CAPTER 12

TAKEDA NORTH AMERICA: CREATING CAPABILITY

IN A FAST-TRACK SUBSIDIARY
Latar Belakang
Lebih dari dua abad yang lalu, sebuah toko obat kecil dibuka di Doshomachi, Osaka,
Jepang, untuk menyediakan obat-obatan untuk pedagang dan dokter setempat. Ini awal
Takeda Pharmaceutical Company Limited, Perusahaan farmasi terbesar di Jepang. Banyak
generasi kemudian, pada tahun 1998, Takeda Pharmaceuticals North America, Inc. (TPNA),
diciptakan sebagai sepenuhnya dimiliki anak perusahaan Takeda Pharmaceutical Company
Limited.
Didirikan untuk mempercepat ekspansi global Takeda ke pasar A.S., TPNA dimulai
dengan tiga karyawan dan sekarang mempekerjakan lebih dari 5.000 orang-orang. TPNA
dibangun berdasarkan pengenalan ACTOS®, antidiabetes oral obat. Misi kami sederhana dan
menarik: Kami berdedikasi untuk melayani pasien dengan menyediakan produk-produk
inovatif yang meningkatkan kehidupan mereka dengan lebih baik kesehatan. Komitmen kami
pada pasien, karyawan, mitra, dan yang lebih besar komunitas memberi kita tujuan untuk
membangun kesuksesan luar biasa yang kita nikmati sebagai salah satu perusahaan farmasi
terbesar di Amerika Serikat. Kita menyajikan bab ini sebagai perspektif unik transformasi
SDM dalam skala kecil tetapi anak perusahaan yang tumbuh dari perusahaan internasional
yang besar.

Fase 1: Konteks Bisnis

Berkat keberhasilan awal ACTOS®, pengalaman bisnis Amerika Utara pertumbuhan
kami yang belum pernah terjadi sebelumnya antara 1998 dan 2005. Namun, dengan
pertumbuhan terutama didasarkan pada satu obat utama dan seluruh industri menghadapi
peningkatan tekanan untuk datang dengan produk-produk inovatif dan solusi baru melawan
global kompetisi, tim kepemimpinan TPNA menyusun strategi untuk bergerak cepat dari satu
produk ke portofolio multiproduk. Mulai tahun 2005, TPNA dimulai meluncurkan beberapa
obat tambahan, termasuk Duetact® dan ROZEREM®. Setiap peluncuran ini membutuhkan
banyak sumber daya dan fokus terperinci pada pasar untuk menjaga kecepatan dan
meningkatkan pangsa pasar. Sementara itu, TPNA Para pemimpin menemukan diri mereka
bersaing untuk mendapatkan bakat di antara perusahaan farmasi, yang menambahkan tekanan
kuat untuk menarik dan mempertahankan pemimpin berkualitas tinggi.
 Seperti halnya start-up, tanggung jawab awal HR adalah hanya mendapatkan dasar-
dasar yang benar. Namun mengingat pertumbuhan yang cepat, relatif mudah pekerjaan
transaksional seperti kompensasi dan tunjangan tiba-tiba menjadi misi kritis karena staf
tumbuh dari beberapa ratus karyawan awal menjadi ribuan selama beberapa tahun. Di satu
pasar, misalnya, kami menemukan diri kami sendiri dihadapkan dengan permintaan dari para
pemimpin TPNA untuk mempekerjakan lebih dari lima ratus perwakilan penjualan dalam
seperempat. Pada Januari 2006, kepemimpinan SDM baru Tim dibentuk dan dengan cepat
mengakui bahwa SDM perlu pindah organisasi SDM transaksional tradisional ke strategis,
berorientasi bisnis organisasi untuk mendukung tingkat pertumbuhan yang sama ini di tahun-
tahun mendatang.

