Buku EKMA 4414 Universitas Terbuka

Hak Cipta  pada Penulis dan dilindungi Undang-undang
Hak Penerbitan pada Penerbit Universitas Terbuka

Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten - Indonesia
Dilarang mengutip sebagian atau pun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit
Edisi kedua
Cetakan pertama, Mei 2009 Cetakan keenam, November 2011
Cetakan kedua, November 2009 Cetakan ketujuh, Januari 2013
Cetakan ketiga, April 2010 Cetakan kedelapan, Juni 2014
Cetakan keempat, Agustus 2010 Cetakan kesembilan, September 2014
Cetakan kelima, April 2011 Cetakan kesepuluh, September 2015
Penulis : Drs. Suwarsono, M.A.

Penelaah Materi : Dr. Achmad Sobirin
Pengembang Desain Instruksional : Kurnia Endah Riana, S.E., M.Com.
Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini

Lay-Outer : Sukino
Copy Editor : Edi Purwanto
658.4012
SUW SUWARSONO
m Materi pokok manajemen strategik; 1 – 9; EKMA4414/
3 sks/ Suwarsono . – Cet.10; Ed 2 --. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2015.
491 hal: ill; 21 cm
ISBN: 978-797-011-366-4
1. manajemen strategik
I. Judul
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... i
MODUL 1: KOMPONEN, MAZHAB, DAN EVOLUSI

MANAJEMEN STRATEGIK 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Pengertian, Komponen, dan Mazhab Manajemen Strategik............... 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.12
Rangkuman ………………………………….................................... 1.13
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.14
Kegiatan Belajar 2:
Evolusi dan Praktik Manajemen Strategik.......................................... 1.16
Latihan …………………………………………............................... 1.31
Rangkuman ………………………………….................................... 1.32
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.33
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 1.35

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 1.36
MODUL 2: EVOLUSI DAN PRAKTIK MANAJEMEN

STRATEGIK 2.1
Kegiatan Belajar 1:
Prinsip Dasar dan Pendekatan dalam Analisis Lingkungan Bisnis
Makro................................................................................................ 2.3
Latihan …………………………………………............................... 2.19
Rangkuman ………………………………….................................... 2.20
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.20
Kegiatan Belajar 2:
Komponen dan Rincian Analisis Lingkungan Bisnis Makro ............ 2.23
Latihan …………………………………………............................... 2.52
Rangkuman ………………………………….................................... 2.53
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.54

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 2.57
MODUL 3: ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

DAN KONSTRUKSI SKENARIO 3.1
Kegiatan Belajar 1:
Analisis Lingkungan Industri....................................................…..... 3.3
Latihan …………………………………………............................... 3.24
Rangkuman ………………………………….................................... 3.25
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.26
Kegiatan Belajar 2:
Konstruksi Skenario: Model Royal Dutch/Shell ............................. 3.28
Latihan …………………………………………............................... 3.53
Rangkuman ………………………………….................................... 3.54
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.55

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 3.58
MODUL 4: KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN 4.1

Kegiatan Belajar 1:
Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan: Pendekatan Manajerial …… 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.20
Rangkuman ………………………………….................................... 4.22
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.22
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Keunikan Kepemimpinan…………………...…................... 4.25
Latihan …………………………………………............................... 4.46
Rangkuman ………………………………….................................... 4.48
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.49

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 4.53
MODUL 5: ANALISIS TOWS 5.1

Kegiatan Belajar 1:
Analisis TOWS Klasik………….………..………............................ 5.3
Latihan …………………………………………............................... 5.13
Rangkuman ………………………………….................................... 5.14
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.15
Kegiatan Belajar 2:
Matriks SWOT Empat Kuadran…...................................................... 5.17
Latihan …………………………………………............................... 5.38
Rangkuman ………………………………….................................... 5.40
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.40

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 5.44
MODUL 6: MATRIKS PERTUMBUHAN-PANGSA PASAR

DAN MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI ............ 6.1
Kegiatan Belajar 1:
Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar………..………......................... 6.3
Latihan …………………………………………............................... 6.32
Rangkuman ………………………………….................................... 6.34
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.35
Kegiatan Belajar 2:
Matriks Daya Tarik Industri……………..…..................................... 6.37
Latihan …………………………………………............................... 6.62
Rangkuman ………………………………….................................... 6.63
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.64

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 6.68
MODUL 7: VISI-MISI DAN INTERVENSI STRATEGIS

KORPORAT 7.1
Kegiatan Belajar 1:
Visi dan Misi: Klasik dan Kontemporer……..………..................... 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.22
Rangkuman ………………………………….................................... 7.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.24
Kegiatan Belajar 2:
Intervensi Strategis Korporat: Konfigurasi dan Keunggulan Asuhan 7.27
Latihan …………………………………………............................... 7.45
Rangkuman ………………………………….................................... 7.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.47

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 7.50
MODUL 8: STRATEGI PERTUMBUHAN DAN PENYEHATAN

PERUSAHAAN 8.1
Kegiatan Belajar 1:
Strategi Pertumbuhan……………………..………............................ 8.4
Latihan …………………………………………............................... 8.22
Rangkuman ………………………………….................................... 8.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.24
Kegiatan Belajar 2:
Strategi Penyehatan Perusahaan dan Divestasi................................... 8.27
Latihan …………………………………………............................... 8.46
Rangkuman ………………………………….................................... 8.47
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.48

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 8.51
MODUL 9: KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFERENSIASI:

ANALISIS STATIS DAN DINAMIS 9.1
Kegiatan Belajar 1:
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi………..……….......................... 9.3
Latihan …………………………………………............................... 9.15
Rangkuman ………………………………….................................... 9.16
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.17
Kegiatan Belajar 2:
Keunggulan Biaya dan Diferensiasi: Analisis Dinamis.................... 9.19
Latihan …………………………………………............................... 9.33
Rangkuman ………………………………….................................... 9.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.34

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 9.38
i
Tinjauan Mata Kuliah
M ata kuliah ini membahas proses pengambilan keputusan strategis oleh

manajemen puncak. Fokus utama dari Buku Materi Pokok (BMP) ini
adalah pada tahap formulasi strategi yang dimulai dari analisis lingkungan
bisnis baik makro maupun mikro, serta konstruksi skenario. Pembahasan
selanjutnya terkait dengan penggunaan berbagai alat analisis dalam
manajemen strategik seperti analisis TOWS, matriks pertumbuhan pangsa
pasar serta matriks daya tank industri. Berikutnya mata kuliah ini membahas
pemilihan serta penerapan berbagai strategi baik di tingkat korporat, maupun
tingkat unit usaha.
Mata kuliah ini disarankan untuk diambil oleh mahasiswa yang telah
menempuh mata kuliah manajemen keuangan, manajemen pemasaran,
manajemen sumber daya manusia dan manajemen produksi. Hal ini
dikarenakan materi mata kuliah manajemen strategik ini akan meliput
analisis terhadap fungsi-fungsi organisasi. Setelah mempelajari modul ini
mahasiswa diharapkan dapat menerapkan berbagai prinsip dan konsep
manajemen strategik serta mampu melakukan formulasi strategi.
Secara terperinci bahasan dalam BMP ini dapat diuraikan sebagai
berikut:
Modul 1 membahas tentang pengertian dan komponen manajemen
strategik, mazhab yang berkembang dalam disiplin ilmu
manajemen strategik serta evolusi manajemen strategik.
Modul 2 membahas tentang analisis lingkungan bisnis makro. Secara
rinci modul ini membicarakan tentang prinsip dasar dan
pendekatan dalam analisis lingkungan bisnis makro serta
komponen dan rincian analisis lingkungan bisnis makro.
Tujuan utama dari bahasan ini adalah agar mahasiswa
mampu menjelaskan prosedur analisis lingkungan bisnis
makro.
Modul 3 membahas tentang analisis lingkungan industri dan
konstruksi skenario. Tujuan utama dari modul ini adalah agar
mahasiswa mampu menjelaskan bagaimana analisis
lingkungan industri dan konstruksi skenario dilakukan.
ii
Modul 4 membahas tentang keunggulan dan kelemahan perusahaan.

Tinjauan keunggulan dan kelemahan perusahaan didasarkan
pada aspek manajerial dan keunikan kepemimpinan. Tujuan
utama dari modul ini adalah agar mahasiswa mampu
menjelaskan bagaimana analisis keunggulan dan kelemahan
perusahaan dilakukan.
Modul 5 membahas tentang analisis TOWS. Modul ini
memperkenalkan beberapa versi dari matriks TOWS yaitu
TOWS klasik dan TOWS empat kuadran. Mahasiswa
diharapkan mampu menjelaskan bagaimana penggunaan
analisis TOWS ini.
Modul 6 membahas tentang alat-alat analisis yang biasa digunakan
untuk mengetahui posisi perusahaan di pasar yaitu matriks
pertumbuhan pangsa pasar dan matriks daya tank industri.
Tujuan utama dari bahasan ini adalah mahasiswa mampu
menjelaskan bagaimana aplikasi dari alat-alat analisis
tersebut serta implikasi dari hasil analisis yang diperoleh.
Modul 7 membahas tentang visi dan misi serta intervensi strategis
korporat. Dalam bahasan tentang visi dan misi, modul ini
mendiskusikan tentang berbagai pendapat akan pentingnya
visi dan misi perusahaan. Sedangkan dalam intervensi
strategi korporat dibahas tentang konfigurasi dan keunggulan
asuhan.
Modul 8 membahas tentang berbagai strategi pertumbuhan dan
penyehatan perusahaan. Mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan kapan dan bagaimana strategi tersebut dapat
digunakan oleh perusahaan.
Modul 9 membahas tentang strategi tingkat bisnis yaitu strategi
keunggulan biaya dan strategi diferensiasi. Tujuan dari
bahasan ini adalah agar mahasiswa mampu bagaimana
penerapan dari strategi ini.
iii
BMP ini disarankan untuk dipelajari secara berurutan yaitu dari Modul 1,
Modul 2, dan seterusnya. Hal ini disebabkan BMP ini disajikan sesuai
dengan urutan dalam proses formulasi strategi, sehingga tahap sebelumnya
biasanya merupakan prasyarat bagi tahap berikutnya. Secara ringkas, alur
pembelajaran BMP Manajemen Strategik ini adalah seperti bagan berikut
ini.
iv
Peta Kompetensi
Manajemen Strategik/Ekma4414/3 sks
 EKMA4414/MODUL 1 1.1
Modul 1
Komponen, Mazhab, dan Evolusi

Manajemen Strategik
Drs. Suwarsono, M.A.
PEN D A HU L UA N
K etika diperkenalkan secara formal pertama kali pada awal dasawarsa

enam puluhan, manajemen strategik mendapat sambutan yang luar
biasa. Bahkan terkesan berlebihan. Konsep dan teknik analisisnya
diperlakukan sebagai alat bantu utama pengambilan keputusan manajerial.
Ada kesan, bahwa manajemen strategik mampu mengurangi ketidakpastian
dan kompleksitas bisnis. Bahkan sepertinya ada jaminan bahwa perusahaan
akan memiliki kinerja yang bagus ketika mempraktikkan manajemen
strategik. Setidaknya itulah yang dirasakan oleh sebagian besar manajer
puncak perusahaan. Sekalipun ketika itu sesungguhnya manajemen strategik
baru memberikan perhatian pada faktor internal perusahaan, khususnya
manajemen keuangan.
Dimulai pada awal dasawarsa delapan puluhan, manajemen strategik
mendapat perlakuan yang berbeda dengan masa sebelumnya, bahkan bertolak
belakang. Banyak pihak mulai meragukan kontribusi riil yang disumbangkan
oleh manajemen strategik. Mulai dikeluhkan tentang fungsi dan efektivitas
perencanaan manajerial jangka panjang. Di saat yang sama, juga mulai
dirasakan sulitnya melakukan eksekusi strategi seperti yang telah
direncanakan. Dengan kata lain, baik dalam dataran perencanaan maupun
implementasi strategi, posisi manajemen strategik sedang dipertanyakan.
Sekalipun ketika itu, manajemen strategik telah mulai lebih banyak
memberikan perhatian pada lingkungan eksternal dan manajemen pemasaran
seiring dengan semakin meningginya turbulensi lingkungan bisnis dan
intensitas persaingan.
Dimulai pada pertengahan kedua dasawarsa delapan puluhan, mana-
jemen strategik berusaha memperoleh posisi terhormat yang pernah dimi-
likinya pada saat pemunculannya pertama kali. Sekalipun sampai kini belum
sepenuhnya dapat diraih, akan tetapi tanda-tanda positif nampak terlihat
1.2 Manajemen Strategik 
secara transparan. Konsep, asumsi, proses, dan teknik analisis dicoba

diperbaharui dan sedapat mungkin dikembangkan untuk meneguhkan peran
sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial yang handal. Di
samping pendekatan logis-rasional, pendekatan yang memberikan tekanan
pada seni dan intuisi mulai kembali mendapatkan tempat.
Modul I ini terdiri dari dua kegiatan belajar. Kegiatan belajar pertama
akan menjelaskan dengan rinci tujuan perusahaan dan faktor-faktor yang
mempengaruhi pencapaiannya (determinannya). Diikuti dengan uraian
tentang pengertian dan komponen manajemen strategik. Berdasar komponen
dan prosesnya, hendak diperkenalkan dengan singkat tentang mazhab yang
lahir dan berkembang dalam manajemen strategik. Diakhiri dengan uraian
singkat tentang tingkatan strategi: korporat, bisnis, dan fungsional.
Bagian berikutnya yang merupakan kegiatan belajar kedua akan
menguraikan secara ringkas sejarah perkembangan manajemen strategik yang
menunjuk pada pasang surutnya. Diikuti dengan penjelasan tentang
perbandingan isi manajemen strategik: dahulu dan sekarang. Pada bagian
selanjutnya diuraikan tentang intensitas manajemen strategik. Bagian akhir
berisi penjelasan hipotetis tentang praktek manajemen strategik di Indonesia
pada masa sebelum 1997 dan sesudahnya. Bagian akhir menjelaskan tentang
manfaat yang diperoleh perusahaan ketika perusahaan mampu
mengimplementasikan manajemen strategik secara berkelanjutan.
Setelah mempelajari modul I ini secara umum Saudara diharapkan
mampu menjelaskan tentang komponen pokok, Madzab pokok, dan sejarah
perkembangan manajemen strategik, serta praktek manajemen strategik di
Indonesia.
Setelah mempelajari modul I ini secara khusus Saudara diharapkan

mampu:
1. menjelaskan pengertian dan komponen pokok manajemen strategik;
2. menjelaksan madzab yang lahir dan berkembang dalam manajemen
strategik;
3. menjelaskan tingkatan strategik dan keterkaitannya;
4. menjelaskan sejarah perkembangan manajemen strategik;
5. menjelaskan dugaan praktik manajemen strategik di Indonesia;
6. menjelaskan apa yang diperoleh oleh perusahaan ketika perusahaan
berhasil menerapkan manajemen strategik acara pas dan berkelanjutan.
Kegiatan Belajar 1
Pengertian, Komponen, dan Mazhab

Manajemen Strategik
P ada kegiatan belajar 1 (KB 1) hendak dijelaskan secara detail tujuan

pokok (primer) yang seharusnya dicapai oleh perusahaan dan variabel
yang menjadi penentu tercapai tidaknya tujuan tersebut. Tujuan primer
perusahaan yang hendak disampaikan pada bagian ini lebih terkait dengan
kepentingan pemilik perusahaan (shareholders). Tujuan lain (sekunder) yang
lebih berkaitan dengan berbagai pihak pemangku kepentingan (stakeholders)
selain pemilik perusahaan diasumsikan akan lebih mudah tercapai jika tujuan
pokok tercapai. Diikuti dengan uraian rinci tentang pengertian dan
komponen pokok manajemen strategik. Dilanjutkan dengan penjelasan
secara ringkas tentang berbagai mazhab (pola pikir) yang lahir dan
berkembang dalam manajemen strategik sebagai implikasi lanjutan dari
pilihan tekanan yang berbeda pada komponen manajemen strategik. Bagian
akhir menjelaskan tentang tiga tingkatan strategi – korporat, bisnis, dan
fungsional – dalam manajemen strategik.
A. DETERMINAN TUJUAN PERUSAHAAN
Perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok: memperoleh laba,

meningkatkan harga saham, meninggikan volume penjualan, dan
mempertahankan keberlangsungan hidupnya. Sering kali dianggap bahwa
tujuan yang disebut pertama merupakan tujuan yang terpenting bagi pemilik,
setidaknya bagi perusahaan yang belum menjadi perusahaan publik. Jenis
tujuan yang disebut kedua biasanya berlaku bagi perusahaan yang sudah
menjadi perusahaan publik. Tujuan meningkatkan volume penjualan (market
share) juga sering diutamakan karena dianggap bahwa besar kecilnya pangsa
pasar yang dikuasai berpengaruh langsung pada laba yang dapat dicapai.
Belakangan ini tujuan keberlangsungan hidup juga mendapatkan perhatian.
Ternyata tercapainya tujuan yang lain belum menjamin perusahaan dapat
berusia panjang. Bisa saja perusahaan tiba-tiba sakit dan harus terpaksa
keluar dari pasar, ketika sebelumnya sepertinya tidak terlihat tanda-tandanya.
Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan, manajemen

perlu memperhatikan dua faktor pokok, yakni faktor eksternal yang tidak
terkontrol oleh perusahaan dan faktor internal yang sepenuhnya berada dalam
kendali perusahaan. Faktor eksternal merupakan lingkungan bisnis yang
melingkupi operasi perusahaan yang dari padanya muncul peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) bisnis. Faktor ini mencakup
lingkungan industri (industry environment) dan lingkungan bisnis makro
(macro environment): ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan,
dan sosial budaya. Faktor internal meliputi semua macam manajemen
fungsional: pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian
dan pengembangan, sistem informasi manajemen; dan budaya perusahaan
(corporate culture). Dari penguasaan faktor internal perusahaan dapat
mengidentifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang
dimiliki.
Dengan kata lain, perusahaan akan mampu mencapai tujuan yang telah
ditetapkan ketika kekuatan perusahaan melebihi kelemahan yang dimiliki.
Oleh karena itu perusahaan tersebut mampu mengeksploitasi peluang bisnis
yang ada dan mengeliminir ancaman bisnis yang mengitarinya. Dari sinilah
bermula apa yang sering dikenal orang sebagai analisis TOWS (threats,
opportunities, weaknesses, strengths) yang amat populer itu. Dengan
demikian, secara sederhana dapat dikatakan bahwa tercapai tidaknya tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan adalah fungsi dari lingkungan makro,
lingkungan industri, manajemen fungsional dan budaya (karakter)
perusahaan. Karakter ini merupakan wujud akhir dari keberhasilan
perusahaan mengimplementasikan visinya.
Secara skematis tujuan perusahaan dan determinannya dapat dilihat pada
Gambar 1.1.1 berikut ini.
Gambar 1.1.1.
Determinan Tujuan Perusahaan
B. PENGERTIAN DAN KOMPONEN MANAJEMEN STRATEGIK
Dengan memperhatikan kaitan yang ada antara tujuan primer perusahaan

