BASE – Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos

3(2):176-188, maio/agosto 2006

c 2006 by Unisinos

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD EN
LA GESTIÓN OPERATIVA DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS EN LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN
EN EL SECTOR PRESTADOR DEL SERVICIO
ELÉCTRICO DEL ESTADO LARA
EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE AREA OF HUMAN RESOURCES IN THE OPERATIVE MANAGEMENT OF THE
TRAINING ACTIVITIES IN THE ELECTRICITY SERVICE SECTOR OF THE STATE OF LARA

ÍRIS MARIELA CORONADO

CONTRERAS RESUMEN
iriscoronado@ucla.edu.ve La investigación tiene por objetivo evaluar la efectividad en la gestión operativa del área de
recursos humanos en la actividad de capacitación en la Energía Eléctrica de Barquisimeto
(ENELBAR). Esto se logró estableciendo indicadores de gestión en dicha actividad. Además se
requirió información que respondía a las fortalezas/debilidades en la organización. La
metodología utilizada consistió en recabar datos mediante visitas realizadas a la empresa,
revisión documental y la elaboración y aplicación de instrumentos de recolección de datos. Los
datos se analizaron con técnicas estadísticas y se efectuaron comparaciones con un modelo
teórico obteniendo los resultados de la investigación. En el análisis de la información recolectada
se logró establecer que el área de recursos humanos de ENELBAR presenta fallas en el proceso
de capacitación que la califican como inefectiva para el logro de los objetivos organizacionales,
fallas que debe corregir a los fines de convertirse en un recurso estratégico que permita
resolver problemas organizacionales así como también responder a las nuevas regulaciones y
normativas que plantea la Ley Orgánica del Servicio Eléctrico del año 1999.

Palabras clave: indicadores de gestión, administración RRHH, control de gestión.

ABSTRACT
This article evaluates the effectiveness of the area of human resources in the operative
management of the training activities in the Barquisimeto Electrical Energy (ENELBAR) company.
This is made by establishing indicators of management in those activities and by seeking
information on the organization’s strengths/weaknesses. The methodology that was used in
the research consisted of obtaining data by means of visits made to the company, documentary
reviews and the application of data collection instruments. The data were analyzed with
statistical techniques and comparisons with a theory model were made in order to obtain the
results. In the analysis of the collected information the article concludes that the area of
human resources of ENELBAR has shortcomings in the training process that render it ineffective
to achieve the organization’s goals. These shortcomings must be remedied, so that this area
can become a strategic resource for the solution of organizational problems and comply with
the new regulations and norms set by legislation for electrical services passed in 1999.

Key words: indicators of management, human resources management, control of management.

