GALVOR COMPANY

Overview Kasus

Galvor Company merupakan perusahaan keluarga yang didirikan oleh M. Georges Latour pada
tahun 1946. Latour bertindak sebagai pemilik sekaligus presiden sampai dengan tahun 1974,
sampai akhirnya Galvor Company dijual kepada Universal Electric Company. Galvor Company
merupakan fabricator, membeli suku cadang dan merangkainya menjadi alat listrik dan
elektronik berkualitas tinggi dan berbiaya moderat. Setelah Galvor dijual kepada Universal,
Galvor berkantor pusat di Jenewa dengan Latour sebagai Ketua Dewan dan David Hennessy
sebagai Manajer Utama.

Dengan adanya perubahan kepemilikan ini, terjadi beberapa perubahan yang harus disesuaikan
oleh Galvor Company, diantaranya Business Plan, yang merupakan deskripsi umum tentang
rencana tindakan manajemen untuk dua tahun mendatang, dengan setimasi penjualan, laba
bersih, dan total aset, dijadikan sebagai standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer
unit sampai dengan manajer puncak Universal. Terdapat lima hal yang dijadikan sebagai patokan
penilaian kinerja di Universal, yaitu Penjualan, Laba Bersih, Total Aset, Total Karyawan, dan
Pengeluaran Modal.

Universal, yang merupakan perusahaan berkantor pusat di Amerika, mengharuskan Galvor

maupun unit bisnis lain untuk melaporkan kinerja dan keuangannya dalam format dan aturan
Universal. Hal ini merupakan kendala yang cukup berarti, mengingat jumlah karyawan Galvor
yang memiliki kemampuan berbahasa Inggris sangat terbatas. Beberapa kendala lainnya yang
dihadapi Galvor Company setelah dibeli oleh Universal antara lain: tingkat karyawan terlatih yang
rendah, ketepatan waktu pengumpulan laporan kinerja, perbedaan metoda akuntansi Amerika
dengan Perancis, dan konversi matauang Franc ke Dollar. Sebagai akibatnya, Galvor bahkan
menghabiskan sekitar 80% dari waktu produktif mereka untuk membuat Business Plan dan
laporan kepada Universal.

Walaupun dari sistem pelaporan dan pengendalian diketahui bahwa Universal menerapkan
sistem sentralisasi, tiap unit bisnis di Universal diberi kebebasan dalam hal sourcing decisionnya,
apakah akan membeli dari unit bisnis lain dalam Universal atau membeli dari luar Universal.
Selain itu, terdapat pula nilai positif dengan adanya pembelian perusahaan ini, bahwa Galvor
menerapkan sistem pengalokasian overhead cost yang lebih baik. Selain itu, karena Galvor bukan
lagi dikelola dan dimiliki oleh Latour sebagai perusahaan keluarga, efisiensi kini menjadi hal yang
penting dan diupayakan meningkat dalam perusahaan tersebut.

Jawaban Pertanyaan Kasus

Sistem perencanaan yang diterapkan UE terhadap Galvor sudah cukup baik dan efektif. Pada awal
perencanaan telah ditetapkan lima kunci pengukuran objective oleh UE terhadap lini-lini
bisnisnya, yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk menyusun rencana dan target
tahunan. Oleh karena itu, ketika target perusahaan sampai ke tangan UE di Amerika Serikat, pihak
UE tinggal mereview dan menyetujui target tersebut. Target yang telah disetujui itulah yang
menjadi dasar bagi Galvor Company untuk menyusun Business Plan sebagai alat ukur kinerja
utama dalam UE.

Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain (1) Dalam hal
penyusunan laporan keuangan, kini Galvor lebih disiplin daripada sebelumnya. Jika sebelum
Galvor dimiliki oleh UE, Galvor menyusun laporan keuangan hanya berupa neraca dan laporan
laba-rugi selama setahun sekali, kini Galvor menyusun berbagai laporan keuangan seperti neraca,
laporan laba rugi, dan laporan arus kas setiap bulan. Galvor pun dituntut untuk tepat waktu
karena laporan keuangan akan dipublikasikan di berbagai media, misalnya surat kabar. (2) Sistem
perencanaan Galvor menjadi lebih tertata, dengan diberlakukannya alur penetapan penyusunan
rencana untuk tahun berjalan sekaligus dua tahun mendatang.

