Anda di halaman 1dari 44

PERUMUSAN STRATEGI

NORMAN TIMOTIUS (A021171542)

RIFDAH RAHMAN (A021171504)

MUH. ALFIAN (A021171540)

SASKIAH KHAERUNNISA (A021171001)

NUR ANNISA MUTHMAINNAH (A021171537)

MATA KULIAH PERENCANAAN SDM

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2019
Perumusan Strategi

Komponen keempat dalam kerangka kerja konseptual,


perumusan strategi, memberikan arahan kepada organisasi.
Diperlukan strategi organisasi yang efektif bagi organisasi untuk
mencapai misinya sambil dipandu oleh perspektif investasi.
Setelah memindai lingkungan untuk mencari peluang dan
ancaman dan proses introspektif untuk mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan, organisasi siap untuk perumusan strategi. Seperti
disebutkan dalam Pendahuluan, perencanaan sumber daya
manusia juga dapat memberikan input untuk perumusan strategi,
meskipun diurutkan dalam kerangka kerja konseptual setelah
perumusan strategi.
Bagian ini pertama akan membahas pentingnya manajemen
sumber daya manusia untuk perumusan strategi. Setelah diskusi
ini, landasan teoritis untuk manajemen sumber daya manusia
strategis akan disajikan, bersama dengan konsep dan definisi
strategis. Strategi internasional, topik yang semakin penting,
kemudian akan dibahas. Bagian ini kemudian akan memeriksa
kontribusi yang dapat dilakukan oleh sumber daya manusia untuk
strategi perusahaan dan interaksi antara strategi dan sumber daya
manusia. Setelah diskusi ini, perilaku peran strategi, jenis
kegiatan sumber daya manusia, jenis perusahaan, organisasi
jaringan, dan pembelajaran organisasi akan diperiksa. Mengikuti
topik-topik strategis ini, integrasi strategi dengan perencanaan
sumber daya manusia akan dieksplorasi. Akhirnya, persyaratan
pribadi untuk peran yang berorientasi strategis akan dibahas.
Meskipun materi yang disajikan dalam bagian ini sering
diungkapkan dalam konteks sumber daya manusia, prinsip-
prinsip strategis memiliki aplikasi luas untuk semua manajer.

PENTINGNYA SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK STRATEGI

Manajemen sumber daya manusia telah menjadi lebih


penting bagi manajemen umum, sebagian besar sebagai akibat
dari perannya dalam memberikan keunggulan kompetitif,
dorongan untuk daya saing, dan kesadaran akan tuntutan
lingkungan yang maju secara teknologi di masa depan. Ahli
strategi Michael Porter telah menemukan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah kunci untuk memperoleh
keunggulan kompetitif. Dalam semakin banyak organisasi, sumber
daya manusia sekarang dipandang sebagai sumber keunggulan
kompetitif. Ada pengakuan yang lebih besar bahwa kompetensi
khusus diperoleh melalui keterampilan karyawan yang sangat
berkembang, budaya organisasi yang berbeda, proses manajemen,
dan sistem. Ini berbeda dengan penekanan tradisional pada
sumber daya yang dapat ditransfer, seperti peralatan yang dapat
dibeli oleh pesaing. Semakin diakui, keunggulan kompetitif dapat
diperoleh dengan tenaga kerja berkualitas tinggi, yang
memungkinkan organisasi untuk bersaing berdasarkan respons
pasar, kualitas produk dan layanan, produk berbeda, dan inovasi
teknologi, alih-alih mengandalkan biaya rendah. Contoh
keunggulan kompetitif berbasis sumber daya manusia disediakan
oleh upaya John Deere untuk mengotomatisasi pabriknya. Sebagai
hasil dari pengembangan bakat dan keahlian luar biasa dalam
otomatisasi pabrik, perusahaan membentuk divisi teknologi.
Contoh lain diberikan oleh peningkatan penekanan ARCO pada
masalah manajemen sumber daya manusia dalam program
pengembangan eksekutifnya. Contoh-contoh seperti ini
menunjukkan lebih luas tanggung jawab dan pentingnya
manajemen sumber daya manusia yang lebih strategis saat ini.

Selain perannya dalam memberikan keunggulan kompetitif


melalui tenaga kerja yang berkualitas, perlunya mengendalikan
biaya tenaga kerja juga telah meningkatkan peran manajemen
sumber daya manusia. Sebagai hasil dari tekanan kuat untuk
mengendalikan biaya, manajer umum telah mendapatkan
kesadaran yang lebih besar tentang dampak penggunaan sumber
daya manusia yang tidak efisien. Manajer tidak perlu melihat lebih
jauh dari pekerja yang kurang dimanfaatkan, kurangnya
kepercayaan, penolakan terhadap perubahan, hubungan pekerja-
manajemen yang antagonis, masalah motivasi, dan praktik kerja
yang membatasi untuk menemukan penyebab produktivitas yang
lebih rendah. Menariknya, sumber daya yang dialokasikan untuk
pemanfaatan sumber daya manusia yang lebih baik dapat terbukti
lebih hemat biaya daripada investasi dalam pabrik dan peralatan.
Karena potensi efisiensi biaya, peningkatan kualitas manusia
manajemen sumber daya dapat memainkan peran kunci dalam
strategi kompetitif organisasi dan dalam pengembangan
kompetensi khusus.

Turbulensi ekonomi juga telah meningkatkan pentingnya


peran strategis manajemen sumber daya manusia. Turbulensi,
globalisasi, teknologi, demografi yang berubah secara dramatis,
dan perbedaan nilai tenaga kerja telah menciptakan
ketidakpastian lingkungan yang hampir tidak pernah terjadi
sebelumnya. Manajemen sumber daya manusia yang strategis dan
proses perencanaan sumber daya manusia semakin dipandang
sebagai cara untuk melindungi ketidakpastian lingkungan. Tidak
mengherankan, manajemen sumber daya manusia menjadi
terintegrasi ke dalam perumusan strategi dan proses perencanaan.
Karena manajemen sumber daya manusia menjadi komponen
yang lebih penting dari strategi kompetitif perusahaan, manajemen
umum memiliki insentif untuk memastikan keselarasan dan
konsistensi antara strategi dan praktik sumber daya manusia dan
kebijakan. Tantangan penyelarasan pertama datang dengan
menemukan jawaban untuk pertanyaan berikut: “Orang macam
apa yang akan dibutuhkan untuk memimpin organisasi di tahun-
tahun mendatang?” Harapannya adalah orang dan praktik, yang
selaras dengan masa depan kebutuhan strategis, menghasilkan
kinerja organisasi yang unggul. Sementara bukti mengenai hal ini
beragam, beberapa studi empiris baru-baru ini telah menemukan
kinerja yang lebih tinggi terkait dengan manajemen sumber daya
manusia yang strategis dan terintegrasi. Ada juga pengakuan
kontribusi manajemen sumber daya manusia untuk keberhasilan
perusahaan dalam upaya internasional. Kesuksesan seperti itu
lebih mungkin terjadi ketika keterlibatan internasional dihargai
dan pelatihan bisnis internasional diberikan. Itu juga lebih
mungkin ketika pemilihan manajerial dan kriteria promosi
menggabungkan pengalaman internasional. Meskipun demikian,
sebelum kontribusi tersebut dapat dibuat, strategi sumber daya
manusia yang koheren harus dikembangkan dan dihubungkan
dengan strategi keseluruhan organisasi.

YAYASAN TEORI

Konsep dan Definisi Strategis

Istilah manajemen sumber daya manusia strategis telah


menjadi banyak digunakan dalam literatur manajemen. Secara
umum, tujuan dari manajemen sumber daya manusia yang
strategis adalah aplikasi yang efektif dari sumber daya tersebut
untuk memenuhi persyaratan dan tujuan strategis organisasi.
Ketika mendefinisikan istilah, praktisi cenderung menekankan
peran implementasinya, sebagaimana diungkapkan dalam definisi
berikut:
“Menjalankan strategi bisnis secara efektif. . . membuat semua
orang dari puncak organisasi manusia ke bawah melakukan hal-hal
yang membuat bisnisnya sukses. ”

Definisi akademik yang lebih komprehensif tentang


manajemen sumber daya manusia yang strategis menetapkan hal-
hal berikut:

Manajemen sumber daya manusia yang strategis sebagian besar


tentang integrasi dan adaptasi. Perhatiannya adalah untuk
memastikan bahwa: (1) manajemen sumber daya manusia (SDM)
sepenuhnya terintegrasi dengan strategi dan kebutuhan strategis
perusahaan; (2) Kebijakan SDM menyatu di seluruh bidang
kebijakan dan lintas hierarki; dan (3) Praktik SDM disesuaikan,
diterima, dan digunakan oleh manajer lini dan karyawan sebagai
bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka.

Patrick Wright dan Gary McMahan telah menawarkan


definisi yang serupa tentang manajemen sumber daya manusia
yang strategis. Definisi mereka adalah "pola penyebaran sumber
daya manusia dan kegiatan yang dimaksudkan untuk
memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya."

Dengan definisi manajemen sumber daya manusia yang


strategis ini, kerangka teori yang komprehensif sekarang dapat
digunakan untuk mengatur pengetahuan tentang bagaimana
praktik sumber daya manusia dipengaruhi oleh pertimbangan
strategis. Kerangka teoritis semacam itu telah dikembangkan oleh
Patrick Wright dan Gary McMahan dan disajikan pada Gambar 2-
1. Kerangka kerja ini menyajikan enam pengaruh teoritis, empat di
antaranya memberikan penjelasan untuk praktik yang dihasilkan
dari pertimbangan strategi. Pertama, pandangan berbasis sumber
daya, menjelaskan praktik yang memberikan keunggulan
kompetitif, seperti alokasi unik sumber daya perusahaan, budaya
organisasi, dan kompetensi yang berbeda. Sebagai contoh, suatu
perusahaan dapat mengalokasikan sumber dayanya untuk
menghasilkan prosedur seleksi yang unggul dan sistem
kompensasi untuk mendapatkan kompetensi yang berbeda.
Pengaruh kedua, pandangan perilaku, berdasarkan pada teori
kontingensi, menjelaskan praktik yang dirancang untuk
mengendalikan dan memengaruhi sikap dan perilaku. Ini
menekankan pentingnya praktik tersebut dalam mencapai tujuan
strategis. Yang ketiga mengacu pada sistem sibernetika.
Pandangan ini menjelaskan adopsi atau pengabaian praktik yang
dihasilkan dari umpan balik tentang kontribusi terhadap strategi.
Jika dilihat dari perspektif ini, program pelatihan dapat diadopsi
untuk membantu organisasi mengejar strategi dan akan
diperbarui sesuai dengan umpan balik. Keempat, biaya agen /
transaksi

melihat, menjelaskan mengapa perusahaan menggunakan sistem


kontrol, seperti evaluasi kinerja dan sistem penghargaan. Dengan
tidak adanya sistem evaluasi kinerja yang terkait dengan sistem
penghargaan, strategi mungkin tidak dikejar.

GAMBAR 2-1

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis:

Kerangka Teoritis

Sumber: Patrick M. Wright dan Gary C. McMahan. “Perspektif


Teoritis untuk Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia,
”Jurnal Manajemen 18, tidak. 2 (1992): 299. Dicetak ulang dengan
izin Journal of Management.

Dua teori lainnya memberikan penjelasan untuk praktik


personalia yang tidak didorong oleh pertimbangan strategi. Teori
ketergantungan dan sumber daya menjelaskan praktik-praktik
yang disebabkan oleh kekuasaan dan pengaruh politik seperti
undang-undang, serikat pekerja, penguasaan sumber daya, dan
harapan akan tanggung jawab sosial. Pengaruh terakhir, teori
institusional, menjelaskan bahwa praktik-praktik, seperti
penggunaan dimensi evaluasi kinerja yang tidak tepat, mungkin
ada karena kelembaman organisasional daripada pengambilan
keputusan yang sadar atau rasional.

