Mengapa Perusahaan Multinasional Merelokasi Bagian

Inti dari Kantor Pusat Perusahaan di Luar Negeri?

Marc G. Baaij , Ibu Tom JM, Frans AJ Van den
Bosch, Henk W. Volberda
Makalah ini meneliti relokasi bagian inti dari kantor pusat perusahaan (CHQ) ke negara-negara tuan rumah
alternatif. Meskipun penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa relokasi kantor pusat perusahaan internasional
sedang meningkat, penelitian tentang fenomena ini langka. Penelitian terkini tentang relokasi CHQ berfokus pada
markas secara keseluruhan. Dalam studi ini, kami mengadopsi perspektif yang lebih halus dengan membedakan bagian
inti CHQ; yaitu anggota tim eksekutif, fungsi staf inti CHQ dan kursi hukum perusahaan. Dengan menyelidiki lokasi
masing-masing bagian inti ini, kami menciptakan lebih banyak wawasan tentang sejauh mana perusahaan multinasional
(relasional) melakukan relokasi bagian inti CHQ di luar negeri, dan ke dalam apa yang mendorong dan memotivasi
MNC untuk melakukannya.

Dengan mengambil sampel 58 dari 100 MNC Belanda terbesar, kami menemukan, pertama, bahwa MNC
memindahkan bagian inti CHQ mereka ke luar negeri ke tingkat yang semakin meningkat. Hanya kursi hukum
perusahaan yang masih cenderung disimpan "di rumah", yang menjelaskan mengapa "pelonggaran" CHQ di negara asal
MNC sulit untuk diamati oleh orang luar. Kedua, kami menemukan bahwa bagian inti CHQ yang berbeda memiliki
driver relokasi yang berbeda. Kami mengidentifikasi dan menyelidiki driver relokasi dan manfaat strategis terkait yang
terkait dengan dua kategori utama driver: (1) peningkatan sejauh mana MNC diinternasionalisasi; dan (2) penurunan
daya tarik yang dirasakan dari negara asal ke MNC. Manfaat strategis bagi perusahaan multinasional untuk
memindahkan bagian inti CHQ mereka ke luar negeri meliputi: (a) komunikasi dan pertukaran pengetahuan yang
berkualitas lebih baik dengan pemangku kepentingan strategis luar negeri; (B) akses ke sumber daya strategis
internasional yang lebih tinggi, termasuk cluster modal, bakat dan layanan; dan (c) akses ke rezim fiskal berbiaya
rendah dan rezim legal dan regulator yang lebih berkualitas.

pengantar

Secara tradisional, perusahaan menjaga kantor pusat perusahaan mereka (CHQ) di negara tempat
mereka didirikan, tetapi relokasi CHQ ke negara lain semakin meningkat. Birkinshaw et
al. (2006) mempelajari relokasi internasional CHQ, menunjukkan bahwa, meskipun "fenomena
relokasi HQ sedang meningkat", ada "sedikit penelitian yang peduli dengan relokasi geografis dari
markas besar perusahaan" ( Birkinshaw et al., 2006 ). Memang, penelitian tentang relokasi CHQ
langka. Apa penelitian sebelumnya telah dilakukan ke perusahaan Fortune Global 500 menunjukkan
bahwa CHQ tetap di negara asal ( Baaij et al., 2004 ; Barner -Rasmussen et al., 2007 ; Rice dan Lyons,
2010 ). Meskipun beberapa CHQ dipindahkan dalam batas-batas nasional, mereka cenderung untuk
tidak melintasi perbatasan ini. Bahkan perusahaan yang paling terinternasionalisasi seperti ABB dan
Nokia, atau perusahaan keuangan yang paling terinternasionalisasi seperti BNP Paribas dan Citigroup,
menjaga CHQ mereka di negara tempat perusahaan itu didirikan. Tampaknya relokasi CHQ
internasional terbatas pada kasus-kasus merger dan akuisisi internasional di mana perusahaan yang
baru dibentuk biasanya memilih untuk mendasarkan CHQ-nya di negara asal salah satu perusahaan
merger ( Baaij et al., 2004 ).

Literatur saat ini menunjukkan bahwa CHQ terdiri dari berbagai bagian inti, terutama anggota tim
manajemen eksekutif (EMT), fungsi staf inti CHQ dan kursi hukum perusahaan
(misalnya, Braunerhjelm , 2003 ; Desai, 2009 ). Namun demikian, studi tentang relokasi CHQ
biasanya tidak membedakan antara bagian-bagian ini; alih-alih, mereka fokus pada relokasi CHQ
secara keseluruhan. Seperti Birkinshaw et al. (2006) berpendapat , fokus ini pada seluruh CHQ
mengecilkan sejauh mana fenomena relokasi CHQ karena merindukan kasus bagian tertentu
dipindahkan ke luar negeri. Penelitian kami pada 100 MNC Belanda terbesar menggarisbawahi hal
ini. Ini menunjukkan bahwa relokasi internasional untuk CHQ lengkap jarang terjadi. Namun, relokasi
bagian inti CHQ memang terjadi. Lebih tepatnya, penelitian kami menunjukkan bahwa ada tren yang
berkembang untuk perusahaan multinasional yang duduk di Belanda untuk memindahkan anggota
EMT dan fungsi staf inti CHQ, seperti departemen Corporate Finance, di luar negara asal. Hanya kursi
hukum perusahaan masih cenderung disimpan "di rumah". Oleh karena itu, dengan menyelidiki
relokasi internasional bagian inti CHQ, penelitian kami dapat memberikan wawasan yang lebih
mendalam tentang seberapa banyak relokasi CHQ terjadi di lintas batas negara.

Selain itu, penelitian kami menyelidiki bagaimana berbagai bagian inti CHQ memiliki faktor yang
berbeda dalam mendorong relokasi internasional mereka. Pindah bagian dari CHQ di luar negeri dapat
menciptakan manfaat strategis spesifik untuk MNC. Sebagai contoh, ini memungkinkan pertukaran
pengetahuan strategis yang lebih efisien dan berkualitas lebih tinggi dengan para pemangku
kepentingan strategis eksternal dan internal di luar negeri dan akses yang lebih baik ke pasar modal
internasional, kumpulan talenta dan layanan. Selain itu, relokasi internasional bagian-bagian CHQ
dapat memberikan MNC akses ke rezim fiskal berbiaya lebih rendah dan rezim hukum dan peraturan
yang lebih berkualitas ( Lewin dan Volberda , 2011 ). Menyelidiki bagaimana pemicu dan motivasi
relokasi berbeda untuk bagian inti CHQ membantu meningkatkan wawasan tentang keputusan
relokasi terkait. Dengan cara ini, temuan kami dapat mendukung pengambilan keputusan manajer
eksekutif tentang relokasi CHQ internasional per bagian dan berkontribusi pada pemikiran para
sarjana bisnis internasional tentang internasionalisasi bagian-bagian inti CHQ.

Bagian empiris dari penelitian kami didasarkan pada sampel dari 58 dari 100 MNC Belanda terbesar,
termasuk perusahaan Fortune Global 500 seperti Aegon , AkzoNobel , Heineken, ING Group, Royal
Dutch Shell, Royal Philips Electronics, dan Unilever. Dalam hal Fortune Global 500 CHQ, Belanda
adalah salah satu negara terpadat di dunia. Ia juga memiliki salah satu ekonomi paling internasional di
dunia. Untuk alasan ini, Birkinshaw et al. ( 2006 : 698) secara eksplisit menggambarkan Belanda
sebagai "negara yang tepat" di mana untuk menyelidiki tren di seluruh dunia dalam relokasi CHQ
internasional oleh perusahaan multinasional besar. Namun demikian, kami menyadari perlunya
berhati-hati dalam hal seberapa jauh hasil kami dapat digeneralisasi karena ini didasarkan pada
keputusan relokasi CHQ MNC dari hanya satu negara tuan rumah.