dan faktor-faktor yang mempengaruhinya, maka pengertian dan komponen
pokok manajemen strategik dapat dirumuskan dengan lebih transparan,
seperti terlihat berikut ini.
Manajemen strategik, dengan demikian, dapat diartikan sebagai usaha
manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeks-
ploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang
telah ditetapkan sesuai dengan visi dan misi yang telah ditentukan.
Pengertian ini juga mengandung implikasi bahwa perusahaan berusaha
mengurangi kelemahannya, dan berusaha melakukan adaptasi dengan
lingkungan bisnisnya. Pengertian tersebut juga menunjuk bahwa perusahaan
berusaha untuk mengurangi efek negatif yang ditimbulkan oleh ancaman
bisnis.
Sedangkan komponen pokok manajemen strategik (Pearce dan
Robinson, 1994, 2003) adalah: (1) analisis lingkungan bisnis yang diperlukan
untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis; (2) analisis profil perusahaan
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan; (3) strategi
bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan

memperhatikan (4) visi dan misi perusahaan. Hubungan antara lingkungan
bisnis dan profil perusahaan memberikan indikasi pada apa yang mungkin
dapat dikerjakan (what is possible). Dari sini posisi perusahaan di pasar dapat
diketahui. Sedangkan keterkaitan antara analisis lingkungan bisnis, profil
perusahaan, dan visi serta misi perusahaan menunjuk pada apa yang
diinginkan (what is desired) oleh pemilik dan manajemen perusahaan.
Lingkungan bisnis menyediakan peluang dan ancaman bisnis. Dengan
keunggulan bersaing yang dimiliki yang dibangun melalui usaha
menumbuhkan kekuatan perusahaan, peluang bisnis yang tersedia akan
dieksploitasi secara optimal.
Berdasar keunggulannya, perusahaan menawarkan nilai produk, yang
tidak mudah ditemukan pada produk pengganti. Perusahaan terus berusaha
melakukan adaptasi dengan perubahan yang selalu terjadi dalam lingkungan
bisnis melalui prinsip adaptasi atau mati (adapt or die), dan jika mungkin
perusahaan dalam batas kemampuannya melakukan rekayasa pada
lingkungan bisnisnya. Manajemen tidak saja bertanya tentang apa yang
harus dilakukan untuk membangun kinerja perusahaan, akan tetapi sampai
pada pertanyaan bagaimana strategi tersebut harus diimplementasikan.
Semuanya didasarkan pada dan tidak terlepas dari visi dan misi perusahaan -
ideologi, nilai, ajaran, dan rancang bangun masa depan perusahaan.
Dalam praktiknya, komponen strategi bisnis dikerjakan sesuai dengan
urutan fungsi pokok manajemen, yakni perencanaan, implementasi, dan
pengawasan. Oleh karena itu, secara metodologis, strategi bisnis terdiri dari
tiga proses yang saling kait mengait dan tidak terputus, yakni proses
perumusan (formulasi), proses implementasi (eksekusi), dan proses peng-
awasan (pengendalian) strategi. Proses yang terakhir diperlukan untuk mem-
berikan masukan (feedback) bagi proses perencanaan berikutnya. Langkah
perencanaan dan evaluasi juga berlaku untuk komponen visi dan misi dan
profil perusahaan. Proses manajemen tersebut tidak berlaku untuk komponen
lingkungan bisnis, karena berada di luar kendali perusahaan.
Secara skematis komponen manajemen strategik dapat dilihat pada
Gambar 1.1.2.
Komponen Pokok Manajemen Strategik
Akan tetapi tidak semua aktivitas manajerial menyiapkan faktor internal

yang diperlukan untuk mengantisipasi peluang dan ancaman bisnis dapat
dikategorikan sebagai keputusan strategis. Ada beberapa syarat tambahan
yang diperlukan. Disebut strategis jika keputusan manajerial yang dibuat
melibatkan manajemen puncak. Berbeda dengan keputusan pada tingkatan
manajemen yang lain, jenis keputusan ini memiliki implikasi dan ramifikasi
yang luas dan berjangka panjang serta mengakibatkan adanya otorisasi peng-
gunaan sumber daya dan dana yang signifikan. Manajemen puncaklah yang
sepenuhnya bertanggung jawab pada berhasil tidaknya implementasi
manajemen strategik.
Di samping itu, keputusan strategis juga mensyaratkan bahwa eksekusi
keputusan tersebut melibatkan sejumlah sumber dana dan daya yang besar.
Oleh karena itu, hampir dapat dipastikan bahwa komitmen manajerial yang
sudah diputuskan tidak mudah untuk dipindahkan. Kadang kala tidak cukup
sekedar dibiayai dari sumber dana internal. Diperlukan tambahan dana dari
sumber eksternal. Akibatnya, memiliki dimensi waktu yang panjang. Kinerja,
citra, dan keunggulan kompetitif perusahaan yang hendak dibentuk terkait
langsung dengan keputusan strategis yang telah dibuat. Dengan kata lain,
keputusan strategis memiliki akibat yang kompleks dan berdimensi banyak.
Keputusan manajerial disebut strategis jika keputusan tersebut berorientasi ke
masa depan perusahaan. Dengan kapasitas yang dimiliki, manajer berusaha
untuk secara ajek memprakirakan apa yang hendak terjadi sebagai dasar
pengambilan keputusan. Dengan demikian, pasti memperhatikan perubahan
lingkungan bisnis. Di saat yang sama, keputusan manajerial tersebut juga
menjadi salah satu penentu masa depan perusahaan.
C. MAZHAB DALAM MANAJEMEN STRATEGIK
Berdasar substansi (isi) manajemen strategik yang terdiri dari empat

komponen pokok tersebut, akademisi dan praktisi manajemen memiliki
tekanan dan perhatian, bahkan keyakinan, yang berbeda-beda antar
komponen (Mintzberg dan Quinn, 1991; Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel,
1998; O’Reilly III dan Pfeffer, 2000; Wit dan Meyer, 2005). Masing-masing
orientasi tersebut membentuk satu aliran berpikir (mazhab) tertentu yang
dominan (school of thought). Di dalam masing-masing mazhab pokok
tersebut juga terbuka kemungkinan ditemukan variasi, yang kadang kala juga
terlihat berbeda secara signifikan. Mazhab dalam manajemen strategik juga
bisa lahir dari proses penyusunannya: linier garis lurus dan serba ilmiah atau
berliku-liku serba berkemungkinan dan amat kontekstual.
Ada yang memiliki keyakinan bahwa lingkungan bisnis adalah
komponen yang terpenting karena hampir sepenuhnya manajemen tidak
mampu mengendalikannya. Tidak mungkin perusahaan dapat sepenuhnya
melakukan rekayasa terhadap lingkungan bisnis. Menurutnya, perusahaan
terkesan hanya pasif, menyesuaikan diri dengan apa yang disediakan oleh
lingkungan bisnis. Deteksi dini dan usaha melakukan prediksi dan proyeksi
lingkungan bisnis menjadi alat bantu manajerial yang penting. Jadi,
lingkungan bisnis menjadi determinan utama keberhasilan kinerja
perusahaan. Pola pikir demikian menghasilkan mazhab lingkungan bisnis
(environmental school).
Ada juga yang berpendapat sebaliknya. Manajemen – atau ada juga
yang menyebutnya dengan lingkungan internal – menjadi determinan
terpenting keberhasilan perusahaan. Dengan keunggulan kemampuan yang
dimiliki, perusahaan dapat melakukan rekayasa pada lingkungan bisnisnya.
Memang diperlukan biaya yang besar dan mungkin juga ada tenggang waktu
yang lumayan panjang, akan tetapi pada prinsipnya perusahaan dapat berlaku
aktif, tidak sekedar pasif. Ketika perusahaan memiliki sumber daya dan dana
yang semakin besar, perusahaan memiliki keleluasaan yang juga semakin
besar untuk mengendalikan lingkungan bisnisnya. Bahkan jika berhasil,
perusahaan dapat ikut menentukan standar permainan yang berlaku di pasar.

Pola pikir ini kemudian disebut sebagai mazhab sumber daya (resource-
based school).
Pendapat lainnya melihat bahwa ideologi, nilai, ajaran, dan rancangan
masa depan perusahaan merupakan determinan yang paling utama dalam
membangun kinerja perusahaan. Pada mulanya semua itu mungkin masih
bersifat impian, akan tetapi ketika semua pemangku kepentingan dalam
perusahaan telah memiliki keyakinan bahwa impian tersebut bisa diraih,
maka impian tersebut menjadi sumber inspirasi untuk melakukan segala
sesuatu yang sebelumnya tidak terbayangkan. Seakan-akan tidak ada yang
bisa menghalangi untuk mencapai tujuan perusahaan. Bahkan visi kemudian
menjadi sumber dari segala inspirasi. Ajaran yang ada di dalamnya menjadi
pemandu langkah dan arah perkembangan perusahaan. Pola pikir ini
kemudian berkembang dan melahirkan mazhab manajemen strategik berbasis
nilai (value-driven school).
Berdasarkan proses penyusunannya, manajemen strategik juga mengenal
beberapa mazhab. Akademisi dan praktisi sepenuhnya menggunakan
pendekatan logis-rasional untuk menggabungkan keempat komponen pokok
manajemen strategik. Kesannya semuanya bisa direncanakan jauh di depan,
sebelum sampai pada tahapan eksekusi. Eksekusi datang belakangan setelah
tahapan formulasi selesai dikerjakan. Elemen perencanaan menjadi begitu
dominan. Semuanya juga menjadi terstruktur, ada tahapan dan prosesnya.
Ada metode ilmiah yang dapat digunakan untuk memprediksi lingkungan
bisnis dan di saat yang sama menentukan posisi bisnis perusahaan. Inilah
mazhab ilmiah (scientific school), yang mengesankan manajemen strategik
bisa didesain dan berproses dengan keajekan.
Ada yang berposisi sebaliknya. Manajemen strategik baru memiliki efek
positif sebagai alat bantu manajemen jika sejak proses penyusunannya telah
melibatkan hati manajemen. Kepentingan subjektif manajemen bisa jadi
harus terlibat, akan tetapi ada forum untuk melakukan dialog secara
konstruktif, yang dalam batas-batas tertentu pasti ada elemen politiknya.
Akibatnya prosesnya juga tidak linier, karena pasti ada negosiasi. Oleh
karena itu seni dan intuisi ikut bermain. Rumusannya bisa berubah dengan
mudah jika ada perubahan komitmen. Bisa juga berubah mendadak
(emergency) menyesuaikan diri ketika ada perubahan konteksnya, internal
maupun eksternal. Selalu ada peluang untuk improvisasi. Dengan kata lain,
konteks memiliki pengaruh yang signifikan. Ada yang menyebutnya sebagai
mazhab berbasis seni, atau ada juga yang menyebutnya sebagai mazhab
berbasis proses dan konteks (processual school).
D. TINGKATAN STRATEGI
Pada umumnya ketika baru berdiri, perusahaan memiliki satu jenis usaha
saja. Katakanlah perusahaan tersebut memiliki usaha penerbitan koran
harian. Dalam keadaan seperti itu dikatakan bahwa perusahaan memiliki satu
unit usaha strategis (strategic business unit/SBU). Ketika itu, manajemen
juga dikatakan hanya memiliki kewajiban untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi bersaing pada satu SBU yang dimiliki
tersebut. Strategi itulah yang kemudian dinamai sebagai strategi pada
tingkatan bisnis (business level). Misalnya manajemen memutuskan untuk
memilih strategi diferensiasi. Koran yang dihasilkan ditetapkan memiliki
tiga keunikan sebagai pembeda dengan produk serupa yang lain: kedalaman
berita, ketajaman analisis, dan kelengkapan data. Berbekal pada ketiga
keunikan tersebut, perusahaan memasuki pasar memperebutkan konsumen.
Di saat yang sama dengan berbekal ketiga andalannya, perusahaan bersaing
dengan perusahaan lain dalam industri yang sama atau serupa.
Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa rumusan strategi pada dataran
bisnis seperti itu kurang lengkap dan kurang detail. Boleh di kata hanya
manajemen puncak saja yang dapat menghayati esensi strategi bersaing
tersebut, setidaknya karena masih terlihat abstrak dan belum terlihat alat
ukurnya. Manajemen yang berada pada tingkatan di bawahnya, misalnya
manajemen pemasaran, perlu uraian yang lebih konkret dan komplit. Ketika
produk yang dihasilkan oleh perusahaan telah ditandai dengan ketiga unikan,
kemudian perlu dirumuskan lebih jauh siapa segmen pasar yang dituju dan
dengan strategi harga seperti apa produk itu diluncurkan. Di samping itu,
tentu saja masih banyak pertanyaan lain yang perlu dijawab, misalnya
tentang strategi keuangan yang harus diputuskan pada masa awal
beroperasinya perusahaan.
Dengan kata lain, strategi pada tingkatan bisnis perlu dijabarkan lebih
jauh ke dalam strategi dataran fungsional, yang diperlukan oleh manajer
pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan operasi. Strategi inilah
yang kemudian dinamai strategi pada tingkatan fungsional (functional level).
Pada dataran ini diharapkan strategi telah tampak lebih jelas, konkret, dan
terlihat ukuran kegagalan dan keberhasilan pencapaiannya. Bersama manajer
 EKMA4414/MODUL 1 1.11
fungsional, manajemen puncak menerjemahkan strategi bersaing pada

dataran bisnis yang telah dimiliki ke dalam strategi bersaing pada dataran
fungsional. Dengan terjemahan tersebut, manajer fungsional diharapkan ikut
serta merasa memiliki dan bertanggung jawab pada pilihan strategi yang telah
diputuskan.
Dalam perjalanannya kemudian bersamaan dengan raihan kinerja yang
membanggakan, perusahaan terus berkembang. Pada mulanya perusahaan
berhasil meningkatkan volume penjualan yang diraih. Pangsa pasar yang
semakin besar tersebut berjalan seiring dengan perolehan laba yang juga
semakin membesar. Lama kelamaan, manajemen kemudian memutuskan
untuk tidak lagi hanya bergulat dengan satu bisnis inti (core business) yang
selama ini telah dimiliki. Keputusan ini biasanya terjadi ketika manajemen
merasa bahwa satu unit bisnis yang dimiliki sudah tidak bisa lagi tumbuh
dengan memuaskan.
Manajemen mungkin juga mulai merasa kurang tertantang, jenuh hanya
berurusan dengan persoalan yang semakin hari semakin rutin. Ujungnya,
sejak itu perusahaan tidak lagi hanya memiliki satu unit bisnis strategis,
melainkan telah memiliki dua dan kemudian di masa yang akan datang
hampir dapat dipastikan terus bertambah lagi menjadi beberapa. Perusahaan
kemudian mengalami proses konglomerasi, memiliki banyak unit usaha yang
bisa saja tidak harus terkait satu sama lain (unrelated conglomeration) dan
terdiversifikasi dalam banyak ragam usaha. Perusahaan tidak lagi hanya
memiliki usaha tunggal, tetapi telah berubah menjadi sebuah perusahaan
korporat. Manajemen perusahaan tidak bisa dihindarkan lagi berubah
menjadi kantor pusat (headquarter) yang harus mengelola dan
mengendalikan beberapa unit usaha strategis. Ada perusahaan induk
(holding company) dan anak perusahaan. Dari sinilah lahir apa yang dikenal
dengan sebutan strategi pada tingkatan korporat (corporate level strategy).
Strategi pada dataran korporat (Goold dkk., 1994; Goold dan Quinn,
1990; Yard, dkk., 2005) pada mulanya, harus mampu memberikan jawaban
terhadap pertanyaan mengapa beberapa unit usaha strategis yang ada harus
dikelola oleh satu perusahaan induk. Manajemen perusahaan induk berperan
seakan-akan sebagai orang tua yang berkewajiban mengasuh dan
membesarkan anaknya, yang juga berupa perusahaan. Keunggulan asuhan
(parenting advantage) (Campbell, dkk., 1995) apa yang bisa ditawarkan oleh
kantor pusat untuk membantu membangun keunggulan bersaing (competitive
adavantage) perusahaan anak. Jika tidak ditemukan, terbuka alasan bagi
perusahaan anak untuk berdiri sendiri sebagai entitas bisnis yang independen.
Dalam bidang apa intervensi perusahaan induk terhadap perusahaan anak
dapat dilakukan dan bagaimana intervensi itu dilakukan: langsung atau tidak
langsung.
Ketika perusahaan telah terdiversifikasi dan memiliki banyak unit usaha
strategis maka dengan sendirinya manajemen memiliki tiga tingkatan strategi
secara sekaligus dalam mengelola perusahaan. Manajemen pada perusahaan
induk mengembangkan strategi tingkatan korporat, manajemen unit usaha
strategis bertanggung jawab sepenuhnya pada pengembangan strategi pada
tingkatan bisnis dan sekaligus strategi pada tingkatan fungsional. Mereka
juga bertanggung jawab pada manajemen perusahaan korporat (induk).
Strategi pada tingkatan bisnis merupakan terjemahan lebih lanjut (turunan)
dari strategi tingkatan korporat. Strategi fungsional merupakan turunan
strategi tingkatan bisnis. Strategi tingkatan korporat kesannya dengan
demikian menjadi payung dari keseluruhan strategi yang berada pada
tingkatan di bawahnya.
Ada juga yang menyebutkan tingkatan strategi keempat (de Wit dan
Meyer, 2005), yaitu strategi jaringan (network strategy). Dalam modul ini,
tingkatan strategi tersebut dimasukkan ke dalam tingkatan strategi korporat,
karena pada dasarnya yang dimaksudkan jaringan adalah membangun aliansi
strategis yang biasanya menjadi wewenang dan dilakukan oleh manajemen
puncak kantor pusat. Jika perusahaan hanya memiliki satu unit usaha,
membangun aliansi menjadi wewenang manajemen puncak perusahaan
tersebut, yang dengan demikian strategi aliansi menjadi bagian yang tidak
terpisahkan dari strategi pada tingkatan bisnis.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan secara rinci pengertian dan komponen manajemen strategik dan

kaitkan jawaban saudara dengan lahirnya beberapa mazhab di dalamnya!
Lakukan penilaian terhadap berbagai aliran pemikiran tersebut dan
jelaskan posisi saudara beserta alasannya!
 EKMA4414/MODUL 1 1.13
2) Jelaskan tingkatan strategi yang dikenal dalam manajemen strategik!

