2011 - 2015
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Plan Estratégico de los Servicios de Urgencias (2011 – 2015)
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INDICE
Título I: Atención urgente. Legislación.
1. Atención Urgente y Legislación en España.
2. Servicios de Urgencias en la Comunidad de Madrid.
3. Los servicios de Urgencias en el marco de la Ley de Libre de
Elección.
Título II: Servicios de Urgencias Hospitalarios.
1. Definición, concepto y misión
2.1. Ubicación
2.2. Accesos
Urgencias
3.3. Instrumental
4.1. Organigrama
4.1.3. Enfermería
4.1.4. Auxiliares de enfermería
4.1.5. Personal administrativo
4.1.6. Servicio de Información
4.1.7. Celadores
4.1.8. Trabajadores Sociales
4.1.9. Seguridad
4.1.10. Mantenimiento
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4.2. Plan Funcional. Instrucciones Permanentes
Hospitalarios
4.3.1. Admisión
4.3.2.2. Definición
Observación
4.5. Información
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4.8. Coordinación con otros dispositivos que participan en la
Cartera de servicios
Legales
a. Hospitalización convencional
a. Objetivos
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5. Formación específica en los SUH de los residentes de Medicina
Interna
a. Introducción
b. Objetivo
3.2. Urología
3.3. Otorrinolaringología
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3.4. Oftalmología
4. Traumatología
6. Medicina Intensiva
9. Aparato Digestivo
11. Psiquiatría
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4. Análisis de la situación actual de las Unidades de Urgencias
Pediátricas
4.1. Metodología empleada
4.2. Resultados
4.2.1. Organización Administrativa de las unidades UP
4.2.2. Recursos Humanos
4.2.3. Organización del Proceso Asistencial
4.2.4. Estructura Física y Recursos Materiales
4.2.5. Coordinación con Atención Primaria
4.2.6. Programas Especiales No Asistenciales
5. La Urgencia Pediátrica frente a los objetivos propuestos
5.1. Objetivo 1: Análisis de las carencias organizativas y de
dotación que pueden influir en la eficiencia de la respuesta
de la UP en el contexto de la Ley de Libre Elección
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6.5.4. Real Decreto 139/2003 de 7 de febrero por el que se
actualiza la regulación de la formación médica
especializada
6.5.5. Ley 44/2003 de 21 de noviembre de ordenación de las
profesiones sanitarias (LOPS)
6.5.6. Real Decreto 1146/2006 por le que se regula la relación
laboral especial de residencia para la formación de
especialistas en Ciencias de la Salud
6.6. Troncalidad: definición y concepto
6.7. Justificación de la Troncalidad
6.8. Selección de la Especialidad a realizar
6.9. Formación para una nueva especialización
Evaluación y Seguimiento
Grupos de Trabajo
Bibliografía
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Titulo I
Atención Urgente. Legislación
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1. ATENCION URGENTE. LEGISLACIÓN
Por otra parte, el Título VIII del texto constitucional diseñó una nueva
organización territorial del Estado que posibilitaba la asunción por las
Comunidades Autónomas de competencias en materia de sanidad, reservando
para aquél la regulación de las bases y la coordinación general de la sanidad.
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regulación general de todas las acciones que permitan, a través del Sistema
Sanitario de la Comunidad de Madrid, hacer efectivo el derecho a la protección
a la salud.
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específicos para información a familiares en las áreas de urgencia
hospitalarias.
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1.3. LOS SERVICIOS DE URGENCIAS EN EL MARCO DE LA
LEY DE LIBRE ELECCIÓN
El Apartado 3 del Articulo 4, señala que: ”todos los actos relacionados con
un mismo proceso clínico serán atendidos en el mismo hospital, sin perjuicio
de la asistencia en centros hospitalarios de referencia”.
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Título II
Servicios de Urgencias
Hospitalarios
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GRUPOS DE HOSPITALES DE LA CAM
Grupo 1
Hospital El Escorial
Hospital Henares (Coslada)
Hospital Infanta Cristina (Parla)
Hospital Infanta Elena (Valdemoro)
Hospital Sureste (Arganda)
Hospital Tajo (Aranjuez)
Grupo 2
Fundación Hospital Alcorcón
Hospital de fuenlabrada
Hospital de Getafe
Hospital Infanta Leonor (Vallecas)
Hospital Infanta Sofia (S.S. de los Reyes)
Hospital de Mostoles
Hospital Principe de Asturias
Hospital Severo ochoa
Grupo 3
Hospital Gregorio Marañón
Hospital Clínico San Carlos
Hospital Ramón y Cajal
Hospital 12 de octubre
Hospital La Paz
Hospital La Princesa
Hospital Puerta de Hierro-Majadahonda
Fundación Jiménez Díaz
Grupo 01 - Especiales
Hospital Niño Jesús
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TITULO II: SERVICIOS DE URGENCIAS
HOSPITALARIOS
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1.2. Impacto de la atención urgente hospitalaria en la
población
La Medicina de Urgencias y Emergencias (MUE) se ocupa de la asistencia,
docencia, investigación, planificación, organización y prevención de todas las
situaciones clínicas que precisan de una atención sanitaria inmediata. El
pronóstico del proceso no sólo depende de los conocimientos profesionales y
de los recursos materiales disponibles sino también de la rapidez de la
respuesta sanitaria.
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- De todos ellos, no llega al 20% el número de pacientes que son
ingresados en el hospital, siendo el resto dados de alta a sus domicilios.
- La demanda se concentra en horario diurno y se distribuye de forma
irregular.
- No existe un sistema integrado de información que facilite el intercambio
de información entre los distintos dispositivos.
- el envejecimiento de la población,
- la universalización de la cobertura y prestaciones sanitarias,
- el aumento de las expectativas del ciudadano acerca de lo que el
sistema debe y puede hacer por él,
- la inducción de la demanda por los propios proveedores,
- las demoras existentes en el acceso a la atención especializada,
- la percepción de no resolución satisfactoria de los problemas urgentes
por parte de otros niveles asistenciales
- la mejora de las instalaciones y de la accesibilidad a las mismas
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Los informes de las encuestas de Calidad realizadas desde la Consejería de
Sanidad de la CAM en los Servicios de Urgencias de la Comunidad de Madrid
se refieren fundamentalmente a:
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aspectos globales que se analizan en la Encuestas de Calidad en la
atención sanitaria anuales que realiza la Consejería de Sanidad de la
Comunidad de Madrid.
• Requiere una cobertura asistencial las 24 horas del día, los 365 días del
año; es decir, requiere una disponibilidad continua, integrada y
proyectada hacia el lugar de la demanda de atención (cadena asistencial).
• Debe cubrir a toda la población, tanto la de las grandes ciudades como la
de las aldeas más remotas.
• Está imbricada de manera transversal entre el nivel de atención primaria y
el de atención hospitalaria.
• Es multiprofesional y multidisciplinar.
• Tiene múltiples dependencias jerárquicas que dificultan enormemente su
coordinación. Así, la asistencia urgente puede depender, incluso en una
misma ciudad, de distintas administraciones, tales como el distrito de
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atención primaria, el hospital, el Ayuntamiento, la Diputación, empresas
públicas, etc.
• Su marco de actuación se centra fundamentalmente en pacientes agudos
y graves, cuyo pronóstico va a depender, en gran medida, de las
decisiones que se adopten y de la precocidad de las mismas.
Así, pues estos conceptos comprenden un amplio abanico que abarca desde la
Urgencia vital o Emergencia hasta la enfermedad banal “no urgente” solicitada
por el paciente incluyendo la urgencia “social.”
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soporte radiológico o analítico si es preciso, un tratamiento eficaz y
seguro, y un destino final apropiado.
Como norma general, las diferentes áreas deben quedar bien delimitadas
para evitar las interferencias de unas con otras, en particular en lo que se
refiere a las áreas de asistencia.
2.1. Ubicación
Los SUH deben estar ubicados en una zona bien diferenciada del resto del
Hospital con el fin de que el habitual movimiento de personas (pacientes,
acompañantes, sanitarios y personal auxiliar) y elementos móviles (carros,
camillas y ambulancias) durante las 24 horas del día perturbe lo menos
posible la actividad hospitalaria global, sobre todo en las áreas de
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hospitalización. Ello implica necesariamente una señalización adecuada tanto
dentro del recinto hospitalario como en las zonas urbanas próximas al hospital.
2.2. Accesos
Como norma general, las vías de acceso a los SUH deben ser fáciles y estar
expeditas al máximo y, a ser posible, han de quedar bien diferenciadas y ser
independientes de la que corresponde a las entradas principales del hospital
con el fin de evitar la interferencia de sus respectivas circulaciones. Asimismo,
las entradas a los recintos de urgencias deben quedar bien iluminadas y
protegidas contra las inclemencias atmosféricas y hay que limitar la posibilidad
de acceso de personas ajenas al servicio.
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2.3. Recepción, Admisión y Clasificación de pacientes
El marco arquitectónico debe incluir una adecuada distribución estructural que
facilite el flujo de pacientes a sus diferentes áreas asistenciales.
Especialmente aplicable a la sala de Críticos, a la que debe poderse acceder
de manera directa facilitando al máximo su accesibilidad y de modo que tenga
un impacto mínimo en el resto de áreas asistenciales.
Debe haber una delimitación clara, física, entre el espacio destinado a los
familiares y acompañantes y el destinado a la asistencia de los pacientes para
evitar interferencias y limitar el acceso de personas a las zonas asistenciales a
los casos estrictamente necesarios.
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Debe estar ubicada próxima a la zona de llegada o de acceso al Servicio, en la
calle, con lo que se consigue agilizar el inicio del proceso administrativo de
registro de los pacientes. Termina en el Area de Clasificación de Pacientes o
Triage.
- Sala Polivalente.
- Consigna.
- Aseos.
- Administración.
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- Zona de Información a Acompañantes, y Cuartos de Entrevistas. Uno
de ellos para atestados e informes, con amplia visión de la sala de espera y
acceso directo al Área de Diagnóstico y Tratamiento.
El SUH debe disponer de una Sala destinada a pacientes cuya situación vital
no permita la demora en la asistencia. Dotada con medios de soporte vital
avanzado y fácil acceso desde el exterior, el área de consultas y el área de
clasificación de pacientes.
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Hay tomas de Oxígeno, de vacío y aire medicinal, monitores, tensiómetros,
bombas de infusión de medicamentos y fungibles y toda la infraestructura
necesaria para la atención a pacientes que requieran vigilancia.
Debe haber sillones, máxime con una frecuentación muy por encima de las
200 urgencias al día que el nº a partir del cual se realiza esta recomendación.
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deban llevar a cabo maniobras de exploración física necesarias. Para ello se
contará con el espacio y el mobiliario preciso.
Hay que tener en cuenta también a la hora de adecuar este tipo de estancias
el creciente riesgo de patologías y enfermedades emergentes como
nuevas epidemias o acciones terroristas con posibles contaminaciones de
origen radiactivo-nuclear, biológico o químico (NBQ).
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ambulatorios y urgentes no emergentes). Incluye una sala de informes
diseñada a tal efecto. Incluye Sala de TAC, Ecografía y Equipos de Radiología
Convencional.
• Área de limpieza, ya que los SUH, al ser Servicios que funcionan 24 horas
al día, requieren una actuación permanente en este aspecto.
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• Vestuarios del personal.
El Servicio debe garantizar la limpieza las 24 horas del día. “Todas estas
Áreas de atención deben estar perfectamente delimitadas y separadas del
resto de áreas asistenciales de los servicios”.
Las salas de espera deberán estar dotadas de sillas y/o sillones y mobiliario
construido de material duradero y no absorbible.
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La zona de clasificación de pacientes debe tener al menos dos sillones
regulables, seis sillas, dos mesas o una mesa alargada, armario, estantería y
algún elemento que proporcione privacidad.
El SUH debe disponer de una sala de trabajo para el personal por cada cuatro
facultativos y turno. Debería incluir mesa, sillas en número suficiente y equipo
informático. Además debería disponer de al menos una sala de descanso de
personal con el equipamiento hostelero necesario (mesas, sillas, sillones,
televisión, aseo, frigorífico, microondas, fregadero, teléfono y otros elementos).
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El Box de Críticos debe estar dotado al menos de dos camillas móviles y
articuladas con sistemas de freno, que deberían ser radiotransparentes.
- Guantes de exploración
- Electrocardiógrafo
- Esfingomanómetro
- Termómetros
- Esfingomanómetro
- Termómetro
- Guantes de exploración
- Mascarillas
- Aire medicinal
- Negatoscopio
- Soporte de suero
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La Sala de Observación debe estar dotada de negatoscopios, monitorización
con sistemas de alarma (spO2, TA, Frecuencia cardíaca y respiratoria), soporte
de suero, sistemas de administración de oxígeno, aire medicinal, vacío y
aspiración de vacío, electrocardiógrafo, monitor-desfibrilador, carro de parada,
dispositivos de ventilación mecánica, bombas de perfusión continua,
marcapasos externo.
