Jurnal manajemen risiko HUmAN, vol. XX, tidak.

1/2017

Journal of MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

www.jhrm.eu • ISSN 2453-7683

Fleksibel Manajemen Sumber Daya Manusia Dan

Innovativeness Firm: e Memediasi Peran Kerja Inovatif
Perilaku

Ali Javed • muhammad Anas • muhammad Abbas • Atif ijaz Khan

perilaku kerja yang inovatif; inovasi yang kuat;
perusahaan teknologi tinggi
Abstrak
Makalah e menguji hubungan antara Hrm yang fleksibel, perilaku kerja yang inovatif dan inovasi
perusahaan. Kami mengembangkan kerangka teoritis yang menghubungkan konstruksi bersama.Kode JEL: m19
perilaku kerja inovatif, Hrm fleksibel bersama dengan 3 sub-dimensinya (Fleksibilitas praktik jam,
fleksibilitas keterampilan karyawan, dan fleksibilitas perilaku karyawan) dan inovasi perusahaan
bersama dengan 3 sub-dimensi (Inovasi produk, Inovasi proses, dan inovasi administratif) saling
terkait. Dengan menggunakan sampel 153 yang dikumpulkan dari manajer atas dan menengah
perusahaan teknologi tinggi, data dianalisis yang temuannya membuktikan bahwa Hrm fleksibel
berdampak positif terhadap perilaku kerja inovatif. lebih lanjut, perilaku kerja yang inovatif
berdampak positif terhadap inovasi perusahaan.
KATA KUNCI PENDAHULUAN Era
manajemen sumber daya manusia yang fleksibel;

digital dan ekonomi pengetahuan telah membentuk perubahan besar di dunia perusahaan. (Chen
& Li, 2015). Organisasi sekarang menghadapi persaingan ketat dalam lingkungan yang dinamis, tidak pasti,
berubah dan kompleks (Sanz-Valle & Jiménez-Jiménez, 2005). Dalam rangka mencapai keunggulan
kompetitif dan bahkan untuk bertahan hidup, perusahaan sangat tergantung pada kemampuan mereka untuk
beradaptasi dan menanggapi lingkungan, fleksibilitas dan kemampuan pengenalan ide dan produk baru
(Jiang, Wang & Zhao, 2012; Beugelsdijk, 2008; mumford, 2000; Chen & Huang, 2009).
Perusahaan yang mengikuti strategi kreatif dan inovatif harus memiliki karyawan yang memiliki
perilaku kewirausahaan dan inovatif. Jadi, penting untuk memahami dengan tepat apa yang sebenarnya
membuat individu di tempat kerja berperilaku inovatif dan bagaimana perusahaan dapat membentuk tipe
perilaku seperti itu (Eenink, 2012).
 Manajemen sumber daya manusia diyakini sangat tertanam dalam strategi bisnis untuk secara
efektif mendukung inovasi (Kozlowski, 1987). Bidang lain yang muncul yang mulai menghasilkan minat
penelitian dalam manajemen sumber daya manusia adalah manajemen sumber daya manusia yang fleksibel,
karena memungkinkan perusahaan untuk memperluas dan beradaptasi dengan persyaratan yang berubah,
tidak pasti dan beragam di lingkungan internal dan eksternal (Wright & Boswell 2002; Kumara & Pradhan,
2014). manajemen sumber daya manusia yang fleksibel dianggap sebagai aspek yang sangat penting dari
fleksibilitas perusahaan karena membentuk atribut karyawan (keterampilan, kemampuan, atribut dan perilaku)
sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan (Ngo & Loi, 2008). Pada dasarnya di karyawan manajemen
sumber daya manusia yang fleksibel didorong untuk memanfaatkan dan mengasimilasi pengetahuan baru dan
efektif dari lingkungan dan diberikan penyesuaian yang fleksibel dalam struktur, mode ketenagakerjaan dan
rencana insentif dan pelatihan (Chen & Li, 2015).
manajemen sumber daya manusia yang fleksibel (fHm) juga berdampak pada perilaku kerja yang
inovatif karena ditargetkan pada peningkatan keterampilan, motivasi, kemampuan, dan peluang karyawan
(Puikene, 2016). fHrm pada dasarnya memberdayakan karyawan mereka untuk menunjukkan kelas bakat
mereka dan memberikan hasil mereka dalam bentuk ide-ide inovatif oleh

KONTAK iNfOrmATiON: Ali Javed / Universitas manajemen dan Teknologi / Pakistan /

alijaved266@hotmail.com muhammad Anas / Universitas manajemen dan Teknologi / Pakistan /
aahilanas92@gmail.com muhammad Abbas / Universitas manajemen dan Teknologi / Pakistan /
mabbas650@gmail.com Atif ijaz Khan / Universitas manajemen dan Teknologi / Pakistan /
atifijazkhan@hotmail.com
32 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan / Jurnal Hrm, vol. XX, tidak. 1/2017, 31-41

