CHAPTER 2: TRAITS, BEHAVIORS, & RELATIONSHIPS

THE TRAIT APPROACH

Traits (Sifat) adalah karakteristik pribadi yang membedakan dari seorang pemimpin, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan
diri, dan penampilan.

Great Man Approach merupakan sebuah perspektif kepemimpinan yang berusaha untuk mengidentifikasi tokoh-tokoh warisan
yang dimiliki, yang membedakan mereka dari orang-orang yang bukan pemimpin.

Exhibit 1.1 Karakteristik Pemimpin

Personal Characteristics Social Characteristics
(Karakteristik Pribadi) (Karakteristik Sosial)

1. Energy (Energi) 1. Sociability, interpersonal skills (Kemampuan Bersosialisasi,

2. Passion (Gairah) Interpersonal)
3. Humility (Kerendahan Hati) 2. Cooperativeness (Kerjasama)
4. Physical Stamina (Stamina Fisik) 3. Ability to Enlist Cooperation (Kemampuan untuk mendaftar kerjasama)
4. Tact, Diplomacy (Kebijaksanaan, Diplomasi)

Intellegence & Ability Work-Related Characteristics

(Intelijen dan Kemampuan) (Karakteristik yang Berhubungan dengan Kerja)

1. Intellegence, cognitive ability (Intelijen dan Kemampuan 1. Drive, Desire to Excel (Drive, Keinginan ke Excel)
Kognitif) 2. Dependability (Keteguhan)
2. Knowledge (Pengetahuan) 3. Fair-Mindedness (Ketertunggalan Pikiran)
3. Judgement & Decisiveness (Penghakiman dan Ketegasan) 4. Perseverance, Tenacity (Ketekunan, Keuletan)

Personality (Kepribadian) Social Background

(Latar Belakang Sosial)
1. Optimism (Optimisme)
2. Cheerfulnes (Kegembiraan) 1. Education (Pendidikan)
3. Self-Confidence (Percaya Diri) 2. Mobility (Mobilitas)
4. Honesty & Integrity (Kejujuran & Integritas)
5. Charisma (Berkharisma)
6. Desire to Lead (Keinginan untuk Memimpin)
7. Independence (Kemerdekaan)

Optimism & Self-Confidence

Optimism (Optimisme) merupakan sebuah kecenderungan untuk melihat sisi positif dari hal-hal dan berharap bahwa semuanya
akan berjalan dengan baik.
Self-Confidence (Percaya Diri) merupakan jaminan dalam penilaian, pengambilan keputusan, gagasan, dan kemampuan seseorang
sendiri. Percaya Diri terkait dengan self-efficacy, yang mengacu pada keyakinan kuat seseorang bahwa dia dapat berhasil menyelesaikan
tugas atau hasil tertentu.
Honesty & Integrity
Honesty (Kejujuran) merupakan kebenaran & bukan penipuan.
Integrity (Integritas) merupakan kualitas yang utuh, terintegrasi, dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip etika yang kuat.

Drive Drive (Penggerak) merupakan motivasi tinggi yang menciptakan tingkat upaya yang tinggi oleh seorang pemimpin.

KNOW YOUR STRENGTHS

Interdependence (Saling Bergantung) merupakan adalah kunci untuk kepemimpinan yang efektif.

What Are Strengths?

Strength (Kekuatan) merupakan bakat alami atau kemampuan yang telah didukung & diperkuat dengan pengetahuan &
keterampilan yang dipelajari.

Matching Strengths with Roles

Exhibit 2.2 Three (3) Types of Leadership Role

Tiga (3) jenis peran kepemimpinan yang diidentifikasi

dalam organisasi saat ini oleh tim ahli di Hay Group, yaitu:
1. Operational Role (Peran Operasional) merupakan peran
kepemimpinan yang berorientasi vertikal di mana seorang eksekutif
memiliki kontrol langsung atas orang dan sumber daya dan kekuatan
posisi untuk mencapai hasil.
2. Collaborative Role (Peran Kolaboratif) merupakan peran
kepemimpinan horisontal di mana pemimpin sering bekerja di
belakang layar dan menggunakan kekuatan pribadi untuk mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan berbagai hal.
3. Advisory Role (Peran Penasehat) merupakan peran kepemimpinan yang memberikan saran, bimbingan, dan dukungan kepada orang dan
departemen lain dalam organisasi.

BEHAVIOR APPROACHES
Autocratic VS Democratic Behaviors
Autocratic (Otokratis) merupakan seorang pemimpin yang cenderung memusatkan otoritas & memperoleh kekuasaan dari posisi,
kontrol atas pahala dan paksaan.
Democratic (Demokratis) merupakan seorang pemimpin yang mendelegasikan otoritas kepada orang lain, mendorong partisipasi,
bergantung pada pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan tugas, dan tergantung pada bawahan rasa hormat untuk pengaruh.

Exhibit 3.1 Leadership Continuum

Tannenbaum & Schimidt menunjukkan bahwa perilaku

kepemimpinan bisa ada pada kontinum yang mencerminkan jumlah
partisipasi karyawan yang berbeda. Dengan demikian, satu pemimpin
mungkin otokratis (berpusat pada bos), yang lain demokratis (subordinate-
centered), dan yang ketiga campuran jika kedua gaya.

Ohio State Studies

Consideration (Mempertimbangkan) merupakan sejauh mana
seorang pemimpin sensitif terhadap bawahan, menghormati ide dan
perasaan mereka, dan membangun rasa saling percaya.
Initiating Structure (Memulai Struktur) merupakan sejauh mana
seorang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan kegiatan kerja
bawahan ke arah pencapaian tujuan.

Univeristy of Michigan Studies

Employee-Centered (Berpusat pada Karyawan) merupakan perilaku kepemimpinan yang menampilkan fokus pada kebutuhan
manusia bawahan.
Job-Centered (Berpusat pada Pekerjaan) merupakan perilaku kepemimpinan di mana para pemimpin mengarahkan kegiatan
menuju efisiensi, pemotongan biaya, & penjadwalan, dengan penekanan pada tujuan & fasilitasi kerja.

The Leadership Grid

Exhibit 3.4 The Leadership Grid Figure

The Leadership Grid (Jaringan Kepemimpinan) merupakan model

kepemimpinan dua dimensi yang mendeskripsikan gaya kepemimpinan utama
berdasarkan mengukur baik kepedulian terhadap orang & kepedulian terhadap
produksi.
Exhibit 3.4 menggambarkan model dua dimensi & lima dari tujuh
gaya kepemimpinan utama:
1. Team Management (9,9): sering dianggap sebagai gaya yang paling efektif
dan direkomendasikan karena anggota organisasi bekerja bersama untuk
menyelesaikan tugas.
2. Country Club Management (1,9): terjadi ketika penekanan utama diberikan
kepada orang-orang daripada bekerja output.
3. Authority-Compliance Management (9,1): terjadi ketika efisiensi dalam
operasi adalah orientasi yang dominan.
4. Middle-of-the-road Management (5,5): mencerminkan kepedulian yang
moderat untuk orang & produksi.
5. Improvised Management (1,1): berarti tidak adanya filosofi kepemimpinan;
para pemimpin melakukan sedikit upaya menuju hubungan interpersonal atau
prestasi kerja.

Theories of a “High-High” Leader

Exhibit 3.5 Themes of Leader Behavior Research

Bagan 3.5 mengilustrasikan bagaimana berbagai studi yang

dipelajari masuk dalam dua kategori perilaku ini dan mendaftar beberapa
perilaku yang mewakili masing-masing tipe kepemimpinan.
Pertanyaan pertama adalah apakah kedua dimensi ini
merupakan perilaku kepemimpinan yang paling penting. Tentu saja, kedua
perilaku ini penting. Mereka menangkap aspek mendasar dan mendasar dari perilaku manusia yang harus dipertimbangkan agar organisasi
berhasil. Salah satu alasan mengapa kedua dimensi ini menarik adalah bahwa temuan didasarkan pada penelitian empiris, yang berarti bahwa
penelitian masuk ke lapangan untuk mempelajari para pemimpin nyata di berbagai pengaturan. Ketika aliran independen dari penelitian
lapangan mencapai kesimpulan yang sama, mereka mungkin mewakili tema mendasar dalam perilaku kepemimpinan.
Pertanyaan kedua adalah apakah orientasi orang & orientasi tugas ada bersama di pemimpin yang sama, dan bagaimana. Teori grid
berpendapat bahwa ya, keduanya hadir ketika orang bekerja dengan atau melalui orang lain untuk menyelesaikan suatu kegiatan. Meskipun
para pemimpin mungkin memiliki gaya yang tinggi, ada keyakinan yang cukup besar bahwa para pemimpin terbaik memiliki perilaku yang
tinggi.
Pertanyaan ketiga menyangkut apakah orang benar-benar dapat mengubah diri menjadi pemimpin yang tinggi pada orientasi orang
atau tugas. Pada 1950-an dan 1960-an, ketika Ohio State dan Michigan studi sedang berlangsung, asumsi para peneliti adalah bahwa perilaku
pemimpin yang efektif dapat ditiru oleh siapa saja yang ingin menjadi pemimpin yang efektif. Secara umum tampaknya orang-orang
memang dapat mempelajari perilaku pemimpin baru. Meskipun kepemimpinan "tinggi-tinggi" bukan satu-satunya gaya yang efektif, para
peneliti telah melihat pemimpin seperti ini sebagai kandidat untuk sukses dalam berbagai macam situasi.

INDIVIDUALIZED LEADERSHIP
Individualized Leadership (Kepemimpinan Individual) merupakan teori berdasarkan gagasan bahwa seorang pemimpin
mengembangkan hubungan yang unik dengan masing-masing bawahan atau anggota kelompok, yang menentukan bagaimana pemimpin
berperilaku terhadap anggota dan bagaimana anggotanya menanggapi pemimpin.

Exhibit 4 Stages of Development of Individual Leadership

Bagan 4 menggambarkan perkembangan penelitian di bidang

ini. Tahap pertama adalah kesadaran relatioship antara pemimpin dan
masing-masing individu daripada antara pemimpin dan sekelompok
pengikut. Tahap kedua menguji atribut spesifik dari hubungan
pertukaran. Tahap ketiga dieksplorasi apakah para pemimpin dapat
dengan sengaja mengembangkan kemitraan dengan masing-masing
anggota kelompok.

Vertical Dyad Linkage Model

Vertical Dyad Linkage (VDL) Model merupakan model
kepemimpinan individual yang memperdebatkan pentingnya angka dua
yang dibentuk oleh seorang pemimpin dengan setiap anggota
kelompok.

Exhibit 4.1 Leader Behavior toward In-Group VS Out-Group Members

Bagan 4.1 menggambarkan perbedaan dalam perilaku
pemimpin terhadap anggota dalam grup versus di luar grup.
Dalam terminologi model VDL, orang-orang ini akan
dianggap berpartisipasi dalam hubungan kelompok dengan
pemimpin (in-group relationship), sedangkan anggota lain
dari kelompok yang tidak mengalami rasa kepercayaan dan
pertimbangan tambahan akan berpartisipasi dalam
hubungan di luar kelompok (out-group relationship).
Dalam anggota kelompok, mereka yang menilai pemimpin
sangat tinggi, telah mengembangkan hubungan dekat
dengan pemimpin dan sering menjadi pihak yang
memainkan peran kunci dalam fungsi unit kerja. Anggota
luar kelompok bukan pemain kunci di unit kerja.

Leader-Member Exchange (LMX)

Leader-Member Exchange (Pertukaran Pemimpin-Anggota) merupakan model kepemimpinan individual yang mengeksplorasi
bagaimana hubungan pemimpin-anggota berkembang seiring waktu dan bagaimana kualitas hubungan pertukaran mempengaruhi hasil.
Teori LMX berpandangan bahwa pemimpin dapat menciptakan kelompok dalam dan luar serta menciptakan bawahan di dalam
kelompok dan dapat berkinerja tinggi serta memperoleh kepuasan dengan atasannya.
a. In Group Exchange: Dalam hubungan ini, para pemimpin dan pengikutnya membangun suatu hubungan partnership yang dicirikan oleh
adanya pengaruh timbal balik, saling mempercayai, dan perasaan senasib.
b. Out Group Exchange: Dalam hubungan ini, pemimpin dicirikan sebagai orang yang mengawasi, bawahan memperoleh lebih sedikit
waktu pemimpin, mendapatkan hubungan antara atasan – bawahan dalam koridor interaksi otoritas yang formal.

Partnership Building
Teori ini menekankan pada kemampuan pemimpin untuk dapat mengembangkan hubungan yangefektif dengan sejumlah besar
bawahan. Teori ini lebih menekankan pada bagaimana seorang pemimpin bekerja sama dengan setiap bawahan satu persatu untuk
menciptakan hubungan seperti rekan kerja yang menguntungkan kedua belah pihak.
Pemimpin memandang setiap bawahan secara khusus dan membimbing mereka secara individual dengan cara positif. Hubungan
positif tersebut bisa mempunyai bentuk yang berbeda-beda untuk setiap orangnya. Jika hubungan pertukaran pemimpin-bawahan yang
positif terjadi untuk setiap individu, maka hasil yang akan dicapai oleh organisasi sangat besar seperti meningkatkan produktivitas dan
kinerja karyawan.

ENTREPRENEURIAL TRAITS & BEHAVIORS

Entrepreneurship (kewiraswastaan) merupakan mengacu pada memulai usaha bisnis, mengatur sumber daya yang diperlukan, dan
mengasumsikan risiko dan imbalan terkait. Seorang pengusaha mengakui ide yang layak untuk produk bisnis atau usaha dan membawanya
dengan mencari dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan - uang, orang, mesin, lokasi - untuk melakukan usaha bisnis.
Para pemimpin ini membutuhkan dorongan, antusiasme, dan visi masa depan yang kuat. Mereka cenderung gigih, independen, dan
berorientasi pada tindakan. Mereka tertarik pada peluang baru dan lebih peduli dengan inovasi, kreativitas, dan menciptakan proses baru
daripada mempertahankan status quo. Mereka biasanya sangat memotivasi diri sendiri dan bersedia untuk meregangkan diri dan mengambil
risiko untuk perbaikan.
 CHAPTER 3 : CONTIGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP
CONTINGENCY APPROACHES
Prinsip dasar dari fokus ini adalah perilaku yang efektif dalam beberapa keadaan mungkin tidak efektif dalam kondisi yang berbeda. Dengan
demikian, keefektifan perilaku pemimpin bergantung pada situasi organisasi. Biasanya disebut pendekatan kontingensi, teori-teori ini
menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas dalam situasi tertentu. Pendekatan kontingensi berusaha untuk
menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut serta memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif

HERSEY AND BLANCHARD'S SITUATIONAL THEORY

Teori situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard adalah perluasan yang menarik dari jaringan kepemimpinan yang
berfokus pada karakteristik pengikut sebagai elemen penting dari situasi dan akibatnya menentukan perilaku pemimpin yang efektif.

FOLLOWER READINESS CONTINGENCY

Kontingensi penting adalah tingkat kesiapan pengikut. Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah untuk mendiagnosis kesiapan
pengikut dan memilih gaya yang sesuai untuk masing-masing tingkat kesiapan.

 Low readiness contingency

Ketika satu atau lebih pengikut menunjukkan tingkat kesiapan yang sangat rendah, pemimpin harus menggunakan gaya
pengarahan, memberi tahu pengikut persis apa yang harus dilakukan, mengarahkan mereka dalam cara melakukannya, dan
menentukan garis waktu.
 Moderate readiness contingency
Gaya kepemimpinan pembinaan bekerja dengan memberi kesempatan kepada pengikut untuk menunjukkan kepercayaan diri,
kemampuan, dan kemauan untuk belajar. Dengan gaya pembinaan, pemimpin memberikan beberapa arahan tetapi juga
menjelaskan keputusan dan menjelaskan tugas untuk pengikut daripada hanya menginstruksikan bagaimana tugas harus dilakukan
 High readiness contingency
Gaya pendukung bisa efektif ketika pengikut memiliki pendidikan, keterampilan dan pengalaman yang diperlukan tetapi mungkin
merasa tidak nyaman dengan kemampuan mereka dan membutuhkan dorongan dari pemimpin. Pemimpin dapat membimbing
pengembangan pengikut dan bertindak sebagai sumber daya untuk saran dan bantuan.
 Very high readiness contingency
Gaya kepemimpinan yang mempercayakan dapat digunakan secara efektif ketika pengikut memiliki tingkat kelainan, pengalaman,
kepercayaan diri, dan kesiapan yang sangat tinggi untuk menerima tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Pemimpin
memberikan tujuan umum dan wewenang yang cukup untuk melakukan tugas-tugas yang sesuai untuk pengikut.

