Anda di halaman 1dari 7

8.

5 Konsekuensi Penyimpangan Proses Penganggaran


Berbagai fungsi anggaran sebagaimana telah diuraikan tersebut diatas yaitu
penetapan sasaran, kendali dan alat evaluasi kinerja mungkin dapat menimbulkan
beberapa konsekuensi perilaku disfungsional. Perilaku disfungsional adalah
perilaku yang menyimpang atau tidak sesuai dengan usaha organisasi untuk
mencapai sasarannya, misalnya rasa tidak percaya, penolakan, konflik internal,
dan efek lain yang tidak diinginkan.
A. Rasa Tidak Percaya
Anggaran terdiri atas serangkaian sasaran yang spesifik. Meskipun dapat
disesuaikan untuk hal yang tak terduga, anggaran tetap terlihat kaku. Ini dapat
menjadi sumber tekanan yang dapat menciptakan ketidakpercayaan, kecurigaan,
permusuhan dan mengarah pada penurunan kinerja.
Penelitian telah menemukan banyak permasalahan pada seluruh proses
anggaran di tingkat pengawasan. Alasan ketidakpercayaan ini terjadi berdasarkan
pada supervisor berkeyakinan bahwa:
1. Anggaran cenderung menggampangkan atau mendistorsi situasi nyata dan
gagal untuk menyelesaikan dengan variasi-variasi atau perubahan faktor
eksternal;
2. Anggaran tidk cukup mencerminkan variabel kualitatif, misalnya bagaimana
mutu atau kompetensi tenaga kerja, bahan, efisiensi mesin dan produk;
3. Anggaran hanya mengonfirmasi apa yang sudah diketahui oleh atasan;
4. Anggaran sering digunakan untuk memanipulasi atasan sehingga ukuran
kinerja diragukan;
5. Laporan anggaran menekankan hasil atau akibat, bukan alasan atau sebab;
6. Anggaran bertentangan dengan gaya kepemimpinan atasan;
7. Anggaran cenderung hanya menekankan kegagalan.

B. Penolakan
Meskipun anggaran banyak digunakan dan mempunyai banyak manfaat,
anggaran masih ditentang oleh banyak anggota organisasi. Salah satu alasan
utamanya adalah karena anggaran mengharuskan adanya perubahan. Literatur
dari ilmu sosial, manajemen, dan wilayah perilaku organisasional telah
mendeskripsikan fenomena dari karyawan yang menolak perubahan. Banyak
orang yang terbiasa melakukan sesuatu dengan cara tertentu dan melihat sesuatu
dengan cara tertentu dan tidak ada keinginan untuk mengubahnya. Ini adalah
tantangan bagi manajemen untuk berupaya menyelesaikan penolakan untuk
mengubah ini dan sukses mengenalkan inovasi yang akan meningkatkan kinerja
organisasi.
Alasan lain dari penolakan anggaran adalah proses anggaran meminta waktu,
perhatian dan biaya yang tidak sedikit. Manajer atau supervisor mungkin merasa
terlalu terbebani dengan tuntutan menyediakan waktu yang banyak atau lama
sehingga mencurahkan perhatiannya pada masalah atau tanggung jawab lainnya.
Pleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses pembuatan anggaran.
Akhirnya, banyak manajer dan supervisor tidak memahami seluk-beluk
pembuatan anggaran, mereka sering takut untuk mengakui hal ini atau tidak mau
belajar cukup tentang perencanaan dan proses pembuatan mengenai anggaran
sehingga tidak dapat memberi kontribusi yang berarti.
C. Konflik Internal
Anggaran membutuhkan interaksi antara manusia pada tingkat organisasi
yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi ini
atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen
dengan departemen lain. Gejala yang paling umum dari konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antarindividu dan antargolongan
selama proses pembuatan anggaran.
Konflik internal menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif dan sangat
mungkin menciptakan permusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang untuk
fokus secara ekslusif pada kebutuhan departemen mereka sendiri daripada
kebutuhan organisasi keseluruhan. Situasi ini membuat persamaan tujuan
keseluruhan menjadi lebih sulit. Biasanya, tekanan akan terasa ke level bawah
dan ditentang oleh manajemen yang lebih rendah sehingga dapat menimbulkan
lebih banyak tekanan dan konflik yang lebih besar. Persaingan antarbawahan juga
dapat meningkat dan kualitas kerja dapat menurun.
Untuk mengakhiri masalah, manajemen harus mengidentifikasi dan
mendiagnosis penyebabnya. Kemudian barulah tindakan untuk menghilangkan
konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif
dapat dimulai.
D. Efek Lain yang Tidak Diinginkan
Efek samping lain yang tidak diinginkan yang mungkin berkembang adalah
penekanan yang berlebihan pada kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban dan
kurangnya perhatian pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan hanya
memfokuskan perhatian secara ekslusif pada kinerja pusat pertanggung
jawabannya sendiri dapat mengakibatkan tujuan organisasi secara menyeluruh
atau keseluruhan tujuan terabaikan (risiko suboptimasi).
