PERUBAHAN STRATEJIK DAN ORGANISASI

Disusun Untuk Memenuhi Tugas

Matakuliah Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Oleh:
Dwiki Wicaksono
Marselina Welerubun

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016

0
 PERUBAHAN STRATEJIK DAN ORGANISASI

A. Perubahan Organisasi

Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah

dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk
meningkatkan efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau
memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil
yang diinginkan.

B. Faktor Penyebab Perubahan Pada Organisasi

 Faktor Eksternal
Faktor eksternal ialah penyebab perubahan yang berasal dari luar atau sering disebut
lingkungan, antara lain:
- Politik
- Hukum
- Kebudayaan
- Teknologi
- Sumber Daya Alam
- Demografi
- Sosiologi
- Arus globalisasi, dan lain-lain
 Faktor Internal
Faktor internal adalah penyebab dilakukannya perubahan yang berasal dari dalam
yang bersangkutan, antara lain:
- Perubahan kebijakan pimpinan
- Perubahan tujuan
- Perluasan wilayah operasi tujuan
- Volume kegiatan bertambah banyak
- Sikap & perilaku dari anggota organisasi, dan lain-lain

C. Model Perubahan Organisasi

Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu :

1
  Perubahan adaptif (adaptive change) merupakan perubahan yang paling rendah
tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adaptif
menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang
sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda.
Disini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang
cenderung tidak merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.
 Perubahan inovatif (innovative change) diperkenalkan praktek baru pada organisasi.
Perubahan inovatif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan
ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan flexible worknschedule atau jadual
kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif
jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam
mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan
hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovatif.
 Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis
perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi
manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja
karyawan. Perubahan inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat
mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.
D. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai
pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali (freeze or refreeze).
Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model Kurt
Lewin masih sangat relevan dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih
mendasari pandangan-pandangannya pada model Kurt Lewin.
Tahap 1: Pencairan (unfreezing)
Tahap unfreezing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling penting
dalam memahami model perubahan hingga saat ini. Tahap ini membahas tentang
persiapan untuk berubah. Atau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai
diperlukan, serta bersiap-siap untuk mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat
ini. Tahap pertama ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual
maupun tim kerja, sebelum suatu perubahan dilakukan, atau menciptakan situasi yang
kondusif bagi terjadinya suatu perubahan. Semakin kita merasa bahwa suatu perubahan
mendesak diperlukan, maka kita akan semakin termotivasi untuk secepatnya membuat