Strategi

Literatur kontemporer memberikan sejumlah definisi yang berbeda


tentang manajemen strategis. Definisi strategi James Brian Quinn
berfokus pada integrasi tujuan, kebijakan, dan urutan tindakan:
“Strategi adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan
utama, kebijakan, dan urutan tindakan menjadi keseluruhan yang
kohesif. ” Dengan demikian, strategi berkaitan dengan
memberikan arahan, mengoordinasi, dan menyediakan kerangka
kerja keputusan. Peran strategi lainnya berkaitan dengan alokasi
sumber daya. Definisi berikut oleh William Henn berfokus pada
aspek strategi ini: "Strategi adalah konsentrasi sumber daya pada
peluang terpilih untuk keunggulan kompetitif."Ahli Strategi
Kenichi Ohmae telah membuat poin yang sama, "Hanya
mengalokasikan sumber daya dengan cara yang sama seperti
pesaing Anda akan tidak menghasilkan keunggulan kompetitif.
”Definisi Henn dan Ohmae berfokus pada pengambilan keputusan
sulit untuk mengambil sumber daya dari lini produk, proyek, dan
sejenisnya yang kurang menjanjikan, dan memusatkannya di area
di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan strategis.
Dengan gagal menjadi selektif tentang peluang dan gagal membuat
keputusan sulit tentang distribusi sumber daya perusahaan,
mereka tersebar terlalu tipis di semua lini produk. Akibatnya,
perusahaan yang gagal memusatkan sumber dayanya berada pada
posisi yang kurang menguntungkan. Dengan demikian, strategi
melakukan fungsi pengarahan, koordinasi, pengambilan
keputusan, dan alokasi sumber daya.

Perencanaan strategis

Definisi perencanaan strategis, juga disebut proses


perumusan strategi, berbeda dalam penekanannya pada
rasionalitas dan formalitas. Berikut ini adalah uraian James Craft
tentang perencanaan strategis rasional / komprehensif:

“Proses rasional / komprehensif, sering dianjurkan dalam teks


perencanaan strategis dan tampaknya oleh banyak praktisi,
menekankan kegiatan yang bertujuan melalui perumusan tujuan
yang logis, pemeriksaan alternatif, dan penggambaran rencana
sebelum tindakan. Ini cenderung memiliki orientasi jangka panjang
dan berfokus pada kekuatan yang terukur yang mempengaruhi
perusahaan, serta pada kegiatan dan prosedur kuantitatif.”

Proses perencanaan strategis rasional / komprehensif formal


biasanya terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Pengembangan filosofi organisasi dan pernyataan misi

2. Pemindaian lingkungan

3. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (analisis


SWOT)

4. Perumusan tujuan strategis

5. Menghasilkan strategi alternatif untuk mencapai tujuan

6. Evaluasi dan pemilihan strategi

Serangkaian langkah ini tidak menyebutkan aspek politik


perencanaan strategis. Meskipun demikian, formalitas proses dan
penekanannya pada logika dan proses kuantitatif tidak boleh
mengaburkan fakta bahwa perencanaan strategis dilakukan oleh
koalisi yang dominan. Karena sifat politis dari proses tersebut,
beberapa aspek rencana akan dinegosiasikan

Berbeda dengan perencanaan strategis formal /


komprehensif, perencanaan strategis informal / tambahan
menekankan sifat strategi yang muncul dan temporal dan memiliki
orientasi jangka pendek. Menurut Quinn, sampai batas tertentu
pendekatan inkremental yang dikelola atau logis merupakan
proses adaptif, membuat perubahan dan penyesuaian strategi
berdasarkan informasi baru. Perencanaan semacam itu tidak
“kacau balau,” “terputus-putus,” atau “tidak disadari.” Lebih
lanjut, perencanaan bertahap yang berusia lanjut atau logis tidak
konsisten dengan perencanaan formal, tetapi mengarah pada
implementasi yang lebih cepat dan mengurangi kemungkinan
kesalahan fatal yang mungkin terjadi dari kepatuhan yang kaku
ke perencanaan formal / komprehensif yang formal.
Incrementalism logis konsisten dengan beradaptasi dengan input
dari subunit organisasi dan area fungsional ketika informasi
tersedia. Ini tampaknya menjadi masalah karena lebih banyak
tanggung jawab perencanaan strategis dibagikan kepada manajer
lini.
Meskipun kedua jenis perencanaan strategis berbeda,
penggunaannya tidak saling terpisah karena perusahaan
cenderung menggunakan kedua pendekatan tersebut. Mungkin
lebih berguna untuk memikirkan perencanaan strategis sebagai
keseimbangan antara perencanaan rasional / komprehensif dan
tambahan atau masalah derajat. Terlepas dari tingkat formalitas
versus inkrementalisme, perencanaan strategis melayani sejumlah
fungsi vital, yang disajikan dalam Tabel 2-2

Table 2-2
Fungsi Perencanaan Strategis

1. Pemindaian maju berkala

2. Analisis berdasarkan kerangka waktu yang lebih panjang

3. Komunikasi tentang tujuan dan alokasi sumber daya

4. Kerangka kerja untuk evaluasi dan integrasi rencana jangka


pendek

5. Institusionalisasi cakrawala waktu jangka panjang yang


diperlukan untuk investasi seperti dalam penelitian dan
pengembangan

6. Kerangka kerja kriteria keputusan untuk pengambilan


keputusan jangka pendek

Sumber: Diadaptasi dari James B. Quinn. “Perubahan Strategis:


Incrementalisme Logis,” Sloan Management Review 30, no. 4
(1989): 45–55.

Strategi Kompetitif dalam Unit Bisnis

Sampai saat ini, pembahasan perencanaan strategis


terutama difokuskan pada tingkat perusahaan. Meskipun
demikian, strategi kompetitif di tingkat bisnis sangat relevan
dengan sumber daya manusia dan pengembangan strategi sumber
daya manusia. Kerangka kerja Michael Porter memberikan dasar
yang baik untuk memahami strategi kompetitif di tingkat bisnis.
Porter berpendapat bahwa ada lima kekuatan yang mempengaruhi
potensi keuntungan suatu industri: Kekuatan-kekuatan ini, yang
memiliki dasar dalam pertimbangan ekonomi ekonom Alfred
Marshall, termasuk kemudahan para pesaing baru untuk
memasuki suatu industri, daya tawar pelanggan , kekuatan tawar-
menawar pemasok, kekuatan persaingan di antara perusahaan
pesaing industri, dan ketersediaan pengganti barang atau jasa
industri. Pada gilirannya, ada beberapa karakteristik spesifik yang
dengannya masing-masing kekuatan ini dapat dievaluasi.
Misalnya, kekuatan hambatan untuk masuk ke industri
ditentukan oleh pengaruh seperti skala ekonomi, biaya modal, dan
peraturan pemerintah. Kekuatan-kekuatan ini memberikan dasar
untuk pengembangan alat analitis yang disebut nilai rantai, yang
memberikan wawasan tentang bagaimana perusahaan menilai
mereka kemampuan untuk bersaing dan membuat keputusan
mengenai strategi kompetitif mereka. Contoh kegiatan utama
dalam rantai nilai termasuk operasi, logistik keluar, dan layanan,
sedangkan contoh kegiatan pendukung meliputi sumber daya
manusia dan teknologi.

Gabungan pemahaman tentang daya tarik industri dan


kesadaran akan kemampuan perusahaan untuk bersaing
memungkinkan perusahaan untuk memilih strategi untuk
bersaing dalam industri. Pada dasarnya, ada tiga strategi generik
untuk bersaing dalam suatu industri: kepemimpinan berbiaya
rendah, diferensiasi (produk atau layanan khusus), dan variasi
ceruk atau fokus yang menerapkan kepemimpinan atau
diferensiasi berbiaya rendah dalam segmen industri yang sempit
atau terfokus. Strategi persaingan bisnis seperti itu penting untuk
perumusan strategi sumber daya manusia karena praktik sumber
daya manusia yang berbeda konsisten dengan strategi bersaing
yang berbeda. Raymond Miles dan model adaptif strategi bisnis
Charles Snow memberikan wawasan tentang bagaimana
perusahaan menyesuaikan diri untuk penyelarasan yang lebih
baik dengan lingkungan kompetitif mereka. Model mereka dibahas
kemudian di bagian ini.

Perencanaan di Unit Bisnis Strategis

Manajemen sumber daya manusia dapat memainkan peran


penting dalam perencanaan strategis di tingkat unit bisnis
strategis dan, sebagaimana disebutkan, adalah salah satu
penghubung dalam analisis rantai nilai. Peran ini dapat diperiksa
dalam konteks input sumber daya manusia dalam pengembangan
alternatif strategis. Misalnya, grup pemasaran unit bisnis strategis
dapat mengidentifikasi peluang selama proses perencanaannya.
Perencana pemasaran kemudian mengembangkan strategi
alternatif untuk mengeksploitasi peluang. Sebagai bagian dari
proses perencanaan, perwakilan dari bidang fungsional seperti
produksi, keuangan, dan sumber daya manusia memberikan
masukan tentang kekuatan, kelemahan, dan kebutuhan sumber
daya. Manajemen sumber daya manusia diharapkan akan
memberikan analisis implikasi kepegawaian dari setiap alternatif.
Produk dari proses perencanaan ini kemudian diserahkan kepada
tim manajemen puncak perusahaan untuk persetujuan dan
pendanaan. Di beberapa perusahaan, wakil presiden untuk
sumber daya manusia juga akan menjadi anggota komite eksekutif
yang membuat keputusan akhir tentang proposal perencanaan ini.
Representasi sumber daya manusia oleh wakil presiden sumber
daya manusia atau pejabat senior sumber daya manusia akan
menjadi peran yang terpisah.

Strategi Sumber Daya Manusia

Untuk titik ini, pembahasan strategi dan perencanaan


strategis telah difokuskan pada konsep umum manajemen sumber
daya manusia strategis dan konsep yang relatif luas dari tingkat
korporasi dan pertimbangan unit bisnis strategis. Titik fokus
berikutnya adalah strategi sumber daya manusia, yang telah
didefinisikan oleh Randall Schuler sebagai berikut: "Strategi SDM
pada dasarnya adalah rencana dan program untuk mengatasi dan
memecahkan masalah strategis mendasar terkait dengan
manajemen sumber daya manusia." Strategi sumber daya manusia
berfokus pada penyelarasan praktik, kebijakan, dan program
sumber daya manusia organisasi dengan rencana unit bisnis
perusahaan dan strategis. Kebijakan dan praktik sumber daya
manusia yang konsisten merupakan keprihatinan penting dari
manajemen umum serta fungsi sumber daya manusia.

Perbedaan dalam kebijakan dan praktik manajemen sumber


daya manusia di seluruh industri menunjukkan bahwa kebijakan
dan praktik personalia berbeda-beda sesuai dengan lingkungan
tempat perusahaan beroperasi. Namun, kategori industri tidak
menjelaskan semua perbedaan seperti itu karena variasi dalam
strategi perusahaan juga menentukan kebijakan dan praktik
sumber daya manusia. Perusahaan umumnya mencoba untuk
menghindari penekanan berlebihan pada pencapaian kesesuaian
antara strategi dan kebijakan serta praktik sumber daya manusia
mereka. Kekhawatiran berlebihan dengan kecocokan dapat
merugikan, karena harus ada periode transisi selama
ketidakcocokan akan terjadi. Demikian juga, terlalu banyak
kesesuaian antara sumber daya manusia perusahaan dan
strateginya mungkin tidak perlu membatasi rentang keterampilan
karyawan, mengurangi inovasi, dan membatasi kapasitas untuk
berubah.

Perencanaan Sumber Daya Manusia atau Perencanaan


Kepegawaian

Perencanaan sumber daya manusia memberikan masukan


ke dalam proses perencanaan strategis tingkat tinggi. Salah satu
manfaat dari perencanaan tersebut adalah bahwa, terlepas dari
keakuratan ramalan yang terlibat, tindakan mengembangkan
ramalan memaksa manajer untuk menilai kembali asumsi
mendasar di mana organisasi beroperasi. Kontribusi lain dari
perencanaan sumber daya manusia adalah bahwa hal itu
menandakan perlunya perubahan dan berfungsi untuk memandu
kegiatan dalam manajemen sumber daya manusia menuju
kompatibilitas yang lebih besar dengan organisasi. Proses manusia
perencanaan sumber daya, secara berurutan, termasuk
pemindaian lingkungan dan antarmuka dengan perencanaan
strategis, perkiraan permintaan sumber daya manusia,
inventarisasi stok sumber daya manusia saat ini di organisasi,
perkiraan persediaan tenaga kerja internal dan eksternal,
perbandingan perkiraan pasokan dan permintaan, pengembangan
rencana untuk menangani dengan kekurangan dan surplus, dan
mengumpan balik hasil ini dalam antarmuka perencanaan
strategis.