Apa keterkaitan satu tingkatan strategi dengan tingkatan strategi yang
lain?
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Manajemen strategik pada dasarnya adalah setiap usaha manajemen

membangun keunggulan dan mengurangi kelemahan perusahaan yang
diperlukan untuk mengeksploitasi peluang dan menghindari ancaman
bisnis berdasar visi yang telah dimiliki. Manajemen strategik,
setidaknya, memiliki empat komponen, yaitu: lingkungan bisnis,
manajemen, visi, dan strategi. Berdasar isi dan prosesnya, manajemen
strategik kemudian mengenal beberapa mazhab, yakni lingkungan,
sumber daya, basis nilai, ilmiah, dan prosesual.
2) Dikenal, setidaknya, tiga tingkatan strategi, yakni strategi pada tingkatan
korporat, bisnis, dan fungsional. Strategi korporat dimiliki oleh
perusahaan yang telah terdiversifikasi dalam banyak ragam usaha.
Strategi tersebut diterjemahkan dalam strategi bisnis per masing-masing
unit usaha strategis dan kemudian diterjemahkan lagi dengan lebih detail
dan terukur dalam strategi fungsional – pemasaran, keuangan, sumber
daya manusia, dan operasi.
R A NG KU M AN
Dilihat dari perspektif pemegang saham, perusahaan didirikan untuk

mencapai tujuan memperoleh laba, peningkatan harga saham,
penguasaan pangsa pasar, dan tumbuh sehat berusia panjang. Untuk
mencapai tujuan tersebut, manajemen perusahaan merumuskan,
mengimplementasikan, dan mengendalikan manajemen strategik.
Manajemen berusaha meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara
membangun keunggulan bersaing yang diperlukan untuk
mengeksploitasi peluang bisnis dan menghindari ancaman bisnis yang
berasal dari lingkungan bisnis. Manajemen juga mempertimbangkan
visi yang perlu dibangun, agar tujuan ekonomisnya dicapai seiring
dengan pembentukan karakter perusahaan.
Manajemen strategik, setidaknya memiliki empat komponen:
lingkungan bisnis, manajemen, visi, dan strategi. Dilihat dari substansi
dan prosesnya, komponen tersebut melahirkan banyak mazhab. Mazhab
lingkungan memberikan perhatian besar pada lingkungan bisnis.

Sebaliknya, mazhab sumber daya menilai bahwa keberhasilan
perusahaan lebih banyak ditentukan oleh penguasaan dan penggunaan
sumber daya yang dimiliki. Mazhab berbasis nilai memberikan tekanan
pada pentingnya visi sebagai sumber energi utama dalam
menumbuhkembangkan perusahaan. Mazhab rasional menyatakan
bahwa manajemen strategik disusun dan diimplementasikan sepenuhnya
mengikuti proses yang logis-rasional, semuanya terancang dengan
tahapan yang jelas dan linier. Sebaliknya mazhab proses menyatakan
bahwa ada elemen seni dan intuisi dalam manajemen strategik dan oleh
karena itu selalu terbuka kemungkinan adanya dadakan dan perubahan
sesuai dengan perubahan konteksnya.
Manajemen strategik juga mengenal tiga tingkatan (dataran) strategi.
Strategi korporat digunakan oleh perusahaan yang telah memiliki lebih
dari satu inti bisnis, terdiversifikasi dalam banyak ragam usaha. Strategi
pada tingkatan bisnis menjelaskan tentang apa yang harus dilakukan oleh
satu unit usaha strategis sebagai pembeda dalam harga dan keunikan
untuk memperebutkan konsumen dan bersaing dengan perusahaan lain.
Strategi fungsional menguraikan lebih jauh apa yang ada dalam strategi
bisnis ke dalam manajemen fungsional agar lebih konkret dan terukur.
Strategi korporat merupakan payung tertinggi dari kedua strategi yang
disebut belakangan. Strategi bisnis dan fungsional merupakan
terjemahan lebih jauh dari strategi korporat.
TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Dilihat dari perspektif pemilik, tujuan didirikannya perusahaan adalah ....

A. laba
B. laba dan harga saham
C. laba, harga saham, dan pangsa pasar
D. laba, harga saham, pangsa pasar, dan usia panjang
2) Komponen manajemen strategik adalah ....

A. visi, lingkungan bisnis, manajemen, dan strategi korporat.
B. visi, lingkungan internal, dan strategi
C. lingkungan bisnis, manajemen, visi, dan strategi
D. lingkungan, visi, dan strategi
 EKMA4414/MODUL 1 1.15
3) Aliran pemikiran dalam manajemen strategik yang memberikan tekanan

bahwa visi menjadi sumber energi utama manajemen dalam
menumbuhkembangkan perusahaan disebut sebagai mazhab ….
A. berbasis lingkungan
B. prosesual
C. sumber daya
D. berbasis nilai
4) Aliran pemikiran dalam manajemen strategik yang menyatakan bahwa

lingkungan bisnis menjadi determinan terpenting keberhasilan
perusahaan mencapai tujuannya disebut sebagai mazhab....
A. berbasis lingkungan
B. sumber daya
C. berbasis nilai
D. prosesual
5) Tingkatan strategi yang dikenal dalam manajemen strategik adalah

strategi ....
A. bisnis dan fungsional
B. korporat, bisnis, dan fungsional
C. jaringan, korporat, bisnis, dan fungsional
D. korporat dan bisnis
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Evolusi dan Praktik

Manajemen Strategik
S etelah mempelajari pengertian, komponen, mazhab, dan tingkatan

strategi dalam manajemen strategik yang disajikan dalam kegiatan
belajar sebelumnya, kini hendak disampaikan evolusi manajemen strategik.
Evolusi tersebut menguraikan perkembangan manajemen strategik sejak dari
kelahirannya ketika masih sangat sederhana sampai bentuknya yang paling
kini yang telah lebih komplit. Uraian tersebut juga menggambarkan pasang
surut manajemen strategik dilihat dari posisinya sebagai alat bantu utama
manajemen dalam mengambil keputusan. Bagian berikutnya menjelaskan
tentang aspek teknis dan operasionalisasi dari manajemen strategik, dahulu
dan sekarang. Ada perbedaan di sana-sini tentang tekanan analisis dan
perspektif waktu yang digunakan, yang dilanjutkan dengan tinjauan tentang
intensitas – kedalaman – analisis dan penulisannya. Diikuti dengan uraian
yang masih bersifat hipotetis tentang praktik manajemen strategik di
Indonesia, agar pembaca memiliki gambaran yang lebih riil. Bagian akhir
menjelaskan tentang manfaat yang diperoleh perusahaan ketika perusahaan
mampu mengaplikasikan manajemen strategik secara berkelanjutan.
A. PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK
Model manajemen strategik yang canggih seperti kita jumpai sekarang

ini - dengan komponen pokok dan berbagai mazhab yang telah diuraikan
secara singkat pada bagian sebelumnya - tidak begitu saja muncul sekali jadi.
Pada mulanya pikiran strategis dalam pengelolaan perusahaan amat
sederhana sesuai dengan lingkungan bisnis yang mempengaruhinya.
Belakangan seiring dengan perubahan kompleksitas lingkungan bisnis,
manajemen strategik mengalami penyempurnaan. Proses perbaikan itu
berjalan dengan pasang surut eksistensi manajemen strategik di dunia
akademik dan praktis. Ada masanya menempati posisi istimewa, ada kalanya
menuai kritik yang tajam yang kemudian justru menjadi sumber inspirasi
meraih kembali posisi terhormat yang mulai tergusur.
 EKMA4414/MODUL 1 1.17
Ketika lingkungan bisnis cenderung stabil dan selalu seirama dengan

kepentingan perusahaan maka model perencanaan strategis yang ada amat
sederhana. Memberikan titik berat pada pemenuhan standar-standar
operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, khususnya standar
keuangan dan produksi. Lain halnya ketika lingkungan bisnis telah sering
berubah dan cenderung memiliki tingkat turbulensi yang tinggi, seperti yang
terjadi sekarang ini. Lingkungan bisnis berubah secara mendadak dan dengan
arah yang sering tak terduga. Perencanaan mulai memiliki tingkat
kompleksitas yang lebih tinggi. Manajemen tidak saja dituntut untuk
mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk mempengaruhi
masa depan itu sendiri. Prinsip linieritas cenderung tak berlaku dan sebagai
gantinya manajemen selalu diminta untuk memiliki skenario banyak
(kontinjensi) dan siap menghadapi adanya diskontinuitas. Perhatian
manajemen tidak hanya terfokus pada manajemen keuangan, tetapi
nampaknya harus lebih diarahkan pada manajemen pemasaran, khususnya
dalam perumusan dan eksekusi strategi bersaing.
Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan
manajemen strategik - dengan menggunakan tolok ukur waktu di negara maju
- dapat dikelompokkan dalam empat tahapan berikut ini: (1) anggaran dan
pengawasan keuangan, (2) perencanaan jangka panjang, (3) perencanaan
strategik perusahaan, dan (4) manajemen strategik (Gluck, Kaufman, dan
Walleck, 1980 dikutip dari Rue dan Holland, 1989).
Anggaran perusahaan dan pengawasan keuangan adalah model pe-
rencanaan perusahaan yang dikenal pertama kali oleh para eksekutif pe-
rusahaan. Model ini lahir kurang lebih tujuh puluh tahun yang lalu, ketika
lingkungan bisnis masih cenderung memiliki tingkat stabilitas yang tinggi.
Ini tidak berarti bahwa model ini tidak lagi dijumpai lagi. Biasanya model ini
masih digunakan oleh perusahaan yang relatif muda dan berukuran kecil.
Dengan demikian tidak heran, jika kadang kala proses dan hasil perencanaan
yang ada hanya berada pada pikiran manajemen. Belum diwujudkan dalam
bentuk tertulis.
Perencanaan ini mencoba melakukan estimasi penghasilan dan biaya un-
tuk masa satu tahun yang akan datang. Oleh karena itu, sebenarnya belum
dapat disebut perencanaan strategis, karena masih berdimensi waktu amat
pendek. Jika misalnya ditemui dalam bentuk yang paling lengkap dan tertulis,
perencanaan ini biasanya meliputi estimasi penjualan dan biaya, sampai
dengan estimasi neraca dan laporan rugi laba serta aliran kas. Pada tahapan
ini belum dijumpai anggaran investasi jangka panjang, akan tetapi berbagai
alat analisa rasio keuangan telah mulai dikenal.
Jika dikaitkan dengan pendekatan yang sering digunakan dalam
mempelajari manajemen pemasaran, barangkali jenis perencanaan ini muncul
ketika perhatian manajemen lebih ditujukan pada usaha untuk memproduksi
barang dalam jumlah yang sebanyak mungkin dan dengan harga yang
serendah-rendahnya. Inilah yang disebut dengan era produksi massal. Siapa
saja yang mampu memproduksi dengan harga yang paling murah, dialah
yang berhasil. Perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya
mekanisme produksi yang efisien. Ketika itu kebutuhan konsumen cenderung
masih sederhana dan cenderung seragam. Posisi tawar menawar konsumen
amat rendah. Pesaing juga belum begitu banyak. Ketika itu, negara juga
memberikan perlindungan yang cukup bagi perkembangan perusahaan.
Intervensi politik amat terjaga. Demikian pula interupsi sosial. Semangat
yang dianut manajemen pada tahapan ini adalah pengendalian manajemen.
Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kinerja adalah memenuhi
anggaran yang telah ditetapkan. Perusahaan memiliki mentalitas produksi.
Model yang ada pada tahapan kedua - perencanaan jangka panjang
(long-range planning) - pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang
ada pada tahapan pertama. Semua konsep, teknik, dan alat analisis yang
digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan. Hanya saja pada
tahapan kedua ini perusahaan sudah mulai menerapkannya untuk jangka
waktu panjang, biasanya mencakup lima tahunan. Secara teknis, biasanya
dimulai dengan melakukan peramalan penjualan untuk beberapa tahun ke
depan dan kemudian menerjemahkan hasil ramalan tersebut lebih jauh ke
dalam bidang produksi, sumber daya manusia, keuangan, dan pemasaran.
Teknik analisis peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan
diri pada data sejarah. Dengan demikian, anggapan linieritas juga masih
berlaku. Teknik ekstrapolasi belum dikenal. Yang khas dari tahapan ini
adalah mulai dikenalnya penganggaran modal (capital budgeting) dengan
teknik analisis periode pengembalian investasi (pay back period) dan metode
aliran kas diskonto (discounted cash flow method) mulai digunakan. Model
kedua ini mulai dikenal setelah Perang Dunia II berakhir, atau sekitar
dasawarsa lima puluhan ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.
Model ketiga berbeda jauh dengan model sebelumnya. Dalam model ini
muncul berbagai konsep dan teknik analisa baru. Ini terjadi karena
lingkungan bisnis yang mengitarinya telah banyak berubah, khususnya sejak
 EKMA4414/MODUL 1 1.19
pertengahan dasawarsa enam puluhan. Ekonomi tidak lagi tumbuh sepesat

masa sebelumnya dan oleh karena itu tingkat persaingan antarperusahaan
semakin tajam. Pada saatnya ini menjadi sebab berubahnya perhatian
manajemen. Analisis lingkungan bisnis mulai diperhatikan. Pada masa
sebelumnya mereka lebih menitikberatkan pada hal ihwal produksi, kini
perhatian lebih banyak dicurahkan pada soal pemasaran, khususnya dalam
hal pemenuhan kepuasan konsumen. Posisi tawar menawar konsumen
meningkat. Pada masa inilah sesungguhnya pola pokok berpikir strategis
dalam manajemen dimulai. Dasar-dasar dari model manajemen strategik
mulai terbentuk.
Pada masa ini - khususnya sejak dasawarsa tujuh puluhan - konsep
segmentasi bisnis lahir. Dalam melakukan perencanaan perusahaan,
manajemen mulai mengenal apa yang disebut dengan pendekatan portofolio.
Usaha untuk menyusun perencanaan perusahaan harus didasarkan pada
kemandirian unit usaha strategis (strategic business unit /SBU). Berbagai alat
analisis matriks - misalnya yang dikembangkan oleh Boston Consulting
Group, McKinsey, dan Arthur D. Little - yang digunakan untuk mengetahui
posisi pasar perusahaan dengan menggabungkan analisa lingkungan bisnis
dan profil perusahaan mulai diperkenalkan. Di saat yang sama, mereka juga
mengintrodusir/memperkenalkan berbagai strategi bisnis pokok (grand
strategy) yang perlu dikerjakan perusahaan seiring dengan posisi pasar yang
dimiliki.
Pada bagian ujung dari perkembangan tahapan tiga ini, muncul revisi
untuk tidak terlalu berlebihan memberikan perhatian pada kemandirian SBU.
Kekhawatiran akan berkurangnya sifat perencanaan yang komprehensif
mulai muncul. Bukan tidak mungkin kepentingan perusahaan secara
menyeluruh berbeda bahkan dapat bertentangan dengan salah satu
kepentingan SBU. Untuk keperluan itu, perencanaan perusahaan seyogianya
disusun dari dua arah secara bersamaan. Tidak hanya berdasar pada prinsip
perencanaan dari bawah (bottom up planning), tetapi juga perencanaan dari
atas (top down planning).
Di saat yang sama juga mulai ada kekhawatiran tentang adanya
penekanan yang berlebihan pada aspek rasional dan analitis yang melekat
pada perencanaan. Aspek seni (art) dan kepemimpinan (leadership), dan
kewiraswastaan mulai tertinggal, tidak termasuk yang diperhatikan. Ada
kecenderungan untuk secara berlebihan memberikan perhatian pada pen-
tingnya fungsi perencanaan, khususnya perencanaan jangka panjang dan
global. Seakan-akan hanya dengan perencanaan yang jitu, organisasi akan

berjalan dengan sendirinya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Perencanaan memang merupakan alat komunikasi manajemen yang canggih
untuk menyampaikan gagasan eksekutif dan pemilik, akan tetapi itu saja
belum menjadikan jaminan adanya mobilisasi seluruh sumber daya dan dana
yang ada di dalam perusahaan. Perlu ada dukungan dari aspek manajemen
yang lain, khususnya yang berkaitan dengan pelaksanaan dan pengawasan:
struktur organisasi, sistem kompensasi, informasi dan komunikasi, motivasi
dan iklim kerja, budaya perusahaan, serta pengendalian dan pengawasan.
Dari semua kritik yang baru saja diuraikan inilah muncul apa yang kini
disebut dengan manajemen strategik (strategic management). Pola berpikir
strategis digabung dengan proses manajemen. Segala sesuatu yang bersifat
strategis tak hanya berhenti sampai pada perencanaan, apalagi hanya sekedar
perencanaan yang bersifat global. Strategi operasi juga teramat diperlukan.
Mobilisasi dana dan daya yang diperlukan untuk menggerakkan roda
perusahaan baru akan terjadi jika perencanaan diikuti oleh eksekusi dan
pengendalian yang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yang disebut
belakangan itulah yang lebih menentukan kegagalan atau keberhasilan
perusahaan. Jadi pada dasarnya, manajemen strategik adalah perkembangan
lebih jauh dari model-model yang sudah ada, khususnya tahapan ketiga.
Konsep, teknik dan alat analisa tetap digunakan - hampir tanpa ada
pengurangan yang berarti - hanya ada beberapa penambahan dengan lebih
mengintegrasikan dengan keseluruhan fungsi pokok manajemen, termasuk
unsur seni manajerial.
B. MANAJEMEN STRATEGIK: DAHULU DAN SEKARANG
Peran manajemen strategik mengalami pasang surut. Ketika pertama

kali diperkenalkan, manajemen menganggap sebagai alat bantu utama
pengambilan keputusan manajerial. Sejak pertengahan dasawarsa tujuh
puluhan sampai dengan awal pertengahan delapan puluhan, manajemen
strategik dalam masa transisi. Ketika itu, sebagian manajemen sedang
mempertanyakan ulang kontribusi yang diperoleh dari manajamen strategik,
akan tetapi di saat yang sama, manajemen strategik juga sedang mencari
bentuk barunya untuk memenuhi tantangan tersebut. Perubahan peran ini
hampir sepenuhnya terjadi karena sulitnya orang melakukan prediksi
lingkungan bisnis yang pada ujungnya mempengaruhi derajat kesulitan
 EKMA4414/MODUL 1 1.21
eksekusi strategi yang telah direncanakan. Jarak antara rumusan dan

implementasi semakin jauh.
Sejak akhir pertengahan pertama dasawarsa tujuh puluhan, banyak pihak
mulai paham tentang semakin tingginya turbulensi lingkungan bisnis.
Secanggih apapun alat dan model prakiraan bisnis yang digunakan,
sepertinya tidak menjawab ketidakpastian masa depan. Seakan ada keter-
putusan (diskontinuitas) dengan masa lalu. Data historis tidak dapat lagi
sepenuhnya digunakan mengindikasikan apa yang hendak terjadi pada masa
yang akan datang. Tidak ada lagi linieritas. Teknik ekstrapolasi tidak
memadai lagi. Sepertinya tidak cukup dijelaskan dengan menggunakan
teknik analisis yang rasional. Sering kali juga ditemukan kecenderungan
kembar, yang bahkan kadang kala bertolak belakang satu sama lain. Tidak
jarang perubahan terjadi dengan mendadak. Banyaknya informasi pasar
ternyata tidak seiring dengan transparansi pasar. Banyak sinyal, akan tetapi
ternyata juga semakin lembut, sehingga amat sulit dipilah untuk dipilih.
Barangkali masa-masa inilah yang oleh Drucker (1968) dan Handy (1989)
sering disebut sebagai the age of discontinuity dan the age of unreason.
Sejak pertengahan kedua dasawarsa delapan puluhan, nampak mulai ada
tanda-tanda transparan bahwa manajemen strategik mampu mengatasi
persoalan tersebut, sekalipun ini belum dapat diartikan bahwa manajemen
strategik telah kembali menempati posisi seperti sediakala sebagai alat bantu
pengambilan keputusan manajerial. Manajemen strategik terus berproses
untuk melakukan perbaikan. Sekalipun ada perusahaan yang dengan mudah
melupakan dan meninggalkannya, akan tetapi nampaknya banyak perusahaan
lain yang lebih senang mengambil sikap untuk tetap menggunakannya
dengan melakukan perubahan model. Aspek seni manajemen, bahkan intuisi
manajer, mendapatkan porsi yang lebih banyak dibanding sebelumnya. Tidak
lagi sepenuhnya menganggap bahwa manajemen strategik adalah alat analisis
yang mutlak bergantung pada logika. Proses perumusan strategi mendapatkan
perhatian lebih banyak. Tidak lagi memberikan titik berat pada hasil akhir
perumusan semata. Secara detail perbandingan manajemen strategik,
khususnya yang berkaitan dengan proses perencanaannya, antara dua kurun
waktu tersebut hendak dijelaskan berikut ini.
Pertama, manajemen strategik tidak lagi dibuat untuk mencoba
mengidentifikasi peluang pasar yang transparan yang sering ditandai dengan
tingginya pertumbuhan pasar. Peluang bisnis seperti itu teramat sulit ditemui,
ketika persaingan sudah demikian kompetitif. Jika manajemen strategik
disusun dengan dilandasi dengan pencapaian tujuan tersebut, bisa jadi

