Anda di halaman 1dari 41

STRATEGY FORMULATION

Komponen keempat dalam kerangka kerja konseptual, perumusan


strategi, memberikan arahan kepada organisasi. Diperlukan strategi organisasi
yang efektif bagi organisasi untuk mencapai misinya sambil dipandu oleh
perspektif investasi. Setelah memindai lingkungan untuk mencari peluang dan
ancaman dan proses introspektif untuk mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan, organisasi siap untuk perumusan strategi. Seperti disebutkan
dalam Pendahuluan, perencanaan sumber daya manusia juga dapat
memberikan input untuk perumusan strategi, meskipun diurutkan dalam
kerangka kerja konseptual setelah perumusan strategi.

Bagian ini pertama akan membahas pentingnya manajemen sumber


daya manusia untuk perumusan strategi. Setelah diskusi ini, landasan teoritis
untuk manajemen sumber daya manusia strategis akan disajikan, bersama
dengan konsep dan definisi strategis. Strategi internasional, topik yang
semakin penting, kemudian akan dibahas. Bagian ini kemudian akan
memeriksa kontribusi yang dapat dilakukan oleh sumber daya manusia untuk
strategi perusahaan dan interaksi antara strategi dan sumber daya manusia.
Setelah diskusi ini, perilaku peran strategi-driven, jenis kegiatan sumber daya
manusia, jenis perusahaan, organisasi jaringan, dan pembelajaran organisasi
akan diperiksa. Mengikuti topik-topik strategis ini, integrasi strategi dengan
perencanaan sumber daya manusia akan dieksplorasi. Akhirnya, persyaratan
pribadi untuk peran yang berorientasi strategis akan dibahas. Meskipun
materi yang disajikan dalam bagian ini sering diungkapkan dalam konteks
sumber daya manusia, prinsip-prinsip strategis memiliki aplikasi luas untuk
semua manajer.

1. PENTINGNYA SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP STRATEGI

Manajemen sumber daya manusia telah menjadi lebih penting bagi


manajemen umum, sebagian besar sebagai akibat dari perannya dalam
memberikan keunggulan kompetitif, dorongan untuk daya saing, dan
kesadaran akan tuntutan lingkungan yang maju secara teknologi di masa
depan. Ahli strategi Michael Porter telah menemukan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah kunci untuk memperoleh keunggulan
kompetitif. Dalam semakin banyak organisasi, sumber daya manusia sekarang
dipandang sebagai sumber keunggulan kompetitif. Ada pengakuan yang lebih
besar bahwa kompetensi khusus diperoleh melalui keterampilan karyawan
yang sangat berkembang, budaya organisasi yang berbeda, proses manajemen,
dan sistem. Ini berbeda dengan penekanan tradisional pada sumber daya yang
dapat ditransfer, seperti peralatan yang dapat dibeli oleh pesaing. Semakin
diakui, keunggulan kompetitif dapat diperoleh dengan tenaga kerja berkualitas
tinggi, yang memungkinkan organisasi untuk bersaing berdasarkan respons
pasar, kualitas produk dan layanan, produk berbeda, dan inovasi teknologi,
alih-alih mengandalkan biaya rendah. Contoh keunggulan kompetitif berbasis
sumber daya manusia disediakan oleh upaya John Deere untuk
mengotomatisasi pabriknya. Sebagai hasil dari pengembangan bakat dan
keahlian luar biasa dalam otomatisasi pabrik, perusahaan membentuk divisi
teknologi.4 Contoh lain diberikan oleh peningkatan penekanan ARCO pada
masalah manajemen sumber daya manusia dalam program pengembangan
eksekutifnya. Contoh-contoh seperti ini menunjukkan lebih luas tanggung
jawab dan pentingnya manajemen sumber daya manusia yang lebih strategis
saat ini.

Selain perannya dalam memberikan keunggulan kompetitif melalui


tenaga kerja yang berkualitas, perlunya mengendalikan biaya tenaga kerja
juga telah meningkatkan peran manajemen sumber daya manusia. Sebagai
hasil dari tekanan kuat untuk mengendalikan biaya, manajer umum telah
mendapatkan kesadaran yang lebih besar tentang dampak penggunaan
sumber daya manusia yang tidak efisien. Manajer tidak perlu melihat lebih
jauh dari pekerja yang kurang dimanfaatkan, kurangnya kepercayaan,
penolakan terhadap perubahan, hubungan pekerja-manajemen yang
antagonis, masalah motivasi, dan praktik kerja yang membatasi untuk
menemukan penyebab produktivitas yang lebih rendah. Menariknya, sumber
daya yang dialokasikan untuk pemanfaatan sumber daya manusia yang lebih
baik dapat terbukti lebih hemat biaya daripada investasi dalam pabrik dan
peralatan. Karena potensi efisiensi biaya, peningkatan manajemen sumber
daya manusia dapat memainkan peran kunci dalam strategi kompetitif
organisasi dan dalam pengembangan kompetensi yang berbeda.

Turbulensi ekonomi juga telah meningkatkan pentingnya peran strategis


manajemen sumber daya manusia. Turbulensi, globalisasi, teknologi,
demografi yang berubah secara dramatis, dan perbedaan nilai tenaga kerja
telah menciptakan ketidakpastian lingkungan yang hampir tidak pernah
terjadi sebelumnya. Manajemen sumber daya manusia yang strategis dan
proses perencanaan sumber daya manusia semakin dipandang sebagai cara
untuk melindungi ketidakpastian lingkungan. Tidak mengherankan,
manajemen sumber daya manusia menjadi terintegrasi ke dalam perumusan
strategi dan proses perencanaan. Karena manajemen sumber daya manusia
menjadi komponen yang lebih penting dari strategi kompetitif perusahaan,
manajemen umum memiliki insentif untuk memastikan keselarasan dan
konsistensi antara strategi dan praktik sumber daya manusia dan kebijakan.
Tantangan penyelarasan pertama datang dengan menemukan jawaban untuk
pertanyaan berikut: “Orang macam apa yang akan dibutuhkan untuk
memimpin organisasi di tahun-tahun mendatang?” Harapannya adalah orang
dan praktik, yang selaras dengan masa depan kebutuhan strategis,
menghasilkan kinerja organisasi yang unggul.

Sementara bukti mengenai hal ini beragam, beberapa studi empiris


baru-baru ini telah menemukan kinerja yang lebih tinggi terkait dengan
manajemen sumber daya manusia yang strategis dan terintegrasi. Ada juga
pengakuan kontribusi manajemen sumber daya manusia untuk keberhasilan
perusahaan dalam upaya internasional. Kesuksesan seperti itu lebih mungkin
terjadi ketika keterlibatan internasional dihargai dan pelatihan bisnis
internasional diberikan. Itu juga lebih mungkin ketika pemilihan manajerial
dan kriteria promosi menggabungkan pengalaman internasional. Meskipun
demikian, sebelum kontribusi tersebut dapat dibuat, strategi sumber daya
manusia yang koheren harus dikembangkan dan dihubungkan dengan strategi
keseluruhan organisasi.

2. YAYASAN TEORI

a. Konsep dan Definisi Strategis

stilah manajemen sumber daya manusia strategis telah menjadi banyak


digunakan dalam literatur manajemen. Secara umum, tujuan dari manajemen
sumber daya manusia yang strategis adalah aplikasi yang efektif dari sumber
daya tersebut untuk memenuhi persyaratan dan tujuan strategis organisasi.
Ketika mendefinisikan istilah, praktisi cenderung menekankan peran
implementasinya, sebagaimana diungkapkan dalam definisi berikut :

“Menjalankan strategi bisnis secara efektif. . . membuat semua orang


dari puncak organisasi manusia ke bawah melakukan hal-hal yang membuat
bisnis sukses. "

Definisi akademik yang lebih komprehensif tentang manajemen sumber daya


manusia yang strategis menetapkan hal-hal berikut:

Manajemen sumber daya manusia yang strategis sebagian besar tentang


integrasi dan adaptasi. Perhatiannya adalah untuk memastikan bahwa:
(1) manajemen sumber daya manusia (SDM) sepenuhnya terintegrasi dengan
strategi dan kebutuhan strategis perusahaan

(2) Kebijakan SDM menyatu baik di bidang kebijakan maupun lintas hierarki

(3) Praktik SDM disesuaikan, diterima, dan digunakan oleh manajer lini dan
karyawan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka

Patrick Wright dan Gary McMahan telah menawarkan definisi serupa


tentang manajemen sumber daya manusia strategis. Definisi mereka adalah
"pola penyebaran sumber daya manusia yang direncanakan dan kegiatan yang
dimaksudkan untuk memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya."

Dengan definisi manajemen sumber daya manusia yang strategis ini,


kerangka teori yang komprehensif sekarang dapat digunakan untuk mengatur
pengetahuan tentang bagaimana praktik sumber daya manusia dipengaruhi
oleh pertimbangan strategis. Kerangka teoritis semacam itu telah
dikembangkan oleh Patrick Wright dan Gary McMahan dan disajikan pada
Gambar 2-1. Kerangka kerja ini menyajikan enam pengaruh teoritis, empat di
antaranya memberikan penjelasan untuk praktik yang dihasilkan dari
pertimbangan strategi. Pertama, pandangan berbasis sumber daya,
menjelaskan praktik yang memberikan keunggulan kompetitif, seperti alokasi
unik sumber daya perusahaan, budaya organisasi, dan kompetensi yang
berbeda. Sebagai contoh, suatu perusahaan dapat mengalokasikan sumber
dayanya untuk menghasilkan prosedur seleksi yang unggul dan sistem
kompensasi untuk mendapatkan kompetensi yang berbeda. Pengaruh kedua,
pandangan perilaku, berdasarkan pada teori kontingensi, menjelaskan praktik
yang dirancang untuk mengendalikan dan memengaruhi sikap dan perilaku.
Ini menekankan pentingnya praktik tersebut dalam mencapai tujuan strategis.
Yang ketiga mengacu pada sistem sibernetika. Pandangan ini menjelaskan
adopsi atau pengabaian praktik yang dihasilkan dari umpan balik tentang
kontribusi terhadap strategi. Jika dilihat dari perspektif ini, program pelatihan
dapat diadopsi untuk membantu organisasi mengejar strategi dan akan
diperbarui sesuai dengan umpan balik. Keempat, pandangan biaya transaksi /
agensi, menjelaskan mengapa perusahaan menggunakan sistem kontrol,
seperti evaluasi kinerja dan sistem penghargaan. Dengan tidak adanya sistem
evaluasi kinerja yang dikaitkan dengan sistem penghargaan, strategi mungkin
tidak dapat dikejar.
FIGURE 2-1

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis : Kerangka Teoritis

Source: Patrick M. Wright and Gary C. McMahan. “Theoretical


Perspectives for Strategic Human Resource Management,” Journal of
Management

18, no. 2 (1992): 299. Reprinted with permission of Journal of


Management.

Dua teori lainnya memberikan penjelasan untuk praktik personalia yang


tidak didorong oleh pertimbangan strategi. Teori ketergantungan dan sumber
daya menjelaskan praktik-praktik yang disebabkan oleh kekuasaan dan
pengaruh politik seperti undang-undang, serikat pekerja, penguasaan sumber
daya, dan harapan akan tanggung jawab sosial. Pengaruh terakhir, teori
institusional, menjelaskan bahwa praktik, seperti penggunaan dimensi
evaluasi kinerja yang tidak tepat, mungkin ada karena kelembaman
organisasional daripada pengambilan keputusan yang sadar atau rasional.
b. Strategi

Literatur kontemporer memberikan sejumlah definisi yang berbeda tentang


manajemen strategis. Definisi strategi James Brian Quinn berfokus pada
integrasi tujuan, kebijakan, dan urutan tindakan: "Strategi adalah pola atau
rencana yang mengintegrasikan tujuan utama, kebijakan, dan urutan
tindakan organisasi ke dalam keseluruhan yang kohesif." Dengan demikian,
strategi berkaitan dengan memberikan arahan, mengoordinasi, dan
menyediakan kerangka kerja keputusan. Peran strategi lainnya berkaitan
dengan alokasi sumber daya. Definisi berikut oleh William Henn berfokus pada
aspek strategi ini: "Strategi adalah konsentrasi sumber daya pada peluang
yang dipilih untuk keunggulan kompetitif." Ahli strategi Kenichi Ohmae telah
membuat poin yang sama, "Hanya mengalokasikan sumber daya dengan cara
yang sama seperti pesaing Anda akan menghasilkan tidak ada keunggulan
kompetitif. ”Definisi Henn dan Ohmae fokus pada pengambilan keputusan
sulit untuk mengambil sumber daya dari lini produk, proyek, dan sejenisnya
yang kurang menjanjikan, dan memusatkannya di area di mana perusahaan
dapat memperoleh keuntungan strategis. Dengan gagal menjadi selektif
tentang peluang dan gagal membuat keputusan sulit tentang distribusi
sumber daya perusahaan, mereka tersebar terlalu tipis di semua lini produk.
Akibatnya, perusahaan yang gagal berkonsentrasi sumber daya mereka berada
pada posisi yang kurang menguntungkan. Dengan demikian, strategi
melakukan fungsi pengarahan, koordinasi, pengambilan keputusan, dan
alokasi sumber daya.

c. Perencanaan strategis

Definisi perencanaan strategis, juga disebut proses perumusan strategi,


berbeda dalam penekanannya pada rasionalitas dan formalitas. Berikut ini
adalah uraian James Craft tentang perencanaan strategis yang rasional /
komprehensif :

Proses rasional / komprehensif, sering dianjurkan dalam teks


perencanaan strategis dan tampaknya oleh banyak praktisi, menekankan
kegiatan yang bertujuan melalui perumusan tujuan yang logis, pemeriksaan
alternatif, dan penggambaran rencana sebelum tindakan. Ini cenderung
memiliki orientasi jangka panjang dan berfokus pada kekuatan yang terukur
yang mempengaruhi perusahaan, serta pada kegiatan dan prosedur
kuantitatif.