8.6 Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan
Sebelum membahas konsep ilmu perilaku yang memengaruhi proses
perencanaan dan penyusunan anggaran, perlu dibahas terlebih dahulu faktor-
faktor penyebab perubahan lingkungan perencanaan. Lingkungan perencanaan
adalah struktur, proses dan pola interaksi dalam pengaturan pekerjaan. Hal ini
kadang dapat diartikan sebagai budaya atau kultur organisasi atau iklim
organisasi. Ukuran organisasu dan strukturnya, gaya kepemimpinan, jenis sistem
kendali dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi lingkungan kerja yang aktivitasnya direncanakan. Faktor-faktor
tersebut dapat mempengaruhi kultur suatu organisasi dan kemudian akan
mempengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia merupakan hasil dari
adaptasi dan akan berbeda pada satu lingkungan dengan lingkungan lainnya.
Dalam satu lingkungan tindakan dari manajemen puncak mungkin dapat
mendoromg perilaku yang baik, tetapi jika diterapkan pada lingkungan lainnya
hal itu dapat menimbulkan hasil yang berbeda.
A. Ukuran dan Struktur Organisasi
Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi. Pada perusahaan kecil,
perencanaan dan kendali relatif lebih sederhana karena kegiatannya hanya
dilakukan oleh segelintir orang. Aktivitas lebih mudah dikendali dan masalah dari
persamaan tujuan lebih mudah diselesaikan. Berbanding terbalik dengan
perusahaan besar yang harus membangun sistem birokrasi yang kompleks untuk
mencakup seluruh fungsi-fungsi dari berbagai bagian perusahaan. Dalam hal ini
perencanaan dan kendali menjadi tidak semudah perusahaan kecil sehingga
potensi ketidakefisienan komunikasi dan perbedaan tujuan dari berbagai bagian
perusahaan menjadi besar. Untuk itu pada perusahaan besar, sistem harus dibuat
agar hal-hal diatas menjadi mudah dideteksi.
Sentralisasi dan desentralisasi merupakan hal yang juga timbul dari
perbedaan ukuran perusahaan. Sentralisasi adalah pemusatan wewenang
pembuatan keputusan pada manajemen atas. Desentralisasi adalah pemberian
wewenang pembuatan keputusan dari manajemen atas kepada manajer level di
bawahnya.
B. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga berpengaruh pada lingkungan perencanaan
organisasi. Sebagaimana yang dikemukakan oleh McGregor pada teori X dan Y.
Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan
melalui kuasa, sebaliknya seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih
menyukai gaya kepemimpinan demokratis.
C. Stabilitas dari Lingkungan Organisasi
Faktor lain yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalan lingkungan
luar organisasi. Lingkungan luar adalah faktor-faktor yang memengaruhi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman organisasi sehingga memengaruhi
strategi yang digunakan untuk mecapai tujuan organisasi. Untuk menyusun
perencanaan dengan lebih demokratis dan partisipasif diperlukan lingkungan yang
stabil yang tidak cepat berubah sehingga tidak menimbulkan resiko yang besar.
D. Tahap Penentuan Tujuan
Pada tahap penentuan tujuan, tujuan manajemen puncak yang lebih luas dan
umum diubah menjadi sasaran spesifik dan berjangka waktu tertentu sehingga
dapat diukur untuk oganisasi dan untuk masing-masing sub unit atau pusat
pertanggung jawaban. Anggota organisasi bertanggung jawab untuk menentukan
serta memastikan tujuan dan pencapaian sasaran.
1. Keselarasan Tujuan
Masalah utama yang dihadapi dalam penetapan sasaran adalah mencapai
tingkat yang mungkin dari keselarasan atau kecocokan antara sasaran
organisasi, subunit, dan anggota yang berpartisipasi. Keselarasan sasaran
muncul ketika individu merasa kebutuhan personalnya terpenuhi ketika
organisas mencapai sasarannya.
2. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses dari menggabungkan keputusan yang
dibuat oleh dua atau lebih kelompok yang keputusan tersebut akan memiliki
dampak di masa depan atas hasil keputusan tersebut.
Partisipasi sangat dipengaruhi oleh struktur dan gaya kepemimpinan.
