UNIVERSIDAD DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

Diagnóstico Organizacional y Plan de Desarrollo Organizacional.

Balarezo Miñán, Adriana

Braschi Barreto, Fernando
Campos Barboza, Katherine
Labán More, Alexandra
Landa Vega, Diana
Saldaña Gálvez, Franco

2019
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ÍNDICE

A. OBJETIVOS DEL TRABAJO .............................................................................. 3

B. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................... 3
1. Nombre de la organización .................................................................................... 3
2. Fecha de fundación/creación/constitución............................................................. 3
3. Breve historia de la organización. ......................................................................... 3
4. Motivación fundacional: ¿Qué llevó a los fundadores a crear la organización? ... 3
5. Fines de la organización: Misión, Visión. ¿Están cumpliendo su finalidad?
¿Tienen un plan estratégico? ¿Está vigente? ................................................................ 4
6. ¿Cuál es su principal quehacer / principales actividades? ..................................... 4
7. ¿Cuáles son los partícipes de la organización y cuál es su estructura orgánica?... 4
8. Análisis FODA ...................................................................................................... 5
9. Principales logros que han tenido como organización. ......................................... 5
10. Principales problemas que tienen como organización para cumplir su finalidad.
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C. TALLER PRÁCTICO ........................................................................................... 6
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A. OBJETIVOS DEL TRABAJO

El trabajo tiene como objetivo:

-Que la empresa se evalúe mediante las conclusiones que obtenga después de la
realización de las dinámicas de los talleres.
-Reconocer las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas de la empresa, para
así comunicárselas a la empresa y que actúen de inmediato con respecto a sus puntos
débiles.
- Que los trabajadores de la empresa trabajen en equipo durante la realización del
presente informe, para así fortalecer sus relaciones interpersonales y que la empresa
presente mejores resultados en sus metas semanales.

B. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

1. Nombre de la organización

 Razón social de empresa: F&B Servicios y Telecomunicaciones.

F&B es una pequeña empresa con proyección al siguiente régimen, ya que
ampliado sus operaciones a diversos departamentos del país.

2. Fecha de fundación/creación/constitución.

F&B fue fundada el día 05 de agosto del 2015.

3. Breve historia de la organización.

El fundador, señor Manuel Alberca es un ex trabajador de la empresa

Telefónica del Perú quien creó una agencia de ventas proactivas para
brindarle servicio a esta; en ese momento ya existían 5 socios estratégicos
en el mismo rubro, pero al cuarto año, Telefónica decidió reducir el
número de dichos socios a 4, pero es en el año 2016 que gracias a su
importante desarrollo y crecimiento, F&B se quedó con la exclusividad de
venta y distribución de servicios de telefonía, cableado e internet por
indicadores como el control de morosidad, crecimiento y logro de
objetivos en el tiempo.

4. Motivación fundacional: ¿Qué llevó a los fundadores a crear la organización?

El fundador, al haber trabajado en Telefónica y al conocer detalle lo que

necesitaban, se dio cuenta de las oportunidades de mejora que podían
existir, de forma que se brindara un mejor servicio del que ya se encontraba
implementado y decidió tomar la iniciativa de fundar su propia compañía
de servicios, buscando de esta forma satisfacer las necesidades de la
empresa, además de generar ingresos para su familia, así como la
oportunidad de brindar puestos de trabajo a otras personas.
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5. Fines de la organización: Misión, Visión. ¿Están cumpliendo su finalidad?

¿Tienen un plan estratégico? ¿Está vigente?

 VISIÓN: :
“Ser la mejor empresa de ventas proactivas a nivel nacional para nuestro
cliente, ofreciendo soluciones integrales a medida y calidad sostenible,
proporcionando una presencia multinacional apoyada en una Marca de
confianza (Telefónica) a través de un equipo de personas que hacen de
F&B el mejor lugar para trabajar”.
 MISIÓN:
“Somos un equipo de profesionales orientado al servicio de las
telecomunicaciones y comprometidos con nuestros clientes en brindarles
la mejor experiencia.”
F&B no posee un plan estratégico definido ya que ellos trabajan en base a
metas semanales, mensuales y trimestrales.

6. ¿Cuál es su principal quehacer / principales actividades?

