Anda di halaman 1dari 33

UKURAN ORGANISASI, SIKLUS HIDUP DAN KEMEROSOTAN

DISUSUN OLEH :

Ellena Ihza Katerina 19010714078

Nurma Diana Saputri 19010714049

Homsatun Jenah 19010714077

DOSEN PEMBIMBING :

Dr. Karwanto, S.Ag., M.Pd.

MANAJEMEN PENDIDIKAN 2019 B


FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
2019

1
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ............................................................................................................................ 2
BAB II ...................................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 3
UKURAN ORGANISASI ........................................................................................................ 3
A. PENGERTIAN UKURAN ORGANISASI ...................................................................... 3
1. Ukuran Organisasi Dan Karakteristik Structural .......................................................... 3
2. Ukuran Organisasi Dan Birokrasi ................................................................................. 6
3. Fase Perkembangan Kehidupan Organisasi .................................................................. 9
4. Fase Delegasi .............................................................................................................. 10
5. Peran Administrasi Dalam Fase-Fase Kehidupan Organisasi..................................... 12
6. Ukuran Organisasi Dan Birokrasi ............................................................................... 16
7. Fase Perkembangan Kehidupan Organisasi ................................................................ 18
8. Fase Delegasi .............................................................................................................. 20
9. Peran Administrasi Dalam Fase-Fase Kehidupan Organisasi..................................... 21
SIKLUS HIDUP ORGANISASI ............................................................................................ 23
A. PENGERTIAN SIKLUS HIDUP ORGANISASI .......................................................... 23
1. Masa Pengenalan ( Courtship) .................................................................................... 24
2. Masa Bayi (Infant Periode) ......................................................................................... 25
3. Masa Anak-Anak (Go-Go) ......................................................................................... 26
4. Masa Dewasa .............................................................................................................. 26
5. Masa Puncak Organisasi ............................................................................................. 27
6. Masa Stabilitas Organisasi .......................................................................................... 27
7. Masa Penurunan dan Kematian Organisasi ................................................................ 28
FAKTOR-FAKTOR KEMEROSOTAN ORGANISASI ...................................................................... 29
Faktor Ekstern ..................................................................................................................... 29
Faktor Intern ....................................................................................................................... 29
RINGKASAN ......................................................................................................................... 31

2
BAB II

PEMBAHASAN

UKURAN ORGANISASI

A. PENGERTIAN UKURAN ORGANISASI

1. Ukuran Organisasi Dan Karakteristik Structural


Ukuran organisasi (Ornagization Size) adalah pembahasan mengenai
besar kecilnya organisasi, serta apa dan bagaiman dampaknya terhadap
pengelolaan organisasi. Ukuran organisasi lazimnya didefinisikan sebagai jumlah
total anggota organisasi (total number of employes).
Ukuran organisasi adalah variabel kontekstual yang mempengaruhi desain
organisasi dan fungsi seperti melakukan teknologi variables - kontekstual,
lingkungan, tujuan-dibahas dalam bab-bab sebelumnya.
1. Ukuran organisasi dan karakteristik structural
Pengaruh ukuran organisasi terhadap karakteristik structural akan lebih
terlihat pada organisasi kecil. Ukuran organisasi merupakan variabel yang penting.

a. Ukuran organisasi dan kompleksitas structural


Kompleksitas struktural diartikan sebagai diferensiasi yang terdapat di
dalam sebuah organisasi. Ada 3 Jenis diferensiasi yaitu:
1) Diferensiasi horizontal, yaitu derajat pemisahan diantara unit-unit dalam
organisasi (biasanya diukur dari banyaknya jumlah unit dalam organisasi,
misalnya divisi atau departemen).
2) Diferensiasi vertikal, yaitu kedalaman hierarki organisasi (biasanya diukur
dari jumlah level organisasi).
3) Diferensiasi spasial, yaitu derajat persebaran lokasi geografis dari fasilitas dan
personel suatu organisasi.

3
Contoh organisasi berdasarkan tingkat kompleksitasnya adalah sebagai
berikut: Organisasi yang kompleks yaitu organisasi yang mempunyai
diferensiasi horizontal, vertikal, dan spasial tinggi. Contoh: Perusahaan-
perusahaan multinasional, konglomerat, badan-badan pemerintah
Organisasi yang sederhana yaitu organisasi yang mempunyai diferensiasi
horizontal, vertikal, dan spasial rendah. Contoh: sebagian besar UKM (Usaha
Kecil dan Menengah).
Organisasi yang berada di antara kedua ekstrim di atas. Universitas
biasanya memiliki diferensiasi vertikal yang rendah, diferensiasi spasial yang
kecil atau tidak ada sama sekali, namun memiliki diferensiasi horizontal yang
tinggi. Tentara adalah sebaliknya, memiliki diferensiasi vertikal yang tinggi
namun diferensiasi horizontal sangat rendah.
Ketiga ukuran diferensiasi tersebut saling berhubungan. Dua buah
organisasi yang memiliki diferensiasi vertical dan horizontal yang sama akan
memiliki tingkat kompleksitas yang berbeda bila salah satu memiliki
diferensiasi spasial yang lebih luas. Sebagai contoh, dua buah bank memiliki
diferensiasi vertical dan horizontal yang sama. Bank A memiliki 10 cabang di
pulau jawa, sementara bank B memiliki 10 cabang, tetapi tersebar di seluruh
Indonesia. Dalam hal ini, bank B memiliki diferensiasi spasial lebih tinggi
dibandingkan dengan bank A. Maka dengan sendirinya, kompleksitas bank B
akan lebih tinggi daripada bank A.

b. Ukuran Organisasi Dan Formalisasi


Formalisasi diartikan sebagai derajat sejauh mana pekerjaan-pekerjaan
didalam suatu organisasi distandarisasi. Ukurannya adalah banyaknya aturan-
aturan tertulis dimana anggota organisasi harus mamatuhinya. Organisasi
yang memilki tingkat formalitas tinggi biasanya memilik job descriptions
formal, sejumlah besar aturan, serta berbagai prosedur dan instruksi kerja yag
terdefinisi secara ketat.

4
Menurut robbins (1990:95-7), tujuan atau manfaat formalisasi adalah
Konsistensi dan keseragaman yaitu untuk mencapai output-output yang tidak
berubah-ubah kualitasnya. Hai ini penting bagi organisasi yang melakukan
produksi massal, contohnya adalah McDonald’s.
Meningkatkan koordinasi. Untuk tugas-tugas yang membutuhkan
koordinasi tinggi diantara anggota organisasi, formalisasi merupakan salah
satu cara yang efektif dan biasa dipakai organisasi.
Penghematan biaya secara ekonomis. Buku-buku manual pekerjaan
diberbagai di berbagai perusahaan besar biasanya dibuat untuk menghemat
biaya. Jika perusahaan tidak memiliki manual, misalkan dibidang akunting,
maka perusahaan tersebut harus membayar jauh lebih mahal tenaga kerja
profesional yang akan menjalankan tugas itu. Sebab, tanpa adanya manual,
dibutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang tinggi dari pelaksana,
sehingga gaji dan fasilitas yang harus disediakan lebih besar.

