Edisi kedua
Cetakan pertama, Mei 2009 Cetakan keenam, November 2011
Cetakan kedua, November 2009 Cetakan ketujuh, Januari 2013
Cetakan ketiga, April 2010 Cetakan kedelapan, Juni 2014
Cetakan keempat, Agustus 2010 Cetakan kesembilan, September 2014
Cetakan kelima, April 2011 Cetakan kesepuluh, September 2015
658.4012
SUW SUWARSONO
m Materi pokok manajemen strategik; 1 – 9; EKMA4414/
3 sks/ Suwarsono . – Cet.10; Ed 2 --. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2015.
491 hal: ill; 21 cm
ISBN: 978-797-011-366-4
1. manajemen strategik
I. Judul
Daftar Isi
Kegiatan Belajar 2:
Evolusi dan Praktik Manajemen Strategik.......................................... 1.16
Latihan …………………………………………............................... 1.31
Rangkuman ………………………………….................................... 1.32
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.33
Kegiatan Belajar 2:
Konstruksi Skenario: Model Royal Dutch/Shell ............................. 3.28
Latihan …………………………………………............................... 3.53
Rangkuman ………………………………….................................... 3.54
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.55
Kegiatan Belajar 2:
Matriks SWOT Empat Kuadran…...................................................... 5.17
Latihan …………………………………………............................... 5.38
Rangkuman ………………………………….................................... 5.40
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.40
Kegiatan Belajar 2:
Intervensi Strategis Korporat: Konfigurasi dan Keunggulan Asuhan 7.27
Latihan …………………………………………............................... 7.45
Rangkuman ………………………………….................................... 7.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.47
Kegiatan Belajar 2:
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi: Analisis Dinamis.................... 9.19
Latihan …………………………………………............................... 9.33
Rangkuman ………………………………….................................... 9.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.34
BMP ini disarankan untuk dipelajari secara berurutan yaitu dari Modul 1,
Modul 2, dan seterusnya. Hal ini disebabkan BMP ini disajikan sesuai
dengan urutan dalam proses formulasi strategi, sehingga tahap sebelumnya
biasanya merupakan prasyarat bagi tahap berikutnya. Secara ringkas, alur
pembelajaran BMP Manajemen Strategik ini adalah seperti bagan berikut
ini.
iv
Peta Kompetensi
Manajemen Strategik/Ekma4414/3 sks
EKMA4414/MODUL 1 1.1
Modul 1
PEN D A HU L UA N
Kegiatan Belajar 1
Gambar 1.1.1.
Determinan Tujuan Perusahaan
Gambar 1.1.2.
Komponen Pokok Manajemen Strategik
untuk secara ajek memprakirakan apa yang hendak terjadi sebagai dasar
pengambilan keputusan. Dengan demikian, pasti memperhatikan perubahan
lingkungan bisnis. Di saat yang sama, keputusan manajerial tersebut juga
menjadi salah satu penentu masa depan perusahaan.
mazhab berbasis seni, atau ada juga yang menyebutnya sebagai mazhab
berbasis proses dan konteks (processual school).
D. TINGKATAN STRATEGI
Pada umumnya ketika baru berdiri, perusahaan memiliki satu jenis usaha
saja. Katakanlah perusahaan tersebut memiliki usaha penerbitan koran
harian. Dalam keadaan seperti itu dikatakan bahwa perusahaan memiliki satu
unit usaha strategis (strategic business unit/SBU). Ketika itu, manajemen
juga dikatakan hanya memiliki kewajiban untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi bersaing pada satu SBU yang dimiliki
tersebut. Strategi itulah yang kemudian dinamai sebagai strategi pada
tingkatan bisnis (business level). Misalnya manajemen memutuskan untuk
memilih strategi diferensiasi. Koran yang dihasilkan ditetapkan memiliki
tiga keunikan sebagai pembeda dengan produk serupa yang lain: kedalaman
berita, ketajaman analisis, dan kelengkapan data. Berbekal pada ketiga
keunikan tersebut, perusahaan memasuki pasar memperebutkan konsumen.
Di saat yang sama dengan berbekal ketiga andalannya, perusahaan bersaing
dengan perusahaan lain dalam industri yang sama atau serupa.
Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa rumusan strategi pada dataran
bisnis seperti itu kurang lengkap dan kurang detail. Boleh di kata hanya
manajemen puncak saja yang dapat menghayati esensi strategi bersaing
tersebut, setidaknya karena masih terlihat abstrak dan belum terlihat alat
ukurnya. Manajemen yang berada pada tingkatan di bawahnya, misalnya
manajemen pemasaran, perlu uraian yang lebih konkret dan komplit. Ketika
produk yang dihasilkan oleh perusahaan telah ditandai dengan ketiga unikan,
kemudian perlu dirumuskan lebih jauh siapa segmen pasar yang dituju dan
dengan strategi harga seperti apa produk itu diluncurkan. Di samping itu,
tentu saja masih banyak pertanyaan lain yang perlu dijawab, misalnya
tentang strategi keuangan yang harus diputuskan pada masa awal
beroperasinya perusahaan.
Dengan kata lain, strategi pada tingkatan bisnis perlu dijabarkan lebih
jauh ke dalam strategi dataran fungsional, yang diperlukan oleh manajer
pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan operasi. Strategi inilah
yang kemudian dinamai strategi pada tingkatan fungsional (functional level).
Pada dataran ini diharapkan strategi telah tampak lebih jelas, konkret, dan
terlihat ukuran kegagalan dan keberhasilan pencapaiannya. Bersama manajer
EKMA4414/MODUL 1 1.11
perusahaan anak untuk berdiri sendiri sebagai entitas bisnis yang independen.
Dalam bidang apa intervensi perusahaan induk terhadap perusahaan anak
dapat dilakukan dan bagaimana intervensi itu dilakukan: langsung atau tidak
langsung.
Ketika perusahaan telah terdiversifikasi dan memiliki banyak unit usaha
strategis maka dengan sendirinya manajemen memiliki tiga tingkatan strategi
secara sekaligus dalam mengelola perusahaan. Manajemen pada perusahaan
induk mengembangkan strategi tingkatan korporat, manajemen unit usaha
strategis bertanggung jawab sepenuhnya pada pengembangan strategi pada
tingkatan bisnis dan sekaligus strategi pada tingkatan fungsional. Mereka
juga bertanggung jawab pada manajemen perusahaan korporat (induk).
Strategi pada tingkatan bisnis merupakan terjemahan lebih lanjut (turunan)
dari strategi tingkatan korporat. Strategi fungsional merupakan turunan
strategi tingkatan bisnis. Strategi tingkatan korporat kesannya dengan
demikian menjadi payung dari keseluruhan strategi yang berada pada
tingkatan di bawahnya.
Ada juga yang menyebutkan tingkatan strategi keempat (de Wit dan
Meyer, 2005), yaitu strategi jaringan (network strategy). Dalam modul ini,
tingkatan strategi tersebut dimasukkan ke dalam tingkatan strategi korporat,
karena pada dasarnya yang dimaksudkan jaringan adalah membangun aliansi
strategis yang biasanya menjadi wewenang dan dilakukan oleh manajemen
puncak kantor pusat. Jika perusahaan hanya memiliki satu unit usaha,
membangun aliansi menjadi wewenang manajemen puncak perusahaan
tersebut, yang dengan demikian strategi aliansi menjadi bagian yang tidak
terpisahkan dari strategi pada tingkatan bisnis.
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
Kegiatan Belajar 2
ini belum dijumpai anggaran investasi jangka panjang, akan tetapi berbagai
alat analisa rasio keuangan telah mulai dikenal.
Jika dikaitkan dengan pendekatan yang sering digunakan dalam
mempelajari manajemen pemasaran, barangkali jenis perencanaan ini muncul
ketika perhatian manajemen lebih ditujukan pada usaha untuk memproduksi
barang dalam jumlah yang sebanyak mungkin dan dengan harga yang
serendah-rendahnya. Inilah yang disebut dengan era produksi massal. Siapa
saja yang mampu memproduksi dengan harga yang paling murah, dialah
yang berhasil. Perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya
mekanisme produksi yang efisien. Ketika itu kebutuhan konsumen cenderung
masih sederhana dan cenderung seragam. Posisi tawar menawar konsumen
amat rendah. Pesaing juga belum begitu banyak. Ketika itu, negara juga
memberikan perlindungan yang cukup bagi perkembangan perusahaan.
Intervensi politik amat terjaga. Demikian pula interupsi sosial. Semangat
yang dianut manajemen pada tahapan ini adalah pengendalian manajemen.
Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kinerja adalah memenuhi
anggaran yang telah ditetapkan. Perusahaan memiliki mentalitas produksi.
Model yang ada pada tahapan kedua - perencanaan jangka panjang
(long-range planning) - pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang
ada pada tahapan pertama. Semua konsep, teknik, dan alat analisis yang
digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan. Hanya saja pada
tahapan kedua ini perusahaan sudah mulai menerapkannya untuk jangka
waktu panjang, biasanya mencakup lima tahunan. Secara teknis, biasanya
dimulai dengan melakukan peramalan penjualan untuk beberapa tahun ke
depan dan kemudian menerjemahkan hasil ramalan tersebut lebih jauh ke
dalam bidang produksi, sumber daya manusia, keuangan, dan pemasaran.
Teknik analisis peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan
diri pada data sejarah. Dengan demikian, anggapan linieritas juga masih
berlaku. Teknik ekstrapolasi belum dikenal. Yang khas dari tahapan ini
adalah mulai dikenalnya penganggaran modal (capital budgeting) dengan
teknik analisis periode pengembalian investasi (pay back period) dan metode
aliran kas diskonto (discounted cash flow method) mulai digunakan. Model
kedua ini mulai dikenal setelah Perang Dunia II berakhir, atau sekitar
dasawarsa lima puluhan ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.
Model ketiga berbeda jauh dengan model sebelumnya. Dalam model ini
muncul berbagai konsep dan teknik analisa baru. Ini terjadi karena
lingkungan bisnis yang mengitarinya telah banyak berubah, khususnya sejak
EKMA4414/MODUL 1 1.19
Tabel 1.2.1.
Manajemen Strategik: Dahulu dan Sekarang
Tabel 1.2.2.
Determinan Intensitas Manajemen Strategik
Gaya Manajemen
Demokratis
Otoriter
Intuitif
Operatif
Berpengalaman
Proses Produksi
Padat Modal
Padat Karya
Terintegrasi
Sederhana
Teknologi Tinggi
Teknologi Sederhana
Waktu tunggu realitasi pendek
Waktu tunggu realitasi panjang
Karakteristik Persoalan
Kompleks, baru, dan keras
Sederhana
Tujuan Perencanaan
Koordinasi
Latihan
EKMA4414/MODUL 1 1.27
konsisten dengan visi yang telah dipilih. Visi, dengan demikian, lebih
banyak merupakan pajangan (lihat juga Danandjaja, 1986).
Setelah krisis ekonomi 1997, banyak harapan dilontarkan bahwa perilaku
korporat Indonesia akan banyak mengalami perubahan. Sumber daya dan
dana tidak lagi melimpah pada masa lalu, maka seyogianya mereka juga lebih
berhati-hati dalam mengelola uang – khususnya dalam melakukan pinjaman -
dan bekerja dengan cara lebih efisien. Tidak sebatas pada manajemen
produksi saja. Mereka juga semestinya tidak lagi berpikir jangka pendek,
akan tetapi juga mulai memberikan perhatian pada dimensi waktu yang lebih
panjang, misalnya dengan memberikan porsi perhatian yang lebih besar pada
inovasi dan implementasi visi. Adakah pasar domestik kini masih
menjanjikan ketika masyarakat tidak lagi memiliki daya beli setinggi masa
sebelumnya. Tidak kalah pentingnya menjadikan perusahaan dikelola
dengan prinsip tata kelola yang baik. Transparansi dan etika diharapkan
dapat mengemuka.
Masih diragukan apakah semua harapan baru tentang praktik manajemen
strategik tersebut mudah untuk mewujud, sekalipun sesungguhnya dorongan
dan sekaligus tuntutan untuk ada perbaikan signifikan telah tampak terang
benderang. Perubahan memang selalu tidak mudah dilakukan, sekalipun itu
untuk perbaikan, apalagi yang memerlukan komitmen jangka panjang.
LAT IH A N
akan tetapi telah sampai pada bentuknya sendiri yang khas. Secara
teoritik, analitik, dan praktis telah memenuhi syarat sebagai disiplin ilmu
sendiri. Perlu juga saudara jelaskan tentang pasang surut manajemen
strategik, berkaitan dengan sumbangan yang diberikan dalam praktik
manajemen. Adakah kecocokan antara harapan yang dibebankan pada
manajemen strategik dan kenyataan yang dijumpai di lapangan. Tidak
kalah pentingnya tanggapan balik yang diberikan oleh manajemen
strategik untuk memperbaiki perannya.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
Tes Formatif 2
1) B. Keberaturan dan tidak fleksibel, sudah jelas lihat tabel 1.2.1
2) B. Spekulasi dan ketidakpastian, sudah jelas lihat tabel 1.2.1
3) C. Analisis, rasional, intuisi dan seni. Dengan tingginya turbulensi
lingkungan bisnis. Secanggih apapun model prakiraan bisnis
yang digunakan tidak akan dapat memprediksi ketidakpastian
masa depan, oleh karena selain menggunakan pendekatan
analisis dan rasional manajemen strategik sekarang juga
menggunakan pendekatan intuisi.
4) A. Lingkungan bisnis. Menurut Backran (1999), Ritcher dan Mar
(2004) lingkungan bisnis (makro dan industri) di Indonesia
begitu menjanjikan. Sehingga tidak perlu kerja keras untuk
memperoleh kinerja keuangan yang memuaskan.
5) D. Visi. Menurut Basri dan Van Der Eng (2004) amatlah sulit
menemukan perusahaan Indonesia yang konsisten menerapkan
salah satu strategi bersaing. Pemilihan strategi yang konsisten
membutuhkan komitmen terhadap visi yang telah dipilih.
Dengan demikian visi menjadi hanya pajangan semata.
1.36 Manajemen Strategik
Daftar Pustaka
Basri, M. Chatib dan Pierre van der Eng. ed. 2004. Business in Indonesia:
New Challenges, Old Problems. Singapura: Institute of Southeast Asian
Studies.
Brews, Peter J. dan Michelle R. Hunt. 1999. “Learning to Plan dan Planning
to Learn: Resolving the Planning/Learning School Debate,” Strategic
Management Journal, 20: 889-913.
Campbell, Andrew dkk. 1995. Corporate Strategy: The Quest for Parenting
Advanateg dalam Harvard Business Review on Corporate Strategy, hal.:
205-40. Boston: Harvard Business School Press.
Hamlin, Michael Alan. (2000). The New Asian Corporation: Managing for
the Future in Post-Crisis Asia. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.
Mintzberg, Hendry dan James Brian Quinn. (1991). The Strategy Process:
Concepts, Contexts, Cases. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.
Richter, Frank-Jurgen dan Pamela C.M. Mar. (2004). Asia’s New Crisis:
Renewal Through Total Ethical Management. Singapura: John Wiley &
Sons (Asia) Pte Ltd.
1.38 Manajemen Strategik
Shaw, John. (1993). Strategis Into the 1990s. Singapura: Heinemann Asia.
Thompson, Jr., Arthur A., John E. Gamble, dan A.J. Strickland III. (2004).
Strategy: Core Concepts, Analytical Tools, and Readings. Boston:
Irwin.
Wit, Bob De dan Ron Meyer. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy
Paradoxes to Create Competitive Advantage. London:Thomson.
Modul 2
PEN D A HU L UA N
P ada modul ini dan satu modul berikutnya nanti hendak dijelaskan
tentang Analisis Lingkungan Bisnis (ALB) yang merupakan langkah
awal yang diseyogiakan dalam perumusan manajemen strategik. Pada modul
2 ini akan dijelaskan secara detail konsep, teknik, dan prosedur analisis
lingkungan makro (macro environment). Lingkungan makro yang hendak
dijelaskan meliputi lingkungan ekonomi, teknologi, politik, hukum, sosial
budaya, dan kependudukan. Pada Modul 3 nanti dicoba dijelaskan secara
rinci tentang analisis lingkungan industri dan analisis masing-masing
pesaing. Proses dan prosedur yang diperlukan untuk kedua macam analisis
lingkungan bisnis tersebut, yang pada dasarnya memang satu kesatuan, tidak
berbeda secara berarti.
Di samping itu, modul ini mencoba memberikan tekanan pada ALB di
negara sedang berkembang (NSB). Lingkungan bisnis di negara berkembang
memiliki karakteristik yang khas. Berbeda secara signifikan dengan yang
dijumpai di negara maju. Lingkungan bisnis di banyak NSB lebih sering
berubah dan perubahannya sering kali secara mendadak. Dengan demikian,
memiliki kecenderungan yang tak menentu. Pemerintah, biasanya, masih
banyak melakukan intervensi. Pengambilan keputusan ekonomis dan politis
tampak tidak transparan. Oleh karena itu, tingkat ketidakpastian usaha
menjadi lebih besar. Akibatnya, dapat dikatakan bahwa lingkungan bisnis di
NSB memiliki pengaruh yang jauh lebih besar dalam menentukan kegagalan
atau keberhasilan manajemen dibanding di negara maju. Berbeda dengan
situasi di negara maju yang justru menunjuk pada pentingnya faktor internal
Manajemen di NSB dituntut untuk secara dini, jernih, dan ajek
mengamati perubahan lingkungan bisnis, khususnya lingkungan makro.
Apalagi, jika perusahaan yang dikelola berskala besar. Terlebih lagi jika
2.2 Manajemen Strategik
Kegiatan Belajar 1
Gambar 2.1.1.
Analisis Lingkungan Bisnis
EKMA4414/MODUL 2 2.5
Pada masa sekarang ini bukan sesuatu yang mengejutkan jika dikatakan
bahwa memprakirakan masa depan adalah pekerjaan yang hampir mustahil
dilakukan. Di dalamnya selalu ada ketidakpastian. Lingkungan bisnis terus
menerus mengalami perubahan dengan intensitas yang tidak terduga
sekaligus memiliki tingkat turbulensi yang tinggi. Lingkungan persaingan
juga telah berada pada tingkatan yang hiper (D’Aveni dan Gunther, 1994).
Lingkungan bisnis semakin dinamis. Apalagi ketika teknologi terus
terbarukan dengan tingkat kecepatan yang semakin tinggi (Day dan
Schoemaker, 2000). Oleh karena itu tidak mengherankan jika kemudian ada
yang mengatakan bahwa memaksakan untuk mendapatkan kepastian
EKMA4414/MODUL 2 2.7
tidak lagi dapat memberikan hasil yang dapat dipercaya. Oleh karena itu
para pengambil keputusan diseyogiakan menggunakan juga alat bantu lain
yang lebih canggih dan khas, yang prakiraannya berupa berbagai
kemungkinan alternatif prakiraan masa depan perusahaan. Skenario adalah
salah satunya.
Eksekutif dan perencana strategis yang berada pada tingkatan
ketidakpastian pertama (TKP) memiliki satu prakiraan masa depan
perusahaan yang jelas. Ini tidak harus diartikan bahwa kekuatan penentu
(driving forces) dari lingkungan bisnis yang mempengaruhi pilihan strategi
benar-benar seratus persen dapat diprediksi. Tidak ada dalam sejarah
pengambilan keputusan strategis pada satu perusahaan tertentu yang dapat
dipastikan hanya menghasilkan sesuatu yang positip buat perusahaan (return)
tanpa ada resiko (risks) yang diperkirakan menyertainya. Pengertian satu
prakiraan masa depan yang jelas hanyalah dimaksudkan untuk menyatakan
bahwa eksekutif memiliki tingkat kepercayaan yang cukup untuk mengambil
keputusan strategis tertentu dengan hasil yang dapat diprakirakan secara
jelas. Alternatif kemungkinan masa depan menjadi sangat sempit, seakan-
akan ketidakpastian yang ada menjadi tidak bermakna. Dalam situasi
demikian, alat bantu pengambilan keputusan strategis tradisional, misalnya:
lima kekuatan bersaing, analisis SWOT, diagnostik kompetensi inti, berbagai
alat penelitian pemasaran, metode penentuan nilai sekarang investasi dan
yang serupa, dapat digunakan dengan hasil yang relatif memuaskan.
Situasi TKP sering dijumpai misalnya pada saat eksekutif harus
mengambil keputusan untuk melakukan investasi baru pada pasar yang telah
matang dan stabil. Ketika McDonalds hendak membuka outlet baru pada
satu wilayah tertentu di Amerika Serikat, eksekutif perusahaan tersebut boleh
dikata tidak menjumpai tingkat ketidakpastian yang tinggi. Keputusan
tersebut sudah berulangkali dilakukan dan juga berada pada pasar yang telah
diketahui dengan baik. Perusahaan memiliki informasi pasar dan pengalaman
yang cukup. Demikian pula misalnya ketika eksekutif perusahaan hendak
menentukan tambahan fitur produk atau jasa layanan dan harganya bagi
merek yang sudah mapan. Namun demikian hendaknya diketahui bahwa kini
TKP semakin jarang dijumpai bagi perusahaan yang hendak menjaga
kelanjutan pertumbuhannya.
Tingkatan ketidakpastian kedua (TKD) terjadi jika eksekutif perusahaan
dipaksa berhadapan dengan prakiraan masa depan yang tidak tunggal. Ada
beberapa kemungkinan, tetapi masih relatif terbatas – bisa dua atau lebih.
2.10 Manajemen Strategik
ditemukan. Alternatif pilihan tidak seperti yang ditemukan pada ujian pilihan
ganda, yang memastikan ada jawaban yang benar. Oleh karena itu pada
dasarnya alat analisis yang digunakan pada TKD dapat digunakan juga pada
TKT dengan catatan bahwa semua kemungkinan yang ada pada TKT
memiliki tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi. Dalam situasi demikian,
mengetahui tingkat probabilitas saja merupakan hal yang mustahil.
Inovasi dalam pengertian yang seluas-luasnya termasuk dalam kelompok
ini. Perubahan radikal terhadap sistem yang sebelumnya telah mapan juga
mengandung risiko ketidakpastian yang ketiga ini. Prakiraan besar kecilnya
permintaan konsumen pada produk dan jasa baru serta preferensinya,
pengukuran kinerja teknologi baru, dan tingkatan penerimaan (adopsi)
inovasi, keberhasilan proses dan model bisnis baru adalah beberapa contoh
inovasi dan perubahan radikal yang termasuk dalam kategori TKT.
Ketidakstabilan ekonomi makro dan moneter – tingginya inflasi, naiknya
suku bunga, gejolak nilai tukar mata uang - juga dapat dikategorikan dalam
tingkatan ketidakpastian ini. Daya beli masyarakat dan preferensinya benar-
benar mengalami perubahan, tidak ada kesinambungan dengan masa lalu.
Perilaku yang dijumpai pada masa sebelumnya, tidak lagi dapat dijadikan
patokan melihat kemungkinan perilaku pada masa yang akan datang.
Tingkatan ketidakpastian keempat (TKE) tidak menyediakan sedikit pun
peluang untuk memprakirakan masa depan. Masa depan bukan saja benar-
benar tidak diketahui, akan tetapi juga tidak dapat diketahui (unknown and
unknowable). Namun demikian manajemen masih beruntung karena TKE
jarang dijumpai. Di samping itu TKE juga memiliki kecenderungan untuk
bergeser pada tingkatan ketidakpastian yang lebih rendah seiring dengan
perjalanan waktu. Oleh karena itu, manajemen diseyogikan untuk menunggu
beberapa saat dan menunda keputusan ketika berhadapan dengan situasi
TKE. Setidaknya, manajemen diseyogiakan untuk tidak tergesa-gesa. Waktu
menjadi variabel pembantu memperjelas prakiraan bisnis. Jika dipaksakan,
manajemen harus sepenuhnya bergantung pada kepekaan intuisi dan kejelian
pendapat (judgment). Referensi masa lalu dan kasus-kasus yang pernah
dialami manajemen dapat digunakan sebagai acuan. Sangat sedikit ditemukan
alat bantu analisis yang memiliki elemen logis dan rasionalitas. Kalau
dipaksakan mungkin dapat digunakan alat bantu analisis dinamika bisnis
(business dynamics) dan simulasi manajemen penerbangan (management
flight simulators).
2.12 Manajemen Strategik
menyiapkan antisipasi bisnis secara reguler. Bagi industri jasa keuangan dan
industri yang padat modal di Indonesia, misalnya, akan lebih baik jika
memiliki informasi yang selalu diperbaharui tentang struktur utang, harga
migas di pasar internasional, dan kemampuan ekspor non-migas.
Terakhir, pendekatan kontinu (continous approach) berusaha secara ajeg
menganalisis sejumlah banyak variabel dari lingkungan makro, yang
digunakan sebagai masukan penyusunan perencanaan korporat. Bagi
manajemen, dengan demikian, pengumpulan dan analisis data lingkungan
makro menjadi hal yang rutin dan terus menerus. Perusahaan memiliki bank
data yang selalu diperbaharui dan siap digunakan sebagai masukan
pengambilan keputusan. Pendekatan ini biasanya diterapkan oleh perusahaan
yang telah memiliki sistem informasi manajemen yang mapan. Perusahaan
yang peka terhadap perubahan lingkungan bisnis, diseyogyakan menerapkan
pendekatan terakhir ini.
Secara sederhana karakteristik ketiga pendekatan tersebut dapat dilihat
pada Tabel 2.1.1 berikut ini:
Tabel 2.1.1.
