UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Línea de investigación: Gestión Organizacional

Tema: Gestión Administrativa

Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranza para la Empresa

Distribuidora de Tabaco Falcón (TABAFALCON), C.A.

Tutora: Lic. Ana María Baquero

Proyecto de Grado
Presentado por:
Br. Andrade, Leonardo
Para optar al título de Licenciado en Administración

Abril, 2015
Caracas, Venezuela

Manual de Procedimientos de Crédito y cobranza para la Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón (TABAFALCON),
C. A. by Andrade, Leonardo is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual
4.0 Internacional License.
 UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Línea de investigación: Gestión Organizacional

Tema: Gestión Administrativa

Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranza para la Empresa

Distribuidora de Tabaco Falcón (TABAFALCON), C.A.

EVALUADOR

TÉCNICO:_________________________________

C.I:_______________________________________

EVALUADOR DE

INVESTIGACIÓN:___________________________

C.I:_______________________________________

TUTOR:___________________________________

C.I.:_______________________________________

Abril, 2015
Caracas, Venezuela

ii
iii
 DEDICATORIAS

Esta tesis se la dedico a Dios quién supo guiarme por el buen camino,
darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se
presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la
dignidad ni desfallecer en el intento.

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy. Para mis padres por su
apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y por
ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo
que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño,
mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.

A mi madre, por ser un pilar importante y por demostrarme siempre su

cariño y apoyo incondicional, quien ha sabido formarme con buenos
sentimientos, hábitos y valores, lo cual me ha ayudado a salir adelante en los
momentos más difíciles. A mi padre, por estar conmigo siempre, por
compartir momentos significativos y por siempre estar dispuesto a
escucharme y ayudarme en cualquier momento durante toda mi vida. A mis
hermanos Alejandro y Patricia, por estar siempre presentes,
acompañándome para poderme realizar, los amo infinitamente, han sido y
son mi motivación, inspiración y felicidad, y en muchas ocasiones
poniéndose en el papel de padres.

Y gracias a todos los que nos brindaron su ayuda en este proyecto.

Leonardo

iv
 AGRADECIMIENTOS

El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a

Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste
realidad este sueño anhelado.

Me gustaría expresar en estas líneas mi más profundo y sincero

agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado
en la realización del presente trabajo, en especial a la Licenciada Ana María
Baquero, tutora de esta investigación, por la orientación, el seguimiento y la
supervisión continúa de la misma, pero sobre todo por la motivación y el
apoyo recibido a lo largo de estos trimestres de desarrollo del Proyecto de
Grado.

Especial reconocimiento merece el interés mostrado por mi trabajo y las

sugerencias recibidas de unas grandes amigas, son la Lic. Irene Martínez y
la Abg. Elizabeth Méndez, con las que me encuentro en deuda por el ánimo
infundido y la confianza en mí depositada.

Quisiera hacer extensiva mi gratitud a mis compañeros de la Escuela de

Administración de Empresas y, especialmente al personal de la Universidad
Nueva Esparta por su amistad y colaboración.
También quiero dar las gracias al personal de La Distribuidora de
Tabaco Falcón, C.A., por su colaboración en el suministro de los datos
necesarios para la realización de la parte empírica de esta investigación.

Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el

ánimo recibidos de mi familia y amigos.

Y por último a mi jefe de trabajo, el Licenciado José Leonardo Garelli,

quien es una figura importante para mí, el cual me motivó y enseñó mucho
durante mi formación profesional.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida a las que
me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía
en los momentos más difíciles de mi vida. Algunas están aquí conmigo y
otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde estén quiero
darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y
por todas sus bendiciones.

Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga. Leonardo

v
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE CRÉDITO Y COBRANZA PARA LA

EMPRESA DISTRIBUIDORA DE TABACO FALCÓN (TABAFALCON), C.A

Autor: Andrade, Leonardo

Año: 2015

RESUMEN

La falta de formalización de los procedimientos a seguir para la asignación

de créditos y cobranzas, sus causas y consecuencias, es el tema que motiva
la realización de la presente investigación. El objetivo general fue: diseñar un
Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la Empresa
Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A. En tal sentido, se realizó una revisión
de las políticas aplicadas por la empresa para las ventas, créditos y
cobranzas así como la identificación de los tipos de control interno que se
emplean, específicamente para la asignación de los créditos y la gestión de
cobranza. Los soportes teóricos, fueron Casanovas (2013) referente a las
políticas empresariales para la realización de ventas, créditos y cobranzas; y
Aguirre y Armenta (2012), en relación al control interno, el cual es
fundamental para proteger los activos de la empresa. La metodología
utilizada correspondió a un estudio a nivel descriptivo, bajo la modalidad de
proyecto factible, con un diseño mixto, de campo y documental. El
basamento teórico fue delineando lo que es un manual de procedimientos,
los sistemas de información administrativa, el control interno, y políticas
empresariales para la realización de ventas, créditos y cobranzas. La
principal conclusión, es la formalización de las políticas de ventas, crédito y
cobranzas aplicadas en la empresa Distribuidora Tabaco Falcón, C.A., para
que haya rápida rotación en la compra y adquisición de mercancías
necesarias para la distribución de los productos, y así mejorar el rendimiento
económico. La principal recomendación, es elaborar un manual de
procedimientos de crédito y cobranzas para la empresa Distribuidora
Tabaco Falcón, C.A. para perfeccionar la calidad de trabajo del personal,
corregir y minimizar los errores del proceso, las desviaciones presupuestarias
y optimizar los resultados en la asignación de créditos y la gestión de
cobranza.

Palabras clave: Ventas, créditos, cobranzas, manual, control interno.

vi
 BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA
NUEVA ESPARTA UNIVERSITY
FACULTY OF BUSINESS ADMINISTRATION
BUSSINES ADMINISTRATION SCHOOL

CREDIT AND COLLECTION HANDBOOK FOR THE COMPANY

DISTRIBUIDORA DE TABACO FALCÓN (TABAFALCON), C.A.

Author: Andrade, Leonardo

Year: 2015

SUMMARY

The lack of formalization of procedures for the allocation of credit and

collections, its causes and consequences, is the issue that motivates the
realization of this research. The overall objective was: to design a Credit and
Collection Handbook for the Company Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.
In this regard, a review of the policies implemented by the company for sales,
credit and collections and the identification of the types of internal controls
that are used specifically for the allocation of credit and collection
management was performed. The theoretical bases were Casanovas (2013)
regarding corporate policies for making sales, credit and collections; Armenta
and Aguirre (2012), in relation to internal control, which is essential to protect
the assets of the company. The methodology used corresponded to a
descriptive level, under the modality of feasible project, with a mixed design,
field and documentary. The theoretical basis was outlining procedures
handbook, management information systems, internal control, and corporate
policy for making sales, credit and collections. The main conclusion is the
formalization of sales policies, credit and collections applied in the company
Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A. so that there is rapid turnover in the
sales and purchase of goods necessary for the distribution of products, and
improve economic performance. The main recommendation is to develop a
manual of procedures for credit and collections for the company Distribuidora
de Tabaco Falcón, C.A to improve the quality of staff work, minimize errors
and correct the process, overspending and optimize results in the allocation
of credit and collection management.

Keywords: sales, credit, collections, handbook, internal control.

vii
 ÍNDICE GENERAL

pp.

EVALUACIÓN TRABAJO DE GRADO ii

APROBACIÓN DEL TUTOR iii
DEDICATORIAS iv
AGRADECIMIENTO v
RESUMEN vi
SUMMARY vii
ÍNDICE GENERAL viii
LISTA DE CUADROS xii
LISTA DE GRÁFICOS xiv

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I

MARCO PROBLEMÁTICO 5

1.1. Planteamiento del Problema 5

1.2. Formulación del Problema 10
1.3. Objetivos de la Investigación 10
1.3.1. Objetivo General 10
1.3.2. Objetivos Específicos 10
1.4. Justificación 10
1.5. Delimitaciones 12
1.5.1. Temática 13
1.5.2. Geográfica 13
1.5.3. Temporal 14
1.6. Limitaciones de la Investigación 14

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL 16

2.1. Antecedentes de la Investigación 16

2.2. Bases Teóricas
2.2. Descripción de la empresa Distribuidora de Tabaco Falcón C.A.
(Tabafalcón C.A.) 18
2.2.1. Reseña histórica de la empresa Tabafalcón 19

viii
 pp.

2.2.2. Objetivos de la empresa Tabafalcón 20

2.2.3. Misión de la empresa Tabafalcón 21
2.2.4 Visión de la empresa Tabafalcón 21
2.3. Bases Teóricas 22
2.3.1. Sistemas de Información Administrativa (SIA): Los
manuales 22
2.3.2. Los procedimientos 23
2.3.3. Los Manuales de Procedimientos 25
2.3.4. Manual de Procedimiento (Contenido y Redacción) 27
2.3.5. Teoría de Control Interno 31
2.3.6. Políticas empresariales 36
2.3.7. Crédito y Cobranza 39
2.4. Gastos para la elaboración del Manual de Procedimientos 42
2.5. Bases Legales 53
2.5.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999) 53
2.5.2. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (2005) 54
2.5.3. Ley Orgánica Contra el Tráfico Ilícito y el Consumo de
Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas (2009) 55
2.5.4 Decreto N° 5.619 con Rango, Valor Y Fuerza de Ley de
Reforma de la Ley de Impuesto sobre Cigarrillos y
manufacturas de tabaco (2007) 56
2.5.5 Código de Comercio (1955) 57
2.6. Operacionalización de las variables 58
2.7. Definición de términos básicos 60

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO 62

3.1. Tipo y Diseño de la Investigación 62

3.1.1. Tipo de la Investigación 62
3.1.2. Diseño de la Investigación 63
3.2. Población y Muestra 65
3.3. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos 67
3.4. Validez de los instrumentos 68

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS 69

ix
 pp.

4.1 Cuestionario “A” Área Administrativa: Director de

Administración, Supervisor Administrativo, Supervisores
de Ventas y Asistentes Administrativos 71

4.2 Cuestionario “B” Área de Ventas: Vendedores y Vendedores

Vacacionistas 91
4.3. Análisis General de Resultados 110

CAPITULO V

PROPUESTA 114

5.1. Presentación de la propuesta 114

5.2. Objetivo General de la propuesta 114
5.3. Objetivos Específicos de la propuesta 115
5.4. Justificación de la propuesta 115
5.5. Fundamentación de la propuesta 115
5.6. Estructura de la propuesta 118
5.7. Costos para la elaboración de la propuesta 127
5.8. Presentación de la Propuesta 131

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 161

Conclusiones 161
Recomendaciones 164

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 166

ANEXOS 174

ANEXO “1” Planillas Solicitud de Crédito 175

ANEXO “2” Diagrama de Gantt 177
ANEXO “3” Relación de Cheques Devueltos en Corpbanca al
23/04/2014 178
ANEXO “4” Cuentas por cobrar. Ruta 12. 180
ANEXO “5” Cuentas por cobrar Ruta 13 182
ANEXO “6” Cuentas por cobrar Ruta 14 184

x
 pp.

ANEXO “7” Estructura de Distribución de Tabafalcón C.A (Sede

principal en Coro). 185
ANEXO “8” Estructura de Distribución de Tabafalcón C.A (Sucursal
en Punto Fijo). 186
ANEXO “9” Segmentación de clientes de Tabafalcón C.A 187
ANEXO “10” Estructura del Personal de Tabafalcón C.A.: Cantidad
por cargo 188
ANEXO “11” Cuestionario “A” ÁREA Administrativa: Director De
Administración, Supervisor Administrativo, Supervisores De
Ventas Y Asistentes Administrativos 189
ANEXO “12” Cuestionario “B” Área De Ventas: Vendedores y Vendedores
Vacacionistas 192
ANEXO “13” Hoja de Validación Instrumento “A” Universidad Nueva
Esparta Facultad De Ciencias Administrativas Escuela de
Administración De Empresas 195
ANEXO “14” Hoja de Validación Instrumento “B” Universidad Nueva
Esparta Facultad De Ciencias Administrativas Escuela de
Administración de Empresas 202

xi
 LISTA DE CUADROS
pp.

CUADRO

1. Líneas de autoridad y responsabilidad 71

2. Coordinación de ventas con crédito y cobranza 72
3. Créditos que concede la empresa 74
4. Historial crediticio de los clientes 76
5. Montos de los créditos ajustados por inflación 78
6. Descuentos a los clientes por pronto pago 80
7. Más de un crédito por cliente 82
8. Facilidades de pagos a los clientes 84
9. Seguimiento y control de los clientes morosos 87
10. Seguimiento de las políticas de ventas con relación a
cobranzas de la empresa 89
11. Conocimiento de todas las responsabilidades por los
empleados 91
12. Coordinación efectiva y óptima de las ventas de la
empleados 93
13. Notas de pedidos a los clientes 95
14. Control y seguimiento de las fechas límites en las
cobranzas 97
15. Programa o sistema administrativo de registro de
cobranzas 99
16. Es adecuado que el ventilador cumpla función de
administrador 100
17. Registro de cobros a clientes por el Departamento de
Administración 103

xii
 pp.

18. Reportes de cuentas por cobrar por el Departamento

de Crédito y Cobranzas 105
19. Adecuación de gestión de Cobranzas con facturación
del cliente 107
20. Pérdida por fallas en las ventas y gestión de cobros 109
21. Gastos de elaboración e implementación de la
Propuesta 129

xiii
 LISTA DE GRÁFICOS
pp.

GRÁFICO

1. Líneas de autoridad y responsabilidad 71

2. Coordinación de ventas con crédito y cobranzas 72
3. Créditos que concede la empresa 74
4. Historial crediticio de los clientes 76
5. Montos de los créditos ajustados por la inflación 78
6. Descuentos a los clientes por pronto pago 81
7. Más de un crédito por cliente 83
8. Facilidades de pagos a los clientes 85
9. Seguimiento y control de los clientes morosos 87
10. Seguimiento de las políticas de ventas con relación a
cobranzas de la empresa 89
11. Conocimiento de todas las responsabilidades por los
empleados 91
12. Coordinación efectiva y óptima de las ventas de la
empresa 93
13. Nota de pedidos de clientes 95
14. Control y seguimiento de las fechas límites en las
cobranzas 97
15. Programa o sistema administrativo de registro de
cobranzas 99
16. Es adecuado que el vendedor cumpla función de
administrador 100
17. Registro de cobros a clientes por Departamento de
Crédito y Cobranzas 103

xiv
 pp.

18. Reporte de cuentas por cobrar por el departamento de

Crédito y Cobranzas 105
19. Adecuación de gestión de cobranzas con la facturación
del cliente 107
20. Pérdida por fallas en las ventas y gestión de cobros 109

xv
 INTRODUCCIÓN

La empresa Distribuidora de Tabaco Falcón C.A, denominada

comercialmente como TABAFALCÓN C.A., inició sus actividades
comerciales el 15 de Enero de 1995, bajo la negociación de un contrato de
distribución de cigarrillos firmado con la C.A. Cigarrera Bigott Sucs., las
marcas son Belmont, Consul y Lucky Strike, donde la empresa Bigott es la
que le vende a dicha empresa para la distribución de los cigarrillos, donde la
compra se hace a crédito en un lapso de 15 días, para luego distribuirlo
cubriendo las zonas este, oeste y sur del estado Falcón. Está ubicada en la
calle Zamora, Número. 121, Sector el Pantano abajo, Coro, Municipio
Miranda del Estado Falcón, con sucursal en Punto Fijo.

La misión de la empresa, es garantizar la distribución de los productos

de consumo masivo, en los territorios asignados por los proveedores,
haciéndolos llegar a los comercios y consumidores finales en excelentes
condiciones, mediante un proceso óptimo de logística, gestión de venta y
trade marketing. La visión de la empresa se proyecta como distribuidora a
nivel mundial de sus productos, reconocida por clientes y proveedores.

Actualmente, la empresa presenta inconvenientes en el control interno

de sus actividades de comercialización, y esto parece deberse, entre otras
causas, a la carencia de un instrumento o documentación que sirva al
personal que labora en ella como orientación sistemática para la realización
de sus distintas actividades administrativas.

1
 El problema de investigación, estuvo centrada en establecer los
procedimientos que deben seguirse para realizar la asignación de créditos y
cobranza para la empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A. El objetivo
de la investigación, consistió en diseñar un Manual de Procedimientos de
Crédito y Cobranzas para la Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.
previa revisión de las políticas de ventas, crédito y cobranzas aplicadas en la
empresa.

La importancia de la presente investigación, fue planificar estrategia

para mejorar los procesos internos de venta y cobro que se llevan a cabo
dentro de la organización y que son indispensables para su adecuado
funcionamiento.

La metodología empleada representó un trabajo de campo documental

con un nivel descriptivo, por cuanto, la presente investigación se basó en la
revisión de las diversas fuentes documentales que giran en torno al tema
seleccionado. El basamento teórico consistió en la descripción de lo que es
un manual de procedimientos, los sistemas de información administrativa, el
control interno, políticas empresariales para la realización de ventas, crédito y
cobranza.

El estudio, se llevó a cabo haciendo uso de las teorías de la

administración, con la línea de investigación referente al proceso de control
interno y el uso de los Sistemas de Información Administrativa (SIA), como
son los manuales, con el propósito de dar solución parcial a la problemática
administrativa que se han detectado dentro de la empresa Distribuidora de
Tabaco Falcón, C.A. (Tabafalcón), abordando esencialmente las observadas
en la asignación de crédito y la gestión de cobranza, estableciendo a través
de la elaboración de un manual de procedimientos los pasos que se llevarán

2
a cabo para la realización de las actividades dentro del área.

La investigación se efectuó en la sede principal de la empresa

Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A. (Tabafalcón), ubicada en la calle
Zamora, Número121, Sector Pantano Abajo, Coro, Municipio Miranda, estado
Falcón, y su sucursal situada en la calle Zamora, Número 121 entre calles
Perú y Panamá, Edif. CADERCO, Punto Fijo, Municipio Caruribana, estado
Falcón.

La forma como se organizó la investigación fue la siguiente:

Introducción: Se hizo síntesis del origen, misión, visión, objetivos de la
empresa y de los productos que distribuye; así como, los inconvenientes del
control interno, el problema, objetivo e importancia de la investigación, y a la
metodología utilizada.

En el Capítulo I. Llamado Marco Problemático. Consistió en establecer

los procedimientos que deben seguirse para realizar la asignación de
créditos y cobranza para la empresa. Este capítulo está integrado por:
Planteamiento del Problema. Formulación del Problema. Objetivo General.
Objetivos Específicos. Justificación de la Investigación. Delimitación de la
Investigación. Delimitación temática. Delimitación geográfica. Delimitación
temporal. Limitaciones de la Investigación.

En el Capítulo II. Marco Referencial: Relativo al sustento teórico del

problema de estudio, el cual, está conformado por: Antecedentes del
problema y Bases Teóricas.

Capítulo III. Marco Metodológico. Referido al tipo de proyecto factible

3
con diseño de campo y modalidad documental. Comprendido por: Tipo de
investigación. Diseño de la investigación. Población. Muestra. Técnicas e
instrumentos para la recolección de los datos. Validez y Confiabilidad de los
Instrumentos.

En el Capítulo IV. Análisis de los resultados. Se utilizó la observación

directa, representada por veinte (20) personas, todos empleados de la
empresa; y además, el apoyo bibliográfico.

En el Capítulo V. Propuesta. Estuvo referida a la presentación de un

Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranza para dicha compañía, a los
fines de mejorar la eficiencia operativa.

Conclusiones y Recomendaciones. Se formularon las sugerencias

relativas al cumplimiento de los objetivos específicos.

Referencias Bibliográficas. Se indicaron las fuentes autorales que

sirvieron de soporte a la presente investigación.

4
 CAPITULO I

MARCO PROBLEMÁTICO

Planteamiento del Problema

Las actuales necesidades del mercado en cuanto a la innovación y

diversificación, han obligado a las empresas a nivel mundial a desarrollar una
visión estratégica que le permita mejorar constantemente los procesos de
producción, y el manejo interno de sus organizaciones. Dependiendo de los
casos específicos, se han visto en la obligación de crear estrategias que le
permitan un mayor crecimiento dentro del mercado en el que participan, así
como el desarrollo interno de sus actividades.

Según el Sistema Económico de Latinoamérica y del Caribe (SELA)

(2010):

Esta necesidad requiere el desarrollo por parte de los empresarios

de una visión estratégica, que de forma sistemática y aún con
cierto grado de empirismo, haga un ejercicio prospectivo que
contribuya a predecir los cambios futuros, permitiendo plantear
diversos escenarios para los cuales debe contarse con estrategias
respectivas para cada caso. (ob. Cit. P. 7).

Pero estas estrategias de venta o comercialización, en ocasiones

pueden tener un costo para la organización, en especial, cuando no cuentan
con un control en su ejecución, o cuando se hacen de manera deliberativa,
dependiendo de los distintos criterios adoptados por las personas que
participan en estas actividades. Por tanto, el problema esencial para las
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), en Latinoamérica y el Caribe,

5
según el SELA (2010), radica en que este proceso de transformación, en las
políticas de la empresa, sean de ventas o comercialización, no está, en
muchas ocasiones acompañado de la creación instrumentos de control
interno que a su vez orienten al trabajador en las actividades que deben
realizarse.

Se evidencia también, según el Sistema Económico de Latinoamérica y

el Caribe (2010), “no hay utilización frecuente y sistemática de las
tecnologías de información para apoyar los procesos administrativos y de
producción, tampoco para la promoción de la empresa o comercialización”.
(p. 15). Los errores que se puedan presentar en el control interno de la
empresa o en la ejecución de las actividades, en algunas ocasiones afectan
el logro de los objetivos dispuestos por parte de esta, convirtiéndose en
obstáculos para obtener beneficios económicos o mejorar la eficiencia
administrativa y de la empresa en general.

Los Sistemas de Información Administrativos o mejor conocidos por sus

siglas (SIA), permiten a los trabajadores de manera ordenada, utilizar la
información para la cabal ejecución de sus actividades. Dentro de estos
Sistemas de Información Administrativa, están los manuales, los cuales le
proporcionan al trabajador una orientación al momento de realizar sus
funciones para llevar a cabo adecuadamente el proceso de producción o
comercialización, según sea el caso.

En los casos, en que no son implementados dentro de la empresa, en

especial en aquellos que proporcionan procedimientos, impiden a los
empleados tener una línea única de trabajo, generando consecuencias
negativas para la empresa, como la incongruencia de las actividades y la
falta de control administrativo.

6
 Pero estos procedimientos, deben estar acompañados de políticas que
proporcionen lineamientos para el funcionamiento de la organización y sus
distintas actividades. Las políticas administrativas son por tanto,
indispensables, en especial para aquellas organizaciones en las que vender
al contado representa una presión frente a la competencia y que se ven
obligados por esto a optar por la asignación de créditos a sus clientes. Esa
decisión de asignar créditos, obliga a la empresa a establecer una manera de
administrar las cuentas por cobrar a través de las políticas de cobranza.

El crédito y la cobranza son entonces, dos acciones que la empresa

debe establecer a través de políticas, considerando como lo dicen Brigham y
Weston (1994), la forma precisa de proceder a fin de disminuir las
situaciones desfavorables de la empresa, disminuir la recesión, la falta de
flujo de efectivo y el aumento excesivo de las cuentas por cobrar.

La empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A., dedicada a la

distribución de cigarrillos por todo el Estado Falcón, de productos exclusivos
suministrados por la empresa Cigarrera Bigott, C.A., ubicada en la calle
Zamora, Número. 121, Sector el Pantano Abajo, Coro, Municipio Miranda del
Estado Falcón, con sucursal en Punto Fijo, como caso de análisis en esta
investigación.

Actualmente, esta empresa presenta inconvenientes en el control

interno de sus actividades de comercialización, y esto parece deberse, entre
otras causas, a la carencia de un instrumento o documentación que sirva al
personal que labora en ella como orientación sistemática para la realización
de sus distintas actividades administrativas. Esta falta de unificación de
criterios al momento de llevar a cabo actividades vitales para la organización,
como lo son las ventas, el crédito y las cobranzas, ha causado la necesidad

7
de utilizar las utilidades de la empresa objeto de estudio para continuar con
el proceso operativo de las misma. Según la información suministrada por la
Dirección Administrativa, la problemática mencionada, radica principalmente
en el área de Crédito y Cobranza, la cual para fines de la comprensión del
problema, se dividirá en dos partes.

La primera, debido a la falta de control en la asignación de créditos, en

especial por la necesidad de la empresa por aumentar la cartera de clientes
a través de políticas de ventas con financiamientos de los pagos de los
compradores, ha traído en consecuencia el retraso en los ingresos del dinero
a la empresa.

La segunda, la acumulación de las cuentas por cobrar, por la falta de

control en la gestión de cobranza, o por la forma en que esta ha sido
determinada hasta la actualidad en la empresa, trae en consecuencia que
entre los meses de enero de 2014 hasta abril de 2014, según datos
proporcionados por el departamento de ventas asciendan a Bs. 1.300.000 en
las diferentes rutas, representando un aumento en comparación a las
cuentas por cobrar de septiembre de 2014 a diciembre de 2014 que fueron
de Bs. 750.000. Esta acumulación de cuentas por cobrar disminuye entonces
el flujo de efectivo y cancela las utilidades sobre las ventas que debían
reintegrarse en un corto plazo, de acuerdo a la política de crédito establecida
por la empresa. (Ver anexo 4, 5 y 6).

A la situación descrita anteriormente se ha sumado el número de

cheques devueltos que en el mes de abril 2014, según Relación de Cheques
Devueltos por la institución bancaria al: 23/04/2014, asciende a veinte (20)
cheques, en comparación al mes de enero de 2014 donde los cheques
devueltos fueron trece (13), lo cual incide en la segunda problemática

8
observada con relación a la cobranza, que consiste en que la cantidad de
cheques devueltos, por insuficiencias de fondos de las cuentas de los
clientes, trae a su vez inconvenientes para llevar a cabo el proceso de
compra-venta de manera continua y a su vez, obliga a la empresa a utilizar
los fondos disponibles para cumplir con el proceso operativo de la
organización. (Ver Anexo 3).

Esto último se debe a la falta de control por parte del área

administrativa correspondiente que permita la revisión preventiva de los
fondos disponibles por el cliente, al momento de la recepción de los cheques
sin fondos, o simplemente a que las políticas de crédito y cobranza que han
sido aplicadas dentro de la empresa no responden adecuadamente a los
propósitos dispuestos por la empresa para la obtención de utilidades.

Por todo lo planteado anteriormente, el problema de esta investigación

radica en establecer los procedimientos que se deben seguir para realizar la
asignación de créditos y cobranza para la empresa Distribuidora de Tabaco
Falcón, C.A, debido a que hasta el momento no han sido formalizados, sino
que se vienen aplicando de manera práctica, lo que ha traído consecuencias
de tipo económicos en la gestión para la organización.

Para lograr lo anterior, es necesario hacer una revisión de las políticas

aplicadas por la empresa para las ventas, crédito y cobranza e identificar los
tipos de control interno que se emplean, específicamente para la asignación
de los créditos y la gestión de cobranza. A su vez, se requiere analizar los
procedimientos que se vienen aplicando, a fin de desarrollar a través de un
Manual, a elaborar procedimientos de crédito y cobranzas que se utilizaron
en búsqueda de obtener mejores resultados.

9
1. 2. Formulación del problema

¿Es factible el diseño de un Manual de Procedimientos de Crédito y

Cobranzas para la empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Diseñar un Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la

Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.

1.3.2. Objetivos Específicos

1. Diagnosticar los procedimientos implementados en las políticas de

ventas, crédito y cobranzas aplicadas en la empresa Distribuidora Tabaco
Falcón, C.A.

2. Estimar los costos y beneficios esperados del Manual de

Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la empresa Distribuidora de
Tabaco Falcón, C.A.

3. Elaborar el manual de procedimientos de crédito y cobranzas para la

empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.

1.4. Justificación de la Investigación

La empresa que en la actualidad desee innovar a través de las tácticas

de ventas y distribución para aumentar sus ingresos, necesita estar

10
constantemente planificando estrategias de mejoramiento de sus procesos
internos de venta y cobro que se llevan a cabo dentro de la organización y
que son indispensables para el adecuado funcionamiento de la misma. Estas
estrategias, al ser aplicadas, con un debido control de sus actividades
administrativas, generan altos rendimientos. En los casos contrarios, se
convierten en un desafío para la organización.

La falta de formalización de las estrategias de crédito y cobranza, se

evidenció en la empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.,
específicamente en el área de Crédito y Cobranza, la cual fue objeto de
estudio de la investigación, a fin de dar solución a la imposibilidad de volver
rápidamente al proceso de compra y adquisición de la mercancía necesaria
para la distribución de los productos, para así mejorar el rendimiento
económico requiere de la aplicación de un sistema de información
administrativo como el manual, que permita establecer los procedimientos
que deberán aplicarse para un mejor funcionamiento.

A su vez, el manual de procedimientos, permitirá mejorar la calidad de

trabajo del personal que labora dentro del área, corrigiendo y minimizando
los errores del proceso y las desviaciones presupuestarias, optimizando los
resultados en la asignación de créditos y la gestión de cobranza. Una vez
que la empresa unifique los criterios de ejecución y estos sean aplicados en
el trabajo diario por los empleados del área, esto contribuirá con su
crecimiento desde el ámbito administrativo, puesto que los procesos de
cambios o mejoras que puedan ser implementados por la gerencia de la
empresa, inciden evidentemente en el crecimiento de esta, y en su posición
frente a distintas organizaciones que se dedican al mismo ramo de
servicio.

