PROCESO ESTRATÉGICO

I
PROYECTO ANÁLISIS ESTRATÉGICO
SECTORIAL
SEGUNDA ENTREGA
INTEGRANTES

PRESENTADO A
MARCOS HERNANDEZ MARTINEZ

BOGOTA, DICIEMBRE DE 2013

 INTRODUCCION

El entorno en el que actualmente vivimos, es dinámico y cambiante, y se

caracteriza fundamentalmente por la competencia global y los rápidos avances
tecnológicos, los cuales exigen a la mayoría de los tomadores de decisiones de
las compañías que estén preparados constantemente para tomar decisiones
significativas. En la medida en que ha aumentado la complejidad de las
organizaciones y su entorno, ha sido necesario utilizar instrumentos y métodos
más sofisticados, con el fin de tomar siempre la mejor decisión, porque en la
medida en que haya más información del entorno, habrá más certidumbre y por lo
tanto mejores decisiones.

Es por esto que, para que las compañías obtengan una ventaja competitiva
significativa, deben estar siempre vigilantes, y permanentemente monitoreando los
cambios que se producen en su entorno, para que puedan actuar con agilidad y
alterar o adaptar sus estrategias y planes ante una dificultad o cambio del entorno.

Con el presente trabajo buscamos aplicar de manera precisa las diferentes

herramientas de análisis del macroentorno, del sector y la elaboración de matrices
para el desarrollo de un análisis estratégico.
 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar competencias básicas que nos permitan identificar y analizar

elementos del entorno que incidan en el desarrollo estratégico del sector.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Aplicar e identificar el modelo de las cinco fuerzas competitivas al sector

propuesto.
 Identificar características competitivas y nivel de competitividad del sector
escogido.
 Interpretar, desarrollar y aplicar las matrices del análisis estratégico.
 Desarrollar habilidades investigativas y de análisis en el estudio del entorno
de un sector específico.
 ANALISIS SECTORIAL

Fuente: Minzberg, Henry 1997

FUERZA COMPETITIVA CONCLUSIONES

El nivel de rivalidad en el sector Automotriz es bajo,

debido a que no son muchas las empresas que
circulan en el mercado y la mayor porción de la
demanda está en manos de las industrias
principales, más bien, tratan de unirse entre ellas y
crear estrategias conjuntas para beneficio mutuo.
Sin embargo, es importante tener presente que se
RIVALIDAD debe hacer frente a la competencia por medio de
precios, publicidad, nuevos productos, servicio al
cliente, garantía, entre otros factores que generen
un valor agregado al producto con el fin de
reposicionar la compañía.
De todas las posibles estrategias, la disminución de
los precios no es la más conveniente debido a que
es la más adoptada por la competencia y disminuye
 los ingresos de la compañía.
La estrategia más adecuada sería invertir en
publicidad para ampliar la demanda o diferenciar el
producto.
Al ser empresas con producción grande les es fácil
conseguir mejores condiciones de proveedores, por
su diferenciación conseguida de los competidores.
El proveedor o productor puede influir en el sector
respecto al precio y calidad del producto si cumple
con ciertas características, pero los principales
ensambladores se encargaron de crear la
estrategia que permitiría que los proveedores se
convirtieran en parte fundamental del proceso y
que estuvieran sincronizados con la cadena de
PODER DE productividad, haciéndola más dinámica,
NEGOCIACIÓN convirtiendo un factor de riesgo en un factor de
PROVEEDORES ventaja.
Colombia cuenta con un gran número de
proveedores que cuentan con todos los entandares
de calidad de los cuales podeos mencionar
Renault, Mazda, Ford, Audi, Mercedes, BMW y
ahora contamos con los autos chinos que están
iniciando su auge en el mercado y se espera que
cn el tiempo puedan contar con el respaldo
financiero de los bancos para que un mayor
número de personas puedan acceder a ellos.
Es un sector muy amplio que abarca desde las
industrias hasta a los consumidores individuales o
familias.
En su economía de escala conduce a una fuerte
inversión inicial a la que habrá que sumar un
importante gasto de publicidad para captar a
clientes.
PODER DE El comprador o cliente posee siempre la necesidad
NEGOCIACIÓN de obtener una mayor calidad por un menor precio,
COMPRADORES de igual manera posee un poder en la industria
respecto a sus precios y condiciones del producto,
pero, la relación con los compradores o cliente se
define como estable básicamente.
En Colombia, la competencia del mercado automotriz
en muy reñida, mas ahora con la nueva ama de autos
chinos, que a pesar de no tener respaldo financiero
es muy apetecido por sus bajos costos.
El producto sustituto es aquel producto que puede
desempeñar la misma función o satisfacción para el
SUSTITUTOS
cliente que nuestro producto.
No cuenta con sustitutos directos, ni competencia
 que pueda desestabilizar el mercado, los países a
los cuales exporta el sector llevan largo tiempo
manejando convenios con Colombia. Sin embargo,
el alza en el precio de los combustibles y el
complicado tráfico, han permitido una migración de
los usuarios hacia la moto, la cual permite
desplazamientos más rápidos, ahorro en el
consumo de gasolina y otras bondades; por lo que
este sería un posible producto sustituto.
“La amenaza de entrada coloca un límite en los
precios y conforma la inversión requerida para
desanimar a entrantes”. (Porter, 1995, p. 22).
La amenaza de ingreso de nuevos competidores
depende de las barreras de ingreso presentes,
entre ellas, las economías de escala, diferenciación
del producto, requerimiento de capital, desventajas
NUEVOS en costos independientemente del tamaño, acceso
COMPETIDORES a los canales de distribución y las políticas
gubernamentales.
La rivalidad con nuevos competidores se verá
reflejada a partir de la expansión e incursión en
nuevos mercados, este choque va a permitir que el
sector genere estrategias que contrarrestaren las
amenazas; un ejemplo claro de esto es el ingreso
de los autos chinos.