MODEL KONTINGENSI FIEDLER

Adalah model yang dirancang untuk mendiagnosa apakah seorang pemimpin berorientasi tugas atau berorientasi pada hubungan dan
mencocokkan gaya pemimpin dengan situasi. Pemimpin yang berorientasi hubungan memperhatikan orang. Pemimpin yang berorientasi
hubungan membangun kepercayaan dan rasa hormat bersama dan mendengarkan kebutuhan karyawan. Pemimpin yang berorientasi tugas
terutama dimotivasi oleh pencapaian tugas, pemimpin yang berorientasi tugas memberikan arah yang jelas dan menetapkan standar kinerja.
Gaya kepemimpinan diukur dengan kuesioner yang dikenal sebagai skala rekan kerja yang paling disukai (LPC). Skala LPC memiliki satu
set 16 kata kerja bipolar sepanjang delapan skala titik. Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan
konsep positif, ia dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan orang lain. Sebaliknya, jika
seorang pemimpin menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai, ia dianggap berorientasi tugas,
yaitu, seorang pemimpin yang melihat orang lain dalam hal negatif dan menempatkan nilai yang lebih besar pada aktivitas tugas daripada
orang-orang

Situasi
Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam hal tiga elemen kunci yang dapat menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi
seorang pemimpin

 Leader member relations mengacu pada athmosphere kelompok dan sikap anggota terhadap dan penerimaan pemimpin
 Task structure mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur spesifik, dan
memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit. Tugas yang rutin dan terdefinisi dengan baik, seperti pekerja perakitan, memiliki struktur
tingkat tinggi
 Position power adalah sejauh mana pemimpin memiliki otoritas formal atas bawahan

Teori kontingensi
Pemimpin yang berorientasi tugas unggul dalam situasi yang sangat disukai karena semua orang bergaul, tugasnya jelas, dan pemimpin
memiliki kekuatan, semua yang dibutuhkan adalah seseorang untuk mengambil perubahan dan memberikan arahan. Demikian pula, jika
situasinya sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin, banyak struktur dan arahan tugas yang diperlukan. Seorang pemimpin yang kuat
mendefinisikan struktur tugas dan dapat membangun otoritas atas bawahan. Karena hubungan anggota pemimpin buruk, orientasi tugas yang
kuat tidak akan membuat perbedaan bagi popularitas pemimpin
Pemimpin berorientasi hubungan melakukan lebih baik dalam situasi kelayakan sedang karena keterampilan hubungan manusia penting
dalam mencapai kinerja kelompok yang tinggi. Dalam situasi ini, pemimpin mungkin cukup disukai, memiliki kekuatan, dan mengawasi
pekerjaan yang mengandung ambiguitas. Seorang pemimpin dengan keterampilan interpersonal yang baik dapat menciptakan suasana
kelompok yang positif yang akan meningkatkan hubungan, klarifikasi struktur tugas dan tentukan kekuatan posisi.

PATH GOAL THEORY

Adalah pendekatan kontingensi terhadap kepemimpinan di mana tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi bawahan dengan
mengklarifikasi perilaku yang diperlukan untuk pencapaian tugas dan penghargaan. Model ini disebut teori kontingensi karena terdiri dari
tiga set kemungkinan: pemimpin, pengikut dan situasi, dan imbalan untuk memenuhi kebutuhan pengikut. Sedangkan Teori Fiedler membuat
asumsi bahwa para pemimpin baru dapat mengambil pver sebagai situasi berubah, dalam teori tujuan, pemimpin mengubah perilaku mereka
untuk menyesuaikan situasi

LEADER BEHAVIOR
Path goal theory menyarankan klasifikasi perilaku pemimpin empat kali lipat. Klasifikasi ini adalah jenis perilaku yang dapat diadopsi oleh
pemimpin

 Supportive leadership menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan bawahan dan kebutuhan pribadi. Perilaku kepemimpinan
terbuka, ramah, dan mudah didekati, dan pemimpin menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan sebagai sederajat.
 Directive leadership memberi tahu bawahan apa yang seharusnya mereka lakukan. Perilaku pemimpin termasuk perencanaan,
membuat jadwal, menetapkan sasaran kinerja dan standar perilaku, dan menekankan kepatuhan terhadap aturan dan peraturan
 Participative leadership berkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan. Perilaku pemimpin termasuk meminta pendapat dan
saran, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan dan bertemu dengan bawahan di tempat kerja mereka
 Achievement oriented leadership menentukan tujuan yang jelas dan menantang untuk bawahan. Perilaku pemimpin menekankan
kinerja berkualitas tinggi dan peningkatan kinerja saat ini

SITUATIONAL CONTINGENCIES
Dua pertentangan situasional yang penting dalam teori tujuan adalah

 Karakteristik pribadi anggota kelompok mirip dengan tingkat kesiapan Hersey dan Blachard dan mencakup faktor-faktor seperti
kemampuan, keterampilan, kebutuhan, dan motivasi.
 Kontinjensi lingkungan kerja mencakup tingkat struktur tugas, sifat dari sistem otoritas formal, dan kelompok kerja itu sendiri.
Struture tugas mirip dengan konsep yang sama yang dijelaskan dalam teori kontingensi Fiedler, termasuk sejauh mana tugas
didefinisikan dan memiliki deskripsi pekerjaan dan prosedur kerja yang jelas.

USE OF REWARDS
Ingat bahwa tanggung jawab pemimpin adalah untuk mengklarifikasi jalan menuju penghargaan bagi pengikut atau meningkatkan jumlah
atau jenis rewar untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja pekerjaan. Dalam beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk
membantu mereka memperoleh keterampilan dan keyakinan yang diperlukan untuk melakukan tugas dan mendapatkan imbalan yang sudah
tersedia. Di lain, pemimpin dapat mengembangkan imbalan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik bawahan

THE VROOM - JAGO CONTINGENCY MODEL

Model ini berfokus khusus pada berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif dan bagaimana setiap tingkat partisipasi mempengaruhi kualitas
dan akuntabilitas keputusan.

Pertanyaan diagnostik
Bagaimana seorang pemimpin memutuskan yang mana dari lima gaya keputusan yang akan digunakan? Tingkat partisipasi keputusan yang
tepat tergantung pada sejumlah faktor situasional. Pemimpin dapat menganalisis tingkat partisipasi yang tepat dengan menjawab tujuh
pertanyaan diagnostik

1) Arti keputusan
Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika keputusan itu sangat penting dan keputusan berkualitas tinggi
diperlukan untuk keberhasilan proyek atau organisasi, pemimpin harus dilibatkan secara aktif.
2) Pentingnya komitmen
Seberapa penting komitmen bawahan untuk melaksanakan keputusan? Jika implementasi membutuhkan komitmen tingkat tinggi
untuk keputusan, pemimpin harus melibatkan bawahan dalam proses keputusan
3) Keahlian pemimpin
Apa tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan masalah? Jika pemimpin tidak memiliki informasi, pengetahuan, atau
keahlian yang tinggi, pemimpin harus melibatkan bawahan untuk mendapatkannya
4) Kemungkinan komitmen
Jika pemimpin harus membuat keputusan sendiri, apakah bawahan akan memiliki komitmen yang tinggi atau rendah terhadap
keputusan? Jika bawahan biasanya mengikuti apa yang diputuskan pemimpin, keterlibatan mereka dalam proses pengambilan
keputusan akan menjadi kurang penting
5) Dukungan kelompok untuk tujuan
Berapa tingkat dukungan bawahan untuk tim atau tujuan organisasi yang dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika bawahan
memiliki dukungan rendah untuk tujuan organisasi, pemimpin tidak boleh membiarkan kelompok untuk membuat keputusan
sendiri
6) Keahlian tujuan
Apa tingkat pengetahuan anggota kelompok dan expetrtise dalam kaitannya dengan masalah? Jika bawahan memiliki tingkat
keahlian yang tinggi dalam kaitannya dengan masalah, lebih banyak tanggung jawab untuk keputusan dapat didelegasikan kepada
mereka
7) Kompetensi tim
Seberapa terampil dan berkomitmen anggota grup untuk bekerja bersama sebagai tim untuk memecahkan masalah? Ketika
bawahan memiliki keterampilan tinggi dan keinginan yang tinggi untuk bekerja sama secara kooperatif untuk menyelesaikan
masalah, lebih banyak tanggung jawab untuk pengambilan keputusan dapat didelegasikan kepada mereka
 CHAPTER 4: THE LEADER AS AN INDIVIDUAL
BAHAN RAHASIA UNTUK KEBERHASILAN KEPEMIMPINAN
Sebuah survei terhadap 75 anggota dewan penasihat sekolah bisnis terkemuka mengungkapkan jawaban hampir bulat atas pertanyaan tentang
pemimpin kemampuan yang paling penting untuk dikembangkan: kesadaran diri. Kesadaran diri berarti menyadari aspek internal dari sifat
seseorang, seperti ciri-ciri kepribadian, emosi, nilai-nilai, attirudes, dan persepsi, dan menghargai bagaimana pola Anda mempengaruhi orang
lain.

Pentingnya Kesadaran Diri

Sebagian besar ahli kepemimpinan setuju bahwa karakteristik utama dari para pemimpin yang efektif adalah bahwa mereka tahu siapa
mereka dan apa yang mereka perjuangkan. Ketika para pemimpin sangat memahami diri mereka sendiri, mereka tetap membumi dan
konstan, sehingga orang tahu apa yang diharapkan dari mereka.

Namun menjadi sadar diri lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Ketika Charlotte Beers, mantan ketua dan CEO Ogilvy &
Mather Worldwide, pertama kali menjadi supervisor manajemen, dia menganggap dirinya sebagai pemimpin yang ramah, mudah didekati
dan santai. Dia terkejut ketika seorang teman memberi tahu bahwa salah satu koleganya menggambarkan manajemennya gaya sebagai
"mengancam." Komentar itu sangat merusak bir karena itu adalah kebalikan dari cara dia memikirkan dirinya sendiri. 'Banyak dari kita
memiliki titik-titik buta yang menghalangi kita untuk melihat siapa diri kita sebenarnya dan efek pola pikir dan perilaku kita terhadap orang
lain. Beers sekarang melakukan seminar untuk para pemimpin wanita, dan satu hal yang dia katakan kepada mereka adalah pentingnya
memahami diri mereka dengan jelas. Para penulis dari sebuah buku terbaru yang mem-profilkan orang-orang yang berprestasi tinggi
menemukan bahwa mereka semua memiliki karakteristik yang sama: Ketika dihadapkan dengan rintangan dan kegagalan, mereka menjalani
pemeriksaan diri yang kejam untuk menantang keyakinan, bias, dan asumsi mereka. Refleksi seltf yang hati-hati sangat penting bagi
kebanyakan orang untuk mengenali titik buta mereka.

Leader blind spot

Banyak pemimpin memiliki titik-titik buta — hal-hal yang tidak mereka sadari atau tidak sebagai masalah — yang membatasi efektivitas
mereka dan menghambat kesuksesan karier mereka. Pada titik buta yang sangat merusak ditampilkan gaya agresif, konfrontatif, atau dikenal
sebagai brengsek. Seorang profesional komunikasi baru-baru ini mengatakan dia pernah bekerja di bawah bos yang mengatur secara mikro
yang secara teratur akan memilih dia dengan mengabaikan ide-idenya dan meledakkan kesalahannya di luar proporsi dalam rapat. Sebagai
hasil dari komentar yang terus-menerus, meremehkan, dia menderita serangan panik dan merasa bahwa dia tidak bisa bernafas setiap kali dia
berada di tempat kerja. Akhirnya, dia berhenti setelah lima bulan bekerja dan bekerja di tempat lain, tidak pernah mengalami serangan panik
lagi setelah itu

KEPRIBADIAN DAN KEPEMIMPINAN

Ketika seorang pemimpin memahami dirinya sendiri dan mengatasi titik-titik buta, menjadi lebih mudah untuk memahami dan berinteraksi
secara efektif dengan orang lain. Memahami perbedaan kepribadian adalah salah satu aspek untuk mengetahui bagaimana memaksimalkan
keefektifan Anda sendiri dan orang-orang yang Anda pimpin. Kepribadian adalah seperangkat karakteristik dan proses yang tidak terlihat
yang mendasari pola perilaku yang relatif stabil dalam menanggapi ide, objek, atau orang-orang di lingkungan.

Sebuah model kepribadian

Kebanyakan orang berpikir tentang kepribadian dalam hal sifat-sifat. Seperti yang telah kita bahas di Bab 2, para peneliti telah menyelidiki
apakah ada ciri-ciri yang bertahan hingga penelitian ilmiah, dan kami melihat beberapa ciri yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif.
Meskipun para peneliti telah memeriksa ribuan sifat selama bertahun-tahun, temuan mereka telah disaring menjadi lima dimensi umum yang
menggambarkan kepribadian. Dimensi kepribadian Lima Besar, yang menggambarkan keterbukaan individu, keramahan, ketelitian, stabilitas
emosi, dan keterbukaan terhadap pengalaman. Setiap dimensi berisi berbagai macam ciri khusus — misalnya, semua ciri kepribadian yang
akan Anda gunakan untuk menggambarkan seorang guru, teman, atau atasan dapat dikategorikan ke dalam salah satu dimensi Lima Besar.
Faktor-faktor ini mewakili suatu kontinum, di mana seseorang mungkin memiliki derajat rendah, sedang, atau tinggi dari masing-masing
dimensi.

Keterbukaan terdiri dari sifat dan karakteristik yang mempengaruhi perilaku dalam pengaturan kelompok. Ekstroversi mengacu pada sejauh
mana seseorang keluar bersosialisasi, bicara, dan nyaman pertemuan dan berbicara dengan orang-orang baru. Seseorang yang rendah pada
ekstroversi mungkin tampil sebagai pendiam, menarik diri, dan secara sosial tidak memihak. Dimensi ini juga mencakup karakteristik
dominasi. Seseorang dengan tingkat dominasi tinggi suka mengendalikan dan memiliki pengaruh atas orang lain. Orang-orang ini sering
sangat percaya diri, mencari posisi otoritas, dan memiliki tanggung jawab untuk orang lain. Jelas bahwa baik dominasi dan ekstroversi bisa
menjadi berharga bagi seorang pemimpin. Namun, tidak semua pemimpin yang efektif harus memiliki tingkat kompetitif dan asertif yang
tinggi. Mereka suka bertanggung jawab atas orang lain atau karakteristik.

Ada lima alasan untuk kesimpulan ini. Pertama, introvert mungkin hanya menampilkan kerendahan hati mereka secara alami —
kemampuan untuk menjaga kemampuan, ego, dan prestasi mereka dalam pemeriksaan serta untuk mengakui kesalahan, ketidaksempurnaan,
dan kesenjangan pengetahuan, lebih jelas. Kedua, introvert cenderung belajar dan ini memberi mereka keunggulan dalam mengumpulkan
dan menginternalisasi banyak informasi dari orang lain sebelum mereka berbicara. Ketiga, introvert menggunakan waktu mereka untuk
mempersiapkan dan memikirkan berbagai masalah dan mereka mengalami lebih sedikit kecemasan selama krisis. Keempat, introvert dapat
membuat keputusan yang lebih baik karena mereka menggunakan lebih banyak waktu untuk berpikir, merencanakan, meninjau dan
meramalkan, dan lebih baik dalam menangani hal-hal yang pada akhirnya akan datang. Akhirnya, introvert cenderung tulus dan ketika
mereka berbicara dengan seseorang, biasanya karena mereka benar-benar terhubung dengan orang tersebut

Keramahan mengacu pada sejauh mana seseorang mampu bergaul dengan orang lain dengan bersikap baik, kooperatif, pemaaf, welas asih,
pengertian, dan percaya. Seorang pemimpin yang mendapat nilai tinggi pada kesetujuan tampak hangat dan mudah didekati, sedangkan
orang yang rendah pada dimensi ini mungkin tampak dingin, jauh, dan tidak peka. Studi menunjukkan bahwa orang yang mendapat nilai
tinggi dalam kesetujuan lebih cenderung mendapatkan pekerjaan dan mempertahankannya daripada orang yang kurang menyenangkan,
Meskipun ada juga beberapa bukti bahwa orang yang terlalu menyenangkan cenderung dipromosikan lebih jarang dan mendapatkan lebih
sedikit uang, hari-hari ketika para pemimpin dapat berharap untuk berhasil dengan bersikap kasar terhadap orang lain dan hanya melihat diri
mereka sendiri.

Dimensi kepribadian berikutnya, Conscientiousness, mengacu pada sejauh mana seseorang bertanggung jawab, dapat diandalkan, gigih, dan
berorientasi pada pencapaian. Orang yang teliti terfokus pada beberapa tujuan, yang ia kejar dengan cara tertentu, sedangkan orang yang
kurang teliti cenderung mudah teralihkan dan impulsif. Penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa sifat-sifat hati nurani juga merupakan
moe yang penting daripada sifat-sifat ekstroversi untuk kepemimpinan yang efektif. Sebuah penelitian menemukan, hubungan antara
bagaimana perasaan orang bersalah ketika mereka melakukan kesalahan serius dan seberapa baik mereka bekerja sebagai pemimpin. Rasa
bersalah dapat menjadi emosi positif bagi seorang pemimpin karena dikaitkan dengan rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap orang lain,
sesuatu yang tentu saja dapat menguntungkan pemimpin yang terlibat dalam krisis hipotek dan keuangan baru-baru ini.

Dimensi Stabilitas Emosional mengacu pada sejauh mana seseorang disesuaikan dengan baik, tenang, dan aman. Seorang pemimpin yang
secara emosional stabil menangani stres dengan baik, mampu menangani kritik, dan umumnya tidak mengambil kesalahan atau kegagalan
secara pribadi. Pemimpin dengan stabilitas emosi biasanya mengembangkan hubungan positif dan juga dapat meningkatkan hubungan antara
lain. Namun, ini tidak berarti bahwa pemimpin tidak boleh menangis agar tidak memproyeksikan citra ketidakstabilan emosi.

Dimensi Lima Besar terakhir, Keterbukaan Untuk Pengalaman, adalah sejauh mana seseorang memiliki berbagai kepentingan dan
imajinatif, kreatif, dan bersedia mempertimbangkan ide-ide baru. Orang-orang ini secara intelektual ingin tahu dan sering mencari
pengalaman baru melalui perjalanan, seni, film, membaca secara luas, atau kegiatan lainnya. Orang yang lebih rendah dalam dimensi ini
cenderung memiliki minat yang lebih sempit dan tetap berpegang pada cara-cara yang terbukti dan benar dalam melakukan sesuatu.
Keterbukaan pikiran penting bagi para pemimpin karena seperti yang kita pelajari di Bab 1, kepemimpinan adalah tentang perubahan
daripada stabilitas. Dalam sebuah studi yang menarik dari tiga pemimpin abad kesembilan belas, seorang peneliti menemukan bahwa
pengalaman perjalanan awal dan paparan terhadap berbagai ide dan budaya adalah elemen penting dalam mengembangkan kualitas
berpikiran terbuka para pemimpin ini. Perjalanan selama tahun-tahun formatif membantu para pemimpin ini mengembangkan tingkat
keterbukaan yang lebih besar untuk mengalami karena menempatkan mereka dalam situasi yang membutuhkan kemampuan beradaptasi.