Proses perencanaan strategis rasional / komprehensif formal biasanya


terdiri dari langkah-langkah berikut :
1. Pengembangan filosofi organisasi dan pernyataan misi

2. Pemindaian lingkungan

3. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (analisis


SWOT)

4. Perumusan tujuan strategis

5. Menghasilkan strategi alternatif untuk mencapai tujuan

6. Evaluasi dan pemilihan strategi

Serangkaian langkah ini tidak menyebutkan aspek politik perencanaan


strategis. Meskipun demikian, formalitas proses dan penekanannya pada
logika dan proses kuantitatif tidak boleh mengaburkan fakta bahwa
perencanaan strategis dilakukan oleh koalisi yang dominan. Karena sifat
politis dari proses tersebut, beberapa aspek rencana akan dinegosiasikan.

Berbeda dengan perencanaan strategis formal / komprehensif,


perencanaan strategis informal / tambahan menekankan sifat strategi yang
muncul dan temporal dan memiliki orientasi jangka pendek. Menurut Quinn,
sampai batas tertentu pendekatan inkremental yang dikelola atau logis
mewakili proses adaptif, membuat perubahan dan penyesuaian strategi
berdasarkan informasi baru. Perencanaan semacam itu tidak “kacau balau,”
“terputus-putus,” atau “tidak disadari.” Lebih lanjut, perencanaan tambahan
yang berusia lanjut atau logis tidak konsisten dengan perencanaan formal,
tetapi mengarah pada implementasi yang lebih cepat dan mengurangi
kemungkinan kesalahan besar yang mungkin terjadi dari kepatuhan yang
kaku ke perencanaan formal / komprehensif yang formal. Inkrementalisme
logis konsisten dengan adaptasi terhadap input dari subunit organisasi dan
area fungsional saat informasi tersedia. Ini tampaknya menjadi kasus karena
lebih banyak tanggung jawab perencanaan strategis dibagikan kepada manajer
lini.

Meskipun kedua jenis perencanaan strategis berbeda, penggunaannya


tidak saling terpisah karena perusahaan cenderung menggunakan kedua
pendekatan tersebut. Mungkin lebih berguna untuk memikirkan perencanaan
strategis sebagai keseimbangan antara perencanaan rasional / komprehensif
dan tambahan atau masalah derajat. Terlepas dari tingkat formalitas versus
inkrementalisme, perencanaan strategis melayani sejumlah fungsi vital, yang
disajikan pada Tabel 2-2.
TABEL 2-2

Fungsi Perencanaan Strategis

1. Pemindaian maju berkala

2. Analisis berdasarkan kerangka waktu yang lebih panjang

3. Komunikasi tentang tujuan dan alokasi sumber daya

4. Kerangka kerja untuk evaluasi dan integrasi rencana jangka pendek

5. Institusionalisasi cakrawala waktu jangka panjang yang diperlukan untuk investasi seperti dalam penelitian
dan pengembangan

6. Kerangka kerja kriteria keputusan untuk pengambilan keputusan jangka pendek

Source: Adapted from James B. Quinn. “Strategic Change: Logical Incrementalism,” Sloan Management
Review 30, no. 4 (1989): 45–55.

d. Strategi Kompetitif dalam Unit Bisnis

Sampai saat ini, pembahasan perencanaan strategis terutama


difokuskan pada tingkat perusahaan. Meskipun demikian, strategi kompetitif
di tingkat bisnis sangat relevan dengan sumber daya manusia dan
pengembangan strategi sumber daya manusia. Kerangka kerja Michael Porter
memberikan dasar yang baik untuk memahami strategi kompetitif di tingkat
bisnis. Porter berpendapat bahwa ada lima kekuatan yang mempengaruhi
potensi keuntungan suatu industri: Kekuatan-kekuatan ini, yang memiliki
dasar dalam pertimbangan ekonomi ekonom Alfred Marshall, termasuk
kemudahan para pesaing baru untuk memasuki suatu industri, daya tawar
pelanggan , kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan persaingan di
antara perusahaan pesaing industri, dan ketersediaan pengganti barang atau
jasa industri. Pada gilirannya, ada beberapa karakteristik spesifik yang
dengannya masing-masing kekuatan ini dapat dievaluasi. Misalnya, kekuatan
hambatan untuk masuk ke industri ditentukan oleh pengaruh seperti skala
ekonomi, biaya modal, dan peraturan pemerintah. Kekuatan-kekuatan ini
memberikan dasar untuk pengembangan alat analitis yang disebut rantai
nilai, yang memberikan wawasan tentang bagaimana perusahaan menilai
kemampuan mereka untuk bersaing dan membuat keputusan mengenai
strategi kompetitif mereka. Contoh kegiatan utama dalam rantai nilai
termasuk operasi, logistik keluar, dan layanan, sedangkan contoh kegiatan
pendukung meliputi sumber daya manusia dan teknologi.

Gabungan pemahaman tentang daya tarik industri dan kesadaran akan


kemampuan perusahaan untuk bersaing memungkinkan perusahaan untuk
memilih strategi untuk bersaing dalam industri. Pada dasarnya, ada tiga
strategi generik untuk bersaing dalam suatu industri: kepemimpinan berbiaya
rendah, diferensiasi (produk atau layanan khusus), dan variasi ceruk atau
fokus yang menerapkan kepemimpinan atau diferensiasi berbiaya rendah
dalam segmen industri yang sempit atau terfokus. Strategi persaingan bisnis
seperti itu penting untuk perumusan strategi sumber daya manusia karena
praktik sumber daya manusia yang berbeda konsisten dengan strategi
bersaing yang berbeda. Model strategi bisnis adaptif Raymond Miles dan
Charles Snow memberikan wawasan tentang bagaimana perusahaan
menyesuaikan diri agar lebih selaras dengan lingkungan kompetitif mereka.
Model mereka dibahas kemudian di bagian ini.

e. Perencanaan di Unit Bisnis Strategis

Manajemen sumber daya manusia dapat memainkan peran penting


dalam perencanaan strategis di tingkat unit bisnis strategis dan, sebagaimana
disebutkan, adalah salah satu penghubung dalam analisis rantai nilai. Peran
ini dapat diperiksa dalam konteks input sumber daya manusia dalam
pengembangan alternatif strategis. Misalnya, grup pemasaran unit bisnis
strategis dapat mengidentifikasi peluang selama proses perencanaannya.
Perencana pemasaran kemudian mengembangkan strategi alternatif untuk
mengeksploitasi peluang. Sebagai bagian dari proses perencanaan, perwakilan
dari bidang fungsional seperti produksi, keuangan, dan sumber daya manusia
memberikan masukan tentang kekuatan, kelemahan, dan kebutuhan sumber
daya. Manajemen sumber daya manusia diharapkan akan memberikan
analisis implikasi kepegawaian dari setiap alternatif. Produk dari proses
perencanaan ini kemudian diserahkan kepada tim manajemen puncak
perusahaan untuk persetujuan dan pendanaan. Di beberapa perusahaan,
wakil presiden untuk sumber daya manusia juga akan menjadi anggota komite
eksekutif yang membuat keputusan akhir tentang proposal perencanaan ini.
Representasi sumber daya manusia oleh wakil presiden sumber daya manusia
atau pejabat senior sumber daya manusia akan menjadi peran yang terpisah.

f. Strategi Sumber Daya Manusia

Dalam point ini , pembahasan strategi dan perencanaan strategis telah


difokuskan pada konsep umum manajemen sumber daya manusia strategis
dan konsep yang relatif luas dari tingkat korporasi dan pertimbangan unit
bisnis strategis. Titik fokus berikutnya adalah strategi sumber daya manusia,
yang telah didefinisikan oleh Randall Schuler sebagai berikut: "Strategi SDM
pada dasarnya adalah rencana dan program untuk mengatasi dan
memecahkan masalah strategis mendasar terkait dengan manajemen sumber
daya manusia." Strategi sumber daya manusia berfokus pada penyelarasan
praktik, kebijakan, dan program sumber daya manusia organisasi dengan
rencana unit bisnis perusahaan dan strategis. Kebijakan dan praktik sumber
daya manusia yang konsisten merupakan keprihatinan penting dari
manajemen umum serta fungsi sumber daya manusia.

Perbedaan dalam kebijakan dan praktik manajemen sumber daya


manusia di seluruh industri menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik
personalia berbeda-beda sesuai dengan lingkungan tempat perusahaan
beroperasi. Namun, kategori industri tidak menjelaskan semua perbedaan
seperti itu karena variasi dalam strategi perusahaan juga menentukan
kebijakan dan praktik sumber daya manusia. Perusahaan umumnya mencoba
untuk menghindari penekanan berlebihan pada pencapaian kesesuaian antara
strategi dan kebijakan serta praktik sumber daya manusia mereka.
Kekhawatiran berlebihan dengan kecocokan dapat merugikan, karena harus
ada periode transisi selama ketidakcocokan akan terjadi. Demikian juga,
terlalu banyak kecocokan antara sumber daya manusia perusahaan dan
strateginya mungkin tidak perlu membatasi rentang keterampilan karyawan,
mengurangi inovasi, dan membatasi kapasitas untuk berubah.

g. Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Perencanaan Kepegawaian

Perencanaan sumber daya manusia memberikan masukan ke dalam


proses perencanaan strategis tingkat tinggi. Salah satu manfaat dari
perencanaan tersebut adalah bahwa, terlepas dari keakuratan ramalan yang
terlibat, tindakan mengembangkan ramalan memaksa manajer untuk menilai
kembali asumsi mendasar di mana organisasi beroperasi. Kontribusi lain dari
perencanaan sumber daya manusia adalah bahwa hal itu menandakan
perlunya perubahan dan berfungsi untuk memandu kegiatan dalam
manajemen sumber daya manusia menuju kompatibilitas yang lebih besar
dengan organisasi. Proses perencanaan sumber daya manusia, secara
berurutan, mencakup pemindaian lingkungan dan antarmuka dengan
perencanaan strategis, perkiraan permintaan sumber daya manusia,
inventarisasi stok sumber daya manusia saat ini di organisasi, perkiraan
persediaan tenaga kerja internal dan eksternal, perbandingan perkiraan
penawaran dan permintaan, mengembangkan rencana untuk mengatasi
kekurangan dan surplus, dan mengumpan balik hasil ini dalam antarmuka
perencanaan strategis.
3. STRATEGI INTERNASIONAL

Perusahaan menggunakan berbagai strategi untuk menghasilkan


produk dan layanan yang memungkinkan mereka untuk bersaing di pasar
global. Strategi-strategi ini termasuk strategi multinasional, strategi global,
strategi transnasional, aliansi strategis, dan strategi hibrida. Meskipun
demikian, tenaga kerja kelas dunia diperlukan dengan semua strategi ini.
Manajemen sumber daya manusia harus dapat mengidentifikasi sumber
tenaga kerja tersebut dan merencanakan penggunaannya. Bahkan dengan
aliansi, input manajemen sumber daya manusia sangat penting untuk
perumusan strategi dan implementasi.

a. Strategi Multinasional, Global, dan Transnasional

Strategi internasional dapat digambarkan sebagai multinasional, global,


transnasional, atau campuran dari strategi dasar. Dengan strategi
multinasional, perusahaan beroperasi di negara-negara yang dipilih untuk
potensi keuntungan individu mereka. Semua kegiatan yang berkaitan dengan
desain, produksi, dan pemasaran kemudian dilakukan di masing-masing
negara ini. (Ini disebut kegiatan rantai nilai.) Strategi multidomestik
menyesuaikan produk dan pemasarannya dengan preferensi unik masing-
masing negara. Sebaliknya, strategi global menghasilkan produk
terstandarisasi, dengan berbagai aktivitas seperti desain dan produksi
berlokasi di berbagai negara, tergantung pada biaya tenaga kerja,
keterampilan, atau keunggulan strategis lainnya. Dengan strategi
transnasional, perusahaan bersaing di pasar global melalui penggunaan
jaringan dan aliansi strategis.