manajemen perusahaan telah menemui kegagalan sebelum perusahaan
beroperasi. Manajemen tidak pernah menemukan peluang bisnis yang begitu
menjanjikan. Apalagi halangan memasuki pasar (barriers to entry)
berkecenderungan terus berkurang.
Oleh karena itu, kini penyusunan manajemen strategik haruslah dilihat
sebagai usaha untuk mengetahui sedini mungkin kekuatan dan kelemahan
perusahaan agar perusahaan mampu bertahan (survive) menghadapi
perubahan lingkungan bisnis yang terus menerus. Dengan demikian,
perusahaan siap setiap saat merebut peluang bisnis yang muncul. Perusahaan
mencoba bertahan hidup dan di saat yang sama siap menangkap peluang
emas yang dapat muncul secara tiba-tiba.
Jadi, tugas pokok yang dibebankan pada manajemen strategik bukan lagi
hanya mengidentifikasi peluang terbaik dari pasar yang sedang tumbuh, akan
tetapi menyiapkan perangkat yang siap menangkap sinyal pasar, selembut
apapun sinyal itu. Untuk itu, dalam perumusannya tidak saja didasarkan
analisis yang rasional, akan tetapi juga didukung oleh ketajaman intuisi bisnis
yang telah terlatih. Keputusan manajerial untuk menangkap peluang bisnis
tidak perlu menunggu sampai analisis TOWS tersusun lengkap dan final.
Tidak perlu menunggu kelengkapan informasi secara detail. Bisa jadi ketika
kelengkapan itu dipenuhi, peluang bisnis telah hilang dan atau diambil oleh
pesaing yang lebih jeli.
Dalam praktiknya, ketergantungan manajemen strategik pada data yang
bersifat kuantitatif perlu dikurangi. Data kualitatif juga diperlukan, bahkan
menjadi dominan. Apalagi ketika lingkungan bisnis sering berada pada
tingkatan turbulensi yang amat tinggi (chaos). Pada situasi tersebut, berbagai
alat analisa-analisa prakiraan bisnis yang biasanya amat bergantung pada
statistik tak lagi memadai. Tak bisa disangkal lagi, peran pendapat
(judgment) manajemen menjadi amat menentukan. Manajemen strategik
memerlukan keahlian melihat kecenderungan masa depan yang biasanya
dilakukan oleh para peramal masa depan (futurists).
Asumsi dan filosofi manajemen strategik juga berubah. Asumsi tentang
pertumbuhan tidak lagi digunakan. Manajemen strategik disusun dengan
anggapan adanya peluang dan ancaman bisnis yang tidak teratur dan eratik.
Selalu menggunakan anggapan adanya diskontinuitas. Oleh karena itu,
manajemen strategik harus tidak sepenuhnya dilihat sebagai usaha manajerial
mengurangi elemen spekulatif yang ada dalam bisnis, akan tetapi justru
 EKMA4414/MODUL 1 1.23
sebaliknya. Manajemen strategik seyogianya disusun sebagai usaha

manajerial yang terencana untuk berjalan seiring dengan elemen spekulatif
dan ketidakpastian dalam bisnis.
Di samping itu, manajemen strategik haruslah memberikan perhatian
yang lebih besar pada proses perumusannya dibanding pada hasil akhir
perumusan. Manajemen strategik disusun oleh eksekutif perusahaan dibantu
oleh konsultan. Setidaknya haruslah disusun bersama-sama. Tidak ada
pembedaan yang jelas dan terpisah antara perencana (planners) dan eksekutif
perusahaan (doers). Dengan demikian diharapkan manajemen strategik yang
telah disusun lebih berupa peneguhan komitmen mereka untuk mencapai
tujuan perusahaan. Manajemen strategik bukan sekedar merupakan kertas
kerja (paper works) yang hampir sama sekali tidak memberikan manfaat riil.
Manajemen strategik tidak hanya berhenti sebagai dokumen perusahaan,
yang tidak lebih tidak kurang sebagai kelengkapan administrasi dan birokrasi
perusahaan. Ini semua pada gilirannya, akan mengurangi rasa frustrasi yang
sering timbul ketika jarak antara rumusan dan eksekusi semakin jauh.
Dengan demikian sejak semula, manajemen strategik telah disadari
memiliki kemungkinan untuk berubah dan diubah, bahkan dengan intensitas
yang cukup sering. Tidak kaku. Oleh karena itu, manajemen strategik dibuat
dengan bentuk (format) yang sederhana dan singkat, tetapi padat. Tidak lagi
penuh dengan data kuantitatif, akan tetapi diwarnai dengan berbagai pendapat
manajerial. Tidak juga dengan jangkauan waktu yang amat panjang, sepuluh
sampai dua puluh tahun. Cukup dengan jangka waktu yang relatif pendek,
sekitar dua sampai lima tahun. Jika dipaksakan dengan usia perencanaan
yang panjang, biasanya dibantu dengan perencanaan tambahan berdimensi
waktu yang lebih pendek. Manajemen strategik juga menggunakan prinsip
banyak skenario, paling tidak dua skenario: terbaik dan terjelek. Prinsip
kontinjensi diterapkan. Isi manajemen strategik lebih banyak berupa
penilaian (assessment), evaluasi, estimasi, dan pendapat manajerial.
Secara singkat dapat dilihat pada Tabel 1.2.1 berikut ini.
Tabel 1.2.1.
Manajemen Strategik: Dahulu dan Sekarang
Komponen Dahulu Sekarang

1. tujuan identifikasi pertumbuhan pasar identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan
untuk memaksimumkan laba agar mampu bertahan dan siap menangkap
peluang
2. asumsi keberaturan, tidak fleksibel diskontinuitas, fleksibel

3. filosofi mengurangi spekulasi dan spekulasi terencana dan berjalan seiring dengan
ketidakpastian analitis dan ketidakpastian
rasional
4. komitmen hasil akhir, kertas kerja proses perumusan, peneguhan komitmen
administratif
5. bentuk kompleks, ekstensif sederhana, singkat, dan padat
6. isi data kuantitatif, hasil prakiraan data kualitatif, pendapat, penilaian, evaluasi
7. waktu jangka panjang relatif pendek
8. penyusun perencana eksekutif bersama perencana
C. INTENSITAS MANAJEMEN STRATEGIK
Intensitas dan formalitas manajemen strategik berbeda dari satu

perusahaan ke perusahaan yang lain. Cukup banyak perusahaan yang
menyusun manajemen strategik secara komprehensif, detail, dan memberikan
tekanan pada akurasi. Biasanya dijumpai pada perusahaan besar dan modern
karena tersedia dana dan tenaga yang cukup. Lebih banyak lagi perusahaan
yang menyusun manajemen strategik secara sederhana dan parsial. Jenis
kedua ini lebih banyak dijumpai pada perusahaan kecil dan menengah, yang
biasanya tidak memiliki cukup dana dan tenaga ahli. Lebih penting lagi,
karena sering kali perusahaan kecil dan menengah belum merasa perlu
membuatnya secara lengkap dan terpadu.
Banyak faktor yang mempengaruhi intensitas dan formalitas penyusunan
manajemen strategik. Di antaranya adalah besarnya organisasi, gaya
manajemen, kompleksitas lingkungan bisnis, proses produksi, karakteristik
persoalan yang dihadapi, dan tujuan penyusunan perencanaan. Secara
khusus, faktor besar dan perkembangan organisasi serta metode evaluasi
kinerja perusahaan nampak amat dominan berpengaruh. Perusahaan kecil
 EKMA4414/MODUL 1 1.25
cenderung memiliki karakter kewiraswastaan yang lebih menonjol. Biasanya

dimiliki oleh seorang dan hanya menghasilkan sedikit jenis produk. Oleh
karena itu, manajemen strategik dibuat dengan sederhana, informal, dan
sering kali intuitif. Hal yang sebaliknya dijumpai pada perusahaan berskala
besar.
Secara sederhana dapat dilihat pada Tabel 1.2.2 berikut ini.
Tabel 1.2.2.
Determinan Intensitas Manajemen Strategik
Formal dan Detail Informal dan Garis Besar

Organisasi
Kecil
Besar
Gaya Manajemen
Demokratis
Otoriter
Intuitif
Operatif
Berpengalaman
Kompleksitas Lingkungan Bisnis

Stabil
Tidak stabil
Tingkat Persaingan Rendah
Tingkat persaingan Tinggi
Banyak Pasar dan Konsumen
Sedikit Pasar dan Konsumen
Proses Produksi
Padat Modal
Padat Karya
Terintegrasi
Sederhana
Teknologi Tinggi
Teknologi Sederhana
Waktu tunggu realitasi pendek
Waktu tunggu realitasi panjang
Karakteristik Persoalan
Kompleks, baru, dan keras
Sederhana
Tujuan Perencanaan
Koordinasi
Latihan
 EKMA4414/MODUL 1 1.27
D. PRAKTIK MANAJEMEN STRATEGIK DI INDONESIA:

BEBERAPA DUGAAN
Dugaan tentang praktik manajemen strategik di Indonesia yang

disampaikan dalam bagian ini tidak dibuat berdasarkan penelitian, melainkan
hanya berdasar pengalaman penulis dalam melakukan praktik konsultasi dan
lokakarya pada cukup banyak perusahaan besar di Indonesia sejak tahun
1998 dan sumber bacaan yang tersedia. Dugaan ini dikaitkan dengan empat
komponen pokok manajemen strategik. Dugaan juga dibuat dengan dua
kerangka waktu yang berbeda: sebelum krisis ekonomi yang terjadi sejak
pertengahan kedua tahun 1997 dan sesudahnya. Krisis ekonomi dinilai
sebagai momentum yang tepat untuk banyak melakukan perubahan praktik
manajemen strategik di Indonesia. Dalam kenyataannya, harapan yang
sempat melimpah tersebut tidak berjalan seintensif seperti apa yang
diprakirakan.
Dalam sejarah perkembangannya sejak tahun 1966 sampai dengan
pertengahan tahun 1997, ekonomi Indonesia - bersama ekonomi negara-
negara Asia Timur – mengalami pertumbuhan ekonomi tinggi – di sekitar
angka 7 persen - dan berkelanjutan untuk jangka waktu yang relatif lama.
Indonesia kemudian dikategorikan sebagai salah satu negara industri baru di
kawasan Asia Timur. Bahkan tingginya kinerja ekonomi di sebagian besar
negara-negara Asia tersebut pernah dinamai sebagai fenomena keajaiban
Asia (Asian miracle). Akibatnya, pendapatan per kapita masyarakat
mengalami peningkatan, yang berujung pada meningkatnya daya beli
masyarakat.
Ketika itu, pemerintah Indonesia dikatakan sebagai salah satu
pemerintahan yang kuat secara politik. Di saat yang sama, pemerintah juga
memiliki dana yang besar yang tercermin dalam anggaran pendapatan dan
belanjanya. Dengan dua bekal tersebut – kuat secara politis dan ekonomis –
pemerintah dapat dilihat sebagai salah satu lingkungan bisnis makro yang
menjadi penentu dominan keberhasilan kinerja perusahaan. Perusahaan tidak
dapat begitu saja mengabaikan apa yang dilakukan oleh pemerintah, sejak
dari kebijaksanaan baru yang dimunculkan sampai pada kekuatan ekonomi
yang dimiliki. Produk hukum dan peraturan yang mengikutinya tampak
begitu condong pada kepentingan bisnis. Pemerintah dan aparatnya terkesan
pro pasar (market friendly).
Monopoli masih dinikmati oleh sebagian besar perusahaan negara dan

daerah. Akan tetapi perusahaan swasta tidak juga berada dalam struktur
industri yang kompetitif, apalagi sampai pada tingkatan hiper. Paling banyak
berada pada struktur pasar oligopoli dominan atau pekat. Tidak juga tersedia
produk pengganti yang memadai. Menariknya, sering kali justru sudah
ditemukan halangan memasuki pasar yang tinggi, terutama halangan politik
dan hukum. Tidak kalah pentingnya halangan merek, karena umumnya
konsumen masih memiliki loyalitas yang tinggi. Mereka tidak begitu mudah
berpindah merek.
Dalam lingkungan bisnis – makro dan industri – yang begitu
menjanjikan, kinerja keuangan perusahaan hampir pasti selalu
menggembirakan, setidaknya untuk jangka waktu pendek. Laba terkesan
dengan mudah diperoleh dan akumulasi modal dengan sendirinya dapat
dilakukan. Akan tetapi, kinerja yang baik tersebut sepertinya bukan sebagai
akibat langsung dari pilihan strategi dan implementasi visi. Semata-mata
terjadi karena memang demikian besarnya peluang bisnis yang tersedia.
Manajemen tidak perlu melakukan pekerjaan yang susah-susah, karena
dengan bekerja biasa saja telah menghasilkan kinerja lebih dari normal.
Untuk apa harus menembus pasar global yang lebih keras, jika di pasar
domestik saja sudah berjaya. Pengusaha dan manajemen secara tidak
langsung terdidik menjadi manja (Backman, 1999; Richter dan Mar, 2004).
Mereka juga tidak merasa perlu untuk mengembangkan tata kelola
perusahaan yang bagus (good corporate governance), yang mungkin
malahan dianggap sebagai penghalang keluwesan dalam berkomunikasi dan
negosiasi dengan pemangku kepentingan yang lain. Etika bisnis juga …
terpinggirkan.
Rasanya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa amat sulit menemukan
perusahaan di Indonesia yang konsisten melakukan pilihan dari salah satu
strategi bersaing, kepemimpinan biaya atau diferensiasi (Basri dan van der
Eng, ed., 2004; Forrester, ed., 1999; Williamson, 2004). Kepemimpinan
biaya sulit dilakukan secara berkelanjutan karena perusahaan bekerja tidak
efisien. Kalaulah ada efisiensi hanya terbatas pada manajemen operasi, tidak
sampai pada wilayah manajemen fungsional lainnya. Jangan lupa kedekatan
dengan pemerintah juga membawa efek ikutan biaya tidak terduga, yang bisa
jadi berjumlah amat besar. Kalau hendak memilih diferensiasi, manajemen
juga sulit melakukannya karena lemah pada inovasi dan pemasaran. Apalagi
keberhasilan strategi tersebut juga membutuhkan komitmen yang tinggi yang
 EKMA4414/MODUL 1 1.29
konsisten dengan visi yang telah dipilih. Visi, dengan demikian, lebih
banyak merupakan pajangan (lihat juga Danandjaja, 1986).
Setelah krisis ekonomi 1997, banyak harapan dilontarkan bahwa perilaku
korporat Indonesia akan banyak mengalami perubahan. Sumber daya dan
dana tidak lagi melimpah pada masa lalu, maka seyogianya mereka juga lebih
berhati-hati dalam mengelola uang – khususnya dalam melakukan pinjaman -
dan bekerja dengan cara lebih efisien. Tidak sebatas pada manajemen
produksi saja. Mereka juga semestinya tidak lagi berpikir jangka pendek,
akan tetapi juga mulai memberikan perhatian pada dimensi waktu yang lebih
panjang, misalnya dengan memberikan porsi perhatian yang lebih besar pada
inovasi dan implementasi visi. Adakah pasar domestik kini masih
menjanjikan ketika masyarakat tidak lagi memiliki daya beli setinggi masa
sebelumnya. Tidak kalah pentingnya menjadikan perusahaan dikelola
dengan prinsip tata kelola yang baik. Transparansi dan etika diharapkan
dapat mengemuka.
Masih diragukan apakah semua harapan baru tentang praktik manajemen
strategik tersebut mudah untuk mewujud, sekalipun sesungguhnya dorongan
dan sekaligus tuntutan untuk ada perbaikan signifikan telah tampak terang
benderang. Perubahan memang selalu tidak mudah dilakukan, sekalipun itu
untuk perbaikan, apalagi yang memerlukan komitmen jangka panjang.
E. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK
Sebagian eksekutif perusahaan dan beberapa pemerhati perencanaan

bisnis berpendapat bahwa perencanaan strategik berada pada posisi defensif,
paling tidak di sekitar akhir dasawarsa tujuh puluhan dan di awal delapan
puluhan. Perannya dalam membantu keberhasilan perusahaan mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sedang dipertanyakan, kalau bukan diragukan.
Cukup banyak dijumpai perusahaan yang mempunyai kinerja yang handal
tanpa memiliki perencanaan perusahaan (corporate planning) secara formal.
Pertanyaan itu menjadi lebih penting ketika ternyata kini perusahaan
diharapkan untuk selalu melakukan revisi rencana bisnisnya ketika
dihadapkan pada perubahan lingkungan bisnis yang ajek dan mendadak.
Namun demikian, sedikit demi sedikit kini nampaknya arus tersebut
sedang berubah arah, sekalipun belum sepenuhnya berputar haluan. Banyak
pihak mulai menyadari bahwa keraguan akan peran perencanaan perusahaan
lebih disebabkan oleh proses dan mekanisme penyusunannya dibanding oleh
isi dan arah-arah yang dikandungnya. Dengan demikian, karena ada

kesalahan tersebut, peran perencanaan bisnis sebagai media komunikasi dan
evaluasi dari berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholders) terhadap
arah-arah dan prospek perusahaan menjadi nihil. Perencanaan bisnis yang
demikian berubah fungsi hanya sekedar menjadi produk hasil analitis yang
dikeluarkan oleh birokrasi perusahaan. Sekedar menjadi dokumen mati yang
tidak mengikat siapa pun untuk memiliki komitmen melaksanakannya. Oleh
karena itu, tidak heran, jika kini orang mulai memberikan tekanan pada
proses perumusan, tidak lagi sekedar bergantung pada hasil akhir. Sejak dini
perencanaan bisnis mulai dicoba diintegrasikan dengan fungsi manajemen
yang lain dan prasarana dasar yang dimiliki oleh perusahaan sebagai
pendukung. Inilah yang kita kenal sebagai manajemen strategik.
Jadi, sepanjang pemahaman dan praktik manajemen strategik yang
dikenal oleh eksekutif perusahaan tidak menyimpang terlalu jauh -
setidaknya dari yang dicoba dikenalkan dalam buku ini - maka perannya
yang signifikan dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuan tetap
dapat diharapkan. Termasuk di dalamnya peran historis yang selama ini telah
disandangnya, yakni untuk membantu manajemen dalam melakukan pilihan
strategi bisnis dengan pendekatan yang logis, rasional, dan sistematis.
Manajemen strategik dapat berfungsi sebagai sarana mengomunikasikan
tujuan perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan
tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak-pihak lain yang
berkepentingan. Dengan demikian, berbagai pihak tersebut, khususnya yang
memiliki kepentingan langsung, dapat lebih memahami peluang dan
tantangan bisnis yang dihadapi. Mereka akan memiliki kepekaan yang cukup
terhadap lingkungan bisnis dan di saat yang sama memiliki kesiapan yang
cukup jika sekiranya perusahaan memutuskan untuk melakukan perubahan
internal.
Oleh karena itu, mereka diharapkan memiliki sikap yang proaktif dalam
menyikapi perubahan lingkungan bisnis, tidak sekedar reaktif. Bahkan, bukan
tak mungkin mereka tidak sekedar diharapkan hanya memberikan respon
terhadap perubahan lingkungan bisnis, tetapi juga mempengaruhi,
mengarahkan, dan membentuknya. Dengan demikian, mereka memiliki
kesiapan yang lebih dari cukup untuk mengantisipasi dan mengeksploitasi
peluang bisnis yang muncul. Mereka diharapkan tidak terjebak pada sikap
anti perubahan yang lebih disebabkan oleh perumusan strategi bisnis yang
 EKMA4414/MODUL 1 1.31
hanya dilandasi oleh kebiasaan, mengikuti pemimpin pasar, berpikir incre-

mental dan gradual.
Jika semua itu benar adanya, maka pada gilirannya rasa pemilikan
terhadap perusahaan menjadi tumbuh. Eksekutif dan karyawan perusahaan
diharapkan bukan saja sekedar perumus dan pelaksana strategi bisnis yang
telah disepakati, tetapi juga sekaligus menjadi pemilik strategi bisnis tersebut.
Dari sini, diharapkan mereka menjadi tenaga kerja yang termotivasi (turned-
on workers). Namun demikian, harus disadari bahwa tetap tidak ada jaminan
bahwa perusahaan yang telah menerapkan manajemen strategik akan selalu
berhasil mencapai tujuan bisnisnya. Bisnis memang tidak sesederhana dan
tidak sama dengan manajemen strategik.
LAT IH A N