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 ÍRIS MARIELA CORONADO CONTRERAS
INTRODUCCIÓN
En los tiempos actuales en donde predomina el trabajo
intelectual al trabajo manual, se hace indispensable contar con
personal capacitado que se desempeñe eficientemente y que
permita alcanzar los objetivos de la empresa, y más aún en las
prestadoras de servicios en donde el cliente tiene una perma-
nente interacción con el personal de la organización, de allí la
necesidad de la capacitación continua del factor humano.
Hoy en día, las empresas tienen que recurrir a estrategias
para alinear la capacitación a los procesos críticos del negocio y
garantizar su competitividad y permanencia en la sociedad, por
lo que la capacitación se ha convertido en un auténtico proceso
de cambio dirigido a hacer más eficiente el desempeño de los
empleados e impactar la productividad de las organizaciones.
(Pinto 2000; Chiavenato 2000; Arias 1999)
Las empresas actualmente están presentando cambios
tanto en su entorno como internamente. Todo cambio altera el
equilibrio que debe existir en la empresa, entre los tres
subsistemas que menciona Pinto (2000) como son el subsistema
tecnológico, el administrativo y el social humano; es la
capacitación efectiva uno de los factores que mantiene el
equilibrio permitiendo que la organización avance hacia el logro
de sus objetivos.
En muchas organizaciones es la Unidad de Recursos Hu-
manos quien activa el proceso de capacitación; dicha área debe
ser efectiva en el desarrollo de sus actividades de capacitación,
esto, a través de la debida planificación, diseño, aplicación y
transferencia al trabajo de la capacitación del personal de la
empresa con registro de resultados, respondiendo a necesidades
y alineada a la planeación estratégica, lo que redundará en el
rendimiento de la inversión, la mejora de los procesos y el au-
mento en la productividad (Pinto, 2000; Chiavenato, 2000; Valle,
1995).
El negocio de la industria eléctrica está inmerso en un
ambiente de profundos cambios que tocan el entorno político,
económico, ambiental y social y que invitan a reflexionar sobre
el futuro. La transformación de la industria eléctrica venezolana
no es un hecho totalmente aislado; a nivel internacional, varios
países han encarado reformas en sus sectores eléctricos, tales
como Argentina, Chile, Inglaterra, Estados Unidos, España, en-
tre otros. (AECA, 2001b)
El Estado Venezolano, para garantizar el suministro
eléctrico al menor costo posible y con una calidad adecuada, ha
detallado el procedimiento de medición de calidad y todos los
puntos de control que las empresas reguladas deben cumplir a
través de la Ley Orgánica del Servicio Eléctrico del año 2001. En
dicha ley se describen las actividades del Servicio Eléctrico, a
saber: la generación, transmisión, gestión, distribución y
comercialización.
Las actividades de distribución y comercialización en el
estado Lara las realiza la Energía Eléctrica de Barquisimeto
(ENELBAR) y al igual que todas las empresas del sector prestador
del servicio eléctrico del país, está obligada por ley a mantenerse
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MAIO/AGOSTO 2006
2006
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en los parámetros de calidad que establece el ente regulador.
Esto significa incorporar a la empresa los siguientes cambios:
a) tecnológicos: para adecuar los procesos a la nueva nor-
ma, disponer de los equipos de medición necesarios para
el cálculo de los indicadores de calidad, desarrollar medios
informáticos para su control, entre otros;
b) cambios administrativos: que permitan tomar decisiones
en base a las nuevas mediciones, entregar la información
establecida en la norma de manera oportuna, entre otros;
c) cambios en el aspecto social humano: en el sentido de que
es el personal quien va a utilizar la nueva tecnología, quien
va a recopilar y a entregar la nueva información, quien va a
tomar decisiones en base a las nuevas mediciones y quien
va a hacer frente a esos nuevos parámetros de calidad que
está reclamando el ente regulador (Pinto, 2000).
La presente investigación permitirá determinar el grado
en que la Unidad de Recursos Humanos de ENELBAR ha respon-
dido en la preparación del capital humano para hacer frente a
las nuevas disposiciones legales que regulan el sector eléctrico
en Venezuela, así como también establecer el grado en que ha
respondido a resolver los problemas que presenta dicha empresa
en el logro de sus objetivos.
Los objetivos planteados en la presente investigación se
definen de la siguiente manera:
(a) general: evaluar la efectividad en la gestión operativa del
área de recursos humanos en la actividad de capacitación
del sector prestador del servicio eléctrico del estado Lara;
(b) específicos: medir la economía, la eficacia y la eficiencia
en la actividad de capacitación de la unidad de recur-
sos humanos de ENELBAR; comparar los resultados en
términos de la economía, eficacia y eficiencia para medir
la efectividad, esto es el logro de los objetivos con el
uso óptimo de los recursos en la gestión de capacitación
del capital humano; establecer las fortalezas/debilida-
des del área de recursos humanos en el proceso de
capacitación en cuanto a responder a los nuevos
parámetros del ente regulador y a resolver problemas
organizacionales.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN COMO INSTRUMENTO
DE EVALUACIÓN
La Contabilidad de Gestión puede ser utilizada por la
dirección de la empresa como mecanismo de control para pro-
mover que los miembros de la organización actúen de acuerdo
con los objetivos de la dirección de la empresa. Mediante la
formulación de los objetivos se señala, por una parte, cuál es el
comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de
la organización y se motiva, por otra, para su logro – control a
priori (AECA, 1990; AECA, 2001a).
Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se
evalúa si este comportamiento ha sido congruente con el
comportamiento y con los objetivos establecidos – control a
posteriori. Más adelante indica AECA (1990), la contabilidad
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LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN EN EL SECTOR PRESTADOR DEL SERVICIO ELÉCTRICO DEL ESTADO LARA
de gestión es un instrumento que puede ser utilizado en la
empresa para:
a) conocer cuál es el resultado y cómo lo obtiene cada uno
de los centros y permitir, por consiguiente, la toma de
aquellas decisiones que permitan mejorarlo, y
b) facilitar el proceso de control a través de la elaboración y
confección del presupuesto (proceso de planificación) y
del cálculo y análisis de las desviaciones (proceso de
evaluación).
En el análisis de las desviaciones es donde surge
información útil a la gerencia para corregir cualquier tipo de
situación desfavorable para la empresa. Para su análisis se cuenta
con una serie de instrumentos y técnicas que permiten hacer
efectiva la evaluación de gestión y medir de esta forma la
actuación de la empresa y de cada centro de responsabilidad.
Al respecto, Pérez (2002) indica que, en la práctica em-
presarial, se dispone de numerosas herramientas para practicar
el control, mencionando los manuales organizativos y de
procedimientos, la intervención, la inspección, el control inter-
no, la auditoría interna, la auditoría externa, la auditoría
operativa, la contabilidad analítica, el control presupuestario, el
análisis por ratios y el cuadro de mando.
De los instrumentos mencionados por el referido autor, en
la presente investigación se van a utilizar:
a) los manuales organizativos y de procedimientos, por
cuanto se requiere establecer la ubicación en la estructura
organizativa de ENELBAR de la unidad de recursos huma-
nos a los fines de considerar ciertos aspectos de fortale-
zas/debilidades que se reafirmarán con la revisión de las
actividades y funciones descritas en el manual de funci-
ones de dicha empresa;
b) el control presupuestario, por cuanto se requiere compa-
rar los costos directos presupuestados de cada evento con
los costos reales erogados por los mismos y el análisis por
ratios, a través del uso de indicadores de gestión, o sea,
aquellos puntos de información que van a permitir medir
el desempeño a través de la comparación de indicadores
seleccionados con los valores fijados como objetivo.
INDICADORES DE GESTIÓN
La Fundación Centro de Estudios Superiores de Auditoría de
Estado de la Contraloría General de la República (1999) establece
que un indicador es una referencia numérica representativa del
comportamiento de una o más variables en forma de
denominaciones, la cual permite conocer la magnitud de un desvío
y en consecuencia actuar de manera preventiva o correctiva.
El referido documento coincide con AECA (1997), en don-
de se definen los indicadores como unidades de medida que
permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables
clave de una organización, mediante su comparación con los
correspondientes referentes internos y externos.
Con respecto a la información que debe considerarse para
fines de la evaluación de los resultados es necesario retomar lo
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EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD EN LA GESTIÓN OPERATIVA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN
que plantea AECA (1997) en donde establece que los indicado-
res tienen que medir las actividades realizadas, los resultados
obtenidos y los recursos utilizados. Los indicadores, monetarios
o no monetarios, han de expresar, siempre que sea posible, las
oscilaciones o desviaciones aceptables. Su comparación con los
referentes debe permitir identificar variaciones respecto de los
valores deseados en alguna de las siguientes variables: calidad,
cantidad, tiempo y coste.
El proceso a seguir para la formulación de indicadores
conforma tres etapas. La primera etapa consiste en la
determinación de las variables y factores clave de la organización,
los cuales son pormenorizados en las diferentes áreas,
actividades y servicios que garantizan el éxito de una unidad y,
por tanto, la consecución de sus objetivos. A partir de aquí se
establecen las unidades de medida, el sistema de recogida de
datos y su presentación, para el seguimiento y evaluación de
éstos en aras a la obtención de la información necesaria (en
tiempo, lugar, formato, entre otros) para la toma de decisiones
(AECA, 1997; AECA, 2002; Pérez, 2002).
Al respecto Pérez (2002) indica que en toda empresa
existen unos factores clave de gestión que si se comportan
satisfactoriamente aseguran que la empresa obtendrá buenos
resultados. Por el contrario, un fracaso continuado en uno de
estos factores clave hará que la empresa tenga una actuación
pobre, con independencia del resultado en el resto de las áreas.
Indica más adelante el referido autor que el sistema de
información deberá dar prioridad a medir estos factores clave,
tanto a nivel de empresa como para sus áreas operativas; los
factores clave dependen del tipo de actividad de la empresa, de
su estrategia y del entorno en el que actúe, por lo que en cada