11
 Asimismo, la investigación, constituyó una fuente de información
académica para otras personas, estudiantes que estén interesados en un
tema de estudio con características similares para solventar problemáticas
internas dentro de las distintas instituciones privadas e inclusive de uso
personal para la ejecución de las actividades relacionadas con la gestión de
crédito y cobranza. Y finalmente, le servirá a las distintas empresas del
sector empresarial, que necesiten implementar estrategias similares en pro
de mejorar a través de la creación de los manuales administrativos sus
procesos internos, que sirvan de orientación a la hora de aplicar procesos
administrativos dentro de ellas.

Y finalmente, desde el punto de vista personal, la investigación permitió

la aplicación de los conocimientos obtenidos durante el proceso de formación
académica en el campo de la investigación y en las diversas áreas de la
administración. Sirvió para hacer de manera vivencial la participación como
futuro administrador en la resolución de las problemáticas de la empresa, a
través del diseño de un instrumento que será una fuente para mejorar el
desempeño de los demás trabajadores y el mejoramiento de las condiciones
administrativas de la empresa.

1.5. Delimitación de la Investigación

La delimitación de la investigación, consistió, según Arias (2006) en:

“indicar con precisión en la interrogante formulada: el espacio, el tiempo o
periodo que será considerado en la investigación, y la población involucrada”.
(p.42). Para fines de la presente investigación, a continuación se hicieron la
delimitación del tema para ubicar el área de estudio, el espacio geográfico
para determinar el sitio dónde se recabó la información directa y temporal
para establecer el cronograma de investigación.

12
1.5.1. Delimitación temática

El estudio, se llevó a cabo haciendo uso de las teorías de la

administración, en la línea de investigación referente al proceso de control
interno y el uso de los Sistemas de Información Administrativa, como lo son
los manuales, con el propósito de dar la solución parcial a la problemática
administrativa que se detectaron dentro de la empresa Distribuidora de
Tabaco Falcón, C.A. (Tabafalcón), abordando esencialmente las observadas
en la asignación de crédito y la gestión de cobranza, estableciendo a través
de la elaboración de un Manual de procedimientos los pasos que se llevarán
a cabo para la realización de las actividades dentro del área.

1.5.2. Delimitación geográfica

La delimitación espacial es importante para precisar el alcance de la

investigación y para diferenciar o desarrollar caracterizaciones por regiones,
tal como lo señala el Manual para la Elaboración, Desarrollo e Inscripción de
Proyectos de Investigación y de Trabajos de Grado (2011) de la Universidad
Nueva Esparta.

En ese sentido, el trabajo de Grado se realizó en la sede principal de la

empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A., la cual se encuentra
localizada en la calle Zamora, Número. 121, Sector el Pantano abajo, Coro,
Municipio Miranda del Estado Falcón y su sucursal, la cual esta ubicada en la
calle Zamora, Número 121 entre calles Perú y Panamá, Edif. CADERCO,
Punto fijo, Municipio Caruribana, del Estado Falcón.

13
1.5.3. Delimitación temporal

Esta investigación se realizó en el lapso de un (1) año, en el periodo de

mayo de 2014 hasta febrero de 2015.

1.6. Limitaciones de la Investigación

Para el logro de los objetivos planteados, hay que tener en cuenta los
aspectos que pueden convertirse en impedimentos para que el proceso sea
llevado a cabo de manera satisfactoria. Arias (2006), define las limitaciones
como los “obstáculos que eventualmente pudieran presentarse durante el
desarrollo del estudio y que escapan del control del investigador.” (p. 106).
Entre las limitaciones de la investigación tenemos:

En primer lugar de las limitaciones, fue las dificultades en cuanto al

acceso a las distintas fuentes de información necesarias para sustentar
teóricamente el tema seleccionado, ya que los vendedores deben estar en
las rutas de distribución, por lo tanto pasan poco tiempo en la oficina para
hacer los cierres de las ventas diarias.

En segundo lugar, la disponibilidad de los vendedores dentro de la

empresa para la aplicación del instrumento de recolección de datos, puesto
estos que deben cubrir sus rutas de trabajo, lo que en ocasiones
imposibilidad que estén físicamente en la empresa, por lo que se deberá
programar con los supervisores de ventas, una sesión a fin de establecer
contacto con los distintos vendedores para la ejecución de la entrevista.

En tercer y último lugar la limitación fue por el acceso al lugar de

investigación, la distancia impedía la obtención de la información necesaria

14
debido a la ubicación de la empresa ya que se encuentra en el Estado
Falcón; lo cual se corrigió programando las visitas organizadas por el
investigador, para asistir semanalmente, con la debida autorización de los
propietarios de la empresa y el área administrativa.

15
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes de la Investigación

El sustento teórico del problema de estudio, se hizo mediante la revisión

de trabajos anteriores que estuvieran relacionados con el tema seleccionado.
Se utilizaron como antecedentes dos (2) Trabajos Especiales de Grado de la
Universidad Nueva Esparta y uno (1), presentado ante la Universidad de
Oriente (núcleo Monagas), que sirven de orientación teórica y metodológica
para llevar a cabo satisfactoriamente la investigación.

El primer Trabajo Especial de Grado, fue realizado por Busto (2012), el

cual lleva por título: Elaboración de un Manual para la Administración de
Contratos de la empresa SOLDITECA, C.A., utilizando la codificación
WBS, presentado ante la Universidad Nueva Esparta, para optar al título de
Administrador de Empresas.

El referido trabajo tuvo como objeto general elaborar un Manual para la

Administración de Contratos de la empresa SOLDITECA, C.A., utilizando la
codificación WBS. Consistió en una investigación de tipo descriptiva, con
apoyo en el trabajo de campo y documental, con un diseño bibliográfico,
sustentado en investigaciones de otros autores. El citado manual, serviría de
apoyo a la empresa para la ejecución correcta de las acciones de contrato,
usando la codificación WBS, puesto que no contaba con un Sistema de
Información que estableciera los procedimientos de contrato e identificara los

16
participantes del proceso de contratación, como por ejemplo, el área de
finanzas, legal, entre otros.

Los resultados obtenidos por la investigación comentada, consistieron

en el aporte del Manual, que podrá ser implementado por la empresa a fines
de mejorar la contratación, y corregir o minimizar los riesgos de tipo
presupuestario u operacional en la empresa. Asimismo, contribuye a la
presente investigación como un apoyo teórico para dar fundamentación a la
propuesta de un manual de procedimiento, ya que los aspectos detallados
para la elaboración del mismo pueden servir de guía para el presente trabajo
de estudio.

El segundo Trabajo Especial de Grado, fue realizado por Ballén (2010),

y lleva por título: Propuesta para el diseño de un manual para el
departamento de recepción del Hotel Tamanaco Intercontinental,
presentado para optar al título de Licenciado en Administración de Empresas
Turísticas de la Universidad Nueva Esparta. Este trabajo de investigación
tuvo como objeto general desarrollar una propuesta para la creación de un
manual para el departamento de recepción del Hotel Tamanaco
Intercontinental.

El mencionado trabajo, consistió en una investigación de campo, con un

nivel descriptivo, donde a través de encuestas aplicadas a los trabajadores y
a los clientes se pudo recopilar la información necesaria para proponer una
herramienta que sirviera a la empresa de orientación en la recepción y la
satisfacción de las necesidades del cliente. La investigación reseñada obtuvo
como resultado la propuesta de un manual para el departamento de
recepción del Hotel Tamanaco Intercontinental y sirvió a la presente
investigación como sustento teórico y de orientación metodológica.

17
 El tercer Trabajo Especial de Grado tomado como antecedente, fue
realizado por Montaner (2005), y lleva por título: Propuesta de un Manual
de Procedimientos Contables-Administrativos para la empresa Pro-
Ambiente S.A., Maturín, Edo. Monagas, presentado para optar al título de
licenciado en Contaduría Pública de la Universidad de Oriente, Núcleo
Monagas. Ese trabajo de investigación tuvo como objetivo general proponer
un Manual de Políticas y Procedimientos Contables-Administrativos para la
Empresa Pro-Ambiente S.A., Maturín, Edo. Monagas. Se llevó a cabo, con el
propósito de solventar la problemática en cuanto a la falta de control y
orientación en el desempeño de las actividades desarrolladas en las áreas
de trabajo administrativas y contables, por la falta de políticas y
procedimientos en la estructura organizacional.

La señalada investigación consistió en un trabajo de campo-

documental con un nivel descriptivo. Obtuvo como resultados, la
presentación de la propuesta del Manual de Procedimientos Administrativos-
Contables con la que la empresa pudiera contar para la realización de las
distintas actividades relacionadas, que les permitiera optimizar su gestión y
mejorar el control de los beneficios económicos de la organización. El trabajo
que se comenta sirvió a la presente investigación como sustento teórico para
dar soporte a los objetivos propuestos en la investigación.

2.2. Descripción de la empresa Distribuidora de Tabaco Falcón C.A.

(Tabafalcón C.A.)

La empresa Distribuidora de Tabaco Falcón C.A, denominada

comercialmente como TABAFALCÓN C.A., es una empresa dedicada a la
distribución de productos exclusivos suministrados por la C.A. Cigarrera
Bigott Sucs. Está ubicada en la calle Zamora, Número. 121, Sector el

18
Pantano abajo, Coro, Municipio Miranda del Estado Falcón, con sucursal en
Punto Fijo. Desde el inicio de sus operaciones en el año 1995, hasta hoy, ha
logrado establecer nueve (9) rutas comerciales. En su sede principal, cuenta
con cinco (5) rutas que cubren el Centro y Oeste de Coro, y la sucursal cubre
cuatro (4) rutas, que abarcan la Península de Paraguaná. (Ver Anexo 7 y 8).
Además, cuenta actualmente con una cartera de clientes de 1122 (Ver Anexo
9), segmentados, dependiendo del tipo de negocios que distribuye sus
productos, entre los cuales, los más representativos son los abastos y
licorerías.

2.2.1. Reseña histórica de la empresa Tabafalcón

La empresa Distribuidora de Tabaco Falcón C.A, (Tabafalcón), inició

sus actividades comerciales el 15 de Enero de 1995, bajo la negociación de
un contrato de distribución formado con la C.A. Cigarrera Bigott Sucs.,
cubriendo las zonas este, oeste y sur del Estado Falcón.

A raíz de la creación de la Zona Libre de Inversión Turística en la

Península de Paraguaná, iniciaron operaciones comerciales con C.A.
Cigarrera Bigott Sucs., bajo la denominación comercial Andrade & Alfonso
Distribuidores, C.A. en la Península de Paraguaná. El 30 de Noviembre de
2007 debido a la eliminación de la excepción impositiva existente en el
cigarrillo, dio motivos a la apertura de una sucursal de Tabafalcón en la
ciudad de Punto Fijo, cerrando operaciones comerciales la anterior razón
social.

Durante su existencia, la empresa ha tenido la oportunidad de

desarrollar el mercado y distribuir los siguientes productos: Tarjetas
telefónicas de Telcel (Movistar), Tarjetas Telefónicas CANTV y Movilnet, para

19
todo el Estado Falcón y Zulia, Distribuidor exclusivo de café El Peñón en todo
el Estado Falcón, Pilas y Linternas Ray-o.vac y productos Remintong,
productos no refrigerados de la marca Plumrose y Oscar Mayer (Jamón
endiablado y carnes procesadas), productos enlatados de la marca Eveba y
Tabacos La Cumanesa.

2.2.2. Objetivos de la empresa Tabafalcón

- Asegurar que la distribución de los productos, abarque todo el territorio

del estado Falcón.

- Incrementar más el nivel de ingresos, para así poder obtener mayores

beneficios y mejores salarios nominales dentro de la empresa.

- Seguir siendo la empresa líder de distribución de cigarrillos en

Venezuela, siendo reconocidos como una empresa de clase mundial en el
área de distribución, siendo reconocida y preferida por clientes como por
proveedores.

- Garantizar que el servicio siga siendo de óptima calidad.

- Que el personal de la empresa cuente con un nivel de satisfacción

elevado, comprometido y entusiasta, proyectando una imagen profesional en
todo momento.

- Utilizar la mayor disponibilidad de recursos accesibles con la que se

pueda contar, para facilitar e incrementar de ser posible la carga de trabajo
laboral, usando la mejor tecnología disponible para ejecutar su
trabajo.

20
 - Mantener un alto estándar de seguridad en sus operaciones, y que
sea solidaria con las comunidades, con las que interactúa, en donde se
pueda ver reflejado unos resultados financieros rentables y un crecimiento
del volumen en venta. En este sentido, es fiel cumplidora del compromiso de
responsabilidad social consagrado en las Ley de Contrataciones Públicas del
año 2010.

2.2.3. Misión de la empresa Tabafalcón

Garantizar la distribución de los productos de consumo masivo, en los

territorios asignados por nuestros proveedores, haciéndolos llegar a los
comercios y consumidores finales en excelentes condiciones, mediante un
proceso óptimo de logística, gestión de venta y trade marketing.

2.2.4 Visión de la empresa Tabafalcón

En el futuro, la empresa se proyecta como distribuidora a nivel mundial

de sus productos, reconocida por sus clientes y proveedores. Esto se
alcanzará, prestando un servicio óptimo a los clientes, y manteniendo su
excelente relación de trabajo que tienen entre ellos; se pretende ir
desarrollando una organización que estimule la meritocracia, que cuente con
un personal satisfecho, comprometido y entusiasta; que proyecte una imagen
profesional en todo momento; maximice el uso de los recursos con el que
cuenta, utilice la mejor tecnología disponible para ejecutar su trabajo,
mantenga un alto estándar de seguridad en sus operaciones y que sea
solidaria con las comunidades con las que interactúa; todo lo cual se verá
reflejado en unos resultados financieros rentables y un crecimiento del
volumen en venta.

21
2.3. Bases Teóricas

La presente investigación se basará en la revisión de las diversas

fuentes documentales que giran en torno al tema seleccionado. El
basamento teórico consistirá en la descripción de lo que es un manual de
procedimientos, los sistemas de información administrativa, el control interno,
políticas empresariales para la realización de ventas, crédito y cobranza.

2.3.1. Sistemas de Información Administrativa (SIA): Los manuales

La difusión de la información dentro de la empresa, especialmente

cuando tiene relación directa con la ejecución de actividades, debe
transferirse a través de formas, canales o sistemas, que permitan a todos los
involucrados tener acceso a ella. Especialmente, para la ejecución de las
actividades administrativas, se debe comunicar de manera precisa, para
evitar las discrepancias en la ejecución de las mismas.

A los fines de impedir distorsiones en la información o incongruencias

en la ejecución de las actividades, la empresa debe implementar, en todas
sus áreas, especialmente, el uso de Sistemas de Información Administrativa
(SIA), los cuales son de gran utilidad para la vida diaria de la empresa y para
el personal que labora dentro de ella, puesto que permiten por su uso,
agilizar la ejecución de los trabajos. Según Robbins (1994):

… un Sistema de Información Administrativa (SIA), nosotros lo

definiremos como un sistema que se utilizó para proveer a la
administración de información necesaria sobre la base regular. En
teoría, este sistema puede ser un manual o basarse en
computación, aunque todas las discusiones actuales sobre el
tema, incluyendo la nuestra, se basan en aplicaciones apoyadas
por la computación (p. 627).

22
 Los Sistemas de Información Administrativa (SIA), facilitan la
orientación para la ejecución de las actividades que son solicitadas dentro de
las distintas áreas, como por ejemplo, el área administrativa, con el fin de
mejorar estas actividades y obtener resultados más ajustados a los
esperados por la empresa. Los manuales, son un ejemplo de estos
Sistemas de Información Administrativa (SIA), que brindan formalidad a los
datos proporcionados, y que le facilita a las personas que laboran dentro de
un área específica, los lineamientos que deben guiar su trabajo, evitando
sesgos o cambios en los patrones, debidos a las diversas concepciones
personales sobre lo que debe ser correcto en la ejecución de una actividad.

Los manuales, según Lazzaro (1991): “representan un medio para

comunicar decisiones de la administración concernientes a organización,
política y procedimientos”. (p.315). Es decir, que para los usuarios, los
manuales son instrumentos de información formal que proporciona una
orientación y guía confiable en la realización de las labores diarias, y para la
organización, son un recurso interno, no solo de información, sino también
de control, al momento de supervisar la ejecución de las actividades por
parte de las personas que laboran en un área determinada.

2.3.2. Los procedimientos

Los procedimientos son como los define Gómez (1997): “una sucesión
cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí que se
constituyen en una unidad en función de la realización de una actividad o
tarea especifica dentro de ámbito determinado de aplicación”. (p.127). Los
procedimientos son descripciones detalladas de los pasos que se deben
aplicar para la realización de una actividad, permitiendo a su ejecutor un
orden adecuado, según el fin perseguido por la empresa.

23
 Los procedimientos, brindar a través de sus pasos la mejor forma de
llevar a cabo una actividad. El citado autor, agrega: “El principal objetivo del
procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad,
considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero”. (p.61). Los mismos
Son de suma importancia para la organización, porque permiten crear un
solo modo de proceder o actuar al momento de llevar a cabo una actividad
específica, lo que facilita la forma de control dentro de la empresa.

Por su parte, Biegler (1980): “Los procedimientos representan la

empresa de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos
administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de
la organización”. (p. 54).

Gómez (1997), comenta que los procedimientos se caracterizan por: En

primer lugar, no son sistemas, aunque cuentan con un conjunto de pasos; en
segundo lugar, no es un método individual de trabajo. Entendiéndose por
método, la manera que adopta el empleado para ejecutar su trabajo; y por
último; no es una actividad específica, sino el conjunto de pasos que debe
realizar en su puesto de trabajo para cumplir con una actividad. Se entiende
entonces, por actividad específica la que realiza un empleado como parte de
su trabajo en su puesto.

Los procedimientos deben también cumplir con una estructura de

presentación. Interpretando a Gómez (1997), esta estructura debe ser en
rasgos generales: Identificación, lugar y fecha de elaboración, el número de
revisión, las unidades responsables de su revisión y/o autorización, el Índice
o contenido, la introducción, los objetivos de los procedimientos, las Áreas de
aplicación o alcance de los procedimientos, los responsables y por último las
Políticas o normas de operación.

24
2.3.3. Los Manuales de Procedimientos

Con el propósito de mejorar la eficiencia de las tareas realizadas dentro

de la empresa, es necesaria la construcción de instrumentos que
establezcan de forma detallada las actividades dependiendo del puesto de
trabajo. Esto es posible a través de los manuales de procedimientos. Un
manual de procedimiento, debe compilar de manera detallada los pasos,
secuencia de operaciones, personas responsables de las actividades o
sujetos involucrados en los procesos, así como las distintas unidades que
participan en la ejecución de dicha actividad, con el objeto de unificar
criterios, determinar formas más simples de trabajo y disminuir los errores
que pudieran a propósito de la ejecución de una actividad realizarse por el
trabajador o encargados.

Un manual de procedimientos es, según Quiroga (2004): “un

instrumento de información en el que se consignan de forma metódica, las
operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una
o varias entidades”. (p. 225)

Los manuales de procedimientos, por tanto, son un recurso de gran

utilidad para los trabajadores, debido a que facilitan el orden en que las
actividades deberán ser realizadas, así como el límite de sus
responsabilidades, pero sirven como un instrumento de control de las
actividades de los que laboran en el área, en algunas circunstancias para
detectar las fallas de los procedimientos y los responsables. Los manuales
de procedimientos, según Gómez (1997):

…permiten: unificar y controlar el cumplimiento de las rutinas de

trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la

25
 responsabilidad por fallas o errores; facilitan las labores de
auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia; la
conciencia de los empleados y en sus jefes acerca de que el
trabajo se está o no realizando adecuadamente, reducción de los
costos al aumentar la eficiencia general, además de las ventajas
adicionales. (p. 125).

En ese sentido, los manuales de procedimientos son instrumentos que

sirven de apoyo al trabajador y a la empresa. Al trabajador, le permite
ejecutar sus actividades con seguridad; y a la empresa, llevar el control de
las labores del trabajador. Los beneficios que proporciona un manual de
procedimiento, de acuerdo con la definición de Gómez (1997), serían lo
siguientes:

Para el trabajador:
 Una guía de orientación en la forma de trabajo.
 Describe de manera detallada las actividades a realizar.
 Permite establecer los límites de sus funciones y sus
responsabilidades.

Para la empresa:
 Permite unificar los criterios utilizados para la realización de
una actividad.
 Describe los pasos para la realización de una actividad de
acuerdo a lo establecido, minimizando así las fallas y
obteniendo resultados esperados.
 Permite establecer los vacíos que se puedan presentar a la
hora de la ejecución de una actividad y vincularlo con el
personal a cargo.
 Facilita el control interno de las funciones, así como las labores

26
 de auditoria.
 Permite incorporar a futuro procedimientos adicionales, que no
estén incluidos a fin de optimizar los procesos.

En conclusión, el uso de los manuales, tiene un conjunto de ventajas,

especialmente, como fuente de información interna y confiable dentro de la
organización que le da a la empresa la oportunidad de documentar y
establecer de manera ordenada y precisa, los conjunto de acciones que
deben ser aplicadas por los trabajadores en cumplimiento con una actividad
competente a su puesto de trabajo.

2.3.4. Manual de Procedimiento (Contenido y Redacción)

Los procedimientos son descripciones detalladas de los pasos que se

deben aplicar para la realización de una actividad, permitiendo a su ejecutor
un orden adecuado, según el fin perseguido por la empresa. Considerando
lo anterior, un Manual de Procedimiento debe contener de manera detallada
y precisa las actividades que van a ser ejecutadas por los involucrados en un
orden secuencial, que evite en su proceso, cualquier desviación en su
realización. Además, debe cumplir con una serie de requisitos establecidos
para su presentación formal, en cuanto a estructura como al contenido.

El autor Quiroga (2004), al referirse a los datos básicos que debe

contener el Manual de Procedimiento en cuanto a su presentación, menciona
los siguientes:

 Nombre oficial de la dependencia.

 Nombre completo del o de los procedimientos que refiera el

27
 manual.
 Nombre de la unidad coordinadora cuya función básica
corresponde a los procedimientos señalados.
 Numero de identificación del o de los procedimientos en su caso.
 Lugar y fecha de elaboración.
 Responsables de su elaboración.
 Cantidad de ejemplares impresos. (p. 230).

En cuanto al contenido, según Quiroga (2004), el manual de

procedimientos, como estructura interna, debe contener los elementos
constitutivos siguientes:

1. Presentación
2. Objetivo del procedimiento
3. Estructura programática
4. Ámbito de aplicación
5. Políticas de operación
6. Flujogramas del procedimiento
7. Procedimiento de formulación presupuestaria
a) Descripción del procedimiento
b) Descripción de las operaciones
8. Instructivo de llenado de formas
9. Anexo de unidades de medida
10. Anexo de partidas (p. 231).

En cuanto al Prólogo y/o Introducción, el Manual de Procedimiento, de

acuerdo a lo mencionado por Quiroga (2004), debe estar redactado de
manera sencilla y:

28
 Aquí deben explicarse en forma clara y concisa los objetivos del
manual, incluir información de cómo se utilizará, y cómo y cuando
se harán las revisiones así como a quién va dirigido el manual; es
conveniente incluir también un mensaje del titular de la
dependencia. (p.231).

Objetivo de los procedimientos: Según lo señala Quiroga (2004), “es

conveniente que todo procedimiento tenga un objetivo, que explique en el
manual en forma clara y precisa a fin de que el personal de la dependencia
sepa para qué se desarrollo”. (p.232).

En el referido objetivo, se debe explicar la razón por la cual se

desarrolla el manual, con el propósito de que esto, al ser interpretado por los
usuarios, permita dilucidar los fines prácticos del mismo y su funcionalidad
dentro de la organización.

Políticas o normas de operación: Las políticas, permiten establecer los

lineamientos de funcionamiento de la unidad de procedimiento, con el
propósito de establecer un orden o secuencia de las actividades que deben
realizarse dentro de un puesto de trabajo.

En ese sentido, Quiroga (2004), expresa:

Las políticas o normas de operación deben prevenir situaciones

alternativas que puedan presentarse al operar los
procedimientos, es decir, definir expresamente qué hacer o que
lineamientos deben referirse en casos que no se presenten
habitualmente o no previstos en la diagramación del
procedimiento. (p. 233).

Descripción de operaciones: Es la parte más importante del manual de

procedimiento.

29
 Al respecto, (Quiroga 2004) indica, que las ideas deben presentarse de
manera ordenada, estableciendo los pasos que deben aplicarse en cada una
de las actividades que se realizarán en la unidad orgánica o puesto de
trabajo. Esto con el fin de establecer una secuencia sobre la cual el ejecutor
de la acción se deberá guiar para la realización de una actividad. “Cuando se
trata de procedimientos de una unidad orgánica debe detallarse la operación:
cuándo, cómo, con qué y en cuanto tiempo se realiza, indicando el puesto
responsable de su ejecución” (p. 234).

Formularios o impresos: De acuerdo a Quiroga (2004), “son las formas

impresas que se utilizan dentro de un procedimiento para captar, registrar y
proporcionar informes, deben también formar parte del manual, ya sea que
se intercalen en la operación donde se originan o se incluyan como
apéndices del mismo.” (p. 235).

Los formatos sirven para documentar los procesos, que se ejecutan en

las distintas operaciones, y le brindan además a la organización un elemento
para el control de las actividades operativas realizadas. Para los diagrama de
flujos o fluxogramas: Según Quiroga (2004), estos diagramas de
flujos:

…representan en forma gráfica la secuencia en la que se realizan

las operaciones de un determinado procedimiento y/o recorrido de
las formas o materiales. Con el fin de tener una visión de conjunto
de un procedimiento se utilizan los diagramas de flujo de forma
que se muestren las unidades orgánicas o puestos que
intervienen en el procedimiento, las operaciones que se realizan…
(p.235).

Los diagramas utilizan las diversas simbologías para mostrar sus

procedimientos y el conjunto de las actividades que están involucradas en el

30
procedimiento. Esto con el propósito de mostrar de manera gráfica todos los
elementos involucrados en el procedimiento de la unidad orgánica.

En cuanto a la redacción del manual, esta debe ser clara y precisa, de

manera que a través de su contenido, su comprensión sea simple y
contribuya en la realización de las actividades. Su redacción debe permitir la
codificación de los procedimientos por las personas que lo utilicen.

En relación con lo anterior, Gómez (1997), señala que: se debe

Codificar apropiadamente los párrafos, usar frases cortas y de uso corriente
por el usuario, y cuando se traten de términos técnicos, se deben incluir
estos en un glosario de términos para facilitar su comprensión. Y por último,
cada párrafo debe desglosar una idea de manera independiente, cumpliendo
con un orden lógico, omitiendo las abreviaturas o refranes y palabras
extranjeras.

2.3.5. Teoría de Control Interno

Dentro de las empresas, los procesos administrativos son utilizados de

manera consecutiva para el desarrollo de las actividades aplicadas a la
organización. Los procesos administrativos, de acuerdo a las distintas teorías
administrativas, consisten en la planificación, organización, ejecución y
control. Básicamente para dar, sustento teórico a la investigación, se hará un
enfoque hacia la importancia del control dentro del proceso administrativo,
especialmente hacia el control interno de las actividades, puesto influye de
cierta manera en el funcionamiento general de la empresa.

A los fines de aplicar el control interno, los gerentes deben establecer

sistemas que le permitan conseguir información. El control es una forma de

31
búsqueda de información que sirve para verificar constantemente las
situaciones que se presentan dentro de la empresa. Como dicen Stoner,
Freeman, y Gilbert (1996): “El control sirve para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial
del proceso de control consiste en tomar medidas correctivas que se
requieren”. (p.610).

De acuerdo con lo indicado por Robbins (1994), el control tiene varios

enfoques, dependiendo de los que el administrador necesite controlar. Según
estos autores, estos enfoques están dirigidos hacia la gente, las finanzas, o
las operaciones. Cuando está dirigida específicamente hacia las
operaciones, tiene como propósito verificar si las actividades están siendo
realizadas, según los niveles de efectividad que exige la empresa. En
ocasiones es indispensable aplicar un control más minucioso que permita
verificar si las políticas y los procedimientos aplicados en la empresa, ayudan
a lograr realmente estos objetivos.

El control Interno, de acuerdo a la definición establecida por las

Normas Internacionales de Auditoria (2005), es el proceso diseñado y
efectuado por el personal de la administración u otro personal de autoridad,
para verificar el cumplimiento de las actividades establecidos por la empresa,
a fin de determinar si estas, están acorde con los objetivos de la
organización. Dicho procerso es un plan de organización y métodos que
normalmente adoptan las organizaciones con el propósito general de cuidar
las finanzas.

En relación con lo anterior, Aguirre y Armenta (2012), expresan: “el

control interno tiene como objetivos fundamentales el proteger los activos de
la empresa, obtener información correcta y confiable, promover la eficiencia

32
de las operaciones y lograr que la empresa tenga una mayor adhesión a las
políticas establecidas dentro de esta”. (p.7). Básicamente el control interno,
se caracteriza por formar parte del proceso administrativo, puesto que
responde a las necesidades de información operativa y económica que debe
tener la empresa en diferentes momentos.

Además, el control interno se caracteriza porque es responsabilidad de

la máxima autoridad de la empresa, el vigilar que este sistema sea aplicado
dentro de la misma y sea perfeccionado a través del tiempo para obtener
mejores resultados, en cuanto al registro de los procesos y la exactitud en la
ejecución de estos, así como el rendimiento de cuentas administrativas y
financieras.