menggunakan potensi penuh dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka. (Chen & Huang,
2009; Prieto & Perez-Santana, 2013). Sesuai definisi, perilaku kerja yang inovatif adalah proses bertingkat dan
berkaitan dengan generasi, adopsi dan implementasi ide-ide baru (Scott & Bruce, 1994; Kanter, 1998; Xerri &
Brunetto, 2013).
Pada dasarnya perilaku kerja yang inovatif sangat penting bagi perusahaan yang mencari inovasi
karena keberhasilan perusahaan yang inovatif terletak pada karyawan mereka yang perilakunya merupakan
sumber terpenting menuju inovasi. (Abstein & Spieth, 2014). iWB diyakini sebagai aspek utama dalam
manajemen perubahan yang benar-benar memimpin organisasi menuju inovasi dan pada akhirnya
meningkatkan posisi kompetitif mereka (Puikene, 2016).
Meskipun sebagian besar pemimpin perusahaan sekarang memandang kreativitas dan inovasi
sebagai hal yang vital untuk keberhasilan jangka panjang bisnis mereka, tetapi banyak dari mereka masih
mengikuti pendekatan tradisional untuk inovasi yang manfaatnya jarang melebihi biaya mereka, biasanya
mereka gagal atau hilang (Molino et al. , 2013).
Peran perusahaan dalam inovasi tetap merupakan bidang ketidaktahuan. Menurut (Hr innovAsian
report, 2014) hanya ada 20% profesional yang terlibat dalam proses inovasi di dunia korporat. Figur ini
menggambarkan bahwa organisasi masih belum menyadari pentingnya peran sumber daya manusia dalam
proses inovasi.
lebih jauh lagi, kunci kinerja inovatif organisasi adalah perilaku kerja inovatif karyawan mereka (farr
& ford, 1990; De Jong & Den Hartog, 2010) tetapi meskipun penting, perusahaan dibatasi dalam
kemungkinannya, karena mereka memiliki sedikit pengetahuan tentang bagaimana memicu karyawan mereka
sedemikian rupa sehingga mereka menunjukkan perilaku kerja yang inovatif (Jannssen, 2014)
Meskipun peran manajemen sumber daya manusia dalam inovasi telah menghasilkan banyak
keluaran akademis (Karlsson, 2013; Zhou et al, 2013, Jiang, Wang & Zhao, 2012) dan beberapa juga telah
mengujinya secara empiris (Jimenez & Valle, 2008, Li, Zhao & Liu, 2006) tetapi studi-studi tersebut belum
menjelaskan praktik seperti apa yang membuat organisasi inovatif. lebih jauh lagi beberapa studi yang
menentukan sumber daya manusia yang fleksibel (mis. Kumara & Pradhan, 2014: Ngo & Loi, 2008: Chang et
al, 2012) tidak memiliki perspektif perilaku karyawan yang sebenarnya bisa menjadi jalan utama atau tangga
untuk memimpin Sumber daya manusia yang fleksibel menuju inovasi perusahaan.
Tujuan dasar dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara manajemen sumber daya
manusia yang fleksibel, perilaku kerja inovatif dan inovasi perusahaan bersama-sama. selain analisis empiris
dari hubungan mereka, makalah ini juga akan berusaha memberikan logika bagaimana manajemen sumber
daya manusia yang fleksibel membentuk perilaku kerja yang inovatif dan bagaimana perilaku kerja yang
inovatif pada gilirannya meningkatkan kemampuan inovatif perusahaan. Penelitian akan cenderung menjawab
pertanyaan penelitian berikut
1) Apakah fHrm meningkatkan perilaku kerja inovatif pada karyawan organisasi? 2) Apakah perilaku wajan
yang inovatif berkontribusi dalam meningkatkan kemampuan inovatif perusahaan? 3) Apakah fHrm
meningkatkan inovasi perusahaan? 4) Melakukan perilaku kerja inovatif yang memediasi hubungan antara
fHrm dan inovasi perusahaan. Lingkungan bisnis perusahaan di seluruh dunia termasuk Pakistan menghadapi
persaingan pasar yang sangat besar. untuk bertahan hidup atau bersaing di era globalisasi ini, organisasi di
Pakistan terutama perusahaan yang mencari inovasi tinggi harus memiliki kemampuan adaptif untuk
perubahan kondisi secara bertahap atau radikal (Ngo & Loi, 2008). Studi ini akan membantu membuat mereka
memahami betapa pentingnya hal itu. bagi mereka untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan
tenaga kerja yang efektif dan adaptif yang memiliki pola pikir inovatif dalam perilaku kerja mereka (Chan & Lui,
2004).
Studi ini akan membantu mereka memahami bahwa bagaimana fleksibilitas dalam manajemen
sumber daya manusia mereka dapat membantu mereka untuk merespons secara efektif terhadap perubahan
pasar dan inovasi.
Studi ini juga akan menambah kontribusi berharga dalam literatur manajemen sumber daya
manusia yang fleksibel dengan mengaitkannya dengan Perspektif Perilaku. Makalah ini akan memberikan
model konseptual yang akan menggambarkan jalan bagaimana sebenarnya fleksibel manajemen sumber
daya manusia secara langsung dan tidak langsung mengarah pada inovasi perusahaan.

2 WAWASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

HRM yang fleksibel ​adalah elemen penting Hrm strategis, ini adalah kemampuan internal
perusahaan dan dianggap sebagai prasyarat untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Kozica &
Kaiser, 2012). sumber daya manusia yang fleksibel menyelidiki sejauh mana perusahaan dapat dengan cepat
dan efektif menyesuaikan sesuai dengan perubahan lingkungan (Chen & Li, 2015). konsep Hrm fleksibel
diciptakan pada tahun 1995. Sanchez (1995) mendefinisikan konsep ini sebagai kemampuan peregangan
organisasi untuk mendefinisikan ulang strategi produk, konfigurasi ulang rantai sumber daya dan penempatan
kembali sumber daya tersebut secara tepat. Berdasarkan karya Sanchez (Snell, Youndt & Wright, 1996)
disebutkan bahwa Hrm yang fleksibel berfokus pada peningkatan fleksibilitas keterampilan, perilaku, dan
fungsi karyawan sesuai dengan perubahan persyaratan lingkungan. Pendekatan ini terdiri dari serangkaian
strategi Manajemen SDM yang berdampak pada psikologi karyawan, membimbing perilaku karyawan, dan
juga menyelaraskan bersama tujuan pribadi dan organisasi mereka (Sanchez, 2011).
Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan / Jurnal Hrm, vol. XX, tidak. 1/2017, 31-41 ​33​
Chen & Li (2015)