MATRICES DEL SUBSECTOR

MATRIZ MEFE

1 AMENAZA MAYOR
2 AMENAZA MENOR
3 OPORTUNIDAD MENOR
4 OPORTUNIDAD MAYOR

FACTORES DETERMINANTES VALOR CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN

TOTAL
Oportunidades
Aumento en mano de obra 8% 3 0.24
calificada por parte del gobierno y
universidades
Mayor tecnología de punta 10% 4 0.4
TLC con distintos países que 5% 4 0.2
pueden disminuir las barreras
Políticas proteccionistas al 10% 3 0.3
inversionista por parte del gobierno
Optimo estado de las vías de 6% 3 0.18
transporte
Ingreso en Mercados Extranjeros 8% 4 0.32
Diversificación de los Mercados 5% 3 0.15
Amenazas
Nuevos competidores extranjeros 9% 1 0.09
Ingresos de sustitutos 8% 2 0.16
Regulaciones ambientales 5% 2 0.1
impuestas por el gobierno
Altos costos logísticos y de 5% 2 0.1
transporte
Disminución en las ventas 10% 1 0.1
No inversión extranjera 6% 1 0.06
Escases de mano de obra 5% 2 0.1
TOTAL 100% 3.04

Fuente: autor

Conclusión:

Según la tabla anterior, se puede inferir que el sector automotriz de Colombia está
en estado próximo a oportunidad menor, ya que como se ha mencionado con
anterioridad el país está pasando por un periodo de cambio estructural plasmado
en el Plan de Desarrollo Nacional o visto también en el documento de Colombia
Visión 2032, donde realizan un mejoramiento de ámbitos en el territorio nacional
de carreteras, tecnología, innovación y desarrollo, educación, entre otros, donde
se quiere llegar a ubicar al país como una de las potencias en Latinoamérica.

Además de lo anterior, la competitividad del país se puede ver altamente

beneficiada con el hecho de poder crear un sistema integrado de transporte por el
cual los diferentes medios, como marítimo, terrestre, férreo y fluvial puedan
complementarse entre ellos y lograr una mayor agilización en el transporte de
mercancía/productos.