situación será preciso identificar los que le sean específicos.
A este respecto es necesario acotar que el capital humano
debe considerarse un factor clave de gestión ya que la empresa
gestiona con las personas y para las personas, y más aún en una
organización prestadora de servicios de electricidad como la
Energía Eléctrica de Barquisimeto en donde el servicio es espe-
cializado y el cliente está en contacto directo y permanente con
el personal de la empresa y la calidad del servicio se mide a
través de las personas que lo prestan.
La capacitación efectiva del capital humano se va a reflejar
en la prestación del servicio y en una mayor y mejor calidad de
vida del ciudadano además de compenetración y pertenencia
de los empleados de todos los niveles a la organización.
En el caso de las empresas venezolanas prestadoras del
servicio eléctrico, desde el año 1999, deben estar planteando
cambios, considerando que a partir de este año se ha establecido
un plazo para que cada empresa del ramo suministre al ente
fiscalizador un informe de la calidad de servicio prestado duran-
te cada período de control, desglosado por mes de acuerdo a lo
establecido en la norma. Estas nuevas regulaciones influirán
tanto en el subsistema tecnológico, como en el administrativo y
en el social humano y es la capacitación efectiva la que permi-
tirá el equilibrio y la adaptación al cambio (Pinto, 2000).
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 ÍRIS MARIELA CORONADO CONTRERAS
De lo anterior se concluye que para garantizar la calidad
del servicio técnico y comercial y la presentación de los infor-
mes requeridos por el ente regulador por la prestación del servicio
de ENELBAR, se hace necesario capacitar al personal responsable
de suministrar el servicio y esta información de allí que la pre-
sente investigación tiene como objetivo medir la gestión de la
Unidad de Recursos Humanos en la actividad de capacitación
del capital humano, para lo cual se van a utilizar los indicadores
de gestión.
INDICADORES DE ECONOMÍA
Se entiende por economía las condiciones en que un de-
terminado organismo adquiere los recursos financieros, huma-
nos y materiales. Para que una operación sea económica, la
adquisición de sus recursos debe realizarse en un tiempo
adecuado y su coste debe ser el más bajo posible, en la cantidad
adecuada y con la calidad preestablecida. En este sentido se
pueden identificar en la noción de economía cuatro componen-
tes: tiempo adecuado, menor coste, cantidad adecuada, calidad
aceptable (AECA, 1997; AECA, 2001a,b). El indicador de
economía va a medir tomando como referencia el presupuesto
que de los distintos programas se haya realizado considerando
únicamente los costos directos de los mismos, de acuerdo a lo
que se refleja en la Figura 1.
La relación entre los montos reales de cada programa con
los montos presupuestados establecerá que tan económica es la
unidad de recursos humanos en la ejecución de sus programas
de capacitación; la proporción deberá ser inferior o igual a uno.
Figura 1 – Indicadores de economia.
INDICADORES DE EFICACIA
La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos
fijados en sus programas de actuación, o de los objetivos
tácitamente incluidos en su misión. Es decir, comparando los
resultados realmente obtenidos con los previstos
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independientemente de los recursos utilizados. La evaluación
de la eficacia de un determinado organismo no puede realizarse
sin la existencia previa de una planificación concretada en unos
programas, en los que los objetivos aparezcan claramente
establecidos y cuantificados, así como una explicación de la
forma en que éstos se pretenden alcanzar (AECA, 1997)
La eficacia, de acuerdo a la Figura 2 que a continuación se
presenta, se va a medir considerando el grado de cumplimiento
del Plan Maestro de Capacitación en cuanto a la ejecución de los
eventos o cursos programados y la cantidad de personas que fueron
capacitadas en relación a las que se tenían consideradas en la
planificación. Además se determinará la percepción que tienen
las personas que laboran en ENELBAR de la unidad de recursos
humanos en el cumplimiento de sus funciones de capacitación.
Figura 2 – Indicadores de economia.
INDICADORES DE EFICIENCIA
Reflejan la relación existente entre los bienes y servicios
consumidos y los bienes o servicios producidos; o, en definitiva,
por los servicios prestados (outputs) en relación con los recursos
empleados a tal efecto (inputs). Así una actuación eficiente se
definiría como aquella que con unos recursos determinados se
obtiene el máximo resultado posible, o la que con unos recursos
mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuada de un deter-
minado servicio (AECA, 1997)
Para la medición de la eficiencia, según lo demuestra la
Figura 3, se va a relacionar el costo promedio real por persona
capacitada en comparación con el costo promedio presupuestado
por persona a capacitar; el factor deberá ser menor o igual a uno.
Según AECA (1997), la economía, la eficacia y la eficiencia
deben estar equilibradas, ya que al caracterizarse la eficacia por
el logro de unos objetivos, éstos se pueden conseguir más
fácilmente utilizando recursos ilimitados e incluso
malgastándolos, por lo que a un elevado nivel de eficacia puede
corresponder un bajo nivel de eficiencia. Por el contrario, si en
base a una mayor economía y eficiencia se infrautilizan o limitan
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LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN EN EL SECTOR PRESTADOR DEL SERVICIO ELÉCTRICO DEL ESTADO LARA
recursos, los objetivos pueden no conseguirse y, por tanto, el
nivel de eficacia sería bajo o nulo. Así, y situados en el plano de
lo que debería ser, es necesario utilizar los recursos necesarios
para conseguir los objetivos de eficacia evitando el despilfarro.
Figura 3 – Indicadores de eficiência.
INDICADOR DE EFECTIVIDAD
Ante el equilibrio de la eficacia, eficiencia y economía se
está en presencia de la efectividad, es decir, el logro de los obje-
tivos con el uso óptimo de los recursos de allí que para establecer
si existe efectividad en la gestión de recursos humanos en la
actividad de capacitación (Figura 4) es necesario el análisis de
los tres indicadores mencionados anteriormente, en donde
además deben inferirse las fortalezas/debilidades de este proceso
para lograr una evaluación acertada de gestión.
Figura 4 – Efectividad gestión/capacitación.
En la presente investigación y a través del análisis de las
fortalezas/debilidades, se va a establecer hasta dónde el
desempeño de la unidad de recursos humanos en la
capacitación del capital humano logra objetivos como prepa-
rar a la empresa para los cambios del entorno, permitir la
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EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD EN LA GESTIÓN OPERATIVA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN
competitividad, resolver problemas, entre otros; esto con el
uso óptimo de los recursos.
CASO ENELBAR
Según la referencia Pérez (2001), la C. A. Industrial
Barquisimeto inicia en 1914 sus operaciones con una planta de
gas pobre de 180 HP, el cual se obtiene de la quema de carbón y
leña y, sólo brindaba alumbrado público para ciertas calles, lo
que representaba una carga de 32W. A lo largo de los años se
fueron adquiriendo plantas y activos fijos que permitieron aten-
der al alumbrado particular, llegando así al servicio doméstico, y
además se fueron traspasando las acciones de una empresa a
otra, hasta que en 1965 C. A. ENELBAR adquiere la C. A. Planta
Eléctrica de Carora.
Hasta el 02 de Agosto del 1999 la C. A. ENELBAR dependió
del Fondo de Inversiones de Venezuela, a partir del 03 de agosto
según Gaceta oficial n.° 37.253 queda adscrita al Ministerio de
Energía y Minas según Decreto 1.387 de esa fecha. Asimismo el
Decreto 1.388 declara la reestructuración y proceso de
reorganización de las empresas del sector eléctrico incluyendo
ENELBAR (Pérez, 2001).
ENELBAR le corresponde como actividad la distribución y
comercialización de energía eléctrica. El proceso de distribución
y comercialización se logra cuando se transforma la energía a
través de un transformador de distribución y se lleva la carga a
los mercados. La empresa tiene los siguientes fundamentos:
a) visión: convertir a ENELBAR en empresa líder del sector
eléctrico venezolano, comprometida con los procesos de cam-
bio necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes, personal, accionistas y la comunidad.
b) misión: ENELBAR es la empresa responsable de proveer
el mejor servicio de electricidad en la región, de alta
calidad, al menor precio posible y con una justa
rentabilidad; comprometida a responder a las expectati-
vas de sus clientes, trabajadores, accionistas, y de la
comunidad para así contribuir a mejorar la calidad de
vida de la sociedad larense.
ENELBAR está constituida por una Junta Administradora,
designada anualmente por la Asamblea General e integrada por
un Presidente, cuatro directores principales, cuatro directores
suplentes, dos directores laborales con sus respectivos suplen-
tes, nombrados por los trabajadores de la empresa. Existe también
un representante judicial y un comisario, electos igualmente
por la Asamblea General de Accionistas.
En cuanto a su estructura organizativa, cuenta con una
asamblea de accionistas, junta administradora y la presidencia.
Dependiendo de la presidencia se encuentran seis
vicepresidencias: ingeniería, distribución, servicio al cliente,
administración y finanzas, planificación corporativa y siste-
mas y recursos humanos. Dependiendo de la vicepresidencia
de recursos humanos se encuentran: gerencia de
administración de personal y gerencia de selección y desarrollo
integral de personal.
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 ÍRIS MARIELA CORONADO CONTRERAS
A continuación se presenta la descripción de la actividad
de capacitación en sus etapas de detección de necesidades,
planificación, ejecución y evaluación, realizada por la encargada
de la unidad de capacitación de la empresa objeto de estudio.
a) detección de necesidades de capacitación: el proceso de
detección de necesidades de adiestramiento (DNA) se realiza
en base a competencias. En el mes de noviembre de cada
año, se visitan las diferentes unidades organizativas de la
empresa y se entregan los tres formatos de DNA (dependiendo
del nivel) en un instructivo. Cada superior inmediato debe
evaluar cada competencia de su trabajador para determinar
si requiere formación – actualización – inducción – pasantía.
Una vez recibida la información de las unidades, el personal
del departamento de capacitación se reúne con los superio-
res para revisar los formatos y concretar las acciones de
adiestramiento para cada trabajador. El máximo de eventos
que puede realizar un trabajador son tres al año.
b) planificación de la actividad de capacitación: una vez que
se tengan las DNA se elabora el Plan de Adiestramiento