2
perubahan. Lambat atau cepatnya proses pencairan menuju perubahan ini akan
bergantung pada sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang ‘pro’ dan ‘kontra’
dengan ide perubahan. Oleh karena itu Kurt Lewin mengembangkan teori tentang
analisis medan kekuatan (force field analysis). Dalam hal ini bahwa banyak faktor
kekuatan yang berbeda-beda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan
yang perlu dianalisis. Jika faktor dukungan untuk melakukan perubahan ternyata lebih
besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat mulai membuat suatu
perubahan. Sebaliknya, jika ide suatu perubahan ternyata banyak menemui tantangan,
maka mungkin suatu perubahan dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi
tertentu yang lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian Force Field
Analysis sangat berguna dalam memahami dinamika perilaku proses perubahan dan
akan memberikan masukan tentang bagaimana suatu perubahan dapat dilakukan dengan
baik.
Tahap 2: Perubahan (change) – atau fase transisi
Kurt Lewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler
sesaat, melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. Banyak orang
yang mengatakan bahwa fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali
orang tidak yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan.
Seumpama orang yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesawat
mungkin seseorang telah berhasil membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan,
dan sudah meyakini manfaatnya. Namun ketika sejenak dalam detik-detik yang
menegangkan tiba saatnya giliran kita untuk melompat, yaitu pada saat berada di bibir
pintu dan pandangan kita diarahkan kebawah, maka rasa ketakutan dan was-was bisa
menyerang kita kembali. Tetapi ketika akhirnya kita melakukan lompatan, pada
gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri. Tentu saja hal ini bukanlah fase
yang mudah, karena seseorang butuh waktu untuk belajar dan memahami perubahan
serta bekerjasama dengan orang lain dalam menempuh suatu perubahan. Oleh karena itu
suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa pelatihan, pembinaan, umpan-balik
yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses. Menggunakan model simulasi
atau role-playing akan menggugah orang untuk mengembangkan solusi atau resolusi
mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan. Begitu juga memberikan
gambaran yang jelas tentang perubahan dan tetap mengkomunikasikan tentang
perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga mereka tidak melupakan
arah perubahan yang dituju.
3
Tahap 3: Pembekuan (freezing or refreezing)
Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka tahap ini
adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. Demikian pula
halnya bahwa perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian
pula selanjutnya setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman
dengan rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu. Namun dalam dunia
saat ini, perubahan baru berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang,
sehingga adanya fase pembekuan mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup
waktu untuk memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. Sehingga adanya
tahap pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran modern tentang adanya
perubahan yang terus menerus, dan kadang-kadang terjadi dalam proses yang kacau
sehingga fleksibilitas yang besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer
saat ini mulai mempertanyakan tentang konsep pembekuan. Sebaliknya, kita harus
berpikir dan menyikapi tahap akhir ini secara lebih fleksibel, seperti kita memikirkan
adonan “milkshake” atau es krim yang lembut dengan rasa favorit saat ini, bukan lagi
berfikir tentang es balok yang beku dan kaku. Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan
lebih memudahkan kita dalam melakukan langkah ‘unfreezing’ berikutnya. Namun
demikian jauh hari Kurt Lewin telah menulis, bahwa sebuah perubahan menuju tingkat
yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja tim kerja akan segera
kembali ke tingkat sebelumnya. Kurt Lewin juga mengingatkan bahwa perubahan yang
dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat
diterima dan dipertahankan di masa depan. Kurt Lewin pun berpendapat agar pembekuan
yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut dan perlu dipastikan bahwa
perubahan tersebut tidak menguap begitu saja. Model ADKAR adalah model yang lebih
modern tentang perubahan yang secara eksplisit menganjurkan tentang langkah
penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping itu suatu pembekuan
perlu dikunci sebagai langkah terakhir. Selama ini kita selalu berfikir, bahwa bicara
mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan
akhir. Namun ada baiknya sekarang kita berpikir dan menerima kenyataan bahwa
perjalanan tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak masih
dimungkinkan! Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah menempuh suatu
perjalanan perubahan yang tiada akhir. Karenanya perlu berhati-hati dalam berpikir
seolah proses perubahan memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen
perubahan dari Kurt Lewin seolah-olah menyarankan hal demikian. Namun, model Kurt
4
 Lewin tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang lebih mudah
dimengerti. Tentu saja setiap tahap dapat diperluas untuk membantu pemahaman yang
lebih baik tentang proses perubahan. Memahami konsep unfreezing sekaligus
menguasai analisis medan kekuatan, tentunya akan menambah wawasan dan membantu
kita agar lebih memahami tentang bagaimana kita berurusan dengan suatu perubahan.
E. Delapan Langkah Kotler Untuk Memimpin Perubahan Organisasi
Berikut adalah 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yang
disampaikan oleh Kotter yang dikenal dengan Kotter’s 8 Steps Changes Model.
1. Incease Urgency
Menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana setiap orang akan merasa terdorong untuk
segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika
ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu
dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang dapat dilihat, dirasakan,
disentuh agar orang-orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak
melihat adanya data / fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah
orang-orang tidak akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona nyaman
karena mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa
‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang
dipimpinnya.
2. Build The Guiding team
Membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change
agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok
maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang yakin
bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik. Karena itu perlu dibentuk
kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa
dengan perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik.
Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya
untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang
rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung
dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul.

3. Get The Right Vision

5
 Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang
untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau mengikuti arah
perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan kehilangan arah.
Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang jelas, apakah tahunan,
semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula kemungkinan-kemungkinan yang
terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang
jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi
sehari-hari.

4. Communicating for Buy In

Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi kesamaan
dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik
harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah bentuknya
tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi
yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran komunikasi yang digunakan
sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan
teknologi untuk membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmi, internal
email blast, dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara: content
(metaphor, analogy, simplicity, stories, etc) & context (repetition, multiple forums,
role model, events, etc)

5. Empower Action

Mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat memantapkan

pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan
diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang memadai
agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula adalah
dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat ‘keluar’
mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

6. Create Short Term Win

Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka pendek. Karena perubahan pada

umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkanlah

6
 milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses
perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkanlah perayaan-perayaan kecil (short
term wins) dalam bentuk pemberian penghargaan agar semangat para pengusung roda
perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu untuk terus
mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala karena
proses perubahan menuntut stamina fisik & mental dalam waktu yang panjang. Selain
itu, short term wins ini juga memberi isyarat kepada mereka yang belum ‘bergabung’
untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih baik jika
‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas
sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan
ini dapat lebih percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.