1) Manajemen strategik dalam bentuknya seperti yang kini saudara kenal
tidak terjadi seketika, melainkan melalui proses evolusi yang panjang.
Jelaskan secara detail proses perkembangan dan pasang surut
manajemen strategik tersebut.
2) Apakah praktik manajemen strategik di Indonesia sebelum dan sesudah

krisis ekonomi benar-benar mengikuti apa yang dijelaskan secara
teoritik. Jelaskan!
1) Jika dibuat sederhana, manajemen strategik berkembang melalui empat

tahapan: anggaran dan pengawasan keuangan, perencanaan jangka
panjang, perencanaan strategik perusahaan, dan manajemen strategik.
Pada tahapan awal proses perkembangannya, manajemen strategik malah
belum dikenal,. Kalaulah sudah dapat disebut ada, pengertian dan
elemen-elemennya masih sangat sederhana. Sesuai namanya, masih
berorientasi pada keuangan dan berdimensi waktu pendek. Baru
kemudian, seiring dengan kompleksitas lingkungan bisnis, manajemen
strategik berkembang menuju pada bentuk yang kini ada, yang semakin
komprehensif. Tidak saja pada aspek keuangan atau pemasaran saja,
akan tetapi telah sampai pada bentuknya sendiri yang khas. Secara
teoritik, analitik, dan praktis telah memenuhi syarat sebagai disiplin ilmu
sendiri. Perlu juga saudara jelaskan tentang pasang surut manajemen
strategik, berkaitan dengan sumbangan yang diberikan dalam praktik
manajemen. Adakah kecocokan antara harapan yang dibebankan pada
manajemen strategik dan kenyataan yang dijumpai di lapangan. Tidak
kalah pentingnya tanggapan balik yang diberikan oleh manajemen
strategik untuk memperbaiki perannya.
2) Pada dasarnya pertanyaan ini berusaha membandingkan apa yang ada

dalam teori tentang manajemen strategik dengan praktik riil yang
ditemukan dalam bisnis di Indonesia. Tidak berlebihan jika dikatakan
bahwa peran lingkungan bisnis sebagai salah satu determinan
keberhasilan kinerja perusahaan begitu dominan. Lebih jauh, orang bisa
mempertanyakan usaha manajemen perusahaan di Indonesia dalam
membangun keunggulan bersaingnya. Efisiensi praktik bisnis ditemukan
sebatas dalam manajemen produksi. Inovasi bukan sebagai salah satu
keunggulan bersaing yang diperjuangkan. Visi masih berada di
pinggiran. Ada harapan yang cukup tinggi praktik manajemen strategik
tersebut mengalami perubahan yang fundamental setelah Indonesia
mengalami krisis ekonomi. Akan tetapi, tampaknya setelah sepuluh
tahun krisis ekonomi berlalu, perwujudan harapan baru tersebut berjalan
amat lamban. Untuk sekedar menyebut contoh, tata kelola perusahaan
yang baik masih dalam bentuknya yang paling elementer dan masih
berada dalam proses awal penyadaran. Keunggulan bersaing perusahaan
juga belum mengalami perubahan yang berarti.
R A NG KU M AN
Pada mulanya substansi manajemen strategik amat sederhana. Pada

awal usianya itu masih banyak bersinggungan dengan manajemen
keuangan dan berdimensi waktu pendek. Dalam perkembangannya,
cakupan waktunya menjadi lebih panjang dan meluas sampai pada usaha
untuk menggabungkan keseluruhan manajemen fungsional. Manajemen
strategik berkembang lebih jauh dengan menemukan formatnya sendiri
yang khas dan syah disebut sebagai disiplin ilmu tersendiri. Ketika itu
kerangka teoritis yang logis dan rasional dibangun dan di saat yang
bersamaan alat analisisnya juga mengalami peningkatan kecanggihan.
 EKMA4414/MODUL 1 1.33
Belakangan ini seni dan intuisi kembali menguat, seiring dengan

tajamnya kritik yang diajukan.
Manajemen strategik dilihat dari dimensi teknis operasionalnya juga
berbeda antara dahulu – sebelum tahun 1980an – dengan periode
sesudahnya. Ada pergeseran dalam banyak elemennya, misalnya sejak
dari filosofi dan asumsi yang digunakan, pendekatan yang dipakai,
cakupan waktu, sampai pada bentuk teknisnya. Ujungnya berpengaruh
pada formalitas dan rincian manajemen strategik. Kecenderungan pada
format yang lebih informal dan tidak detail semakin terlihat.
Praktik manajemen strategik di Indonesia memberikan tekanan pada
pentingnya peran lingkungan bisnis sebagai penentu utama keberhasilan
kinerja perusahaan. Keunggulan bersaing belum dikembangkan dan visi
masih lebih banyak sebagai pajangan. Keunggulan baru ditemukan pada
efisiensi operasi, belum sampai pada keseluruhan aspek manajemen.
Pada pasca krisis ada harapan praktik tersebut mengalami perubahan
secara signifikan. Tetapi, ternyata harapan tersebut tidak begitu saja
dengan mudah direalisasikan.
TES F OR M AT IF 2

1) Dahulu, manajemen strategik menggunakan asumsi ....
A. keberaturan
B. keberaturan dan tidak fleksibel
C. keberaturan dan fleksibel
D. tidak fleksibel
2) Dahulu, manajemen strategik antara lain memiliki filosofi

mengurangi ....
A. spekulasi
B. spekulasi dan ketidakpastian
C. risiko
D. ketidakpastian
3) Sekarang, manajemen strategik antara lain memiliki filosofi ....

A. analitis dan rasional
B. analitis, rasional, dan intuisi
C. analitis, rasional, intuisi, dan seni
D. seni dan intuisi
4) Salah satu komponen manajemen strategik yang dinilai paling dominan

pengaruhnya dalam menentukan kinerja pada banyak perusahaan di
Indonesia adalah ....
A. lingkungan bisnis
B. strategi
C. visi
D. manajemen
5) Salah satu komponen manajemen strategik yang diduga paling sering

dilupakan dalam implementasinya pada banyak perusahaan di Indonesia
adalah ....
A. lingkungan bisnis
B. strategi
C. manajemen
D. visi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 1 1.35
Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1
1) D. Sudah jelas, lihat determinan tujuan perusahaan
2) C. Komponen pokok manajemen strategik terdiri dari lingkungan
bisnis, manajemen (dalam hal ini ada kondisi internal
perusahaan yang dapat diartikan sebagai profil perusahaan), visi,
dan misi perusahaan serta strategi bisnis.
3) D. Sudah jelas, lihat madzab dalam manajemen strategik
4) A. Sudah jelas, lihat madzab dalam manajemen strategik
5) B. Tingkatan strategi dalam manajemen strategik terdiri dari
strategik korporat, bisnis dan fungsional.
Tes Formatif 2
1) B. Keberaturan dan tidak fleksibel, sudah jelas lihat tabel 1.2.1
2) B. Spekulasi dan ketidakpastian, sudah jelas lihat tabel 1.2.1
3) C. Analisis, rasional, intuisi dan seni. Dengan tingginya turbulensi
lingkungan bisnis. Secanggih apapun model prakiraan bisnis
yang digunakan tidak akan dapat memprediksi ketidakpastian
masa depan, oleh karena selain menggunakan pendekatan
analisis dan rasional manajemen strategik sekarang juga
menggunakan pendekatan intuisi.
4) A. Lingkungan bisnis. Menurut Backran (1999), Ritcher dan Mar
(2004) lingkungan bisnis (makro dan industri) di Indonesia
begitu menjanjikan. Sehingga tidak perlu kerja keras untuk
memperoleh kinerja keuangan yang memuaskan.
5) D. Visi. Menurut Basri dan Van Der Eng (2004) amatlah sulit
menemukan perusahaan Indonesia yang konsisten menerapkan
salah satu strategi bersaing. Pemilihan strategi yang konsisten
membutuhkan komitmen terhadap visi yang telah dipilih.
Dengan demikian visi menjadi hanya pajangan semata.
Daftar Pustaka
Backman, Michael. 1999. Asian Eclipse: Exposing the Dark Side of

Business in Asia. Singapura: John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd.
Barney, Jay B. 2002. Gaining dan Sustaining Competitive Advantage. New

Jersey: Prentice Hall.
Basri, M. Chatib dan Pierre van der Eng. ed. 2004. Business in Indonesia:
New Challenges, Old Problems. Singapura: Institute of Southeast Asian
Studies.
Bedi, Hari. 1992. Understanding Asian Manager. Singapura: Heinemann

Asia.
Brews, Peter J. dan Michelle R. Hunt. 1999. “Learning to Plan dan Planning
to Learn: Resolving the Planning/Learning School Debate,” Strategic
Management Journal, 20: 889-913.
Campbell, Andrew dkk. 1995. Corporate Strategy: The Quest for Parenting
Advanateg dalam Harvard Business Review on Corporate Strategy, hal.:
205-40. Boston: Harvard Business School Press.
Danandjaja, Andreas A. Dr. 1986. Sistim Nilai Manajer Indonesia:

Tinjauan Kritis Berdasar Penelitian. Jakarta: PT. Pustaka Binaman
Pressindo.
Drucker, Peter F. 1968. The Age of Discontunity: Guidelines to Our

Changing Society. New York: HarperCollins.
Forrester, Geoff. ed. 1999. Post-Soeharto Indonesia: Renewal or Chaos?

Singapura: Institute of Southeast Asian Studies.
Ghemawat, Pankaj. 2002. “Competition and Business Strategy in Historical

Perspective,” Business History Review, 76,1: 37-74.
 EKMA4414/MODUL 1 1.37
Goold, Michael dan John J. Quinn. (1990). Strategic Control: Establishing

Milstones for Long-Term Performance. Reading: Addison-Wesley
Publishinh Company.
Goold, Michael dkk. (1994). Corporate –Level Strategy: Creating Values in

the Multibusiness Company. New York: John Wiley & Sons,Inc.
Handy, Charles. (1995). The Age of Paradox. Boston: Harvard Business

School Press.
Hamlin, Michael Alan. (2000). The New Asian Corporation: Managing for
the Future in Post-Crisis Asia. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.
Mintzberg, Henry. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning:

Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. New York: The
Free Press.
Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel. (1998). Strategy

Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management.
New York: The Free Press.
Mintzberg, Hendry dan James Brian Quinn. (1991). The Strategy Process:
Concepts, Contexts, Cases. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.
Pearce II, John A. dan Richard B. Robinson, Jr. (1994). Strategic

Management: Formulation, Implementation, and Control. Sydney:
Irwin.
Pearce II, John A. dan Richard Robinson, Jr. Strategic Management:

Formulation, Implementation, and Control. Boston: McGraw-Hill
Irwin.
Richter, Frank-Jurgen dan Pamela C.M. Mar. (2004). Asia’s New Crisis:
Renewal Through Total Ethical Management. Singapura: John Wiley &
Sons (Asia) Pte Ltd.
Rue, Leslie W. dan Phyllis G. (1989). Strategic Management: Concepts

and Cases New York: McGraw-Hill Publishing Company.
Shaw, John. (1993). Strategis Into the 1990s. Singapura: Heinemann Asia.
Thompson, Jr., Arthur A., John E. Gamble, dan A.J. Strickland III. (2004).
Strategy: Core Concepts, Analytical Tools, and Readings. Boston:
Irwin.
Ward, Keith dkk. (2005). Designing World Class Corporate Strategies:

Value Creating Roles for Corporate Centers. Amsterdam: Elseiver.
Williamson, Peter J. (2004). Winning in Asia: Strategies for Competing in

the New Millennium. Boston: Harvard Business School Press.
Wit, Bob De dan Ron Meyer. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy
Paradoxes to Create Competitive Advantage. London:Thomson.
Modul 2
Evolusi dan Praktik

Manajemen Strategik
PEN D A HU L UA N
P ada modul ini dan satu modul berikutnya nanti hendak dijelaskan
tentang Analisis Lingkungan Bisnis (ALB) yang merupakan langkah
awal yang diseyogiakan dalam perumusan manajemen strategik. Pada modul
2 ini akan dijelaskan secara detail konsep, teknik, dan prosedur analisis
lingkungan makro (macro environment). Lingkungan makro yang hendak
dijelaskan meliputi lingkungan ekonomi, teknologi, politik, hukum, sosial
budaya, dan kependudukan. Pada Modul 3 nanti dicoba dijelaskan secara
rinci tentang analisis lingkungan industri dan analisis masing-masing
pesaing. Proses dan prosedur yang diperlukan untuk kedua macam analisis
lingkungan bisnis tersebut, yang pada dasarnya memang satu kesatuan, tidak
berbeda secara berarti.
Di samping itu, modul ini mencoba memberikan tekanan pada ALB di
negara sedang berkembang (NSB). Lingkungan bisnis di negara berkembang
memiliki karakteristik yang khas. Berbeda secara signifikan dengan yang
dijumpai di negara maju. Lingkungan bisnis di banyak NSB lebih sering
berubah dan perubahannya sering kali secara mendadak. Dengan demikian,
memiliki kecenderungan yang tak menentu. Pemerintah, biasanya, masih
banyak melakukan intervensi. Pengambilan keputusan ekonomis dan politis
tampak tidak transparan. Oleh karena itu, tingkat ketidakpastian usaha
menjadi lebih besar. Akibatnya, dapat dikatakan bahwa lingkungan bisnis di
NSB memiliki pengaruh yang jauh lebih besar dalam menentukan kegagalan
atau keberhasilan manajemen dibanding di negara maju. Berbeda dengan
situasi di negara maju yang justru menunjuk pada pentingnya faktor internal
Manajemen di NSB dituntut untuk secara dini, jernih, dan ajek
mengamati perubahan lingkungan bisnis, khususnya lingkungan makro.
Apalagi, jika perusahaan yang dikelola berskala besar. Terlebih lagi jika
perusahaan tersebut memiliki kaitan yang erat dengan perubahan

kebijaksanaan pemerintah. Bahkan, sepertinya dapat dikatakan bahwa
kejelian mengamati dan mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis
merupakan salah satu prasyarat pokok keberhasilan manajemen bisnis di
NSB.
Kegiatan Belajar 1 (KB 1) berusaha menjelaskan secara rinci filosofi,
kerangka konsep, dan pendekatan dalam analisis lingkungan bisnis. Diawali
dengan uraian singkat tentang maksud ALB. Diikuti dengan uraian tentang
karakteristik lingkungan makro. Dilanjutkan dengan penjelasan tentang ilusi
kepastian dalam lingkungan bisnis. Setelah itu, secara ringkas disampaikan
tentang usaha manajemen yang diperlukan untuk membangun kepekaan
perusahaan dalam mendeteksi sinyal dari lingkungan bisnis. Bagian akhir
KB-1 menjelaskan tentang proses, prosedur, dan pendekatan yang dapat
digunakan dalam melakukan analisis lingkungan makro. Termasuk di
dalamnya berbagai kemungkinan antisipasi bisnis yang dapat menjadi pilihan
manajemen.
Kegiatan Belajar 2 (KB 2) berisi penjelasan secara detail tentang
lingkungan makro itu sendiri, yang merupakan inti dari modul ini, sekaligus
merupakan bagian yang amat teknis dari analisis lingkungan bisnis. Diikuti
dengan uraian singkat berbagai sumber informasi yang dapat digunakan
untuk memperoleh data yang diperlukan. Bagian akhir dari modul ini akan
menguraikan secara singkat tentang alat analisa yang dapat digunakan untuk
memudahkan praktik analisis dan audit lingkungan bisnis, yaitu matriks
evaluasi faktor eksternal (the external factor evaluation matrix /EFEM).
Setelah mempelajari modul 2 ini, secara umum Saudara diharapkan
mampu menjelaskan bagaimana melakukan analisis lingkungan makro.
Setelah modul ini, secara khusus Saudara diharapkan mampu
menjelaskan:
1. karakteristik pokok lingkungan bisnis makro;
2. usaha perusahaan dalam membangun kepekaan perusahaan;
3. pendekatan dan metode analisis lingkungan bisnis makro;
4. berbagai antisipasi strategi yang diambil perusahaan dalam menghadapi
perubahan lingkungan makro;
5. kondisi lingkungan bisnis makro di negara sedang berkembang;
6. implikasi mengenai dari lingkungan bisnis makro di negara sedang
berkembang.
Kegiatan Belajar 1
Prinsip Dasar dan Pendekatan dalam Analisis