Kami menyadari bahwa fungsi dan tanggung jawab manajemen sering kali tersebar di seluruh markas
besar regional dan produk atau anak perusahaan lainnya yang merupakan pusat keunggulan, seperti
yang telah ditunjukkan dalam studi bisnis internasional (misalnya, Holm dan Pedersen,
2000 ). Namun, fokus makalah kami bukan pada bagaimana tanggung jawab manajemen tersebut
dibagi. Sebaliknya, penelitian kami berkonsentrasi pada ( kembali) lokasi bagian inti dari CHQ,
mereka yang menjadi anggota EMT, fungsi staf inti CHQ dan kursi hukum perusahaan. Seperti yang
diidentifikasi dalam penelitian lain tentang relokasi CHQ (misalnya Birkinshaw et al.,
2006 ; Braunerhjelm , 2003 ; Desai, 2009 ), CHQ dapat dengan jelas dibagi menjadi tiga bagian inti
ini dan setiap bagian dapat memiliki basis geografis yang dapat diidentifikasi.

Untuk meringkas, makalah ini adalah yang pertama untuk secara eksplisit dan empiris menyelidiki
relokasi internasional bagian inti tertentu dari CHQ dan berusaha untuk memberikan pemahaman yang
lebih jelas tentang dinamika gerakan tersebut. Pertanyaan utama dari makalah ini adalah: mengapa
MNC pindah ke luar negeri bagian inti tertentu dari CHQ mereka? Kami memecah pertanyaan ini
menjadi tiga sub-pertanyaan. Pertama, sejauh mana MNC memindahkan bagian inti dari CHQ mereka
ke luar negeri? Kedua, bagian inti CHQ mana yang dilakukan perusahaan multinasional ini ke luar
negeri? Ketiga, apa pendorong dan motivasi utama untuk memindahkan bagian itu ke luar
negeri? Sub-pertanyaan ketiga diperiksa untuk setiap bagian inti CHQ, karena pendorong dan motivasi
dapat bervariasi. Untuk menjawab pertanyaan penelitian ini, pertama-tama kami meninjau literatur
untuk mengeksplorasi pendorong utama dan motivasi untuk memindahkan CHQ di luar negeri. Kami
kemudian menjelaskan data dan metode yang digunakan dan menyajikan temuan empiris
kami. Akhirnya, kami menarik implikasi untuk manajer, mendiskusikan kontribusi teoritis dan
memberikan saran untuk penelitian lebih lanjut.

Tinjauan Literatur

Disagregasi kantor pusat perusahaan menjadi bagian-bagian inti

Collis et al. (2007) mendefinisikan CHQ sebagai "fungsi staf dan manajemen eksekutif dengan
tanggung jawab untuk, atau memberikan layanan kepada, seluruh (atau sebagian besar) perusahaan,
tidak termasuk staf yang bekerja di kantor pusat divisi". Dalam literatur (misalnya, Chandler,
1962 , 1991 ; Foss, 1997 ; Goold et al., 1994 ; Goold dan Campbell, 2002 ) empat peran dasar dan
kegiatan terkait secara tradisional dipandang dilakukan oleh CHQ: perwakilan hukum, yaitu
perusahaan publik fungsi, yang terdiri dari fungsi pelaporan wajib dan kepatuhan seperti fungsi
hukum, peraturan, fiskal dan keuangan; kontrol, yaitu tentang memantau dan mengevaluasi kinerja
keuangan divisi; penciptaan nilai, kegiatan seperti pengembangan, alokasi dan penyebaran sumber
daya perusahaan yang berharga; layanan bersama, yang mencakup kegiatan umum - seperti
pemrosesan transaksi, penggajian, sistem informasi, dan pelatihan - yang dilakukan CHQ atas nama
unit lain dalam organisasi.

Untuk mempelajari relokasi, peran, kegiatan dan pengambilan keputusan strategis terkait dalam CHQ
mungkin tidak selalu menjadi unit analisis yang tepat karena ini mungkin tidak terkait dengan lokasi
geografis yang dapat diidentifikasi dengan jelas. Makalah ini tidak memeriksa di mana keputusan
strategis dibuat dalam MNC. Sebaliknya, kami membangun pekerjaan yang dilakukan oleh orang lain
seperti Birkinshaw et al. (2006) dan Braunerhjelm (2003) dengan membedakan tiga bagian inti CHQ,
yang masing-masing memiliki lokasi geografis yang dapat diidentifikasi. Bagian CHQ ini adalah:
anggota tim manajemen eksekutif (EMT); fungsi staf inti CHQ; dan kursi hukum perusahaan MNC,
yaitu pendaftaran MNE di negara tertentu.

EMT - bagian inti CHQ pertama - dapat terdiri dari beberapa anggota, termasuk chief executive
officer (CEO), chief financial officer (CFO), chief operating officer (COO), chief technology officer
(CTO), chief procurement officer (CPO) dan wakil presiden eksekutif yang bertanggung jawab atas
divisi atau wilayah.

Bagian inti kedua terdiri dari fungsi staf inti CHQ yang meliputi, antara lain, Hukum, Perpajakan,
Pelaporan dan Kontrol Keuangan, Audit Internal, Pemerintah dan Hubungan Masyarakat, dan
departemen Perencanaan Perusahaan CHQ. Kami mengakui bahwa markas besar divisi, baik yang
berbasis produk atau regional, dapat memiliki fungsi yang mirip dengan yang ada di markas besar
perusahaan. Kami juga mengakui bahwa hubungan antara CHQ dan divisi HQ ini mungkin telah
berkembang dalam hal bagaimana pengambilan keputusan strategis didistribusikan
(misalnya, Birkinshaw dan Hood, 1998 ). Namun, mengikuti definisi CHQ dari Collis et al. (2007) ,
kami membedakan antara staf di departemen fungsional kantor pusat perusahaan dan yang bekerja di
kantor pusat divisi. Jadi kami mengecualikan dari penelitian kami "staf yang dipekerjakan di kantor
pusat divisi" ( Collis et al., 2007 : 385) dan sebagai gantinya hanya berfokus pada fungsi staf inti di
kantor pusat perusahaan.

Bagian inti CHQ ketiga adalah kursi hukum perusahaan. Makalah ini mendefinisikan kursi hukum
perusahaan dalam istilah hukum ketat , yaitu sebagai domisili atau kursi hukum perusahaan. Lokasi
kursi hukum perusahaan menentukan rezim hukum, peraturan, dan fiskal yang dikenakan
MNC. Sementara kursi hukum perusahaan dapat menunjukkan "negara asal" MNC dalam arti hukum,
itu tidak selalu bertepatan dengan lokus pengambilan keputusan strategis dalam MNC.

Sebagian besar literatur tentang lokasi CHQ tidak membedakan antara bagian inti yang berbeda
karena secara historis semua bagian ditempatkan di negara asal perusahaan ( Ambos dan Mahnke ,
2010 ; Birkinshaw et al., 2006 ). MNC semakin memisahkan atau mengiris rantai nilai mereka
menjadi beberapa bagian, untuk menemukan lokasi yang optimal untuk setiap bagian ( Buckley
dan Ghauri , 2004 ; Krugman , 1995 ). CHQ dapat menjadi kandidat MNC selanjutnya yang akan
dipilah berdasarkan cara ini. Relokasi internasional CHQ bukanlah pilihan antara menjaga seluruh
CHQ di negara asal dan memindahkan CHQ secara keseluruhan di luar negeri. Sebaliknya,
memisahkan CHQ memungkinkan bagian-bagian inti tersebar di berbagai negara. Penulis sebelumnya
seperti Desai (2009) telah menunjuk pada pembongkaran CHQ dan ke negara-negara yang tepat yang
dipilih untuk menemukan bagian-bagian CHQ tertentu. CHQ dapat direlokasi secara internasional
dengan memindahkan berbagai bagian inti ke berbagai negara tuan rumah.