7. Don’t Let Up

Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud. Lakukan
terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak
redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses perubahan ini masih akan
berlanjut sapai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa
proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi terganggu dan
mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka panjang jika ini terjadi,
yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri. Gunakanlah
momentum-momentum, seperti misalnya pada perayaan hari jadi perusahaan /
peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk mengkomunikasikan bahwa perubahan
belum selesai. Lakukanlah -jika perlu- perubahan sistem, struktur, kebijakan-
kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang
diinginkan.

8. Make change stick

Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan

benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah. John P.
Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita hanya akan
menghasilkan apa yang disebutnya sebagai “illusion of speed” (kecepatan maya) yang
dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

7
F. Proses Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan

organization development (OD) .Pengertian pokok OD adalah perubahan yang terencana
(planned change). Perubahan , dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi,
terus menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat
kini. Organisasi beserta warganya, yang membentuk masyakat modern , mau tidak mau
harus beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada
dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi,
perkembangan produk, ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin
singkatnya daur hidup produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya
hidup, nilai-nilai dan harapan tiap orang.

Untuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan warganya agar

dapat beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif
dari berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan
organisasi. Proses mengarahkan warga organisasi dalam mengembangkan diri
menghadapi perubahan inilah yang dikenal luas sebagai proses organization
development (OD).

Teori dan praktik OD didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :

 Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD adalah bahwa
manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi,
dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. OD
bertujuan untuk menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat
perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran
organisasi.
 Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan OD
harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh
kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para
anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam

8
 keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga
dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif.
 Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok – kelompok dalam
organisasi menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila
komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan
kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam
interaksi.
Tahap tahap Penerapan OD
1. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam tahap ini
konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen
elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang
digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah:
 Fungsi utama tiap unit organisasi
 Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi
 Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing
unit
 Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar – kelompok dan
antar individu dalam organisasi
2. Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta
kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan
dievaluasi . Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas
elemen elemen tersebut, diantaranya :
 Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga
dalam memecahkan masalah yang dihadapi.
 Tanggung jawab : kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi.
 Identitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit.
 Komunikasi ; kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi.
 Integrasi ; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok,
terutama dalam mengatasi konflik dan krisis.
 Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen
dan pembaruan , serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran
utama.

9
 3. Tahap pembaruan dalam organisasi. Dalam tahap ini dirancang pengembangan
organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan.
Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi
kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik.
Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh
sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang
dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara
matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.
4. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan OD adalah
pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini
konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan
implementasi perubahan meliputi:
 Perubahan struktur
 Perubahan proses dan prosedur
 Penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi
 Penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unut dan anggota dalam
organisasi
G. Penolakan terhadap Perubahan
Sebuah manajemen perubahan yang efektif harus mampu memahami penolakan
yang sering kali mengikuti perubahan. Ada beberapa hal yang menjadi alasan terjadinya
penolakan terhadap perubahan organisasi, yaitu:
1. Ketidakpastian
2. Kepentingan pribadi yang terancam

3. Perbedaan persepsi

4. Rasa kehilangan
Adapun cara-cara untuk mengatasi penolakan terhadap penolakan tersebut adalah :
 Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi
Informasi mengenai proses perubahan yang terjadi, dalam praktiknya akan
selalu mendapatkan bumbu-bumbu tambahan yang terkadang bisa menyesatkan dan
berdampak negatif. Informasi yang beredar menjadi simpang siur. Untuk itu
mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai diperlukannya perubahan dapat
mengurangi penolakan atau resistensi dari karyawan. Pertama, adanya komunikasi
yang jelas dapat mengurangi dampak dari informasi yang kurang tepat dan

