Anda di halaman 1dari 14

1. Congruence Goal contoh penerapannya di organisasi.

Semakin kompleks

lebih baik.

Jawaban: Setiap organisasi pasti mempunyai tujuan masing-masing

dimana pimpinan puncak akan berusaha untuk mencapai tujuan tersebut

bersama anggota organisasi lainnya. Akan tetapi anggota organisasi

tersebut memiliki tujuan yang bervariasi yang belum tentu sama denga

tujuan organisasi. Tujuan utama dari Sistem Pengendalian Manajemen

untuk mengupayakan terjadinya “Goal Congruence”. Dalam proses Goal

Congruence, tindakan yang dilakukan anggota organisasi ditujukan untuk

mencapai tujuan individu yang juga memberi manfaat pada

organisasi.Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang

sempurna, umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi

sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba semaksimal

mungkin. Dalam pengendalian manajemen akan berusaha mendorong

anggota organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan organisasi,

untuk itu pimpinan harus dapat melakukan:

1.Tindakan yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan usaha

untuk memenuhi tujuannya (individu)

2.Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan

organisasi.

Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan antara

pimpinan dan bawahan melalui konsep mean-end analysis. Goal pimpinan

dikomunikasikan pada bawahannya, yang diharapkan akan membantu


tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan dari bawahan yang diteruskan

pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah harus menetapkan

goalnya sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu yang dibentuk dari hasil

komunikasi antar atasan dan bawahan.Dengan itu maka terdapat faktor-

faktor yang mempengaruhi terjadinya goal congruence / keselarasan

tujuan. Faktor-faktor tersebut dibagi menjadi dua, yaitu faktor formal dan

informal.

Faktor Informal sendiri dibagi lagi menjadi dua yaitu:

a. Faktor Eksternal

adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang pada kehidupan

masyarakat, dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat itu

sendiri. Hal ini biasa disebut dengan etos kerja

(work ethic), yang diwujudkan melalui loyalitas terhadap organisasi

perusahaan. Loyalitas disini ditunjukkan oleh anggota perusahaan

misalnya dengan keuletan dalam bekerja, semangat dan kebanggaan dalam

menjalankan tugas. Loyalitas akan membangun keselarasan tujuan pada

anggota perusahaan karena dengan adanya kesetiaan anggota perusahaan

terhadap perusahaan dimana ia bekerja maka anggota perusahaan tersebut

akan lebih peduli terhadap tercapainya tujuan dari perusahaan.

b. Faktor Internal

Faktor- faktor internal yang mempengaruhi goal congruence adalah

budaya, gaya manajemen, hubungan informal dalam organisasi serta

persepsi dan komunikasi.


 Budaya dalam organisasi meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup

yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara

implisit diterima dan secara eksplisit diterapkan pada seluruh jajaran

organisasi. Budaya sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan

manajer.

 Gaya manajemen memiliki dampak yang paling kuat terhadap

pengendalian manajemen, karena sikap bawahan merupakan cerminan

sikap atasannya.

 Hubungan informal juga dibutuhkan, meskipun hubungan formal telah

ditetapkan.

 Cara-cara untuk mencapai tujuan organisasi juga harus

dikomunikasikan dengan baik dan pesan-pesan yang disampaikan

diharapkan dapat diinterpretasikan dengan makna yang sama.

Faktor Formal, Meliputi:

1. Aturan

Aturan-aturan merupakan seperangkat tulisan yang memuat semua

jenis instruksi dan pengendalian (termasuk instruksi tentang jabatan,

pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan dan

tuntunan-tuntunan etis). Aturan-aturan dapat berisi hal-hal yang

sederhana sampai yang rumit, pedoman kerja yang ketat sampai

fleksibel maupun tindakan positif (pelarangan tindakan negatif). Dan

jenis-jenis aturan dapat berupa :


· Pengendalian fisik terhadap semua aktiva organisasi.

· Panduan manual yang ditinjau secara berkala.

· Pengamanan terhadap sistem informasi.

· Sistem pengendalian tugas.

2. SPM (Sistem Pengendalian Manajemen)

SPM adalah suatu alat dari alat-alat lainnya untuk

mengimplementasikan strategi yang berfungsi untuk memotivasi

anggota-anggota organisasi guna mencapai tujuan organisai.

Proses pengendalian manajemen diawali dengan perencanaan

strategis (sesuai tujuan dan strategi organisasi), penyusunan anggaran,

pelaksanaan rencana (kinerja aktual, sesuai dengan aturan organisasi),

pelaporan hasil kinerja dan evaluasi hasil kinerja.