Pendekatan Analisis
F. ANTISIPASI STRATEGI
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
4) Antisipasi strategi yang sering dinilai paling tidak populer dan memiliki
tingkat efektivitas paling rendah dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis adalah ....
A. adaptasi
B. kontinjensi
C. ofensif
D. oposisi
5) Antisipasi strategi yang paling sering dipilih oleh manajemen dan dinilai
memiliki tingkat efektivitas yang tinggi dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis adalah ....
A. rekayasa
B. adaptasi
C. menarik diri
D. kontijensi
2.22 Manajemen Strategik
Kegiatan Belajar 2
Tabel 2.2.1
Karakteristik Lingkungan Ekonomi
Keterangan
R = rendah; S = sedang; T = tinggi
EKMA4414/MODUL 2 2.25
3. Modal Domestik
Di banyak negara berkembang, modal domestik milik publik amat
langka. Ini terjadi antara lain karena rendahnya pendapatan dan tabungan
masyarakat, lemahnya lembaga dan pranata keuangan, serta tingginya tingkat
pelarian modal. Ini diperparah oleh adanya ketimpangan pendapatan yang
cukup tinggi. Sedikit elit masyarakat dan kelas menengah perkotaan
berpenghasilan amat tinggi, sementara rakyat kebanyakan masih disibukkan
dengan urusan pemenuhan kebutuhan sehari-hari. Tingginya inflasi yang
lebih banyak disebabkan oleh cost push dibanding demand pull, kadangkala
sampai dengan tiga digit atau lebih, memperburuk keadaan karena
mendorong tingginya tingkat bunga bank dan pelarian modal. Yang disebut
terakhir juga mempunyai andil terhadap besarnya defisit neraca transaksi
berjalan (NTB/current account).
EKMA4414/MODUL 2 2.27
4. Cadangan Devisa
Banyak Negara Sedang Berkembang (NSB) mengalami defisit neraca
perdagangan. Biasanya negara yang tidak cukup banyak memiliki sumber
daya alam dan masih berada pada tahap industrialisasi awal. Aliran devisa
yang diterima dari ekspor tak cukup untuk menutup keperluan devisa yang
digunakan untuk impor. Lebih banyak lagi NSB yang mengalami defisit
neraca transaksi berjalan sebagai akibat defisit neraca jasa, sekalipun neraca
perdagangan negara tersebut mengalami surplus. Beban pembayaran
angsuran utang dan bunga amat besar. Bahkan kadang-kadang utang yang
diterima per tahunnya telah lebih kecil dibanding beban cicilan utang dan
bunga yang harus dibayar. Akibatnya dari semua ini, cukup banyak NSB
yang mengalami kelangkaan devisa.
Kadang-kadang cadangan devisa yang dimiliki NSB juga berfluktuasi
sangat tajam karena ketergantungannya pada sedikit jenis barang yang
diekspor. Apalagi jika barang yang diekspor lebih banyak berupa produk
primer. Harga jualnya berfluktuasi amat tajam. Amat tergantung pada
permintaan. Kedudukan NSB amat rentan. Nilai tukar perdagangannya (terms
of trade) selalu menurun. Di samping itu, sering terjadi kurs mata uang lokal
dinilai terlalu tinggi (overvalued). Intervensi pemerintah juga masih sering
terjadi, yang kadang kala menyebabkan perubahan kurs secara mendadak.
Belum sepenuhnya sebagai akibat dari mekanisme permintaan dan
penawaran.
IM. Langkanya cadangan devisa menyebabkan pemerintah memperketat
kran impor. Akibatnya, perusahaan tak dapat leluasa lagi mengimpor barang
modal, teknologi, dan bahan baku yang dibutuhkan. Terpaksa menggantinya
dengan barang lokal. Perusahaan harus menyesuaikan teknologi yang
diterapkan, bahkan menggantinya. Sumber dana dari luar negeri semakin
terbatas. Bagi perusahaan asing, pemerintah memiliki alasan yang cukup
untuk melarang melakukan profit and capital repatriation. Sekalipun peluang
bisnis di dalam negeri lesu, mereka diminta untuk menginvestasikan dana
menganggur tersebut.
EKMA4414/MODUL 2 2.29
5. Prasarana Dasar
Prasarana dasar di banyak NSB langka. Telekomunikasi, transportasi,
listrik, pos, pelabuhan, kargo, dan lain sebagainya belum sepenuhnya siap
melayani kepentingan bisnis. Bekerja dengan tidak efisien dan dengan tarif
mahal. Di samping itu, informasi bisnis juga sulit dikumpulkan, kadang-
kadang juga mahal. Birokrasi pemerintahan belum didesain untuk melayani
kepentingan ini. Secara kualitatif juga sulit dipertanggungjawabkan, bahkan
sering tidak relevan.
IM. Langkanya prasarana dasar mempengaruhi hampir semua aspek
manajemen fungsional. Juga berpengaruh pada hubungan manajemen dan
pemerintah. Kadang-kadang perusahaan harus membangun sendiri prasarana
dasar yang diperlukan. Sering terjadi kesediaan tersebut menjadi salah satu
syarat pendirian perusahaan yang diajukan oleh pemerintah. Bagi perusahaan
lain yang hendak menjadi pesaing, syarat ini kemudian menjadi halangan
memasuki pasar (barriers to entry). Ini mengakibatkan tingginya biaya
operasi dan biaya pemeliharaan. Langkanya fasilitas transportasi dan sulitnya
melakukan komunikasi menghambat operasi pemasaran dan pengadaan
bahan mentah. Langkanya informasi bisnis membuat operasi pasar tidak
efisien dan oleh karena itu mempertinggi biaya transaksi. Keputusan
manajemen sering dibuat tanpa data atau dengan data yang terbatas, baik
secara kuantitatif maupun kualitatif. Dengan demikian, manajemen dipaksa
untuk mengandalkan informasi yang berasal dari mulut ke mulut dan
hubungan perseorangan.
2.30 Manajemen Strategik
Tidak seperti masa lalu yang jauh, kini teknologi menjadi salah satu
sumber utama perubahan dunia. Dengan teknologi, perusahaan banyak
menemukan dan memperkenalkan produk baru di pasar. Di saat yang sama,
juga menjadi sebab keluarnya barang dari pasar, karena telah kadaluwarsa.
Apalagi, jarak antara masa inkubasi teknologi dan komersialisasinya semakin
pendek. Oleh karena itu, pada gilirannya teknologi dapat dengan mudah
mempengaruhi struktur pasar dan kinerja perusahaan.
Banyak ditemukan berbagai penemuan baru pada berbagai bidang yang
dalam waktu yang tidak terlalu lama lagi akan terlihat secara transparan efek
ekonominya. Juga memiliki implikasi manajerial yang signifikan pada
berbagai manajemen fungsional, khususnya manajemen pemasaran, sumber
daya manusia, dan operasi. Proses produksi akan mengalami proses
pencanggihan. Sekalipun masih ada persoalan etika, revolusi biologi berjalan
terus dengan percepatan yang semakin meninggi. Demikian pula berbagai hal
baru yang terjadi dalam bidang elektronika, telekomunikasi, dan biomaterial.
Apa yang baru saja diuraikan tersebut dijumpai di negara maju, yang
memiliki dana dan tenaga ahli yang cukup. Di banyak NSB, revolusi
teknologi belum terjadi. Paling tidak masih berada dalam tahapan yang amat
dini. Penelitian dasar belum banyak dilakukan karena memerlukan dana yang
besar dan bersifat jangka panjang. Skala prioritas masih diletakkan pada
penelitian terapan yang hasil akhirnya segera dapat diketahui. Industri di
NSB pada umumnya belum menggunakan teknologi canggih, terkecuali pada
beberapa industri besar dan modern. Biasanya juga terpusat pada sektor
ekonomi tertentu. Teknologi tersebut bukan merupakan hasil penelitian dan
pengembangan domestik, tetapi berasal dari luar negeri. Langkanya modal,
tenaga kerja terlatih, prasarana dasar berpengaruh terhadap derajat
perkembangan teknologi yang tersedia.
IM. Manajer di NSB dihadapkan pada keputusan untuk memilih
teknologi yang tepat dengan memperhatikan penyesuaian dengan lingkungan
bisnis. Terbuka kemungkinan untuk tidak berjalan seiring dengan faktor
endowment yang dimiliki. Teknologi yang biasanya bersifat labor saving
bertentangan dengan tersedianya tenaga kerja yang melimpah. Teknologi
canggih juga membentuk hubungan perburuhan yang lebih individual.
Manajemen perusahaan juga sering berusaha dengan segera melakukan
pemindahan teknologi. Akan tetapi, perlu diingat bahwa transfer tersebut
EKMA4414/MODUL 2 2.31
1. Ideologi Negara
Peran negara vis-a-vis swasta dan pandangan tentang hak pemilikan
pribadi mempengaruhi kecenderungan pilihan ideologi yang dianut:
sosialisme, kapitalisme, atau gabungan dari keduanya. Ada kecenderungan
untuk menerapkan prinsip-prinsip dasar sosialisme. Selalu ada keraguan
untuk berpihak pada kapitalisme. Di banyak NSB, negara memiliki peran
yang besar dalam intervensi ekonomi. Sejarah penjajahan yang pernah
dialami, persoalan kemiskinan, keterbelakangan dan ketergantungan yang
masih melekat mendorong banyak NSB tidak sepenuhnya dapat
menanggalkan semangat nasionalisme.
IM. Kepekatan nasionalisme mendorong pemerintah tak hendak
sepenuhnya menerapkan tata ekonomi pasar. Akibatnya operasi perusahaan
menjadi terbatas. Tidak semua sektor ekonomi terbuka untuk swasta. Banyak
sektor ekonomi yang tetap berada di tangan negara. Usaha bersama, yang
biasanya dilakukan melalui gerakan koperasi, juga diharapkan dapat
berkembang. Bukan tak mungkin, pemerintah menerapkan perlakuan yang
berbeda antara perusahaan nasional dan asing. Di saat yang sama, perusahaan
nasional, hampir dipastikan, juga memikul beban sosial tambahan. Akan
tetapi, jika manajemen perusahaan lokal mampu dengan cerdik
memanfaatkan, maka bukan mustahil banyak kemudahan akan diperoleh,
ekonomis dan politis.
2. Stabilitas Politik
Sejarah politik banyak NSB sesudah berakhirnya Perang Dunia II
ditandai oleh adanya ketidakstabilan politik. Ada konflik antaretnis dan
agama. Ideologi negara masih sering dipersoalkan. Kadang-kadang juga ada
kudeta militer. Akibatnya militer memiliki peran yang menentukan. Sering
terjadi pergantian pemerintahan. Hanya sedikit pemerintahan yang berumur
panjang. Oleh karena itu, banyak NSB cenderung memiliki pemerintahan
otoriter dan birokratis. Di saat yang sama, juga menyebabkan ketidak-ajeg-an
kebijaksanaan. Namun demikian, kini, sudah dijumpai beberapa NSB yang
mampu membangun stabilitas politik untuk jangka waktu yang relatif
panjang. Demokratisasi juga sedang dalam proses.
EKMA4414/MODUL 2 2.33
3. Lembaga Politik
Lembaga politik modern di banyak NSB - partai politik, serikat buruh,
serikat petani, organisasi profesi, organisasi keagamaan, asosiasi bisnis,
lembaga konsumen, dan sebagainya - belum mencapai perkembangan sampai
pada tahap kemandirian. Akibatnya, lembaga-lembaga tersebut belum
mampu melakukan artikulasi kepentingan pendukungnya. Belum sepenuhnya
mampu menampung dan menyalurkan partisipasi anggota. Lembaga tersebut
terkesan lebih banyak menjadi perpanjangan tangan pemerintah. Sedikit
perkecualian, barangkali, berlaku untuk lembaga pers dengan segenap
asosiasi yang terkait, lembaga swadaya masyarakat, dan lembaga
kemahasiswaan. Beberapa kelompok aristokrat juga masih memiliki
pengaruh yang berarti.
IM. Jika semuanya telah tertata, banyaknya lembaga politik
menyebabkan terbaginya dan meratanya kekuasaan. Akibatnya keputusan
politik yang dibuat oleh pemerintah tampak transparan dan memberi
perhatian yang cukup pada kepentingan berbagai kelompok tersebut.
Semuanya tidak "serba negara". Negara vis-a-vis masyarakat dapat berdialog
dalam posisi yang kurang lebih seimbang. Akan tetapi hal itu, nampaknya,
2.34 Manajemen Strategik
4. Hubungan Internasional
Tata Dunia Baru (The New World Order) sedang dalam proses. Amerika
Serikat muncul sebagai satu-satunya kekuatan politik dan pertahanan global.
Bersama Jepang dan Jerman, mereka merupakan triad kekuatan ekonomi
dunia. Tata ekonomi dunia kini dibangun atas dasar prinsip ekonomi pasar.
Oleh karena itu, dapat dipastikan bahwa banyak NSB akan membangun kerja
sama ekonomi dan politik dengan negara-negara tersebut. Mereka merupakan
pasar yang besar dan di saat yang sama juga merupakan sumber dana dan
teknologi. Jika tak terjadi perubahan rumusan kerja sama yang berarti,
nampaknya ketiga macam ketergantungan NSB - keuangan, teknologi dan
informasi - akan terus berlanjut. Membuka kemungkinan ekonomi NSB
semakin terpuruk. Industrialisasi NSB terhambat. Pasar nasional tak tumbuh
secara berarti. Peluang bisnis baru tak lahir.
Di samping itu, ada juga hubungan internasional yang terbangun karena
faktor agama, budaya, dan kesejarahan. Yang disebut terakhir biasanya
berkaitan dengan sejarah kolonial di NSB. Hendaknya juga tak dilupakan
bahwa sejak beberapa tahun terakhir ini, blok-blok ekonomi regional juga
bermunculan, tidak hanya terbatas di kawasan negara maju tetapi juga di
kawasan negara dunia ketiga, khususnya di kawasan Asia Pasifik.
IM. Semakin berkembangnya ekonomi pasar pada tingkat global
mendorong banyak NSB untuk mengikutinya. Peran swasta akan semakin
meningkat berjalan seiring dengan semakin berkurangnya dana yang dimiliki
oleh pemerintah. Deregulasi, debirokratisasi, swastanisasi akan terus bergulir.
Banyak lahan bisnis baru yang terbuka. Bahkan, kebijaksanaan tersebut - di
samping soal hak asasi manusia dan demokrasi politik - akan dicoba
dikaitkan oleh negara maju sebagai salah satu syarat dalam membangun
hubungan ekonomis dan politis dengan NSB, misalnya dalam hal
kebijaksanaan bantuan luar negeri dan transfer teknologi. Hubungan
internasional dapat membuka pasar baru, karena misalnya ada perjanjian
EKMA4414/MODUL 2 2.35
5. Peran Pemerintah
Pemerintah di banyak NSB memiliki kedudukan yang kuat, secara
ekonomis dan politis. Pemerintah merupakan pasar besar, kalau bukan
terbesar dan sekaligus merupakan sumber dana yang lebih dari sekedar
cukup. Pemerintah juga memiliki kewenangan mempengaruhi tinggi
rendahnya halangan memasuki pasar, misalnya dengan penentuan skala
prioritas pembangunan, daftar negatif investasi, dan produk undang-undang.
Pemerintah juga merupakan salah satu sumber monopoli. Eksekutif
pemerintahan di NSB juga tak ragu-ragu untuk melakukan intervensi
keputusan hukum. Tinggi rendahnya bunga bank, deposito maupun pinjaman,
tak sepenuhnya terlepas dari kendali pemerintah. Tak kalah pentingnya,
adalah peranan pemerintah dalam menentukan mitra kerja. Pendeknya,
2.36 Manajemen Strategik
sosial, agama, gender dan bahasa - dan wilayah manajemen fungsional yang
terpengaruh dapat dilihat pada Tabel 2.1.2
Tabel 2.1.2.
Dimensi Budaya dan Manajemen Fungsional
IM. Kepercayaan pada tinggi rendahnya derajat elemen baik dan buruk
mempengaruhi pelaksanaan fungsi pengawasan manajemen. Karena
memandang orang sebagai entitas yang baik dan tepercaya, maka ada
kecenderungan menerapkan sistem pengawasan yang lemah. Cenderung
memberikan fleksibilitas dan kelonggaran. Bahkan, dapat saja terjadi
pengawasan yang ketat justru menimbulkan efek negatif sampingan.
Produktivitas dan loyalitas menurun. Suasana perusahaan tegang. Iklim
bekerja kurang nyaman. Tidak sejuk. Terkesan ada penolakan. Oleh karena
itu, setiap ada usaha meningkatkan pengendalian dan pengawasan perlu
dipertimbangkan dengan masak. Hendaknya dipilih waktu (momentum) dan
sasaran yang tepat. Perlu memperhitungkan opportunity costs.
Sikap fatalistik menyebabkan rendahnya perhatian pada kegunaan
pengembangan sumber daya manusia. Latihan dan pendidikan tak hendak
memberikan sumbangan yang berarti pada perubahan sikap, keterampilan,
pengetahuan dan perilaku manusia. Yang baik tetap baik, yang buruh tetap
buruk. Jika ada kesalahan dilihatnya sebagai alasan memberikan hukuman.
Bukan dipandang sebagai wahana belajar untuk melakukan perbaikan. Pada
gilirannya, lebih memperparah sikap fatalistik yang telah dimiliki. Mereka
tak kuasa atau tak sanggup mengeksploitasi alam dan lingkungan. Pasrah
pada nasib. Jika berlebihan, gejala ini dapat ditafsirkan sebagai sikap anti
perubahan (resistance to change). Mereka tak berusaha menjadi inisiator
pembentuk perubahan. Bahkan mereka lebih siap tidak menerima perubahan,
karena tidak siap menanggung risiko yang ditimbulkan oleh perubahan itu
sendiri. Tak peduli substansi dan arah perubahan tersebut. Persoalan ini
menjadi laten, jika ternyata mereka memiliki orientasi waktu ke belakang.
Perencanaan dipandang sebagai aktivitas yang sia-sia. Masa depan tak dapat
diketahui, apalagi dicoba dipengaruhi dan dibentuk. Pada gilirannya, sikap
yang demikian dapat berkembang lebih jauh sampai pada terbentuknya sikap
anti perubahan karena perubahan diartikan selalu berjalan seiring dengan
risiko. Pandangan tentang waktu juga berpengaruh pada manajemen waktu
dan jadwal. Tak konsisten terhadap ketepatan (punctuality). Selalu serba
mundur atau tertunda. Jika dikaitkan dengan interaksi sosial, sikap terhadap
ruang akan mempengaruhi lay-out kantor maupun pabrik. Semuanya disusun
serba mempribadi. Pertimbangan fungsional diletakkan pada nomor
berikutnya. Lebih suka, jika dapat secara langsung mengawasi bawahan,
sesuai dengan budaya otoriter yang masih melekat. Pada ujungnya, juga akan
berpengaruh pada pola komunikasi yang terbentuk.
4. Agama
Agama, di banyak NSB, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
sikap dan perilaku pemeluknya. Akibatnya, agama juga membantu
membentuk persepsi manusia tentang struktur dan dinamika sosial serta
pandangan tentang manusia dan kealaman. Agama mengatur sejak dari soal
makan dan minum sampai pada soal hubungan pemimpin dan yang dipimpin.
Akibatnya, agama juga berfungsi sebagai salah satu determinan keabsahan
politik, khususnya dalam hal legitimasi kekuasaan. Lembaga agama berperan
sebagai salah satu aktor politik penting.
IM. Agama dapat memiliki implikasi terbentuknya pola kerja,
komunikasi sosial, dan preferensi produk. Banyak hari libur yang berkaitan
dengan ketentuan agama. Agama juga dapat menjadi pendorong terbinanya
moral kerja, keteladanan, dan kejujuran. Sehat tidaknya komunikasi sesama
karyawan atau antara karyawan dan manajer kadang kala juga dipengaruhi
oleh agama yang dianut. Bisa jadi merupakan sumber konflik, jika misalnya
akibat adanya perbedaan agama dijadikan dasar melakukan promosi. Akan
tetapi, jika dapat dimanfaatkan secara tepat, agama dapat menjadi sumber
legitimasi kekuasaan. Untuk keperluan ini, biasanya perlu ada pembinaan
hubungan dengan lembaga agama. Ada juga produk (termasuk jasa) yang
dilarang untuk dikonsumsi dan di saat yang sama juga ada produk yang
dianjurkan untuk dikonsumsi. Akibatnya menyebabkan timbulnya
permintaan produk spesifik - berdasar karakteristik barang maupun waktu.
Oleh karena itu, agama juga sering dijadikan salah satu pertimbangan
pengambilan keputusan pemasaran barang.
2.44 Manajemen Strategik
5. Peran Gender
Gender (jenis kelamin) memiliki pengaruh yang berarti dalam
pembentukan struktur dan dinamika sosial di banyak NSB. Pada umumnya,
wanita memiliki tingkat pendidikan yang lebih rendah. Setidaknya di daerah
perkotaan, mereka kurang berperan secara ekonomis, sekalipun kini telah
mulai ada perubahan ke arah yang sebaliknya. Lain halnya dengan di daerah
pedesaan, sejak masih amat muda, mereka telah terlibat dalam peningkatan
pendapatan keluarga. Aktif dalam dunia kerja. Bahkan tak jarang, mereka
menjadi tulang punggung keluarga. Sebagai sumber utama pendapatan.
Secara menyeluruh, pada umumnya mereka kurang memiliki akses pada
sumber daya produktif. Terlalu banyak hukum dan adat yang mengekangnya.
Ada hambatan untuk bertindak sebagai subyek hukum. Jumlah warisan yang
diterima lebih kecil dibanding yang diterima laki-laki. Ada larangan untuk
dengan leluasa meninggalkan rumah, yang pada gilirannya membatasi
mobilitas sosial. Tugas mereka sepertinya hanya terbatas di sekitar urusan
rumah tangga dan mendidik anak. Ada juga pembatasan pakaian sehingga
membatasi aktivitas sosial yang dapat dilakukan.
IM. Segala batasan yang dihadapi kaum wanita di banyak NSB
mempengaruhi pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Bukan tak
mungkin, perusahaan mengalami kerugian potensial. Manajemen diminta
untuk membuat banyak hal khusus - kebutuhan dan batasan - yang hanya
berlaku untuk tenaga kerja wanita. Ada cuti masa datang bulan. Ada juga cuti
hamil dan melahirkan. Ada toleransi dalam soal ketepatan waktu mulai
bekerja, khususnya jika bekerja pada pagi hari, karena mereka masih
disibukkan dengan urusan rumah tangga dan anak-anak. Bahkan kini, sudah
banyak perusahaan yang dengan terpaksa menyediakan penitipan anak
karyawan, jika perusahaan tersebut mempekerjakan banyak tenaga wanita.
Kadang-kadang mobilitas wanita juga terhambat karena soal ruang dan
waktu. Mereka tak dapat dengan leluasa untuk bepergian di mana dan kapan
saja. Yang tak kalah pentingnya, kadang kala eksekutif perusahaan harus
berhitung lebih dari sekali ketika hendak menempatkan wanita pada posisi
manajerial. Masih ada keengganan bagi laki-laki untuk dipimpin oleh wanita.
Di samping itu semua, jika perusahaan cukup jeli dan gigih, perusahaan
dapat memperoleh manfaat yang cukup besar dengan mempekerjakan tenaga
wanita. Cukup banyak jenis pekerjaan yang lebih cocok ditangani oleh tenaga
kerja wanita, misalnya pekerjaan yang kompleks yang memerlukan ketelitian.
Demikian pula pekerjaan yang berkaitan dengan soal keuangan dan
EKMA4414/MODUL 2 2.45
4. Bahasa
Bahasa, pada dasarnya, adalah media budaya. Oleh karena itu, setiap
bentuk komunikasi memiliki akar budaya yang dalam. NSB cenderung
memiliki banyak ragam bahasa. Di samping bahasa nasional, biasanya
terdapat banyak bahasa daerah (lokal) yang hanya dimengerti oleh penduduk
setempat. Komunikasi sosial di banyak NSB lebih dari sekedar bahasa verbal
yang diucapkan. Aspek bahasa yang tersembunyi yang tak terucapkan - gaya
dan ekspresi, konteks, bahasa gerak - dapat digunakan untuk membantu
memahami maksud komunikasi yang sebenarnya. Bahkan sering kali terjadi,
inti komunikasi justru terletak dalam bahasa yang tak diucapkan. Di samping
itu, juga perlu dipahami bahwa masyarakat di beberapa NSB amat sulit untuk
menyatakan ketidaksetujuan pendapat. Mereka sangat enggan untuk
mengatakan "tidak". Mereka juga sering menyatakan maksud komunikasi
secara tidak langsung. Agak tertutup, kurang terbuka. Terkesan tak suka
bahasa argumentatif. Bahkan, kadang kala dijumpai bahwa isi komunikasi
terkesan berlawanan dengan apa yang diucapkan.
IM. Ragam bahasa di NSB dengan segala atribut yang melengkapinya
dapat menjadi sebab adanya halangan berkomunikasi (communication
barriers). Apalagi jika komunikasi tersebut bersifat lintas budaya (cross
cultural communication). Bahasa juga berpengaruh pada model negosiasi
bisnis. Tak jarang, kesimpulan dan keputusan yang dihasilkan oleh negosiasi
bisnis tak dapat segera diketahui dan dipastikan. Memerlukan waktu untuk
menguji kesungguhan masing-masing pihak. Sebagai akibat budaya bahasa di
banyak NSB, hampir setiap komunikasi sosial menimbulkan tafsir ganda,
kalau bukan banyak tafsir. Termasuk bahasa hukum. Di samping itu, ragam
dan atribut bahasa di NSB berpengaruh pada pola komunikasi pemasaran dan
komunikasi internal antarkaryawan.
