BAB I

ISI

1.1. Konsep Strategi

Kata strategi sering digunakan dalam kegiatan kemiliteraan, dan sering diartikan
sebagai suatu langkah atau aktivitas untuk mencapat sasaran, yaitu memenangkan peperangan
(Stanton, 1996: 40). Pada umumnya orang berpendapat bahwa strategi dalam suatu
perusahaan sangat penting. Walau tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang
terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk
umum dimana suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya. Dalam bentuk
dasarnya suatu perusahaan mengembangkan strateginya dengan mengaitkan kepentingannya
dengan peluang industri yang ada. Menurut Kenneth R. Andrews, strategi adalah suatu proses
evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif
puncak serta melihat kesempatan dan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi
pemasaran suatu produk yang cocok dengan kesempatan yang ada pada lingkungannya.
Sedangkan menurut Stephen P. Robin dan Mary Coulter:2007 bahwa strategi adalah
penetapan maksud dan tujuan utama perusahaan jangka panjang, dan penetapan aktivitas
serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Gambar berikut
merupakan konsep strategi yang dikemukakan oleh Kanneth R. Andrews :

ANALISIS ANALISIS
INTERNAL
LINGKUNGAN

EKONOMI
POLITIK KEUANGAN
TEKNOLOGI MANAJERIAL
PERATURAN FUNGSIONAL
ORGANISASIONAL
SOSIAL
BUDAYA

KESEMPATAN DAN KEKUATAN DAN

ANCAMAN KELEMAHAN

PENENTUAN PENENTUAN
KESEMPATAN KEMAMPUAN
 MENCOCOKAN
KEMAMPUAN
DENGAN
KESEMPATAN

STRATEGI PASAR
PRODUK
PERUSAHAAN

Tujuan utama dalam perncanaan strategi adalah untuk menjadikan perusahaan

memenangkan persaingan dalam suatu industri, strategi pada level korporasi mengarah pada
keadaan sedemikian rupa perusahaan memiliki keunggulan bersaing relatif terhadap para
pesaing dengan cara seefisiensi mungkin.

1.2. Tingkatan Strategi

Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk, yakni strategi untuk perusahaan secara
keseluruhan (corporate strategy) dan strategi untuk unit usaha dalam perusahaan (business
unit strategy). Selanjutnya strategi untuk perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi
tingkatan pertama, dan strategi untuk unit usaha dinamakan strategi tingkatan kedua.
Penelitian yang dilakukan oleh majalah Fortune terhadap 500 perusahaan di Amerika Serikat
menunjukkan sekitar 85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari satu unit usahasehingga
konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua tingkatan tersebut.

1. Tingkatan Pertama (Corporate Strategy)

Permasalahan mendasar yang dibahas dalam penetapan strategi pada tingkat korporasi
adalah bidang bisnis apa yang harus dikembangkan, dipertahankan, dilepaskan, atau
keputusan memasuki bisnis baru dengan produk baru (diversifikasi).

Pada tingkatan ini, pertayaan kuncinya adalah:

1. Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijalankan.

2. Misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha.
Jawaban untuk kedua pertayaan ini menghasilkan divestiture, akuisisi, dan retensi
bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu manajemen puncak dalam
memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.
2. Tingkat Kedua (Business Unit Strategy)
 Permasalahan yang dibahas adalah bagaimana mengalokasikan sumber daya dan
bagaimana bersaing dibidang usaha tersebut, dengan mengarah kepada lingkup produk-
produk, aspek lokasi geografis, serta keunggulan bersaing berkelanjutan dari unit bisnis.

Pertayaan mendasar yang harus dipecahkan adalah:

1. Misi apa yang akan dilakukan

2. Bagaimana caranya unit usaha ini mencapai misi tersebut
Untuk perusahaan yang didiversifikasi, tingkay strategi untuk perusahaan berbeda
dengan tingkatan strategi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, strategi perusahaan
dapat berupa memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha dapat berupa
strategi pasar produk khusus untuk maing-masing usaha. Untuk perusahaaan dengan
satu bentuk usaha, tidak ada pemisahan strategi. CEO pada perusahaan ini
melaksanakan masalah strategi yang sama dengan general manajer unit usaha pada
perusahaan yang didiversifikasikasi.
Walaupun pilihan strategi berbeda untuk setiap tingkatan hierarki namun yang
diperlukan adalah konsistensi strategi untuk semua tingkatan organisasi. Strategi perusahaan
memberikan konsep pengelolaan yang menuntunkegiatan dari unit usaha yang terpisah dalam
organisasi yang terdiversifikasi. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar 7.2 . Namun
penjelasan dalam buku ini tidaklah bermaksud member gambaran yang lengkap tentang hal-
hal yang berkaitan dengan strategi. Namun hanya mencoba memberikan gambaran sepintas
tentang proses formulasi strategi.
1.3. Strategi Untuk Tingkat Perusahaan

Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang akan
dijalakannya. Jadi strategi perusahaan lebih menitik beratkan pada pertayaan where-- kemana
bersaingnya perusahaan, dari pada how – bagaimana bersaing pada bidang bisnis yang
dijalankan perusahaan. Pada tingkatan perusahaan masalah-masalah yang timbul adalah:

1. Bentuk usaha yang akan dijlankan

2. Pengalokasian sumber daya yang ada

Perusahaan bisa diklasifikasikan menjadi tiga kategori. Pertama, jenis usaha tunggal
dimana hanya mengoperasikan satu jenis usaha saja. Kedua, diversifikasi usaha yang saling
berhubungan, yang mengoperasikan beberapa usaha dan keuntungan usaha ini dari satu usaha
intinya. Ketiga, unit usaha yang tidak berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada
hubungan satu sama lain.
 1. Perusahaan Dengan Jenis Usaha Tunggal

Perusahaan model seperti ini adalah usaha dimana perusahaan berkonsentrasi hanya pada
satu usaha saja. Bentuk perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi perusahaan
dengan memilih untuk berkonsentrasi untuk satu usaha saja.

2. Jenis Usaha Diversifikasi Yang Tidak Saling Berhubungan

Usaha seperti ini biasanya bergerak dalam beberapa jenis usaha dimana satu dengan
yang lain tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak di bidang perbankan
ia juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kantor pusat biasanya berfungsi mensinergiskan
operasi perusahaannya. Jenis usaha diversifikasi seperti ini biasa disebut konglomerat.

3. Jenis Usaha Diversifikasi Yang Saling Berhubungan

Suatu perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejumlah industri,
tetapi usaha mereka tersebut saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa yang disebut
bisnis intinya.
Peranan dari kantor pusat dalam hal ini adalah; pertama, sama dengan konglomerat,
manajer puncak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya.
Kedua, tidak seperti konglomerat, manajer puncak juga harus memanage kepentingan utama
perusahaan yang dapat meningkatkan keuntungan unit usaha tersebut.

4. Pengaruh Strategi Perusahaan Yang Berbeda Atas Desain Sistem Pengendalian

Strategi perusahaan meruoakan satu rangkaian dengan strategi usaha tunggal pada
satu sisi, dan usaha diversifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang lain. Masalah utama
bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana
perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi perusahaan di atas, karena pemilihan
strategi ini merupakan tanggung jawab manajer puncak. Yang diperlukan adalah
mencocokkan sistem pengendalian tersebut dengan strategi yang telah ditetapkan.

1.4. Strategi Untuk Usaha

a) Misi Dan Keuntungan Kompetitif
Usaha yang didiversifikasi tidak bersaing satu sama lain dala satu level perusahaan.
Kantor pusat tidaklah menghasilkan laba secara sendiri. Penghasilan dihasilkan dan biaya
terjadi pada unit usaha. Strategi unit usaha adalah bersepakat tentang bagaimana menciptakan
dan menjaga keuntungan kompetitif pada masing masing jenis usaha. Strategi unit usaha
dengan sendirinya tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan; pertama, misinya
(tujuannya secara keseluruhan); kedua, keuntungan kompetitif (nagaimana unit usaha
bersaing dalam industrinya untuk memenuhi misi).

b) Misi Unit Usaha

Pimpinan puncak dari satu jenis usaha tunggal terlibat secara langsung berkaitan
dengan cara bersaing dalam usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat di usaha yang
didiversifikasi, penetapan strategi pemasaran produk untuk berbagai usahanya tidaklah
mungkin. Tugas utamanya dalam hal ini adalah memutuskan usaha apa yang harus
dijalankan, bagaimana memanfaatkan sumberdaya yang ada, dan bagaimana menyatukan
berbagai unit usaha tersebut kedalam satu perusahaan. Keuntungan yang utama dari usaha
yang didiversifikasi adalah bisa menggunakan kas yang dihasilkan dari beberapa unit usaha
untuk membiayai jenis usaha lain. Unit usaha tunggal yang menghasilkan laba biasanya
untuk menambah sumberdaya pada jenis usaha tersebut saja, sementara usaha yang
didiversifikasikan bisa menginternalisasikan fungsi pasar modal untuk mengalokasikannya
pada beberapa usaha yang berbeda.

