Targer Costing pada Tiga Perusahaan Jepang

Perusahaan / Kegunaan Pendekatan Pengurangan Strategy

Industri Biaya
Olympus / Meningkatkan cepat; Target costing Sangat terfokus pada
Kamera telah dirancang menggunakan nilai teknik. pengaturan kegunaan,
Konsep kegunaan khusus seperti Nissan, tapi
ditujukan untuk harga, mementingkan pada
ditambah untuk mendukung poin harga
kegunaan
Nissan / Meningkatkan cepat ; Nilai teknik terletak pada Harga ditetapkan
Otomotif mudah untuk produk dan oleh setiap sesuai harapan
menambahkan atau komponen pada setiap pelanggan tentang
menghapus kegunaan produk kemudian kegunaan, setelah
meningkatkan harga atau kegunaan ditetapkan,
mengurangi kegunaan target cost digunakan
untuk penghematan,
khusunya dari
pemasok.
Komatsu / Statis ; harus dirancang analisis desain untuk Fokus utama adalah
Peralatan menentukan desain pada pengendalian
Konstruksi alternatif. analisis biaya daripada
fungsional untuk analisis ulang atau
mengembangkan biaya. fungsi
program produktivitas untuk
mengurangi biaya yang
tersisa

Target Costing dan Kaizen

KAIZEN

Kaizen dalam bahasa Jepangnya berarti change for the better. Konsep ini lebih jauh diartikan
sebagai perbaikan terus menerus melalui perubahan hal-hal kecil. Dalam perusahaan dapat
diwujudkan dengan membuat suasana kerja lebih efektif dan efisien dengan menciptakan
atmosphire team, perbaikan prosedure setiap harinya, memberikan keyakinan kepada
karyawan akan kepuasan kerja dan membuat pekerjaan lebih menyenangkan. Kata “zen” dalam
Kaizen berarti belajar dengan melakukan (learn by doing) sebagai dampak dari proses yang
sedang berlangsung. Philosopy kaizen meliputi membuat perubahan dan memonitor hasil,
kemudian menyesuaikan hasil yang diaraih tersebut dengan perencanaan sebelumnya melalui
experiment kecil. Dan jika berhasil, hasil tersebut kemudian diterapkan. Jika setiap harinya
setiap karyawan melakukan ekperiment kecil dan berhasil, betapa banyaknya perbaikan yang
diperoleh perusahaan.
Beberapa tujuan dari kaizen ini diantaranya adalah mengurangi waste dalam proses bisnis,
quality control yang akurat, Just in Time Delivery, standardisasi pekerjaan, dan menggunakan
peralatan yang efisien. Kaizen hanya bisa dijalankan dalam 3 prinsip: (1) concern pada proses
dan hasil (tidak pada hasil saja), (2) Berpikir systematis seperti berpikir global, tidak semata-
mata terkatub pada pandangan yang sempit saja, dan (3) tidak menuduh atau menyalahkan,
karena tuduhan hanya dapat menyebabakan waste saja.. Agar Philosopy kaizen ini dapat
berjalan dengan baik sebaikanya diterapkan pada seluruh level organisasi, mulai dari CEO
sampai kepada karyawan terendah. Philosopi inilah yang membuat Jepang menjadi besar
sekarang ini, dan tidak dipungkiri bahwa Indonesiapun bisa menerapkannya.

COST REDUCTION

Iklim bisnis yang semakin turbulen sekarang ini menghadapakan setiap business player pada
suatu kompetisi yang sangat ketat, baik kompetisi pemasaran, produk, distribusi, dan harga.
Seperti halnya bisnis telekomunikasi yang sepertinya telah berada dalam zona frontal war.
Setiap operator menawarkan harga dan strategi pemasaran dengan berbagai macam cara.
Bahkan sampai membuat customer bingung dengan segala cara-cara marketing tersebut. Ketika
semua strategi tersebut telah dijalankan dan tidak memberikan hasil maksimal, perusahaan
pasti akan berpikir bagaimana agar produk atau jasa lebih digemari oleh customer. Pada
budaya indonesia yang konsumtif ini masyarakat masih lebih mengedepankan faktor harga,
untuk itu perusahaanpun berpikir untuk memberikan harga kompetitif tanpa merubah atau
malah meningkatkan kualitas produk. Caranya adalah dengan cost effectiveness melalui
pengurangan biaya (cost reduction). Cost reduction inilah yang dalam bahasa jepangnya disebut
dengan kaizen costing. Konsep kaizen costing secara sederhana dapat dijelaskan dalam gambar
berikut.