10
 komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima informasi yang menyeluruh dan
tepat, resistensi dari karyawan diharapkan akan menurun. Kedua, komunikasi yang
baik dapat “menjual” alasan untuk perubahan dengan “mengemas” komunikasi
tersebut dengan baik.
 Partisipasi
Dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut berpartisipasi
dalam proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat resistensi atau penolakan
dari karyawan. Karena tidak mungkin kita menolak keputusan perubahan yang
dimana kita ikut serta dalam proses pengambilan keputusannya. Upaya partisipasi ini
seperti pedang bermata dua. Disatu sisi, jika karyawan yang dilibatkan dalam proses
partisipasi ini memiliki kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang
bermakna, mengurangi tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan
kualitas keputusan untuk sebuah perubahan. Namun pada sisi lain, proses partisipasi
ini dapat membuat keputusan yang buruk dan memakan waktu yang lama.
 Memberikan Dukungan dan Komitmen
Dukungan dan komitmen perusahaan kepada karyawan sangatlah penting
dalam proses perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan dari
karyawan. Memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian-
keahlian yang baru, adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan dan
komitmen perusahaan untuk mendampingi karyawan dalam proses perubahan ini.
Kepada karyawan-karyawan yang menolak perubahan ini dapat dilakukan dengan
memberikan pensiun dini ataupun memberikan golden shake hand.
 Membangun Hubungan Yang Positif
Karyawan akan lebih bersedia untuk menerima perubahan apabila karyawan
memiliki kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan proses perubahan. Jika
manajemen mampu memfasilitasi terciptanya hubungan yang positif, karyawan dapat
lebih menerima proses perubahan, bahkan oleh para karyawan yang tidak setuju akan
adanya perubahan.
 Menerapkan Perubahan Secara Adil
Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya
penolakan dari karyawan adalah dengan menerapkan perubahan itu secara adil kepada
seluruh karyawan bahkan termasuk kepada jajaran Top Management. Ini menjadi
penting karena ekspektasi karyawan terhadap perlakuan yang adil adalah sangat
penting.

 Manipulasi dan Kooptasi

11
 Walaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif, manipulasi yang
dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi proses perubahan
untuk mengurangi resistensi karyawan. Manipulasi dapat dilakukan dengan cara
“memelintir” pesan untuk mendapatkan kerjasama dari karyawan. Sementara kooptasi
adalah metode “buying off” yang mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi.
Kooptasi dapat dilakukan dengan misalnya memberikan jabatan kepada “pemimpin”
dari karyawan yang menolak perubahan. Hal ini dilakukan bukan dengan tujuan untuk
mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan dukungan.
 Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan
Beberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi perubahan.
Orang yang memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko yang lebih besar
lebih dapat menerima perubahan. Selain merekrut orang yang terbuka kepada
perubahan, menjadi penting untuk memilih tim yang dapat beradaptasi, dengan tidak
hanya mempertimbangkan motivasi indidual karyawan, tetapi juga motivasi
kelompok.
 Koersi
Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karyawan adalah
dengan mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara langsung
kepada para karyawan yang menolak adanya perubahan. Namun cara ini juga dapat
semakin meningkatkan pertentangan serta dapat meningkatkan turn over ratio.
H. Mendefinisikan Istilah/Tekanan/Stress Dan Menjelaskan Model Tekanan/Stress
Dalam Pekerjaan
Stress adalah reaksi tubuh terhadap situasi yang tampak sulit dan membuat
ketidakseimbangan dalam hidup. Dalam perilaku organisasi, dibutuhkan suatu
manajemen stress untuk menghadapi tuntutan yang berlebihan. Tujuan manajemen stress
untuk meningkatkan kualitas hidup menjadi lebih baik lagi dari pada sebelumnya.
Manajemen stress akan menganalisa pengaruh stress pada kinerja dan kemampuan
berpikir seseorang.
Stres adalah suatu ketidakseimbangan diri/ jiwa dan realitas kehidupan setiap hari
yang tidak dapat dihindari perubahan yang memerlukan penyesuaian. Sering dianggap
sebagai kejadian atau perubahan negatif yang dapat menimbulkan stress, seperti cedera,
sakit atau kematian orang yang dicintai, putus cinta. Perubahan positif juga dapat
menimbulkan stress, seperti naik pangkat, perkawinan, jatuh cinta.
Manajemen stres adalah kemampuan untuk mengendalikan diri ketika situasi,
orang-orang, dan kejadian-kejadian yang ada memeberi tuntutan yang berlebihan.

