TUGAS PERILAKU KEORGANISASIAN

TUGAS PERILAKU KEORGANISASIAN

Menjawab Studi Kasus
Serta, Artikel tentang Kepribadian dan Emosi

Mata kuliah : Perilaku Keorganisasian

Dosen Pembimbing : Rita Yuanita Toendan, SE, M.Si

Disusun oleh
Rismawati

KEMENTERIAN RISET DAN PENDIDIKAN TINGGI

UNIVERSITAS PALANGKARAYA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2018/2019
 STUDI KASUS

PENTINGNYA Analisis Kepribadian bagi Pimpinan Rumah sakit

Sebuah rumah sakit tipe B di Jawa Tengah kelihatannya banyak dikunjungi pasien, tetapi
sebagian besar dari mereka adalah kalangan menengah ke bawah. Sebagian besar pasien itu
pun, berdasarkan hasil survei kasar, mereka kurang puas dengan pelayanan rumah sakit.
Mereka sering diharuskan menunggu lama untuk memperoleh pelayanan poliklinik karena
dokternya terlambat datang, bahkan kadang-kadag mereka dikecewakan karena setelah sekian
lama menunggu dokter yangg bersangkutan malah tidak datang.

Manajemen rumah sakit ini penuh konflik karena direkturnya, yang kebetulan seorang dokter
senior, menjalankan manajemen rumah sakit secara Otokraktik ( mendekati Otoriter ), tidak
terbuka terhadap kritik atau saran-saran yang membangun dari para wakil direkturnya.

Di antara empat wakil direkturnya, satu orang bukan dokter, melainkan seorang sarjana sosial
sekaligus sarjana kesehatan masyarakat.

Kebetulan ia menjabat Wakil Direktur Administrasi dan Keuangan. Loyalitasnya kepada

direktur tidk diragukan lagi. Hubungan wakil direktur ini dengan wakil-wakil direktur lainnya
yang kebetulan semuanya dokter senior juga, bahkan ada yng sudah spesialis senior. Konflik
manajemen ini dengan sendirinya merembes ke bawah, kepada para unit/bagian. Akibat lebih
lanjut, pengawas tugas personalia dan faslitas rumah sakit menjadi berkurang atau tidak
terurus dengan baik, yang sangat menurunkan efisiensi, bahkan terkesan terjadi pemborosan.

Ketika direktur lama ditarik ke pusat dan diganti oleh direktur baru, seorang dokter spesialis
yang lebih muda yang kebetulan berderajat MHA dari luar negeri, dalam rapat lengkap
pertamanya meminta kritik terhadap manajemen yang lama secara bebas demi perbaikan
manajemen yang akan datang dan meminta agar seluruh pimpinan rumah sakit, mulai dari
direksi sampai dengan kepala dengan kepala-kepala unit/bagian untuk mengisi secara jujur
kuesioner tentang kepribadian internal (segala sesuatu yang diputuskan berdasarkan
pertimbangan sendiri ) atau eksternal ( segala sesuatu yang diputuskan karena dipengaruhi
atau diperintahkan orang lain). Hasilnya, yang akan direktur jadikan pegangan untuk
memimpin mereka nanti, menunjukkan bahwa hanya Wakil Direktur Administrasi dan
Keuangan yang memiliki kepribadian eksternal, sedangkan ketiga wakil direktur lainnya
memilki kepribadian internal. Demikian juga dengan para kepala/bagian, mereka sebagian
besar memilki kepribadian internal. Dari sini saja direktur dapat mengambil kesimpulan
sementara bahwa konflik yang terjadi dalam manajemen yang lalu dikarena ketidakcocokan
manajemen otokratik yang diterapkan pada semua orang. Lalu memutuskan untuk mengubah
sistem manajemen secara umum menjadi manajemen partisipatif, kecuali terhadap Wakill
direktur Administrasi dan keuangan dan beberapa kepala unit/bagian yang sering dipanggil
secara khusus, baik untuk menerima perintah-perintah maupun petunjuk-petunjuk yang perlu
mendapatkan penanganan segera.