2. Jelaskan jenis-jenis organisasi dan contoh penerapannya

Jawaban : Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar

terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan memengaruhi

rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas

dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa

dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

1). Struktur organisasi fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung

jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau

pemasaran.
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai

seseorang manajer yang memiliki pengetahuan khusus adalah untuk

mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang

berlawanan dengan manajer umum kurang memiliki pengetahuan khusus.

Manajer yang memiliki pengetahuan khusus kemungkinan besar akan

mampu mengambil keputusan yang lebih baik dibidangnya masing-masing

dibandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas

beberapa bidang sekaligus. Seorang spesialis lebih melakukan supervisi

dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang

manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur

fungsional adalah efisiensi.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur organisasi fungsional, yaitu :

Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan

dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti

manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut

sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak

ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-

masing fungsi.

Kedua, jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam

satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih

tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari
fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun

perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Ketiga, struktur organisasi fungsional tidak memadai untuk diterapkan

pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

Kelemahan ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi struktur fungsional

vertikal yang ada dengan proses-proses lintas fungsi yang saling

berhubungan seperti rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan

berdasarkan kerja sama tim.

2). Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manager bertanggung jawab

atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi

sebagai bagian independen dari perusahaan.

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk

menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur organisasi

fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi,

bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan

pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk

melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang

terpisah.

Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas

terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif.


Setidaknya kantor pusat bertanggungjawab untuk memperoleh dana bagi

perusahaan secara keseluruhan dan mengalokasikannya ke berbagai unit

bisnis sesuai dengan pemanfaatan secara maksimal.

Kantor pusat juga memberikan persetujuan atas anggaran dan melakukan

penilaian kinerja para manajer unit bisnis, memberikan kompensasi serta,

menentukan wilayah geografis di mana unit bisnis dapat beroperasi, dan

kadang-kadang menentukan ke konsumen mana produk akan dijual.

Kantor pusat juga menetapkan kebijakan-kebijakan yang berlaku untuk

seluruh lingkup area perusahaan, yang tergantung dari kebijakan CEO,

dapat berjumlah sedikit dan bersifat umum, atau dikodifikasikan ke dalam

beberapa manual yang tebal. Para staf pejabat kantor pusat bisa saja

membantu unit-unit bisnis dalam aktivitisa produksi dan pemasaran dalam

ruang lingkup yang khusus, seperti sumber daya manusia, urusan-urusan

legal, hubungan masyarakat, dan pengendalian serta hal-hal yang berkaitan

dengan keuangan. Fungsi-fungsi kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa

peranan kantor pusat, maka unit-unit bisnis akan lebih berfungsi sebagai

perusahaan-perusahaan yang terpisah.

Keunggulan organisasi unit bisnis adalah struktur ini bisa berfungsi

sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum, unit bisnis lebih

dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan. dengan kantor

pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan


produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang

diputuskan oleh kantor pusat, dapat memberikan reaksi yang cepat

terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru.

Kelemahan dari unit bisnis adalah adanya kemungkinan masing-masing

staf unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi

fungsional, dikerjakan di kantor pusat. Seorang manajer unit bisnis pada

hakikatnya adalah seorang generalis, akan tetapi para bawahannya adalah

para spesialis fungsional dan mereka harus berurusan dengan masalah-

masalah yang sama seperti yang dihadapi oleh para spesialis yang ada di

kantor pusat maupun di unit-unit bisnis lainnya. Dalam sejumlah kasus,

jajaran staf unit bisnis lebih banyak memakan biaya dibanding dengan

nilai yang diperoleh melalui divisionalisasi.Lebih jauh lagi, jumlah para

spesialis sangat sedikit, mungkin kesulitan dalam memperoleh orang-orang

yang berkualitas. Masalah-masalah ini dapat dikurangi dengan cara

melengkapi organisasi unit bisnis ini dengan keahlian fungsional tertentu

secara terpusat.

Kelemahan lain adalah bahwa perselisihan yang terjadi di antara spesialis

fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan

perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini

bisa mendorong terjadinya pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap


piagam unit bisnis yang lain. Bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit

bisnis dengan para staf di kantor pusat.

3). Struktur organisasi matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki

tanggung jawab ganda.

Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi

fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan

keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi

membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk

membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini

dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap

unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing

unit bisnis.

Dalam organisasi matriks untuk melakukan suatu proyek, manajer suatu

proyek selain bertanggung jawab atas proyeknya juga bertanggung jawab

terhadap unit fungsional. Organisasi proyek merupakan organisasi

sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika selesai).