c. Ukuran organisasi dan sentralisasi


Sentralisasi merupakan suatu dimensi organisasi yang lebih sulit dan
lebih banyak diperdebatkan. Sentralisasi berkaitan dengan wewenang
pengambilan keputusan. Jika wewenang pengambilan keputusan
terkonsentrasi di pucuk pimpinan atau lapisan atas organisasi, maka organisasi
tersebut disebut sentralistis. Jika sebaliknya, dimana wewenang pengambilan
tersebar dilapisan bawah, maka organisasi tersebut disebut desentalistis.
Menurut Hatch (1997:168), kesulitan dalam mengukur tingkat
sentralisasi adalah terletak pada beragam jenis keputusan didalam organisasi
itu sendiri. Artinya, suatu organisasi bisa bersifat sentralistis dalam satu hal
dan desentralistis dalam hal lain. suatu organisasi pada umumnya bersifat
desentralistis berkenaan dengan keputusan-keputusan yang berkaitan dengan
pelaksanaan pekerjaan, tetapi cenderung sentralistis berkenaan dengan
keputusan-keputusan strategis. Sebab-sebab mengapa organisasi yang besar
membutuhkan desentralisasi robbins (1990:111), adalah sebagai berikut:

5
1. Kapasitas pengolahan informasi manusia terbatas. karena itu, diperlukan
delegasi ke jenjang yg lebih rendah untuk mengambil keputusan sendiri
2. Organisasi membutuhkan respon yang cepat. Dengan mengurangi keharusan
untuk mengikuti jenjang vertikal dalam pengambilan keputusan, maka aliran
informasi berlangsung lebih cepat
3. Keputusan dapat diambil dengan informasi yang lebih rinci dan lengkap.
Untuk keputusan operasional, anggota organisasi pada level pelaksana
memiliki informasi yang lebih lengkap untuk mengambil keputusan
4. Motivasi pekerja dapat ditingkatkan dengan desentralisasi. Peluang untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan biasanya memberi dorongan
kepada para anggota organisasi untuk lebih terlibat dan memiliki tanggung-
jawab terhadap pekerjaannya.
5. Desentralisasi memberi peluang pembelajaran. Dengan terbiasa memutuskan
pada level pekerjaan yang sederhana, diharapkan mereka akan dapat
mengambil keputusan lebih baik ketika menduduki posisi yang lebih tinggi.

2. Ukuran Organisasi Dan Birokrasi


Birokrasi dapat mengembangakan kompleksitas dan formalisasi yang
tinggi sekaligus mempertahankan suatu tingkat sentralisasi yang rendah.
Birokrasi tidak harus identik dengan organisasi pemerintahan. Birokrasi adalah
suatu tipe organisasi yang muncul pada fase tertentu dalam daur kehidupan
organisasi dikarenakan adanya sebab-sebab tertentu yang melatarbelakanginya.

a) Komponen administrative
Komponen administrative biasanya diartikan sebagai semua personel
atau anggota organisasi yang tidak berkontribusi secara langsung terhadap
pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Mereka mencakup pekerja opersional
dan manajer.

b) Konsep birokrasi

6
Karakteristik birokrasi yang dibayangkan oleh max weber adalah suatu
organisasi yang sistematis dimana berbagai tujuan dan sasaran jelas, dan
posisi jabatan tersusun secara piramida berdasarkan jenjang otoritas yang
teratur. Tidak seperti birokrasi patrimornial, didalam birokrasi ideal
tersebut otoritas atau wewenang tidak melekat pada orang melainkan pada
posisi. Artinya, seseorang memiliki otoritas karena posisi jabatannya,
bukan karena hal-hal lain seperti kedekatan personal, factor like dan
dislike, dan factor lainnya yang bersifat subjektif.
Ciri-ciri birokrasi sebagai sebuah tipe ideal yaitu:
1) Division of labour (pembagian kerja): Pekerjaan setiap orang dalam
birokrasi dipecah-pecah menjadi tugas-tugas yang sederhana, rutin,
dan terdefinisi dengan jelas.
2) Well-defined authority hierarcy (jenjang otoritas yang jelas): Struktur
formal yang bersifat multi-jenjang, dimana hirarki posisi atau bagian
menunjukkan bahwa jejang yang lebih rendah berada dalam kontrol
dan pengawasan jenjang yang lebih tinggi.
3) High formalization (fomalisasi tinggi): Ketergantungan pada aturan-
aturan dan prosedur formal untuk menjamin keseragaman dan
mengatur perilaku para pemegang jabatan.
4) Impersonal Nature (bersifat impersonal): Sanksi-sanksi diterapkan
secara seragam dan impersonal untuk menghindari keterlibatan
kecenderungan-kecenderungan pribadi dan subyektivitas para anggota.
5) Employment decisions based on merit (keputusan-keputusan
berdasarkan prestasi): Seleksi dan promosi didasarkan kepada
kualifikasi, kompetensi, dan kinerja para calon.
6) Career tracks for employees (jenjang karir bagi para pegawai): Para
anggota diharapkan mengejar karir dalam organisasi. Sebagai imbal-
baliknya, para pegawai mendapat jaminan kerja seumur hidup. Mereka
tetap akan dipakai oleh organisasi dalam situasi atau kondisi apa pun.

7
7) Distinct separation of members’ organizational and personal lives
(pemisahan kehidupan pribadi dan organisasi): Tuntutan-tuntutan dan
kepentingan-kepentingan pribadi sepenuhnya dipisahkan dari
pekerjaan agar tidak mengganggu sifat rasional-impersonal dari
aktivitas-aktivitas organisasi.
Berikut adalah kelemahan birokrasi yaitu:
1) Goal Displacement (Penghilangan Tujuan)
Birokrasi sangat menekankan kepatuhan pada aturan-aturan
dan prosedur, sehingga tidak jarang terjadi “kepatuhan membuta”
yang sekedar bermakna simbolis. Artinya, peraturan dan prosedur
dijalankan tetapi tujuannya tidak terlalu diperhatikan apakah tercapai
atau tidak.
2) Inappropriate Application of Rules and Regulations (Penerapan
Aturan-aturan dan Prosedur secara Berlebihan atau Tidak Tepat)
Pelaksana birokrasi tidak jarang menerapkan aturan-aturan dan
prosedur tidak pada tempatnya. Mereka memaksakan aturan dan
prosedur, padahal situasi yang dihadapai berbeda dari persoalan rutin
yang biasa dihadapi. Akibatnya, terjadi akibat disfungsional, dimana
pelaksanaan tugas tidak menyelesaikan masalah yang seharusnya
menjadi tanggung jawab birokrasi untuk menyelesaikannya.
3) Employee Alienation (Keterasingan Pegawai)
Dampak psikologis yang dirasakan para pegawai birokrasi
biasanya adalah perasaan terasing, yaitu terciptanya jarak antara
pekerjaan dan orang yang mengerjakan. artinya, tidak ada ikatan batin
dengan pekerjaan, dan lebih jauh dengan organisasi, sehingga
komitmen terhadap organisasipun cenderung melemah.
4) Concentration of Power (Pemusatan Kekuasaan)
Dengan system hierarki yang ketat, tidak mengherankan bahwa
birokrasi memusatkan kekuasaan pada level tertinggi dari organisasi.
5) Non-member Frustration (Keluhan Pengguna)

8
Ini merupakan dampak yang paling sering dikemukakan, yaitu
keluhan dari orang-orang yang dilayani birokrasi. Mereka umumnya
merasa frustrasi dengan cara kerja yang lambat, bertele-tele,
membebani dengan berbagai surat atau persyaratan administrative
(paper-works) yang kadang-kadang tidak esensial.