mengidentifikasi beberapa perbedaan utama antara Hrm Tradisional dan Hrm fleksibel. Menurut mereka
​ di
mana manajemen sumber daya manusia tradisional berfokus pada efektivitas dan efisiensi seluruh organisasi,
fHrm fokus pada peningkatan inovasi, daya saing dan kemampuan adaptasi dinamis organisasi. Alasan utama
mengapa perusahaan menggunakan Hrm fleksibel adalah keinginan mereka untuk bersaing dalam lingkungan
yang berubah (Kozica & Kaiser, 2012).
Wright dan Snell (1998) mengidentifikasi bahwa Hrm fleksibel memiliki tiga sub-dimensi yang
berbeda yaitu fleksibilitas perilaku karyawan, fleksibilitas keterampilan karyawan dan fleksibilitas praktik Hr.
Fleksibilitas keterampilan karyawan ​mengacu pada sejauh mana organisasi dapat memanfaatkan
keterampilan karyawan dalam situasi yang berbeda dan dapat menugaskan mereka dengan cepat (Wright &
Snell, 1998). ini tentang menciptakan lingkungan yang mempromosikan beragam pembelajaran keterampilan
dan meningkatkan fleksibilitas mereka untuk mengadopsi keterampilan serbaguna sehingga mereka dapat
mengambil tugas dan melakukan apa pun dalam setiap situasi. Ini dapat dicapai melalui tim lintas fungsional,
rotasi pekerjaan dan tugas berbasis proyek (Bhattacharya et al, 2015). dengan kata lain jika organisasi
memiliki karyawan yang memiliki keterampilan beragam, dapat melakukan tugas yang berbeda dalam situasi
yang berbeda maka organisasi tersebut memiliki tingkat fleksibilitas keterampilan karyawan yang tinggi (Ngo &
Loi, 2008). Berdasarkan rBV, (Bhattacharya et al, 2005) menggambarkan fleksibilitas keterampilan karyawan
sebagai sumber keunggulan kompetitif karena beragam keterampilan karyawan berharga dan juga sulit ditiru.
Kumari & Pradhan (2014) menyebutkan dua cara berbeda untuk memiliki fleksibilitas keterampilan
karyawan. pertama dengan memiliki karyawan yang memiliki keterampilan beragam, dapat menggunakannya
dalam situasi yang berbeda. Kedua melalui mempekerjakan spesialis yang memiliki beragam luas yang
mampu memberikan fleksibilitas kepada organisasi sehingga dapat mengkonfigurasi ulang profil keterampilan
agar sesuai dengan persyaratan lingkungan yang berubah. Jadi kapan pun diperlukan, fleksibilitas itu
memungkinkan perusahaan untuk mengenali karyawan mereka untuk mengambil keuntungan penuh dari profil
keterampilan mereka untuk memenuhi permintaan yang berubah (Neuman & Wright, 1999). Dalam kata-kata
sederhana, fleksibilitas keterampilan pada dasarnya menggambarkan seberapa efektif dan cepat karyawan
mengadaptasi dan menggunakan beragam keterampilan dalam situasi berbeda yang diberikan perusahaan
kepada mereka (Boxall, 1999).
​ engacu pada tingkat di mana organisasi dapat menyesuaikan,
Fleksibilitas Perilaku Karyawan m
memperkaya, otonomi dan mendukung perilaku beragam karyawan dan psikologi mereka dalam menghadapi
keadaan yang berbeda (Sanchez, 2011). dengan kata lain itu adalah sejauh mana karyawan perusahaan
memiliki skrip perilaku serbaguna yang dapat dengan mudah dibentuk sesuai dengan persyaratan khusus
situasi (Ngo & Loi, 2008). pada dasarnya merupakan perilaku yang dapat beradaptasi daripada perilaku rutin
sehari-hari. itu dapat dicapai melalui motivasi internal atau dengan sengaja merekrut karyawan yang memiliki
perilaku serbaguna dan kapasitas adaptasi (Bhattacharya et al, 2015).
Jadi jika karyawan melakukan skrip perilaku dalam kondisi yang berbeda untuk menangani
persyaratan alih-alih hanya mengikuti prosedur operasi standar, maka organisasi mereka akan lebih mampu
menangani perubahan persyaratan lingkungan dan dapat meningkatkan posisi kompetitif mereka (Wright &
Snell 1998).
Fleksibilitas perilaku pada dasarnya memberikan nilai dalam dua cara. pertama-tama kemampuan
karyawan untuk menghadapi situasi yang berbeda secara efektif memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi resistensi terhadap perubahan dan biaya yang terkait dengan resistensi itu. (Lepine et al., 2000).
Kedua, ini memungkinkan perusahaan untuk menangani kejujuran situasi dengan tepat tanpa merekrut
karyawan baru dengan keterampilan baru untuk menghadapi perubahan lingkungan (Battarchya et al, .2005).
Fleksibilitas praktik SDM d​ idefinisikan oleh Bhattacharya et al. (2005) sebagai tingkat di mana
praktik-praktik organisasi dapat dengan cepat dan efektif diadaptasi dan diterapkan di berbagai situasi, bisnis
atau departemen yang berbeda. Demikian pula Kumari & Pradhan (2014) mendefinisikannya sebagai sejauh
mana perusahaan memiliki kemampuan untuk dengan cepat dan efektif mengubah proses dan strukturnya.
dalam kata-kata sederhana Fleksibilitas praktik jam adalah bagaimana departemen Jam secara aktif, cepat,
tepat waktu, efektif dan produktif melaksanakan dan menyesuaikan praktik-praktik jam baru (Sanchez, 2011).
Fleksibilitas praktik jam memberikan nilai dalam dua cara. pertama memungkinkan perusahaan
untuk mengadaptasi praktik-praktik Hr-nya sesuai dengan lingkungan yang berubah yang diperlukan, Kedua
dapat mendorong perilaku karyawan yang fleksibel yang dibahas sebelumnya (Battarchya et al, .2005).
Perilaku kerja yang inovatif ​diyakini sebagai faktor penting dalam menghadapi perubahan
inkremental dan transformasional dan mencapai keunggulan kompetitif organisasi (Jannsen, 2000). Peneliti
yang berbeda menggambarkan iWB dan semua menggambarkannya dalam perasaan perilaku individu yang
mengeksplorasi, menghasilkan, memperjuangkan dan menerapkan gagasan, produk, proses, atau prosedur
yang baru dan efektif (De Jong & Den Hartog, 2010; De Jong, 2007; Kleysen & Street, 2001; Ng, feldman &
Lam, 2010; Krause, 2004; Scott & Bruce, 1994 ). iWB pada dasarnya berpikir di luar kotak dalam metode
alternatif, mencari perbaikan, mencari teknologi baru, cara berita untuk mencapai tugas, mencoba metode
kerja baru dan menemukan dan mengamankan sumber daya yang berguna untuk membuat ide menjadi
kenyataan (Prieto & Santana, 2013).
Jannsen (2000) merujuk iWB tiga generasi ide proses multistage, promosi ide dan realisasi ide. iWB dimulai
dengan ​pembuatan ide t​ ahapyang merupakan penciptaan ide baru dan berguna yang datang di bawah domain
atau area apa pun (Jannsen, 2000). mumford (2000) menyatakan karyawan sebagai satu-satunya sumber ide
baru di tempat kerja. Generator ide yang efektif adalah karyawan yang dapat mendekati kesenjangan kinerja
atau masalah dari dimensi unik (Kanter, 1988). Pada dasarnya itu disebut membawa ide-ide baru dan unik,
prosedur, proses untuk tujuan memecahkan masalah tertentu atau mungkin untuk tujuan membawa perbaikan
(Pukiene, 2016).
34 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan / Jurnal Hrm, vol. XX, tidak. 1/2017, 31-41