para el año siguiente. Se prepara por unidad organizativa,
el trabajador con los eventos de adiestramiento. Se solicitan
a las instituciones didácticas la programación, contenidos
programáticos y costos de los adiestramientos. Trimestral-
mente se realiza una programación de cursos in company
o ante terceros, bien sea según el plan o solicitudes extra-
plan. Se analizan tres ofertas y se escoge una. Se solicita
la aprobación del vicepresidente de recursos humanos y
una vez aprobados se ejecutan de acuerdo a la fecha pre-
vista. Se mantiene logística que incluye notificación de
asistencia y todo lo relacionado con la ejecución de la
actividad de capacitación.
c) ejecución de la actividad de capacitación: se acondiciona
el espacio o sala para dictar el curso, se prepara material
de apoyo, recursos audiovisuales, refrigerios, apertura,
supervisión del evento y cierre. Al finalizar la actividad se
reparte a cada trabajador el formato evaluación del even-
to o evaluación de reacción a fin de obtener información
con relación al instructor, ambiente, metodología, cono-
cimiento, alcance y sugerencias.
d) evaluación de la actividad de capacitación: dependiendo al
tipo de adiestramiento se realizan evaluaciones escritas, en-
trevistas, evaluación de desempeño u otros para conocer el
nivel de conocimientos, mejoras o cambios de actitud por
parte de los trabajadores. Se mantiene estrecha comunicación
entre el personal del departamento de reclutamiento, selección
y adiestramiento y los supervisores de los trabajadores
evaluados para intercambiar información acerca de los
cambios originados.
METODOLOGÍA UTILIZADA
OBJETO Y SUJETO DEL ESTUDIO
El universo del presente trabajo está conformado por las
empresas prestadoras del servicio eléctrico ubicadas en el esta-
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do Lara, dado que el sector que se pretende analizar muestra
como característica la prestación monopólica del servicio de
energía eléctrica tanto al sector público como al privado.
Dada la característica del universo, en cuanto a empresas
que tienen como actividad principal la prestación del servicio de
energía eléctrica, la población estuvo formada por la Energía
Eléctrica de Barquisimeto (ENELBAR), única empresa que presta
este servicio en el estado Lara.
Igualmente fue necesario identificar el objeto y sujeto de
estudio. En cuanto al objeto de estudio, se tiene que está
constituido por la actividad de capacitación del capital humano.
El sujeto se encuentra definido por la unidad de recursos huma-
nos y más específicamente el área de capacitación y
adiestramiento de personal, por la que ésta se traduce en la
unidad de análisis de la presente investigación.
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación comprendió el análisis de la gestión de
la unidad de recursos humanos de ENELBAR. Dicho análisis se
orientó específicamente a una evaluación del desempeño de
esta unidad, responsable de la capacitación del capital humano
en la referida organización. Para abordar la problemática de
estudio se propusieron tres niveles de análisis, a saber: descriptivo,
asociativo y explicativo, éste último en la modalidad inferencial.
El primer nivel de análisis (descriptivo) pretende caracte-
rizar el comportamiento de la unidad de Recursos Humanos en
la actividad de capacitación, medir y evaluar los resultados
obtenidos a través de los indicadores de economía, eficacia y
eficiencia. La economía se midió por la comparación de los costos
directos presupuestados con los costos directos reales de los
eventos de capacitación. La eficacia se estableció en función de
las metas logradas y la satisfacción de los usuarios del servicio
interno de capacitación; la eficiencia se determinó por el costo
promedio de capacitación por persona. Todo esto de la información
obtenida de los planes de capacitación, reportes de ejecución de
programas del año 2002 y de la información suministrada por el
personal de la empresa que ha recibido entrenamiento en ese
período.
El segundo nivel de análisis (asociativo) dio por resultado
la efectividad o no de la actividad de capacitación del capital
humano en la unidad de recursos humanos de ENELBAR, com-
parando los resultados obtenidos en los indicadores de economía,
eficacia y eficiencia anteriormente señalados.
La explicación de la efectividad o no de la gestión se
logró por el tercer nivel de análisis (inferencial), enlazando el
resultado obtenido en el punto anterior con el soporte teórico.
Considerando además la información obtenida acerca de las
fortalezas/debilidades de ENELBAR en la actividad de
capacitación del capital humano, se establecieron las posibles
causas de ese resultado lo que permitió abordar las conclusiones
y recomendaciones de la presente investigación. Los aspectos
que se consideraron para establecer las fortalezas/debilidades
fueron:
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LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN EN EL SECTOR PRESTADOR DEL SERVICIO ELÉCTRICO DEL ESTADO LARA
a) ubicación en la estructura organizativa de la Unidad de
Recursos Humanos.
b) nivel de planificación de la actividad de capacitación.
c) frecuencia en la participación de la unidad de recursos
humanos en reuniones directivas o gerenciales.
d) distribución de la inversión realizada en capacitación por
programas durante los años 2000, 2001 y 2002.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se ajustó a los diseños no
experimentales, por cuanto las variables que se estudiaron: plan
maestro, ejecución de dicho plan, la unidad de recursos huma-
nos, actividad de capacitación, estructura organizativa; fueron
observados tal cual como se ejecutaron en el ámbito de la unidad
en estudio, sin ejercer ningún mecanismo de control que pueda
alterar su comportamiento. De esta manera se logró analizar y
explicar la situación encontrada en relación a la gestión actual
de esta empresa pública.
Respecto al estudio de las variables asociativas y
explicativas, también corresponden a los diseños no
experimentales dado que la interrelación de las variables evalúa
la gestión en las condiciones en que realmente operó la unidad
de recursos humanos, es decir, tomando en cuenta únicamente
los valores de hecho que se presentaron y obtuvieron en el nivel
descriptivo.
Por tratarse de un diseño no experimental, las estrategias
metodológicas seleccionadas corresponden a las modalidades
de estudio de campo y a la investigación no experimental con
base documental. Esto quiere decir que, en el primer nivel de
análisis, la recolección de información fue tomada directamente
de fuentes primarias, obteniendo los datos recabados del personal
de ENELBAR, de documentos soportes de carácter contable, del
organigrama, plan maestro de capacitación y reportes de
ejecución de eventos.
En lo que se refiere al diseño de la investigación con base
documental, se presenta a partir del nivel asociativo-explicativo;
por cuanto se manejan los mismos datos primarios, extraídos en
la etapa anterior, para establecer relaciones de economía,
eficacia, eficiencia y efectividad de la gestión de la unidad de
recursos humanos en su actividad de capacitación.
En relación a la cobertura o alcance de la investigación en
el tiempo, el diseño es tipo seccional en cuanto a la medición de
los indicadores de economía, eficacia, eficiencia y efectividad
por cuanto el estudio está orientado a evaluar la gestión operativa
correspondiente al período enero 2002 – diciembre 2002 con-
siderando el plan maestro de capacitación que cubre un año y la
información de la ejecución del mismo de ese año.
Pero en lo que respecta a la medición de fortalezas/debili-
dades de la Unidad de capacitación entre los aspectos a
considerarse se estableció la distribución por programa de la
inversión en capacitación durante los años 2000, 2001 y 2002
a los fines de efectuar comparaciones interanuales durante el
lapso que cubre el tiempo que ha transcurrido desde que
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EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD EN LA GESTIÓN OPERATIVA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN
comenzó a regir la Ley Orgánica del Servicio Eléctrico. En este
sentido el diseño de la investigación en el tiempo será de tipo
longitudinal.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
Con la finalidad de recolectar los datos de modo suficiente
y confiable para el desarrollo de la investigación, se establecieron
las unidades de información, las cuales quedaron conformadas
por: (a) documentales; (b) personal de ENELBAR.
La revisión documental permitió la información necesaria
acerca de los eventos o cursos ejecutados durante los años 2000,
2001 y 2002, así como también los eventos planificados duran-
te el año 2002, a través de los siguientes soportes: (a)
presupuesto; (b) plan de capacitación; (c) reportes contables;
(d) reporte de ejecución de capacitación.
Los datos recolectados fueron vaciados en cédulas de
trabajo que permitieron condensar la información necesaria de
los eventos en estudio, así como también organizar la referida
información para ser analizada a través de los indicadores de
gestión y en lo que respecta al establecimiento de fortalezas/
debilidades.
En cuanto al personal de ENELBAR, el mismo se discriminó
así: (a) responsable de la unidad de capacitación del capital
humano; (b) personal que ha recibido cursos de capacitación
durante el año 2002.
Para llevar a cabo la recolección de datos se procedió a la
observación indirecta tipo encuesta, la cual se detalla a
continuación:
a) cuestionario nº 1: aplicado al responsable de la unidad de
capacitación que permitió establecer fortalezas/debilida-
des en la ejecución del diagnóstico de necesidades de
capacitación y de las características del proceso de
capacitación. Dicho cuestionario comprende cinco
preguntas abiertas y tres preguntas de selección.
b) cuestionario nº 2: aplicado al personal de ENELBAR que
participó en los eventos realizados durante el año 2002,
con la finalidad de recabar información en relación al grado
de satisfacción de los usuarios o beneficiarios de la actividad
de capacitación. La técnica de recolección de información
seleccionada es el cuestionario estructurado, del cual se
elaboró un modelo único que comprende nueve preguntas.
El cuestionario nº 2 se validó a través de una prueba piloto
que se realizó en ENELBAR a diez personas que laboran en la
unidad de planificación de esa empresa y que colaboraron en
dar su opinión acerca de contenido y forma del cuestionario
aplicado lo que determinó si el instrumento podía ser aplicado o
es susceptible a correcciones para obtener mejores resultados.
Debido a que el personal que recibió cursos durante el
año 2002 totalizan 527 entre nómina jornal, quincenal y
ejecutiva (Tabla 1) se consideró necesario establecer una
muestra representativa para la aplicación de la encuesta para
lo cual se utilizó el muestreo probabilístico de tipo estratificado
BASE – REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNISINOS
21/9/2006, 19:05
 ÍRIS MARIELA CORONADO CONTRERAS 183