3. Fase Perkembangan Kehidupan Organisasi


Ahli organisasi Amerika Larry Greiner (1972) merupakan penggagas
awal konsep ini. Gagasannya sebenarnya sederhana yaitu, bahwa organisasi-
organisasi pada umumnya mengalami suatu proses perkembangan sejalan
dengan waktu dan bertambahnya ukuran organisasi itu sendiri.
a) Fase Entrepreneurial
Fase ini dimulai ketika organisasi didirikan. Biasanya ukuran
organisasi masih kecil, dalam arti anggota-anggotanya masih sangat
sedikit dan pengelola organisasi dengan mudah dapat mengontrol
aktivitas-aktivitas organisasi. Dengan pengelolaan yang dilakukan secara
langsung dan personal ini, para anggota mudah mengetahui apa yang
diharapkan dari mereka karena mendapat umpan balik dan pengawasan
secara langsung. Pada fase ini, biasanya pemilik adalah sekaligus
pengelola. Fase ini dicirikan oleh kreativitas yang tinggi dan tujuan-tujuan
yang ambigu, dimana organisasi seolah-olah masih mencari bentuk. Pada
fase ini tidak sedikit organisasi yang gagal. Contohnya banyak perusahaan
kecil yang tutup atau berhenti menjalankan usaha pada fase ini. Ketika
aktivitas organisasi meluas, munculah krisis kepemimpinan, karena
pengelola tidak mampu lagi sendirian atau secara personal mengendalikan
aktivitas organisasi.

b) Fase Kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan terlewati, maka organisasi masuk ke fase
kolektivitas. Tugas manajemen profesional yang mengantikan
kepemimpinan entreperenur tersebut adalah membangun integrasi

9
kolektif di antara bagian-bagian yang telah terdiferensiasi di dalam
organisasi. Artinya, organisasi mulai diperjelas sruktur dan fungsi-
fungsinya. Visi-misi tidak lagi ambigu, melainkan telah diklarifikasi
secara lebih jelas arah dan tujuannya. Akan tetapi, komunikasi dan
struktur dalam organisasi secara umum masih bersifat informal.
Kreativitas dan inovasi masih menjadi ciri yang dominan.
Di ujung fase kolektivitas, sekali lagi terjadi krisis, yaitu krisis
otonomi, dimana beberapa unit operatif mulai merasa perlu memiliki
wewenang yang lebih besar untuk mengelola aktivitasnya, dan tidak
bersedia lagi dikontrol melalui pengambilan keputusan yang terpusat.

4. Fase Delegasi
Jika krisis otonomi bisa dipecahkan, maka organisasi masuk ke fase
delegasi. Di sini organisasi mulai mendelegasikan keputusan-keputusan ke
bawah. Struktur organisasi mulai diformalisasikan dengan aturan-aturan dan
prosedur dibuat lebih formal, dengan tujuan mempertahankan efisiensi dan
stabilitas organisasi. Ketika organisasi mengalami pertumbuhan yang lebih
kompleks, maka terjadilah krisis control. Artinya, desentralisasi pengambilan
keputusan menyebabkan pengelola organisasi kehilangan atau berkurang
kemampuannya untuk mengontrol keseluruhan organisasi.
a) Fase Formalisasi
Krisis ini melahirkan bentuk organisasi yang lebih formal lagi, dimana
system perencanaan, akunting, informasi dan pelaporan formal mulai
diterapkan. Dengan perkataan lain pada fase ini cara-cara kontrol
birokratik mulai diterapkan. Dengan melakukan standarisasi terhadap
berbagai aktivitas, maka organisasi dapat dikontrol secara lebih efisien
dan efektif. Sampai pada suatu ketika, kontrol birokratik yang makin
detail dan rumit menyebabkan gejala overbureaucracy atau birokrasi yang
berlebihan. Organisasi menjadi tidak efektif dan efisien lagi, serta

10
berkurang daya adaptasinya terhadap perubahan-perubahan lingkungan.
Hal ini menimbulkan krisis yang disebut krisis birokratik (red-tape crisis).
b) Fase Kolaborasi
Jika krisis tersebut bisa dilewati dengan selamat, maka organisasi akan
menuju fase kolaborasi. Pada fase ini organisasi mencoba mengatasi cara
kerja birokrasi yang terlalu rasional dan impersonal, dengan
mengembangkan kerja tim. Tugas yang telah terpecah dalam diferensiasi
yang rumit disatukan kembali dalam gugus-gugus pekerjaan yang dikelola
oleh tim. Dengan demikian, aturan-aturan dan prosedur yang tidak efisien
dapat dikurangi dan organisasi sekali lagi dapat bekerja secara efektif.
Namun, fase ini pun mengandung suatu bibit krisis. Ketika kerja tim
makin intensif dilakukan, anggota organisasi tidak jarang harus
menangani penugasan-penugasan yang bersifat temporer, otoritas ganda,
dan eksperimentasi yang terus-menerus. Hal ini bisa mengakibatkan
kelelahan secara fisik maupun psikologis. Oleh karena itu, organisasi
membutuhkan masa-masa penyegaran untuk mengatasi kelelahan dan
kejenuhan yang dialami para anggotanya. Namun secara kualitatif, ada
batas-batas dimana upaya-upaya penyegaran tidak lagi mampu mengatasi
kejenuhan anggota. Hal ini disebut dengan krisis pembaharuan (renewal
crisis).

Beberapa catatan kritis tentang daur kehidupan organisasi diberikan


oleh Robbins (1990: 21-22): “Tidak semua organisasi dapat melewati kelima
tahap tersebut. Sejumlah organisasi telah mencapai usia lebih tua daripada
rata-rata umur manusia (diatas 80 tahun). Banyak diantaranya yang tidak
meneruskan ke fase 5. Artinya mereka berhenti pada model birokratik, dan
bertahan pada fase ini tanpa mengalami penurunan.
Fase-fase pertumbuhan organisasi tidak harus bersifat kronologis.
Sejumlah organisasi sengaja selama mungkin mempertahankan fase 2. Ada
organisasi mencapai tahap 3 atau 4 dalam waktu kurang dari 5 tahun. Namun

11
ada juga yang berumur 40 tahun, namun masih bertahan di fase 2. Artinya,
fase-fase pertumbuhan tidak identik dengan usia kronologis organisasi.
Fase penurunan (decline) atau bahkan kematian organisasi. Berbeda
dengan makhluk hidup yang pasti mengalami kematian setelah melewati suatu
fase penurunan atau penuaan, organisasi tidak harus demikian.artinya selau
ada peluang bahwa organisasi dapat mengalami kematian seperti halnya
makhluk hidup.