Strategi multinasional atau multidomestik memberikan keuntungan


daya dalam berurusan dengan pekerja yang berserikat, karena kesulitan
tenaga kerja atau masalah produksi lainnya hanya mematikan aliran produksi
dan pendapatan dari operasi satu negara atau sekelompok kecil negara.
Namun, mereka tidak menghasilkan skala ekonomi dari strategi global.
Dengan strategi global, skala ekonomi diperoleh dengan mempertahankan
hanya beberapa model produk yang berbeda. Akibatnya, biaya yang lebih
rendah dan kualitas yang lebih tinggi diperoleh. Pabrikan mobil Jepang
memberikan contoh keberhasilan penerapan strategi ini. Kerugian dengan
pendekatan ini adalah bahwa standardisasi tidak membahas preferensi semua
pelanggan. Demikian juga, koordinasi yang lebih besar diperlukan, dan
pemasaran mungkin kurang efektif. Implikasi sumber daya manusia dari
strategi global adalah bahwa ada konsentrasi sumber daya dan bakat pada
serangkaian kegiatan yang lebih kecil. Dengan demikian, dengan strategi
global, penting untuk menemukan setiap kegiatan rantai nilai di mana ada
tenaga kerja kelas dunia, dalam hal biaya atau keterampilan. Implikasi
sumber daya manusia lainnya adalah bahwa dengan strategi global,
perusahaan mungkin akan sangat rentan terhadap masalah pemogokan atau
hubungan kerja di setiap mata rantai dalam rantai nilai, karena seluruh
proses bergantung pada setiap mata rantai. Namun, dengan lebih dari satu
sumber fasilitas manufaktur, perusahaan dapat mengalihkan produksi ke
pabrik lain yang beroperasi.

b. Aliansi Strategis

Perusahaan meningkatkan penggunaan aliansi strategis dengan


perusahaan asing. Aliansi semacam itu memungkinkan perusahaan untuk
menggabungkan kompetensi khas mereka untuk mendapatkan keuntungan
dalam memproduksi atau memasarkan suatu produk. Seringkali, perusahaan
AS mengurangi persyaratan tenaga kerja mereka dengan membentuk aliansi
dengan perusahaan asing. Namun, sejarah pengalaman perusahaan-
perusahaan AS dengan aliansi strategis menunjukkan bahwa pengaturan
tersebut mungkin penuh dengan bahaya. Menurut David Lei dan John
Slocum, aliansi bisa sangat berbahaya bagi perusahaan yang melakukan
outsourcing manufaktur. Daya pikat produksi berbiaya rendah, tanpa biaya
investasi dalam pengembangan produk dan teknologi manufaktur baru, sangat
menggoda. Sayangnya, perusahaan A.S. yang mengejar strategi ini biasanya
berakhir dengan "kekurangan tenaga" atau "kehabisan tenaga" di bidang
keterampilan kritis. Meskipun dalam jangka pendek manfaat finansial dari
memasuki aliansi mungkin mengesankan, dalam jangka panjang mitra aliansi
yang melakukan manufaktur biasanya menjadi pemain dominan di pasar. Ini
terjadi sebagai akibat dari berkurangnya pengetahuan manufaktur mitra AS
dan pengetahuan mitra manufaktur dari kompetensi inti perusahaan lain.

Lei dan Slocum telah menyimpulkan sebagai berikut :

Kolaborasi dapat secara tidak sengaja membuka seluruh spektrum


kompetensi inti, teknologi, dan keterampilan perusahaan untuk perambahan
dan pembelajaran oleh para mitranya. . . Aliansi dapat digunakan sebagai
senjata strategis tidak langsung untuk perlahan-lahan "memotong" mitra yang
tidak memahami risiko yang melekat dalam pengaturan tersebut.

Contoh utama di mana hal ini terjadi adalah industri elektronik


konsumen di mana perusahaan A.S. seperti General Electric, RCA, dan Zenith
memegang posisi dominan di semua bidang keterampilan industri. Dua puluh
tahun setelah mereka masuk ke dalam aliansi, hampir tidak ada elektronik
konsumen yang diproduksi di Amerika Serikat, sementara mitra aliansi telah
menjadi dominan di industri ini. Lebih penting lagi, mitra aliansi mereka telah
menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari perusahaan A.S. ini untuk
mengembangkan kompetensi inti dan memimpin di bidang lain seperti laser
miniatur dan sistem sensor. Bahaya terbesar untuk mentransfer keterampilan
semacam itu terjadi dalam situasi di mana sering terjadi interaksi dan
pertukaran antara staf teknis dan teknis organisasi. Perusahaan-perusahaan
yang mengalihdayakan manufaktur dalam aliansi seringkali tidak lagi memiliki
keterampilan untuk bersaing dalam manufaktur dan mungkin terdegradasi
untuk memasarkan produk-produk mitra aliansi. Lebih lanjut, karena desain
terintegrasi, produksi, dan proses pemasaran yang diperlukan untuk siklus
pengembangan produk pendek saat ini, laju penurunan perusahaan
bergantung dapat mempercepat.

Lei dan Slocum telah menyimpulkan bahwa pentingnya manufaktur


dalam negeri mungkin telah diremehkan. Sebagai contoh, perusahaan yang
telah melisensikan perusahaan asing untuk menggunakan teknologi
manufaktur mereka telah menempatkan diri mereka pada posisi yang kurang
menguntungkan di masa depan. Seperti yang Lei dan Slocum tunjukkan,
"Karena teknologi menjadi sumber keunggulan kompetitif yang lebih besar,
keputusan lisensi seringkali dapat secara radikal mengubah postur kompetitif
perusahaan di industri itu."

Manajer sumber daya manusia perlu tahu bagaimana mengurangi


kemungkinan hasil yang tidak diinginkan ini.

Langkah-langkah yang dapat mencegah aliansi dari bekerja pada


kerugian akhirnya perusahaan termasuk:

(1) memahami aspirasi nyata dari mitra aliansi,

(2) dengan mengingat tujuan asli aliansi sehingga tujuan tidak didefinisikan
ulang untuk merugikan perusahaan,

(3) menghindari jaminan akal sehat yang diberikan oleh kontrol hukum karena
kunci sebenarnya adalah transfer pengetahuan

(4) menjaga manajer antarmuka aliansi di tempat selama periode waktu yang
lama sehingga nuansa halus dipahami.
c. Keunggulan Kompetitif Global Berkelanjutan

Menariknya, prediksi oleh beberapa pengamat bahwa Amerika Serikat


akan menjadi ekonomi informasi sementara negara-negara terbelakang akan
mengambil peran manufaktur yang kurang terampil tampaknya telah
melenceng. Prediksi ini telah meremehkan sumber daya intelektual negara-
negara tersebut dan investasi modal terbatas yang diperlukan untuk masuk ke
industri informasi. Misalnya, kota Bangalore, India, memiliki bakat
pemrograman komputer berkualitas tinggi yang digunakan perusahaan dan
perusahaan AS dari negara lain untuk pengembangan perangkat lunak
komputer yang sangat kompleks. Para programmer India memiliki reputasi
kemampuan yang luar biasa dan kegigihan untuk dapat mengembangkan
program yang sangat kompleks. Lebih jauh, gaji mereka yang lebih rendah
dibandingkan dengan standar AS menjadikan mereka sumber tenaga kerja
kelas dunia yang sangat dicari.46 Ahli strategi sebaiknya menghindari
pemberhentian prematur atas kemampuan jangka panjang negara lain dan
fokus pada faktor-faktor yang memberikan perusahaan dengan nyata dan
keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam ekonomi global.

Demikian juga, ada implikasi sumber daya manusia terkait strategi


lainnya dari globalisasi. Dengan globalisasi pasar yang lebih besar, akan
menjadi lebih sulit bagi perusahaan yang tidak melakukan perencanaan
sumber daya manusia untuk bersaing dengan perusahaan dari negara lain
yang telah mengambil keuntungan dari strategi dan kontribusi perencanaan
tersebut. Sebagai contoh, Volkswagen mengaitkan beberapa keberhasilan
manajerialnya dengan sumber daya manusianya. Volkswagen
mempertahankan pendekatan jangka panjang, yang terbukti dalam program
pelatihannya yang mempersiapkan pekerja untuk sistem produksi yang sangat
otomatis. Juga terkait dengan sumber daya manusia dan upaya
perencanaannya adalah keterlibatan luas Volkswagen dalam program
pelatihan magang. Selama satu tahun, 4.500 peserta magang dipekerjakan
oleh Volkswagen dan menjamin pekerjaan tetap setelah menyelesaikan
pelatihan, meskipun tingkat pengangguran di Jerman relatif tinggi. Stok
pekerja terampil Volkswagen dapat memberikannya keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan atas para pesaingnya. Meskipun demikian, tingkat upah
tinggi Jerman saat ini telah mengimbangi keuntungan ini sampai batas
tertentu.
d. Manajer yang Kompeten secara Global

Area yang semakin penting dan strategis adalah perekrutan, seleksi, dan
pengembangan manajer yang kompeten secara global. Nancy Adler dan Susan
Bartholomew telah mempelajari persyaratan sumber daya manusia untuk
"manajer yang kompeten secara transnasional" yang memiliki pemahaman
global tentang bisnis dan pengetahuan budaya yang luas. Manajer semacam
itu memiliki fleksibilitas untuk hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda,
dapat berinteraksi secara simultan dengan individu dari beberapa budaya
yang berbeda, dan memiliki pandangan egaliter terhadap kolega dari negara
lain. Sasaran kepegawaian adalah memiliki campuran yang kaya dari manajer
semacam itu dari berbagai negara, fasih dalam beberapa bahasa, yang
menggunakan standar kelas dunia untuk tolok ukur kinerja. Untuk
mendapatkan manajer seperti itu, manajer sumber daya manusia harus
merekrut individu kelas dunia dari seluruh dunia; mengembangkannya
melalui penugasan transnasional; mempersiapkan mereka untuk peran
pembelajaran organisasi, seperti dalam aliansi strategis; dan menghapus
batasan langit-langit kaca pada promosi berdasarkan pertimbangan negara
asal. Sayangnya, Adler dan Bartholomew menemukan bahwa sebagian besar
operasi sumber daya manusia di AS dan perusahaan multinasional Kanada
tidak memenuhi persyaratan ini.

e. Lokasi Fasilitas Produksi

Keputusan mengenai lokasi fasilitas produksi dan pertanyaan terkait


biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja memberikan pertanyaan
terkait strategi yang sangat menarik. Meskipun perusahaan mungkin telah
mencapai keberhasilan produksi dengan praktik sumber daya manusianya di
satu negara, apakah mereka dapat mencapai keberhasilan di negara lain
dengan penerapan praktik sumber daya manusia yang seragam dapat
diperdebatkan. Misalnya, sebuah studi baru-baru ini tentang perusahaan
multinasional, Alcan, memeriksa operasi produksinya di Kanada dan Inggris.
Studi ini menemukan perbedaan besar dalam hal praktik terbaik, seperti
praktik kerja yang fleksibel dan staf yang ramping, dapat diimplementasikan di
fasilitas produksi. Sebagai contoh, manajer di Inggris memiliki fleksibilitas
yang lebih besar untuk melakukan perubahan sementara lebih sedikit yang
dapat diperkenalkan di Kanada karena pengaruh senioritas.