STRATEGI INTERNASIONAL

Perusahaan menggunakan berbagai strategi untuk


menghasilkan produk dan layanan yang memungkinkan mereka
untuk bersaing di pasar global. Strategi-strategi ini termasuk
strategi multinasional, strategi global, strategi transnasional,
aliansi strategis, dan strategi hibrida. Meskipun demikian, tenaga
kerja kelas dunia diperlukan dengan semua strategi ini.
Manajemen sumber daya manusia harus dapat mengidentifikasi
sumber tenaga kerja tersebut dan merencanakan penggunaannya.
Bahkan dengan aliansi, input manajemen sumber daya manusia
sangat penting untuk perumusan strategi dan implementasi.

Strategi Multinasional, Global, dan Transnasional

Strategi internasional dapat digambarkan sebagai


multinasional, global, transnasional, atau campuran dari strategi
dasar. Dengan strategi multinasional, perusahaan beroperasi di
negara-negara yang dipilih untuk potensi keuntungan individu
mereka. Semua kegiatan yang berkaitan dengan desain, produksi,
dan pemasaran kemudian dilakukan di masing-masing negara ini.
(Ini disebut kegiatan rantai nilai.) Strategi multidomestik
menyesuaikan produk dan pemasarannya dengan preferensi unik
masing-masing negara. Sebaliknya, strategi global menghasilkan
produk terstandarisasi, dengan berbagai kegiatan seperti desain
dan produksi yang berlokasi di berbagai negara, tergantung pada
biaya tenaga kerja, keterampilan, atau keunggulan strategis
lainnya. Dengan strategi transnasional, perusahaan bersaing di
pasar global melalui penggunaan jaringan dan aliansi strategis.

Strategi multinasional atau multidomestik memberikan


keuntungan daya dalam berurusan dengan pekerja yang
berserikat, karena kesulitan tenaga kerja atau masalah produksi
lainnya hanya mematikan aliran produksi dan pendapatan dari
operasi satu negara atau sekelompok kecil negara. Namun, mereka
tidak menghasilkan skala ekonomi dari strategi global. Dengan
strategi global, skala ekonomi diperoleh dengan mempertahankan
hanya beberapa model produk yang berbeda. Akibatnya, biaya
yang lebih rendah dan kualitas yang lebih tinggi diperoleh.
Pabrikan mobil Jepang memberikan contoh keberhasilan
penerapan strategi ini. Kerugian dengan pendekatan ini adalah
bahwa standardisasi tidak membahas preferensi semua pelanggan.
Demikian juga, koordinasi yang lebih besar diperlukan, dan
pemasaran mungkin kurang efektif. Implikasi sumber daya
manusia dari strategi global adalah bahwa ada konsentrasi
sumber daya dan bakat pada serangkaian kegiatan yang lebih
kecil. Dengan demikian, dengan strategi global, penting untuk
menemukan setiap kegiatan rantai nilai di mana ada tenaga kerja
kelas dunia, dalam hal biaya atau keterampilan. Implikasi sumber
daya manusia lainnya adalah bahwa dengan strategi global,
perusahaan mungkin akan sangat rentan terhadap masalah
pemogokan atau hubungan kerja di setiap mata rantai dalam
rantai nilai, karena seluruh proses bergantung pada setiap mata
rantai. Namun, dengan lebih dari satu sumber fasilitas
manufaktur, perusahaan dapat mengalihkan produksi ke pabrik
lain yang beroperasi.

Aliansi Strategis

Perusahaan meningkatkan penggunaan aliansi strategis


dengan perusahaan asing. Aliansi semacam itu memungkinkan
perusahaan untuk menggabungkan kompetensi khas mereka
untuk mendapatkan keuntungan dalam memproduksi atau
memasarkan suatu produk. Seringkali, perusahaan AS
mengurangi persyaratan tenaga kerja mereka dengan membentuk
aliansi dengan perusahaan asing. Namun, sejarah pengalaman
perusahaan-perusahaan AS dengan aliansi strategis menunjukkan
bahwa pengaturan tersebut mungkin penuh dengan bahaya.
Menurut David Lei dan John Slocum, aliansi bisa sangat
berbahaya bagi perusahaan yang melakukan outsourcing
manufaktur. Daya pikat produksi berbiaya rendah, tanpa biaya
investasi dalam pengembangan produk dan teknologi manufaktur
baru, sangat menggoda. Sayangnya, perusahaan A.S. yang
mengejar strategi ini biasanya berakhir dengan "kekurangan
tenaga" atau "kehabisan tenaga" di bidang keterampilan kritis.
Meskipun dalam jangka pendek manfaat finansial dari memasuki
aliansi mungkin mengesankan, dalam jangka panjang mitra
aliansi yang melakukan manufaktur biasanya menjadi pemain
dominan di pasar. Ini terjadi sebagai akibat dari berkurangnya
pengetahuan manufaktur mitra AS dan penangkapan
pengetahuan mitra manufaktur tentang kompetensi inti
perusahaan lain.

Lei dan Slocum telah menyimpulkan sebagai berikut:

Kolaborasi dapat secara tidak sengaja membuka seluruh spektrum


kompetensi inti, teknologi, dan keterampilan perusahaan untuk
perambahan dan pembelajaran oleh para mitranya. . . Aliansi dapat
digunakan sebagai senjata strategis tidak langsung untuk
perlahan-lahan "menghujani" mitra yang tidak memahami risiko
yang melekat dalam pengaturan semacam itu.
Contoh utama di mana hal ini terjadi adalah industri
elektronik konsumen tempat perusahaan AS seperti General
Electric, RCA, dan Zenith memegang posisi dominan di semua
bidang keterampilan industri. Dua puluh tahun setelah mereka
masuk ke dalam aliansi, hampir tidak ada elektronik konsumen
yang diproduksi di Amerika Serikat, sementara mitra aliansi telah
menjadi dominan di industri ini. Lebih penting lagi, mitra aliansi
mereka telah menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari
perusahaan-perusahaan AS ini untuk mengembangkan
kompetensi inti dan memimpin di bidang lain seperti laser
miniatur dan sistem sensor. Bahaya terbesar untuk mentransfer
keterampilan semacam itu terjadi dalam situasi di mana sering
terjadi interaksi dan pertukaran antara staf teknis dan teknis
organisasi. Perusahaan-perusahaan yang mengalihdayakan
manufaktur dalam aliansi seringkali tidak lagi memiliki
keterampilan untuk bersaing dalam manufaktur dan mungkin
terdegradasi untuk memasarkan produk mitra aliansi. Lebih
lanjut, karena proses desain, produksi, dan pemasaran
terintegrasi yang diperlukan untuk siklus pengembangan produk
pendek hari ini, laju penurunan perusahaan bergantung dapat
mempercepat.

Lei dan Slocum telah menyimpulkan bahwa pentingnya


manufaktur dalam negeri mungkin telah diremehkan. Sebagai
contoh, perusahaan yang telah melisensikan perusahaan asing
untuk menggunakan teknologi manufaktur mereka telah
menempatkan diri mereka pada posisi yang kurang
menguntungkan di masa depan. Seperti yang Lei dan Slocum
tunjukkan, "Karena teknologi menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang lebih besar, keputusan lisensi seringkali dapat
secara radikal mengubah postur kompetitif perusahaan dalam
industri itu."

Manajer sumber daya manusia perlu tahu bagaimana


mengurangi kemungkinan hasil yang tidak diinginkan ini.
Langkah-langkah yang dapat mencegah aliansi dari bekerja pada
kerugian akhirnya perusahaan termasuk:

(1) Memahami aspirasi nyata dari mitra aliansi,


(2) Dengan mengingat tujuan asli aliansi sehingga tujuan tidak
didefinisikan ulang untuk kerugian perusahaan,
(3) Menghindari jaminan indra palsu yang diberikan oleh
kontrol hukum sejak nyata kuncinya adalah transfer
pengetahuan, dan
(4) Menjaga agar manajer antarmuka aliansi tetap berada
dalam periode waktu yang lama sehingga nuansa halus
dipahami. Karena yang terakhir ini sering bertentangan
dengan lamanya siklus rotasi pekerjaan dalam program
pengembangan manajemen, manajer sumber daya manusia
mungkin perlu memperpanjang siklus seperti itu.

Keunggulan Kompetitif Global Berkelanjutan

Menariknya, prediksi oleh beberapa pengamat bahwa


Amerika Serikat akan menjadi ekonomi informasi sementara
negara-negara terbelakang akan mengambil peran manufaktur
yang kurang terampil tampaknya telah melenceng. Prediksi ini
telah meremehkan sumber daya intelektual negara-negara
tersebut dan investasi modal terbatas yang diperlukan untuk
masuk ke industri informasi. Misalnya, kota Bangalore, India,
memiliki bakat pemrograman komputer berkualitas tinggi yang
digunakan perusahaan dan perusahaan AS dari negara lain untuk
pengembangan perangkat lunak komputer yang sangat kompleks.
Para programmer India memiliki reputasi kemampuan yang luar
biasa dan kegigihan untuk dapat mengembangkan program yang
sangat kompleks. Lebih jauh, gaji mereka yang lebih rendah
dibandingkan dengan standar AS menjadikan mereka sumber
tenaga kerja kelas dunia yang sangat dicari. Ahli strategi
sebaiknya menghindari pemberhentian prematur atas kemampuan
jangka panjang negara lain dan fokus pada faktor-faktor yang
memberikan perusahaan dengan nyata dan keunggulan kompetitif
berkelanjutan dalam ekonomi global.

Demikian juga, ada implikasi sumber daya manusia terkait


strategi lainnya dari globalisasi. Dengan globalisasi pasar yang
lebih besar, akan menjadi lebih sulit bagi perusahaan yang tidak
melakukan perencanaan sumber daya manusia untuk bersaing
dengan perusahaan dari negara lain yang telah mengambil
keuntungan dari strategi dan kontribusi perencanaan tersebut.
Sebagai contoh, Volkswagen mengaitkan beberapa keberhasilan
manajerialnya dengan sumber daya manusianya. Volkswagen
mempertahankan pendekatan jangka panjang, yang terbukti
dalam program pelatihannya yang mempersiapkan pekerja untuk
sistem produksi yang sangat otomatis. Juga terkait dengan
sumber daya manusia dan upaya perencanaannya adalah
keterlibatan luas Volkswagen dalam program pelatihan magang.
Selama satu tahun, 4.500 peserta magang dipekerjakan oleh
Volkswagen dan menjamin pekerjaan tetap setelah menyelesaikan
pelatihan, meskipun tingkat pengangguran di Jerman relatif tinggi.
Saham pekerja terampil Volkswagen dapat memberikannya
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atas para pesaingnya.
Meskipun demikian, tingkat upah tinggi Jerman saat ini telah
mengimbangi keuntungan ini sampai batas tertentu.

Manajer yang Kompeten secara Global

Area yang semakin penting dan strategis adalah perekrutan,


seleksi, dan pengembangan manajer yang kompeten secara global.
Nancy Adler dan Susan Bartholomew telah mempelajari
persyaratan sumber daya manusia untuk "manajer yang kompeten
secara transnasional" yang memiliki pemahaman global tentang
bisnis dan pengetahuan budaya yang luas. Manajer semacam itu
memiliki fleksibilitas untuk hidup dalam lingkungan budaya yang
berbeda, dapat berinteraksi secara simultan dengan individu dari
beberapa budaya yang berbeda, dan memiliki pandangan egaliter
terhadap kolega dari negara lain. Sasaran kepegawaian adalah
memiliki campuran yang kaya dari manajer semacam itu dari
berbagai negara, fasih dalam beberapa bahasa, yang
menggunakan standar kelas dunia untuk tolok ukur kinerja.
Untuk mendapatkan manajer seperti itu, manajer sumber daya
manusia harus merekrut individu kelas dunia dari seluruh dunia;
mengembangkannya melalui penugasan transnasional;
mempersiapkan mereka untuk peran pembelajaran organisasi,
seperti dalam aliansi strategis; dan menghapus batasan langit-
langit kaca pada promosi berdasarkan pertimbangan negara asal.
Sayangnya, Adler dan Bartholomew menemukan bahwa sebagian
besar operasi sumber daya manusia di perusahaan multinasional
AS dan Kanada tidak memenuhi persyaratan ini.