Al tratarse de una agencia de ventas proactiva, se hace un trabajo de

campo, donde los ejecutivos de venta se encargan de conseguir clientes
buscándolos en sus domicilios ya sea en zonas residenciales o en aquellas
donde Telefónica indique que hay una ampliación de las nuevas
tecnologías para luego brindar el servicio de cableado y conexión a
Internet. Toda esta labor llega a cubrir el 70% de la venta fija proactiva de
Telefónica.

7. ¿Cuáles son los partícipes de la organización y cuál es su estructura orgánica?

Los stakeholders o los partícipes de esta organización son Telefónica, los
usuarios que adquieren los servicios de dicha empresa y entidades
financieras.

Figura 1. Estructura Orgánica

Fuente: Elaboración Propia
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8. Análisis FODA

 Fortalezas
o Precios accesibles.
o Equipos modernos.
o Personal capacitado.
o Instalación eficaz de cableado para la conexión a
Internet.
o Buena relación con los clientes.
 Debilidades

o Falta de innovación.
o Falta de cultura organizacional definida.
o Bajo seguimiento al cliente.
o Poseer un único cliente.
o No existe una estrategia de marketing definida.
o Alta rotación del personal.

 Oportunidades
o Demanda creciente del mercado en cuanto a la
telefonía.
o Incremento de sucursales a nivel nacional.
o Mejorar las tendencias tecnológicas.

 Amenazas
o La existencia de empresas de mayor importancia en el
país.
o Cambios en la población.
o Economía inestable.
o Dependencia total de Telefónica.
o Ingreso de nuevas compañías que se dediquen a la venta
proactiva.

9. Principales logros que han tenido como organización.

El principal logro alcanzado por la empresa fue en setiembre del 2018

cuando superaron su meta mensual por encima del 20%, además de
mantener la cantidad de vendedores y reducir la mora en un 20%. La suma
de los indicadores antes mencionados dio como resultado una alta
productividad y rentabilidad al cierre del año 2018.

10. Principales problemas que tienen como organización para cumplir su

finalidad.
 Uno de los principales problemas se debe a la venta en zonas con poca
capacidad adquisitiva, debido a que contratan el servicio por alguna
promoción, pero luego dejan de pagar; en estos casos la empresa tiene una
política basada en que del 100% de las ventas, la agencia tiene una
cobertura del 20% de usuarios morosos, pasado este margen, se le
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descuenta al vendedor de sus ganancias mensuales. Esto conlleva a la alta

rotación de personal por el descontento que esto genera.
 Otro problema es la presión al tener metas de venta semanal, mensual y
trimestral, causando la baja de muchos vendedores al no cumplir con los
objetivos trazados.
 La empresa se encarga de la venta del servicio, pero hay otra empresa
(Cobra) encargada de la instalación de los dispositivos. Muchas veces esto
tiende a ser un problema porque depende del criterio del instalador, si cree
que no es factible instalar dejan de hacer efectiva esa venta.
 En algunos casos, hay clientes que dejan de pagar el servicio porque no
están satisfechos con la señal, lo cual no es responsabilidad de F&B, sino
directamente de la empresa de telefonía.

C. TALLER PRÁCTICO

La realización del taller se llevó a cabo en dos reuniones en las cuáles se logró
recopilar la información requerida de la empresa y además se realizaron dinámicas
de integración a los colaboradores disponibles en dicho horario.
 1era Reunión : En la primera reunión el grupo de trabajo se presentó con
la persona designada para apoyarlos y se realizaron algunas preguntas de
interés sobre la empresa que serían de ayuda para la realización del taller.
Además de planeó la fecha de realización de este.
 2da Reunión : En la segunda fecha se realizó el taller que se detallará a
continuación, donde se terminó de recopilar toda la información solicitada
y además se realizaron 3 dinámicas de integración con el fin de afianzar
lazos entre los trabajadores y mostrar la importancia de la integración entre
ellos trabajando hacia un mismo objetivo.