Selain itu, ada pertanyaan yang berkembang tentang apakah pengertian


lama tentang kontrol dan struktur hierarkis sesuai untuk operasi
internasional. Sebagaimana dicatat dalam diskusi organisasi jaringan
sebelumnya, produksi dapat terjadi di mana saja di dunia. (Organisasi
jaringan dibahas secara lebih rinci nanti di bagian ini.) Yang menarik,
beberapa komplikasi dari operasi internasional dapat disederhanakan dengan
penggunaan outsourcing yang lebih besar. BP Amoco telah mengontrak untuk
melakukan outsourcing sejumlah besar kegiatan manajemen sumber daya
manusia internasionalnya, termasuk penggajian, tunjangan, dan fungsi
administrasi lainnya. Nokia juga menangani beberapa aspek operasi
internasionalnya dengan outsourcing.

Keputusan lokasi produksi saat ini sering melibatkan pertimbangan


berbagai lokasi di Asia. Sementara banyak negara Asia mengalami
kemunduran yang akan bertahan selama beberapa tahun, perluasan pasar
dan lokasi fasilitas produksi di Asia, khususnya di Cina, memiliki implikasi
yang sangat besar. Pertumbuhan kewirausahaan swasta dan manufaktur di
Tiongkok benar-benar fenomenal. Produksi sektor swasta di Tiongkok
sekarang merupakan 60 persen dari produk domestik bruto negara (PDB)
dibandingkan dengan nol persen pada tahun 1979. Selanjutnya, daftar
perusahaan internasional dengan operasi manufaktur di Tiongkok merupakan
siapa saja yang memiliki bisnis internasional.

Selain perkembangan ini, lingkungan kompetitif yang dihadapi


perusahaan sekarang di Eropa berbeda dari yang ada sebelum pembentukan
Uni Eropa, Uni Moneter Eropa, dan mata uang euro. A.S. dan perusahaan
Komunitas non-Eropa lainnya telah menggunakan merger, usaha patungan,
dan aliansi strategis sebagai cara untuk mendapatkan akses ke pasar Eropa.
Contoh dari usaha patungan tersebut adalah pengaturan Whirlpool dan
Philips di mana peralatan Whirlpool membawa merek Philips di pasar Eropa.
Masalah strategis lainnya melibatkan masuknya beberapa negara Eropa Timur
yang sedang bernegosiasi untuk masuk ke Uni Eropa. Keanggotaan semacam
itu adalah masalah sumber daya manusia strategis yang penting karena
menentukan kemudahan pemanfaatan sumber daya manusia lintas batas,
serta pasar untuk produk perusahaan. Pada titik ini, ada ketidakpastian
tentang banyak implikasi sumber daya manusia dari perkembangan ini.

Dari perspektif yang lebih regional, Perjanjian Perdagangan Bebas


Amerika Utara (NAFTA) telah menambahkan lebih banyak fleksibilitas di lokasi
fasilitas produksi. Sebelum ke NAFTA, pabrikan mobil AS berlokasi pabrik
perakitan di Meksiko untuk memiliki akses ke pasar Meksiko. Jadwal waktu
NAFTA menghapuskan tarif pada mobil AS yang diimpor ke Meksiko selama
62,5 persen dari biaya mereka berasal dari produksi Amerika Utara. Di satu
sisi, karena NAFTA akan memungkinkan mobil diimpor dari pabrik AS tanpa
tarif, ada sedikit insentif untuk memindahkan fasilitas produksi ke Meksiko.
Di sisi lain, biaya tenaga kerja yang lebih rendah di Meksiko serta Kanada
berpendapat untuk mendirikan pabrik di Meksiko dan Kanada untuk
mengambil keuntungan dari biaya tenaga kerja yang lebih rendah. (Seperti
disebutkan dalam Kasus 2-1, biaya konstruksi pabrik lebih tinggi di Meksiko.)
Kemungkinan banyak pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tinggi akan
dibuat dan dipertahankan di Amerika Serikat, sementara sejumlah besar yang
membutuhkan keterampilan yang lebih rendah akan dialihkan ke Meksiko
sampai tenaga kerjanya mengembangkan keterampilan seperti itu.

Dari diskusi tentang aspek-aspek strategi internasional ini, terbukti


bahwa strategi dan kebijakan sumber daya manusia perusahaan tidak dapat
dikembangkan secara terpisah dengan strategi pesaing global. Memiliki
strategi atau kebijakan sumber daya manusia yang lebih unggul dari pesaing
domestik tidak lagi memadai. Perusahaan harus memindai lingkungan
peraturan di negara tempat mereka ingin membuat dan menjual produk
mereka untuk menentukan implikasi sumber daya manusia. Selanjutnya,
sebelum mereka memutuskan untuk mencari fasilitas produksi di negara lain,
mereka juga harus memahami dampak perbedaan budaya pada isu-isu yang
mendasar seperti campuran kompensasi.

4. KONTRIBUSI SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK STRATEGI

Sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi pada strategi dan


perencanaan strategis dalam sejumlah cara. Sistem seperti penilaian kinerja,
kepegawaian, pelatihan, dan kompensasi memungkinkan manajer untuk
mengimplementasikan rencana strategis organisasi. Perencanaan sumber daya
manusia juga mengaitkan manajemen strategis dan perencanaan bisnis
dengan sistem-sistem ini. Sebagian besar model manajemen sumber daya
manusia strategis memandang fungsi tersebut memiliki peran implementasi,
dan lebih jarang ditemukan perusahaan yang menggunakan kemampuan
sumber daya manusia yang unik sebagai input utama dalam strategi
perumusan. Meskipun demikian, lebih banyak perusahaan menggunakan
manajemen sumber daya manusia dalam proses perumusan strategi. Situasi
di mana kemampuan sumber daya manusia berfungsi sebagai kekuatan
pendorong dalam perumusan strategi terjadi di mana ada kemampuan unik,
seperti yang disebutkan sebelumnya dengan contoh penciptaan divisi teknologi
oleh John Deere. Contoh lain adalah kemampuan sumber daya manusia
Arthur Andersen yang unik dalam pelatihan. Kantor pelatihan Saint Charles,
Illinois, fasilitas pelatihan, yang menyerupai kampus, menyediakannya dengan
keunggulan kompetitif. Ribuan karyawan Arthur Andersen menerima
pelatihan seragam oleh staf instruksional perusahaan yang sangat dihormati
di fasilitas ini setiap tahun. Karena fasilitasnya dan instruktur internal,
perusahaan dapat bereaksi cepat terhadap tuntutan klien yang berubah.

Selain itu, pengakuan implikasi biaya sumber daya manusia dari


strategi dapat dibawa ke dalam proses perumusan strategi ketika manajemen
sumber daya manusia memainkan peran penting. Ini biasanya tidak terjadi di
masa lalu, sampai biaya seperti itu menjadi ekstrem. Yang pasti, perpindahan
tujuan atau kehilangan jejak tujuan adalah hasil yang harus dihindari ketika
kemampuan sumber daya manusia adalah pendorong utama dalam
perumusan strategi. Namun, efek samping yang disfungsional semacam itu
dapat dihindari dengan ulasan proses secara berkala.

a. Pemindaian Lingkungan dan Kecerdasan Kompetitif

Manajemen sumber daya manusia memiliki peran dalam pemindaian


lingkungan, seperti fungsi keuangan dan pemasaran. Kegiatan pemindaian
sangat penting dalam periode teknologi yang berubah dengan cepat dan
lingkungan pasar yang dinamis. Biasanya, upaya pemindaian tersebut
berfokus pada tren tiga hingga lima tahun ke depan dan mencakup
perkembangan dalam bidang demografi, teknologi, masalah sosial, ekonomi,
dan lingkungan peraturan. Contoh tren yang menarik bagi pemindai sumber
daya manusia mungkin adalah reaksi para pesaing terhadap akses yang lebih
besar ke pasar tenaga kerja Meksiko yang dihasilkan dari NAFTA dan apakah
produsen mobil Jepang dapat menemukan cara untuk merakit mobil di
Meksiko dan mengirimkannya tanpa bea ke Amerika Serikat Contoh lain
adalah pengembangan plastik biodegradable yang murah dari Battelle
Memorial Institute. Plastik biodegradable memiliki biaya sebanyak $ 250 per
pon, sedangkan plastik baru Battelle berkisar dari $ 1 hingga $ 2 per pon.

Salah satu cara yang menarik di mana fungsi manajemen sumber daya
manusia dapat memberikan kontribusi tambahan adalah di bidang intelijen
kompetitif karena fungsi tersebut dapat menjadi sumber penting informasi
tersebut. Misalnya, karena manajer sumber daya manusia menerima resume
dari karyawan di perusahaan pesaing dalam industri, mereka tahu siapa yang
bergerak. Mereka juga tahu keterampilan dan tipe individu yang direkrut
headhunter dan pesaing. Jenis-jenis individu yang melamar pekerjaan dan
tren dalam aplikasi mereka dapat memberikan informasi yang akan membantu
mengidentifikasi arah yang ditempuh oleh pesaing.64 Lebih spesifik, sumber
daya manusia dapat memberikan intelijen perusahaan berikut :

Dari informasi publik dan kegiatan perekrutan dan wawancara yang


sah, Anda harus dapat membuat bagan organisasi, level kepegawaian dan misi
grup untuk berbagai komponen organisasi dari masing-masing pesaing utama
Anda. Pengetahuan Anda tentang bagaimana merek dipilah di antara divisi
penjualan dan siapa yang melapor kepada siapa yang dapat memberikan
petunjuk penting tentang prioritas strategis pesaing. Anda bahkan mungkin
tahu rekam jejak dan perilaku karakteristik para eksekutif.

Terlepas dari bentuk hubungan antara sumber daya manusia dan


proses perencanaan strategis, manajer sumber daya manusia harus
memprediksi tipe orang yang akan diperlukan untuk mendukung strategi.

b. Implementasi Keputusan Alokasi Sumber Daya

Peran utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk menilai


kelayakan penerapan strategi dan untuk memberikan masukan tersebut
dalam proses perumusan strategi. Karena inti dari strategi adalah untuk
memusatkan sumber daya sehingga organisasi dapat memperoleh keuntungan
dari para pesaingnya, ini berarti bahwa beberapa unit, divisi, atau lini produk
harus ditolak sumber daya. Sebagai akibat dari penolakan sumber daya,
manajemen sumber daya manusia harus mencegah demoralisasi mereka yang
tidak menerima sumber daya. Seringkali, daerah yang tidak menerima sumber
daya masih kritis, setidaknya dalam jangka pendek, untuk keberhasilan dan
kemakmuran perusahaan. Misalnya, area bisnis di mana terdapat peluang dan
di mana perusahaan memiliki kekuatan (area bintang) akan diberikan lebih
banyak sumber daya. Sumber daya ini akan datang dari area di mana peluang
industri diperkirakan akan menurun di masa depan, tetapi di mana
perusahaan sekarang memiliki kekuatan dan menghasilkan uang (sapi perah).
Sumber daya juga akan datang dari bidang-bidang yang ditandai oleh peluang
industri yang tidak menarik dan kekuatan perusahaan yang rendah (anjing).
Karena sumber daya diambil dari sapi perah dan anjing, cara perlakuan
karyawan dari area ini sangat penting untuk keberhasilan implementasi
strategi. Misalnya, apakah mereka yang berada di area yang menghadapi
eliminasi akhirnya diizinkan untuk pindah ke area bintang? Bagaimana
penghematan atau perampingan akan ditangani?
c. Pimpin Waktu untuk Berurusan dengan Kekurangan Tenaga Kerja
dan Surplus

Kontribusi potensial lain dari manajemen sumber daya manusia berasal


dari waktu yang dihasilkan oleh perencanaan sumber daya manusia. Waktu
tunggu yang lebih besar memberikan alternatif untuk mengatasi kekurangan
atau surplus tenaga kerja. Selain itu, jika organisasi telah memasukkan
penggunaan karyawan sementara dan kontingen dalam strategi
kepegawaiannya, karyawan tersebut memberikan mekanisme untuk manuver
strategis, karena jenis tenaga kerja ini kadang-kadang dapat dianggap sebagai
biaya variabel. Akibatnya, pemberi kerja memiliki lebih banyak kebebasan dan
fleksibilitas untuk melakukan opsi. Sayangnya, manajemen sumber daya
manusia belum memiliki peran strategis di banyak organisasi dan, sebagai
hasilnya, waktu yang memadai tidak disediakan di banyak perusahaan.
Sebuah survei terhadap manajer sumber daya manusia perusahaan
manufaktur Midwestern, menghadapi masalah keuangan atau ancaman dari
persaingan yang ketat, mengungkapkan bahwa 94 persen dari mereka
memiliki kurang dari 60 hari untuk merencanakan pengurangan ukuran.
Akibatnya, alternatif lain jarang dipertimbangkan di perusahaan-perusahaan
ini.

