MANUAL DE ASIGNATURA
AUTOR
FECHA DE ELABORACIÓN
05-2012
Objetivo: El alumno dirigirá equipos de trabajo, a través del manejo asertivo de los estilos de
liderazgo, para contribuir al logro de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de
objetivos de la organización.
El perfil buscado se alinea con una persona que posea un sólido perfil
comercial, analítico, con excelentes habilidades para la comunicación y
conducción, con liderazgo de equipos.
Habilidades y competencias: capacidad de liderazgo y excelente relación
interpersonal. Buena capacidad de escucha. Facilidad para las
comunicaciones. Facilidad para transmitir conocimientos.
La empresa valorará la capacidad de negociación y liderazgo; claridad de
objetivos y determinación orientados a los resultados y al cliente; y la
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No es una pregunta ociosa la que se hace este joven, o tal vez no tan joven,
en procura de una posición de relevancia. "Quiero a alguien que asuma el
liderazgo de esa división", es la requisitoria que le formula el Presidente del
Directorio al Gerente de Recursos Humanos. Allí ya tenemos un problema. Qué
entiende el Presidente por líder. Será lo mismo que entenderá el funcionario que
se ocupe de la selección y más tarde el interesado que lea el aviso?
Si definimos al líder con aquel que está al frente, con el guía, con el que toma
las decisiones, podríamos decir que bastaría con ungir al candidato que vamos a
incorporar con los atributos del puesto e indicarle a sus subordinados que de
ahora en más deberán reportar a él, obedecerlo y atender a sus indicaciones y
orientación. Todos sabemos que esto no es tan fácil, ni en el ámbito de la
empresa, ni en el del club de acá a la vuelta ni en el de primera división de futbol.
Mucho menos en el de la política o las ONG, las organizaciones militares,
sindicales o de cualquier índole.
Cuanto mayor es la solidez institucional de la organización mejores chances
de consolidación tendrá el líder formal, aún cuando siempre tendrán un valor
adicional sus condiciones naturales. En contextos de debilidad institucional dichas
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Pero cómo saber si el candidato que se presenta y que cumple con todos los
requisitos de formación técnica e intelectual tendrá, al mismo tiempo, las
condiciones para que sus subordinados lo acepten como líder. Cómo saber si, más
allá de su nombramiento formal, podrá ganarse la confianza de sus subordinados
como para seguirlo de buen grado, plasmando un grupo de trabajo cohesionado
y motivado en pos de los objetivos de la organización.
Definiciones de liderazgo:
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,
jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
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Actividad practica #1
Redactar un concepto de liderazgo en forma individual
Exposición de los diferentes concepto y análisis de cada uno de los
Comparar los conceptos de liderazgo con los conceptos que plantean diferentes autores
Conclusión grupal sobre el concepto de liderazgo
1. Liderazgo y el Poder
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en
las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de
equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de
ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer
en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La
necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo
ético.
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la
parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de
trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad
y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han
sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de
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Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el
entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de
liderazgo.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo
no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente
responde a plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser
líder -aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en
dirigente -aunque no lo quiera.
Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la
diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del
dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la
dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más
el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.
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Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar
líderes a sus causas.
Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades
básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para
motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia
objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no
hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la
habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y
finalmente carácter.
Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a
hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos
de "desarrollo de líderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la
transformación individual, de manera que para formar líderes, primero hay que formar
personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que
mejor que sean los propios líderes quienes se hagan cargo de la formación de más líderes.
Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar
a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder
debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.
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Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder liderando; pero no
es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la
enseñanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará
de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con
los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus
seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se
conviertan en líderes. Así el líder a la larga se convierte en líder de líderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación
directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no
son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su
liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en
virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una
persona de éxito.
La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de mando y control,
esta situación está siendo cada vez más revaluada en las empresas, dando paso a una
mayor autonomía en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de
líderes en la búsqueda por mejorar el desempeño corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan
en sus "tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo, sino de
la compañía y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia
está desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar
participación a las personas de todos lo niveles en las organizaciones.
El mando y la autoridad están siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendiéndose el liderazgo no como el otorgarle poder a un único líder sino, más bien,
generando en cada uno de los empleados líderes que compartan objetivos y trabajen
juntos para alcanzarlos.
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Pero ¿cuáles son las características que hacen a un líder? Básicamente un líder es una
persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de
sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de comunicación
de doble vía, haciendo posible la realización de los objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un líder, las cualidades son
características de la personalidad que difícilmente son aprendidas en la escuela o en la
universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen
ser líderes y en cierta medida son más necesarios que las cualidades.
Carey
RESUMEN:
El liderazgo: Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un
colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes.
Poder:
Es la Facultad, facilidad o potencia para hacer algo. Es decir el dominio imperio, facultad u
jurisdicción que alguien tiene para ejecutar algo o mandar algo.