Fase 2: Hasil
Mengingat kebutuhan pelanggan dan meningkatnya permintaan dari para pemimpin
bisnis untuk memberikan nilai, tim kepemimpinan SDM berkumpul untuk pertemuan di luar
lokasi pada awal 2006 untuk mengatur ulang strategi SDM. Tujuan kami adalah
mengembangkan strategi yang menyediakan untuk kelompok SDM yang lebih berorientasi
bisnis dan kurang didorong transaksi untuk membantu bisnis para pemimpin mencapai talenta
dan kebutuhan organisasi mereka selama lima tahun ke depan tahun pertumbuhan.
Tim kami menyadari bahwa diperlukan lebih banyak data untuk memastikan
keselarasan yang kuat dengan para pemimpin bisnis. Kami bertekad untuk mengikuti
pendekatan dua fase untuk pengembangan strategi. Pertama, kami mewawancarai eksekutif
dan manajemen mereka tim dari bisnis komersial dan fungsi pendukung kami untuk
berkumpul persepsi strategi, perspektif, dan kebutuhan pelanggan. Selanjutnya, kami
memfasilitasi audit kemampuan organisasi sebagaimana digariskan oleh Ulrich dan
Smallwood dalam Artikel Tinjauan Bisnis Harvard 2004 “Memanfaatkan Kemampuan.”
 Talent:
Dari sekian banyak kemampuan yang bisa kami fokuskan, wawancara kami dan
mengaudit bakat yang teridentifikasi sebagai salah satu kemampuan paling penting
mempengarugi keberhasilan TPNA. Karena kami bertujuan untuk melanjutkan
pertumbuhan yang cepat dalam wirausaha, kami membutuhkan orang-orang
berpengalaman yang bisa menyentuh tujuan dengan toleransi tinggi terhadap
ambiguitas dan perubahan. Bisnis unit kami masih relatif kecil dan perusahaan induk
kami mengizinkan kami cukup sedikit fleksibilitas dengan asumsi bahwa tujuan
tertentu tercapai. Ini menyebabkan mentalitas awal yang agresif dengan para
 pemimpin bisnis dalam semua fungsi yang mengandalkan pada diri pemula yang bisa
berkembang di tengah ketidakpastian sambil menciptakan proses dan kebijakan yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Temuan audit juga terungkap
kebutuhan akan serangkaian keterampilan dan latar belakang yang lebih beragam
daripada waktu yang kami miliki. Tim kami yakin bahwa jika SDM dapat
menciptakan kemampuan bakat yang kuat untuk bisnis pemula kami, banyak
hambatan lain kami untuk pertumbuhan akan diselesaikan.
 Akuntabilitas:
Kemampuan kedua yang membutuhkan fokus tambahan adalah akuntabilitas. Untuk
bersaing sebagai ikan kecil di kolam besar di Amerika Utara perusahaan farmasi,
kami bertekad untuk membangun bisnis yang solid, berkinerja baik budaya. Para
pemimpin bisnis sepakat bahwa fokus pada akuntabilitas untuk memberikan hasil dan
menunjukkan nilai perusahaan akan menyeimbangkan budaya kewirausahaan dan
memastikan kualitas dan keamanan bagi pelanggan kami. Mengingat bahwa SDM
secara tradisional memberikan dukungan transaksional untuk bisnis. Para pemimpin,
kami sepakat bahwa mengembangkan penilaian kinerja dan pengambilan keputusan
kami praktik ke standar yang lebih tinggi akan menjadi alami dan penting pindah.
Pada akhirnya, kami tahu bahwa kami harus pandai menciptakan dan menegakkan
standar yang mengarah pada kinerja dan eksekusi yang tinggi untuk mempertahankan
standar kami model pertumbuhan tinggi.
 Inovasi:
Kelangsungan hidup bagi perusahaan farmasi sangat tergantung pada memastikan
pipa yang stabil dari kandidat obat baru dan berbeda. Sepanjang dengan bakat yang
kami butuhkan untuk melakukan pekerjaan, dan akuntabilitas untuk memastikan
pekerjaan dilakukan dengan benar, kami menyimpulkan bahwa kemampuan
organisasi kritis ketiga untuk TPNA adalah inovasi. Mengembangkan kemampuan
inovasi yang kuat miliki implikasi yang jelas untuk tim penelitian dan pengembangan
kami. Namun, kami juga menyadari bahwa untuk terus mengambil pangsa pasar dari
pesaing yang lebih besar kami akan menemukan kesuksesan jika setiap karyawan di
seluruh organisasi pandai memperbaiki proses saat ini dan mengembangkan lintas
fungsional baru proses saat dibutuhkan. Setelah kami mengidentifikasi hasil bisnis
yang penting bagi keberhasilan TPNA, kami sekarang memiliki tugas menciptakan
fungsi SDM untuk memberikan bakat, akuntabilitas, dan inovasi.
Fase 3: Desain Ulang SDM
Apa yang dimulai sebagai upaya untuk lebih memahami kebutuhan klien dan
menyelaraskan yang ada Profesional SDM untuk kebutuhan tersebut pada tahun 2006 tumbuh
menjadi transformasi skala penuh pada awal 2007. Pada saat kami telah menyelesaikan
wawancara dan mengidentifikasi tiga target kemampuan organisasi kami (bakat,
akuntabilitas, dan inovasi), motivasi telah sangat meningkat baik dalam tim SDM dan
pemimpin bisnis kami untuk memulai fase desain ulang.
Kami menentukan transformasi itu untuk TPNA HR akan menjadi perubahan sistem
yang lengkap, yang melibatkan tidak hanya bermitra lebih besar dengan para pemimpin
bisnis lini, tetapi juga membuat internal perubahan untuk lebih menyelaraskan departemen
SDM dengan strategi bisnis. Ini perubahan sistemik yang memengaruhi visi dan proses SDM
inti yang diterjemahkan menjadi strategi SDM baru berdasarkan pada memberikan
kemampuan organisasi untuk mendorong bisnis pertumbuhan.

