BAB 2

PENGENDALIAN HASIL

Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja
yang mana melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun,
sebagai akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensai seharusnya
dikaitkan pada kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan
karyawan lain dengan nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekadar sistem untuk
memperoleh budaya bonus.
Pengendalian hasil adalah tipe pengendalian yang melibatkan pemberian imbalan
pada karyawan untuk hasil yang bagus atau dapat juga disebut insentif atas kinerja.
Pengendalian hasil menciptakan meritocracies yaitu karyawan yang paling berbakat dan
bekerja keras akan dihargai lebih, daripada karyawan yang sudah lama bekerja atau
memiliki hubungan sosial lebih baik, namun kinerjanya rendah.
Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu
mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan
untuk setiap situasi.

KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan implementasi dari bentuk

desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat
pertanggungjawaban. Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model
enterpreneural” dalam tipe perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi
kekuasaan untuk memutuskan kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya. Pada kondisi
bisnis yang fluktuatif, manajer diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar
berhasil dalam lingkungan yang kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang
sepadan untuk risiko yang dihadapi. Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level
manajemen saja, tetapi dapat juga diterapkan pada level yang lebih bawah dalam
organisasi, karena sebagian perusahaan telah memperoleh pengaruh yang baik.
 Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam
konteks pengendalian hasil, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk
pemberdayaan pada konteks tertentu. Sebagai contoh, ketika Carrefour memberdayakan
manajer lokal untuk bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang
sistematis pada semua tingkatan manajemen.

PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan
mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan
sesuai hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya
pengarahan dan menjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian
hasil juga dapat mengurangi keterbatasan individual.
Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan
beberapa hal nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami.
Pengukuran hasil membenatu organisasi menjawab pertanyaan tentangbagaimana berbagai
strategi, entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai
yang diharapkan, organisasi dapat mengganti strukturnya.

ELEMEN PENGENDALIAN SOSIAL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut:

Mendefinisikan Dimensi Kinerja

Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab
organisasi pada semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan
pengukuran kinerja yang sebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena
tujuan yang ditentukan dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan
mengenai hal yang dianggap penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang
didapat. Kemudian muncul pandangan bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran
kinerja tanpa memperhatikan apakah berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang
dibutuhkan.
Pada kesimpulannya, bukan hanya perusahaan yang perlu menentukan apa yang
diinginkan, tetapi karyawan juga harus memastikan bahwa pengukurannya mengenai
dimensi kinerja yang diinginkan sesuai dengan mereka.

Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level
yang lebih tinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi
keuangan. Pada tingkatan yang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran
operasional. Variasi keduanya menciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki
manajemen.
Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untuk
mengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta bawahan
dalam hal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran hasil yang
diberikan kepada karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing
pengukuran sehingga penilaian mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan
dalam evaluasi menyeluruh.

Pengaturan Target Kinerja

Target kinerja mempengaruhi tindkaan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan
motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua,
target kinerja membuat karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Target
membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan dalam mencapainya menjadi sinyal
perlunya perbaikan.

Pemberian Imbalan
Termasuk imbalan dalam perjanjian insentif adalah yang bernilai bagi karyawan,
seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan pelatihan,
kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikannya. Organisasi dapat
mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan sebagai bentuk
penilaian hasil yang diperoleh yang dapat mempengaruhi karyawan.
Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat
dipahami dari beberapa hal teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan
mendalilkan bahwa kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi dari (1) angka harapan
atau kepercayaan bahwa hasil tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi
atau kekuatan preferensi mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang
tetapi mungkin juga status,

KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil
bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan:
1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat
dikendalikan
2. Keryawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap hasil yang mereka pertanggungjawabkan
3. Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil

Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan

Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang
diinginkan dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga mengkomunikasikan
efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan.
Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya, dan penjadwalan yang mana ketiganya
seringkali berlawanan satu sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah
untuk memaksimalkan nilai pemegang saham yang tidak banyak memberi petunjuk dalam
pembuatan pengorbanan.

Kemampuan Mempengaruhi Hasil yang Diinginkan (Pengendalian)

Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban.
Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika
informasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang dapat diambil telah
tersedia.
Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor yang tidak terkendali atau
sebagian faktor yang tidak terkendali berpengaruh terhadap pengukuran yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja. Namun, ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol
mempengaruhi ketersediaan pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif.