Por su parte, Bilick G. (2003), explica que el control interno consta de

cinco (5) componentes básicos, considerados como las normas y permiten
determinar su efectividad, en cuanto a:

1. Entorno de control: “El núcleo de una empresa en su personal (sus

atributos individuales incluyendo su integridad la integridad, los valores éticos
y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja”. (op.cit. p. 3). Consiste en
la concienciación de los empleados con respecto al control, disciplina y
estructura del funcionamiento de la empresa, por ello es de gran importancia
considerar la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados
de la empresa.

2. Evaluación de los riesgos: El autor referido, señala que: “La empresa

debe conocer y abordar los riesgos con los que se enfrenta”. (op.cit. p. 3). Es
una acción que debe cumplirse siempre dentro de la empresa, puesto que su
empleo, permite la mejora continua de los procesos. Consiste en la

33
identificación y análisis de los riesgos tanto internos como externos que se
relacionan directamente con el logro de los objetivos con el propósito de
verificar la cantidad de los riesgos y corregirlos dentro de la empresa.

3. Actividades de control: Según Bilick (2003) en la empresa se debe

establecer y ejecutar “políticas y procedimientos que ayuden a conseguir una
seguridad razonable de que se llevan a cabo de forma eficaz las acciones
consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la
consecución de los objetivos de la organización.” (p.3). Lo precedente, para
aplicarlo la empresa debe introducir prácticas y políticas que permitan tener
un control sobre las actividades que se realizan como las autorizaciones, las
verificaciones, las aprobaciones, entre otros.

4. Información y comunicación: De acuerdo a Bilick (2003), son las

distintas actividades que “están rodeadas de sistemas de información y
comunicación. Estos permiten que el personal de la entidad capte e
intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar
sus operaciones” (p.4).

Al respecto, los sistemas de información están siendo utilizados en la

actualidad, para la realización de las actividades dentro de la empresa
apoyados por las tecnologías de la información (TI).

5. Supervisión: Con relación a este punto, Bilick (2003), expresa “todo

proceso ha de ser supervisado, introduciéndose las modificaciones
pertinentes cuando se estime oportuno. De esta forma, el sistema puede
reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo con las circunstancias” (op.cit. p.
4). La supervisión constante del proceso es necesaria para el adecuado
funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esta supervisión se da de

34
manera continuada o periódica, es decir, el sistema debe ser lo
suficientemente ágil que permita actualizarse a los cambios.

Complementando lo anterior, la estructura sistemática del control

interno, permite a la empresa encontrar eficacia y eficiencia de sus
operaciones, el control de los recursos disponibles dentro de la entidad,
mejora la confiabilidad de la información y el cumplimiento de las leyes, así
como de las políticas establecidas por la empresa para el alcance de sus
objetivos. Pero, la eficacia de la aplicación del control interno, depende de
que tan eficientes sean sus partes integrantes y la periodicidad con que sean
aplicadas por la dirección o encargados de la supervisión.

El control interno, puede ser llevado a término en dos áreas, de

acuerdo con Aguirre y Armenta (2012): Área Administrativa y Área contable.
El Control Interno Administrativo, persigue la eficiencia en la operación de la
empresa y que los participantes se ajusten a las políticas establecidas.
Consiste en limitar el plan de la organización, procedimientos y registros de
los procesos, así como las autorizaciones realizadas. Incluye controles como
reportes de la actividad, análisis estadísticos, entre otros.

En cuanto al Control Interno Contable, comprende un plan de

organización, métodos y procedimiento que están relacionados con la
confiabilidad de los estados financieros de la empresa. Consiste en constatar
a través de las fuentes de información administrativas los sistemas de
autorización y aprobación a través de informes de contabilidad relativa a las
operaciones financieras. Por consiguiente, su propósito es la protección de
los activos de la empresa utilizando la información de la administración para
dar confiabilidad y veracidad, especialmente en las autorizaciones
realizadas.

35
 El control interno Administrativo y el control Interno Contable, son
necesarios, y están íntimamente relacionados, ya que la información
proporcionada por uno, refuerza el cumplimiento de la otra; y de ambos,
depende el adecuado funcionamiento de las operaciones dentro de la
organización, y aunque la realización de estos controles, no garantiza el
cumplimiento de los objetivos propuestos por esta, permite minimizar los
riesgos de la organización, disminuir o evitar los fraudes, proteger los activos
y asegurar una información financiera confiable que pueda ser presentada a
las autoridades legales del Estado y utilizado de manera interna en la
empresa.

La aplicación del control interno, permite además el fortalecimiento de la

adherencia a las normas de la organización y prevenir la pérdida de los
recursos económicos y materiales por la empresa. Por ello, sin importar el
tamaño de la empresa, esta debe aplicar constantemente estos métodos,
planes y procedimientos de control dentro de la organización, a fin de
verificar constantemente sus transacciones financieras, contables y
administrativas, a fin de reforzar los aspectos que están siendo descuidados
dentro de esta.

2.3.6. Políticas empresariales

Las políticas son especies de lineamientos establecidos por la empresa

que sirven de directriz para llevar a cabo los procesos administrativos, son
según Casanovas (2013): “el instrumento para establecer y difundir los
valores de la organización, traducidos en patrones de conducta y procesos a
seguir ante ciertas circunstancias”. (p.4). Las políticas de empresa
establecen dentro de la organización el conjunto de parámetros que guían
las actividades que realizarán los empleados al momento de ejecutar sus

36
funciones, son de gran utilidad para la organización, puesto que permiten
concretar las normas por las que se deberán regir para garantizar el debido
funcionamiento y el logro de los objetivos planteados por esta.

Relacionado con lo anterior, Casanovas (2013), expresa: “permiten

también unificar los valores, criterios y cultura en el seno de la empresa”.
(p.3). Esto en especial en aquellas empresas en que es necesario establecer
los principios humanos que regirán el comportamiento y la conducta del
individuo, y su adaptación al medio donde se desenvuelve, a fin de evitar que
en determinados contextos puedan generar conflictos con las jurisdicciones
donde se localiza la organización. Cuando estas políticas, son establecidas
de manera adecuada y su comprensión se adapta perfectamente a valores
éticos-morales dentro de la sociedad, se vuelven por tanto, más simples de
aplicar.

Además, el control interno permite vigilar que la aplicación de las

políticas en la organización no sea desvirtuada, deben revisarse
constantemente siguiendo las normas internas y el régimen legal. Para ello,
debe enlazar las políticas con el control constante de las actividades, puesto
que de esta relación depende que sean empleadas de manera correcta o
dentro de los estándares, dándole a su vez legitimidad a los controles
administrativos.

Lo anterior, es sustentado por Casanovas (2013), así: “las políticas

concretas llevarán aparejados controles específicos. Así por ejemplo, la
política en materia de utilización de los recursos informáticos de la empresa
debería quedar sujeta a controles que verifiquen que se está haciendo un
uso adecuado de los mismos”. (p.10). A partir de estos controles, la empresa
puede determinar cuando las políticas requieren ser modificadas o ajustadas

37
a las necesidades de la organización. Las políticas, requieren entonces de un
proceso constante de actualización que con el tiempo se puedan presentar
en las distintas áreas de la organización, en especial en aquellas que están
en constante cambio. Aunque estas pueden implementarse en todo el
proceso administrativo; para fines de la investigación, interesan aquellas que
están vinculadas con el proceso de comercialización de los productos y
gestión de cobranza, como lo son la venta, crédito y cobranza, las cuales se
definen a continuación a partir de la concepción de diversos autores.

La venta es el intercambio de productos, bienes o servicios

proporcionados por la empresa al consumidor con el propósito de obtener
beneficios económicos. Sin embargo, su actividad es definida por Moyado
(2012), como: “el proceso por el cual una persona obtiene una modificación
deseada en el comportamiento de otra, utilizando técnicas de persuasión”.
(p. 5). Esta definición implica, por tanto, una capacidad o cualidad con la que
debe contar el vendedor para hacer el acto de la venta.

Las políticas de venta implementadas por la empresa, dependerán de la

necesidad de esta para incrementar el número de estas y aumentar las
finanzas. Estas políticas varían según sea la rentabilidad y los riesgos,
aunque por lo general, incluyen estrategias que permitan elevar su número,
puesto que mientras más altas sean las ventas, más altos son los ingresos
económicos.

De acuerdo con Brighham y Weston (1994): “…las empresas preferirían

vender al contado en lugar de vender a crédito, pero las presiones de la
competencia obligan a la mayoría de las empresas a ofrecer crédito.” (op.cit.
p. 522). El crédito, según este autor, “la palabra crédito parece derivar del
latín credere, que significa tener confianza, tener fe; podríamos decir que

38
quien fía, se confía. Toda operación de préstamo es una operación de
crédito…” (p. 197). Los créditos son promesas de pago que establece un
vinculo entre el acreedor y el deudor. Los créditos, tienen ventajas y
desventajas para la empresa. Dentro de las ventajas que se pueden
encontrar, es que pueden aumentar el volumen de la venta, pero a la vez
aumentan los precios de los productos y pueden generar inflación.

Consecuentemente las políticas de crédito, según los autores antes

citados, constituyen “un conjunto de decisiones que incluyen el periodo de
crédito de una empresa, las normas de crédito, los procedimientos de
cobranza y los descuentos ofrecidos” (p.530). Las políticas de crédito, para
que no generen situación de baja rentabilidad económica para la empresa,
deben estar acompañadas de un conjunto de políticas de cobranza que
deben ser aplicadas de manera rigurosa dentro de la organización.

La cobranza es, según Vera (2013): “el proceso formal de presentar al

girado, un instrumento o documento para que lo pague o acepte”. (p. 47).
Estos procedimientos son importantes, ya que permiten a la organización la
recuperación de los fondos financieros invertidos en el proceso de
adquisición de los bienes para la comercialización y se traduce en una
gestión relevante para el mantenimiento de la liquidez dentro de la empresa.

2.3.7. Crédito y Cobranza

Cuando una empresa desea mantener sus ganancias, sus

administradores, deben implementar un conjunto de políticas que ayuden a
minimizar los riesgos de perdida y mantener la estabilidad financiera de la
empresa. Para ello, debe haber una administración correcta de los créditos,
las cuentas por cobrar y la gestión de la cobranza.

39
 Se entiende por crédito, según Esteves (1998): “Toda operación de
préstamo” (p. 197), que puede ser aplicada por la empresa con el fin de
facilitar los pagos que se efectúan a razón de una venta realizada por el
vendedor. Este autor, clasifica además los créditos según el lugar donde se
realizan; en nacionales o internacionales, “si tanto el que otorga como el que
lo recibe, están dentro del mismo país, el crédito puede llamarse nacional; si
la operación de crédito ocurre entre residentes de distintos países, el crédito
puede llamarse internacional.” (p. 197)

El referido autor, señala que los créditos al consumo, están destinado

para la adquisición de un bien o servicio; créditos al comercio, cuando los
préstamos están dirigidos a la producción o adquisición de los productos. Y
por último, según su duración, los clasifica en cortos, medianos o largo plazo,
lo cual depende de la naturaleza del que otorga los créditos, sin embargo, el
autor, hace la acotación de que en Venezuela, “todo crédito menor de dos
años sería a corto plazo, hasta cinco años seria a mediano plazo; de allí en
adelante sería a largo plazo”. (p. 199).

Los créditos, son para la empresa una estrategia que puede

implementarse para incrementar las ventas, y aumentar sus utilidades, pero
deben ser empleados adecuadamente puesto que esto garantiza el éxito o el
fracaso del negocio y la posibilidad de que esta pueda o tener utilidades por
estas acciones. Para ello, es necesario que la empresa establezca
principalmente las políticas bajo las cuales asignará los créditos a sus
clientes, a fin de garantizar el flujo constante del dinero y del mantenimiento
de las finanzas de la empresa.

A los fines de establecer las políticas de crédito, la empresa debe,

según Brigham y Weston (1994), determinar:

40
  El periodo de crédito o tiempo para que el comprador realice la
cancelación del monto.
 Las normas de crédito, dependiendo de la capacidad de pago
que tenga el cliente.
 La política de cobranza, que determina la manera en que se le
hará seguimiento a los pagos por el cliente.
 Los descuentos, esto se refiere a los descuentos por pronto
pago, como norma de motivación al cliente.

La administración de la empresa, es la encargada de establecer las

políticas más convenientes, pero que estén ajustadas a los beneficios que
ésta desea obtener, sin que incida negativamente en el reembolso de las
finanzas a la empresa, puesto que de lo contrario, generaría la acumulación
de cuentas por cobrar.

En relación con lo anterior, es importante que sea implementado,

además de las políticas de crédito, un sistema de control que ayude a
corregir las acciones que puedan volverse en contra de las finanzas de la
empresa. Según Brigham y Weston (1994), “un sistema de control es
importante porqué, sin él, las cuentas por cobrar se acumularían hasta
alcanzar niveles excesivos, los flujos de efectivo disminuirían y las cuentas
malas cancelarán las utilidades sobre las ventas”. (p. 522). De allí, que la
implementación de las políticas de crédito, dependa, entre otras cosas, de la
forma en que la empresa determine la política de cobranza.

La política de cobranza de los créditos vencidos o demorado, según

Brigham y Weston (1994):

41
 …se refiere a los procedimientos que sigue la empresa para
cobrar las cuentas vencidas. Por ejemplo, se puede enviar una
carta a los clientes cuando una cuenta tenga 10 días de vencida;
se puede usar una carta más severa, seguida por una llamada
telefónica, si el pago no se recibe al término de 30 días; y la
cuenta puede ser enviada a una gerencia de cobranza después de
90 días. (p. 535).

Las referidas políticas, influyen en la manera que la empresa determina

cómo retornarán los fondos para iniciar nuevamente el ciclo de compra y
venta. Aunque, en ocasiones la cobranza puede resultar costosa para la
organización, debe implementarse a través de la estipulación de las
políticas, a fin de garantizar el pago de los clientes y disminuir la acumulación
de las cuentas por cobrar.

2.4. Gastos para la elaboración del Manual de Procedimientos

En relación con los gastos totales previstos para al elaboración del

Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la empresa
Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A. se formulan las siguientes
consideraciones.

La elaboración de todo manual implica una serie de gastos, referidos a

tiempo, costos que genera a la empresa las personas involucradas en el
instrumento, papelería y equipos utilizados, dispositivos o programas nuevos
que deberán adquirirse para ponerlo en funcionamiento; adiestramiento del
talento humano, desincorporación de los equipos que caerán en desuso.

En cuanto a los gastos totales previstos, constituye los costos fijos y los
costos variables en el corto plazo. Al respecto, habría que determinar el
monto inicial y la fuente de estos recursos, es decir, el origen de los fondos,

42
pero también, habría que estimar el tiempo que durará la elaboración e
implantación del manual, a los fines de crear una partida presupuestaria
adicional con cargo a la cual habrá de hacerse los gastos que ocasione la
terminación y puesta en práctica del manual, de manera de tener garantizada
económicamente la culminación del instrumento.

Complementando lo anterior, se requiere, inclusive, una partida que

cubra los gastos de adiestramiento o capacitación del talento humano,
tomando en consideración la rotación del personal, puesto que, esa labor
deberá ser permanente o continua, y por tanto, deberá perdurar en el tiempo.
En ese sentido, podría decirse que se trata de una provisión o erogación
destinada a preparar el talento humano para el desarrollo de sus habilidades
y conocimiento.

Desde el punto de vista contable, podría considerase a los gastos

totales previstos como un gasto diferido, por cuanto el monto de las
erogaciones no reconocidas totalmente como gastos del ejercicio en que se
incurren, sino que su reconocimiento como tal se distribuye en éste y en
ejercicios futuros, debido a que los beneficios que se recibirán de los mismos
se extienden más allá del ejercicio en el cual se efectuaron.

Al respecto, deberá tenerse presente la manera como habrá de

amortizarse la parte del gasto diferido causado en el ejercicio. Desde el
punto de vista financiero, los gastos totales previstos generan erogaciones,
tales como intereses y comisiones que representan el costo en que incurre la
empresa para el financiamiento de sus operaciones.

En cuanto al Costo Utilidad, se refiere a la relación entre los gastos

causados por la elaboración del manual y las ganancias esperadas con su

43
implementación, de los créditos concedidos y su porcentaje de recuperación.
Se requiere establecer políticas eficientes de créditos y cobranzas.

Por consiguiente, tratándose de un Manual de Procedimientos de

Crédito y Cobranza, habría que fijar en dicho instrumento las políticas tanto
de créditos como de cobranzas, porque ambas afectan a la empresa en su
conjunto, es decir, en su rentabilidad o ganancia.

Con relación al primero, créditos, habría que delimitar sus diferentes

modalidades, teniendo presente que no se trata de un financiamiento
dinerario, sino de otorgarle a las clientes plazos para el pago de la mercancía
que le son entregadas, esto es, que se trata de una empresa mercantil no
financiera.

En ese sentido, debe existir fuente de información expedita que le

permita a la empresa recabar información fidedigna de los potenciales
clientes, esto es, su record crediticio con otras empresas del mismo ramo.
Igualmente, fortalecer el área de análisis de crédito, de manera que la
capacidad de repuesta cada vez sea menor, esto es, que la toma de decisión
sobre un determinado crédito se pronuncie en el menor tiempo posible.

Además, la administración exitosa de una cartera de cobranza, va a

depender de una buena política crediticia, esto es, el crédito se recupera
desde su otorgamiento. Para ello, se requiere una serie de parámetros que
fijen de manera diáfana la política a seguir en materia crediticia. Al respecto,
se indica de manera general, los siguientes aspectos:

Beneficiario. Se trata de categorizar a los posibles sujetos de crédito,

sean personas naturales o jurídicas.

44
 Plazo. Créditos a corto plazo, si se toma en consideración que el
financiamiento que se concede serán recuperables en el mismo ejercicio
económico.

Tiempo de respuesta. En este punto, habría que tomar en

consideración la duración o lapso que tuviere preestablecido la competencia
o empresas del mismo ramo para tomar una decisión.

Monto. Va depender del record crediticio y de la capacidad de pago, de

acuerdo con el análisis que se haga de los estados financieros del solicitante.

Garantía. Generalmente serán personales, esto es, fianzas o avales. No

obstante, los créditos libres, esto es, sin garantías o con garantía hipotecaria,
serán excepcionales y quedarán sujetos a su aprobación a los más altos
niveles gerenciales.

Tasas de interés. A convenir de acuerdo al record crediticio, capacidad

de pago y a las políticas de la competencia.

Descuentos. Políticas por pronto pago; volumen de compras.

Reconsideración del crédito. Por haber subsanado el potencial cliente

las observaciones formuladas.

Recaudos. Los esenciales, de manera que el trámite no sea engorroso,

y la respuesta rápida.

Información interna. Que permita difundir y dar a conocer a las áreas

involucradas, todo lo relacionado con la política crediticia de manera que se

45
apropien de ella, y puedan cumplirla y hacerla cumplir.

En cuanto a la gestiones de cobranza, habría que regular los siguientes

aspectos:

Cobranza extrajudicial o prejudicial;

Cobranza judicial.
Arreglos o convenios de pago.
Créditos incobrables o irrecuperables

Relacionado con los arreglos o convenios de pago, debe incluirse en

ellos, prórrogas o subrogaciones, y también los lineamientos relativos a la
oportunidad para contabilizar un crédito como incobrable y pasarlo a pérdida,
a los fines de sincerar o sanear los activos de la empresa.

Estas políticas son esenciales en esta materia, ya que de ellas

dependerá o una cartera vigente o una cartera de créditos inmovilizadas,
integrados por créditos demorados y en litigio.

Los aspectos anteriores, están estrechamente vinculados con la

contabilidad de la empresa, ya que habrá de contabilizarse separadamente,
la cartera vigente, demorada y litigio.

La efectividad de la cobranza, esto es, la recuperación a tiempo de los

créditos otorgados es fundamental para la estabilidad de la empresa y para
mantener su propia historia crediticia. En efecto, las empresas conceden
créditos, pero también lo reciben, generalmente de instituciones financieras,
por tanto, debe haber sinergia entre créditos recibidos y cobranzas
realizadas.

46
 En relación con lo precedente, los aspectos generales a considerar,
serían los siguientes:

Vigilancia sobre los vencimientos. A cargo del área de contabilidad. En

las empresas mercantiles no financieras, los créditos que se otorgan por
ventas realizadas constituyen un activo vital, por cuanto de no hacerse
líquido ese activo, comprometería la estabilidad de la empresa, ya que se
quedaría sin capital de trabajo, por una parte, y por la otra, no tendría
recursos para cancelar, a su vez, a sus acreedores o para cubrir los gastos
operativos de la organización.

Por ello, la laborar del área de contabilidad es fundamental, puesto que

debe llevar un registro actualizado de clientes, atendiendo a diversas
modalidades: Por montos de los créditos otorgados; por plazos; por
garantías; por productos. Esta información es de suma importancia, porque
permite a la empresa tabular los hábitos y condiciones de pago del cliente:
Capacidad de pago; insolvencia del cliente; pago de acreencias más antigua;
paga bajo presión, entre otros. Esta relación será muy útil a la gerencia, a fin
de decidir si un cliente que encuentra bajo esas circunstancias, puede ser o
no objeto de nuevas ventas a créditos.

Tiempo de inicio de la gestión de cobranza. Las fechas de vencimientos

de los respectivos créditos, deben ser suministradas al área de cobranza por
contabilidad con suficiente antelación, de manera que aquella pueda,
inclusive, contactar a los clientes antes de los vencimientos con fines
recordatorios. Aquí, habría que determinar los medios a utilizar: cartas,
teléfonos, mensajes de texto, correos electrónicos, visitas personalizadas al
domicilio del deudor o lugar de trabajo, y en caso que, el resultado fuere
infructuoso se acudiría a los garantes, si los hubiere. En esta oportunidad,

47
hay que informar al cliente los detalles de la cobranza: monto a pagar:
capital, intereses, fecha de vencimiento; igualmente, deberá indicarse el
lugar, día y horario para recibir los pagos.

De no localizarse al cliente o de no pagar su obligación habría que

contactar a los garantes, si los hubiere, o comunicare con las personas que
aparecen en las referencias aportadas por los solicitantes de los
créditos.

Los medios empleados para las gestiones de cobranza tienen una

relación directa con el coste-utilidad de la empresa, porque dependiendo cuál
de ellos es el seleccionado, incrementará los costos de la organización. En
ese sentido, los gastos ocasionados por las gestiones de cobranzas, deberán
ser cargados o cobrados al cliente en la oportunidad de pago de la
obligación. Tiempo de finalización de la gestión de cobranza. Así como el
área de cobranza tiene un tiempo para iniciar la cobranza, también tiene un
tiempo para su finalización. Por consiguiente, habrá que establecerse un
plazo prudencial y flexible para su culminación.

Lo anterior es importante, por cuanto la empresa necesita de una

rotación eficiente de la cartera de cobranza, porque de ello, va a depender el
flujo de fondo y del efectivo, necesarios para que pueda reponer oportuna y a
pecios aceptables sus inventarios, cumplir sus compromisos frente a terceros
y mantener su buen record crediticio que le permita obtener
financiamiento a tasas razonables; y evitar la eventual prescripción de sus
acreencias.

Uno de los aspectos más trascendentes del procedimiento de créditos

y cobranzas, se refiere a las personas que se van a ocupar de las cobranzas.

48
En efecto, algunos consideran que las gestiones deben efectuarla la misma
área que concede el crédito, porque conocen al cliente y sus necesidades,
en cambio, otros estiman que sería contraproducente, porque con ello
bajarían las ventas al tener que distraer esfuerzos en las gestiones de cobro,
corresponderá a la alta gerencia definir el tipo de política a seguir.

En relación a la cobranza judicial, es quizás donde se manifiesta con

mayor intensidad la relación coste-utilidad. En efecto, los mayores gastos de
recuperación están referidos a este tipo de cobranza, por tres razones. La
primera, en la jurisdicción mercantil los gastos judiciales o aranceles
judiciales son muy altos, por ser una jurisdicción onerosa; la segunda, por los
honorarios profesionales que habrá de pagársele a los abogados
demandantes; y la tercera, el tiempo que tarda recuperar judicialmente un
crédito, generalmente sujeto a eventualidades, como días donde no hay
despacho, problemas para la citación de los demandados; diferimiento de las
sentencias por los jueces, ente otros.

El coste-beneficio, persigue medir la rentabilidad, mediante la

comparación de los gastos totales previstos para la elaboración del manual y
su puesta en práctica, con los beneficios que se esperan con su
implementación. En ese sentido, habría que estimar cuál es el resultado
esperado de la recuperación de los créditos, una vez que el manual entre en
vigencia, el personal lo haya interiorizado y el tiempo que se considere
imprescindible para verificar los resultados.

Complementado lo anterior, Sabino (1991), señala:

La diferencia con los análisis financieros corrientes, más simples,

es que en el análisis de costo – beneficio se toman en cuenta
todas las ganancias y beneficios involucrados en el proyecto: un

49
 beneficio es cualquier ganancia de utilidad, bajo cualquier forma
que se presente, y un costo es toda pérdida de utilidad derivable
del proyecto, medida en término de sus costos de oportunidad.
Ello implica considerar, por lo tanto, todas las externalidades que
produce la acción que se está considerando: cambios en el medio
ambiente, efectos colaterales sobre otros proyectos, etc.

En concordancia con lo dicho anteriormente, la relación coste-beneficio,

permitirá definir si la elaboración del manual, es una alternativa válida, si
existe la necesidad y oportunidad para su elaboración y puesta en práctica y
estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios.

La relación coste-efectividad, consiste en el estudio completo de

evaluación económica mediante la cual se busca identificar, cuantificar y
valorar los costos de tres alternativas relacionadas con el crédito y la
cobranza. La primera alternativa, que la empresa no disponga de un manual
de crédito y cobranzas; la segunda, que exista ese manual donde se regulen
los procedimientos de créditos y las cobranzas; y la tercera, que se
encarguen de esa misión a una empresa externa o outsourcing. En cuanto a
la primera alternativa, ausencia de manual de créditos y cobranzas, si bien
los costos iniciales son menores, porque no se requiere comenzar el proceso
de elaboración y puesta en práctica del instrumento, sin embargo, la
incertidumbre sobre las políticas de la organización en la administración del
crédito y de las cobranzas, lleva implícito un mayor riesgo en cuanto a la
selección de los potenciales clientes, al cumplimiento de las instrucciones
verbales, y un eventual aumento de la cartera morosa.

En ese sentido, al no disponerse de un manual, el análisis de los

créditos quedará a criterio discrecional de la persona que estudia el caso, lo
que, puede comprometer no sólo los intereses de la empresa, sino también,
podría ser fuente de manejos dolosos por parte del analista.

50
 La segunda alternativa, existencia de un manual donde se regulen los
procedimientos de créditos y las cobranzas.

Al respecto, habría que considerar los gastos totales previstos y el coste

efectividad, esto es, si al implantar el sistema, los créditos se estudian o
analizan en menor tiempo y si los clientes seleccionados a quienes se le
conceden el financiamiento honran sus compromisos en sus respectivos
vencimientos.

En cuanto a la tercera alternativa, empresa externa que se ocupe del

análisis de los créditos y de la cobranza, las llamadas outsourcing, conocidas
también como tercerización, ya que las actividades realizadas internamente
por el personal de una empresa son transferidas a otra empresa, que con
relación a la empresa titular de las acreencias crediticias, constituye un
tercero. Las empresas outsourcing, pueden constituirse como: a) empresa
relacionada o vinculada con la organización titular de las acreencias; b)
persona jurídica ajena al titular de la acreencia; c) con acuerdos de sinergia
para llevar acabo los análisis de los créditos y las gestiones de cobranzas.

En relación a los créditos, a las outsourcing habría que girarle

instrucciones precisas y por escrito, sobre los requisitos que deben tomar en
consideración para el análisis del crédito, de manera que los respectivos
expedientes queden bien sustanciados, quedando a niveles gerenciales la
toma de decisión sobre cada caso.

Esta alternativa tercera, implica que: a) Desaparece el trato

personalizado de la empresa con sus potenciales clientes, con lo cual se
perdería la posibilidad de consolidar una cartera de clientes y la de
incrementar nuevos negocios; b) Al girarse las instrucciones por escrito para

51
cada caso, traería como consecuencia, el retardo en el análisis de los
créditos; c) La desconfianza de los potenciales clientes, al no ser tratados
desde el inicio y directamente por las personas que prestan sus servicios en
la empresa que les va otorgar el correspondiente financiamiento; y, d) La
ventaja de esta alternativa, sería la reducción de los costos de nómina por
personal fijo dedicados a los análisis de los créditos y cobranzas.

En relación a la cobranza, realizada por una outsourcing o empresa

externa, es donde mayor se refleja el coste efectividad.

En efecto, la cobranza extrajudicial, llevada por la propia empresa y no

por una outsourcing, implica crear una estructura cuyos números de
componentes varían de acuerdo al tamaño de la cartera de clientes en
estado de atraso o demorado en los pagos, lo cual implica aumentos de los
costos de personal; sueldos, salarios, prestaciones sociales.

Igualmente, habría que considerar, aquellos créditos que pasan al

statutos de incobrables, bien, porque el cliente, no tiene patrimonio sobre el
cual ejercer la acción de cobro, bien, porque sus costos de recuperación es
mayor que el saldo de crédito a recuperar, bien, por que el crédito por
razones legales sea incobrable, por ejemplo, prescripción de la acción de
cobro; la inexistencia de soportes válidos para exigir el pago; la no
localización del deudor, entre otros. Como se observa de la anterior
exposición, el coste efectividad es fundamental a los fines de determinar la
conveniencia de elaborar e implementar un manual de procedimientos de
créditos y cobranzas, ya que conceptualmente implica lograr los resultados
previstos o esperados en el menor tiempo posible y con el menor uso de los
recursos.