Nilai Lima Besar bagi para pemimpin terutama untuk membantu mereka memahami dimensi kepribadian dasar mereka sendiri dan kemudian
belajar untuk menekankan positif dan mengurangi aspek negatif dari gaya alami mereka sendiri. Misalnya, orang-orang yang introvert sering
stagnan, terutama di organisasi besar, karena mereka memiliki waktu yang sulit untuk mendapatkan perhatian dan karena itu cenderung
dihargai atas kerja keras mereka. Empat dari lima orang introvert yang disurvei mengatakan mereka percaya orang-orang ekstrovert lebih
cenderung maju di tempat kerja mereka. Satu eksperimen menemukan bahwa orang-orang yang berbicara lebih sering dinilai sebagai
pemimpin yang lebih baik bahkan jika mereka kurang kompeten daripada rekan-rekan quiter mereka. Introvert dapat belajar untuk
berperilaku dengan cara yang lebih ekstrovert ketika mereka harus melakukannya agar lebih sukses.

Sifat Kepribadian dan Perilaku Pemimpin

Dua atribut kepribadian tertentu yang memiliki dampak signifikan pada perilaku dan dengan demikian minat khusus untuk studi
kepemimpinan adalah locus of control dan otoritarianisme.

Locus of Control Beberapa orang percaya bahwa tindakan mereka dapat sangat mempengaruhi apa yang terjadi pada mereka. Dengan kata
lain, mereka percaya mereka adalah "penguasa nasib mereka sendiri." Orang lain merasa bahwa apa pun yang terjadi pada mereka dalam
hidup adalah hasil dari keberuntungan, kebetulan, atau orang dan kejadian luar; mereka percaya bahwa mereka tidak memiliki kendali atas
nasib mereka. Locus of control seseorang menentukan apakah ia menempatkan tanggung jawab utama di dalam diri atau pada kekuatan luar.
Orang yang percaya tindakan mereka menentukan apa yang terjadi pada mereka memiliki internal locus of control (internal) yang tinggi,
sedangkan mereka yang percaya kekuatan luar menentukan apa yang terjadi pada mereka memiliki tinggi locus of control eksternal
(eksternal)

Penelitian telah menunjukkan perbedaan nyata dalam perilaku antara internal dan eksternal di berbagai pengaturan. "Internal secara umum
lebih memotivasi diri, berada dalam kontrol yang lebih baik dari perilaku mereka sendiri, berpartisipasi lebih banyak dalam kegiatan sosial
dan politik, dan lebih aktif mencari informasi. Ada juga bukti bahwa internal lebih mampu menangani informasi yang kompleks dan
pemecahan masalah, dan bahwa mereka lebih berorientasi pada pencapaian daripada eksternal Selain itu, orang dengan locus of control
internal yang tinggi lebih mungkin daripada eksternal untuk mencoba mempengaruhi orang lain dan sehingga lebih mungkin untuk
mengasumsikan atau mencari peluang kepemimpinan.Selain itu, orang-orang dengan locus of control internal yang tinggi akan bertanggung
jawab atas hasil dan perubahan, yang penting untuk kepemimpinan.
orang-orang dengan locus of control eksternal tinggi biasanya lebih suka memiliki situasi kerja yang terstruktur dan terarah. mereka lebih
mampu daripada internal untuk menangani pekerjaan yang membutuhkan kepatuhan dan konformitas, tetapi mereka umumnya tidak
seefektif dalam situasi yang memerlukan inisiatif, kreativitas, dan tindakan independen.

Otoritarianisme Kepercayaan bahwa kekuasaan dan perbedaan status harus ada dalam suatu organisasi disebut otoritarianisme. Individu
yang memiliki tingkat kepribadian yang tinggi cenderung mematuhi aturan dan nilai konvensional, mematuhi otoritas yang mapan,
menghormati kekuasaan dan ketangguhan, menilai orang lain secara kritis, dan tidak menyetujui ekspresi perasaan pribadi. Gelar
otoriterisme pemimpin akan mempengaruhi bagaimana pemimpin memegang dan berbagi kekuasaan. Seorang pemimpin yang sangat otoriter
cenderung sangat bergantung pada otoritas formal dan tidak mungkin ingin berbagi kekuasaan dengan bawahan. Otoritarianisme tinggi
dikaitkan dengan pendekatan rasional dan tradisional untuk manajemen yang diuraikan dalam Bab 1 dan gaya kepemimpinan otokratik yang
diuraikan dalam Bab 2. Paradigma kepemimpinan baru mensyaratkan bahwa para pemimpin kurang otoriter, meskipun orang-orang yang
menilai tinggi pada sifat kepribadian ini dapat menjadi efektif. para pemimpin juga. Para pemimpin juga harus memahami bahwa tingkat di
mana pengikut memiliki otoritarianisme mempengaruhi bagaimana mereka bereaksi terhadap penggunaan kekuasaan dan otoritas pemimpin.
Ketika para pemimpin dan pengikut berbeda dalam tingkat otoritarianisme mereka, kepemimpinan yang efektif mungkin lebih sulit dicapai.

Memahami bagaimana ciri-ciri kepribadian dan dimensi memengaruhi perilaku dapat menjadi keuntungan bagi para pemimpin,
memberi mereka wawasan berharga ke dalam perilaku mereka sendiri maupun para pengikut. Bidang lain yang penting untuk memahami
perbedaan individu adalah nilai dan sikap.

NILAI DAN SIKAP

Individu dapat berbeda secara signifikan dalam nilai dan sikap yang mereka pegang. Perbedaan-perbedaan ini mempengaruhi perilaku
pemimpin dan pengikut.

Nilai Instrumental dan Akhir

Nilai adalah keyakinan mendasar yang dianggap penting oleh seseorang, yang relatif stabil dari waktu ke waktu, dan yang berdampak pada
sikap, persepsi, dan perilaku. Nilai adalah apa yang menyebabkan seseorang lebih suka bahwa hal-hal dilakukan satu arah daripada cara lain.
Apakah kita mengenalinya atau tidak, kita terus-menerus menghargai hal-hal, orang, atau ide sebagai baik atau buruk, menyenangkan atau
tidak menyenangkan, etis atau tidak etis, dan sebagainya.

Salah satu cara untuk berpikir tentang nilai adalah dalam hal nilai instrumental dan akhir. Ilmuwan sosial Milton Rokeach mengembangkan
daftar 18 nilai instrumental dan 18 nilai akhir yang telah ditemukan menjadi lebih atau kurang universal lintas budaya. Daftar lengkap nilai-
nilai Rokeach diperlihatkan di dalam Leader Self-Insight 4.3. Nilai akhir, kadang-kadang disebut nilai terminal, adalah keyakinan tentang
jenis sasaran atau hasil yang layak dicoba untuk dilakukan. Sebagai contoh, beberapa orang menghargai keamanan, kehidupan yang nyaman
dan kesehatan yang baik di atas segalanya sebagai tujuan penting yang harus diperjuangkan dalam kehidupan. Orang lain mungkin
menempatkan nilai yang lebih besar pada pengakuan sosial, kesenangan, dan kehidupan yang menyenangkan.

Nilai instrumental adalah keyakinan tentang jenis-jenis perilaku yang sesuai untuk mencapai tujuan. Nilai instrumental mencakup hal-hal
seperti membantu orang lain, bersikap jujur, atau menunjukkan keberanian.

Meskipun setiap orang memiliki nilai instrumental dan akhir, individu berbeda dalam bagaimana mereka memesan nilai-nilai ke dalam
prioritas, yang menyumbang variasi yang luar biasa di antara orang-orang. Memahami nilai-nilai sendiri menjelaskan apa yang penting, yang
penting untuk kepemimpinan yang efektif. Bagan 4.2 menunjukkan beberapa perbedaan menarik tentang bagaimana kelompok manajer dan
non-manajer memprioritaskan nilai dalam satu penelitian. Pameran ini mencantumkan nilai akhir dan nilai instrumental yang diberi peringkat
lebih tinggi secara signifikan oleh masing-masing kelompok, menunjukkan hanya peringkat yang signifikan secara statistik. Pemimpin dapat
mengidentifikasi dan memahami perbedaan nilai untuk meningkatkan komunikasi dan efektivitas.

Kebudayaan nasional, perbedaan generasi, dan latar belakang keluarga dapat mempengaruhi bagaimana orang memeringkat nilai. Sebagai
contoh, di banyak negara maju, kemerdekaan sangat dihargai dan diperkuat oleh banyak institusi, termasuk sekolah, organisasi keagamaan,
dan bisnis. Budaya lain menempatkan nilai kurang pada kemerdekaan dan nilai lebih untuk menjadi bagian dari komunitas yang erat. Orang
yang lebih muda biasanya peringkat keamanan keluarga lebih rendah daripada orang yang lebih tua. Beberapa pemimpin mengutip orang tua
mereka sebagai sumber utama dari nilai-nilai yang mereka pegang teguh. Jack Sim, seorang wiraswasta pendiri gerakan sosial World Toilet
Organization, belajar untuk mempercayai karyawannya dari almarhum ayahnya, yang mengabdikan seluruh hidupnya bekerja untuk
atasannya yang memberinya kepercayaan penuh dalam menyelesaikan pekerjaan tanpa pengawasan apa pun.

Nilai-nilai kita umumnya cukup mapan pada masa dewasa awal, tetapi nilai-nilai seseorang juga dapat berubah sepanjang hidup. Nilai dapat
memengaruhi pemimpin dan kepemimpinan dalam sejumlah cara. Untuk satu hal, nilai mempengaruhi bagaimana pemimpin berhubungan
dengan orang lain. Seorang pemimpin yang menghargai ketaatan, kesesuaian, dan kesopanan mungkin memiliki waktu yang sulit untuk
memahami dan menghargai pengikut yang mandiri, mandiri, kreatif, dan sedikit memberontak. Nilai-nilai pribadi mempengaruhi bagaimana
pemimpin melihat peluang, situasi, dan masalah, serta keputusan yang mereka buat sebagai respons terhadap mereka.

Seorang pemimpin yang memberi nilai tinggi untuk mendukung pengikut, menjadi berani, dan membela apa yang dipercayai orang lebih
mungkin membuat keputusan yang mungkin tidak selalu populer tetapi dia percaya itu benar. Pemimpin dapat menjadi lebih efektif ketika
mereka mengklarifikasi nilai mereka sendiri dan memahami bagaimana nilai memandu tindakan mereka dan mempengaruhi organisasi
mereka. Selain itu, bagi banyak organisasi saat ini yang mengklarifikasi dan menyatakan nilai-nilai perusahaan mereka, termasuk nilai-nilai
etis, telah menjadi bagian penting dalam mendefinisikan cara organisasi beroperasi.

Bagaimana Sikap Mempengaruhi Kepemimpinan

nilai-nilai membantu menentukan sikap para pemimpin terhadap diri mereka sendiri dan tentang para pengikut mereka. Sikap adalah
evaluasi — baik itu peristiwa orang atau hal-hal positif atau negatif. Seperti yang telah kita bahas dalam Bab 2, sikap optimis atau
pandangan positif tentang kehidupan sering dianggap sebagai kunci kepemimpinan yang sukses dan efektif. Sikap seorang pemimpin
terhadap pengikut mempengaruhi bagaimana dia berhubungan dengan orang. Setiap gaya pemimpin didasarkan pada tingkat tertentu pada
sikap tentang ide-ide umum manusia dan perasaan tentang apa yang memotivasi orang, apakah orang pada dasarnya jujur dan dapat
dipercaya, dan sejauh mana orang dapat tumbuh dan berubah. Satu teori untuk menjelaskan perbedaan dalam gaya dikembangkan oleh
Douglas McGregor, berdasarkan pengalamannya sebagai seorang manajer dan konsultan dan pelatihannya sebagai seorang psikolog.
McGregor mengidentifikasi dua set asumsi tentang sifat manusia, yang disebut Teori X dan Teori yang mewakili dua set sikap yang sangat
berbeda tentang bagaimana berinteraksi dengan dan mempengaruhi bawahan. Exhibit 4.3 menjelaskan asumsi dasar Teori X dan Teori Y.

Secara umum, Teori X mencerminkan asumsi bahwa orang pada dasarnya malas dan tidak termotivasi untuk bekerja dan bahwa mereka
memiliki kecenderungan alami untuk menghindari tanggung jawab pengawas yang berlangganan ke serangan Teori X memiliki sikap pada
orang-orang harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan , atau mengancam untuk membuat mereka melakukan upaya terbaik mereka. Merujuk
kembali ke Bab 2, pemimpin Teori X kemungkinan akan berorientasi tugas dan sangat peduli dengan produksi daripada orang. Teori Y, di
sisi lain, didasarkan pada asumsi bahwa orang tidak secara inheren tidak menyukai pekerjaan dan akan berkomitmen dengan rela bekerja
yang mereka pedulikan.

Teori Y juga mengasumsikan bahwa, dalam kondisi yang tepat, orang akan mencari tanggung jawab yang lebih besar dan akan melatih
imajinasi dan kreativitas dalam mengejar solusi untuk masalah organisasi. Seorang pemimpin yang berlangganan asumsi Teori Y tidak
percaya orang harus dipaksa dan dikendalikan agar dapat berfungsi secara efektif. Para pemimpin ini lebih sering berorientasi pada orang dan
peduli dengan hubungan, meskipun beberapa pemimpin Theory Y juga dapat berorientasi tugas atau produksi. McGregor percaya Teori Y
menjadi pendekatan yang lebih realistis dan produktif untuk melihat bawahan dan membentuk sikap para pemimpin. Studi mengeksplorasi
termotivasi untuk wo hubungan antara sikap pemimpin dan keberhasilan kepemimpinan secara umum mendukung idenya, meskipun
hubungan ini belum dieksplorasi secara hati-hati.

PERSEPSI SOSIAL DAN ATRIBUSI

Dengan persepsi, yang kami maksud adalah proses yang digunakan orang untuk memahami lingkungan mereka dengan memilih, mengatur,
dan menafsirkan informasi. Nilai dan sikap mempengaruhi persepsi, dan sebaliknya. Sebagai contoh, seseorang mungkin telah
mengembangkan sikap bahwa para pemimpin tidak peka dan arogan, berdasarkan pada pola memahami perilaku arogan dan tidak peka dari
para pengawas selama periode waktu tertentu. Jika orang tersebut pindah ke pekerjaan baru, sikap ini akan terus mempengaruhi cara dia
memandang atasan di lingkungan baru, meskipun atasannya di tempat kerja nevw mungkin merasa sangat sedih untuk memahami dan
menanggapi kebutuhan karyawan. Sebagai contoh lain, seorang pemimpin yang sangat menghargai ambisi dan kesuksesan karier merasakan
masalah atau kesalahan bawahan sebagai penghalang terhadap kesuksesannya sendiri, sedangkan seorang pemimpin yang menghargai
bantuan dan kepatuhan mungkin melihatnya sebagai kesempatan untuk membantu bawahan meningkatkan atau tumbuh.

Karena perbedaan individu dalam sikap, kepribadian, nilai, minat, dan pengalaman, orang sering "melihat" hal yang sama dengan cara yang
berbeda. Pertimbangkan bahwa satu survei terhadap hampir 2.000 pekerja menemukan bahwa 92 persen manajer mengira mereka melakukan
pekerjaan yang "sangat bagus" atau "baik" mengelola karyawan, tetapi hanya 67 persen pekerja yang setuju. Sebagai contoh lain, dalam
survei profesional keuangan, 40 persen wanita mengatakan mereka melihat bahwa wanita menghadapi "langit-langit kaca" yang membuat
mereka tidak mencapai tingkat manajemen puncak, sedangkan hanya 10 persen pria yang berbagi persepsi itu.

Distorsi Persepsi
Perhatian khusus bagi para pemimpin adalah distorsi persepsi, kesalahan dalam penilaian perseptual yang muncul dari ketidakakuratan
dalam persepsi. Beberapa jenis kesalahan sangat umum sehingga para pemimpin harus akrab dengan mereka. Ini termasuk stereotyping, efek
halo, proyeksi, dan pertahanan perseptual. Pemimpin yang mengenali distorsi persepsi ini dapat lebih menyesuaikan persepsi mereka untuk
lebih mendekati realitas obyektif.

Stereotyping adalah kecenderungan untuk menetapkan individu ke kategori kelompok atau papan (misalnya, perempuan, lansia atau laki-
laki, penyandang cacat) dan kemudian untuk atribut generalisasi luas tentang grup kepada individu. Jadi, seseorang bertemu rekan baru,
melihat dia di kursi roda, menugaskan dia ke kategori "cacat fisik" dan atribut ke generalisasi kolega ini dia percaya tentang penyandang
cacat, yang mungkin termasuk keyakinan bahwa dia kurang mampu daripada cacat, "rekan kerja lainnya. Namun, ketidakmampuan
seseorang untuk berjalan tidak harus dilihat sebagai indikasi kemampuan yang lebih rendah di daerah lain. Memang, asumsi keterbatasan
mungkin tidak hanya menyinggung perasaannya, tetapi juga mencegah orang yang membuat penilaian stereotip dari manfaat dari banyak
cara di mana orang ini dapat berkontribusi Stereotyping mencegah orang-orang dari benar-benar mengetahui orang-orang yang mereka
klasifikasikan dengan cara ini Selain itu, stereotip negatif mencegah orang-orang berbakat maju dalam organisasi dan sepenuhnya
berkontribusi bakat mereka untuk kesuksesan organisasi.
Efek halo terjadi ketika pengamat mengembangkan kesan keseluruhan orang atau situasi berdasarkan satu karakteristik, baik
menguntungkan atau tidak baik. Dengan kata lain, suatu halo membutakan penglihatan ke karakteristik lain yang harus digunakan dalam
menghasilkan penilaian yang lebih lengkap. Efek halo dapat memainkan signifikan dalam penilaian kinerja. Misalnya, seseorang dengan
catatan kehadiran yang luar biasa dapat dinilai sebagai yang bertanggung jawab, rajin, dan sangat produktif; orang lain dengan kehadiran di
bawah rata-rata dapat dinilai sebagai pemain yang buruk. Penilaian yang dilakukan mungkin benar, tetapi adalah tugas pemimpin untuk
memastikan penilaian didasarkan pada informasi lengkap tentang semua karakteristik yang terkait pekerjaan dan preferensinya untuk
Kehadiran yang baik

Proyeksi adalah kecenderungan orang yang melihat untuk melihat sifat pribadi mereka pada orang lain; artinya, mereka memproyeksikan
kebutuhan, perasaan, nilai, dan sikap mereka sendiri ke dalam penilaian mereka terhadap orang lain. Seorang pemimpin yang berorientasi
pada pencapaian dapat berasumsi bahwa bawahannya juga. Ini dapat menyebabkan manajer untuk merestrukturisasi pekerjaan menjadi
kurang rutin dan lebih menantang tanpa memperhatikan kepuasan aktual karyawan. Perlindungan terbaik terhadap kesalahan berdasarkan
proyeksi adalah kesadaran diri dan empati.