Lingkungan Bisnis Makro
K egiatan Belajar ini memiliki fokus pada pokok bahasan tentang

filosofi, kerangka konsep, dan pendekatan yang perlu dikenali dalam
melakukan analisis lingkungan bisnis. Bagian awal menjelaskan tentang
alasan mengapa manajemen perlu melakukan analisis lingkungan bisnis
(ALB). Diikuti dengan uraian ringkas tentang karakteristik yang khas yang
ditemukan pada lingkungan bisnis makro. Bagian berikutnya menjelaskan
secara detail ilusi kepastian yang ada ketika manajemen mencoba melakukan
prediksi dan proyeksi masa depan lingkungan bisnis. Di dalamnya
disinggung serba sedikit tentang peran analisis skenario yang kini biasa
dipakai untuk membantu melakukan proyeksi berbagai kemungkinan masa
depan.
Diikuti dengan uraian tentang usaha yang dapat dilakukan oleh
manajemen dalam membangun kepekaan perusahaan dalam mendeteksi
sinyal lingkungan bisnis yang lemah. Menjelang akhir dijelaskan tentang
proses, prosedur, dan pendekatan yang biasa digunakan dalam melakukan
analisis lingkungan bisnis. Pada bagian akhir disampaikan ragam antisipasi
yang dapat dilakukan oleh manajemen dalam memberikan tanggapan
terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis.
A. MAKSUD ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS (ALB)
Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mencoba

mengidentifikasi peluang (opportunities) bisnis yang perlu dengan segera
mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk
mengetahui ancaman (threats) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi.
Untuk keperluan dimaksud, pertama ALB berusaha untuk mengidentifikasi
sejumlah variabel pokok yang berada di luar kendali perusahaan yang
diperkirakan memiliki pengaruh nyata. Dengan demikian, ALB hanya
berusaha mengumpulkan dan menganalisis sejumlah variabel secara terbatas
(finite). ALB hendaknya tidak sampai terjerumus untuk berusaha
menganalisis sebanyak mungkin variabel (infinite).
ALB berusaha mengetahui implikasi manajerial (managerial

implications/IM) yang ditimbulkan baik langsung maupun tidak langsung
dari berbagai faktor eksternal yang telah diidentifikasi berpengaruh pada
prospek perusahaan. Dari langkah ini diharapkan manajemen perusahaan
akan memiliki gambaran yang lebih jelas dalam menyiapkan strategi bisnis
yang diperlukan untuk mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan
oleh lingkungan bisnis.
ALB terdiri dari dua komponen pokok, yakni analisis lingkungan makro
dan lingkungan industri (competitive environment). Jenis lingkungan yang
disebut pertama terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik termasuk
pemerintah, hukum, sosial budaya, dan kependudukan. Keseluruhan jenis
lingkungan yang termasuk kategori pertama ini memiliki pengaruh yang
langsung terhadap prospek perusahaan, akan tetapi di saat yang sama juga
memiliki pengaruh tidak langsung melalui lingkungan industri. Hubungan
yang disebut kedua baru terjadi jika masing-masing komponen lingkungan
makro berpengaruh terlebih dahulu pada lingkungan industri sebelum pada
gilirannya berpengaruh pada perusahaan. Lingkungan makro diperlakukan
sebagai variabel bebas (independent variable), sedangkan prospek
perusahaan diperlakukan sebagai variabel terikat/terpengaruh (dependent
variable). Lingkungan industri diletakkan di antara keduanya, dan oleh
karena itu - secara metodologis - disebut sebagai variabel antara (intervening
variable). Akan tetapi secara sendiri, tanpa terlebih dahulu dipengaruhi oleh
lingkungan makro, lingkungan industri juga dapat berdiri sebagai variabel
bebas yang langsung mempengaruhi
Secara sederhana dapat dilihat dalam Gambar 2.1.1 berikut ini:
Gambar 2.1.1.
Analisis Lingkungan Bisnis
B. KARAKTERISTIK POKOK LINGKUNGAN BISNIS MAKRO
Hampir tidak ada arsitek – eksekutif dan perencana - manajemen

strategik yang tidak memperhatikan lingkungan bisnis makro. Sejak
dasawarsa tujuh puluhan, manajemen telah memahami betapa pentingnya
pengaruh lingkungan makro terhadap kegagalan atau keberhasilan
pencapaian tujuan perusahaan. Ketika itu, manajemen mulai sadar betapa
lingkungan makro lebih sering berubah dengan tingkat kecepatan dan
percepatan perubahan yang semakin meninggi. Akan tetapi di sisi lain,
manajemen juga mengetahui bahwa melakukan analisis lingkungan makro
sama sekali bukan pekerjaan yang mudah. Bahkan teramat sulit. Hal ini
terjadi karena lingkungan makro memiliki karakteristik yang khas.
Pertama, lingkungan bisnis makro tidak memiliki batas (boundlessness).
Sekalipun secara umum terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik,
hukum, sosial, dan kependudukan; akan tetapi detail dari masing-masing
lingkungan amat luas, dalam, dan tanpa batas. Masing-masing memiliki
intensitas pengaruh yang berbeda terhadap berbagai aspek manajemen
fungsional. Mustahil ditemukan seseorang yang memiliki pengetahuan dan
kecakapan yang menyeluruh yang dapat memahami keluasan dan kedalaman
begitu banyak aspek. Manajemen perlu menyiapkan waktu, tenaga, dan dana
yang cukup jika mereka dituntut untuk mengamati perubahan lingkungan
makro secara komprehensif dan terus menerus. Sekalipun demikian, belum
ada jaminan bagi manajemen mampu menemukan sebagian dari lingkungan
makro yang unik (khas) yang dilihatnya sebagai faktor penentu utama
keberhasilan perusahaan. Sering kali terjadi justru manajemen terjebak untuk
membuat daftar yang begitu panjang dan tidak mampu menentukan urutan
penting dan intensitas pengaruh masing-masing faktor. Diseyogiakan
manajemen berbuat yang sebaliknya. Tanpa perlu daftar panjang, akan tetapi
mengandung elemen yang signifikan.
Kedua, lingkungan bisnis makro juga hanya memberikan sinyal yang
lemah (periferal) kepada manajemen (Day dan Schoemaker, 2005, 2006).
Sinyal yang diberikan amat lemah (weak signals), oleh karena itu sering
terlewatkan oleh eksekutif (kecolongan). Amat jarang ditemukan sinyal
perubahan yang transparan. Manajemen perlu melakukan deteksi sinyal yang
berada di pinggiran (scanning the periphery). Kecenderungan perubahan
biasanya baru dapat dilihat dalam jangka panjang. Kadang kala sinyal yang
diberikan bertolak belakang satu sama lain yang dapat menyulitkan
pemilahan. Oleh karena itu, di samping pengetahuan dan kecakapan,

manajemen juga dituntut memiliki intuisi bisnis yang terlatih, dan terus
menerus diasah. Manajemen juga perlu menggali sumber informasi di luar
yang formal dan resmi. Pada banyak negara berkembang, manajemen perlu
membangun jaringan informasi secara informal, yang biasanya berasal dari
rekan bisnis, gosip, humor. Jika perlu manajemen perlu memiliki sumber
informasi dari pusat pengambilan keputusan kebijaksanaan lingkungan
makro (insider sources).
Dilihat dari kepentingan perusahaan, lingkungan bisnis makro juga
memiliki sifat tak dapat dikendalikan. Manajemen sama sekali tidak memiliki
kendali manajerial terhadap besaran dan arah perubahan lingkungan makro.
Dalam batas-batas tertentu yang amat kecil, hanya perusahaan yang amat
sangat luar biasa - dalam segala ukuran – kadang kala memegang kendali
lingkungan makro. Akibatnya, manajemen tidak dapat sepenuhnya bersikap
proaktif. Hanya sedikit manajemen yang mampu mengembangkan sikap
proaktif secara ajek. Cenderung bersikap reaktif. Manajemen lebih banyak
hanya sekedar menunggu. Manajemen hanya sekedar memberikan tanggapan
terhadap perubahan lingkungan makro. Manajemen cenderung hanya
menyiapkan antisipasi bisnis. Oleh karena itu, biasanya pilihan yang paling
lazim adalah menyesuaikan (adaptasi) dengan perubahan lingkungan bisnis.
Prinsip bersedia melakukan adaptasi atau memilih mati (adapt or die) amat
populer. Kalaulah ada perusahaan yang mampu melakukan rekayasa pada
lingkungan bisnis makro, biasanya memerlukan biaya yang amat mahal dan
juga membutuhkan waktu tunggu yang relatif lama.
C. ILUSI KEPASTIAN DAN PROYEKSI LINGKUNGAN BISNIS
Pada masa sekarang ini bukan sesuatu yang mengejutkan jika dikatakan
bahwa memprakirakan masa depan adalah pekerjaan yang hampir mustahil
dilakukan. Di dalamnya selalu ada ketidakpastian. Lingkungan bisnis terus
menerus mengalami perubahan dengan intensitas yang tidak terduga
sekaligus memiliki tingkat turbulensi yang tinggi. Lingkungan persaingan
juga telah berada pada tingkatan yang hiper (D’Aveni dan Gunther, 1994).
Lingkungan bisnis semakin dinamis. Apalagi ketika teknologi terus
terbarukan dengan tingkat kecepatan yang semakin tinggi (Day dan
Schoemaker, 2000). Oleh karena itu tidak mengherankan jika kemudian ada
yang mengatakan bahwa memaksakan untuk mendapatkan kepastian
peramalan dan pengendalian masa depan justru menjadi sebab terpuruknya

perencanaan strategis (Mintzberg, 1994: 159-322).
Kesimpulan yang serupa juga disampaikan oleh sejumlah ahli strategi
dari McKinsey dalam pertemuannya pada musim gugur tahun 1994 di Paris.
Mereka melihat akar masalahnya terletak pada tingginya ketidakpastian yang
terjadi karena terus meningginya kompleksitas dan dinamika lingkungan
bisnis (Courtney, 2001: vii; lihat juga Sterman, 2000). Itulah kesalahan
fundamental yang pernah dilakukan dalam sejarah pasang surut perencanaan
strategis, ketika memaksakan alat bantu pengambilan keputusan yang telah
kedaluwarsa dan tidak lagi tepat pada lingkungan bisnis baru yang berbeda
dengan masa-masa sebelumnya. Selengkap apapun ilmu pengetahuan dan
teknologi yang kita miliki, semuanya berdasar dan membahas masa lalu,
sedangkan keputusan manajemen selalu berkait dengan masa depan (Ralston
dan Wilson, 2006: 3). Ringkasnya, tidak tersedia ilmu tentang masa depan.
Kepastian masa depan berujung sebagai ilusi.
Dalam beberapa tulisannya, Schoemaker (1995, dan Mavaddat, 2000:
209) menyebutkan cukup banyak contoh kekeliruan prakiraan masa depan
yang dilakukan oleh orang-orang yang dapat disebut guru dan empu dalam
bidangnya. Terkesan mustahil mereka melakukan kesalahan tersebut, akan
tetapi senyatanya itulah yang terjadi. Thomas Alva Edison, penemu
photograph pada tahun 1880 mengatakan bahwa produk tersebut sama sekali
tidak memiliki nilai komersial. Thomas J. Watson, pendiri dan CEO IBM,
pada tahun 1943 pernah memperkirakan bahwa pasar komputer dunia tidak
lebih dari lima buah. Demikian pula Ken Olson presiden DEC (Digital
Equipment Corporation) pada tahun 1977 pernah menyatakan bahwa tidak
alasan yang dapat dipertanggungjawabkan bahwa setiap individu harus
memiliki komputer sendiri di rumah. Demikian pula Business Week ketika
pada tahun 1968 menyatakan bahwa setelah lebih dari 50 mobil asing terjual
di sini, tak mungkin terjadi perusahaan mobil Jepang akan mengambil pasar
mobil Amerika Serikat.
Dalam situasi tersebut, secara konseptual, eksekutif perusahaan
setidaknya memiliki tiga kemungkinan jawaban (Ralston dan Wilson, 2006:
4). Jawaban yang paling tradisional adalah menambah sumber daya dan dana
untuk mengatasi persoalan. Digunakan palu yang lebih besar (bigger
hammer):mengumpulkan data lebih banyak, penyempurnaan dan penggunaan
alat analisis yang lebih canggih dan mutakhir, dan melakukan analisis lebih
dalam. Mungkin juga malahan menambah tenaga ahli. Jawaban lain adalah
menerima ketidakpastian sebagai sebuah keniscayaan dan oleh karena itu

tidak perlu lagi melakukan prakiraan apapun tentang masa depan. Usaha
tersebut dilihat hanya sebuah pemborosan, membuang energi. Yang perlu
disiapkan adalah melakukan deteksi dini dan kesiapan yang terus menerus
untuk melakukan adaptasi. Jawaban yang lebih pas adalah menerima
ketidakpastian sebagai sesuatu yang struktural dalam lingkungan bisnis, akan
tetapi di saat yang sama mencoba memahaminya tidak dengan mengharapkan
ada satu kemungkinan masa depan (Wack, 1985a: 73). Ketidakpastian bukan
lagi sesuatu yang sementara dan hanya terjadi kadang-kadang saja, melainkan
telah menjadi keajekan. Masa depan, dengan demikian, pasti memiliki
beberapa alternatif kemungkinan. Kepastian masa depan dengan hanya satu
kemungkinan tidak lagi memiliki kemungkinan untuk mewujud, untuk tidak
mengatakan sama sekali mustahil. Inilah pilihan tengahnya: skenario.
Jadi, kini tidak berlebihan jika dikatakan bahwa keputusasaan
memprakirakan masa depan tersebut kini telah dapat diterima dengan enak
hati oleh para eksekutif dan tidak lagi menjadi topik perdebatan yang hangat
dalam dunia akademik. Akan tetapi hendaknya diingat bahwa di sisi lain,
orang sepertinya tetap tidak pernah berhenti untuk mencoba, dengan
kesadaran baru bahwa kegagalan merupakan sebuah kenormalan. Pertaruhan
memang tidak terletak pada masa lalu, akan tetapi berada di masa depan.
Ketidakpastian kemudian dilihat sebagai sesuatu yang tidak terpisahkan
melekat erat (inherent) dalam manajemen strategik (Brown dan Eisenhardt,
1998; Courtney, 2001; 2003). Perencanaan skenario persis ditempatkan
sebagai jalan tengah, sebagai metode untuk memprakirakan masa depan akan
tetapi dengan menghasilkan prakiraan yang tidak tunggal: membuka peluang
adanya beberapa kemungkinan (range of possible future). Adanya beberapa
alternatif pilihan dilihat masih lebih baik dibanding tidak mengetahui atau
tidak memiliki pengetahuan sama sekali.
Courtney (2001: 15-38, 115-34; 2003: 14-21) mengategorikan
ketidakpastian lingkungan bisnis dalam empat tingkatan, sejak dari tingkatan
pertama yang memiliki tingkat ketidakpastian paling rendah sampai pada
tingkatan keempat yang merupakan tingkatan dengan ketidakpastian paling
tinggi. Tingkatan kedua dan ketiga terletak di antara dua tingkatan ekstrem
tersebut. Pada tingkatan pertama metode peramalan tradisional yang
menghasilkan satu titik prakiraan dapat digunakan. Pada tingkatan keempat
sepertinya hanya prakiraan kualitatif yang dapat dipertanggungjawabkan.
Sedangkan pada dua tingkatan yang lain penggunaan metode tradisional saja
tidak lagi dapat memberikan hasil yang dapat dipercaya. Oleh karena itu
para pengambil keputusan diseyogiakan menggunakan juga alat bantu lain
yang lebih canggih dan khas, yang prakiraannya berupa berbagai
kemungkinan alternatif prakiraan masa depan perusahaan. Skenario adalah
salah satunya.
Eksekutif dan perencana strategis yang berada pada tingkatan
ketidakpastian pertama (TKP) memiliki satu prakiraan masa depan
perusahaan yang jelas. Ini tidak harus diartikan bahwa kekuatan penentu
(driving forces) dari lingkungan bisnis yang mempengaruhi pilihan strategi
benar-benar seratus persen dapat diprediksi. Tidak ada dalam sejarah
pengambilan keputusan strategis pada satu perusahaan tertentu yang dapat
dipastikan hanya menghasilkan sesuatu yang positip buat perusahaan (return)
tanpa ada resiko (risks) yang diperkirakan menyertainya. Pengertian satu
prakiraan masa depan yang jelas hanyalah dimaksudkan untuk menyatakan
bahwa eksekutif memiliki tingkat kepercayaan yang cukup untuk mengambil
keputusan strategis tertentu dengan hasil yang dapat diprakirakan secara
jelas. Alternatif kemungkinan masa depan menjadi sangat sempit, seakan-
akan ketidakpastian yang ada menjadi tidak bermakna. Dalam situasi
demikian, alat bantu pengambilan keputusan strategis tradisional, misalnya:
lima kekuatan bersaing, analisis SWOT, diagnostik kompetensi inti, berbagai
alat penelitian pemasaran, metode penentuan nilai sekarang investasi dan
yang serupa, dapat digunakan dengan hasil yang relatif memuaskan.
Situasi TKP sering dijumpai misalnya pada saat eksekutif harus
mengambil keputusan untuk melakukan investasi baru pada pasar yang telah
matang dan stabil. Ketika McDonalds hendak membuka outlet baru pada
satu wilayah tertentu di Amerika Serikat, eksekutif perusahaan tersebut boleh
dikata tidak menjumpai tingkat ketidakpastian yang tinggi. Keputusan
tersebut sudah berulangkali dilakukan dan juga berada pada pasar yang telah
diketahui dengan baik. Perusahaan memiliki informasi pasar dan pengalaman
yang cukup. Demikian pula misalnya ketika eksekutif perusahaan hendak
menentukan tambahan fitur produk atau jasa layanan dan harganya bagi
merek yang sudah mapan. Namun demikian hendaknya diketahui bahwa kini
TKP semakin jarang dijumpai bagi perusahaan yang hendak menjaga
kelanjutan pertumbuhannya.
Tingkatan ketidakpastian kedua (TKD) terjadi jika eksekutif perusahaan
dipaksa berhadapan dengan prakiraan masa depan yang tidak tunggal. Ada
beberapa kemungkinan, tetapi masih relatif terbatas – bisa dua atau lebih.
Salah satu dari kemungkinan tersebut akan menjadi kenyataan. Layaknya