 DESCRIPCIÓN DEL TALLER

Para la realización del taller se contó con el apoyo de 10 personas, lo que permitió
realizar dos grupos de 5 personas cada uno.
Con una previa presentación del grupo de trabajo y una descripción de las
actividades a realizar se pudo culminar de manera satisfactoria las actividades
planeadas, con total apoyo y disposición de parte de todos los trabajadores.
 ACTIVIDAD 1: REALIZACIÓN DE ANÁLISIS FODA
A ambos grupos se les asignó un papelote, plumones y post it para que
puedan plasmar un análisis FODA trabajado en grupo, para lo cual se les
explicó previamente en qué consistía.
Las respuestas obtenidas en este análisis Foda han sido resumidas y
plasmadas en una de las preguntas de la primera parte del presente
informe.
 ACTIVIDAD 2: “TELÉFONO MALOGRADO”
Esta dinámica tenía como objetivo mostrar a los trabajadores la
importancia de la comunicación efectiva entre ellos para que se puedan
cumplir los objetivos y metas trazadas.
Del mismo modo que la actividad 1 se dividieron 2 grupos de 5 personas
cada uno ordenados uno detrás de otro. A el primer participante de cada
grupo se les explicó mediante mímicas una acción que debía repetir a su
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compañero de atrás, a su vez este al que se encontraba detrás de él y así

sucesivamente hasta llegar al último participante.
El reto de esta actividad se encontraba en transmitir el mismo mensaje que
se había sido asignado sin que sufra alteraciones en el camino.
El equipo que más se acercó con el mensaje inicial fue el ganador, y se les
repartió chocolates como premio a su buena comunicación.
 ACTIVIDAD 3:
Ésta dinámica tiene como fin demostrar a los trabajadores, la importancia
de la comunicación humana entre ellos, en la cual tanto el emisor, el
receptor como el canal, cumplen un rol importante en el cumplimiento de
objetivos de la empresa. Una forma entretenida de ver cómo funciona la
percepción de un asunto/cosa de cada uno con respecto a la de los demás
es mediante la dinámica “¿QUÉ TANTO ENTIENDES A TU JEFE?”.
Ésta consiste en designar a una persona para que sea el “jefe”, y sea quien
dibuje un objeto o paisaje utilizando figuras geométricas, líneas o los
elementos que desee. Posteriormente, los demás, quienes tienen también
una hoja de papel y lápiz, tratarán de dibujar lo que el jefe les comunique
para igualar al original, mediante instrucciones como: dibuja dos líneas
paralelas, encima de ellas dibuja un círculo, etc.
De esta manera, el grupo de trabajo pudo darse cuenta que la comunicación
es fundamental para:
-El entendimiento de los trabajos designados en cada área de trabajo.
-Captar las diversas ideas del personal, ya que en las diferencias de cada
uno, existe una creatividad explotable.

D. PLAN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Dar una propuesta de mejora en cualquier ámbito.

Después de analizar los principales problemas que incurren en la empresa se

decidió dar una propuesta de mejora para la cobranza de los servicios en el sector
“C” ya que normalmente el poder adquisitivo de los mismos no les permite estar
al día en sus pagos, en estos casos la empresa tiene una política basada en que el
100% de las ventas, la agencia tiene una cobertura del 20% de usuarios morosos,
pasado este margen, se le descuenta al vendedor de sus ganancias mensuales. Esto
conlleva a la alta rotación de personal por el descontento que esto genera; por ello
se plantea la venta de paquetes más accesibles (desde S/ 99.90 mensual por
Internet y cable) y dando como garantía el pago por adelantado de los primeros
dos meses del servicio brindado, así por ejemplo se cubriría los meses de enero y
febrero y se empezaría a pagar con regularidad desde el mes de marzo, y plantear
también la posibilidad de que uno de los 12 recibos del contrato no se pague. Con
ello se pretende motivar a los clientes a mantenerse al día en las cuotas designadas
en el contrato y evitar el descuento a los ejecutivos de ventas.
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2. Mejorar uno de los sistemas.

En el sistema organizacional se encontró la falta de compromiso por parte de los

trabajadores hacia la empresa ya que solo trabajan por motivaciones extrínsecas
(comisiones) y no por el beneficio conjunto de la empresa. Otro de los factores
que no permite que los empleados “no se pongan la camiseta” es que trabajan con
un contrato de 3 meses, por lo cual se conforman a solo recibir el pago fijo si es
que no cumplen sus metas. Por ello se propone hacer cambios en el sistema de
contratación dirigido al aumento del tiempo de duración del contrato, de esta
manera se conseguiría una mayor disposición de parte de los empleados al tener
un puesto de trabajo más seguro, sin dejar de lado el cumplimiento de las metas
semanales, mensuales y trimestrales que ya están establecidas. Además, se sugiere
implementar charlas motivacionales para así mejorar el ambiente laboral dentro
de la empresa.