Pertahanan Perseptual adalah kecenderungan pengamat untuk melindungi diri terhadap ide, objek, atau orang yang mengancam. Orang-
orang melihat hal-hal yang memuaskan dan menyenangkan tetapi cenderung mengabaikan hal-hal yang mengganggu yang tidak
menyenangkan. Inessence, orang mengembangkan blind spot dalam proses perseptual sehingga data sensorik negatif tidak menyakiti mereka.
Sebagai contoh, direktur organisasi pendidikan nirlaba membenci berurusan dengan konflik karena ia dibesarkan dengan orang tua yang
terus-menerus berdebat dan sering menempatkan dia di tengah-tengah argumen mereka. Direktur secara konsisten mengabaikan perselisihan
di antara anggota staf sampai semuanya mencapai titik didih. Ketika ledakan terjadi, direktur akan terkejut dan cemas karena dia benar-benar
merasa bahwa semuanya berjalan lancar di antara staf. Mengenali titik buta perseptual dapat membantu orang mengembangkan gambaran
yang lebih jelas tentang realitas

Atribusi
Ketika orang mengatur apa yang mereka rasakan, mereka sering menarik kesimpulan berdasarkan persepsi mereka. "Atribusi adalah
penilaian tentang apa yang menyebabkan suatu peristiwa atau perilaku (a) sesuatu tentang orang atau (b) sesuatu tentang situasi. Sebagai
contoh, banyak orang menghubungkan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi kepada pemimpin puncak, ketika dalam situasi
sederhana mungkin ada banyak faktor yang berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Orang juga membuat atribusi atau penilaian sebagai
cara untuk memahami apa yang menyebabkan perilaku mereka sendiri atau orang lain:

• Pengaitan internal mengatakan karakteristik orang tersebut mengarah pada perilaku ("bawahan saya melewatkan tenggat waktu
karena dia malas dan tidak kompeten"). .
• Pengaitan eksternal mengatakan sesuatu tentang situasi yang menyebabkan perilaku orang tersebut ("Bawahan saya melewatkan
tenggat waktu karena dia tidak memiliki dukungan tim dan sumber daya yang dia butuhkan")
Atribusi penting karena mereka membantu orang memutuskan bagaimana menangani suatu situasi. Dalam kasus seorang bawahan
melewatkan tenggat waktu, seorang pemimpin yang menyalahkan kesalahan pada karakteristik pribadi karyawan mungkin menegur orang
tersebut atau, lebih efektif, memberikan pelatihan dan arahan tambahan. Seorang pemimpin yang menyalahkan kesalahan pada faktor
eksternal akan mencoba membantu mencegah situasi semacam itu di masa depan, seperti memastikan anggota tim memiliki sumber daya
yang mereka butuhkan, memberikan dukungan untuk menghilangkan hambatan, dan memastikan bahwa tenggat waktu realistis.

Kesalahan Atribusi Fundamental Orang cenderung memiliki bias yang mereka terapkan ketika membuat atribusi. Ketika mengevaluasi
orang lain, banyak orang meremehkan pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor internal. Kecenderungan ini disebut
kesalahan atribusi mendasar. Pertimbangkan kasus seseorang yang dipromosikan sebagai CEO. Karyawan, orang luar, dan media pada
umumnya fokus pada karakteristik orang yang memungkinkannya mencapai promosi. Namun, pada kenyataannya, pemilihan orang itu
mungkin sangat dipengaruhi oleh faktor eksternal, seperti kondisi bisnis yang menciptakan kebutuhan untuk seseorang dengan latar belakang
keuangan atau pemasaran yang kuat pada waktu tertentu.

Bias yang Melayani Diri Sendiri. Bias lain yang mendistorsi atribusi melibatkan atribusi yang kita buat tentang perilaku kita sendiri. Orang
cenderung melebih-lebihkan kontribusi faktor internal terhadap keberhasilan mereka dan melebih-lebihkan kontribusi faktor eksternal
terhadap kegagalan mereka. Kecenderungan ini, yang disebut bias melayani diri sendiri, berarti orang terlalu banyak memberikan kredit
untuk apa yang mereka lakukan dengan baik dan terlalu banyak menyalahkan kekuatan eksternal ketika mereka gagal. Jadi, jika bawahan
seorang pemimpin mengatakan dia tidak mendengarkan dengan cukup baik, dan pemimpin berpikir bawahan tidak berkomunikasi dengan
cukup baik, kebenaran sebenarnya berada di suatu tempat di antara keduanya.

PERBEDAAN KOGNITIF
Area terakhir dari perbedaan individu yang akan kita telusuri adalah gaya kognitif. Gaya kognitif mengacu pada bagaimana seseorang
mempersepsikan, memproses, menafsirkan, dan menggunakan informasi. Jadi, ketika kita berbicara tentang perbedaan kognitif, kita
mengacu pada berbagai pendekatan untuk memahami dan mengasimilasi data, membuat keputusan, memecahkan masalah, dan berhubungan
dengan orang lain. Pendekatan kognitif adalah preferensi yang tidak selalu kaku, tetapi kebanyakan orang cenderung memiliki hanya
beberapa kebiasaan pemikiran yang disukai. Salah satu perbedaan kognitif yang paling dikenal adalah antara apa yang kita sebut otak kiri-
otak versus pola berpikir yang berotak kanan
Baru-baru ini, ide-ide ini telah diperluas ke apa yang disebut konsep otak keseluruhan. Ned Herrmann mulai mengembangkan konsep
pemikiran seluruh otaknya ketika ia menjadi seorang manajer di GE pada akhir 1970-an dan telah mengembangkannya melalui penelitian
bertahun-tahun dengan ribuan individu dan organisasi. Seluruh pendekatan otak tidak hanya mempertimbangkan preferensi seseorang untuk
otak kanan dibandingkan otak berotak kiri tetapi juga untuk berpikir konseptual dan pengalaman. Seluruh model otak Herrmann dengan
demikian mengidentifikasi empat kuadran otak yang berhubungan dengan gaya berpikir yang berbeda. Sekali lagi, meski tidak sepenuhnya
akurat secara fisiologis, seluruh model otak adalah metafora yang sangat baik untuk memahami perbedaan dalam pola berpikir. Beberapa
orang sangat condong menggunakan satu kuadran dalam kebanyakan situasi, sedangkan yang lain bergantung pada dua, tiga, atau bahkan
keempat gaya berpikir. Preferensi individu untuk masing-masing dari empat gaya ditentukan melalui survei yang disebut Herrmann Brain
Dominance Instrument (HBDI), yang telah diberikan kepada ribuan individu

Kuadran A dikaitkan dengan pemikiran logis, analisis fakta, dan nomor pemrosesan. Seseorang yang memiliki dominasi kuadran-A adalah
rasional dan realistis berpikir kritis, dan suka berurusan dengan angka dan masalah teknis. Kuadran-A berpikir mungkin dianggap sebagai
bagian "ilmuwan" dari otak. Orang-orang ini suka tahu bagaimana hal-hal dan mengikuti prosedur yang logis. Ketika seorang pemimpin
memiliki gaya berpikir A-kuadran yang dominan, ia cenderung menjadi direktif dan berwibawa. Pemimpin ini berfokus pada tugas dan
kegiatan dan suka berurusan dengan informasi dan fakta konkret. Pendapat dan perasaan umumnya tidak dianggap sepenting fakta.

Kuadran B berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian fakta, dan peninjauan rinci yang cermat. Seseorang yang sangat bergantung
pada pemikiran kuadran-B terorganisasi dengan baik, dapat diandalkan, dan rapi. Ini adalah bagian "manajer" dari otak. Orang-orang ini suka
membuat rencana dan prosedur dan menyelesaikan segala sesuatunya tepat waktu. Pemimpin dengan gaya berpikir dominan kuadran-B
biasanya konservatif dan sangat tradisional. Mereka cenderung menghindari risiko dan berusaha untuk stabilitas. Dengan demikian, mereka
mungkin bersikeras mengikuti aturan dan prosedur, tidak peduli apa situasinya.

Kuadran C dikaitkan dengan hubungan interpersonal dan mempengaruhi proses pemikiran intuitif dan emosional. C-kuadran individu
sensitif terhadap orang lain dan menikmati berinteraksi dengan dan mengajar orang lain; maka ini bisa dianggap sebagai bagian "guru" dari
otak. Orang-orang ini biasanya emosional dan ekspresif, ramah, dan mendukung orang lain. Pemimpin dengan gaya C-kuadran dominan
ramah, percaya, dan berempati. Mereka peduli dengan perasaan orang daripada dengan tugas dan prosedur dan mungkin menekankan pada
pengembangan dan pelatihan karyawan.

Kuadran D dikaitkan dengan konseptualisasi, sintesis, dan mengintegrasikan fakta dan pola, dengan melihat gambaran besar daripada
detailnya. Ini adalah bagian "seniman" dari otak. Seseorang dengan preferensi kuadran-D adalah visioner dan imajinatif, suka berspekulasi
dan melanggar aturan, mengambil risiko, dan mungkin bermain-main. Pemimpin ini menikmati perubahan, eksperimentasi, dan pengambilan
risiko dan umumnya memungkinkan pengikut yang impulsif. Orang-orang ini ingin tahu dan menikmati eksperimen dan pemimpin D-
kuadran adalah kesepakatan yang holistik, imajinatif, kebebasan dan fleksibilitas.

Memahami bahwa individu memiliki gaya berpikir yang berbeda juga dapat membantu pemimpin menjadi lebih efektif dalam berinteraksi
dengan pengikut. Beberapa pemimpin bertindak seolah-olah semua orang menanggapi materi dan perilaku yang sama dengan cara yang
sama, tetapi ini tidak benar. Sebagian orang lebih suka fakta dan angka, sedangkan yang lain ingin tahu tentang hubungan dan pola. Beberapa
pengikut lebih suka kebebasan dan fleksibilitas, sedangkan yang lain mendambakan struktur dan ketertiban. Pemimpin dapat mengubah gaya
dan perilaku mereka lebih efektif berkomunikasi dengan pengikut dan membantu mereka tampil maksimal. Pemimpin juga dapat merekrut
orang dengan beragam gaya kognitif untuk membantu mencapai tujuan-tujuan penting.

Gaya Pemecahan Masalah: Jenis Jungian

Pendekatan lain untuk perbedaan kognitif tumbuh dari pekerjaan psikolog Car Jung. Jung percaya bahwa perbedaan dalam perilaku individu
dihasilkan dari preferensi dalam cara kita mengumpulkan dan mengevaluasi informasi untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan.
Salah satu tes yang paling banyak digunakan, penilaian Indikator Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), adalah salah satu cara untuk
mengukur bagaimana individu berbeda dalam bidang ini. Penilaian MBTITM telah dilakukan oleh jutaan orang di seluruh dunia dan dapat
membantu individu lebih memahami diri sendiri dan orang lain. Instrumen MBTITM menggunakan empat pasang atribut yang berbeda
untuk mengklasifikasikan orang 1 dari 16 tipe kepribadian yang berbeda:

1. Introversion versus extroversion:: Dimensi ini berfokus pada tempat orang mendapatkan kekuatan interpersonal dan energi
mental. Ekstrovert (E) mendapatkan energi dari berada di sekitar orang lain dan berinteraksi dengan orang lain, sedangkan introvert
(I) mendapatkan energi dengan berfokus pada pikiran dan perasaan pribadi.
2. Sensing versus intuition:: Ini mengidentifikasi bagaimana seseorang menyerap informasi. Mereka yang memiliki preferensi
penginderaan (S) mengumpulkan dan menyerap informasi melalui panca indra, sedangkan orang intuitif (N) bergantung pada
persepsi yang kurang langsung. Intuitif, misalnya, lebih fokus pada pola, hubungan, dan firasat daripada persepsi langsung tentang
fakta dan detail.
3. Thinking versus feeling:: Dimensi ini berkaitan dengan seberapa banyak pertimbangan yang diberikan seseorang terhadap emosi
dalam membuat keputusan. Jenis perasaan (F) cenderung lebih mengandalkan nilai-nilai mereka dan rasa apa yang benar dan salah,
dan mereka mempertimbangkan bagaimana keputusan akan mempengaruhi perasaan orang lain. Tipe berpikir (T) cenderung lebih
mengandalkan logika dan sangat objektif dalam pengambilan keputusan.
4. Judging versus perceiving pertimbangan dimensi penilaian dan persepsi membuat sikap individu terhadap ambiguitas dan
seberapa cepat seseorang membuat keputusan. Orang dengan preferensi penilaian seperti kepastian dan penutupan. Mereka senang
memiliki tujuan dan tenggat waktu dan cenderung membuat keputusan dengan cepat berdasarkan data yang tersedia. Mengamati
 orang, di sisi lain, menikmati ambiguitas, tidak suka deadline, dan dapat mengubah pikiran mereka beberapa kali sebelum
membuat keputusan akhir. Mengamati jenis suka mengumpulkan sejumlah besar data dan informasi sebelum membuat keputusan.
Berbagai kombinasi dari preferensi ini menghasilkan 16 jenis unik. Ada sejumlah latihan yang tersedia di media cetak dan di Internet yang
dapat membantu orang menentukan preferensi mereka berdasarkan penilaian MBTITM. Individu mengembangkan kekuatan dan kelemahan
yang unik sebagai hasil dari preferensi mereka untuk introversi versus ekstroversi, sensing versus intuisi, berpikir versus perasaan, dan
menilai versus mempersepsikan. Seperti halnya seluruh pendekatan otak, MBTITM tidak dapat diubah. Kesadaran masyarakat tentang
preferensi, pelatihan, dan pengalaman hidup mereka dapat menyebabkan mereka untuk mengubah jenis mereka tidak boleh dianggap
mendarah daging atau preferensi dari waktu ke waktu.

BEKERJA DENGAN JENIS KEPRIBADIAN YANG BERBEDA

Seperti yang diperlihatkan bab ini, para pemimpin harus bekerja dengan individu-individu yang berbeda dalam banyak hal. Perbedaan
kepribadian, secara khusus, dapat membuat hidup seorang pemimpin menarik dan kadang-kadang menjengkelkan. Perbedaan-perbedaan ini
dapat menciptakan lingkungan yang inovatif tetapi juga menyebabkan stres, konflik, dan perasaan negatif. Pemimpin dapat belajar untuk
bekerja lebih efektif dengan tipe kepribadian yang berbeda dengan mengikuti beberapa panduan sederhana.

• Pahami kepribadian Anda sendiri dan bagaimana Anda bereaksi terhadap orang lain. Hindari menilai orang berdasarkan
pengetahuan yang terbatas, dan sadari bahwa setiap orang memiliki sisi yang berbeda dengan kepribadian mereka. Belajar
mengendalikan rasa frustrasi Anda untuk membantu Anda mempertahankan tipe kepribadian yang berbeda terfokus pada tujuan
dan tugas yang diperlukan untuk mencapainya.
• Terlakukan semua orang dengan hormat. Orang suka diterima dan dihargai untuk siapa mereka. Bahkan jika Anda menemukan
kisi-kisi kepribadian seseorang, tetaplah profesional dan jagalah iritasi Anda terhadap diri Anda sendiri. Jangan bergosip atau
bercanda tentang orang lain.
• Mengetahui kekuatan setiap orang. Semua orang ingin diakui memiliki bakat unik, jadi pastikan untuk mengakui dan
memanfaatkan karakteristik kepribadian yang berguna. Misalnya, orang yang pesimistis bisa sulit berada di sekitar, tetapi orang-
orang yang suram ini kadang-kadang bisa membantu dengan meminta perhatian pada masalah yang sah dengan ide atau rencana.
• Coba untuk pemahaman. Pendekatan yang baik untuk mengambil tipe kepribadian yang sangat berbeda dari Anda adalah untuk
mengklarifikasi pertanyaan setiap kali ada potensi miskomunikasi. Tindak lanjuti setiap pertanyaan atau permintaan dengan
pernyataan yang menjelaskan mengapa Anda bertanya dan bagaimana itu akan menguntungkan organisasi serta individu.
 CHAPTER 6: COURAGE AND MORAL LEADERSHIP
KEPEMIMPINAN MORAL HARI INI
Efek mengerikan dari krisis keuangan global yang telah berlalu sejak dekade 2008/2009 masih terasa hingga sekarang. Banyak
cendekiawan dan praktisi masih mengutip krisis sebagai contoh dari jenis keserakahan, tipu daya, arogansi, dan praktik tidak etis yang
dilakukan oleh pemimpin dalam organisasi swasta. Selain dari kejatuhan global ini, masih ada banyak contoh dari para pemimpin yang
kurang memiliki kesadaran moral membuat berita hampir setiap hari.
Iklim Etis dalam Bisnis
Pemimpin menghadapi banyak tekanan yang menantang kemampuan mereka untuk melakukan hal yang benar. Hambatan yang
paling berbahaya bagi para pemimpin adalah kelemahan pribadi dan kepentingan pribadi daripada korupsi skala besar. Tekanan untuk
memangkas biaya, meningkatkan keuntungan, memenuhi permintaan vendor atau mitra bisnis, dan terlihat sukses dapat berkontribusi pada
penyimpangan etika,
Tantangan lain dalam lingkungan hari ini adalah penekanan berlebihan pada pemegang saham yang menyenangkan, yang dapat
menyebabkan beberapa manajer berperilaku tidak etis terhadap pelanggan, karyawan, dan masyarakat yang lebih luas. Manajer berada di
bawah tekanan besar untuk memenuhi tujuan laba jangka pendek, dan beberapa bahkan menggunakan gimmicks akuntansi atau teknik lain
untuk menunjukkan pengembalian yang memenuhi ekspektasi pasar daripada yang mencerminkan kinerja yang benar. Semua pemimpin
ingin organisasi mereka tampil sukses, dan mereka kadang-kadang dapat melakukan hal yang salah hanya agar mereka akan terlihat baik
orang lain. Pertanyaan bagi para pemimpin adalah apakah mereka dapat memanggil ketabahan untuk melakukan hal yang benar meskipun
ada tekanan dari luar. "Hidup ini hidup di lereng yang licin," kata seorang profesor. "Dibutuhkan karakter seseorang untuk mengetahui garis
apa yang tidak kamu lewati."