Jika para anggota tim proyek ditarik dari organisasi yang mensponsorinya,

mereka akan mempunyai 2 atasan yakni manajer proyek dan manajer

departemen fungsional tempat mereka bertugas. Namun loyalitasnya


adalah tetap pada departemen fungsional. Manajer proyek mempunyai

wewenang yang lebih kecil atas personelnya.

Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi

fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan

keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi

membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk

membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini

dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap

unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing

unit bisnis.

3. Kontroler fungsi dan posisi dalam suatu organisasi

Jawaban : KONTROLER

Kontroler adalah individu yang bertanggung jawab untuk

merancang dan mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen.

Dan kontroler ini berfungsi untuk:

1) Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.

2) Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk

pajak) kepada pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

3) Menyiapkan, menganalisis dan meninterpretasikan laporan kinerja;

menganalisis program dan proposal anggaran, serta

mengkonsolidasikannya dalam anggaran tahunan.


4) Melakukan supervisi audit internal dan audit operasional, mencatat

prosedur pengendalian yang menjamin validitas informasi serta

menetapkan tingkat keamanan yang memadai terhadap kecurangan.

5) Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan terlibat

dalam pelatihan yang berkaitan dengan fungsi pengendalian.

Sebelum adanya kemajuan komputer, kontroler (atau CFO) biasanya

bertanggung jawab untuk memproses informasi yang dibutuhkan oleh

sistem pengendalian manajemen. Sekarang ini, banyak perusahaan

yang memiliki Chief Information Officer (CIO) yang melaksanakan

tanggung jawab ini. Dalam sejumlah perusahaan, CIO melapor ke

CFO, sementara pada beberapa perusahaan lainnya, CIO memberikan

laporan langsung kepada manajemen senior.

Dalam organisasi matriks untuk melakukan suatu proyek, manajer

suatu proyek selain bertanggung jawab atas proyeknya juga

bertanggung jawab terhadap unit fungsional. Organisasi proyek

merupakan organisasi sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika

selesai).

Jika para anggota tim proyek ditarik dari organisasi yang

mensponsorinya, mereka akan mempunyai 2 atasan yakni manajer

proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas.


Namun loyalitasnya adalah tetap pada departemen fungsional.

Manajer proyek mempunyai wewenang yang lebih kecil atas

personelnya.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler

biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun

rnengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan

informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran

manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggung jawab untuk

mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk

melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan

yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan

lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran

yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas

sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan

penipuan.

Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk

mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan

pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah

melalui jalur organisasi.


Kontroler juga membuat keputusan, khususnya mengenai penerapan

kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Para kontroler juga

memainkan peranan penting dalam mempersiapkan perencanaan

strategis dan anggaran. Mereka sering diminta melakukan penelitian

secara cermat atas laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan untuk

menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang

membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Dalam kapasitas ini, para

kontroler bertindak seperti layaknya manajer, kepada siapa para

manajer bawahan bertanggung jawab.

Kontroller Unit Bisnis

Kontroller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu Corporate

Controller yang bertanggung jawab pada sistem pengendalian secara

keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai

tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada

beberapa organisasi controller divisi melaporkan tugasnya pada

manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller tidak

langsung. Ada juga organisasi yang menetapkan controller divisi

melaporkan tugasnya pada corporate controller.

Di beberapa perusahaan, kontroller unit bisnis memberikan laporan

kepada manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis

putus-putus ke kontroller korporat. Disini, manajer umum unit bisnis


adalah atasan langsung kontoller, dan dia memiliki wewenang dalam

mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi,

mempromosikan, dan memecat para kontroller di unit yang

bersangkutan. Akan tetapi, keputusan seperti ini jarang dibuat tanpa

masukan dari kontroller korporat.

Di perusahaan-perusahaan lain, para kontroller unit bisnis memberikan

laporan secara langsung kepada kontoller korporat. Kontroller korporat

ini merupakan atasan mereka.

Ada sejumlah permasalahan yang ditemui pada masing-masing

hubungan ini. Jika para kontroller unit bisnis terutama bekerja untuk

manajer unit bisnisnya, ada kemungkinan bahwa dia tidak akan

memberikan laporan yang objektif mengenai anggaran dan kinerja unit

bisnis kepada manajer senior. Di sisi lain, jika kontroller unit bisnis

terutama bekerja untuk kontroller korporat maka manajer unit bisnis

akan memperlakukannya lebih sebagai seorang “mata-mata dari kantor

pusat” dan bukan sebagai seorang mitra kerja terpercaya.