Autoridad:
La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer en la toma de decisiones que
afectan a otras personas. En conclusión cada uno de estos conceptos estas ligados entre sí .
F
JEFE LÍDER
E
· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de mando. R · Considera la autoridad un privilegio de servicio.
· Inspira miedo. · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las cosas. E · Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!. N · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Maneja a las personas como fichas. · No trata a las personas como cosas.
· Llega a tiempo. C · Llega antes.
· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.
I
S
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Asertividad
Fidelidad
Juego Limpio
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Siempre es mejor persuadir que ordenar. Quien desarrolla intuición, sensibilidad, gentileza,
comprensión y consideración por los demás, tiene mayores posibilidades de encontrar
seguidores que quien los busca a través de la rigidez y la imposición. Los líderes deben ser
analíticos con los datos y los hechos, pero sensibles con las personas.
Modestia
La arrogancia la altivez y el egoísmo son veneno para el liderazgo. Los buenos líderes no
son pretenciosos, comparten el crédito y los beneficios y se guardan para sí la
responsabilidad de los fallos. El líder comparte con sus subalternos (en caso de ser jefe),
prefiere la informalidad, realiza visitas sorpresa a las demás oficinas y prefiere los
encuentros casuales a las aburridas reuniones en su despacho porque sabe que así está
generando el espacio para la cultura del liderazgo.
El líder escucha
Los líderes positivos siempre tienen tiempo para escuchar porque saben que la información
es útil, no importa de dónde o de quien provenga, nunca se sabe la importancia de lo que
están por decirle.
Actividad practica #3
Ve detenidamente y con mucha atención los primeros quince minutos de la película
EL GLADIADOR y al final contesta las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo influye en su ejército para que luchen con entusiasmo en la consecución del
objetivo?
2. ¿En qué momento hace uso de su capacidad para forzar a los soldados para pelear
a pesar de que ellos preferían no hacerlo?
3. ¿En qué situación consigue que los soldados hicieran voluntariamente lo que Él
quería que hicieran?
Tipos de liderazgo
EL LÍDER AUTÓCRATA
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en
el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices .
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta
a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como el
mejor estilo para todas las necesidades de supervisión.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la
producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtener de un grupo.
La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto
de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas,
prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA
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propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a
los veloces cambios de sus condiciones.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también
carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
- Presentación de un caso
En una reciente reunión del equipo, Adolfo criticó duramente el trabajo de los analistas de
métodos:
Santiago se hundió en su asiento muy avergonzado por los cometarios que hacía su nuevo
jefe acerca de su proyecto que todavía se encontraba en su etapa de desarrollo.
Esa misma tarde durante la hora del café, dos integrantes del equipo hablaban sobre la
condición de deterioro de su departamento como resultado del estilo autoritario de su nuevo
gerente.
- ¿Viste la forma como trató a Santiago durante la reunión? - dijo Carlos - Santiago es un
profesional. Adolfo no tiene derecho a hacer eso. Además, es insultante la forma como mira
a la gente y les apunta con el dedo exactamente entre los ojos.
- Es una locura. Solíamos tener un equipo sólido. Ahora llega este jefe nuevo y se da
demasiada importancia actuando como un autócrata.
- Ya me di cuenta de eso - se lamentó Juan - El otro día lo escuché retando a Alicia porque
hizo una sugerencia. Adolfo le decía que él era el jefe y que si alguna vez llegaba a necesitar
un consejo, de ninguna manera recurriría a un subordinado. ¿Sabes Carlos?, ya no somos un
grupo de niños de la escuela. Somos un departamento de profesionales.
- Estoy de acuerdo - respondió Carlos - Le doy a este tipo unos tres meses antes de que las
renuncias empiecen a presentarse. Yo mismo no lo aguanto. De hecho, después del café, voy
a actualizar mi propio currículum.
Conflictos como éste ocurren inevitablemente cuando hay un gerente con un estilo de
liderazgo inapropiado y autoritario. Tal estilo puede lesionar gravemente la moral y la
efectividad de un equipo, dando lugar a empleados desalentados y a un gran movimiento de
personal.
El nuevo gerente ha estado tratando a los integrantes de un equipo como si fueran iguales a
los empleados "problemáticos" que manejaba él en su puesto anterior. Pero en realidad, el
nuevo departamento de Adolfo tienen un equipo compuesto de integrantes que son
profesionales sumamente motivados y muy experimentados. Y ellos se sienten mal por la
actitud de su nuevo gerente de regañarlos y menospreciar en público sus esfuerzos.
3 - Herramientas de acción:
Evaluación Práctica
Forma de entrega:
Deberá presentarse en letra arial 12
Incluir portada con el Nombre de la asignatura, nombre de los
integrantes, Estudio del caso de la empresa……, Fecha.