Kaizen costing berfungsi sebagai system control budget. Berbeda dengan standard costing yang
hanya menganilis variance antara standard cost dengan actual cost per masing-masing
periode/divisi, pada kaizen costing lebih mengarah pada analisis seberapa besar biaya aktual
terakhir yang harus dikurangkan agar mencapai target laba periode yang akan datang.

Tampaknya philosophy kaizen costing inilah yang sedang diterapkan di perusahaan kita
sekarang ini. Kita dapat melihat bentuk efisiensi biaya sangat nyata dalam prakteknya baik dari
sisi marketing, SDM, dan lain sebaginya. Pada awalnya perusahaan menganalisis performance
budget periode yang lalu, dari situ kemudian dapat dilihat item budget apa saja yang dapat
dikurangkan untuk mencapai target laba/revenue tahun depan.

Kelihaian setiap personnell perusahaan dalam menerapakan sistem kaizen ini dapat menjadi
suatu seni tersendiri. Setiap personel (mulai dari level CEO sampai karyawan terbawah) dapat
memodifikasi efisiensi biaya dengan caranya sendiri. Lebih jauh lagi tentunya hal ini dapat
dijadikan manajemen sebagai tools tersendiri untuk penilaian kinerja karyawan/divisi.

PERHITUNGAN KAIZEN COSTING

Secara matematis sederhana untuk meningkatkan laba dapat dilakukan dengan meningkatkan
pendapatan atau mengurangi biaya. Aplikasi kaizen costing ini dimulai dari rencana peningkatan
target sales. Peningkatan target sales ini tentu sangat diharapkan untuk mencapai profit
contributin yang telah direncanakan sebelumnya. Peningkatan penjualan dapat dilakukan
dengan dua cara (1) menaikkan harga jual dan (2) menaikkan voume penjualan. Tampaknya
pilihan pertama sangat tidak disukai oleh calon pelanggan, apalagi dalam iklim kompetisi
perusahaan telekomunikasi sekarang ini yang lebih sensitif pada harga. Jika perusahaan
memilih untuk meningkatkan volume penjualan pasti variable cost juga akan berpengaruh.
Disinilah perlu kecermatan manajemen dalam mengolah pengaruh ini.

Karena perusahaan kemungkinan besar akan memilih pilihan kedua ini, maka perusahaan harus
lebih fokus pada variable cost. Inilah yang manjadi perhatian utama kaizen costing, yaitu
bagaimana mengurangi variable cost seperti biaya tenaga kerja langsung. Jadi wajar saja jika di
perusahaan kita terjadi efisiensi biaya tenaga kerja seperti outsouirching approach,
memperketeat jam lembur, pengurangan biaya penginapan karyawan, dan lain-lain.

Secara sederhana pasti kita akan berpikir dapat merugikan pihak yang mengalami efiseinsi
dalam hal ini karyawan dari sebelah pihak, namun kita harus memandang efisiensi biaya ini
dalam bingkai continue improvement, karena efisiensi biaya pasti telah teruji sebelumnya
dengan mekanisme standart cost (actual cost periode sebelumnya). Tidaklah mungkin
perusahaan menurunkan biaya variabel begitu saja, pengurangan dilakukan hanya pada biaya
yang sebenarnya tidak perlu terjadi.