- Pie de suero
- Foco de luz
- Varias tomas de enchufe y dos bateas, una por cada dos camillas, en las
cuales habrá dos cánulas de Guedel de los números 3 y 4, y dos
termómetros secos, uno por cada paciente.
- Además carros con sacos para depositar la ropa sucia, mamparas, sistemas
portasueros móviles y papeleras.
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El Box de Críticos debe estar dotado de:
- Electrocardíógrafo
- Marcapasos externo
- Fuente de O2
- Aire medicinal
- Equipos de cricotirotomía
- Abrebocas
- Manguitos presurizadores
- Set de curas
- Negatoscopio
- Camillas de palas
- Fuente de O2
- Aire medicinal
- Esfingomanómetro
- Negatoscopio
- Agujas de kisner
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- Tijeras de yeso
- Cizalla
- Ditractor
- Pinzas de pato
- Cortafríos
- Tijeras
- Negatoscopio
- Esfingomanómetro
- Fuente de oxígeno
- Aire medicinal
- Esfingomanómetro
- Set de curas
- Una mesa
- Sillas
- Negatoscopio
- Una mesa con una lámpara de hendidura y dos mesas auxiliares con
colirios y demás material necesario para la exploración
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Las Consultas de Psiquiatría estarán provista de:
- Esta área estará dotada de una puerta lateral para el personal, teniendo en
cuenta que debe tener acceso libre en todo momento, por si fuera
necesario.
- Una mesa
- Sillas
- Negatoscopio
- Ecógrafo
- Sonicaid
- Esfigmomanómetro portátil
- Sistemas portasueros
- Foco de luz
- Toma de aire
- Una mesa
- Sillas
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- Una camilla de exploración con otoscopio, negatoscopio , silla de
exploración, tres mesas auxiliares con el material necesario para la
exploración, sistemas portasueros, esfigmomanómetro, aspirador, tomas de
aire, oxígeno y vacío, foco de luz, un contenedor para residuos y residuos
punzantes, y una vitrina con medicación y material
- Organigrama
- Plan Funcional. Instrucciones Permanentes
- Areas Asistenciales, y
- Estructura Funcional (Circuitos o Flujos).
Otros elementos inherentes a la organización que también son importantes
son:
- Información
- Interconsulta en los SUH
- Relaciones Intrahospitalarias
- Relaciones Extrahospitalarias
- Procesos de Elevada Complejidad
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- Plan de catástrofes
4.1. Organigrama
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con el resto de dispositivos asistenciales, en las que el hospital ya no sea el
centro de actividad.
Otra cuestión fundamental son las expectativas de los pacientes; éstos
esperan atención, cuando la necesitan, individualizada, que se les resuelvan
sus problemas en el momento en que se le presentan y que quién les atienda
responda a los estándares adecuados de profesionalidad derivados de una
adecuada formación científico-técnica.
Así, en este contexto, las personas desempeñan un papel fundamental. El
Hospital necesita:
1. Profesionales y Equipos que se integren en sistemas de redes de trabajo
productivos y de calidad.
2. Líderes y Directivos capaces de catalizar estos procesos y hacerlos
Realidad.
La gestión de recursos humanos en las organizaciones debe ser una forma
práctica de aplicar la estrategia global definida para éstas. La aportación que
las personas que configuran el conjunto de los recursos humanos efectúan en
el Hospital se traduce en un concepto esencial en nuestros días: la
competencia.
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Cuando un líder es eficaz se ganará el derecho al respeto por parte de la
dirección de la institución, e incluso a ser contestatario o incómodo para
aquella.
- Legitimidad de ejercicio
El Jefe del Servicio debe ser médico y tener una experiencia de trabajo
efectivo en Medicina de Urgencias y Emergencias de al menos 5 años. . Su
designación debe realizarse por un procedimiento idéntico al utilizado para los
jefes de los demás servicios, entre aquellos facultativos que pertenezcan a las
categorías de Médico de Urgencia Hospitalaria, con una experiencia mínima de
cinco años como tal.
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recurso más valioso en una organización cuyo producto esencial es la
atención de la salud.
La responsabilidad de la asistencia en los Servicios de Urgencias y
Emergencias, recae de manera directa sobre los Médicos Adjuntos de estos
servicios. El manejo de las situaciones de urgencia requiere control
emocional, agilidad en los razonamientos, seguridad en las decisiones y,
prescindiendo de lo menos importante, ir directamente al centro del
problema.
Las cualidades requeridas al médico adjunto de Urgencias deben ser:
• Preparación técnico-médica y científica. Sus conocimientos han de
permitirle la asistencia de enfermos de un variado número de patologías, y
de diferente grado de complejidad.
• Conocimiento del Centro y del SUH.
• Adecuado nivel de interrelación y capacidad de coordinación de un
equipo.
• Decisión, rapidez en sus actuaciones, y capacidad para soportar altos
niveles de tensión.
El Médico Adjunto del Servicio de Urgencias deberá colaborar estrechamente
en las Areas asistencial, docente y de investigación, haciendo suyos los
objetivos específicos marcados por la Jefatura de Servicio.
El Médico Adjunto debe facilitar información puntual de las eventualidades
que surjan diariamente a su Jefe inmediato, así como las deficiencias
detectadas en la atención sanitaria como medio de posible solución de las
mismas. Finalmente participará en reuniones conjuntas de trabajo, orientadas
a evaluar y mejorar, con la participación de los demás miembros del Servicio.
La creciente demanda por parte de la población hace más evidente la
necesidad de disponer de profesionales a tiempo completo preparados
para atender inicialmente a todo tipo de pacientes. El peso de esta labor
tradicionalmente ha sido (y es en algunos SUH) llevado por profesionales en
formación.
La Administración Sanitaria tiene la obligación ética, el deber, de garantizar
ante los ciudadanos que los profesionales que atienden las Urgencias y
Emergencias tienen la mejor formación posible.
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Por otro lado los profesionales de Urgencias, sin querer suprimir ni
menospreciar la importante labor asistencial que realizan nuestros compañeros
en formación, queremos continuar mejorando y seguir actuando de manera
diligente para que el paciente que demanda asistencia urgente sea atendido en
las mejores condiciones posibles para disminuir la morbimortalidad de su
proceso.
Esa argumentación teórica se vió inicialmente reforzada por la propia
Administración con la promulgación del Real Decreto 866/2001, por el que se
crea la Categoría de Médico de Urgencias Hospitalarias, en el ámbito de las
Instituciones Sanitarias y que establece las funciones que corresponden, con
carácter general, a dichos médicos:
1.- Prestar asistencia sanitaria a todos los pacientes que acuden a un SUH,
con los medios disponibles a su alcance, en colaboración y coordinación con el
resto de los servicios hospitalarios.
2.- Clasificar y priorizar a los pacientes.
3.- Seguir la evolución de los pacientes que permanezcan en las áreas de
observación de los SUH.
4.- Elaborar el informe clínico del paciente una vez finalizada la atención.
5.- Informar de manera completa y continuada al paciente, y en su caso a
familiares y/o allegados, de su proceso clínico, exploraciones complementarias,
tratamientos, actuaciones previstas y pronóstico.
6.- Participar en el traslado de los pacientes que lo precisen, cuando las
circunstancias asistenciales lo aconsejen.
7.- Participar en el plan de formación general del centro y específico de su
unidad.
8.- Supervisar el desarrollo del proceso asistencial y formativo del
personal a su cargo, así como de la organización del sistema de docencia,
evaluación y control.
9.- Participar en las actividades de mejora de la calidad propias de su unidad y
generales del centro, así como colaborar con su participación en las
comisiones y demás órganos de participación del centro.
10.- Participar en desarrollo y mantenimiento de los Sistemas de Información
del centro y los relacionados con su actividad, facilitando los datos necesarios.
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11.- Participar en los programas de investigación del centro y los propios de
su unidad.
12.- Cooperación y coordinación con el resto de los servicios que se
encargan de la atención a la asistencia sanitaria urgente.
13.- Prestar su colaboración y coordinación con el resto del personal médico
de la institución.
El Médico de Urgencia Hospitalario (MUH) es el facultativo capacitado para
ejercer la Medicina de urgencias y emergencias en el ámbito hospitalario. Sus
funciones son: la Asistencia, Docencia, Investigación y Evaluación y Mejora de
las mismas. También es el profesional médico capacitado para organizar,
planificar y desarrollar la Atención Sanitaria en las Catástrofes. Este decreto se
ha vió refrendado hace años en Mesa Sectorial en la Comunidad de Madrid.
Consecuencia lógica de lo expuesto, deberán quedar claramente diferenciadas
las competencias que ejercen los Facultativos-Adjuntos asignados al SUH, y
ello va precedido sin lugar a dudas por el verdadero dimensionamiento de su
plantilla; o al menos, como poco, homogeneizar una plantilla que por otro lado,
la práctica diaria ha dimensionado. Ello es así porque:
- El peso de la Asistencia Sanitaria recae y debe ser así sobre el Facultativo
Adjunto que la presta.
- Quién clasifica y prioriza es el Facultativo-Adjunto, reforzando el papel de la
Enfermería en algunos casos .
- Quién sigue la evolución de los pacientes es el Facultativo-Adjunto de
Urgencias.
- El responsable último del informe que se elabore es el Facultativo-Adjunto.
- El responsable último de la información transmitida, exploraciones
complementarias y tratamientos propuestos es el Facultativo-Adjunto.
- Los responsables del traslado de pacientes son los Facultativos-Adjuntos.
- Los responsables de la formación de los facultativos en período de
Residencia lógicamente son los Facultativos-Adjuntos.
- Quienes deben llevar a efecto los programas de calidad y los integrantes de
las distintas Comisiones del Hospital son, o más bien deberían ser los
Facultativos-Adjuntos.
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- Los actores principales de las actividades de Investigación en el Área de
Urgencias deben ser los Facultativos-Adjuntos, sin menoscabo de la
participación más o menos activa de los Facultativos en Período de
Formación.
- Por último, los responsables últimos de la interrelación y colaboración con el
resto de Servicios son los Médicos-Adjuntos del Servicio de Urgencias.
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Definir un Plan de actuación en situaciones críticas o de sobrecarga
asistencial (Criterios que definen esta situación), para incrementar los
recursos puntualmente, hasta que se controle la situación.
- Suturas
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- Analizar los sistemas de incentivación económica, de forma tal que se
liguen las retribuciones con la consecución de estándares y objetivos de
calidad.
- Establecimiento de medidas transitorias que permitan la movilidad
voluntaria de estos profesionales entre los centros sanitarios públicos de
la Comunidad de Madrid. Asimismo se incentivará en las
correspondientes convocatorias periódicas el cambio de ubicación de
los profesionales con más de 10 años de prestación en estos Servicios
que así lo deseen hacia otros Dispositivos Asistenciales (Atención
Primaria, Otras Especialidades Médicas), dentro de la Normativa futura
Estatal de Troncalidad de las Especialidades Médicas.
- Diseñar un modelo alternativo de turnos al que puedan acogerse los
mayores de 55 años, aplicando complementos de Turnicidad,
Nocturnidad y Festividad.
- Establecimiento de sistemas ágiles y homogéneos de contratación
temporal de personal.
- Reconocimiento de la actividad laboral de los profesionales que
participen en programas de cooperación internacional.
- Creación de un registro centralizado de profesionales, para la
planificación adecuada de los Recursos Humanos que sirva para la
elaboración de las posibles ofertas de Empleo Público de la Comunidad
de Madrid.
- Análisis de la movilidad del personal por necesidades de la organización
sanitaria.
- Estudio e implantación de sistemas de carrera profesional y promoción
profesional que valore los méritos profesionales y constituya un
elemento incentivador .
- Estudio de la Promover el establecimiento de mecanismos que fomenten
la participación de los profesionales de los SUH en la organización y
gestión de los centros sanitarios públicos y privados.
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4.1.2.7. Flujo de profesionales
4.1.3. Enfermería
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Si la Clasificación es realizada por Enfermería, el personal debe ser de dos
por cada 200-250 pacientes /día, en cada turno.
Debería existir un sistema de Control de Procesos. En este caso debe haber
una enfermera destinada a tal fin.
Es importante la incorporación del personal de Enfermería en los objetivos
del SUH, tanto asistenciales, como los referentes a Docencia, Investigación,
Gestión, Organización, Calidad y Sistemas de Información.
El desarrollo de las Especialidades de Enfermería no recoge aún la
especificidad del trabajo en los Sistemas de Urgencias y Emergencias,
dada la concepción más generalista que reciben en su formación. No
obstante se debería abrir una reflexión, en el contexto de la actual formación
de Grado, equivalente a una Licenciatura, de la carrera de Enfermería y
generar un área de capacitación de Enfermería, previo paso a la creación de la
Especialidad.
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El Servicio debe disponer de personal administrativo para garantizar el servicio
durante las 24 horas de cada día y en una relación no inferior a uno por cada
7 – 10000 visitas año.