3. Estructura Organizacional

La estructura organizacional es fundamental en una empresa, ya que tiene como

función establecer una jerarquía, autoridad o cadena de mando, y además favorece
a que los colaboradores tengan una mayor visión de la estructura y organización
de la empresa en la cual se encuentran laborando.
La empresa F&G tiene muy bien estructurado el organigrama respecto a la
distribución de los puestos de autoridad con los que cuenta y teniendo en cuenta
los distintos objetivos de cada área, tal como se muestra en la figura posterior.
Sin embargo, es importante también realizar una estructura real con los datos de
las personas que ocupan cada puesto para que así tengan en claro las funciones y
objetivos planteados como parte de la empresa y cada uno de los trabajadores
tenga conocimiento de la jerarquía con el que cuenta la empresa.
Además, como se puede observar que esta organización esta dividida en
departamentos que puedan cumplir con las expectativas de esta y al haber una
autoridad por cada departamento facilita la toma de decisiones y las agiliza.
Sin embargo, una de las desventajas de este tipo de organizaciones es la falta de
comunicación entre departamentos, lo que da lugar a que los trabajadores de la
empresa se desconozcan entre sí a pesar de que todos estén trabajando por el
mismo objetivo.
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4. Definición de Perfiles (Estilos de dirección)

En una empresa existen una serie de puestos fundamentales, los cuales deben
presentar un determinado perfil para poder cumplir y lograr eficientemente los
objetivos planteados para el sector en el que se desempeñan y el cargo que ocupan.
Se describirá a continuación los perfiles de dirección en dos determinados puestos
de trabajo de la empresa analizada.
 Un perfil de gran importancia en la organización es el perteneciente a la Gerente,
quien presenta un perfil directivo de Líder, pues es quien posee la capacidad de
unificar a su grupo de trabajo a cargo, además de interesarse por lo que cada uno
de ellos lleva a cabo e incluso preocuparse por la motivación que presentan al
momento de laborar.
Por otro lado, dicho perfil presenta autoridad, la cual es una cualidad que se
relaciona con la persona que ejerce el perfil de líder. Ésta consiste en la
independencia tanto del poder que tenga, así como del grado de importancia de
la posición que ocupe.
 Otro perfil de gran peso es el propio de la Gerencia comercial, la cual posee un
perfil directivo persuasivo. Se dice ésto debido a que este puesto orienta al grupo
de personas que tiene a cargo a:
- Tomar decisiones que generen mejoras.
- Generar nuevas ideas.
- Crear nuevos métodos de trabajo y oferta.
- Aprender de los errores cometidos en el trabajo.
- Enfocarse en los objetivos y no perderlos en el camino.
- Ser proactivos.
Con este perfil, se logra que el Gerente comercial impulse y motive a sus
trabajadores a actuar correcta, adecuada y óptimamente; puesto que se logra
conectar con las personas bajo su mando.

5. Saber distintivo
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Definir en un enunciado cual es el saber distintivo, el “know how” o saberes más

importantes y analizar cómo estos están materializados en las competencias del
personal clave.
- El know how de la empresa es la distribución masiva de productos y servicios de
telefonía, para lo cual cuenta con vendedores de campo, encargados de visitar a
los prospectos y ofrecer el servicio que mejor les convenga.
- Para lograrlo, los vendedores tienen que estar capacitados y conocer bien el
portafolio de producto, puesto que cada cliente es diferente y por ende tiene
necesidades distintas que pueden ser resueltas con variaciones o productos
específicos. Los vendedores deben tener empatía y saber escuchar a los
prospectos para poder ofrecer el producto ideal que aumente la posibilidad no
solo de una compra impulsiva, sino que mantenga el servicio por un periodo
mayor a 6 meses, porque de lo contrario, el cliente se puede dar de baja si no
resultó ser lo que esperaba, trayendo pérdidas a la empresa y descuentos en las
comisiones finales de los vendedores.

6. Valores

- Responsabilidad por las acciones: Cada vendedor debe hacerse responsable por
sus ventas y por los clientes morosos, no puede justificar las faltas ni buscar
responsables externos. Cuando se logra realizar la venta, hay una alta
probabilidad de morosidad o dada de baja del servicio si el cliente no se encuentra
satisfecho con el resultado o no cuenta con los medios para costearlo. Es por esta
razón que deben saber, previamente, si el producto que están contratando
realmente se adapta a las necesidades del prospecto, caso contrario sería una
pérdida de energía tiempo y el disgusto al ver disminuida su comisión por ese
cliente descontento.
- Empatía con los compañeros: Es fundamental el trabajo en equipo, debido que
todos se dirigen a un fin común, deben apoyarse y fortalecer las falencias de sus
compañeros, no sólo en el área de ventas, sino en toda la empresa. Saber
identificar sus fortalezas y explotarlas para el bien del quipo es un factor
determinante del éxito reflejado en la rentabilidad de las operaciones.