Dalam rapat-rapat manajemen yang bersifat partisiipatif, semua peserta rapat diminta ikut
menginventaris problem-problem yang dihadapi berdasarkan derajat kesulitan dan urgensinya
dan ikut mengusulkan prioritas alternatif penyelasaian yang secara realistik bisa
ditanggulangi. Keterlibatan partisipatif mereka ini ternyata bisa meningkatkan motivasi dan
disiplin diri untuk menanggulangi problem sesuai dengan target waktu yang telah ditetapkan
bersama meskipun tidak dituntut kedisiplinan kehadiran fisik secara kaku. Hasilnya ternyata
luar biasa, roda manajemen berjalan secara kompak, suasana dan gairah kerja menjadi
kelihatan lebih hidup, dan keramahan para dokter dan perawat dirasakan, baik oleh para
pasien rawat inap maupun rawat jalan.

Pertanyaan:

1. Menurut saya keberhasilan manajemen baru tanpa mengganti atau merealokasikan para
wakil direkturnya adalah:
Yang pertama, Strategi yang tepat sasaran oleh direktur yang baru. Bagaimana dia
mengubah manajemen rumah sakit sebelumnya yang otokratik ( mendekatu otoriter )
menjadi sistem manajemen partisipatif, kecuali terhadap Wakil Direktur Administrasi
dan keuangan dan beberapa kepala unit/bagian. Yang kedua, adanya keterbukaan untuk
menyampaikan pendapat, saran, dan masalah (problem ) yang terjadi di rumah sakit
tersebut. Yang ketiga, manajemen yang baik dan perhitungan segala kemungkinan yang
terjadi ke depannya pun sangt baik. Sehingga apa yang ingin di capai bisa tercapai secara
efektif dan efisien.
2. Menurut saya, tergantung situasi dan kondisinya. Disinilah seorang
manajer/direktur/pemimpin harus mempunyai kemampuan memimpin dan memiliki jiwa
kepemimpinan agar bisa membuat keputusan yang tepat dan bi mengarahkan
bawahannya untuk bekerja agar bisa mencapai tuuan secara efektif san efisien.
Manajemen partisipatif memiliki kemungkinan besar untuk bisa berhasil karena
memungkinkan semua anggota dapat berpatisipasi menyampaikan sran dan kritik serta
solusinya. Intinya hampir semua manajer menggunakan manajemen partisipatif karena
dapa meningkatkan motivasi dan disiplin diri untuk menanggulangi penyelasaian
problem sesuai dengan target waktu yang telah ditetapkan bersama.
3. Menurut saya, karena keputusan yang dibuat oleh Direktur baru ini efektif dan efisien
dan juga tepat sasaran sehingga dapat meredam konflik yang terjadi di rumah sakit
tersebut. Direktur yang baru ini mempunyai jiwa kepemimpinan yang demokratis tidak
otokratik. Sehingga berhasil meredam konflik yang terjadi.
 ARTIKEL KEPRIBADIAN DAN EMOSI
Karakteristik Biografis
a. Usia
Makin tua Anda, akan makin kecil kemungkinan Anda berhenti dari pekerjaan. Dengan
makin tuanya pra pekerja, makin sedikit kesempatan pekerjaan alternatif mereka. Disamping
itu, pekerja yang lebih tua kecil kemungkinan akan berhenti karena masa kerja mereka yang
lebih panjang cenderung memberikan kepada mereka tingkat upah yang lebih tinggi, liburan
berupah yang lebih panjang, dan tunjangan pensiunan yang lebih menarik. Usia juga terbalik
hubungannya dengan kemangkiran. Jika pekerja yang lebih tua kecil kemungkinan untuk
berhenti bekerja, mereka juga memperagakan kemantapan yang lebih tinggi dengan masuk
kerja yang lebih teratur. Hubungan usia-absensi sebagian merupakan suatu fungsi apakah
absensi itu dapat dihindari atau tidak. Umumnya karyawan yang lebih tua mempunyai tingkat
absensi yang dapat dihindari yang lebih rendah daripada karyawan muda. Tetapi mereka
mempunyai tingkat yang lebih tinggi dari absensi yang tidak dihindari. Ini disebabkan oleh
kesehatan yang lebih buruk karena penuaan dan kurun waktu pemulihan yang lebih panjang
yang diperlukan pekerja tua bila cedera.