aleatorio por afijación proporcional para proporciones, así ANÁLISIS DE DATOS

(Tablas 2 e 3): Luego de recolectada la información, se clasificó y reunió
en matrices que permitieron el análisis de los datos recabados
Tabla 1 – Personal participante de eventos en 2002 para lograr cada uno de los objetivos que se han planteado en la
presente investigación.
Nómina Cantidad de participantes Porcentaje (%) Para medir la economía, en cuanto al rendimiento en la
Jornal 261 49,53 adquisición de los recursos para el proceso de capacitación, se
Quincenal 169 32,07 relacionaron los costos directos presupuestados con los costos
Ejecutiva 97 18,40 directos realmente incurridos de los eventos correspondientes
Total 527 100,00 al año 2002 a través de una matriz de doble entrada como la que
se presenta a continuación (Figura 4):
Variable clave: nivel de satisfacción, donde p = probabilidad
de que haya alto nivel de satisfacción (60%). (1) Eventos (2)Presupuesto (3) Real (4) Variación
no = Σwnpnqn n=no (Bs.) (Bs.) (Bs.)
2
E 1 + no
2 Total 2002 (a) (b) (a) – (b)
K N
p = 0,20
Figura 4 – Cédula de trabajo nº 1.
q = probabilidad de bajo nivel de satisfacción = 40%
q = 0,80
La información se analizó en totales por cuanto el plan
correspondiente al año 2002 ha sido ofrecido en totales por la
empresa pero lo recomendable es que el análisis de las
Tabla 2 – Cálculo del tamaño de la muestra
variaciones se realice evento por evento y se establezca un
rango aceptable de variación de forma de hacerle seguimiento
Estrato wn pn qn wnpnqn
a los eventos que superen ese rango, que se considerarían
Nómina - Jornal 0,4953 0,20 0,80 0,07925
variaciones significativas.
Nómina – Quincenal 0,3207 0,20 0,80 0,05131
El indicador de economía se calculó dividiendo el total
Nómina – Ejecutiva 0,184 0,20 0,80 0,02944
costo real incurrido para la realización de los eventos (b) por el
Σ 0,16
total costo presupuestado (a) en el plan de capacitación. El re-
sultado debería ser menor o igual a 1 para considerarse que los
e = margen de error = 5% = 0,05
eventos se han realizado en condiciones de economía.
Pk = nivel de confianza del muestreo = 90% = por la distribución
De igual manera se procedió con el indicador de la
normal K = 1,64
2 2 eficacia en relación al grado de cumplimiento del plan maes-
no = 0,16/(0,05) /(1,64) = 0,16/0,0025/2,6896 = 0,16/0,0009
tro de capacitación en términos de eventos ejecutados (Fi-
= 177,77 personas.
gura 5).
no = 178 personas = tamaño de la muestra para universos in-
finitos.
(1) Eventos (2) Personas a (3) Eventos (4) Personas
Pero no/N = 178/527 = 0,3377 como es > 0,05 el universo de
planificados capacitar ejecutados capacitadas
estudio es un universo finito, por lo tanto se estima que n
= no/1 + no/N = 178/1 + 178/527 = 178/1,3377 = 133,06. (c) (d) (f) (g)
N = 133 personas.
Figura 5 – Cédula de trabajo nº 2.
El tamaño de la muestra es de 133 personas, tal como se
refleja en la Tabla 3, con una margen de error admisible del 0,05 El indicador de eficacia en cuanto a los eventos se calculó
y un nivel de confianza en los resultados a obtener del 90%. dividiendo el total de eventos ejecutados (f) entre el total de
eventos planificados (c), y en cuanto a las personas involucradas
Tabla 3 – Selección de la muestra por estrato – personal parti- en los mismos se calculó dividiendo el total de personas capaci-
cipante de eventos en 2002 tadas (g) por el total de personas a capacitar (d). El resultado en
cada caso debería ser mayor o igual a 1 para considerar que
Estrato Wn Tamaño de estrato hubo eficacia en el cumplimiento de los planes.
Nómina jornal 0,4953 66 Con respecto al otro componente en la medición de la
Nomina quincenal 0,3207 43 eficacia que se refiere al grado de satisfacción del personal, el
Nomina ejecutiva 0,184 24 mismo se logró con los resultados que se obtuvo del cuestionario
Total Muestra 133 n° 2. Las respuestas fueron tabuladas para lograr un promedio