2.46 Manajemen Strategik
Tabel 2.1.3.
Karakteristik Lingkungan Kependudukan
tetapi, sering kali terjadi permintaan efektif tidak berjalan seiring dengan
pertumbuhan penduduk. Pendapatan per kapita menurun atau bertambah
relatif lebih kecil dibanding pertambahan penduduk. Akibatnya, pendapatan
penduduk lebih banyak digunakan untuk pemenuhan kebutuhan primer.
Permintaan barang-barang sekunder dan barang tahan lama (durable goods),
apalagi barang mewah, tidak meningkat secara berarti. Bahkan, bukan tak
mungkin pertambahan penduduk dapat menyebabkan bergesernya
penggunaan dana yang semestinya dapat dipakai untuk keperluan produktif
dan investasi hanya sekedar untuk keperluan konsumtif.
Di samping itu, bertambahnya penduduk juga berarti tersedianya tenaga
kerja secara melimpah. Akibatnya beban biaya yang ditanggung oleh
produsen sebagai salah satu komponen harga pokok barang menjadi rendah.
Masih sering disebut inilah sumber keunggulan komparatif (comparative
advantage) yang dimiliki NSB. Akibatnya, tidak heran jika kadang-kadang
rendahnya biaya tenaga kerja menjadi salah satu faktor pendorong
mengalirnya investasi dari negara maju. Sebagai insentif relokasi perusahaan.
Apalagi ketika upah tenaga kerja di banyak negara industri terus naik.
Akan tetapi hendaknya diingat bahwa melimpahnya tenaga kerja tak
diiringi oleh peningkatan kualitas. Pengetahuan dan keterampilan yang
dimiliki belum memadai. Etos kerja juga rendah. Akibatnya, tingkat
produktivitas yang dicapai juga rendah. Oleh karena itu, hendaknya eksekutif
perusahaan perlu memperhitungkan secara cermat trade-off antara keduanya -
biaya rendah dan rendahnya produktivitas. Bahkan bukan tak mungkin,
melimpahnya tenaga kerja dapat menjadi sumber masalah. Pengangguran
yang tinggi dapat menyebabkan terjadinya labor unrest yang pada ujungnya
dapat mengganggu kestabilan politik. Ketidakpastian berusaha meningkat.
2. Struktur Usia
Struktur usia penduduk NSB didominasi oleh usia muda. Ini terjadi
karena masih tingginya tingkat pertumbuhan penduduk dan di saat yang sama
telah terjadi penurunan tingkat kematian usia muda, khususnya bayi di bawah
lima tahun (infant mortality). Oleh karena itu, jika digambarkan akan
berbentuk sebuah piramida yang memiliki alas yang amat lebar. Akibatnya,
tidak heran jika struktur usia muda ini masih akan bertahan untuk beberapa
lama karena masih banyaknya wanita muda usia yang akan memasuki usia
produktif, sekalipun kini telah mulai ada penurunan jumlah anak per keluarga
dan penundaan usia perkawinan. Struktur penduduk berusia muda juga
2.48 Manajemen Strategik
3. Urbanisasi
Negara sedang berkembang ditandai oleh pesatnya laju pertumbuhan
pusat perkotaan (urban centers). Kota berkembang tidak hanya sebatas
EKMA4414/MODUL 2 2.49
metropolitan, tetapi telah ada gejala untuk berkembang terus sampai menjadi
megapolitan. Bahkan di negara kepulauan, kini dikenal sebutan kota pulau.
Di sekitar kota-kota besar, di wilayah sub-urban juga berkembang kompleks
perumahan elit yang dilengkapi dengan hampir semua prasarana hidup
modern, sehingga berkembang sebagai kota-kota kecil baru. Akibatnya,
penduduk kota berkembang dengan amat pesat. Tumbuh hampir dua kali
lipat dibanding laju penduduk pedesaan. Tingkat kelahiran di kota masih
relatif tinggi, di saat yang sama daya tarik kota untuk para migran pedesaan
semakin besar. Bright light semakin cerah. Kota menjadi melting pots
penduduk yang berasal dari banyak daerah.
Akan tetapi, seperti yang sudah sering kita dengar, tidak semua kota
berisi tentang cerita indah dan kemenangan. Cukup banyak wilayah kota
yang hanya memiliki prasarana hidup jauh dari apa yang disebut lengkap dan
modern. Pemerintah NSB tidak mempunyai dana berlebih yang diperlukan
untuk membangun jasa publik guna mengimbangi cepatnya urbanisasi.
Akibatnya terjadi unplanned growth, tumbuhnya masyarakat kumuh (slum
areas), kemacetan lalu lintas, kelangkaan sanitasi dan air bersih. Tak kalah
pentingnya, semua hal tersebut diikuti oleh munculnya penyakit khas
perkotaan, termasuk di dalamnya penyakit sosial.
IM. Besarnya kota, dilihat dari kepentingan perusahaan, dapat diartikan
sebagai pasar barang potensial, khususnya untuk barang konsumsi. Lebih dari
itu - karena lokasinya - distribusi dan komunikasi pemasaran dapat dilakukan
dengan mudah dan cepat. Oleh karena itu, tidak heran jika besarnya potensi
kota sebagai pasar barang konsumsi sering dijadikan sebab pokok oleh
pemerintah negara yang bersangkutan sebagai alasan diberlakukannya
kebijaksanaan industrialisasi pengganti barang impor (import substitution
industry/ISI). Akan tetapi, di saat yang sama, masih ada pemerintah NSB
yang memberikan insentif khusus bagi perusahaan yang bersedia melayani
kebutuhan barang di pedesaan. Mereka tak sepenuhnya dapat meninggalkan
peran penting masyarakat desa. Untuk yang baru disebut ini, sarana distribusi
dan komunikasi biasanya masih relatif sulit.
4. Migrasi
Migrasi internal dari desa ke kota terus terjadi dan bertambah besar,
sekalipun biasanya masih berjumlah di bawah 2% dari total penduduk negara
yang bersangkutan. Akan tetapi, ada beberapa desa di negara tertentu yang
sampai mengalami pertumbuhan penduduk nol. Hanya penduduk berusia
2.50 Manajemen Strategik
lanjut saja yang tertinggal. Yang muda merantau ke kota. Pada umumnya,
mereka hanya memiliki pendidikan dan keterampilan yang rendah. Oleh
karena itu, tidak heran jika sebagian besar di antara mereka, pada akhirnya,
berada pada sektor informal, khususnya pedagang kaki-lima. Beberapa NSB,
khususnya di Asia Selatan, Amerika Latin, dan Timur Tengah, mengalami
migrasi antar negara (eksternal) dalam jumlah yang cukup berarti, setidaknya
jika dilihat dari kualitas pendidikan yang mereka miliki. Kini, gejala brain
drain ini sepertinya terus berlanjut dan dalam jumlah yang semakin banyak.
Nampaknya, alasan ekonomis sebagai sebab pokoknya.
IM. Derasnya arus migrasi internal merupakan sumber tenaga kerja
murah yang tak pernah habis. Pendidikan mereka rendah, demikian pula -
pada umumnya - kesadaran politiknya. Di saat yang sama, mengalirnya
penduduk dari desa ke kota juga menciptakan pasar bagi berbagai barang,
sekalipun tidak termasuk barang berharga mahal. Nampaknya, hanya gejala
brain drain saja yang sedikit menimbulkan akibat negatif untuk manajemen.
Tenaga cerdik semakin sulit dicari, dan oleh karena itu dapat berharga mahal.
Akan tetapi, biasanya gejala tersebut lebih merupakan persoalan pemerintah
dibanding swasta.
5. Status Kesehatan
Sekalipun dalam satu dasawarsa terakhir ini telah terjadi peningkatan
yang berarti, pada umumnya penduduk NSB memiliki harapan hidup pendek.
Mereka juga rentan penyakit. Buruknya sanitasi, rendahnya nutrisi,
kurangnya pendidikan kesehatan masyarakat, dan langkanya sarana
kesehatan menjadi sebab utama.
IM. Rendahnya harapan hidup dapat menjadi sebab penggunaan sumber
daya manusia secara tidak efisien. Ini terjadi karena adanya perputaran
tenaga kerja (high staff turnover) yang tinggi dan meningkatnya biaya
latihan. Karena rentan penyakit dan bernutrisi rendah, produktivitas dan
kinerja tenaga kerja juga rendah. Mereka juga sering sick leave (tidak masuk
kerja karena sakit). Akibatnya, dalam rangka mengurangi pemborosan yang
lebih banyak, beberapa perusahaan terpaksa menyediakan fasilitas kesehatan
sendiri.
EKMA4414/MODUL 2 2.51
G. SUMBER DATA
Matriks ini pada dasarnya adalah ringkasan dari berbagai analisis yang
telah dilakukan terhadap keseluruhan faktor eksternal, khususnya lingkungan
makro. Untuk keperluan ini biasanya dilakukan dengan tahapan berikut:
(1) mengidentifikasi dan membuat daftar dari variabel yang hendak
diperhatikan, (2) memberi bobot (weight) dari masing-masing variabel,
(3) melakukan penilaian (rating) terhadap masing-masing variabel,
(4) mengalikan bobot dan nilai, dan (5) menjumlah nilai tertimbang dari
seluruh variabel. Dari matriks inilah profil lingkungan eksternal dapat
diketahui.
Salah satu matriks yang mengandung lingkungan makro yang dikenal
amat luas - mungkin malahan paling populer - adalah matriks SWOT dengan
segala variasinya. Di samping itu juga dikenal matriks daya tarik industri-
kekuatan perusahaan (industry attractiveness-business strengths) yang
2.52 Manajemen Strategik
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F O R M AT IF 2
2) Implikasi bisnis yang ditimbulkan oleh tingginya inflasi antara lain ....
A. meningkatnya permintaan barang
B. meningkatnya jumlah barang yang tersedia
C. meningkatnya harga barang
D. berkurangnya permintaan
5) Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis memiliki efek pada organisasi
sebagai berikut ....
A. organisasi semakin efisien
B. organisasi semakin produktif
C. struktur organisasi semakin berjenjang
D. komunikasi organisasi semakin lancar
Tes Formatif 1
1) D. Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mengidentifikasi
pulang dan ancaman bisnis.
2) A. Karakter pokok dari lingkungan bisnis makro adalah tidak
memiliki batas, memiliki sinyal lemah, terus berubah, penuh
ketidakpastian sehingga sulit dikendalikan.
3) B. Pendekatan dan metode analisis reguler berusaha secara periodik
memperbaharui dan melengkapi sejumlah variabel lingkungan
makro.
4) C. Strategi adaptasi dan kontijensi banyak dipakai dan memiliki
efektivitas tinggi. Oposisi bukan salah satu strategi adaptasi
ofensif memiliki tingkat kesulitan risiko tinggi.
5) B. Strategi adaptasi merupakan strategi yang paling sering dipakai
dan memiliki efektivitas yang tinggi.
Tes Formatif 2
1) D. Jumlah yang melimpah, tenaga terdidik cukup jarang dan tenaga
berpengalaman sulit dijumpai merupakan karakteristik tenaga
kerja negara sedang berkembang.
2) D. Tingkat inflasi yang tinggi berarti peningkatan harga barang
yang menyebabkan berkurangnya permintaan.
3) B. Campur tangan pemerintah melalui intervensi politik dan
ekonomi merupakan hal yang biasa terjadi di negara
berkembang baik dengan alasan nasionalisme, akselerasi
pembangunan, pemerataan pembangunan, koleksi kegagalan
mekanisme pasar dan sebagainya.
4) A. Ketidakpastian hukum menimbulkan ketidakjelasan dan
ketidakpastian usaha.
5) C. Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis di negara sedang
berkembang sering membawa pengaruh pada struktur
organisasi yang berjenjang dengan proses pengambilan
keputusan yang berlapis-lapis.
EKMA4414/MODUL 2 2.57
Daftar Pustaka
Day, George S. dan Paul j.H. Schoemaker. (2005). “Scanning the Preiphery,
“ Harvard Business Review, Nopember: 135 – 48.
Lsserre, Philippe dan Hellmut Schutte. (1995). Strategies for Asia Pacific.
London: Macmillan Press Ltd.
2.58 Manajemen Strategik
Ralston, Bill dan Ian Wilson. (2006). The Scenario Planning Handbook.
Mason: Thompson Higher Education.
PEN D A HU L UA N
Kegiatan Belajar 1
B. STRUKTUR PASAR
Tabel 3.1.1.
Struktur Pasar dan Implikasi Manajerial
1. Pasar Monopoli
Jenis pasar ini amat jarang ditemui, setidaknya di banyak negara maju
yang hampir sepenuhnya telah menganut ekonomi pasar dan memiliki
peraturan antitrust yang ketat. Di banyak negara sedang berkembang (NSB),
jenis pasar ini masih cukup sering dijumpai. Apalagi jika pemerintah di NSB
tersebut masih banyak melakukan intervensi ekonomi. Akan tetapi, tak peduli
di negara maju maupun di NSB, tak ada satu pun usahawan yang tidak
menyukai beroperasi pada pasar monopoli.
Dalam pasar monopoli hanya ditemukan satu perusahaan. Tak ada
pesaing. Pasar tersebut memiliki tingkat elastisitas silang mendekati nol atau
nol. Akibatnya, monopolis memiliki kekuatan pasar (market power) amat
tinggi. Sepanjang tidak ada batasan permintaan dan tidak ada aturan hukum
yang mengendalikan, monopolis dapat bertindak sebagai price maker. Oleh
karena itu, tersedia peluang untuk memperoleh laba yang amat besar. Untuk
menjaga peluang bisnis yang telah dimiliki, biasanya monopolis selalu
berusaha membuat halangan memasuki pasar (barriers to entry) tetap tinggi.
Jika tidak, akan mendorong pesaing potensial memasuki pasar yang pada
ujungnya dapat mengubah struktur pasar.
Implikasi Manajerial (IM). Monopolis amat leluasa dalam memilih dan
menerapkan strategi bisnis yang dikehendaki. Posisi tawar menawar
perusahaan vis-a-vis konsumen amat tinggi. Konsumen tak memiliki
alternatif, selain memenuhi kebutuhannya dari perusahaan tersebut.
Sepanjang dapat mengendalikan tingginya biaya dan dapat menjaga ke-ajeg-
an permintaan barang, monopolis hampir dapat dipastikan memperoleh laba
yang amat besar. Namun demikian perlu diperhatikan bahwa posisi
monopolis sama sekali tak memberikan keuntungan apapun jika permintaan
masyarakat terhadap barang tersebut tidak cukup besar atau tidak ada sama
sekali. Tidak banyak manfaatnya juga jika monopolis tak dapat
mengendalikan tingginya biaya operasi sehingga melebihi besarnya
penjualan yang diharapkan. Kalau dua batasan tersebut dapat diatasi, harapan
memperoleh laba besar dapat terwujud karena monopolis dapat menetapkan
harga barang yang dijual sesuai dengan yang dikehendaki tanpa perlu
memperhatikan reaksi pesaing.
Akan tetapi hendaknya tetap diingat bahwa tujuan perusahaan bukan
menetapkan harga setinggi-tingginya, melainkan memperoleh laba yang
maksimal. Monopolis tetap memiliki risiko jika terjadi kekeliruan penetapan
kebijaksanaan harga. Secara teknis, total penjualan monopolis akan
3.8 Manajemen Strategik
berkurang jika ia beroperasi pada bagian kurva permintaan yang tidak elastis.
Jika berlanjut terus, dapat berakibat berkurangnya laba yang diperoleh.
Bahkan, bukan tak mungkin dapat mengakibatkan keluarnya perusahaan dari
pasar. Jadi, pernyataan bahwa monopolis selalu memperoleh laba yang besar
mengandung mitos, sekalipun kecil.
Di saat yang sama, secara potensial monopolis tetap perlu mengamati
kemungkinan masuknya pesaing baru ke dalam pasar. Besarnya laba yang
diperoleh monopolis mendorong pesaing potensial berusaha menembus
halangan memasuki pasar. Oleh karena itu, perhatian monopolis juga perlu
diarahkan untuk selalu mempertinggi halangan memasuki pasar. Jika perlu,
ditumbuhkan halangan hukum. Paling tidak, monopolis berusaha
memperlambat proses masuknya pesaing.
Bagaimana posisi monopolis dapat diraih? Secara alami posisi
monopolis dapat dicapai dengan memenangkan persaingan. Jika perusahaan
pesaing, satu per satu atau bersama-sama, keluar dari pasar, maka pada
akhirnya hanya tinggal satu perusahaan saja yang beroperasi. Pada umumnya
hal demikian diperoleh jika perusahaan pemenang mampu menerapkan
strategi biaya terendah (overall cost leadership) secara konsisten. Oleh
karena itu cara ini biasanya memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang
besar (opportunity costs). Akibatnya, cara ini terkesan amat sulit diterapkan,
terkecuali bagi perusahaan yang teramat superior. Inilah yang disebut
monopoli alami (natural monopoly).
Di samping itu, posisi monopolis juga dapat diraih oleh perusahaan yang
mampu menguasai seluruh bahan mentah yang diperlukan oleh perusahaan
pesaing. Untuk ini, perusahaan dapat melakukan dengan cara membeli bahan
mentah yang tersedia dengan harga yang lebih tinggi dibanding harga yang
ditawarkan oleh pesaing. Tidak ada bahan mentah yang tersisa di pasar yang
dapat dibeli oleh pesaing. Akibatnya, perusahaan pesaing tak mampu
berproduksi dan tak dapat menawarkan barang di pasar. Di samping cara
tersebut, perusahaan juga dapat menerapkan strategi integrasi ke belakang.
Perusahaan membuat dan menumbuhkan perusahaan pemasok bahan mentah.
Dapat juga dengan cara melakukan akuisisi vertikal ke belakang.
Posisi monopolis juga dapat diperoleh jika perusahaan mampu
memperoleh lisensi memonopoli pasar (market franchise) dari pemerintah.
Biasanya dijumpai di negara sedang berkembang, karena masih cukup
banyak industri yang dikendalikan oleh pemerintah. Dengan kekuatan
hukum, pemerintah dengan sengaja memberikan hak monopoli kepada satu
EKMA4414/MODUL 3 3.9
2. Oligopoli Dominan
Oligopoli dominan muncul jika salah satu dari beberapa perusahaan yang
ada di pasar memiliki pangsa pasar cukup besar - sekitar 50% sampai
mendekati 100%. Di saat yang sama, tidak ada satu pun pesaing yang
memiliki pangsa pasar yang mendekati pangsa pasar yang dimiliki oleh
oligopolis dominan tersebut. Oleh karena itu, biasanya perusahaan dominan
memiliki keleluasaan dalam merumuskan strategi bisnis. Dalam batas-batas
tertentu, perusahaan tersebut dapat mengabaikan kemungkinan strategi
tandingan (retaliasi) yang diluncurkan pesaing.
Namun demikian, perusahaan dominan berbeda dengan monopolis.
Perusahaan dominan berkepentingan untuk mengamati peluang bisnis yang
dapat dimanfaatkan oleh pesaing untuk mengembangkan perusahaan.
Sekalipun pesaing-pesaing tersebut pada awalnya relatif kecil, bukan berarti
bahwa perusahaan tersebut sama sekali tidak memiliki peluang memperbesar
pangsa pasar. Inilah sumber ancaman bagi perusahaan dominan.
Oleh karena itu tidak heran jika perusahaan dominan berusaha mencoba
mempertahankan pangsa pasar dan laba yang selama ini telah dimiliki.
Perusahaan dominan juga berusaha menghambat pertumbuhan pesaing.
Bahkan, jika perlu, perusahaan dominan berusaha mengeluarkan pesaing dari
pasar.
3.10 Manajemen Strategik
IM. Dilihat dari kepentingan perusahaan pesaing yang masih relatif kecil
atau perusahaan baru yang akan memasuki pasar maka keputusan untuk terus
dan mampu bertahan atau bahkan berkembang di pasar sepenuhnya
tergantung pada kemampuan perusahaan memperoleh laba setelah
perusahaan tersebut beroperasi di pasar (postentry profit). Dengan demikian
selisih antara harga dan biaya merupakan faktor penentu, di samping
besarnya volume penjualan yang dapat diperoleh.
Jika selisih antara harga dan biaya rata-rata semakin besar dan diikuti
oleh semakin meningkatnya pangsa pasar, maka laba yang diperoleh
perusahaan pesaing juga semakin besar. Ini berarti tersedia peluang untuk
bertahan di pasar dan atau mengembangkan perusahaan. Demikian
sebaliknya, jika pangsa pasar tak dapat ditingkatkan dan di saat yang sama
selisih antara harga dan biaya rata-rata semakin kecil, maka perusahaan
hanya akan mengalami kerugian. Jika berlangsung dalam waktu yang relatif
lama, maka perusahaan pesaing yang masih relatif kecil tersebut terpaksa
harus menghentikan operasi dan keluar dari pasar.
Bagaimana jika dilihat dari kepentingan perusahaan dominan?
Perusahaan dominan tentu saja lebih suka memilih untuk bertahan terus
menerus sebagai perusahaan terbesar dan kalau perlu menjadi monopolis.
Untuk keperluan ini, perusahaan tersebut dapat merekayasa - secara langsung
dan tidak langsung - selisih antara harga pasar dan biaya memasuki pasar
yang ditanggung oleh perusahaan pesaing atau perusahaan yang baru akan
memasuki pasar.
Ketika harga pasar lebih kecil dibanding biaya rata-rata yang ditanggung
oleh perusahaan pesaing, maka perusahaan pesaing akan menderita kerugian.
Jika kerugian ini berlangsung lama karena harga pasar tak kunjung menaik
dan bahkan mungkin terus menurun sampai lebih rendah dibanding biaya
variabel rata-rata yang ditanggung perusahaan pesaing, maka perusahaan
pesaing akan terpaksa meninggalkan pasar. Dalam situasi ini, sudah tak ada
sedikit pun unsur biaya tetap rata-rata yang dapat ditutup oleh harga. Secara
teknis, dikatakan bahwa titik tutup perusahaan telah terlampaui.
Untuk keperluan ini - menekan harga pasar dan memperkecil pangsa
pasar perusahaan pesaing - perusahaan dominan dapat melakukan dengan
jalan memperbesar jumlah barang yang dijual. Karena jumlah barang
bertambah, maka harga pasar diharapkan akan menurun, sepanjang tak ada
perubahan permintaan. Di samping itu, sisa pasar (residual demand) yang
tersedia bagi perusahaan pesaing juga semakin kecil, karena semakin
EKMA4414/MODUL 3 3.11
3. Oligopoli Pekat
Jenis pasar ini lahir jika empat perusahaan terbesar yang ada di pasar
menguasai 60% sampai dengan mendekati 100% pasar. Biasanya salah satu
dari empat perusahaan terbesar tersebut menjadi pemimpin pasar (market
leader). Akan tetapi juga tersedia kemungkinan bahwa besarnya pangsa pasar
keempat perusahaan tersebut tak memiliki perbedaan yang berarti.
Kemungkinan yang pertama, nampaknya, lebih sering dijumpai. Apapun
yang terjadi, tak ada di antara mereka yang memiliki keleluasaan menentukan
pilihan strategi bisnis tanpa memperhatikan kemungkinan retaliasi dari
perusahaan yang lain. Dengan kata lain, mereka memiliki tingkat
ketergantungan (interdependensi) yang tinggi satu sama lain.
IM. Oleh karena itu, jika sekiranya mungkin, mereka memilih untuk
tidak bersaing satu sama lain, karena tak ada satu pun di antara mereka yang
akan memperoleh keuntungan yang berarti. Barang yang tersedia di pasar
merupakan barang yang saling menggantikan satu sama lain. Apalagi jika
persaingan tersebut dimulai dengan persaingan harga. Hanya merupakan alat
bunuh diri. Jika ada perusahaan melakukan kebijaksanaan penurunan harga,
maka akan dengan segera diikuti oleh perusahaan pesaing. Harga menjadi
amat dinamis. Kalaulah ada persaingan biasanya lebih didasarkan pada aspek
pelayanan kepada konsumen.
EKMA4414/MODUL 3 3.13
4. Oligopoli Longgar
Karakteristik pasar oligopoli longgar tidak jauh berbeda dengan pasar
persaingan monopolistik. Perbedaan keduanya hanya terletak pada soal
derajat saja. Penjual amat banyak dan menawarkan barang yang dapat
berfungsi sebagai barang pengganti yang amat dekat. Oleh karena itu, tidak
ada satu pun perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang menonjol.
Akibatnya, posisi tawar-menawar perusahaan vis-a-vis pembeli amat lemah.
Pembeli memiliki banyak pilihan. Perusahaan tak memiliki kekuasaan untuk
mempengaruhi pasar. Kadang kala perusahaan yang bekerja di pasar ini
memiliki fluktuasi penjualan yang tinggi yang pada gilirannya dapat
menciptakan adanya fluktuasi persediaan barang. Biaya persediaan menjadi
tinggi.
3.14 Manajemen Strategik
Pada struktur pasar ini, halangan untuk memasuki dan keluar dari pasar
amat rendah. Sering kali pasar ini diisi oleh perusahaan yang tidak padat
modal dan juga tidak padat teknologi (padat karya). Oleh karena itu, biasanya
skala ekonomi tidak memiliki pengaruh yang berarti pada efisiensi biaya.