b. Jenis Kelamin
Tidak ada perbedaan antara pria dan wanita, yang penting mereka konsisten dalam
kemampuan memecahkan masalah, keterampilan, analisis, dorongan kompetitif, motivasi,
sosiabilitasi atau kemampuan belajar. Dari segi psikologis wanita lebih bersedia untuk
memenuhi otoritas sementara pria lebih agresif dan lebih besar dan pada wanita dalam
memiliki pengharapan sukses. Wanita mempunyai tingkat absensi yang lebih tinggi dari pada
pria, ini karena wanita mempunyai tanggung jawab dalam keluarga dan rumah tangga.
Sebagian besar pria dewasa ini sama kepentinmgan seperti wanita dalam hal perawatan yang
berkaitan dengan masalah-masalah anak-anak.

c. Status Perkawinan
Efek status perkawinan pada produktifitas menunjukkan bahwa karyawan yang menikah
lebih sedikit absensinya, mengalami pergantian yang lebih rendah dari pada rekan kerjanya
yang bujangan. Perkawinan memaksakan tanggung jawab yang dapat membuat suatu
pekerjaan lebih berharga dan penting. Karyawan yang tekun dan puas lebih besar
kemungkinannya adalah karyawan yang menikah.
d. Banyaknya Tanggungan
Banyaknya anak yang dipunyai seorang karyawan mempunyai korelasi yang positif dengan
absensi, terutama diantara wanita. Bukti menunjukkan suatu hubungan yang positif antara
banyaknya tanggungan dan kepuasan kerja. Kontras dengan itu, studi menghubungkan
banyaknya tanggungan dalam pergantian karyawan menghasilkan hasil yang campur aduk.

e. Masa Kerja
Orang-orang yang lebih lama berada pada suatu pekerjaan akan lebih produktif ketimbang
mereka yang senioritasnya lebih rendah. Masa kerja merupakan variabel penjelas tunggal
yang paling penting, seperti pada absensi. Masa kerja juga merupakan variabel yang paling
ampuh dalam menjelaskan pergantian/keluarnya karyawan. Masa kerja pada suatu pekerjaan
sebelumnya dan seorang karyawan merupakan suatu peramal yang ampuh dari keluarnya
karyawan itu dimasa depan.

2. Kemampuan
Kapasitas seorang individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan.
Kemampuan keseluruhan dari seorang individu pada hakekatnya tersusun dari kedua
perangkat faktor :

a. Kemampuan Intelektual
Kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan mental. Tujuh dimensi yang paling
sering dikutip yang menyusun kemampuan intelektual adalah kemahiran berhitung,
pemahaman verbal, kecepatan perseptual, penalaran induktif, penalaran deduktif, visualisasi
ruang dan ingatan. IQ yang tinggi tidaknya merupakan persyaratan untuk semua pekerjaan.
Memang bagi banyak pekerjaan, dimana prilaku karyawan sangat rutin dan tidak ada, atau
hanya sedikit kesempatan untuk menjalankan keleluasaan. Suatu IQ yang tinggi dapat tidak
ada hubungannya dengan kinerja.

b. Kemampuan Fisik
Kemampuan fisik yang khusus memiliki makna penting untuk melakukan dengan sukses
pekerjaan-pekerjaan yang kurang menuntut keterampilan dan yang lebih terbakukan.
Misalnya, pekerjaan dalam masa sukses menuntut stamina, kecekatan tangan, kekuatan
tunggal, atau bakat-bakat serupa menuntut manajemen untuk mengenali kapabilitas fisik
seorang karyawan. Riset mengenai persyaratan yang diperlukan dalam ratusan pekerjaan
mengidentifikasi sembilan kemampuan itu dan kemudian menjamin bahwa karyawan dalam
pekerjaan tersebut mempunyai kemampuan-kemampuan tersebut.