12
Apabila ditinjau dari penyebab stres, menurut Sri Kusmiati dan Desminiarti (1990),
dapat digolongkan sebagai berikut :
 Stres fisik, disebabkan oleh suhu atau temperatur yang terlalu tinggi atau rendah,
suara amat bising, sinar yang terlalu terang, atau tersengat arus listrik.
 Stres kimiawi, disebabkan oleh asam-basa kuat, obat-obatan, zat beracun, hormone,
atau gas.
 Stres mikrobiologik, disebabkan oleh virus, bakteri, atau parasit yang menimbulkan
penyakit.
 Stres fisiologik, disebabkan oleh gangguan struktur, fungsi jaringan, organ, atau
sistemik sehingga menimbulkan fungsi tubuh tidak normal.
 Stres proses pertumbuhan dan perkembangan, disebabkan oleh gangguan pertumbuhan
dan perkembangan pada masa bayi hingga tua.
 Stres psikis/ emosional, disebabkan oleh gangguan hubungan interpersonal, sosial,
budaya, atau keagamaan.
Berikut adalah beberapa faktor yang memoderasi tekanan/stress :
1. Kepribadian
Istlah kepribadian merujuk pada serangkaian karekteristik, temperamen, dan
kecenderungan yang relativ stabil, yang membentuk kemiripan dan perbedaan dalam
prilaku orang. Kepribadian dibuat dari lima dimensi yaitu: exstroversion, emotional
stability, agreeableness, consientiousness, dan openness to experience. Emotional
stability merupakan hubungan yang paling jelas dalam stress, dan cenderung tidak
kewalahan dengan stress dan lebih cepat pulih. Exstroversion juga lebih cenderung
mengalami keadaan emosional positif karena mereka banyak mendapat dukungan saat
tertekan. Agreeableness lebih cenderung untuk bersifat antagonis, tidak simaptik dan
bahkan kasar terhadap orang lain dan kemungkinan stress berasala dariorang lain.
Consientiousness merupakan dimensi Big Fife yang secara konsisten berhubungan
dengan kinerja dan keberhasilan pekerjaan dan lebih cenderung tidak mengalami
stress berkenaan dengan aspek ini dalam pekerjaan mereka. Openness to experience
akan lebih siap untuk berhadapan dengan stressor yang dihubungkan dengan
perubahan karena mereka lebih mungkin untuk memndang perubahan sebagai suatu
tantangan dan bukan ancaman.
2. Perilaku tipe A
Definisi perilaku tipe A menurut Meyer Friedman dan Ray Rosenman adalah
suatu kompleks tindakan emosi yang dapat diamati dalam setiap orang yang terlibat

13
 secara agresif dalam suatu perjuangan yang terus menerus dan tak henti-henti untuk
mencapai hal yang lebih lagi dalam waktu yang lebih singkat dan lebih singkat lagi
dan jika perlu melawan usaha yang berkebalikan dari orang atau hal lain.
Adapun karakteristik tipe A antara lain :
- Secara kronik berusaha untuk menyelesaikan sebanyak mungkin hal dalam priode
waktu yang sangat singkat.
- Agresif, ambisius, kompetititf, dan penuh energi.
- Berbicara dengan meledak-ledak, mendorong orang lain untuk menyelesaikan apa
yang mereka katakan.
- Tidak sabar, tidak suka menunggu dan menganggap menunggu sebagai
membuang waktu yang berharga.
- Sibuk dengan tenggat waktu dan berorientesi pada pekerjaan.
- Selalu berjuang dengan orang, hal, dan peristiwa.
Penelitian tipe A dan impilkasi manajemen, para karyawan tipe A cenderung
lebih produktif daripada rekan kerja mereka yang bertipe B. Suatu analisis yang
terdiri dari 99 penelitian mengungkapkan bahwa individu tipe A memiliki detak
jantung yang lebih cepat, tekanan darah diastolik yang lebih tinggi dan tekanan darah
sistolik yang lebih tinggi daripada orang tipe B.
Orang tipe A juga menunjukkan aktivitas kardiovaskuler yang lebih besar pada
saat menghadapisituasi berikut ini.
1. Menerima umpan balik positif atau negative
2. Menerima pelecehan atau kritik verbal
3. Tugas yang memerlukan mental kebalikan dengan pekerjaan fisik.
3. Dukungan sosial
Dukungan sosial dapat didefinisikan sebagai rasa nyaman, bantuan, atau
informasi yang diterima seseorang melalui kontak formal atau informal dengan
individu atau kelompok. Dukungan sosial bisa berbentuk dukungan emosi
(mengekspresikan kekhawatiran, mengindikasikan kepercayaan, meningkatkan harga
diri, mendengarkan), dukungan penilaian (menyediakan umpan balik dan afirmasi),
atau dukungan informasi (memberikan nasihat, memberikan saran, menyediakan
pengarahan).
Orang yang dapat berperan sebagai sumber dari dukungan sosial di tempat
kerja dapat mencakup supervisor, rekan kerja, bawahan, dan konsumen atau orang-
orang di luar tempat kerja yang dikenal oleh karyawan. Sumber dukungan di luar
ruang lingkup pekerjaan dapat mencakup anggota keluarga, teman, dan lain-lain. Ada
empat jenis dukungan sosial :
- Dukungan penghargaan, memberikan informasi bahwa seseorang di terima dan di
hargai terlepas dari berbagai persoalan atau ketidakcukupan apapun.