Kurva pengalaman tak banyak berpengaruh. Pada umumnya berbentuk
perusahaan keluarga.
IM. Tak banyak pilihan yang dapat dikerjakan oleh perusahaan yang
berada pada struktur pasar oligopoli longgar ataupun persaingan
monopolistik. Bahkan tersedia banyak jebakan yang dapat mencelakakannya.
Perusahaan hendaknya tidak terjebak untuk mencoba meraih posisi dominan.
Kemungkinan untuk tidak berhasil terlalu besar. Perusahaan juga tidak perlu
memberikan reaksi berlebihan terhadap munculnya produk baru. Produk baru
tidak dapat begitu saja memperoleh pembeli dalam jumlah yang amat besar.
Jika dimungkinkan, perusahaan diseyogiakan untuk lebih memberikan
perhatian pada perkembangan selera konsumen. Siapa yang lebih dahulu
mengetahui dan mengikuti perkembangan terakhir (terbaru) dari selera
konsumen diharapkan akan dapat meningkatkan volume penjualan, sekalipun
biasanya tidak berlangsung dalam jangka waktu yang relatif lama.
Perusahaan lain akan segera mengikuti perkembangan terbaru tersebut. Oleh
karena itu perusahaan dituntut sedapat mungkin untuk lebih inovatif dalam
pengembangan barang, sekalipun tak harus berkaitan dengan kepuasan pokok
(core benefits) dari barang yang bersangkutan. Sekiranya dimungkinkan
dapat dilakukan sentuhan pengembangan teknologi agar tercipta efek skala
ekonomi.
Perusahaan juga dapat mengembangkan strategi fokus yakni memilih
dan melayani satu segmen pasar tertentu. Sekiranya dimungkinkan
perusahaan dapat mengembangkan strategi integrasi ke belakang yang jika
berhasil dengan baik akan membantu perusahaan untuk melakukan efisiensi
biaya. Paling tidak dapat mempertinggi posisi tawar-menawar perusahaan di
mata pemasok bahan mentah.
(structural barriers). Untuk lebih jelasnya, halangan kedua ini akan diuraikan
tersendiri pada bagian berikut ini.
Ketika Joe Bain pada tahun 1956 pertama kali memperkenalkan tentang
halangan memasuki pasar, ia hanya menjelaskan empat macam halangan,
yakni: (1) keunggulan biaya absolut, (2) skala ekonomi, (3) persyaratan
modal, dan (4) diferensiasi produk. Dalam perkembangannya, ada dua
macam halangan struktural baru yang serupa dengan diferensiasi produk,
yakni: (5) biaya perpindahan penggunaan barang, dan (6) akses pada saluran
distribusi; dan sebuah halangan struktural hukum, yakni: (7) peraturan
pemerintah.
Perusahaan yang sudah mapan amat mungkin memiliki keunggulan
biaya dalam memproduksi barang yang tidak begitu saja dapat ditiru dan
dimiliki oleh perusahaan yang baru berdiri. Akibatnya, perusahaan tersebut
mampu membuat barang dengan biaya yang lebih rendah dibanding
perusahaan baru. Pada ujungnya, keunggulan ini merupakan kekuatan yang
dapat digunakan perusahaan untuk menarik konsumen. Keunggulan ini dapat
diperoleh karena perusahaan mempunyai hak pemilikan teknologi pembuatan
produk yang dilindungi oleh hukum, kemudahan akses terhadap bahan
mentah, lokasi yang strategis, kurva belajar, dan subsidi pemerintah. Mirota
Kampus di Yogyakarta dapat digunakan sebagai contoh perusahaan yang
memiliki lokasi strategis di berbagai pusat pertumbuhan ekonomi di
pinggiran kota.
Skala ekonomi adalah keunggulan memproduksi dengan biaya rendah
karena semakin besarnya volume barang yang dihasilkan pada satu periode
tertentu. Keunggulan ini dapat diperoleh karena adanya spesialisasi tenaga
kerja dan mesin. Skala ekonomi juga dapat berasal dari elemen biaya yang
tak dapat dibagi (indivisbilities), yakni biaya yang besar kecilnya tak
bergantung pada besar kecilnya volume produksi. Skala ekonomi dapat
muncul pada sebagian atau seluruh manajemen fungsional yang ada di dalam
perusahaan, sejak dari produksi dan operasi, pemasaran, sumber daya
manusia, maupun keuangan. Jika perusahaan memiliki keunggulan ini,
perusahaan dapat memaksa pesaing untuk berada pada posisi yang tidak
menguntungkan. IBM dikenal sebagai perusahaan yang berhasil
EKMA4414/MODUL 3 3.19
F. MODEL LAIN
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
4) Istilah pemimpin pasar (market leader) lebih banyak dijumpai pada satu
jenis struktur pasar tertentu. Struktur pasar tersebut adalah ….
A. pasar persaingan sempurna
B. pasar oligopoli dominan
C. pasar oligopoli pekat
D. pasar persaingan monopolistik
EKMA4414/MODUL 3 3.27
Kegiatan Belajar 2
Perubahan teknologi pada industri tersebut juga berjalan lamban. Akan tetapi
pada industri periklanan yang cenderung berubah lebih intensif, dimensi
waktu skenario pasti lebih pendek, kurang dari sepuluh tahun atau malahan
hanya lima tahunan. Teknologi periklanan berubah dengan cepat. Demikian
pula perubahan selera konsumen.
B. IDENTIFIKASI AKTOR
dengan sinyal yang amat lembut. Oleh karena itu, arsitek skenario perlu
benar-benar memiliki kepekaan.
Kekuatan penentu pada dasarnya adalah keseluruhan variabel yang
berasal dari lingkungan bisnis – makro dan mikro – yang memiliki pengaruh
yang signifikan pada pokok persoalan skenario yang sebelumnya telah
dirumuskan. Lingkungan makro di antaranya meliputi ekonomi, politik,
hukum, sosial budaya, teknologi, kependudukan, dan lingkungan hidup.
Sedangkan lingkungan mikro biasanya mencakup pesaing – riil dan potensial,
konsumen, pemasok, dan barang pengganti. Kesalahan yang paling sering
terjadi pada tahapan ini adalah menemukan kekuatan penentu yang hanya
bersifat generik, yang berlaku umum dan berpengaruh tidak saja bagi pokok
persoalan perusahaan yang sedang dianalisis, akan tetapi juga berpengaruh
pada perusahaan lain. Oleh karena itu, harus selalu diingat untuk menemukan
keunikan kekuatan penentu yang khas berpengaruh pada pokok persoalan
skenario, di samping tentu saja kelengkapan jenis variabel lingkungan
bisnisnya.
Tabel 3.2.1.
Matriks Ketidakpastian dan Pengaruh
Rendah
Tingkat ketidakpastian
Tabel 3.2.2.
Matriks Inti Skenario
U1
U2
Plot dan narasi yang dibangun pada inti skenario masih merupakan plot
dan narasi yang paling fundamental. Itulah bentuk yang paling sederhana
dan dasar dari berbagai kemungkinan yang tersedia di masa depan. Akan
tetapi, hendaknya juga diketahui bahwa inti skenario masih bersifat kasar,
belum mampu menggambarkan secara utuh proyeksi kemungkinan masa
depan yang disajikan. Variabel yang terlibat di dalamnya masih sangat
terbatas, yakni hanya dua atau tiga variabel utama. Oleh karena itu, arsitek
skenario perlu mengembangkan inti skenario tersebut dengan
mengikutsertakan variabel ketidakpastian (U) lainnya, selain U1 dan U2.
Proses ini disebut sebagai fleshing out oleh Schwartz (1991: 230-1) yang
berusaha menjadikan skenario lebih bersinar. Hasil akhirnya disebut sebagai
cetak biru skenario (Schoemaker dan Mavaddat, 2000: 234-5). Masing-
masing skenario dicoba dihubungkan dengan semua variabel ketidakpastian
dan diharapkan dari masing-masing hubungan antar variabel tersebut lahir
tema-tema narasi. Tema-tema yang baru lahir inilah yang dapat menjadi
sumber lahirnya cerita (story) yang dapat memberikan gambaran lebih
lengkap.
H. OPSI STRATEGI
Setelah skenario dapat terkait dengan opsi strategi dan oleh karena itu
manajemen telah berada pada posisi melakukan pilihan, langkah terakhir
3.38 Manajemen Strategik
Tabel 3.2.3.
Variabel Kekuatan Kecenderungan (Trend) K-R
Tabel 3.2.4
Variabel Kekuatan Ketidakpastian (Uncertainties) K-R
U1 (F10+F20) Cara yang digunakan oleh perusahaan media dalam menghasilkan uang: dari
menjual isi berita dan iklan pada pemasaran dan transaksi
U2 (F23+F24) Bagaimana efek dari lahirnya media yang bersifat interaktif pada strategi
periklanan?
U3 (F28) Sejauh mana (intensitas) pemasok akan menghilangkan peran perantara perdagangan
(makelar), misalnya makelar rumah, mobil, dan lain-lain?
U4 (F29) Apa jenis perantara perdagangan baru yang hendak muncul?
U5 (F35) Sejauh mana privasi individual akan di(ter)lindungi?
U6 (F37) Sejauh mana regulasi tentang kepemilikan silang dalam industri media akan
dikendurkan?
Catatan:
U = ketidakpastian (uncertainties)
F = kekuatan (force)
3.44 Manajemen Strategik
Gambar 3.2.1.
Kekuatan Penentu Utama K-R: Ketidakpastian dan Kecenderungan
Tabel 3.2.5.
Matriks Skenario Inti K-R
Matriks skenario inti yang terlihat dalam Tabel 3.2.5 memiliki empat sel,
yang terbentuk oleh dua sumbu, yakni model bisnis (U1) sebagai sumbu
horizontal dan perilaku konsumen terhadap informasi (U7) sebagai sumbu
vertikal. Di dalam masing-masing sel itu disusun satu kemungkinan skenario
inti (pokok), yang terbentuk oleh potongan sumbu-sumbu tersebut. Dengan
sengaja masing-masing skenario dinamai dengan sebutan yang mudah diingat
dan dilihat (a catchy and memorable title). Pemilihan nama dengan teknik
tersebut dibuat dengan pertimbangan agar lebih membekas dalam ingatan
eksekutif dan oleh karena itu diharapkan dapat mempengaruhi pola pikir
mereka dalam menafsirkan pokok persoalan yang sedang dihadapi. Namun
demikian hendaknya diingat agar pemberian nama tidak sampai terlihat
terlalu mengada-ada atau bahkan sampai pada kesan terlalu genit.
Skenario A yang berada dalam sel 1 terbentuk oleh potongan sumbu U1
model bisnis tradisional dengan potongan U7 perubahan minor perilaku
konsumen. Kemungkinan pertama ini dinamai skenario reguler dengan
tikungan (business as usual with twist). Skenario B yang terletak dalam sel 2
terbentuk oleh potongan sumbu U1 model bisnis baru dengan potongan
sumbu U7 perubahan minor perilaku konsumen. Kemungkinan kedua ini
disebut sebagai skenario terpisahnya informasi dan iklan (unbundling of
information and advertising). Skenario C yang terletak dalam sel 3 terbentuk
oleh potongan sumbu U1 model bisnis tradisional dan potongan sumbu U7
perubahan radikal perilaku konsumen. Alternatif ketiga ini dinamai dengan
skenario konsumen berkuasa (consumers in control). Skenario D yang
terletak dalam sel 4 terbentuk oleh potongan sumbu U1 model bisnis baru
dan potongan sumbu U7 perubahan radikal perilaku konsumen. Alternatif
terakhir ini dinamai sebagai skenario sibermedia (cybermedia).
Pengertian dan tafsir yang dapat diberikan pada masing-masing skenario
inti tersebut masih amat terbatas, karena memang hanya (baru) berasal dari
dua kekuatan ketidakpastian kritikal. Oleh karena itu, skenario inti tersebut
perlu dikembangkan lebih jauh dengan melibatkan sisa variabel
ketidakpastian yang lain dan juga variabel kecenderungan. Skenario inti yang
sudah dikembangkan ini disebut dengan cetak biru skenario (scenario
blueprint). Masing-masing sisa variabel dicoba diletakkan dalam konteks
masing-masing skenario dan dicoba dianalisis apa yang terjadi pada variabel
sisa tersebut. Berdasar cetak biru skenario inilah narasi – cerita komplit –
skenario dibuat. Contoh cetak biru skenario dalam bab ini hanya melibatkan
EKMA4414/MODUL 3 3.47
sisa variabel ketidakpastian saja, seperti yang dapat dilihat pada Tabel 3.2.6
berikut ini.
Tabel 3.2.6.
Cetak Biru Skenario K-R
Ketika inti skenario telah disusun dalam matriks dan kemudian cetak
biru skenario juga telah dibuat, tibalah saatnya perancang skenario dan
eksekutif perusahaan atau orang yang diminta mewakilinya mulai menulis
dan mengembangkan cerita sebagai rancang bangun yang koheren dan
konsisten dalam apa yang disebut dengan narasi (lengkap) skenario. Secara
teknis, proses penulisan bisa jadi lebih mudah ketika dalam cetak biru
skenario tidak hanya mengikutsertakan variabel ketidakpastian, akan tetapi
juga variabel kecenderungan. Juga amat membantu jika misalnya juga
tersedia analisis keunggulan bersaing perusahaan dan juga kelemahannya,
yang didapat dari penggunaan alat analisis lain. Inilah tahapan teknis yang
terakhir, sebelum sampai pada desain strategi dan monitoring gejala. Pada
tahapan penulisan inilah perdebatan yang hangat sudah selayaknya
diperkirakan akan terjadi, sekaligus sebagai tempat dan sarana proses
pembelajaran. Tahapan ini layaknya ketika seorang direktur pembuatan film
3.48 Manajemen Strategik
Tabel 3.2.7.
Tema-tema Pokok dalam Skenario K-R
Konsolidasi
industri Peluang bisnis
publikasi khusus
terbuka
Gugatan
pencemaran
nama baik
meningkat
3.50 Manajemen Strategik
Penulisan narasi skenario sering kali juga dapat dilakukan dengan teknik
seakan-akan melakukan penulisan sejarah, sekalipun sesungguhnya belum
ada sejarah (masa lalu). Oleh karena itu yang ditulis lebih merupakan sejarah
masa depan. Seolah-olah seorang sejarawan yang hendak menulis bagaimana
arah perjalanan perusahaan K-R sejak dari tahun 1997 sampai dengan 2007.
Akan tetapi ditulis dengan referensi waktu terbalik, yakni dari 2007 bukan
1997. Sejarawan tersebut harus menoleh ke belakang dari 2007 sampai
dengan 1997 dengan mencoba mengetahui berbagai data dan rangkaian
peristiwa (chronicle) yang ada di dalamnya - rentetan kejadian - secara detail.
Secara sederhana, setiap skenario yang hendak ditulis tentang masa
depan K-R setidaknya harus mencakup lima isu pokok berikut ini:
(1) gambaran ringkas tentang prakiraan profil dan kinerja perusahaan dan
lingkungan bisnisnya pada tahun 2007, (2) deskripsi ringkas tentang berbagai
peristiwa dan kaitan antar peristiwa yang membawa perusahaan tersebut
bergerak menuju tahun 2007, (3) implikasi strategis yang hendak dihadapi
oleh perusahaan pada perjalanannya sampai tahun 2007, (4) sketsa sebagai
ilustrasi bagaimana agen periklanan besar (utama) dalam mengambil
keputusan tentang strategi bisnisnya pada masa transisi dari kemungkinan
perubahan yang monumental,dan (5) ilustrasi bagaimana perilaku konsumen
dalam membutuhkan dan menggunakan informasi pada momentum kritis
perubahan.
Untuk sekedar mendapatkan cita rasa dan ikut mengalami sedikit
keterlibatan emosional dalam proses merancang narasi skenario, berikut ini
hendak disampaikan secara amat ringkas narasi empat kemungkinan masa
depan K-R. Narasi riilnya jauh lebih detail dibanding contoh ini.
promosi. Kebanyakan media kini harus memilih apakah harus menjadi koran
yang premium dalam isi - tetapi mahal - atau justru memilih konsumen
individual yang unik yang juga memerlukan pelayanan individual yang khas
– yang juga mahal.
Skenario D: Cybermedia
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
1) Metode skenario adalah alat analisis yang digunakan untuk keperluan ....
A. memprediksi masa depan
B. membantu manajemen mengambil keputusan
C. membantu manajemen mengambil keputusan dengan menyediakan
berbagai alternatif masa depan
D. memprakirakan berbagai kemungkinan masa depan
Tes Formatif 1
1) C. Satu perusahaan menguasai pasar 100% dan elastisitas silang
mendekati nol sudah jelas.
2) D. Pasar monopolistik. Monopoli memiliki posisi tawar yang tinggi
terhadap konsumen, sehingga laba maksimal dapat tercapai.
3) A. Pasar persaingan sempurna. Dalam pasar ini produsen tidak mampu
melakukan akumulasi modal, karena yang diperoleh hanya sebesar
laba normal.
4) B. Pasar oligopoli pekat. Dalam ini terdapat empat perusahaan
terbesar yang menguasai 60% sampai 100% pasar. Satu dari satu
perusahaan tersebut menjadi pemimpin pasar.
5) B. Halangan diferensiasi produk.
Tes Formatif 2
1) C. Sudah jelas
2) D. Kesalahan dalam identifikasi persoalan memiliki pengaruh yang
besar terhadap pemilihan kekuatan penentu utama, yang dapat
berujung pada kegagalan membangun inti skenario yang memiliki
konstitusi logika.
3) B. Dengan tingginya ketidakpastian lingkungan bisnis memerlukan
beberapa alternatif strategi.
4) B. Skenario inti dibangun dari kemungkinan kombinasi dua variabel
ketidakpastian yang paling besar pengaruhnya pada pokok
persoalan yang telah dirumuskan.
5) A. Skenario dianggap berhasil jika mampu mengubah pola pikir
manajemen terhadap realitas yang sedang dihadapi jawaban B, C
dan D merupakan fungsi dari penyusunan skenario.
3.58 Manajemen Strategik
Daftar Pustaka
Heijden, Kees van der. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation.
New York: John Wiley & Sons.
Ralston, Bill dan Ian Wilson. (2006). The Scenario Planning Handbook: A
Practitioner’s Guide to Developing and Using Scenarios to Direct
Strategy in Today’s Uncertain Times. Singapura: Thompson South-
Western.
EKMA4414/MODUL 3 3.59
Schoemaker, Paul J.H. dan Cornelius A.J.M. van der Heijden. (1992). Case
Study: Integrating Scenarios into Strategic Planning at Royal
Dutch/Shell dalam Planning Review, 20,3: 41-6.
Schwartz, Peter. (1991). The Art of the Long View. New York: Double Day
Currency.
PEN D A HU L UA N
Kegiatan Belajar 1
Pada dasarnya, analisis profil perusahaan terdiri dari dua tahap pokok,
yakni: (1) identifikasi komponen variabel internal, dan (2) evaluasi terhadap
komponen-komponen tersebut. Dalam tahapan pertama, manajemen
perusahaan berusaha mengetahui secara mendalam komponen variabel
internal yang secara strategis bertanggung jawab terhadap kemungkinan
keberhasilan perusahaan. Di saat yang sama, manajemen juga berusaha
4.4 Manajemen Strategik
1. Pendekatan Fungsional
Pendekatan ini adalah pendekatan yang pertama kali muncul dibanding
pendekatan yang lain dan paling banyak ditemukan pada banyak buku teks
manajemen strategik (misalnya Perace II dan Robinson, Jr., 1988; David,
1991, 1995). Pendekatan fungsional juga merupakan pendekatan yang paling
sederhana. Oleh karena itu paling banyak digunakan dan dengan demikian
menjadi model yang paling populer. Menurut pendekatan ini, kompetensi
(keunggulan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi
bisnis yang ada dan dikerjakan di dalam perusahaan, yakni: fungsi
pemasaran, pembelanjaan (keuangan), operasi dan produksi, sumber daya
manusia, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya
perusahaan.
Biasanya, masing-masing fungsi tersebut dijabarkan lagi ke dalam
komponen yang lebih detail. Aspek pemasaran, misalnya, dijabarkan dalam
besarnya pangsa pasar yang dikuasai, besarnya pangsa pasar dari segmen
pasar terpenting, ragam produk yang ditawarkan, tangguhnya saluran
distribusi yang dimiliki, reputasi dan image barang, kebijaksanaan harga,
pelayanan purna jual, dan sebagainya. Hal yang sama dilakukan untuk
fungsi-fungsi yang lain sesuai dengan apa yang selama ini telah dikenal
ketika mempelajari masing-masing manajemen fungsional tersebut.
Dalam praktiknya, ada kecenderungan untuk menambah panjang daftar
komponen. Akan tetapi diseyogiakan untuk lebih memberikan tekanan dan
perhatian pada faktor kunci. Tidak perlu banyak, akan tetapi tepercaya. Oleh
karena itu, manajemen tidak saja dituntut untuk sekedar membuat daftar
(list), tetapi juga mempertanggungjawabkannya dengan menunjukkan alasan
yang mendukung pemilihan berbagai komponen yang diajukan. Di samping,
itu juga ada kecenderungan untuk memberikan perhatian pada berbagai jenis
manajemen fungsional tersebut secara berimbang. Namun demikian,
hendaknya dipahami, bahwa memberikan porsi yang seimbang untuk
keseluruhan manajemen fungsional bukan merupakan keharusan. Jika
sekiranya ditemukan alasan yang kuat, pemberian perhatian pada salah satu
manajemen fungsional secara lebih menonjol dibanding manajemen
fungsional yang lain tidak sepenuhnya salah. Bahkan kadang-kadang teknik
EKMA4414/MODUL 4 4.5
berkaitan dengan citra diri. Mereka perlu berpenampilan beda. Harga barang
hampir sama sekali tidak diperhatikan.
Daur kehidupan barang juga berpengaruh terhadap peran masing-masing
manajemen fungsional. Pada tahap perkenalan, misalnya, komunikasi
pemasaran merupakan determinan utama yang diperlukan untuk
menstimulasi permintaan barang. Penetapan harga juga harus pas. Kalaulah
ada diferensiasi barang, perbedaan harga dengan harga barang standar tidak
boleh terlalu tinggi. Perusahaan juga perlu dengan segera membangun
saluran distribusi yang sesuai dengan karakteristik barang dan segmen pasar
yang dituju: mungkin intensif, mungkin selektif.
Tidak kalah pentingnya, pada tahapan ini peran modal kerja juga amat
menentukan. Semua aktivitas komunikasi pemasaran memerlukan dana likuid
yang tinggi. Belum dapat mengandalkan pada aliran kas masuk, yang
biasanya masih relatif kecil. Di samping itu perusahaan juga perlu secara
terus-menerus mengevaluasi kualitas barang. Tak kalah pentingnya,
perusahaan juga dituntut bekerja dengan efisien. Penerapan anggaran dan
standar menjadi tidak terhindarkan. Hendaknya tidak dilupakan, pada tahapan
inilah budaya perusahaan juga mulai terbentuk.
Fungsi masing-masing manajemen fungsional tersebut jelas berbeda
ketika produk telah berada pada tahapan berikutnya. Pada tahap pertumbuhan
misalnya peran riset dan pengembangan produk menjadi amat dominan.
Demikian pula pada saat produk telah berada pada masa kedewasaan. Pada
tahap pertumbuhan peran komunikasi pemasaran menurun dan baru
meningkat kembali pada tahapan berikutnya. Karena derasnya aliran kas -
jika produk berhasil memasuki pasar maka kesiapan modal kerja yang
melimpah tidak lagi diperlukan.
Peran masing-masing manajemen fungsional juga berbeda tergantung
pada posisi perusahaan di pasar. Jika perusahaan tersebut adalah perusahaan
dominan, misalnya, maka tersedia banyak kelonggaran pilihan strategi. Jika
sedang membendung masuknya pesaing baru ke pasar, misalnya, perusahaan
dominan dapat saja menentukan pentingnya peran harga dan perluasan
pangsa pasar. Dapat juga mengombinasikan dengan pentingnya penguasaan
bahan baku sehingga tidak tersisa bahan baku untuk pesaing. Lain halnya jika
perusahaan hanya menguasai sedikit pangsa pasar peran pelayanan menjadi
amat menentukan. Demikian pula peran kelancaran aliran kas. Efektivitas
penarikan piutang menjadi penting. Demikian pula peran pemasok bahan
mentah.
EKMA4414/MODUL 4 4.7
tangan konsumen, dan pelayanan purna jual. Dalam hal ini, dibedakan ke
dalam dua kelompok besar yakni: (1) aktivitas pokok dan (2) aktivitas
penunjang. Jenis aktivitas pertama terdiri dari: logistik ke dalam, operasi,
logistik keluar, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan kepada konsumen.
Kelompok aktivitas ini adalah kegiatan yang secara langsung berkait dengan
proses penciptaan barang, penyampaian barang tersebut ke tangan konsumen,
dan pelayanan purna jual.
Sedangkan kelompok aktivitas kedua diperlukan sebagai penunjang
terlaksananya aktivitas pokok. Tanpa ada aktivitas penunjang, aktivitas
pokok tidak dapat terselenggara dengan baik. Kelompok aktivitas penunjang
ini terdiri dari: prasarana dasar perusahaan, manajemen sumber daya
manusia, procurement, dan pengembangan teknologi. Berbeda dengan
aktivitas penunjang yang lain, prasarana dasar perusahaan tidak secara
spesifik menunjang aktivitas pokok tertentu, akan tetapi memberikan bantuan
pada seluruh rangkaian aktivitas, baik aktivitas pokok maupun aktivitas
penunjang yang lain.