c. Kesesuaian Pekerjaan-Kemampuan
Pekerjaan-pekerjaan mengajukan tuntutan yang berbeda-beda terhadap orang dan bahwa
orang berbeda-beda dalam kemampuan yang mereka miliki. Oleh karena itu kinerja karyawan
ditingkatkan bila ada kesesuaian pekerjaan kemampuan. Ramalan-ramalan jika para
karyawan kekurangan kemampuan yang disyaratkan, kemungkinan besar mereka akan gagal.
Bila kesesuaian pekerjaan-kemampuan tidak sinkron karena karyawan itu mempunyai
kemampuan yang jauh melampaui persyaratan dan pekerjaan itu.

3. Kepribadian
Kepribadian menurut Gordon Allpod hampir 60 tahun yang lalu ia mengataklan bahwa
kepribadian adalah organisasi dinamis didalam masing-masing dan sistem-sistem psikofisik
yang menentukan penyesuaian unik terhadap lingkungannya. Kepribadian seorang individu
bereaksi dan berinteraksi dengan orang lain.
a. Determinan Kepribadian
Riset kepribadian adalah apakah kepribadian seseorang individu merupakan hasil keturunan
ataukah lingkungan. Kepribadian seorang dewasa umumnya terbuat dari faktor keturunan
maupun lingkungan
Ø Keturunan
Pendekatan keturunan beragumen bahwa penjelasan paling akhir dan kepribadian seorang
individu adalah struktur molekul dari gen-gen yang terletak dalam kromosom.
Para peneliti telah menjumpai bahwa genetika mentetaskan sekitar 50 persen dari beda
kepribadian dan lebih dari 30 persen dari variasi dalam minat kerja dan waktu luang. Riset
telah mengungkapkan suatu gejala yang menarik: kepuasan kerja individu secara mencolok
mantap sepanjang kurun waktu. Kepuasan itu ditentukan oleh sesuatu yang interen dalam
pribadi itu bukannya faktor-faktor lingkungan luar, tetapi karakteristik kepribadian tidaklah
sepenuhnya ditentukan oleh keturunan.
Ø Lingkungan
Faktor-faktor yang menggunakan tekanan pada pembentukan kepribadian kita adalah budaya
dimana kita dibesarkan, pengkondisian dini kita, norma-norma di antara keluarga kita, teman-
teman, dan kelompok-kelompok sosial, serta pengaruh-pengaruh yang kita alami.
Lingkungan yang dipaparkan pada kita memainkan suatu peran yang cukup besar dalam
membentuk kepribadian kita.

Ø Situasi
Situasi mempengaruhi efek keturunan dan lingkungan pada kepribadian seorang individu,
sementara umumnya mantap dan konsisten, memang berubah dalam situasi yang berbeda.
Tuntutan yang berbeda pada situasi yang berlainan memunculkan aspek-aspek yang berlainan
dari kepribadian seorang. Bagaimanapun, kita memang tahu bahwa situasi-situasi tertentu
lebih relevan dari pada situasi lain dalam mempengaruhi kepribadian.