Tahap berikutnya dari iWB adalah ​promosi ide di ​mana karyawan yang menghasilkan ide-ide baru
mencari dukungan untuk ide baru mereka dengan mendiskusikannya dengan kolega, bos atau bahkan teman
(Scott & Bruce, 1994; Kanter, 1988) . Ide setelah generasi telah terjual. dalam tahap ini promosi ide dalam
perusahaan telah dilakukan untuk mencari dukungan lebih lanjut (Pukiene, 2016). Karyawan yang inovatif
setelah menghasilkan ide mencari dukungan dari teman, bawahan dan sponsor di sekitar ide (Jannsen, 2000).
​ dalah tahap akhir dari iWB yang mengubah ide-ide baru menjadi output yang efektif
Realisasi ide a
(Pukienė, 2016). Pada dasarnya dalam tahap ini ide diterapkan dan dimasukkan ke dalam tindakan (de Jong,
2008). Ide kemudian menjadi prototipe, realitas atau model yang dapat disentuh, dialami dan dibawa ke dalam
penggunaan (Kanter, 1988).
Firm Innovativeness ​pada dasarnya merupakan faktor penting untuk bersaing dalam lingkungan
yang berubah dan bahkan untuk kelangsungan hidup perusahaan (Gopalakrishnan, 1999). inovasi
perusahaan didefinisikan dalam literatur sebagai "adopsi ide atau perilaku, apakah sistem, kebijakan,
program, perangkat, proses, produk atau layanan, yang baru untuk organisasi adopsi" (Damanpour et al.,
1989).
Utterback & Abernathy (1975) menyebutkan tiga dimensi inovasi perusahaan. ​1)
Productinnovation​- penciptaan dan komersialisasi produk baru untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan
pelanggan
(Golparakarishnan, 2001). ​2) Inovasi proses​- penciptaan proses baru atau modifikasi proses,
metode atau teknik yang ada
di perusahaan (Leonard & Waldman, 2007). ​3) Administrasi​- menempatkan rutinitas dan prosedur
yang efektif di unit administrasi perusahaan, pengiriman,
inovasilayanan dan dukungan (Brunsson et al, .2000). Sekarang kami akan menjelaskan bagaimana Hrm
yang fleksibel dapat membentuk perilaku kerja yang inovatif. Pada dasarnya Organisasi di mana fHrm
membentuk Pengetahuan, keterampilan, dan sikap karyawan sesuai dengan berbagai situasi yang diperlukan
mampu menciptakan karyawan yang lebih inovatif (Shipton et al, 2006) benar-benar melakukan ini menjadi
faktor pendorong bagi karyawan karena memiliki beragam keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang
dapat diperluas untuk bertindak dalam kondisi apa pun memberi karyawan rasa percaya diri sehingga
memengaruhi perilaku mereka untuk berinovasi. (Eenink, 2012).
Keanekaragaman dalam keterampilan memberi karyawan rasa prestasi, identitas dan
pengembangan diri (Sánchez et al, 2011) yang pada gilirannya berdampak secara tidak langsung pada
psikologi karyawan dan membuat mereka lebih percaya diri untuk mengambil tindakan inovatif (Chen & Li,
2015) Prieto dan Perez -Santana (2013) melakukan penelitian dengan mengambil sampel 198 perusahaan
Spanyol. hasil penelitian menggambarkan bahwa peningkatan keterampilan dan peningkatan motivasi Praktek
jam berdampak positif pada perilaku kerja yang inovatif.
Menurut (Bhattacharya et al., 2005) karyawan yang memiliki fleksibilitas perilaku lebih terlibat
dalam perilaku non-rutin seperti pengambilan risiko, perubahan dan kreativitas. Dia lebih lanjut berpendapat
bahwa karyawan yang memiliki kualitas yang lebih mudah beradaptasi dapat menyesuaikan diri dalam setiap
novel dan situasi yang berubah lebih kompleks dan secara efektif dapat mendukung implementasi perubahan.
Patterson et al. (2010) sambil menyebutkan karakteristik kunci dari orang-orang inovatif yang menyebutkan
perilaku multidimensi sebagai salah satunya. Fleksibilitas dalam perilaku membuat mereka berperilaku selain
pekerjaan rutin normal sehingga memungkinkan mereka untuk berperilaku inovatif.
fleksibilitas dalam praktik jam juga dapat menginduksi perilaku kerja yang inovatif. Praktik jam
fleksibel memberi karyawan rencana kerja yang dapat disesuaikan sehingga mereka termotivasi untuk bekerja
secara memadai sesuai dengan tuntutan situasi (Prieto & Santana, 2013). Organisasi yang membawa
fleksibilitas praktik Hr pada dasarnya menciptakan lingkungan di mana tenaga kerjanya dapat beradaptasi
untuk merespons perubahan lingkungan secara lebih dinamis (Kumara & Pradhan, 2014). Praktek jam ketika
fleksibel mempersiapkan karyawan mereka untuk bertindak dan membentuk dalam setiap kondisi lunak dan
keras (Kohli, 2011) mendorong perilaku yang beragam dan serbaguna Kkumara & Pradhan, 2014) memberi
mereka rasa kemandirian untuk bertindak secara inovatif. selanjutnya Shipton et al. (2006) berpendapat
bahwa karyawan berperilaku jauh lebih inovatif ketika praktik Hr mereka memberi mereka otonomi dan
pemberdayaan untuk melakukan perubahan.
mengikuti argumen di atas kami mengusulkan hipotesis ​H1: Manajemen sumber daya manusia yang fleksibel
​ ekarang kami akan menjelaskan bagaimana perilaku
berhubungan positif dengan perilaku kerja yang inovatif. S
kerja yang inovatif dapat membentuk inovasi perusahaan. inovasi perusahaan sangat bergantung pada
karyawan organisasi yang merupakan sumber utama keterampilan, pengetahuan dan kemampuan dan
merupakan pendiri perilaku kerja inovatif (Youndt et al., 1996; Prieto & Perez-Santana, 2013; Chen & Huang,
2007 ) Mereka pada dasarnya menghasilkan dan mengimplementasikan ide-ide untuk perusahaan mereka
(Kohli, 2013) yang pada akhirnya memimpin organisasi menuju inovasi yang memungkinkan mereka untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif.
untuk berinovasi tepat waktu dan efektif dalam lingkungan kompetitif organisasi sangat bergantung
pada generasi ide baru yang sebenarnya dikembangkan oleh individu-individu dari perusahaan (Chen &
Huang, 2009). Demikian pula ide-ide setelah dukungan atau promosi ketika dimasukkan ke dalam realitas
meningkatkan kemungkinan bahwa ide-ide itu akan menghasilkan sesuatu yang unik dan efektif yang dapat
dimasukkan ke pasar untuk mendapatkan keuntungan penggerak pertama.
Oleh karena itu kami berhipotesis ​H2: Perilaku kerja yang inovatif terkait positif dengan inovasi perusahaan.
Demikian pula kami percaya bahwa perusahaan juga dapat mempengaruhi inovasi perusahaan secara
langsung. fleksibel Hrm memungkinkan organisasi untuk memperoleh dan mengembangkan beragam
keterampilan dan perilaku (Chang et al, 2012). Keahliannya yang luas dan luas berkisar
35 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan / Jurnal Hrm, vol. XX, tidak. 1/2017, 31-41