Kemampuan untuk Mengukur Efektivitas Hasil yang Dapat Dikendalikan

Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan
terkait dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang
seharusnya digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan
bidang hasil yang diinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang
diinginkan. Untuk membangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan adar menjadi
selaras dan terkendali, pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat
dipahami.
 Ketepatan
Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir
sama menunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung jawab
sosial, kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai
menjadi sulit bahkan tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran
mengandung kesalahan acak atau bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat
meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja.

 Objektivitas
Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan
objektif. Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama,
memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses.
Kedua, memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti
auditor.
 Tepat Waktu
Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran.
Hal tersebut menjdai penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal, yaitu
motivasi dan meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.

 Mudah Dipahami
Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting. Pertama,
karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus
bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya
memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi pengukuran.

 Efisiensi Biaya
Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya
tetapi terlalu mahal untuk dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan
mungkin memerlukan alternative penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang
lebih efisien dari sisi biaya.
 STUDI KASUS
Armco, Inc.: MIDWESTERN STEEL DIVISION

Pada Januari 1991 manajemen dari Kansas City Work’s of Armco’s Midwestren
Steel Division mulai mengimplementasikan sistem pengkuruan kinerja baru. Bob Nenni,
Direktur Keuangan Midwestern Steel Division, menjelaskan :
“Dengan sistem kita yang lama, manajer kita membuang waktu yang lebih banyak
untuk menjelaskan mengapa perubahan yang terjadi pada biaya akan menyebabkan masalah
pada sistem akuntansi kita sehingga mereka tidak dapat menyelesaikan masalah ini. sistem
pengukuran kinerja yang baru didesain untuk memberi kita titik fokus manajemen yang
lebih baik pada hal-hal yang lebih penting untuk dikhawatirkan, peringatan awal ketika ada
masalah, dan perbaikan komiten untuk mencapai tujuan.”
Penjelasan dari Direktur Keuangan Midwestern steel Division merupakan pernyataan
mengenai pengendalian hasil dan masalah pengendalian, Bob Nenni memberikan
pendapatnya untuk melakukan pencegahan dan memberi informasi kepada manajer maupun
karyawan mengenai sistem akuntansi perusahaannya, pengendalian hasil menyebabkan
manajer maupun karyawan berperilaku untuk memaksimalkan peluang, memperbaiki
komitmen mereka dalam mendapatkan hasil yang diinginkan oleh organisasi dan tujuan
yang diinginkan.
Faktor Penting Keberhasilan di Works
1. Bagian Peleburan Baja
2. Rolling dan Finishing
3. Pemeliharaan

Dari faktor penting keberhasilan di Works Pemeliharaan menjadi faktor penentu yang
penting bagi keberhasilan Kansas City Works karena secara efisiensi biaya Pemeliharaan
dapat memaksimalkan waktu penggunaan peralatan sekaligus mengontrol biaya
pemeliharaan. Biaya pemeliharaan yang signifikan, mendekati 40% dari 700 jam kerja
karyawan dalam pabrik.
SISTEM PENGUKURAN KINERJA LAMA
Setiap kinerja di Kansas City Works dari manajer pusat biaya dan supervisior pabrik
dievaluasi berdasarkan pengendalian biaya dan keselamatan yang meliputi penambahan
biaya per ton baja pada tiap tahap produksi yang dilaporkan pada manjer produksi pada
Laporan Statistik Operasi yang telah dibuat hampir 15 tahun terakhir. Manejer Operasi
maupun Manajer Rolling dan finishing menyukai trend bulanan dan tahunan juga informasi
yang membandingkan antara biaya aktual dan tujuannya.

SISTEM PENGKURAN KINERJA BARU

A. Tujuan Sistem Baru
Tujuan sistem baru yang dilakukan oleh perusahaan Midwestern Steel Division
setelah Rob Cushman diangkat sebagai presiden perusahaan tersebut, Rob
mendukung implementasi dari sistem pengukuran kinerja baru dan memperbolehkan
Bob Nenni untuk tidak menghentikan produksi dari laporan Statistik Operasi dengan
tujuan untuk dapat mengimplementasikan sistem yang baru.
Pengaturan Target Kinerja mempengaruhi Sistem baru yang didesain untuk
memberikan perbaikan dasar untuk mengevaluasi manajer operasi dan supervisor
produksi. Sistem akan melibatkan keseimbangan pengukuran kinerja, termasuk
kualitas, jadwal pencapaian dan keamanan, dalam hal penambahan biaya. Dan
laporan biaya akan membaik karena mereka hanya akan melibatkan biaya yang
dianggap dapat dikendalikan oleh masing-masing manajer operasional.