b. Ciri-ciri Kepribadian
Struktur kepribadian berkisar pada upaya untuk mengenali dan menandai karakteristik-
karakteristik yang bertahan memberikan suatu prilaku individu. Karakteristik yang populer
antara lain sifat malu, agresif, mengalah, malas, ambisius, setia, dan malu-malu. Karakteristik
ini, bila diperagakan dalam sejumlah besar situasi, disebut ciri kepribadian.
Ø Machiavellianisme
Seorang individu yang tinggi machiavellianismenya bersifat pragmatis, menjaga jarak
emosional, dan meyakini bahwa tujuan-tujuan dapat membenarkan cara sikap “jika cara itu
berhasil, gunakanlah”. Konsisten dengan suatu perspektif March-tinggi.
Ø Penghargaan Diri
Derajat suka atau tidak suka dari individu-individu terhadap diri mereka sendiri. Penghargaan
diri dikaitkan secara langsung pada penghargaan untuk sukses.
Ø Pemantauan Diri
Ciri-ciri kepribadian yang mengukur suatu kemampuan seorang individu untuk
menyesuaikan prilaku pada faktor-faktor situasional luar. Pemantauan diri yang tinggi
mampu menyajikan kontradiksi yang mengejutkan antara sosok publik dan diri pribadi
mereka. Pemantauan diri yang rendah tidak dapat menyembunyikan diri mereka.

Ø Pengambilan Resiko
Para manajer mengambil risiko tinggi, mengambil keputusan jauh lebih cepat dan
menggunakan lebih sedikit informasi dalam mengambil pilihan-pilihan mereka dari pada para
manajer pengambil risiko tinggi. Para manajer dalam organisasi adalah penolak resiko.
Kecendrungan pengambilan resiko tinggi dapat menghantar kinerja yang lebih efektif untuk
seorang pedagang saham dalam suatu perusahaan pialang karena tipe pekerjaan yang
menuntut.
Ø Tipe Pekerjaan
Kepribadian Tipe A : Pelibatan agresif dalam suatu pergulatan kronis dan tak henti-hentinya
untuk mencapai lebih banyak dalam waktu yang lebih singkat dan jika perlu melawan upaya-
upaya yang melawan dari hal-hal atau orang lain.
Kepribadian Tipe B : Jarang diganggu oleh hasrat untuk memperoleh hal-hal yang jumlahnya
meningkat secara liar atau berpartisipasi dalam suatu deretan peristiwa yang tak henti-
hentinya tumbuh dalam kurun waktu yang makin singkat.

c. Kepribadian dan Budaya Nasional

Tidak ada tipe kepribadian tertentu yang umum untuk suatu negeri tertentu. Budaya suatu
negeri seharusnya mempengaruhi karakteristik-karakteristik yang dominan dari populasinya.
Memandang dua atribut kepribadian : tempat kedudukan kendali dan kepribadian Tipe A.
Tempat kedudukan kendali internal dan eksternal. Hendaklah kita mengharapkan suatu
proporsi kaum internal yang lebih besar. Kepribadian Tipe A agak dipengaruhi oleh budaya
dimana seseorang itu dibesarkan. Tipe A terdapat dalam semua negeri, tetapi akan lebih
banyak terdapat dalam negeri-negeri kapitalistis dimana prestasi dan sukses materil sangat
dihargai.

d. Menandingkan Kepribadian dan Pekerjaan

Holland menyajikan enam tipe kepribadian dan mengemukakan bahwa kepuasan dan
kecendrungan meninggalkan suatu pekerjaan bergantung pada derajat sampai kemana
individu-individu dengan berhasil mencocokkan kepribadian mereka pada lingkungan jabatan
yang kongruen. Seorang yang realistis dalam suatu pekerjaan yang realitis akan berada dalam
situasi yang lebih kongruen yang mungkin. Butir-butir kunci dari mode ini adalah :
1) Tampak ada perbedaan-perbedaan intrinsik dalam kepribadian diantara individu-
individu.
2) Ada tipe-tipe pekerjaan yang berlainan.
3) Orang-orang dalam lingkungan kerja yang kongruen dengan tipe kepribadian mereka
seharusnya lebih dipuaskan dan lebih kecil kemungkinannya untuk sukarela berhenti dan
pada orang-orang dalam pekerjaan yang tak kongruen.
4. Belajar
a. Defenisi Belajar
Belajar adalah apa yang kita lakukan ketika kita bersekolah. Belajar terjadi dalam semua
waktu. Belajar telah berlangsung jika seseorang individu berprilaku, bereaksi, menanggapi
sebagai hasil pengalaman dalam suatu cara yang berbeda dari cara prilakunya sebelumnya.
1) Belajar melibatkan perubahan : orang dapat belajar prilaku-prilaku yang tidak
menguntungkan-memendam prasangka dan merintangi keluaran mereka.
2) Perubahan harus relatif permanen : perubahan sementara mungkin hanya bersifat
reflektif dan gagal dalam mewakili pembelajaran apapun.
3) Mengenali prilaku : belajar berlangsung dimana ada suatu perubahan tindakan.