Model-model perencanaan. Untuk menetapkan misi yang akan baik manajer kantor
pusat maupun unit usaha yang terlibat secara aktif, sehingga model-model yang di hasilkan
relevan untuk menghasilkan jenis usaha.

Fokus perhatian dari model perencanaan ini adalah menggabungkan keempat yang
ada pada pasar ddengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal yang
berkaitan dengan model-model perencanaan ini adalah :

1. Menentukan dua faktor yang mempengaruhi, yakni faktor eksternal dan faktor internal
2. Dalam satu perusahaan, kemampuan dalam bersaing unit usaha satu sama lain berbeda
3. Keuntungan industri yang relevan, unit usaha berbada satu sama lain
4. Pada gilirannya misi ( yang berkaintan dengan pertumbuhan dan tingkat keuntungan)
akan berbeda antara satu unit dengan unit lainnya
5. Secara keseluruhan misi yang di bedakan pada berbagai unit usaha yang hendak
membantu mencapai tujuan perusahaan
6. Alokasi sumber daya diantara unit usaha berdasarkan misi mereka

Dari berbagai pendekatan perencanaan yang ada dua model yang paling banyak
digunakan yakni. Matrik BCG ( Boston Consulting Groups) dan matrik GE/
McKinsey.Walaupun model ini berbeda dalam hal metologi pengembangan misi dari berbagai
unit usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus dipilih dari berbagai
alternatif membangun ( buid), menahan (hold), menuai hasil (harvest) dan penutupan usaha
(divest).

Menurut model BCG, setiap unit usaha dapat ditetapkan untuk satu dari empat
katagori di atas questioner mark, star, cash cow,dan dog. Yang mewakili empat sel yang
mengukur tingkat pertumbuhan industri dari satu sumbu dan pangsa pasar yang relatif dan
pangsa pasar secara indikator dari posisi persaingan unit usaha dalam industri. Karena
pertumbuhan pasar tidak dapat diawasi sepenuhnya analisi mengurangi penentuan strategi
pangsa pasar dari masing-masinng unit usaha.

Model BCG ini menetukan pangsa pasar sebagai variabel strategi utama, karena
pentingnya maka di tempatkan di kurva pengalama.Namun kurva pengalaman ini memiliki
kekurangan,yakni:

1. Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasikan dimana basis
persiangan utama berdasarkan harga. Untuk produk seperti Mercendez bens misalnya,
pangsa pasar dan harga yang rendah bukan lah satu-satunya jalan yang mencapai
kesuksesan. Walaupun pangsa pasarnya kecil produk Marcendas benz memiliki tingkat
laba yang tinggi.
2. Dalam keadaan tertentu perbaikan dalam teknologi proses mungkin memiliki pengaruh
yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya per unit daripada jumlah kumulatif.
3. Keinginan menguranginbiaya melalui akumulasi produksi produk yang stadar yang
akan mengakibatkan kerugian dalam hal fleksibel kedudukan pasar.
4. Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak menguntungkan jika
teknologi baru timbul dari industri tersebut.
5. Pengalama tidak merupakan satu-satunya pemicu biaya pemicu lainnya adalah skala
cakupan, teknologi dan kompleksi.

BCG Menggunakan logika sebagai berikut:

1. Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa pasar
relatif, berkaitan dengan efek pengalaman.
2. Pertumbuhan pasar membutuhkan kas untuk modal kerja dan barangkali untuk
penambahan pabrik. Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat
pertumbuhan pasar dan strategi pangsa pasar.
 3. Beberapa unit usaha akan mengatur dirinya sendiri terhadap kas, beberapa akan
membutuhkan lebihbanyak kas daripada yang mampu dihasilkan, sementara beberapa
unit usaha lain membutuhkan lebih banyak kas dari pada yang mereka gunakan.
4. Keseluruhan aliran kas perusahaan harus diseimbangkan dengan kebutuhan kas
perusahaan dan kemampuan memperoleh kas ditambah dengan pembiayaan dari luar.

Empat Misi. Empat pilihan misi adalah:

1. Membangun, misi ini berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa oasar, bahkan
biaya pendapatan jangk apendek dan aliran kas.
2. Menahan, misi strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasar unit usaha dan
posisi persaingan.
3. Menuai Hasil, Misi ini berimplikasi pada tujuan maksimasi pendapatan jangka pendek
dan aliran kas, bahkan biaya pangsa pasar.
4. Divestasi, Misi ini menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik
melalui proses likuidasi yang bertahap maupun penjualan secara langsung.