4.1.7. Celadores
Los SUH son unidades esencialmente dinámicas en las que con frecuencia se
requiere una gran movilización de los pacientes (radiología, quirófanos,
unidades hospitalarias, altas, etc....), por cuyo motivo, para agilizar al máximo
los procedimientos y evitar la ocupación innecesaria de las áreas de asistencia,
es preciso disponer de celadores en número adecuado a las necesidades
concretas de cada Centro.
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4.1.9. Seguridad
4.1.10. Mantenimiento
En cada SUH debe existir un Plan Funcional escrito que incluya al menos la
misión, cartera de servicios, una descripción general de la estructura,
organización y funcionamiento del servicio, procedimientos, protocolos, vías o
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guías clínicas disponibles, responsabilidades de cada profesional y tareas a
realizar en cada turno.
- Admisión
- Área de Traumatología
- Cuarto de Curas
- Unidad de Agudos
4.3.1. Admisión
Cada SUH deberá tener un departamento de de admisión con capacidad de
registrar durante las 24 horas un número mínimo de datos básicos del paciente,
que identifique cada caso, de manera que sea recuperable para el análisis
sistemático del funcionamiento del Servicio. Esta recogida de datos constituye
el substrato de la información sobre la que se basarán las evaluaciones de la
actividad asistencial, así como el registro para identificar los casos de estudio
para investigación, docencia, mejora de la calidad y otras.
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enfermería), capacitado para la valoración de la gravedad o potencial
gravedad de un caso.
4.3.2.2. Definición
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tanto, una herramienta rápida, fácil de aplicar y que además posee un fuerte
valor predictivo de gravedad, de evolución y de utilización de recursos.
La aplicación del triaje, tal como lo conocemos, proviene del mundo anglosajón
que desarrolla a partir de los años 60 diversos planteamientos basados en
escalas de 3 ó 4 niveles de categorización que, al no haber demostrado
suficiente fiabilidad, relevancia y validez, han sido casi todas sustituidas a partir
de los años 90 por nuevas escalas de 5 niveles de priorización que pueden
ser aplicadas en modelos del denominado triaje estructurado.
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2. La Canadian Emergency Department Triage and Acuity Scale (CTAS)
Existen cuatro índices de calidad que deben ser asumidos por el sistema de
triaje implantado y que se convierten en testigos de su capacidad como
indicador de calidad del propio servicio de urgencias. Son:
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4. Tiempo de espera para ser visitado, establecido en cada uno de los
niveles de prioridad de que conste el sistema de triaje y que varía entre
la atención inmediata del nivel I de prioridad hasta los 240 minutos,
considerados como el tiempo máximo que debe esperar la prioridad
menos urgente.
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Un sistema estructurado de triaje puede servir también para valorar otra serie
de parámetros, como son el tiempo de estancia en urgencias, el porcentaje de
ingresos en función del nivel de gravedad, las necesidades de recursos, etc.
Que, indirectamente, van a relacionarse con cada uno de los niveles de
prioridad y que están estrechamente condicionados por el incremento de la
demanda, la cual depende tanto de determinantes externos (afluencia) como
internos (propia capacidad del servicio, demora de exploraciones, espera de
cama para ingreso, espera de transporte, problemas sociosanitarios…). Estos
parámetros son fundamentales para orientar la gestión organizativa, económica
y el funcionamiento del propio servicio de urgencias.
Todas las escalas que hemos nombrado se han diseñado para ser aplicadas a
la población adulta y secundariamente se han desarrollado adaptaciones
dirigidas a la población pediátrica que no siempre han demostrado la misma
validez por las diferencias clínicas entre ambas poblaciones. Así, pues se ha
objetivado que el triaje pediátrico presenta unas características propias:
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– El nivel I se concentra en los niños de menor edad.
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área debe disponer de un documento donde claramente queden especificadas
las tareas y responsabilidades de los distintos médicos que intervendrán sobre
los pacientes. Deben existir protocolos claramente redactados, de fácil acceso
para los profesionales que trabajan en esta área y son responsables de la
asistencia al paciente crítico y se debe velar porque no sea sobreutilizada para
el estacionamiento de pacientes críticos estabilizados. A este respecto, debería
existir un registro de la utilización de la sala de críticos en la que quede
reflejada la actividad y quede documentado que los tiempos de permanencia no
sean superiores a 2 horas.
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acudiendo posteriormente a la Urgencia del hospital por su cuenta, o
habiendo sido enviados por el propio médico.
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familiar que sustituya a ésta en el cuidado de las personas dependientes.
Éste último argumento se ve agravado por el elevado porcentaje de
personas mayores con mayor riesgo de dependencia, que existen en
algunas Áreas Sanitarias .
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de Medicina de Urgencias (BAEM) lleva defendiendo más de 35 años la
necesidad de las AOSU, siendo recomendable 1cama / 5000 urgencias
anuales.
Por otra parte algunos procesos son tributarios de recibir el tratamiento inicial y
evaluar en las horas siguientes la evolución clínica, que si es favorable
posibilita el seguimiento ambulatorio, evitando el ingreso convencional, y si no
lo es reafirma la necesidad de ingreso. En este grupo se sitúan las infecciones
de la vía urinaria, neumonía, celulitis, descompensaciones de insuficiencia
cardíaca o enfermedad pulmonar crónica, crisis asmática leve, fibrilación
auricular reciente, intoxicaciones y deshidratación, entre otros.
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Asimismo se debería de admitir un cierto porcentaje de admisión inapropiada
para buscar la eficacia del Servicio de Urgencias y su adaptación a la
temporalidad. De conseguir un máximo de adecuación, nos preguntaríamos si
nuestros pacientes tienen una menor complejidad o si bien estamos reduciendo
la calidad asistencial dejando escapar casos que seguro requieren
hospitalización. El estándar adecuado de Refrecuentación a las 72 horas no
debe ser mayor del 5%, de lo contrario puede significar que se están dando de
alta a pacientes que deberían estar ingresados.
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6. El paciente necesita cuidados propios de una Residencia Asistida (con
enfermería especializada).
3. Admisión prematura.
4. No disponibilidad de quirófano.
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15. Atribuible a la falta de recursos en la red asistencial.
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deberán adecuar sus tareas a las necesidades de la asistencia a urgencias.
Todas las salas en las que se desarrollen actividades médico-asistenciales
especiales deberán tener claramente definida su utilidad y funciones para las
que han sido designadas.
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Como los SUH suelen sufrir momentos de gran demanda, conviene
introducir matices en la dinámica general que permitan atender con mayor
inmediatez a los pacientes más graves, aspecto en que puede resultar de
gran importancia la actuación del médico o la enfermera que realiza la
clasificación.
4.5. INFORMACION
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Nuestra tecnología es el tiempo y el espacio y las herramientas más
importantes de trabajo la constituyen la palabra y la escucha. La relación de
ayuda es muy útil a la profesión sanitaria. No hay que olvidar que ésta consiste
en un encuentro relacional con personas enfermas y, por lo mismo,
necesitadas.
También es cierto que muchas veces las condiciones de fuerte presión que
soportan los médicos y las enfermeras hacen difícil una relación fluida con
pacientes y familiares.
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resumen, su atención global puede verse comprometida por una excesiva
fragmentación y especialización de áreas y servicios. Por ello, se hace
necesario considerar el punto de vista del paciente e incorporarlo no sólo al
diseño final, sino a todas sus etapas.
Del mismo modo se mantendrán relaciones directas con los distintos Equipos
de Guardia Médicos y Quirúrgicos si así son requeridos por los médicos
integrantes de cada Unidad. Estos aspectos vienen ampliamente
desarrollados en los capítulos 4 y 5 de este Plan.
En el contexto del último párrafo anterior hay una serie de procesos que, por
su elevada complejidad y altísimo requerimiento de tecnificación,
requieren de una gran Coordinación y agrupación en Centros de referencia.
En este contexto, la Consejería de Sanidad realizará un estudio pormenorizado
de circuitos y prestaciones de patologías que requieren una actuación urgente
como son:
- Transplantes
- Politraumatizados
- Intoxicaciones raras
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- Pacientes con Urgencias Psiquiátricas
- Pacientes neuroquirúrgicos
- Ictus
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El Centro Coordinador de Emergencias Médicas del SUMMA-112 tendrá
como misión coordinar y movilizar los recursos sanitarios de la Comunidad en
situaciones de catástrofes. Los SUH deberán tener por escrito un Plan de
catástrofes Internas, que debe ser conocido por todo el personal adscrito a
estos Servicios.
El Informe del Defensor del Pueblo emitido en 1988 acerca del estado de la
asistencia urgente a nivel nacional, constituyó un punto de partida para el
desarrollo e implantación actual de los dispositivos de atención urgente a nivel
tanto hospitalario como de atención primaria y para que la administración
empezase a tomar conciencia de la magnitud de este problema. Sin embargo,
las transferencias en materia sanitaria a las distintas autonomías y la ausencia
de reconocimiento de esta disciplina como especialidad han propiciado un
desarrollo poco homogéneo en cuanto a aspectos organizativos, perfiles
profesionales o dotación de recursos de estos puntos de asistencia.
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- La existencia de un sistema de “clasificación” o “triage” eficaz
(referido al motivo de consulta y al nivel de gravedad).
- El sistema informático integral debe servir para realizar el seguimiento
completo del proceso asistencial durante la estancia del paciente en el
servicio de urgencia. Aplicación de Procedimientos de Telemedicina.
Facilitará los tiempos de asistencia, los indicadores de actividad y
de calidad, necesarios para el control de la gestión y de la calidad.
- Definición y posterior Monitorización de indicadores de Actividad y
estándares mínimos que aseguren una asistencia de calidad (tiempos
de espera, Control de estancias, circuito y protocolos de información a
pacientes y familiares con participación de todos los estamentos
profesionales, reatenciones, tasa de codificación, gestión y análisis
cuantitativo y cualitativo de las reclamaciones y respuesta de las
mismas, encuesta de satisfacción a los usuarios y familiares, que
permita evaluar la calidad percibida, etc...). Los indicadores de la
actividad de un servicio de urgencias, son esenciales para poder
planificar la actividad y en consecuencia los espacios y recursos
necesarios para dar respuesta adecuada a la demanda.
• Servicio de Admisión
Datos Personales.
Nº de pacientes filiados.
Nº de éxitus.
Porcentaje de pacientes ingresados total.
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Porcentaje de pacientes ingresados desglosados (Sala Observación, Traslados
y Planta Convencional).
• Sistema de Triaje
Nº de pacientes clasificados total .
Triaje) .
• Datos Globales
Número de pacientes atendidos total.
total..
Todos los estados de la Unión Europea (UE-27) donde la sanidad –aunque con
diferentes modelos– es el servicio público más valorado, tienen dificultades
para contener el aumento progresivo del gasto público en salud (GSPb) y
conseguir su sostenibilidad financiera, como consecuencia del crecimiento
demográfico, la mayor prevalencia de procesos crónicos y discapacidades y la
crisis económica mundial. El aseguramiento es una respuesta racional ante el
riesgo y la incertidumbre de los ciudadanos para enfermar, sin conocer el
momento ni la intensidad de los procesos. Derivados de la existencia de un
mecanismo de seguro ante fenómenos adversos, pagado fiscalmente por todos
los individuos, surgen comportamientos oportunistas o abusivos –como el
riesgo moral (moral hazard)– que se traducen en hiperconsumos y que
provocan desequilibrio entre oferta de recursos y demanda de salud.
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En los últimos 30 años existe una creciente demanda asistencial en los SUH
de todo el mundo, que no obedece, habitualmente, a necesidades objetivas de
salud sino a procesos socialmente arraigados por razones diversas.
Progresivamente se requiere mayor calidad en la atención que, unida al
avance en medios diagnósticos y terapéuticos y su consiguiente
encarecimiento, explica el incremento del coste. La actual situación de crisis
económica mundial ha colocado también a los servicios de salud en el centro
del debate.
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beneficio, orienta en estrategias productivas y resulta imprescindible para hacer
una óptima facturación.
Puede afirmarse que el abordaje del cálculo de costes en los SUH presenta
importantes ventajas respecto a los métodos convencionales:
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costes que generan las distintas actividades– no están disponibles. Mientras
tanto, se investiga el modo de llegar al coste por paciente (se calcula que el
coste medio de la urgencia atendida en un SUH se estima que es de 77 Euros
con amplias variaciones que van desde 31 a 182 Euros), o sea, el consumo de
servicios que genera una persona en sus respectivos contactos con su servicio
de salud. Esto debe animar a los responsables de los SUH a avanzar en este
campo, pues las diferencias entre los usuarios de estos servicios es
extraordinaria: basta reflexionar un poco sobre una posible facturación a
multifrecuentadores. El avance en la informatización de los procesos
asistenciales, en todos los ámbitos de la sanidad, supone una herramienta
básica para solucionar estos problemas. Es preciso diseñar correctamente la
información que se vaya a utilizar, pero ahora se dispone de técnica y
herramientas para introducir lo expuesto en soporte informático, de forma que
se puede obtener el coste directo de cualquier episodio urgente. Además, es
factible desglosar ese coste por áreas, actividades, etc, y hacer benchmarking
con otros servicios.