VOLUME 3 · Nº 2· MAIO/AGOSTO 2006

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 184 EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD EN LA GESTIÓN OPERATIVA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN
LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN EN EL SECTOR PRESTADOR DEL SERVICIO ELÉCTRICO DEL ESTADO LARA

de la opinión de los usuarios, a través de una cédula de trabajo unidad de capacitación es inefectiva ya que la efectividad re-
como la que se presenta a continuación (Figura 6). presenta el mejor uso de los recursos para el logro de los obje-
tivos.

Figura 8 – Cédula de trabajo nº 5.

Figura 6 – Cédula de trabajo nº 3. En cuanto a la consideración de fortalezas/debilidades,

contenidas entre los objetivos de la presente investigación la
Se consideró eficaz en este aspecto si la suma porcentual misma se estableció a través del análisis de información por
de las categorías “Completamente Satisfecho” y “Satisfecho” matrices de doble entrada como la siguiente (Figura 9):
totalizaba un 80% o más.
Si los tres indicadores de eficacia señalados anteriormen-
te arrojaron resultado en el rango establecido se consideró que
la Unidad de Recursos Humanos en la actividad de capacitación
era eficaz.
Con respecto a la medición de la eficiencia en cuanto al
rendimiento en el uso de los recursos, la misma se calculó
dividiendo el costo promedio real por persona con respecto al
costo promedio presupuestado por persona. Si el cociente arroja
un factor menor o igual a 1 se consideró que la capacitación es
eficiente por cuanto se está utilizando la misma cantidad de
recursos previstos o menos por persona adiestrada. Figura 9 – Cédula de trabajo nº 6.
El costo promedio real por persona se obtuvo dividiendo el
total real incurrido en la ejecución de los eventos (b) por la Los valores fuertes y/o medianamente fuertes se
cantidad real de personas capacitadas (g). El costo promedio consideraron aceptables, y si estos predominaban, se
presupuestado por persona se determinó dividiendo el total establecieron como fortalezas en la organización. El resultado
presupuestado para la realización de los eventos (a) por la arrojado en la cédula de trabajo n° 6 (Figura 9) debían compararse
cantidad de personas a capacitar (d) (Figura 7). con el proceso de capacitación que se está realizando
actualmente en ENELBAR a los fines de reafirmar o invalidar el
mismo.
También se midió la distribución de la inversión en
capacitación por programas observando las variaciones
interanuales, esto a través de la información resultante de la
cédula de trabajo n° 7 (Figura 10).
Figura 7 – Cédula de trabajo nº 4.

En cuanto a la efectividad o no de la unidad de recursos

humanos en la actividad de capacitación, la misma se logró
medir comparando el resultado o los valores arrojados por los
indicadores de economía, eficacia y eficiencia anteriormente
mencionados (Figura 8).
Si los tres indicadores en conjunto arrojan que la actividad Figura 10 – Cédula de trabajo nº 7.
de capacitación fue económica, eficaz y eficiente, entonces la
unidad de capacitación fue efectiva. En caso que alguno de los Ya con la información recolectada y analizada como se ha
indicadores arroje resultado negativo, se consideraría que la descrito anteriormente se presentó la misma a través de gráfi-