Driver untuk memindahkan bagian inti dari kantor pusat perusahaan di luar negeri

Sementara relokasi internasional divisi HQ telah menjadi subjek penelitian yang luas
(misalnya, Barner- Rasmussen et al., 2007 ; Benito et al., 2011 ; Birkinshaw et al., 2006 ; Forsgren et
al., 1992 , 1995 ), relokasi internasional kantor pusat perusahaan hanya mendapat sedikit perhatian
dalam bisnis internasional dan literatur geografi ekonomi. Dengan beberapa pengecualian penting,
seperti studi Swedia oleh Birkinshaw et al. (2006) , studi lokasi CHQ mencakup relokasi di dalam
perbatasan nasional dan bukannya relokasi melintasi perbatasan nasional ( Rice dan Lyons, 2010 ).

Menggambar pada penelitian sebelumnya (misalnya, Birkinshaw et al., 2006 ; Dunning, 1998 ; Porter,
1990 ), kami fokus pada dua kategori pendorong utama relokasi internasional bagian inti CHQ: tingkat
internasionalisasi MNC dan daya tarik yang dirasakan ke MNC dari negara asal saat ini (lihat Tabel
1 ). Peningkatan internasionalisasi pemegang saham dan aset MNC dapat memicu MNC untuk
memindahkan bagian-bagian inti dari CHQ-nya ke luar negeri. Demikian pula, jika MNC mulai
menganggap negara asal kurang menarik sebagai lokasi untuk CHQ-nya, ia mungkin
mempertimbangkan untuk memindahkan bagian-bagian inti dari CHQ-nya di luar negeri.

Mengenai kategori pendorong utama pertama - tingkat internasionalisasi MNC - kami membedakan
antara "internasionalisasi pemegang saham MNC" dan "internasionalisasi aset MNC". Birkinshaw et
al. (2006) meneliti bagaimana CHQ bergerak ke luar negeri karena persentase pemegang saham asing
meningkat. Ketika mereka berargumen, langkah tersebut mencerminkan respons CHQ terhadap
perubahan internasional dan permintaan terkait dari beberapa pemangku kepentingan eksternal
MNC; yaitu pemegang saham. Kami mengakui internasionalisasi pemegang saham sebagai pendorong
relokasi untuk bagian inti CHQ. Selain itu, kami memeriksa bagaimana bagian inti CHQ pindah ke
luar negeri ketika aset MNC menjadi lebih terinternasionalisasi. Langkah tersebut dapat
mencerminkan CHQ menanggapi tekanan untuk pasar produk MNC dan rantai nilai perusahaan untuk
menjadi lebih internasional.

Mengenai kategori pendorong utama kedua - daya tarik yang dirasakan dari negara asal saat ini - kami
fokus pada empat pendorong: ketersediaan talenta, kualitas cluster layanan, biaya rezim fiskal dan
kualitas rezim hukum dan peraturan. Dengan melakukan hal itu, kami fokus pada sumbangan sumber
daya negara asal yang relevan, pada aglomerasi kluster yang terkait dan mendukung dan pada aspek
lingkungan kelembagaan (misalnya, Utara, 1990 ; Porter, 1990 ; Scott, 1995 ).
Pengemudi utama kategori 1: tingkat internasionalisasi MNC

Internasionalisasi pemegang saham MNC


Semakin besar persentase saham yang dipegang di luar negara asal MNC, semakin penting untuk
memindahkan bagian inti CHQ yang relevan yang dekat dengan pasar modal internasional dan
pemegang saham ( Birkinshaw et al., 2006 ). Anggota EMT dan fungsi staf inti CHQ adalah bagian
inti CHQ yang kemungkinan besar akan terpengaruh oleh pengemudi "internasionalisasi pemegang
saham MNC". Menggambar pada motivasi umum untuk investasi asing langsung ( Dunning,
1993 , 1998 ; Nachum dan Zaheer , 2005 ; Zaheer dan Manrakhan , 2001 ), kami menyoroti tiga
motivasi khusus untuk memindahkan anggota EMT dan fungsi staf inti CHQ di luar negeri dalam
menanggapi “ internasionalisasi pemegang saham MNC ”.

Motivasi pertama adalah mencari manfaat strategis dalam bentuk akses ke modal luar negeri (motivasi
' i ' pada Tabel 1 ). Penelitian empiris sebelumnya tentang relokasi internasional CHQ perusahaan
multinasional Swedia menemukan bahwa CHQ bergerak ke luar negeri dalam menanggapi tuntutan
dan peluang yang ditawarkan oleh pemangku kepentingan eksternal yang berbasis di luar negeri,
terutama yang berkaitan dengan pasar modal dan pemegang saham ( Birkinshaw et al.,
2006 ). Motivasi kedua adalah mencari manfaat strategis dalam bentuk pertukaran pengetahuan
strategis dengan para pemangku kepentingan keuangan luar negeri (motivasi 'ii' pada Tabel 1 ). Peran
CHQ yang dihadapi secara eksternal membutuhkan komunikasi tatap muka dengan pemangku
kepentingan eksternal (misalnya, Bouquet dan Birkinshaw , 2008 ; Bouquet et al., 2009 ; Ciabuschi et
al., 2011 ; Meyer et al., 2011 ). Ketika jarak geografis (dan budaya) antara bagian inti CHQ dan
pemangku kepentingan keuangan luar negeri meningkat, demikian juga informasi asimetri antara
bagian inti CHQ dan pemangku kepentingan keuangan. Oleh karena itu, untuk meningkatkan
pertukaran pengetahuan strategis diam-diam dengan para pemangku kepentingan keuangan luar
negeri, anggota EMT dan fungsi staf inti CHQ perlu kedekatan dengan para pemangku kepentingan
ini, karena pertukaran semacam ini membutuhkan komunikasi tatap muka. Motivasi ketiga, seperti
yang diidentifikasi oleh Birkinshaw et al. (2006) , sedang mencari keuntungan efisiensi dalam
komunikasi dengan para pemangku kepentingan keuangan luar negeri (motivasi 'iii' pada Tabel
1 ). Anggota EMT dan staf fungsi staf inti CHQ dapat memilih untuk bepergian ke luar negeri untuk
berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan keuangan luar negeri tetapi jika komunikasi
seperti itu sering diperlukan, potensi peningkatan efisiensi dari merelokasi bagian inti CHQ meningkat
secara proporsional. Memindahkan kantor anggota EMT dan staf inti staf fungsi CHQ lebih dekat
dengan pemangku kepentingan strategis keuangan luar negeri mengurangi waktu yang diperlukan dan
biaya transportasi internasional. Seorang eksekutif yang diwawancarai mengatakan bahwa dia
menghabiskan separuh waktunya di udara, dan kalau dipikir-pikir, akan lebih efisien untuk
memindahkan kantor pusatnya.

Nokia memberikan contoh internasionalisasi pemegang saham. Pada tahun 2003, Nokia memindahkan
CFO dan stafnya dari CHQ di Espoo, Finlandia, ke New York di mana perusahaan memiliki daftar di
bursa saham. Kepala Komunikasi Korporat Nokia menjelaskan keputusan relokasi: “Pelanggan CFO
berada di New York. Ini adalah pusat keuangan terbesar di dunia dan juga negara terbesar Nokia
untuk penjualan dan dalam hal pemiliknya, ”( Financial Times, 2003 ). Sisa bagian inti CHQ Nokia
tetap di Espoo.

Perusahaan kimia Celanese menghadirkan contoh lain ( Celanese, 2011 ; Desai, 2009 ). Awalnya
perusahaan Jerman, Celanese bergabung kembali di AS untuk memanfaatkan perbedaan dalam
penilaian pasar saham antara perusahaan kimia Jerman dan AS. Pada tahun 2004, perusahaan ekuitas
swasta Blackstone mengambil Celanese pribadi. Pada 2005, Blackstone memasukkan Celanese
sebagai perusahaan Delaware dan memindahkan CHQ ke Dallas. Pada tahun yang sama, Celanese
kembali mengandalkan New York Stock Exchange.