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Una línea es un grupo de productos relacionados entre sí y que puede
comprender unidades de varios tipos o diferentes características. Su
profundidad contempla el número de variaciones que contiene, su consistencia
se refiere a la intensidad de relación entre los productos que la componen y su
vulnerabilidad expresa el porcentaje de ventas o beneficios que se derivan de
tan sólo algunos elementos de la misma. El número de líneas diferentes que
una empresa produce se conoce como la amplitud del mix y el total de
productos vendidos en todas las líneas como su longitud.
El análisis económico de los SUH muestra unos recursos con altos costes
directos, sobre todo de personal y pruebas complementarias, sometidos a una
demanda exagerada y sin posibilidades de mejorar sus fortalezas y
oportunidades. El hecho de que el coste marginal de una visita no urgente haya
sido considerado menor que el de una auténtica urgencia ha concedido
falsamente a los SUH, durante la última década, la condición de economía de
escala, aunque investigaciones posteriores lo han desmentido.
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médico de su caso, siendo preciso el previo consentimiento escrito del usuario
para la realización de cualquier intervención, excepto en los casos citados en
dicha ley.
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En comparación con otras unidades hospitalarias, el SUH presenta algunas
características distintivas propias. La atención de salud urgente es un proceso
de colaboración entre diferentes profesionales en un contexto donde se trabaja
bajo la presión y donde el resultado, no sólo depende de los conocimientos de
los profesionales, sino también de la rapidez en la respuesta, trabajando en
ocasiones con recursos limitados. Por ello, la gestión de los tiempos
asistenciales, la gestión segura de las áreas asistenciales y la adquisición
rápida de información relevante del paciente son los pilares que cualquier
historia electrónica de urgencias debe manejar.
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- El sistema debe responder a la demanda de los usuarios.
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incorporar procedimientos como el documento de voluntades anticipadas
o cualquier otra documentación de relevancia para el paciente, emisión de
informes de guardia, partes de seguridad… Esta automatización, junto con la
utilización de formularios y protocolos, hace que la calidad de los datos
recogidos sea mejor y su registro más completo.
Los aplicativos informáticos deben dar respuesta a todas las actividades que se
vienen realizando en papel tanto por celadores, como administrativos,
auxiliares de enfermería, enfermería y médicos. Cada uno de estos
profesionales debe tener su papel claramente definido creando los perfiles de
usuario que les permitan realizar las funciones propias de su puesto y deben
acceder al sistema mediante una clave individual.
Todas las acciones que se realicen sobre el paciente deben quedar reflejadas
en el sistema para poder conseguir una trazabilidad completa del proceso. De
esta manera es sencillo conocer el papel de cada profesional dentro del
proceso asistencial. El tiempo se vive en primera persona al estar siempre
presente en todos los procedimientos.
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La estructura y ordenación de la información debe adecuarse a la
estructura y necesidades de los SUH. Contemplando la información tanto de
los tiempos asistenciales como de la ubicación del paciente y su proceso
asistencial. Los programas de gestión clínica en las diferentes áreas de los
SUH deben permitir explotar la información clínica registrada a en tiempo
real para adecuar medios y necesidades.
El área de triaje
La aplicación del triaje en los SUH ha sido uno de los grandes avances de la
medicina de urgencias. El triaje es el proceso mediante el cual un paciente es
valorado a su llegada para determinar la urgencia del problema y asignar el
recurso de salud apropiado para el cuidado del problema identificado. Los
sistemas informáticos deben disponer de sistemas de triaje de 5 niveles
capaces de integrarse con la información que generan los aplicativos de
gestión de los servicios de urgencias e integrar esa información adicional
a la decisión (toma de constantes automatizada, situación de saturación de las
áreas, densidad de urgencias…)
Área de boxes
Es una de las zonas «calientes» donde se genera gran actividad; para que un
sistema informático sea eficiente debe realizar una buena gestión de esta área
permitiendo:
La actividad asistencial de estas unidades, donde existe una alta rotación y una
gran carga asistencial, necesita aplicativos ágiles y que registren la actividad
generada para su posterior análisis y evaluación. Algunos artículos han
reflejado la escasez de registros en estas áreas, que cada vez están
adquiriendo un mayor protagonismo en los SUH.
Este tipo de aplicaciones van a aportar una trazabilidad tan minuciosa como se
desee y son capaces de reproducir la atención del paciente con gran fidelidad.
Para marcar las rutas por paciente en urgencias es necesario que al menos se
registren los siguientes tiempos: la hora de llegada (recepción administrativa),
la hora de triaje, la hora de primer contacto médico, las horas de los cambios
de dispositivos (paso a radiología), hora de recepción de informes de
laboratorio y radiología, horas de traslado a salas de espera, hora de solicitud
de cama, hora de petición de ingreso, hora de traslado a planta, hora de alta
clínica y hora de alta administrativa.
Por todo esto, los sistemas de información deben realizar un análisis de case-
mix diversificado en función de las áreas asistenciales donde los pacientes han
sido evaluados y tratados:
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- Las consultas rápidas o de ambulantes: se utilizarán análisis de
case-mix tipo atención consulta especializada/ atención primaria.
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La gestión por procesos es otra herramienta encaminada a conseguir los
objetivos de calidad total en el proceso asistencial y abordar los problemas de
salud desde una visión centrada en el paciente. Una asistencia sanitaria de
calidad es aquella que se proporciona con una práctica clínica basada en
pruebas, conforme a los conocimientos científicos actuales, siguiendo
guías clínicas elaboradas con criterios de medicina basada en la
evidencia, con el menor riesgo para los pacientes y los familiares, con la
mayor eficiencia y con la mayor satisfacción para usuarios y el personal
sanitario.
Las agresiones sufridas por los trabajadores se encuentran dentro del amplio
abanico de riesgos que afectan a la seguridad y salud de los trabajadores
sanitarios, ya de por sí sometidos a factores de estrés laboral elevados que
conducen a altos niveles de desgaste profesional (burnout).
Por otra parte, los «profesionales quemados» incrementan, con sus actitudes
en el trabajo, el riesgo de agresiones contra sí mismos y contra sus
compañeros. La administración sanitaria tiene entre sus prioridades no sólo
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ofrecer un servicio de calidad a todas las personas usuarias del sistema
sanitario, sino también que todo profesional sanitario pueda trabajar en las
mejores condiciones laborales y con unos niveles de satisfacción,
motivación y seguridad adecuados.
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en España los profesionales que desarrollan su labor en este ámbito asistencial
poseen una formación heterogénea. Fruto de todo este vacío y de las
necesidades formativas de estos profesionales, se ha desarrollado con los
años un amplio abanico de propuestas formativas específicas para optimizar
las habilidades y destrezas de los profesionales que trabajan en los SUH.
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Web of Science (WoS) ha aceptado la inclusión de EMERGENCIAS (revista
Clínica de la Sociedad Española de Urgencias y Emergencias, SEMES) en su
repertorio de revistas indexadas, concretamente en Science Citation Index
Expanded y en Journal Citation Reports (JCR) y la obtención de factor de
impacto (FI) que se conocerá próximamente. Este es un hecho capital que
habla de la verdadera dimensión del impacto de la investigación en urgencias
de nuestro Pais.
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Dirección General de hospitales
2011 – 2015
Título III
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1. INTRODUCCIÓN
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Para la elaboración de este documento se ha recabado información aportada
por todos los SUH, AP, Servicios de Cuidados Paliativos, Servicios
Sociales y Dirección General de Atención al Paciente de la Comunidad
de Madrid. Se han recogido las iniciativas y proyectos puestos en marcha en
los diferentes hospitales de la Comunidad de Madrid en relación con la
continuidad asistencial entre los SUH y AP, se han evaluado y se ha planteado
un modelo de relación.
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Acciones a realizar:
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en temas de diagnóstico como de tratamiento basado en los criterios
del Uso Racional del Medicamento.
Acciones a realizar:
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• Garantizar la calidad tanto formal como clínica del parte de
derivación.
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2.3. OBJETIVO ESPECÍFICO 3
a) Plazas Públicas:
b) Plazas Privadas:
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Acciones a realizar:
• Dar a conocer a los SUH las residencias de mayores de su
zona, definiendo sus características, posibilidades técnicas y
facultativos responsables de cada una de ellas.
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mayores y los hospitales de referencia. Valorar la posibilidad
de implantar nuevas Tecnologías en la Comunicación como
Sistemas de Telemedicina que permita seleccionar o
descartar derivaciones.
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Acciones a realizar:
• Cada Centro Hospitalario deberá establecer una figura de
contacto, no necesariamente en el SUH, que se encargue de
mantener contacto con los Dispositivos Asistenciales encargados de
la Atención a estos pacientes, específicamente en aquellos centros
hospitalarios que no disponen de ESHP.
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Dirección General de Hospitales 129
2.5. OBJETIVO ESPECÍFICO 5
CONSEJERÍA DE SANIDAD
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Dirección General de Hospitales 130
adecuada al estar los hospitales diseñados para los cuidados de patologías
agudas.
Por tanto, según lo expuesto anteriormente por la ley, para garantizar que las
necesidades sociales de los pacientes estén cubiertas es fundamental la
coordinación de los SUH tanto con los Servicios Sociales de AP como de
Atención Especializada y con los profesionales sanitarios y no sanitarios
de AP, favoreciendo la atención integral de los mismos.
Acciones a realizar:
Asegurar la notificación desde los SUH de los pacientes con
problemas sociales a AP garantizando la continuidad de cuidados y
actuaciones burocráticas realizadas, evitando la duplicidad del
trabajo. Este aspecto entra dentro de las atribuciones que tienen
las unidades de Trabajo Social de los Hospitales.
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Título IV
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1. INTRODUCCIÓN. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS
URGENCIAS HOSPITALARIAS EN LA COMUNIDAD DE
MADRID.
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Plantilla 396,00
nº fijos 98,00
nº interinos 118,00
nº eventuales 197,00
Nº internistas en plantilla de
Urgencias 31,07%
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Hospital, el 50% de los Hospitales, los servicios de Urgencias no
comparten ninguna Área con el Servicio de Medicina Interna, en 3 de
ellos se comparte la sala de Observación (La Princesa, El Henares y
El Tajo), 1 de ellos comparte la UCE y algunas consultas (Gregorio
Marañón) y 1 de ellos comparte las Sesiones clínicas y las consultas
(Fundación Jiménez Díaz).
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40% de ellos son del servicio de Urgencias, en otro 40% son
compartidas por Urgencias y Medicina Interna y en el 20% restante
son sólo de Medicina Interna, algunos no especificaron la respuesta.
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o Hospitales Nuevos: La estancia de los pacientes ingresados
en medicina interna de la comunidad de Madrid es de 7,3 días.
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1.1. Perspectiva de Medicina Interna
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que ver, pero podemos decir que, actualmente, existen tres modelos de
funcionamiento:
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La tipología de las urgencias también tiene peculiaridades en función de la
ubicación de los diferentes hospitales y las características de la población
referenciada a ellos. Obviamente no es igual un centro localizado en zonas
periféricas donde la población es joven y aparece un número importante de
urgencias relacionadas con ginecología y obstetricia y pediatría, que los
hospitales ubicados en el caso urbano de Madrid capital cuyas poblaciones
presentan un envejecimiento notable.
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la derivación hacia modelos alternativos a la hospitalización convencional son
dirigidos desde el SUH. En concreto, en la Comunidad de Madrid se produce
una media mensual de 13000 ingresos por causas médicas procedentes de los
SUH.
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¿Qué pueden hacer los SUH y Medicina Interna?
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envejecimiento progresivo de la población y al mayor conocimiento científico y
tecnificación de la medicina, es que cada vez surgen más necesidades de
estudios específicos y especializados, que conllevan una masificación de
nuestras consultas y a las nada deseables listas de espera. Este problema es
máximo, cuando como ocurre a diario en los SUH hay pacientes con patología
potencialmente grave, y que se beneficiarían de un estudio concreto sin
necesidad de ser ingresado. Esto nos obliga a desarrollar modelos de gestión
eficaces para atender dichas necesidades. En este sentido, las consultas de
diagnóstico rápido o atención inmediata han proliferado en nuestro entorno
en respuesta a esta necesidad real, con buenos resultados. En el Anexo 1 se
hace un estudio de las Consultas rápidas de los Hospitales de la CAM.
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Comunicación diaria del estado de ambos servicios
Previsión del día del alta y entrega precoz de informes antes de las 12 de
la mañana
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Puesta en común de protocolos clínicos
Inicialmente hay que tener en cuenta que los SUH son la vía final común de
muchos pacientes con problemas médicos no resueltos y con sospecha de
patologías de las que no se debe demorar su diagnóstico y tratamiento. Son
por tanto lugares claves para la selección de pacientes candidatos para dichas
consultas. En este sentido se plantean las siguientes propuestas:
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Es esencial la difusión de su puesta en marcha y funcionamiento, a través de
sus Jefes de Servicio, para el conocimiento por parte de los profesionales que
atienden los SUH. Como en el caso de la hospitalización, es primordial la
difusión y conocimiento de los protocolos de diagnostico que se van a
implementar para favorecer su puesta en marcha precoz, incluso desde los
propios SUH.