5. PERILAKU DAN PRAKTEK PERAN STRATEGI DIDIRIKAN

Strategi kompetitif membutuhkan praktik sumber daya manusia yang


berbeda dan perilaku peran yang berbeda. Perilaku peran yang dibutuhkan
karyawan di seluruh organisasi memberikan alasan untuk keterkaitan antara
strategi kompetitif dan praktik sumber daya manusia. Sebagai contoh, strategi
kompetitif dari (1) inovasi, (2) peningkatan kualitas, dan (3) pengurangan biaya
dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana perilaku karyawan yang
berbeda diperlukan untuk keberhasilan implementasi strategi yang berbeda.
Perilaku ini adalah peran yang melampaui keterampilan, pengetahuan, dan
kemampuan.

Pada dasarnya, untuk keberhasilan implementasi strategi inovatif,


karyawan mungkin perlu bersikap kooperatif karena saling ketergantungan,
sangat kreatif, berorientasi pada jangka panjang, pengambil risiko, dan
nyaman dengan ambiguitas. Perusahaan yang mengejar strategi tersebut
termasuk Johnson & Johnson, 3M, dan Hewlett-Packard. Dengan strategi
peningkatan kualitas, karyawan perlu menekankan pada proses produksi atau
layanan, pengurangan risiko, dan prediktabilitas. Contoh perusahaan yang
mengejar strategi peningkatan kualitas termasuk L.L. Bean, Toyota, dan Kaca
Corning. Sebaliknya, untuk keberhasilan implementasi strategi pengurangan
biaya, karyawan harus fokus pada jangka pendek, menolak risiko, dapat
diprediksi, berorientasi pada hasil, dan nyaman bekerja sendiri

. Untuk setiap rangkaian strategi dan perilaku peran yang berbeda, praktik
sumber daya manusia yang berbeda diperlukan. Kategori umum dari praktik
sumber daya manusia tersebut meliputi perencanaan, penempatan staf,
penilaian, kompensasi, dan pelatihan dan pengembangan. Telah
dihipotesiskan bahwa di bawah strategi inovasi, perilaku peran yang sesuai
akan lebih mungkin diperoleh

(1) sistem penilaian jangka panjang yang berorientasi kelompok;

(2) pengembangan keterampilan umum dan jalur karier yang luas;

(3) pendekatan kompensasi yang menekankan ekuitas internal; dan

(4) paket kompensasi yang fleksibel termasuk kepemilikan saham.

Untuk strategi peningkatan kualitas, telah dihipotesiskan bahwa praktik


sumber daya manusia harus mencakup Untuk strategi peningkatan kualitas,
telah dihipotesiskan bahwa praktik sumber daya manusia harus mencakup (1)
jaminan keamanan kerja, (2) program pelatihan yang luas, dan (3)
pengambilan keputusan partisipatif. Dengan pengurangan biaya, telah
dihipotesiskan bahwa perilaku peran yang diinginkan lebih mungkin terjadi
dengan (1) sistem penilaian kinerja yang menekankan hasil dalam jangka
pendek, (2) hampir tidak ada program pelatihan, (3) pekerjaan yang sangat
khusus, (4) pekerjaan yang sangat khusus, (4) sempit dan terspesialisasi. jalur
karier, dan (5) prosedur untuk melacak tingkat upah secara terus-menerus di
pasar tenaga kerja.

6. Tipologi strategi sumber daya manusia

Peran kegiatan sumber daya manusia individu dapat lebih dipahami


melalui penerapan tipologi konseptual yang dikembangkan oleh Alan Speaker,
wakil presiden senior di Synhrgy HR Technologies. Tipologi mengkategorikan
kegiatan sumber daya manusia dalam matriks 2 × 2 berdasarkan dua dimensi:
(1) sejauh mana kegiatan tersebut bersifat relasional atau transaksional dan
(2) apakah mereka memiliki nilai strategis tinggi atau rendah. Pada salah satu
ujung kontinum transaksional dan hubungan adalah kegiatan transaksional
yang sebagian besar bersifat administratif dan impersonal. Kinerja kegiatan ini
tidak memerlukan keterampilan interpersonal tingkat tinggi, dan banyak dari
kegiatan ini dapat dikomputerisasi. Di ujung lain dari kontinum adalah
kegiatan yang membutuhkan keterampilan interpersonal tingkat tinggi,
kesadaran politik, dan sensitivitas. Untuk dimensi nilai strategis, di satu ujung
kontinum adalah kegiatan yang memiliki dampak bisnis langsung pada
kemampuan perusahaan untuk menerapkan strategi kompetitifnya. Di ujung
lain dari kontinum adalah kegiatan yang memiliki dampak lebih tidak
langsung atau kurang strategis. Model disajikan pada Gambar 2-2. Meskipun
belum ada survei terhadap para praktisi yang mengindikasikan persetujuan
untuk penempatan kegiatan di kuadran tertentu, Gambar 2-2 memberikan
beberapa contoh. Perlu dicatat bahwa nilai strategis kegiatan dapat bervariasi
sesuai dengan keadaan spesifik yang dihadapi oleh masing-masing
perusahaan.

FIGURE 2-2 Strategic Typology of Human Resource Activiti

es

Source: Slight modification of model developed by Alan W. Speaker,


Synhrgy HR Technol ogies, Alpharetta, GA, 2000.

Contoh kegiatan dalam kuadran nilai / transaksional strategis rendah


termasuk tugas-tugas seperti penggajian, administrasi tunjangan, catatan
karyawan, dan administrasi relokasi. Kegiatan ini tidak memiliki dampak
langsung pada kemampuan perusahaan untuk menerapkan berbagai strategi,
seperti yang menekankan inovasi produk baru, kualitas produk yang luar
biasa, atau biaya rendah. Meskipun demikian, kegiatan seperti itu penting
bagi karyawan yang menjadi sangat peduli ketika gaji mereka tidak dalam
jumlah yang tepat atau mereka mengalami kesulitan dengan tunjangan seperti
klaim medis. Kegiatan-kegiatan ini harus dilakukan secara akurat, tepat
waktu, dan dengan efisiensi biaya. Eksekutif perusahaan tidak memandang
kegiatan ini secara strategis penting dan tidak menjadi peduli dengan mereka
kecuali ada masalah. Namun, ketika kegiatan seperti itu dilakukan dengan
buruk, eksekutif sumber daya manusia dengan cepat mendapat masalah.
Departemen sumber daya manusia harus memastikan bahwa kegiatan di
kuadran ini dilakukan dengan baik sebelum mereka dapat mengambil peran
yang lebih strategis. Dalam banyak kasus, kegiatan ini adalah kandidat yang
baik untuk outsourcing, yang memungkinkan departemen sumber daya
manusia untuk mengalihkan fokus mereka dan sumber daya staf ke tempat
yang lebih strategis.73 Baron dan Kreps membuat rekomendasi serupa karena
mereka berpendapat bahwa kegiatan yang memiliki kepentingan strategis
rendah dan rendah saling ketergantungan sosial harus dialihdayakan dan
bahwa kriteria keputusan untuk keputusan tersebut adalah biaya dan
fleksibilitas.

Kebijaksanaan yang berkembang dari sumber daya manusia strategis


berpendapat bahwa fungsi tersebut dapat memberikan kontribusi terbesarnya
di kuadran kanan atas. Eksekutif sumber daya manusia melihat keharusan
untuk memindahkan departemen mereka ke arah kontribusi yang lebih besar
di bidang ini. Aktivitas dalam kuadran nilai / hubungan strategis tinggi
memiliki dampak yang lebih langsung pada kemampuan perusahaan untuk
berhasil menerapkan strategi kompetitifnya. Sebagai contoh, jika perusahaan
memiliki hubungan yang buruk dengan pekerja yang berserikat dan ini
menghasilkan aturan kerja yang terbatas dan resistensi terhadap pengaturan
kerja yang lebih fleksibel, maka perusahaan kemungkinan akan mengalami
kesulitan menerapkan strategi berbiaya rendah. Demikian juga, jika
perusahaan tidak memiliki program kompensasi eksekutif yang baik, maka
kemungkinan akan memiliki lebih banyak pertikaian politik dan akan
menghadapi kesulitan yang lebih besar dalam membuat eksekutifnya bekerja
sama untuk kebaikan perusahaan. Dengan kondisi seperti itu, perusahaan
tidak mungkin berhasil dengan strategi diferensiasi yang membutuhkan
layanan pelanggan yang unggul. Karena keunggulan dalam kegiatan ini dapat
memberikan perusahaan dengan keunggulan kompetitif dan beberapa
didasarkan pada hubungan saling percaya yang dikembangkan dari waktu ke
waktu, mereka tidak mungkin di-outsourcing. Berbeda dengan eksekutif,
karyawan perusahaan yang lain cenderung tidak terlalu mementingkan
kegiatan ini.
Beberapa kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan atau desain
termasuk dalam kuadran nilai / transaksional strategis tinggi. Aktivitas ini
berpotensi memengaruhi kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan strategi di masa depan. Misalnya, perencanaan
kepegawaian atau perencanaan sumber daya manusia mungkin termasuk
dalam kategori ini. Perencanaan semacam itu diperlukan untuk memastikan
ketersediaan orang-orang kunci untuk menerapkan strategi perusahaan di
masa depan. Kepatuhan terhadap peraturan pemerintah adalah kegiatan lain
yang bernilai strategis tinggi yang bersifat transaksional. Misalnya,
perusahaan perlu mengevaluasi dan memantau praktik kepegawaian mereka
dan menganalisis mobilitas karyawan perempuan dan minoritas mereka untuk
memastikan kesempatan kerja yang setara. Jika perusahaan gagal mematuhi
peraturan ini, kewajiban keuangan yang timbul dapat mencegah mereka dari
keberhasilan implementasi strategi mereka.

Kuadran terakhir, nilai / hubungan strategis rendah, dapat mencakup


kegiatan seperti program bantuan karyawan. Kegiatan atau program ini
membutuhkan keterampilan hubungan yang substansial seperti kepercayaan,
kerahasiaan, dan kepedulian yang tulus untuk kesejahteraan karyawan.
Namun, kecuali untuk pelestarian jangka panjang dari investasi perusahaan
dalam karyawan yang berharga, kontribusi positif terhadap moral karyawan,
dan kewarganegaraan perusahaan yang baik, aktivitas semacam itu memiliki
dampak langsung yang kecil pada kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan strateginya.

7. MENGKLASIFIKASI JENIS SUMBER DAYA MANUSIA

Pemahaman yang lebih besar tentang perbedaan strategis dan industri


dapat diperoleh dengan memeriksa berbagai klasifikasi tipe strategis. Yang
menarik, prinsip-prinsip manajemen yang tercerahkan menunjukkan bahwa
perusahaan harus mengembangkan karyawan mereka, berusaha keras untuk
menyediakan keamanan kerja, dan berupaya memiliki persediaan kandidat
internal yang disiapkan untuk promosi ketika lowongan terjadi. Meskipun
demikian, beberapa perusahaan tidak mengelola sumber daya manusia
mereka sesuai dengan prinsip-prinsip ini, juga tidak ada indikasi bahwa
mereka harus. Faktanya, janji-janji akan keamanan pekerjaan, melakukan
terlalu banyak sumber daya perusahaan untuk program sumber daya
manusia, dan terlalu banyak menekankan perasaan karyawan tentang
keputusan strategis dapat membuat mereka tidak kompetitif. Analisis
pengalaman satu perusahaan dengan kebijakan keamanan kerja setelah
kejatuhan sahamnya mengungkapkan hal berikut: “Satu penemuan. . . adalah
bahwa ketentuan keamanan kerja tidak secara otomatis memotivasi karyawan
untuk mempelajari keterampilan baru, berganti pekerjaan, atau pindah sejauh
yang diminta oleh krisis. ”Contoh-contoh seperti ini menunjukkan bahwa
penerapan prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia harus
dilunakkan oleh perbedaan industri .

Perbedaan sistematis dalam pemanfaatan praktik sumber daya manusia


dapat dijelaskan oleh tipologi sistem karir yang dikembangkan oleh Jeffrey
Sonnenfeld dan Maury Peiperl. Perusahaan dalam tipologi ini diklasifikasikan
sebagai (1) klub, (2) tim baseball, (3) akademi, dan (4) benteng. Tipologi ini
telah di overlay pada tipologi strategi yang dikembangkan sebelumnya oleh
Raymond Miles dan Charles Snow. Dalam tipologi Miles dan Snow, empat jenis
strategi dasar yang sesuai adalah, masing-masing: (1) pembela (produsen
berbiaya rendah), (2) prospektor (pembeda produk dan inovator), (3) analis
(peniru sukses prospektor dan operasi terfokus), dan (4) reaktor (perusahaan
dengan strategi disfungsional). Gambar 2-3 menyajikan model Sonnenfeld dan
Peiperl.