Walaupun model perencanaan ini dapat membantu misi, namun teknik ini seharusnya
tidak dijalankan secara mekanistis saja. Matris perencanaan tidaklah merupakan alat
sesungguhnya posisi unit usaha atas grid perencanaan seharusnya tidak merupakan satu
bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapu dengan inisiatif,
imajinatif dan kreatifitas manajemen. Perancang sistem pengendalian seharusnya tahu apa
misi dari unit usaha, tidak sekedar tahu mengapa perusahaan memilih misi-misi tertentu.

1. Keuntungan kompetitif unit usaha

Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif untuk mencapai
misisnya. Masalah yang saling berhubungan biasanya adalah struktur industri yang
kompetitif seperti apa yang bisa diperoleh, lalu bagaimana unit usaha tersebut
memanfaatkan struktur industri kompetitif, dan apa yang menjadi dasar keuntungan
kompetitif unit usaha tersebut.
2. Analisis industri,
Penelitian ini menunjukkan bahwa pentingnya peranan industri dalam menghasilan
prestasi bagi perusahaan. Study menunjukkan bahwa rata-rata industri yang
menguntungkan merupakan petunjuk keberhasilan suatu perusahaan. Menurut Porter,
lima kumpulann kekuatan bersaing adalah:
a) Intesitas Persaingan Diantara Pesaing Yang Ada
Faktor yang mempengaruhinya adalah, pertumbuhan industru, perbedaan produk,
jumlah pesaing dan perbedaan pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas yang berlebih,
dan hambatan dari luar.
 b) Kekuatan Menawar Pembeli
Faktor yang mempengaruhinya adalah, jum;ah pembeli, biaya “Switching”
pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan ke belakang, pengaruh
produk unit usaha atas total biaya yang dikeluarkan pembeli, pengaruh produk
unit usaha atas kualitas produk yang dipilih pembeli, dan signifikan volume unit
usaha terhadap pembeli.
c) Kekuatan Menawar Pemasok
Faktor yang mempengaruhinya adalah, jumlah pemasok, kemampuan pemasok
untuk mengintegrasikan ke depan, adanya input substitusi, dan pentingnya volume
unit usaha terhadap pemasok.
d) Ancaman dari produk pengganti.
Faktor – faktor yang mempengaruhi adalah harga relatif dari pengganti , biaya
switching pembeli ,dan keinginan pembeli untuk mensubtitusi.
e) Ancaman dari pesaing baru;
kebutuhan modal ,akses ke jaringan distribusi , skala ekonomi ,diferensiasi
produk,kompleksitas teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri,
tindakan balasan dari usaha yang ada, da kebijakan pemerintah.

Beberapa hal yang berkaitan dengan analisis industri diatas adalah:

1. Makin besar kekuatan lima faktor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh suatu
industri akan berkurang. Dalam industri yang menghasilkan laba yang tinggi
(misalnya minuaman ringan atau obat-obatan dimana tingkat keuntungannya
tinggi),lima faktor tersebut lemah. Tapi untuk industri yang menghasilkan laba yang
rendah , lima faktor diatas kuat.
2. Ketergantungan atas kekuatan lima faktor diatas, antara satu unit usaha dengan yang
lainnya berbeda
3. Pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan diatas membantu merumuskan
strategi yang efektif.
 Keunggulan Kompetitif Secara Umum.

Analisis lima kebutuhan kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif, karena akan membantu mengindentifikasi kesempatan dan ancaman
yang ada dilingkungan eksternal. Dengan pemahaman seperti ini akan menghasilkan dua cara
untuk merespon kesempatan di lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan
kompetitif secara keseimbangan.

 Harga Yanng Rendah

 Fokus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang berhubungan dengan
pesaing. Hal ini bisa mencapai dengan pengendalian biaya, minimisasi biaya, dan
memproduksi secara ekonomis.

 Diferensiasi

Fokus utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran produk dari unit usaha
yang ada, menciptakan sesuatu yang dianggap pelanggan unik. Pendekatan diferensiasi
produk ini termasuk; kesetiaan terhadap produk, layanan terhadap pelanggan, desain produk
dan penampilan produk, dan teknologi.

1.5. Bentuk – Bentuk Organisasi Yang Telah Dikenal

a) Organisasi Matriks.
Bentuk ini sebenarnya merupakan segi pengejawantahan yang lebih luas dari
struktur organisasi garis dan staf. Organisasi matriks sering juga disebut Organisasi
Manajemen Proyek. Diperlukan sebagai struktur organisasi yang spesialisasi
antarbagiannya dipadukan untuk melaksanakan aktivitas tertentu. Skema organisasi
matriks dapat dilihat pada halaman 36 (Aerospace Division).