Internasionalisasi aset MNC


Bagian inti CHQ juga dapat pindah ke luar negeri ketika aset MNC menjadi lebih
terinternasionalisasi. Langkah-langkah ini mungkin mencerminkan a

Menanggapi perubahan pusat gravitasi geografis yang membawa bisnis MNC menjauh dari negara
asal. Mereka juga mungkin merupakan respons terhadap semakin pentingnya anak perusahaan di luar
negeri (misalnya, Birkinshaw dan Hood, 1998 ). Sebagai tanggapan, bagian inti CHQ dapat
meninggalkan negara asal agar lebih dekat dengan para pemangku kepentingan di luar negeri
ini. Anggota EMT dan fungsi staf inti CHQ adalah bagian inti CHQ yang kemungkinan besar akan
terpengaruh oleh internasionalisasi aset MNC.

Kami fokus pada dua motivasi CHQ spesifik yang berkaitan dengan internasionalisasi aset
MNC. Motivasi pertama adalah mencari manfaat strategis dalam bentuk pertukaran pengetahuan
strategis dengan pemangku kepentingan terkait bisnis di luar negeri (motivasi 'iv' pada Tabel
1 ). Stakeholder terkait bisnis termasuk pemangku kepentingan internal, seperti markas besar divisi
dan anak perusahaan, dan pemangku kepentingan eksternal, seperti pelanggan dan pesaing global
(misalnya, Ackerman dan Eden, 2011 ). Staf di CHQ perlu berkomunikasi tatap muka dengan semua
pemangku kepentingan tersebut (misalnya, Bouquet dan Birkinshaw , 2008 ; Bouquet et al.,
2009 ; Ciabuschi et al., 2011 ; Meyer et al., 2011 ). Oleh karena itu, semakin banyak pemangku
kepentingan yang terkait dengan bisnis internal dan eksternal berada di luar negeri, semakin penting
bagi anggota EMT dan fungsi staf inti CHQ untuk pindah ke luar negeri juga untuk mencari manfaat
strategis dalam bentuk pertukaran pengetahuan strategis.

Motivasi kedua yang berkaitan dengan "internasionalisasi aset MNC" adalah mencari keuntungan
efisiensi dalam komunikasi dengan para pemangku kepentingan terkait bisnis di luar negeri (motivasi
'v' pada Tabel 1 ). Anggota EMT dan fungsi staf inti CHQ dapat memilih perjalanan internasional
untuk berkomunikasi dengan pemangku kepentingan strategis seperti yang ada di anak perusahaan di
luar negeri. Namun, jika frekuensi komunikasi tinggi, keuntungan efisiensi potensial dari merelokasi
anggota EMT dan fungsi staf inti di luar negeri meningkat secara proporsional.
Wawancara dengan para eksekutif dari Perusahaan Fortune Global 500 Royal Philips Electronics
mengilustrasikan bagaimana pengemudi "internasionalisasi aset MNC" mendorong seorang anggota
EMT dan stafnya untuk pindah dari negara asal Philips, Belanda, ke AS. Pada tahun 2001, Philips
memperluas divisi Layanan Kesehatannya ke AS melalui serangkaian akuisisi internasional, sehingga
menggeser pusat gravitasi bisnis geografis tersebut. Sebagai tanggapan, Philips memindahkan markas
divisi Layanan Kesehatannya dari negara asalnya ke AS. Untuk mencapai pertukaran pengetahuan
yang lebih baik dan untuk meningkatkan efisiensi komunikasi, Wakil Presiden Eksekutif Healthcare,
yang merupakan anggota EMT Philips, pindah bersama stafnya ke markas besar divisi Layanan
Kesehatan di AS. 


Pengemudi utama kategori 2: daya tarik yang dirasakan dari negara asal MNC

Setiap keunggulan komparatif dari negara asal juga memainkan peran penting dalam bagaimana
kegiatan MNC didistribusikan (misalnya, Dunning, 1998 ). Studi CHQ ini berfokus pada endowmen
sumber daya suatu negara yang memiliki relevansi khusus untuk CHQ, seperti talent pool. Juga
penting dari perspektif CHQ adalah pengelompokan sekitarnya dari kegiatan bisnis pendukung tingkat
tinggi (misalnya, Porter, 1990 ). Lingkungan kelembagaan, termasuk rezim hukum dan fiskal dan
fungsi pasar, juga memainkan peran penting dalam menentukan daya tarik negara untuk bagian CHQ
(misalnya, Utara, 1990 ; Peng . Et al, 2008 ; Scott, 1995 ; Slangen dan Beugelsdijk , 2010 ).

Ketersediaan bakat di negara asal MNC saat ini Semakin sedikit bakat yang tersedia di negara asal
MNC saat ini dibandingkan dengan negara tuan rumah alternatif, semakin besar kemungkinan

bahwa MNC akan memindahkan bagian inti CHQ ke luar negeri (motivasi 'vi' pada Tabel
1 ). Penelitian sebelumnya menunjukkan hubungan antara ketersediaan bakat dan relokasi CHQ
domestik (misalnya, Klier dan Testa , 2002 ) dan antara ketersediaan talenta dan relokasi internasional
kegiatan inovasi (misalnya, Lewin et al., 2009 ). Anggota EMT dan fungsi staf inti CHQ adalah
bagian inti CHQ yang paling mungkin terpengaruh. MNC mungkin lebih besar dari kumpulan talenta
di rumah. Seperti perusahaan mana pun yang melampaui kota tempat ia didirikan dan pindah ke kota
yang lebih besar, CHQ dapat melampaui negara dasarnya dan pindah ke luar negeri. Selain itu, ketika
perusahaan multinasional menjadi lebih global dalam ruang lingkup, kebutuhan mereka akan talenta
global untuk menjalankan fungsi staf inti EMT dan CHQ mereka akan meningkat. Dalam sebuah
wawancara, seorang eksekutif dari salah satu MNC Belanda terbesar menunjukkan:

“Pertumbuhan top-line kami harus datang hampir secara eksklusif dari pasar negara
berkembang. Dalam waktu lima tahun mayoritas penjualan kami akan berasal dari pasar non-
Barat. Bagaimana kita akan mewujudkan ambisi itu dengan CHQ yang hampir sepenuhnya dikelola
oleh penduduk asli negara asal yang beroperasi dari kantor di negara asal? ”

Cluster kualitas layanan di negara asal MNC saat ini


CHQ memerlukan akses ke kelompok layanan bisnis khusus tingkat tinggi seperti akuntansi,
perbankan investasi, nasihat hukum dan konsultasi strategi. Semakin rendah kualitas cluster layanan di
negara asal MNC saat ini dibandingkan dengan negara tuan rumah alternatif, semakin besar
kemungkinan MNC akan memindahkan bagian inti CHQ ke luar negeri (motivasi 'vii' pada Tabel
1 ). Penelitian sebelumnya mengidentifikasi hubungan antara kualitas cluster layanan dan relokasi
CHQ domestik (misalnya, Davis dan Henderson, 2008 ; Duranton dan Puga , 2002 ; Strauss-Kahn
dan Vives , 2009 ). Fungsi staf inti CHQ mungkin paling terpengaruh oleh “kualitas kelompok
layanan” karena pihak eksternal umumnya memberikan layanan kepada fungsi staf inti
CHQ. Motivasi spesifik "mencari cluster layanan berkualitas tinggi untuk CHQ" berasal dari motivasi
FDI umum "mencari aset strategis". Sementara layanan umum seperti akuntansi dapat hadir di negara
asal, layanan yang sangat khusus seperti merger dan jasa konsultasi akuisisi dapat terkonsentrasi di
pusat keuangan internasional di luar negara asal MNC saat ini.

Biaya rezim fiskal negara asal MNC saat ini


Semakin tinggi biaya rezim fiskal di negara asal MNC saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa
MNC akan memindahkan bagian inti CHQ ke luar negeri ke negara-negara dengan rezim fiskal
berbiaya rendah ( Clausing , 2010 ; Voget , 2009 ). Kursi hukum perusahaan mungkin paling
dipengaruhi oleh "biaya rezim fiskal" (motivasi 'viii' pada Tabel 1 ). Misalnya, kenaikan biaya fiskal
di Inggris sekitar 2008 membuat negara asal kurang menarik bagi perusahaan multinasional yang
berdomisili di Inggris. Sebagai tanggapan, tahun itu beberapa perusahaan multinasional memindahkan
kursi hukum perusahaan mereka ke luar negeri. Salah satu contohnya adalah Ineos ,
perusahaan swasta terbesar di Inggris , yang memindahkan kursi hukum korporatnya ke Swiss
( Ineos , 2011 ; Financial Times, 2010a ), menjaga bagian inti lainnya dari CHQ-nya di Inggris.