Barulah jika kedua kelompok besar aktivitas ini dapat terlaksana dengan
baik, tujuan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dapat
dicapai. Jika dilihat dalam gambar analisis rangkaian nilai tersebut tampak
dalam Gambar 4.1.1 berikut ini.
Gambar 4.1.1
Rantai Nilai
EKMA4414/MODUL 4 4.9
Gambar 4.1.2
Orientasi Perusahaan dan Keunggulan Bersaing
4. Pendekatan PIMS
Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) dikenalkan
pertama kali pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan General
EKMA4414/MODUL 4 4.13
5. Pendekatan 7-S
Pendekatan 7-S diperkenalkan pertama kali oleh McKinsey - salah satu
konsultan bisnis andal di Amerika Serikat - yang pada mulanya digunakan
untuk menguji efektivitas organisasi. Pada awal dasawarsa 1980-an, Thomas
J. Peter dan Robert H Waterman Jr. (1982) memopulerkan pendekatan
tersebut ketika mereka menggunakannya sebagai kerangka teori dalam
EKMA4414/MODUL 4 4.15
f. Pendekatan Lain
Di samping pendekatan-pendekatan yang telah diuraikan, masih ada
beberapa pendekatan lain, sekalipun kurang lazim digunakan dibanding
pendekatan yang telah dijelaskan terdahulu. Pendekatan analisis keuangan
cenderung digunakan sebagai tahap awal untuk mengenali keunggulan dan
kelemahan perusahaan. Biasanya digunakan beberapa analisis rasio pokok
berikut ini: likuiditas, profitabilitas, aktivitas, sumber dan penggunaan dana,
dan struktur modal. Di samping itu, juga dikenal pendekatan manajemen,
yang mencoba melihat profil perusahaan dari sudut proses, sejak dari
perencanaan, organisasi, pengarahan, dan pengendalian. Ada juga pendekatan
yang memberikan tekanan pada aspek manusia dalam perusahaan (the human
side of entreprise), yang berkembang seiring dengan dikenalkannya teori-Y.
Belakangan ini muncul pendekatan lain yang boleh dikata menjadi
begitu dikenal yakni: pendekatan sumber daya (resource based-view) dan
4.16 Manajemen Strategik
Tabel 4.1.1
Contoh Profil Perusahaan
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
Kegiatan Belajar 2
A. KEUNIKAN KEPEMIMPINAN
Pemasaran
Keuangan
?
?
Keunikan
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM Operasi
? ?
Gambar 4.2.1
Kerangka Analisis
Pemasaran:
Prospectors
Analyzer
Keuangan
Defender ?
Reactrs
?
Keunikan
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM Operasi
? ?
Gambar 4.2.2
Karakteristik Kepemimpinan dalam Manajemen Pemasaran
EKMA4414/MODUL 4 4.27
1. Prospectors
Prospectors pada dasarnya adalah kepemimpinan dalam manajemen
pemasaran yang berorientasi pada peningkatan volume penjualan melalui
pengenalan dan pengembangan produk baru dan peningkatan pangsa pasar.
Pemasaran yang demikian selalu mencari peluang baru secara agresif.
Strategi pemasaran ini biasanya dipilih ketika industri belum dewasa atau
tegasnya industri masih berada pada tahapan yang muda yang ditandai oleh
belum berkembangnya teknologi produksi dan teknologi pemasaran serta
belum terbentuknya segmentasi pasar secara mantap. Biasanya juga belum
dijumpai banyak pesaing di pasar. Manajemen secara periodik selalu
mencoba melakukan redefinisi produk yang ditawarkan pada konsumen.
Oleh karena itu manajemen merasa bangga jika bisa memasuki pasar lebih
awal dibanding pesaing sekalipun mungkin di kemudian hari tidak bisa
menjaga keberlangsungan kehadirannya di pasar tersebut. Tujuan utama yang
hendak dicapai dengan demikian adalah kemampuan perusahaan untuk terus
menerus melakukan adaptasi dengan perubahan lingkungan, tidak semata-
mata peningkatan pangsa pasar (efektivitas) dan tingkat pengembalian
investasi (efisiensi). Strategi ini menuntut perusahaan untuk memiliki dana
kas yang cukup untuk diinvestasikan sekalipun dengan tingkat pengembalian
yang belum pasti. Dalam bahasa manajemen keuangan disimbolkan dengan
tanda tanya atau bintang. Karena besarnya keinginan untuk melakukan
adaptasi dengan lingkungan bisnisnya manajemen berusaha membangun
sinergi teknologi dan pemasaran.
Model pemasaran ini biasanya berhasil diterapkan jika perusahaan
memiliki keunggulan yang sangat kuat pada penelitian dan pengembangan
rekayasa produk dan kompetensi pemasaran. Secara manajemen pilihan
strategi ini tepat dilakukan oleh unit bisnis yang memiliki otonomi operasi
dan pengambilan keputusan yang tinggi. Pilihan strategi pemasaran juga tepat
ketika lingkungan bisnis mengalami perubahan terutama karena sebab
teknologi baru dan perubahan kebutuhan konsumen.
2. Defender
Defender pada dasarnya kepemimpinan dalam manajemen pemasaran
yang berorientasi pada mempertahankan posisi pasar yang selama ini sudah
dimiliki. Perusahaan hanya menawarkan sejumlah produk yang relatif
terbatas dan secara terus menerus berusaha menawarkan kualitas jasa yang
lebih baik diikuti dengan kecenderungan harga yang lebih murah. Dengan
4.28 Manajemen Strategik
kata lain perusahaan tidak berusaha mencari peluang bisnis baru secara
agresif. Manajemen biasanya tidak memiliki kebanggaan terhadap
pengembangan teknologi dan pengembangan produk serta mengabaikan
perubahan lingkungan bisnis jika tidak secara benar-benar berkaitan langsung
dengan operasi perusahaan. Pilihan ini terjadi karena teknologi operasi sudah
relatif berkembang dan di saat yang sama segmentasi pasar juga sudah
terbangun. Industri juga sudah relatif berumur di saat yang sama struktur
pasar mendekati pasar persaingan sempurna. Semua perusahaan yang berada
pada industri tersebut biasanya memiliki penguasaan pangsa pasar yang
sudah tidak berubah secara signifikan.
Tujuan utama yang hendak dicapai dari pilihan strategi ini tidak terletak
pada kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan yang
terjadi pada lingkungan bisnisnya yang ditandai dengan rendahnya produk
baru yang diperkenalkan. Perusahaan juga tidak memberikan perhatian yang
amat besar terhadap peningkatan pangsa pasar yang dikuasai. Perhatian
manajemen terutama diarahkan pada peningkatan tingkat pengembalian
investasi (ROI). Akibatnya perusahaan tidak lagi membutuhkan dana kas
yang besar untuk keperluan investasi akan tetapi justru perusahaan berusaha
mengumpulkan dana kas sebanyak mungkin. Peningkatan tingkat
pengembalian investasi itu tidak saja dicapai melalui peningkatan pendapatan
tetapi juga melalui peningkatan efisiensi yang biasanya diperoleh melalui
sinergi operasi. Pembelian lebih banyak terjadi sebagai pembelian ulangan
oleh konsumen yang sama. Secara teknis keuangan bisa jadi unit bisnis ini
disebut sebagai sapi perah (cash cow).
Strategi defender tepat dilakukan pada unit bisnis yang memang
memiliki sesuatu untuk dipertahankan. Biasanya adalah unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar yang besar pada industri yang relatif telah dewasa.
Strategi ini juga tepat dipilih bila unit bisnis beroperasi pada teknologi dasar
yang tidak kompleks yang juga diperkirakan tidak mengalami modifikasi,
perbaikan dan atau perubahan dalam jangka pendek. Unit bisnis tidak lagi
dituntut untuk memiliki keunggulan dalam penelitian dan pengembangan
teknologi produk, akan tetapi diharapkan masih memiliki keunggulan pada
pengendalian kualitas, distribusi dan pelayanan konsumen.
3. Analyzer
Analyzer merupakan pilihan strategi yang terletak di antara prospector
dan defender. Unit bisnis tidak agresif dalam mencari peluang baru seperti
EKMA4414/MODUL 4 4.29
yang dilakukan prospector, akan tetapi pada saat yang sama tidak terlalu
konservatif sebagaimana yang dilakukan defender. Unit bisnis berusaha
mempertahankan sejumlah produk yang ditawarkan pada pasar akan tetapi
pada saat yang sama kadang-kadang juga secara cermat menawarkan produk
baru yang memang sangat dipercaya menjanjikan keberhasilan. Hampir tidak
pernah menjadi pemain pertama yang masuk dalam pasar, lebih sering
menjadi pemain kedua atau ketiga dalam menawarkan produk baru.
Tujuan utama yang ingin dicapai juga merupakan kombinasi antara
kemampuan perusahaan untuk melakukan adaptasi dengan perubahan
lingkungan bisnis dan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pangsa
pasar serta tingkat pengembalian investasi. Ketiga tujuan tersebut diletakkan
kurang lebih dalam posisi yang seimbang. Kalaulah terpaksa melakukan
pilihan dua jenis tujuan yang disebut terakhir lebih penting dari pada tujuan
yang disebut pertama.
Strategi pemasaran ini lebih tepat diterapkan ketika industri berada pada
tahap akhir pertumbuhan atau tahap awal kedewasaan. Segmentasi pasar
sudah terbentuk akan tetapi masih terbuka untuk melakukan pendalaman.
Teknologi pembuatan produk sudah mapan akan tetapi masih terbuka
peluang untuk melakukan modifikasi dengan tidak mengubah inti produk.
Pesaing juga sudah banyak akan tetapi masih terbuka peluang untuk terjadi
pergeseran posisi pesaing.
4. Reactor
Berbeda dengan ketiga jenis strategi pemasaran yang telah dijelaskan,
strategi reactor sesungguhnya merupakan strategi yang bersifat sementara
(ad hoc) dan tidak sistematis. Tidak ada sikap yang pasti dan konsisten yang
dipilih oleh manajemen ketika menghadapi perubahan lingkungan bisnis.
Oleh karena itu, unit bisnis demikian lebih sering tidak memiliki kinerja yang
baik dibanding unit bisnis yang memiliki konsistensi dalam melakukan
tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis. Amat sulit melakukan
deskripsi unit bisnis yang memilih strategi reactor memasarkan produk yang
dijual. Jadi pada dasarnya reactor adalah strategi residual.
Setidaknya ada tiga sebab mengapa manajemen pemasaran terjebak
dalam strategi reactor. Pertama, manajemen memang tidak bisa melakukan
artikulasi secara komprehensif sesungguhnya strategi pemasaran apa yang
diperlukan oleh unit bisnis karena manajemen tidak mampu merumuskan visi
dan arah masa depannya. Kedua, ini lebih banyak terjadi, karena manajemen
4.30 Manajemen Strategik
Keuangan:
Pemasaran Agresif
? Pasif
Superior
Keunikan Suboptimal
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM Operasi
? ?
Gambar 4.2.3
Kepemimpinan dalam Manajemen Keuangan
1. Agresif
Tipe ini merupakan gambaran perusahaan yang manajernya memiliki
sifat berani menempuh risiko demi mencapai tujuan yang lebih baik dan
memiliki kapabilitas untuk merealisasikan tujuannya tersebut. Risiko yang
berani ditempuh tersebut dapat berupa risiko bisnis dan atau risiko finansial.
Banyak faktor yang dapat menggambarkan tingginya risiko bisnis di
antaranya: pasar atau segmen yang dimasuki memiliki tingkat persaingan
yang sangat tinggi, harga jual dan volume penjualan dari produk yang
dihasilkan perusahaan sangat fluktuatif, pendapatan perusahaan sangat
tergantung pada satu jenis produk, dan relatif tingginya pengeluaran modal
(capital expenditure). Tingginya risiko finansial juga dapat berujud dalam
beberapa bentuk seperti rendahnya likuiditas perusahaan, kurang solvabel-
nya perusahaan, tingginya beban hutang, serta terlalu besarnya porsi biaya
tetap yang harus dikeluarkan perusahaan.
Meskipun memiliki risiko tinggi, tipe perusahaan ini memiliki return
yang tinggi pula. Tingginya return ini tercermin dari relatif lebih tingginya
tingkat profitabilitas perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain yang
sejenis. Tingkat profitabilitas meliputi tingkat pengembalian investasi (return
4.32 Manajemen Strategik
2. Pasif
Perusahaan tipe pasif memiliki ciri yang berlawanan dengan tipe agresif.
Dalam memilih risiko, manajer perusahaan tipe ini cenderung memakai
strategi safety first. Jika perusahaan berada dalam industri yang cenderung
kompetitif, strategi ini tentu saja hanya akan menghasilkan return yang
„seadanya‟. Ukuran-ukuran risiko dan return yang diuraikan pada tipe
perusahaan agresif di atas dapat juga untuk menggambarkan rendahnya risiko
serta rendahnya return pada tipe perusahaan pasif ini.
Strategi keuangan pasif bertujuan untuk mempertahankan posisi bersaing
perusahaan yang telah mencapai posisi mapan. Pada posisi mapan,
perusahaan tidak perlu lagi meningkatkan risiko keuangan demi memperoleh
return yang lebih tinggi (misal dengan mengambil tambahan hutang untuk
ekspansi) karena pada posisi ini perusahaan telah memiliki cukup dana intern
untuk membiayai proyek-proyek investasinya. Risiko bisnis dari perusahaan
pada posisi mapan juga sudah relatif menurun sehingga risiko secara total
memang rendah. Tipe pasif ini biasanya dimiliki oleh perusahaan-perusahaan
dalam tahap dewasa.
3. Superior
Manajer perusahaan tipe superior juga cenderung memilih risiko yang
rendah namun karena faktor tertentu, seperti tingkat persaingan yang rendah
atau bahkan terjadi monopoli, perusahaan ini memperoleh return yang tinggi.
Tujuan strategi keuangan superior sebenarnya sama dengan strategi keuangan
pasif yaitu mempertahankan posisi bersaing yang sekarang sudah dicapai.
Namun hasil penerapan strategi pasif pada perusahaan ini masih menjadikan
perusahaan memperoleh return di atas rata-rata. Perusahaan dalam tahap
akhir pertumbuhan atau pada awal tahap dewasa ada kemungkinan termasuk
dalam tipe ini.
EKMA4414/MODUL 4 4.33
4. Suboptimal
Manajer perusahaan yang bertipe suboptimal cenderung memilih risiko
yang tinggi namun dia kurang berhasil mendapatkan return yang sebanding
dengan besarnya risiko.
Strategi keuangan yang suboptimal sebenarnya bertujuan meningkatkan
posisi bersaing perusahaan dengan konsekuensi risiko perusahaan meningkat
namun perusahaan dalam realisasinya perusahaan kurang berhasil dalam
mencapai target tersebut. Ada dua kemungkinan penyebab pencanangan
target peningkatan posisi bersaing ini. Pertama, karena posisi bersaing
perusahaan masih lemah sehingga perlu ditingkatkan. Kedua, karena posisi
bersaing perusahaan mulai menurun sehingga perlu upaya untuk merebutnya
kembali. Kasus pertama dialami oleh perusahaan dalam posisi daur
pertumbuhan sedangkan kasus kedua dapat terjadi pada perusahaan dalam
tahap daur dewasa.
Pemasaran
Keuangan
?
?
Keunikan
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM:
Zeus
Apollonian
Operasi
Athenian ?
Dionysian
?
Gambar 4.2.4.
Karakteristik Manajemen SDM dan Organisasi
1. Zeus
Organisasi atau perusahaan dengan karakter Zeus (dengan simbol jaring
laba-laba) adalah tipikal organisasi yang centralized dengan seorang
EKMA4414/MODUL 4 4.35
pengetahuan (sains) tetapi lebih penting lagi dalam cara berprilaku dan
belajar bagaimana seseorang seharusnya melakukan sesuatu seperti yang
dilakukan seniornya. Hal ini membawa implikasi tersendiri kedekatan
hubungan yang bersifat personal antara yunior dengan seniornya harus selalu
terjaga. Jika sekiranya staf yunior tersebut gagal maka bukan sekedar dia
diberhentikan dari proses pembelajaran tetapi bahkan dia sekaligus
dikeluarkan dari pekerjaan. Mudahnya mengganti sumber daya manusia,
khususnya jika organisasi gagal mencapai tujuan, karena tipikal organisasi ini
mengartikan perubahan sebagai perubahan manusia bukan perubahan struktur
atau sistem.
Dalam hal memberi motivasi, tipikal organisasi ini sangat menghargai
uang sebagai salah satu bentuk sumber daya. Oleh karenanya motivasi
hampir selalu dikaitkan dengan extrinsic reward, di satu sisi dalam rangka
memenuhi kebutuhan para anggotanya dan di sisi lain agar para anggota
patuh dan terjalin hubungan baik dengan pemilik kekuasaan. Bagi seorang
Zeus, uang adalah bentuk ungkapan keberhasilan meski uang tersebut tidak
digunakan untuk kepentingan personal tetapi lebih untuk kepentingan
organisasi. Oleh karenanya mereka cenderung bekerja tanpa lelah
membangun network untuk menjalin hubungan baik dan mencari sumber
daya baru agar bisa melakukan investasi baru yang ujung-ujungnya adalah
menghasilkan uang yang lebih banyak. Cara ini biasanya dilakukan bukan
dengan jalinan formal melainkan dengan informal dan komitmen.
Secara keseluruhan, model organisasi Zeus adalah organisasi yang
menghargai kepercayaan dan empati dalam rangka mendukung pengambilan
keputusan intuitif, membangun karisma berdasarkan track record
keberhasilan, menghargai uang sebagai ukuran keberhasilan, dan
membangun politik (nuansa informal), membangun manusia dan menjalin
hubungan baik sebagai way of life. Di sisi lain, anggota organisasi diberi
penghargaan (reward) dalam bentuk tanggung jawab dengan memberi
kesempatan mereka menguasai sumber daya, tantangan, dan kepercayaan.
Anggota organisasi dikendalikan melalui hasil kerja bukan melalui dana
pensiun atau kemewahan fasilitas kantor.
Sisi baik dari model organisasi ini adalah terciptanya kekuatan dan
keteguhan seorang pemimpin yang diikuti oleh loyalitas anak buah.
Pemimpin memiliki rasa tanggung jawab yang besar kepada anak buah dan
dia dapat dengan leluasa mengimplementasikan ide-ide segar yang
menurutnya baik, baik bagi perusahaan dan baik pula bagi orang-orang yang
EKMA4414/MODUL 4 4.37
ada di dalamnya. Sisi buruknya, tipikal organisasi ini akan dikelola dengan
cara yang menjadikan orang merasa takut untuk berlawanan dengan
pimpinan karena kepatuhan menjadi yang utama. Di samping itu, besarnya
kekuasaan yang dimiliki pimpinan memungkinkan hanya orang-orang
tertentu saja – pimpinannya itu sendiri, teman dekat, dan protégé yang dapat
menikmati kekuasaan. Demikian juga, ketika organisasi menjadi semakin
besar atau ketika dominasi pimpinan dan orang-orang dekatnya menjadi
semakin kuat, intrik politik di dalam organisasi akan semakin mengemuka
dan organisasi menjadi semacam arena politik.
Lepas dari beberapa kekurangan yang ada, tipikal organisasi ini
dianggap cocok untuk organisasi baru atau organisasi yang bernuansa
entrepreneurial di mana seorang mempunyai visi yang jelas, memiliki
kemampuan yang tinggi dan yang lebih penting lagi mau secara sungguh-
sungguh mengarahkan semua orang yang terlibat dalam kegiatan organisasi.
2. Apollo
Dewa Apollo adalah dewa ketertiban dan keteraturan yang disimbolkan
dengan bangunan kuil zaman Yunani kuno. Bangunan kuil tampak besar dan
berdiri tegak karena kekokohan pilar-pilarnya sebagai penyangga. Pilar-pilar
tersebut dengan demikian menjadi sumber kekuatan dan sekaligus keindahan
kuil. Semakin kokoh pilar-pilar penyangganya maka semakin kokoh pula
kuilnya; sebaliknya, jika salah satu atau beberapa pilar mengalami keretakan,
patah atau rusak maka kekokohan kuil juga akan mengalami hal yang sama.
Demikian juga, kuil akan tampak lebih indah jika pilar-pilar tersebut tertata
rapi, beraturan dan simetris meski yang demikian, bagi seorang Zeus,
kadang-kadang memberi kesan kaku dan membosankan. Sementara itu, untuk
membangun kuil yang kokoh dan indah diperlukan perencanaan yang
matang, pembagian kerja yang baik dan penataan pilar yang berimbangan
serta hubungan interkoneksi antar pilar secara baik.
Organisasi dengan karakter Apollo adalah organisasi yang diidentikkan
dengan sebuah kuil yang kekuatannya sangat bergantung pada kekuatan
pilar-pilar organisasi seperti fungsi, sistem, struktur, prosedur organisasi dan
pembagian kerja. Jika misalnya ada salah satu pilar tidak bekerja dengan
baik, hampir pasti kegiatan organisasi juga tidak berjalan sempurna, bahkan
bukan tidak mungkin secara perlahan kehidupan organisasi bisa runtuh. Oleh
karena itu jika organisasi menghadapi masalah, misal tidak mencapai tujuan,
maka yang terlebih dahulu dibenahi, diperbaiki dan didesain ulang adalah
4.38 Manajemen Strategik
3. Athena
Jika sebuah organisasi mempunyai kecenderungan untuk memberi
perhatian terhadap penyelesaian masalah organisasi dengan segera –
menyelesaikan tugas-tugas organisasi agar bisa menyelesaikan tugas-tugas
yang lain, maka organisasi tersebut memiliki karakter organisasi Athena.
Pada saat menghadapi masalah, maka organisasi segera mengalokasikan
sumber-sumber daya yang diperlukan baik berupa manusia, alat, mesin
maupun uang.
Simbol dari organisasi Athena adalah jejaring (net) yang melambangkan
bahwa organisasi memiliki sumber daya di berbagai bagian organisasi yang
4.40 Manajemen Strategik
4. Dionysus
Dionysus adalah dewa anggur dan nyanyian dengan simbol “titik-titik
yang tidak saling terkait” mengindikasikan tidak terjadinya sub-ordinasi
EKMA4414/MODUL 4 4.41
antara satu pihak dengan pihak lain. Jika hal ini diaplikasikan ke dalam
konsep organisasi, maka diasumsikan bahwa para pekerja bukan sub-ordinasi
dari sebuah organisasi. Oleh karenanya, dalam organisasi model ini dituntut
adanya saling percaya antara manusia (pekerja) dengan organisasi. Para
pekerja memiliki keyakinan bahwa mereka diperlakukan sebagai human
beings bukan sekedar sebagai aset perusahaan yang semata-mata direkrut
untuk mengerjakan tugas-tugas perusahaan. Mereka mau datang ke
perusahaan bukan sekedar untuk bekerja, tetapi lebih penting lagi agar
mereka bisa saling bercengkerama dan saling peduli kepada sesama. Artinya
keberadaan para pekerja di dalam perusahaan hanya sekedar berpartisipasi
agar kebutuhan-kebutuhan mereka bisa terpenuhi, syukur-syukur kalau
nantinya kebutuhan (tujuan) perusahaan juga bisa tercapai.
Sifat altruisme para pekerja di organisasi semacam ini sesungguhnya
sangat tinggi oleh karenanya jika mereka memperoleh pengarahan yang baik,
maka sifat altruisme ini sesungguhnya memudahkan organisasi untuk
mendorong para pekerja untuk berinteraksi dengan orang lain atau kelompok
lain misalnya: pemasok, konsumen, masyarakat sekitar, sesama teman kerja
dan kepada semua stakeholder. Sayangnya tidak mudah bagi organisasi untuk
mengarahkan mereka karena filosofi mereka adalah mereka bukan bekerja
untuk perusahaan tetapi bekerja dengan perusahaan. Mungkin cara yang bisa
dilakukan adalah memberi kesempatan mereka untuk belajar dari pengalaman
hidup agar mereka bisa menentukan arah untuk dirinya. Seperti halnya pada
organisasi Zeus, organisasi Dionysian membutuhkan seorang figur yang bisa
menciptakan harmoni di antara mereka, bedanya pada organisasi Dionysian,
seorang figur harus menunjukkan kecintaan mereka pada kepentingan banyak
orang (pro people).
Sisi baik dari organisasi ini adalah para pekerja bukan tidak mungkin
mau mengorbankan kepentingan dirinya jika dalam persepsi mereka
organisasi tempat mereka kerja sangat pro people. Semangat gotong-royong
atau team work juga menjadi salah satu kekuatan organisasi ini. Namun
dibalik itu, karena tingkat altrism yang begitu tinggi, sifat harmoni yang tidak
bisa dihilangkan dan kecenderungan mereka menerapkan conflict avoidance
maka sulit bagi organisasi untuk berkompetisi baik secara eksternal maupun
internal.
4.42 Manajemen Strategik
Pemasaran
Keuangan
? Keunikan ?
Kepemimpinan
Perusahaan
?
Operasi:
Inovator
SDM imitator
? low-cost
Diferensiasi
?
Gambar 4.2.5
Karakteristik Kepemimpinan dalam Manajemen Operasi
EKMA4414/MODUL 4 4.43
1. Innovator
Perusahaan yang masuk dalam kategori strategi ini ditandai oleh
kebijakan-kebijakan di bidang operasi dengan keseriusan dalam memenuhi
kebutuhan pasar dengan produk-produk yang memiliki kualitas tinggi.