FIGURE 2-3

Strategic Staffing Policies


Source: Modification of figure from Jeffrey A. Sonnenfeld and Maury A.
Peiperl. “Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems,”
Academy of Management Review 13, no. 4 (1988): 591. Reprinted with
permission of Academy of Management Review.

Kebijakan kepegawaian yang diikuti oleh perusahaan di masing-masing


kategori ini memberikan kontras yang jelas. Untuk ekonomi presentasi dalam
diskusi berikut, karakteristik perusahaan dalam kategori Miles dan Snow
tercakup dalam kategori Sonnenfeld dan Peiperl.

a. Klub. Ketika strateginya adalah menjadi produsen berbiaya rendah,


fokusnya adalah pada pengendalian biaya. Dengan kontrol biaya sebagai
prinsip panduan, prediktabilitas dan fokus jangka pendek dihargai.
Perusahaan dalam kategori ini bersaing dengan meningkatkan efisiensi
dalam mengendalikan biaya, menjaga kualitas, dan menyediakan
layanan pelanggan. Jenis perusahaan dalam kategori klub termasuk
maskapai penerbangan, bank, utilitas, dan lembaga pemerintah.
Kebijakan personel klub menekankan pengembangan dan pelatihan,
karena karyawan hanya dipekerjakan di tingkat awal, bakat
dikembangkan di dalam organisasi, dan lowongan di tingkat yang lebih
tinggi diisi oleh promosi dari dalam. Ada harapan bahwa karyawan akan
tetap bersama perusahaan untuk waktu yang lama dan ada turnover
rendah. Dalam hal "membuat" atau "membeli," perusahaan-perusahaan
ini "membuat" karyawan tingkat tinggi mereka sendiri. Perusahaan yang
terkenal dengan keunggulan manajerialnya di kategori ini adalah Lincoln
Electric.
b. Tim Baseball. Perusahaan dalam kategori ini mengejar strategi inovasi.
Dengan demikian, mereka merancang dan memproduksi produk baru
dan secara rutin memindahkan sumber daya dari produk yang
dihentikan ke pengembangan yang baru. Hewlett-Packard adalah contoh
perusahaan yang sukses dalam kategori ini. Dalam kerangka kerja
Sonnenfeld dan Peiperl, bank investasi, perusahaan penyiaran,
pengembang perangkat lunak, perusahaan hiburan, dan perusahaan
riset biologi cocok dengan kategori ini. Perusahaan dalam kategori ini
juga dapat berupa firma profesional seperti firma hukum, agensi
periklanan, firma konsultasi, dan firma akuntansi. Ketika inovasi adalah
strategi, kondisi organisasi yang mendorong pengambilan risiko, kerja
sama, kreativitas, dan perspektif jangka panjang dihargai. Dengan
demikian, perusahaan yang mengejar strategi inovasi berinvestasi dalam
melatih karyawan dan manajer mereka. Selain memberikan lebih banyak
pelatihan, mereka juga cenderung melatih karyawan mereka dalam
keterampilan yang berlaku di luar pekerjaan mereka saat ini. Perbedaan-
perbedaan ini menyoroti manfaat dari mengintegrasikan perencanaan
strategis dan perencanaan sumber daya manusia.

Tim baseball membawa talenta di tingkat mana pun dalam organisasi


dan tidak terlalu menekankan pengembangan. Sebaliknya, ada pendekatan
"beli" untuk bakat. Meskipun demikian, mungkin juga ada pengembangan
melalui perubahan penugasan yang cepat. Namun, jalur karir sering
melibatkan gerakan antar organisasi ketika individu mengambil pekerjaan
dengan perusahaan lain ketika mereka mengembangkan dan
memerintahkan kompensasi yang lebih besar, tanggung jawab, dan status
profesional. Kebijakan promosi sering kali "naik atau turun" karena
kebijakan yang dilewati untuk promosi diakhiri. Tidak mengherankan, di
perusahaan seperti itu, penilaian kinerja lebih berorientasi pada hasil.
Perdagangan pemain bisbol dari satu tim ke tim lainnya memberikan
contoh yang baik tentang jalur karier dan talenta tinggi serta turnover
tinggi organisasi dalam kategori ini. Contoh lain dari kemajuan karier
dalam kategori ini mungkin adalah reporter televisi lokal yang naik ke
jaringan berita nasional. Bukti empiris dari pola "membuat" atau "membeli"
yang berbeda dari praktik manajemen sumber daya manusia telah
ditetapkan dalam studi siswa MBA yang telah menerima tawaran pekerjaan

Pemeriksaan lebih dekat dari kuadran tim bisbol menunjukkan


beberapa kontradiksi yang potensial. Kategori tim baseball
Sonnenfeld dan Peiperl tidak sepenuhnya sesuai dengan kategori
prospektor Miles dan Snow karena firma akuntan publik (CPA) dan
firma hukum resmi mungkin tidak beroperasi pada tingkat inovasi
yang sama dengan prospektor seperti Hewlett-Packard. Perusahaan
yang menekankan inovasi, para pencari tipologi dalam tipologi Miles
dan Snow, juga ditemukan lebih menekankan pada pelatihan
daripada perusahaan yang kurang inovatif. Ada juga kebutuhan
untuk pergantian yang lebih rendah di perusahaan-perusahaan
seperti itu karena kehilangan personel dapat sangat mengganggu.83
Gangguan besar dihasilkan dari pergantian di perusahaan-
perusahaan ini karena tingkat pembelajaran yang cepat sering
membuat pengetahuan organisasi tidak tercatat. Penjelasan untuk
kontradiksi ini mungkin memerlukan deskripsi tim bisbol yang lebih
kompleks dalam tipologi Sonnenfeld dan Peiperl. Bahkan tanpa
mempertimbangkan prospektor, dalam kuadran tim bisbol itu sendiri,
firma hukum dan firma CPA memang memiliki pergantian yang
tinggi, tetapi biasanya terbatas pada level yang lebih rendah. Para
karyawan di tingkat yang lebih tinggi, mitra, memiliki turnover yang
sangat rendah karena mereka sering dapat menuai imbalan finansial
dari mengelola upaya para profesional junior.
c. Akademi. Akademi agak hybrid karena keduanya merupakan inovator
produk dan pesaing dalam peran produksi jangka panjang. Mereka
berusaha untuk mengeksploitasi ceruk di pasar. Jenis perusahaan
dalam kategori ini termasuk produsen elektronik, farmasi, produk
konsumen, dan mobil. Texas Instruments adalah contoh akademi yang
sukses. Kebijakan personalia akademi, yang mengikuti strategi terfokus,
berada di antara dua klub ekstrem dan tim bisbol. Dalam kategori ini,
ada penekanan substansial pada pembangunan tetapi beberapa orang
luar disewa untuk mengisi posisi tingkat yang lebih tinggi. Perusahaan-
perusahaan ini baik "membuat" dan "membeli" sumber daya manusia.
Ada jalur karier yang luas di dalam perusahaan itu sendiri. Penilaian
kinerja cenderung menekankan proses. Meskipun kebijakan personalia
perusahaan-perusahaan ini berbeda, mereka konsisten dengan strategi
keseluruhan perusahaan mereka.
d. Benteng. Perusahaan dalam kategori ini berada dalam pasar yang
sangat kompetitif dan berada di bawah kendali lingkungan mereka.
Contoh dari jenis perusahaan dalam kategori ini termasuk yang di hotel,
ritel, penerbitan, tekstil, dan sumber daya alam. Karena perusahaan
dalam kategori ini pada dasarnya reaktif, ada beberapa implikasi
strategis sistematis

8. ORGANISASI DAN STRATEGI JARINGAN

Organisasi jaringan merupakan perkembangan penting dalam


lingkungan sumber daya manusia. Organisasi semacam itu telah berkembang
sebagai hasil dari kemajuan teknologi komunikasi, keinginan untuk
fleksibilitas tenaga kerja, dan persaingan yang semakin ketat di seluruh dunia
yang disebabkan oleh deregulasi keuangan dan ekonomi. Organisasi jaringan
dengan mudah memperoleh atau mendivestasikan unit organisasi mereka
berdasarkan pengembalian aset dan kegiatan outsourcing yang dapat
diproduksi oleh perusahaan atau mitra usaha lain dengan biaya lebih rendah
dalam waktu yang lebih singkat. Outsourcing memungkinkan organisasi
jaringan untuk mempertahankan ukuran yang optimal dan menurunkan
risiko ekonomi dari usaha ke pasar baru. Pada dasarnya, organisasi jaringan
mempertahankan untuk diri mereka sendiri hanya kegiatan-kegiatan di mana
mereka memiliki keahlian. Beberapa perusahaan berbeda mungkin terlibat
dalam jaringan, dengan kegiatan desain produk, manufaktur, dan distribusi
dilakukan oleh spesialis di setiap bidang.

Ada perbedaan antara organisasi jaringan dalam tingkat keabadian dan


eksternalitas mereka. Mereka bahkan dapat beroperasi secara internal di
dalam perusahaan raksasa, seperti General Motors. Dalam kasus jaringan
internal, efisiensi dicari melalui penggunaan transaksi harga pasar antara
komponen jaringan. Untuk jaringan eksternal, pada satu ujung spektrum
adalah jaringan dinamis yang telah memimpin perusahaan yang pada
dasarnya bertindak sebagai broker, melakukan outsourcing hampir semua
aktivitas ke perusahaan yang berubah. Mainan Lewis Galoob, dengan hanya
100 karyawan, memberikan contoh jaringan yang mengalihdayakan
pembuatan, desain, pengembangan, distribusi, dan pengumpulan piutang. Di
ujung lain dari spektrum eksternal adalah jaringan yang stabil di mana satu
perusahaan tetap sebagai inti sentral sebagai investor dan sumber daya untuk
anak perusahaan dan perusahaan independen lainnya. BMW memberikan
contoh yang terakhir. Sebagai hasil dari teknologi komputer, satelit, dan
telekomunikasi, komponen perusahaan dari jaringan yang melakukan
kegiatan outsourcing dapat berlokasi di seluruh dunia.

Salah satu implikasi strategis dari organisasi jaringan adalah bahwa


perusahaan pemimpin akan memiliki kebutuhan untuk karyawan yang
memiliki keterampilan kewirausahaan yang diperlukan untuk kegiatan broker
membangun jaringan. Pengalaman manajemen proyek di seluruh area
fungsional dapat membantu mengembangkan jenis keterampilan yang
dibutuhkan. Selain itu, pendekatan kewirausahaan internal perusahaan
seperti Texas Instruments juga dapat mengembangkan keterampilan
kewirausahaan yang diperlukan untuk membangun jaringan. Lebih lanjut,
karena pendirian dan pengoperasian jaringan memerlukan keterampilan
kontrak, manajer teknik konstruksi dan negosiator dapat membuktikan
sebagai sumber yang baik dari operator jaringan. Seperti yang ditunjukkan
oleh keterampilan ini, sementara perusahaan yang memimpin jaringan dan
pialang memiliki lebih banyak karyawan tetap daripada perusahaan
konvensional, mereka harus banyak berinvestasi dalam pelatihan inti
permanen karyawan yang sangat terampil.

9. PEMBELAJARAN ORGANISASI

Seperti disebutkan sebelumnya, salah satu masalah aliansi


internasional adalah bahwa satu mitra dapat belajar lebih banyak dan
mendapat manfaat lebih dari aliansi daripada mitranya. Perusahaan-
perusahaan terkadang menjadi kekurangan karena aliansi. Ini telah menjadi
masalah bagi perusahaan A.S., khususnya dalam aliansi dengan perusahaan
Jepang dan Korea. Masalahnya sangat penting karena keunggulan kompetitif
semakin diperoleh dari aset pengetahuan dan informasi organisasi yang tidak
terlihat. Pengetahuan atau pengetahuan ini juga disebut sebagai modal
intelektual. Semakin banyak, modal intelektual dipandang sebagai sumber
keunggulan kompetitif. Lebih jauh, tingkat pembelajaran organisasi yang lebih
cepat daripada pesaing penting untuk mempertahankan keunggulan tersebut.
Salah satu tantangan yang terkait dengan modal intelektual adalah bahwa
sebagian besar perusahaan tidak memiliki pengalaman dalam mengelolanya.
Meskipun demikian, hierarki yang lebih sedikit, peraturan yang lebih sedikit,
dan tidak adanya hambatan untuk pertukaran informasi gratis dalam
organisasi tampaknya penting untuk manajemen modal intelektual yang
efektif. Salah satu alasan mengapa modal intelektual belum mendapat
penekanan yang cukup adalah karena sulit diukur. Ini tidak mengherankan
karena modal intelektual dapat digambarkan sebagai “jumlah semua hal yang
diketahui oleh setiap orang di perusahaan Anda yang memberi Anda
keunggulan kompetitif di pasar.” Namun, perkiraan pintu belakang kasar
dapat diperoleh dengan menghitung q Tobin, yang adalah "rasio antara nilai
pasar perusahaan (harga saham dikali saham beredar) dan nilai penggantian
aset fisiknya)."