Langkah-langkah yang ditetapkan UE kepada Galvor dijabarkan sebagai berikut:

a. Pada bulan Januari- April, Galvor menetapkan target-target sementara yang sesuai dengan lima
kunci penilaian yang telah ditetapkan oleh Universal.

b. Setelah itu, pada bulan Mei, target-target sementara tersebut direview oleh Universal untuk
disetujui.

c. Selanjutnya, pada bulan Juni-Juli, Galvor membuat business plan tentang bagaimana Galvor
mencapai target yang telah disetujui sampai dengan dua tahun mendatang.

Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan dengan saling
mengirim telex. Komunikasi yang terjalin pun berkenaan dengan sebatas ukuran-ukuran finansial
perusahaan, seperti evaluasi terhadap penjualan dan persediaan. Seharusnya, pihak UE perlu
melihat keadaan Galvor secara langsung sehingga dapat mengetahui kendala-kendala dibalik
memburuknya performa Galvor tersebut. Pihak UE pun terkesan tidak memberikan kesempatan
bagi Galvor untuk menyesuaikan diri dengan perubahan sistem pelaporan dan sistem
manajemen lain.

Walaupun Galvor diposisikan sebagai perusahaan yang independen, saya tetap

merekomendasikan Galvor untuk membuat rencana-rencana jangka pendek maupun jangka
panjang secara disiplin. Selain itu, melakukan evaluasi terhadap penentuan kos produk juga akan
saya rekomendasikan, mengingat selama ini kos overhead belum teralokasikan secara tepat.
Akan lebih baik lagi jika perusahaan mengimplementasikan activity based costing, mengingat
perusahaan menciptakan lebih dari satu jenis produk, dan sumberdaya untuk melakukan ABC
pun memadai. Kontrol yang dilakukan adalah dengan mengevaluasi kinerja perusahaan
dibandingkan dengan perencanaa yang semula telah dibuat. Galvor merupakan perusahaan
Eropa, yang mungkin memiliki kultur berbeda dengan perusahaan Amerika. Oleh karena itu,
penilaian kinerja tidak hanya didasarkan pada aspek finansial, tetapi juga aspek non finansial.

Sistem perencanaan dan pengendalian yang dilakukan UE dapat dibenarkan (walaupun berbeda
dengan sistem perencanaan dan pengendalian ketika Galvor diposisikan sebagai perusahaan
independen) karena UE adalah perusahaan pusat yang berlokasi di Amerika Serikat, dan UE pun
memposisikan perusahaan-perusahaan lain secara setara dengan tidak membedakan atau
mengistimewakan hanya karena perbedaan negara. Sebagaimana kultur perusahaan Amerika
Serikat, mungkin terbiasa dengan penilaian kinerja berbasis finansial, sehingga sistem
pengendalian atas Galvor pun dilakukan dengan dasar finansial.

Perusahaan bertaraf internasional memerlukan sistem pelaporan keuangan dan pengendalian

yang komprehensif ketika perusahaan-perusahaan yang tergabung di dalamnya memiliki
regulasi, kultur, dan lini produk yang berbeda.

Dalam sistem perencanaan yang ditetapkan UE saya pribadi menilai bahwa sistem perencanaan
tersebut sudah baik, dan tidak perlu diadakan perubahan yang berarti. Hanya saja, saya
mengusulkan untuk menaruh lebih banyak orang Amerika, atau setidaknya orang Perancis yang
fasih berbahasa Inggris dan menguasai sistem pelaporan Amerika, ke dalam Galvor menggantikan
orang-orang yang tidak berkualifikasi supaya memudahkan proses tersebut supaya perusahaan
bisa lebih fokus untuk meningkatkan kinerja