52
2.5. Bases Legales

2.5.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Para el desarrollo de la presente investigación, es importante abordar

las normativas jurídicas referentes a la temática en estudio, que permitirán
servir de fundamento legal de acuerdo a lo estipulado en la Carta Magna y
en otras leyes venezolanas. Iniciando con la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, específicamente en el Capítulo VII que contiene
los artículos relativos a los derechos civiles. En ese contexto, es necesario
destacar el artículo 112:

Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad

económica de su preferencia, sin más limitaciones que las
previstas en esta Constitución y las que establezcan las leyes, por
razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad, protección del
ambiente u otras de interés social. El Estado promoverá la
iniciativa privada, garantizando la creación y justa distribución de
la riqueza, así como la producción de bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de la población, la libertad de trabajo,
empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para
dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la economía e
impulsar el desarrollo integral del país.

Lo anteriormente citado, sustenta la promoción y producción de bienes

de una entidad privada como lo es la Empresa Distribuidora de Tabaco
Falcón, que a través de la creación y posterior implementación de un Manual
de Procedimientos en el sector de Crédito y Cobranza, garantizará el
beneficio para sus empleados, producción de bienes y servicios. De igual
manera, el artículo 117 señala aspectos vinculados a la actual
investigación:

53
 Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y
servicios de calidad, así como a una información adecuada y no
engañosa sobre el contenido y características de los productos y
servicios que consumen, a la libertad de elección y a un trato
equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios
para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y
cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del
público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y
las sanciones correspondientes por la violación de estos derechos.

Ahora bien, la creación del Manual de Procedimientos de Crédito y

Cobranza va enmarcado dentro de los derechos que tienen los ciudadanos
de disponer de bienes y servicios calificados, a través de diversos
mecanismos que cumplan con los controles de calidad, por lo que es
imperante la innovación de dichos procedimientos.

2.5.2. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo (2005)

Se establece en esta ley las directrices a las que deben obedecer

todas las entidades de trabajo del país para garantizar a los trabajadores sus
derechos referentes a seguridad laboral, salud y condiciones óptimas para un
adecuado ambiente de trabajo que repercuta en su bienestar físico, mental y
en sus labores del día a día. En vista de ello, el artículo 4 de dicha ley
señala:

Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:

1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se
realiza la ejecución de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y
empleadores en general, los métodos, sistemas o procedimientos

54
 empleados en la ejecución de las tareas, los servicios sociales que
éstos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio
ambiente de trabajo que tienen influencias sobre él.

2.5.3. Ley Orgánica Contra el Tráfico Ilícito y el Consumo de Sustancias

Estupefacientes y Psicotrópicas (2009)

En el cuerpo normativo de esta ley, se desarrollan todos los aspectos

vinculantes con las actividades comerciales que se dedican a las sustancias
químicas controladas y que tienen sede en el territorio nacional, la Empresa
Distribuidora Tabaco Falcón, entra en dicha clasificación; por lo que es
necesario conocer los basamentos legales de comercio para este ramo. En
el artículo 2 destaca lo siguiente:

A los efectos de esta Ley se consideran:

Comercio Interior. Comprende todas las actividades comerciales
que se lleven a cabo dentro del territorio de la República con
sustancias químicas controladas.
Consumidor final. Persona natural o jurídica que siendo el último
destinatario en la cadena de comercialización interna, adquiera
para utilizar con fines domésticos las sustancias químicas
controladas por esta Ley, en la cantidad establecida como porción
de uso doméstico ocasional.
Distribución. Transferencia de cualquier sustancia química
controlada, incluidas las mezclas lícitas sometidas a control, entre
personas naturales o jurídicas entre sí, o entre personas naturales
y jurídicas, a los fines del orden administrativo establecido en el
Título VII.

Se observa claramente, que existe una legislación que controla y

fiscaliza las actividades comerciales que tengan vinculación con sustancias
químicas, lícitas, sus derivados, así como también los inhalables y demás

55
sustancias contenidas en los convenios internacionales suscritos por el
Estado Venezolano.

2.5.4 Decreto N° 5.619 con Rango, Valor Y Fuerza de Ley de Reforma de

la Ley de Impuesto sobre Cigarrillos y manufacturas de tabaco (2007)

Artículo 1°. Los cigarrillos, tabaco y picaduras para fumar,

importadas o de producción nacional destinados al consumo en el
país, serán gravados con el impuesto establecido en esta Ley.
El Ejecutivo Nacional podrá fijar el precio de venta de las especies
a que se refiere esta Ley y queda facultado para aumentar hasta
un tercio la alícuota del impuesto en ella previsto.

En el mencionado articulado aclara que el hecho imponible está dado

por la importación o producción venezolana de cigarrillos, tabaco y picaduras
para fumar. Es destacable aclarar que no toda la importación o producción
nacional estará gravada, tanto las están destinadas al "consumo en el país".
De este modo toda aquella producción consignada a la exportación estará no
alcanzada por este impuesto. De igual manera toda aquella importación que
se realiza con el fin de volver a exportarla no estará alcanzada.

Artículo 8°. Los establecimientos o locales destinados a la

fabricación de las especies gravadas conforme a esta Ley, o al
depósito, transporte o comercio de las mismas, están sujetos a la
vigilancia fiscal, a las visitas de inspección y a las verificaciones a
que haya lugar. A tal efecto, deberá permitirse a los funcionarios o
funcionarías competentes, debidamente autorizados por
providencia administrativa, acceso a los locales y sus
dependencias, así como la revisión de los libros de contabilidad y
registros contables y sus comprobantes.

Nos quiere indicar que en el caso de la presente investigación el

transporte o comercio de cigarrillos o manufacturas del tabaco, están sujetos

56
constantemente a la focalización, tanto con las visitas de los inspectores y la
verificación de los establecimientos y locales donde están destinados para
fabricación, depósito y la distribución del mismo.

2.5.5 Código de Comercio (1955)

En este instrumento legal se establecen las condiciones de la actividad

comercial en el país, pues como lo establece el artículo 1 de las
Disposiciones generales: “El Código de Comercio rige las obligaciones de los
comerciantes en sus operaciones mercantiles y de actos de comercio,
aunque sean ejecutados por no comerciantes.”

Si bien la propuesta se enfoca en la elaboración del Manual de

Procedimientos de Crédito y Cobranza para la Empresa Distribuidora de
Tabaco Falcón (TABAFALCON), C.A., para la distribución de sus productos,
así como la relación con los proveedores constituyen actos de comercio, de
acuerdo con el contenido del artículo mencionado.

El mencionado articulado legisla todo lo referido a las actividades

económicas en el país relacionado al comercio, el cual comprende una base
legal importante para la presente investigación, por cuanto se trata de la de
una empresa encargada de la distribución de cigarrillos de la empresa C.A
Cigarrera Bigott Sucs.

57
2.6. Operacionalización de las variables
Objetivo General: Diseñar un Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la Empresa
Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.

Objetivos Variable Definición Dimensión Indicador Fuente Ítems

Específicos Conceptual
Diagnosticar los Procedimientos Variables Sistemas -Formas de Fuente Cuestionario
procedimientos de políticas de empresariales de Documentación primaria: “A”:
implementados ventas, crédito bajo políticas y Información -Emisión de Trabajo de 2, 3, 4, 5, 6,
en las políticas y cobranzas normas que Reportes campo 7, 8.
de ventas, implementados orientan la Políticas de -Periodos de Cuestionario
crédito y por la empresa diversidad de Venta créditos Fuente: “B”:
cobranzas Tabaco Falcón, actividades asignados secundaria 2, 4
aplicadas en la C.A. para comerciales de Políticas de -Condiciones Documental Cuestionario
empresa crédito y un negocio. Crédito para la “A”:
Distribuidora cobranzas. asignación de 1, 9, 10
Tabaco Falcón, Políticas de créditos Cuestionario
C.A. Cobranza -Seguimiento “B”:
de la gestión 1,3, 5, 6, 7,
de cobranzas 8, 9, 10

58
 Objetivos Variable Definición Dimensión Indicador Fuente Ítems
Específicos Conceptual
Estimar los costosCostos y beneficios Consiste en el -Gastos totales Fuente
y beneficios esperados del análisis técnico Económica previstos secundaria: No
esperados del Manual de de variables -Coste-Utilidad Documental Aplica
Manual de Procedimientos de económicas y -Coste-Beneficio
Procedimientos Crédito y Cobranzas financieras que -Coste-Efectividad
de Crédito y para la empresa muestran factible
Cobranzas para la Distribuidora de la
empresa Tabaco Falcón, C.A. implementación
Distribuidora de de un manual de
Tabaco Falcón, procedimientos
C.A. de crédito y
cobranzas en
una empresa
Elaborar el Manual de Consiste en un -Costos –Gastos Fuente No
Manual de procedimientos de documento que Propósito - Políticas de crédito y secundaria: Aplica
Procedimientos crédito y cobranzas debe contener gestión Documental
de Crédito y para la empresa todas las - Distribuidores
Cobranzas para la Distribuidora Tabaco actividades a - Concesión del crédito
empresa Falcón, C.A. realizarse en la - Actividades
Distribuidora unidad - Competencia y
Tabaco Falcón, administrativa aprobación
C.A. - Garantías
- Control del crédito
- Gestión de cobranza
Fuente: El autor

59
2.7. Definición de términos básicos

Cobranza: Es el proceso formal aplicado para obtener el pago por parte

de un deudor.

Control: Es una forma de verificar y monitorear las actividades de

planificación, organización y dirección dentro de una empresa. (Stoner,
Freeman, y Gilbert, 1996. p.52 ).

Control interno: Es un procedo de verificación del cumplimiento de las

actividades operativas establecidas en la empresa que tiene como objetivo
obtener información confiable para la empresa sobre los procesos realizados.
(Aguirre y Armenta, 2012, p.34).

Crédito: “La palabra crédito parece derivar del latín credere, que
significa tener confianza, tener fe; podríamos decir que quien fía, se confía.
Toda operación de préstamo es una operación de crédito…” (Brighham y
Weston, 1994, p.197).

Cuentas por cobrar: Son las cuentas vencidas administradas por la

empresa y que no generan utilidades inmediatas.

Manual: “Representan un medio para comunicar decisiones de la

administración concernientes a organización, política y procedimientos.”
(Lázaro, 1991, p.315).

Manual de procedimiento: “Es un instrumento de información en el

que se consignan de forma metódica, las operaciones que deben seguirse
para la realización de las funciones de una o varias entidades.”

60
(Quiroga, 2004, p.225), el cual se debe adaptar a cada modelo
organizacional.

Política: Es el instrumento para establecer y difundir los valores de la

organización, traducidos en patrones de conducta y procesos a seguir ante
ciertas circunstancias. (Casanovas, 2013, p. 4).

Política de cobranza: Son los procedimientos empleados por la

empresa para cobrar las cuentas vencidas.

Política de crédito: Conjunto de decisiones que incluyen el periodo de

crédito de una empresa, las normas de crédito, los procedimientos de
cobranza y los descuentos ofrecidos.

Procedimiento: Es una sucesión cronológica y secuencial de

operaciones concatenadas entre sí que se constituyen en una unidad en
función de la realización de una actividad o tarea especifica dentro de ámbito
determinado de aplicación. (Gómez, 1997, p.127).

Sistemas de Información Administrativa (SIA): sistema que se utilizó

para proveer a la administración de información necesaria sobre la base
regular. En teoría, este sistema puede ser un manual o basarse en
computación. (Robbins, 1994, p.627).

Venta: Proceso por el cual una persona obtiene una modificación

deseada en el comportamiento de otra, utilizando técnicas de persuasión.
(Moyado, 2012, p.5).

61
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

En el marco metodológico, se explicó el plan que se llevó a cabo para

desarrollar la investigación. Según Tamayo y Tamayo (1993):

…el diseño metodológico, muestra y estadístico son

fundamentales en la investigación y constituyen la estructura
sistemática para el análisis de la información que dentro del
marco metodológico nos lleva a interpretar los resultados en
función de problema que se investiga y de los planteamientos
teóricos del mismo diseño. (p. 91).

A continuación, se especificó el tipo de investigación, el diseño

seleccionado, la población y la muestra de estudio, las técnicas de
recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento.

3.1. Tipo y Diseño de la Investigación

3.1.1. Tipo de Investigación

Para dar respuesta al problema planteado, se estableció el tipo de

investigación, a fin de determinar el esquema que se manejó para obtener
los resultados. Según Balestrini (2001), definir el tipo de estudio, permitirá al
investigador establecer el plan de trabajo que va emplear para recopilar la
información necesaria para llevar a cabo la investigación. Sin embargo, este
plan de trabajo que seleccione debe ser el más ajustado a los objetivos
perseguidos por la investigación, a propósito de dar respuesta al problema
de estudio. Para la presente investigación, se implementó el tipo de

62
investigación proyecto factible, la cual, según el manual de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2007), consiste en:

… en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta

de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos. (p. 21).

Como el objeto de estudio de la presente investigación es elaborar un

manual de procedimientos para la Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón,
C.A., siendo la empresa un modelo de organización y el manual una
formulación de políticas de crédito y cobranza, se ubica en la concepción de
tipo proyecto factible. La investigación, fue de nivel descriptivo, en el que se
denotó las características fundamentales del problema de estudio. Este nivel
de la investigación, consiste, según Arias (2006):

…en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con

el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este
tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere (op.cit. p.24). Por lo expuesto,
el diseño de investigación seleccionado se encargó entonces, de recabar
información directamente del sitio de los hechos y se complementara con
datos e información documental.

3.1.2. Diseño de investigación

A los fines de dar respuesta a los objetivos de la investigación, fue

necesario establecer también el diseño o estrategia que será empleada para
la recolección de los datos. Balestrini (2001) refiere que: “Un diseño de

63
investigación se define como el plan global de investigación que integra de
un modo coherente y adecuadamente correcto técnicas de recogida de
datos a utilizar, análisis previstos y objetivos…”. (op.cit. p. 131).

Dentro de ese marco de estudio, el diseño de investigación que se

adaptó a los objetivos del presente trabajo, es el de campo, el cual, según
Arias (2006), es:

…aquella que consiste en la recolección de datos directamente

de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna, es decir, el investigador obtiene información pero no
altera las condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental. (op.cit. p. 31).

De acuerdo a lo anterior, está investigación utilizó datos de primera

mano o datos primarios, obteniendo la información del objeto de estudio
seleccionado, pero también se apoyará de datos secundarios provenientes
de fuentes bibliográficas, en especial para soportar el planteamiento teórico
del problema planteado. La presente investigación, también tuvo una fuente
o diseño documental. En ese sentido, Arias (2006), afirma:

La investigación documental es un proceso basado en la

búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos
secundario, es decir, los obtenidos y registrados por otros
investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales
o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este
diseño es el aporte de nuevos conocimientos (p. 27).

Como se observa, en este trabajo de grado, fueron empleadas tanto

fuentes primarias como secundarias, todo ello, con la finalidad de alcanzar
los objetitos de investigación.

64
 En relación con el apoyo bibliográfico, se utilizaron los textos
documentales que han estudiado la fuente de información secundaria, esto
es, las que se refieren a los trabajos impresos que han realzados otros
autores sobre el tema contables-administrativos para la empresa Pro-
Ambiente S.A

3.2. Población y Muestra

La población, según Tamayo y Tamayo (1993), es: “la totalidad del

fenómeno a estudiar en donde las unidades de población, poseen una
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
población”. (p.92). La población es el universo de estudio que posee un
conjunto de características comunes. En esta investigación, la población
estuvo conformada por la totalidad de los empleados de la empresa
Distribuidora Tabaco Falcón C.A., que corresponde a un número de (24)
veinticuatro personas. Para la presente investigación sólo se tomarán los
empleados que pudieron aportar información relevante ya que están en
constante contacto con él área en estudio, que serían veinte (20) y los cuatro
(4) restantes no se tomarán que serían: una (1) secretaria, una (1)
recepcionista y dos (2) señoras del área de limpieza.

La población es finita, puesto que se conoce el número exacto de los

sujetos de estudio, la cual estuvo compuesta por el número total de
empleados de la empresa Tabafalcón, que por sus servicios de distribución
en crecimiento requiere de cargos específicos dentro de su organización.
Según lo refiere Arias (2006), una población finita es una “agrupación en la
que se conoce la cantidad e unidades que la integran”. (op.cit. p. 82). Para la
Población “A”: se encuentra el área administrativa con nueve (9) personas
los cuales están desglosados de la siguente manera: un (1) director de

65
administración, un (1) supervisor administrativo, dos (2) Supervisores de
Ventas y cinco (5) Asistentes Administrativos, para la Población “B”: que
esta conformada por el Área de ventas con un número de once (11)
personas, que están desglosados en nueve (9) vendedores, y dos (2)
vendedores vacacionistas

La muestra según Arias (2006): “es el subconjunto representativo y

finito que se extrae de la población accesible” (op.cit. p. 83). Para realizar la
investigación debe seleccionarse del conjunto de la población, los elementos
que son representativos de estudio o que responden a las características
asociadas al objeto de la investigación.

En la selección de la muestra, se aplicó un muestreo no probabilístico,

definido por Arias (2006), como “un procedimiento de selección en el cual se
desconoce la probabilidad que tienen los elementos de la población para
integrar la muestra” (op.cit. p. 85).

Para realizar el presente trabajo de investigación, se seleccionaron a

los empleados de la empresa que puedan responder a la problemática
planteada, se tomarán en cuenta aquellos que por su posición o cargo dentro
de la empresa, puedan proporcionar información relacionada con los
objetivos de estudio. Para ello, se dividieron en dos (2) poblaciones, una
conformada por los empleados del departamento de administración,
seleccionados según su relación con el área de ventas, crédito o cobranza,
conformado por (9) personas.

La otra población conformada por los empleados de venta, que

corresponde a un total de (11) personas, quienes son los encargados de las

66
distintas rutas de distribución de los productos. Al respecto, se tomó en
consideración que para fines de la investigación, es necesaria la aplicación
de los instrumentos de recolección de datos a elementos puntuales que
arrojarán información necesarias para la problemática observada, que
consiste específicamente en el área de ventas, crédito y cobranza, y la
percepción de esta problemática por parte del personal administrativo, a
cargo de la dirección y supervisión que están involucrados directamente con
este proceso.

Se aplicó el instrumento de recolección de datos a dos grupos, que a

propósito de la investigación se denominarán población “A” y población “B”.

Población “A”: Área administrativa: Está conformado por nueve (9)

personas: El Director de Administración (1), el Supervisor Administrativo (1),
a los (2) Supervisores de Ventas, y a los (5) Asistentes Administrativos.

Población “B”: Área de ventas: Conformado por los (11) vendedores.

(9) Vendedores y (2) vendedores vacacionistas. Estos puesto que dentro de
la empresa, son los encargados de la distribución de los productos y la
gestión de cobranza.

3.3. Técnicas e instrumentos para la recolección de los datos

Para llevar a cabo el proceso de obtención de datos con los elementos

del estudio, fue necesario definir las técnicas e instrumentos que se
emplearon en la investigación. Según Hurtado (2007), la técnica “tiene que
ver con los procedimientos utilizados para la recolección de los datos, es
decir el cómo. Estos pueden ser la revisión documental, la observación, la
encuesta y las técnicas sociométricas, entre otras”. (op. Cit. P. 153). En esta

67
investigación se empleará la técnica de la encuesta, técnica que consiste en
la captación y registro de la información proporcionada por la dirección
administrativa y del área de ventas. (Ver anexos 9 y 10)

3.4. Validez de los instrumentos

El instrumento seleccionado por el investigador, para captar los datos

necesarios para la investigación, deben contar con un grado de validez. Al
respecto, Hernández, Fernández y Baptista (1998), señalan, que la validez:

…se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la

variable que pretende medir… del cual pueden tenerse diferentes
tipos de evidencia: 1. evidencia relacionada con el contenido, 2.
evidencia relacionada con el criterio y 3. Evidencia relacionada
con el constructor. (op. Cit. P. 236).

La guía de las encuestas se sometieron a la validación por parte de

especialistas de la Universidad Nueva Esparta, los cuales se encargaron de
verificar si se corresponde adecuadamente con las variables de estudio, para
así dar su visto bueno, para posteriormente ser aplicado a los elementos de
estudio con el fin de recabar la información necesaria.

En ese sentido, el instrumento fue sometido a consideración de tres

profesores calificados de la universidad, (Ver anexos 9, 10,11 y 12) quienes
en todo momento expresaron su mejor disposición de colaborar con el autor
del presente trabajo de grado, cuya identificación es la siguiente, el Profesor
Validador: Alberto J. Pirella S. portador de la C.I. 642.573, la Profesora
Validadora, Inmaculada Carpi portadora de la C.I. 4.770.754 y el Profesor
Validador, Vicente Vilanova portador de la C.I. 3.977.929. (ver anexos 16 y
17)

68
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

La presente investigación estuvo dirigida a revisar las estrategias de

venta, crédito y cobranza de la Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón,
C.A., empresa mercantil no financiera, a fin de dar solución a la imposibilidad
de volver rápidamente al proceso de compra y adquisición de mercancías
necesarias para la distribución de los productos, que mejorará el rendimiento
económico de la organización, mediante la aplicación de un Manual de
Procedimientos de Créditos y Cobranzas.

En el referido Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas, se

establecería las políticas sobre los créditos y las cobranzas y los
procedimientos a seguir para mejorar el tiempo de respuesta en la venta de
la mercancía, el análisis de los clientes factibles de recibir créditos mediante
el otorgamiento de plazos para la cancelación de las mercancías entregadas
y el cobro oportuno y completo de los montos de las respectivas ventas.

El estudio se llevó a cabo en la línea de investigación referente a

Gestión Organizacional, proceso de control interno y el uso de los Sistemas
de Información Administrativa (SIA), como son los manuales de
Procedimientos de Crédito y Cobranzas, con el propósito de dar solución
parcial a la problemática observada en la asignación de créditos y la gestión
de cobranza en la empresa distribuidora.

Para realizar la investigación se utilizó la técnica de la encuesta, que

consiste en la captación y registro de la información obtenida mediante una
muestra representada por veinte (20) personas, todos empleados de la

69
empresa, cada encuesta consta de 10 preguntas cada una, de la cual suman
un total de 20 preguntas entre ambas encuestas.

En tal sentido se aplicaron las dos encuestas mencionadas en la que se

dividió de dos formas:

- El Cuestionario “A”, dirigido a Nueve (9) personas del Área

Administrativa: Director de Administración, Supervisor Administrativo,
Supervisores de Ventas y Asistentes Administrativos; y

- Cuestionario “B”, dirigido al Área de Ventas: Vendedores y Vendedores

Vacacionistas.

En cuanto al análisis y presentación de los resultados, tal como lo

refiere Selltiz, Jahoda y otros, citado por Balestrini (2001), “el propósito del
análisis es resumir los observaciones llevadas a cabo de forma tal que
proporcionen respuestas a las interrogantes de investigación” (p. 169).

Complementando lo anterior, la finalidad de los resultados es obtener

información indispensable para la elaboración y puesta en práctica de un
manual, que facilite el orden en que las actividades deben realizarse por los
trabajadores, se le señalen los límites de sus responsabilidades y se ejerza
un control efectivo sobres los procesos de venta, crédito y cobranzas, que
mejore los tiempos de respuestas y se incremente los beneficios económicos
de la organización.

70
 4.1. CUESTIONARIO “A” ÁREA ADMINISTRATIVA: DIRECTOR DE
ADMINISTRACIÓN, SUPERVISOR ADMINISTRATIVO, SUPERVISORES
DE VENTAS Y ASISTENTES ADMINISTRATIVOS

1. ¿Usted considera que se encuentran claramente definidas las Líneas

de Autoridad y Responsabilidad dentro de la organización?

CUADRO 1. Líneas de autoridad y responsabilidad

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 9 100%
No 0 0
TOTAL 9 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 1. Líneas de autoridad y responsabilidad

El cuadro 1, relativo a si están definidas las líneas de autoridad y

responsabilidad dentro de la organización, el 100% respondió
afirmativamente, lo que demuestra que los empleados de la empresa, con
sus contestaciones, están en conocimiento de la cadena de mando de la
compañía.

71
 Con relación a las responsabilidades, los resultados del instrumento
evidencian, que el personal también está acorde con el compromiso que
asumen cuando se trata de cumplir con las tareas o actividades asignadas.

En ese orden de ideas, el conocimiento de las líneas de autoridad y de

responsabilidad, es importante a los efectos de cumplir las tareas asignada y
de reportar las deficiencias o dificultades que pudieran presentarse en la
ejecución de la instrucciones o en el cumplimento de las metas
preestablecidas.

2. ¿Cree usted que se deben coordinar de forma efectiva las ventas

conjuntamente con el Departamento de Crédito y Cobranza?

CUADRO 2. Coordinación de ventas con crédito y cobranza

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 9 100%
No 0 0
TOTAL 9 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 2. Coordinación de ventas con crédito y cobranza

72
 Los resultados del cuadro 2, referente a la coordinación que debe existir
entre ventas, créditos y cobranzas, el 100% de los entrevistados confirmaron
esa percepción.

Las ventas de la empresa, objeto del presente análisis, es la que inicia

el ciclo productivo de la organización, lo cual implica una cartera de clientes
en permanente crecimiento mediante una política sostenida de captación.
Para ello, se requiere promoción y una política crediticia donde se
establezcan parámetros definidos en relación a los requisitos o condiciones
que deben reunir los potenciales clientes a recibir financiamientos, mediante
el otorgamiento de plazos adecuados de acuerdo con la capacidad de pago.

En cuanto a las cobranzas, es necesario que haya una comunicación

permanente y fluida entre las tres áreas, porque será a través de esta última,
cobranza, donde se comprobará si las políticas de ventas y créditos, están
dando los resultados esperados.

En relación con lo anterior, una cartera de cobranza donde se refleje un

aumento sostenido de los clientes demorados será un indicador de que las
políticas de ventas y consecuencialmente las de créditos, no están dando los
resultados proyectados y que requiere una revisión; inclusive, la misma área
de cobranza deberá estar sujeta a examen, con la finalidad de establecer
mecanismos que permitan regularizar la situación de los clientes en mora, de
manera de retornarlos a la cartera vigente mediante prórrogas o
refinanciamiento, previo análisis de la situación económica financiera de
cada cliente en particular.

73
3. ¿De acuerdo a los siguientes créditos ¿Cuáles considera usted que
emplea la empresa?

CUADRO 3. Créditos que concede la empresa

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Permanente 9 100%
Temporales 0 0
TOTAL 9 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 3. Créditos que concede la empresa

El cuadro 3, tocante a la clase de créditos que concede la empresa a

sus clientes, el 100% de los entrevistados respondieron que se trata de
créditos permanentes y no temporales.

El resultado anterior, evidencia que los créditos que concede la

empresa son fundamentalmente de un solo tipo: permanente, esto es,
aquellos que se renuevan automática o de manera sucesiva, una vez
utilizado el monto originalmente concedido. También se les conoce como
créditos rotativos, repetitivos o líneas de crédito. La finalidad de este tipo de

74
financiamiento, es que el cliente disponga de manera permanente de un
fondo de recursos dinerarios que irá utilizando de acuerdo a sus propias
necesidades económicas.

En cambio, los créditos temporales, son aquellos que se otorgan al

cliente por un plazo determinado, al final del cual debe pagarlos, y en el
supuesto que necesitare nuevos recursos tendría que iniciar el tramite o
procedimiento correspondiente, esto es, no hay renovaciones automáticas o
sucesivas. Esta situación, demuestra que no existe una diversificación del
crédito, y por tanto, se genera una concentración por el sujeto.

En efecto, la diversificación en materia crediticia es fundamental para

minimizar los riesgos. En ese sentido, existen diferentes modalidades de
diversificación, por: plazo; sujeto, importe, forma y pagos de amortización de
capital e intereses, destino, época.

Sobre el otorgamiento de créditos permanentes, esto es, a los mismos

clientes, además de incrementar el riesgo, reduce la posibilidad de ampliar la
cartera con nuevos clientes. En efecto, los créditos permanentes facilitan el
análisis y reducen el tiempo de respuesta por tratarse de clientes que tienen
un historial crediticio con la empresa, sin embargo, se trata de una cartera
cautiva que, si bien debe continuarse atendiendo por la organización, debe
redoblarse el esfuerzo a los fines de captar nuevos clientes.

En todo caso, la vigilancia sobre la cartera de créditos permanentes

debe ser continua, de manera de detectar, corregir y aplicar medidas
oportunamente. No obstante lo expuesto, los resultados de la encuesta,
evidencian que los empleados están compenetrados con lo negocios de la
organización, ya que conocen los diferentes tipos o modalidades de créditos

75
tramitados por la empresa, al responder unánimemente que los créditos que
se conceden son los permanentes.

4. ¿Usted cree que se estudia el historial de crédito a los clientes?

CUADRO 4. Historial crediticio de los clientes

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 9 100%
No 0 0
TOTAL 9 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 4. Historial crediticio de los clientes

El cuadro 4, relacionado con el historial crediticio de los clientes, el

100% de los entrevistados reconocieron que sí se estudia los antecedentes
crediticios de los solicitantes.

En relación con lo anterior, los antecedentes crediticios, historial

creditito o perfil crediticio de los clientes es de suma importancia para la
concesión de los financiamientos, porque en ellos, aparece registrado el
comportamiento pasado del cliente en sus relaciones crediticias.