Lokasi Fasilitas Produksi

Keputusan mengenai lokasi fasilitas produksi dan


pertanyaan terkait biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga
kerja memberikan pertanyaan terkait strategi yang sangat
menarik. Meskipun perusahaan mungkin telah mencapai
keberhasilan produksi dengan praktik sumber daya manusianya di
satu negara, apakah mereka dapat mencapai keberhasilan di
negara lain dengan penerapan praktik sumber daya manusia yang
seragam dapat diperdebatkan. Misalnya, sebuah studi baru-baru
ini tentang perusahaan multinasional, Alcan, meneliti operasi
produksinya di Kanada dan Inggris. Studi ini menemukan
perbedaan besar dalam hal praktik terbaik, seperti praktik kerja
yang fleksibel dan staf yang ramping, dapat diimplementasikan di
fasilitas produksi. Sebagai contoh, manajer di Inggris memiliki
fleksibilitas yang lebih besar untuk melakukan perubahan
sementara lebih sedikit yang dapat diperkenalkan di Kanada
karena pengaruh senioritas.

Selain itu, ada pertanyaan yang berkembang tentang apakah


pengertian lama tentang kontrol dan struktur hierarkis sesuai
untuk operasi internasional. Seperti disebutkan dalam diskusi
organisasi jaringan sebelumnya, produksi dapat terjadi di mana
saja di dunia. (Organisasi jaringan dibahas secara lebih rinci nanti
di bagian ini.) Yang menarik, beberapa komplikasi dari operasi
internasional dapat disederhanakan dengan penggunaan
outsourcing yang lebih besar. BP Amoco telah mengontrak untuk
melakukan outsourcing sejumlah besar kegiatan manajemen
sumber daya manusia internasionalnya, termasuk penggajian,
tunjangan, dan fungsi administrasi lainnya. Nokia juga menangani
beberapa aspek operasi internasionalnya dengan outsourcing.

Keputusan lokasi produksi saat ini sering melibatkan


pertimbangan berbagai lokasi di Asia. Sementara banyak negara
Asia mengalami kemunduran yang akan bertahan selama
beberapa tahun, perluasan pasar dan lokasi fasilitas produksi di
Asia, khususnya di Cina, memiliki implikasi yang sangat besar.
Pertumbuhan kewirausahaan swasta dan manufaktur di Tiongkok
benar-benar fenomenal. Produksi sektor swasta di China sekarang
merupakan 60 persen dari produk domestik bruto negara (PDB)
dibandingkan dengan nol persen pada tahun 1979. Selanjutnya,
daftar perusahaan internasional dengan operasi manufaktur di
China membentuk siapa saja virtual yang memiliki bisnis
internasional.

Selain perkembangan ini, lingkungan kompetitif yang


dihadapi perusahaan sekarang di Eropa berbeda dari yang ada
sebelum pembentukan Uni Eropa, Uni Moneter Eropa, dan mata
uang euro. A.S. dan perusahaan Komunitas non-Eropa lainnya
telah menggunakan merger, usaha patungan, dan aliansi strategis
sebagai cara untuk mendapatkan akses ke pasar Eropa. Contoh
dari usaha patungan seperti itu adalah pengaturan Whirlpool dan
Philips di mana peralatan Whirlpool membawa merek Philips di
pasar Eropa. Masalah strategis lainnya melibatkan masuknya
beberapa negara Eropa Timur yang sedang bernegosiasi untuk
masuk ke Uni Eropa. Keanggotaan tersebut adalah masalah
sumber daya manusia strategis yang penting karena mereka
menentukan kemudahan pemanfaatan sumber daya manusia
lintas batas, serta pasar untuk produk perusahaan. Pada titik ini,
ada ketidakpastian tentang banyak implikasi sumber daya
manusia dari perkembangan ini.

Dari perspektif yang lebih regional, Utara American Free


Trade Agreement (NAFTA) telah menambahkan lebih banyak
fleksibilitas dalam lokasi fasilitas produksi. Sebelum ke NAFTA,
pabrikan mobil AS berlokasi pabrik perakitan di Meksiko untuk
memiliki akses ke pasar Meksiko. Jadwal waktu NAFTA
menghapuskan tarif pada mobil AS yang diimpor ke Meksiko
selama 62,5 persen dari biaya mereka berasal dari produksi
Amerika Utara. Di satu sisi, karena NAFTA akan memungkinkan
mobil diimpor dari pabrik AS tanpa tarif, ada sedikit insentif untuk
mengalihkan fasilitas produksi ke Meksiko. Di sisi lain, biaya
tenaga kerja yang lebih rendah di Meksiko serta Kanada
berpendapat untuk mendirikan pabrik di Meksiko dan Kanada
untuk mengambil keuntungan dari biaya tenaga kerja yang lebih
rendah. (Seperti disebutkan dalam Kasus 2-1, biaya konstruksi
pabrik lebih tinggi di Meksiko.) Kemungkinan banyak pekerjaan
yang membutuhkan keterampilan tinggi akan dibuat dan
dipertahankan di Amerika Serikat, sementara sejumlah besar yang
membutuhkan keterampilan yang lebih rendah akan dialihkan ke
Meksiko sampai tenaga kerjanya mengembangkan keterampilan
seperti itu.

Dari diskusi tentang aspek-aspek strategi internasional ini,


terbukti bahwa strategi dan kebijakan sumber daya manusia
perusahaan tidak dapat dikembangkan secara terpisah dengan
strategi pesaing global. Memiliki strategi atau kebijakan sumber
daya manusia yang lebih unggul dari pesaing domestik tidak lagi
memadai. Perusahaan harus memindai lingkungan peraturan di
negara tempat mereka ingin membuat dan menjual produk mereka
untuk menentukan implikasi sumber daya manusia. Lebih lanjut,
sebelum mereka memutuskan untuk mencari fasilitas produksi di
negara lain, mereka juga harus memahami dampak perbedaan
budaya pada isu-isu yang mendasar seperti campuran
kompensasi.

KONTRIBUSI SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK STRATEGI

Sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi pada


strategi dan perencanaan strategis dalam sejumlah cara. Sistem
seperti penilaian kinerja, kepegawaian, pelatihan, dan kompensasi
memungkinkan manajer untuk mengimplementasikan rencana
strategis organisasi. Perencanaan sumber daya manusia juga
mengaitkan manajemen strategis dan perencanaan bisnis dengan
sistem ini. Sebagian besar model manajemen sumber daya
manusia strategis memandang fungsi tersebut memiliki peran
implementasi, dan jarang ditemukan perusahaan yang
menggunakan kemampuan sumber daya manusia yang unik
sebagai input utama dalam strategi untuk-mulasi.

Meskipun demikian, lebih banyak perusahaan


menggunakan manajemen sumber daya manusia dalam proses
perumusan strategi. Situasi di mana kemampuan sumber daya
manusia berfungsi sebagai kekuatan pendorong dalam perumusan
strategi terjadi di mana ada kemampuan unik, seperti yang
disebutkan sebelumnya dengan contoh penciptaan divisi teknologi
oleh John Deere. Contoh lain adalah kemampuan sumber daya
manusia Arthur Andersen yang unik dalam pelatihan. Kantor
pelatihan Saint Charles, Illinois, fasilitas pelatihan, yang
menyerupai kampus, menyediakannya dengan keunggulan
kompetitif. Ribuan karyawan Arthur Andersen menerima pelatihan
seragam oleh staf instruksional perusahaan yang sangat dihormati
di fasilitas ini setiap tahun. Karena fasilitas dan instruktur
internal, perusahaan dapat bereaksi dengan cepat terhadap
tuntutan klien yang berubah.

Selain itu, pengakuan implikasi biaya sumber daya manusia


dari strategi dapat dibawa ke dalam proses perumusan strategi
ketika manajemen sumber daya manusia memainkan peran
penting. Ini biasanya tidak terjadi di masa lalu, sampai biaya
seperti itu menjadi ekstrem. Yang pasti, perpindahan tujuan atau
kehilangan jejak tujuan adalah hasil yang harus dihindari ketika
kemampuan sumber daya manusia adalah pendorong utama
dalam perumusan strategi. Namun, efek samping yang
disfungsional tersebut dapat dihindari dengan tinjauan berkala
terhadap proses tersebut.

Pemindaian Lingkungan dan Kecerdasan Kompetitif

Manajemen sumber daya manusia memiliki peran dalam


pemindaian lingkungan, seperti fungsi keuangan dan pemasaran.
Kegiatan pemindaian sangat penting dalam periode teknologi yang
berubah dengan cepat dan lingkungan pasar yang dinamis.
Biasanya, upaya pemindaian tersebut berfokus pada tren tiga
hingga lima tahun ke depan dan mencakup perkembangan dalam
bidang demografi, teknologi, masalah sosial, ekonomi, dan
lingkungan peraturan. Contoh tren yang menarik bagi pemindai
sumber daya manusia mungkin adalah reaksi para pesaing ke
akses yang lebih besar ke pasar tenaga kerja Meksiko yang
dihasilkan dari NAFTA dan apakah produsen mobil Jepang dapat
menemukan cara untuk merakit mobil di Meksiko dan
mengirimkannya bebas bea ke dalam Amerika Serikat. Contoh lain
adalah pengembangan plastik biodegradable yang murah dari
Battelle Memorial Institute. Plastik biodegradable memiliki biaya
sebanyak $ 250 per pon, sedangkan plastik baru Battelle berkisar
dari $ 1 hingga $ 2 per pon.

Salah satu cara yang menarik di mana fungsi manajemen


sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi tambahan
adalah di bidang intelijen kompetitif karena fungsi tersebut dapat
menjadi sumber penting informasi tersebut. Misalnya, karena
manajer sumber daya manusia menerima resume dari karyawan di
perusahaan pesaing dalam industri, mereka tahu siapa yang
bergerak. Mereka juga tahu keterampilan dan tipe individu yang
direkrut headhunter dan pesaing. Jenis-jenis individu yang
melamar pekerjaan dan tren dalam aplikasi mereka dapat
memberikan informasi yang akan membantu mengidentifikasi
arah yang ditempuh oleh pesaing. Lebih spesifik, sumber daya
manusia dapat memberikan kecerdasan perusahaan berikut:

Dari informasi publik dan kegiatan perekrutan dan


wawancara yang sah, Anda harus dapat membuat bagan
organisasi, level kepegawaian dan misi grup untuk berbagai
komponen organisasi dari masing-masing pesaing utama Anda.
Pengetahuan Anda tentang bagaimana merek dipilah di antara
divisi penjualan dan siapa yang melapor kepada siapa yang dapat
memberikan petunjuk penting tentang prioritas strategis pesaing.
Anda bahkan mungkin tahu rekam jejak dan perilaku karakteristik
para eksekutif.

Terlepas dari bentuk hubungan antara sumber daya


manusia dan proses perencanaan strategis, manajer sumber daya
manusia harus memprediksi tipe orang yang akan diperlukan
untuk mendukung strategi tersebut.

Implementasi Keputusan Realokasi Sumber Daya

Peran utama manajemen sumber daya manusia adalah


untuk menilai kelayakan penerapan strategi dan untuk
memberikan masukan tersebut dalam proses perumusan strategi.
Karena inti dari strategi adalah untuk memusatkan sumber daya
sehingga organisasi dapat memperoleh keuntungan dari para
pesaingnya, ini berarti bahwa beberapa unit, divisi, atau lini
produk harus ditolak sumber daya. Sebagai akibat dari penolakan
sumber daya, manajemen sumber daya manusia harus mencegah
demoralisasi mereka yang tidak menerima sumber daya.
Seringkali, daerah yang tidak menerima sumber daya masih kritis,
setidaknya dalam jangka pendek, untuk keberhasilan dan
kemakmuran perusahaan. Misalnya, area bisnis di mana terdapat
peluang dan di mana perusahaan memiliki kekuatan (area
bintang) akan diberikan lebih banyak sumber daya. Sumber daya
ini akan datang dari area di mana peluang industri diperkirakan
akan menurun di masa depan, tetapi di mana perusahaan
sekarang memiliki kekuatan dan menghasilkan uang (sapi perah).
Sumber daya juga akan datang dari bidang-bidang yang ditandai
oleh peluang industri yang tidak menarik dan kekuatan
perusahaan yang rendah (anjing). Karena sumber daya diambil
dari sapi perah dan anjing, cara perlakuan karyawan dari area ini
sangat penting untuk keberhasilan implementasi strategi.
Misalnya, apakah mereka yang berada di area yang menghadapi
eliminasi akhirnya diizinkan untuk pindah ke area bintang?
Bagaimana penghematan atau perampingan akan ditangani?