BASE – REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNISINOS

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 ÍRIS MARIELA CORONADO CONTRERAS
cos y tablas que permitieron lograr el análisis de la gestión
operativa y la explicación de los resultados obtenidos.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
INDICADOR DE ECONOMÍA
El indicador de economía se calculó dividiendo el total real
erogado en los eventos realizados durante el año 2002, o sea,
Bs. 152.173.031 por el total presupuestado Bs. 152.173.031.
El cociente resultó ser 1, o sea, que cada bolívar presupuestado
se utilizó completamente. Con respecto a este resultado es
necesario acotar que el presupuesto que se está utilizando para
establecer los indicadores es el que surgió de los ajustes
trimestrales que realiza la unidad de recursos humanos del Plan
Anual de Capacitación. En estos ajustes ya se han considerado
los montos de las licitaciones cuyos precios se mantienen por
tres meses, tiempo en el cual se realiza el evento.
a) tiempo: se considera que el tiempo en que se realiza la
actividad de capacitación es el adecuado, debido a que los
eventos se realizan en la fecha prevista, esto es, en el
lapso establecido de tres meses, tiempo en el cual se
mantienen los precios de la licitación;
b) costo: se considera que el costo de los eventos es el
menor ya que se recurre a licitación, se solicitan
cotizaciones a tres instituciones didácticas y se escoge
una de ellas, con la aprobación de la vicepresidencia de
recursos humanos;
c) cantidad: se considera que hay preocupación para
asegurar la asistencia a los cursos y la realización de
todos los eventos, ya que existe toda una logística para
cumplir ese objetivo;
d) calidad: se considera que la institución didáctica escogida
es la mejor ya que se solicitan a las instituciones
interesadas programación y contenidos programáticos en
la licitación por lo que se plantea que comparan costos
conjuntamente con calidad de servicio.
INDICADOR DE EFICACIA
El nivel de eficacia se midió en tres aspectos:
a) en cuanto al cumplimiento de los eventos planificados: se
calculó el indicador dividiendo los eventos ejecutados (que
totalizan 128) por los eventos planificados (que representan
128), lo que resultó 1 como cociente, o sea un 100% de
cumplimiento;
b) en cuanto a la cantidad de personas capacitadas: se calculó
el indicador dividiendo la cantidad de personas que
participaron en los eventos realizados durante el año 2002
(que totalizaron 527) por la cantidad de personas que se
tenía previsto capacitar, esto es 527, resultando un
cociente de 1, lo que se traduce en que se capacitaron las
personas que se tenían previstas.
Es de resaltar que la planificación contra la cual se com-
para está ajustada a los eventos que se van a dictar y las personas
que ya han confirmado la participación a los mismos.
VOLUME 3 · Nº 2· MAIO/AGOSTO 2006
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185
En cuanto al nivel de satisfacción del personal de ENELBAR
en los servicios recibidos de la unidad de Capacitación, el mismo
se midió a través de los resultados del cuestionario nº 2, se
estableció la opinión de éstos en lo referente a si los cursos
recibidos le han permitido:
(a) conocer el contenido de la Ley del Servicio Eléctrico del
año 1999;
(b) conocer el contenido de las Normas de Calidad del Servicio
Eléctrico;
(c) adquirir los conocimientos y habilidades que necesita para
realizar su labor correctamente;
(d) obtener mejoras económicas y laborales;
(e) manejar la tecnología que ENELBAR presenta;
(f) cumplir con las exigencias de su supervisor inmediato;
(g) mejorar su desempeño en el trabajo;
(h) responder a necesidades concretas en su trabajo;
(i) resolver problemas en la empresa.
Las respuestas de las 133 personas encuestadas se
resumen en el Tabla 4, en donde se observa que en promedio el
grado de satisfacción es del 30% en el servicio interno de
capacitación realizada por la unidad de capacitación. Este resul-
tado indica que la unidad de capacitación no está cubriendo las
expectativas que tiene el personal de la empresa en cuanto a
capacitación se refiere.
Tabla 4 – Efectividad gestión capacitación
Para ilustrar mejor el resultado del cuestionario se
presenta, en la Figura 11, la información porcentual del nivel
de satisfacción (Tabla 4, columna 3) y de insatisfacción (Tabla
4, columna 7), en donde se observa que los ítems f, g y h
correspondientes a “cumplir con las exigencias del superior
inmediato”, “mejorar el desempeño en el trabajo” y “responder
a necesidades concretas en el trabajo” son los que resultaron
de mayor porcentaje de satisfacción. Eso significa que los cur-
sos de capacitación ejecutados en ENELBAR responden en un
40% a necesidades presentes de la empresa. Igualmente se
observa que los ítems a y b resultaron los de menor grado de
satisfacción. Estos se refieren a “conocimiento de la Ley
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 186
LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN EN EL SECTOR PRESTADOR DEL SERVICIO ELÉCTRICO DEL ESTADO LARA
Orgánica del Servicio Eléctrico” y “conocimiento de las nor-
mas de calidad”, precisamente las regulaciones que
representan cambios a futuro. Eso indica que, en un 20%, la
unidad de capacitación está respondiendo a necesidades fu-
turas de la empresa, lo que se considera bajo si se tiene como
valor objetivo un 80%.
Figura 11 – Nivel de satisfacción de los empleados por la
capacitación recibida en ENELBAR.
En la evaluación de la eficacia se concluye:
a) que los eventos se hayan realizado en la cantidad y con
las personas previstas permitió confirmar lo planteado por
la responsable de la unidad de capacitación;
b) que los trabajadores no se sienten capacitados para res-
ponder a los problemas y menos para hacer frente a los
cambios futuros que se avecinan con la nueva
normativa;
c) la unidad objeto de estudio en la actividad de capacitación
realizada durante el año 2002 resultó INEFICAZ por cuanto
no cumplió la misión de la empresa;
d) está en duda el servicio de alta calidad por cuanto el
personal de ENELBAR manifiesta no sentirse capacitado
para el desempeño de sus funciones, no pueden respon-
der a los objetivos organizacionales y adaptarse a los
cambios así como tampoco logran satisfacer completa-
mente las necesidades de los clientes, accionistas y la
comunidad.
INDICADOR DE EFICIENCIA
Del resultado en la comparación del costo real con
respecto al presupuestado de la inversión por persona en la
actividad de capacitación del año 2002 se refleja que los cur-
sos o eventos que se ejecutan se ciñen a lo previsto en la
planificación en cuanto a inversión se refiere; esto se podría
deber a que la planificación que se está utilizando en la
comparación ya se encuentra ajustada a las licitaciones cuyos
precios se mantienen por un lapso de tres meses, tiempo en el
cual se realiza el evento.
Se considera que la actividad de capacitación realizada
por la unidad objeto de estudio durante el año 2002 fue efici-
ente en el sentido que cada bolívar presupuestado para la
realización de los eventos se utilizó en la ejecución de los
mismos y con la cantidad de personas y eventos para las que
estaba previsto..
176a188_IRISCONTRERAS.pmd 186
EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD EN LA GESTIÓN OPERATIVA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN
INDICADOR DE EFECTIVIDAD
Como se observa en el Figura 12, la actividad de
capacitación de la unidad de recursos humanos durante el año
2002 fue inefectiva.
Figura 12 – Comparativo de indicadores de gestión.
La inefectividad se explica por cuanto las sumas de dinero
destinadas a capacitar al personal de forma que posean los
conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para mane-
jar la tecnología, resolver problemas en la organización,
prepararse para las exigencias futuras, entre otras, además de
sentirse comprometido con la empresa y ofrecer un servicio de
calidad no se reflejan en el nivel de satisfacción del personal
que labora en ENELBAR y que durante el año 2002 recibieron
cursos de capacitación.
El nivel de insatisfacción del 70% que arroja el resultado
del cuestionario aplicado al personal de ENELBAR podría reper-
cutir en la asistencia a los eventos o cursos como una obligación
por considerarlos improductivos, por lo que todas las sumas de
dinero utilizadas en ENELBAR para capacitar al personal con
todo que se han ajustado al presupuesto no han arrojado un