seseorang yang menempuh test pilihan ganda – salah atau benar- atau pilihan
banyak, salah satu dari jawaban yang tersedia pasti benarnya. Demikian pula
persoalan yang dihadapi eksekutif dalam konteks ini. Salah satu dari
beberapa alternatif strategi dan hasil yang hendak didapat yang sedang
dihadapi oleh eksekutif pasti akan menjadi kenyataan. Eksekutif berada pada
situasi MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive). Alternatif mana
yang benar-benar menjadi kenyataan tidak dapat diketahui dengan persis
sebelum kejadian, sekalipun mungkin dapat diketahui tingkat
probabilitasnya. Inilah bedanya dengan TKP.
Dalam situasi demikian, alat bantu tradisional biasanya masih tetap
digunakan dengan ketepatan prakiraan yang sudah tentu tidak seperti pada
situasi TKP. Oleh karena itu perlu dibantu oleh alat analisa lain yang lebih
tepat digunakan pada tingkatan ketidakpastian yang lebih tinggi. Alat-alat
bantu tersebut misalnya teori pohon keputusan, teori permainan (game
theory), dan tentu saja perencanaan skenario.
Perubahan hukum dan produk legislasi lainnya sering mendatangkan
ketidakpastian pada tingkatan dua. Biasanya berbagai kemungkinan produk
akhir dari rancangan perubahannya dapat diduga, akan tetapi yang benar-
benar menjadi hasil akhir sulit untuk diketahui di depan. Strategi dan
retaliasi pesaing (competitor moves and countermoves) juga termasuk
variabel yang berada pada tingkatan ketidakpastian dua. Bahkan bisa
berubah menjadi sangat dinamis. Pada musim panas tahun 2000, isu akuisisi
Wal-Mart terhadap Carefour sulit diperkirakan hasil akhirnya, ketika
perusahaan yang disebut kedua memiliki keunggulan di pasar Eropa dan
negara sedang berkembang. Apakah Wal-Mart akan memasuki pasar Prancis
atau mengakuisisi Carefour tidak dapat dianalisis dengan jelas. Penetapan
awal dan penentuan atau perebutan kembali standar industri juga memiliki
beberapa kemungkinan hasil akhir yang tidak mudah diprediksi. Produk
dinilai semakin tinggi di mata konsumen ketika konsumen lain telah
memakainya. Akibatnya tidak mudah bagi perusahaan untuk mengetahui asal
usul standar industri, karena nilai produk selalu dinamis.
Tingkatan ketidakpastian ketiga (TKT) secara esensi boleh dikatakan
serupa dengan TKD. Manajemen berhadapan dengan berbagai kemungkinan
masa depan, akan tetapi tidak ditemukan kepastian bahwa salah satu dari
berbagai alternatif tersebut yang hendak menjadi kenyataan. Dalam TKD
ditemukan situasi MECE, sedangkan pada TKT situasi tersebut tidak
 EKMA4414/MODUL 2 2.11
ditemukan. Alternatif pilihan tidak seperti yang ditemukan pada ujian pilihan
ganda, yang memastikan ada jawaban yang benar. Oleh karena itu pada
dasarnya alat analisis yang digunakan pada TKD dapat digunakan juga pada
TKT dengan catatan bahwa semua kemungkinan yang ada pada TKT
memiliki tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi. Dalam situasi demikian,
mengetahui tingkat probabilitas saja merupakan hal yang mustahil.
Inovasi dalam pengertian yang seluas-luasnya termasuk dalam kelompok
ini. Perubahan radikal terhadap sistem yang sebelumnya telah mapan juga
mengandung risiko ketidakpastian yang ketiga ini. Prakiraan besar kecilnya
permintaan konsumen pada produk dan jasa baru serta preferensinya,
pengukuran kinerja teknologi baru, dan tingkatan penerimaan (adopsi)
inovasi, keberhasilan proses dan model bisnis baru adalah beberapa contoh
inovasi dan perubahan radikal yang termasuk dalam kategori TKT.
Ketidakstabilan ekonomi makro dan moneter – tingginya inflasi, naiknya
suku bunga, gejolak nilai tukar mata uang - juga dapat dikategorikan dalam
tingkatan ketidakpastian ini. Daya beli masyarakat dan preferensinya benar-
benar mengalami perubahan, tidak ada kesinambungan dengan masa lalu.
Perilaku yang dijumpai pada masa sebelumnya, tidak lagi dapat dijadikan
patokan melihat kemungkinan perilaku pada masa yang akan datang.
Tingkatan ketidakpastian keempat (TKE) tidak menyediakan sedikit pun
peluang untuk memprakirakan masa depan. Masa depan bukan saja benar-
benar tidak diketahui, akan tetapi juga tidak dapat diketahui (unknown and
unknowable). Namun demikian manajemen masih beruntung karena TKE
jarang dijumpai. Di samping itu TKE juga memiliki kecenderungan untuk
bergeser pada tingkatan ketidakpastian yang lebih rendah seiring dengan
perjalanan waktu. Oleh karena itu, manajemen diseyogikan untuk menunggu
beberapa saat dan menunda keputusan ketika berhadapan dengan situasi
TKE. Setidaknya, manajemen diseyogiakan untuk tidak tergesa-gesa. Waktu
menjadi variabel pembantu memperjelas prakiraan bisnis. Jika dipaksakan,
manajemen harus sepenuhnya bergantung pada kepekaan intuisi dan kejelian
pendapat (judgment). Referensi masa lalu dan kasus-kasus yang pernah
dialami manajemen dapat digunakan sebagai acuan. Sangat sedikit ditemukan
alat bantu analisis yang memiliki elemen logis dan rasionalitas. Kalau
dipaksakan mungkin dapat digunakan alat bantu analisis dinamika bisnis
(business dynamics) dan simulasi manajemen penerbangan (management
flight simulators).
Situasi TKE biasanya ditemukan ketika perusahaan berhadapan dengan

perubahan teknologi yang signifikan, sama sekali baru dan berbeda dengan
yang selama ini telah dijumpai. Pada masa lalu kehadiran e-commerce
menghasilkan ketidakpastian pada tingkatan ini. Demikian pula kelahiran
teknologi komputer ketika itu. Ketidakpastian yang tinggi ini juga dapat
ditemukan jika ada diskontinuitas ekonomi, sosial, dan politik. Bukan hanya
sekedar ketidakstabilan, akan tetapi sampai pada tingkatan krisis. Krisis
ekonomi dan krisis politik di Asia yang dimulai pada pertengahan tahun 1997
jelas-jelas menimbulkan ketidakpastian pada tingkatan tertinggi. TKE
biasanya juga ditemukan pada proses pembentukan pasar yang baru dimulai.
Ketika perusahaan memasuki pasar Rusia pada tahun 1992 sesaat setelah
keruntuhan Uni Soviet – pasca glasnost dan perestroika – memiliki risiko
ketidakpastian pada tingkatan tertinggi. Demikian pula pasar Afrika Selatan
sesaat setelah berakhirnya politik rasialis (apartheid) dan pasar bekas Jerman
Timur setelah Jerman bersatu. Situasi serupa dijumpai bagi perusahaan yang
hendak beroperasi di Indonesia pada tahun 1966.
D. MEMBANGUN KEPEKAAN PERUSAHAAN
Kekeliruan yang dilakukan oleh beberapa orang pemilik dan pengelola

perusahaan – seperti yang telah disebutkan pada bagian sebelumnya – dalam
melakukan prakiraan lingkungan bisnis dan masa depan perusahaan dapat
ditafsirkan tidak sebatas kesalahan perorangan. Secara kelembagaan dapat
dikatakan bahwa perusahaan yang dikelolanya tidak cukup memiliki
kepekaan dalam mendeteksi gejala perubahan yang terjadi pada lingkungan
bisnis tempat di mana perusahaan beroperasi. Yang demikian dapat terjadi
karena memang pemilik perusahaan tidak memiliki kompetensi kepekaan
atau karena memang demikian kecilnya sinyal yang diberikan oleh
lingkungan bisnisnya, apalagi sinyal perubahan yang datang masih berada
pada dataran pinggiran (periferal) lingkungan bisnis ( Day dan Schoemaker,
2005; 2006). Manajemen diharapkan memiliki tingkat kepekaan yang pas,
tidak memiliki jarak (vigilance gap), dengan intensitas perubahan lingkungan
bisnis.
Perubahan tentang selera konsumen pada mulanya sering hanya ditandai
dengan sinyal yang amat lemah. Boneka barbie pada mulanya menjadi idola
bagi gadis berusia antara tiga sampai sebelas tahun, akan tetapi kemudian ia
hanya menjadi idola anak gadis berusia tiga sampai lima tahun saja.
 EKMA4414/MODUL 2 2.13
Perubahan tersebut membawa efek yang signifikan pada penurunan pangsa

pasar yang dikuasai oleh Barbie dan ternyata sinyal perubahan selera tersebut
jauh belakangan diketahui oleh manajemen perusahaan. Apa yang dilakukan
oleh pesaing sebagai bagian dari usaha inovasinya untuk mempertahankan
pasar yang dikuasai juga tidak mudah diketahui dengan jelas. Mereka pasti
akan menyembunyikannya. Hanya perubahan yang benar-benar bercirikan
keterputusan dengan masa lalu – misalnya karena krisis ekonomi – yang
relatif mudah diketahui oleh manajemen, sekalipun kadang kala manajemen
masih tetap salah menentukan skala efek yang ditimbulkannya.
Tersedia, setidaknya, empat kemungkinan kecocokan antara kapasitas
perusahaan dalam melakukan deteksi dini gejala perubahan lingkungan bisnis
dan kebutuhan riil terhadap kepekaan tersebut. Ketidakcocokan antara kedua
variabel itulah yang menjadi penentu tinggi rendahnya jarak kepekaan
(vigilance gap). Ketika sesungguhnya dibutuhkan kepekaan deteksi yang
tinggi akan tetapi ternyata perusahaan hanya memiliki kapasitas deteksi
kepekaan yang rendah maka dikatakan bahwa perusahaan dikatakan memiliki
tingkat ancaman (vulnerable) yang tinggi. Perusahaan sedang beroperasi
pada lingkungan bisnis yang sedang atau sering berubah, akan tetapi di sisi
lain justru manajemen tidak memiliki kemampuan untuk mendeteksi gejala
perubahan itu. Pada masa lalu terbukti bahwa manajemen perusahaan telah
melakukan beberapa kesalahan dalam melakukan analisis dan deteksi
perubahan (past blind spots), dan di saat yang sama kini memiliki
kecenderungan melakukan rasionalisasi (rationalizing away) untuk
mengatakan bahwa perubahan yang sedang terjadi sekarang tidak memiliki
makna secara bisnis.
Posisi yang sebaliknya juga tidak tepat. Manajemen memiliki tingkat
kecemasan yang tinggi (neurotic), bahkan boleh di kata berlebihan, ketika
sesungguhnya perusahaan berada pada lingkungan bisnis yang relatif stabil.
Manajemen memiliki tingkat kepekaan perubahan lingkungan bisnis yang
tinggi akan tetapi sesungguhnya perusahaan hanya membutuhkan intensitas
rendah terhadap deteksi dini perubahan lingkungan bisnis. Dalam keadaan
demikian, manajemen dapat dinilai boros dalam energi yang semestinya
dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pada pokok persoalan yang
lain. Secara psikologis dapat menimbulkan efek mudah lelah.
Kemungkinan lain, manajemen memiliki tingkat kompetensi kepekaan
yang rendah dan di saat yang sama perusahaan juga tidak membutuhkan
intensitas deteksi dini yang tinggi. Dalam keadaan demikian, manajemen
dapat melakukan pekerjaan eksekutifnya secara terfokus. Tidak terganggu

oleh banyak perubahan lingkungan bisnis dan di saat yang sama mereka juga
memiliki perilaku yang pas, tidak mudah cemas, apalagi panik. Manajemen
dapat mengerahkan seluruh energi yang dimiliki pada pokok persoalan yang
memang sedang dihadapi oleh perusahaan. Posisi ini kini relatif jarang
ditemukan. Sekedar catatan, hendaknya diketahui bahwa stabilnya
lingkungan bisnis tidak harus berarti merupakan indikator langsung tentang
besarnya peluang bisnis.
Terakhir, manajemen selalu bersikap waspada dan berjaga-jaga
(vigilant). Mereka memiliki kemampuan deteksi dini yang memadai dan di
saat yang sama perusahaan memang membutuhkan kompetensi tersebut.
Perusahaan berada pada lingkungan bisnis yang memiliki tingkat
kompleksitas yang tinggi – sering berubah dengan arah perubahan yang tidak
pasti. Mengelola perusahaan dalam lingkungan bisnis yang dinamis seperti
itu jelas-jelas bukan pekerjaan mudah. Akan tetapi ketika manajemen
memang memiliki kompetensi untuk itu, manajemen tidak hendak
mengalami tingkatan kesulitan yang berarti. Setidaknya mereka dapat belajar
dengan cepat dan menjadi terbiasa. Posisi ini paling sering dijumpai.
E. PENDEKATAN DAN METODE ANALISIS
Tersedia tiga pendekatan pokok yang dapat digunakan untuk melakukan

analisis lingkungan makro. Pendekatan tidak reguler (irregular approach)
pada dasarnya adalah pendekatan dadakan (ad-hoc). Analisis lingkungan
makro hanya dibuat ketika ada peristiwa tertentu yang diperkirakan
mempengaruhi prospek perusahaan. Analisis dibuat ketika diperlukan. Tidak
ada ke-ajeg-an. Bagi industri kesehatan, misalnya, kini memerlukan analisis
tentang persoalan AIDS dan implikasi ekonomis yang ditimbulkannya
terhadap rumah sakit. Bagi industri otomotif di Indonesia, misalnya, kini
perlu mempelajari efek deregulasi ekonomi yang terus dilakukan pemerintah.
Juga perlu mempelajari implikasi GATT (General Agreement on Tariffs and
Trade).
Pendekatan reguler (regular approach) berusaha secara periodik
memperbaharui dan melengkapi sejumlah variabel lingkungan makro. Secara
selektif dipilih beberapa variabel yang dianggap relevan dan signifikan.
Pendekatan ini menjadikan perusahaan secara berkala memperoleh informasi
baru pada pokok-pokok persoalan tertentu. Oleh karena itu, manajemen dapat
 EKMA4414/MODUL 2 2.15
menyiapkan antisipasi bisnis secara reguler. Bagi industri jasa keuangan dan
industri yang padat modal di Indonesia, misalnya, akan lebih baik jika
memiliki informasi yang selalu diperbaharui tentang struktur utang, harga
migas di pasar internasional, dan kemampuan ekspor non-migas.
Terakhir, pendekatan kontinu (continous approach) berusaha secara ajeg
menganalisis sejumlah banyak variabel dari lingkungan makro, yang
digunakan sebagai masukan penyusunan perencanaan korporat. Bagi
manajemen, dengan demikian, pengumpulan dan analisis data lingkungan
makro menjadi hal yang rutin dan terus menerus. Perusahaan memiliki bank
data yang selalu diperbaharui dan siap digunakan sebagai masukan
pengambilan keputusan. Pendekatan ini biasanya diterapkan oleh perusahaan
yang telah memiliki sistem informasi manajemen yang mapan. Perusahaan
yang peka terhadap perubahan lingkungan bisnis, diseyogyakan menerapkan
pendekatan terakhir ini.
Secara sederhana karakteristik ketiga pendekatan tersebut dapat dilihat
pada Tabel 2.1.1 berikut ini:
Tabel 2.1.1.
Pendekatan Analisis
No. Karakteristik Tidak Reguler Reguler Kontinu

1. Ciri Dadakan Periodik Terus-menerus
2. Ruang lingkup Peristiwa tertentu Sejumlah variabel Banyak variabel
3. Penyebab Krisis Masalah Perencanaan
4. Orientasi Reaktif Proaktif Proaktif
5. Rentang waktu Restrospektif Restrospektif Sekarang dan yang
akan datang
6. Penanggung jawab Tim yang dibentuk Berbagai staf Unit analisis
pelayanan lingkungan bisnis
Dengan tidak memedulikan pendekatan yang hendak digunakan, standar

prosedur analisis lingkungan makro terdiri dari empat tahapan. Pertama,
manajemen berusaha mengidentifikasi dan menyeleksi sejumlah variabel
(indikator) dari lingkungan makro yang relevan dan secara signifikan
dianggap berpengaruh pada prospek perusahaan. Pada mulanya ada
kecenderungan terkumpul banyak variabel. Berdasarkan analisis berbagai
ahli sesuai dengan bidang masing-masing dan pendapat manajemen, tim yang
dibentuk atau unit perencanaan korporat perusahaan berusaha
memperkecilnya dengan proses seleksi yang ketat. Semula amat ekstensif,
baru kemudian selektif.
Kedua, manajemen berusaha mengetahui karakter masing-masing
indikator yang telah terseleksi. Berdasarkan kerangka teori yang ada, ma-
najemen berusaha mengetahui karakter masing-masing indikator. Berbagai
dugaan sebab kemunculan indikator dan keterkaitan antarindikator berusaha
ditemukan. Di samping itu, manajemen juga berusaha memprakirakan
eksistensi masing-masing indikator di masa yang akan datang. Indikator yang
memiliki peluang besar untuk berpengaruh pada masa yang akan datang
mendapatkan perhatian khusus.
Ketiga, manajemen berusaha mengetahui implikasi manajerial, langsung
maupun tidak langsung, yang dapat dan mungkin ditimbulkan oleh masing-
masing indikator dan atau kombinasi antarindikator. Implikasi yang hendak
dicari biasanya dikaitkan dengan berbagai manajemen fungsional yang telah
lazim dikenal, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Tahapan
ini adalah tahapan terpenting dari serangkaian metode analisis lingkungan
makro. Manajemen hendaknya berusaha memilahkan indikator yang lebih
cenderung membuka peluang bisnis, dan indikator lain yang lebih cenderung
menimbulkan ancaman bisnis.
Terakhir, setelah manajemen mampu mengetahui implikasi manajerial
yang ditimbulkan, manajemen berusaha merumuskan berbagai antisipasi
strategi. Berbagai kemungkinan tanggapan disiapkan, sejak dari
membiarkannya tanpa perlu aksi sedikit pun sampai dengan mengambil sikap
beroposisi dengan lingkungan bisnis. Di saat yang sama, manajemen
berusaha memprakirakan akibat lanjutan dan lebih jauh setelah antisipasi
strategi dijalankan. Detail antisipasi ini dapat dilihat pada bagian berikut ini.
 EKMA4414/MODUL 2 2.17
F. ANTISIPASI STRATEGI
Manajemen tidak memiliki kendali terhadap lingkungan makro. Oleh

karena itu, manajemen biasanya hanya mampu memberikan sikap reaktif.
Menunggu dan kemudian memberi tanggapan. Sekalipun tidak tertutup sama
sekali, amat sulit bagi manajemen mengambil sikap proaktif. Detail dari
berbagai kemungkinan pilihan antisipasi strategi dijelaskan berikut ini.
Pertama, manajemen dapat memilih strategi oposisi. Efektivitas strategi
ini amat terbatas, karena lingkungan makro berada di luar kendali
manajemen. Sekalipun demikian, dalam situasi tertentu, manajemen dapat
mencoba menunda dan atau mengurangi (memperlemah) intensitas pengaruh
lingkungan bisnis. Negosiasi, lobi, iklan, dan pengembangan hubungan
masyarakat adalah beberapa contoh pilihan yang sering digunakan
perusahaan untuk mengembangkan dan mengubah citra perusahaan berbeda
dengan yang selama ini dikenal masyarakat. Pilihan tersebut juga dapat
digunakan untuk mempengaruhi opini publik. Biasanya digunakan juga untuk
mempengaruhi perumusan hukum.
Kedua, manajemen juga dapat memilih strategi adaptasi. Strategi ini
amat sering digunakan dan memiliki tingkat efektivitas yang cukup tinggi.
Manajemen memiliki pilihan untuk menentukan seberapa jauh adaptasi
(penyesuaian) hendak dilakukan. Biasanya tidak memiliki risiko yang amat
besar dan hanya memerlukan biaya yang sewajarnya. Sekalipun kadang-
kadang juga dijumpai bahwa perubahan yang terjadi tidak sesederhana yang
diduga. Akan tetapi jika adaptasi yang dilakukan oleh manajemen berlebihan,
perusahaan dapat kehilangan karakter. Sepenuhnya ditentukan oleh
lingkungan bisnis. Biasa digunakan, misalnya, ketika menghadapi perubahan
hukum tentang spesifikasi produk, pencantuman label, dan standar
pembungkusan.
Ketiga, manajemen dapat memilih strategi ofensif. Strategi ini amat sulit
dikerjakan dan mengandung risiko tinggi. Strategi ini mencoba
memanfaatkan perubahan lingkungan bisnis untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan. Sekalipun perubahan lingkungan bisnis lebih sering
menimbulkan ancaman dan destabilisasi, kadang kala perusahaan yang
agresif justru mampu memanfaatkannya menjadi peluang bisnis. Sekedar
contoh, kini ketika tekanan memperhatikan lingkungan hidup semakin
meninggi, perusahaan tertentu yang selama ini telah beroperasi pada bidang
itu dapat mencoba mengembangkan penelitian secara lebih intensif pada