Pimpin Waktu untuk Berurusan dengan Kekurangan Tenaga


Kerja dan Surplus

Kontribusi potensial lain dari manajemen sumber daya


manusia berasal dari waktu yang dihasilkan oleh perencanaan
sumber daya manusia. Waktu tunggu yang lebih besar
memberikan alternatif untuk mengatasi kekurangan atau surplus
tenaga kerja. Selain itu, jika organisasi telah memasukkan
penggunaan karyawan sementara dan kontingen dalam strategi
kepegawaiannya, karyawan tersebut memberikan mekanisme
untuk manuver strategis, karena jenis tenaga kerja ini kadang-
kadang dapat dianggap sebagai biaya variabel. Akibatnya, pemberi
kerja memiliki lebih banyak kebebasan dan fleksibilitas untuk
melaksanakan opsi. Sayangnya, manajemen sumber daya manusia
belum memiliki peran strategis dalam banyak organisasi dan,
sebagai hasilnya, waktu yang memadai tidak disediakan di banyak
perusahaan. Sebuah survei terhadap manajer sumber daya
manusia perusahaan manufaktur Midwestern, menghadapi
masalah keuangan atau ancaman dari persaingan yang ketat,
mengungkapkan bahwa 94 persen dari mereka memiliki kurang
dari 60 hari untuk merencanakan pengurangan ukuran.
Akibatnya, alternatif lain jarang dipertimbangkan di perusahaan-
perusahaan ini.

PERILAKU PERAN STRATEGI DAN OPERASI PRAKTEK

Strategi kompetitif membutuhkan praktik sumber daya


manusia yang berbeda dan perilaku peran yang berbeda. Perilaku
peran yang dibutuhkan karyawan di seluruh organisasi
memberikan alasan untuk keterkaitan antara strategi kompetitif
dan praktik sumber daya manusia. Sebagai contoh, strategi
kompetitif dari (1) inovasi, (2) peningkatan kualitas, dan (3)
pengurangan biaya dapat digunakan untuk menjelaskan
bagaimana perilaku karyawan yang berbeda diperlukan untuk
keberhasilan implementasi strategi yang berbeda. Perilaku ini
adalah peran yang melampaui keterampilan, pengetahuan, dan
kemampuan.

Pada dasarnya, untuk keberhasilan penerapan strategi


inovatif, karyawan mungkin perlu bersikap kooperatif — karena
saling ketergantungan, sangat kreatif, berorientasi pada jangka
panjang, pengambil risiko, dan nyaman dengan ambiguitas.
Perusahaan yang mengejar strategi tersebut termasuk Johnson &
Johnson, 3M, dan Hewlett-Packard. Dengan strategi peningkatan
kualitas, karyawan perlu menempatkan penekanan pada proses
produksi atau layanan, pengurangan risiko, dan prediktabilitas.
Contoh perusahaan yang mengejar strategi peningkatan kualitas
termasuk L.L. Bean, Toyota, dan Corning Glass. Sebaliknya, untuk
keberhasilan implementasi strategi pengurangan biaya, karyawan
harus fokus pada jangka pendek, menolak risiko, dapat diprediksi,
berorientasi pada hasil, dan nyaman bekerja sendiri.

Untuk setiap rangkaian strategi dan perilaku peran yang


berbeda, praktik sumber daya manusia yang berbeda diperlukan.
Kategori umum dari praktik sumber daya manusia tersebut
meliputi perencanaan, penempatan staf, penilaian, kompensasi,
dan pelatihan dan pengembangan. Telah dihipotesiskan bahwa di
bawah inovasi strategi, perilaku peran yang sesuai akan lebih
cenderung diperoleh dengan (1) sistem penilaian jangka panjang
yang berorientasi kelompok; (2) pengembangan keterampilan
umum dan jalur karier yang luas; (3) pendekatan kompensasi yang
menekankan ekuitas internal; dan (4) paket kompensasi yang
fleksibel termasuk kepemilikan saham.

Untuk strategi peningkatan kualitas, telah dihipotesiskan


bahwa praktik sumber daya manusia harus mencakup (1) jaminan
keamanan kerja, (2) program pelatihan yang luas, dan (3)
pengambilan keputusan partisipatif. Dengan pengurangan biaya,
telah dihipotesiskan bahwa perilaku peran yang diinginkan lebih
mungkin terjadi dengan (1) sistem penilaian kinerja yang
menekankan hasil dalam jangka pendek, (2) hampir tidak ada
program pelatihan, (3) pekerjaan yang sangat khusus, (4)
pekerjaan yang sangat khusus, (4) sempit dan terspesialisasi. jalur
karier, dan (5) prosedur untuk melacak tingkat upah secara terus-
menerus di pasar tenaga kerja.

SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS TIPOLOGI AKTIVITAS

Peran kegiatan sumber daya manusia individu dapat lebih


dipahami melalui penerapan tipologi konseptual yang
dikembangkan oleh Alan Speaker, wakil presiden senior di
Synhrgy HR Technologies. Tipologi mengkategorikan kegiatan
sumber daya manusia dalam matriks 2 × 2 berdasarkan dua
dimensi: (1) sejauh mana kegiatan tersebut bersifat relasional atau
transaksional dan (2) apakah mereka memiliki nilai strategis tinggi
atau rendah. Pada salah satu ujung kontinum transaksional dan
hubungan adalah kegiatan transaksional yang sebagian besar
bersifat administratif dan impersonal. Kinerja kegiatan ini tidak
memerlukan keterampilan interpersonal tingkat tinggi, dan banyak
dari kegiatan ini dapat dikomputerisasi. Di ujung lain dari
kontinum adalah kegiatan yang membutuhkan keterampilan
interpersonal tingkat tinggi, kesadaran politik, dan sensitivitas.
Untuk dimensi nilai strategis, di satu ujung kontinum adalah
kegiatan yang memiliki dampak bisnis langsung pada kemampuan
perusahaan untuk menerapkan strategi kompetitifnya. Di ujung
lain dari kontinum adalah kegiatan yang memiliki dampak lebih
tidak langsung atau kurang strategis. Model disajikan pada
Gambar 2-2. Meskipun belum ada survei terhadap para praktisi
yang mengindikasikan persetujuan untuk penempatan kegiatan di
kuadran tertentu, Gambar 2-2 memberikan beberapa contoh.
Perlu dicatat bahwa nilai strategis kegiatan dapat bervariasi sesuai
dengan keadaan spesifik yang dihadapi oleh masing-masing
perusahaan.

GAMBAR 2-2

Tipologi Strategis dari Kegiatan Sumber Daya Manusia

Sumber: Sedikit modifikasi model yang dikembangkan oleh


Alan W. Speaker, Synhrgy HR Technol ogies, Alpharetta, GA,
2000.

Contoh kegiatan dalam kuadran nilai / transaksional


strategis rendah termasuk tugas-tugas seperti penggajian,
administrasi tunjangan, catatan karyawan, dan administrasi
relokasi. Kegiatan ini tidak memiliki dampak langsung pada
kemampuan perusahaan untuk menerapkan berbagai strategi,
seperti yang menekankan inovasi produk baru, kualitas produk
yang luar biasa, atau biaya rendah. Meskipun demikian, kegiatan
seperti itu penting bagi karyawan yang menjadi sangat peduli
ketika gaji mereka tidak dalam jumlah yang tepat atau mereka
mengalami kesulitan dengan tunjangan seperti klaim medis.
Kegiatan-kegiatan ini harus dilakukan secara akurat, tepat waktu,
dan dengan efisiensi biaya. Eksekutif perusahaan tidak
memandang kegiatan ini secara strategis penting dan tidak
menjadi peduli dengan mereka kecuali ada masalah. Namun,
ketika kegiatan seperti itu dilakukan dengan buruk, eksekutif
sumber daya manusia dengan cepat mendapat masalah.
Departemen sumber daya manusia harus memastikan bahwa
kegiatan di kuadran ini dilakukan dengan baik sebelum mereka
dapat mengambil peran yang lebih strategis. Dalam banyak kasus,
kegiatan ini adalah kandidat yang baik untuk outsourcing, yang
memungkinkan departemen sumber daya manusia untuk
mengalihkan fokus mereka dan sumber daya staf ke tempat yang
lebih strategis. Baron dan Kreps membuat rekomendasi serupa
karena mereka berpendapat bahwa kegiatan yang memiliki
kepentingan strategis rendah dan rendah saling ketergantungan
sosial harus dialihdayakan dan bahwa kriteria keputusan untuk
keputusan tersebut adalah biaya dan fleksibilitas.

Kebijaksanaan yang berkembang dari sumber daya manusia


strategis berpendapat bahwa fungsi tersebut dapat memberikan
kontribusi terbesarnya di kuadran kanan atas. Eksekutif sumber
daya manusia melihat keharusan untuk memindahkan
departemen mereka ke arah kontribusi yang lebih besar di bidang
ini. Aktivitas dalam kuadran nilai / hubungan strategis tinggi
memiliki dampak yang lebih langsung pada kemampuan
perusahaan untuk berhasil menerapkan strategi kompetitifnya.
Sebagai contoh, jika perusahaan memiliki hubungan yang buruk
dengan pekerja yang berserikat dan ini menghasilkan aturan kerja
yang terbatas dan resistensi terhadap pengaturan kerja yang lebih
fleksibel, maka perusahaan kemungkinan akan mengalami
kesulitan menerapkan strategi berbiaya rendah. Demikian juga,
jika perusahaan tidak memiliki program kompensasi eksekutif
yang baik, maka kemungkinan akan memiliki lebih banyak
pertikaian politik dan akan menghadapi kesulitan yang lebih besar
dalam membuat eksekutifnya bekerja sama untuk kebaikan
perusahaan. Dengan kondisi seperti itu, perusahaan tidak
mungkin berhasil dengan strategi diferensiasi yang membutuhkan
layanan pelanggan yang unggul. Karena keunggulan dalam
kegiatan ini dapat memberikan perusahaan dengan keunggulan
kompetitif dan beberapa didasarkan pada hubungan saling
percaya yang dikembangkan dari waktu ke waktu, mereka tidak
mungkin di-outsourcing. Berbeda dengan eksekutif, karyawan
perusahaan yang lain cenderung tidak terlalu mementingkan
kegiatan ini.

Beberapa kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan


atau desain termasuk dalam kuadran nilai / transaksional
strategis tinggi. Aktivitas ini berpotensi memengaruhi kemampuan
perusahaan untuk mengimplementasikan strategi di masa depan.
Misalnya, perencanaan kepegawaian atau perencanaan sumber
daya manusia mungkin termasuk dalam kategori ini. Perencanaan
semacam itu diperlukan untuk memastikan ketersediaan orang-
orang kunci untuk menerapkan strategi perusahaan di masa
depan. Kepatuhan terhadap peraturan pemerintah adalah kegiatan
lain yang bernilai strategis tinggi yang bersifat transaksional.
Misalnya, perusahaan perlu mengevaluasi dan memantau praktik
kepegawaian mereka dan menganalisis mobilitas karyawan
perempuan dan minoritas mereka untuk memastikan kesempatan
kerja yang setara. Jika perusahaan gagal mematuhi peraturan ini,
kewajiban keuangan yang timbul dapat mencegah mereka dari
keberhasilan implementasi strategi mereka.

Kuadran terakhir, nilai / hubungan strategis rendah, dapat


mencakup kegiatan seperti program bantuan karyawan. Kegiatan
atau program ini membutuhkan keterampilan hubungan yang
substansial seperti kepercayaan, kerahasiaan, dan kepedulian
yang tulus untuk kesejahteraan karyawan. Namun, kecuali untuk
pelestarian jangka panjang dari investasi perusahaan dalam
karyawan yang berharga, kontribusi positif terhadap moral
karyawan, dan kewarganegaraan perusahaan yang baik, aktivitas
semacam itu memiliki dampak langsung yang kecil pada
kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan
strateginya.