Organisasi, Praktik, dan SDM HR

Mengingat ukuran organisasi SDM kami dan keinginan kami untuk mempertahankan
fleksibilitas mengakomodasi rencana bisnis kami, kami menyusun organisasi kami untuk
dimasukkan pusat keunggulan Manajemen Bakat, Kelompok Pengalaman Karyawan
dirancang untuk menyerap kerja SDM operasional, dan sekelompok mitra bisnis SDM
bertugas mengaktifkan eksekusi strategis oleh manajer lini dan fungsional.

Center of Excellence Grup Manajemen Bakat

Dengan fokus tajam pada pengembangan kemampuan bakat kami, kami membawa
staf kami, pelatihan, dan kelompok manajemen kinerja bersama di bawah satu payung,
bernama Kelompok Manajemen Bakat. Misi grup adalah untuk mengelola siklus hidup
karyawan mulai dari prehire, onboarding, dan pengembangan awal pengalaman melalui
pengembangan kepemimpinan dan perencanaan suksesi.
Para pemimpin bisnis dengan mudah menerima peningkatan fokus strategis pada
bakat dan menyambut partisipasi pemimpin Grup Manajemen Talent kami selama proses
perencanaan bisnis. Pemimpin kelompok kami memfasilitasi diskusi untuk menilai kebutuhan
modal manusia untuk setiap fungsi, bagaimana mereka akan digunakan, dan bagaimana
memaksimalkan bakat dalam peran saat ini. Kami juga menguraikan tabungan jangka pendek
dan jangka panjang dari manajemen bakat strategis sebagai lawan dengan pendekatan reaktif
mengisi posisi terbuka dengan cepat dan mengabaikan dampak perekrutan yang buruk pada
bisnis. Keterlibatan awal dengan bisnis para pemimpin diterima dengan baik dan
menyebabkan permintaan tambahan dari atas pengelolaan.
Sementara itu, kompetensi kinerja diselaraskan dengan organisasi kami kemampuan,
dan, pada gilirannya, program pembelajaran dan pengembangan kami kembali fokus agar
lebih selaras dengan kompetensi kami. Hasil bersihnya adalah pendekatan pengembangan
yang ditargetkan terkait langsung dengan hasil dan kinerja kami proses manajemen. Dipandu
oleh satu pemimpin dengan pandangan strategis, Bakat Grup Manajemen menemukan sinergi
dalam menggabungkan kepegawaian, pelatihan, dan tim manajemen kinerja dan menjadi
penghubung kelompok kolaborasi di semua titik kunci dari siklus hidup karyawan.

SDM Operasional - Kelompok Pengalaman Karyawan

Kelompok kedua kami diciptakan untuk menyelaraskan komunikasi, efektivitas
organisasi, keterlibatan karyawan, dan tim manfaat. Salah satu hasil utama adalah Pusat
Sumber Daya Pegawai (ERC) in-sourced dengan mandat untuk menyediakan layanan sentuh
yang berpengalaman mendukung fokus kami pada bakat saat mengemudi efisiensi dalam
model pengiriman.
Sementara itu, sejumlah generalis SDM yang sebelumnya ditugaskan untuk
menangani pertanyaan karyawan dan masalah taktis serupa dibebaskan hingga melakukan
pekerjaan yang lebih strategis. ERC menjadi titik kontak pertama untuk semua pertanyaan
karyawan yang masuk ke SDM dan mengubah pola pikir karyawan di seluruh organisasi.
Kami meluncurkan ERC dengan komunikasi strategis inisiatif dan karyawan dengan cepat
menyadari ke mana harus pergi setiap hari menjawab pertanyaan mereka, dengan demikian
menggantikan sebagian besar pekerjaan sebelumnya dilakukan oleh generalis SDM kami
sambil meningkatkan tingkat kepuasan.
Tim operasi kami terus berupaya untuk membuat transaksi lebih berfungsi efisien
melalui dukungan sistem SDM dan penggajian dan pemrosesan manfaat. Tim Pengalaman
Karyawan yang lebih luas memberikan data (organisasi efektivitas dan keterlibatan), layanan
(ERC), dan pengiriman pesan (komunikasi) untuk meningkatkan pengalaman karyawan
secara keseluruhan.