B. Desain dari Sistem Baru

Heats tiap minggu, ton per satu jam kerja per orang, menonaktifkan indeks
kecelakaan, indeks kualitas total, pengeluaran, kinerja pemeliharaan, arus kas, bauran
produk, persediaan per hari yang tersedia, harga jual dikurangi biaya bersih logam.
10 kunci pengukuran kinerja tersebut adalah desain dari sistem baru untuk
Kansas City Works yang lebih baik dibanding dengan kinerja dan hasil dari sistem
yang lama.
C. Proses Implementasi
Perubahan yang terjadi yang signifikan hanya masalah kebiasaan yang diterima
oleh para manajer dalam menerima laporan. Contohnya, laporan yang diberikan
kepada mereka tidak memuaskan karena laporan awal yang biasa mereka terima tidak
menyediakan konten biaya dimana mereka sudah terbiasa demikian.

MASALAH YANG TERSISA

Karena ada isu menenai bagaimana mengevaluasi kinerja manajer pada situasi ketika
terdapat sejumlah distorsi akibat faktor yang tidak dapat dikendalikan dan isu yang
berkaitan dengan kenaikan kompensasi total yang dihubungkan dengan evaluasi kinerja
individu.
Menurut pendapat kami, penyelasaian yang dapat dilakukan tetap melanjutkan desain
dari sistem baru karena sistem baru tersebut lebih memudahkan karyawan dalam
menghasilkan produk juga memudahkan karena terdapat teknologi baru. Masalah-masalah
mengenai isu yang berkembang para manajer dan petinggi-petinggi lainnya dapat
mendiskusikan dan mencari solusi terbaik bersama disaat rapat direksi berlangsung.

STUDI KASUS
LOCTITE COMPANY DE MEXICO, S.A. de C.V.

Jose Monteiro, general manajer di Meksiko, menilai otonominya bahwa evaluasi

kinerja dan struktur kompensasi menyebabkan lebih memerhatikan beberapa hal, salah satu
hal yang sulit dikelola di Meksiko adalah kompensasi, kemudian permintan tenaga kerja
yang memiliki keterampilan dan pelaksanaan melampaui penawaran.
Loctite adalah perusahaan baru di Meksiko, dan jika perusahaan ingin berkembang,
perusahaan haru membayar pekerja dengan tepat. Jose telah memutuskan untuk
memberikan toleransi persaingan antarperusahaan atau mengambil langkah untuk
menghentikan hak prerogatif tenaga penjual untuk melewati garis batas wilayah mereka
dan/atau untuk insentif mereka juga.
 Langkah yang diambil oleh Jose Monteiro merupakan langkah dari tipe pengendalian
hasil dimana Ia ingin melakukan pembayaran atau kompensasi untuk kinerja pada
karyawan untuk hasil yang bagus dan memiliki keterampilan untuk meningkatan
perkembangan perusahaan.
Pada tahun 1991, Loctite mencapai peringkat penjualan ke-447 pada majalah fortune
dari 500 daftar perusahaan industri terbesar di Amerika Serikat, dan memperkerjakan 3500
orang karyawan. Selama 10 tahun tumbuh mencapai 22,4% menjadikan perusahaan berada
pada urutan ke-18. Perusahaan mengidentifikasi 4 elemen dari keanekaragaman yaitu :
Geografi, Pasar pengguna akhir, Penggunaan produk, Keragaman produk.
Dari kesuksesaan yang diraih oleh perusahaan Loctite selama 10 tahun tersebut tidak
lepas dari kualitas karyawan itu sendiri, pemberian kompensasi yang diberikan oleh sang
Manajer pun ikut andil karena kerja keras karyawan dan iming-iming berupa imbalan bagi
karyawan yang paling berbakat dan bekerja paling keras cukup mempengaruhi kinerja
karyawan dalam menciptakan produk.

KINERJA-BERDASARKAN KOMPENSASI
Kompensasi karyawan pada Loctite de Mexico tergantung pada kinerja mereka,
semua karyawan memenuhi syarat, baik untuk pembagian laba perusahaan maupun
peningkatan gaji semitahunan.