Contoh Organisasi Matriks

 Keuntungan struktur matriks:
a. Merupakan suatu metode untuk memusatkan atensi terhadap masalah utama dari
suatu aktivitas.
b. Memberikan keluwesan terhadap organisasi
c. Mendorong kerja sama antardisiplin sehingga dapat mengembangkan ketrampilan
karyawan.
d. Membebaskan manajemen puncak dari beban perencanaan.

Kelemahannya:

a. Mudah menimbulkan konflik antar manajer proyek dan manajer bagian lain
b. Berpotensi memicu budaya kerja yang tanpa sistem atau aturan mainnya tidak
jelas dan jelas.
c. Dapat saja menjadi terlalu banyak diskusi daripada aksi.
d. Memerlukan keahlian yang memadai dalam hubungan antarpersonal-khususnya
dalam “konflik manajemen” yang akhirnya juga memerlukan biaya besar untuk
pelaksanaan dan pengawasannya.

Organisasi Matriks relatif banyak digunakan dewasa ini. Pengendalian

Organisasi berdasar Akuntansi Pertanggungjawaban adalah pengendalian kegiatan
usaha yang kinerjanya senantiasa diukur dengan pendekatan. Konsep Akuntansi
Pertanggungjawaban (rekayasa metode pelaporan yang menuju optimalisasi tujuan
organisasi secara keseluruhan). Dalam konsep Akuntansi Pertanggungjawaban, pusat
Pertanggungjawaban dibagi atas: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan
Pusat Investasi.

b) Organisasi Fungsional
Pada bentuk ini, masing-masing Kepala Bagian adalah spesialis dan para
bawahan masih dikendalikan oleh beberapa pimpinan. Disini, Kepala Bagian
mempunyai wewenang penuh menjalankan fungsi yang menjadi tanggung jawabnya.
Jadi bentuk ini lebih menekankan pembagian fungsi. Secara skematik organisasi
fungsional dapat digambarkan sebagai berikut.

Contoh Stuktur Organisasi Fungsional

Keuntungan Struktur Fungsional:

a. Masing-masing fungsi dipegang ahli dalam bidangnya, sehingga ada keselarasan
antara tugas dan keahliannya.
 b. Cocok untuk lingkungan yang stabil.
c. Membantu pengembangan keahlian dan spesialisasi serta jalur karir yang jelas.
d. Koordinasi internal yang sederhana.

Kelemahannya:

a. Tidak ada hubungannya “garis langsung” dengan atasan seingga penyelesaian

masalahnya bisa kurang efisien.
b. Lamban dalam sikap proaktifnya jika diterpkan pada organisasi berskala besar.
c. Bisa menyebabkan ketidaklancaran/kemacetan pada alur kerja yang bersifat
berurutan.
d. Mudah menciptakan konflik atas produk utama dan koordinasi cenderung hanya
ada di pundak Chief Exekutive dan para Senior Manager

c) Organisasi Divisional
Departemen dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan
pada kesamaan produk, program atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan
merupakan dasar departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan.

Keuntungan Strukur Organisasi Divisional:

a. Cepat tanggap, fleksibel pada lingkungan yang tidak stabil

b. Memperhatikan kebutuhan konsumen
c. Koordinasi yang luar biasa lintas departemen fungsional
d. Pembebanan tanggung jawab yang jelas bagi permasalahan produk
e. Penekanan terhadap keseluruhan produk dan tujuan divisional
f. Pengembangan keterampilan manajemen umum

Kelemahannya:

a. Duplikasi sumberdaya lintas divisi

b. Kurang pendalaman teknis dan spesialisasi dalam divisi-divisi
c. Koordinasi yang buruk lintas divisi
d. Kurangnya kendali sumberdaya manajemen puncak
e. Kompetesi untuk sumberdaya perusahaan.
 BAB II

PENUTUP

2.1. Kesimpulan

Pada perusahaan yang memiliki beberapa unit usaha, maka diperlukan perumusan
strategi pada dua tingkat perusahaan ;yaitu strategi tingkat perusahaan dan strategi tingkat
unit usaha. Dalam pengembangan suatu produk perusahaan, konsep yang digunakan adalah
memadukan kemampuan dan kesempatan .kemampuan dengan memperhatikan kekuatan dan
kelemahan dari produk tersebut, sedangkan kesempatan dengan memperhatikan kesempatan
dan ancaman. Ada beberapa bentuk – bentuk organisasi yang saat ini telah terkenal, yaitu
organisasi matriks yang biasa disebut dengan organisasi manajemen proyek, organisasi
fungsional dan organisasi divisional.