Kualitas rezim hukum dan peraturan negara asal MNC saat ini


Penurunan kualitas rezim hukum dan peraturan MNC saat ini di negara asal (motivasi 'ix'
dalam Tabel 1 ), seperti yang dirasakan oleh MNC, akan mendorong perusahaan untuk
mempertimbangkan memindahkan kursi hukum perusahaan di luar negeri ( Coeurderoy dan Murray,
2008 ; De Wit dan Lewin , 2007 ; Flores dan Aguilera, 2007 ; Witt, 2004 ). Contohnya adalah
pengetatan peraturan jasa keuangan di Inggris yang menyebabkan bank dan perusahaan asuransi yang
berbasis di Inggris mempertimbangkan untuk pindah dari negara asalnya untuk melarikan diri dari
rezim baru ( Financial Times, 2010b ; 2011d , e , f ).

Metode

Pengumpulan sampel dan data

Penelitian empiris mengacu pada sampel dari 100 MNC Belanda terbesar. Ini termasuk perusahaan-
perusahaan Fortune Global 500 seperti Aegon , AkzoNobel , Heineken, ING Group, Royal Dutch
Shell, Philips dan Unilever. Kami mengikuti prosedur serupa dengan yang digunakan
oleh Birkinshaw et al. (2006) dengan mengidentifikasi 100 MNC Belanda terbesar berdasarkan
volume penjualan dan dengan mengklasifikasikan MNC "Belanda", yang tumbuh dari basis Belanda
dan masih independen, yaitu belum bergabung dengan atau diakuisisi oleh perusahaan besar lain.

Penelitian empiris bersifat kualitatif dan kuantitatif. Kami mewawancarai anggota EMT, termasuk
CEO, dari delapan perusahaan dalam sampel kami, termasuk Aegon , AkzoNobel , Royal Dutch Shell,
Philips dan Unilever. Wawancara membantu kami untuk menciptakan pemahaman yang mendalam
dan halus tentang relokasi CHQ - dan berbagai bagian inti mereka - khususnya dalam hal pendorong
dan motivasi.

Kami juga mengumpulkan data kuantitatif melalui kuesioner dan lembar fakta. CEO dari masing-
masing 100 MNC diundang melalui surat untuk berpartisipasi dalam penelitian, bersama dengan Chief
Officers mereka. Untuk menghindari masalah yang berkaitan dengan bias informan tunggal dan
metode umum, kami lampirkan lima kuesioner dan lembar fakta; yaitu satu kuesioner dan lembar
fakta untuk diisi oleh CEO dan empat untuk diisi oleh Chief Officers dari empat bidang fungsional:
Keuangan, Teknologi, Pengadaan, dan HRM. Untuk memastikan kerahasiaan, kami meyakinkan
responden bahwa jawaban mereka akan dirahasiakan, bahwa tidak ada informasi akan dirilis yang
dapat dikaitkan dengan perusahaan mereka dan kami meminta Kepala Petugas untuk mengembalikan
kuesioner dan lembar fakta mereka langsung kepada kami, tanpa campur tangan dari CEO.

Lembar fakta memberi kami data objektif tentang lokasi masing-masing bagian inti CHQ dan tentang
masalah keuangan, teknologi, pengadaan, dan SDM. Kuesioner menyelidiki kemungkinan relokasi
bagian inti di masa depan, ke dalam faktor-faktor yang dapat memengaruhi keputusan relokasi dan ke
dalam daya tarik yang dirasakan dari berbagai aspek lingkungan bisnis Belanda. Masing-masing dari
empat kuesioner Chief Officers adalah replikasi literal dari bagian-bagian tertentu dari kuesioner CEO
dan berisi beberapa pertanyaan tambahan khusus untuk area fungsional.

CEO dan anggota eksekutif 58 MNC lainnya setuju untuk berpartisipasi. Kami menguji bias non-
respons dengan memeriksa bagaimana perusahaan responden dan perusahaan non-responden berbeda
dalam volume penjualan serta dalam tingkat internasionalisasi, di mana kami melihat saham yang
dimiliki di luar negeri dan aset luar negeri. Kami juga membandingkan perusahaan responden awal
dan akhir dalam hal semua variabel model karena responden akhir dapat diharapkan mirip dengan
non-responden ( Armstrong dan Overton, 1977 ). Tidak ada perbedaan signifikan yang muncul (uji-t;
p <0,05; 2-tailed), menunjukkan bahwa bias non-respons mungkin tidak menjadi masalah.

Pengukuran

Realisasi relokasi bagian inti CHQ

Untuk setiap bagian inti CHQ kami bertanya kepada CEO apakah bagian inti itu berlokasi di Belanda
atau di luar negeri. Dari 58 perusahaan yang merespons, 24 memiliki satu atau lebih anggota EMT
yang berlokasi di luar negeri (diberi skor 1) dan 34 memiliki semua anggota EMT berlokasi di
Belanda (skor 0). Sekitar 25 perusahaan memiliki satu atau lebih fungsi staf inti CHQ di luar negeri
(skor 1), seperti departemen Hukum dan Sekretaris Perusahaan, Pajak Perusahaan, Perbendaharaan
Perusahaan, Pelaporan dan Kontrol Keuangan, Audit Internal, Hubungan Pemerintah dan Hubungan
Masyarakat, Perusahaan Perencanaan / Pengembangan dan R&D Perusahaan. 33 MNC lainnya
memiliki semua fungsi staf inti CHQ ini di Belanda (skor 0). Akhirnya, mengenai kursi hukum
perusahaan, tidak ada perusahaan yang memiliki kursi perusahaan di luar Belanda.

Relokasi masa depan bagian inti CHQ

Untuk masing-masing dari tiga bagian inti CHQ, responden diinstruksikan untuk menunjukkan
kemungkinan memindahkan bagian kantor pusat perusahaan di luar negeri (yaitu dari Belanda) dalam
lima tahun ke depan. Kami meminta CEO untuk menjawab pertanyaan sehubungan dengan masing-
masing dari tiga bagian CHQ. Selain itu, kami meminta CFO untuk menjawab pertanyaan untuk
fungsi staf inti CHQ dan kursi hukum perusahaan dan kami meminta Ketua HRM untuk
melakukannya untuk anggota EMT. Jawaban diberikan pada skala Likert tujuh poin mulai dari 1
('tentu tidak') hingga 7 ('tentu ya'). Untuk menguji konsistensi dan reliabilitas dalam peringkat yang
diberikan oleh CEO dan Chief Officer lainnya, kami menghitung efek acak dua arah korelasi intra-
kelas untuk data pada masing-masing item. Korelasi intra-kelas rata-rata adalah antara 0,84 dan 0,93,
dan secara konsisten signifikan pada tingkat 0,001, menunjukkan "persetujuan kuat" antara responden
dan "tingkat tinggi" reliabilitas antar penilai ( LeBreton dan Senter , 2008 ), membenarkan agregasi
data dari CEO dan Chief Officers.

Tingkat internasionalisasi
Kami mengikuti Birkinshaw et al. (2006) dengan mengukur tingkat internasionalisasi pemegang
saham MNC dalam hal persentase saham perusahaan yang tidak dimiliki Belanda. Demikian juga,
kami mengukur tingkat internasionalisasi aset MNC dalam hal persentase aset perusahaan yang
berlokasi di luar Belanda.