No omitir ningúno de los puntos solicitados anteriormente .
Presentarlo en la fecha y hora indicada
Sin errores ortográficos
Cada equipo expondrá su reporte al grupo
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de liderazgo
seleccionado
Propuesta Planteamiento Planteamiento Planteamiento Planteamiento Planteamiento
de los excelentemente preciso de los regularmente poco preciso muy
lineamientos preciso de los criterios que preciso de los de los deficiente de
para evaluar criterios que se se van a criterios que criterios que los criterios a
el tipo de van a considerar considerar se van a se van a considerar
liderazgo para evaluar el para evaluar considerar considerar para evaluar
tipo de liderazgo el tipo de para evaluar para evaluar el tipo de
liderazgo el tipo de el tipo de liderazgo.
liderazgo liderazgo
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Manejo de conflictos
Saber:
Identificar que características tiene una situación de conflicto (Impacto del conflicto,
causas y efectos)
Concepto de conflicto
Mayor cohesión de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los
miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos
democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya
que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte.
Mayor valoración de la lealtad: Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo
que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.
MANEJO DE CONFLICTOS
Se presentan varias estrategias de enfrentar el conflicto en momentos distintos:
antes de que ocurra y cuando sucede.
No son infalibles , cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o
a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.
Antes del conflicto: Prevención del conflicto
La selección y formación de personal:
La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas,
las personas.
La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando,
dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.
La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber
enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la
formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de
trabajo a desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de
las fuentes que originan conflictos.
Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones
conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos;
pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los
riesgos de una excesiva formalización.
Durante el conflicto: Posibles alternativas para solucionarlo
El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte
cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la
solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran
abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes
para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del
directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la
cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra
parte).
Diferentes estrategias de solución de conflictos
Evitar el conflicto
Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del
conflicto.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
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Imponer la solución
Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de
urgencia.
En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por
ejemplo, reducción de costos o imposición de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de
información suficiente.
En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.
Condescender
Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a
fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
Llegar a un compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible
desaparición de modos más asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de
una solución al conflicto.
Negociación
Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son
demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
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Evaluación práctica
Planteamiento de un caso
El proyecto en el que trabaja Elizabeth tiene un plazo dentro de apenas seis semanas y
en estos momentos el equipo tiene por lo menos dos semanas de retraso. Todos saben
que hay un problema, p[ero nadie es capaz de resolverlo. Lo que más frustra a Elizabeth
ni Lin Chen ni Velia Ortiz muestran ningún liderazgo, Lin está preocupado por estos
proyectos y Velia no logra controlar las personalidades de Arturo y Rolando.
IMPACTO DEL
CDONFLICTO
Alternativas de
solución en base a
las estrategias del
manejo del conflicto
(Explicar claramente
con tus palabras)
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Negociación
"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses
tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con
miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)
Negociación es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la negociación.
Sin embargo mucha gente confunde el concepto de negociación como una estrategia
mediante la que se consigue un objetivo a costa de la otra parte…se ve la otra parte, de
la negociación, como un rival al que hay que derrotar…
En una negociación lo único que hay que derrotar es la desconfianza ante nuestros
intereses. Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo que se busca y definir
que es lo que se consigue con el proceso. Con ello conseguiremos que la otra parte
reduzca el miedo a ser engañado y colabore activamente durante el proceso.
Negociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por lo que
el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.
En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de
comportamiento y en él, el negociador deberá conocer cuáles son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de
trabajo.
La negociación vincula a dos o más individuos interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.
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TECNICAS DE NEGOCIACION
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a
cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
PERDER-GANAR.-
Perder-Perder:
Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de
posiciones rígidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en
la búsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o (P-G) en las cuales cada una de
las partes está dispuesta a ganar a costa de las pérdidas de la otra parte.
El (P-P) puede en ocasiones ser la estrategia final, una vez jugadas todas las cartas y
sin resultados ulteriores, que para la tranquilidad de una o de las dos parte se convierte
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Toma de decisiones
Saber: Identificar las herramientas para la toma de decisiones, Lluvia de ideas, Ishikawa,
Paretto, Árbol de decisiones, explicar el enfoque sistémico de la toma de decisiones.
Saber hacer:
Evaluar las alternativas de solución a una situación empleando las técnicas de toma de
decisiones y considerando el enfoque sistémico. Seleccionar la mejor alternativa en
función de los objetivos.
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz
de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En
la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no
existirá decisión.
Lluvia de ideas
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La lluvia de ideas (Brainstorming), es una técnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotonía
¿Cómo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del
objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso
La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:
No estructurado (flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto
de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
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7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en
que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda
a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea
en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel
sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja
de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en
nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparación de la reunión
Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en
cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunión.
Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las
personas son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.