Secara matematis perhitungan ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Target Kaizen Costing = Biaya aktual tahun lalu x target rasio pengurang biaya
Dalam menyusun budget, perusahaan terlebih dahulu menentukan seberapa besar persentase
efisiensi biaya tahun ini dibanding dengan periode lalu. Persentase inilah yang kita sebut
dengan rasio pengurangan biaya. Ketika budget telah berjalan – seperti yang dijelaskan diatas,
kaizen berfungsi sebagai kontrol, bentuknya dapat berupa seberapa besar toleransi rasio
pengurangan biaya yang dapat diterima. Jika aplikasinya telah berjalan dengan baik, dan setiap
karyawan telah mengerti philosophi kaizen ini kita dapat melihat seberapa besar dampaknya
dalam penilaian kinerja divisi.

KEKUATAN DAN KELEMAHAN KAIZEN COSTING

Kesuksesan Jepang dalam menerapkan kaizen costing memang layak diacungkan jempol,
terlebih ketika produk jepang seperti Toyota & Daihatsu telah bersaing menyingkirkan dominasi
Amerika di pasaran dunia. Jepang menerapkan Kaizen ini semenjak dalam fase perencanaan
dan pengembangan produk, sehingga sukses dalam fase – fase berikut. Namun Jepang berhasil
menerapkan sistem ini setelah sekian lama proses produksi berlangsung. Belajar dari
pergerakan biaya setiap tahunnya sehingga Jepang dapat menyimpulkan bahwa mereka bisa
melakukan sesuatu dari pergerakan biaya tersebut.

Namun jika suatu perusahaan baru pertama sekali berdiri. Konsep kaizen ini mustahil bisa
diterapkan, karena tidak ada acuan biaya yang bisa dijadikan standar pengurangan biaya. Maka
sangat tepatlah Perusahaan kita mulai concern pada konsep kaizen ini.

Sepeti dijelaskan diatas bahwa kaizen diimplementasikan diluar biaya standar, keunggulan
kaizen costing terletak pada kedekatannya dengan proses perencanaan laba keseluruhan
perusahaan, sudah pasti juga dekat dengan keseluruhan proses penganggaran sehingga dapat
memantau kemajuan program untuk tujuan jangka panjang. Hasil dari monitoring ini dapat
dijadikan suatu sistem tersendiri dari pengendalian biaya.

KASUS TARGET COSTING

1.1 LATAR BELAKANG

Dell Computer Corporation merupakan sebuah perusahaan yang memproduksi dan memasarkan
perangkat keras komputer. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1984 oleh Michael Dell, tiga
tahun setelah IBM berdiri. Akan tetapi selama perjalanan bisnisnya Dell berkembang dengan
cepat dan telah menjadi leader dalam penjualan PC di Amerika. Operasional perusahaan dimulai
dari menjual computer secara customize dan langsung kepada konsumen, hal ini berbeda dengan
yang telah dilakukan oleh para peritel computer umumnya di Amerika. Menurut Dell cara
penjualan ini dapat membantu perusahaan lebih memahami kebutuhan konsumen dan mampu
memberikan solusi efektif atas kebutuhan konsumen.

Dell menuju puncak revolusi industry. Bahkan dengan focus pada inovasi produk, strategi
konsumen untuk perusahaan computer, Dell sudah menciptakan model bisnis baru. Disamping
itu menetapkan harga yang rendah, waktu pengiriman yang singkat, pembelian komponen Dell
langsung dari pabrik, perakitan disesuaikan dengan spesifikasi yang dibutuhkan konsumen, dan
pengiriman produk akir dalam waktu yang dapat dihitung (singkat). Dell mempercayakan
penjualan pada penjualan langsung dan catalog, Dell juga menggunakan internet tidak seperti
perusahaan lain, Dell menjual lebih dari $50 juta computer melalui website setiap hari.