Pemimpin Mengatur Nada Etis

Para pemimpin puncak khususnya menghadapi pengawasan lebih ketat karena apa yang terjadi di bagian atas menetapkan standar
untuk organisasi lainnya.
Pemimpin membawa tanggung jawab yang luar biasa untuk menetapkan iklim etika dan bertindak sebagai teladan positif bagi
orang lain. Pemimpin memberi sinyal apa yang penting melalui perilaku mereka, dan ketika para pemimpin beroperasi dari prinsip keegoisan
dan keserakahan, banyak karyawan yang melihat perilaku semacam itu sebagai baik-baik saja. Di sebuah perusahaan yang telah mati tidak
lama sebelumnya, para eksekutif senior secara terbuka sombong dan ambisius untuk kesuksesan pribadi, dan mereka membangun "budaya
yang simbolis dan oportunistik" di mana aturan dan standar dasar keadilan, kejujuran, dan kehormatan bisa menjadi membungkuk demi
mencapai keuntungan pribadi.
Para pemimpin etis tidak sibuk dengan kepentingan mereka sendiri. Mereka tetap fokus pada karyawan, pelanggan, dan kebaikan
yang lebih besar daripada mengambil setiap kesempatan untuk memuaskan kepentingan mereka, memberi makan keserakahan mereka, atau
menyuburkan ego mereka. Para pemimpin yang tidak etis secara pisik lebih memperhatikan untuk mendapatkan keuntungan bagi diri mereka
sendiri daripada untuk perusahaan atau masyarakat yang lebih besar.
Pemimpin etika jujur dengan karyawan, mitra, pelanggan, vendor, dan pemegang saham. Mereka berusaha untuk keadilan dan
berhati-hati untuk menghormati perjanjian atau komitmen mereka kepada orang lain. Para pemimpin yang tidak etis, di sisi lain, sering
melakukan penipuan.
Para pemimpin etis cenderung berbagi pujian untuk keberhasilan dan menerima kesalahan ketika ada yang salah, sedangkan
pemimpin yang tidak etis sering mengambil pujian atas prestasi para pengikut dan mengurangi martabat orang lain dengan memperlakukan
orang dengan tidak sopan dan tidak hormat. Pemimpin etis membantu pengikut mengembangkan potensi mereka dan memiliki peran dalam
pengambilan keputusan, sedangkan pemimpin yang tidak etis sering melihat pengikut sebagai alat untuk mencapai tujuan.
Akhirnya, salah satu cara utama para pemimpin berkontribusi pada organisasi yang beretika dengan berbicara menentang tindakan
yang mereka yakini salah. Jika seorang pemimpin tahu diperlakukan tidak adil oleh kolega dan tidak melakukan apa-apa, pemimpin tersebut
menetapkan preseden bagi orang lain untuk berperilaku tidak adil juga. Teman sebaya dan bawahan dengan standar etika yang longgar
merasa bebas untuk bertindak sesuai pilihan mereka.

kepemimpinan etis pemimpin yang tidak etis

-memiliki kerendahan hati - adalah arogan dan melayani diri sendiri
-Memelihara perhatian untuk kebaikan yang lebih besar - secara berlebihan mempromosikan kepentingan diri sendiri
-adalah jujur dan lugas - praktik penipuan
- komitmen penuh - melanggar perjanjian
-Mempertimbangkan untuk keadilan - Transaksi tidak adil
-Membutuhkan tanggung jawab - pergeseran menyalahkan lainnya
-perasaan hormat untuk masing-masing individu - mengurangi martabat orang lain
-mendorong dan mengembangkan orang lain - mengabaikan pengembangan pengikut
-menunjukkan keberanian untuk membela apa yang benar - menyembunyikan bantuan dan dukungan
- Tidak memiliki keberanian untuk menghadapi tindakan yang
tidak adil
BERTINDAK SEPERTI PEMIMPIN MORAL
Perusahaan yang masuk ke dalam masalah etika biasanya memiliki pemimpin puncak yang membuat laba kuartalan dan harga
saham tujuan utama bisnis mereka dan nm ukuran penting dari kesuksesan individu dan organisasi. Ketika para pemimpin torg bahwa bisnis
adalah tentang nilai-nilai dan bukan hanya kinerja ekonomi, organisasi dan masyarakat yang lebih luas terluka dalam prosesnya.
Kepemimpinan moral tidak berarti mengabaikan untung dan rugi, harga saham, biaya produksi, dan fakta-fakta sulit lainnya yang
dapat diukur, tetapi itu memang membutuhkan pengakuan dan berpegang pada nilai-nilai etis dan mengakui pentingnya makna manusia,
kualitas, dan tujuan yang lebih tinggi.
bagaimana bertindak seperti pemimpin moral

- Mengartikulasikan dan menjunjung tinggi prinsip-prinsip moral yang tinggi

- fokus pada apa yang benar untuk organisasi serta semua orang yang terlibat
- mengatur contoh Anda ingin orang lain hidup
- jujur dengan diri sendiri dan orang lain
- mengusir rasa takut menghilangkan hal-hal yang tidak dapat diuraikan
- menetapkan dan mengomunikasikan kebijakan etika
- Mengembangkan tulang punggung - menunjukkan toleransi nol untuk pelanggaran etika
- Berikan imbalan perilaku etis
- perlakukan setiap orang dengan adil, bermartabat, dan hormat, dari yang terendah hingga tingkat tertinggi organisasi
- lakukan hal yang benar baik dalam kehidupan pribadi dan profesional Anda - bahkan jika tidak ada yang melihat

MENJADI PEMIMPIN MORAL

Kepemimpinan bukan hanya satu set praktik tanpa asosiasi dengan benar atau salah. Semua praktik kepemimpinan dapat
digunakan untuk kebaikan atau kejahatan dan dengan demikian memiliki dimensi moral. Pemimpin memilih apakah bertindak dari keegoisan
dan keserakahan untuk mengurangi orang lain atau berperilaku dengan cara yang melayani orang lain dan memotivasi orang untuk
memperluas potensi mereka sebagai karyawan dan sebagai manusia.
Kepemimpinan moral adalah tentang membedakan yang benar dari yang salah dan melakukan yang benar, mencari perilaku yang
adil, jujur, baik, dan benar dalam mencapai tujuan dan memenuhi tujuan. Pemimpin memiliki pengaruh besar terhadap orang lain, dan
kepemimpinan moral mengangkat orang dan meningkatkan kehidupan orang lain. Kepemimpinan yang tidak bermoral mengambil jauh dari
orang lain untuk meningkatkan diri.
Pemimpin paling sering tahu apa yang benar; pertanyaannya menjadi bagaimana mereka memilih untuk bertindak atasnya dan
kekuatan internal apa serta kebijakan dan proses eksternal yang ada untuk memungkinkan mereka menindaklanjuti melakukan hal yang
benar. Satu karakteristik internal yang memengaruhi kapasitas seorang pemimpin untuk membuat pilihan moral adalah tingkat
perkembangan moral individu.
Pada level prakonvensional, individu egosentris dan peduli dengan menerima penghargaan eksternal dan menghindari hukuman.
Mereka mematuhi otoritas dan mengikuti aturan untuk menghindari konsekuensi pribadi yang merugikan atau memuaskan kepentingan
pribadi. Orientasi dasar menuju dunia adalah mengambil apa yang bisa didapatkan. Seseorang dengan orientasi ini dalam posisi
kepemimpinan akan cenderung otokratis terhadap orang lain dan menggunakan posisi untuk kemajuan pribadi.

level 3: postconvetional

level 2: konvensional ikuti prinsip universal yang

level 1: prakonsepsi diinternalisasi tentang keadilan
memenuhi harapan orang lain. dan hak. menyeimbangkan
mengikuti aturan untuk
memenuhi tugas dan perhatian untuk diri sendiri
menghindari hukuman. bertindak
kewajiban sistem sosial. dengan baik. bertindak dengan
untuk kepentingan sendiri.
ketaatan buta terhadap otoritas menegakkan hukum. cara yang independen dan etis
untuk kepentingannya sendiri terlepas dari harapan orang lain