resultado satisfactorio según la opinión de las personas que han
asistido a los eventos realizados durante el 2002.
En la evaluación de la efectividad se estableció que la
actividad de capacitación realizada por la unidad objeto de
estudio durante el año 2002 fue INEFECTIVA por cuanto las
sumas de dinero destinadas a dicha actividad y toda la energía y
esfuerzo dedicadas a la capacitación han sido improductivas al
no permitir el logro de la misión establecida por la empresa.
ANÁLISIS DE FORTALEZAS/DEBILIDADES
Para explicar el por qué de la inefectividad presentada
en la actividad de capacitación en la unidad objeto de estudio,
se efectuó el análisis de las fortalezas/debilidades de ENELBAR
en la gestión de capacitación, con respecto a la ubicación en
la estructura organizativa de la unidad de recursos humanos
y su nivel de planeación. Además de considerar el análisis de
los programas sustantivos y los de desarrollo los cuales
involucran adecuar al personal a las nuevas realidades
organizacionales y a los cambios proyectados según la
planificación de la empresa a mediano y largo plazo, se
presenta el siguiente diagnóstico:
BASE – REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNISINOS
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 ÍRIS MARIELA CORONADO CONTRERAS
a) carencia de métodos de captura y procesamiento de las
necesidades de capacitación, lo que se traduce en falta de
confiabilidad de los eventos y planes.
b) aplicación de formatos que se distribuyen a los usuarios y
no aportan información válida.
c) el diagnóstico de las necesidades de capacitación es rea-
lizado por la unidad de capacitación sin contar con el apoyo
de la gerencia.
d) el diagnóstico de las necesidades de capacitación se apli-
ca una vez por año, y eso no necesariamente es correcto
por la dinámica de la organización y las necesidades espe-
cíficas de algunas áreas.
Entre las debilidades en la actividad de capacitación, se
encuentran:
a) las riendas de la capacitación se delegan a un nivel
jerárquico inferior, lo que ha ocasionado que la actividad
de capacitación se limite a impartir cursos considerándose
su nivel de impacto bajo;
b) no hay cultura de planeación, no existen planes a largo,
mediano y corto plazo que sean congruentes y permitan
el logro de objetivos organizacionales;
c) carencia de métodos de captura y procesamiento de las
necesidades de capacitación;
d) inexistencia de objetivos en los eventos realizados;
e) inexistencia de programas de capacitación;
f) inexistencia de un “plan maestro de capacitación” como
lo describe Pinto (2000);
g) la capacitación es llevada a la práctica a través de la
ejecución de un presupuesto, esto es, se asigna cierta
partida para ejercerlo en esta actividad en el período de un
año y, al término del mismo, se reporta cuántos cursos se
impartieron con ese presupuesto;
h) el líder de la unidad de capacitación no justifica cuántos
recursos asignó a los eventos orientados a la productividad,
resolver problemas en la organización, preparación del
personal para cambios futuros, entre otros objetivos de
capacitación.
La fortaleza de la actividad de capacitación de ENELBAR es
que las sumas de dinero que se destinan a la actividad de
capacitación son significativas, se han venido incrementando
desde el año 2000, si tomamos este año como base. En el 2001
se incrementó en un 119% y en el 2002 en un 158%, lo que
representa interés en la empresa por lograr un personal capaci-
tado.
RECOMENDACIONES AL CASO ENELBAR
Ante las fallas detectadas en el proceso de capacitación
de ENELBAR se realizan las siguientes recomendaciones o
sugerencias:
a) la empresa debe incorporar correctivos a los fines de lo-
grar que la capacitación esté debidamente planeada,
diseñada, aplicada y transferida al trabajo con registro de
resultados, que responda a necesidades y esté alineada
VOLUME 3 · Nº 2· MAIO/AGOSTO 2006
176a188_IRISCONTRERAS.pmd 187
187
con la planeación estratégica y así obtener rendimiento
de la inversión, mejora de los procesos y calidad en el
servicio;
b) el responsable de la unidad de capacitación debe tener
una verdadera convicción de la mecánica, los métodos y
los resultados cualitativos y cuantitativos de la
capacitación. Debe demostrar las repercusiones que la
adquisición de conocimiento, el desarrollo de habilidades
y la mejora de actitudes llegan a tener en la productividad
de una empresa. Debe involucrar a los distintos niveles de
mando en los procesos críticos de cambio de conducta
para recuperar el valor y credibilidad de la capacitación;
c) se debe medir la actividad de la capacitación a través de
objetivos, estos deben estar enlazados de forma que el
cumplimiento de los eventos permita el logro de los obje-
tivos de los programas, estos permitan el cumplimiento
del plan de capacitación, y en definitiva, a través de ellos,
se logren los objetivos organizacionales;
d) se deben establecer mecanismos para guiar el proceso
productivo de la capacitación y actuar en función del
rendimiento de la inversión, exponer los resultados de la
capacitación en forma cuantitativa a través de indicado-
res para evaluar en forma objetiva la actividad antes, du-
rante y al final demostrando con ello la efectividad en la
gestión de capacitación en ENELBAR;
e) la planeación de la capacitación debe partir de un esque-
ma participativo en donde la responsabilidad, por orden de
importancia, corre a cargo de los niveles de mando de las
áreas a capacitar, de los participantes, del instructor y del
coordinador de la unidad de capacitación;
f) el diagnóstico de Necesidades de Capacitación debe per-
mitir conocer las deficiencias en conocimientos, habili-
dades y actitudes que habrán de superarse mediante
intervenciones concretas de capacitación; debe realizarse
una comparación considerando, por un lado, los
requerimientos del puesto y, por el otro, lo que sabe y
puede hacer realmente el ocupante del mismo.
CONCLUSIONES
Hoy en día, las empresas tienen que recurrir a estrategias
de cambio para alinear la capacitación a los procesos críticos del
negocio y garantizar su competitividad y permanencia en la
sociedad. Estas estrategias de cambio deben partir y se nutren
de las evaluaciones de gestión como medio de medir la actuación
de la empresa y de cada centro de responsabilidad.
El objetivo de la presente investigación fue evaluar la
efectividad en la gestión operativa del área de Recursos Huma-
nos en la actividad de capacitación en el sector prestador del
servicio eléctrico del estado Lara. Esto se logró a través del
establecimiento y aplicación de indicadores de gestión,
específicamente los que se refieren a la medición de economía,
eficiencia y eficacia considerando como información soporte
las fortalezas/debilidades de la Unidad de Recursos Humanos en
21/9/2006, 19:05
 188
LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN EN EL SECTOR PRESTADOR DEL SERVICIO ELÉCTRICO DEL ESTADO LARA
la Energía Eléctrica de Barquisimeto (ENELBAR), única empresa
prestadora de servicio eléctrico en el estado Lara.
En el análisis de la información recolectada se logró
establecer que el área de Recursos Humanos de ENELBAR
presenta fallas en el proceso de capacitación que la califican
como inefectiva para el logro de los objetivos organizacionales,
fallas que debe corregir a los fines de convertirse en un recur-
so estratégico que permita resolver problemas organizacionales
así como también responder a las nuevas regulaciones y
normativas que plantea la Ley Orgánica del Servicio Eléctrico
del año 1999.
Ante las fallas detectadas en el proceso de capacitación
de ENELBAR se presenta como recomendación que la empresa
debe incorporar correctivos a los fines de lograr que la
capacitación esté debidamente planeada, diseñada, aplicada y
transferida al trabajo con registro de resultados, que responda a
necesidades y esté alineada con la planeación estratégica y así
obtener rendimiento de la inversión, mejora de los procesos y
calidad en el servicio.
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Submissão: 08/05/2006
Aceite: 06/07/2006
ÍRIS MARIELA CORONADO CONTRERAS
Magíster en Contaduría – UCLA – Venezuela. Profesor del
Departamento de Contabilidad, Decanato de
Administración y Contaduría de La Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado.
E-mail: iriscoronado@ucla.edu.ve
Avenida 20 con calle 16, Edificio Bislar, apto. 4-B,
Barquisimeto, Estado Lara, Venezuela
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