Tujuan utama yang hendak dicapai adalah menekankan pada fleksibilitas
proses produksi dengan mengacu pada kecepatan dalam memenuhi
kebutuhan pasar akan produk-produk yang berkualitas dan dengan tetap
mempertimbangkan biaya proses. Kemampuan ini didukung oleh tersedianya
tenaga kerja dengan skill yang tinggi dan didukung dengan kerja tim
perancang produk yang baik. Kesuksesan juga ditentukan oleh tersedianya
peralatan dan teknologi yang cenderung fleksibel. Dengan demikian
kecepatan untuk menghasilkan berbagai variasi produk dapat terpenuhi.
Strategi innovator cocok diterapkan pada kondisi pasar yang sangat
memperhatikan kualitas produk (product-features-sensitive). Pertimbangan
biaya bukan segalanya. Kepuasan konsumen akan terpenuhi manakala
ditemukan produk yang memiliki kualitas baik, meski dengan biaya yang
relatif lebih tinggi dari produk semisal dari produsen lain. Produk yang
dihasilkan lebih diarahkan pada produk-produk yang memiliki karakteristik
sesuai dengan keinginan konsumen (customized product), bukan produk
standar, meskipun dengan jumlah produk yang dihasilkan kadang hanya
dalam jumlah yang kecil. Strategi ini menuntut adanya pertumbuhan pasar
yang tinggi untuk mencapai sukses.
Kekuatan yang dibangun oleh perusahaan dari bagian operasi biasanya
adalah pada kecepatan mengenalkan produk-produk baru melalui tersedianya
tim kerja perancangan yang baik dan tersedianya teknologi yang fleksibel.
2. Low Cost
Strategi ini ditandai dengan sangat jelas oleh upaya keras yang dilakukan
perusahaan untuk menghasilkan produk dengan biaya produksi yang relatif
lebih rendah dibandingkan dengan biaya produksi yang dihasilkan oleh
pesaingnya. Oleh karena itu sasaran pokok bidang operasi yang hendak
diwujudkan adalah rekayasa proses sehingga memungkinkan diperolehnya
penurunan biaya produksi dengan tetap mempertimbangkan faktor kualitas
pada batas yang dapat diterima pasar. Tujuan ini dimungkinkan tercapai
dengan adanya dukungan kebijakan operasi yang ada, yaitu penekanan
terhadap kehandalan proses produksi, penekanan pada skala ekonomis,
4.44 Manajemen Strategik
penggunaan teknologi dengan full otomatis dan dengan dukungan skill yang
tidak terlalu tinggi serta pengetatan pengawasan persediaan.
Kondisi pasar yang memenuhi bagi penggunaan strategi ini adalah
kondisi pasar yang sudah dewasa (mature market). Di samping itu pasar
sangat menaruh pertimbangan harga yang cukup serius dalam pemilihan
produk. Strategi low-cost akan sangat cocok pula pada kondisi pasar di mana
produk relatif standar. Untuk memenuhi skala ekonomis yang pada akhirnya
mampu menurunkan biaya produksi, maka pasar disyaratkan memiliki
demand dengan jumlah yang cukup besar sehingga memungkinkan untuk
menggunakan mass-production.
Keunggulan operasi yang dibangun untuk mewujudkan sukses strategi
low-cost adalah dengan digunakannya teknologi yang maju sehingga tercapai
efisiensi dan efektivitas proses produksi. Efisiensi dan efektivitas juga
diharapkan diperoleh dengan melakukan vertikal integrasi dalam bentuk
kemudahan akses baik dalam mendapatkan bahan baku ataupun kemudahan
dalam menyampaikan produk ke pasar.
3. Imitator
Bertolak belakang dengan apa yang dilakukan oleh strategi innovator,
yaitu menekankan pada kecepatan untuk mengenalkan produk baru, imitator
cenderung menunggu dalam menghasilkan produk. Apa yang dilakukan oleh
imitator adalah meniru (copying) produk yang telah masuk pasar terlebih
dahulu yang dihasilkan oleh perusahaan innovator. Tujuan yang ingin dicapai
oleh strategi ini adalah mendapatkan return dengan meminimalkan risiko
kegagalan produk yang sangat mungkin dialami oleh perusahaan yang
mengenalkan produk pertama kali. Aksi menunggu dimungkinkan juga
akibat ketidakmampuan melihat peluang yang ada di pasar. Oleh karena itu,
kecenderungan kondisi pasar yang cocok bagi strategi ini adalah pasar yang
sudah mulai tumbuh.
Tujuan ini memungkinkan untuk dicapai dengan dukungan kebijakan
bidang operasi yang sangat menekankan pada keunggulan teknologi dan
proses sehingga mampu mengikuti innovator dengan biaya produksi yang
lebih rendah atau dengan kualitas produk yang lebih baik. Meskipun
kebijakan yang dilakukan tidak sebagaimana yang terjadi pada strategi
innovator yang cenderung melakukannya bagi kepentingan pengenalan dan
penciptaan produk baru.
EKMA4414/MODUL 4 4.45
4. Diferensiasi
Strategi ini dimaksudkan sebagai kebijakan perusahaan di bidang operasi
yang menekankan pada terciptanya sebuah produk yang memiliki keunikan
tertentu yang memungkinkan perusahaan untuk mematok harga yang lebih
mahal. Kerancuan yang mungkin muncul bila membandingkan strategi ini
dengan strategi innovator dapat dihilangkan dengan melihat perbedaan yang
ada. Bila innovator sangat menaruh perhatian pada kecepatan penciptaan
produk baru, maka strategi diferensiasi tidak sangat mempertimbangkan hal
ini. Yang penting bagi strategi ini adalah terciptanya produk dengan kualitas
prima. Oleh karena itu, dari sisi kondisi pasar, strategi ini amat cocok
diterapkan pada pasar yang product feature-sensitive, sebagaimana dalam
innovator, serta cocok bagi produk-produk yang tidak terstandarisasi.
Kebijakan yang dilakukan di bidang operasi untuk mendukung
implementasi strategi diferensiasi serupa dengan yang ada pada innovator,
yaitu keunggulan tim rekayasa produk yang didukung oleh teknologi dan
keterampilan karyawan yang tinggi. Dengan kebijakan ini maka keunggulan
yang hendak dibangun dalam bidang operasi adalah dimilikinya keunggulan
pada rekayasa produk serta rekayasa proses.
Secara sederhana analisis kepemimpinan dalam manajemen operasi
dapat dilihat pada Tabel 4.2.1 berikut.
Tabel 4.2.1
Kepemimpinan dalam Manajemen Operasi
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
Tes Formatif 2
1) D. Perusahaan tipe pasif memiliki ciri mengedepankan strategi
safety first dengan tujuan mempertahankan posisi perusahaan
yang telah mapan, sehingga keamanan investasi/risiko bisnis
merupakan faktor yang paling diperhatikan.
2) A. Dewa Apollo adalah dewa ketertiban dan keteraturan, oleh
karena itu kepemimpinan yang berorientasi ketertiban dan
keteraturan disebut sebagai kepemimpinan dengan karakter
apollo.
3) C. Kepemimpinan dengan karakter Athena mempunyai
kecenderungan untuk memberi perhatian terhadap penyelesaian
4.52 Manajemen Strategik
Daftar Pustaka
Hamel, Gary dan C.K. Prahalad. (1994). Competing for the Future. Boston:
Harvard Business School Press.
Kotter, John P. (1999). John P. Kotter on What Leaders Really Do. USA: A
Harvard Business Review Book.
Miles, Raymond E. dan Charles C. Snow. (1994). Fit, Failure & the Hall of
Fame. New York: McGraw-Hill Book Company.
Analisis TOWS
Drs. Suwarsono, M.A.
PEN D A HU L UA N
S ampai dengan saat ini tidak berlebihan jika dikatakan bahwa TOWS –
dengan berbagai variasinya - adalah salah satu alat analisis paling populer
dan reguler digunakan dalam manajemen strategik (MS), tidak peduli di
negara maju maupun di negara sedang berkembang. Di Australia, misalnya,
analisis TOWS - sering juga disebut sebagai analisis SWOT - menempati
peringkat paling tinggi dalam berbagai tahapan manajemen strategik, sejak
dari tahap perumusan sampai dengan tahap analisis dan implementasi
strategi, diikuti oleh skenario PEST (political, economic, social, and
technological), dan penganggaran/budgeting (Frost, 2003). Di Saudi Arabia
TOWS menempati peringkat keempat setelah analisis faktor keberhasilan
kunci (critical success factors), benchmarking, dan skenario (what-if-
analysis) (Al Ghamdi, 2005). Di Indonesia situasi serupa kurang lebih juga
dijumpai, setidaknya dalam rumusan strategi pada banyak badan usaha milik
negara dan daerah. Karena keterkenalannya inilah analisis TOWS diletakkan
pada bagian paling awal dari serangkaian alat analisis dalam modul ini.
Namun demikian hendaknya diketahui bahwa analisis TOWS – sering
juga disebut dengan SWOT – memiliki banyak variasi. Setidaknya dikenal
ada empat macam: TOWS klasik, TOWS empat kuadran, TOWS delapan
kuadran, dan TOWS dua puluh empat kuadran. Dalam modul ini, untuk
sementara hanya dikenalkan dua jenis analisis TOWS, yakni TOWS klasik
dan TOWS empat kuadran – dua jenis TOWS yang paling populer. Analisis
TOWS yang disebut sebagai TOWS klasik (TOWS-K) lebih karena soal
kesederhanaan penggunaan alat analisis tersebut. Analisis TOWS Klasik
inilah yang dijelaskan secara detail pada Kegiatan Belajar 1. Kegiatan Belajar
2 digunakan untuk menjelaskan TOWS empat kuadran (TOWS-4K).
Tiga modul berturut-turut - sejak dari Modul 5 ini sampai dengan
Modul 7 - digunakan untuk menyajikan berbagai alat analisis yang khas
5.2 Manajemen Strategik
Kegiatan Belajar 1
A. ASAL-USUL
B. KERANGKA KONSEP
(strategy designers) dalam memilih strategi yang pas. Oleh karena itu tidak
mengherankan jika proses penyusunan matriks TOWS-K memerlukan amat
banyak langkah (Weihrich, 1982: 55).
Namun demikian jika yang dibutuhkan hanya yang berkaitan dengan
penyusunan matriks TOWS-K perse, termasuk implikasi strategis yang
dihasilkan, langkah yang diperlukan menjadi lebih sederhana, seperti yang
terlihat dalam tulisan-tulisan yang lain (David, 1995: 199-202; Hunger dan
Wheelen, 1993: 159-61; Koontz dan Weihrich, 1990: 93-4). Intinya analisis
TOWS-K adalah proses melakukan penilaian terhadap perusahaan dan
lingkungan bisnisnya yang dilakukan oleh manajemen sendiri (self-
assesment). Hasilnya adalah inventori kritis dan selektif terhadap empat
variabel tersebut dan pilihan strategi yang hendak diambil oleh manajemen.
Matriks TOWS-K dengan demikian terdiri dari 8 sel: 4 sel berisi
inventori variabel internal dan lingkungan bisnis (eksternal) dan 4 sel lainnya
berisi implikasi strategis yang ditimbulkannya. Sel 1 berisi daftar (list)
kekuatan (S) perusahaan yang berhasil dibangun oleh manajemen dan sel 2
berisi daftar kelemahan (W) yang ingin dihilangkan. Oleh karena itu sel 1
dan 2 secara berturut-turut disebut sel S dan sel W. Sel 3 berisi daftar
peluang (O) bisnis yang dimiliki pada masa sekarang dan yang akan datang
dan sel 4 bersisi daftar ancaman (T) yang sedang dihadapi sekarang dan yang
akan datang. Oleh karena itu sel 3 dan 4 secara berturut-turut disebut sel O
dan sel T.
Sel 5 merupakan pilihan strategi yang hendak dipilih oleh manajemen
berdasar kombinasi kekuatan dan peluang bisnis yang ada pada sel S dan O
dan oleh karena itu disebut sebagai sel atau strategi SO. Strategi pada sel
tersebut juga sering disebut sebagai strategi maksi-maksi. Sel 6 adalah
strategi yang hendak dipilih oleh manajemen berdasar kombinasi kelemahan
dan peluang bisnis yang ada pada sel W dan O dan oleh karena itu disebut sel
atau strategi WO. Strategi pada sel WO sering juga dinamai sebagai strategi
mini-maksi. Sel 7 berisi pilihan strategi yang ditimbulkan oleh kombinasi sel
S dan T dan oleh karena itu disebut sel atau strategi ST. Strategi pada sel ST
sering juga disebut sebagai strategi maksi-mini. Sel 8 berisi strategi hasil
kombinasi sel W dan T dan oleh karena itu disebut sel atau strategi WT.
Strategi tersebut sering juga diberi nama sebagai strategi mini-mini.
Secara skematis, matriks TOWS-K dapat dipresentasikan dalam Gambar
5.1.1 berikut ini.
5.6 Manajemen Strategik
Gambar 5.1.1
Skema Matriks TOWS-K
Gambar 5.1.2
Matriks Interaksi Antar Indikator
yang disebut mobil mewah yang setara dengan Mercedes. BMW Jerman
juga agresif memperkenalkan produk baru seri 5 dan 7. Volvo juga
merencanakan membuat produk bersama (joint product) dengan Mitsubishi.
Tidak kalah penting Ford juga telah mengakuisisi Jaguar Inggris. Di saat
yang sama, produk untuk perang yang dihasilkan oleh DB diperkirakan akan
menurun karena ketegangan Barat dan Timur mereda. Pasar Afrika Selatan
yang terlanjur dimasuki ternyata ketika itu juga sedang mengalami
ketidakstabilan politik.
Di sisi lain, selama ini DB memiliki kinerja bisnis yang dapat
dibanggakan dan oleh karena itu mampu mengakumulasi kas dalam jumlah
besar yang siap untuk diinvestasikan. Kedekatan lokasi dengan pemasok,
keunggulan teknologi, imej mobil, dan munculnya model baru merupakan
variabel determinan keberhasilan bisnis DB. Akan tetapi bukan berarti bahwa
DB tidak memiliki kelemahan. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa DB
telah demikian lama berada dalam zona kenikmatan karena keberhasilan
berkelanjutan yang selama ini dinikmati. Akibatnya manajemen perusahaan
terkesan birokratis dan lambat dalam melakukan inovasi. DB juga perusahaan
yang memiliki struktur biaya yang tinggi.
Pertanyaan yang diajukan, dengan demikian, adalah apa strategi bisnis
yang hendak diimplementasikan oleh DB untuk memasuki abad 21 ketika
kini sepertinya serba berbeda dengan apa yang selama ini telah dijalani.
Dengan mengantisipasi peluang dan ancaman bisnis yang sedang dihadapi
serta dengan memperhitungkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki,
strategi bisnis yang dirancang oleh DB dapat divisualisasikan dalam matriks
TOWS-K berikut ini.
5.12 Manajemen Strategik
Gambar 5.1.3
Matriks TOWS-K Daimler-Benz’s
LAT IH A N
dan eksternal, sedangkan empat sel lain merupakan pilihan strategi yang
tersedia sebagai implikasi dari berbagai kemungkinan kombinasi antar
sel dari empat sel inventori keunggulan dan kelemahan perusahaan
dengan peluang dan ancaman bisnis. Sel 1 dan 2 berturut-turut berisi
daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan sel 3 dan 4 berisi
peluang dan ancaman bisnis. Sel 5 berisi pilihan strategi yang terbentuk
oleh sel S dan O, sel 6 berisi pilihan strategi yang terbentuk oleh sel W
dan O. Sel 7 adalah sel yang berisi pilihan strategi yang terbentuk oleh
sel S dan T, sedangkan sel 8 adalah sel yang berisi pilihan strategi yang
terbentuk oleh sel W dan T.
2) Keunggulan dan kelemahan matriks TOWS-K terletak pada karakter
kesederhanaan yang dimiliki. Matriks tersebut disusun hanya
berdasarkan penilaian kualitatif terhadap perusahaan yang dilakukan
oleh manajemen, baik terhadap variabel internal maupun eksternal
perusahaan. Tidak memerlukan teknik dan perhitungan yang rumit.
Anggapan yang digunakan adalah manajemen telah benar-benar
mengetahui secara detail seluk beluk pengelolaan perusahaan yang
dipimpinnya. Oleh karena itu, sekalipun hanya bersifat kualitatif,
penilaian yang dilakukan manajemen dapat dipertanggung jawabkan.
Dilihat dari sisi lain, kesederhanaan ini pula yang menjadi sumber kritik
terhadap matriks ini. Kesederhanaan juga menyimpan kemungkinan
kelemahan dan kesalahan.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
Kegiatan Belajar 2
A. ASAL USUL
Gambar 5.2.1
Matriks SPACE
Di sisi lain, ada buku teks manajemen strategik (Pearce II dan Robinson,
Jr., 1988, 1997, 2003) yang memperkenalkan matriks strategi utama (grand
strategy matrix), yang memiliki 4 kuadran, yang juga serupa dengan matriks
SWOT-4K jika dilihat dari jumlah kuadrannya (lihat juga Pearce II, 1991).
Buku edisi tahun 1988 menjelaskan jauh lebih rinci dibanding edisi
sesudahnya. Kuadran-kuadran tersebut terbentuk oleh sumbu keunggulan
bersaing yang merupakan sumbu horizontal dan sumbu pertumbuhan pasar
yang merupakan sumbu vertikal. Sumbu keunggulan bersaing merupakan
representasi kekuatan atau kelemahan perusahaan, sedangkan sumbu
pertumbuhan pasar merupakan representasi adanya peluang atau ancaman
bisnis.
Perusahaan yang berada pada kuadran I yang terbentuk oleh penggalan
sumbu kuatnya keunggulan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar
diharapkan menggunakan strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi
horizontal, dan diversifikasi konsentrik. Strategi tersebut memiliki tujuan
untuk menumbuhkembangkan perusahaan, namun demikian matriks tersebut
belum secara eksplisit menyebutnya dengan nama sebagai strategi
pertumbuhan.
EKMA4414/MODUL 5 5.21
Gambar 5.2.2
Matriks Strategi Utama
Tetapi di saat yang sama dalam buku yang ditulis oleh Pearce II dan
Robinson, Jr (1988: 292-301) tersebut juga ditemukan matriks SWOT-4K
yang amat mirip dengan apa yang hendak dijelaskan dalam KB-2 ini.
Variabel eksternal dan internalnya tidak disederhanakan seperti dalam MSU.
Pada matriks tersebut juga ditemukan ragam pilihan strategi yang telah diberi
nama dengan jelas dan sama dengan yang hendak dijelaskan pada KB-2 ini.
Mereka menyebutnya dengan Analisis Diagram SWOT, seperti yang terlihat
dalam Gambar 5.2.3 berikut ini.
EKMA4414/MODUL 5 5.23
Gambar 5.2.3.
Analisis Diagram SWOT
posisi yang dimiliki. Secara visual dapat dilihat pada Gambar 5.2.4 berikut
ini.
Gambar 5.2.4.
Matriks SWOT-4K
dibentuk oleh dua nilai positif: internal dan eksternal positif. Posisi
perusahaan atau UBS di kuadran II didapat jika nilai tertimbang peluang
masih lebih besar dibanding nilai tertimbang ancaman bisnis dan di saat yang
sama nilai tertimbang kelemahan lebih besar dari pada kekuatan perusahaan.
Posisi di kuadran II dibentuk oleh satu nilai positif dan satu nilai negatif:
eksternal positif dan internal negatif.
Posisi perusahaan atau UBS di kuadran III diperoleh ketika nilai
tertimbang kelemahan lebih besar dibanding nilai tertimbang kekuatan
perusahaan dan di saat yang sama nilai tertimbang ancaman lebih besar dari
pada nilai tertimbang peluang bisnis. Posisi di kuadran III dibentuk oleh dua
nilai negatif: internal dan eksternal negatif. Posisi perusahaan di kuadran IV
didapat jika nilai tertimbang ancaman lebih besar dari pada nilai tertimbang
peluang bisnis dan di saat yang sama nilai terimbang kekuatan masih lebih
besar dibanding nilai tertimbang kelemahan perusahaan. Posisi kuadran IV
dibentuk oleh satu nilai negatif dan satu nilai positif: eksternal negatif dan
internal positif.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran I diseyogiakan
menerapkan strategi pertumbuhan, sesuai dengan kekuatan perusahaan yang
dimiliki dan besarnya peluang bisnis yang masih tersedia. Manajemen
berusaha memperbesar perusahaan dengan memanfaatkan keunggulan
bersaing yang telah berhasil dibangun untuk semaksimum mungkin
mengeksploitasi peluang bisnis yang kini masih besar. Strategi tersebut
meliputi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, integrasi
horizontal, dan diversifikasi konsentrik. Strategi ini sama persis dengan
strategi pada kuadran I pada MSU dan serupa dengan strategi SO (maksi-
maksi) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran II diharapkan
menggunakan strategi stabilisasi karena perusahaan memiliki kelemahan
yang cukup signifikan pada saat sesungguhnya masih tersedia peluang bisnis.
Perusahaan belum memiliki keunggulan bersaing yang memadai dan oleh
karena itu perusahaan tidak dapat mengubah potensi pasar menjadi
keunggulan kinerja perusahaan. Manajemen berusaha mempertahankan
penguasaan pasar yang dimiliki untuk mengurangi kelemahan perusahaan.
Strategi bersaing dalam kuadran ini dapat berupa kombinasi atau alternatif
dari berbagai strategi berikut ini: mempertahankan pasar yang telah dikuasai,
pengembangan pasar dan produk dengan intensitas rendah, divestasi, dan
5.26 Manajemen Strategik
likuidasi. Strategi pada kuadran II ini juga sering disebut dengan strategi
konsolidasi. Strategi tersebut serupa (tetapi tidak sama) dengan strategi pada
kuadran II MSU dan strategi WO (mini-maksi) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran III disarankan
menggunakan strategi penyelamatan (survival strategy) yang diperlukan
untuk mempertahankan hidup perusahaan. Oleh karena itu strategi pada
kuadran ini juga sering disebut strategi bertahan (defensive strategy).
Perusahaan perlu menyehatkan dirinya dengan melakukan efisiensi melalui
penciutan usaha (retrenchment) dan di saat yang sama mencoba melakukan
terobosan baru melalui strategi diversifikasi, dengan sisa-sisa kekuatan yang
masih tersisa. Oleh karena itu sering juga disebut dengan strategi penyehatan
(turn around strategy). Jika tidak lagi memungkinkan, perusahaan terpaksa
harus keluar dari pasar, melalui divestasi atau likuidasi. Strategi pada kuadran
III ini serupa dengan strategi pada kuadran III MSU dan juga serupa dengan
strategi WT (mini-mini) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran IV diseyogiakan
menggunakan strategi diversifikasi, baik diversifikasi konsentrik maupun
konglomerasi. Perusahaan sesungguhnya memiliki keunggulan bersaing
memadai, akan tetapi pasar yang kini menjadi lahan perusahaan tidak lagi
menjanjikan. Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan terobosan dengan
keunggulan yang dimiliki untuk memasuki pasar baru dengan produk lama
maupun baru. Perusahaan tidak perlu ragu-ragu untuk meninggalkan pasar
lama, karena hanya menyisakan sedikit sekali peluang, bahkan justru
menyediakan ancaman bisnis. Strategi pada kuadran IV ini serupa dengan
strategi yang dirumuskan pada kuadran IV MSU dan strategi ST (maksi-
mini) pada matriks TOWS-K.
untuk ketiga jenis kategori variabel lainnya: peluang bisnis dengan angka
positif, sedangkan kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis dengan angka
negatif.
Keempat, manajemen menghitung nilai tertimbang dari masing-masing
indikator dalam satu kategori variabel dan menjumlahkannya. Nilai
tertimbang merupakan hasil perkalian antara bobot dan nilai masing-masing
indikator. Setelah nilai tertimbang masing-masing indikator ditemukan, nilai
tertimbang tersebut dijumlahkan. Nilai tertimbang untuk kategori kekuatan
perusahaan Ar Rahmi dari masing-masing indikator adalah: imej perusahaan
= 1; lokasi = 0,8; variasi produk = 0,6; akumulasi modal= 0,2;
kesejahteraan karyawan = 0,3; loyalitas karyawan = 0,3; dan segmentasi
pasar = 0,4. Total nilai tertimbang untuk kategori kekuatan perusahaan
dengan demikian adalah sama dengan 4,0.
Hasil akhir dari keempat langkah yang telah dijelaskan tersebut adalah
total nilai tertimbang untuk semua kategori variabel. Hasil tersebut, dengan
angka-angka rekaan, dapat dilihat pada Tabel 5.2.1 berikut ini.
EKMA4414/MODUL 5 5.31
Tabel 5.2.1
Total Nilai Tertimbang Toko Ar Rahmi
Kelemahan Perusahaan
Pengembangan SDM 0,30 2 0,60
Pelayanan 0,25 3 0,75
Campur Tangan Pemilik 0,10 2 0,20
Ketergantungan pada Desainer 0,20 3 0,60
Penyediaan Produk baru 0,15 2 0,30
Total 2,45
Peluang Bisnis
Pertumbuhan Konsumen 0,40 4 1,60
Loyalitas Konsumen 0,25 4 1,00
Perubahan Selera 0,10 3 0,30
Aliansi dengan Pemasok 0,25 4 1,00
Total 3,90
Ancaman Bisnis
Penurunan Daya Beli 0,40 4 1,60
Intensitas persaingan 0,30 4 1,20
Segmen Pasar Terbatas 0,15 3 0,45
Imej Kurang Modern 0,15 2 0,30
Total 3,55
5.32 Manajemen Strategik
Tabel 5.2.2
Selisih Nilai Tertimbang Toko Ar Rahmi
Gambar 5.2.5
Posisi Ar Rahmi dalam Matriks SWOT-4K
Tabel 5.2.3.