perilaku memungkinkan organisasi untuk menyelesaikan masalah, menghasilkan solusi baru dan cara berita
dalam melakukan sesuatu yang pada akhirnya mengarah pada inovasi (Simon, 1985).
Perusahaan-perusahaan ini memiliki beragam keterampilan dan perilaku yang lebih tepat mengenali dan
mengasimilasi informasi dari lingkungan eksternal dan segmen yang berbeda (Gong, 2003; Huber, 1991)
karena mereka mungkin memiliki pengetahuan terkait sebelumnya untuk setiap bagian (Ellis, 1965; Chang et
al, 2012). mei (2010) melakukan penelitian yang menunjukkan bahwa Hrm yang fleksibel menciptakan alokasi
Hr yang sangat sulit untuk ditiru sehingga memungkinkan mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. fHrm memungkinkan respons yang cepat dan tepat waktu melalui karyawan mereka untuk
menyelesaikan masalah apa pun atau beradaptasi dengan kondisi apa pun sehingga memungkinkan daya
saing jangka panjang (Nie, 2009) sehingga memungkinkan potensi untuk memperluas cakupan kemampuan
yang dibutuhkan untuk berinovasi (Sánchez et al, 2011)
Jadi kami berhipotesis bahwa ​H3: Manajemen sumber daya manusia yang fleksibel berhubungan positif dengan
​ erdasarkan semua literatur di atas kami mengasumsikan bahwa perilaku kerja yang
inovasi perusahaan. B
inovatif memainkan peran perantara antara Hrm yang fleksibel dan inovasi perusahaan. Dengan itu berarti
bahwa dalam tulisan ini diasumsikan bahwa perilaku kerja yang inovatif dipengaruhi oleh manajemen sumber
daya manusia yang fleksibel sementara perilaku kerja yang inovatif itu sendiri mempengaruhi inovasi
perusahaan.
Oleh karena itu kami mengusulkan hipotesis bahwa ​H4: Perilaku kerja yang inovatif memediasi hubungan antara
manajemen sumber daya manusia yang fleksibel dan inovasi perusahaan.
 Gambar 1: Kerangka kerjakerja

eoratcal Kerangkateoritis yang kami bangun diilustrasikan dalam gambar. 1 di atas. Model ini
menunjukkan hubungan antara manajemen sumber daya manusia yang fleksibel, perilaku kerja yang inovatif
dan inovasi perusahaan. model menggambarkan bahwa Hrm yang fleksibel berdampak pada perilaku kerja
yang inovatif dan kemudian perilaku kerja yang inovatif mengarahkan perusahaan menuju inovasi. dengan
kata lain Hrm fleksibel memengaruhi inovasi perusahaan secara tidak langsung melalui perilaku kerja yang
inovatif. lebih lanjut juga menunjukkan hubungan langsung antara fHrm dan inovasi perusahaan juga.
Cerita yang mendukung Hipotesis dan model kami adalah pandangan berbasis sumber daya, teori
kemampuan dinamis dan perspektif Perilaku.
Kemampuan dinamis mendukungnya karena Hrm yang fleksibel mendiversifikasi kemampuan
untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi untuk menghadapi lingkungan
yang berubah dengan cepat. fleksibel Hrm adalah kemampuan dinamis yang berfokus pada mengadaptasi
atribut karyawan yaitu keterampilan, perilaku dan fungsi sesuai dengan situasi lingkungan yang berubah
(Wright & Snell, 1998; Wright, Dunford, & Snell, 2001).
rBV mendukungnya karena fleksibilitas jam adalah sumber daya internal perusahaan atau
kemampuan organisasi yang menciptakan beragam keterampilan, perilaku yang beragam, dan praktik jam
kerja yang dapat direnggangkan yang berharga, jarang, sulit ditiru dan diganti dan mengarah pada inovasi
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan (Bhattacharya et
al. 2005; Ngo & Loi, 2008).
Perspektif perilaku juga mendukungnya karena di sini dalam hal ini fHrm membentuk perilaku yang
diperlukan oleh strategi organisasi yaitu strategi inovasi.
36 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan / Jurnal Hrm, vol. XX, tidak. 1/2017, 31-41
3 METODOLOGI DAN PENGUKURAN
Karena makalah ini bersifat kuantitatif, maka survei sebagai metode penelitian diadopsi. Kami
mengumpulkan data dari perusahaan teknologi tinggi yang beroperasi di Pakistan yang secara resmi
mendirikan manajemen sumber daya manusia dan memiliki setidaknya 100 karyawan. alasan untuk memilih
perusahaan teknologi tinggi sebagai populasi sasaran adalah karena makalah kami berfokus pada inovasi dan
Hrm yang fleksibel sehingga perusahaan tempat survei yang dikumpulkan harus berorientasi pada inovasi dan
seharusnya telah membentuk departemen sumber daya manusia, eksekutif Hr dan profesional Hr yang tepat.
Setiap industri tertentu tidak disukai karena fHrm, inovasi dan perilaku kerja yang inovatif tidak spesifik untuk
industri (Pukiene, 2016).
instrumen penelitian adalah kuesioner yang dirancang pada skala likert dari 1-5 skala penilaian.1 =
Sangat Tidak Setuju, 2 = Tidak Setuju, 3 = Netral, 4 = Setuju dan 5 = Sangat Setuju. Surat pengantar
dilampirkan dengan kuesioner untuk menjelaskan tujuan survei dan penelitian dan untuk menjamin
kerahasiaan penuh informasi dan tanggapan (Jimenez & Velley, 2008).
Data sebenarnya dikumpulkan dari 14 perusahaan teknologi tinggi yang beroperasi di Lahore dari
berbagai industri seperti telekomunikasi, IT, tekstil, peralatan rumah tangga dan layanan. Karena, unit analisis
kami adalah tingkat perusahaan, jadi hanya manajer puncak dan manajer menengah yang dipilih sebagai
responden. itu adalah survei berbasis kertas di mana kuesioner diserahkan secara merata di antara
perusahaan-perusahaan yang dipilih (yaitu 20 kuesioner / perusahaan). Setelah 2 minggu, kami telah
mengingatkan perusahaan-perusahaan yang belum merespons. Jadi setelah 3 minggu, total 153 kuesioner
yang dapat digunakan dikembalikan kepada kami dari perusahaan dengan tingkat respons 54,6%.
FHRM: U​ ntuk mengukur fHrm, kami menggunakan skala yang dikembangkan oleh Bhattacharya et al. (2005)
memiliki tiga sub-dimensi (fleksibilitas keterampilan karyawan, fleksibilitas perilaku karyawan, dan fleksibilitas
praktik jam) dan secara kolektif memiliki 16 item. ​Firm Innovativeness: u​ ntuk mengukur innovativeness
perusahaan kami mengadopsi skala yang dikembangkan oleh manu (1992). itu mencakup tiga sub-dimensi
(inovasi produk, inovasi proses dan inovasi administrasi) dan memiliki 9 item.
Perilaku kerja yang inovatif: ​Untuk mengukur perilaku kerja yang inovatif, skala yang dikembangkan
oleh Scott dan Bruce (1994) telah digunakan memiliki 5 item.