b. Teori Pembelajaran
Ø Pengkondisian Klasik
Suatu tipe pengkondisian individu menanggapi beberapa rangsangan yang tidak akan selalu
menghasilkan respon semacam itu. Pada hakekatnya, belajar suatu respon terkondisi
melibatkan pembinaan suatu ikatan antara rangsangan terkondisi dan suatu rangsangan tak
terkondisi.
Ø Pengkondisian Operan
Perilaku operan berarti sukarela atau prilaku yang dipelajari sebagai kontras terhadap prilaku
reflektif atau tak dipelajari. Kecendrungan untuk mengulangi prilaku semacam itu
dipengaruhi oleh penguatan atau tiadanya penguatan yang ditimbulkan oleh konsekuensi-
konsekuensi prilaku itu. Penguatan memperkuat suatu prilaku dan meningkatkan
kemungkinan itu akan diulangi. Jika suatu prilaku gagal untuk diperkuat secara positif,
merosotlah kemungkinan bahwa prilaku itu akan diulang.
Ø Pembelajaran Sosial
Orang dapat belajar lewat pengamatan dan pengalaman langsung. Teori pembelajaran sosial
merupakan suatu perpanjangan dari pengkondisian operan, yaitu teori itu mengandalkan
prilaku sebagai suatu fungsi dari konsekuensi-teori itu juga mengakui eksistensi pembelajaran
observasional (lewat pengamatan) dan pentingnya persepsi dalam belajar. orang-orang
menanggapi bagaimana mereka membayangkan dan mendefenisikan konsekuensi-
konsekuensi bukan pada konsekuensi objektif itu sendiri.

c. Pembentukan Suatu Alat Manajerial

Pembentukan prilaku dengan memperkuat secara sistematis tiap langkah berturutan yang
menggerakkan individu lebih mendekati respon yang diinginkan. Penguatan akan meningkat
dengan makin dekatnya respons menghampiri prilaku yang diinginkan.
Ø Metode-metode Pembentukan Prilaku
Bila suatu respon diikuti dengan sesuatu yang menyenangkan, respon itu disebut penguatan
positif. Suatu respon diikuti oleh dihentikannya atau ditarik kembalinya sesuatu yang tidak
menyenangkan respon itu disebut penguatan negatif. Penghukuman akan mengakibatkan
suatu kondisi yang tidak enak dalam suatu usaha untuk menyingkirkan suatu prilaku yang
tidak diinginkan. Menyingkirkan penguatan apa saja yang mempertahankan suatu prilaku
disebut pemunahan.
Ø Jadwal Penguatan
Suatu jadwal penguatan sinambung memperkuat prilaku yang diinginkan tiap kali itu
diperagakan, tetapi penguatan diberikan cukup sering agar ada harganya untuk mengulang
prilaku itu. Imbalan dalam bentuk sebentar-bentar atau bervariasi dari penguatan itu
cenderung lebih meningkatkan daya tahan untuk punah dari pada bentuk sinambung.
Ø Jadwal Penguatan dan Prilaku
Pemerkuat sinambung tepat untuk respon-respon yang baru dipancarkan, tak mantap atau
berfrekuensi rendah. Pemerkuat sebentar-bentar menghalangi kejenuhan dini karena
pemerkuat ini tidak mengikuti semua respons. Pemerkuat ini tepat untuk respon-respon yang
mantap dan berfrekuensi tinggi. Ganjaran diberikan untuk waktu yang dihabiskan pada
pekerjaan, bukannya untuk suatu respon khusus.