SDM Tertanam - Mitra Bisnis Strategis

Dalam fase penting reorganisasi, generalisasi SDM dengan benar set keterampilan
direposisi untuk memainkan peran yang lebih strategis dan pekerjaan mereka didefinisikan
ulang sebagai "mitra bisnis SDM." Selain keahlian SDM, bisnis ini mitra diminta untuk
memiliki keterampilan mendengarkan dan konsultasi yang sangat baik, bersama dengan
ketajaman bisnis yang solid dan latar belakang keuangan yang kuat.

SDM Perusahaan
Mengingat penciptaan peran mitra bisnis kami, pengalaman karyawan grup, dan
Kelompok Manajemen Bakat, kami sepakat untuk mempertahankan tim kepemimpinan SDM
kecil di TPNA. Pemimpin SDM perusahaan kami di Jepang, yang berkonsultasi tentang
perubahan sepanjang proses, bermurah hati dalam memungkinkan banyak fleksibilitas dan
kepercayaan mengenai perubahan yang dilakukan, yang memungkinkan proses untuk
bergerak maju dengan cepat.

Menyejajarkan Profesional SDM

Ketika kami berkembang dari diagnosis ke struktur baru, salah satu yang kritis
pertanyaan yang harus dijawab adalah sejauh mana kita merasakan SDM saat ini pemimpin
memiliki kemampuan untuk berfungsi dalam peran yang baru di definisikan. Setelah struktur
diidentifikasi, tim kepemimpinan SDM kami mengadakan sesi yang sangat intens meninjau
kekuatan dan peluang pengembangan dari masing-masing SDM kami profesional.
Asumsi diperiksa dan diperiksa ulang, lalu bergerak diumumkan. Kami membantu
banyak karyawan memperlengkapi kembali, membawa barang baru bakat dari luar
organisasi, dan membantu beberapa transisi karyawan, baik secara internal maupun eksternal,
karena keahlian mereka tidak sesuai dengan kami kebutuhan organisasi yang baru
didefinisikan. Hasil akhirnya adalah sebuah organisasi di mana bakat SDM kami dianggap
sebagai sumber daya bersama dan kejujuran serta keterusterangan.
Komunikasi
Menjaga semua orang mendapat informasi selama masa perubahan, terutama saat perubahan
secara langsung mempengaruhi pekerjaan individu, merupakan prinsip penting dari
transformasi SDM kami proses. Salah satu metode kami untuk membuat seluruh pemangku
kepentingan kami terlibat prosesnya adalah membangun wawancara eksekutif awal kami dan
mengadakan apertemuan pemangku kepentingan reguler dengan pembaruan pada pekerjaan
kami, yang kami maksudkan selanjutnya langkah-langkah, dan harapan peran dan tanggung
jawab. Selain itu, kami juga dipandu sepanjang transformasi oleh konsultan eksternal dari
RBL Kelompok. Selain memanfaatkan pelatihan dari Jon Younger dan lainnya selama setiap
langkah dalam proses, kami memanfaatkan keahlian Jon untuk meningkatkan kredibilitas
dengan tim kepemimpinan kami dan pemangku kepentingan eksternal dengan memberikan
praktik terbaik tolok ukur dan penelitian terbaru tentang perubahan peran SDM.
Langkah selanjutnya
Sejak kami menyelesaikan putaran pertama transformasi SDM, bisnis telah terus berkembang
dengan merger, akuisisi, dan perusahaan global yang signifikan restrukturisasi organisasi.
Akibatnya, SDM terus berevolusi seperti kita mencari cara untuk mendukung bisnis yang
terus berubah dan beroperasi lebih efisien.
Melihat ke belakang, fokus kami pada bakat telah terbukti menjadi yang paling bermakna
bagian dari pekerjaan kami dan telah memberikan kontribusi besar bagi kesuksesan dan
kemampuan kami untuk melanjutkan pertumbuhan yang diperoleh dan organik. Kemampuan
organisasi kami untuk memastikan akuntabilitas dan memberikan inovasi telah meningkat
juga. Sementara itu, Meskipun kami telah mencapai banyak hasil yang kami inginkan, kami
terus menilai kembali pendekatan kami dalam semangat peningkatan berkelanjutan dan
berharap untuk pertumbuhan masa depan dan transformasi yang berkelanjutan.