MENGKLASIFIKASI JENIS SUMBER DAYA MANUSIA

Pemahaman yang lebih besar tentang perbedaan industri


dan strategis dapat diperoleh dengan memeriksa berbagai
klasifikasi tipe strategis. Menariknya, prinsip-prinsip tercerahkan
manajemen menyarankan bahwa perusahaan harus
mengembangkan karyawan mereka, berusaha keras untuk
menyediakan keamanan kerja, dan berupaya memiliki persediaan
kandidat internal yang disiapkan untuk promosi ketika lowongan
terjadi. Meskipun demikian, beberapa perusahaan tidak mengelola
sumber daya manusia mereka sesuai dengan prinsip-prinsip ini,
juga tidak ada indikasi bahwa mereka harus. Kenyataannya, janji-
janji keamanan kerja, melakukan terlalu banyak sumber daya
perusahaan untuk program-program sumber daya manusia, dan
terlalu banyak menekankan perasaan karyawan tentang
keputusan-keputusan strategis dapat membuat mereka tidak
kompetitif. Analisis pengalaman satu perusahaan dengan
kebijakan keamanan kerja mengikuti terjun dari sahamnya
mengungkapkan yang berikut: "Satu penemuan. . . adalah bahwa
ketentuan keamanan kerja tidak secara otomatis memotivasi
karyawan untuk mempelajari keterampilan baru, berganti
pekerjaan, atau pindah sejauh yang dituntut oleh krisis. ” Contoh-
contoh seperti ini menunjukkan bahwa penerapan prinsip-prinsip
manajemen sumber daya manusia harus dilemahkan oleh industri
perbedaan.

Perbedaan sistematis dalam pemanfaatan praktik sumber


daya manusia dapat dijelaskan oleh tipologi sistem karir yang
dikembangkan oleh Jeffrey Sonnenfeld dan Maury Peiperl.
Perusahaan dalam tipologi ini diklasifikasikan sebagai (1) klub, (2)
tim baseball, (3) akademi, dan (4) benteng. Tipologi ini telah di
overlay pada tipologi strategi yang dikembangkan sebelumnya oleh
Raymond Miles dan Charles Snow. Dalam tipologi Miles dan Snow,
empat jenis strategi dasar yang sesuai adalah, masing-masing: (1)
pembela (produsen berbiaya rendah), (2) prospektor (pembeda
produk dan inovator), (3) penganalisa (peniru prospektor yang
sukses dan fokus operasi), dan (4) reaktor (perusahaan dengan
strategi disfungsional). Gambar 2-3 menyajikan model Sonnenfeld
dan Peiperl.

GAMBAR 2-3

Kebijakan Kepegawaian Strategis


Sumber: Modifikasi tokoh dari Jeffrey A. Sonnenfeld dan Maury A.
Peiperl. “Penetapan Staf Kebijakan sebagai Respons Strategis:
Tipologi Sistem Karier, ”Academy of Management Review 13, no. 4
(1988): 591. Dicetak ulang dengan izin Academy of Management
Review.

Kebijakan kepegawaian yang diikuti oleh perusahaan di


masing-masing kategori ini memberikan kontras yang jelas. Untuk
ekonomi presentasi dalam diskusi berikut, karakteristik
perusahaan dalam kategori Miles dan Snow tercakup dalam
kategori Sonnenfeld dan Peiperl.

Klub. Ketika strateginya adalah menjadi produsen berbiaya


rendah, fokusnya adalah pada pengendalian biaya. Dengan kontrol
biaya sebagai prinsip panduan, prediktabilitas dan fokus jangka
pendek dihargai. Perusahaan dalam kategori ini bersaing dengan
meningkatkan efisiensi dalam mengendalikan biaya, menjaga
kualitas, dan menyediakan layanan pelanggan. Jenis perusahaan
dalam kategori klub termasuk maskapai penerbangan, bank,
utilitas, dan lembaga pemerintah. Kebijakan personel klub
menekankan pengembangan dan pelatihan, karena karyawan
hanya dipekerjakan di tingkat awal, bakat dikembangkan di dalam
organisasi, dan lowongan di tingkat yang lebih tinggi diisi oleh
promosi dari dalam. Ada harapan bahwa karyawan akan tetap
bersama perusahaan untuk waktu yang lama dan ada turnover
rendah. Dalam hal "membuat" atau "membeli," perusahaan-
perusahaan ini "membuat" karyawan tingkat tinggi mereka sendiri.
Perusahaan yang terkenal dengan keunggulan manajerialnya di
kategori ini adalah Lincoln Electric.

Tim Baseball. Perusahaan dalam kategori ini mengejar strategi


inovasi. Dengan demikian, mereka merancang dan memproduksi
produk baru dan secara rutin memindahkan sumber daya dari
produk yang dihentikan ke pengembangan yang baru. Hewlett-
Packard adalah contoh perusahaan yang sukses dalam kategori
ini. Dalam kerangka kerja Sonnenfeld dan Peiperl, bank investasi,
perusahaan penyiaran, pengembang perangkat lunak, perusahaan
hiburan, dan perusahaan riset biologi cocok dengan kategori ini.
Perusahaan dalam kategori ini juga dapat berupa firma profesional
seperti firma hukum, agensi periklanan, firma konsultasi, dan
firma akuntansi. Ketika inovasi adalah strategi, kondisi organisasi
yang mendorong pengambilan risiko, kerja sama, kreativitas, dan
perspektif jangka panjang dihargai. Dengan demikian, perusahaan
yang mengejar strategi inovasi berinvestasi dalam melatih
karyawan dan manajer mereka. Selain memberikan lebih banyak
pelatihan, mereka juga cenderung melatih karyawan mereka
dalam keterampilan yang berlaku di luar pekerjaan mereka saat
ini. Perbedaan-perbedaan ini menyoroti manfaat dari
mengintegrasikan perencanaan strategis dan perencanaan sumber
daya manusia.

Tim baseball membawa talenta di tingkat mana pun dalam


organisasi dan tidak terlalu menekankan pengembangan.
Sebaliknya, ada pendekatan "beli" untuk bakat. Meskipun
demikian, mungkin juga ada pengembangan melalui perubahan
penugasan yang cepat. Namun, jalur karir sering melibatkan
gerakan antar organisasi ketika individu mengambil pekerjaan
dengan perusahaan lain ketika mereka mengembangkan dan
memerintahkan kompensasi yang lebih besar, tanggung jawab,
dan status profesional. Kebijakan promosi sering kali "naik atau
turun" karena kebijakan yang dilewati untuk promosi diakhiri.
Tidak mengherankan, di perusahaan semacam itu, penilaian
kinerja lebih berorientasi pada hasil. Perdagangan pemain baseball
dari satu tim ke tim lainnya memberikan contoh yang baik tentang
jalur karier dan talenta tinggi serta pergantian tinggi organisasi
dalam kategori ini. Contoh lain dari kemajuan karier dalam
kategori ini mungkin adalah reporter televisi lokal yang naik ke
jaringan berita nasional. Bukti empiris dari pola "membuat" atau
"membeli" yang berbeda dari praktik manajemen sumber daya
manusia telah ditetapkan dalam studi siswa MBA yang telah
menerima tawaran pekerjaan.

Pemeriksaan lebih dekat dari kuadran tim bisbol


menunjukkan beberapa kontradiksi yang potensial. Kategori tim
baseball Sonnenfeld dan Peiperl tidak sepenuhnya sesuai dengan
kategori prospektor Miles dan Snow karena firma akuntan publik
(CPA) dan firma hukum resmi mungkin tidak beroperasi pada
tingkat inovasi yang sama dengan prospektor seperti Hewlett-
Packard. Perusahaan yang menekankan inovasi, para pencari
tipologi dalam tipologi Miles dan Snow, juga ditemukan lebih
menekankan pada pelatihan daripada perusahaan yang kurang
inovatif. Ada juga kebutuhan untuk pergantian yang lebih rendah
di perusahaan-perusahaan seperti itu karena kehilangan personel
dapat sangat mengganggu. Gangguan besar dihasilkan dari
pergantian di perusahaan-perusahaan ini karena tingkat
pembelajaran yang cepat sering membuat pengetahuan organisasi
tidak tercatat. Penjelasan untuk kontradiksi ini mungkin
memerlukan deskripsi tim bisbol yang lebih kompleks dalam
tipologi Sonnenfeld dan Peiperl. Bahkan tanpa mempertimbangkan
prospektor, dalam kuadran tim bisbol itu sendiri, firma hukum
dan firma CPA memang memiliki pergantian yang tinggi, tetapi
biasanya terbatas pada level yang lebih rendah. Para karyawan di
tingkat yang lebih tinggi, mitra, memiliki turnover yang sangat
rendah karena mereka sering dapat menuai imbalan finansial dari
mengelola upaya para profesional junior.

Akademi. Akademi agak hybrid karena keduanya merupakan


inovator produk dan pesaing dalam peran produksi jangka
panjang. Mereka berusaha untuk mengeksploitasi ceruk di pasar.
Jenis perusahaan dalam kategori ini termasuk produsen
elektronik, farmasi, produk konsumen, dan mobil. Texas
Instruments adalah contoh akademi yang sukses. Kebijakan
personalia akademi, yang mengikuti strategi terfokus, berada di
antara dua klub ekstrem dan tim bisbol. Dalam kategori ini, ada
penekanan substansial pada pembangunan tetapi beberapa orang
luar disewa untuk mengisi posisi tingkat yang lebih tinggi.
Perusahaan-perusahaan ini baik "membuat" dan "membeli"
sumber daya manusia. Ada jalur karier yang luas di dalam
perusahaan itu sendiri. Penilaian kinerja cenderung menekankan
proses. Meskipun kebijakan kepegawaian perusahaan-perusahaan
ini berbeda, mereka konsisten dengan strategi keseluruhan
perusahaan mereka.

Benteng. Perusahaan dalam kategori ini berada dalam pasar yang


sangat kompetitif dan berada di bawah kendali lingkungan
mereka. Contoh dari jenis perusahaan dalam kategori ini termasuk
yang di hotel, ritel, penerbitan, tekstil, dan sumber daya alam.
Karena perusahaan dalam kategori ini pada dasarnya reaktif, ada
beberapa implikasi strategis sistematis.

ORGANISASI DAN STRATEGI JARINGAN

Organisasi jaringan adalah perkembangan penting dalam


lingkungan sumber daya manusia. Organisasi semacam itu telah
berkembang sebagai hasil dari kemajuan teknologi komunikasi,
keinginan untuk fleksibilitas tenaga kerja, dan persaingan yang
semakin ketat di seluruh dunia yang disebabkan oleh deregulasi
keuangan dan ekonomi. Organisasi jaringan dengan mudah
memperoleh atau mendivestasikan unit organisasi mereka
berdasarkan pengembalian aset dan kegiatan outsourcing yang
dapat diproduksi oleh perusahaan atau mitra usaha lain dengan
biaya lebih rendah dalam waktu yang lebih singkat. Outsourcing
memungkinkan organisasi jaringan untuk mempertahankan
ukuran yang optimal dan menurunkan risiko ekonomi dari usaha
ke pasar baru. Pada dasarnya, organisasi jaringan
mempertahankan untuk diri mereka sendiri hanya kegiatan-
kegiatan di mana mereka memiliki keahlian. Beberapa perusahaan
yang berbeda dapat terlibat dalam jaringan, dengan kegiatan
desain produk, manufaktur, dan distribusi dilakukan oleh
spesialis di setiap bidang.

Ada perbedaan antara organisasi jaringan dalam tingkat


keabadian dan eksternalitas mereka. Mereka bahkan dapat
beroperasi secara internal di dalam perusahaan raksasa, seperti
General Motors. Dalam kasus jaringan internal, efisiensi dicari
melalui penggunaan transaksi harga pasar antara komponen
jaringan. Untuk jaringan eksternal, pada satu ujung spektrum
adalah jaringan dinamis yang telah memimpin perusahaan yang
pada dasarnya bertindak sebagai broker, melakukan outsourcing
hampir semua aktivitas ke perusahaan yang berubah. Mainan
Lewis Galoob, dengan hanya 100 karyawan, memberikan contoh
jaringan yang mengalihdayakan pembuatan, desain,
pengembangan, distribusi, dan pengumpulan piutang dagang. Di
ujung lain dari spektrum eksternal adalah jaringan yang stabil di
mana satu perusahaan tetap sebagai inti sentral sebagai investor
dan sumber daya untuk anak perusahaan dan perusahaan
independen lainnya. BMW memberikan contoh yang terakhir.
Sebagai hasil dari teknologi komputer, satelit, dan telekomunikasi,
komponen perusahaan dari jaringan yang melakukan kegiatan
outsourcing dapat berlokasi di seluruh dunia.