5. Peran Administrasi Dalam Fase-Fase Kehidupan Organisasi


Pada fase pertumbuhan yang pertama, terjadi pemisahan atau
diferensiasi terhadap pola aktivitas. Selain tugas inti yang bersifat teknis,
berkembang pula aktivitas-aktivitas yang khusus mendatangkan input-input
atau memasarkan output-output. Dengan kata lain, fungsi purchasing dan
marketing telah terbentuk disini.
Fase berikutnya, karena kegiatannya makin kompleks, organisasi
membutuhkan koordinasi dan integrasi diantara ketiga aktivitas tersebut
(fungsi pembelian, produksi dan pemasaran) agar terjadi sinkronisasi yang
baik. Biasanya fungsi administrator muncul. Selanjutnya, ketika tugas-tugas
koordinasi dan integrasi makin kompleks, fungsi administrator
dikembangakan sehingga membentuk gugus tugas tersendiri dalam organisasi.
Pada fase yang lebih kompleks, organisasi menghadapi masalah
dengan lingkungannya, khususnya dalam menyesuaikan tuntutan lingkungan
dan proses internal organisasi. Tidak jarang terjadi kesalahan atau kekeliruan
dalam hal memperkirakan jumlah bahan-bahan mentah yang harus dipesan
atau jumlah produk yang seharusnya dipasarkan. Akan tetapi, pada fase ini
biasanya fungsi tersebut lebih kentara lagi dan didukung oleh fungsi-fungsi
adaptif yang dikembangkan secara lebih spesifik, seperti perencanaan
strategis, peramalan kondisi ekonomi, penelitian pasar, penelitian dan
pengembangan, perencanaan pajak, penasihat hokum dan lobi kepada pihak-
pihak luar.

12
Pengaruh ukuran organisasi terhadap karakteristik structural akan
lebih terlihat pada organisasi kecil. Ukuran organisasi merupakan variabel
yang penting.
d. Ukuran organisasi dan kompleksitas structural
Kompleksitas struktural diartikan sebagai diferensiasi yang terdapat di
dalam sebuah organisasi. Ada 3 Jenis diferensiasi yaitu:
4) Diferensiasi horizontal, yaitu derajat pemisahan diantara unit-unit dalam
organisasi (biasanya diukur dari banyaknya jumlah unit dalam
organisasi, misalnya divisi atau departemen).
5) Diferensiasi vertikal, yaitu kedalaman hierarki organisasi (biasanya
diukur dari jumlah level organisasi).
6) Diferensiasi spasial, yaitu derajat persebaran lokasi geografis dari
fasilitas dan personel suatu organisasi.
Contoh organisasi berdasarkan tingkat kompleksitasnya adalah sebagai
berikut: Organisasi yang kompleks yaitu organisasi yang mempunyai
diferensiasi horizontal, vertikal, dan spasial tinggi. Contoh: Perusahaan-
perusahaan multinasional, konglomerat, badan-badan pemerintah
Organisasi yang sederhana yaitu organisasi yang mempunyai
diferensiasi horizontal, vertikal, dan spasial rendah. Contoh: sebagian besar
UKM (Usaha Kecil dan Menengah).
Organisasi yang berada di antara kedua ekstrim di atas. Universitas
biasanya memiliki diferensiasi vertikal yang rendah, diferensiasi spasial
yang kecil atau tidak ada sama sekali, namun memiliki diferensiasi
horizontal yang tinggi. Tentara adalah sebaliknya, memiliki diferensiasi
vertikal yang tinggi namun diferensiasi horizontal sangat rendah.
Ketiga ukuran diferensiasi tersebut saling berhubungan. Dua buah
organisasi yang memiliki diferensiasi vertical dan horizontal yang sama
akan memiliki tingkat kompleksitas yang berbeda bila salah satu memiliki
diferensiasi spasial yang lebih luas. Sebagai contoh, dua buah bank
memiliki diferensiasi vertical dan horizontal yang sama. Bank A memiliki

13
10 cabang di pulau jawa, sementara bank B memiliki 10 cabang, tetapi
tersebar di seluruh Indonesia. Dalam hal ini, bank B memiliki diferensiasi
spasial lebih tinggi dibandingkan dengan bank A. Maka dengan sendirinya,
kompleksitas bank B akan lebih tinggi daripada bank A.

e. Ukuran Organisasi Dan Formalisasi


Formalisasi diartikan sebagai derajat sejauh mana pekerjaan-pekerjaan
didalam suatu organisasi distandarisasi. Ukurannya adalah banyaknya
aturan-aturan tertulis dimana anggota organisasi harus mamatuhinya.
Organisasi yang memilki tingkat formalitas tinggi biasanya memilik job
descriptions formal, sejumlah besar aturan, serta berbagai prosedur dan
instruksi kerja yag terdefinisi secara ketat.
Menurut robbins (1990:95-7), tujuan atau manfaat formalisasi adalah
Konsistensi dan keseragaman yaitu untuk mencapai output-output yang
tidak berubah-ubah kualitasnya. Hai ini penting bagi organisasi yang
melakukan produksi massal, contohnya adalah McDonald’s.
Meningkatkan koordinasi. Untuk tugas-tugas yang membutuhkan
koordinasi tinggi diantara anggota organisasi, formalisasi merupakan salah
satu cara yang efektif dan biasa dipakai organisasi.
Penghematan biaya secara ekonomis. Buku-buku manual pekerjaan
diberbagai di berbagai perusahaan besar biasanya dibuat untuk menghemat
biaya. Jika perusahaan tidak memiliki manual, misalkan dibidang akunting,
maka perusahaan tersebut harus membayar jauh lebih mahal tenaga kerja
profesional yang akan menjalankan tugas itu. Sebab, tanpa adanya manual,
dibutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang tinggi dari pelaksana,
sehingga gaji dan fasilitas yang harus disediakan lebih besar.

f. Ukuran organisasi dan sentralisasi


Sentralisasi merupakan suatu dimensi organisasi yang lebih sulit dan
lebih banyak diperdebatkan. Sentralisasi berkaitan dengan wewenang

14
pengambilan keputusan. Jika wewenang pengambilan keputusan
terkonsentrasi di pucuk pimpinan atau lapisan atas organisasi, maka
organisasi tersebut disebut sentralistis. Jika sebaliknya, dimana wewenang
pengambilan tersebar dilapisan bawah, maka organisasi tersebut disebut
desentalistis.
Menurut Hatch (1997:168), kesulitan dalam mengukur tingkat
sentralisasi adalah terletak pada beragam jenis keputusan didalam
organisasi itu sendiri. Artinya, suatu organisasi bisa bersifat sentralistis
dalam satu hal dan desentralistis dalam hal lain. suatu organisasi pada
umumnya bersifat desentralistis berkenaan dengan keputusan-keputusan
yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan, tetapi cenderung sentralistis
berkenaan dengan keputusan-keputusan strategis. Sebab-sebab mengapa
organisasi yang besar membutuhkan desentralisasi robbins (1990:111),
adalah sebagai berikut:
6. Kapasitas pengolahan informasi manusia terbatas. karena itu, diperlukan
delegasi ke jenjang yg lebih rendah untuk mengambil keputusan sendiri
7. Organisasi membutuhkan respon yang cepat. Dengan mengurangi
keharusan untuk mengikuti jenjang vertikal dalam pengambilan
keputusan, maka aliran informasi berlangsung lebih cepat
8. Keputusan dapat diambil dengan informasi yang lebih rinci dan lengkap.
Untuk keputusan operasional, anggota organisasi pada level pelaksana
memiliki informasi yang lebih lengkap untuk mengambil keputusan
9. Motivasi pekerja dapat ditingkatkan dengan desentralisasi. Peluang
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan biasanya memberi
dorongan kepada para anggota organisasi untuk lebih terlibat dan
memiliki tanggung-jawab terhadap pekerjaannya.
10. Desentralisasi memberi peluang pembelajaran. Dengan terbiasa
memutuskan pada level pekerjaan yang sederhana, diharapkan mereka
akan dapat mengambil keputusan lebih baik ketika menduduki posisi
yang lebih tinggi.