76
 Por otra parte, cuando los antecedentes crediticios registran el
cumplimiento fiel y oportuno de las obligaciones por el cliente, esto le genera
beneficios futuros: nuevos créditos, aumentos del importe del financiamiento,
mejores plazos, reducción de tasa de interés, menor tiempo de respuesta,
entre otros. En cambio, unos antecedentes que evidencien: retardos en los
pagos, desvío del financiamiento, prórrogas sucesivas, mora recurrente, lo
más probable es que al cliente se le niegue un nuevo financiamiento.

Con referencia al resultado de la encuesta, si bien resulta positivo que

se haga un estudio previo de los solicitantes de los créditos, sin embargo, por
tratarse de una cartera concentrada con créditos permanentes, se corre el
riego de que el análisis sea superficial y no se tome en consideración la
variación que hubiere experimentado la situación económica financiera del
cliente, limitándose el estudio a actualizar aquellos recaudos cuya fechas
estuvieren vencidas.

De allí que, es importante que en los casos de créditos permanentes, se

establezca una política clara y preventiva, sobre todo, cuando la variación
implique un aumento del monto del crédito o cuando el nuevo plazo sea
mayor al originalmente concedido.

Por otra parte, en cuanto a los créditos repetidos o rotativos, esto es,
aquellos que se otorgan a los mismos clientes y en las mismas condiciones
anteriores, es conveniente, que se estudie su situación cada cierto tiempo,
de manera de detectar oportunamente cualquier modificación negativa que
se hubiere operado en sus estados financieros, y así evitar un aumento no
deseado de la cartera morosa.

77
 De las observaciones anteriores, se desprende que mientras se haga
un análisis previo de los antecedentes crediticios y de los estados financieros
de los clientes, los resultados se reflejarán en una mejora en la recuperación
de los créditos.

5. ¿Considera usted que los montos en bolívares de los créditos son

ajustados a la inflación?

CUADRO 5. Montos de los créditos ajustados por inflación

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 9 100%
No 0 0
Otro 0 0
TOTAL 9 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 5. Montos de los créditos ajustados por inflación

El cuadro 5, referente a los créditos ajustados por inflación, el 100% de

los consultados respondieron que sí se ajustan. En ese sentido, en materia
crediticia, los ajustes por inflación son determinantes en su recuperación. Al
respecto, Sequea (2005), expresa: “Tiene por objeto expresar todas las

78
cuentas o rubros de los estados financieros en moneda con poder
adquisitivo a la fecha de cierre del último periodo cubierto por dichos
estados, incorporando en los mismos los efectos de la inflación” (op. Cit.
P.12). Como se nota, el ajuste por inflación implica revalorizar los activos y
pasivos de la empresa, de manera de conciliarlos con los nuevos valores o
precios de los bienes y servicios producidos.

En efecto, la inflación constituye un aumento continuo, sustancial y

general del nivel de precios de los bienes y servicios, que trae consigo un
aumento en el costo de vida y pérdida del poder adquisitivo de la moneda.

Desde 1950, el Banco Central de Venezuela (BCV) publicaba

mensualmente el Índice de Precios al Consumidor del Área Metropolitana de
Caracas (IPC-AMC), como indicador estadístico para medir la evolución de
los precios de una canasta de bienes y servicios representativa del consumo
familiar durante un período determinado. A partir de 2004 y en coordinación
con el Instituto Nacional de Estadística (INE), crearon el Índice Nacional de
Precios al Consumidor (INPC), que es el utilizado actualmente para medir la
inflación. Esta información se encuentra disponible permanentemente en el
portal oficial del Banco Central de Venezuela,
www.bcv.org.ve/c2/indicadores.asp.

En relación con esta materia, hay que tener presente la inflación

estructural, esto es, aquella que origina un aumento de los precios de los
bienes y servicios como consecuencia de una elevación constante de los
componentes del costo de producción, tales como: sueldos y salarios;
materia prima utilizada en el proceso productivo; intereses a cobrar en los
financiamientos; impuestos municipales y nacionales.

79
 De no tomarse en cuenta la tasa inflacionaria en el otorgamiento de los
créditos, traería aparejada que los clientes no tendrían suficientes recursos
para honrar sus compromisos en las respectivas fechas de vencimientos. En
efecto, la inflación produce un aumento de los elementos componentes de
los costos, y por tanto, influye en el incremento de los salarios, impuestos,
intereses, precios de las materias primas, entre otros, incluidos los beneficios
que se ven reducidos.

Por lo expuesto, resulta sana una política que tome consideración los
índices inflacionarios, porque ello impide que los clientes se descapitalicen,
esto es, carezcan de una fuente de fondos suficiente y segura que le permita
continuar con su activad productiva, de manera de generar los recursos que,
a su vez, necesita para cumplir a tiempo con los compromisos adquiridos. En
consecuencia, resulta positivo que el 100% de los encuestados estén
contestes en que los montos de los créditos sean ajustados a la inflación.

6. ¿Tiene usted conocimiento si la empresa aplica por “pronto pago” un

descuento a sus clientes?

CUADRO 6. Descuentos a los clientes por pronto pago

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 8 89%
No 1 11%
TOTAL 9 100%

80
 11%

si
no

89%

GRÁFICO 6. Descuentos a los clientes por pronto pago

El cuadro 6, tocante a las políticas por pronto pago aplicables a los

clientes, el 89% de los empleados contestaron que están enterados, sin
embargo, el 11 % estima que esa política no se aplica en la realidad.

La política por pronto pago, es muy utilizada en el comercio desde hace

mucho tiempo. Consiste en un descuento en efectivo que se otorga a los
clientes que hubieran cumplido con sus obligaciones de pago antes de las
respectivas fechas de vencimientos. Con ello, se estimularía a los clientes a
pagar sus deudas oportunamente, quedando excluidos aquellos que
presenten retrasos en los pagos.

Los referidos descuentos por pronto pago, se traducen en un incentivo

que pueden consistir en: devolverle o reintegrarle al cliente la diferencia en
efectivo; imputarle el monto del descuento a los venideros vencimientos de
pago. También puede emplearse la política de pronto pago como un estímulo
al cliente para los futuros financiamientos, esto es: garantizarle un
incremento en el importe del crédito, reducirle la tasa de interés, concederle

81
plazos más cómodos, reducirle en un determinado porcentaje el precio de la
mercancía entregada, entre otros.

Por otra parte, es importante resaltar, que un porcentaje nada

despreciable del 11% de los empleados, consideran que la política de pronto
pago no existe en la empresa. Sería conveniente, entonces, en vista de la
disparidad de opinión, consultar nuevamente a las máximas autoridades de
la organización para determinar si existe esa política y si actualmente se está
aplicando, con la finalidad de sincerar la información, en vista que, la
encuesta fue aplicada en el Área de Administración y a niveles altos de la
organización, cuyos empleados se suponen deben estar al día en las
políticas de la organización, o en caso contrario, permitiría detectar posibles
fallas en la política informativa de la empresa que conllevaría aplicar los
correctivos pertinentes.

7. ¿Usted considera que esta empresa asigna más de un crédito por

cada cliente?

CUADRO 7. Más de un crédito por cliente

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 1 11%

No 8 89
TOTAL 9 100%

82
 11%

si
no

89%

GRÁFICO 7. Más de un crédito por cliente

El cuadro 7, relacionado con el otorgamiento de más de un crédito por

cliente, el 89% de los entrevistados pertenecientes a la población “A“, Área
Administrativa, respondieron que no se conceden y el 11% respondieron
afirmativamente.

El anterior resultado, demuestra que hay una cartera de créditos

diversificada, lo cual es positivo para la empresa, porque evita la
concentración y por ende el incremento en los riesgos. La diversificación,
implica aumentar el número de personas que reciben financiamiento, esto es,
más y mejores clientes.

No obstante, el 11% considera que sí hay concentración. Eso requiere

investigar los motivos de esa percepción, porque podría evidenciar fallas en
la política comunicacional de la empresa.

En la actividad económica, y en particular en materia crediticia, el riesgo

aparece como un elemento fundamental. El riesgo significa la contingencia o

83
proximidad de un daño. En todo financiamiento hay un plazo, es decir, el
beneficiario deberá cumplir con sus compromisos de pago dentro de un
tiempo prefijado, y por tanto, podría suceder que al llegar la fecha de
vencimiento el cliente no honre el compromiso de pago asumido, por ello, es
que en todo crédito hay riesgo. En sentido contrario, en las operaciones de
contado, no existe riesgo crediticio.

Por otra parte, concentrar el crédito significa que la mayoría de los

créditos que integran la cartera o un porcentaje significativo de ellos, fueron
concedidos a un grupo pequeño o reducido de clientes, de manera que, si se
materializa el riesgo de cartera, la empresa no podrá recuperar el capital e
intereses de los créditos, los cuales, por representar un alto porcentaje del
portafolio, comprometerá el flujo de efectivo de la empresa, y ésta a su vez,
no podrá reponer oportunamente inventario, ni cumplir con sus compromisos
contractuales, legales o fiscales. Por ello, la diversificación de cartera es
fundamental.

8. ¿Esta empresa otorga facilidades de pagos a los clientes?

CUADRO 8. Facilidades de pagos a los clientes

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 6 67%

No 3 33%
TOTAL 9 100%

84
 33%
si
no

67%

GRÁFICO 8. Facilidades de pagos a los clientes

El cuadro 8, vinculado con las facilidades de pago a los clientes, el 67%

de los entrevistados contestaron que si se conceden facilidades de pago a
los interesados, pero el 33% estima que no.

El resultado de las encuestas, evidencia que hay contradicción en un

porcentaje importante del alto nivel del área administrativa (Director,
Supervisores, Asistentes), porque siendo las facilidades de pago un
elemento a considerar en las empresas que venden a crédito, existan
respuestas excluyentes en esos niveles.

Esa situación, podría obedecer a que las políticas crediticias no se

informan oportunamente a todos los involucrados en el Área de
Administración. Por ello, habría que determinar las causas de esa realidad,
cuando en la pregunta Nº 1, todos manifestaron que estaban claramente
definidas las líneas de autoridad y de responsabilidad dentro de la
organización.

85
 En efecto, puede suceder que, los clientes, por motivos de fuerza
mayor, esto es, fenómenos naturales o por accidentes personales, sufran
retardos transitorios en sus pagos por no tener la suficiente liquidez para
honrar sus compromisos. Las causas de esos retardos habría que analizarlas
en particular, porque son variadas: Enfermedad; accidentes de tránsito,
secuestros, incendio, entre otras. Igualmente, las medidas aplicables
dependerán de cada caso en particular.

En el campo comercial, las facilidades de pago constituye la

herramienta indicada para que los clientes puedan superar la falta de liquidez
transitoria, dejen de pagar intereses moratorio y retornen a la cartera de
clientes vigentes, por una parte, y por la otra, la empresa obtendría el flujo de
fondos necesarios para continuar sus operaciones y evitar los elevados
costos de cobranza judicial.

Lo expuesto con anterioridad, demuestra la necesidad y conveniencia

de elaborar un Manual de Procedimientos de Créditos y Cobranzas para la
empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A. que contengan todos los
lineamientos sobre dichas materias; de manera de evitar, respuestas
contradictorias en esos niveles y regular las facilidades de pago, que permita
la recuperación de las cuentas por cobrar, sin necesidad de proceder a un
cobro judicial, el cual, siempre implicará procesos tribunalicios engorrosos,
retardos procesales y costos elevados. Las ventajas de esta herramienta,
como se indicó con anterioridad, repercute favorablemente tanto para los
clientes como para la empresa.

86
9. ¿Existe algún departamento que efectúe un seguimiento y control a la
cartera de clientes morosos de la organización?

CUADRO 9. Seguimiento y control de los clientes morosos

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 8 89%

No 1 11%
TOTAL 9 100%

11%

8
no

89%

GRÁFICO 9. Seguimiento y control de los clientes morosos

El cuadro 9, relativo al seguimiento y control de los clientes morosos, el

89% considera que si hay seguimiento y control, pero el 11% estima lo
contrario. Dicha tarea la realiza el supervisor de ventas.

Los clientes en mora deben estar sujetos a una permanente vigilancia.

Para una empresa, cuyo objeto es la venta a crédito, es fundamental llevar
un control oportuno sobre los vencimientos de sus clientes, de manera de
evitar los atrasos en los cobros, pues ello, incidirá en los ingresos que

87
requiere la organización para operar y en el pago a tiempo de las deudas
contraídas con terceros, proveedores, instituciones bancarias y financieras,
Fisco, y sobre todo, para su propio record crediticio.

En el caso precedente, no se trata de retrasos esporádicos o

eventuales, sino de clientes que están en el statutos de mora, por ello, se
requiere una vigilancia especial, puesto que esa situación podría generar en
una cesación en los pagos o de insolvencia, que haga nugatoria cualquier
gestión de cobranza y su pase a cuentas incobrables, y por tanto a
pérdidas.

Por otra parte, de la encuesta realizada, hay un 11% que considera que
no hay seguimiento y control de la cartera de clientes morosos de la
organización. Probablemente esa opinión obedezca a falta de información,
pero tratándose del área de administración, se requiere investigar los motivos
por los cuales la respuesta no fue unánime, ya que esa área es vital en toda
organización empresarial y la falta de seguimiento y control de la cartera de
clientes morosos incidirá negativamente en la recuperación de los créditos.

88
10. ¿Actualmente se efectúa algún seguimiento entre las políticas de
ventas y su relación con las cobranzas de la empresa?

CUADRO 10. Seguimiento de las políticas de ventas con relación a

cobranzas de la empresa

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 6 86%

No 3 14%
TOTAL 9 100%

14%

8
no

86%

GRÁFICO 10. Seguimiento de las políticas de ventas con relación a

cobranzas de la empresa

El cuadro 10, tocante al seguimiento a las ventas y a las cobranzas, el

86% respondió que sí hay seguimiento, pero el 14% contestó lo contrario.
Los que respondieron afirmativamente, agregaron que el seguimiento lo
realiza el supervisor de venta de dos maneras: la primera, directamente; y la
segunda, mensualmente mediante el formato de evaluación de desempeño.

89
 La vigilancia de las operaciones de venta y de las gestiones de
cobranzas, es fundamental en una empresa, sobre todo, si se trata de una
organización dedicada a las ventas a crédito, pues de la recuperación
oportuna de las cuentas por cobrar dependerá su funcionamiento operativo,
la reposición de inventario y del cumplimiento de sus obligaciones
contractuales y legales.

No obstante lo anterior, lo importante es que las reglas para el

seguimiento de las políticas de crédito y de cobranzas estén perfectamente
definidas, de manera que haya una permanente coordinación entre dichas
áreas. En el caso de la Distribuidora de Tabaco Falcón, la mayoría de los
encuestados (86%) respondieron afirmativamente, lo cual significa que la
política seguida por la empresa es conocida y compartida por el personal, no
obstante, hay un 14% que opina lo contrario. Con relación a este porcentaje,
se requiere investigar las causas de esa opinión, ya que, la coordinación
entre ventas y cobranzas es una política de sana administración que deben
seguir las empresas de este tipo y ser conocidas por los empleados
involucrados.

90
 4.2. CUESTIONARIO “B” ÁREA DE VENTAS: VENDEDORES Y
VENDEDORES VACACIONISTAS

1. ¿Usted considera que todos los empleados de esta empresa conocen

a cabalidad todas sus responsabilidades?

CUADRO 11. Conocimiento de todas las responsabilidades por los

empleados

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 11 100%

No 0 0
TOTAL 11 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 11. Conocimiento de todas las responsabilidades por los

empleados

El cuadro 11, relativo al conocimiento por parte de los empleados de

sus responsabilidades, el 100% respondió afirmativamente.

91
 Sobre esta materia, este resultado es buen indicador para la empresa,
porque, sí todos los trabajadores conocen sus responsabilidades en el
cumplimiento de sus funciones, significa que las actividades o tareas a
cumplir se van a realizar apegadas a las instrucciones recibidas, y por tanto,
habrá mejor desempeño laboral y mayor rendimiento.

En relación con lo anterior, la visión, misión y valores de las empresas,

están íntimamente relacionados con las responsabilidades de sus
empleados. En efecto, la misión significa la razón de ser de la organización,
esto es, para que se funda o constituye la empresa. La visión, define el futuro
de la compañía a largo plazo, su proyección hacia adelante. Los valores, son
principios que le sirven de soporte a la organización, y por tanto, deben ser
cumplidos por todos.

En concordancia con lo precedente, las responsabilidades de los

empleados, son aquellas funciones que deben cumplir dentro de la empresa
en sus respectivos puestos de trabajo, de manera de contribuir positivamente
para alcanzar las metas u objetivos fijados por la dirección de la empresa, en
base a la misión, visión y valores establecidos.

Por lo expuesto, el resultado de la encuesta es positiva para la

empresa, por el grado de conciencia de sus empleados en cuanto a la
asunción de responsabilidades se refiere.

92
2. ¿Usted cree que se coordinan las actividades de ventas de una forma
efectiva y óptima para la empresa?

CUADRO 12. Coordinación efectiva y óptima de las ventas de la

empresa

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 11 100%

No 0 0
TOTAL 11 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 12. Coordinación efectiva y óptima de las ventas de la

empresa

El cuadro 12, referente a la coordinación efectiva y óptima de las ventas

de la empresa, el 100% de los empleados respondieron afirmativamente.

El núcleo central de los negocios de la Distribuidora de Tabaco Falcón,

es la venta a crédito de cigarrillos para todo el estado Falcón, su distribución

93
y cobranza. Para ello, debe haber una perfecta coordinación entre las ventas
a créditos realizadas y las cuentas por cobrar. De no existir esa coordinación,
habría una falta de flujo de efectivo y un acumulado de cuentas por cobrar
que haría inoperativa a la empresa.

En relación a los créditos comerciales, éstos tienen como propósito

facilitar las ventas y aumentar su volumen. Con ello, se beneficia tanto el
proveedor como los clientes.

El primero, proveedor, al incrementar las ventas, obtendrá mayores

ingresos que le permitirá cubrir los costos operativos de producción y
distribución, la reposición de inventario y obtener las ganancias esperadas.

El segundo, cliente, no tendrá que acudir a bancos e instituciones

financieras para solicitar préstamos para capital de trabajo, generalmente
con tasa de interés superior; o, tendría que disponer de recursos propios
para pagar las mercancías recibidas, lo cual significa, que se descapitalizaría
al tener que diferir el pago de otros componentes de su costo, como sueldos
y salarios, y por tanto, la empresa entraría en un estado de cesación de pago
o de insolvencia.

Por ello, resulta positivo para la organización que el 100% de los

trabajadores estén conscientes que debe existir una efectiva y óptima
coordinación de las ventas, porque permitirá una alta rotación de la cartera
de clientes de la empresa.

94
3. ¿El Departamento de Ventas realiza notas de pedidos a sus clientes?

CUADRO 13. Notas de pedidos a los clientes

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 0 0

No 11 100%
TOTAL 11 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 13. Notas de pedidos a los clientes

El cuadro 13, tocante a las notas de pedidos a los clientes, el 100%

respondió negativamente, al considerar que no es el Departamento de
Ventas, sino el mismo vendedor el que hace el pedido, la venta y el cobro.

Las notas de pedidos, solicitudes u ordenes de compra de los clientes,

son aquellos requerimientos de mercancías que formulan los clientes a sus
proveedores, que les permite mantener actualizado sus inventarios.

95
 Ahora bien, la circunstancia de que la Distribuidora de Tabaco Falcón
no esté centralizada las órdenes de compra de los clientes en el
Departamento de Ventas, constituye una situación que no es conveniente
para la empresa, porque se pierde el control de los pedidos, y por ende,
también se pierde la coordinación que debería existir entre venta y cobranza.

Ahora bien, para que el Departamento de Ventas pueda cumplir esas

funciones, requiere que las notas de pedidos sean centralizadas en dicho
departamento, porque con la orden de compra se inicia el ciclo de la
colocación de los bienes y servicios a vender y a distribuir por la empresa
Tabafalcón.

Por otra parte, asignar esas funciones al vendedor, persona física,

implica que el Departamento de Ventas no podrá cumplir con la función de
seguimiento y control continuo de las operaciones de venta en tiempo real,
porque dependerá del reporte del vendedor y de si esa información se
encuentra actualizada.

De allí que, el resultado de la encuesta demuestra unánimemente que

los empleados están conteste que las notas de pedidos u órdenes de
compra, las realiza el vendedor y no el Departamento de Ventas. En
consecuencia, se requiere averiguar las razones de esta política.

96
4. ¿En el Área de Crédito y Cobranzas realizan un control y seguimiento
de las fechas límites en los cobros?

CUADRO 14. Control y seguimiento de las fechas límites en las

cobranzas

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 11 11%

No 0 0
TOTAL 11 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 14. Control y seguimiento de las fechas límites en las

cobranzas

El cuadro 14, vinculado con el control y fechas de vencimiento de las

cobranzas, el 100% de los empleados respondieron afirmativamente.

97
 Como se observa, la vigilancia sobre las fechas de vencimientos de las
cuentas por cobrar, es fundamental para una empresa que se dedica
masivamente a la venta a crédito de los productos que distribuye, por cuanto,
el control de los vencimientos es importante para comenzar oportunamente
las gestiones de cobranza de las mercancías entregadas a los clientes, y
evitar retrasos innecesarios en los pagos, por falta de diligencia de las áreas
que tienen esa responsabilidad dentro de la empresa.

Además, el control y seguimiento de las fechas límites en las

cobranzas, permite a la empresa planificar y proyectar los ingresos por
concepto de cuentas por cobrar y la oportunidad en que van a ingresar esos
recursos a la empresa.

De allí que, los empleados al considerar unánimemente que el

Departamento de Crédito y Cobranzas, hace seguimiento y control a las
fechas límites de vencimientos, se considera positivo para la organización,
porque facilita las gestiones de cobro a tiempo de las cuentas pendientes,
minimiza el riesgo de que los clientes entren en mora, y podrá planificar el
uso de los ingresos para continuar normalmente con su actividades
operativas.

98
5. ¿Existe algún programa o sistema administrativo en donde se
registren todas las actividades de cobranzas?

CUADRO 15. Programa o sistema administrativo de registro de

cobranzas

ÍTEM FRECUENCIA PORCENTAJE

Si 11 11%

No 0 0
Otro 0 0
TOTAL 11 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 15. Programa o sistema administrativo de registro de

cobranzas

El cuadro 15, relacionado con un programa o sistema administrativo de

registro de cobranzas, el 100% de los entrevistados respondieron que sí
existe en la empresa.

99
 Los programas o sistema administrativo de registro de cobranzas, es
una herramienta tecnológica que confiere seguridad y rapidez para ejercer un
control y seguimiento óptimo sobre el status de la cartera de las cuentas por
cobrar. La cual permite mantener actualizado dicho estatus, sobre todo,
cuando se producen pagos parciales a las cuotas vencidas. En estos casos,
va quedando un saldo o remanente insoluto por cuota vencida, que no
coincidirá con el cronograma de pagos originalmente establecidos.

Por tanto, se considera positiva la aplicación de la herramienta del

sistema administrativo de registro de cobranzas, y que los empleados estén
conscientes de su utilidad práctica para alcanzar las proyecciones
establecidas para el área de cobranza.

6. ¿Usted considera que es adecuado administrativamente que el

vendedor cumpla la función de administrador?

CUADRO 16. Es adecuado que el vendedor cumpla función de

administrador

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 9 82%

No 2 18%
TOTAL 11 100%

100
 18%

si
no

82%

GRÁFICO 16. Es adecuado que el vendedor cumpla función de

administrador

En relación al cuadro 16, sobre si es adecuado que el vendedor cumpla

funciones de administrador, el 82% considera que sí, sin embargo, el 18%
opinó lo contrario. Los que respondieron afirmativamente, estiman que es
positivo, por cuanto, el vendedor es el que está en capacidad de verificar la
situación del crédito.

Con relación a esta pregunta, existen dos posiciones: la primera,

considera que debe separase las funciones de administrador y de vendedor,
por cuanto, las funciones de uno y de otro son totalmente diferentes. En
efecto, las funciones básicas del administrador, entre otras, son: Planeación,
organización, control, evaluación, dirección y coordinación; mientras que, la
misión del vendedor es captar los mejores clientes para la empresa.

Como se observa, las competencias del administrador son amplias,

mientras que, las del vendedor son muy específicas. Además, se afirma que
podría haber conflicto de intereses entre ambos funcionarios, por cuanto, el

101
administrador tendría la posibilidad de ocultar información sobre la situación
real sobre la cartera de venta.

La segunda posición, estima que ambas funciones son

complementarias, y que por tanto, se facilitaría la captación de los mejores
clientes para la empresa, esto es que habría coordinación entre venta y
administración.

No obstante lo anterior, lo conveniente sería establecer reglas bien

definidas para ambos funcionarios, de manera que, se complementen en
defensa de los intereses de la organización, y que se establezcan controles
efectivos y expeditos que permitan monitorear continuamente las
operaciones de ambos departamentos.

En ese sentido, la elaboración del Manual de Procedimientos de Crédito

y Cobranza, sería el instrumento indicado para establecer la coordinación
necesaria que debería existir entre venta y administración.

102
7. ¿El Departamento de Administración mantiene algún registro de
los cobros realizados a los clientes?

CUADRO 17. Registro de cobros a clientes por el Departamento de

Administración

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 9 82%

No 2 18%
TOTAL 11 100%

18%

si
no

82%

GRÁFICO 17. Registro de cobros a clientes por el Departamento de

Administración

El cuadro 17, referente a si el Departamento de Administración

mantiene registro de cobros a clientes, el 82% respondió afirmativamente, sin
embargo, el 18% opinó lo contrario.

103
 En relación con esta pregunta, entre las funciones del Departamento de
Administración, se encuentra recibir los pagos de los clientes y otorgar los
recibos correspondientes, y luego, remitirlos al Departamento de
Contabilidad para que se efectúe los asientos respectivos.

Por la razón anterior, la administración debería llevar un registro de los

cobros realizados a los clientes, y también, de los pagos efectuados por
ellos.

Ese registro, permitirá hacer un seguimiento y control continuo de las

cuentas por cobrar por parte de la administración, el cual, también podrá
cotejarse con el personal de Contabilidad. A su vez, ello permitirá a la
empresa detectar si los asientos contables se están efectuando regularmente
y de manera actualizada, es decir, si la contabilidad está al día. Ello, permitirá
además, la elaboración oportuna de los estados financieros, a los fines de
obtener financiamiento externo.

No obstante, sería pertinente indagar los motivos por los cuales el 18%
de los empleados afirma que no se lleva ese registro por el Departamento de
Administración.

104
8. ¿El Área de Crédito y Cobranzas realiza algún reporte de información
de cuentas por cobrar a los clientes?

CUADRO 18. Reporte de cuentas por cobrar por el Departamento de

Crédito y Cobranzas

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 8 73%

No 3 27%
TOTAL 11 100%

27%

si
no

73%

GRÁFICO 18. Reporte de cuentas por cobrar por el Departamento de

Crédito y Cobranzas

El cuadro 18, relativo al reporte de cuentas por cobrar por el Área de

Crédito y Cobranzas, el 73% respondió afirmativamente, sin embargo, el 27%
estimó lo contrario.

105
 La información que suministra el referido departamento, se considera
importante, tanto para los clientes como para la empresa. Para los clientes,
porque le permitirá conocer de manera actualizada los movimientos de los
pagos efectuados, es decir, su record crediticio con la organización. Para la
empresa, porque obtendrá información renovada sobre cómo se viene
manejando la cartera de crédito y cobranzas, y en consecuencia, si las
políticas establecidas en el área están produciendo los resultados esperados
por la organización.

Lo expuesto anteriormente, en cuanto al reporte, es decir, la

información que debe generar el Área de Crédito y Cobranzas, sobre la
situación de los clientes en cuanto a sus pagos, se considera conveniente,
porque permite ejercer un seguimiento y control actualizado de la cartera de
cobranzas de los clientes. Sin embargo, un porcentaje del 27% de los
empleados estima que ese reporte no se produce. Habría que determinar los
motivos por cuales ese porcentaje de empleados no tiene conocimiento de
ese reporte.

106
9. ¿Usted considera que la gestión de cobranzas corresponde a una
adecuada facturación del cliente?

CUADRO 19. Adecuación de gestión de cobranzas con facturación del

cliente

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 11 100%

No 3 27%
TOTAL 11 100%

27%
si
no

73%

GRÁFICO 19. Adecuación de gestión de cobranzas con facturación del

cliente

En relación al cuadro 19, sobre la adecuación de la gestión de

cobranzas con facturación del cliente, el 100% respondió afirmativamente.

La concordancia entre facturación y cobranza es fundamental en este

tipo de empresa de ventas a crédito. En efecto, el soporte de las cobranzas

107
es la facturación, esto es, no es posible efectuar gestiones de cobranza sin
los documentos que acrediten fehacientemente los bienes y servicios
vendidos con sus importes correspondientes.

Complementando lo anterior, en el supuesto de no existir facturas o

éstas reflejaran mercancías o cantidades diferentes, la gestión de cobranza
resultaría nugatoria por las reclamaciones de los clientes. De allí la
importancia, del cuadre entre facturación y cobranza, pues de lo contrario,
incluso, podrá dar lugar a juicios. En esta hipótesis, la cartera pasaría de
demorada a cartera litigiosa, con las consecuencias negativas que ello
implicaría, debido al tiempo de recuperación que se requiere cuando se trata
de cobranzas judiciales.