Dari perspektif yang lebih teoretis, salah satu peran utama manajemen
sumber daya manusia adalah memberikan kontrol. Kontrol semacam itu dapat
fokus pada perilaku, seperti melalui penggunaan penilaian kinerja; keluaran,
seperti pencapaian tujuan; dan input, seperti melalui seleksi dan pelatihan
karyawan. Karena kesulitan dalam mengukur modal intelektual, organisasi
tidak akan dapat menggunakan kontrol yang memerlukan langkah-langkah
pembelajaran organisasi yang tepat. Mungkin berspekulasi bahwa kontrol
input akan sesuai karena mereka menghindari perlunya memiliki langkah-
langkah pembelajaran yang tepat. Dengan memilih karyawan yang termotivasi
untuk belajar dan mengendalikan diri, mungkin diperlukan sedikit penekanan
pada kontrol lain.

10. Pembelajaran Organisasi dalam Aliansi Internasional

Karena kemampuan organisasi untuk belajar dari mitra aliansi


dipengaruhi oleh praktik dan kegiatan sumber daya manusia, sangat penting
bagi kesejahteraan perusahaan sendiri bahwa mereka saling melengkapi
untuk belajar. Beberapa praktik manajemen sumber daya manusia dapat
memfasilitasi pembelajaran organisasi. Ini termasuk :

 Mengkomunikasikan tujuan strategis aliansi secara luas dalam


organisasi, seperti kekosongan pengetahuan organisasi yang
mengharuskan aliansi
 Memaksa fokus keputusan di luar keuntungan jangka pendek
sementara ke konsekuensi jangka panjang dari kemampuan
manufaktur outsourcing
 Menghargai pembelajaran organisasi melalui kemajuan karier
yang sebagian didasarkan pada perolehan pengetahuan
 Tidak mengizinkan mitra aliansi untuk mengontrol fungsi
manajemen sumber daya manusia, seperti mengatur staf untuk
usaha
 Mempertahankan kelonggaran dalam penempatan staf di lokasi
sehingga bisa ada fokus yang memadai pada pembelajaran
 Menyediakan manajer dan anggota staf yang memiliki
keterampilan bahasa dan pelatihan dalam budaya
 Membuat tugas aliansi lebih lama
 Memantau penugasan sumber daya manusia dari mitra aliansi,
seperti di mana personel ditugaskan setelah mereka keluar dari
ventura.
11. INTEGRASI STRATEGI DAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Integrasi strategi bisnis dan strategi dan perencanaan sumber daya


manusia sangat penting untuk upaya perencanaan jangka panjang.
Selanjutnya, dengan pengakuan kontribusi potensial dari perencanaan sumber
daya manusia, manajer lini telah mengambil tanggung jawab yang lebih besar
untuk upaya perencanaan ini. Berikut ini memberikan deskripsi yang jelas
tentang mengapa harus ada integrasi yang lebih besar dari proses :

Karena ada pemahaman yang lebih besar bahwa tenaga kerja suatu
organisasi tidak dapat berbalik dengan sepeser pun, perencanaan sumber
daya manusia jangka panjang mendapatkan mata uang. Ini adalah kegiatan
yang menuntut integrasi keterampilan dan pengetahuan perencana sumber
daya manusia dan semua eksekutif lainnya yang bertanggung jawab untuk
perencanaan strategis.

a. Evolusi Strategi dan Integrasi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Mungkin ada empat tahap dalam evolusi hubungan antara perencanaan


bisnis strategis dan manajemen sumber daya manusia. Tahap pertama disebut
hubungan administratif, meskipun tidak ada hubungan nyata. Eksekutif
senior beroperasi seolah-olah personel yang berkualifikasi selalu tersedia di
pasar tenaga kerja, dan unit sumber daya manusia diturunkan ke peran
pemrosesan dokumen. Tahap kedua melibatkan hubungan satu arah di mana
fungsi sumber daya manusia hanya terlibat dalam implementasi. Pada tahap
ketiga, ada hubungan dua arah. Ini melibatkan hubungan timbal balik di
mana fungsi sumber daya manusia membantu melaksanakan rencana bisnis
strategis dan juga memberikan masukan untuk perumusan strategi. Tahap
terakhir disebut keterikatan integratif. Tahap ini melampaui hubungan timbal
balik dengan keterlibatan yang setara dengan bidang fungsional bisnis lainnya
dalam pengembangan rencana bisnis strategis, termasuk masalah di luar
bidang sumber daya manusia. Menariknya, hubungan yang terintegrasi
sepenuhnya dapat digambarkan sebagai informal.

b. Faktor Penentu Integrasi

Strategi dan keterkaitan perencanaan sumber daya manusia


dipengaruhi oleh sejumlah pengaruh, termasuk faktor lingkungan seperti
persaingan yang ketat, yang seringkali membutuhkan peningkatan
produktivitas dan perampingan tenaga kerja; perubahan teknologi, yang
membutuhkan keterampilan karyawan yang berbeda; dan perubahan
komposisi tenaga kerja. Integrasi yang kurang mungkin terjadi di lingkungan
yang stabil. Pengaruh lain adalah tingkat diversifikasi, karena integrasi yang
lebih besar terjadi di perusahaan-perusahaan dengan satu bisnis inti dominan
dibandingkan dengan perusahaan yang terdiversifikasi. Di ujung kontinum, di
mana divisi organisasi berada dalam bisnis inti yang berbeda, struktur yang
terdesentralisasi mungkin terjadi. Integrasi yang lebih besar juga terjadi di
mana eksekutif sumber daya manusia top memiliki status yang sama dengan
kepala bidang fungsional lainnya dan memiliki pengalaman garis yang
kredibel. Lebih banyak integrasi juga terjadi karena kebutuhan di mana ada
kekurangan keterampilan yang parah. Integrasi yang lebih besar juga terjadi
ketika sistem kompensasi menghargai kinerja eksekutif. Demikian juga, itu
terjadi ketika manajer lini memandang bahwa perencanaan sumber daya
manusia dapat membantu mereka menerapkan strategi yang akan memajukan
tujuan perusahaan. Salah satu cara di mana manfaat perencanaan sumber
daya manusia dapat diperlihatkan disediakan oleh saran praktis berikut dari
Direktur Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia di Corning
Glass: “Identifikasi masalah yang membuatnya lebih sulit bagi manajer lini,
kemudian jelaskan seberapa baik Perencanaan SDM dapat membantu
menyelesaikan beberapa masalah tersebut. ”

Seperti disebutkan sebelumnya, tuntutan perubahan keterampilan juga


memiliki potensi untuk mempengaruhi tingkat integrasi antara perencanaan
strategis dan perencanaan sumber daya manusia. Dengan penurunan proporsi
pekerjaan yang dicatat oleh manufaktur dan pertumbuhan layanan, telah
terjadi perubahan permintaan akan keterampilan karyawan. Dalam industri
jasa, ada penciptaan dan konsumsi layanan secara bersamaan oleh
konsumen. Akibatnya, pekerja layanan harus lebih terlibat dalam
mengendalikan kualitas, membuat penyesuaian yang tepat ketika standar
tidak terpenuhi, dan harus bertanggung jawab atas lebih banyak pengawasan
mereka sendiri. Perubahan seperti itu menentukan bahwa pekerja layanan
menjadi lebih terlibat dan berkomitmen untuk organisasi. Untuk menciptakan
iklim dan proses kelembagaan, yang menyediakan informasi dan pembagian
kekuasaan yang diperlukan bagi karyawan untuk beroperasi dengan cara ini,
perusahaan harus merencanakan ke depan dan membuat perubahan besar
dalam arah organisasi. Meskipun demikian, ada banyak kebingungan tentang
manufaktur dan pentingnya di Amerika Serikat. Meskipun proporsi yang lebih
kecil dari angkatan kerja dapat digunakan di bidang manufaktur di masa
depan karena otomatisasi yang lebih besar, komputerisasi, robotika, dan
teknologi baru, pentingnya manufaktur ke Amerika Serikat tidak boleh
diremehkan.

Seperti yang ditunjukkan, perubahan komposisi tenaga kerja juga dapat


menyebabkan integrasi yang lebih besar antara strategi dan perencanaan
sumber daya manusia. Upaya perencanaan sumber daya manusia, yang
meramalkan keberagaman dapat membantu organisasi mengidentifikasi upaya
proaktif yang diperlukan untuk mengambil keuntungan dari perspektif unik
yang dibawa oleh beragam karyawan ke tempat kerja. Di masa mendatang
akan ada lebih banyak wanita, minoritas, dan imigran di angkatan kerja AS.
Akan ada pekerja yang lebih tua yang akan tertarik kembali ke dunia kerja,
mungkin dengan bantuan pendekatan penjadwalan yang inovatif dan bujukan
lainnya. Lebih lanjut, sebagai akibat dari Undang-Undang Amerika dengan
Disabilitas (ADA), mungkin akan ada lebih banyak karyawan yang cacat di
tempat kerja. Akhirnya, akan ada lebih banyak keanekaragaman yang terlibat
dengan kegiatan koordinasi yang dihasilkan dari sumber tenaga kerja global.

Merger dan akuisisi juga dapat menyebabkan keterkaitan perencanaan


dan strategi yang lebih kuat di masa depan. Catatan suram mereka, dalam hal
kinerja keuangan dan dampak buruknya terhadap karyawan, dapat
ditingkatkan ketika masalah sumber daya manusia direncanakan sebelum
merger. Dalam perusahaan yang memiliki pengalaman merger atau akuisisi
baru-baru ini, manajer sumber daya manusia melaporkan bahwa bakat
manajerial tingkat atas dari perusahaan yang akan diakuisisi adalah kriteria
sumber daya manusia yang paling penting untuk dipertimbangkan sebelum
merger. Meskipun demikian, kegagalan yang dilaporkan untuk
mempertimbangkan masalah-masalah ini sebelum merger atau akuisisi
mengindikasikan bahwa telah terjadi kegagalan untuk mengintegrasikan
perencanaan sumber daya manusia dengan proses perencanaan strategis.

Sebaliknya, integrasi kurang mungkin terjadi ketika manajemen senior


salah mengasumsikan bahwa ada karyawan yang memenuhi syarat di pasar
tenaga kerja eksternal dan menetapkan bahwa bidang-bidang seperti
keuangan dan pemasaran harus memiliki tanggung jawab tunggal untuk
perencanaan strategis. Eksekutif sumber daya manusia yang tidak memiliki
perspektif strategis bisnis juga menghambat integrasi. Beberapa manfaat
keterkaitan dan integrasi disajikan pada Tabel 2-3.
Tabel 2-3 Manfaat Mengintegrasikan Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan
Perencanaan Strategis

1. Menghasilkan solusi yang lebih beragam untuk masalah organisasi yang kompleks

2. Memastikan pertimbangan sumber daya manusia dalam proses penetapan tujuan


organisasi

3. Memastikan pertimbangan sumber daya manusia dalam menilai kemampuan


organisasi untuk mencapai tujuan dan menerapkan strategi

4. Integrasi timbal balik mencegah perumusan strategi berdasarkan kekakuan / preferensi


personel

5. Memfasilitasi pertimbangan bersamaan dari rencana strategis dan suksesi manajerial

c. Kondisi Integrasi Yang Mungkin Tidak Tepat

Integrasi strategis hanya sesuai setelah fungsi manajemen sumber daya


manusia berkembang melalui bentuk-bentuk pembangunan sebelumnya.
Bahkan, Baird dan Meshoulam menyatakan bahwa penentu parsial dari
efektivitas manajemen sumber daya manusia organisasi adalah sejauh mana
ia cocok dengan tahap perkembangan organisasi. Misalnya, tanpa pemahaman
manajerial tentang proses seperti pemindaian lingkungan, pengembangan
strategi, dan suksesi manajerial, sumber daya yang ditujukan untuk upaya
integrasi strategis akan terbuang sia-sia. Selain itu, program kompensasi yang
canggih mungkin gagal karena informasi dan sistem administrasi yang
diperlukan untuk implementasinya mungkin tidak berkembang. Ini juga
mengikuti bahwa tahap pengembangan dalam manajemen sumber daya
manusia harus sesuai dengan tahap pengembangan organisasi induk.