15
6. Ukuran Organisasi Dan Birokrasi
Birokrasi dapat mengembangakan kompleksitas dan formalisasi yang
tinggi sekaligus mempertahankan suatu tingkat sentralisasi yang rendah.
Birokrasi tidak harus identik dengan organisasi pemerintahan. Birokrasi
adalah suatu tipe organisasi yang muncul pada fase tertentu dalam daur
kehidupan organisasi dikarenakan adanya sebab-sebab tertentu yang
melatarbelakanginya.

a) Komponen administrative
Komponen administrative biasanya diartikan sebagai semua personel
atau anggota organisasi yang tidak berkontribusi secara langsung terhadap
pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Mereka mencakup pekerja opersional
dan manajer.

b) Konsep birokrasi
Karakteristik birokrasi yang dibayangkan oleh max weber adalah suatu
organisasi yang sistematis dimana berbagai tujuan dan sasaran jelas, dan
posisi jabatan tersusun secara piramida berdasarkan jenjang otoritas yang
teratur. Tidak seperti birokrasi patrimornial, didalam birokrasi ideal
tersebut otoritas atau wewenang tidak melekat pada orang melainkan pada
posisi. Artinya, seseorang memiliki otoritas karena posisi jabatannya,
bukan karena hal-hal lain seperti kedekatan personal, factor like dan
dislike, dan factor lainnya yang bersifat subjektif.
Ciri-ciri birokrasi sebagai sebuah tipe ideal yaitu:
1) Division of labour (pembagian kerja): Pekerjaan setiap orang
dalam birokrasi dipecah-pecah menjadi tugas-tugas yang
sederhana, rutin, dan terdefinisi dengan jelas.

16
2) Well-defined authority hierarcy (jenjang otoritas yang jelas):
Struktur formal yang bersifat multi-jenjang, dimana hirarki posisi
atau bagian menunjukkan bahwa jejang yang lebih rendah berada
dalam kontrol dan pengawasan jenjang yang lebih tinggi.
3) High formalization (fomalisasi tinggi): Ketergantungan pada
aturan-aturan dan prosedur formal untuk menjamin keseragaman
dan mengatur perilaku para pemegang jabatan.
4) Impersonal Nature (bersifat impersonal): Sanksi-sanksi diterapkan
secara seragam dan impersonal untuk menghindari keterlibatan
kecenderungan-kecenderungan pribadi dan subyektivitas para
anggota.
5) Employment decisions based on merit (keputusan-keputusan
berdasarkan prestasi): Seleksi dan promosi didasarkan kepada
kualifikasi, kompetensi, dan kinerja para calon.
6) Career tracks for employees (jenjang karir bagi para pegawai):
Para anggota diharapkan mengejar karir dalam organisasi. Sebagai
imbal-baliknya, para pegawai mendapat jaminan kerja seumur
hidup. Mereka tetap akan dipakai oleh organisasi dalam situasi
atau kondisi apa pun.
7) Distinct separation of members’ organizational and personal lives
(pemisahan kehidupan pribadi dan organisasi): Tuntutan-tuntutan
dan kepentingan-kepentingan pribadi sepenuhnya dipisahkan dari
pekerjaan agar tidak mengganggu sifat rasional-impersonal dari
aktivitas-aktivitas organisasi.
Berikut adalah kelemahan birokrasi yaitu:
1) Goal Displacement (Penghilangan Tujuan)
Birokrasi sangat menekankan kepatuhan pada aturan-aturan
dan prosedur, sehingga tidak jarang terjadi “kepatuhan membuta”
yang sekedar bermakna simbolis. Artinya, peraturan dan prosedur

17
dijalankan tetapi tujuannya tidak terlalu diperhatikan apakah tercapai
atau tidak.
2) Inappropriate Application of Rules and Regulations (Penerapan
Aturan-aturan dan Prosedur secara Berlebihan atau Tidak Tepat)
Pelaksana birokrasi tidak jarang menerapkan aturan-aturan dan
prosedur tidak pada tempatnya. Mereka memaksakan aturan dan
prosedur, padahal situasi yang dihadapai berbeda dari persoalan rutin
yang biasa dihadapi. Akibatnya, terjadi akibat disfungsional, dimana
pelaksanaan tugas tidak menyelesaikan masalah yang seharusnya
menjadi tanggung jawab birokrasi untuk menyelesaikannya.
3) Employee Alienation (Keterasingan Pegawai)
Dampak psikologis yang dirasakan para pegawai birokrasi
biasanya adalah perasaan terasing, yaitu terciptanya jarak antara
pekerjaan dan orang yang mengerjakan. artinya, tidak ada ikatan batin
dengan pekerjaan, dan lebih jauh dengan organisasi, sehingga
komitmen terhadap organisasipun cenderung melemah.
4) Concentration of Power (Pemusatan Kekuasaan)
Dengan system hierarki yang ketat, tidak mengherankan bahwa
birokrasi memusatkan kekuasaan pada level tertinggi dari organisasi.
5) Non-member Frustration (Keluhan Pengguna)
Ini merupakan dampak yang paling sering dikemukakan, yaitu
keluhan dari orang-orang yang dilayani birokrasi. Mereka umumnya
merasa frustrasi dengan cara kerja yang lambat, bertele-tele,
membebani dengan berbagai surat atau persyaratan administrative
(paper-works) yang kadang-kadang tidak esensial.

7. Fase Perkembangan Kehidupan Organisasi


Ahli organisasi Amerika Larry Greiner (1972) merupakan penggagas
awal konsep ini. Gagasannya sebenarnya sederhana yaitu, bahwa organisasi-
organisasi pada umumnya mengalami suatu proses perkembangan sejalan
dengan waktu dan bertambahnya ukuran organisasi itu sendiri.

18
c) Fase Entrepreneurial
Fase ini dimulai ketika organisasi didirikan. Biasanya ukuran
organisasi masih kecil, dalam arti anggota-anggotanya masih sangat
sedikit dan pengelola organisasi dengan mudah dapat mengontrol
aktivitas-aktivitas organisasi. Dengan pengelolaan yang dilakukan secara
langsung dan personal ini, para anggota mudah mengetahui apa yang
diharapkan dari mereka karena mendapat umpan balik dan pengawasan
secara langsung. Pada fase ini, biasanya pemilik adalah sekaligus
pengelola. Fase ini dicirikan oleh kreativitas yang tinggi dan tujuan-tujuan
yang ambigu, dimana organisasi seolah-olah masih mencari bentuk. Pada
fase ini tidak sedikit organisasi yang gagal. Contohnya banyak perusahaan
kecil yang tutup atau berhenti menjalankan usaha pada fase ini. Ketika
aktivitas organisasi meluas, munculah krisis kepemimpinan, karena
pengelola tidak mampu lagi sendirian atau secara personal mengendalikan
aktivitas organisasi.

d) Fase Kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan terlewati, maka organisasi masuk ke fase
kolektivitas. Tugas manajemen profesional yang mengantikan
kepemimpinan entreperenur tersebut adalah membangun integrasi
kolektif di antara bagian-bagian yang telah terdiferensiasi di dalam
organisasi. Artinya, organisasi mulai diperjelas sruktur dan fungsi-
fungsinya. Visi-misi tidak lagi ambigu, melainkan telah diklarifikasi
secara lebih jelas arah dan tujuannya. Akan tetapi, komunikasi dan
struktur dalam organisasi secara umum masih bersifat informal.
Kreativitas dan inovasi masih menjadi ciri yang dominan.
Di ujung fase kolektivitas, sekali lagi terjadi krisis, yaitu krisis
otonomi, dimana beberapa unit operatif mulai merasa perlu memiliki
wewenang yang lebih besar untuk mengelola aktivitasnya, dan tidak
bersedia lagi dikontrol melalui pengambilan keputusan yang terpusat.

