KASUS 3-2

NUCOR CORPORATION (B)

Latar Belakang
Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan,
Ken Iversion, pimpinan Nucor, dipaksa mengundurkan diri. Pada bulan Juni 1999,
penggantinya, John Correnti, juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian
memilih seorang pria berusia 68 tahun, David Aycock, sebagai ketua, eksekutif
utama dan presiden Nucor. Aycock telah bergabung dengan Nucor pada tahun
1954. Kemudian ia menjadi direktur pada tahun 1971, menjadi presiden pada tahun
1984, dan mundur pada tahun 1991. Namun, dia tetap menjadi anggota dewan
perusahaan Nucor sesudah tahun 1991 sebagai pemegang saham kedua terbesar.
Perdebatan utama yang terjadi di Nucor adalah arahan strategi perusahaan
dalam jangka panjang. Dewan menginginkan perubahan fundamental dalam
strategi perusahaan Nucor yang ditolak oleh Iverson dan Correnti.
Pada waktu kepemimpinan Iverson, dia tetap mempertahankan Nucor
sebagai perusahaan domestic, sebagian dikarenakan dia mempertimbangkan kultur
ekspor perusahaan yang unik sifatnya ke luar negeri. Dalam hal ini, Iversion
mempelopori konsep pabrik kecil. Sementara itu, Aycock segera ingin membangun
tanur-tanur tinggi, yang menjadi mercusuar produsen baja terpadu.
Kebijakan Iversion adalah menjadikan perusahaan Nucor sebagai pemain
industry tunggal, berkonsentrasi pada produk baja maupun produk yang terkait
dengan baja. Dengan sangat bangga Iverson mengawasi beroprasinya 25 pabrik
bersama-sama dengan staf perusahaan. Adapun Ayclock menekan kebutuhan untuk
menambah jajaran baru di tingkat manajemen. Pada bulan November 1999,
perusahaan menempatkan dua orang wakil presiden yang mendampinginya untuk
berurusan dengan para manajer pabrik.
Selain penempatan dua orang wakil presiden Nucor, komposisi dewan
perusahaan juga berubah. Dewan perusahaan selama kepemimpinan Iverson terdiri
dari pegawai dan mantan pegawai Nucor. Namun Aycock merekrut orang-orang di

1
luar perusahaan; pada bulan November 1999, para direktur yang berasal dari luar
perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah anggota dewan Nucor.

Pertanyaan

1. Apakah Anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang

mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda
mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan system pengendalian dan budayanya
yang unik di bawah arahan strategi yang baru?
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

Pembahasan

• Pada tahun 1999, terjadi 2 kali pergantian pimpinan Nucor yaitu Ken Iverson dan
John Correnti.
• Penggantinya adalah David Aycock (68 tahun) yang merupakan pemegang saham
terbesar.
• Permasalahan: arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.
• Alasan:
1. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat
kurang dari 1,5% per tahun.
2. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-
perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.
3. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan
kecil.
• Akibat: impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun
1999
• Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan:
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi

2
 4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang
produksi baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.

Berikut pembahasan dari permasalahan yang ada:

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang
mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda
mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?
Jawab:
Ya, setuju karena pada dasarnya strategi dapat berubah, lingkungan organisasi
dapat berubah dan efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi juga bisa
berubah sesuai dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor
harus mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang
mungkin terjadi pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi. Oleh
karena itu, Nucor membuat keputusan yang sesuai dengan sasaran, rencana
strategis, dan kemampuan dengan faktor-faktor lingkungan untuk menghadapi
permasalahan yang terjadi.

Perubahan-perubahan yang terjadi:

a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor
memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan
membuat baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi,
mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli
peralatan yang diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau
bahkan lebih murah.

Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan

akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999,
dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa
mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya
adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil

3
 mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham
Steel, ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David
J.Joseph Co dan Harris Steel.

b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan
produk harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan
tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan
Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture.

Saat ini Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah
lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan
bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Namun,
Nucor menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi
dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan selama 10 tahun
oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini karena
memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor
berencana melakukan joint venture dengan Duferco Swiss Group untuk
memproduksi baja batangan di Italia.

c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi

kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu
perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat
menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak
stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun
2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk
menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City,
Utah.

Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200
orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga
menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk

4
 memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik
ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
berkapasitas 850 ribu ton per tahun.

d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat

diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana
model Nucor akan bekerja.

e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup menjelaskan

bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif
tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik
yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi kekeliruan-
kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor menambah
jajaran baru di level manajemen Nucor tetap mempertahankan manajemen
yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi, yang membuat
karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan responsif
dan harga yang kompetitif.

f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar

perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar
perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.

2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya

yang unik di bawah arahan strategi yang baru?
Jawab:
Dengan adanya perubahan strategi maka akan diikuti oleh perubahan
struktur. Tetapi Nucor memiliki sistem pengendalian dan budaya yang unik
dan sekaligus merupakan kekuatan yang besar bagi Nucor sehingga dapat
bertahan sampai saat ini. Namun pada masa kepemimpinan Ken Iverson
manajemen perusahaan sangatlah terdesentralisasi sehingga karena memiliki
begitu banyak kekuasaan di masing-masing divisi tidak ada visi rencana
strategis jangka panjang untuk Nucor. Setelah Iverson pensiun, para direksi
baru menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana.

5
 Lalu munculah sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong arus sukses dan
memastikan tulang punggung yang solid untuk mendukung unit bisnis yang
berbeda.
Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang desentralisasi namun tetap
ada sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan
kepemimpinan dari puncak, jelas tidak diinginkan.karena pada dasarnya
tujuan organisasi–integrasi efisien dari subunit untuk mencapai sasaran
organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa kendali tersentralisasi.
Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota
beberapa organisasi mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah
suatu organisasi membantu menciptakan budaya yang ada sekarang. Manajer
di perusahaan yang tumbuh dengan cepat lewat akuisisi akan belajar untuk
hidup dengan kebebasan yang lebih besar dari perusahaan yang diakuisisi.
Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta
adanya recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat
suatu situasi yang tidak nyaman . Karyawan merasa terancam karena
perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat
kerja telah menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk
“angkatan tua”. Untuk menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan
sebuah forum untuk membantu individu mau menerima perubahan dalam
organisasi.

3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

Jawab:
Ya, Aycock merupakan CEO yang mempunyai strategi-strategi untuk
Nucor dalam menghadapi persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide
baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor
maju. Dan saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide
Aycock yang mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah
kepemimpinannya.

6
Kesimpulan
Didalam suatu perusahaan diperlukan adanya perubahan strategi perusahaan jangka
panjang seperti yang dilakukan Aycock yang merupakan pemikiran berbeda dari
CEO Iverson. Dalam menghadapi persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide
baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor maju.
Seperti, Aycock yang ingin mengambil tantangan agar perusahaan di akuisisi
sehingga perusahaan mampu bersaing yakni dengan menembus pasar global,
dimana Iverson tidak mengambil tantangan tersebut untuk mempertahankan culture
tanpa adanya akuisisi yang justru dinilai Aycock sebaliknya. Kemudian Aycock
membuat inovasi dengan bermacam-macam produk, dimana Iverson hanya
mempertahankan industri tunggal saja. Aycocok juga melibatkan outsources human
untuk bekerja pada tingkat manajemen. Inilah perbandingan strategi dari dua CEO
Nucor yang merupakan awal dari munculnya ide dan inovasi bagi kemajuan Nucor.