3.ALTERNATIVAS A LA HOSPITALIZACIÓN
CONVENCIONAL. UNIDADES DE CORTA ESTANCIA
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diagnostico y tratamiento completos. Si bien es cierto que el momento del alta
se ve frenado por problemas de deterioro clínico, funcional y fragilidad
social que estaban presentas previo al ingreso y que las familias y los
pacientes buscan solucionar durante la hospitalización. Esta problemática se
solucionaría con un sistema en el que los recursos sociales y sanitarios
estuviesen fuertemente cohesionados y contando con recursos dentro de nivel
secundario y primario reales y no ficticios.
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observación, Unidad de Corta Estancia (UCE), Unidad de dolor torácico ( UDT),
Consulta de Referencia de Urgencias (CRU) tras alta precoz y Hospitalización
a Domicilio (HAD).
Estas Unidades que se pueden constituir dentro de los SUH deben estar al
servicio del hospital. No tienen o no deberían tener un objetivo finalista en sí
mismo sino en función del interés asistencial, docente e investigador del
servicio, al margen de las distintas colaboraciones por procesos que se
desarrollen con distintos servicios del hospital y de fuera del hospital.
Objetivos principales:
Objetivos secundarios:
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disminución de estancias inadecuadas en base a tres conceptos: estancia
adecuada, agrupación de pacientes separándolos de la dinámica
preestablecida de la unidad especializada, y motivación del personal.
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TABLA 1: GRDs MÁS PREVALENTES EN LA UCE
183 ( esofagitis, gastroenteritis & trastornos digestivos misceláneos edad>17 sin cc)
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102(otros diagnósticos de aparato respiratorio sin cc)
182 (esofagitis, gastroenteritis & trastornos digestivos misceláneos edad>17 con cc)
Altas de la UCE
El resto de altas son traslados internos junto con una ínfima tasa de mortalidad
deben ser acordes a lo esperado. Es aconsejable que el porcentaje de
traslados internos por mala evolución clínica en UCE sea bajo pues podemos
suponer que quizás el ingreso en esta unidad fue incorrecto.
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4. PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL SUH-MI
4.1. Objetivo
5.1. INTRODUCCIÓN
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Uno de los pilares más importantes para garantizar una adecuada calidad
asistencial en urgencias es la formación específica en este campo del
personal sanitario. La diversidad de la patología, el volumen de pacientes y
las situaciones que se viven de forma cotidiana en los SUH permiten que las
guardias y los períodos de rotación en urgencias constituyan un elemento
docente y asistencial básico e indiscutible para la formación de los futuros
especialistas en Medicina Interna.
5.2. OBJETIVO
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las urgencias, son un eje vertebrador en el hospital, ejercen funciones de
consultoría en atención primaria y ofrecen aspectos innovadores en las áreas
alternativas a la hospitalización convencional así como en el ámbito
sociosanitario”. En el punto 4.1.7 del Campo de acción del internista
(valores y capacidades especiales dentro del ámbito hospitalario) se puntualiza
la capacidad que debe adquirir el internista para la: “Atención al paciente que
presenta una emergencia o requiere una atención urgente: la formación como
generalista y su experiencia en el cuidado continuo del paciente durante todo el
proceso hospitalario, hacen que el internista sin perjuicio de la participación de
otros profesionales, esté bien capacitado para la atención de emergencias y
solución de problemas urgentes en los diferentes niveles de la urgencia
hospitalaria. Estas capacidades incluyen el manejo clínico de los pacientes
atendidos en las nuevas áreas conocidas como alternativas a la hospitalización
convencional: corta estancia, hospital de día, hospitalización domiciliaria,
unidades de alta resolución, etc.”. Por último en el punto 5. Objetivos
generales del programa de medicina interna, se afirma en subapartado: 5.7:
“Definir con precisión cada uno de los objetivos generales, intermedios y
específicos que el internista debe alcanzar durante su período de formación,
mencionando explícitamente el nivel de competencia que debe obtener” y en el
subapartado 5.13: “Establecer un sistema de evaluación objetiva y estructurada
que permita detectar las debilidades y fortalezas del programa de formación y
que represente una ayuda para el especialista en formación”.
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infecciosas, urgencias, cuidados paliativos, enfermedades hepáticas,
dedicación a la investigación, etc..)”. Por otra parte, en el segundo período de
rotación el residente debe completar su formación en diversas especialidades
médicas (cardiología, neumología, neurología, etc.) en las que se contemplan
el estudio de las complicaciones urgentes relacionadas con los pacientes
propios de dichas especialidades
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Título V
Relaciones con el resto de
Servicios
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1. ESQUEMA COMUN DE TRABAJO
Puntos fuertes.
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2.- RELACION CON LAS ESPECIALIDADES DE
TECNICAS DIAGNOSTICAS: Técnicas diagnósticas:
Radiología, Laboratorio
2.1. RADIOLOGÍA
Puntos fuertes
Digitalización de la imagen.
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Disponibilidad física del radiólogo de guardia (no en todos los centros).
Esta situación permite discutir las indicaciones y elegir las técnicas
radiológicas más pertinentes para cada paciente.
Nuevos enfoques
Las competencias que debe tener el médico de urgencias en relación con las
pruebas de radiodiagnóstico, deben ser, en primer lugar, conocer los criterios
de indicación de las pruebas complementarias solicitadas y en segundo lugar,
saber interpretar la radiología convencional y los grandes síndromes
radiológicos en la tomografía axial o la ecografía (hemorragias intracraneales,
infartos isquémicos, abscesos intrabdominales, aneurismas de aorta, etc.
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menor tasa de complicaciones no infecciosas y un menor
tiempo hasta la canalización.
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Propuesta de marco global o guía general de relación entre el
Servicio de Urgencias y la Especialidad
2.2. LABORATORIO
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Ausencia de microbiólogos de forma diária. Esta situación puede
retrasar algunos diagnósticos tan importantes como meningitis,
diagnóstico etiológico de sospecha de líquidos biológicos, esputos, etc.
Puntos fuertes
Puntos débiles/conflictos
Puntos fuertes
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En ese mismo contexto destaca la alta motivación que les confiere a
dichos profesionales la necesidad de un aprendizaje constante.
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Es obligado mencionar en este punto un fenómeno tan deseable como
imparable: la utilización de la ecografía ECOFAST en los SUH en cuyo
acuerdo de funcionamiento se debe implicar a los Servicios de
Urgencias Generales y Cirugía pero también a los de Radiología y
Traumatología (ver capítulo anterior).
Al tratarse de dos campos de acción tan distintos, las necesidades de cada uno
de ellos, así como la interacción que requieren con el resto de profesionales del
SUH, deben tratarse por separado.
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taquicardia, hipertensión, isquemia cardíaca e hipoxemia. El manejo
adecuado de la analgesia disminuye la incidencia de complicaciones
pulmonares e isquemia miocárdica, acelera la recuperación, facilita la
movilización temprana y acorta la estancia hospitalaria. En los
pacientes ancianos la valoración del dolor es más compleja y la
medicación analgésica produce más efectos adversos.
Algunas entidades deben ser valoradas directamente por el SCG como por
ejemplo el paciente remitido desde la consulta externa de Cirugía al SCG.
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En los individuos sometidos de cirugía mayor, debe garantizarse la
continuidad de estos cuidados durante la cirugía y en el
postoperatorio.
3.2. UROLOGIA
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si se estima necesario. Podrían ser una excepción los pacientes sometidos a
pruebas invasivas urológicas o postquirúrgicos recientes, algunas decisiones
sobre sondaje vesical en pacientes complejos y los traumatismos en genitales
externos.
La patología ORL banal debe ser atendida directamente por el SUH y sólo en
caso de duda diagnóstica intervendrá el Servicio de ORL.
Por ejemplo, mientras que una otalgia no supurativa debe ser valorada
inicialmente por el SUH, la otorragia, el cuerpo extraño laríngeo o las heridas
en pabellón deben ser clasificadas directamente para ORL.
3.4. OFTALMOLOGIA
El médico del SUH debe saber realizar correctamente la inspección del fondo
de ojo como complemento diagnóstico en muchos de los pacientes que acuden
al SUH, como por ejemplo para descartar hipertensión intracraneal previo a la
realización de la técnica de punción lumbar. Solamente en el caso de duda
diagnóstica se debe interconsultar al Servicio de Oftalmología para realizar esta
técnica.
3.5. NEUROCIRUGIA
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necesitan una vigilancia especialmente estrecha y presentan en muchas
ocasiones otras patologías acompañantes.
Cirugía Cardíaca
Cirugía Vascular
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hacia la normalidad o al deterioro de cirugías que en muchas ocasiones son
agresivas y pueden ser posteriormente motivo de consulta en el SUH. En el
tratamiento de la esterilidad se puede desencadenar un cuadro de iatrogenia,
la hiperestimulación ovárica, que puede poner la vida de la paciente en riesgo.
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En resumen es importante que los Urgenciólogos conozcan este tipo de
patologías para unificar criterios, saber realizar diagnósticos
diferenciales de los diferentes procesos patológicos y derivar a los
pacientes al Servicio de Ginecología y a los distintos niveles
asistenciales.
Puntos fuertes
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Según la organización y complejidad de los distintos centros hospitalarios, las
urgencias traumatológicas tienen dependencia orgánica y funcional de distintos
servicios hospitalarios y pueden ser manejadas por distintos profesionales.
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Asegurar el adecuado circuito de drenaje para pacientes atendidos en
urgencias y que sin requerir atención especializada urgente, requieren
revisión en consultas externas de forma preferente.
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Definición de las competencias del Servicio de Urgencias en el
ámbito de la Especialidad concreta
Los puntos básicos en los que los urgenciólogos han de ser competentes son:
Ecografía
Resonancia Magnética
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El marco de la libre elección ha de favorecer la interacción mutua entre los
SUH y Cirugía Traumatológica y Ortopédica. El objetivo ha de ir encaminado a
optimizar y homogenizar, el diagnóstico y tratamiento de los pacientes con
patología traumatológica atendidos en los servicios de Urgencias.
Puntos fuertes
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SUH, entiendan sus procedimientos y se agilice enormemente la
transferencia de pacientes en la puerta del hospital.
Intercambio de datos
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Síndromes Coronarios Agudos (SCA), el resultado inicial del NISHH en los
códigos ictus, incluso imágenes de la herida quirúrgica.
Servidor
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Definición de las competencias del Servicio de Urgencias en el
ámbito de la especialidad concreta
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6. RELACIONES CON LOS SERVICIOS DE MEDICINA
INTENSIVA
b. Puntos fuertes
Son muchas las patologías que pueden llevar a un paciente a una situación
crítica, siendo las más frecuente el síndrome coronario agudo, el paciente
politraumático grave, la patología neurovascular aguda o la sepsis grave, que
requieren de un diagnóstico precoz y una actuación inmediata para mejorar la
supervivencia y ofrecer una atención de calidad basada en la evidencia
científica.
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la RCP avanzada o el manejo inicial del politraumatismo grave para
asegurar una atención inicial de estos pacientes de calidad.
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Dependiendo de las características y posibilidades del entorno en el que se
halle localizado el Servicio de Urgencias, éstas podrían ir desde el aprendizaje
para la realización de técnicas de imagen del tipo de ecocardiograma y
ecoFAST, hasta la realización de técnicas de Ventilación Mecánica No
Invasiva (VMNI).
Politraumatizado
Ictus
Y recomendables los de
Sepsis
Donantes
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realidad es que cada vez es más habitual la llamada precoz y el acceso precoz
de los intensivistas a la atención inicial de determinadas patologías.
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En este sentido y, desde un punto de vista epidemiológico, sabemos que, entre
un 5 y un 20% de los pacientes que acuden a un SU lo hacen por DT, esto
supone que un SU de un hospital de tipo medio vea diariamente entre 20 y 30
pacientes con DT siendo pequeño, sin embargo, el porcentaje que padece
realmente un síndrome coronario agudo.
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de pacientes y optimizar los recursos. Por último, es bien conocido que las
posibilidades de restauración del ritmo sinusal son mayores cuanto más precoz
es la actuación terapéutica. Dado que los SUH son los escalones asistenciales
que son consultados en primer lugar por los pacientes con arritmias cardiacas
en nuestro medio, la correcta actuación en los mismos es decisiva para
aquilatar al máximo estas posibilidades de restauración del RS.
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síncope supuso el 1,16 de las urgencias médicas generales, y aunque asoció
una tasa de ingresos menor que en otros países, su mortalidad y morbilidad al
año así como el consumo de exploraciones complementarias y las deficiencias
en el diagnóstico resultaron muy relevantes. Una tendencia actual en los SU,
es la implantación de Unidades de Síncope para evitar ingresos innecesarios,
agilizar las pruebas diagnósticas y mejorar la eficiencia del proceso. Estas
unidades son responsabilidad de los médicos de urgencias especializados en
síncope, en colaboración con los cardiólogos, geriatras, neurólogos y
trabajadores sociales del hospital. Cabe destacar que tras la publicación de las
Guías de Síncope, se ha realizado un nuevo estudio en el que se confirma la
utilidad de las unidades de síncope en la mejoría del enfoque diagnóstico y
terapéutico de dichos pacientes.