19
8. Fase Delegasi
Jika krisis otonomi bisa dipecahkan, maka organisasi masuk ke fase
delegasi. Di sini organisasi mulai mendelegasikan keputusan-keputusan ke
bawah. Struktur organisasi mulai diformalisasikan dengan aturan-aturan dan
prosedur dibuat lebih formal, dengan tujuan mempertahankan efisiensi dan
stabilitas organisasi. Ketika organisasi mengalami pertumbuhan yang lebih
kompleks, maka terjadilah krisis control. Artinya, desentralisasi pengambilan
keputusan menyebabkan pengelola organisasi kehilangan atau berkurang
kemampuannya untuk mengontrol keseluruhan organisasi.
c) Fase Formalisasi
Krisis ini melahirkan bentuk organisasi yang lebih formal lagi, dimana
system perencanaan, akunting, informasi dan pelaporan formal mulai
diterapkan. Dengan perkataan lain pada fase ini cara-cara kontrol
birokratik mulai diterapkan. Dengan melakukan standarisasi terhadap
berbagai aktivitas, maka organisasi dapat dikontrol secara lebih efisien
dan efektif. Sampai pada suatu ketika, kontrol birokratik yang makin
detail dan rumit menyebabkan gejala overbureaucracy atau birokrasi yang
berlebihan. Organisasi menjadi tidak efektif dan efisien lagi, serta
berkurang daya adaptasinya terhadap perubahan-perubahan lingkungan.
Hal ini menimbulkan krisis yang disebut krisis birokratik (red-tape crisis).
d) Fase Kolaborasi
Jika krisis tersebut bisa dilewati dengan selamat, maka organisasi akan
menuju fase kolaborasi. Pada fase ini organisasi mencoba mengatasi cara
kerja birokrasi yang terlalu rasional dan impersonal, dengan
mengembangkan kerja tim. Tugas yang telah terpecah dalam diferensiasi
yang rumit disatukan kembali dalam gugus-gugus pekerjaan yang dikelola
oleh tim. Dengan demikian, aturan-aturan dan prosedur yang tidak efisien
dapat dikurangi dan organisasi sekali lagi dapat bekerja secara efektif.

20
Namun, fase ini pun mengandung suatu bibit krisis. Ketika kerja tim
makin intensif dilakukan, anggota organisasi tidak jarang harus
menangani penugasan-penugasan yang bersifat temporer, otoritas ganda,
dan eksperimentasi yang terus-menerus. Hal ini bisa mengakibatkan
kelelahan secara fisik maupun psikologis. Oleh karena itu, organisasi
membutuhkan masa-masa penyegaran untuk mengatasi kelelahan dan
kejenuhan yang dialami para anggotanya. Namun secara kualitatif, ada
batas-batas dimana upaya-upaya penyegaran tidak lagi mampu mengatasi
kejenuhan anggota. Hal ini disebut dengan krisis pembaharuan (renewal
crisis).

Beberapa catatan kritis tentang daur kehidupan organisasi diberikan


oleh Robbins (1990: 21-22): “Tidak semua organisasi dapat melewati kelima
tahap tersebut. Sejumlah organisasi telah mencapai usia lebih tua daripada
rata-rata umur manusia (diatas 80 tahun). Banyak diantaranya yang tidak
meneruskan ke fase 5. Artinya mereka berhenti pada model birokratik, dan
bertahan pada fase ini tanpa mengalami penurunan.
Fase-fase pertumbuhan organisasi tidak harus bersifat kronologis.
Sejumlah organisasi sengaja selama mungkin mempertahankan fase 2. Ada
organisasi mencapai tahap 3 atau 4 dalam waktu kurang dari 5 tahun. Namun
ada juga yang berumur 40 tahun, namun masih bertahan di fase 2. Artinya,
fase-fase pertumbuhan tidak identik dengan usia kronologis organisasi.
Fase penurunan (decline) atau bahkan kematian organisasi. Berbeda
dengan makhluk hidup yang pasti mengalami kematian setelah melewati suatu
fase penurunan atau penuaan, organisasi tidak harus demikian.artinya selau
ada peluang bahwa organisasi dapat mengalami kematian seperti halnya
makhluk hidup.

9. Peran Administrasi Dalam Fase-Fase Kehidupan Organisasi


Pada fase pertumbuhan yang pertama, terjadi pemisahan atau
diferensiasi terhadap pola aktivitas. Selain tugas inti yang bersifat teknis,

21
berkembang pula aktivitas-aktivitas yang khusus mendatangkan input-input
atau memasarkan output-output. Dengan kata lain, fungsi purchasing dan
marketing telah terbentuk disini.
Fase berikutnya, karena kegiatannya makin kompleks, organisasi
membutuhkan koordinasi dan integrasi diantara ketiga aktivitas tersebut
(fungsi pembelian, produksi dan pemasaran) agar terjadi sinkronisasi yang
baik. Biasanya fungsi administrator muncul. Selanjutnya, ketika tugas-tugas
koordinasi dan integrasi makin kompleks, fungsi administrator
dikembangakan sehingga membentuk gugus tugas tersendiri dalam organisasi.
Pada fase yang lebih kompleks, organisasi menghadapi masalah
dengan lingkungannya, khususnya dalam menyesuaikan tuntutan lingkungan
dan proses internal organisasi. Tidak jarang terjadi kesalahan atau kekeliruan
dalam hal memperkirakan jumlah bahan-bahan mentah yang harus dipesan
atau jumlah produk yang seharusnya dipasarkan. Akan tetapi, pada fase ini
biasanya fungsi tersebut lebih kentara lagi dan didukung oleh fungsi-fungsi
adaptif yang dikembangkan secara lebih spesifik, seperti perencanaan
strategis, peramalan kondisi ekonomi, penelitian pasar, penelitian dan
pengembangan, perencanaan pajak, penasihat hokum dan lobi kepada pihak-
pihak luar.

22
SIKLUS HIDUP ORGANISASI

A. PENGERTIAN SIKLUS HIDUP ORGANISASI


Siklus hidup organisasi adalah suatu tahapan perkembangan yang dialami
oleh setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta
implikasi yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Seperti juga kehidupan
organisme, pertumbuhan dan kemunduran setiap organisasi terutama disebabkan oleh
dua faktor yaitu fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan dan
”kekakuan” (controllability) dalam merespon setiap perubahan (Adizes, 1996).

Setiap tahapan-tahapan yang dilalui oleh organisasi akan selalu memunculkan


kesulitan atau masalah yang memerlukan penanganan baik secara internal maupun
intervensi dari pihak luar (eksternal). Tahapan perkembangan organisasi sendiri
sebenarnya dapat diprediksi dan bersifat repetitif (Adizes, 1999).

Oleh karena itu pemahaman terhadap setiap perkembangan tahapan organisasi


memberikan kemampuan kepada pimpinan organisasi untuk secara proaktif dan
preventif dan menyongsong persoalan-persoalan organisasi dimasa datang, atau jika
tidak mampu, bagaimana sebisa mungkin menghindari masalah-masalah tersebut.