Colombia está en un estado próximo de oportunidad en donde se mantiene un

constante crecimiento por parte de los diferentes entes gubernamentales en
búsqueda de ser un territorio competitivo internacionalmente, en el cual se quiere
plasmar un país encaminado a la innovación y desarrollo.
MATRIZ MEFI

1 DEBILIDAD MAYOR
2 DEBILIDAD MENOR
3 FORTALEZA MENOR
4 FORTALEZA MAYOR

FACTORES DETERMINANTES VALOR CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN

TOTAL
Fortalezas
Personal especializado 9% 3 0.27
Tecnificación de procesos 11% 4 0.44
Estrategias en la cadena productiva 10% 3 0.3
Precios competitivos 10% 4 0.44
Capacidad de producción 9% 4 0.24
Alto volumen de concesionarios 8% 3 0.27
Tecnología avanzada 8% 3 0.32
Debilidades
Porcentaje de vehículos importados 6% 2 0.12
Precios de autopartes 10% 1 0.1
Mayor variedad de servicios al 9% 2 0.09
consumidor
Completa oferta de modelos 10% 1 0.1
(vehículos)
TOTAL 100% 2.69

Fuente: autor

Conclusión:

Con la tabla anterior se muestra el comportamiento interno del sector automotriz

en Colombia, reflejando un sector próximo a fuerza menor, pero no siendo
totalmente solido en sus diferentes condiciones.

Los distribuidores automotrices deben comenzar a crear estrategias con un mayor

valor diferenciador difícilmente imitables, para comenzar a crear una ventaja
competitiva frente a su competencia, ya sean las marcas ensambladas
nacionalmente o las importadas.

El puntaje obtenido de 2,65 no refleja un sector débil, pero si la necesidad de

implementar medidas que lo fortalezcan y ayuden a mejorar su posicionamiento.
El sector internamente necesita cambios para aumentar el porcentaje de vehículos
ensamblados frente a los importados, ya que lo superan notoriamente por
cuestiones anteriormente mencionadas; además, los distribuidores deben buscar
servicios adicionales que garanticen un mayor grado de satisfacción del cliente o
consumidor.
MATRIZ MPC

General
Motors -
Colmotores Sofasa HYUNDAI KIA

Factores de Valor
Éxito (Peso) Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.

Variedad de
producto 0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Cobertura
Nacional 0,08 4 0,32 3 0,24 4 0,32 4 0,32

Posicionamiento
de la marca 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 2 0,16

Publicidad 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3 2 0,2

Financiamiento 0,04 2 0,08 3 0,12 2 0,08 1 0,04

Precios para sus

clientes 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16 1 0,08

Cadena de
producción 0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 3 0,6

Alianzas
Estratégicas 0,2 3 0,6 3 0,6 4 0,8 4 0,8

Innovación en los
productos 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12 4 0,24
TOTAL 0,94 27 2,98 25 2,68 26 3,04 24 2,74

Fuente: autor

Conclusión:

La tabla anterior muestra la gran acogida de General Motors Colmotores en

Colombia, ya que es quien posee mayor grado de factores de éxito, ofreciendo al
usuario o comprador múltiples opciones de compra, pautando en los diferentes
medios y a su vez ofreciendo precios competitivos. Por tanto, GMC – Chevrolet es
una empresa con gran fortaleza, pero muy cerca a ella se encuentran Hyundai y
Sofasa, quienes de acuerdo a su puntuación son valoradas como organizaciones
fuertes.

Estas dos empresas ofrecen grandes condiciones a sus usuarios al igual que
Chevrolet, pero su gran diferenciador es que no ofrece total variedad de vehículos
para la satisfacción de toda clase de clientes, por tanto, se puede inferir que las
estrategias de Hyundai y Sofasa no están encaminadas hacia usuarios de
vehículos tipo Pickup, sino su fórmula de éxito se direcciona en segmentos
específicos.
 CONCLUCIONES

La economía mundial se dirige hacia un nuevo modelo económico el cual está

basado en el conocimiento y capacidad de adaptación a los cambios que este
presenta, lo cual dará un claro valor diferenciador y aportará ventajas competitivas
a las compañías que adopten medidas estratégicas basadas en este nuevo
modelo.
Con el desarrollo de este trabajo logramos no solo aprender a identificar las
características de un sector específico de la economía, sino que también
identificamos distintas herramientas de análisis estratégico, que permiten valorar
el grado de atractividad y competitividad del sector analizado. Estas herramientas
nos permiten estar más competentes frente a los cambios y giros que la economía
presenta y a llevar a las compañías en las que estemos a adoptar las mejores
decisiones.
 BIBLIOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
http://www.unilibre.edu.co/CriterioLibre/images/revistas/11/CriterioLibre11art02.pdf