d. Beberapa Penerapan Organisasional yang Spesifik

Ø Menggunakan Lotere untuk Mengurangi Kemangkiran
Lotre ini mengikuti jadwal rasio-variabel. Catatan kehadiran yang baik meningkatkan
peluang seorang karyawan untuk menang. Lotre ini menghasilkan tingkat kemangkiran yang
lebih rendah. Kemangkiran menjadi 21 persen lebih rendah daripada kurun waktu yang
sebanding dalam tahun sebelumnya.
Ø Upah Sehat Lawan Upah Sakit
Organisasi dengan program cuti sakit berupah mengalami kemangkiran hampir dua kali lebih
besar dibandingkan organisasi tanpa program semacam itu. kenyataannya bahwa cuti sakit
memperkuat prilaku yang salah-absen dari kerja. Satu organisasi di Midwest melaksanakan
program upah sehat yang membayar bonus kepada karyawan yang tidak pernah absen dan
kemudian hanya membayar upah untuk izin sakit. Program upah-sehat menghasilkan
penghematan yang meningkat, kemangkiran berkurang, produktivitas yang meningkat dan
kepuasan karyawan yang diperbaiki.
Ø Disiplin Karyawan
Mendisiplinkan karyawan untuk prilaku yang tidak disukai hanya mengataklan kepada
mereka apa yang tidak boleh dilakukan. Bentuk penghukuman ini hanya menghantar
kepenekanan jangka pendek dari prilaku yang tidak diinginkan, bukannya penghapusan sama
sekali, para manajer diperkuat untuk menggunakan disiplin karena menghasilkan suatu
perobahan segera dalam prilaku karyawan itu.
Ø Pengembangan Program Pelatihan
Program pelatihan hendaknya menawarkan suatu model untuk merebut perhatian yang
dilatih, memberikan sifat-sifat motivasional, membantu yang dilatih memberkas apa yang
telah dipelajari untuk digunakan kelak, memberikan kesempatan mempraktekkan prilaku
baru, menawarkan ganjaran positif untuk prestasi.
Ø Menciptakan Program Mentor
Suatu progam mentor yang berhasil akan disusun diatas konsep pemodelan dari dalam teori
pembelajaran sosial. Seorang mentor muncul dari dalam lebih dari pada sekedar apa yang ia
katakan secara eksplisit. Manajer puncak yang mempedulikan pengembangan karyawan yang
akan cocok ke dalam organisasi dan menyiapkan bakal manajerial muda untuk tanggung
jawab yang lebih besar kepada siapa yang menjalankan mentor.
Ø Manajemen Diri
Manajemen diri menuntut seorang individu untuk dengan sengaja memanipulasi rangsangan-
rangsangan, proses-proses internal, dan respon-respon untuk mencapai hasil prilaku pribadi.
Proses dasarnya melibatkan pengamatan akan prilaku sendiri, membandingkan prilaku itu
dengan standar, dan menganjar diri jika prilaku itu memenuhi standar.
e. Implikasi Bagi Para Manajer
Ø Karakteristik Biografis
Usia tampaknya tidak mempunyai hubungan dengan produktivitas, pekerja tua dan mereka
yang masa kerjanya panjang lebih kecil kemungkinan untuk berhenti, dan karyawan yang
menikah absensinya lebih rendah, tingkat keluarnya lebih rendah, dan melaporkan kepuasan
yang lebih tinggi dari pada karyawan bujangan.
Ø Kemampuan
· Suatu proses seleksi efektif akan mempengaruhi kesesuaian itu.
· Keputusan promosi dan transfer yang mempengaruhi individu yang sudah dipekerjakan
dalam organisasi hendaknya mencerminkan kemampuan para calon.
· Kesesuaian dapat diperbaiki dengan meneliti kepribadian itu agar menandingi dengan
lebih baik kemampuan-kemampuan pemangkunya.
Ø Kepribadian
Kemungkinan besar seorang yang menerima baik aturan, kepatuhan dan ketergantungan dan
nilainya rendah mengenai keterbukaan terhadap pengalaman akan merasa lebih nyaman
dalam pekerjaan.
Ø Belajar
Para manajer yang selalu terlambat masuk kerja, atau makan siang sampai 2 jam, atau
mengambili persediaan kantor perusahaan untuk penggunaan pribadi para karyawan akan
membaca pesan yang mereka pancarkan dan meniru prilaku mereka.
Contoh tokoh yang memiliki kepribadian yang baik