23
Ichak Adizes ( 1989) menguraikan tiga tahapan utama yaitu;

1. Tahap pertumbuhan (growing stages) yang meliputi masa pengenalan


(courtship), masa bayi (infancy), dan masa kanak-kanak (go-go);
2. Masa ”coming of age” yang meliputi masa kedewasaan (adolescence)
dan masa puncak/ keemasan (prime); dan
3. Tahap Penurunan (aging organizations) yang meliputi masa kemapanan
(stable organizations), masa aristokrasi (aristoccracy), masa birokrasi
awal (early bureaucracy) dan masa birokrasi dan mati (bureaucracy and
death).

Dari sembilan tahapan yang dirinci di atas dalam tulisan ini yang akan
diuraikan hanya 7 (tujuh) tahap yang paling penting.

1. Masa Pengenalan ( Courtship)


Ciri utama organisasi pada masa pengenalan adalah, banyaknya ide atau
gagasan yang ingin diwujudkan, meskipun organisasi belum berdiri. Banyak sekali
gagasangagasan tentang masa depan, tanpa adanya kegiatan yang nyata.

24
Karenanya pada tahap ini antusiasme sangat tinggi dan ketertarikan secara
emosional. Antusiasme dan ketertarikan secara emosional yang sangat tinggi itulah
yang membangkitkan komitmen Perkembangan dalam masa pengenalan
menunjukkan ciri-ciri normal yaitu; apabila komitmen disertai dengan uji kenyataan
secara realistis dan risiko diperhitungkan secara moderat. Sedangkan ciri-ciri
abnormal yaitu gagasan tidak diuji secara realistis dan sesuai dengan kenyataan dan
risiko tidak diperhitungkan secara moderat Gagasan-gagasan yang tidak realistis dan
berisiko tinggi, memungkinkan organisasi hanya berwujud dalam gagasan dan angan-
angan. Dalam bahasa yang lain, organisasi akan mengalami ”keguguran” sebelum
lahir

2. Masa Bayi (Infant Periode)


Gagasan-gagasan dan ide yang dibangun pada tahap pengenalan apabila
disertai kemampuan untuk mewujudkannya merupakan siklus awal dari kehidupan
organisasi. Tentu saja tidak semua gagasan dapat diwujudkan, karena hal itu
berkaitan langsung dengan ketersediaan dan kemampuan sumberdaya organisasi, baik
sumberdaya manusia (SDM) maupun sumberdaya lainnya.

Meskipun risiko telah diperhitungkan secara moderat, organisasi pada tahap


awal membutuhkan kerja keras dan aktivitas-aktivitas berkelanjutan yang dilakukan
oleh pendiri atau penggagas.

Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa pada tahap ini aktivitas
organisasi masih bertumpu pada pimpinan atau pendiri (baik dalam komitmen
maupun dalam pengambilan keputusan). Oleh karenanya sistem dan prosedur masih
sederhana, pengelolaan serta struktur hirarkinya sempit.

Tanpa komitmen dari pendiri untuk memberikan ”kasih sayang” kepada


organisasi (dalam bentuk perhatian, tenaga, bahkan uang), maka organisasi akan mati
dikala masih bayi (infant mortality)

25
3. Masa Anak-Anak (Go-Go)
Organisasi yang berhasil mewujudkan gagasan dalam bentuk yang nyata
dianggap telah melewati masa awal. Dalam jumlah terbatas, ide-ide dapat
dilaksanakan dan mulai menunjukkan aktivitas walaupun dalam skala terbatas.

Keberhasilan dalam masa ini akan mendorong pendiri untuk memperbanyak


ide dan mencoba untuk mewujudkan setiap ide yang muncul dalam angan-angan.
Akhirnya banyak sekali ide yang ingin direalisasikan.

Setiap peluang dan kesempatan ”disambar” tanpa memperhitungkan kekuatan


sumberdaya organisasi, tanpa menentukan skala prioritas, karena semua adalah
prioritas. Akibatnya banyak sekali pekerjaan yang harus dikerjakan pada saat
bersamaan.

Sindrom ”go-go” adalah semua ingin digarap, persis seorang anak yang selalu
melahap apa saja yang ditemukan, tak perduli makanan atau bukan. Organisasi
dikendalikan oleh setiap ”temuan” peluang, bukan organisasi yang mengendalikan
peluang.

4. Masa Dewasa
Organisasi yang berhasil melewati masa Go-Go yaitu yang secara selektif
memilih peluang - bidang untuk digarap - dikerjakan, apakah melalui penetapan skala
prioritas secara seksama, pilihan yang paling realistis atau secara radikal mengganti
tujuan, menetapkan kembali ”visi” dan ”misi” organisasi.

Organisasi yang berhasil melewati masa ini telah mencapai kedewasaan yang
dicirikan berfikir dan bertindak realistis serta bekerja dalam level risiko yang
moderat.

Tentu saja penggantian tujuan ini membutuhkan perenungan, pemikiran,


waktu, memerlukan refleksi. Risikonya, pada saat orang bertempur memperebutkan
berbagai peluang untuk dikerjakan, masuk dalam bidang-bidang garapan, organisasi
ini masih berasik-asik dengan program rekayasa ulang atau jargon-jargon reformasi.

26
Oleh karena itu, refleksi dan perumusan penggantian tujuan harus
dilaksanakan secara seksama, agar momentum tidak hilang dan organisasi mengalami
penurunan atau ”penuaan” dini (premature aging), dalam arti organisasi belum
sampai kepada visi dan misi yang diimpikan, komitmen dan sumberdaya sudah
berkurang dan tidak efektif lagi untuk berjuang, akhirnya organisasi mengalami
penuaan dini (Premature Aging)

5. Masa Puncak Organisasi


Organisasi yang berhasil melewati masa dewasa akan mencapai masa puncak
organisasi. Hal ini ditandai dengan sasaran-sasaran yang secara realistis ditetapkan
berhasil dicapai dengan baik.

Organisasi dapat dikendalikan dengan baik karena sistem dan prosedur, serta
mekanisme pengambilan keputusan telah tersusun dengan baik serta diterapkan
secara konsekwen. Kendati, organisasi secara ketat menjalankan sistem dan prosedur,
organisasi tetap fleksibel dalam arti masih mampu mengadopsi berbagai
perubahanperubahan yang terjadi di lingkungan.

Oleh karena itu tahap ini disebut pula sebagai tahap Go-Go kedua atau second
birth new infant. Organisasi secara agresif mencari berbagai peluang dan kesempatan
untuk memperluas usaha dan diversifikasi berbagai bidang usaha), namun dibarengi
dengan perhitungan dan prediksi secara ketat dan pengendalian dalam
implementasinya.

6. Masa Stabilitas Organisasi


Apabila organsisasi secara konsisten mampu mempertahankan masa puncak
selama beberapa periode tertentu, maka dapat dikatakan bahwa organisasi itu
mengalami atau berada pada posisi kestabilan. Tentu saja pada tahap ini banyak
sekali ”godaan” dan tantangan yang muncul secara internal maupun eksternal
jabv6n1.tex; 31/08/2010; 13:34; p.101 98 Sam’un Jaja Raharja.

27
7. Masa Penurunan dan Kematian Organisasi
Secara internal godaan yang muncul adalah munculnya rutinitas pekerjaan
sehingga mematikan kreativitas dan inovasi. Setiap gagasan atau inovasi muncul
selalu akan mengganggu kestabilan. Jargon ” jangan mengganggu suasana yang
sudah kondusif” merupakan senjata untuk mematikan setiap inovasi dan kreativitas.