Persepsi daya tarik negara asal


Langkah-langkah berikut diambil untuk mengembangkan langkah-langkah daya tarik negara

asal. Pertama, dengan meninjau literatur yang relevan, kami membuat daftar item yang akan
mencerminkan domain dari masing-masing faktor lingkungan bisnis ( Bartlett dan Ghoshal ,
1989 ; Harzing dan Sorge , 2003 ; Porter, 1990 , 1998 ). Kedua, untuk meningkatkan validitas
konstruk tindakan, kami melakukan wawancara mendalam dengan CEO dari tiga perusahaan untuk
membahas validitas item yang termasuk dalam tindakan. Ini menghasilkan pengurangan jumlah item
dan memungkinkan kami untuk mengembangkan versi uji survei. Ketiga, kami mengujicobakan versi
uji survei melalui wawancara mendalam dengan lima CEO dan Chief Officers dari berbagai
perusahaan. Orang yang diwawancarai diminta untuk menunjukkan frasa apa pun yang mereka pikir
ambigu dan untuk menyarankan perbaikan pada survei dan item. Langkah keempat dan terakhir kami
adalah untuk lebih menyempurnakan frasa untuk sampai pada versi terakhir dari survei.

Skala Bakat Ketersediaan lima item ( a = 0,83 ) mengukur persepsi ketersediaan tenaga kerja
berketerampilan tinggi di Belanda serta potensi untuk menarik dan mempertahankan bakat
global. Skala Kualitas Layanan tiga item ( a = 0,83 ) mengukur persepsi kualitas keuangan, teknologi
dan kelompok layanan bisnis di Belanda. Biaya tiga item dari skala Rezim Fiskal ( a = 0,73 ) menilai
daya tarik yang dirasakan dari putusan pajak perusahaan Belanda dan seberapa jauh mereka
memperpanjang serta tingkat pajak perusahaan yang dihadapi korporasi. Akhirnya, skala empat item
pada Kualitas Sistem Hukum dan Regulasi ( a = 0,84 ) menilai kualitas yang dirasakan dari tenaga
kerja Belanda dan hukum perusahaan dan juga peraturan tata kelola perusahaan dan responsifitas
pemerintah nasional terhadap kebutuhan perusahaan.

Responden diminta untuk menilai setiap item dalam hal daya tarik yang dirasakan Belanda sebagai
lokasi untuk elemen CHQ mereka. Semua item diukur pada skala Likert tujuh poin , mulai dari 1
('sangat rendah') hingga 7 ('sangat tinggi'). Sekitar setengah dari item dinilai tidak hanya oleh CEO
tetapi juga secara independen oleh Chief Officer . Koefisien korelasi intra-kelas rata-rata adalah antara
0,85 dan 0,91, dan secara konsisten signifikan pada level 0,001, menunjukkan "persetujuan kuat"
antara responden dan "tingkat tinggi" reliabilitas antar penilai ( LeBreton dan Senter , 2008 )
membenarkan agregasi dari data CEO dan Chief Officers. Lampiran 1 memberikan ikhtisar terperinci
dari semua pertanyaan kuesioner dan responden.

Kami melakukan analisis faktor untuk memeriksa validitas konvergen dan diskriminatif dari item
yang berhubungan dengan empat faktor daya tarik negara asal. Analisis faktor eksplorasi
dengan rotasi Varimax mengungkapkan empat faktor. Nilai eigen untuk masing-masing faktor lebih
besar dari 1,4, semua item dimuat pada faktor yang sesuai lebih besar dari 0,69, dan tidak ada item
cross-loading yang lebih besar dari 0,28. Menggunakan analisis faktor konfirmatori untuk
membandingkan model satu faktor dengan model dua faktor untuk setiap pasangan di antara faktor
daya tarik negara asal menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam kesesuaian untuk masing-
masing dari 10 pasangan ( Dc 2 signifikan pada p <0,005), memberikan bukti validitas diskriminan
( Bagozzi dan Phillips, 1982 ). Hasil ini menunjukkan dukungan empiris untuk membedakan antara
empat faktor negara asal.
Variabel kontrol. Kami menyertakan dua variabel kontrol. Pertama, kami mengendalikan efek ukuran
organisasi dengan memasukkan log alami dari volume penjualan perusahaan atas dasar bahwa ukuran
organisasi dan internasionalisasi - dan karenanya keputusan relokasi CHQ - dapat saling
terkait. Kedua, seperti yang disarankan oleh Birkinshaw et al. (2006) , kami memasukkan ukuran
apakah ya (1⁄41) atau tidak (1⁄40) MNC telah terlibat dalam merger atau akuisisi internasional besar
selama lima tahun terakhir, dengan dasar bahwa beberapa kasus internasionalisasi CHQ dapat dipicu
oleh peristiwa semacam itu.

Analisis

Sejauh mana MNC memindahkan bagian inti ke luar negeri

Kami menyelidiki berapa banyak perusahaan multinasional telah merelokasi bagian inti CHQ mereka
dari negara asal mereka saat ini ke negara tuan rumah alternatif, dan apa yang mereka rencanakan
untuk lakukan dalam lima tahun ke depan. Gambar 1 menunjukkan bahwa fenomena tersebut sudah
tersebar luas: 57 persen korporasi dalam penelitian kami telah merelokasi satu atau lebih bagian CHQ
mereka di luar negeri. Kami juga menemukan bahwa dalam lima tahun ke depan praktik relokasi
parsial CHQ ini diperkirakan akan meningkat menjadi 71 persen dari perusahaan sampel kami.

Sejauh ini, tidak ada perusahaan dalam sampel kami yang merelokasi semua bagian inti CHQ secara
internasional. Oleh karena itu, penelitian pada tingkat seluruh CHQ tidak akan menemukan relokasi
(lengkap). Gambar 1 menunjukkan bahwa 5 persen responden berniat mendasarkan ketiga bagian inti
CHQ di luar negeri dalam lima tahun ke depan. Relokasi semua bagian dengan cara ini menyiratkan
bahwa perusahaan-perusahaan khusus ini berencana untuk mengeluarkan CHQ mereka dari negara
asal dalam waktu dekat. Tidak ada bagian dari CHQ yang akan tetap di negara asal yang , sebagai
akibatnya, akan kehilangan statusnya sebagai negara asal.

Jenis bagian inti CHQ dipindahkan ke luar negeri

Gambar 2 menunjukkan sejauh mana bagian inti spesifik sedang direlokasi. Hasil menunjukkan bahwa
sedikit lebih umum bagi perusahaan untuk memindahkan fungsi staf inti di luar negeri (43 persen
perusahaan) daripada memindahkan anggota EMT ke luar negeri (41 persen). Namun, dalam lima
tahun ke depan relokasi yang dimaksudkan untuk anggota EMT (60 persen) akan melebihi fungsi staf
inti (48 persen). Gambar 2 juga menunjukkan bahwa sampai sekarang semua kursi hukum perusahaan
tetap di negara asal. Namun, jika kami mempertimbangkan relokasi yang dimaksud, kami menemukan
persentase kecil perusahaan multinasional (5 persen) yang berencana untuk memindahkan kursi
hukum perusahaan mereka juga. Penelitian kami menunjukkan bahwa kursi hukum perusahaan adalah
bagian inti CHQ yang paling lengket.

Driver untuk memindahkan bagian inti CHQ di luar negeri

Setelah menjelajahi bagian inti CHQ mana yang telah direlokasi ke luar negeri dan sejauh mana,
sekarang kita beralih ke motivasi yang mendasari relokasi ini. Pada Tabel 1 kami menyajikan tinjauan
umum tentang kemungkinan pendorong relokasi dan motivasi terkait untuk memindahkan bagian inti
CHQ ke luar negeri. Tabel 2 menyajikan hasil analisis regresi terkait. Kami meninjau secara singkat
dua kategori utama pendorong untuk relokasi internasional bagian CHQ: tingkat internasionalisasi
MNC dan daya tarik yang dirasakan dari negara asal MNC saat ini.

Pengemudi utama kategori 1: tingkat internasionalisasi MNC


Kami menemukan hubungan yang signifikan antara "internasionalisasi pemegang saham MNC" dan
dua bagian inti CHQ (lihat Tabel 2 ). Sejalan dengan Tabel 1 , Tabel 2 menunjukkan bahwa
internasionalisasi pemegang saham berhubungan positif dengan relokasi internasional anggota EMT
(p <0,05 dalam Model 1) dan fungsi staf inti CHQ (p <0,10 dalam Model 2). Demikian pula,
"internasionalisasi aset MNC" secara positif terkait dengan anggota EMT (p <0,05 dalam Model 1)
dan fungsi staf inti CHQ (p <0,05 dalam Model 1) dipindahkan di luar negeri. Kami tidak menemukan
hubungan yang signifikan antara internasionalisasi pemegang saham MNC atau aset dan kursi hukum
perusahaan (lihat Model 3 dari Tabel 2 ).