La coincidencia entre cobranza y facturación debe ser real, es decir,

que al cotejar los resultados de las cobranzas realizadas con las facturas de
los clientes no debe haber discrepancias. Ello demostraría, que la
administración de la empresa es confiable, porque a los clientes se les cobra
lo que realmente adeudan de acuerdo con los soportes, y además, que los
asientos contables se efectúan correctamente. De allí la importancia, entre
cobranza y facturación, lo cual resulta positivo para la organización.

108
10. ¿Usted considera que esta empresa registra pérdida por fallas en las
ventas y en consecuencia en su gestión de cobros?

CUADRO 20. Pérdida por fallas en las ventas y gestión de cobros

ÍTEM PERSONAS PORCENTAJE

Si 0 0

No 11 100%
TOTAL 11 100%

0%

si
no

100%

GRÁFICO 20. Pérdida por fallas en las ventas y gestión de cobros

El cuadro 20, relativo a pérdida por fallas en las ventas y gestión de

cobros, el 100% afirmó que no hay pérdida.

En las gestiones de cobranza, siempre está presente el riesgo de que

un porcentaje de ellas queden insolutas, por diferentes causas: clientes que

109
no disponen transitoriamente de recursos suficientes y líquidos para honrar
sus compromisos; motivos de causa mayor o acontecimientos insuperables
e imprevistos, como accidentes personales; o atribuibles a la propia empresa:
caídas de la producción, de las ventas, siniestros debido a incendios o
inundaciones, entre otras.

El resultado de la encuesta, refleja una situación ideal, en el sentido, de

que el monto de las ventas efectuadas hayan sido facturadas y totalmente
cobradas, porque con ello, se obtendrían los ingresos proyectados que
permitiría a la empresa reponer oportunamente inventario, cumplir con sus
obligaciones contractuales y legales, y obtener los beneficios esperados en
el ejercicio. Además, su imagen se valoraría positivamente en la comunidad
como una empresa seria y bien administrada, con lo cual, aumentaría la
cartera de clientes y mejoraría su situación económica financiera,
incrementándose las utilidades o beneficios.

4.3. Análisis General de Resultados

En el orden de las ideas anteriores, se pudo obtener valiosa

información a los fines de la investigación a través de los instrumentos
aplicados a las distintas poblaciones. En principio, los resultados obtenidos a
través del cuestionario empleado a la población “A”, personal de Área
Administrativa muestra una serie de indicadores interesantes para el
principal propósito de la investigación que es la creación del manual de
Procedimientos de Crédito y Cobranza. Se tiene coherencia con el
compromiso del personal de la Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón,
C.A., y el conocimiento de las líneas de autoridad y de responsabilidad, lo
que demuestra que existe compenetración con el trabajo. En lo concerniente
a la coordinación de ventas con crédito y cobranza, es necesaria una cartera

110
de cobranza donde se refleje un aumento sostenido de los clientes
demorados, por lo que requiere revisión.

En relación con los créditos que concede la empresa a sus clientes, la

totalidad de los entrevistados señalaron que se trata de créditos
permanentes, evidenciando que son estos tipos de créditos los que la
empresa concede fundamentalmente. Con base al historial crediticio de los
clientes, arroja como resultado que el 100% de los entrevistados admitieron
que si se estudian, lo que resulta positivo que se realice un estudio previo de
los solicitantes. De igual forma, destaca el ajuste de los créditos a la inflación.

Respecto a los descuentos a los clientes por pronto pago, que un 11%
de los empleados considera que dicha política no existe en la empresa, lo
que sería conveniente consultar con las autoridades de la organización. En
cuanto al otorgamiento de más de un crédito por cliente, el 89% de los
entrevistados respondieron que no se conceden, mientras que un 11% si;
demostrando que hay una cartera de créditos diversificada, que puede evitar
la concentración e incremento de los riesgos.

Lo vinculante a las facilidades de pagos a los clientes, el 67% de los

entrevistados contestaron que si se conceden facilidades de pago, mientras
que un 33% estima que no. Se refleja una contradicción en un porcentaje
importante del alto nivel del área administrativa, que puede obedecer a
políticas crediticias que no se informan oportunamente a los involucrados.

Continuando con el seguimiento y control de los clientes morosos, un

89% considera que existe tal lineamiento, el restante 11% estima lo contrario.
Dichos clientes, deben estar sujetos a una permanente vigilancia evitando
así atraso en los pagos.

111
 Finalmente con los análisis de los resultados del cuestionario dirigido al
personal del área administrativa o población “A”, se tiene el seguimiento de
las políticas de ventas con relación a cobranzas de la empresa, reflejando
que un 86% señala que si existe tal seguimiento y el restante de los
encuestados, equivalente a un 14%, opina lo contrario. Es de suma
importancia la vigilancia de las operaciones de ventas y cobranzas, pues de
éste aspecto dependerá el funcionamiento operativo, reposición de inventario
y cumplimiento de obligaciones.

Lo concerniente al cuestionario aplicado a la población “B”, conformada

por once (11) vendedores, encargados de la distribución de los productos y
la gestión de cobranza, resalta el conocimiento al 100% de los empleados en
sus responsabilidades, lo que es un indicador positivo con el cumplimiento de
funciones y metas. Tal caso ocurrió con la coordinación efectiva y óptima de
las ventas de la empresa, quienes la totalidad de los encuestados
respondieron afirmativamente, traduciéndose en una alta rotación de la
cartera de clientes de la empresa.

En el ámbito de las notas de pedidos a los clientes, la totalidad

respondió negativamente, indicando que es el vendedor el que hace el
pedido, la venta y cobro del producto.

Cabe destacar el control y seguimiento de las fechas límites en las

cobranzas. Igual que las variables anteriores, el conjunto de la población “B”
respondió afirmativamente, observándose, un control y vigilancia en cuanto a
las fechas de vencimiento de las cuentas por cobrar.

En ese mismo orden de ideas, lo referente al programa o sistema

administrativo de registro de cobranzas, todos los encuestados respondieron

112
que sí y consideran muy favorable la aplicación de la herramienta del sistema
administrativo.

Resulta curioso la interrogante relativa a si el vendedor debe cumplir

funciones de administrador o no. Un 82% de los encuestados respondieron
que sí, mientras que el restante de la población revelan que no. Cabría aquí
dos perspectivas desiguales: las funciones de vendedor y administrador son
diferentes, por lo que no se deben solapar; y la segunda perspectiva, que
dichos roles son complementarios. Sería conveniente y muy útil definir los
límites entre dichas funciones, acorde a los intereses de la organización, por
lo que resulta importante la elaboración e implementación del Manual de
Procedimientos de Crédito y Cobranza que permitiría establecer los
lineamientos necesarios.

A saber, si el Departamento de Administración mantiene registro de

cobro a los clientes, el 82% respondió que sí y un 18% que no. Sería
interesante conocer las impresiones de los que respondieron de forma
negativa.

En cuanto a la información que debe generar el Área de Crédito y

Cobranzas, sobre la situación de los clientes en cuanto a sus pagos,
permitirá ejercer un seguimiento y control actualizado de la cartera de
cobranzas de los mismos. Sin embargo, un porcentaje del 27% de los
empleados estima que ese reporte no se produce. En relación a la
adecuación de la gestión de cobranzas con facturación del cliente, el 100%
respondió afirmativamente, lo mismo ocurrió con lo respectivo a la Pérdida
por fallas en las ventas y gestión de cobros, quienes respondieron
afirmativamente.

113
 CAPÍTULO V

PROPUESTA

5.1. Presentación de la Propuesta

En base al análisis de los resultados del instrumento utilizado, y con el

propósito de mejorar la eficiencia de las tareas realizadas dentro de la
empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A, (Tabafalcón), se presenta la
propuesta de un Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranza para
dicha compañía.

El referido manual, se considera necesario, de manera de compilar

detalladamente los pasos, secuencia de operaciones, personas responsables
de las actividades o sujetos involucrados en los procesos, así como las
distintas unidades que participan en la ejecución de dicha actividad, con el
objeto de unificar criterios, determinar formas más simples de trabajo y
disminuir los errores que pudieran presentarse a propósito de la ejecución de
la actividad realizarse por el trabajador o encargados. El manual ofrece la
ventaja, que al estar plasmadas las políticas de la empresa, las actividades a
realizar por los diferentes empleados, los recaudos que deben acompañarse
para la realización de los estudios económico financiero, los tiempos de
respuestas se reducirían sustancialmente.

5.2. Objetivo General de la Propuesta

Diseñar, implementar y puesta en práctica de un Manual de

Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la empresa Distribuidora de

114
Tabaco Falcón, C.A. para optimizar los procesos en las ventas, créditos y
cobranzas y ejercer un seguimiento y control efectivo.

5.3. Objetivos Específicos de la Propuesta

1. Establecer las líneas de autoridad y de responsabilidad entre la

empresa y sus empleados.

2. Coordinar en forma efectiva las ventas conjuntamente con el

Departamento de Crédito y Cobranza.

3. Diversificar los créditos permanentes que concede la empresa.

4. Analizar los antecedentes crediticios y los estados financieros de los

clientes.

5. Vigilar oportunamente los vencimientos de los créditos y de los pagos

efectuados.

6. Controlar las carteras de clientes con retrasos en los pagos o en

mora.

7. Revisar permanentemente las políticas de ventas, créditos y

cobranzas.

5.4. Justificación de la Propuesta

La elaboración, implementación y puesta en práctica del Manual de

Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la empresa Distribuidora de

115
Tabaco Falcón, C.A. se justifica, por cuanto del análisis de resultados del
instrumento utilizado, se evidencia que los empleados no cuentan con un
manual que formalmente, que sirva de una guía de orientación en la forma
de trabajar, describa de manera detallada las actividades a realizar;
establezca límites a sus funciones y les asigne responsabilidades, ni
tampoco, les informe sobre la política de la empresa en materia de ventas,
créditos y cobranzas, por consiguiente, se requiere un manual que regule los
siguientes ítems:

Líneas de autoridad y responsabilidad; coordinación de ventas con

crédito y cobranza; tipos de créditos que concede la empresa; exigencia de
que los clientes presenten su historial crediticio; necesidad que los créditos
estén ajustados por inflación; política de descuentos a los clientes por pronto
pago; diversificación de los créditos permanentes; otorgamiento de
facilidades de pagos a los clientes que presente retrasos justificados en los
compromisos; directrices sobre el seguimiento y control de los clientes
morosos; seguimiento de las políticas de ventas con relación a cobranzas de
la empresa; notas de pedidos de los clientes por el Departamento de Ventas
y no directamente por el vendedor; control y seguimiento de las fechas
límites de pago de los clientes; separación entre las funciones del vendedor y
del administrador; registro de cobros a clientes llevado por el Departamento
de Administración; reporte de cuentas por cobrar por el Departamento de
Crédito y Cobranzas; adecuación entre gestión de cobranzas y facturación
de los clientes; pérdida por fallas en las ventas y gestión de cobros.

Por lo expuesto, la propuesta tiene por finalidad optimiza los procesos

en las áreas de ventas, créditos y cobranzas, de manera que el tiempo de
respuesta se reduzca considerablemente, haya un mejor control y
seguimiento de las operaciones realizadas, las recuperaciones de los

116
créditos sea efectiva y se corrijan oportunamente las deficiencias detectadas,
todo ello con la finalidad de planificar y alcanzar las metas u objetivos
preestablecidos.

5.5. Fundamentación de la Propuesta

La propuesta se fundamenta en la revisión de las diversas fuentes

documentales que giran en torno al tema seleccionado. El basamento teórico
se refiere a la descripción de lo que es un manual de procedimientos, los
sistemas de información administrativa, el control interno, políticas
empresariales para la realización de ventas, créditos y cobranzas.

La difusión de la información dentro de la empresa, especialmente

cuando tiene relación directa con la ejecución de actividades, debe
transferirse a través de formas, canales o sistemas, que permitan a todos los
involucrados tener acceso a ella, la comunicación debe ser oportuna y
precisa de manera de evitar discrepancias en su ejecución.

A los fines de impedir distorsiones en la información o incongruencias

en la ejecución de las actividades, la empresa debe mejorar la
implementación, en todas sus áreas, del Sistema de Información
Administrativa (SIA preestablecido, el cual es de gran utilidad para la vida
diaria de la empresa y para el personal que labora dentro de ella, puesto que
permiten agilizar la ejecución de los trabajos.

La optimización del citado sistema, mediante la elaboración,

implementación y puesta en práctica del manual, permitirá además, de
mejorar los procesos internos, obtener información oportuna y veraz que

117
permita elaborar los estados financieros a tiempo y bajo los principios de
contabilidad generalmente aceptados.

Lo expuesto anteriormente, redundará en una empresa más eficiente, la

cual estará en mejores condiciones de competir en el mercado y de cumplir
con sus obligaciones con los entes estatales reguladores.

5.6. Estructura de la Propuesta

La propuesta está estructurada para optimizar los procesos en ventas,

créditos y cobranzas, y sobre la base de un control interno efectivo. Para ello,
la propuesta contiene una serie de estrategias dirigidas al personal
supervisorio y a los demás empleados de la organización, ya que, de los
resultados del instrumento utilizado se evidenciaron carencia de información
oportuna sobre las políticas de la empresa.

El proceso administrativo, influye de manera determinante en el

funcionamiento general de la empresa. En efecto, los procesos
administrativos son utilizados de manera consecutiva para el desarrollo de
las actividades aplicadas a la organización, cuyas etapas, son: planificación,
organización, ejecución y control. En relación a esto último, el control interno
es una forma de obtener información que sirve para verificar constantemente
las situaciones que se presentan dentro de la empresa, esto es, tiene como
propósito verificar si las actividades están siendo realizadas, según los
niveles de efectividad que exige la empresa.

De allí que, el control interno es un plan de organización y métodos que

normalmente adoptan las organizaciones con el propósito general de cuidar
las finanzas, es decir, los activos de la empresa. El control interno forma

118
parte del proceso administrativo, puesto que responde a las necesidades de
información operativa y económica que debe tener la empresa en diferentes
momentos. Además, es responsabilidad de la máxima autoridad de la
empresa, el vigilar que el control interno se aplique y perfeccione a través del
tiempo para obtener mejores resultados, en cuanto al registro de los
procesos y la exactitud en la ejecución de estos, así como el rendimiento de
cuentas administrativas y financieras.

El plan de acción de la propuesta, estará referido a las políticas de

ventas, créditos y cobranzas. En ese sentido, las políticas de las empresas
constituyen el conjunto de parámetros que guiarán las actividades de los
empleados al momento de ejecutar sus funciones, son de gran utilidad para
la organización, puesto que permiten concretar lo dispuesto en las normas,
de manera de garantizar el debido funcionamiento y el logro de sus objetivos.

Complementando lo anterior, para vigilar que la aplicación de las

políticas de la organización no sean desvirtuadas, deben revisarse
constantemente siguiendo las normas internas y el régimen legal, y ser
comunicadas oportunamente a las áreas involucradas. Para ello, debe
concatenarse las políticas con el control interno, puesto que de esta relación
dependerá que sean utilizadas de manera correcta o dentro de los
estándares, dándole a su vez legitimidad a los controles administrativos.

A partir de esos controles internos, la empresa puede determinar

cuándo las políticas requieren ser modificadas o ajustadas a las necesidades
de la organización, aun cuando, estas pueden implementarse
permanentemente y en todo el proceso administrativo, para fines de la
propuesta interesan aquellas que están vinculadas con el proceso de ventas,
créditos y cobranzas.

119
 La venta es el intercambio de productos, bienes o servicios
proporcionados por la empresa al consumidor con el propósito de obtener
beneficios económicos. Las políticas de venta de las empresas, dependerán
de la necesidad de esta para incrementar sus negocios y aumentar las
finanzas. Estas políticas varían según sea la rentabilidad y los riesgos,
aunque por lo general, incluyen estrategias que permitan elevar su número,
puesto que mientras más altas sean las ventas, mayores serán los ingresos
económicos.

Las operaciones de venta que realiza la empresa Distribuidora de

Tabaco Falcón, C.A. (Tabacofalcón), son esencialmente ventas a crédito,
estos es, a los clientes se le entregan las mercancías solicitadas y se le
concede un plazo para pagar su importe o precio. Las políticas de crédito,
para que no generen situación de baja rentabilidad económica para la
empresa, deben estar acompañadas de un conjunto de políticas de cobranza
que deben ser aplicadas de manera rigurosa dentro de la organización.

Concatenado con lo anterior, los procedimientos de cobranzas son

fundamentales en este tipo de empresa, ya que permiten la recuperación de
los fondos financieros invertidos en el proceso de adquisición de los bienes
para la comercialización y se traduce en una gestión relevante para el
mantenimiento de la liquidez dentro de la empresa.

Cuando una empresa desea mantener sus ganancias, sus

administradores deben implementar un conjunto de políticas que ayuden a
minimizar los riesgos de perdida y mantener la estabilidad financiera de la
empresa. Para ello, debe haber una administración correcta de los créditos,
las cuentas por cobrar y la gestión de la cobranza.

120
 Los créditos, son para la empresa una estrategia que puede
implementarse para incrementar las ventas, y aumentar sus utilidades, pero
deben ser utilizadas adecuadamente, puesto que esto garantiza el éxito o el
fracaso del negocio y la posibilidad de que esta pueda tener o no utilidades.
Para ello, es necesario que la empresa establezca principalmente las
políticas bajo las cuales asignará los créditos a sus clientes, a fin de
garantizar el flujo constante del dinero y del mantenimiento de las finanzas
de la empresa.

La propuesta, como estrategia, estará estructurada sobre los cinco

componentes básicos señalados por Bilick (2003), a saber:

Entorno de control: Consiste en la concienciación de los empleados con

respecto al control, disciplina y estructura del funcionamiento de la empresa,
por ello es de gran importancia considerar la misión, visión y valores de la
Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A. (Tabafalcón), que cómo se
evidenció de los resultados de la encuesta, dichos elementos están
íntimamente vinculados con las líneas de autoridad y de responsabilidad
dentro de la compañía. En consecuencia, la línea de acción consiste en una
política comunicacional efectiva en lo interno, de manera que haya
concientización de los empleados en esta área.

Evaluación de los riesgos: Reside en la identificación y análisis de los

riesgos tanto internos como externos que se relacionen directamente con las
ventas, créditos y cobranzas, con el propósito de verificarlos y corregirlos.
En este sentido, el instrumento de recolección de datos demostró que en la
compañía existe una concentración en los denominados créditos
permanentes o rotativos, por lo que, la línea de acción se halla en su
diversificación.

121
 Actividades de control: Radica en establecer políticas y procedimientos
que permitan medir oportunamente el riesgo. En el resultado de la encuesta,
se precisó la necesidad de hacerle seguimiento y control a los vencimientos
de los créditos, a los créditos con retrasos y a los que se encontraren en
mora. De allí que, la línea de acción consiste en introducir prácticas y
políticas que permitan tener un control sobre las actividades, utilizando como
mecanismos las autorizaciones, las verificaciones, las aprobaciones, entre
otros.

Información y comunicación: Demanda que el personal de la entidad

capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y
controlar sus operaciones. Al respecto, el resultado del instrumento de
recolección de datos, comprobó que existen empleados que no están
informados de las políticas de la empresa, por lo que, la línea de acción
estará dirigida a optimizar el sistema de información utilizado actualmente por
el empresa para la realización de las actividades, apoyado o complementado
con tecnologías de la información (TI), como sería la utilización de correos
electrónicos; las instrucciones impartidas a un área específica sean
conocidas por todas las dependencias involucradas en la operación,
fijándoles, además, tiempo para la respuesta correspondiente. Por ejemplo,
órdenes giradas al departamento de ventas, sean conocidas también por
crédito y por cobranzas, y que de no cumplirse oportunamente la instrucción,
el mismo sistema reitere automáticamente la orden de venta, con copia a
crédito y cobranzas. De allí que, una política comunicacional interna más
efectiva, debe apoyarse en la tecnología de la información.

Supervisión: Consiste en la vigilancia permanente sobre lo procesos

llevados a cabo en las ventas, créditos y cobranzas de la empresa. En este
sentido, la supervisión constante del proceso es necesaria para el

122
adecuarlo al funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esta vigilancia,
puede ser continua o periódica, es decir, el sistema debe ser lo
suficientemente ágil que permita actualizarse a los cambios. El instrumento
de recolección de datos, comprobó que, sí existe supervisión, pero hay
discrepancia, si debe hacerla el departamento de créditos y cobranzas, el
vendedor o supervisor. Al respecto, la línea de acción deberá estar centrada
en definir esa función y atribuírsela al departamento de venta y no a la
persona física del vendedor o supervisor.

Del resultado del instrumento de recolección de datos, se evidencia que

los empleados están enterados, generalmente, de las políticas de ventas,
créditos y cobranzas de la empresa, pero al no existir formalmente un manual
que las regule, hay empleados, particularmente, que la desconocen, y hay
otros, que tiene opiniones contrapuestas sobre ellas. En base a los
resultados de la encuesta, el manual debería regular los siguientes aspectos:

Líneas de autoridad y responsabilidad: Deben estar perfectamente

definidas para que los empleados puedan asumirlas como propia.

Coordinación de ventas con crédito y cobranza. Fundamental para que

se pueda cumplir con los objetivos de la empresa.

Modalidades de los créditos que concede la empresa. Evitándose la

concentración y diversificarlos por montos, sujetos, zona geográfica, entre
otros.

Análisis de los créditos en base al historial crediticio y a los estados

financieros actualizados, de manera de evitar, que el estudio no se tomen en
consideración las variaciones patrimoniales.

123
 Necesidad que los créditos estén ajustados por inflación. Caso
contrario, se incrementaría el riesgo del no pago, al resultar insuficiente los
montos concedidos

Regulación de las políticas de descuentos a los clientes por pronto pago

y facilidades de pagos a los clientes que presente retrasos justificados en los
pagos. Fundamental para incentivar e incrementar la cartera de clientes en
el primer caso; y de evitar en lo posible el cobro judicial, en el segundo caso.

Las notas de pedidos, deben estar centralizadas en el Departamento de

Ventas, y no directamente en el vendedor. De lo contrario, la organización
perdería el control sobre las órdenes de los clientes y se retrasaría el
cumplimiento del despacho.

Control y seguimiento de las fechas límites de pago de los clientes.

Indispensable para que haya una cobranza oportuna, y retrasos innecesarios
en los pagos.

Separación de las funciones entre vendedor y administrador. Caso

contrario, se perdería el control sobre las ventas a crédito y las cobranzas.

El Departamento de Administración debe llevar un registro de cobros a

clientes. De no ser así, habría retrasos para la elaboración de los asientos
contables y preparación de los estados financieros de la empresa.

Reportes periódicos de cuentas por cobrar por el Departamento de

Crédito y Cobranzas, a los fines de lograr una administración eficiente.
Adecuación entre gestión de cobranzas y facturación de los clientes. Cotejo
necesario para que haya una cobranza diáfana.

124
 Políticas de cobro eficiente. Debe ser oportuna y constante, de manera
de evitar ventas fallidas por el no cobro de los créditos o aumento
desmesurado de la cartera de clientes atrasados, que comprometerían la
liquidez de la empresa, y eventualmente, pérdidas en el ejercicio.

Política comunicacional efectiva. Utilizando la tecnología de la

información, de manera que, todos los empleados involucrados en las arreas
de venta, crédito y cobranza estén suficientemente informados sobre las
políticas, objetivos e instrucciones de la empresa. Lineamiento importante
para que se cumplan las metas preestablecidas.

En relación a la duración o tiempo para la elaboración, implementación

y puesta en práctica del manual, se estima un ejercicio económico.

En cuanto a los recursos, deberían disponerse de talento humano

preparado en esas áreas, previa selección. Para cubrir el costo financiero,
debe tomarse en consideración los ítems señalados en la operacionalización
de las variables y en el análisis de los resultados.

En referencia al estudio de factibilidad o viabilidad, esto es, si la

empresa cuenta con los recursos necesarios y suficientes para llevar a cabo
la elaboración, implementación y puesta en práctica del manual, se observa:

Desde el punto de vista legal, no existen prohibiciones al respecto, no

obstante, debe tomarse en consideración los impuestos y limitaciones
establecidas en Ley de Impuesto sobre Cigarrillos y Manufactura de Tabacos
(1978) y en su Reglamento (1979), respectivamente. La primera, establece
para los cigarrillos un impuesto del cuarenta y cinco por ciento (45%) del
precio de venta al público, y para tabacos y picaduras un impuesto del treinta

125
por ciento (30%); y el segundo, consagra las normas para la creación de
áreas separadas para los fumadores y no fumadores en los medios de
transporte y demás establecimientos al público.

Desde el punto de vista sociocultural, esto es, referido ha como

interactúan las personas entre sí, con el medio ambiente y con otras
sociedades, la venta de cigarrillos y tabacos constituye una costumbre muy
arraigada en la sociedad venezolana, inclusive tiene su origen en los
ancestros aborígenes. Por ello, socioculturalmente, el cigarrillo y el tabaco
siguen constituyendo un negocio en Venezuela.

Desde el punto de vista académico, los manuales de procedimientos

constituyen un sistema de información administrativa (SIA), una herramienta
tecnológica, idónea para optimizar los procesos, por tanto, se estima
conveniente incentivar las investigaciones sobre su factibilidad, de manera
que, los resultados sobre su elaboración, implantación y puesta en práctica
sean satisfactorios, y así, redundarán en beneficio de los clientes y de la
rentabilidad de las empresas.

Desde el punto de vista socioeconómico, es decir, tomando en

consideración la posición económica y social, individual o familiar, en relación
a otras personas, basada en sus ingresos, educación, y empleo, también se
considera factible, por cuanto, se trata de un producto que, a pesar de no
estar regulado, su precio continúa siendo accesible a los tres estratos o
niveles socioeconómicos: alto, medio y bajo.

Desde el punto de vista técnico, también se estima factible, ya que, los

equipos y software están disponibles y tienen las capacidades técnicas

126
requeridas por cada alternativa del diseño que se está considerando,
inclusive, compatibles con los sistemas actuales o nuevos.

Desde el punto de vista financiero, también resulta factible, por cuanto

la empresa dispone del flujo de caja suficiente para llevarlo a cabo, inclusive
puede crear una partida presupuestaria para el próximo ejercicio económico.
En ese sentido, en los precios de venta al público de cigarrillos y tabacos,
aparece reflejado los índices inflacionarios. Además, del análisis de
costos/beneficio, costos de implementación, incluyendo los beneficios
intangibles de servicio a clientes y mejor información administrativa, se
demuestra la rentabilidad del negocio.

5.7. Costos para la Elaboración del Manual de Procedimientos de

Políticas de Créditos y Gestión de Cobranzas para la Empresa
Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.

Principalmente realizo dicha propuesta el autor de la investigación ya

que es una empresa familiar y que en términos económicos, si tuviésemos
que contratar a un asesor para que elaborara el manual, probablemente este
costo seria mayor que cuando se involucran la participación de las personas
de la organización, por ende se realizó dicha investigación para dar apoyo en
la parte de la elaboración para que luego sea implementada.

No obstante, se desarrolló un cuadro con los gastos reales previstos

para la elaboración de dicho material. En este sentido, es importante
destacar el coste beneficio que tendría para la empresa, pues se trata de
una inversión con un fin netamente administrativo, pero que va a repercutir
en las mejoras de los procedimientos internos, proceso general del trabajo y
por consiguiente, será un beneficio para el trabajador que desempeña

127
las labores vinculadas traduciéndose en una optimización de recursos y
tiempo.

De igual manera, es relevante el costo efectividad. La creación y

posterior implementación del Manual de Procedimientos de Crédito y
Cobranza es una inversión que reducirá costos a la compañía y que
aportará beneficios no sólo económicos sino también de otra índole como en
el campo laboral. Otorgándole a la compañía un enfoque adaptado a las
exigencias convenidas en las legislaciones laborales que van en favor de un
bienestar laboral.

En el contexto actual, y de acuerdo a la investigación en curso es

primordial tener en cuenta el análisis de la estructura de costos, a fin de tener
una actividad comercial fiscalizada que vaya en consonancia con lo emanado
en la Ley Orgánica de Precios Justos, por ser la Distribuidora de Tabaco
Falcón, C.A., una entidad que desarrolla una actividad económica en el país.

La elaboración del Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas

para la empresa, es una tarea que requiere de mucha precisión, toda vez
que los datos tienen que anotarse con la mayor precisión posible para que no
genere confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien
tenga que consultarlo. Es por ellos que se debe poner mucho cuidado en
todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el
que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que
fundamenten la ejecución del trabajo.