Kesuksesan Dell mengakibatkan pesaingnya berpikir kembali tentang strategi bisnisnya. Dalam
rangka mengadapi persaingan dengan Dell, perusahaan lain pembuat PC juga menekankan pada
penetapan harga murah, melalui pemotong biaya. Dengan berkurangnya margin keuntungan
diantara industry,membuat banyak analis mengkhawatirkan (a) apakah Dell akan mampu
menjamin keberlanjutan usahanya dengan harga yang dikritik untuk meningkatkan market share
dan (b) apakah ada pesaing yang akan keluar dari bisnis mencoba untuk mengikuti gaya Dell

1.2 Booting Up a New Computer Company

Sebagai salah satu perusahaan yang pertama mulai menjual produk melalui internet, Dell
memperkenal www.dell.com di tahun 1996. Sementara itu, Dell melanjutkan ekspansinya ke
pasar asing seperti China, Amerika, dan memperkenalkan produk baru seperti workstations dan
network server. Dell telah menjadi top seller pada tahun 2001, dan memperoleh pendapatan
melebihi $ 30 milyar.

Penggunaan internet untuk penjualan langsung di Dell merupakan cara baru pendekatan kepada
konsumen dan supplier. Dell menggunakan website tidak hanya untuk promosi dan penjualan
produknya, tetapi juga untuk mengorder komponen dan sparepart dari supplier, kadang-kadang
pesanan dilakukan tiap jam. Dengan menggunkan internet untuk pembelian membantu Dell
dalam menetapkan inventory yang rendah dan mengirimkan PC sesuai pesanan paling lambat
tiga hari. Karena computer dibuat berdasarkan pesanan, konsumen menerima apa yang mereka
inginkan, dan Dell tidak akan membuat computer yang salah karena dibuat berdasarkan
informasi yang tidak akurat dari tenaga penjual.

Dell memiliki inventory yang rendah dibandingkan industry PC. Dell memelihara stok hanya
untuk 4 hari, sementara Compaq untuk 24 hari. Hal ini sangat menguntungkan bagi Dell dari sisi
biaya. Tambahan lagi, karena bisa mengirim produk ke konsumen akhir dengan lebih cepat, Dell
biasanya mengumpulkan pembayaran dari klien sebelum membayar kepada supplier. Dengan
kata lain perusahaan menciptakan cash flow positif , bahkan jika tidak menghasilkan keuntungan
pada sebuah produk.

Dengan menjaga hubungan baik dengan supplier. Dell juga mampu mengirimkan produk kepada
pelanggan dalam waktu satu hari. Eksekutif Dell menjelaskan “ Micahael focus pada
pemotongan biaya bahan baku dari supplier melalui supply chain kepada konsumen. Dell
menekankan pada control biaya untuk diterjemahkan pada rasio biaya yang lebih kecil dibanding
pesaing. Kenyataannya rasio Dell 10 sen untuk setiap penjualan dibanding HP yang 21 sen.

1.3 Deleting the competition (Menghapus Persaingan)

Dalam usaha meningkatkan market share, Dell memutuskan untuk me-leverage keunggulan
biayanya dan menantang pesaing untuk perang harga pada akhir tahun 2000. Pemimpin pasar
memotong harga sampai 20%, memaksa pesaing untuk mengikutinya atau kehilangan penjualan.
Beberapa pesaing mencoba mengimbangi harga Dell, hanya untuk merubah taktik dalam
beberapa bulan. Kebanyakan terpaksa memberhentikan karyawan. Pada akhir tahun 2001,
market share Compaq, HP dan Gateway menurun sementara share Dell meningkat. Gambar
berikut ini memperlihatkan market share Dell di dunia.

Compaq sudah mencoba untuk menjaga stabilitas share dihubungkan dengan Dell. Eksekutif
Compact mengatakan bahwa mereka tidak akan membiarkan Dell memenangkan konsumen
mereka. Sebelum adanya perang harga, Compaq sudah menjadi market leader dengan agresif
memotong harga , mengurangi inventory dan melakukan usaha penjualan langsung. Tetapi tidak
mampu mengikuti Dell. Compaq sudah diakuisisi HP pada tahun 2001. Menurut eksekutif HP
mereka sudah berkonsolidasai dan hanya perusahaan yang kuat yang akan bertahan.