4 HASIL DAN ANALISIS

Reliabilitas skala diperiksa sebelum melakukan analisis dan alpha Cronbach dilaporkan ​(α = 0,829)
untuk penelitian ini. hasil dan analisis telah dilakukan dengan menggunakan statistik deskriptif, analisis
regresi, analisis korelasi dan analisis mediasi. Statistik deskriptif digunakan untuk memeriksa frekuensi usia,
jenis kelamin, sektor dan penunjukan. itu juga digunakan untuk memeriksa mean dan standar deviasi variabel
dan sub-dimensi mereka. Korelasi dilakukan untuk memeriksa hubungan antara variabel dan sub-dimensi
mereka. regresi di sisi lain dilakukan untuk memeriksa dampak variabel dan untuk membuktikan hipotesis.
Untuk membuktikan mediator, analisis mediasi dilakukan menggunakan proses makro oleh Andrew f. Hayes.
Tabel 1 menunjukkan jumlah perusahaan teknologi tinggi yang dipilih dari setiap sektor dan jumlah sampel
dari masing-masing sektor.
 Tabel 1: Jumlah perusahaan dan sampel yang diambil dari
sektor

Sektor

iT

44
Telekomunikasi
26403

rumah alat 49153

44
manufaktur & tekstil
26403

Layanan 49153

44
Total
26403

Sumber: survei lapangan, 49153

2016
44
Jumlah perusahaan
26403
4​333.
49153

114
Sampel
Sampel

​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan / Jurnal Hrm, vol. XX, tidak. 1/2017, 31-41
selanjutnya, statistik deskriptif melaporkan frekuensi jenis kelamin, penunjukan dan
pengalaman. responden meliputi 120 pria dan 33 wanita. Ada 119 manajer menengah dan 34
manajer puncak. Sejauh pengalaman terkait, 98 responden memiliki pengalaman 3-10 tahun,
45 responden memiliki pengalaman 11-15 tahun, sementara 10 responden memiliki
pengalaman lebih dari 15 tahun.
Tabel 2: korelasi antar dimensi dan statistik deskriptif fHrm, iWB dan inovasi perusahaan (N = 153)
berarti
SD
1-fHrm
3.46
.55
2-fleksibilitas keterampilan Karyawan
3.41
.68
3-Perilaku karyawan
3.53
.66 fleksibilitas 4-fleksibilitas fleksibilitas praktik 4-jam
3.43
.65
5-iWB
3.55
1.08
innovativeness 6-firma
3.38
.62
7-innovativeness produk
3.42
.70
8-innovativeness proses
3.31
.78
9-administrasi innovativeness
3.40
.76
Korelasi signifikan pada level 0,01 Sumber: survei lapangan, 2016
Tabel 2 menggambarkan bahwa perilaku kerja inovatif memiliki rata-rata terbesar sedangkan
rata-rata proses inovasi adalah yang paling sedikit. Tabel menunjukkan bahwa Hrm fleksibel
secara signifikan terkait dengan perilaku kerja yang inovatif (r = 0,374, p <0,01). fleksibel Hrm
juga secara signifikan terkait dengan inovasi perusahaan (r = 0,623, p <0,01). selanjutnya
perilaku kerja yang inovatif secara signifikan terkait dengan inovasi perusahaan juga (r = .352, p
<.01). apalagi hubungan antara semua sub-dimensi variabel disajikan dalam tabel yang
menunjukkan bahwa semua hubungan positif dan signifikan satu sama lain.
Analisis regresi y​ ang dilakukan untuk memeriksa dampak dan membuktikan hipotesis
menunjukkan hasil yang disajikan pada tabel 3. Sebelum melakukan analisis regresi asumsi
analisis regresi diperiksa yang dapat diterima sesuai dengan persyaratan. Uji Normalitas
Shapiro-Wilk menunjukkan nilai residu (p = 0,051) yang terbukti normal. Untuk memeriksa
apakah ada masalah multikolinieritas, kami melakukan analisis regresi berganda dan
menemukan bahwa nilai Vif bahkan lebih rendah dari 2, pemahaman umum adalah bahwa itu
harus kurang dari 10 (Belsley, Kuh, & Welsch, 1980). nilai autokorelasi lebih lanjut berada
dalam kisaran yang dapat diterima karena nilai Durbin Watson adalah 1,638 yang lebih dekat
dengan 2.
Tabel 3 menunjukkan hasil analisis regresi dari 3 hipotesis pertama.
1
.847 **
.791 **
.841 **
.374 **
.623 **
.594 **
 .484 **
.469 **
2
.479 **
.611 **
.339 **
.531 **
0,512 **
0,415 **
0,375 **
3
0,481 **
0,307 **
0,528 **
0,498 **
0,420 **
0,393 **
4
0,481 **
0,483 **
0,462 **
0,364 **
0,375 **
5
0,352 **
0,287 **
0,328 **
0,255 **
6
0,791 **
0,827 **
0,854 **
7
0,455 **
0,534 **
8
0,568 **
38 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan / Jurnal Hrm, vol. XX, tidak. 1/2017, 31-41

Hypotheses

H1​H2

H3 β value
Table 3: regression analysis for hypothesis
β testing
value (N=153)
 .000
.736 .000
.736
.000
.201 .000
.201 .000
.000
.699
.699 .000
t value .000
t value .000
t value .000
4.95
4.95
4.95

4.61
4.61
4.61

9.77
9.77
9.77
Sig
Sig
Sig
Sig

.000
.000

Source: field Survey, 2016

As shown in table 3, firstly regression analysis was performed by taking fHrm as independent
variable and innovative work behavior as dependent variable. results (β =.736, p < .001) indicated that fHrm
positively and significantly impacts iWB proving our first hypothesis that
H1: flexible human resource management is positively related to innovative work behaviors Secondly
regression analysis was performed using iWB as independent whereas firm innovativeness as the dependent
variable. results (β =.201, p < .001) shows that innovative work behavior positively and significantly impacts
firm innovativeness thus proving our second hypothesis that
H2: innovative work behaviors are positively related to firm innovativeness. irdly we used fHrm as the
independent variable while taking firm innovativeness as the dependent variable and performed regression
analysis. results of the analysis (β = .699, p <.001) present that flexible Hrm positively and significantly impacts
firm innovativeness thus proving our third hypothesis that
H3: flexible human resource management is positively related to firm innovativeness. en to check the forth
hypothesis which was based on mediation we performed mediation analysis using process macro plugin.
results are shown in table 4.