4. Organización del material de la reunión.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces
su aplicación se ha difundido a nivel mundial . Se le conoce también como Diagrama de Espina de
Pescado y de Causa – Efecto .
Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan
con un problema determinado , facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y
agrupaciones de las mismas.
Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o
variables, es posible utilizar este diagrama .
La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de
los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el
análisis y la solución de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre
ellas.
2. Determinación de las Causas Mayores : Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la
situación o problema que se analiza . Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de
carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en
sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores
que es necesario precisar.
4. Evaluación : Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estén
incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama.
Se utiliza para
relacionar los efectos con las
causas que los producen. El
funcionamiento es el
siguiente, según los
participantes van aportando
ideas sobre las causas que
pueden producir los efectos
se van registrando en el
diagrama. Cuando han
terminado las aportaciones se
reordenan las causas de
forma jerárquica y se eliminan
las repetidas. A continuación
se puede plantear un plan de recogida de datos para contrastar estas hipótesis.
DIAGRAMA DE PARETO
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII , estableció la idea de los pocos “vitales“ y muchos
“triviales”.
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que
la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce
también con el nombre de 80-20 y 20-80 .
Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un
problema.
En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores, se
encontrara que un pequeño numero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el
numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto.
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el
resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para
determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas
que contribuyen a la mayor parte del defecto.
En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable
que se esta analizando.
Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar
en contacto con la barra contigua .
Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en qué consiste el
problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe
concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.
La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un
problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis. Igualmente
se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes mas pequeños.
La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que
corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las
causas. Se procede de la misma forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en
las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una
tabla como esta:
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es
decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica
podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de
defecto:
Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más
evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en ORDEN
DECRECIENTE DE FRECUENCIA:
Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última
fila.
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras,
aproximadamente.
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Árbol de decisiones
Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de
acciones permisibles asociado con ella.
los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a
que:
- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que
suceda.
- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de
las mejores suposiciones.
Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda
de una página grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y
escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas
posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita
ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los
círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba
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Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que
salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben
dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una
pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta
que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas
a la decisión original.
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada
cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario dibujar
nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas.
Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras
decisiones.
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Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y
estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar
100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de
información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos
realizar nuestra mejor suposición.
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.
Enfoque sistémico
Concibe las organizaciones como sistemas integrados por elementos que interactúan
constantemente y que su presencia, sus características y su comportamiento están
relacionados para lograr objetivos concretos.
Un modelo sistémico es la interacción de todos los elementos en su conjunto para la
participación y lograr un objetivo en común y se requiere la participación de todos.
Evaluación Práctica
1. Se asignara por equipos una herramienta para la toma de decisiones
2. Deberán plantear un caso real de una empresa
3. Identificar el problema
4. Aplicar la herramienta para la solución del problema
5. Tomar las decisiones que correspondan en base a los resultados obtenidos en
la aplicación de la herramienta.
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Liderazgo transformacional
Fue un empresario mexicano del negocio del cine. Emigró joven a Morelia, donde se inició en los negocios con el
Cine Morelia, actualmente sede del Festival Internacional de Cine de Morelia. Fundó la Organización Ramírez, la cual
llegaría a ser la empresa de cines más grande de México, actualmente denominada Cinépolis. En el año de 1947 abrió
el primer Cinépolis de América Latina y el mundo "Cine Morelia", que actualmente se llama "Cinépolis Morelia Centro".
Sus frases célebres fueron: “Hoy debe hacerse todo lo posible por hacer, sin esperar a ver si el día de mañana nos
brinda otra oportunidad” “La vida es como andar en bicicleta, siempre hacia adelante y guardando el equilibrio”
Posteriormente con el paso de los años la empresa se reestructura en 1971 con la creación de "Organización
Ramírez Cinemas" que fue fundada por Enrique Ramírez Miguel, el 28 de septiembre de 1971, cuando se inauguró el
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Cinema Morelia (hoy Cinépolis Morelia Centro). Pronto el grupo tuvo un primer impulso en la zona del Bajío, al
asociarse con su hijo Enrique Ramírez Villalón y crear los primeros cines: Salamanca 70, Acámbaro 70 y Guanajuato
70. Asimismo posteriormente la empresa desarrollo el concepto de Cinémas Gemelos y Multicinemas. (Algunos de
ellos hoy Cinépolis), en 1994 Organización Ramírez funda su marca Cinépolis con otro concepto de salas, siendo
también el nombre con que se le conoce a esta empresa desde entonces. Con un primer Cinepolis V.I.P. en 1999 en
Tijuana.
Aquí se relata un gran ejemplo de un líder de negocio, pues su visión era y sigue siendo el centro de entretenimiento
para la familia y lo logro fundando una gran pantalla con cientos de salas y logrando así a nivel nacional, fundar la
cadena de salas más amplia de México en cine, por algo se le llama cine polis la capital del cine.