7. Desarrollo del personal

Después de haber encontrado las principales problemáticas presentes en la

empresa, se priorizó mejorar el tema de la estabilidad laboral, lo cual es el defecto
de mayor incidencia dentro de la compañía, para ello, se ha elaborado un plan de
capacitación basándonos en 4 etapas fundamentales:

7.1. Diagnóstico de necesidades:

En esta etapa se pretende realizar una descripción debidamente detallada

de las necesidades o carencias que deben ser atendidas por el plan de
capacitación, las cuales pueden ser pasadas, presentes o futuras.

Dicho esto, cabe mencionar que las necesidades no siempre se encuentras

preestablecidas, y que deben ser verificadas por auditorías internas o por
propias investigaciones de la empresa. También este problema puede
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presentarse por falta de formación profesional de los trabajadores de la

empresa.

Las necesidades de capacitación se desarrollan para mejorar la eficiencia

de los trabajadores y su productividad, se enfoca en las necesidades y
carencias de los colaboradores de la organización. Esta misma suele
realizarse de forma continua e ininterrumpida, inclusive cuando se
presentase un buen desempeño laboral del personal, con el motivo de
incentivar sus habilidades y competencias.

Métodos:
Existe cierta variedad de métodos, pero considerados importantes dos de
ellos:

a) Evaluar el proceso productivo (en este caso, de venta) de la

organización, localizar factores críticos, los puntos más en endebles
del desempeño laboral.

b) La retroalimentación directa de los trabajadores a partir de la prioridad

de necesidades que requieren, expresando así las habilidades,
capacidades y competencias que se requieren.

Actividades:

 Aplicar una encuesta a los colaboradores del área de operaciones

para identificar las necesidades de capacitación.
 Elaborar el diagrama de flujo del proceso actual de capacitación.

7.2. Diseño del plan

En esta etapa se pretende preparar en sí el proyecto o programa de

capacitación para atender a las necesidades diagnosticadas, también se
centra en las actividades de capacitación y debe contarse con un objetivo
en específico, sobre todo fijar los elementos que lo componen: cómo se
capacitará, en qué lugar, a quién se capacitará, etc.

Actividades:

 Identificar los recursos humanos necesarios (instructores o

capacitadores) para la realización del programa de capacitación.
 Identificar los recursos materiales (infraestructura, mobiliario,
etc.) para la realización del programa de capacitación.
 Identificar los cursos de capacitación que se realizan en la parte
administrativa para poder aplicarlos al programa de capacitación
de los colaboradores del área de operaciones de acuerdo al perfil
de cada puesto.
 Establecer un cronograma anual para el programa de capacitación.
 Establecer el presupuesto necesario para la implementación del
programa de capacitación.
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7.3. La implementación

En esta etapa, el programa de capacitación se ejecuta y dirige. Este plan

debe encontrarse vinculado con las necesidades estratégicas de la
organización, estas deben brindar oportunidades y espacio para que las
personas desarrollen nuevas competencias y conocimientos con una
enriquecedora capacitación.

Actividades:

 Poner en marcha el programa de capacitación en base al

presupuesto y cronograma propuesto y aceptado.
 Elaboración del diagrama de flujo del proceso de capacitación
luego del plan de capacitación.

7.4. La evaluación

En esta etapa final, los resultados finales obtenidos con la capacitación se

revisan. Por consiguiente, es necesario conocer si el programa alcanzó sus
objetivos, es decir, evaluar y conocer la eficacia de la implementación del
programa de capacitación y si realmente logró satisfacer las necesidades
de la organización, sus trabajadores y clientes.

Con ello, deben considerarse ciertos indicadores, como: el costo, con el

fin de conocer el monto invertido en el programa de capacitación; calidad,
para conocer la satisfacción de las expectativas; rapidez, tiempo de
realización y ajustes de los problemas, entre otros.

Actividades:
 Desarrollar mediciones para evaluar los indicadores propuesto en
el monitoreo del plan de capacitación.
 Programar revisiones periódicas de evaluación del programa de
capacitación implementado en la organización.