Table 4: mediation analysis for the effect of fHrm on firm innovation through iWB (N= 153)

Source: field Survey, 2016

Table depicts that Total effect of fHrm on firm innovativeness (β = .6985, p = .000) and indirect
effect of fHrm on firm innovativeness after the induction of mediator innovative work behavior (β = .0580, Ci =
.01 to .31) which shows that mediator is good and significant. So it proves our fourth hypothesis that
H4: Innovative work behaviors mediate the relationship between flexible human resource management and
firm innovativeness.

5 dISCUSSION ANd CONCLUSIONS

Our study was conducted to examine the relationships between flexible Hrm, innovative work
behaviors and firm innovativeness. Our study extended the theoretical arguments of the previous researchers
(Wright & Snell,1998; Bhattacharya & Gibson, 2005, Chang & Gong, 2013) on fHrm by linking this flexible Hrm
with employee innovative work behaviors. We discussed flexible Hrm in terms of dynamic capability, resource
based view and behavioral perspective.
results of our study fully supported our all four hypotheses. We found that flexible Hrm enhance
innovative work behaviors in the employees which in turn lead the organization towards enhanced firm
innovativeness. results also proved that our mediator is a good mediator which actually mediates the
relationships between flexible Hrm and firm innovativeness.
Hypotheses

Total effect of fHrm on firm

innovativeness Direct effect of
fHrm on firm innovativeness

indirect effect of fHrm on firm

innovativeness
 .4898
.4898
.0763
ULCI
.0763
ULCI
t
ULCI
t
ULCI
t
ULCI
ULCI
9.7750
9.7750
.8397
9.7750
.8397
.8397
8.3977 .8397
8.3977 .8397
8.3977 .8397
p
p
.7912
p
.7912
p
.7912
.7912
.7912
.0000
.7912
.0000
.0000
Effect
.0000

.0000
.0000 Boot SE
.0000
.0000
.1009
LLCI
LLCI .1009
LLCI Boot LLCI
LLCI Boot LLCI
LLCI
.0139
.0139
.5573
.0139
.5573
Boot ULCI
.5573
Boot ULCI
.5573
Boot ULCI
.5573

.4898 .3146
.4898 .3146
.4898 .3146
 .3146
39 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan/Journal of Hrm, vol. XX, no. 1/2017, 31-41

results depict that fHrm positively and significantly impacts innovative work behaviors (H1 proved,
research question 1 answered). So it shows that if organizations increase their flexibility in Hrm in a way that
they diversify and versatile their employee's skills, behaviors and functioning such that they could adapt and
deal with changing requirements so it will then enhance the innovative work behaviors of their employees.
Their employees will more able to generate, promote and realize new, creative and valuable ideas.
furthermore, innovation depends on the innovative work behaviors, as our results show that innovative work
behaviors positively and significantly impacts firm innovativeness (H2 proved, rQ2 answered) which is
consistent with previous studies (De Jong & Den Hartog , 2010). So based on that result it can be said that
when employees show innovative behaviors at work place then organization is better able to perform
innovatively in both external and internal environment. They will be more able to bring timely new products,
modify their rendered processes and change their administrative works in a valuable manner.
moreover, the study results also show that flexible Hrm positively and significantly impacts firm
innovativeness (H3 proved, rQ3 answered) which is consistent with previous studies (martínez​-S ​ ánchez,
2011; Chang & Gong, 2013).However as compared to previous studies, impact of fHrm on innovativeness in
our studies is relatively higher. further, results show that the innovative work behavior mediate the relationship
between fHrm and firm innovativeness (H4 proved, rQ4 answered). Basically our study fully supports the
argument of mumford (2000) that “ultimately innovation depends on generation of new and valuable ideas
generated by employees and Hrm can enhance this creativity among employees”.
Our results demonstrate that innovative work behavior has the largest mean while Process
innovativeness which is the sub dimension of firm innovativeness has the lowest mean. it shows that
managerial employees of High technology company believes that their employees have high level of
innovativeness in their behaviors, they generate, promote and realize new ideas but their organizations have
relatively less focus towards making innovations in their processes.
findings of this empirical study have some implications for the organizations. managers of the
organizations have to realize the importance of flexible human resource management. ey need to
understand that to be innovative they should mold their human resource management as flexible. it will help
them to produce a pool of innovative employees whose behaviors will depict urge for idea generation,
promotions and realizations, these behaviors will take the firms towards high innovations. By that it means they
will be more able to produce new products, processes and innovate their administrative works.
e study also has its limitations. first limitation in our study is that our study is relatively narrow in a
sense that it highly focused on proving the relationships between variables and does not involved
demographics information in the relationships testing, so future researchers can involve demographic
information in the relationships testing such as comparing the responses of top managers and middle
managers or even compare the responses of different sectors separately.
Secondly our study involved only main hypothesis and did not included any sub hypothesis. future
researchers can develop and test the sub hypotheses by involving the sub-dimensions of the variables as well.
irdly, we selected the high technology companies which are fast and flexible, future researchers
can test it using the slow and status quo loving companies to check whether their non-flexibility in Hrm impacts
their innovative performance.
Lastly there are some firm level factors (ie organization culture) which might affect the
relationships, so interested future researchers might test it by taking the moderator in the study.
flexible Hrm being relatively new construct attracting many researchers in the recent time. As
explained earlier that little is known about which Hr practices shape innovation, our study proved that it's the
flexible Hrm which foster the firm innovativeness through the mediation path of innovative work behaviors.
40 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan/Journal of Hrm, vol. XX, no. 1/2017, 31-41