Salah satu implikasi strategis dari organisasi jaringan


adalah bahwa perusahaan pemimpin akan memiliki kebutuhan
untuk karyawan yang memiliki keterampilan kewirausahaan yang
diperlukan untuk kegiatan broker membangun jaringan.
Pengalaman manajemen proyek di seluruh area fungsional dapat
membantu mengembangkan jenis keterampilan yang dibutuhkan.
Selain itu, pendekatan kewirausahaan internal perusahaan seperti
Texas Instruments juga dapat mengembangkan keterampilan
kewirausahaan yang diperlukan untuk membangun jaringan.
Lebih lanjut, karena pendirian dan pengoperasian jaringan
memerlukan keterampilan kontrak, manajer teknik konstruksi dan
negosiator dapat membuktikan sebagai sumber yang baik dari
operator jaringan. Seperti yang ditunjukkan oleh keterampilan ini,
sementara perusahaan yang memimpin jaringan dan pialang
memiliki karyawan tetap lebih sedikit daripada perusahaan
konvensional, mereka harus banyak berinvestasi dalam pelatihan
inti permanen karyawan yang sangat terampil.

PEMBELAJARAN ORGANISASI

Seperti disebutkan sebelumnya, salah satu masalah aliansi


internasional adalah bahwa satu mitra dapat belajar lebih banyak
dan mendapat manfaat lebih dari aliansi daripada mitranya.
Perusahaan-perusahaan terkadang menjadi kekurangan karena
aliansi. Ini menjadi masalah bagi Perusahaan A.S., khususnya
dalam aliansi dengan perusahaan Jepang dan Korea. Masalahnya
sangat penting karena keunggulan kompetitif semakin diperoleh
dari aset pengetahuan dan informasi organisasi yang tidak kasat
mata. Pengetahuan atau pengetahuan ini juga disebut sebagai
modal intelektual. Modal intelektual semakin meningkat
dipandang sebagai sumber keunggulan kompetitif. Selanjutnya,
tingkat pembelajaran organisasi yang lebih cepat daripada pesaing
penting untuk mempertahankan keunggulan seperti itu. Salah
satu tantangan yang terkait dengan modal intelektual adalah
bahwa sebagian besar perusahaan tidak memiliki pengalaman
dalam mengelolanya. Meskipun demikian, hierarki yang lebih
sedikit, peraturan yang lebih sedikit, dan tidak adanya hambatan
untuk pertukaran informasi gratis dalam organisasi tampaknya
penting untuk manajemen modal intelektual yang efektif. Salah
satu alasan mengapa modal intelektual tidak mendapat
penekanan yang cukup adalah bahwa sulit untuk mengukur. Ini
tidak mengejutkan karena modal intelektual dapat digambarkan
sebagai “jumlah setiap hal yang diketahui oleh setiap orang di
perusahaan Anda yang memberi Anda keunggulan kompetitif
dalam pasar. ”Meskipun demikian, perkiraan pintu belakang kasar
dapat diperoleh dengan menghitung q Tobin, yang merupakan“
rasio antara nilai pasar perusahaan (harga saham saat saham
beredar) dan nilai penggantian aset fisiknya). ”

Dari perspektif yang lebih teoretis, salah satu peran utama


manajemen sumber daya manusia adalah memberikan kontrol.
Kontrol semacam itu dapat fokus pada perilaku, seperti melalui
penggunaan penilaian kinerja; output, seperti pencapaian tujuan;
dan input, seperti melalui pemilihan dan pelatihan karyawan.
Karena kesulitan dalam mengukur modal intelektual, organisasi
tidak akan dapat menggunakan kontrol yang memerlukan
langkah-langkah yang tepat dalam pembelajaran organisasi.
Mungkin berspekulasi bahwa kontrol input akan sesuai karena
mereka menghindari perlunya memiliki langkah-langkah
pembelajaran yang tepat. Dengan memilih karyawan yang
termotivasi untuk belajar dan mengendalikan diri, mungkin
diperlukan sedikit penekanan pada kontrol lain.

Pembelajaran Organisasi dalam Aliansi Internasional

Karena kemampuan organisasi untuk belajar dari mitra


aliansi dipengaruhi oleh praktik dan kegiatan sumber daya
manusia, sangat penting bagi kesejahteraan perusahaan sendiri
bahwa mereka saling melengkapi untuk belajar. Beberapa praktik
manajemen sumber daya manusia dapat memfasilitasi
pembelajaran organisasi. Ini termasuk:

 Mengkomunikasikan tujuan strategis aliansi secara luas di


dalam organisasi, seperti kekosongan pengetahuan
organisasi yang mengharuskan aliansi
 Memaksa fokus keputusan di luar keuntungan sementara
untuk konsekuensi jangka panjang dari kemampuan
manufaktur outsourcing
 Menghargai pembelajaran organisasi melalui kemajuan
karier yang sebagian didasarkan pada perolehan
pengetahuan
 Tidak mengizinkan mitra aliansi untuk mengontrol fungsi
manajemen sumber daya manusia, seperti mengatur staf
untuk usaha
 Mempertahankan kelonggaran dalam penempatan staf di
lokasi sehingga dapat ada fokus yang memadai pada
pembelajaran
 Menyediakan manajer dan anggota staf yang memiliki
keterampilan bahasa dan pelatihan dalam budaya
 Membuat penugasan aliansi lebih lama
 Memantau penugasan sumber daya manusia dari mitra
aliansi, seperti di mana personel ditugaskan setelah mereka
keluar dari ventura

INTEGRASI STRATEGI DAN MANUSIA PERENCANAAN


SUMBER DAYA

Integrasi strategi bisnis dan strategi dan perencanaan


sumber daya manusia sangat penting untuk upaya perencanaan
jangka panjang. Lebih lanjut, dengan pengakuan kontribusi
potensial dari perencanaan sumber daya manusia, manajer lini
telah mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk upaya
perencanaan ini. Berikut ini memberikan deskripsi yang jelas
tentang mengapa harus ada integrasi yang lebih besar dari proses:

Karena ada pemahaman yang lebih besar bahwa tenaga


kerja suatu organisasi tidak dapat berbalik dengan sepeser pun,
perencanaan sumber daya manusia jangka panjang mendapatkan
mata uang. Ini adalah kegiatan yang menuntut integrasi
keterampilan dan pengetahuan perencana sumber daya manusia
dan semua eksekutif lainnya yang bertanggung jawab untuk
perencanaan strategis.
Evolusi Strategi dan Integrasi Perencanaan Sumber Daya
Manusia

Mungkin ada empat tahap dalam evolusi hubungan antara


perencanaan bisnis strategis dan manajemen sumber daya
manusia. Tahap pertama disebut hubungan administratif,
meskipun tidak ada hubungan nyata. Eksekutif senior beroperasi
seolah-olah personel yang berkualifikasi selalu tersedia di pasar
tenaga kerja, dan unit sumber daya manusia diturunkan ke peran
pemrosesan dokumen. Tahap kedua melibatkan hubungan satu
arah di mana fungsi sumber daya manusia hanya terlibat dalam
implementasi. Pada tahap ketiga, ada hubungan dua arah. Ini
melibatkan hubungan timbal balik di mana fungsi sumber daya
manusia membantu melaksanakan rencana bisnis strategis dan
juga memberikan masukan untuk perumusan strategi. Tahap
terakhir disebut keterikatan integratif. Tahap ini melampaui
hubungan timbal balik dengan keterlibatan yang setara dengan
bidang fungsional bisnis lainnya dalam pengembangan rencana
bisnis strategis, termasuk masalah di luar bidang sumber daya
manusia. Menariknya, hubungan yang terintegrasi sepenuhnya
dapat digambarkan sebagai informal.

Faktor Penentu Integrasi

Strategi dan keterkaitan perencanaan sumber daya manusia


dipengaruhi oleh sejumlah pengaruh, termasuk faktor lingkungan
seperti persaingan yang ketat, yang seringkali membutuhkan
peningkatan produktivitas dan perampingan tenaga kerja;
perubahan teknologi, yang membutuhkan keterampilan karyawan
yang berbeda; dan perubahan komposisi tenaga kerja. Integrasi
yang kurang mungkin terjadi di lingkungan yang stabil. Pengaruh
lain adalah tingkat diversifikasi, karena integrasi yang lebih besar
terjadi di perusahaan-perusahaan dengan satu bisnis inti dominan
dibandingkan dengan perusahaan yang terdiversifikasi. Di ujung
kontinum, di mana divisi organisasi berada dalam bisnis inti yang
berbeda, struktur yang terdesentralisasi mungkin terjadi. Integrasi
yang lebih besar juga terjadi di mana eksekutif sumber daya
manusia top memiliki status yang sama dengan kepala bidang
fungsional lainnya dan memiliki pengalaman garis yang kredibel.
Lebih banyak integrasi juga terjadi karena kebutuhan di mana ada
kekurangan keterampilan yang parah. Integrasi yang lebih besar
juga terjadi ketika sistem kompensasi menghargai kinerja
eksekutif. Demikian juga, itu terjadi ketika manajer lini
memandang bahwa perencanaan sumber daya manusia dapat
membantu mereka menerapkan strategi yang akan memajukan
tujuan perusahaan. Salah satu cara di mana manfaat
perencanaan sumber daya manusia dapat diperlihatkan
disediakan oleh saran praktis berikut dari Direktur Perencanaan
dan Pengembangan Sumber Daya Manusia di Corning Glass:
"Identifikasi masalah yang membuatnya lebih sulit pada manajer
lini, kemudian jelaskan bagaimana perencanaan SDM yang baik
dapat membantu menyelesaikan beberapa masalah tersebut."

Seperti disebutkan sebelumnya, tuntutan perubahan


keterampilan juga memiliki potensi untuk mempengaruhi tingkat
integrasi antara perencanaan strategis dan perencanaan sumber
daya manusia. Dengan penurunan proporsi pekerjaan yang dicatat
oleh manufaktur dan pertumbuhan layanan, ada permintaan yang
berubah untuk keterampilan karyawan. Dalam industri jasa, ada
penciptaan dan konsumsi layanan secara bersamaan oleh
konsumen. Akibatnya, pekerja layanan harus lebih terlibat dalam
mengendalikan kualitas, membuat penyesuaian yang tepat ketika
standar tidak terpenuhi, dan harus bertanggung jawab atas lebih
banyak pengawasan mereka sendiri. Perubahan seperti itu
menentukan bahwa pekerja layanan menjadi lebih terlibat dan
berkomitmen untuk organisasi. Untuk menciptakan iklim dan
proses kelembagaan, yang memberikan informasi dan pembagian
kekuasaan yang diperlukan bagi karyawan untuk beroperasi
dengan cara ini, perusahaan harus merencanakan ke depan dan
membuat perubahan besar dalam arah organisasi. Meskipun
demikian, ada banyak kebingungan tentang manufaktur dan
pentingnya di dalam Amerika Serikat. Meskipun proporsi yang
lebih kecil dari angkatan kerja dapat digunakan di bidang
manufaktur di masa depan karena otomatisasi yang lebih besar,
komputerisasi, robotika, dan teknologi baru, pentingnya
manufaktur ke Amerika Serikat tidak boleh diremehkan.

Seperti yang ditunjukkan, perubahan komposisi tenaga


kerja juga dapat menyebabkan integrasi yang lebih besar antara
strategi dan perencanaan sumber daya manusia. Upaya
perencanaan sumber daya manusia, yang meramalkan
keberagaman dapat membantu organisasi mengidentifikasi upaya
proaktif yang diperlukan untuk mengambil keuntungan dari
perspektif unik yang dibawa oleh beragam karyawan ke tempat
kerja. Di masa mendatang akan ada lebih banyak wanita,
minoritas, dan imigran di angkatan kerja AS. Akan ada pekerja
yang lebih tua yang akan tertarik kembali ke dunia kerja, mungkin
dengan bantuan pendekatan penjadwalan yang inovatif dan
bujukan lainnya. Lebih lanjut, sebagai akibat dari Undang-Undang
Amerika dengan Disabilitas (ADA), mungkin akan ada lebih
banyak karyawan dengan disabilitas di tempat kerja. Akhirnya,
akan ada lebih banyak keragaman yang terlibat dengan kegiatan
koordinasi yang dihasilkan dari sumber tenaga kerja global.