1. Pembagian Laba
Jose memberikan pembayaran pembagian laba menjadi kompensasi insentif
yang mana dengan keberhasilan lengkap dalam meyakinkan karyawannya bahwa
pembayaran yang diberikan untuk kinerja yang baik

2. Kenaikan Gaji
Gaji karyawan akan meningkat setiap semitahunan. Jose Monteiro ingin
menawarkan paket kompensasi yang unggul untuk meningkatkan kemampuannya
dalam menarik dan mempertahankan orang-orang yang tepat, tetapi dia menyadari
bahwa tidak mudah untuk menilai kompensasi karena paket pada penggajian di
 Meksiko sangat unik.
RENCANA KOMPENSASI INSENTIF
Loctite menawarkan rencana kompensasi yang berbeda untuk tenaga penjual, manajer
penjualan, dan manajer lini pertama.
Sebelumnya pada tenaga penjual rencana pembayaran komisi didasarkan pada
pertumbuhan penjualan sebagai ukuran dalam liter atau kilogram dari produk yang dijual,
sedangkan Jose ingin tenaga penjual dibayarkan komisinya dua bulan sekali, daripada
dengan dasar tahunan yang dilakukan oleh Lpctite yang berlokasi di Amerika Serikat. Jose
memilih untuk memperpendek evaluasi karena meksiko memiliki pasar yang kurang
alamiah dibanding Amerika.
Kemudian pada Manajer Penjualan komisi dan bonus SOP bagi manajer penjualan
hampir sama dengan tenaga penjual. Pembayaran komisi didasarkan pada pertumbuhan
penjualan selama satu tahun berjalan, tetapi tingkat marginal permbayaran lebih rendah
dibanding dengan tenaga penjual.
Terkahir pada manajer lini pertama pembayaran insentif dibuat pada laporan
langsung manajer kepada general manajer yang didasarkan pada kinerja di area khusus SOP
yang menjadi area tanggung jawabnya.
Pada dasarnya pembayaran kopensasi pada tiga bagian tersebut hampir sama, jose
ingin pembayaran dilakukan lebih awal agar para manajer dapat bekerja lebih keras, baik
dan berkualitas.

PERSAINGAN ANTARNEGARA PENJUAL DI WILAYAH MEXICO CITY

Tahun 1992 masalah muncul di Mexico City, dimana area tersebut dibagi menjadi
empat daerah yang secara geografis relatif kecil. Melambatnya penjualan menyebabkan
rusaknya integritas sistem teritorial. Masalah paling umum adalah bahwa beberapa tenaga
penjual mulai melakukan perjalanan kedalam daerah teritorial lain dan bukan pada area
yang ditugaskan untuk menjual produk untuk melakukan pelayanan pada pengguna melalui
distributor yang berlokasi didaerah teritorial mereka.
Satu ide yang dimiliki perusahaan untuk mengurangi masalah pembajakan antar
daerah adalah membangun satu daerah gabungan dalam wilayah Mexico City. Kemudian
bonus akan tergantung pada kinerja dalam sebuah wilayah, dan perusahaan akan
mengalokasikan pada masing-masing individu didasarkan pada kinerja SOP.
Dalam studi kasus ini Jose Monteiro menggagas ide pembayaran kompensasi pada
karyawan yang bekerja di Loctite, ide nya berhasil membuat perusahaan Loctite menjadi
perusahaan ke-18 menurut majalah future, selain itu pertumbuhan penjualan semakin
meningkat dan para pekerja bekerja semakin giat dan bekerja keras untuk menciptakan
produk yang berkualitas.

STUDI KASUS
PUENTE HILLS TOYOTA

IDENTIFIKASI MASALAH
1. Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumen.
2. Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya.
3. Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotong
tahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengencekan kurang efektif.
4. Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuran
yang menjadi dasar menentukan insentif.