REFERENCES

Abstein, A., Heidenreich, S., & Spieth, P. (2014). innovative Work Behaviour: The impact of Comprehensive Hr
System Perceptions and the role of Work–Life Conflict. ​Industry and Innovation,​ ​21​(2), 91-116. Belsley,
DA, Kuh, E., & Welsch, r. E. (1980). Wiley Series in Probability and Statistics. ​Regression Diagnostics:
Identifying Influential Data and Sources of Collinearity​, 293-300. USA: John Wiley & Sons, inc.
Bhattacharya, m., Gibson, DE, & Doty, DH (2005). The Effects of flexibility in Employee Skills, Employee
Behaviors, and Human resource Practices on firm Preformance. ​Journal of Management​, ​31​(4), 622-640. Boxall,
P. (1999). Human resource strategy and industry based competition: A framework for analysis and action.
Research in Personnel and Human Resources Management,​ ​4,​ 145-174. Chang, S., Gong, Y., Way, SA, &
Jia, L. (2013). flexibility-oriented Hrm systems, absorptive capacity, and market
responsiveness and firm innovativeness. ​Journal of Management,​ ​39(​ 7), 1924-1951. Chen, J., & Li, W.
(2015). The relationship between flexible Human resource management and Enterprise innovation
Performance: A Study from Organizational Learning Capability Perspective. in ​Information and Knowledge
Management in Complex Systems (​ pp. 204-213). Springer international Publishing. Damanpour, f., Szabat, KA, &
Evan, W. m. (1989). The relationship between types of innovation and organizational
performance. ​Journal of Management Studies​, ​26(​ 6), 587-602. De Jong, J., & Den Hartog, D. (2010).
measuring innovative work behaviour. ​Creativity and Innovation Manage-
ment,​ ​19​(1), 23-36. De La Lastra, S. f. P., martin-Alcazar, f., & Sanchez-Gardey, G. (2014). functional
flexibility in Human resource management Systems: Conceptualization and measurement. ​International Journal
of Business Administration​, ​5(​ 1), 1-14. Eenink, AJ (2012). ​HR practices and Innovative Work behavior: The leader
leads towards innovation (​ Bachelor's
thesis, University of Twente). Available on the internet at: http://essay.utwente.nl/61983/ Janssen, O.
(2000). Job demands, perceptions of effort reward fairness and innovative work behaviour. ​Journal
of Occupational and organizational psychology,​ ​73(​ 3), 287-302. Jiménez-Jiménez, D., & Sanz-Valle, r.
(2008). Could Hrm support organizational innovation? ​The International
Journal of Human Resource Management,​ ​19(​ 7), 1208-1221. Jørgensen, f., Becker, K., & matthews, J.
(2009). ​Human resource management and innovation: What are knowledge- intensive firms doing? In Enhancing the
innovation environment:​ Proceedings of the 10th international CiNet Conference, 6–8 Sept ember, Australia,
Queensland, Brisbane. Available on the internet at: http://eprints.qut.edu.au/27157/1/CiNet_09_-
_Jorgensen.pdf Kanter, rm (1988). Three tiers for innovation research. ​Communication Research​, ​15​(5),
509-523. Karlsson, J. (2013). ​The role of HRM in innovation processes-Nurturing or constraining creativity (​ master's
thesis, Uni- versity of Gothenburg). Available on the internet at: https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/33647/1
/gupea_2077_33647_1.pdf Kohli, S. (2013). Human resource management and its impact on innovation: A
Case Study on a Small manufac-
turing Organisation in New Zealand. ​Otago Management Graduate​, 43 Kozica, A., & Kaiser, S. (2012).
A sustainability perspective on flexible Hrm: How to cope with paradoxes of
contingent work. ​Management Revue, 23(3)​, 239-261. Kumari, i. G., & Pradhan, r. K. (2014). Human
resource flexibility and Organizational Effectiveness: role of Organizational Citizenship Behaviour and
Employee intent to Stay. ​International Journal of Business and Management Invention. 11(3),​ 43-51. Leonard, J., &
Waldman, C. (2007). An Empirical model of the Sources of innovation in the US manufacturing
industry. ​Business Economics,​ 4​ 2(​ 4), 33-45. manu, f. A. (1992). innovation orientation, environment
and performance: A comparison of US and European
markets. ​Journal of International Business Studies, 23(2), 3 ​ 33-359. ma Prieto, i., & Pilar Perez-Santana,
m. (2014). managing innovative work behavior: the role of human resource
practices. ​Personnel Review,​ ​43(​ 2), 184-208. martínez Sánchez, A., Vela Jiménez, m. J., Pérez Pérez,
m., & de Luis Carnicer, P. (2011). The dynamics of labour flexibility: relationships between employment type
and innovativeness. ​Journal of Management Studies,​ ​48(​ 4), 715-736.
41 ​Ali Javed, muhammad Anas, muhammad Abbas, Atif ijaz Khan/Journal of Hrm, vol. XX, no. 1/2017, 31-41

mei, S. (2010). The empirical study on flexible human resource management, strategic entrepreneurship and
hi-tech enterprise. ​Management of Science and Technology (​ 8), 157-162 (in Chinese). Ngo, HY, & Loi, r.
(2008). Human resource flexibility, organizational culture and firm performance: An investigation of
multinational firms in Hong Kong. ​The International Journal of Human Resource Management​, ​19​(9), 1654-1666.
Nie, H. (2009). ​Human resource flexibility and its impact on organizational performance.​ PhD. tesis. management
School, Wuhan University of Technology (in Chinese). Pukienė, A., & Škudienė, V. (2016). ​Innovative
work behavior-the role of human resource management and affective commitment (​ master's thesis, iSm University of
management and Economics). Available on the internet at: http://archive.ism.lt/handle/1/635 Scott, SG, &
Bruce, r. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation
in the workplace. ​Academy of Management Journal,​ ​37(​ 3), 580-607 Utterback, J. m., & Abernathy, WJ
(1975). A dynamic model of process and product innovation. ​Omega​, ​3​(6),
639-656. Wright, P. m., & Boswell, W. r. (2002). Desegregating Hrm: A review and synthesis of micro
and macro human
resource management research. ​Journal of Management​, ​28​, 247-276. Wright, P. m., & Snell, SA
(1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human
resource management. ​The Academy of Management Review,​ ​23 ​(4), 756-772. Xerri, m. J., & Brunetto,
Y. (2013). fostering innovative behaviour: the importance of employee commitment and organisational
citizenship behaviour. ​The International Journal of Human Resource Management,​ ​24​(16), 3163-3177. Youndt, m.
A., Snell, SA, Dean, JW, & Lepak, DP (1996). Human resource management, manufacturing
strategy, and firm performance. ​Academy of Management Journal,​ ​39(​ 4), 836-866.