Merger dan akuisisi juga dapat menyebabkan keterkaitan


perencanaan dan strategi yang lebih kuat di masa depan. Catatan
suram mereka, dalam hal kinerja keuangan dan dampak
buruknya terhadap karyawan, dapat ditingkatkan ketika masalah
sumber daya manusia direncanakan sebelum merger. Dalam
perusahaan yang memiliki pengalaman merger atau akuisisi baru-
baru ini, manajer sumber daya manusia melaporkan bahwa
talenta manajerial tingkat atas dari perusahaan yang akan
diakuisisi adalah kriteria sumber daya manusia yang paling
penting untuk dipertimbangkan sebelum merger. Meskipun
demikian, kegagalan yang dilaporkan untuk mempertimbangkan
hal ini masalah sebelum merger atau akuisisi mengindikasikan
bahwa telah terjadi kegagalan untuk mengintegrasikan
perencanaan sumber daya manusia dengan proses perencanaan
strategis.

Sebaliknya, integrasi kurang mungkin terjadi ketika


manajemen senior salah mengasumsikan bahwa ada karyawan
yang memenuhi syarat di pasar tenaga kerja eksternal dan
menetapkan bahwa bidang-bidang seperti keuangan dan
pemasaran harus memiliki tanggung jawab tunggal untuk
perencanaan strategis. Eksekutif sumber daya manusia yang tidak
memiliki perspektif strategis bisnis juga menghambat integrasi.
Beberapa manfaat keterkaitan dan integrasi disajikan pada Tabel
2-3.
Table 2-3
Manfaat Mengintegrasikan Perencanaan Sumber Daya Manusia
dengan Perencanaan Strategis

1. Menghasilkan solusi yang lebih beragam untuk masalah


organisasi yang kompleks

2. Memastikan pertimbangan sumber daya manusia dalam


proses penetapan tujuan organisasi

3. Memastikan pertimbangan sumber daya manusia dalam


menilai kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan dan
menerapkan strategi

4. Integrasi timbal balik mencegah perumusan strategi


berdasarkan kekakuan / preferensi personel

5. Memfasilitasi pertimbangan bersamaan dari rencana


strategis dan suksesi manajerial

Sumber: Diadaptasi dari Cynthia A. Lengnick-Hall dan Mark L


Lengnick-Hall. “Strategis. Manajemen Sumber Daya Manusia:
Tinjauan Literatur dan Tipologi yang Diusulkan, ”Academy of
Management Review

Kondisi Integrasi Yang Mungkin Tidak Tepat

Integrasi strategis hanya sesuai setelah fungsi manajemen


sumber daya manusia berkembang melalui bentuk-bentuk
pembangunan sebelumnya. Bahkan, Baird dan Meshoulam
menyatakan bahwa penentu parsial dari efektivitas manajemen
sumber daya manusia organisasi adalah sejauh mana ia cocok
dengan tahap perkembangan organisasi. Misalnya, tanpa
pemahaman manajerial tentang proses seperti pemindaian
lingkungan, pengembangan strategi, dan suksesi manajerial,
sumber daya yang ditujukan untuk upaya integrasi strategis akan
terbuang sia-sia. Selain itu, program kompensasi yang canggih
mungkin gagal karena informasi dan sistem administrasi yang
diperlukan untuk implementasinya mungkin tidak berkembang.
Ini juga mengikuti bahwa tahap pengembangan dalam manajemen
sumber daya manusia harus sesuai dengan tahap pengembangan
organisasi induk.

Lima tahap pengembangan organisasi adalah sebagai berikut:

1. Inisiasi, tahap awal atau kewirausahaan yang ditandai oleh


informalitas
2. Pertumbuhan fungsional, tahap di mana spesialisasi
fungsional dan struktur yang lebih formal berkembang
3. Pertumbuhan terkendali, tahap di mana manajemen
profesional dibawa, lini produk diperluas, dan produktivitas
dan pengendalian biaya ditekankan
4. Integrasi fungsional, tahap di mana koordinasi ditingkatkan
untuk menangani saling ketergantungan antar fungsi dan
ada peningkatan penekanan strategis
5. Integrasi strategis, tahap akhir pengembangan di mana
terdapat fleksibilitas dan adaptasi tenaga kerja, penggunaan
kerja tim yang luas, pembagian tanggung jawab sumber
daya manusia yang luas, dan input sumber daya manusia
ke dalam proses pengambilan keputusan strategis

Tabel 2-4 menyajikan menggambarkan berbagai


perkembangan beberapa aspek strategis manajemen sumber daya
manusia, termasuk realisasi manajemen dari kontribusi potensial
sumber daya manusia, kontrol dan struktur fungsi sumber daya
manusia itu sendiri, penawaran program sumber daya manusia,
keterampilan staf sumber daya manusia, teknologi informasi, dan
pemindaian dan kesadaran lingkungan.

Table 2-4
Komponen Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia yang
relevan dengan Kecocokan Internal

1. Kesadaran Manajemen. Mulai dari fokus pada kebutuhan


administrasi, seperti perekrutan dan pemberhentian, untuk
integrasi penuh pertimbangan sumber daya manusia dalam semua
pengambilan keputusan manajemen.

2. Manajemen Fungsi. Termasuk struktur fungsi sumber daya


manusia dan perencanaan, alokasi, dan pengendalian sumber
dayanya. Struktur dapat bervariasi dari sangat longgar atau tidak
ada melalui matriks dan desentralisasi.

3. Portofolio Program. Mulai dari administrasi gaji sederhana dan


program pencatatan hingga kompensasi fleksibel yang sangat
kompleks dan canggih, pemindaian lingkungan, dan program
perencanaan jangka panjang.

4. Keterampilan Personil. Tenaga profesional membutuhkan


ketrampilan yang tepat. Program dasar dan sistem informasi
sederhana membutuhkan keterampilan dasar. Penambahan
program yang kompleks dan pertumbuhan dalam ukuran
membutuhkan keterampilan yang lebih maju, berbeda, dan
terspesialisasi.

5. Teknologi Informasi. Alat informasi berkisar dari penyimpanan


catatan manual hingga sistem terdistribusi yang canggih dengan
kemampuan pemodelan. Teknologi informasi berkisar dari tidak
adanya alat analitis formal hingga peramalan dan simulasi tingkat
lanjut berdasarkan alat statistik.

6. Kesadaran terhadap Lingkungan. Pada tahap awal, karena


tekanan yang terlibat dalam memulai, manajemen tidak secara
sistematis menilai dan bereaksi terhadap lingkungan. Pada tahap
integrasi strategis, manajemen sangat menyadari lingkungan
internal dan eksternal dan dampaknya. Mereka tetap fleksibel dan
menyesuaikan diri dengan peluang dan risiko yang muncul.

Sumber: Diekstraksi dari Lloyd Baird dan Ilan Meshoulam.


"Mengelola Dua Fits Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis,"
Akademi dari Tinjauan Manajemen 13, no. 1 (1988): 122-23.
Dicetak ulang dengan izin dari Academy of Management Review.

MANAJER SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERENCANAAN


STRATEGIS

Fungsi sumber daya manusia kadang-kadang gagal


memainkan peran utama dalam proses perumusan strategi
organisasi karena kurangnya perencanaan eksekutif sumber daya
manusia. Namun, kesulitan perencanaan tidak unik untuk
eksekutif seperti itu. Memang, manajer dari semua bidang
fungsional memiliki masalah dengan perencanaan strategis.
Bagian ini akan meninjau masalah-masalah umum ini dan akan
membahas implikasi spesifik untuk manajemen sumber daya
manusia.

Masalah Perencanaan

Sudah diketahui bahwa para manajer berorientasi pada


tindakan, seringkali lebih menyukai tindakan pengambilan
keputusan atau interaksi penyelesaian masalah. Sebaliknya,
bagian dari proses perencanaan dilakukan secara terpisah. Ada
kekurangan umpan balik atau pengetahuan tentang hasil untuk
periode waktu yang lama. Lebih lanjut, sulit untuk membenarkan
waktu yang dibutuhkan untuk perencanaan sehubungan dengan
masalah yang lebih mendesak yang mendesak untuk solusi. Jadi,
terlepas dari nilainya, banyak manajer tidak suka merencanakan.
Selain masalah perencanaan umum ini, ada masalah lebih lanjut
dengan perencanaan strategis karena sering mengakibatkan
realokasi sumber daya yang menentukan kekuasaan dan status.
Efek dari keinginan untuk mempertahankan status quo, melalui
penolakan terhadap perubahan, terbukti dalam gejala-gejala
seperti pertahanan yang berlebihan dari alokasi sumber daya yang
ada, penimbunan informasi, dan kontrol berlebihan dari proses
perencanaan melalui manipulasi agenda. Upaya untuk
mempertahankan status quo juga dapat terbukti dalam gejala
seperti persyaratan anggaran padding.

Penyebab lain masalah dalam proses perencanaan strategis


termasuk ketidaksesuaian antara tugas perencanaan dan
keterampilan manajer individu. Perencanaan strategis
membutuhkan pemikiran dalam hal organisasi secara
keseluruhan dan hubungan antara organisasi dan berbagai faktor
yang mempengaruhinya dalam lingkungannya. Kemampuan untuk
melihat pola di tingkat makro lebih penting daripada memproses
bit informasi untuk menemukan solusi untuk masalah tingkat
mikro. Salah satu gejala dari ketidakcocokan tersebut adalah
kecenderungan untuk kembali ke masalah operasional dan
ketidakmampuan untuk menyelesaikan tugas. Masalah terakhir
adalah kurangnya komitmen eksekutif tingkat atas untuk proses
perencanaan strategis. Gejala masalah ini termasuk upaya
manajer untuk membaca yang tersirat untuk menentukan
pandangan nyata manajemen puncak tentang pentingnya proses.
Menambah kesulitan-kesulitan ini adalah tidak adanya imbalan
yang khas untuk kinerja perencanaan yang unggul.

Persyaratan untuk Manajer Sumber Daya Manusia Strategis

Eksekutif sumber daya manusia terkadang tidak memiliki


kualifikasi untuk mengambil peran penting dalam proses
perencanaan strategis perusahaan. Persyaratan bagi mereka yang
dapat beroperasi dalam manajemen sumber daya manusia
strategis melampaui persyaratan kompetensi fungsional. Penelitian
tentang karakteristik peran mengungkapkan kualifikasi pribadi
berikut untuk keterlibatan tersebut:

1. Keahlian manajemen informasi — statistik, analisis, dan


penelitian;
2. Keterampilan perencanaan — pengetahuan tentang
metodologi perencanaan dan perencanaan ditambah teknik
statistik;
3. Keterampilan manajemen — keterampilan dalam berbagai
fungsi bisnis dan analisis lingkungan;
4. Keterampilan integrasi — kompetensi dalam mengelola
antarmuka organisasi, dan keterampilan dalam menilai
organisasi plus menetapkan prioritas; dan
5. Mengubah keterampilan manajemen — keterampilan
mengantisipasi masa depan, memfasilitasi perubahan, dan
mengembangkan kegiatan organisasi.

Selain memilih eksekutif sumber daya manusia berdasarkan


kualifikasi ini, kelemahan dengan personil saat ini dapat diatasi
bahkan di mana ada ketidakcocokan keterampilan kognitif.
Misalnya, memasangkan perencana dengan keterampilan
mengimbangi dan menggunakan tim perencanaan dapat
meminimalkan efek kelemahan kognitif individu. Tugas
perencanaan juga dapat dipecah menjadi beberapa fase, beberapa
di antaranya dapat dilakukan oleh mereka yang kemampuan
kognitifnya tidak cocok untuk perumusan strategi. Misalnya,
tanggung jawab yang lebih besar untuk pengumpulan informasi
mungkin diberikan kepada mereka yang kekuatannya tidak
konsisten dengan pemikiran strategis. Menggunakan tim untuk
mengimbangi kelemahan tampaknya memiliki daya tarik:
“Meskipun 'manajer universal' mungkin telah kehilangan
kredibilitas, 'tim manajemen universal' konfigurasi 'tampaknya
telah mendapatkan popularitas. "

DAFTAR PUSTAKA

Greer, Charles R. 2003. Strategic Human Resource Management.


Pearson: New Jersey, AS