128
Cuadro 21. Gastos de elaboración e implementación de la Propuesta

Honorarios Profesionales Cantidad Costo Unitario Total (Bs)

Asesor Externo para la

Elaboración del Manual (Por
hora) 25 9.160,00 229.000,00
(Fuente: www.civ.net.ve)
Transcripción del Manual
6 4.251,78 25.510,68
(Por hora)

Consultor para capacitación

del Manual (Por hora) 3 8.565,00 25.695,00
(Fuente: www.civ.net.ve)

Total 34 21.976,78 280.205,68

Equipos Técnicos Cantidad Costo Unitario Total (Bs)

Computadora Intel Dual

Core Ddr3 Con Monitor
1 37.490,00 37,490,00
(Fuente:
www.mercadolibre.com)

Impresora HP 1025nw
Laser Wifi Conexión Red
USB 1 24.990,00 24.990,00
(Fuente:
www.mercadolibre.com)

Video Beam Mini Proyector

Led Usb
1 13.500,00 13.500,00
(Fuente:
www.mercadolibre.com)
Total 3 75.980,00 75.980,00

129
Coninuación

Material de oficina Cantidad Costo Unitario Total (Bs)

Cajas de Resmas de papel
tamaño carta
2 4.000,00 8.000,00
(Fuente:
www.mercadolibre.com)
Bolígrafos
(Fuente: 15 95 1.425,00
www.mercadolibre.com)

Total 17 4.095,00 9.425,00

Material de apoyo Cantidad Costo Unitario Total (Bs)

Impresiones del Manual a

Full Color Bs. 50,00 c/u, 28 10 1.400,00 14.000,00
unidades

Encuadernación 10 1.000,00 10.000,00

Total 20 2.400,00 24.000,00

Total General 74 Bs. 104.451,78 Bs. 389.610,68

130
5.8. Presentación del Manual de Procedimientos de Políticas de
Créditos y Gestión de Cobranzas para la Empresa Distribuidora de
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Créditos y Gestión de Cobranzas para la Fecha:
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE POLÍTICAS

DE CRÉDITOS Y GESTIÓN DE COBRANZAS

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Créditos y Gestión de Cobranzas para la
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TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción
2. Primera Parte: Políticas de Crédito.
2.1. Objetivos
2.2. Definición
2.3. Lineamientos
2.3.1. Tipos de créditos
2.3.2. Definiciones de minoristas; mayoristas; cuentas especiales y detallistas
2.3.3. Procedimiento de Concesión del Crédito
2.3.4. Flujograma de Actividades
2.3.5. Competencia y Aprobación
2.3.6. Garantías
2.3.7. Control del Crédito
2.3.8. Áreas de Aplicación
2.3.7.1. Requisitos para la obtención de créditos
2.3.7.2. Tramitación de la solicitud del cliente de venta a crédito
3. Segunda Parte: Gestión de cobranza
3.1. Objetivos
3.2. Definición
3.3. Lineamientos
3.4. Procedimiento de recuperación de cuentas por cobrar

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6. INTRODUCCIÓN
El presente Manual de Procedimientos de Políticas de Créditos y Gestión de
Cobranzas, es una herramienta tecnológica que le proporciona, al trabajador, una
orientación y guía confiable en la realización de sus labores diarias, siguiendo un orden
cronológico y secuencial, así como el límite de sus responsabilidades; y a la empresa, un
instrumento no solo informativo, sino también de control interno para supervisar la
ejecución de las actividades de las personas que laboran en el área.
El manual permitirá mejorar el desempeño de los trabajadores y las condiciones
administrativas de la empresa, optimizando los resultados en la asignación de crédito,
mediante políticas de ventas con financiamientos de los pagos de los compradores,
evitando la acumulación de las cuentas por cobrar por falta de control en la gestión de
cobranza.
Las políticas de crédito son estrategias que facilitan los pagos de los compradores
por ventas a créditos de mercancías recibidas, a fin de garantizar el flujo constante de
efectivo y el mantenimiento de las finanzas de la empresa, que incrementan la cartera y
las utilidades de la empresa, pero que, deben acompañarse con un conjunto de políticas
de cobranza rigurosa para evitar la acumulación de cuentas por cobrar.
El presente manual consta de dos partes, la primera, referida a las Políticas de
Créditos; y, la segunda, relativa a la Gestión de Cobranza, de la empresa Distribuidora de
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2. PRIMERA PARTE: POLÍTICAS DE CRÉDITOS

(Cont.)
2.1. OBJETIVOS:

Fijar los lineamientos obligatorios a seguir para las Ventas a Crédito de mercancías
efectuadas por la empresa a los clientes y la correspondiente Gestión de Cobranza.

2.2. DEFINICIÓN:
Las ventas a crédito constituye una herramienta tradicional en el comercio
venezolano, mediante la cual el proveedor (comerciante) entrega productos al cliente
(comprador) por un precio determinado, para que éste lo cancele en un plazo breve, que
en el comercio oscila entre un (1) día hasta siete (7) días consecutivos, quedando
incluido en el precio los intereses y el costo de oportunidad correspondiente. Al realizarse
la operación, surge una deuda contra el cliente y una acreencia a favor de la empresa, la
cual se registra contablemente como cuentas por cobrar clientes. Esta política facilita a la
empresa posicionar los productos que distribuye, incrementado la cartera de clientes.

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(Cont.)
A los fines de materializar la respectiva operación, deberán seguirse los siguientes
aspectos:
2.3. LINEAMIENTOS
2.3.1. TIPOS DE CRÉDITOS
2.3.1.1. Créditos permanentes
2.3.1.2. Créditos Provisionales o Temporales
2.3.1.3. Créditos por Doble Facturación
2.3.2. DEFINICIONES DE MINORISTAS; MAYORISTAS; CUENTAS ESPECIALES y
DETALLISTAS
2.3.3. PROCEDIMIENTO DE CONCESIÓN DEL CRÉDITO
2.3.4. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES
2.3.5. COMPETENCIA Y APROBACIÓN
2.3.6. GARANTÍAS
2.3.7. CONTROL DEL CRÉDITO
2..3.8. ÁREAS DE APLICACIÓN
Las presentes políticas serán aplicables a las áreas de Ventas, Créditos y
Cobranzas

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(Cont.)

2.3.1.1. CRÉDITOS PERMANENTES. DEFINICIÓN.

Son aquellos que se conceden de manera automática o sucesiva al mismo cliente.
También se les conoce como créditos rotativos o repetitivos. La finalidad de este tipo de
financiamiento, es que el cliente utilice de manera permanente sus propios recursos
dinerarios como capital de trabajo durante el plazo de financiamiento. El saldo de precio a
financiar y el plazo a concederse, dependerá del análisis económico financiero que se
haga al cliente en base al Historial Crediticio y al Balance actualizado presentado.
2.3.1.2. CRÉDITOS PROVISIONALES O TEMPORALES. DEFINICIÓN.
Son aquellos que se conceden al cliente por una sola vez de manera provisional,
temporal o eventual para un fin previamente determinado y sin posibilidad de renovación
automática o sucesiva al mismo cliente.
2.3.1.3. CRÉDITOS POR DOBLE FACTURACIÓN. DEFINICIÓN.
Son aquellos que se conceden a los clientes en el momento de la visita, a pesar de
no haber pagado el saldo de precio de la venta anterior.

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(Cont.)
2.3.1.1.1. CRÉDITOS PERMANENTES
2.3.1.1.1.1. PLAZOS.
De 1 a 7 días continuos para Detallistas.
Hasta 3 días continuos para Mayoristas.

2.3.1.1.1.2. CONDICIONES:
-Para acceder a este tipo de financiamiento, se exige que el cliente compre mínimo
tres (3) paquetes de cigarrillos.
-El vendedor o representante de venta, no podrá otorgar financiamiento a los
clientes.
- Cualquier plazo diferente a los arriba señalados, deberá ser autorizado por el
Supervisor Administrativo.

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(Cont.)
2.3.1.2.1. CRÉDITOS PROVISIONALES O TEMPORALES
2.3.1.2.1.1. PLAZOS:
No superior a la frecuencia de la visita al cliente por parte del vendedor.

2.3.1.2.1.2. DESTINO:
-Anticipos de ventas en ocasión de días libres o no laborables del trabajador o días
feriados.
-Eventos promocionales
-Campañas/lanzamientos
-Productos en sitios y fechas con afluencia de personas, debido a feriados largos
(puentes) o vacaciones.
-Cambios de precios.
2.3.1.2. 1.3. CONDICIONES:
1. El saldo de precio a financiar y el plazo a concederse, dependerá del estudio
económico financiero que se haga al cliente en base al Historial Crediticio y al Balance
actualizado presentado, a los fines del análisis de los riesgos.
2. En los anticipos deben estar autorizado por el Supervisor Administrativo.
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(Cont.)
3. El cliente debe estar incluido en el listado aprobado por el Supervisor Administrativo.
4. El cliente debe estar presupuestado en la planificación de la Región.
5. El tiempo de los eventos debe estar determinado.

2.3.1.3.1. CRÉDITOS POR DOBLE FACTURACIÓN

2.3.1.3.1.1. CONDICIONES:

1. Los clientes deben estar incluidos en el listado de Clientes Doble Facturados

autorizados.
2. La revisión del listado de Clientes Doble Facturados autorizados, deberá
efectuarse mensualmente.

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(Cont.)

2.3.2. DEFINICIONES DE MINORISTAS; MAYORISTAS; CUENTAS ESPECIALES

y DETALLISTAS (NEGOCIOS)

2.3.2.1. MINORISTAS (Negocios Tipo 1):

Es aquel comercio que su actividad comercial se realiza al por menor. La ganancia

para el minorista se encuentra en la diferencia de precio entre el producto comprado al
por mayor y después vendido al por menor.

2.3.2.2. MAYORISTAS (Negocios Tipo 2):

Son aquellos negocios que tienen puntos de venta y en donde los detallistas
compran cigarrillos para revender a los consumidores. No poseen fuerza de venta propia
(venden directamente en el mostrador). El setenta por ciento (70%) de las ventas están
concentradas en paquetes.

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(Cont.)

2.3.2.3. CUENTAS ESPECIALES (Códigos Particulares)

Son aquellos negocios que tienen una identidad corporativa que las diferencia y poseen
más de dos (2) tiendas de características similares. Las tiendas son administradas en
forma centralizadas.

2.3.2.4. DETALLISTAS:

Son aquellos negocios no incluidos en las definiciones anteriores.

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(Cont.)
PROCEDIMIENTO DE CONCESIÓN DEL CRÉDITO

Teniendo como premisa que las operaciones deben ser rentables y seguras, las
condiciones del crédito tendrán que concebirse y establecerse en términos de enfatizar
su agilidad operativa, de manera que garantice la realización oportuna de todas sus
facetas desde el otorgamiento hasta su total recuperación. Esto debe asegurarse en el
momento del otorgamiento del crédito en cada caso, determinando con la mayor
precisión la factibilidad del mismo, capacidad de pago del solicitante, sus características
personales y organizacionales en los casos de personas jurídicas en función del manejo
de la inversión, estableciendo además suficientes garantías, preferiblemente reales que
respalden cada operación. Para alcanzar este propósito deben ser cumplidas las
siguientes instancias:

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(Cont.).
2.3.4. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES

NO

NO Análisis de Toma de
crédito decisión de
Solicitud
autoridad

SI

Cobranza
de crédito y
despacho Seguimiento del Se presenta la
de la nueva crédito documentación
mercancía

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(Cont.)

2.3.5. COMPETENCIA Y APROBACIÓN

-Los límites de crédito se actualizarán automáticamente en el sistema en función del

promedio de las últimas 8 ventas.

-Los clientes nuevos pagarán de contado hasta tanto se apruebe la solicitud

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(Cont.)
2.3. 6. GARANTÍAS
En principio, los créditos se otorgarán sin garantía, sin embargo, la fuerza de ventas
deberá evaluar la situación cuando se trate de clientes nuevos o incremento significativo
de los montos de las ventas. En este último caso, se examinarán los promedios de
ventas semanales anteriores.
2.3.7. CONTROL DEL CRÉDITO
1. Plazo máximo de cobro administrativo: 30 días continuos, posteriores al vencimiento
de la obligación.
2. El cambio de dueño del negocio elimina el crédito. No obstante, si este quisiera
financiamiento deberá hacer la solicitud correspondiente, como si fuera un cliente nuevo,
salvo que el nuevo dueño mantuviera el punto de ventas con las mismas características
anteriores. En este último caso, el Supervisor de Administrativo deberá actualizar y/
verificar las referencias, en cuyo caso, no será necesario hacer la solicitud de crédito.
3. Queda expresamente prohibido facturación a clientes, cuyos créditos hayan sido
cancelados, esto es, revocados.

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(Cont.)
…
4. Queda prohibido tramitar créditos a clientes atrasados en los pagos. En todo caso,
deberá seguirse los lineamientos establecidos en el presente manual para los Créditos
por Doble Facturación.

6. Las personas que infrinjan las anteriores directrices sobre políticas crediticias,
estarán sujetas a las sanciones correspondientes.

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(Cont.)
2.3.7.1. REQUISITOS PARA LA OBTENCIÓN DE CRÉDITOS

1. Llenar debidamente el formato de solicitud de financiamiento.

2. Acompañar cédula de identidad laminada vigente del representante legal del negocio,
si fuere persona jurídica.

6. Copia del Registro Mercantil vigente, si fuere persona jurídica.

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(Cont.)
2.3.7.2. TRAMITACIÓN DE LA SOLICITUD DEL CLIENTE DE VENTA A CRÉDITO
RESPONSABLE ACCIÓN
1. Llena junto con el cliente todos los datos del formato de
“Actualización del Maestro de Clientes y “Solicitud de
Crédito”
2. Solicita al cliente todos los recaudos, exigidos por la
VENDEDOR DE RUTA política de crédito.
3. Entrega al Supervisor Administrativo, el formato
rellenado por el cliente de “Actualización del Maestro de
Clientes y “Solicitud de Crédito”, con los soportes
correspondientes y con su opinión sobre el caso.
SUPERVISOR 4. Recibe la solicitud del cliente rellenada con los soportes
ADMINISTRATIVO correspondientes.
5. Revisa y verifica la autenticidad de las referencias y
demás documentos anexos.
6. Visita al cliente y verifica la información y apreciación del
vendedor, si fuere necesario.
7. En base a la documentación recibida y del potencial del
futuro cliente, decidirá sobre la conveniencia o no de
otorgarle financiamiento al cliente. En consecuencia:

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(Cont.)
Si considera no procedente otorgar el crédito,
escribe la frase NO PROCEDENTE en la solicitud,
indica los motivos de su decisión en la casilla de
observaciones, e informa al Supervisor de Ventas y/o
Vendedor del rechazo de la solicitud.
Si está de acuerdo con la concesión del crédito y
está dentro de sus facultades crediticias, procederá a
su cálculo y aprobación, esto es, fija el monto y firma
la solicitud en señal de conformidad.
Entrega al transcriptor para que proceda a la
“Actualización del Maestro de Clientes” en el sistema
computarizado de ventas.
8. En caso de que la solicitud de crédito se encuentre
dentro de sus facultades crediticias, recibe la solicitud
DIRECTOR
de crédito con sus anexos respectivos y decidirá
ADMINISTRATIVO
sobre la conveniencia o no de otorgarle
financiamiento al cliente. En consecuencia:

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(Cont.).

8.1 Si considera no procedente otorgar el crédito,

escribe la frase NO PROCEDENTE en la solicitud,
indica los motivos de su decisión y devuelve los
recaudos al Supervisor Administrativo.
8.2 Si está de acuerdo con la concesión del crédito,
firma la conformidad en la SOLICITUD DE CRÉDITO,
establece el límite de paquetes de cigarrillos, de
acuerdo con los lineamientos de la política de crédito.
9. De ser aprobado el crédito, entrega al Supervisor
Administrativo, los formatos y los recaudos
pertinentes, a los fines que se hagan los cambios en el
sistema computarizado de ventas.
10. Los casos que se encuentren fuera de sus
facultades crediticias, serán sometidos con sus
conclusiones y recomendaciones correspondientes, a
consideración del Supervisor Administrativo para su
aprobación o no, quien se encargará de continuar el
procedimiento.

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(Cont.).

11. Notifica al Supervisor de Ventas y/o al

Vendedor, la aprobación de la venta a crédito.
12. Procede al archivo del formato “Actualización
del Maestro de Clientes” y “Solicitud de Crédito”,
siguiendo los lineamientos del Manual de Censo de
Clientes.

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SEGUNDA PARTE
3. GESTIÓN DE COBRANZA
3.1.OBJETIVOS:

Fijar los lineamientos obligatorios a seguir para la recuperación de las cuentas por
cobrar generadas por las ventas a crédito de mercancías efectuadas por la empresa a los
clientes.

3.2. DEFINICIÓN:
El cobro de una cuenta pendiente de pago, producto de la venta a crédito, origina
una acreencia a favor de la empresa y una deuda en contra del cliente, la cual debe ser
pagada por el cliente oportunamente, pues de lo contrario, la empresa se quedará sin
capital de trabajo, lo que a su vez, le impediría cumplir con sus propias obligaciones
contractuales y legales, como por ejemplo, sueldos y salarios, pasivos laborales, pago a
proveedores, pago de servicios, pago de impuestos, reposición de inventario, entre otros.
En consecuencia, una venta no está totalmente realizada hasta no haber sido cobrada,
de allí la importancia que tiene la recuperación de las cuentas por cobrar en la
administración de las empresas.

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(Cont.)
3.3. LINEAMIENTOS

1. Las gestiones de cobranzas administrativas deberán practicarse durante los

primeros treinta (30) días continuos, después de la fecha de vencimiento de la obligación.
2. El vendedor tendrá la responsabilidad de realizar un mínimo de dos (2) gestiones
de cobranza cada quince (15) días, después de la fecha de vencimiento. Al respecto,
iniciará las gestiones de cobro en el punto de venta, dejando constancia de ello.
3. De resultar negativa la gestión del vendedor, pasará el caso al Supervisor de
Ventas, quien tendrá quince (15) días continuos para efectuar sus gestiones de cobro.
4. Si la frecuencia de las visitas fueran: 1 a los 15 días; y 1 a los 30 días, queda a
criterio del Director Administrativo que su persona o la fuerza de venta realice más de 2
gestiones de cobro antes pasar la cuenta vencida al Departamento Legal. Si las visitas se
efectuaran cada 7 días, las gestiones se realizarán en dichas fechas.
5. Las gestiones de cobro del vendedor, quedará asentadas en el formato de
gestión de cobro correspondiente.
6. El formato de gestión de cobro será responsabilidad del Supervisor de Ventas, y
deberá incluir:
6.1. Fecha de la gestión.

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 Pág.

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Cont.
…
6.2. Motivo del no cobro.
6.3. Firma del Vendedor o Representante de Ventas.
6.4. Firma del cliente, si fuere posible.
7. El Vendedor o Representante de Ventas, no están autorizados para diferir o
negociar el cobro de la deuda. En casos excepcionales, se requerirá la autorización del
Director Administrativo.
8. Queda a criterio del Director Administrativo, efectuar gestiones de cobro a las
cuentas por cobrar vencidas menores a 2.000 cigarrillos.
9. En ningún caso, será transferida una deuda pendiente de pago al Departamento
Legal, sin antes haber agotado por escrito las gestiones de cobro al cliente.
10. El incumplimiento de los anteriores lineamientos sobre la recuperación de las
cuentas por cobrar por las personas responsables, serán sancionadas de conformidad
con la normativa interna de la empresa.

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

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155
 Pág.

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Cont.
…
6. En caso de extravíos de los soportes de las cobranzas, deberá
reportarse inmediatamente al jerárquico superior, de manera que
se tomen las previsiones legales correspondientes. Si ello se
debiere, a negligencia o culpa de personas determinadas, se
tomarán las medidas disciplinarias que fueren pertinentes, sin
perjuicio de las sanciones penales a que hubiere lugar.

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

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156
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Cont.
3.4. PROCEDIMIENTO DE RECUPERACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

RESPONSABLE ACCIÓN

1. En un plazo no mayor a 15 días,

después del vencimiento de la obligación,
debe realizar cuantas visitas sean
necesarias a los fines de la cobranza
REPRESENTANTE DE VENTAS
2. Antes de pasar la cuenta de
Y/O VENDEDOR DE RUTA
dudosa recuperabilidad al Director
Administrativo, deberá consultar
previamente al Supervisor de Ventas.
3. Finalizada sus gestiones de cobranzas,
deberá entregar el formato de gestiones
de cobro conjuntamente con los soportes
legales de la deuda al Director
Administrativo, quien le devolverá copia
de los documentos entregados sellados y
firmados como acuse de recibo.
Elaborado por: Leonardo Revisado por: Aprobado por:
Andrade

157
 Pág.

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6. Una vez recibido los soportes del

Representante de ventas y/o
SUPERVISOR DE VENTAS Vendedor de Ruta, iniciará las
gestiones de cobranzas en un plazo
máximo de 15 días. De ser negativa
las gestiones, remitirá los soportes
correspondientes al Supervisor de
Ventas.

5. Una vez recibido los soportes del

Supervisor de Ventas, visitará al
cliente o iniciará las gestiones de
cobranzas, en un plazo máximo de
DIRECTOR ADMINISTRATIVO 30 días continuos. De ser negativa
las gestiones, remitirá copia de los
soportes correspondientes al
Departamento Legal. A solicitud de
éste, remitirá por escrito los
documentos originales de la deuda.

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Leonardo Andrade

158
 Pág.
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Créditos y Gestión de Cobranzas para la
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C.A. (Tabafalcón).

(Cont.).
6. Requiere autorización del Director
Administrativo para comenzar con la

BUFETES DE ABOGADOS cobranza extrajudicial o prejudicial; luego

si no se logra el cobro se va al proceso de
demandar y para la ejecución judicial de
cualquier garantía que respalde el crédito.

7. Deberán enviar semanalmente un

reporte de actuaciones al Supervisor de
Ventas.

8. Deberán enviar al Supervisor de

Ventas, un informe especial
suficientemente motivado sobre aquellos
casos que considere que la recuperación
judicial no es conveniente, por carecer de
lo soportes legales pertinentes o los
costos judiciales son excesivos en
comparación con el monto de la
recuperación.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Leonardo Andrade

159
 Pág.

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(Cont.)

9. Deberá enviar a la Junta Directiva, una

SUPERVISOR ADMINISTRATIVO relación con su exposición de motivos de
los casos, que considere deben ser
traspasados a cuentas incobrables, para
su correspondiente autorización.

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Leonardo Andrade

160
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Según las políticas de ventas, crédito y cobranzas aplicadas en la

empresa Distribuidora Tabaco Falcón, C.A., las mismas se encuentran en
permanente examen, con la finalidad de mantener una adecuada
coordinación. A tal punto que:

Se aplican incentivos por todos aquellos pagos anticipados que realicen

los clientes a la Distribuidora, y se otorgan facilidades de pago a los clientes
que justificadamente experimentan retrasos en sus compromisos.

Los créditos que concede la empresa son fundamentalmente de un solo

tipo: permanente, esto es, aquellos que se renuevan automática o de manera
sucesiva, una vez utilizado el monto originalmente concedido. La finalidad de
este tipo de financiamiento, es que el cliente disponga de manera
permanente de un fondo de recursos dinerarios que vaya utilizando de
acuerdo a sus propias necesidades económicas, sin embargo, el
otorgamiento de estos financiamientos concentra el crédito, incrementa el
riesgo y reduce la posibilidad de ampliar la cartera con nuevos clientes.

El historial crediticio junto con los estados financieros actualizados,

constituyen los soportes o documentos sobre los cuales la empresa realiza el
análisis para determinar la situación económica financiera real del cliente. De
su examen, varían las condiciones para la asignación de los créditos.

161
 El seguimiento de las políticas de ventas y de cobranzas, las realiza el
Supervisor de Ventas, por considerarse que conoce las necesidades del
cliente y los requisitos en que se realizó la operación, y por tanto, está en
mejores condiciones para hacerle seguimiento a la cartera de ventas y de
cobranzas.

Por lo tanto, se busca identificar los procedimientos de control interno

implementados por la empresa Tabaco Falcón, C.A. para crédito y
cobranzas, los cuales se hallan detallados, por cuanto:

El Área de Crédito y Cobranzas, hace seguimiento y control a las

fechas límites de vencimientos, lo cual facilita las gestiones de cobro a
tiempo de las cuentas pendientes, minimiza el riesgo de que los clientes
entren en mora, y permite planificar el uso de los ingresos para continuar
normalmente con las actividades operativas de la empresa.

El reporte de cuentas por cobrar las realiza el Área de Crédito y

Cobranzas, lo cual se considera importante, tanto para los clientes como
para la empresa. Para los clientes, porque le permite conocer de manera
actualizada los movimientos de los pagos efectuados, y como soporte para
hacer sus eventuales reclamaciones. Para la empresa, porque obtiene
información renovada sobre cómo se viene manejando la cartera de créditos
y cobranzas, verifica si las políticas establecidas en el área están
produciendo los resultados esperados, constata los reclamos de los clientes,
el estatuto de ellos y si la contabilidad está reflejando correctamente los
asientos pertinentes.

En la empresa existe un programa o sistema administrativo de registro

de cobranzas. Esta herramienta tecnológica, confiere seguridad y rapidez

162
para ejercer un control y seguimiento óptimo sobre el status de la cartera de
las cuentas por cobrar, permite a los trabajadores responsables de esas
funciones, detectar en tiempo real la situación de un determinado cliente con
relación a las obligaciones contraídas con la empresa. Este sistema
administrativo, es de utilidad cuando se producen pagos parciales
imputables a las cuotas vencidas, se aplican las políticas de facilidades de
pago, o cuando se efectúen cobros judiciales donde debe acompañarse a la
demanda el respectivo movimiento de los pagos efectuados por el cliente.

En cuanto a la estimación de los costos y beneficios esperados del

Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas para la empresa
Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A., se consideran:

Los gastos totales previstos, referidos a costos fijos y costos variables

en el corto plazo. Al respecto, habría que determinar el monto inicial y la
fuente de estos recursos, es decir, el origen de los fondos, pero también,
habría que estimar el tiempo que durará la elaboración e implantación del
manual, a los fines de crear una partida presupuestaria adicional con cargo a
la cual habrá de hacerse los gastos que ocasione la terminación y puesta en
práctica del manual, de manera de tener garantizada económicamente la
culminación del instrumento. (ver anexo 2)

A su vez, el minucioso análisis de la relación entre los gastos causados

por la elaboración del manual y las ganancias que se esperan con su
implementación, relativo a los créditos concedidos y su porcentaje de
recuperación. Fijando en dicho instrumento, las políticas tanto de créditos
como de cobranzas, porque ambas afectan a la empresa en su conjunto, es
decir, en su rentabilidad o ganancia.

163
 Por lo tanto, una evaluación del coste-beneficio, que tiene por función la
medición de la rentabilidad mediante la comparación de los gastos totales
previstos para la elaboración del manual y su puesta en práctica, con los
beneficios que se esperan con su implementación. Habría que estimar cuál
es el resultado esperado de la recuperación de los créditos, una vez que el
manual entre en vigencia, el personal lo haya interiorizado y el tiempo que se
considere imprescindible para verificar los resultados.

Con respecto al costo-efectividad, se pondría en práctica una de

evaluación económica, mediante la cual se busca identificar, cuantificar y
valorar los costos de tres alternativas relacionadas con el crédito y la
cobranza, a saber: La primera, que la empresa no disponga de un manual
de crédito y cobranzas; la segunda, que exista ese manual donde se regulen
los procedimientos de créditos y las cobranzas; y la tercera, que se
encarguen de esa misión a una empresa externa o outsourcing. El coste
efectividad es fundamental, a los fines de determinar la conveniencia de
elaborar e implementar un manual de procedimientos de créditos y
cobranzas, ya que conceptualmente implica lograr los resultados previstos o
esperados en el menor tiempo posible y con el menor uso de los recursos.

Recomendaciones

Elaborar el manual de procedimientos de crédito y cobranzas para la

empresa Distribuidora Tabaco Falcón, C.A. se considera conveniente, ya
que:
1. Mejorar la calidad del trabajo del personal que labora dentro del área.
2. Que se ejecute el proyecto por ser económicamente factible.
3. Solicitar cortes contables mensuales.
4. Unificación de criterios.

164
 5. El estudio arrojó que para la empresa y para el Estado será rentable
la realización del proyecto.
6. Se tendrá mayor control y seguimiento sobre los clientes morosos.
7. Se podrá obtener información permanente y actualizada sobre las
ventas, créditos y cobranzas.
8. Revisar los índices de Gestión en la Morosidad.

165
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172
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presentado para optar por Título de Especialista en Contaduría, Mención
Auditora. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto,
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Medianas Empresas, en Calabozo, estado Guarico. Proyecto Trabajo de
Grado. Universidad Yacambú.

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de Licenciada en Contaduría Pública. Universidad de Oriente, Maturín.

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cartera vencida del Banco Pichincha de la Ciudad de Guayaquil en el
periodo 2011. Tesis de Grado. Título Ingeniera Comercial. Universidad
Internacional del Ecuador, Ecuador.

173
ANEXOS

174
Anexo 1. Planillas Solicitud de Crédito

175
176
 Anexo 2. Diagrama de Gantt

Año
2014 2015
Actividades / Tiempo
Meses
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
Primera Fase
Planteamiento del Problema
Objetivos de la investigación
Justificación de la
investigación
Segunda Fase
Tipo y Diseño de la
Investigación
Población y Muestra
Técnicas e instrumentos para
la recolección de datos
Tercera Fase
Análisis de Resultados
Implementación de Encuesta:
Cuestionarios
Cuarta Fase
Costos para la Elaboración de
la Propuesta
Justificación de la Propuesta
Presentación de la Propuesta

Fuente: El autor

177
Anexo 3. Relación de Cheques Devueltos en Corpbanca al 23/04/2014

DISTRIBUIDORA DE TABACO FALCÓN TABAFALCON), C.A.

OFICINA CUENTA

PUNTO FIJO 7485840

RELACIÓN DE CHEQUES DEVUELTOS EN CORPBANCA AL: 23/04/2014

FECHA REFERENCIA DESCRIPCION MONTO Bs.