Lima tahap pengembangan organisasi adalah sebagai berikut:

1. Inisiasi, tahap awal atau kewirausahaan yang ditandai oleh


informalitas

2. Pertumbuhan fungsional, tahap di mana spesialisasi fungsional dan


struktur yang lebih formal berkembang
3. Pertumbuhan terkendali, tahap di mana manajemen profesional
dibawa, lini produk diperluas, dan produktivitas dan pengendalian biaya
ditekankan

4. Integrasi fungsional, tahap di mana koordinasi ditingkatkan untuk


menangani saling ketergantungan antar fungsi dan ada peningkatan
penekanan strategis

5. Integrasi strategis, tahap akhir pengembangan di mana terdapat


fleksibilitas dan adaptasi tenaga kerja, penggunaan kerja tim yang luas,
pembagian tanggung jawab sumber daya manusia yang luas, dan input
sumber daya manusia ke dalam proses pengambilan keputusan strategis

Tabel 2-4 menyajikan menggambarkan berbagai perkembangan


beberapa aspek strategis manajemen sumber daya manusia, termasuk
realisasi manajemen dari kontribusi potensial sumber daya manusia, kontrol
dan struktur fungsi sumber daya manusia itu sendiri, penawaran program
sumber daya manusia, keterampilan staf sumber daya manusia, teknologi
informasi, dan pemindaian dan kesadaran lingkungan.

Tabel 2-4 Komponen Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia yang


Relevan dengan Kecocokan Internal

1. Kesadaran Manajemen. Mulai dari fokus pada kebutuhan


administrasi, seperti perekrutan dan pemecatan, hingga integrasi penuh
pertimbangan sumber daya manusia dalam semua pengambilan keputusan
manajemen.

2. Manajemen Fungsi. Termasuk struktur fungsi sumber daya manusia


dan perencanaan, alokasi, dan pengendalian sumber dayanya. Struktur dapat
bervariasi dari sangat longgar atau tidak ada melalui matriks dan
desentralisasi.

3. Portofolio Program. Mulai dari administrasi gaji sederhana dan


program pencatatan hingga kompensasi fleksibel yang sangat kompleks dan
canggih, pemindaian lingkungan, dan program perencanaan jangka panjang.

4. Keterampilan Personil. Tenaga profesional membutuhkan ketrampilan


yang tepat. Program dasar dan sistem informasi sederhana membutuhkan
keterampilan dasar. Penambahan program yang kompleks dan pertumbuhan
dalam ukuran membutuhkan keterampilan yang lebih maju, berbeda, dan
terspesialisasi.
5. Teknologi Informasi. Alat informasi berkisar dari penyimpanan
catatan manual hingga sistem terdistribusi yang canggih dengan kemampuan
pemodelan. Teknologi informasi berkisar dari tidak adanya alat analitis formal
hingga peramalan dan simulasi tingkat lanjut berdasarkan alat statistik.

6. Kesadaran terhadap Lingkungan. Pada tahap awal, karena tekanan


yang terlibat dalam memulai, manajemen tidak secara sistematis menilai dan
bereaksi terhadap lingkungan. Pada tahap integrasi strategis, manajemen
sangat menyadari lingkungan internal dan eksternal dan dampaknya. Mereka
tetap fleksibel dan menyesuaikan diri dengan peluang dan risiko yang muncul

12. MANAJER SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERENCANAAN STRATEGIS

Fungsi sumber daya manusia terkadang gagal memainkan peran utama


dalam proses perumusan strategi organisasi karena kurangnya perencanaan
eksekutif sumber daya manusia. Namun, kesulitan perencanaan tidak unik
untuk eksekutif seperti itu. Memang, manajer dari semua bidang fungsional
memiliki masalah dengan perencanaan strategis. Bagian ini akan meninjau
masalah-masalah umum ini dan akan membahas implikasi spesifik untuk
manajemen sumber daya manusia

a. Masalah Perencanaan

Sudah diketahui bahwa para manajer berorientasi pada tindakan,


seringkali lebih menyukai tindakan pengambilan keputusan atau interaksi
penyelesaian masalah. Sebaliknya, bagian dari proses perencanaan
dilakukan secara terpisah. Ada kekurangan umpan balik atau pengetahuan
tentang hasil untuk periode waktu yang lama. Lebih lanjut, sulit untuk
membenarkan waktu yang dibutuhkan untuk perencanaan sehubungan
dengan masalah yang lebih mendesak yang mendesak untuk solusi. Jadi,
terlepas dari nilainya, banyak manajer tidak suka merencanakan. Selain
masalah perencanaan umum ini, ada masalah lebih lanjut dengan
perencanaan strategis karena sering mengakibatkan realokasi sumber daya
yang menentukan kekuasaan dan status. Efek dari keinginan untuk
mempertahankan status quo, melalui penolakan terhadap perubahan,
terbukti dalam gejala-gejala seperti pertahanan yang berlebihan dari alokasi
sumber daya yang ada, penimbunan informasi, dan kontrol berlebihan dari
proses perencanaan melalui manipulasi agenda. Upaya untuk
mempertahankan status quo juga dapat terbukti dalam gejala seperti
persyaratan anggaran padding.
Penyebab lain masalah dalam proses perencanaan strategis termasuk
ketidaksesuaian antara tugas perencanaan dan keterampilan manajer
individu. Perencanaan strategis membutuhkan pemikiran dalam hal
organisasi secara keseluruhan dan hubungan antara organisasi dan
berbagai faktor yang mempengaruhinya dalam lingkungannya. Kemampuan
untuk melihat pola di tingkat makro lebih penting daripada memproses bit
informasi untuk menemukan solusi untuk masalah tingkat mikro. Salah
satu gejala dari ketidakcocokan tersebut adalah kecenderungan untuk
kembali ke masalah operasional dan ketidakmampuan untuk
menyelesaikan tugas. Masalah terakhir adalah kurangnya komitmen
eksekutif tingkat atas untuk proses perencanaan strategis. Gejala masalah
ini termasuk upaya manajer untuk membaca yang tersirat untuk
menentukan pandangan nyata manajemen puncak tentang pentingnya
proses. Menambah kesulitan-kesulitan ini adalah tidak adanya imbalan
yang khas untuk kinerja perencanaan yang unggul.

b. Persyaratan untuk Manajer Sumber Daya Manusia Strategis

Eksekutif sumber daya manusia terkadang tidak memiliki kualifikasi


untuk mengambil peran penting dalam proses perencanaan strategis
perusahaan. Persyaratan bagi mereka yang dapat beroperasi dalam
manajemen sumber daya manusia strategis melampaui persyaratan
kompetensi fungsional. Penelitian tentang karakteristik peran
mengungkapkan kualifikasi pribadi berikut untuk keterlibatan tersebut :

(a) Statistik, analisis, dan penelitian keterampilan manajemen


informasi

(b) Keterampilan perencanaan pengetahuan tentang metodologi


perencanaan dan perencanaan ditambah teknik statistik;

(c) Keterampilan manajemen-keterampilan dalam berbagai fungsi


bisnis dan analisis lingkungan;

(D) Kompetensi keterampilan integrasi dalam mengelola antarmuka


organisasi, dan keterampilan dalam menilai organisasi ditambah
menetapkan prioritas

(e) Mengubah keterampilan manajemen, keterampilan mengantisipasi


masa depan, memfasilitasi perubahan, dan mengembangkan kegiatan
organisasi
Selain memilih eksekutif sumber daya manusia berdasarkan kualifikasi
ini, kelemahan dengan personil saat ini dapat diatasi bahkan di mana ada
ketidakcocokan keterampilan kognitif. Misalnya, memasangkan perencana
dengan keterampilan mengimbangi dan menggunakan tim perencanaan dapat
meminimalkan efek kelemahan kognitif individu. Tugas perencanaan juga
dapat dipecah menjadi beberapa fase, beberapa di antaranya dapat dilakukan
oleh mereka yang keterampilan kognitifnya tidak cocok untuk formulasi
strategi. Misalnya, tanggung jawab yang lebih besar untuk pengumpulan
informasi mungkin diberikan kepada mereka yang kekuatannya tidak
konsisten dengan pemikiran strategis. Menggunakan tim untuk mengimbangi
kelemahan tampaknya memiliki daya tarik: "Meskipun 'manajer universal'
mungkin telah kehilangan kredibilitas, 'konfigurasi tim manajemen universal'
tampaknya telah mendapatkan popularitas."
Ringkasannya

Semakin banyak organisasi yang menyadari bahwa sumber daya


manusianya menyediakan sumber keunggulan kompetitif. Pengakuan ini,
bersama dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, tekanan yang lebih
besar untuk mengendalikan biaya, dan peningkatan peraturan pemerintah,
telah meningkatkan peran strategis manajemen sumber daya manusia.
Akibatnya, ada peningkatan keterlibatan manajemen sumber daya manusia
dalam perumusan strategi. Di mana sumber daya manusia adalah sumber
keunggulan kompetitif suatu organisasi, manajemen sumber daya manusia
memiliki peran penting dalam memberikan masukan "di muka" dalam proses
perencanaan strategis tingkat perusahaan. Perencanaan sumber daya
manusia menyediakan keterkaitan penting lainnya dengan strategi organisasi
dengan memberikan input pada ketersediaan tenaga kerja kritis dan dengan
menambahkan waktu untuk menangani kekurangan dan surplus karyawan.
Masukan strategis lain dari fungsi sumber daya manusia termasuk
pemindaian lingkungan dan intelijen kompetitif.

Pada tingkat perumusan strategi berikutnya, strategi sumber daya


manusia membantu menyelaraskan praktik, kebijakan, dan program
kepegawaian dengan strategi sehingga peran dan perilaku karyawan yang
dikehendaki akan mendukung berbagai strategi yang berbeda (mis., Inovasi,
peningkatan kualitas, pengurangan biaya). Tipologi kegiatan menunjukkan
bagaimana aktivitas sumber daya manusia bervariasi dalam kontribusi mereka
terhadap implementasi strategi. Tipologi Sonnenfeld dan Peiperl memberikan
penjelasan tentang perbedaan dalam strategi sumber daya manusia,
hubungannya dengan strategi organisasi, dan perbedaan dalam praktik dan
kebijakan personalia di berbagai industri. Organisasi yang tidak terikat atau
jaringan juga penting untuk diskusi strategi sumber daya manusia karena
mereka memberikan tantangan baru. Sementara beberapa fungsi sumber daya
manusia tradisional mungkin tidak diperlukan dalam organisasi seperti itu,
inti dari karyawan tetap mereka akan membutuhkan tingkat pelatihan dan
pengembangan keterampilan yang luar biasa.

Aspek penting lain dari perumusan strategi adalah strategi sumber daya
manusia internasional. Selain dari memutuskan masalah-masalah seperti
apakah akan mengejar strategi multinasional atau global, perusahaan harus
menyelesaikan masalah sumber daya manusia menjadi lemah karena aliansi
internasional. Di masa lalu, perusahaan A.S. tidak belajar secepat banyak dari
mitra aliansi internasional mereka dan telah melemah sebagai akibat dari
kekurangan ini. Keputusan mengenai lokasi fasilitas produksi sekarang
melibatkan berbagai alternatif yang jauh lebih luas dari seluruh dunia.
Akibatnya, praktik dan kebijakan sumber daya manusia sangat penting untuk
strategi internasional dan pembelajaran organisasi. Hubungan antara strategi
internasional perusahaan dan perencanaan sumber daya manusia harus
dipahami karena mungkin ada perbedaan besar dalam implikasi manajemen
sumber daya manusia.

Meskipun perkembangan terakhir, di sebagian besar perusahaan, masih


ada kebutuhan untuk integrasi yang lebih kuat dari perencanaan sumber daya
manusia dengan perumusan strategi organisasi. Faktor-faktor yang
mempengaruhi tingkat integrasi termasuk perbedaan industri, perubahan
dalam kegiatan ekonomi, perubahan teknologi, dan perubahan demografi.
Beberapa contoh integrasi proses disediakan di bagian ini, bersama dengan
hambatan yang sering membatasi integrasi tersebut di masa lalu. Akhirnya,
manajer sumber daya manusia harus mengembangkan keterampilan pribadi
yang diperlukan untuk berkontribusi pada proses perumusan strategi.