Jika situasi ini terus berlanjut, maka lama kelamaan akan memunculkan
kubukubu yang saling berseberangan, atau bahkan saling bermusuhan secara
terangterangan maupun sembunyi-sembunyi (konflik). Dari segi analisa struktur
organisais, konflik merupakan suatu ciri dimana struktur yang ada sudah tidak efektif
atau deficiency ( Daft, 1992) daManakala ini terjadi, maka suasana saling curiga-
mencurigai akan terjadi.

Setiap orang selalu berancang-ancang untuk menjatuhkan lawan


konfrontasinya secara fisik (memecat, merumahkan) maupun secara mental
psikologik dengan memainkan berbagai kartu truf masing-masing dengan mencari
kelemahan pihak lainnya. Semua daya upaya difokuskan kepada usaha-usaha untuk
menjatuhkan lawan.

Sementara implementasi tujuan-tujuan organisasi menjadi terbengkalai.


Akhirnya ketika organisasi menghadapi masalah, yang terjadi adalah saling
menyalahkan, bukan mencari penyebab dan solusi untuk memecahkan masalah.
Karena organisasi terus menerus dilanda konflik, sementara pelayanan atau
implementasi organisasi menjadi terabaikan, maka yang mengemuka dalam
organisasi adalah kepentingan-kepentingan politik dari masing-masing pihak yang
bertikai.

Komitmen yang semula dibangun pada tahap awal pendirian organisasi, tidak
ada lagi. Banyak anggota organisasi yang exodus keluar atau mengundurkan diri
(exit) (Hirschman, 1970).

28
FAKTOR-FAKTOR KEMEROSOTAN ORGANISASI
Pada hakikatnya Secara garis besar faktor penyebab terjadinya kemerosotan dapat
dikelompokkan menjadi dua yaitu:Faktor ekstern,Faktor intern.

1. Faktor Ekstern
Adalah penyebab kemerosotan yang berasal dari luar, atau sering disebut
lingkungan. Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di
lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan
besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya, kemerosotan
yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu. Beberapa penyebab
perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan
teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.

2. Faktor Intern
Adalah penyebab kemerosotan yang berasal dari dalam organisasi yang
bersangkutan, yang dapat berasal dari berbagai sumber antara lain:

– Problem hubungan antar anggota,

– Problem dalam proses kerja sama,

– Problem keuangan.

Hubungan antar anggota yang kurang harmonis merupakan salah satu problem yang
lazim terjadi. Dibedakan menjadi dua, yaitu: problem yang menyangkut hubungan
atasan bawahan (hubungan yang bersifat vertikal), dan problem yang menyangkut
hubungan sesama anggota yang kedudukannya setingkat (hubungan yang bersifat
horizontal). Problem atasan bawahan yang sering timbul adalah problem yang
menyangkut pengambilan keputusan dan komunikasi. Keputusan pimpinan yang
berkenaan dengan system pengupahan, misalnya dianggap tidak adil atau tidak
wajar oleh bawahan, atau putusan tentang pemberlakuan jam kerja yang dianggap

29
terlalu lama, dsb. Hal ini akan menimbulkan tingkah laku anggota yang kurang
menguntungkan organisasi, misalnya anggota sering terlambat. Komunikasi atasan
bawahan juga sering menimbulkan problem. Keputusannya sendiri mungkin baik
tetapi karena terjadi salah informasi, bawahan menolak keputusan pimpinan. Dalam
hal seperti ini perubahan yang dilakukan akan menyangkut system saluran
komunikasi yang digunakan.

Problem yang sering timbul berkaitan dengan hubungan sesama anggota organisasi
pada umumnya menyangkut masalah komunikasi dan kepentingan masing-masing
anggota.

Proses kerja sama yang berlangsung dalam organisasi juga kadang-kadang


merupakan penyebab dilakukannya kemerosotan. Problem yang timbul dapat
menyangkut masalah system kerjasamanya dan dapat pula menyangkut
perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Sistem kerja sama yang terlalu
birokratis atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu organisasi menjadi tidak
efisien. System birokrasi (kaku) menyebabkan hubungan antar anggota menjadi
impersonal yang mengakibatkan rendahnya semangat kerja dan pada gilirannya
produktivitas menurun, demikian sebaliknya. Perubahan yang harus dilakukan akan
menyangkut struktur organisasi yang digunakan.

30
RINGKASAN

Ukuran organisasi akan meningkatkan desentralisasi, sejalan dengan meningkatnya


formalisasi. Berdasarkan hasil-hasil penelitian, pengaruh ukuran organisasi terhadap
kompleksitas, baru bisa dibuktikan pada organisasi-organisasi pemerintahan.
Pengertian komponen administratif merupakan variabel lain yang sering diteliti
berkaitan dengan ukuran organisasi. Hubungannya bersifat kurvalinier, dalam arti
komponen administrasi cenderung lebih besar pada organisasi-organisasi kecil dan
organisasi-organisasi besar ketimbang organisasi menengah. Untuk organisasi
pemerintahan, terlihat hubungan korelasi positif. Model pertumbuhan Greiner
menyebutkan lima fase daur kehidupan organisasi : fase entrepreneur, kolektivitas,
delegasi, formalisasi, dan kolaborasi.

Deskripsi tentang siklus hidup organisasi dengan analogi makhluk hidup memberikan
suatu wacana dan pengetahuan bahwa pada dasarnya organisasi mengalami
perkembangan, dimana setiap perkembangan akan memunculkan masalah dan
tantangan tersendiri bagi pengelola organisasi. Inspirasi yang dapat ditarik adalah
bagaimana mengelola organisasi dengan baik dengan mengenali tanda-tanda yang
akan membawa kepada kemunduran organisasi pada setiap tahap perkembangan.
Dengan mengenali tanda-tanda yang negatif pimpinan organisasi dapat melakukan
perbaikan (treatment) sehinga organisasi dapat terus bertahan dan berkembang sesuai
dengan cita-cita awal

Krisis demi krisi. Faktor-faktor kemerosotan Organisasi

Pada hakikatnya Secara garis besar faktor penyebab terjadinya kemerosotan dapat
dikelompokkan menjadi dua yaitu:Faktor ekstern,Faktor intern. Faktor Ekstern

Adalah penyebab kemerosotan yang berasal dari luar, atau sering disebut
lingkungan, Faktor Intern

Adalah penyebab kemerosotan yang berasal dari dalam organisasi yang


bersangkutan, yang dapat berasal dari berbagai sumber antara lain:

31
– Problem hubungan antar anggota,

– Problem dalam proses kerja sama,

– Problem keuangan

32
DAFTAR PUSTAKA

Sam’un Jaja Raharja. 2010. Siklus Hidup Organisasi : Suatu Analisis Perkembangan
Organisasi. Vol.6, No.1: hal. 94–100, (ISSN:0216–1249)

http://budimanpurba.blogspot.com/2016/10/test.html
http://pengertiandanartikel.blogspot.com/2017/03/pengertian-merek-dan-hunbungan-
merek.html?m=1
https://adenrabani.wordpress.com/2013/11/13/faktor-faktor-perubahan-
organisasiproses-perubahanciri-ciri-pengembangan-organisasimetode-
pengembangan-organisasi/

33