SOLUSI PENYELESAIAN MASALAH

1. Menggunakan kuisioner sebagai acuan indeks kepuasan pelanggan menjadi kurang
efektif ketika pelanggan tidak mampu menyampaikan secara langsung kemungkinan
komplain yang terjadi pada servis sebelumnya. Jika ingin mengetahui bagaimana
kepuasan pelanggaan, perusahaan dapat melakukan interview langsung pada
beberapa pelanggan dengan mengambil sample diantara mereka secara acak.
2. Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar kuantitas hasil
daripada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh karena itu, menurut saya
indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan masing-masing tahapan
prosedur. Jadi, setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang memastikan bahwa
 masing- masing prosedur telah diselesaikan dengan baik dan benar.
3. Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu
menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut agar
memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan benar-benar
dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan kinerjanya.
4. Seharusnya pengendalian tersebut di alokasi dan mudah dipahami dengan
menggunakan laporan keuangan yang menunjukkan informasi yang eksentif.
5. Karyawan memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pada hasil secara material
dalam jangka waktu yang ditentukan. Kepuasan konsumen jelas merupakan hal
penting dalam pencapaian penjualan yang berulang dan keuntungan dimasa depa.
Survei tingkat kepuasan konsumen dilakukan saat konsumen yang membei atau
menyewa mobil atau melakukan perbaikan di diler. Respon pertanyaan survei dikirm
langsung pada perusahaan dan di jumlahkan dalam indeks CSI yang memberi
perhatian mengeni apa yang dibayar oleh pabrik atau manajer diler.
6. Penaksiran harga menjadi sangat penting karena tenaga penjual mendapat komisi
berdasarkan pada keuntungan yang disepakati. Ketidaksepamahan menjadi hal umum
karena tenaga penjual kendara baru sering kali termotivasi untuk meminta
pembayaran lebih dari pelanggan untuk mempertanggungjawabkan pennjualan
kendaraan baru. Dan di PHT memerlukan perbaikan.
7. Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan.
Merupakan membatasi dari pengendalian hasil. Hasil yang dapat dikendalikan dari
keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat berpengaruh, yang tidak dapat
diukur secara efektif. Seorang teknisi mengurangi tahapan, mungkin dapat
menyelesaikan seluruh pekerjaannya kuran dari 15 menit. Pengendalian untuk
menyelesaian masalah tersebut adalah waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan
pekerjaan sangat rendah yang menyebabkan kondisi tidak normal, karena manajemen
memonitor angka untuk melakukan pengecekan kembali akan meningkat secara
signifikan. Padahal PHT sangat loyal terhadap perusahaan karena memberikan
mereka pelatihan dan membayar mereka dengan baik.
8. Pengaturan target kinerja diterapkan pada staf penjual harus tetap berhubungan
dengan konsumen. Tindak lanjut meliputi penjangkauan (misalnya panggilan telepon,
kartu ucapan terima kasih) pada konsumen yang mengunjungi.

STUDI KASUS
KASUS HOUSTON FEARLESS 76, Inc

Pada akhir tahun 2000 M.S, Lee, presiden direktur/ CEO Houston Fearless 76, Inc
sedang mempertmbangkan untuk membuat perubahan besar dalam sistem penjualan
perusahaan.

ANALISIS MASALAH:
1. Penjualan yang menjadi lambat karena kondisi pasar. Sebagai contoh, pasar
mikrofilm dan motion picture processing, pelanggan biasanya menunggu untuk
pengiriman mesin yang membutuhkan beberapa bulan dan menyebabkan biaya
lembur signifikan.
2. Kurang maksimal dalam mengembangkan pasar baru
3. Kesalahan yang jelas antara tujuan perusahaan dan intensif tenaga penjual didasarkan
pada penjualan bukan keuntungan produk
4. Menggunakan struktur kompensasi yang berbeda untuk produk yang berbeda
5. Ramalan penjualan tidak konsisten. Akuntabilitas peramalan tidak kuat karena tidak
ada mekanisme untuk melindungi penjual dari peramalan yang berlebihan.
6. Membutuhkan sistem yang lebih baik
7. Komisi apa yang harus dibayarkan jika margin kotor produknya negatif atau rendah

SOLUSI PENYELESAIAN MASALAH:

1. Seharusnya HF76 mengetahui hasil yang diinginkan yang berarti lebih dari hasil
kualitas yang diwakili oleh pengukuran hasil kurang disukai karena segala sesuatu
dianggap setara lalu mampu untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat
 dikendalikan seperti tepat waktu dalam pengiriman mesin/ persediaan yang
dibutuhkan, agar pelanggan tidak menunggu terlalu lama dan hal tersebut merupakan
hal yang penting dalam pengukuran kualitas karena dapat meningkatkan nilai
intervensi dan mengefisiensikan biaya dengan adanya tepat waktu karena biaya
lembur tidak menjadi signifikan.
2. HF 76 melakukan pengendalian yaitu pengukuran kinerja, seperti memberikan
pelatihan kepada karyawan untuk mengembangkan penjualan.
3. Ramalan yang tidak konsisten seharusnya di evaluasi dan memperbaiki akurasi
peramalan penjualan.
4. Untuk mengatasi sistem yang lama, HF 76 mengimplementasikan sistem
pengendalian polusi traffic photo – citation analyzers intensif yang baru
5. Komisi yang dibayarkan seharusnya menggunakan pengukuran yang lebih efesien
dari sisi biaya untuk menilai efektivitas dan membutuhkan pertimbangan yang
matang. Lalu mengimplementasikan recana insentif yang baru yaitu tidak ada
pembayaran komisi hingga margin kotor lebih dari 70% dari peramalan, bonus
berdasarkan pada peramalan yang akurat, dan bonus berdasarkan pencapaian
manajemen individual pada target tujuan.