02/04/2014 4135 Cheque Devuelto Bs. 17.008,97

03/04/2014 23730280 Cheque Devuelto Bs. 5.924,20

04/04/2014 2036771 Cheque Devuelto Bs. 5.871,00

04/04/2014 73480123 Cheque Devuelto Bs. 4.533,40

04/04/2014 97960367 Cheque Devuelto Bs. 19.161,50

07/04/2014 5106 Cheque Devuelto Bs. 8.443,60

07/04/2014 3650939 Cheque Devuelto Bs. 6.797,57

07/04/2014 3650942 Cheque Devuelto Bs. 13.760,58

08/04/2014 21469389 Cheque Devuelto Bs. 17.214,43

08/04/2014 57739013 Cheque Devuelto Bs. 5.707,60

08/04/2014 25430396 Cheque Devuelto Bs. 7.132,60

08/04/2014 3650944 Cheque Devuelto Bs. 5.532,43

09/04/2014 2054511 Cheque Devuelto Bs. 37.425,85

11/04/2014 2036501 Cheque Devuelto Bs. 270.000,00

11/04/2014 93529189 Cheque Devuelto Bs. 23.374,75

11/04/2014 28000070 Cheque Devuelto Bs. 3.364,90

11/04/2014 98600237 Cheque Devuelto Bs. 7.848,42

11/04/2014 5808508 Cheque Devuelto Bs. 25.756,49

11/04/2014 9419055 Cheque Devuelto Bs. 4.227,50

11/04/2014 9635009 Cheque Devuelto Bs. 51.501,11

14/04/2014 1340495 Cheque Devuelto Bs. 5.241,05

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón

C.A. (Tabafalcón).

178
Continuación

DISTRIBUIDORA DE TABACO FALCÓN TABAFALCON), C.A.

OFICINA CUENTA

PUNTO FIJO 7485840

RELACIÓN DE CHEQUES DEVUELTOS EN CORPBANCA AL: 23/04/2014

FECHA REFERENCIA DESCRIPCION MONTO Bs.

14/04/2014 33561399 Cheque Devuelto Bs. 13.809,80

14/04/2014 2036502 Cheque Devuelto Bs. 5.416,90

15/04/2014 5184 Cheque Devuelto Bs. 9.175,10

5/04/2014 34725862 Cheque Devuelto Bs. 5.890,00

15/04/2014 27380037 Cheque Devuelto Bs. 5.006,50

15/04/2014 34860201 Cheque Devuelto Bs. 7.521,32

16/04/2014 2842 Cheque Devuelto Bs. 4.926,70

16/04/2014 2020689 Cheque Devuelto Bs. 156.738,13

16/04/2014 2020690 Cheque Devuelto Bs. 8.392,30

16/04/2014 2020691 Cheque Devuelto Bs. 207.624,21

21/04/2014 36745334 Cheque Devuelto Bs. 26.125,00

21/04/2014 16061704 Cheque Devuelto Bs. 5.000,00

22/04/2014 33000825 Cheque Devuelto Bs. 13.741,78

23/04/2014 63203420 Cheque Devuelto Bs. 38.304,00

24/04/2014 847 Cheque Devuelto Bs. 6.074,30

TOTAL MES DE ABRIL '14... Bs. 1.059.573,99

Nº CHEQUES:,, 36 PROMEDIO Bs. 29.432,61

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón

C.A. (Tabafalcón).

179
Anexo 4. Cuentas por cobrar. Ruta 12

Código Razón Social Tipo Número Fecha Límite de Días de Días Monto Abono Saldo
Crédito Crédito Vencido
5499-00001160 Hialmar Rodriguez CH 5499-00001160-003-98600237 10/04/2014 200.000,00 7 8 7.848,42 0,00 7.848,42
Dep.Guaicaipuro,F.P
5499-00000857 El Bodegon de La Perla,C.A CH 5499-00000857-025-93529189 10/04/2014 200.000,00 7 8 23.374,75 0,00 23.374,75

5499-00000310 Petit Lopez, Petra Elizabeth CH 5499-00000310-015-01340495 11/04/2014 200.000,00 7 7 5.241,05 0,00 5.241,05

5499-00000921 El Imperio del Bodegon CH 5499-00000921-005-94000485 14/04/2014 200.000,00 7 4 5.416,90 0,00 5.416,90

5499-00001350 Metoservice, C.A. CH 5499-00001350-001-00002842 15/04/2014 200.000,00 7 3 4.926,70 0,00 4.926,70

5499-00000472 Representaciones de Sousa FA 521200035083 08/01/2014 200.000,00 7 100 1.301,50 0,00 1.301,50
Rosales C.A.
5499-00000254 Hugo Jose Petit Marchan FA 521200036048 10/03/2014 200.000,00 7 39 31.920,00 5.000,00 26.920,00

5499-00001096 Restaurant Las Auras C.A FA 521200036326 25/03/2014 200.000,00 7 24 39.425,00 5.000,00 34.425,00

5499-00000474 DISTRIBUIDORA DE CUBITO FA 521200036323 25/03/2014 200.000,00 7 24 57.475,00 32.100,00 25.375,00

DE HIELO EL CUJI
5499-00000813 Fernado DaSilva Goncalves FA 521200036347 26/03/2014 200.000,00 7 23 51.613,50 29.040,00 22.573,50

5499-00000432 LENYS YRAIDA PEROZO FA 521200036332 26/03/2014 200.000,00 7 23 39.425,00 6.600,00 32.825,00
GUERRERO
5499-00000286 Ligia Cruz Garcia De Lugo FA 521200036377 28/03/2014 200.000,00 7 21 38.067,17 8.000,00 30.067,17

5499-00000202 Santiago Jose Cuba Cueva FA 521200036403 31/03/2014 200.000,00 7 18 34.495,43 25.000,00 9.495,43

5499-00000674 Alex Gonzalez FA 521200036566 09/04/2014 200.000,00 7 9 15.360,02 15.000,00 360,02

5499-00000444 Govea Pizaroo, Brigida Jesus FA 521200036575 09/04/2014 200.000,00 7 9 10.717,08 0,00 10.717,08

5499-00001194 Hipermercado El Rincon Zuliano FA 521200036604 10/04/2014 200.000,00 7 8 17.362,76 0,00 17.362,76
de Cheo
5499-00000275 Emiro Anatonio Naveda Colina FA 521200036606 10/04/2014 200.000,00 7 8 4.628,40 0,00 4.628,40

5499-00000961 Mini Abasto y Rest. Shun Jing FA 521200036603 10/04/2014 200.000,00 7 8 122.106,31 0,00 122.106,31

5499-00000256 HUMBERTO JESUS PRIMERA FA 521200036615 10/04/2014 200.000,00 7 8 9.500,00 0,00 9.500,00
CRISTIANS
5499-00000471 Distribuidora Maria Garzon C.A FA 521200036612 10/04/2014 200.000,00 7 8 22.106,50 10.106,50 12.000,00

5499-00000857 El Bodegon de La Perla,C.A FA 521200036607 10/04/2014 200.000,00 7 8 51.798,45 0,00 51.798,45

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón C.A. (Tabafalcón).

180
Continuación
Código Razón Social Tipo Número Fecha Límite de Días de Días Monto Abono Saldo
Crédito Crédito Vencido
5499-00000431 Douglas Gonzalo Irausquin FA 521200036589 10/04/2014 200.000,00 7 8 12.074,50 10.000,00 2.074,50
Pincosa
5499-00000752 Bodega el Playon FA 521200036588 10/04/2014 200.000,00 7 8 60.410,50 0,00 60.410,50

5499-00000433 Abasto 24 de Mayo II FA 521200036584 10/04/2014 200.000,00 7 8 20.178,00 0,00 20.178,00

5499-00000311 Ab. y Lic.Costas Paraguaneras FA 521200036632 11/04/2014 200.000,00 7 7 112.114,65 0,00 112.114,65

5499-00000310 Petit Lopez, Petra Elizabeth FA 521200036635 11/04/2014 200.000,00 7 7 44.580,88 0,00 44.580,88

5499-00000307 Hielo Caribe, C.A. FA 521200036629 11/04/2014 200.000,00 7 7 74.144,71 0,00 74.144,71

5499-00001084 Hidalgo De Galvis Justa Bertila FA 521200036630 11/04/2014 200.000,00 7 7 49.049,58 0,00 49.049,58

5499-00000287 Centro Comercial Mis Hijos FA 521200036619 11/04/2014 200.000,00 7 7 46.977,50 0,00 46.977,50

5499-00000306 Supermercado Bella Adicora FA 521200036628 11/04/2014 200.000,00 7 7 182.079,95 0,00 182.079,95

5499-00000269 Gregorio Alberto Romero Arends FA 521200036633 11/04/2014 200.000,00 7 7 15.675,00 0,00 15.675,00

5499-00000317 Hielo El Supi, CA FA 521200036638 11/04/2014 200.000,00 7 7 117.808,74 0,00 117.808,74

5499-00000222 Supermercado y Licoreria Yeni FA 521200036645 14/04/2014 200.000,00 7 4 12.076,40 0,00 12.076,40
de Pueblo
5499-00000202 Santiago Jose Cuba Cueva FA 521200036651 14/04/2014 200.000,00 7 4 34.373,24 0,00 34.373,24

5499-00000500 Feliz Cesillo Martinez Goitia FA 521200036669 14/04/2014 200.000,00 7 4 21.375,00 0,00 21.375,00

5499-00000224 Inversiones Diego.com C.A FA 521200036648 14/04/2014 200.000,00 7 4 26.666,50 0,00 26.666,50

5499-00001096 Restaurant Las Auras C.A FA 521200036690 15/04/2014 200.000,00 7 3 31.844,00 0,00 31.844,00

5499-00000790 Lerry Gustavo Acosta FA 521200036701 16/04/2014 200.000,00 7 2 6.936,68 0,00 6.936,68

Total Ruta: 5499-000012 ENDER HERMAN ####### 145.846,50 1.316.629,27

Total Almacén: ALMACEN PTO. FIJO ####### 145.846,50 1.316.629,27

Total Sucursal: SUCURSAL - PTO. FIJO ####### 145.846,50 1.316.629,27

Total Empresa: DISTRIBUIDORA DE TABACO ####### 145.846,50 1.316.629,27

FALCON, C.A.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón C.A.(Tabafalcón).

181
Anexo 5. Cuentas por cobrar Ruta 13

Código Razón Social Tipo Número Fecha Límite de Días de Días Monto Abono Saldo
Crédito Crédito Vencido
5499- Grupo J.R, C.A. FA 521300328855 01/04/2014 200.000,00 7 17 3.657,50 0,00 3.657,50
00001373
5499- Reinaldo Timaure FA 521300328902 02/04/2014 200.000,00 7 16 34.514,23 0,00 34.514,23
00000576
5499- Binghi Bar & FA 521300328907 02/04/2014 200.000,00 7 16 3.477,00 0,00 3.477,00
00001354 Restaurant, C.A
5499- RESTAURANT EL FA 521300328969 07/04/2014 200.000,00 7 11 69.835,12 0,00 69.835,12
00000540 AREPAZO
5499- Pirona García, FA 521300329000 08/04/2014 200.000,00 7 10 11.185,30 4.749,00 6.436,30
00000561 Beatriz Margarita
5499- CERVECERIA Y FA 521300329019 09/04/2014 200.000,00 7 9 29.919,68 0,00 29.919,68
00000367 RESTAURANT
GUARANAO,SRL
5499- Panadería y FA 521300329024 09/04/2014 200.000,00 7 9 57.653,29 0,00 57.653,29
00001321 Pastelería Mirasol,
C.A
5499- Yohan Javier FA 521300329015 09/04/2014 200.000,00 7 9 6.551,20 0,00 6.551,20
00001111 Vázquez
5499- Asdrubal Antonio FA 521300329025 09/04/2014 200.000,00 7 9 4.856,40 0,00 4.856,40
00000355 Gómez Hernández
5499- Comercial Sidonio FA 521300329039 10/04/2014 200.000,00 7 8 8.120,60 0,00 8.120,60
00001322 Rodrigues C.A
5499- DISTRIBUIDORA FA 521300329043 10/04/2014 200.000,00 7 8 54.537,97 0,00 54.537,97
00000345 RODRIGUEZ, C.A

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón C.A. (Tabafalcón).

182
Continuación
Código Razón Social Tipo Número Fecha Límite de Días de Días Monto Abono Saldo
Crédito Crédito Vencido
5499- El Bodegón De La FA 521300329040 10/04/2014 200.000,00 7 8 21.858,20 0,00 21.858,20
00000654 Tinaja C.A
5499- PABLO BELEN FA 521300329036 10/04/2014 200.000,00 7 8 3.085,60 1.656,10 1.429,50
00000343 COLINA
5499- ENRIQUE LUGO FA 521300329031 10/04/2014 200.000,00 7 8 37.913,02 17.732,68 20.180,34
00000415 ALASTRE
5499- El Rey del Mercado, FA 521300329064 11/04/2014 200.000,00 7 7 3.052,89 0,00 3.052,89
00000935 C.A
5499- El Bodegón De FA 521300329050 11/04/2014 200.000,00 7 7 10.687,50 0,00 10.687,50
00000705 Tanche Importadora
B&J C.A
5499- MANUEL DE FA 521300329071 11/04/2014 200.000,00 7 7 13.816,80 0,00 13.816,80
00000327 ENCARNAO
DOSANTO
5499- PEDRO DAVILA FA 521300329088 14/04/2014 200.000,00 7 4 9.813,50 0,00 9.813,50
00000538
5499- Mi Panadería Las FA 521300329112 15/04/2014 200.000,00 7 3 83.510,14 0,00 83.510,14
00001318 Virtudes, C.A.
5499- PEDRO RAFAEL FA 521300329101 15/04/2014 200.000,00 7 3 9.256,80 0,00 9.256,80
00000549 RODRIGUEZ
Total Ruta: 5499-000013 FIDEL 477.302,74 24.137,78 453.164,96
CAMPOS
Total Almacén: ALMACEN PTO. FIJO 477.302,74 24.137,78 453.164,96
Total Sucursal: SUCURSAL - PTO. 477.302,74 24.137,78 453.164,96
FIJO
Total Empresa: DISTRIBUIDORA DE 477.302,74 24.137,78 453.164,96
TABACO FALCON, C.A.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón C.A. (Tabafalcón).

183
 Anexo 6. Cuentas por cobrar Ruta 14

Código Razón Social Tipo Número Fecha Límite de Días de Días Monto Abono Saldo
Crédito Crédito Vencido
5499- Candelario FA 521400029558 08/04/2014 200.000,00 7 10 3.630,90 0,00 3.630,90
00000927 Jiménez, Raúl
David
5499- Bodega La Virgen FA 521400029592 10/04/2014 200.000,00 7 8 15.998,00 0,00 15.998,00
00001097 del Camino
5499- Bodegon y Lic. FA 521400029641 11/04/2014 200.000,00 7 7 36.441,09 0,00 36.441,09
00000068 Loreto, C.A
5499- Arevalo Salcedo, FA 521400029624 11/04/2014 200.000,00 7 7 28.500,00 0,00 28.500,00
00001314 Lilibeth
5499- Castellano G José FA 521400029639 11/04/2014 200.000,00 7 7 11.840,80 0,00 11.840,80
00001186 F
5499- Rojano L. Jairo E FA 521400029625 11/04/2014 200.000,00 7 7 25.517,00 0,00 25.517,00
00001139
5499- Automercado FA 521400029630 11/04/2014 200.000,00 7 7 19.321,20 0,00 19.321,20
00000041 Fanny C.A.
5499- Bravio Caldeira, FA 521400029634 11/04/2014 200.000,00 7 7 16.986,00 0,00 16.986,00
00001295 Celestino
5499- Representaciones FA 521400029674 15/04/2014 200.000,00 7 3 10.110,85 0,00 10.110,85
00001270 Helwirt, C.A
5499- Melecio T, Ana A FA 521400029689 16/04/2014 200.000,00 7 2 11.561,50 0,00 11.561,50
00000964
5499- Gutiérrez Jacinto FA 521400029699 16/04/2014 200.000,00 7 2 5.284,29 0,00 5.284,29
00000875 Segundo
5499- Mundo Licor c.a FA 521400029704 16/04/2014 200.000,00 7 2 30.529,29 0,00 30.529,29
00001223
5499- Bodegon Vessada FA 521400029706 16/04/2014 200.000,00 7 2 3.597,84 0,00 3.597,84
00001055 III, C.A
5499- Distribuidora FA 521400029725 21/04/2014 200.000,00 0 4 1.060,20 0,00 1.060,20
00001289 Marmel, C.A
Total Ruta: 5499-000014 A.SAAVEDRA 220.378,96 0,00 220.378,96
Total Almacén: ALMACEN PTO. FIJO 220.378,96 0,00 220.378,96
Total Sucursal: SUCURSAL - PTO. FIJO 220.378,96 0,00 220.378,96
Total Empresa: DISTRIBUIDORA DE 220.378,96 0,00 220.378,96
TABACO FALCON, C.A.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón

C.A. (Tabafalcón).

184
 Anexo 7. Estructura de Distribución de Tabafalcón C.A (Sede principal
en Coro)

RUTAS ZONA DE INFLUENCIA NUM. DE PDV

R01 CENTRO Y OESTE DE CORO 129

R02 LA VELA Y ESTE DE CORO 134

R03 NEGOCIOS ESTRATÉGICOS 48

R04 LA SIERRA Y POBLADOS DE LA FALCÓN-ZULIA 106

R05 COSTA ORIENTAL Y POBLADOS EN LA MORÓN-CORO 120

537

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón

C.A. (Tabafalcón).
* PDV (Punto de Venta).

185
 Anexo 8. Estructura de Distribución de Tabafalcón C.A (Sucursal en Punto
Fijo).

RUTAS ZONA DE INFLUENCIA NUM. DE PDV.

R11 CENTRO NORTE DE PUNTO FIJO 154

R12 MUNICIPIO LOS TAQUES Y FALCÓN 157

R13 CENTRO SUR-ESTE DE PUNTO FIJO 135

R14 NEGOCIOS ESTRATÉGICOS 139

585

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón

C.A. (Tabafalcón).
* PDV (Punto de Venta)

186
Anexo 9. Segmentación de clientes de Tabafalcón C.A.

TIPO DE NEGOCIO CANTIDAD

MAYORISTAS 18

SUPERMERCADOS 46

ABASTOS-BODEGAS 600

TIENDAS POR DEPARTAMENTO 1

KIOSKOS 23

LICORERÍAS 226

PANADERÍAS 98

PUESTOS DE CARRETERA 8

HOTELES 3

LUNCHERÍAS-FUENTE DE SODA-AREPERAS 43

RESTAURANTES 21

TIENDAS DE CONVENIENCIA 8

BARES 2

OTROS 25

TOTAL 1122

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón

C.A. (Tabafalcón)

187
Anexo 10. Estructura del Personal de Tabafalcón C.A.: Cantidad por
cargo

ESTRUCTURA Y CARGO CANTIDAD

DIRECTOR-GERENTE 1

DIRECTOR ADMINISTRATIVO 1

SUPERVISOR ADMINISTRATIVO 1

SUPERVISOR DE VENTAS 2

ASISTENTE ADMINISTRATIVO 5

VENDEDORES 9

VENDEDOR VACACIONISTA 2

AYUDANTE ALMACÉN-OFICINA 2

EMPLEADO DE LIMPIEZA 1

TOTAL 24

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón

C.A. (Tabafalcón).

188
 ANEXO 11
CUESTIONARIO “A”

ÁREA ADMINISTRATIVA: DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN,

SUPERVISOR ADMINISTRATIVO, SUPERVISORES DE VENTAS Y
ASISTENTES ADMINISTRATIVOS

De antemano un cordial saludo, el presente cuestionario se está

realizando con fines académicos y sería de gran aporte que responda las
siguientes preguntas relacionadas con los procedimientos de Crédito y
Cobranzas de la empresa para la cual trabaja.

1. ¿Usted considera que se encuentran claramente definidas las Líneas

de Autoridad y Responsabilidad dentro de la organización?

a) Sí ___
b) No ___
Por qué ________________________________________

2. ¿Cree usted que se deben coordinar de forma efectiva las ventas

conjuntamente con el Departamento de Crédito y Cobranzas?
a) Sí ___
b) No ___
Por qué ________________________________________

3. ¿De acuerdo a los siguientes créditos, ¿Cuáles considera usted

que emplea la empresa?
a) Crédito Permanente ___
b) Crédito Temporal ___
Por qué ________________________________________

189
4. ¿Usted cree que se estudia el historial de crédito a los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
Por qué ________________________________________

5. ¿Considera usted que los montos en bolívares de los créditos

son ajustados a la inflación?

a) Sí ___
b) No ___
Por qué ________________________________________

6. ¿Tiene usted conocimiento si la empresa aplica por “pronto

pago” un descuento a sus clientes?

a) Sí ___
b) No ___
Por qué ________________________________________

7. ¿Usted considera que esta empresa asigna más de un crédito por

cliente?

a) Sí ___
b) No ___
Por qué ________________________________________

190
8. ¿Se establecen facilidades de pagos a los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

9. ¿Se efectúa un seguimiento y contraloría en las fechas acordadas

de cobro a los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

10. ¿Se realiza un seguimiento de las ventas efectuadas en relación a

las cobranzas realizadas?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

¡Gracias por su tiempo!

191
 ANEXO 12
CUESTIONARIO “B”

ÁREA DE VENTAS: VENDEDORES Y VENDEDORES VACACIONISTAS

De antemano un cordial saludo, el presente cuestionario se está

realizando con fines académicos y sería de gran aporte que responda las
siguientes preguntas relacionadas con los procedimientos de Crédito y
Cobranzas de la empresa para la cual trabaja.

1. ¿Usted considera que todos los empleados de esta empresa conocen

a cabalidad todas sus responsabilidades?
a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

2. ¿Usted cree que se deben coordinar las actividades de ventas de una

forma muy efectiva y óptima para la empresa?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

3. ¿El Departamento de Ventas realiza notas de pedidos a sus

clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

192
4. ¿El Departamento de Crédito y Cobranzas realiza un control y
seguimiento de las fechas límites en las cobranzas?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

5. ¿Existe algún programa o sistema administrativo en donde se

registren todas las actividades de cobranzas?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

6. ¿Usted considera que es adecuado administrativamente que el

vendedor cumpla la función de administrador?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

7. Departamento de Administración mantiene algún registro de

los cobros realizados a los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

193
 8. ¿El Departamento de Crédito y Cobranzas realiza algún
reporte de información de cuentas por cobrar a los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: ________________________________________

9. ¿Usted considera que la gestión de cobranzas corresponde a

una adecuada facturación del cliente?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

10. ¿Usted considera que esta empresa registra pérdida por fallas
en las ventas y en consecuencia en su gestión de cobros?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

¡Gracias por su tiempo!

194
 ANEXO 13
HOJA DE VALIDACIÓN
INSTRUMENTO “A”
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Solicitud de validación de instrumento de recolección de datos

Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar sus buenos oficios, en el sentido de
que considere la posibilidad de formar parte del juicio de expertos que tiene la
responsabilidad de evaluar el instrumento de recolección de datos. Diseñado para
obtener información de los indicadores de estudio del trabajo de grado titulado:
Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranza Para la Empresa Distribuidora de
Tabaco Falcón, C.A.

Para solicitar el proceso de evaluación de la estructura y contenido de este

instrumento se presenta a continuación la siguiente información.

Validación al cuestionario formulado para: Área administrativa: director de

administración, supervisor administrativo, supervisores de ventas y asistentes
administrativos.

Objetivo General: Elaborar un Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas

para la Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.

Población A: Área administrativa: director de administración (1), supervisor

administrativo (1), (2) supervisores de ventas y (5) asistentes administrativos.

Primer Objetivo Específico: Revisar las políticas ventas, crédito y cobranzas

aplicadas en la empresa Distribuidora Tabaco Falcón, C.A.

Segundo Objetivo Específico: Identificar los procedimientos de control interno

implementados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón, C.A. para crédito y
cobranza.

Agradezco su colaboración por cuanto sus observaciones dada su experiencia

profesional en el área permitirá la validación de este instrumento y por ende la
confiabilidad de los resultados de la investigación.

Atentamente.
Br. Andrade, Leonardo.
C.I. 17.123.207

A continuación se presentan una serie de preguntas donde deberá marcar con una
“X” la opción correspondiente a su repuesta.

195
 Validación al cuestionario formulado para: Área administrativa: director de
administración, supervisor administrativo, supervisores de ventas y
asistentes administrativos [segunda hoja]

1. ¿Se encuentran claramente definidas las líneas de autoridad y

responsabilidad dentro de la organización?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué ________________________________________

Criterio Sí No
¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

2. Usted cree que se deben coordinar las acciones de venta, crédito y

cobranza

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

196
 Validación al cuestionario formulado para: Área administrativa: director de
administración, supervisor administrativo, supervisores de ventas y
asistentes administrativos [tercera hoja]

3. ¿Qué tipo de crédito se asigna en la empresa?

a) Crédito Permanente ___

b) Crédito Temporal ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

4. Respecto a la asignación de créditos: ¿se estudian los

antecedentes o historial de los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

197
 Validación al cuestionario formulado para: Área administrativa: director de
administración, supervisor administrativo, supervisores de ventas y
asistentes administrativos [cuarta hoja]

5. ¿Se ajustan los montos de los créditos a la inflación?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

6. ¿Tiene usted conocimiento si la empresa aplica por “pronto pago”

un descuento a sus clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?
Validación al cuestionario formulado para: Área administrativa: director de
administración, supervisor administrativo, supervisores de ventas y
asistentes administrativos [quinta hoja]

198
7. ¿Se asigna más de un crédito por cliente?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

8. ¿Se establecen facilidades de pagos a los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

199
 Validación al cuestionario formulado para: Área administrativa: director de
administración, supervisor administrativo, supervisores de ventas y
asistentes administrativos [sexta hoja]

9. ¿Se efectúa un seguimiento y contraloría en las fechas acordadas de

cobro a los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

10. ¿Se realiza un seguimiento de las ventas efectuadas en relación

a las cobranzas realizadas?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

200
Nombre de la Profesora / Profesor Validador: ________________________
C.I. ______________
Profesión: _______________
Asignatura o Cátedra: ___________________________
Gracias por su colaboración en la validación de este instrumento.
Br. Andrade, Leonardo.

201
 ANEXO 14
HOJA DE VALIDACIÓN
INSTRUMENTO “B”
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Solicitud de validación de instrumento de recolección de datos

Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar sus buenos oficios, en el sentido de
que considere la posibilidad de formar parte del juicio de expertos que tiene la
responsabilidad de evaluar el instrumento de recolección de datos. Diseñado para
obtener información de los indicadores de estudio del trabajo de grado titulado:
Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranza Para la Empresa Distribuidora de
Tabaco Falcón, C.A.

Para solicitar el proceso de evaluación de la estructura y contenido de este

instrumento se presenta a continuación la siguiente información.

Validación al cuestionario formulado para: Área de ventas: vendedores y

vendedores vacacionistas.

Objetivo General: Elaborar un Manual de Procedimientos de Crédito y Cobranzas

para la Empresa Distribuidora de Tabaco Falcón, C.A.

Población B: Área de ventas: (9) vendedores y (2) vendedores vacacionistas.

Primer Objetivo Específico: Revisar las políticas ventas, crédito y cobranzas

aplicadas en la empresa Distribuidora Tabaco Falcón, C.A.

Segundo Objetivo Específico: Identificar los procedimientos de control interno

implementados por la empresa Distribuidora Tabaco Falcón, C.A. para crédito y
cobranza.

Agradezco su colaboración por cuanto sus observaciones dada su experiencia

profesional en el área permitirá la validación de este instrumento y por ende la
confiabilidad de los resultados de la investigación.

Atentamente.
Br. Andrade, Leonardo.
C.I.

A continuación se presentan una serie de preguntas donde deberá marcar con una
“X” la opción correspondiente a su repuesta.

202
 Validación al cuestionario formulado para: Área de ventas: vendedores y
vendedores vacacionistas. [segunda hoja]

1. ¿Se encuentran claramente definidas las líneas de autoridad y

responsabilidad dentro de la organización?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

2. Usted cree que se deben coordinar las acciones de venta, crédito

y cobranza

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

203
 Validación al cuestionario formulado para: Área de ventas: vendedores y
vendedores vacacionistas. [tercera hoja]

3. ¿Se realizan formularios de notas de pedidos?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

4. ¿Se efectúa un control de las cobranzas por tiempo de pago?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

204
 Validación al cuestionario formulado para: Área de ventas: vendedores y
vendedores vacacionistas. [cuarta hoja]

5. ¿Documentan el registro de actividades de la gestión de

cobranzas de manera escrita?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

6. ¿Documentan el registro de actividades de la gestión de

cobranzas de manera electrónica?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

205
 Validación al cuestionario formulado para: Área de ventas: vendedores y
vendedores vacacionistas. [quinta hoja]

7. ¿Se emiten reportes de cobros efectivos y negativos al área del

departamento administrativo?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

8. ¿Se realizan reportes de información de las cuentas por cobrar a

los clientes?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

206
 Validación al cuestionario formulado para: Área de ventas: vendedores y
vendedores vacacionistas. [sexta hoja]

9. Se realiza facturación en la gestión de cobranzas

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: _________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

10. ¿Tienen conocimiento de las ventas fracasadas, en base a la

pérdida en la recaudación de los créditos?

a) Sí ___
b) No ___
c) Por qué: __________________________________________

Criterio Sí No

¿La pregunta está bien redactada?

¿El contenido de la pregunta se entiende con

facilidad?
¿La pregunta recoge información específica en el
indicador?
¿La pregunta induce la respuesta en el
entrevistado?

207
Nombre de la Profesora / Profesor Validador: ________________________
C.I. ______________
Profesión: _______________
Asignatura o Cátedra: ___________________________
Gracias por su colaboración en la validación de este instrumento.
Br. Andrade, Leonardo.

208