Gateway sudah berusaha dengan gigih untuk menyamai Dell. Setelah mengembalikan laba pada
tahun 2001 dengan focus pada produk dengan margin tinggi. Gateway memutuskan untuk agresif
mengejar market share yang hilang pada sector PC. Gateway mengumumkan babak lain dari
pemotongan harga pada PC, mereka melakukan hal yang sama. Menurut nya, jika mereka
menjual lebih banyak PC mereka juga akan menjual value added lebih dan pelayanan. Akan
tetapi karena menjual dengan harga murah mereka menderita kerugian besar.

HP dan IBM mendeklarasikan bahwa perang harga tidaklah rasional. Lebih baik memilih market
share dari pada harga rendah dan membahayakan profitabilitas. Akan tetapi Dell melakukan
serangan pada waktu yang tepat, pada saat perekonomian dan pasar saham sedang mengalami
penurunan. Hal ini membuat investor dan analis lebih percaya dan menerima laporan laba yang
kecil. Tambahan lagi konsumen lebih sensitive terhadap harga dan sangat bersemangat untuk
mendapatkan kesepakatan terbaik. Pada akhir tahun 2001 , pada awal perang harga Dell sudah
memperoleh laba sebesar $1.8 miliyar pada tahun tersebut. Industri kehilangan lebih dari $2
miliyar , hal ini menyebabkan Michael Dell mengatakan “ Ketika kami menjual produk ini kami
mendapatkan uang, namun ketika pesaing kami menjual juga mereka kehilangan uang.

1.4 Taking a Byte Out of Profit Margins

Meskipun Dell secara nyata memperoleh keuntungan dari pada pesaing, beberapa pengamat
percaya mungkin perusahaan sudah membayar harga yang besar untuk melakukan ini. Profit
margin turun hingga kurang dari 6% dari penjualan Dell, pesaing mencoba menyamai Dell dan
juga mengalami penurunan. Analisa industry menunjukkan bahwa semua yang dilakukan Dell
adalah untuk menguras laba pada semua segmen PC. Akhirnya Dell dipaksa untuk memotong
500 pekerjaan.
Inovasi produk yang signifikan akan memacu penjualan, tetapi penurunan laba membatasi
investasi pada teknologi. Compaq mengeluarkan 6% pendapatannya untuk R&D pada tahun
1991 dan menurun menjadi 3.5% pada tahun 2000. Dua tahun kemudian Compaq menangguhkan
pengembangan Alpha chips sebagai akibat keterbatasan anggaran. Dell secara tradisioanal hanya
menggunakan 1.5% pendapatan untuk R&D. CEO Compaq mengatakan bahwa Dell melakukan
permainan biaya, pemotongan biaya menurutnya membunuh inovasi.
Eksekutif Dell berpendapat bahwa perusahaan bisa menjadi sangat inovatif dengan
mengembangkan praktek baru dalam menahan biaya. Perusahaan lain tidak setuju.

1.5 Keying In on New Markets ( Pembuka dalam pasar baru)

Memang seperti sebuah toko grosir, Dell memperhitungkan inovasi produk perusahaan lain.
Microsoft dan intel dua perusahaan supplier Dell, akan tetap mengeluarkan biaya yang
substansial untuk R&D. Dell berencana menggabungkan produk untuk memperoleh profit yang
tinggi, seperti server, unit penyimpanan dan jaringan komponen lainnya. Dalam sebuah langkah
yang jauh berbeda, Dell memutusakan untuk menawarkan Desktop PC unbranded terutama
kepada dealer pengusaha kecil di Amerika.

Dell sangat hati-hati dalam memilih produk baru. Contohnya, ketika pertama mengevaluasi
munculnya pasar PDA, Dell memutuskan untuk menghindari produk ini karena dua alasan, pasar
potensial dinilai tidak mencukupi dan tidak ada standar industry yang jelas. Akan tetapi pada
tahun 2002, Dell merubah pendapatnya dan mengumumkan pindah kepada kategori produk
tersebut.