Pengemudi utama kategori 2: daya tarik yang dirasakan dari negara asal MNC saat ini


"Ketersediaan bakat" ditemukan memiliki hubungan negatif yang signifikan dengan relokasi
internasional fungsi staf inti CHQ (p <0,10 dalam Model 2 dari Tabel 2 ). Ini menunjukkan bahwa
perusahaan yang telah merelokasi fungsi staf inti CHQ mereka di luar negeri menganggap negara asal
kurang menarik sebagai negara tuan rumah dalam hal ketersediaan bakat dibandingkan dengan
perusahaan multinasional yang belum melakukannya. Berbeda dengan Tabel 1 , kami tidak
menemukan hubungan yang signifikan antara "ketersediaan bakat" dan relokasi internasional anggota
EMT (lihat Model 1 dari Tabel 2 ). Penjelasan yang mungkin adalah jumlah orang asing yang relatif
besar di EMT MNC Belanda, yaitu eksekutif yang bukan warga negara asal perusahaan.

Sejalan dengan Tabel 1 , penelitian kami mengungkapkan hubungan negatif yang signifikan antara
"kualitas cluster layanan" dan fungsi staf inti CHQ (p <0,05 dalam Model 2) tetapi tidak antara
"kualitas cluster layanan" dan EMT atau hukum perusahaan. kursi. Sejalan dengan Tabel 1 , Tabel
2 dalam Model 3 menunjukkan bahwa daya tarik "biaya rezim fiskal" memiliki hubungan negatif yang
signifikan dengan relokasi yang dimaksudkan dari kursi hukum perusahaan (p <0,10). Hubungan
antara daya tarik "biaya rezim fiskal" dan fungsi EMT atau staf inti tidak signifikan. Kami juga
menemukan hubungan negatif yang signifikan antara "kualitas rezim hukum dan peraturan" dan
relokasi yang dimaksudkan dari kursi hukum perusahaan (p <0,05), tetapi tidak ada hubungan yang
signifikan dengan EMT atau fungsi staf inti.
Diskusi
Implikasi manajerial

Studi ini mungkin memiliki beberapa implikasi untuk eksekutif dan manajer senior (lihat Tampilan
1 ). Pertama, manajer perusahaan multinasional seharusnya tidak lagi berasumsi bahwa semua bagian
inti dari CHQ akan ditempatkan bersama di negara asal MNC; setelah semua, colocation geografis
bukan hukum alam. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1 , memindahkan bagian inti CHQ di luar
negeri dapat membawa manfaat strategis bagi MNC. Ini termasuk pertukaran pengetahuan strategis
yang lebih berkualitas dan lebih efisien dengan pemangku kepentingan terkait keuangan dan bisnis di
luar negeri; akses ke sumber daya strategis internasional yang berkualitas lebih tinggi, termasuk
modal, talenta dan kelompok layanan; dan rezim fiskal berbiaya lebih rendah dan rezim hukum dan
peraturan yang lebih berkualitas.

Kedua, untuk pengambilan keputusan tentang relokasi CHQ, manajer dapat menggunakan perspektif
yang baik tentang bagian inti konstituen dari CHQ: anggota EMT, fungsi staf inti CHQ dan kursi
hukum perusahaan. Segmentasi CHQ ini menjadi bagian-bagian inti memungkinkan manajer untuk
membuat keputusan relokasi atas dasar bagian-demi-bagian, daripada hanya mempertimbangkan opsi
yang lebih radikal untuk mencabut seluruh CHQ. Relokasi internasional dari seluruh CHQ tampaknya
dicadangkan untuk kasus-kasus merger dan akuisisi internasional.

Ketiga, apakah memindahkan bagian inti CHQ ke luar negeri bermanfaat bagi MNC tergantung pada
penggerak relokasi: di satu sisi, sejauh mana MNC diinternasionalisasi, dan, di sisi lain, daya tarik
yang dirasakan dari negara asal MNC saat ini. Bergantung pada kekuatan pengemudi, pembuat
keputusan dapat menilai manfaat strategis bagian yang bergerak di luar negeri. Beberapa manfaat
dapat diukur, seperti beban pajak perusahaan yang lebih rendah. Manfaat lain jauh lebih sulit untuk
diukur, seperti kualitas pertukaran pengetahuan strategis yang lebih tinggi antara fungsi staf inti dan
pemangku kepentingan strategis luar negeri.

Keempat, meskipun penelitian ini berfokus pada penyelidikan driver untuk relokasi bagian inti CHQ,
penelitian lain menunjukkan bahwa pembuat keputusan juga harus mempertimbangkan berbagai
hambatan ketika membuat keputusan relokasi CHQ ( Baldridge et al., 2006 ; Feldman dan Bolino ,
1998 ; Petty, 2010 ; Ramesh dan Gelfand , 2010 ). Keputusan pembuat perlu mempertimbangkan
kesediaan manajemen CHQ dan staf untuk pindah secara permanen ke luar negeri. Akankah staf kunci
di CHQ - dan ini akan paling relevan bagi warga negara asal MNC - siap untuk pindah ke luar negeri
secara permanen? Seorang eksekutif dari salah satu perusahaan multinasional terbesar Belanda
menunjukkan dalam wawancara bahwa: “Anda tidak bisa hanya mengambil markas Anda dan
berharap semua Anda bakat untuk pergi dengan Anda.” Deci sion pembuat juga harus
mempertimbangkan hambatan hukum untuk bergerak bagian inti CHQ luar negeri. Hambatan hukum
khususnya mempengaruhi kursi hukum perusahaan. Pindah kursi hukum perusahaan di luar negeri
menyiratkan reincorporating MNC di negara tuan rumah alternatif, yang bisa menjadi tantangan yang
berat ( Sanchez dan Fluxa , 2005 ; Wymeersch , 2007 ). Penghalang terakhir yang perlu
dipertimbangkan oleh MNC adalah bagaimana politisi dan masyarakat di negara asal dapat merespons
rencana untuk memindahkan CHQ mereka ke luar negeri. Contoh terbaru adalah badai api di Italia
ketika CEO Fiat berspekulasi di depan umum tentang memindahkan CHQ perusahaan dari Italia ke
AS ( Financial Times, 2011a ).

Kelima, pembuat keputusan tidak boleh mempertimbangkan memindahkan bagian inti CHQ di luar
negeri sebagai keputusan satu kali. Tingkat internasionalisasi MNC dan daya tarik yang dirasakan dari
negara asal MNC saat ini dapat berubah dari waktu ke waktu. Hambatan relokasi dapat berubah
juga. Karena potensi perubahan dalam pendorong dan hambatan relokasi ini, pembuat keputusan harus
terus memantau kesesuaian tempat bagian inti CHQ mereka saat ini berada. Misalnya, grup pemasaran
WPP pindah pada 2008 dari Inggris ke Irlandia karena alasan pajak. Setelah Inggris memutuskan
untuk membuat rezim fiskal lebih menarik, WPP mengumumkan bahwa mereka mempertimbangkan
untuk kembali ke Inggris ( Financial Times, 2011b ).

Kontribusi teoritis

Ini adalah studi pertama tentang relokasi internasional CHQ di tingkat bagian inti individu
CHQ. Untuk tujuan khusus mempelajari CHQ lokasi, kertas menyimpang dari penafsiran umum dari
CHQ, yaitu berpikir dalam hal peran, fungsi dan terkait keputusan keputusan (misalnya Chandler,
1991 ). Alih-alih, berdasarkan penelitian yang ada, kami membedakan tiga bagian inti CHQ, yang
masing-masing mungkin memiliki lokasi geografis yang dapat diidentifikasi, yaitu anggota EMT,
fungsi staf inti CHQ, dan kursi hukum perusahaan ( Birkinshaw et al., 2006 ; Braunerhjelm ,
2003 ; Desai, 2009 ). Kontribusi kami untuk studi yang ada pada relokasi CHQ ( Baaij et al.,
2004 ; Birkinshaw et al., 2006 ) ada dua.