Por tanto, los objetivos fundamentales tanto de los médicos de los SUH como
de los cardiólogos es evitar que pacientes con estas patologías sean
enviados a su domicilio por un error diagnóstico, que el diagnóstico de
patologías potencialmente mortales se retrase excesivamente, y que el
tratamiento de patologías reversibles sea excesivamente laborioso al
implicar a profesionales externos al SU no siempre imprescindibles.
Puntos débiles/conflictos
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Error diagnóstico de síndrome coronario agudo cuando
realmente es la causa del DT; se estima que este error se comete
entre un 2 y un 10% de los casos.
Puntos fuertes
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Disponibilidad de pruebas complementarias (Radiología
convencional, Eco 2D, Ergometría, TAC), que permiten una
aproximación diagnóstica en numerosas patologías urgentes básicas.
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2. Hospitales con servicio de Cardiología urgente.
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de la circulación coronaria y el desarrollo de navegadores potentes para el
estudio electrofisiológico y tratamiento de la patología arrítmica.
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determinaciones seriadas de enzimas y EKG y se realizará una
Ergometría o un ECOCARDIOGRAMA de stress, para orientar el
diagnóstico.
• Electrocardiógrafo de superficie.
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Los pacientes deberían tener un acceso preferencial a la hospitalización y a
una posible terapia para el síncope, fundamentalmente marcapasos e
implantación de desfibrilador, ablación de arritmias con catéter, etc.
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a. Médicos de urgencias; se ocuparán de la atención a los pacientes con
patología cardiaca que incluye:
b. Enfermería de Urgencias:
• Realización de ECG.
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Propuesta de marco global o guía general de relación entre el
Servicio de Urgencias y la Especialidad
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para así adecuar la demanda real a las características específicas de
oferta de estas Unidades de Urgencia.
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SUH emplea más tiempo y recursos y es más difícil que la valoración de los
pacientes más jóvenes.
Para finalizar el análisis de las debilidades, habría que señalar que no todos
los dispositivos geriátricos disponibles en los distintos centros cuentan
con todos los niveles asistenciales, lo que hace que disminuya su
eficacia a la hora de realizar intervenciones desde los SUH, lo que ha
quedado constatado en los diferentes de los modelos de intervención
que han visto publicados sus resultados.
Puntos fuertes
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acostumbrados a trabajar en equipo y con una gran facilidad colaborar
con otros especialistas. Además, desde esta especialidad se está
valorando cada vez más la importancia de la intervención desde los
propios servicios de urgencia en la continuidad de cuidados a los
pacientes con edad más avanzada y con una mayor situación de
fragilidad.
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la intervención del servicio de geriatría se realiza solo sobre los pacientes en
los que se ha decidido su ingreso hospitalario. Los resultados de estas
intervenciones muestran que se logran evitar ingresos en las unidades de
agudos reduciendo el número de ingresos que podrían considerarse como
inadecuados; de la misma manera, se consigue el alta desde el SUH en
pacientes en que se considera una mejor ubicación y el establecimiento de un
plan de cuidados personalizado.
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Para poder utilizar de manera más amplia esta herramienta se precisa una
labor de formación por parte de los SUH, para lo que sería imprescindible una
estrecha relación formativa con los Servicios de Geriatría.
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Progresiva capacitación de los médicos de Urgencias en el uso de la
valoración geriátrica integral y en la detección y manejo de los
principales síndrome geriátricos.
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La patología que es atendida en Urgencias necesita en ocasiones de la
participación del especialista en Aparato Digestivo, sobre todo en lo que se
refiere a la realización de exploraciones complementarias propias de su
especialidad, que en ciertas ocasiones además tienen carácter urgente.
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Puntos fuertes
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En algunos casos además, podrían actuar de médicos consultores en los
problemas específicos que sean de su competencia cuando se superen las
capacidades diagnósticas y terapéuticas en la Unidad de Urgencias (como por
ejemplo, en la realización de CPRE urgentes o la colocación de sondas en
vólvulos complicados). Las decisiones adoptadas en esos casos serán
responsabilidad conjunta entre Urgencias y Digestivo.
Nuevos enfoques
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Es competencia del facultativo especialista de los Servicios de Urgencias
la atención inicial, estabilización, diagnóstico sindrómico y tratamiento
inicial, contando con los recursos que tiene a su alcance, de todas las
patologías relacionadas con el aparato digestivo.
Por último, los dos servicios deben adoptar una estructura organizativa
flexible que permita dar respuesta a la mayor parte de la demanda actual y a
las variaciones que puedan producirse en el futuro, tanto desde el punto de
vista tecnológico como de gestión de personal como de cambios conceptuales
en las patologías en relación con avances médicos.
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10. RELACIONES CON OTRAS ESPECIALIDADES
MEDICAS: Neurología, Neumología, Endocrinología.
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• por la necesidad de valoración urgente de un cuadro frente a la
posibilidad de posponer unas horas la consulta… y que ésta sea posible
en ese plazo.
Puntos fuertes
Los Hospitales sin Unidad ni Equipo pero con Servicio de Neurología están
formando en su mayoría una estructura de Equipo ya que nadie quiere ni
puede quedarse fuera de la realidad de la atención al Ictus. En los que no lo
están realizando, la atención recae exclusivamente en el SUH, con las
derivaciones establecidas en el plan de la CAM para la fibrinólisis, y con
ingreso en medicina interna en caso de no ser subsidiarios de reperfusión.
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epilepsia en casos problemáticos o dudosos, lo que puede evitar ingresos o
consultas, de forma parecida a lo que ocurre con la realización de una prueba
de esfuerzo en casos de dolor torácico. En este sentido, la interconsulta ágil
(a la mañana siguiente) de todo enfermo en el que existan dudas o que vaya a
ingresar por patología neurológica, sería de gran ayuda al acortar los tiempos
de diagnóstico e incrementar la eficiencia del proceso.
Nuevos enfoques
• Código Ictus remitido como tal desde el 061 / SUMMA 112 a un hospital
no adecuado.
Hasta hace pocos años éste era prácticamente el único punto de contacto entre
Urgencias y Neumología, pero el auge que ha experimentado la ventilación
mecánica no invasiva (VMNI) y su aplicación en casos de disnea aguda ha
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abierto un nuevo campo de tratamiento con importantes implicaciones médicas,
estratégicas, organizativas y hasta de intereses.
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Revisemos los criterios de SEPAR y NeumoMadrid sobre VMNI:
• La Unidad de VMNI debe funcionar 24 horas al día y todos los días del
año.
Puntos fuertes
En los Servicios de Urgencias se trabajan las 24 horas del día y todos los
días del año. Crear una Unidad de VMNI supone, de entrada, un gasto de
personal difícil de asumir y justificar. Además, muchos neumólogos no desean
hacer guardias de presencia física, ni de su especialidad ni general. En
general, hay un elevado interés en los SUH por aprender y aplicar la VMNI,
que puede y debe ser aprovechado para incrementar el número de pacientes
con esta técnica, y mejorar así el pronóstico de los mismos. El espacio físico
necesario para la VMNI es mucho más fácil de gestionar en Urgencias que en
otros espacios del hospital. El aparataje necesario es una inversión que habría
que hacer en cualquiera de las dos alternativas, Urgencias o Unidad de VMNI.
Hay que considerar dos tipos de hospitales: aquellos que cuentan con
neumólogo de presencia física de forma permanente, por disponer de Unidad
de VMNI, de polisomonografía, etc., y aquellos en los que el neumólogo hace
guardias generales o incluso no las hace. En al menos un hospital (HGU
Gregorio Marañón) existe una guardia permanente de localización para
realización de broncoscopias urgentes.
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Las técnicas diagnósticas en Neumología que se realizan en Urgencias forman
parte de las habilidades exigibles al urgenciólogo: exploración, auscultación,
toracocentesis diagnóstica o evacuadora; las técnicas de imagen son
competencia de Radiología.
Nuevos enfoques
2. La VMNI debería ser vista como una oportunidad para ambas partes: La
colaboración entre Urgencias y Neumología puede ser la clave para
poner en marcha protocolos comunes de VMNI que incluso permitan
en un futuro la creación de las Unidades de VMNI, una vez demostrada
su eficacia y el ahorro que pueden llegar a suponer.
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holgadamente prácticamente todos los aspectos referidos a las urgencias
de dicha especialidad y no existen puntos de conflicto.
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Las demandas psiquiátricas urgentes de la población de un área de salud
mental durante un periodo cuatrienal, se mantienen estabilizadas con una
incidencia media de 6,5 urgencias/1.000 hbts. > 14 años/año.
Puntos débiles/conflictos
Esta atención a los pacientes con problemas mentales, debe ser priorizada de
igual manera que en los pacientes con patología orgánica sin que ello
suponga una discriminación para los mismos y, teniendo en cuenta una
serie de principios generales:
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Los pacientes con problemática psiquiátrica, deben tener acceso a
opinión de un psiquiatra al igual que a cualquier médico de
especialidades no psiquiátricas.
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Puntos fuertes
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Derivación a hospital terciario para valoración y tratamiento por
psiquiatra de guardia. Se realiza aviso telefónico al psiquiatra de guardia
para conocimiento del paciente.
-TAC Craneal.
- EEG.
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- Análisis de tóxicos en orina/sangre.
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Unidades de decisión clínica psiquiátrica: Unidades de estancia Breve
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Existencia de Unidades de consulta psiquiátrica bien definidas.
Cuadros de ansiedad.
B) Psiquiatras de guardia.
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Propuesta de marco global o guía general de relación entre el
SUH y la Especialidad
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servicios, favoreciendo una gestión más eficaz de las camas
hospitalarias.
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Título VI
Servicios de Urgencias
Pediátricas
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1. RESUMEN EJECUTIVO
Las Unidades de Urgencias Pediátricas de la CAM en el
contexto del Plan Estratégico
Objetivos
Metodología
Resultados
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40.000urg/año) con 7 hospitales y el 38 % de la actividad y el Grupo III: (hasta
25.000 urg./año) con 6 hospitales y representado el 16% de la actividad total.
Solo un hospital del grupo I carece de informatización, todos los demás poseen
un sistema informático operativo y completo (excepto 2, incompleto), los
sistemas y aplicaciones no son similares entre ellos. No existe ninguna
actividad de coordinación con Asistencia Primaria en ninguno de los 4
hospitales grandes y muy rudimentaria en 6 hospitales del total (3 del GII y 3
de GIII). Todos los hospitales del Grupo I y algunos medianos (G II) poseen
programas estables de formación continuada en urgencias para el personal
médico, (63% de los hospitales). Ninguno de ellos dispone de un programa
propio de investigación y solo en 20% existe programa de calidad en urgencias.
Comentarios
Conclusión
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Las Unidades de Urgencias Pediátricas de la
CAM en el contexto del Plan Estratégico
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2. INTRODUCCIÓN
Los Servicios o Unidades de Urgencias Pediátricas (UP) son hoy en día una
pieza clave en la asistencia pediátrica cuyo valor ha sido reforzado por el papel
desempeñado en la respuesta a situaciones de emergencia masiva y en el
control y seguimiento de las recientes pandemias sufridas. En el momento
actual, las unidades de urgencias han ganado en presencia y relevancia social
gracias a su posicionamiento estratégico frente a la creciente demanda.
Paralelamente, la mejora y disponibilidad de los medios diagnósticos en las
unidades de urgencias, han hecho finalmente visible para el usuario su elevada
capacidad resolutiva, incrementando sus expectativas respecto a este servicio.
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Atención Primaria (AP), así como un replanteamiento de los recursos, única
forma de asegurar una respuesta ágil y un servicio de calidad a la comunidad.
3.1.Objetivo general
El objetivo del presente estudio es analizar y proponer los cambios
necesarios estructurales y organizativos de la Urgencia Pediátrica de la
CAM, con objeto de obtener una mejor respuesta de la urgencia en el
contexto de la libre elección de próxima implantación.
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Con el objeto de valorar la situación actual de las diferentes unidades de UP de
la CAM se remitieron dos encuestas sobre aspectos estructurales y
organizativos a los responsables de 21 hospitales de la zona.
4.2. RESULTADOS
Tan solo el 47% posee manual de organización, de ellos falta en dos hospitales
del grupo I. El 76% declara disponer de personal administrativo suficiente y en
el 100% existe actividad admisión (en diversos grados) durante las 24h.
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Grupo I) con mayor actividad, son los mas afectados (equivalente a 130.000
urg./año).
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debajo, y este también lo está en médicos y enfermería. La encuesta no valora
la idoneidad de las plantillas para hacer frente periódicamente, al aumento de
demanda que se produce durante las epidemias respiratorias.