Dell selalu tertarik untuk memperluas share dari pasar PC. Ketika sudah mencapai seperempat
pasar domestic dan 16% pasar global, Dell mulai mencari cara untuk meningkatkan revenue.
Dell merupakan pemain yang kuat pada sector corporate, banyak konsumen memilih Dell untuk
pertama kalinya ketika Dell memotong harga pada tahun 2001.

Dengan memanfaatkan momen ini, Dell mulai memakai iklan komersil, yang menggunakan
“Steven” dan tag line, “Dude you are getting’ a Dell” yang juga dikenal sebegai “ The Dell
Guys” , (Steven diperankan oleh Benjamin Curtis) menjadi juru bicara yang popular untuk
perusahaan. Michael Dell bahkan mulai melemparkan produknya secara personal pada QVC ,
chanel home shopping. Pada tanggal 2 Desember tahun 2001 Dell mendapat penjualan lebih
banyak dibandingkan hari lain sepanjang sejarahnya, total $8 miliyar. Tidak ada angka pastinya,
lebih dari 33.000 PC terjual pada hari itu di QVC.

Dalam usaha mencoba untuk meningkatkan profitabilitas, beberapa pesaing Dell (termasuk HP,
IBM dan Compaq) juga menggunakan harga baru untuk produk selain PC. Singkatnya, seperti
fungsi perusahaan, beberapa supplier computer menambahkan layanan install di tempat
konsumen dan mengirimkan tagihan tiap bulan setelah pemakaian. Manfaatnya untuk konsumen
adalah bisa membayar service dengan harga lebih murah dan ada garansi. Tapi Dell aktif di
depan, contohnya, di area distribusi, perusahaan hanya menambahkan kios di mall dan paling
terakir, menjual space didalam toko kepada retailer utama seperti Sears. Sementara Dell telah
establish dengan metode distribusi baru, siap dengan produk baru dan target pasar baru,
perusahaan lain harus lebih kreatif dengan strategi harga untuk memenangkan persaingan.

Analisis Permasalahan

1. a) Strategi harga yang mana yang menjadi tujuan Dell

Dalam menetapkan harga setiap perusahaan terlebih dahulu menentukan apa tujuan penetapan
harga tersebut. Dell sebagai sebuah perusahaan yang memproduksi dan measarkan computer
yakin bahwa tujuan strategi harga yang ditetapkan adalah untuk Current revenue maximization.
Dalam hal ini perusahaan berusaha untuk memaksimalkan pendapatan saat ini tanpa
memperhatikan keuntungan. Tujuan mendasar yang sering diperhatikan adalah untuk
memaksimalkan keuntungan jangka panjang dengan meningkatkan pangsa pasar dan
menurunkan biaya.

Pada saat awal kehadiran Dell di pasar computer, dia sangat menyadari bahwa market share telah
dikuasai oleh IBM. Untuk dapat memenangkan konsumen Dell harus mempunyai strategi
pemasaran yang kreatif. Salah satunya strategi harga, Dell berani memberikan harga rendah
untuk produknya demi mencapai volume penjualan yang tinggi serta merebut market share.
Dimana nantinya Dell sekaligus bisa membangun image dimata konsumen. Untuk dapat
memberikan harga rendah Dell memangkas berbagai biaya yang tidak menambah value added
terhadap kualitas produk. Seperti salah satunya memotong jalur retailer.

b) Apa dampak jangka panjang bagi industry computer dengan adanya starategi harga Dell

Seperti telah diuraikan pada latar belakang, strategi harga Dell membuat pesaing
kehilangan market share. Hal ini mendorong pesaing untuk bereaksi. Secara umum reaksi
pesaing menguntungkan bagi konsumen dan industry computer dalam jangka panjang. Semua itu
karena setiap perusahaan berlomba-lomba untuk merebut pasar melalui efisiensi biaya namun
tetap mementingkan kualitas, serta semakin banyaknya inovasi yang member kemudahan bagi
konsumen.