Pada level dua, level konvensional, orang belajar untuk memenuhi harapan perilaku baik seperti yang didefinisikan oleh rekan
kerja, keluarga, teman, dan masyarakat. Orang-orang tingkat ini mengikuti aturan, norma, dan nilai-nilai dalam budaya perusahaan. Jika
aturannya adalah untuk tidak mencuri, menipu, membuat janji palsu, atau melanggar hukum peraturan, seseorang pada tingkat ini akan
berusaha untuk patuh. Orang-orang di tingkat konvensional mematuhi norma-norma sistem yang lebih besar. Jika sistem sosial mengatakan
tidak apa-apa untuk mencairkan tagihan pemerintah atau membuat mencapai garis bawah lebih penting daripada kejujuran dan integritas,
mereka biasanya akan mengikuti norma itu juga. Ini mungkin menghadirkan situasi rumit di mana norma yang benar secara profesional
bertentangan dengan norma yang dapat dibenarkan secara sosial / diharapkan.
Pada tingkat pasca-konvensional, kadang-kadang disebut levei yang berprinsip, pemimpin dipandu oleh seperangkat prinsip yang
diakui secara universal sebagai orang yang adil dan benar pada tingkat ini bahkan mungkin tidak mematuhi aturan atau hukum yang
melanggar prinsip-prinsip ini. Nilai-nilai yang diinternalisasi ini menjadi lebih penting daripada harapan orang lain dalam organisasi atau
komunitas.
PEMIMPIN LAYANAN
Apa tanggung jawab moral seorang pemimpin terhadap para pengikut? Apakah membatasi dan mengendalikannya untuk
memenuhi kebutuhan organisasi? Apakah membayar mereka dengan upah yang adil? Atau apakah itu memungkinkan mereka untuk tumbuh
dan membuat dan mengembangkan diri mereka sebagai manusia?
banyak pemikiran tentang kepemimpinan saat ini menyiratkan bahwa kepemimpinan moral melibatkan mengubah pengikut
menjadi pemimpin, dengan demikian mengembangkan porential mereka daripada menggunakan posisi kepemimpinan untuk mengendalikan
atau membatasi orang. Ekspresi utama dari pendekatan kepemimpinan ini disebut kepemimpinan pelayan,
Manajemen yang otoriter
Pemahaman tradisional tentang kepemimpinan adalah bahwa para pemimpin adalah manajer yang baik yang mengarahkan dan
mengendalikan orang-orang mereka. Pengikut adalah bawahan yang patuh yang mengikuti perintah. Dalam Bab 2, kami membahas
pemimpin otokratis, yang membuat keputusan dan mengumumkannya kepada bawahan. Kekuasaan, tujuan, dan hak istimewa berada
bersama mereka di puncak organisasi. Pada tahap ini, para pemimpin menetapkan strategi dan tujuan, serta metode dan penghargaan untuk
mencapainya. Stabilitas dan efisiensi organisasi adalah yang terpenting, dan pengikut dirutinkan dan dikendalikan bersama dengan mesin dan
bahan baku. Bawahan tidak diberi suara dalam menciptakan makna dan tujuan untuk pekerjaan mereka dan tidak ada kebijaksanaan
mengenai bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Pola pikir kepemimpinan ini menekankan kontrol top-down yang ketat,
standarisasi dan spesialisasi karyawan, dan manajemen dengan pengukuran dan analisis impersonal.
Manajemen Partisipatif
Sejak tahun 1980-an, banyak organisasi telah melakukan upaya untuk secara aktif melibatkan karyawan. Pemimpin telah
meningkatkan partisipasi karyawan melalui program saran karyawan, kelompok partisipasi, dan lingkaran berkualitas. Kerja tim telah
menjadi bagian penting dari bagaimana pekerjaan dilakukan di sebagian besar organisasi. Studi menunjukkan bahwa sekitar 70 persen dari
perusahaan terbesar telah mengadopsi beberapa jenis program partisipasi karyawan atau beralih ke desain tim. Namun, banyak dari program-
program ini tidak mendistribusikan kembali kekuasaan dan otoritas kepada pekerja tingkat bawah. "Pola pikir masih paternalistik di mana
para pemimpin menentukan tujuan dan sasaran, membuat keputusan akhir, dan memutuskan hadiah. Karyawan diharapkan untuk membuat
saran untuk peningkatan kualitas, bertindak sebagai pemain tim, dan mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk pekerjaan mereka
sendiri, tetapi mereka tidak diizinkan untuk menjadi mitra sejati dalam perusahaan.
Stewardship Stewardship
adalah pergeseran penting dalam pemikiran kepemimpinan. Penata layanan berarti bahwa para pemimpin adalah penjaga dan
kurator sumber daya dan nilai-nilai organisasi dan mereka menempatkan kepentingan jangka panjang organisasi pertama. Sebagai pelayan,
para pemimpin memberdayakan para pengikut untuk membuat keputusan dan memiliki kendali atas bagaimana mereka melakukan pekerjaan
mereka sendiri. Empat prinsip menyediakan kerangka kerja untuk penatagunaan.
1. Mengadopsi pola pikir kemitraan. Kemitraan dapat terjadi hanya ketika kekuasaan dan kontrol beralih dari pemimpin formal ke
karyawan inti. Sebagai mitra, pemimpin dan pengikut benar-benar jujur satu sama lain, bersama-sama bertanggung jawab untuk
mendefinisikan visi dan tujuan, dan saling bertanggung jawab atas hasil yang bermanfaat bagi keseluruhan.
2. Berikan kekuatan pengambilan keputusan dan wewenang untuk bertindak kepada mereka yang paling dekat dengan pekerjaan
dan pelanggan. Ini berarti reintegrasi kerja "mengelola" dan "melakukan", sehingga setiap orang menjadi seorang Ieader dan juga
melakukan beberapa pekerjaan inti organisasi. Tidak ada yang dibayar hanya untuk merencanakan dan mengelola pekerjaan orang
lain
3. Ikat hadiah untuk kontribusi daripada posisi formal. Dengan penatagunaan, nasib semua orang terhubung dengan kesuksesan
perusahaan. Penatalayanan melibatkan mendistribusikan kekayaan dengan merancang kompensasi sehingga orang dapat membuat
keuntungan yang signifikan ketika mereka membuat kontribusi luar biasa.
4. Harapkan tim kerja inti untuk membangun organisasi. Tim karyawan menentukan tujuan, mempertahankan kontrol,
menciptakan lingkungan pengasuhan, dan mengatur dan mereorganisasi diri untuk menanggapi lingkungan dan pasar yang
berubah.
Pemimpin Pelayan
Kepemimpinan yang melayani adalah kepemimpinan yang terbalik. Pemimpin-pemimpin pelayan lebih tertarik untuk melayani
kebutuhan orang lain, membantu orang lain tumbuh dan berkembang, dan memberikan kesempatan bagi orang lain untuk mendapatkan
materi dan emosi.
1. Berikan layanan sebelum kepentingan pribadi. Dalam pandangan ini, organisasi ada banyak untuk memberikan pekerjaan yang
berarti kepada orang tersebut sebagai orang yang ada untuk melakukan pekerjaan
2. Dengarkan dulu untuk menegaskan orang lain. Salah satu hadiah terbesar pemimpin hamba kepada orang lain adalah
3. Menginspirasi kepercayaan dengan menjadi dapat dipercaya. Pemimpin pelayan membangun kepercayaan dengan melakukan
apa yang dilakukan organisasi. mendengarkan secara otentik. mereka mengatakan bahwa mereka akan melakukannya, jujur dengan
orang lain, dan berfokus pada kesejahteraan orang lain.
4. Memelihara orang lain dan membantu mereka menjadi utuh. Pemimpin yang melayani peduli tentang pengikut dan berdampak
pada dunia. percaya pada potensi unik setiap orang untuk memiliki dampak positif pada dunia
LEADING WITH COURAGE (MEMIMPIN DENGAN KEBERANIAN)
Courage (Keberanian) merupakan kekuatan mental dan moral untuk terlibat, bertahan melalui, dan tahan terhadap bahaya,
kesulitan, atau ketakutan. Keberanian tidak berarti tidak adanya keraguan, kebingungan, atau ketakutan, tetapi kemampuan untuk bertindak
terlepas dari mereka ketika diperlukan untuk kebaikan yang lebih besar.
Untuk organisasi sekarang, mereka menciptakan masa depan dengan bergerak maju dalam menghadapi ketidakpastian, dengan
mengambil risiko, dengan bertindak dengan keberanian.
Para pemimpin sejati melangkah melalui ketakutan yang dipelajari ini untuk menerima tanggung jawab, mengambil risiko,
membuat perubahan, mengutarakan pikiran mereka, dan memperjuangkan apa yang mereka yakini.
 Courage Means Accepting Responsibility (Keberanian Berarti Menerima Tanggung Jawab)
Pemimpin membuat perbedaan nyata di dunia ketika mereka bersedia untuk melangkah dan mengambil tanggung jawab pribadi.
Beberapa orang membiarkan hidup terjadi pada mereka; pemimpin membuat segalanya terjadi. Para pemimpin yang berani
menciptakan peluang untuk membuat perbedaan dalam organisasi dan komunitas mereka.
 Courage Means Nonconformity (Keberanian Berarti Ketidaksesuaian)
Keberanian kepemimpinan berarti melawan arus, melanggar tradisi, mengurangi batas, dan memulai perubahan. Pemimpin bersedia
mengambil risiko untuk tujuan yang lebih besar dan etis, dan mendorong yang lain untuk melakukannya.
 Courage Means Pushing beyond the Comfort Zone (Keberanian Berarti Mendorong melampaui Zona Nyaman)
Mengambil kesempatan dan memperbaiki hal-hal berarti para pemimpin harus mendorong melampaui zona nyaman mereka. Ketika
orang-orang melampaui zona nyaman, menghadapi "wall of fear" internal.
 Courage Means Asking for What You Want and Saying What You Think (Keberanian Berarti Meminta Apa yang Anda Inginkan
dan Mengatakan Apa Yang Anda Pikirkan)
Pemimpin harus berbicara untuk mempengaruhi orang lain. Namun, keinginan untuk menyenangkan orang lain (terutama bos)
terkadang dapat menghalangi kebenaran. Semua orang menginginkan persetujuan, jadi sulit untuk mengatakan hal-hal ketika Anda
berpikir orang lain akan tidak setuju atau tidak setuju.
Abilene Paradox merupakan kecenderungan orang untuk menolak menyuarakan pikiran atau perasaan mereka yang sebenarnya untuk
menyenangkan orang lain dan menghindari konflik.
Keberanian berarti berbicara pikiran Anda bahkan ketika Anda tahu orang lain mungkin tidak setuju dengan Anda dan bahkan mungkin
mengolok-olok Anda. Keberanian juga berarti meminta apa yang Anda inginkan dan menetapkan batasan. Ini adalah kemampuan
untuk menolak permintaan yang tidak masuk akal dari orang lain, serta kemampuan untuk meminta apa yang Anda inginkan untuk
membantu mencapai visi.
 Courage Means Fighting for What You Believe (Keberanian Berarti Berjuang untuk Apa yang Anda Percaya)
Keberanian berarti memperjuangkan hasil yang berharga yang bermanfaat bagi keseluruhan. Pemimpin mengambil risiko, tetapi
mereka melakukannya untuk tujuan yang lebih tinggi.
How Does Courage Apply to Moral Leadership?
 Acting Like a Moral Leader Requires Personal Courage (Bertindak Seperti Pemimpin Moral Membutuhkan Keberanian Pribadi)
Untuk mempraktikkan kepemimpinan moral, para pemimpin harus mengenal diri mereka sendiri, memahami kekuatan dan kelemahan
mereka, tahu apa yang mereka perjuangkan, dan sering menjadi tidak sesuai. Analisis diri yang jujur bisa menyakitkan, dan mengakui
keterbatasan seseorang untuk mengenali kemampuan superior orang lain mengambil kekuatan karakter pribadi. Selain itu,
kepemimpinan moral berarti membangun hubungan, yang membutuhkan mendengarkan, memiliki pengalaman pribadi yang signifikan
dengan orang lain. dan membuat diri Anda rentan (kualitas yang menakut-nakuti banyak orang). Namun, dengan semakin dekat dan
melakukan apa yang terbaik untuk orang lain (berbagi kebaikan dan keburukan), rasa sakit dan kemarahan juga sebagai keberhasilan
dan sukacita (para pemimpin membawa kualitas terbaik pada orang lain).
 Opposing Unethical Conduct Requires Courage (Menentang Perilaku yang Tidak Etis Membutuhkan Keberanian)
Whistleblowing merupakan pengungkapan karyawan terhadap praktik ilegal, tidak bermoral, atau tidak etis dalam organisasi. Sangat
berisiko bagi karyawan untuk meniup peluit karena mereka mungkin kehilangan pekerjaan, dikucilkan oleh rekan kerja, atau
dipindahkan ke posisi yang tidak diinginkan.
Finding Personal Courage (Menemukan Keberanian Pribadi)
Kita semua memiliki potensi untuk hidup dan bertindak dengan berani. Ada sejumlah cara memimpin dapat membuka keberanian di dalam
diri mereka, termasuk berkomitmen untuk menyebabkan mereka percaya, berhubungan dengan orang lain, memanfaatkan kemarahan, dan
mengembangkan keterampilan mereka.
 Believe in a Higher Purpose (Percaya pada Tujuan yang Lebih Tinggi)
Keberanian datang dengan mudah ketika kita berjuang untuk sesuatu yang benar-benar kita percayai. Pemimpin yang memiliki
komitmen emosional yang kuat terhadap visi atau tujuan yang lebih besar menemukan keberanian untuk melangkah melalui rasa takut.
 Draw Strength from Others (Tarik Kekuatan dari Orang Lain)
Merawat orang lain dan mendapat dukungan dari orang lain adalah sumber keberanian yang kuat di dunia yang kacau balau.
 Harness Frustration and Anger (Manfaatkan Frustrasi dan Kemarahan)
Jika Anda pernah benar-benar marah tentang sesuatu, Anda tahu itu dapat menyebabkan Anda melupakan rasa takut akan kegagalan,
takut akan malu, atau takut orang lain tidak akan menyukai Anda. Amarah, dalam jumlah sedang, adalah emosi yang sehat yang
memberikan energi untuk bergerak maju. Tantangannya adalah untuk memanfaatkan kemarahan dan menggunakannya dengan tepat.
 Take Small Steps (Ambil Langkah Kecil)
Keberanian dapat dianggap sebagai keterampilan membuat keputusan yang dikembangkan melalui pemikiran dan praktik sadar.
Pemimpin yang berani tidak sembrono dan bodoh; mereka biasanya adalah orang-orang yang telah mengembangkan keterampilan dan
sumber daya yang mereka butuhkan untuk mengambil sikap yang sulit atau mengejar tindakan yang sulit. Selain itu, pemimpin yang
berani dapat mengembangkan pengikut yang berani dengan memberi contoh keberanian dalam perilaku mereka sendiri dan dengan
membantu orang-orang mempraktekkan keberanian.
 CHAPTER 7: FOLLOWERSHIP
THE ART OF FOLOWERSHIP
Kepemimpinan dan pengikut sangat erat kaitannya. Mengingat kepemimpinan, satu-satunya dasar kesuksesan organisasi adalah
asumsi yang keliru, dan ini membatasi kesempatan bagi orang-orang di seluruh organisasi untuk menerima tanggung jawab dan membuat
sumbangan yang aktif dan berharga.3 Agar setiap kelompok atau organisasi dapat sukses, pasti ada orang yang rela. Dan secara efektif
mengikuti sama seperti harus ada orang yang dengan rela dan efektif memimpin. Pengikut adalah tempat uji coba, tempat untuk belajar
keterampilan yang berharga bagi kepemimpinan. Selain itu, kepemimpinan dan pengikut adalah peran mendasar dimana individu bergeser
masuk dan keluar dari berbagai kondisi. Semua orang-pemimpin termasuk-adalah pengikut pada satu waktu atau yang lain. Memang,
terlepas dari fokus pada kepemimpinan, kebanyakan dari kita lebih sering menjadi pengikut daripada pemimpin.4 Oleh karena itu, penting
bagi orang untuk belajar mengelola hierarki naik-turun, seperti yang digambarkan pada Tampilan 7.1
Learn To Manage Up As Well As Down
Mengelola berarti secara sadar dan sengaja mengembangkan hubungan yang berarti, berhubungan dengan tugas, saling
menghormati dengan atasan langsung Anda; Menawarkan wawasan, informasi, panduan, dan inisiatif; Dan menantang atasan Anda bila
diperlukan agar semua anggota dapat melakukan pekerjaan terbaik mereka untuk organisasi.5
Orang yang secara efektif mengelola hierarki dari atas ke bawah lebih berhasil. Pemimpin di tingkat organisasi yang lebih tinggi
bergantung pada bawahan mereka atas informasi, dukungan, dan bantuan dalam mencapai tujuan organisasi, jadi atasan Anda perlu Anda
atasi. Selain itu, bawahan Anda bergantung pada Anda untuk membantu mereka memperoleh informasi, sumber daya, dukungan, dan
pengakuan yang mereka butuhkan dan dapatkan dari tingkat yang lebih tinggi. Orang-orang suka bekerja untuk para pemimpin yang
memiliki pengaruh dengan atasan mereka karena hal itu meningkatkan status mereka sendiri dalam organisasi dan membantu mereka
mendapatkan apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik.6 Anda tidak dapat menjadi pemimpin yang benar-
benar baik kecuali jika Anda mengelola atasan dengan terampil Saat Anda mengelola karyawan.
Managing Up Presents Unique Challenges
Banyak pemimpin baru merasa tidak nyaman dengan gagasan untuk mengelola atasan mereka. Perhatian utama mereka adalah
menyenangkan atasan dan membuatnya bahagia. Oleh karena itu, mereka ragu untuk menyampaikan semua informasi yang mungkin tidak
disambut baik, dan mereka menghindari mempertanyakan asumsi, ide, atau keputusan atasan mereka.7 Dalam jangka panjang, strategi
perlindungan diri ini melukai karyawan, bos, dan organisasi. Salah satu alasan mengapa kita mungkin mengalami kesulitan dalam mengelola
ke atas adalah bahwa kita "tidak terkendali" dalam hubungan ini karena kita berada dalam hubungan kita dengan bawahan. Adalah wajar
bahwa kita mencoba melindungi diri kita sendiri dalam sebuah hubungan dimana kita merasa kita memiliki sedikit kontrol dan sedikit
kekuatan.8 Namun kenyataannya kita memiliki lebih banyak kekuatan daripada yang kita ketahui. Atasan membutuhkan dukungan kami -
bakat, informasi, gagasan, dan kejujuran kami - untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik, sama seperti kami membutuhkan dukungan
mereka untuk melakukan pekerjaan terbaik kami. Setiap orang mendapatkan keuntungan ketika para pemimpin belajar untuk secara efektif
mengelola hubungan dengan atasan serta bawahannya. Perhatikan contoh berikut.
WHAT YOUR LEADER WANTS FROM YOU
Pemimpin dan situasi organisasi berbeda-beda, namun ada beberapa kualitas dan perilaku yang dapat dilakukan oleh orang lain dari orang-
orang yang mengikuti ini. Berikut ini adalah beberapa hal yang harus diperhatikan sehubungan dengan kontribusi konsumen dan memberi
pengaruh pada hubungan pengikut-pengikutnya. 10
1. A Make-It-Happen Attitude. Pemimpin tidak menginginkan alasan. Mereka menginginkan hasil. Tugas seorang pemimpin
menjadi lebih lancar saat dia memiliki pengikut yang positif dan memiliki motivasi sendiri, siapa yang bisa menyelesaikan
pekerjaan, siapa yang bertanggung jawab, dan siapa yang berprestasi dalam tugas yang dibutuhkan. Pemimpin menghargai orang-
orang yang mengajukan gagasan, menunjukkan inisiatif, dan bertanggung jawab saat mereka melihat sesuatu yang perlu dilakukan
atau masalah yang perlu dipecahkan. Misalnya, ketika petugas kebersihan malam di FAVI, pengecoran paduan tembaga Prancis,
sedang membersihkan suatu malam, telepon berdering dan dia menjawabnya untuk menemukan bahwa pengunjung penting ke
perusahaan telah tertunda dan sekarang menunggu di bandara tanpa Dijanjikan naik ke hotelnya. (CEO FAVI telah meninggalkan
bandara saat pengunjung tidak datang seperti yang diharapkan.) Petugas kebersihan membawa kunci ke salah satu mobil
perusahaan, melaju 90 menit untuk menjemput pengunjung dan mengantarkannya ke hotelnya, lalu kembali ke finish. Pembersihan
yang dia sela tiga jam sebelumnya. Meskipun ini tidak sesuai dengan tugas pekerjaan resminya, karyawan tersebut mengetahui
bahwa para pemimpin di perusahaan tersebut menghargai dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang memiliki perasaan
malu untuk bertanggung jawab menyelesaikan sesuatu.11
2. A Willingness to Collaborate. Pemimpin bertanggung jawab untuk lebih jauh dalam organisasi daripada keprihatinan, perasaan,
dan kinerja pengikut individual. Setiap pengikut adalah bagian dari sistem pemimpin yang lebih besar dan harus menyadari bahwa
tindakannya mempengaruhi keseluruhan. Larry Bossidy, mantan ketua dan CEO AlliedSignal dan Honeywell, menceritakan
tentang konflik antara kepala manufaktur dan pemasaran di satu organisasi Kedua manajer tersebut tidak saling berkomunikasi satu
sama lain, jadi persediaan selalu tidak mendatangkan habis. Mereka mendapat pekerjaan mereka kembali saat mereka bersama-
sama menelepon dan mengatakan bahwa mereka akan menunjukkannya dan akan mengubah tingkah lakunya.12
3. The Motivation to Stay Up-to-Date. Atasan ingin mengetahui apa yang terjadi di industri atau bidang usaha organisasi. Selain itu,
mereka ingin orang memahami pelanggan mereka, persaingan mereka, dan bagaimana perubahan dalam teknologi atau peristiwa
dunia dapat mempengaruhi organisasi. Kebanyakan orang mencoba untuk mempelajari semua yang mereka bisa untuk
mendapatkan pekerjaan, tapi terkadang mereka merasa puas dan gagal bertahan dengan apa yang terjadi pada hari kerja di hari
kerja mereka sehari-hari.
4. The Passion to Drive Your Own Growth. Demikian pula, para pemimpin menginginkan pengikut yang berusaha meningkatkan
pertumbuhan dan perkembangan mereka sendiri daripada bergantung hanya pada pemimpin untuk melakukannya. Apa pun yang
menghadapkan seseorang kepada orang baru dan gagasan dapat meningkatkan pengembangan pribadi dan profesional. Salah satu
 contohnya adalah ketika pengikut aktif menjalin jaringan dengan orang lain di dalam dan di luar organisasi. Lain adalah ketika
pengikut mengambil tugas yang sulit, yang menunjukkan kemauan untuk menghadapi tantangan, meregangkan batas mereka, dan
belajar.
STYLES OF FOLLOWERSHIP
Terlepas dari pentingnya keikutsertaan dan peran penting yang dimainkan pengikut dalam keberhasilan setiap usaha, penelitian
tentang topik terbatas. Satu teori pengikutnya diajukan oleh Robert E. Kelley, yang melakukan wawancara ekstensif dengan para pemimpin
dan pengikut dan tampil dengan lima gaya pengikutnya.13 Gaya pengikut ini dikategorikan menurut dua dimensi. Dimensi pertama adalah
kualitas berpikir kritis yang independen versus dependent, pemikiran yang tidak kritis. Pemikiran kritis berarti mendekati subyek, situasi, dan
masalah dengan pertanyaan yang bijaksana dan dengan cara yang tidak bias, mengumpulkan dan menilai gagasan dan informasi secara
obyektif, dan secara mental menembus implikasi mendasar dari berbagai alternatif. Ini mengingat diskusi kita tentang mindfulness di Bab 5
Pemikir kritis independen sadar akan dampak perilaku mereka dan orang lain terhadap pencapaian tujuan organisasi. Mereka
menyadari pentingnya tindakan mereka sendiri dan tindakan orang lain. Mereka dapat mempertimbangkan dampak keputusan terhadap visi
yang ditetapkan oleh seorang pemimpin dan menawarkan kritik, kreativitas, dan inovasi yang membangun. Sebaliknya, pemikir yang tidak
kritis dan tidak kritis tidak mempertimbangkan kemungkinan di luar apa yang dia katakan, tidak berkontribusi pada penanaman organisasi,
dan menerima gagasan pemimpin tanpa menilai atau mengevaluasi mereka. Menurut Kelley, dimensi kedua gaya followership aktif versus
perilaku pasif. Individu yang aktif berpartisipasi sepenuhnya dalam organisasi, melakukan perilaku yang berada di luar batas pekerjaan,
menunjukkan rasa memiliki, dan memulai pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Individu pasif dicirikan oleh kebutuhan akan
pengawasan dan dorongan konstan oleh atasan. Passivitas sering dianggap kemalasan
Orang pasif tidak melakukan apa-apa yang tidak diperlukan dan menghindari tanggung jawab tambahan. Sejauh mana seseorang
aktif atau pasif dan merupakan pemikir yang kritis dan
independen atau pemikir yang tidak kritis dan menentukan,
apakah dia adalah pengikut yang terasing, pengikut pasif, orang
yang konformis, orang yang pragmatik, atau pengikut yang
efektif, seperti yang ditunjukkan Pada Tampilan 7.2.
Pengikut yang terasing adalah pemikir kritis yang
independen namun pasif dalam organisasi. Pengikut yang
diasingkan sering menjadi pengikut efektif yang telah
mengalami kemunduran dan hambatan, mungkin janji
dipecahkan oleh atasan. Dengan demikian, mereka mampu, tapi
mereka berfokus secara eksklusif pada kekurangan organisasi dan
orang lain. Seringkali sinis, pengikut yang terasing dapat
berpikir secara mandiri, namun mereka tidak berpartisipasi
dalam mengembangkan solusi atas masalah atau kekurangan yang mereka lihat. Sebagai contoh, Barry Paris menghabiskan lebih dari 10
tahun menulis dan mematikan untuk Pittsburgh Post-Gazette, di mana dia dikenal karena sikap buruk dan kurangnya antusiasme dan kerja
sama tim. Akhirnya Paris menyadari bahwa ia menyia-nyiakan waktu itu untuk merenungkan apa yang ia anggap sebagai kemunafikan
objektivitas jurnalistik. "Saya tidak pernah bisa mengundurkan diri untuk itu," kata Paris. Jadi, daripada melakukan yang terbaik dan
berusaha membantu orang lain mempertahankan standar integritas dan objektivitas, dia membiarkan permusuhan dan sinisme untuk
menyerap karyanya.14
Kaum konformis berpartisipasi secara aktif dalam organisasi namun tidak menggunakan kemampuan berpikir kritis dalam
tingkah laku tugasnya. . Dengan kata lain, seorang konformis biasanya melakukan perintah apapun terlepas dari sifat tugas tersebut. Kaum
konformis berpartisipasi dengan sukarela namun tanpa mempertimbangkan konsekuensi dari apa yang diminta untuk dilakukan-bahkan
dengan risiko berkontribusi terhadap usaha yang merugikan. Misalnya, ribuan orang yang kehilangan rumah mereka karena penyitaan bisa
menyalahkan bukan hanya eksekutif puncak di perusahaan seperti Countrywide, Fannie Mae, dan IndyMac Bank yang memeluk penjualan
hipotek subprime yang merajalela (kadang-kadang disebut pinjaman pendusta) tapi juga banyak orang yang konformis. Manajer dan
karyawan yang membabi buta mengikuti strategi. Dalam bukunya The Foreclosure of America, mantan eksekutif Countrywide Adam
Michaelson menulis tentang pemikiran kelompok dan kesesuaian buta yang memadamkan perlawanan dan membuat orang-orang mengikuti
tindakan perusahaan bahkan jika mereka menganggapnya salah.15 Seorang konformis hanya peduli dengan menghindari konflik. Gaya ini
sering diakibatkan oleh peraturan yang kaku dan lingkungan otoriter di mana para pemimpin menganggap rekomendasi bawahan sebagai
tantangan atau ancaman.16
Korban yang pragmatik memiliki kualitas dari keempat ekstrem - tergantung pada gaya yang sesuai dengan situasi yang lazim.
Jenis pengikut ini menggunakan gaya apa pun yang terbaik untuk mendapatkan posisinya sendiri dan meminimalkan risiko. Dalam
perusahaan tertentu, sekitar 25 sampai 35 persen pengikut cenderung merupakan orang yang pragmatik, menghindari risiko dan mendorong
status quo, seringkali karena alasan politik. Pejabat pemerintah sering menunjukkan gaya pengikut ini karena mereka memiliki agenda
sendiri dan waktu singkat untuk menerapkannya. Mereka mungkin menarik bagi individu yang diperlukan, yang memiliki waktu terbatas
untuk mencapai tujuan dan karenanya bersedia melakukan apapun yang diperlukan untuk bertahan dalam jangka pendek. Orang-orang yang
selamat dari pragmatik juga mungkin muncul saat sebuah organisasi mengalami masa-masa sulit, dan para pengikut mendapati diri mereka
melakukan apa saja yang diperlukan untuk mengatasi kesulitan.17
Para pengikut pasif tidak menunjukkan pemikiran kritis dan independen maupun partisipasi aktif. Menjadi pasif dan tidak kritis,
para pengikut ini tidak menampilkan inisiatif maupun rasa tanggung jawab. Aktivitas mereka terbatas pada apa yang harus mereka lakukan,
dan mereka menyelesaikan banyak hal hanya dengan pengawasan yang besar. Asisten manajer di satu hotel besar mendapati dirinya harus
mengawasi anak atasannya, yang tidak mengikuti prosedur, harus diberitahu berkali-kali kapan dan bagaimana melakukan tugas, dan tidak
menunjukkan ketertarikan pada pekerjaan itu, yang mencerminkan karakteristik seorang pasif. Pengikut.18 Para pengikut pasif meninggalkan
pemikiran tersebut kepada pemimpin mereka. Terkadang, bagaimanapun, gaya ini adalah hasil dari seorang pemimpin yang mengharapkan
dan mendorong perilaku pasif. Pengikut belajar bahwa untuk menunjukkan inisiatif, menerima tanggung jawab, atau berpikir kreatif tidak
dihargai dan bahkan bisa dihukum oleh pemimpin, sehingga mereka tumbuh semakin pasif. Pengikut pasif sering merupakan hasil dari
pemimpin yang terlalu mengendalikan orang lain dan yang menghukum kesalahan.19
Pengikut yang efektif adalah pemikir independen dan kritis dalam organisasi. Pengikut yang efektif bersikap sama terhadap
semua orang tanpa mempedulikan posisi mereka dalam organisasi itu. Hal-hal yang perlu dilakukan agar tidak terjadi dengan konflik.
Sebaliknya, pengikut yang efektif memiliki keberanian untuk memulai perubahan dan membahayakan diri mereka atau berkonflik dengan
orang lain, pada saat para pemimpin yang baik, untuk menjaga agar tujuannya tetap dalam organisasi.