Nilai Tertimbang SWOT-4K
Gambar 5.2.6
Posisi Perusahaan dalam Matriks SWOT-4K
5.36 Manajemen Strategik
Contoh hipotetis dan riil yang telah disajikan hanyalah salah satu dari
berbagai kemungkinan proses penyusunan dan wujud akhir matriks SWOT-
4K. Dalam prakteknya, bisa jadi ditemukan lebih dari satu variasi,
sebagiannya seperti yang hendak diuraikan singkat berikut ini. Pada mulanya
matriks SWOT-4K – seperti halnya matriks SWOT-K – didesain untuk
menentukan posisi perusahaan, baik yang hanya memiliki satu maupun
banyak unit bisnis strategis, dalam salah satu kuadran dari empat
kemungkinan kuadran yang tersedia. Setelah diketahui posisinya, barulah
dirumuskan strategi bersaing yang pas dengan posisi yang dimiliki tersebut.
Dengan kata lain, pada awalnya matriks SWOT-4K digunakan untuk
menentukan posisi dan strategi perusahaan pada tingkatan korporat.
Akan tetapi dalam perkembangannya, matriks SWOT-4K kemudian juga
digunakan untuk mencari posisi unit bisnis strategis. Akibatnya dalam satu
matriks SWOT-4K ditemukan beberapa atau bahkan banyak posisi dari
beberapa atau bahkan banyak unit bisnis strategis. Bahkan seperti yang
terlihat dalam contoh salah satu bank di Indonesia, yang telah diuraikan
sebelumnya, matriks ini justru digunakan untuk menentukan posisi satu
segmen pasar tertentu dari yang dilayani perusahaan: korporat dan retail.
Dengan kata lain, sesungguhnya matriks SWOT-4K memiliki keluwesan
untuk digunakan sampai pada tahap produk yang dijual, sekalipun mungkin
diperlukan pembedaan pencarian indikator variabel dengan lebih detail.
Di samping itu, pembobotan yang diberikan juga dilakukan lebih jauh
dengan memberikan sub-bobot. Katakanlah hendak memberikan bobot pada
kategori variabel kekuatan perusahaan, manajemen membaginya dalam 4
sub-kategori besar dan hendak memberikan bobot pada masing-masing sub
kategori. Manajemen mengevaluasi kekuatan perusahaan pada empat macam
manajemen fungsional: manajemen operasi dengan bobot 40%, manajemen
pemasaran dengan bobot 20%, manajemen sumber daya manusia dengan
bobot 25%, dan manajemen keuangan dengan bobot 15%. Sampai di sini
total bobotnya adalah 100%.
Masing-masing manajemen fungsional diuraikan lebih jauh menjadi
beberapa indikator. Manajemen dapat – jika menghendaki - juga memberikan
bobot pada masing-masing indikator tersebut, dan total bobot dari beberapa
indikator dalam satu kategori adalah juga 100%. Misalnya untuk manajemen
operasi yang memiliki bobot 40%, diurai menjadi lima indikator dan sub-
EKMA4414/MODUL 5 5.37
Tabel 5.2.6.
Ilustrasi Nilai Tertimbang Keunggulan Perusahaan
Manajemen Pemasaran 20
Manajemen SDM 25
Manajemen Keuangan 15
Total 100
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
Tes Formatif 2
1) B. Proses penyusunan matriks TOWS – K dan SWOT-4K beserta
implikasi strategisnya serupa, lihat lagi penjelasan dalam
modul.
2) B.
S
II I
T O
III IV
Daftar Pustaka
Hamel, Gary dan Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston:
Harvard Business School Press.
Pitts, Robert A. dan David Lei. (2000). Strategic Management: Building and
Sustaining Competitive Advantage. USA: South-Western College
Publishing.
Ten Have, Steven dkk. (2003). Key Management Models. New York:
Prentice Hall.
Weihrich, Heinz. (1982). The TOWS Matrix-A Tool for Situational Analysis.
Long Range Planning 15: 54-66.
PEN D A HU L UA N
Kegiatan Belajar 1
A. ASAL-USUL MP3
B. PENGERTIAN MP3
market share) yang dimiliki oleh masing-masing unit usaha strategis. Pangsa
pasar relatif dianggap proksi kekuatan perusahaan.
Jadi, dalam MP3, baik lingkungan bisnis maupun variabel internal
perusahaan masing-masing hanya direpresentasikan oleh satu indikator saja.
Variabel eksternal (lingkungan bisnis) hanya diukur dengan tingkat
pertumbuhan pasar, sedangkan keunggulan (dan kelemahan) perusahaan
hanya diukur dengan besarnya pangsa pasar relatif yang dikuasai. Pasar yang
tumbuh mencerminkan adanya peluang bisnis, sedangkan besarnya pangsa
pasar relatif mencerminkan keunggulan perusahaan.
Akibatnya, MP3 dikenal sebagai matriks yang paling sederhana karena
masing-masing determinan keberhasilan perusahaan - lingkungan bisnis dan
variabel internal - hanya diukur dengan satu indikator. Inilah salah satu
kelebihan matriks ini. Tidak heran, jika kemudian, dikenal sebagai matriks
yang paling populer dibanding matriks-matriks yang lain, karena jauh lebih
mudah diterapkan. Akan tetapi di saat yang sama juga merupakan kelemahan
pokoknya. Hampir dapat dipastikan bahwa indikator tunggal yang digunakan
untuk mengukur masing-masing variabel tersebut mengandung kelemahan.
Empat sel yang ada dalam MP3 terbentuk setelah masing-masing sumbu
dibagi dalam dua bagian dengan titik pembagi (cut off point) yang telah
ditentukan. Akibatnya masing-masing sumbu terbagi dalam dua bagian.
Bagian pertama menunjuk pada skala (ukuran) yang rendah, sedangkan
bagian yang lain menunjuk pada skala yang tinggi. Sumbu vertikal yang
merupakan representasi tingkat pertumbuhan pasar terbagi menjadi dua
bagian, yakni sumbu yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah, dan sebagian (tidak harus separuh) sumbu menunjuk pada tingkat
pertumbuhan yang tinggi. Demikian pula sumbu horizontal. Sebagian sumbu
horizontal menunjuk pada tingginya pangsa pasar relatif yang dikuasai,
sedangkan sebagian yang lain menunjuk pada rendahnya pangsa pasar relatif.
Sel pertama yang terletak di sudut kanan atas diberi simbol tanda tanya
(?). Sel ini terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu horizontal
berskala rendah dengan sebagian sumbu vertikal berskala tinggi. Sel kedua
yang terletak di sudut kiri atas diberi simbol bintang (*). Sel ini terbentuk
akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan sebagian sumbu
horizontal yang berskala tinggi. Sel ketiga yang terletak di sudut kiri bawah
diberi simbol rupiah (Rp). Simbol asli yang digunakan oleh BCG tentu saja $
(mata uang Amerika Serikat). Sel ini adalah bidang yang terbentuk akibat
perpotongan antara sebagian sumbu vertikal berskala rendah dan sebagian
EKMA4414/MODUL 6 6.9
* * * ? ? ?
Tingkat
Pertumbuhan ------------------------------------------------------------------------
Pasar
Rp Rp Rp x x x
Rendah
Gambar 6.1.1.
Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar
C. TAFSIR MP3
2. Bintang (Star)
Sel bertanda bintang (*) biasanya diletakkan pada sudut kiri atas MP3.
Unit usaha strategis yang terletak pada sel ini dapat ditafsirkan sebagai unit
usaha yang memiliki peluang bisnis yang besar karena beroperasi pada pasar
yang sedang tumbuh. Di saat yang sama, unit usaha tersebut juga telah
mampu menguasai pangsa pasar yang cukup tinggi. Akibatnya, unit usaha ini
mampu menghasilkan sejumlah kas masuk yang besar, akan tetapi di saat
yang sama unit usaha ini juga masih memerlukan kas keluar yang besar. Oleh
karena itu, sel ini kadang kala menghasilkan surplus aliran kas atau defisit
aliran kas. Akan tetapi keduanya hampir tidak pernah berjumlah besar.
Besarnya kas keluar digunakan untuk secara terus menerus memperbesar
investasi agar pangsa pasar yang dikuasai tetap relatif lebih besar dibanding
yang dimiliki oleh pesaing. Investasi tersebut juga digunakan sebagai salah
satu strategi penghalang masuknya pesaing ke dalam pasar. Jika investasi
tidak cukup memadai, ada kemungkinan pasar yang sedang tumbuh tersebut
justru akan dimanfaatkan dan dikuasai oleh pesaing. Jadi, unit usaha yang
berada pada sel ini dapat dikatakan sebagai unit usaha yang menjanjikan dan
dapat menjadi salah satu sumber aliran kas masuk yang besar di kemudian
hari. Jika dikaitkan dengan daur kehidupan barang, produk yang berada pada
tahap pertengahan atau akhir pertumbuhan, biasanya berada pada sel bertanda
bintang ini.
3. Rupiah (Rp)
Sel bertanda rupiah (Rp) biasanya terletak di sudut kiri bawah MP3. Unit
usaha strategis yang terletak di dalam sel ini ditafsirkan sebagai unit usaha
yang berhasil. Unit usaha tersebut telah mampu menguasai pangsa pasar
relatif yang besar dan di saat yang sama hanya beroperasi pada pasar yang
telah tidak tumbuh atau malahan telah menurun. Oleh karena itu, unit usaha
ini mampu menghasilkan kas masuk yang besar, khususnya jika pasarnya
besar. Akan tetapi, di sisi lain, unit usaha ini sudah tidak lagi memerlukan
investasi yang besar untuk pengembangan dirinya karena tidak ada lagi
peluang bisnis yang menjanjikan yang ditandai oleh tidak tumbuhnya pasar.
Akibatnya, unit ini mampu menghasilkan kas masuk bersih yang besar.
Ada surplus kas, sehingga sel ini acap kali diberi simbol mata uang, dalam
hal ini Rupiah. Sering kali terjadi, surplus kas tersebut digunakan untuk
membantu pembiayaan investasi (internal bridging financed) unit usaha lain
yang masih memerlukan kas keluar yang besar. Oleh karena itu, sel ini sering
6.14 Manajemen Strategik
juga disebut sebagai sapi perah (cash cows). Posisi yang sangat didambakan
ini biasanya terjadi ketika perusahaan menguasai pangsa pasar dua kali lebih
besar dibanding pesaing pokoknya – perusahaan pesaing terbesar
(Henderson, 1972: 237). Lebih jauh Henderson menyatakan bahwa ketika
pangsa pasar yang dikuasai perusahaan telah lebih dari dua kali dari pesaing
terbesar atau empat kali dari pesaing kedua terbesar, biasanya tidak lagi
cukup insentif ekonomis untuk terus membesarkannya lagi (1976a: 260).
Hasil jerih payah yang dihasilkan kemudian diperah habis untuk
keperluan unit usaha lain yang sedang membutuhkan. Kebijaksanaan bisnis
yang terkesan konservatif ini lebih sering ditujukan untuk menjaga
keseimbangan aliran kas antarunit usaha. Jika dikaitkan dengan daur
kehidupan barang, produk yang berada pada tahap akhir pertumbuhan atau
tahap awal kedewasaan biasanya berada dalam sel sapi perah ini. Semua unit
bisnis atau produk – dengan pilihan dan implementasi strategi yang pas –
pada saatnya akan sampai pada posisi sapi perah dan dikemudian hari akan
bergeser lagi pada posisi sel bersimbol tanda silang (Henderson, 1970b: 35).
yang lain. Jadi, jika digunakan model analisa dinamis, maka MP3 juga dapat
digunakan untuk menggambarkan arah perkembangan (evolusi) unit usaha
strategis yang dikehendaki yang diseyogiakan dimiliki oleh perusahaan.
Manajemen berharap bahwa unit usaha bergerak dari sel bersimbol tanda
tanya menuju ke arah sel bersimbol bintang dan kemudian bergerak lagi
menuju ke arah sel bersimbol rupiah dan pada ujungnya berhenti pada sel
bersimbol tanda silang. Urutan gerakan ini adalah gerakan yang menandai
keberhasilan unit usaha (success sequence). Manajemen tidak berharap
bahwa unit usaha bergerak ke arah yang sebaliknya, sebagai arah pergerakan
kegagalan (disaster sequence), yang dimulai dari sel bersimbol bintang dan
terus ke arah sel bersimbol tanda tanya dan berakhir pada sel bersimbol tanda
silang. Unit usaha strategis tidak pernah mencapai atau berada pada posisi
sapi perah.
Biasanya, keputusan pemilik atau manajerial mendirikan unit usaha
didasarkan atas adanya peluang bisnis yang menjanjikan. Setidaknya, karena
ada daya tarik industri yang lebih dari cukup. Dalam MP3, hal tersebut
ditandai dengan tingginya tingkat pertumbuhan pasar. Pada saat tersebut, unit
usaha baru memiliki pangsa pasar yang kecil. Oleh karena itu, pada awal
pendiriannya, unit usaha strategis biasanya menempati sel bersimbol tanda
tanya (?).
Barulah kemudian, mungkin dengan perlahan-lahan atau dengan cukup
cepat, posisi pasar tersebut bergeser menuju ke sel di sebelah kirinya, yakni
sel yang bersimbol bintang (*). Ini terjadi ketika unit usaha mampu
meningkatkan besarnya pangsa pasar yang dikuasai dan di saat yang sama
daya tarik industri masih besar. Jika penguasaan pasar dapat dipertahankan
atau bahkan ditingkatkan, posisi pasar akan bergeser menuju sel yang terletak
di bawahnya yakni sel yang bersimbol rupiah (Rp). Pada tahap ini, biasanya,
daya tarik industri sudah tidak terlalu besar. Pesaing juga sudah banyak.
Inilah masa yang dinanti, ketika unit usaha mampu menghasilkan arus kas
bersih positif yang besar. Tahap terakhir terletak pada sudut kanan bawah,
yakni sel yang bersimbol tanda silang (X). Pada saat tersebut, permintaan
barang telah berkurang secara drastis dan dengan demikian pangsa pasar
absolut yang terkuasai juga berkurang.
Secara skematis pergerakan tersebut dapat dilihat dalam Gambar 6.1.2
(Hax dan Majluf, 1984: 36; Henderson, 1970b: 37; McNamee, 1985: 120).
Pergerakan yang menandai keberhasilan (ideal sequence) ditunjukkan dengan
6.16 Manajemen Strategik
Gambar 6.1.2
Pergerakan Unit Usaha Strategis
D. MANFAAT MP3
BCG. Oleh karena itu, amat wajar jika angka inilah yang kemudian paling
lazim digunakan, sekalipun sesungguhnya pilihan pada angka tersebut pada
mulanya lebih bersifat sembarang (arbitrary).
Di samping angka tersebut, ada pilihan angka lain yang juga dapat
digunakan sebagai titik pembagi sumbu vertikal MP3. Bahkan belakangan ini
justru angka-angka selain 10% sudah mulai lazim digunakan. Jadi, tidak
harus menggunakan angka 10%. Jika unit usaha strategis (U2S) yang dimiliki
perusahaan yang dicoba digambarkan dalam MP3 dapat digolongkan ke
dalam satu jenis industri tertentu, maka angka rata-rata pertumbuhan industri
tersebut dapat digunakan sebagai titik pembagi.
Nampaknya, kini keputusan yang diambil atas dasar pertimbangan angka
rata-rata pertumbuhan industri cenderung lebih diseyogiakan diterapkan
dibanding angka-angka yang lain, sepanjang U2S yang ada secara transparan
terletak dalam satu jenis industri tertentu. Akan tetapi, di banyak negara
sedang berkembang – termasuk Indonesia – mencari dan menemukan data
pertumbuhan industri sama sekali bukan pekerjaan yang mudah. Data industri
yang sudah termasuk industri publik (masuk ke dalam pasar modal) biasanya
lebih mudah didapat.
Jika U2S amat beragam dan oleh karena itu tidak dapat digolongkan
dalam satu jenis industri tertentu, maka pilihan titik pembagi dapat
didasarkan pada tingkat pertumbuhan ekonomi nasional, sepanjang semua
U2S terletak di dalam wilayah satu negara tertentu. Jika tidak terletak dalam
satu wilayah negara tertentu, melainkan tersebar pada beberapa negara, angka
rata-rata tertimbang dapat dipertimbangkan sebagai titik pembagi. Sekiranya
memungkinkan, dapat juga dipertimbangkan untuk menggunakan tingkat
pertumbuhan masing-masing negara sesuai dengan letak dan atau wilayah
penjualan U2S. Kalau jangkauan wilayah penjualan U2S tidak mencakup
seluruh wilayah negara tertentu, akan tetapi hanya beberapa daerah saja yang
berada di dalam wilayah negara tersebut, maka pertumbuhan ekonomi
masing-masing daerah atau pertumbuhan rata-rata tertimbang seluruh daerah
penjualan dapat digunakan sebagai dasar penentuan titik pembagi.
Kadang kala, titik pembagi tingkat pertumbuhan pasar yang merupakan
sumbu vertikal MP3 juga didasarkan pada besarnya target penjualan yang
ditetapkan perusahaan. Jika tingkat pertumbuhan pasar yang ditemukan lebih
tinggi dibanding dengan target penjualan yang ditetapkan maka target
penjualan tersebut memiliki peluang yang besar untuk dicapai. Demikian
sebaliknya. Jika tingkat pertumbuhan pasar lebih rendah dibanding dengan
6.20 Manajemen Strategik
Jika besarnya pangsa pasar relatif lebih besar dibanding satu yang berarti
volume penjualan perusahaan lebih besar dibanding volume penjualan
pesaing pokok maka perusahaan tersebut dinilai memiliki keunggulan, tidak
peduli berapa besarnya pangsa pasar yang dimiliki. Demikian pula
sebaliknya. Jika pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan tertentu lebih
rendah dibanding satu, perusahaan tersebut ditafsirkan sebagai perusahaan
yang lebih lemah dibanding pesaingnya, tidak peduli berapa besar pangsa
pasar yang dikuasai.
Nampaknya, untuk kepentingan pengukuran kekuatan perusahaan dalam
MP3, pangsa pasar relatif dinilai lebih tepat. Pengukuran dengan pangsa
pasar dapat menimbulkan salah tafsir, bahkan mungkin menyesatkan.
Besarnya pangsa pasar, misalnya 15%, tidak dapat digunakan untuk
menunjukkan kelemahan atau kekuatan perusahaan. Pada industri yang
dit egasi isi, seperti misalnya industri hotel dan obat-obatan, pangsa
pasar tersebut sudah amat berarti. Akan tetapi, jumlah yang sama untuk
EKMA4414/MODUL 6 6.21
industri yang dit egasi isi, misalnya industri otomotif, sama sekali tidak
menunjuk pada kekuatan perusahaan yang dimiliki. Bahkan mengindikasikan
sebaliknya.
Lebih dari itu, dalam MP3, pangsa pasar relatif digambarkan dengan
skala semi-log agar memenuhi syarat linieritas. Ini terjadi karena besarnya
pangsa pasar relatif berkaitan dengan besarnya akumulasi volume penjualan
dan karakteristik kurva pengalaman. Pada mulanya, perusahaan memiliki
derajat kesulitan yang tinggi ketika berusaha mencapai target penjualan
tertentu karena masih kurangnya pengalaman yang dimiliki. Ketika
perusahaan sudah terlatih dengan baik karena telah mampu mengumpulkan
sejumlah volume penjualan yang lebih dari cukup, maka derajat kesulitan
yang dihadapi dalam mengumpulkan volume penjualan berkurang. Dalam
grafik ini ditunjukkan dengan semakin pendeknya jarak antara dua titik untuk
mencapai sejumlah peningkatan penjualan yang sama seiring dengan
meningkatnya penjualan.
Bagaimana dengan titik pembaginya? Ketika MP3 diperkenalkan
pertama kali digunakan angka 1 (satu). Sampai kini, rupanya, titik pembagi
inilah yang paling banyak dipakai. Ini dapat dipahami, karena amat mudah
memberikan tafsir, tanpa perlu memperhatikan indikator lain, misalnya
dikaitkan dengan jenis industri, daur kehidupan barang, posisi persaingan,
dan sebagainya. Jika pangsa pasar relatif perusahaan tertentu lebih besar dari
satu, berarti perusahaan tersebut lebih unggul dibanding dengan pesaingnya.
Demikian sebaliknya.
Akan tetapi jika titik pembagi ini yang digunakan, hanya perusahaan
yang menjadi pemimpin pasar saja (market leader) yang dinilai sebagai
perusahaan yang memiliki keunggulan. Dalam gambar, hanya perusahaan
tersebut saja yang secara potensial berada pada sel yang bertanda bintang
atau rupiah. Oleh karena itu, kini kadang kala mulai muncul penggunaan titik
pembagi baru yang lebih longgar, misalnya dengan menggunakan angka
lebih rendah dari satu. Yang paling lazim adalah angka 0,75. Kalau angka
yang baru disebut itu yang dipakai sebagai titik pembagi, maka untuk berada
pada posisi bintang atau sapi perah tidak diperlukan syarat sebagai pemimpin
pasar.
Akan tetapi anehnya, di saat yang sama, kini juga sudah mulai muncul
angka yang lebih besar dibanding satu, misalnya 1,50 (satu setengah).
Pembatas ini lebih disukai oleh Hedley (1977: 353; lihat juga Hambrick,
dkk., 1982: 514) dan terbukti lebih tepat menurut penelitian yang dilakukan
6.22 Manajemen Strategik
G. IMPLIKASI STRATEGIS
karena pangsa pasarnya sudah lebih besar dibanding pangsa pasar pesaing
pokoknya. Aliran kas masuk yang dihasilkan diharapkan mampu
mengimbangi besarnya aliran kas keluar yang diperlukan untuk investasi.
Kebijaksanaan yang biasanya dipilih untuk mempertahankan pangsa pasar
antara lain memberikan potongan harga, peningkatan kualitas barang,
peningkatan efisiensi, dan perluasan wilayah pemasaran. Karena pasar masih
tumbuh, juga dimungkinkan diterapkan strategi pengembangan pangsa pasar,
khususnya untuk merebut pembeli baru. Tidak diseyogiakan untuk merebut
bagian pasar yang telah dikuasai pesaing, karena memerlukan biaya
pemasaran yang amat besar. Jika strategi mempertahankan atau
mengembangkan pangsa pasar berhasil diterapkan, diharapkan posisi U2S
akan bergeser ke arah sel sapi perah.
Strategi bisnis yang diseyogiakan untuk U2S yang berada pada sel
bersimbol rupiah adalah mempertahankan dominasi pasar dan aliran kas
masuk yang telah dimiliki. Biasanya dilakukan dengan strategi harga
memimpin (price leadership) dan mempertahankan kualitas barang. Akan
tetapi, hendaknya perusahaan tidak melakukan kebijaksanaan investasi yang
berlebihan (over investment) karena justru akan mengurangi besarnya aliran
kas masuk secara signifikan. Investasi, jika diperlukan, dilakukan dengan
sangat hati-hati (prudent), bahkan terkesan konservatif, karena pasar telah
tidak tumbuh. Biasanya investasi diperlukan untuk mengeksploitasi
kelemahan pesaing. Yang lebih lazim adalah menggunakan aliran kas masuk
yang ada untuk mengembangkan U2S atau perusahaan yang lain.
Pada umumnya, strategi bisnis yang diseyogiakan untuk U2S yang
terletak pada sel bersimbol tanda silang adalah keluar dari pasar. Hampir
tidak ada harapan berkembang, karena pasar tidak tumbuh. Jika U2S masih
mampu menghasilkan aliran kas masuk, sekalipun biasanya kecil, maka
diseyogiakan untuk dipanen, sepanjang untuk keperluan itu tidak diperlukan
investasi. Dengan kata lain, masih ada kemungkinan untuk membiarkan U2S
tersebut beroperasi, terkecuali pasar telah menurun dan pangsa pasar yang
dimiliki juga amat rendah. Pada bagian akhir kegiatan belajar ini pilihan
strategis yang tersedia pada sel bersimbol tanda silang ini akan ditinjau ulang.
Secara sederhana, implikasi strategis yang ditimbulkan oleh matriks
BCG dapat dilihat pada Tabel 6.1.1 berikut ini (Hax dan Majluf, 1984: 135):
6.24 Manajemen Strategik
Tabel 6.1.1.
Implikasi Strategis Matriks BCG
berada pada pasar yang tumbuh justru lebih berbahaya dan memerlukan
pengelolaan yang lebih cermat, karena membutuhkan masukan kas yang jauh
lebih besar. Kekhususan pada pasar yang tumbuh hanya terletak pada
kemungkinan kemudahan menggeser penguasaan pangsa pasar dari satu
perusahaan tertentu ke perusahaan lain (Henderson, 1972: 257).
Dengan kata lain, sesungguhnya penghasil kas masuk hanya berasal dari
amat sedikit produk yang … have a clearly dominant share of their relevant
product-market dit e.