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Existen planes de catástrofes en el 63% de los centros, si bien falta en un
hospital del Grupo I; en 2 hospitales de Grupo II y en 3 del Grupo III.
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4.2.5. Coordinación con Atención Primaria
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especialización, debe promoverse un perfil del pediatra de urgencias donde se
exijan determinadas capacidades y habilidades para ejercer en urgencias (RCP
pediátrica, APLS; curso de asistencia inicial al politraumatizado infantil, cursos
de maltrato infantil, etc. entre otros). En las suplencias o nuevos contratos de
enfermería debe primarse a los profesionales con experiencia pediátrica previa
frente a otros criterios, lo cual no siempre ocurre en la selección de personal.
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Si con el nuevo planteamiento se pretende que el paciente disponga de acceso
a su historial desde cualquier centro en el que consulta, será necesario integrar
los diversos sistemas informáticos existentes para favorecer la interconexión o
el trabajo con la herramienta Horus.
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sustituir a la AP, cada uno representa un espacio complementario en la
actividad del otro, una estrecha coordinación entre ambos debería ser un
objetivo hace tiempo alcanzado.
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El tercer elemento en el proceso es el PU, que se enfrenta a las tareas de
estabilización, diagnostico y transferencia.
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aspectos pueden mejorar la capacidad resolutiva del personal sanitario en
urgencias como son:
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sola llamada permita identificar el lugar mas apropiado para
el paciente y gestione el tipo de trasporte.
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Los pacientes urgentes -como hasta ahora- pueden ser
atendidos en el hospital consultante.
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Todos los centros, independientemente de su nivel de actividad, deben
disponer de un sistema de triage específicamente pediátrico, que debe ser
ejecutado por personal sanitario (preferiblemente de enfermería) debidamente
entrenado para la tarea y con una experiencia no inferior a 6 meses de trabajo
en la urgencia. Se recomienda sea estructurado, de cinco niveles
(preferiblemente el sistema canadiense), realizado o manualmente o asistido
por programa informático. Deberá hacerse un esfuerzo por unificar todos los
sistemas existentes en la CAM. El proceso de triage debe realizarse siempre
antes del iniciar el proceso administrativo, por lo que estará situado a la entrada
de la urgencia.
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La actividad docente debe ser programada y desarrollada por todos los
miembros incluso el coordinador, (incluyendo ejercicios de simulación
periódicos que afecten a todo el personal). La actividad docente debe ser una
constante para los miembros del equipo, residentes, etc , En ella se deben
incluir a los miembros de los equipos de AP. Los equipos de este nivel
deben liderar proyectos de investigación en solitario o agrupados con los
hospitales del GII y GIII.
En todos los turnos y guardias deberá estar presente uno mas miembros
del equipo permanente de urgencias, que a ser posible deberán encargarse
de todos los turnos al completo. Durante las guardias la plantilla de urgencias
no debe compartir otras funciones como plantas, paritorio etc.
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consultas, pruebas (detección de duplicaciones y de
maltrato).
Por lo que respecta las funciones del sistema informático, deberían tener las
mismas posibilidades de interacción que las ya descritas (ver apartado anterior
para grupo I)
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5.3.1.3. Grupo III: (hasta 25.000 urgencias/año)
Los servicios de urgencias pediátricas de este grupo de hospitales deben
disponer al menos de un pediatra y un enfermero/a estables encargados del
control y gestión de los aspectos relacionados con al urgencia. Este
responsable deberá promover el uso de protocolos asistenciales adecuados.
Por lo que respecta las funciones del sistema informático, este debería tener
prestaciones similares de interacción a las ya descritas (ver apartado anterior
para grupo I).
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CONCLUSIONES
16 recomendaciones básicas para la mejora de las Urgencias
1. Ajustar las plantillas de las Unidades de UP a la actividad real y a sus necesidades compartidas
con otras unidades (neonatos, plantas de hospitalización).
2. Refuerzo de las plantillas asistenciales (médicos, enfermería y auxiliares) con antelación a las
fases epidémicas.
3. Mejorar la estabilidad de las plantillas de urgencias con contratos fijos vinculados a urgencias.
16.En todas las unidades de urgencias debe ser factible proporcionar atención global a todos los
pacientes pediátricos, incluso con patología traumatológica o psiquiátrica. No es admisible que
estos sean, en su mayoría, actualmente remitidos a especialistas de adultos.
pediátricas.
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Título VII
Futuro de los Servicios de
Urgencias
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1. RECURSOS HUMANOS. ESTRUCTURA Y
ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE URGENCIAS
HOSPITALARIOS
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• Participación del SUH en las Comisiones del Hospital. Miembros del
Servicio de Urgencia tendrán que formar parte al menos de las
siguientes comisiones:
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número de médicos necesarios para desarrollar el resto de actividades
del Servicio de Urgencia (asistenciales en cada una de las unidades
asistenciales que de él dependan, de docencia, de investigación y de
organización del hospital), y para cubrir bajas, vacaciones y demás
permisos oficiales. Se debe garantizar en cada una de las actividades
un mínimo de puestos cubiertos. Aceptando que los datos SEMES
sobre plantilla (5 médicos de plantilla por turno de trabajo y por cada
20.000 – 24.000 urgencias anuales; añadir 1 médico de plantilla por
turno de trabajo, por cada 5000 – 7000 pacientes adicionales) fuesen los
suficientes para cubrir los puestos que el Servicio de Urgencia
necesitase, habría que añadirle el número de médicos necesario para la
realización del resto de actividades, y para la cobertura de permisos y
bajas.
• Integración de los proyectos del Servicio en las actividades diarias,
junto a las actividades asistenciales propias de urgencias, distribuyendo
el tiempo y los recursos dedicados a cada una de ellas, incluyendo
asistenciales, docentes, gestión e investigación.
• Desarrollo de una carrera profesional. Aplicando las condiciones
recogidas en el acuerdo sobre Carrera Profesional por Niveles de la
CAM. Asimismo es incorporar a los SUH en la estructura Docente de las
Facultades de Medicina de la CAM.
• Los SUH deben tener autonomía profesional respecto a otras
especialidades médicas y quirúrgicas. Todos los médicos de los
Servicios de Urgencias tendrán conocimientos y habilidades técnicas en
campos como:
- Técnicas de imagen: ecografía.
- Ventilación Mecánica No Invasiva
- Soporte Vital Avanzado
- Técnicas Invasivas (tubos de tórax, vías centrales….)
- ORL
- Oftalmología
- Cirugía menor.
- Traumatología.
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• La estructura jerárquica del Servicio deberá adaptarse en el futuro
próximo a nuevos conceptos de “estructura de organización de los
nuevos hospitales”, donde las Áreas de Producción: Urgencias,
Hospitalización, Consultas y Quirófanos, constituirán las áreas
básicas del hospital con un Jefe de cada área, con responsabilidad
directa ante el Gerente.
• Servicios de Urgencias centrados en el paciente, en los que la
práctica diaria se realice mediante acciones protocolizadas, registradas
en una serie de parámetros, que den una radiografía fiel y en tiempo real
del Servicio. De esta forma podremos comparar estos estándares de
calidad con los de otros servicios (“benchmarking”), y plantear
acciones de mejora continua de la calidad. Mediante estos planes de
mejora el Servicio irá adquiriendo la calidad científica y técnica necesaria
para convertirse en un modelo de eficacia y eficiencia, que redundará sin
duda en la mejora de la calidad percibida por los pacientes, situando
a los SUH de la CAM en referentes dentro y fuera de España.
• Los SUH tendrán una estructura física eminentemente funcional, con
espacios diferenciados que estén dotados de los medios necesarios
para la atención a pacientes con patología específica (traumatológica, de
cirugía menor, etc.). Aunque todos los especialistas en Medicina de
Urgencia serán capaces de manejar tanto problemas médicos como los
tradicionalmente quirúrgicos, dentro de la organización funcional de
cada Servicio se contemplará la posibilidad de que determinados
adjuntos, según preferencias personales, puedan dedicarse con mayor
frecuencia a la asistencia de pacientes médicos o de traumatología –
cirugía, siempre que no interfieran con la organización del resto del
Servicio.
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2. DOCENCIA / FORMACIÓN EN LOS SUH
Con este objetivo, deberá existir la figura del Responsable o Jefe de Sección
de docencia, quién encabezará la Comisión de Docencia del Servicio, formada
por los tutores de residentes (cuyo número variará según el número de
residentes existentes), un técnico en investigación y un jefe de estudios, todos
ellos miembros del Servicio de Urgencia.
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2.2. Formación Postgrado
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4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La información sanitaria es un elemento básico de todo sistema de salud
eficaz. La información sanitaria no incumbe únicamente a una determinada
Comunidad Autónoma; nuestro paciente, el ciudadano de la Comunidad
Autónoma de Madrid (CAM), puede estar de vacaciones en Andalucía o
Cataluña, y los médicos de esas Comunidades deberían poder acceder a su
historia clínica, esté donde esté. Por eso es precisa una historia clínica “on
line”, a la que el paciente, o los profesionales que le atiendan, puedan acceder
en cualquier punto de España.
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esta forma lograremos herramientas adecuadas, válidas para los diferentes
niveles tanto asistenciales como de gestión.
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5. CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE URGENCIAS
Costo-efectiva.
Segura.
A tiempo.
Eficiente.
Basada en la evidencia.
Para eso los SUH deberán basar su práctica diaria en una serie de acciones
protocolizadas y parametrizadas, con indicadores de calidad estandarizados
a nivel central, que muestren una radiografía fiel y en tiempo real del Servicio.
Con todos ellos se podrán plantear acciones de mejora continua de la
calidad, que nos permitirán la comparación con los estándares de calidad de
otros Servicios de Urgencias (“benchmarking”). Con estos planes de mejora,
el Servicio adquirirá la calidad científico - técnica necesaria para convertirse en
un modelo de eficacia y eficiencia en el manejo de los pacientes, lo que
redundará sin duda, en una mayor calidad percibida por estos.
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Nuevos indicadores a introducir
• Estándares de tiempo:
– Tiempo de visita médica: tiempo del primer contacto del médico con el
paciente para iniciar la visita médica.
• Intervalos de tiempo:
– Tiempo final asistencia médica - alta: del tiempo de finalización del proceso
asistencial (con resultados de pruebas disponibles) hasta el tiempo de alta.
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– Tiempo de radiología: tiempo desde que se hace la petición hasta que está
disponible el resultado.
– Tiempo de laboratorio: tiempo desde que se hace la petición hasta que está
disponible el resultado.
• Definiciones de proceso:
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• Nuevos estándares:
- FASE PREHOSPITALARIA
- FASE HOSPITALARIA
2.- Activación del recurso asistencial idóneo con carácter de mayor eficiencia.
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6.1. Especialidad de Urgencias y Emergencias.
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Esta realidad es la que justifica y exige la formación de los profesionales
sanitarios en concordancia con la actividad que desempeñan, o van a
desempeñar, en relación con la asistencia a las urgencias y emergencias en
nuestro país. Por otra parte es el único que garantiza con la formación
adecuada una equidad en la asistencia prestada.
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Urgencias hospitalarios que han funcionado de forma más o menos autónoma
con profesionales que han apoyado el desarrollo de la Medicina de Urgencias y
Emergencias, se han desarrollado igualmente los Equipos de Emergencias
Sanitarias y se han creado dispositivos de urgencias de Atención Primaria,
sentando todos sus profesionales las bases asistenciales sobre los que se ha
de edificado la especialidad.
V. Formación e investigación.
Todos estos puntos, que no son objeto de desarrollo en este Plan, vienen
perfectamente recogidos en el Documento elaborado por la Comisión
Promotora de la Especialidad de Medicina de Urgencias y Emergencias, y
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son conocidos por el Ministerio de Sanidad y el Consejo Nacional de
Especialidades en Ciencias de la Salud.
En los primeros años del siglo XX, y coincidiendo con la proliferación de los
hospitales, comenzó a sustituirse la figura del maestro por la del conjunto del
hospital, definiéndose entonces, los primeros programas de formación médica
postgraduada. La formación especializada de los médicos, mediante un
sistema de integración del licenciado en un equipo especializado, para la
asunción paulatina de responsabilidades debidamente supervisada, tuvo sus
orígenes al comienzo del siglo pasado, en el año 1915 en el Hospital John
Hopkins de Baltimore en Estados Unidos.
Esta experiencia, que pronto demostró ser muy efectiva para la formación de
los médicos especialistas, no tuvo su traducción oficiosa en nuestro país, hasta
que la fueron adoptando muchos años después, algunos de nuestros históricos
hospitales. El primer hospital en el que se modifica la forma clásica de entender
la enseñanza de la medicina, fue el hospital de Basurto en Vizcaya, seguido del
Hospital de la Santa Cruz y San Pablo de Barcelona en 1918. En 1929, se
incorpora a esta corriente la Casa de Salud Marqués de Valdecilla de
Santander, y en 1935 lo hace el Instituto de Investigaciones Clínicas y Médicas
que, posteriormente, se anexionaría a la Clínica de la Concepción, para
transformarse en la Fundación Jiménez Díaz.