14
 - Dukungan informasional, memberikan bantuan dalam mendefinisikan,
memahami, dan menanggulangi persoalan.
- Persahabatan sosial, menghabiskan waktu dengan orang lain dalam kesenangan
dan aktivitas rekreasi.
- Dukungan instrumental, memberikan bantuan keuangan, sumber daya materiil,
atau pelayanan yang di butuhkan.
I. Employee Assistance Program (EAP) dan Pendekatan Terpadu Untuk Mengurangi
Tekanan/Stress
Menurut Hall & Fletcher, EAP adalah sebuah program yang mempunyai tujuan
yang jelas untuk meningkatkan kualitas hidup seluruh karyawan dan keluarganya dengan
memberikan bantuan dan dukungan dalam mengatasi masalah pribadi maupun masalah
di tempat kerja.
EAP merupakan program perusahaan yang ditujukan kepada karyawan yang
memiliki masalah pribadi maupun masalah yang berasal dari organisasi. Kini,
pelayanannya meliputi masalah perkawinan dan keluarga, stres karena pekerjaan,
bantuan hukum dan finansial, serta masalah konflik psikologis dan di dunia kerja.
Manfaat EAP antara lain mengembalikan dan meningkatkan kinerja karyawan,
memperbaiki kehidupan pribadi/rumah tangga karyawan, mengurangi turnover (bagi
organisasi). Beragam masalah yang ditangani konselor EAP adalah:
· Pekerjaan dan lingkungan kerja
· Penggunaan narkoba, alkohol
· Perkawinan dan keluarga
· Menghadapi dan mengatasi kecemasan, depresi, stres
· Penyesuaian terhadap perubahan dalam kehidupan
· Kesehatan fisik yang berdampak terhadap kesehatan mental
· Menciptakan lingkungan kerja yang aman
· Masalah keuangan atau hukum
· Perhatian dalam menghadapi proses penuaan orang tua karyawan
Pelayanan EAP ini diberikan gratis bagi karyawan dan anggota keluarganya bagi
kesejahteraan mereka. Perusahaan telah membayar kepada penyelenggara EAP untuk
pelayanan ini. EAP kini dianggap penting, sama seperti program jaminan kesehatan yang
diberikan oleh setiap perusahaan bagi karyawannya. Sama seperti pelayanan kesehatan
yang bersifat rahasia, setiap informasi yang diberikan pada konselor EAP tentu dijaga
kerahasiaannya.
Pendekatan Terpadu Untuk Mengurangi Tekanan/Stress
1. Pendekatan individu
15
 a. Penerapan manajemen waktu. Pengaturan waktu yang sangat tepat akan
menjamin seseorang tidak akan menjadi stres. Dikarenakan setiap orang pastinya
memiliki rasa lelah yang sangat besar dan perlukan pembagian waktu untuk
istirahat dan merelaksasikan tubuh dari kepadatan jadwal kerja. Pola pembagian
waktu yang baik antar waktu bekerja, beridah, dan waktu istirahat.
b. Penambahan waktu olah raga Dalam tubuh manusia diperluakan olah raga yang
dapat mengatur dan merangsang syaraf motorik dan otot-otot sehingga membuat
badan kita menjadi bugar. Ketahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik.
Olah raga pun bisa dilakukan seminggu 3 kali atau 1 minggu sekali. Bisa dengan
joging di pagi atau di sore hari, cukup melakukan olah raga yang ringan.