STRATEGIES FOR MANAGING UP

Ada pengakuan bahwa bagaimana pengikut mengelola pemimpin mereka sama pentingnya dengan bagaimana pemimpin mereka
mengelolanya.21 Dua aspek pengelolaan adalah memahami pemimpin dan menggunakan taktik khusus untuk memperbaiki hubungan
pemimpin-pengikut.
Understand The Leader
Weallspendtime dan beri hormat untuk memahami apa yang mungkin terjadi penting, jadi hanya masuk akal jika Anda melakukan
hal yang sama dengan atasan Anda jika Anda ingin memiliki hubungan kerja yang produktif. Terserah Anda untuk mengambil inisiatif untuk
belajar tentang tujuan, kebutuhan, kekuatan dan kelemahan pemimpin Anda, dan batasan organisasi.
Selain itu, pengikut yang efektif mempelajari gaya kerja pemimpin mereka yang disukai. Tidak ada dua orang yang bekerja sama
atau bersikap baik dalam situasi yang sama. Pengikut yang efektif mempelajari preferensi pemimpin mereka dan menyesuaikannya dengan
mereka. Wawancara dengan eksekutif senior memastikan bahwa strategi ini efektif dan sesuai untuk mempengaruhi hubungan pemimpin-
pengikut.22 Anda dapat memperhatikan perilaku pemimpin di bidang berikut untuk mengetahui bagaimana menjadi pengikut yang lebih
efektif: 23
• Apakah pemimpin Ingin tahu semua rincian rencana, proyek, dan masalah Anda, atau apakah dia hanya menginginkan gambaran
besarnya?
• Apakah pemimpin mengendalikan atau memberdayakan? Apakah dia ingin mengawasi dan mengendalikan perilaku orang atau
mendelegasikan dengan bebas dan mencari kesempatan untuk membantu individu tumbuh dan berkembang sesuai potensi tertinggi
mereka?
• Apakah pemimpin ingin menganalisis secara cermat informasi dan alternatif sebelum mengambil keputusan, atau apakah dia lebih
cenderung membuat keputusan cepat dan mengambil tindakan?
• Apakah pemimpin pembaca atau pendengar? Apakah dia suka memiliki materi yang disajikan dalam bentuk tertulis sehingga dia
punya waktu untuk belajar dan menganalisisnya sendiri terlebih dahulu, atau apakah dia lebih menyukai presentasi lisan di mana
dia bisa mengajukan pertanyaan langsung?
• Apakah dia nomor orang atau orang kata? Apakah dia ingin statistik dan angka untuk mencadangkan laporan atau permintaan
Anda?
• Apakah pemimpin itu ekstrovert atau introvert? Apakah interaksi dengan kelompok besar orang memberi energi atau membuatnya
lelah? Apakah dia suka terlibat dengan orang sepanjang hari atau butuh waktu sendiri untuk berpikir dan mengisi ulang?
Pengikut yang efektif mencari semua informasi yang mereka dapat tentang pemimpin mereka untuk berbicara dengan atasan,
berbicara dengan orang lain, dan memperhatikan petunjuk perilaku pemimpin, sehingga mereka sensitif terhadap gaya dan kebutuhan
pemimpin. Misalnya, orang yang bekerja dengan presiden A.S. Barack Obama telah mengetahui bahwa dia adalah seorang introvert yang
suka memiliki waktu untuk bercermin. Dia lebih memilih memo keputusan, bahan briefing, dan item lainnya secara tertulis sehingga dia
dapat dengan hati-hati mempelajarinya dan memikirkan pertanyaan yang ingin dia tanyakan. Obama suka mempertimbangkan banyak
informasi dan berbagai pendapat sebelum berakting. Presiden George W. Bush, di sisi lain, adalah orang ekstrovert yang memilih briefing
lisan dan keputusan yang relatif cepat.24
Strategi Managing Up
Kebanyakan pengikut pada suatu saat mengeluh tentang kekurangan para pemimpin, seperti kegagalan untuk mendengarkan,
mendorong, atau mengenali usaha pengikut.
Terkadang, kita perlu melihat ke cermin sebelum menyalahkan pemimpin kita karena hubungan yang tidak memuaskan atau tidak produktif.
Agar efektif, pengikut mengembangkan hubungan tugas dan hubungan yang bermakna dengan atasan mereka yang memungkinkan mereka
memberi nilai tambah kepada
Organisasi bahkan ketika gagasan mereka tidak sesuai dengan pendapat pemimpin.
Pengikut juga harus sadar akan perilaku yang bisa mengganggu pemimpin dan mengganggu terciptanya hubungan yang
berkualitas. Seorang majalah bisnis mewawancarai orang-orang hebat tentang hewan peliharaan mereka dan mengidentifikasi lebih dari dua
lusin pelanggaran yang sering dilakukan para pengikutnya tanpa menyadarinya.
Sebagian besar hubungan antara pemimpin dan pengikut dicirikan oleh beberapa emosi dan perilaku berdasarkan otoritas dan
ketundukan. Pemimpin adalah tokoh otoritas dan mungkin memainkan peran besar yang tidak proporsional dalam pikiran pengikut.
Menggambarkan empat taktik yang memungkinkan pengikut untuk mengatasi hubungan berbasis otoritas dan mengembangkan hubungan
yang efektif dan terhormat dengan pemimpin mereka.

Sumber Daya untuk Pemimpin Pengikut yang efektif menyelaraskan diri dengan tujuan dan visi organisasi. Dengan memahami
visi dan tujuan, pengikut bisa menjadi sumber kekuatan dan dukungan bagi pemimpin. Pengikut yang efektif dapat melengkapi kelemahan
pemimpin dengan kekuatan pengikut sendiri. Demikian pula, pengikut efektif menunjukkan sasaran pribadi mereka dan sumber daya yang
mereka bawa ke organisasi. Umat yang efektif memberi tahu pemimpin mereka tentang gagasan, keyakinan, kebutuhan, dan kendala mereka
sendiri. Semakin banyak pemimpin dan pengikut dapat mengetahui aktivitas sehari-hari dan masalah satu sama lain, sumber daya yang lebih
baik dapat dimiliki satu sama lain. Pada satu organisasi, sekelompok karyawan cacat memanfaatkan pertemuan dewan untuk mengeluarkan
kursi roda yang disewa ke anggota, yang kemudian mencoba untuk berkeliling pabrik di dalamnya. Menyadari apa yang dihadapi para
pekerja, dewan direksi mendapatkan perbaikan pabrik, dan karyawan menjadi sumber yang lebih baik bagi organisasi.

Membantu Pemimpin Menjadi Pemimpin yang Baik Pengikut pengaruh pada seorang pemimpin dapat meningkatkan pemimpin
atau menonjolkan kekurangan pemimpin. Para pengikut yang baik mencari nasihat pemimpin dan mencari cara agar pemimpin dapat
membantu meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan nilai mereka bagi organisasi. Mereka membantu pemimpin mereka menjadi
pemimpin yang baik dengan hanya mengatakan apa yang mereka butuhkan untuk menjadi pengikut yang baik. Jika seorang pemimpin
percaya bahwa seorang pengikut menghargai nasehatnya, pemimpin lebih mungkin memberi panduan konstruktif daripada kritik yang tidak
simpatik.
Seorang pemimpin juga bisa menjadi pemimpin yang lebih baik saat pengikut memuji pemimpin perilaku yang diimpikan oleh
para pengikutnya, seperti mendengarkan, menghargai kontribusi pengikut, dan berbagi pujian untuk prestasi. Sebagai tambahan, seorang
pengikut dapat memberikan dukungan antusias untuk seorang pemimpin, namun tidak sampai sejauh mana pengikut tersebut gagal bersikap
jujur terhadap seorang pemimpin yang tidak etis atau mengancam nilai atau tujuan organisasi. Ini adalah kepentingan terbaik para pemimpin
saat pengikut membantu mereka melakukan perubahan yang diperlukan atau menghindari masalah etika. Seperti yang dijelaskan lebih lanjut
di Rak Buku Pemimpin, atasan yang baik menginginkan pengikut yang bersedia memberikan umpan balik kritis saat dibutuhkan.

Membangun Hubungan dengan Pemimpin. Pengikut yang efektif bekerja menuju hubungan otentik dengan pemimpin mereka,
yang mencakup mengembangkan kepercayaan dan berbicara jujur berdasarkan kepercayaan itu. Dengan membangun hubungan dengan
pemimpin, pengikut membuat setiap interaksi lebih bermakna bagi organisasi. Selanjutnya, hubungan dijiwai dengan rasa saling
menghormati daripada otoritas dan pengajuan. John Stroup, CEO Belden Inc., mengatakan bahwa dia mempelajarinya dalam pekerjaan
sebelumnya di Danaher Corporation.
Pemimpin lain juga telah belajar bahwa membangun hubungan positif dan hormat dengan atasan adalah cara terbaik untuk
mendapatkan perubahan penting yang diterapkan. Pengikut dapat menimbulkan rasa hormat dengan mengajukan pertanyaan tentang
pengalaman pemimpin dalam posisi pengikut, secara aktif mencari umpan balik, dan mengklarifikasi dasar untuk umpan balik dan kritik
spesifik dari pemimpin. Dengan melakukan hal tersebut, para pengikut mendapatkan lebih dari sekedar perilaku yang patuh dengan meminta
para pemimpin untuk bertanggung jawab atas kritik mereka, memiliki empati untuk posisi pengikut, dan untuk berbagi sejarah tentang
sesuatu yang dimiliki kedua belah pihak.

Pandangan Pemimpin Realistis. harapan pengikut yang tidak realistis menghadirkan salah satu penghalang terbesar untuk
hubungan pemimpin-pengikut yang efektif. Padahal masuk akal untuk mengharapkan atasan anda kompeten, tidak naif dan tidak realistis
untuk mengharapkannya Untuk menjadi sempurna Bila kita menerima bahwa pemimpin itu salah dan akan membuat banyak kesalahan, kita
membuka jalan menuju hubungan yang adil. Pengikut harus melihat pemimpin seperti mereka sebenarnya, bukan seperti yang dipikirkan
oleh pengikut.
Demikian pula, pengikut efektif menghadirkan citra realistis tentang dirinya sendiri. Pengikut tidak mencoba menyembunyikan
kelemahan mereka atau menutupi kesalahan mereka, juga tidak mengkritik pemimpin mereka kepada orang lain. Menyembunyikan
kesalahan adalah gejala dari kesesuaian atau pasif Pengikut, dan pengikut yang membuang waktu mereka mencemari atasan mereka atau
perusahaan mengintensifkan keterasingan dan memperkuat pola pikir pengikut yang terasing. Perilaku teralien dan pasif semacam ini dapat
menimbulkan konsekuensi negatif-dan terkadang bencana-bagi pemimpin, pengikut, dan organisasi. Alih-alih mengkritik pemimpin terhadap
orang lain, jauh lebih konstruktif untuk secara langsung tidak setuju dengan pemimpin mengenai hal-hal yang relevan dengan pekerjaan
departemen atau organisasi.

KEKUATAN DAN KEBERANIAN UNTUK MENGELOLA

Sumber Daya untuk Mengelola Up

Sumber Pribadi, Salah satu sumber pengaruh ke depan adalah pengetahuan dan keterampilan pengikut yang berharga bagi
organisasi. Seorang bawahan dengan pengetahuan yang berguna benar-benar bermanfaat bagi pemimpin, dan kepergiannya akan menjadi
kerugian. Selain itu, seseorang yang memiliki catatan kinerja sering mengembangkan keahlian dan dengan cara ini dapat mempengaruhi
keputusan bos. Catatan keberhasilan dan riwayat kontribusi dapat memperoleh status ahli pengikut. Bila seseorang diakui sebagai ahli, orang
itu sering dapat mempengaruhi aktivitas karena ia menjadi sumber yang sangat diperlukan bagi pemimpin. Kekuatan untuk pengaruhnya juga
terkait dengan usaha yang dikemukakan para pengikutnya. Dengan menunjukkan kemauan untuk belajar, menerima proyek yang sulit atau
tidak diinginkan, dan untuk memulai kegiatan di luar jangkauan usaha yang diharapkan, orang bisa meningkatkan kekuatan mereka.
Cara lain untuk memengaruhi adalah persuasi, yang mengacu pada seruan langsung kepada pemimpin untuk hasil yang diinginkan.
Persuasi rasional dengan menggunakan fakta dan akal merupakan pendekatan yang paling efektif saat mencoba mengelola ke atas. Dengan
memperlakukan masalah ini dengan cara yang mirip bisnis, merumuskan argumen yang dibuat dengan hati-hati dan Mendukungnya dengan
detil, pengikut mendapatkan perhatian dan rasa hormat. Namun, para pengikutnya bisa menggunakan berbagai taktik pengaruhnya,
tergantung dari kepribadian dan gayanya sendiri serta preferensi dan gaya sang pemimpin.
 Sumber Posisi, Posisi formal seorang pengikut juga menyediakan sumber kekuatan. Untuk
Misalnya, pekerjaan tertentu atau lokasi fisik dapat membuat pengikut terlihat oleh banyak individu. Posisi yang menjadi kunci arus
informasi dapat menentukan posisi itu dan orang yang berada di dalamnya sebagai kritis, berpengaruh pada mereka yang membutuhkan
informasi. Lokasi sentral memberi pengaruh karena pengikut menjadi dikenal banyak orang dan berkontribusi pada banyak karya. Akses
terhadap orang dan informasi dalam sebuah organisasi menyediakan sarana untuk menjalin hubungan dengan berbagai orang baik di dalam
maupun di luar organisasi. Dengan jaringan hubungan, pengikut memiliki pengaruh lebih besar dengan pemimpin dan lebih banyak
kesempatan untuk meyakinkan dan memberi kontribusi signifikan

Diperlukan Keberanian Mengelola Up

Beberapa orang cenderung berpikir, "Siapakah saya untuk menantang CEO (atau direktur, atau pemimpin tim)?" Namun para pemimpin
bergantung pada pengikut yang bersedia untuk maju dan menantang. Mereka saat itu demi kepentingan organisasi. Pengikut yang baik bukan
ya pria (atau wanita). Mereka adalah orang-orang yang berpikir untuk diri mereka sendiri dan melakukan pekerjaan mereka dengan
keberanian dan integritas. Pembahasan keberanian dan integritas di Bab 6 berlaku untuk para pengikut sekaligus pemimpin. Agar efektif,
pengikut harus tahu apa mereka berdiri dan bersedia untuk mengungkapkan gagasan dan pendapat mereka sendiri kepada pemimpin mereka,
meskipun ini mungkin berarti mempertaruhkan pekerjaan mereka, direndahkan, atau merasa tidak memadai. Pengikut yang efektif memiliki
keberanian untuk menerima tanggung jawab, menantang otoritas, berpartisipasi dalam perubahan, melayani kebutuhan organisasi, dan
Meninggalkan organisasi bila diperlukan

Keberanian untuk Menganggap Tanggung Jawab, Pengikut yang efektif merasakan rasa tanggung jawab dan kepemilikan
pribadi dalam organisasi dan misinya. Dengan demikian, pengikut bertanggung jawab atas tingkah lakunya dan dampaknya terhadap
organisasi. Pengikut yang efektif tidak menganggap bahwa seorang pemimpin atau organisasi akan memberi mereka keamanan, izin untuk
bertindak, atau pertumbuhan pribadi. Sebagai gantinya, mereka memulai kesempatan untuk mencapai pemenuhan pribadi, melatih potensi
mereka, dan memberi seluruh kemampuan mereka kepada organisasi tersebut sepenuhnya. Emiliana "Millie" Barela telah membersihkan
kamar selama 32 tahun di Antlers at Vail, sebuah pondok ski Colorado. Dia bangga dengan pekerjaannya dan melihat pekerjaannya sebagai
bagian penting untuk menciptakan pengalaman yang baik bagi para tamu. Barela membawanya pada dirinya untuk mengenal tamu dan
menaruh minat dan kebutuhan mereka terlebih dahulu.