2. Bagaimana strategi harga Dell dipengaruhi oleh elemen lain pada marketing mix?

3. Sebelum menetapkan harga Dell telah memperhitungkan biaya-biaya dan elemen dalam
marketing mix. Pada Dell, elemen marketing mix yang paling mempengaruhi keputusan harga
Dell adalah :

- Distribusi

Dell adalah perusahaan computer pertama yang memotong jalur retail dan melakukan penjulan
langsung kepada konsumen. Keputusan ini sangat berdampak pada pengurangan biaya sehingga
Dell mampu menetapkan harga rendah. Dell juga mengadopsi konsep Supply chain, dimana
menjaga persediaan dalam jumlah yang sangat sedikit. Dell juga menjalin hubungan dengan
supplier untuk mendukung supply chain nya.

- Promosi

Promosi merupakan salah satu elemen dalam marketing mix yang membutuhkan alokasi biaya
yang cukup besar. Dengan metode pemasaran baru, Dell mampu berpromosi hanya pada website
mereka.

4. Ketika memasuki pasar baru, apa strategi harga yang digunakan Dell?
Untuk perusahaan yang baru memasuki pasar strategi harga yang ditetapkan Dell menurut Joel
Dean dalam artikel classic Harvard Business Review yang berjudul, Pricing Policies for New
Products disebut Penetration pricing yang ditetapkan bertujuan untuk quantity maximization by
means of a low price. Ini merupan pilihan yang tepat bagi Dell karena:

- Permintaan bersifat highly elastic, dimana konsumen sensitive terhadap harga dan jumlah
permintaanakan meningkat signifikat dengan terjadinya penurunan harga.

- Dengan memberikan potongan harga Dell mampu meningkatkan volume

- Dengan harga rendah merangsang pembelian missal sehingga bisa mengembalikan keuntungan
dengan cepat

- Dengan ini Dell memberikan ancaman bagi pesaing

Pada siklus hidup produk, ada kemungkinan akan ada perubahan dalam kurva permintaan dan
biaya. Dengan demikian, kebijakan harga harus dievaluasi dari waktu ke waktu.

KESIMPULAN

Misi Dell Computer Corporation adalah “to be the most successful computer company in
the world at delivering the best customer experience in markets we serve” (menjadi perusahaan
computer paling sukses di dunia dengan memberikan pengalaman terbaik bagi konsumen yang
kami layani”. Sejalan dengan misi tersebut Dell berkomitmen untuk memberikan kepuasan
kepada konsumen dengan (1) Produk yang berkualitas tinggi (2) memimpin dalam teknologi, (3)
harga yang bersaing, (4) akuntabilitas individu dan perusahaan, (5) dukungan dan pelayanan
terbaik di kelasnya, (6) Flexible customization (7) keuangan yang stabil.

Secara umum kesuksesan Dell disebabkan oleh tiga faktor yang dimiliki perusahaan, yaitu:
:
Pertama, Dell mempunyai karyawan yang memiliki skill pada setiap level dalam perusahaan,
termasuk:

(1) Pemimpin yang mengembangkan dan menyuarakan visi strategi

(2) Manager yang membuat keputusan yang memberi nilai tambah,mendisain bisnis proses yang
efisien serta melatih dan memotivasi tenaga kerja

(3) Tenagakerja yang cakap yang memiliki kemauan untuk mengimplementasikan taktik dan
strategi perusahaan.

Kedua, Dell memiliki hubungan erat dengan kelompok diluar perusahaan. Hal ini juga terkait
dengan IT dan logistic. Dell juga unggul dalam hal customer relationship management serta
memiliki keunggulan dalam penerapan Supply Chain Management nya.
Ketiga, Dell memiliki modal yang cukup untuk melaksanakan rencana dan operasional
perusahaan. Selama operasinya Dell juga selalu menghasilkan laba yang dapat digunakan
sebagai kompensasi bagi investor dan untuk pengembangan perusahaan.