Manajemen, dengan demikian, harus didorong untuk meningkatkan
penguasaan pangsa pasar unit bisnis yang dipimpinnya, sampai pada
tingkatan dua kali lebih besar dari pada pesaing terbesarnya atau empat kali
lebih besar dari pada pesaing terbesar keduanya (Henderson, 1976a: 260).
Sekalipun itu mungkin hanya pedoman kasar, tetapi ia lebih jauh menegaskan
bahwa usaha untuk memiliki pangsa pasar lebih dari itu justru tidak
diperlukan karena insentif ekonomis yang tersedia tidak lagi memadai. Kata
akhirnya,
… the majority of the products in the average company must be cash
traps. This means that a majority of the products in the average company are
not only worthless but a perpetual drain on corporate resources.
Hasil dari proses disagregasi tersebut dapat dilihat pada dua gambar
berikut ini. Pada gambar pertama (Gambar a) posisi U2S terletak pada sel
bersimbol Rp, dan ketika disagregasi dilakukan, ternyata dihasilkan gambar
baru (Gambar b) yang lebih membuka peluang interpretasi baru. Ternyata
ketiga jenis produk yang ada dalam satu U2S tersebut tidak terletak dalam
satu sel, melainkan tersebar pada tiga sel yang berbeda, yakni sel bersimbol
tanda tanya untuk produk binatu, sel bersimbol bintang untuk produk mesin
pencuci piring, dan sel bersimbol tanda tanya untuk produk tungku
microwave. Kedua gambar tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.1.3.
Gambar 6.1.3.
Hierarki Matriks Berdasar Produk
gambar awal terletak pada sel bersimbol bintang, ternyata setelah dilakukan
disagregasi terletak pada empat sel yang berbeda pada Gambar 6.1.4.
Gambar 6.1.4.
Hierarki Matriks Berdasar Wilayah Penjualan
Di samping cara tersebut, tafsir yang lebih jelas terhadap matriks BCG
juga dapat dibuat dengan cara membuat matriks pembantu berdasarkan
volume penjualan, harta kekayaan, modal, utang, laba, rentabilitas, karyawan
dan berbagai variabel lain sesuai dengan kebutuhan manajemen. Gambar
berikut ini menunjukkan posisi perusahaan yang memiliki lima buah U2S
yang tergambar dalam matriks utama yang diikuti oleh tiga matriks pembantu
yang dibuat berdasarkan volume penjualan, harta kekayaan digunakan dan
laba yang diperoleh.
Dalam Gambar 6.1.5, posisi pasar perusahaan yang tergambar dalam
matriks utama dan tiga matriks pembantunya dapat ditafsirkan dengan lebih
detail. Pembaca dipersilakan membaca dan memberi tafsir tabel-tabel
tersebut sekedar sebagai latihan. Dalam praktiknya, kadang kala juga
digunakan angka absolut, tidak selalu berupa persentase, untuk variabel-
variabel penjelas tertentu dalam matriks pembantu, misalnya untuk
rentabilitas, return on investment (ROI) dan sebagainya.
6.28 Manajemen Strategik
Gambar 6.1.5.
Matriks Utama dan Pembantu
hambatan hukum yang membatasi tingginya harga barang, yang juga sering
muncul pada tahap kedewasaan.
Terakhir, kadang kala matriks BCG juga dianggap berlebihan dalam
memberikan tekanan pada keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategis
yang dimiliki perusahaan. Dalam matriks ini dikenal konsep internal bridging
finance. Tidak selamanya perusahaan yang memiliki keseimbangan aliran kas
selalu dalam keadaan aman. Prinsip ini terkesan amat konservatif. Kurang
mengindahkan semangat kewirausahaan. Kadang kala, pertimbangan merebut
peluang pasar perlu didahulukan. Dengan kata lain, keputusan investasi
kadang kala perlu mendapat prioritas yang lebih penting dibanding menjaga
keseimbangan aliran kas.
Jika dibuat sederhana, MP3 melihat sel bertanda silang sama sekali tidak
memiliki nilai (worthless) di mata pemilik perusahaan. Implikasinya, unit
usaha atau produk tersebut hanya memiliki pilihan untuk menggunakan
strategi dipanen atau dilikuidasi. Bahkan terkesan MP3 memberikan tekanan
pada pilihan strategi yang disebut terakhir. Adakah deskripsi dan preskripsi
yang tampak demikian tegas benar-benar ditemukan dalam kenyataan
keputusan manajemen? Adakah memang demikian hitam masa depan yang
dimiliki oleh unit usaha bersimbol anjing itu? Tidakkah tersisa masa depan
yang sedikit cerah bagi sel tersebut?
Jawabnya, sel bersimbol anjing ternyata masih memiliki masa depan
lebih dari cukup, setidaknya berdasar beberapa penelitian yang hendak
disampaikan secara ringkas berikut ini (Christensen dkk., 1982; Hambrick
dkk., 1982; MacMillan, dkk., 1982; Hambrick dan MacMillan, 1982).
Tidak saja sel tersebut mampu membiayai dirinya sendiri berdasar besaran
aliran kas masuk yang dihasilkan, tetapi aliran kas tersebut juga dapat
digunakan untuk membiayai unit usaha lain yang berada pada pasar yang
sedang tumbuh, khususnya sel tanda tanya. Dengan demikian, aliran kas
yang dapat digunakan untuk investasi unit usaha lain tidak hanya berasal dari
aliran kas masuk yang dihasilkan sel sapi perah saja. Unit usaha strategis
anjing tidak perlu serta-merta harus dimusnahkan. Sel tersebut masih mampu
menghasilkan aliran kas masuk lebih dari pada cukup untuk menghidupi
dirinya sendiri, bahkan lebih.
EKMA4414/MODUL 6 6.31
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
2) Sel yang terbentuk oleh potongan sumbu pertumbuhan pasar tinggi dan
pangsa pasar relatif tinggi disebut sebagai sel ….
A. bintang
B. sapi perah
C. tanda tanya
D. tanda silang
3) Sel yang terbentuk oleh potongan sumbu pertumbuhan pasar tinggi dan
pangsa pasar relatif rendah disebut sebagai sel ….
A. anak bermasalah
B. bintang
C. binatang peliharaan
D. tanda silang
Kegiatan Belajar 2
A. ASAL-USUL MDTI
Matriks BCG benar-benar memilik daya tarik luar biasa. Tidak lama
setelah diperkenalkan, begitu banyak perusahaan besar – yang ketika itu
memang sedang tumbuh pesat – akademisi, dan konsultan menggunakannya
sebagai alat bantu utama pengambilan keputusan alokasi sumber daya. The
simplicity of the matrix and its edicts is alluring,… kata Hambrick dan
MacMillan (1982: 84). Sebagian lainnya memiliki sikap yang unik, yakni
menerimanya dengan kritis. Prinsip dasarnya tetap digunakan, tetapi matriks
tersebut dikritiknya dengan tajam dan di saat yang sama diciptakan matriks
serupa yang dinilai tidak lagi mengandung kelemahan yang dimiliki oleh
MP3, terutama yang terkait dengan penilaian kesederhanaannya.
Sejak itu pula bermunculan beberapa matriks baru, sekalipun – tanpa
bermaksud mengurangi makna inovasi yang dilakukan – sesungguhnya
matriks-matriks yang baru lahir itu tetap hanya sekedar variasi atau adaptasi
dari matriks BCG. Matriks-matriks tersebut memiliki dua sumbu dan tetap
terdiri dari dimensi daya tarik (attractiveness dimension) dan posisi
keunggulan bersaing (competitive position)(Hambrick dan MacMillan, 1982:
85). Dimensi daya tarik mencakup lebih banyak variabel, tetapi salah satu di
antaranya adalah tetap tingkat pertumbuhan pasar. Dimensi keunggulan
bersaing juga ditentukan oleh banyak variabel, tetapi salah satu di antaranya
juga tetap penguasaan pangsa pasar.
Sikap kritis inilah yang dimiliki oleh GE (General Electric). Bekerja
sama dengan McKinsey & Co, salah satu perusahaan konsultan terkenal
dunia, pada tahun 1970 mereka mendesain matriks baru yang kemudian lebih
dikenal nama Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) atau juga sering disebut
EKMA4414/MODUL 6 6.39
B. PENGERTIAN MDTI
Gambar 6.2.1.
Matriks Daya Tarik Industri
Unit usaha strategis (U2S) yang terletak pada sel yang terbentuk sebagai
akibat perpotongan sumbu vertikal bagian tinggi dan sumbu horizontal
bagian tinggi adalah unit usaha yang paling menjanjikan dan memiliki
prospek berkembang lebih jauh. Manajemen dituntut untuk tidak ragu-ragu
mengembangkan U2S yang terletak pada ujung kiri atas MDTI dengan terus
berinvestasi guna meningkatkan – bahkan mengakselerasi – pertumbuhannya.
Strategi pertumbuhan menjadi satu-satunya pilihan. GE ketika itu
menyebutnya dengan istilah pemenang (winner).
Tetapi GE juga menggunakan istilah pemenang untuk menyebut dua sel
lain, yakni sel yang terbentuk antara potongan sumbu vertikal tinggi dengan
potongan sumbu horizontal medium, dan sel yang terbentuk karena
perpotongan sumbu vertikal medium dengan potongan sumbu horizontal
tinggi. Dalam bentuk yang kini disajikan dalam buku ini, kedua sel tersebut
dinamai pertumbuhan selektif. Keduanya masih memiliki peluang untuk
tumbuh sekalipun tidak sebesar sel yang dinamai investasi dan tumbuh (sel
pojok kiri atas). Sedangkan satu sel yang terbentuk oleh potongan sumbu
daya tarik industri rendah dengan potongan sumbu kekuatan perusahaan
tinggi dinamai oleh GE ketika itu sebagai penghasil laba (profit producers).
Sel yang terbentuk oleh potongan sumbu daya tarik industri tinggi dan
6.42 Manajemen Strategik
potongan sumbu kekuatan bisnis rendah dinamai oleh GE ketika itu sebagai
sel tanda tanya (question mark).
Dua sel yang terbentuk karena perpotongan bagian medium dari sumbu
vertikal dan horizontal juga memiliki prospek untuk berkembang, sekalipun
tidak sebesar U2S yang telah diuraikan sebelumnya. Manajemen
diseyogiakan untuk secara selektif melakukan investasi. Tiga sel yang
terletak pada garis diagonal segi empat MDTI memiliki peluang bisnis yang
lebih rendah lagi. Manajemen perlu bersikap lebih hati-hati. Jika perlu
bersikap konservatif. GE, ketika itu, menyebutnya dengan bisnis rata-rata
(average business).
Tiga sel terakhir yang terletak pada sisi kanan bawah MDTI adalah
tempat bagi U2S yang hampir sama sekali tidak memiliki peluang dan
keunggulan bisnis untuk berkembang lebih jauh. Cenderung stagnan, bahkan
mati. Manajemen diseyogiakan tidak melakukan investasi dalam jumlah
besar. Kendala untuk berkembang amat jelas terlihat. Jika masih
dimungkinkan, manajemen diseyogiakan untuk memanen sisa hasil yang
masih dapat diharapkan, sekalipun biasanya tidak dalam jumlah besar. Jika
terpaksa, manajemen dipersilakan keluar dari pasar (divestasi). Tidak perlu
memperhatikan halangan keluar dari pasar (barriers to exit). GE, ketika itu,
menyebutnya dengan yang kalah (losers).
Di samping itu, prakiraan posisi unit usaha strategis di masa yang akan
datang – yang dalam batas-batas tertentu juga merupakan posisi yang
dikehendaki oleh manajemen – juga baru dapat diketahui setelah manajemen
mampu melakukan prakiraan dan penilaian pada variabel internal dan
eksternal yang diperkirakan menjadi variabel penentu. Tidak tertutup
EKMA4414/MODUL 6 6.43
Tabel 6.2.1.
Prosedur Penyusunan MDTI
1. Identifikasi Variabel
Secara tradisional, perencanaan korporat dimulai dengan
mengidentifikasi peluang dan ancaman bisnis yang berasal dari variabel
eksternal, dan keunggulan dan kelemahan perusahaan yang bersumber dari
variabel internal. Yang disebut belakangan adalah faktor kritis keberhasilan
(critical success factors) yang menjadi penentu berkembang atau tidaknya
perusahaan. Dengan menggabungkan kedua variabel tersebut, posisi pasar
perusahaan dapat diketahui.
Secara sederhana, variabel eksternal terdiri dari dua kelompok besar,
yakni lingkungan makro dan lingkungan industri (mikro). Yang disebut
pertama terdiri dari misalnya lingkungan ekonomi, politik, teknologi, hukum,
sosial budaya, dan kependudukan. Lingkungan industri membahas tentang
6.44 Manajemen Strategik
Tabel 6.2.2.
Indikator Variabel Eksternal dan Internal
Tabel 6.2.3.
Penilaian Variabel Eksternal
Dari ilustrasi Tabel 6.2.3 tersebut terlihat adanya peluang bisnis yang
menjanjikan. Apalagi jika dilihat dari indikator lingkungan industri. Pasar
cukup besar dan diharapkan masih dapat berkembang. Masih berada pada
fase pertumbuhan. Ancaman bisnis amat rendah, bersumber dari salah satu
indikator lingkungan makro. Nilai positif lebih banyak dijumpai dibanding
nilai negatif. Bahkan terdapat beberapa indikator bernilai plus dua. Hanya
satu indikator ancaman bisnis yang perlu mendapat perhatian sungguh-
sungguh dari manajemen, yakni semakin cepatnya depresiasi mata uang yang
pada gilirannya dapat mempengaruhi tingginya harga jual barang.
Pendekatan kualitatif ini cukup banyak diterapkan. Juga cukup dapat
diandalkan sepanjang proses penentuan nilai dilakukan dengan analisis yang
mendalam dengan melibatkan manajemen perusahaan dan dibantu oleh
konsultan yang tepercaya. Namun demikian, ini tidak berarti menutup
kemungkinan berkembangnya pendekatan yang lain, yakni pendekatan
kuantitatif. Dengan menggunakan pendapat manajemen setelah melalui
diskusi terbuka dan analisis yang mendalam, pendekatan kedua ini mencoba
menguantifikasikan indikator yang masih bersifat kualitatif tersebut.
Sekalipun belum ada kerangka teoritis yang baku, pendekatan ini mencoba
EKMA4414/MODUL 6 6.47
Tabel 6.2.4.
Nilai Tertimbang Variabel Eksternal
Bagaimana dan apa tafsir angka 3,90 yang terlihat pada Tabel 6.2.4
tersebut? Nilai maksimum yang mungkin dicapai adalah 5, yang mengindi-
kasikan adanya peluang bisnis yang maksimal, tanpa ada sedikit pun
ancaman bisnis. Nilai yang terendah adalah nol, yang diartikan bahwa bisnis
tersebut sepenuhnya berada dalam ancaman dan tanpa sedikit pun memiliki
peluang bisnis. Dengan memperhatikan kedua nilai ekstrem tersebut dan
memperhatikan tiga bagian sumbu yang ada pada sumbu horizontal - tinggi,
medium, dan rendah - manajemen dipersilakan membuat kriteria pemotongan
sumbu, dengan memperhatikan berbagai karakteristik internal perusahaan.
Jika misalnya termasuk dalam kategori manajemen yang berani
menanggung risiko (risk takers), mungkin akan digunakan kriteria yang
cenderung optimis. Misalnya, angka nol sampai satu termasuk kategori
rendah, angka lebih dari satu sampai dengan 3 termasuk kategori medium,
dan di atas tiga termasuk kategori tinggi. Demikian sebaliknya, jika
tergolongkan ke dalam manajemen yang kurang berani menanggung risiko
(risk averse), mungkin cenderung menggunakan kriteria yang aman. Jika
nilai tertimbang lebih besar dari pada 4 barulah dikategorikan tinggi. Nilai di
atas 3 sampai dengan 4 termasuk kategori medium; dan nilai antara 0 sampai
dengan tiga termasuk dalam kategori rendah.
Jika dalam kasus ini digunakan kriteria yang dipakai oleh manajemen
yang kurang berani menanggung risiko, maka nilai tertimbang sebesar 3,90
termasuk dalam kategori medium. Dengan kata lain, unit usaha strategis
EKMA4414/MODUL 6 6.49
Tabel 6.2.5.
Nilai Tertimbang Variabel Internal
Gambar 6.2.2.
Matriks Daya Tarik Industri 1996
EKMA4414/MODUL 6 6.51
Posisi bisnis unit usaha strategis terletak pada sel yang terbentuk oleh
nilai medium kedua sumbu, terletak pada diagonal matriks bersegi empat.
Terletak pada sel "selektif". Sekalipun tidak menjanjikan peluang dan
perkembangan yang luar biasa, unit usaha tersebut memiliki peluang untuk
berkembang, khususnya jika dilihat dari kemungkinan peningkatan
keunggulan (kekuatan) yang dimiliki.
Tabel 6.2.6.
Prakiraan Kecenderungan Variabel Eksternal
Tabel 6.2.7
Prakiraan Nilai Variabel Internal
Gambar 6.2.3.
Prakiraan Posisi Bisnis 1998
D. IMPLIKASI STRATEGIS
Gambar 6.2.4.
Skala Prioritas Investasi
Unit usaha yang berada pada skala prioritas pertama dan kedua -
khususnya yang pertama - memiliki banyak pilihan strategi, sejak dari yang
paling konservatif sampai dengan yang paling progresif (akseleratif). Tidak
demikian halnya, unit usaha yang terletak pada sel berskala prioritas ke tiga.
Unit usaha tersebut masih memiliki peluang yang cukup untuk berkembang,
akan tetapi keputusan investasi sedapat mungkin dilakukan dengan hati-hati.
Unit usaha yang berada pada sel berskala prioritas ke empat memiliki
kecenderungan sulit bertahan di pasar. Lebih mungkin untuk keluar dari
pasar. Jika tanpa investasi masih dimungkinkan untuk terus beroperasi,
biasanya unit usaha tersebut dicoba dipertahankan. Akan tetapi jika tersedia
pilihan antara investasi dan divestasi, manajemen cenderung memilih pada
keputusan yang disebut kedua.
Implikasi strategis yang sedikit lebih detail (A.T. Kearny, Inc. tanpa
tahun, dikutip dari Hax dan majluf, 1984: 175) dapat dilihat pada
Gambar 6.2.5.
EKMA4414/MODUL 6 6.57
Gambar 6.2.5.
Berbagai Pilihan Strategi
Tidak berbeda dengan matriks BCG, matriks daya tarik industri juga
mengenal teknik dekomposisi matriks. Teknik ini digunakan untuk membuat
matriks berjenjang (hierarkis) yang pada dasarnya merupakan matriks
pembantu yang diperlukan guna memperoleh gambaran posisi unit usaha
secara lebih jelas. Konsep dan proses penyusunannya sama dengan apa yang
digunakan pada matriks BCG. Dekomposisi matriks dapat dilakukan
berdasar: wilayah penjualan, jenis produk yang dihasilkan, dan berbagai
indikator keuangan yang lain, misalnya besarnya volume penjualan, harta
kekayaan yang dioperasikan, laba yang diperoleh, dan lain-lain. Matriks yang
telah terdekomposisi yang berupa matriks utama dan matriks pembantu
adalah wajah akhir (final) dari keseluruhan proses penyusunan matriks, yang
hendak dijadikan dasar pengambilan keputusan. Matriks utama saja belum
cukup.
Berikut ini hendak diberikan contoh untuk sebuah perusahaan yang
memiliki 19 (sembilan belas) unit usaha yang diberi kode sejak nomor satu
sampai dengan nomor sembilan belas, dan hendak melakukan dekomposisi
matriks berdasar volume penjualan, laba yang diperoleh, dan harta kekayaan
6.58 Manajemen Strategik
Gambar 6.2.6.
Dekomposisi Matriks
F. POSISI MENYEBAR
Posisi bisnis yang dapat ditentukan dan diprakirakan baik pada matriks
BCG maupun McKinsey-GE pada dasarnya hanya memberikan gambaran
posisi titik (point position). Hanya terletak pada satu tempat (titik atau sel)
yang seakan-akan dapat ditentukan dengan pasti. Hal demikian terjadi karena
kedua matriks tersebut memiliki anggapan bahwa manajemen dapat
mengidentifikasi dan memprakirakan variabel eksternal dan internal secara
pasti. Atau setidaknya, prakiraan yang dilakukan memiliki tingkat kepastian
yang tinggi, khususnya untuk variabel eksternal.
Akan tetapi, nampaknya perlu disadari bahwa tingginya kepastian hasil
prakiraan amat tergantung pada tingkat turbulensi lingkungan bisnis. Ketika
turbulensinya rendah, harapan tersebut masih memiliki kemungkinan yang
tinggi. Kini, ketika lingkungan bisnis semakin sering berubah dengan tingkat
kecepatan dan percepatan perubahan yang semakin tinggi, harapan tersebut
EKMA4414/MODUL 6 6.59
semakin sulit dipenuhi. Oleh karena itu, penentuan posisi bisnis yang hanya
menghasilkan posisi titik dan atau tunggal mulai banyak dipertanyakan.
Secara internal, keharusan untuk mendapatkan posisi titik juga dapat
menjadi sebab kurang berkembangnya ragam ide kreatif di kalangan
manajemen. Mereka, secara tak langsung, dipaksa untuk selalu berpikir
kompromistis, karena tidak tersedia peluang berpikir dan mengambil
keputusan alternatif. Harus menuju pada satu kesatuan pendapat, apalagi
ketika membahas keunggulan dan kelemahan perusahaan. Keharusan yang
demikian bertolak belakang dengan kecenderungan tuntutan pengembangan
kemampuan manajerial ketika turbulensi lingkungan bisnis semakin
meninggi. Manajemen justru dituntut untuk selalu berpikir kritis dan
berskenario banyak. Setidaknya ada skenario ganda. Selalu tersedia
cadangan.
Untuk keperluan mengantisipasi rendahnya derajat kepastian prakiraan
lingkungan bisnis dan perlunya keputusan manajerial berskenario banyak,
Ansoff dan kawan-kawan mengembangkan teknik penentuan posisi bisnis
menyebar (dispersed positioning). Bagi perusahaan kecil dan menengah,
yang biasanya kekurangan tenaga ahli dan dana, diseyogiakan dilakukan
dengan cara yang amat sederhana. Ketika posisi titik sudah diperoleh,
manajemen disarankan untuk melihat probabilitas posisi tersebut dapat
dicapai. Untuk itu, probabilitas tercapainya nilai (prakiraan nilai) pada kedua
sumbu - daya tarik industri dan kekuatan bisnis - perlu diketahui. Lebih
jelasnya dapat dilihat pada Gambar 6.2.7.
Gambar 6.2.7.
Posisi Bisnis Menyebar
Pada Gambar 6.2.7 unit usaha strategis berkode satu (UUS1) cukup
digambarkan dengan posisi titik, karena memiliki probabilitas ketepatan
prakiraan yang tinggi, baik untuk variabel daya tarik industri (variabel
eksternal) maupun kekuatan perusahaan (variabel internal). UUS2
digambarkan dengan posisi menyebar vertikal, karena hanya memiliki
6.60 Manajemen Strategik
H. MATRIKS SERUPA
LAT IH A N
1) Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) atau yang juga dikenal sebagai
Layar Bisnis Sembilan Sel GE lahir karena ada kebutuhan yang begitu
mendesak bagi CEO perusahaan besar yang terdiversifikasi dalam
melakukan pengelolaan perusahaan, terutama dalam hal mengalokasikan
sumber daya (resources) yang dimiliki pada berbagai unit usaha strategis
yang dimiliki. Pada awal tahun 1970an itu GE telah memiliki banyak
divisi, bersaing dalam banyak pasar, dan juga telah memiliki banyak
departemen. Ketika itu, teknik alokasi anggaran yang ada adalah capital
budgeting, yang dinilai tidak memadai – secara teknis dan politis. Alat
analisis baru lain yang belum lama lahir adalah matriks BCG. Alat
analisis baru ini tampak demikian canggih dan sederhana. Tetapi teknik
tersebut juga dinilai memiliki kelemahan struktural yang melekat pada
kesederhanaanya. Ketika itu, perusahaan sedang menikmati
keberhasilan implementasi strategi pertumbuhan. Oleh karena itu tidak
heran jika berbagai teknik baru tersebut mendapatkan sambutan yang
luar biasa. Mereka lahir pada momentum yang tepat.
2) MP3 dan MDTI merupakan alat analisis yang dapat digunakan untuk
membantu manajemen dalam mengelola portofolio bisnis yang dimiliki.
Keduanya memberikan tekanan pada alokasi sumber daya pada
perusahaan yang terdiversifikasi. Untuk keperluan itu, sel yang
terbangun pada kedua matriks disusun atas dasar dua sumbu yang
dimiliki, yang mencerminkan peluang bisnis dan keunggulan bersaing
perusahaan. Keduanya lahir dalam waktu yang berurutan, MDTI lahir
setelah MP3, awal 1970an. Bagi pendukungnya, MDTI sering dinilai
merupakan peyempurnaan matriks BCG, disisi lain MDTI sering juga
dinilai hanya sekedar merupakan variasi MP3. Dalam MP3, peluang
EKMA4414/MODUL 6 6.63
R A NG KU M AN
Layar Bisnis Sembilan Sel GE atau yang lebih populer dikenal sebagai
Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) lahir pada tahun 1970 hasil kerja sama
GE sebagai perusahaan besar yang terdiversifikasi dan McKinsey & Co
sebagai salah satu konsultan bisnis dunia ternama. Matriks tersebut pada
awalnya didesain karena keunikan pilihan sikap GE terhadap matriks BC