Durante estos años, una vez finalizados los estudios de medicina, los médicos
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noveles que deseaban seguir una formación especializada, prolongaban sus
estudios como médicos internos, bien en los hospitales, en clínicas, o en
institutos médicos. La forma de acceso a la especialización tenía lugar a través
de la convocatoria de plazas de médico interno, aunque en otras ocasiones
dependía exclusivamente de los meses de antigüedad como asistente
voluntario. En la década de los sesenta, el Hospital General de Asturias, pone
en marcha un sistema de residencia y, dentro de la Seguridad Social, se
convoca en 1966 una plaza oficial (en este caso de alergología) en la Clínica
Puerta de Hierro de Madrid.
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• Se confirma la necesidad de seguir un programa formativo perfectamente
establecido como MIR en centros acreditados que reúnan los requisitos
adecuados.
• Se establecen las normas que regulan el marco formativo para cada una de
las especialidades, creando las bases de los correspondientes programas de
formación.
Este Real Decreto deroga solo algunos artículos del decreto 127/1984. Entre
las modificaciones que introduce merecen destacarse:
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Plástica estética y Reparadora, Medicina Física y Rehabilitación y Cirugía
Ortopédica y Traumatología.
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6.5.6.- Real Decreto 1146/2006 por le que se regula la relación laboral
especial de residencia para la formación de especialistas en Ciencias de
la Salud.
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6.6. Troncalidad: definición y concepto.
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formativo previo a la especialización definitiva y, tiene como objetivo dotar a los
médicos en formación especializada, de conocimientos, habilidades y actitudes
generales, comunes a todas las especialidades incluidas en el tronco que
constituyen el núcleo de la actividad específica de cada una de ellas.
La troncalidad cobra aquí una importancia decisiva, ya que permitirá tomar con
mayor madurez una decisión fundamental, como es la elección definitiva de su
especialidad, sí esta tuviera lugar al final de esta fase común, una vez
conocidas las disciplinas que configuran el tronco por el que se decidió. Este
proceso se realizará respetando la planificación anual de las plazas de
especialistas, que hagan las instituciones acreditadas para ello.
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Por otra parte, además de los argumentos anteriormente referidos, la
flexibilidad inherente a la formación troncal constituye un valor añadido que
permitirá la transferencia de conocimientos, habilidades y actitudes
(competencias profesionales) útiles para el desarrollo profesional de las
distintas especialidades. Igualmente, el desarrollo de la troncalidad podría
permitir la movilidad racional de los profesionales entre las especialidad
del mismo tronco (de acuerdo al artículo 23 de la LOPS). Esta movilidad
sería una garantía de una atención asistencial permanente en determinados
ámbitos geográficos, con independencia de los cambios sociales y de las
modificaciones en las necesidades asistenciales que puedan producirse de
forma puntual y, a veces, inesperada.
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La Medicina de Urgencias y Emergencias es el área de la medicina que se
ocupa de la asistencia, la docencia, investigación y prevención de las
condiciones urgentes y emergentes. Según la Organización Mundial de la
Salud (O.M.S.), la urgencia es la aparición fortuita en cualquier lugar o
actividad de un problema, de etiología diversa y gravedad variable, que genera
la conciencia de una necesidad inminente de atención, por parte del sujeto o su
familia. La emergencia es aquella situación urgente que pone en peligro
inmediato la vida del paciente o la función de algún órgano. El médico de
urgencias es el profesional que atiende inicialmente estas situaciones de
urgencia y emergencia, allá donde se produzcan, con una dedicación plena que
le permite estar habilitado de forma continua, y con un abordaje integral del
paciente, además de poseer una visión global del Sistema de Salud.
El hecho de que estas especialidades descritas, así como otras que se integran
en el Tronco Médico, compartan un espacio formativo común, va a favorecer
sin duda la integración de los diferentes niveles asistenciales en los que los
futuros especialistas van a desarrollar su labor profesional, evitando así la
sectorización de la atención y potenciando la asistencia integral y continuada
del paciente. Igualmente, permitirá una participación activa en los proyectos de
la prevención de enfermedades, la educación sanitaria, la investigación y el
intercambio de información entre los profesionales, consolidando la cultura de
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la intercisciplinariedad y multidisciplinariedad, como principios rectores del
sistema sanitario.
Obviamente la formación troncal, que crea espacios competenciales
compartidos interprofesionalmente, debe permitir respetar los muy relevantes
espacios específicos de cada especialidad, ya que no lo olvidemos, el
objetivo final de la formación especializada es conseguir médicos expertos
en un determinado ámbito de la Medicina, que además de ser plenamente
competentes, eficientes, y que aspiren a la excelencia mediante una práctica
ética, tengan un conocimiento global del sistema sanitario, del entorno social y
familiar del paciente y con conciencia de trabajo en equipo.
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1. La decisión de escoger la especialidad al inicio de la formación troncal,
antes de conocer el resto de las especialidades, no modifica sustancialmente la
situación actual. Este procedimiento permitiría asegurar la cobertura de las
plazas necesarias de formación especializada, planificadas por las Instituciones
pertinentes.
2. La decisión de escoger la especialidad al final de la formación troncal, sí
minimiza la probabilidad de equivocarse al conllevar una decisión más madura,
ya que se toma una vez conocidas las disciplinas que componen el tronco. De
llevarse a cabo, este procedimiento debería garantizar, igualmente, la cobertura
de las plazas necesarias de formación especializada, planificadas por las
Instituciones pertinentes, a la vez que debe permitir que, al finalizar la
formación troncal, el residente pueda desarrollar cualquiera de las
especialidades que componen el tronco. Obviamente este procedimiento, como
estamos viendo en el desarrollo de los diferentes borradores del Proyecto de
Troncalidad, resulta más complejo que el referido en el punto anterior.
De igual forma otro aspecto a desarrollar por esta Ley, sería el normativizar el
acceso a la segunda y sucesivas especialidades en su caso. De tratarse de
una especialidad del mismo tronco, se accedería directamente a la formación
específica, evaluando previamente, la competencia del aspirante en el campo
de la nueva especialidad, y en función de los resultados obtenidos, definir la
duración y contenidos de la formación específica a desarrollar por el aspirante.
En caso de optar a una especialidad de diferente tronco, el aspirante debería
completar la formación común del nuevo tronco, y la específica de la
especialidad elegida.
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Evaluación y Seguimiento
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Evaluación y Seguimiento
Para realizar el seguimiento de las líneas estratégicas, se efectuará una
evaluación anual, basada en el cumplimiento de las actuaciones realizadas a
través de indicadores establecidos de acuerdo con la Dirección general de
Hospitales.
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Grupos de Trabajo
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GRUPOS DE TRABAJO
Director General de Hospitales
Antonio Burgueño
Responsable del Plan
Juan Jorge González Armengol.
Jefe de Unidad de Urgencias. Hospital Clínico San Carlos
Secretaria del Plan
Ana Zaballos Ruano
Dirección General de Hospitales. Consejería de Sanidad
COMITÉ ASESOR
Pedro Martínez Tenorio
Gerente de SUMMA 112 – Madrid
Gonzalo García Casasola
Jefe Servicio Medicina Interna Hospital de Parla
Joaquín Silvio Guardiola Vicente
Coordinador de Urgencias Hospital Universitario de Getafe
Pedro Villarroel González-Elipe
Coordinador de Urgencias. Hospital .Clínico San Carlos
Representante del Ilmo. Colegio de Médicos de Madrid
Manuel Moya Mir
Jefe Clínico de Urgencias. Hospital Universitario Puerta de Hierro-
Majadahonda. Representante de SEMES
José Perianes Matesanz
Dirección General de Hospitales
COMITÉ TÉCNICO
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Coordinador de Urgencias. Hospital Universitario Ramón y Cajal
Alfonso Martín Martínez
Coordinador de Urgencias Hospital Universitario de Leganés
Juan Antonio Andueza Lillo
Coordinador de Urgencias. Hospital Universitario Gregorio Marañón
Zita Quintela González
Coordinadora de Urgencias. Hospital Universitario 12 de Octubre
Belén Rodriguez Miranda
Coordinadora de Urgencias. Hospital Infanta Leonor
Manuel Quintana Díaz
Coordinador de Urgencias. Hospital Universitario La Paz
Santos García García
Coordinador de Urgencias Pediátricas. Hospital Universitario La Paz
Juan Jorge González Armengol
Jefe de Unidad de Urgencias. Hospital Clínico San Carlos
Coordinadores
Santiago Artillo Rembrado
Director Médico. Hospital Universitario Principe de Asturias
Juan Antonio Andueza Lillo
Coordinador de Urgencias. Hospital Universitario Gregorio Marañón
Miembros
Carmen del Arco Galán
Coordinadora de Urgencias. Hospital Universitario de La Princesa
Miembros
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Carmen Jiménez Gómez
Gerencia Adjunta de Planificación y Calidad de Atención Primaria
Guadalupe Olivera Cañadas
Gerencia Adjunta de Planificación y Calidad de Atención Primaria
Javier Pérez Rivas
Gerencia Adjunta de Planificación y Calidad de Atención Primaria
Primitivo Ramos Cordero
Consejería de Familia y Asuntos Sociales
Magdalena Canals Aracil
SEMFYC, grupo de urgencias
Mª Belén Martínez Cruz
Coordinación Regional de Cuidados Paliativos
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Miembros
Especialidades de Técnicas Diagnósticas: Radiología, Laboratorio
Jesús Canora Lebrato
Coordinador Urgencias, H de Fuenlabrada),
Cristina Latorre Marco
Médico Adjunto Urgencias. Empresa Pública Hospital de Fuenlabrada
Marta Álvarez Alonso
Médico Adjunto Urgencias. Empresa Pública Hospital de Fuenlabrada
Tomás Villén Villegas
(FEA Urgencias, H U Ramón y Cajal).
Servicios quirúrgicos: Cirugía General, Urología, ORL, OFT, Neurocirugía
y Obstetricia y Ginecología
Francisco Malagón Caussade
Médico Adjunto de Urgencias. Hospital Universitario Puerta de Hierro
Majadahonda
María Agudo Fernández
Médico Adjunto de Urgencias. Hospital Universitario Puerta de Hierro
Majadahonda
Traumatología
Eva Mª Moya Mateos
Coordinadora de Urgencias. Hospital del Tajo
Servicios de Urgencias y Emergencias Extrahospitalarios
Luís Pardillos Ferrer
SUMMA-112
Rosa Mª Sanz de Barros
Coordinadora de Urgencias. Hospital Infanta Sofía
Medicina Intensiva
Manuel Quintana Díaz
Coordinador de Urgencias. Hospital Universitario La Paz
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Mª Cruz Martín Delgado
Coordinadora de Urgencias. Hospital del Henares
Cardiología
Pascual López Riquelme
Médico Adjunto de Urgencias. Hospital Universitario Severo Ochoa
Alfonso Martín Martínez
Jefe de Unidad de Urgencias Generales. Hospital Universitario Severo Ochoa
Geriatria
Gregorio Jiménez Díaz
Coordinador de Urgencias. Hospital Universitario Príncipe de Astúrias
Javier Martín sanchez
Médico Adjunto de Urgencias. Hospital Clínico San Carlos
Aparato Digestivo
Esther Alvarez Rodríguez
Médico Adjunto de Urgencias. Hospital Universitario Severo Ochoa
Otras especialidades médicas (Neurología, Neumología, Endocrinología)
Miguel Angel Abreu Galán
Médico Adjunto de Urgencias. Fundación Hospital Alcorcón
Psiquiatria
Pascual López Riquelme
Médico Adjunto de Urgencias. Hospital Universitario Severo Ochoa
Vicente Climent
Hospital Universitario Gregorio Marañón
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Fernando Echavarri
Hospital Fundación Alcorcón
Mª Angeles García
Hospital Universitário Príncipe de Asturias
Clara García
Hospital del Tajo. Aranjuez
Javier González
Hospital Infanta Elena. Valdemoro
Rafael Yturriaga
Hospital Universitario Ramón y Cajal
Raquel Jiménez
Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda
Milagros Marín
Hospital Universitario 12 de Octubre
Irene Maté
Hospital del Henares. Coslada
Cristina Muñoz
Hospital Infanta Leonor. Vallecas
Ramón Muñoz
Hospital del Niño Jesús
Enrique Otheo
Hospital Universitario Ramón y Cajal
Isabel Pinto
Hospital Universitario Severo Ochoa. Leganés.
Luis Prieto
Hospital Universitario de Getafe
Rocío Rodríguez
Empresa pública Hospital de Fuenlabrada
José Luís Ruibal
Hospital Infanta Cristina. Parla
Mercedes de la Torre
Hospital del Niño Jesús
Carmen Temboury
Hospital de Arganda (H. Sudeste)
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Dirección General de Hospitales 326
Paula Vázquez
Hospital Universitario Gregorio Marañón
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Dirección General de Hospitales 327
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