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi

contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya
mencapai tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan seorang
pemimpin akan sangat mempengaruhi organisasi yang
dipimpinnya. Seorang pemimpin dengan gaya
kepemimpinan yang baik tentu akan dihormati oleh orang-
orang yang dipimpinnya. Tidak hanya itu, seorang
pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang baik juga pasti
akan mampu membawa organisasi yang dipimpinnya ke
arah yang lebih baik. Salah satu contoh seorang pemimpin
yang baik adalah Bill Gates. Bill Gates merupakan pendiri
perusahaan Microsoft yang hingga saat ini masih menjadi
sebuah perusahaan yang terbesar di dunia. Artikel ini akan sedikit membahas tentang
bagaimana dengan gaya kepemimpinannya, Bill Gates mampu membuat Microsoft menjadi
sebuah perusahaan yang sangat disegani di dunia.

Berpikir ke depan

Bill Gates tidak terpaku pada apa yang terjadi saat ini. Ia selalu berpikir apa yang akan
menjadi tren di masa depan. Seperti bagaimana ia menyadari pentingnya internet dan
mengubah fokus pengembangan software Microsoft untuk internet.

Tetap Fokus

Sepanjang karirnya , Bill Gates hanya berfokus pada hal yang sangat ia kuasai yaitu software.
Dia terus berusaha agar dapat menguasai pasar software. Dia sadar apabila ia beralih hal yang
tidak ia kuasai, maka hal tersebut akan beresiko menghancurkan segalanya.

Berpikir Besar

Bill Gates adalah seseorang yang memiliki visi yang besar. Dia mengejar mimpinya dengan
keyakinan dan kepercayaan diri yang tinggi pada dirinya dan timnya. Hal ini membuat ia
sukses pada berbagai hal yang dikerjakannya.

Hasrat

Bill Gates selalu melakukan pekerjaannya dengan semangat dan keseriusan. Dia juga selalu
berinovasi, menemukan sesuatu yang baru. Sesuatu sekecil apapun apabila penting baginya,
maka ia akan mengorbankan waktu dan tenaga untuk hal tersebut. Hal inilah yang membuat
Microsoft terus berinovasi memberikan yang terbaik untuk penggunanya.
Selalu Belajar

Mesikpun Bill Gates drop out dari sekolahnya, ia berhasil menjadi salah satu orang tersukses
di dunia. Hal ini membuktikan bahwa pengetahuan yang kita dapat di sekolah sangatlah
terbatas. Meskipun pendidikan formal adalah sesuatu yang penting, namun kita juga harus
sadar bahwa pengetahuan tidaklah terbatas. Bill Gates selalu belajar untuk menemukan
sesuatu yang baru sehingga ia dapat memberikan hal yang lebih baik meskipun dia telah
berhasil mendominasi pasar software.

Peduli Terhadap Sesama

Bill Gates merupakan salah satu orang terkaya di dunia. Meskipun begitu ia tetap mau
menyumbangkan sebagian hartanya untuk kemanusiaan. Dia menunjukkan keberhasilan
bukanlah sesuatu yang sekedar untuk dibanggakan, namun juga bagaimana dengan
keberhasilan kita dapat membantu sesame untuk menuju dunia yang lebih baik.

Gaya kepemimpinan Bill Gates sering kali digambarkan sebagai transformasional dan banyak
dijadikan contoh kepemimpinan oleh banyak orang. Gaya kepemimpinan Bill Gates juga
menunjukkan bahwa dengan kepribadian yang baik kita dapat menjadi pemimpin yang
berhasil.