Keberanian untuk Tantangan Efektif, Pengikut tidak mengorbankan integritas pribadi atau kebaikan organisasi demi menjaga
keharmonisan. Jika tindakan dan keputusan pemimpin bertentangan dengan kepentingan terbaik organisasi, pengikut efektif mengambil
sikap. Ketaatan dianggap sebagai kebajikan yang tinggi dalam organisasi militer, misalnya, namun Angkatan A.S. Angkatan Darat mengajar
tentara bahwa mereka memiliki kewajiban untuk tidak mematuhi perintah ilegal atau tidak bermoral. Pemimpin yang baik menginginkan
pengikut yang mau menantang mereka demi kebaikan organisasi. Di Tyco International, yang satu dari beberapa perusahaan besar yang
terjebak dalam skandal akuntansi pada awal tahun 2000an dan berhasil mengembalikan reputasinya, "satu-satunya langkah akhir karir akhir-
akhir ini adalah untuk tidak membawa kabar buruk ke depan," kata Laurie Siegel, wakil presiden senior Sumber daya manusia Ini adalah
prinsip panduan di Tyco agar para pemimpin mengelilingi diri mereka dengan orang-orang yang akan berbicara dan meminta
pertanggungjawaban mereka. Perilaku kepemimpinan manajer dinilai setiap tahun dan mencakup evaluasi apakah mereka bersedia
menantang atasan mereka bila diperlukan.

Keberanian untuk Berpartisipasi dalam Transformasi, Pengikut yang efektif melihat perjuangan tersebut perubahan dan
transformasi perusahaan sebagai pengalaman bersama yang dimiliki oleh semua anggota organisasi. Ketika sebuah organisasi mengalami
transformasi yang sulit, pengikut yang efektif mendukung pemimpin dan organisasi. Mereka tidak takut untuk menghadapi perubahan dan
bekerja untuk membentuk kembali organisasi. David Chislett, dari kilang minyak Imperial Oil, Nova Scotia, dihadapkan pada tes keberanian
ini. Kilang ini paling tidak efisien di industri dan dewan direksi memberi manajemen sembilan bulan untuk membalikkan keadaan. Bos
Chislett memintanya untuk melepaskan posisi manajemennya dan kembali ke tugas pencari nafkah sebagai bagian dari strategi transformasi
keseluruhan. Dia menyetujui permintaan tersebut, sehingga berkontribusi terhadap keberhasilan transformasi kilang tersebut.

Keberanian untuk Melayani, Pengikut yang efektif melihat kebutuhan organisasi Dan secara aktif berusaha untuk melayani
kebutuhan tersebut. Sama seperti pemimpin bisa melayani orang lain, seperti yang dibahas pada bab sebelumnya, bisa jadi pengikut. Seorang
pengikut bisa memberi kekuatan pada Pemimpin dengan mendukung pemimpin dan dengan berkontribusi pada organisasi di daerah itu
melengkapi posisi pemimpin. Dengan menampilkan kemauan untuk melayani orang lain atas diri mereka sendiri, Pengikut bertindak untuk
misi bersama organisasi dengan penuh gairah itu Sama dengan pemimpin. Laurie Stein, penasihat umum Clorox Company, membuktikan
dirinya menjadi pengikut yang luar biasa setelah perusahaan tersebut mempekerjakan seorang CEO luar.

Keberanian untuk Tinggalkan, Terkadang perubahan organisasi atau pribadi menciptakan situasi di mana seorang pengikut harus
menarik diri dari hubungan pemimpin-pengikut tertentu. Orang mungkin tahu bahwa mereka membutuhkan tantangan baru, misalnya, meski
sulit meninggalkan pekerjaan di mana mereka memiliki banyak teman dan kolega yang berharga. Jika pengikut dihadapkan pada pemimpin
atau organisasi yang tidak diperlukan
Perubahan, sekarang saatnya untuk mengambil dukungan mereka di tempat lain. Selain itu, pengikut dan Pemimpin mungkin memiliki
perbedaan pendapat yang kuat sehingga pengikut tidak bisa lagi mendukung keputusan pemimpin dan merasa memiliki kewajiban moral
untuk pergi. Umum A.S. John Batiste menolak promosi dan mengundurkan diri karena dia merasa tidak bisa Lagi mendukung keputusan
pemimpin sipil mengenai Irak. Peranan perwira militer
adalah untuk menasihati pemimpin sipil dan kemudian melaksanakan perintah meskipun mereka tidak setuju. Jenderal Batiste menghabiskan
minggu-minggu terpecah antara rasa tanggung jawab dan rasa hormat terhadap rantai itu perintah dan perasaan bahwa dia berutang kepada
tentaranya untuk berbicara menentang pemimpin keputusan. Akhirnya, percaya bahwa dia tidak bisa lagi melayani pemimpinnya seperti dia
seharusnya, jendral memiliki keberanian untuk meninggalkan pekerjaan, meski itu berarti akhir dari karir seumur hidup dia sangat dihargai.

APA YANG LEBIH DI INGINKAN DARI SEORANG PEMIMPIN

Sepanjang sebagian besar bab ini, kami telah berbicara tentang tuntutan pengikut dan bagaimana pengikut bisa menjadi lebih
efektif dan berkuasa dalam organisasi. Namun, tanggung jawab penuh tidak jatuh pada pengikut. Pengikut yang baik diciptakan sebagian
oleh para pemimpin yang memahami persyaratan dan kewajiban mereka untuk mengembangkan orang.
Penelitian menunjukkan bahwa pengikut memiliki harapan tentang apa yang merupakan pemimpin yang diinginkan. Tampilan 7.5
menunjukkan empat pilihan teratas berdasarkan urutan berdasarkan survei pengikut tentang apa yang mereka inginkan pada para pemimpin
dan rekan kerja.
Pengikut ingin pemimpin mereka jujur, berpikiran maju, memberi inspirasi, dan kompeten. Seorang pemimpin harus layak
dipercaya, membayangkan masa depan organisasi, mengilhami orang lain untuk berkontribusi, dan mampu dan efektif dalam hal-hal yang
akan mempengaruhi organisasi.

Pengikut ingin sesama pengikut mereka jujur dan kompeten tapi juga bisa diandalkan dan kooperatif. Dengan demikian, kualitas
rekan kerja yang diinginkan berbagi dua kualitas dengan para pemimpin - kejujuran dan kompetensi. Namun, pengikut sendiri menginginkan
pengikut lainnya bisa diandalkan dan kooperatif daripada berpikiran maju dan memberi inspirasi. Ciri khas yang membedakan peran
kepemimpinan dari peran pengikut, kemudian, bukanlah otoritas, pengetahuan, kekuasaan, atau gagasan konvensional lainnya tentang apa
yang bukan pengikut. Sebaliknya, perbedaannya terletak pada aktivitas kepemimpinan yang jelas untuk mendorong visi dan inspirasi orang
lain untuk mencapai visi tersebut. Bab 13 membahas visi secara rinci, dan Bab 14 menjelaskan bagaimana para pemimpin membentuk nilai-
nilai budaya yang mendukung pencapaian visi.
Hasil dalam Tampilan 7.5 juga menggarisbawahi gagasan bahwa perilaku pemimpin dan pengikut efektif seringkali saling
tumpang tindih. Pengikut tidak ingin menjadi sasaran perilaku pemimpin yang menyangkal mereka kesempatan untuk memberikan
kontribusi yang berharga. Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk memungkinkan pengikut sepenuhnya menyumbangkan gagasan dan
kemampuan mereka. Empat cara spesifik para pemimpin meningkatkan kemampuan dan kontribusi pengikut adalah dengan menawarkan
kejelasan arah; Memberikan kesempatan untuk pertumbuhan; Memberikan umpan balik yang jujur dan konstruktif; Dan melindungi pengikut
dari rintangan jalan organisasi.

Kejelasan Arah
Adalah tugas pemimpin untuk secara jelas mengkomunikasikan kemana arah kelompok atau organisasi dan mengapa.
Menciptakan visi yang inspiratif hanyalah satu aspek pengaturan arah. Pengikut juga membutuhkan tujuan dan sasaran yang spesifik dan
tidak ambigu baik pada tingkat individu maupun tim. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa tujuan yang jelas, spesifik, menantang
meningkatkan motivasi dan kinerja orang.55 Memiliki tujuan yang jelas membantu orang tahu di mana memusatkan perhatian dan energi
mereka, memungkinkan mereka untuk melacak kemajuan mereka sendiri, dan membiarkan mereka merasakan kebanggaan dan prestasi.
Kapan tujuan tercapai
Aspek lain dari memperjelas arah adalah membantu pengikut melihat bagaimana pekerjaan individu mereka sesuai dengan konteks
tim, departemen, dan total perusahaan yang lebih besar. Inilah salah satu alasan mengapa banyak pemimpin menggunakan pengelolaan buku
terbuka. Ketika orang dapat melihat gambaran keuangan yang lebih besar, mereka memiliki perspektif tentang di mana organisasi tersebut
berdiri dan bagaimana mereka dapat berkontribusi.

Peluang untuk Pertumbuhan

Pemimpin dapat bertindak sebagai pelatih untuk membantu pengikut meningkatkan keterampilan mereka dan meningkatkan pengembangan
karir mereka. Pembinaan kepemimpinan adalah metode untuk mengarahkan atau memfasilitasi pengikut dengan tujuan untuk meningkatkan
ketrampilan tertentu atau mencapai tujuan pembangunan yang spesifik, seperti mengembangkan keterampilan manajemen waktu,
meningkatkan produktivitas pribadi, Atau menyiapkan tanggung jawab baru. Pembinaan tidak berarti mencoba mengubah orang dan
menjadikannya sesuatu selain dari kemampuan mereka. Sebaliknya, ini berarti membantu pengikut menyadari potensinya.

pengelolaan dan pembinaan:

Pengelolaan Pembinaan
Mengatakan Memberdayakan
Menilai Memfasilitasi, menghapus kendala
Mengontrol Mengembangkan

Tanggapan yang Aktif, Spesifik, dan Terlaksana

Masukan calon adalah salah satu elemen terpenting yang berkontribusi terhadap pertumbuhan dan perkembangan pengikut, namun
banyak pemimpin tidak tahu bagaimana memberi umpan balik yang baik. Pemimpin yang efektif melihat umpan balik sebagai jalur untuk
perbaikan dan pengembangan, bukan sebagai sesuatu yang perlu ditakuti atau ditakuti. Ketika seorang pemimpin memberikan umpan balik,
ini menandakan bahwa pemimpin peduli tentang perkembangan pengikut dan pengembangan karir dan ingin membantu orang tersebut
mencapai potensinya.
 Umpan balik terjadi ketika seorang pemimpin menggunakan evaluasi dan komunikasi untuk membantu individu belajar tentang
diri mereka sendiri dan memperbaiki. Pemimpin yang efektif memberi keduanya umpan balik konstruktif positif dan negatif secara
berkelanjutan. Jika seseorang menangani tugas yang sulit, misalnya, pemimpin memberi umpan balik tepat pada tempatnya daripada
membiarkan orang tersebut bertanya-tanya seberapa efektif dia, mungkin membayangkan yang terburuk. Seperti yang dikatakan mantan
eksekutif akun iklan Ryan Broderick, "mendengar sesuatu lebih baik daripada tidak mendengar apa-apa."
Pengikut menghargai umpan balik positif, tapi mereka juga ingin tahu kapan mereka tidak melakukan apa yang diharapkan dari
mereka, dan mereka menginginkan umpan balik cukup spesifik. Untuk memungkinkan mereka melakukan lebih baik. Pemimpin yang
menghindari memberikan umpan balik kritis "mencapai kebaikan dalam jangka pendek tapi tidak berperasaan dalam jangka panjang,
membuat masalah karyawan menjadi tidak membaik." Berikut adalah beberapa cara pemimpin dapat memberikan umpan balik yang
menguntungkan pengikut dan kurang mendapat toleransi emosional pada keduanya. Pemimpin dan pengikut:
1. Buatlah tepat waktu. Orang tidak perlu menunggu ulasan tahunan untuk mengetahui kinerjanya atau bagaimana cara
memperbaikinya. Pemimpin harus memberi umpan balik sesegera mungkin setelah mereka mengamati perilaku atau tindakan yang
ingin mereka koreksi atau perkuat. Seringkali, ini berarti segera, seperti ketika seorang pemimpin mengatakan, "Pekerjaan bagus
dalam presentasi, Sal, dan Anda menggunakan grafis dengan sangat efektif. Satu-satunya tempat yang saya lihat bisa lebih baik
adalah memasukkan beberapa spesifikasi seperti angka penjualan terakhir. Apakah Anda tahu di mana menemukan informasi itu,
atau ingin Anda membuat rapat dengan manajer penjualan kami? "Jika para pemimpin menunggu untuk memberikan umpan balik,
seharusnya hanya lama Cukup mengumpulkan informasi yang diperlukan atau untuk mengerahkan pikiran dan gagasan mereka.
2. Fokus pada kinerja, bukan orangnya. Umpan balik seharusnya tidak digunakan hanya untuk mengkritik seseorang atau untuk
menunjukkan kesalahan. Seseorang yang merasa dirinya diserang secara pribadi tidak akan belajar apapun dari umpan balik.
Fokusnya harus selalu pada bagaimana pengikut bisa memperbaiki diri. Pemimpin harus menunjukkan pekerjaan yang dilakukan
dengan buruk, namun sama pentingnya untuk memperkuat pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Ini membantu orang belajar dari
apa yang mereka lakukan dengan benar, dan melembutkan dampak umpan balik negatif.
3. Buatlah spesifik. Umpan balik yang efektif menggambarkan perilaku dan konsekuensinya yang tepat dan menjelaskan mengapa
pemimpin menyetujui perilaku atau berpikir bahwa ada kebutuhan untuk perbaikan. Pemimpin mungkin memberikan ilustrasi dan
contoh untuk memperjelas perilaku apa yang dianggap efektif, dan dia selalu memeriksa pemahaman daripada menganggap
pengikut mengetahui tindakan apa yang diinginkan pemimpin.
4. Fokus pada masa depan yang diinginkan, bukan masa lalu. Pemimpin yang baik tidak menunda kegagalan dan kesalahan masa
lalu. Selain itu, jika jelas bahwa kesalahan seorang pengikut adalah kejadian satu kali dan tidak mungkin diulang, pemimpin akan
membiarkannya pergi daripada menawarkan umpan balik negatif. Umpan balik yang efektif melihat ke masa depan, meminimalkan
kesalahan, dan menggambarkan perilaku dan hasil yang diinginkan.

Perlindungan dari Organisasi Intrusi

Pengikut yang baik ingin melakukan pekerjaan mereka sebaik mungkin. Mereka tidak ingin terus-menerus terganggu oleh para
manajer yang menawarkan pertanyaan atau saran, dan mereka tidak ingin harus melawan politik organisasi, ketidakpastian pemimpin, atau
prosedur yang tidak berguna. Seperti yang dijelaskan di rak buku, pemimpin terbaik "bangga menjadi perisai manusia." Mereka tetap
menghalangi agar orang dapat melakukan pekerjaan mereka, dan mereka melindungi pengikut mereka dari pembakar waktu seperti praktik
organisasi yang memberatkan (anggap laporan rutin bahwa tidak ada yang membaca) Eksekutif yang memaksa atau kritis, pelanggan atau
klien yang kasar atau terlalu menuntut, dan pertemuan yang tidak perlu. Pemimpin yang baik mengambil panas sehingga karyawan tidak
perlu. Seorang pemimpin di Southwest Airlines menyela seorang pelanggan yang menganiaya agen gerbang, mengatakan kepadanya bahwa
dia tidak akan membiarkan karyawannya diperlakukan seperti itu, dan menemani pelanggan tersebut ke counter maskapai lain untuk
membelikannya tiket. Will Wright, yang bertanggung jawab untuk mengembangkan permainan komputer The Sims and Spore, menugaskan
perancangnya satu dolar setiap kali mereka memanggil sebuah pertemuan yang tidak perlu.

Yang menyia-nyiakan waktu para seniman. Pemimpin menginvestasikan waktu dan usaha untuk membantu bawahan mereka
menjadi pengikut yang baik. Dan ketika orang tidak dapat atau tidak mau belajar dan berubah, pemimpin yang baik menyingkirkan "apel
buruk" daripada membiarkan mereka menginfeksi seluruh tim.