c. Pelatihan relaksasi Setelah melakukan kerja yang cukup padat dan banyak,
tentunya membuat tubuh menjadi lelah dan diperlukan relaksasi yang membantu
menenangkan tubuh yang tegang menjadi relaks. Merefres otak yang sudah di
pakai untuk bekerja setiap hari. Cara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan
mendengarkan musik atau menonton film sambil bersantai. Namun ada juga yang
malakukan meditasi atau yoga.

d. Perluasan jaringan social Berhubungan dengan banyak orang memang sanagt

diperlukan. Selain dengan mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki
banyak jaringan pertemanan juga bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi
dalam memecahkan masalah yang di alami. Terkadang setiap orang hal seperti ini
sangat diperlukan sekali. Karena itu manusia adalah makhluk sosial yang saling
butuh membutuhkan.
2. Pendekatan organisasional
a. Menciptakan iklim organisasi yang mendukung. Banyak organisasi besar saat ini
cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi yang menyertakan
infleksibel. Ini dapat membawa stres kerja yang sungguh- sungguh. Strategi
pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan organik dengan
membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas. Perubahan struktur
dan proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang lebih mendukun bagi
pekerja, memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan mereka,
dan mungkin akan mencegah atau mengurangi stres kerja mereka.
b. Penetapan tujuan yang realistis. Setiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan
yang pasti. Baik bersifat profit maupun non profit. Namun tujuan organisasi itu

16
 harus juga bersifat real sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi
tersebut. Kemampuan suatu organisasi dapat dilihat dari skli yang dimiliki oleh
setiap orang anggotanya. Dengan tujuan yang jelas dan pasti tentunya juga sesuai
dengan kemampuan anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai pula.
Namun sebaliknya jika organisasi tidak bersikap realistis dan selalu menekan
anggotanya tanpa adanya kordinasi yang jelas stres itu akan timbul.
c. Penyeleksian personil dan penempatan yang baik. Pada dasarnya kemampuan
ilmun atau skil yang dimiliki oleh setiap orang mungkin akan berbede satu
dengan yang lainnya. Penempatan kerja yang sesuai dengan keahlian sangat
menunjang sekali terselesaikannya suatu pekerjaan. Penyesuaiaan penempatan
yang baik dan penseleksian itu yang sangat diperluakan suatu perusahaan atau
organisasi agar setiap tujuan dapat tercapai dengan baik
d. Perbaikan komunikasi organisasi Komunikasi itu sangatlah penting sekali dalam
berorganisasi. Komunikasi dapat mempermudah kerja seseorang terutama dalam
team work. Sesama anggota yang tergabung dalam satu kelompok selalu
berkordinasi dan membicarakan program yang akan dilakukan. Komunikasinya
pun harus baik dan benar. Perbedaan cara kordinasi dan instruksi ke atasan mau
pun bawahan. Sering sekali terjadi kesalahan dan tidak mampu menempatkan
posisi dan jabatan sehingga terjadi kesalahan dalam mengkomunikasikan.
e. Membuat bimbingan konseling Bimbingan konseling ini bisa dirasakan cukup
dalam mengatasi stres. Konseling yang dilakukan kepada psikolog yang lebih
kompeten dalam masalah kejiwaan seseorang. Psikologis seseorang terganggu
sekali ketika stres itu menimpa. Rasa yang tidak tahan dan ingin keluar dari
tekanan- tekanan yang dirasakan tentunya akan menambah rasa stres yang
dihadapinya. Konseling dengan psikolog sedikitnya mungking bisa membantu
keluar dari tekanan stress.

17
 REFERENSI

https://suud83.wordpress.com/kegiatan/pengembangan-organisasi-organisastion-
development/, diakses pada tanggal 12/12/2016.

http://ahdasaifulaziz.blogspot.co.id/2011/06/perubahan-organisasi.html., diakses pada tanggal

12/12/2016.

http://syamsuddincoy.blogspot.co.id/2012/02/manajemen-stres.html, diakses pada tanggal

12/12/2016.

18
http://luthfihutomi.blogspot.co.id/2011/10/employee-assistance-program.html, diakses pada
tanggal 12/12/2016.

http://quickstart-indonesia.com/8-langkah-perubahan-transformasi-organisasi/, diakses pada

tanggal 12/12/2016.

http://gusasta.blogspot.co.id/2014/09/perubahan-dan-perkembangan-dalam.html, diakses
pada tanggal 12/12/2016.

Robert Kreitner and Angelo Kinicki (2010). Organizational Behavior. Mc Graw-Hill,

9thedition. (KK)

19