Pertama, dengan menyelidiki relokasi bagian inti CHQ yang berbeda daripada CHQ secara
keseluruhan, kami lebih mampu mendapatkan wawasan tentang ukuran "fenomena relokasi HQ"
( Birkinshaw et al., 2006 : 682). Apa yang jelas dari penelitian kami adalah bahwa anggota EMT dan
fungsi staf inti CHQ sedang dipindahkan ke luar negeri dan bahwa hanya kursi hukum perusahaan
yang cenderung disimpan “di rumah”. Ini mungkin menjelaskan mengapa "pelonggaran" CHQ di
negara asal MNC sulit untuk diamati. Kedua, kami menemukan bahwa bagian-bagian inti CHQ yang
berbeda memiliki faktor-faktor berbeda yang mendorong relokasi internasional mereka dan kami
menghubungkannya dengan berbagai motivasi spesifik untuk memindahkan bagian-bagian inti ke luar
negeri. Ini memberikan pemahaman yang lebih baik tentang keputusan relokasi terkait.

Relokasi parsial CHQs ( Barner -Rasmussen et al., 2007 ) tampaknya mendukung model esensi
internasionalisasi korporasi. Perusahaan secara bertahap pindah ke tahap yang lebih maju dari
internasionalisasi (misalnya, Hutzschenreuter et al., 2007 ; Johanson dan Vahlne , 1977 ; Perlmutter ,
1969 ). Penelitian kami menunjukkan bahwa tahap internasionalisasi yang lebih maju ( Forsgren et al.,
1992 , 1995 ) bukan tentang markas besar perusahaan secara keseluruhan tetapi tentang bagian inti
CHQ.

Akhirnya, relokasi internasional bagian inti CHQ membuka area baru untuk penelitian
internasionalisasi korporasi. Ini adalah topik yang relevan untuk bisnis internasional dan sarjana
manajemen internasional karena dapat merangsang pemikiran dan pertanyaan baru tentang strategi
dan organisasi internasional ( Contractor et al., 2010 ).

Keterbatasan dan penelitian di masa depan

Pertama, penelitian lebih lanjut akan diperlukan untuk menilai apakah temuan kami
dapat digeneralisasi di seluruh perusahaan multinasional dari negara lain ( Benito et al.,
2002 ). Temuan kami terkait dengan perusahaan multinasional dari Belanda - ekonomi kecil dan
terbuka, seperti Swedia, negara Birkinshaw et al. (2006) studi. Karena mereka sudah lebih
terinternasionalisasi dalam hal pemegang saham dan aset, perusahaan multinasional dari ekonomi
kecil dan terbuka dapat lebih cenderung memindahkan bagian inti CHQ mereka daripada perusahaan
multinasional dari negara-negara besar ( Benito et al., 2002 ). Kami mengakui bahwa ukuran negara
asal MNC mungkin menjadi syarat batas untuk fenomena relokasi internasional bagian inti
CHQ. Oleh karena itu, kami mendorong penelitian di masa depan untuk menyelidiki relokasi bagian
inti CHQ oleh perusahaan multinasional dari negara-negara besar. Bukti anekdotal baru-baru ini dari
perusahaan multinasional dari Inggris dan AS tentang pemindahan anggota EMT ke luar negeri dapat
menunjukkan bahwa bahkan mereka dari negara asal terbesar menggunakan relokasi internasional
bagian inti CHQ sebagai cara untuk mengambil keuntungan strategis. Sebagai contoh, pada awal 2010
CEO dan satu anggota EMT lainnya dari HSBC memindahkan kantor mereka dari kursi yang berbasis
di London ke Hong Kong agar lebih dekat dengan bisnis mereka yang semakin penting di Asia
( HSBC, 2011 ). Contoh lain adalah wakil ketua General Electric yang memindahkan kantornya dari
negara asal GE, AS, ke Cina pada akhir 2010, sekali lagi untuk menjadi lebih dekat dengan bisnis di
Asia ( Financial Times, 2011c ). Contoh-contoh ini menunjukkan pentingnya kategori pendorong
utama, "internasionalisasi MNC". Namun, kami mengakui bahwa sebagian besar perusahaan
multinasional masih dalam lingkup regional ( Rugman dan Verbeke , 2004 ). Kedua, penelitian ini
tidak berfokus pada lokus pengambilan keputusan strategis , tetapi pada lokasi bagian inti CHQ dalam
hal manajer dan staf bagian ini dan kursi hukum perusahaan. Penelitian lebih lanjut dapat menyelidiki
bagaimana relokasi bagian inti CHQ ini berkaitan dengan penyebaran
strategis keputusan membuat dalam perusahaan multinasional. Ketiga, penelitian lebih lanjut dapat
memeriksa hambatan untuk relokasi. Studi ini berfokus pada driver dan motivasi; Namun, diakui
bahwa hambatan juga ada dan bahwa ini harus diperhitungkan, ketika mempelajari relokasi
internasional bagian-bagian CHQ sebagai sebuah fenomena dan ketika membuat keputusan tentang
relokasi.

Sebagai kesimpulan, penelitian kami telah menyoroti fenomena baru dan muncul: seperti yang
diperkirakan oleh penelitian sebelumnya, perusahaan multinasional semakin memindahkan bagian inti
dari CHQ mereka di luar negeri. Fenomena ini telah relatif tidak diperhatikan oleh para praktisi
dan peneliti karena sampai sekarang telah terkonsentrasi di ekonomi kecil dan terbuka, seperti negara
studi ini, dan karena bahkan di negara-negara ini kursi hukum perusahaan belum
dipindahkan. Namun, perusahaan multinasional dari negara asal yang lebih besar juga dapat
mempertimbangkan untuk memindahkan bagian inti CHQ mereka di luar negeri jika tingkat
internasionalisasi mereka meningkat dan / atau jika negara asal mereka saat ini menjadi kurang
menarik. Relokasi internasional bagian inti CHQ mewakili tahap baru dan semakin penting dalam
internasionalisasi MNC - dan itu adalah topik yang tidak diragukan lagi patut mendapat perhatian
lebih dari para peneliti akademis dan praktisi manajemen.

Pameran 1. Implikasi untuk eksekutif dan manajer senior lainnya

1. Tidak lagi menganggap lokasi bersama semua bagian inti CHQ di negara asal perusahaan. Memanfaatkan
kesempatan untuk merelokasi bagian inti untuk mencapai manfaat strategis bagi perusahaan. 

2. Untuk pengambilan keputusan tentang relokasi CHQ, gunakan perspektif berbutir halus pada bagian inti
penyusun CHQ: EMT, fungsi staf inti CHQ, dan kursi perusahaan 

3. Analisis pendorong relokasi dan motivasi terkait (lihat Tabel 1 ) untuk setiap bagian inti CHQ ketika
mempertimbangkan relokasi: 

4. Tingkat internasionalisasi (pemegang saham dan aset) 

5. Daya tarik yang dirasakan dari negara asal (talenta, kelompok layanan, rezim fiskal, rezim hukum dan
peraturan) 

6. Analisis hambatan relokasi untuk setiap bagian inti CHQ. 

7. Memindahkan bagian-bagian inti CHQ ke luar negeri bukanlah keputusan strategis satu-kali, tetapi perlu
pemantauan karena pendorong dan penghalang dapat berkembang. 


Ucapan Terima Kasih

Kami berterima kasih kepada Editor dan wasit anonim atas umpan balik mereka yang
berharga. Makalah ini juga mendapat manfaat dari umpan balik berharga dari Pursey Heugens ,
Jeff Reuer dan Ed Zajac . Kami berterima kasih kepada Arlette Guijt dan Lotte van Houwelingen atas
bantuan penelitian mereka.