Organisasi yang tersentralisasi memiliki kecenderungan bahwa keputusan
sasaran lebih berat dipengaruhi oleh top manajemen. Sebaliknya organisasi
yang terdesentralisasi lebih membuka peluang pertisipasi karyawan atau
manajemen level bawah. Dari sisi gaya kepemimpinan, gaya otoriter
memberikan keputusan cenderung langsung dan harus diikuti level yang lebih
rendah. Hal tersebut berbanding terbalik dengan gaya kepemimpinan
demokratis.
a. Manfaat dari Partisipasi
Manfaat partisipasi yang berhasiladalah individu yang terlibat
merasa dirinya menjadi bagian dari hasil partisipasi tersebut, bukan
hanya sebagai pelaksana. Hal ini dapat meningkatkan inisiatif dalam
melaksanakan tugas organisasi. Partisipasiyang berarti juga
menignkatkan persatuan dalam grup, yang dapat berpengaruh pada
peningkatan kerjasama antar grup yang terlibat dalam penetapan
sasaran. Partisipasi yang berarti juga memberikan kontribusi pada
berkurangnya tekanan anggaran dan kekhawatitaran yang biasanya
dirasakan. Partisipasi juga juga dapat menyebabkan pemahaman
manajer dalam pengalokasian resource perusahaan.
b. Batasan dan Masalah Partisipasi
Dalam keadaan ideal pun partisipasi dalam penetapan sasaran
memiliki batasan. Proses partisipasi memberikan manajer keleluasaan
untuk membuat dari isi anggaran. Keleluasaan ini dapat merugikan
organisasi. Slack (kekenduran) adalah adanya perbedaan jumlah
sumber yang seharusnya digunakan untuk menyelesaikan suatu tugas
secara efisien dengan jumlah resource untuk tugas tersebut. Perusahaan
biasanya memilih jalan tengah dalam menentukan anggaran. Anggaran
yang terlalu ketat atau terlalu longgar yang terdapat slack ataupun tidak
dapat menciptakan respon perilaku yang merugikan.
E. Tahap Implementasi
Setelah sasaran dibentuk, pemimpin perencanaan mengonsolidasikan ke
dalam bentuk anggaran yang komprehensif. Ini merupakan blue print dari aksi
perusahaan yang telah disahkan oleh presiden direktur atau direktur utama (board
of directors). Di Indonesia, tidak digunakan istilah board of directors, tetapi
digunakan istilah dewan komisaris dan direksi. Anggaran diimplementasikan
melalui komunikasi kepada personel kunci dalam organisasi. Hal yang
diinformasikan berupa harapan manajemen, alokasi sumber perusahaan, kuota
produksi dan batasan waktu.
a. Mengomunikasikan Anggaran
Perencana anggaran bertanggung jawab atas upaya
mengimplementasikan anggaran yang telah dibuat. Hal ini dapat tercapai
dengan mengomunikasikan anggaran pada level yang lebih rendah. Level yang
lebih rendah ini harus mengetahui asumsi mengenai alokasi biaya, prioritas
pemasaran, harapan ekonomi (laba), dan masalah yang mungkin dihadapi
perusahaan. Komunikasi yang paling efektif dapat dicapai dengan cara
perencana anggaran mengomunikasikan anggaran secara personal dan diikuti
dengan arahan tertulis atau diskusi informal kepada kepala subunit.
b.Kerja Sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari
pihak yang memiliki perbedaan yang luas mengenai keahlian dan bakat.
Koordinasi merupakan seni dari kombinasi yang efektif atas seluruh sumber
suatu organisasi. Hal ini jika dilihat dari sudut pandang keperilakuan
merupakan gabungan dari bakat dan bagaimana penguatan dari individu
organisasi agar berupaya mencapai sasaran yang sama. Pemimpin anggaran
harus mengetahui dengan jelas departemen yang bertanggungjawab untuk tugas
tertentu, siapa yang harus bertanggungjawab atas apa, dan siapa yang akan
membantu.
F. Tingkat Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Anggaran jarang tercapai tanpa adanya pengawasan yang berkelanjutan
atas kemajuan pencapaian oleh karyawan. Pada tingkat ini, kinerja aktual akan
dibandingkan dengan standar anggaran yang telah ditetapkan untuk mengetahui
titik mana yang harus diperbaiki dan bagaimana cara tepat yang akan digunakan
untuk kinerja di bawah standar.
Tingkat aspirasi adalah standar yang ditetapkan oleh diri sendiri untuk
mencapai sesuatu. Apabila suatu anggaran tidak mungkin lagi tercapai, revisi
dibutuhkan. Namun, jika kinerja aktual hanya berada sedikit di bawah anggaran
maka dorongan diperlukan untuk menjaga usaha agar anggaran dapat dicapai.
8.7 Evaluasi Diagnostik Dilema Bisnis
Solusi yang dapat dijadikan dasar untuk mengubah dilema yang dialami
perusahaan tersebut adalah:
a. Manajemen puncak harus terjun langsung untuk melihat progres yang dicapai
seluruh bagian dan tidak dapat mengandalkan begitu saja manajemen tengah
atau yang berada lebih rendah.
b. Jika telah terjadi kekacauan seperti pada kasus (desentralisasi yang
kebablasan), harus ada pembelajaran ulang pada seluruh bagian yang terlibat.
Penerapan atau perubahan harus didukung dengan edukasi yang baik dan
penjelasan atas kesalahan yang telah terjadi pada tahun sebelumnya.