bidang tersebut.
Keempat, manajemen dapat memilih strategi rekayasa. Dengan
kesadaran penuh manajemen mencoba mengendalikan perubahan lingkungan
bisnis agar cocok dengan kepentingan perusahaan. Rekayasa tersebut
dilakukan ketika manajemen mulai menyadari bahwa kecenderungan
perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis tidak memberikan efek yang
positif terhadap masa depan perusahaan. Amat jarang perusahaan yang berani
memilih strategi ini, sekalipun tetap ada. Strategi ini memiliki risiko besar
dan di saat yang sama juga membutuhkan biaya yang tinggi. Di samping itu
juga memerlukan waktu tunggu yang lama.
Kelima, manajemen dapat memilih strategi menarik diri. Karena
besarnya efek negatif dan tekanan yang datang dari lingkungan bisnis,
manajemen dapat memutuskan untuk menarik dari pasar (divestasi), dan
kemudian memindahkan sumber daya dan dana yang ada pada bidang lain
yang tidak sedang berada dalam tekanan. Hal yang demikian lebih sering
dijumpai jika ada perubahan lingkungan politik dan atau hukum.
Perubahan yang terjadi biasanya sangat radikal, berbeda secara diametral
dengan masa-masa sebelumnya. Manajemen kemudian memindahkan sumber
daya dan dana yang dimiliki untuk mengeksploitasi lingkungan bisnis yang
dirasa lebih menjanjikan.
Keenam, manajemen dapat memilih strategi kontinjensi. Strategi ini
dapat berupa usaha mencoba mengurangi efek negatif dari perubahan
lingkungan bisnis. Hal demikian dapat ditemukan misalnya pada usaha
menemukan bahan baku baru sebagai pengganti bahan baku yang harganya
terus-menerus naik. Strategi ini dapat juga berupa usaha untuk mencoba
menemukan berbagai alternatif baru pemecahan masalah yang diperkirakan
akan muncul di kemudian hari. Misalnya, perusahaan mencoba menemukan
kemungkinan berbagai pengganti bahan baku yang selama ini digunakan,
karena diperkirakan bahkan baku tersebut akan dilarang digunakan lagi di
masa yang akan datang.
Terakhir, manajemen juga dapat memilih strategi pasif. Strategi ini
berusaha untuk sama sekali tidak memberikan tanggapan terhadap perubahan
lingkungan bisnis. Biasanya strategi ini dipilih karena manajemen melihat
bahwa tekanan dan perubahan lingkungan bisnis hanya bersifat sementara.
Tidak hendak berlangsung dalam waktu yang relatif lama. Hal ini amat sering
terjadi ketika perusahaan mengeluarkan produk baru. Bisa jadi masyarakat,
 EKMA4414/MODUL 2 2.19
ketika itu, memberikan tanggapan yang kurang menguntungkan. Pilihan

terhadap strategi ini mungkin juga karena manajemen melihat bahwa efek
negatif yang ditimbulkan oleh perubahan lingkungan bisnis tidak berarti
secara signifikan. Bisa jadi, alternatif ini dipilih karena manajemen belum
mengetahui secara tepat atau belum dapat memutuskan tanggapan yang
hendak dilakukan. Manajemen kadang kala perlu menunggu perkembangan
lebih jauh.
LAT IH A N

1) Jelaskan secara rinci beberapa - tidak perlu semua - karakteristik pokok
lingkungan bisnis!
2) Apa yang harus dilakukan oleh manajer dalam menyikapi perubahan dan
ketidakpastian lingkungan bisnis?
1) Lingkungan bisnis memiliki banyak karakter. Dua di antaranya yang

amat penting adalah ketidakpastian dan lemahnya sinyal yang diberikan
oleh lingkungan bisnis. Karena ketidakpastiannya, sesungguhnya
manajemen menjadi tidak sepenuhnya memiliki kendali terhadap
lingkungan bisnis. Ketidakpastiannya juga bertingkat dari ketidakpastian
yang rendah yang masih membuka peluang adanya kecenderungan
sampai pada ketidakpastian tinggi yang membuka peluang timbulnya
banyak – bukan sekedar beberapa – kemungkinan. Akibatnya,
manajemen tidak sepenuhnya dapat melakukan prakiraan apa yang akan
terjadi. Tidak itu saja, sinyal yang diberikan oleh lingkungan bisnis juga
lemah. Tidak jelas apakah sinyal tersebut menandakan adanya peluang
ataukah sebaliknya. Akibatnya, manajemen sering keliru dalam
membaca sinyal dan memberikan tafsir.
2) Manajemen perlu membangun kompetensi yang pas yang diperlukan
untuk mendeteksi perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis.
Tidak perlu terlalu cemas dan ketakutan dan juga jangan sampai
terlambat mengantisipasi perubahan. Jarak antara kebutuhan deteksi dini
dan kompetensi manajemen harus dibuat sedekat mungkin, sehingga
menjadikan perusahaan memiliki kompetensi yang tepat dengan

kebutuhan deteksi yang diperlukan. Manajemen juga perlu melakukan
pilihan pendekatan dan teknik analisis lingkungan bisnis. Manajemen
juga perlu memilih antisipasi strategi yang pas dari berbagai pilihan
antisipasi yang tersedia dengan pertimbangan kemungkinan risiko yang
ditanggung dan efektivitas strategi yang diperoleh.
R A NG KU M AN
Di samping tidak terbatas, lingkungan bisnis memiliki karakteristik

berikut ini: terus berubah, penuh ketidakpastian, sinyal lemah, dan oleh
karena itu sulit dikendalikan. Ketidakpastiannya bervariasi sejak dari
tingkatan yang rendah sampai pada tingkatan yang tinggi. Pada tingkatan
yang masih rendah manajemen masih dapat memprakirakan
kecenderungan yang terjadi berdasar data-data masa lampau. Pada
derajat ketidakpastian tinggi, alternatif kemungkinannya begitu banyak.
Pada masa kini, kecenderungan yang terakhir tersebut yang lebih sering
dijumpai.
Manajemen perlu membangun kepekaan perusahaan yang
diperlukan dalam mendeteksi secara dini perubahan lingkungan bisnis.
Tidak perlu terlalu cemas akan tetapi juga tidak harus ketinggalan.
Manajemen juga perlu membangun tradisi dalam melakukan pilihan
pendekatan dan teknik analisis yang diperlukan dalam memprakirakan
perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis. Di samping itu,
manajemen juga perlu menyiapkan pilihan antisipasi strategi dengan
mempertimbangkan risiko yang dihadapi dan kemungkinan hasil yang
diperoleh.
TES F OR M AT IF 1

1) Tujuan pokok melakukan analisis lingkungan bisnis adalah untuk
mendeteksi ….
A. peluang bisnis
B. ancaman bisnis
C. ketidakpastian lingkungan bisnis
D. peluang dan ancaman bisnis
 EKMA4414/MODUL 2 2.21
2) Yang tidak termasuk dalam kategori karakteristik pokok lingkungan

bisnis adalah ....
A. keberaturan
B. ketidakpastian
C. perubahan
D. sinyal lemah
3) Ketika manajemen melaksanakan analisis lingkungan bisnis secara

proaktif, periodik, memperhatikan cukup banyak variabel, dan dalam
rentang waktu masa lalu dan kekinian, pendekatan analisis tersebut
dinamai sebagai ....
A. kontinu
B. reguler
C. tidak reguler
D. berkelanjutan
4) Antisipasi strategi yang sering dinilai paling tidak populer dan memiliki
tingkat efektivitas paling rendah dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis adalah ....
A. adaptasi
B. kontinjensi
C. ofensif
D. oposisi
5) Antisipasi strategi yang paling sering dipilih oleh manajemen dan dinilai
memiliki tingkat efektivitas yang tinggi dalam menghadapi perubahan
lingkungan bisnis adalah ....
A. rekayasa
B. adaptasi
C. menarik diri
D. kontijensi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 2 2.23
Kegiatan Belajar 2
Komponen dan Rincian Analisis

Lingkungan Bisnis Makro
P ada kegiatan belajar sebelumnya telah diuraikan secara detail tujuan

melakukan analisis lingkungan bisnis. Pada bagian tersebut juga
dijelaskan tentang beberapa karakteristik pokok lingkungan bisnis,
pendekatan analisis, dan antisipasi strategi yang harus dipilih oleh
manajemen. Semua uraian tersebut menunjuk pada prinsip-prinsip dasar
dalam melakukan analisis lingkungan bisnis. Pada Kegiatan Belajar 2 (KB-
2) ini barulah komponen dan rincian analisis lingkungan bisnis dijelaskan.
Uraian dibuat per jenis lingkungan bisnis dan difokuskan pada lingkungan
bisnis di negara sedang berkembang (Austin, 1990; Austin dan Kohn, 1990;
Lasserre dan Schutte, 1995). Bagian akhir menyajikan secara ringkas tentang
sumber data yang dapat digunakan dalam melakukan analisis lingkungan
bisnis dan penyusunan matriks variabel eksternal.
Mulai bagian ini hendak dijelaskan secara detail tentang masing-masing
lingkungan bisnis makro. Dimulai dari lingkungan ekonomi dan secara
berturut-turut diikuti oleh lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial
budaya, dan kependudukan. Model penjelasan sepenuhnya mengikuti
prosedur analisis lingkungan makro yang sebelumnya telah dijelaskan.
Setidaknya tersedia tiga komponen pokok, yakni deskripsi lingkungan,
implikasi manajerial, dan antisipasi strategi. Bagian ini adalah inti bahasan
dari modul ini.
A. ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI (ALE)
Secara umum, Lingkungan Ekonomi (LE) di negara maju dan di NSB

memiliki karakteristik berbeda. Berdasarkan pendapatan nasional per kapita
yang dapat digunakan sebagai dasar kasar penentuan tingkat pembangunan
(development level), karakteristik pokok LE negara maju, sedang, dan miskin
dapat dilihat pada Tabel 2.2.1 berikut.
Tabel 2.2.1
Karakteristik Lingkungan Ekonomi
Variabel Tingkat Pembangunan

rendah Sedang Tinggi
Sumber Daya Alam (SDA)
Sumbangan yang diberikan T ___ R
Ketersediaan T ___ R
Tingkat Pengolahan R ___ T
Sumber Daya Manusia (SDM)
Jumlah T T R
Terdidik R ___ T
Tak terdidik T T R
Berpengalaman R S T
Modal
Modal Domestik
Tingkat pendapatan R S T
Tingkat tabungan masyarakat R T T
Ketimpangan pendapatan S T R
Lembaga keuangan R ___ T
Inflasi S T R
Pelarian Modal T T R
Cadangan Devisa
Defisit neraca perdagangan S T S
Defisit neraca transaksi berjalan S T S
Jenis produk ekspor S S T
Tingkat perubahan kurs S T R
Utang luar negeri S T R
Rasio utang dan ekspor (DSR) S T R
Devaluasi T S R
Prasarana Dasar
Prasarana transportasi R S T
Prasarana komunikasi R S T
Informasi R S T
Keterangan
R = rendah; S = sedang; T = tinggi
 EKMA4414/MODUL 2 2.25
1. Sumber Daya Alam (SDA)

Negara sedang berkembang biasanya memiliki sumber daya alam yang
melimpah. Bahkan sering kali dijadikan sebagai andalan ekspornya,
sekalipun belum melalui proses nilai tambah yang cukup. Oleh karena itu,
tidak heran jika sumbangan relatifnya terhadap pendapatan nasional cukup
signifikan. Sektor pertanian biasanya juga berperan besar.
Implikasi Manajerial (IM). Semakin besar peran SDA, manajemen
diminta untuk semakin memperhatikan lingkungan bisnis ini, sekalipun
kegiatan perusahaan sama sekali tak memiliki kaitan langsung. Sedikit saja
ada kemunduran pengumpulan dana dari sektor ini akan dapat memiliki
pengaruh yang besar terhadap ekonomi secara keseluruhan. Ekonomi
nasional dapat mengalami resesi. Daya beli efektif masyarakat berkurang.
Perusahaan sulit memasuki pasar baru, karena meningkatnya halangan
memasuki pasar (barriers to entry). Sumber dana yang tersedia berkurang.
Pemasaran barang terpengaruh. Strategi pengembangan pasar semakin sulit
dilaksanakan.
Subsektor yang memberikan peran lebih besar dapat membuka peluang
bisnis baru, khususnya yang berkaitan dengan teknologi pengolahan. Bukan
tak mungkin, pemerintah akan memberikan insentif bagi penerapan teknologi
yang membantu terciptanya nilai tambah produk primer. Peluang usaha
memproduksi barang olahan - barang jadi maupun setengah jadi - yang
berasal dari produk primer juga terbuka lebar.
2. Sumber Daya Manusia (SDM)

Jumlah tenaga kerja banyak. Tenaga terdidik cukup jarang. Tenaga kerja
berpengalaman lebih sulit didapat. Anehnya, kadang-kadang juga dijumpai
tenaga kerja terdidik yang tidak mendapatkan pekerjaan, karena tak
menemukan kesesuaian keahlian. Ada kesenjangan antara dunia pendidikan
dan praktik. Akan tetapi, di sisi lain, tenaga tak terdidik melimpah,
khususnya di pedesaan. Pengangguran tinggi, apalagi jika dikaitkan dengan
pengangguran musiman dan setengah menganggur. Akibatnya ada arus
migrasi dari desa ke kota. Sektor informal berkembang.
IM. Banyaknya tenaga kerja membuka peluang bagi perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan komparatif (comparative advantage) yakni berupa
murahnya biaya tenaga kerja. Ini memberi manfaat yang besar bagi
manajemen yang menerapkan strategi biaya memimpin (low cost leadership).
Penawaran tenaga kerja selalu terjamin dan oleh karena itu posisi tawar-
menawar perusahaan vis-a-vis pekerja meningkat. Perusahaan juga memiliki

kemungkinan yang besar untuk membuat proyek yang bersifat padat karya.
Akan tetapi, banyaknya pengangguran juga menjadikan pemerintah sering
terdorong untuk melakukan intervensi. Meningkatnya pengangguran sebagai
akibat pemutusan hubungan kerja memiliki pengaruh yang berarti terhadap
stabilitas politik negara.
Sedikitnya tenaga kerja terdidik dan berpengalaman berpengaruh pada
pemilihan teknologi dan proses produksi serta pengelolaan personalia.
Pemilihan teknologi, khususnya teknologi canggih dan baru, perlu
disesuaikan dengan tingkat keahlian tenaga kerja lokal yang ada. Pelatihan
menjadi penting, khususnya dalam masa permulaan operasi (start up). Di
samping itu, manajemen juga diminta untuk secara ajek memberikan insentif
materi dan non-materi yang cukup agar tenaga kerja yang telah terlatih tidak
meninggalkan perusahaan dan tertarik untuk bekerja pada perusahaan lain.
Manajemen perlu memberikan motivasi dan menjaga moral kerja karyawan.
Untuk keperluan itu pengendalian dan pengawasan kinerja karyawan juga
perlu mendapat perhatian. Ini semua amat mungkin berpengaruh pada
meningkatnya biaya produksi dan upah, khususnya diawal operasi
perusahaan. Di sisi lain, jika berhasil dengan baik dalam pengelolaan SDM,
perusahaan dapat memanfaatkan hal tersebut untuk meninggikan posisi
tawar-menawar dihadapan pemerintah dan organisasi pekerja, ketika mereka
melakukan negosiasi terhadap satu hal tertentu.
3. Modal Domestik
Di banyak negara berkembang, modal domestik milik publik amat
langka. Ini terjadi antara lain karena rendahnya pendapatan dan tabungan
masyarakat, lemahnya lembaga dan pranata keuangan, serta tingginya tingkat
pelarian modal. Ini diperparah oleh adanya ketimpangan pendapatan yang
cukup tinggi. Sedikit elit masyarakat dan kelas menengah perkotaan
berpenghasilan amat tinggi, sementara rakyat kebanyakan masih disibukkan
dengan urusan pemenuhan kebutuhan sehari-hari. Tingginya inflasi yang
lebih banyak disebabkan oleh cost push dibanding demand pull, kadangkala
sampai dengan tiga digit atau lebih, memperburuk keadaan karena
mendorong tingginya tingkat bunga bank dan pelarian modal. Yang disebut
terakhir juga mempunyai andil terhadap besarnya defisit neraca transaksi
berjalan (NTB/current account).
 EKMA4414/MODUL 2 2.27
IM. Rendahnya pendapatan memiliki implikasi rendahnya daya beli

efektif. Sebagian besar rakyat, khususnya yang tinggal di pedesaan,
membelanjakan pendapatannya hanya untuk memenuhi kebutuhan pokok.
Mereka belum mempunyai kekuatan untuk membeli barang tahan lama
(durable goods). Pasar terbatas hanya untuk masyarakat perkotaan. Bahkan
ada segmentasi konsumen yang begitu jelas, jika ketimpangan pendapatan
amat tinggi. Pasar yang amat kecil dengan kebutuhan barang mewah dan
eksklusif dengan kekuatan daya beli yang luar biasa besar. Rendahnya
pendapatan dan tabungan masyarakat juga menjadi sebab rendahnya dana
publik yang dapat digunakan untuk ekspansi usaha. Akibatnya manajemen
memiliki keterbatasan untuk menerapkan proyek padat modal dan di saat
yang sama juga tak cukup leluasa untuk menangkap peluang bisnis baru.
Lemahnya pranata keuangan menyebabkan sulitnya melakukan mobi-
lisasi dana. Kalaulah dapat dilakukan, itupun harus dibayar dengan tingkat
biaya modal yang tinggi, apalagi jika inflasi juga tinggi. Biaya transaksi juga
tinggi. Apalagi jika yang dibutuhkan adalah dana jangka panjang. Akan
tetapi, di sisi lain, situasi yang kurang menguntungkan ini membuka peluang
mengalirnya dana pinjaman dari luar negeri. Ini juga mendorong banyak
pemilik perusahaan melakukan integrasi ke belakang, yakni mendirikan
lembaga keuangan sendiri. Ancaman devaluasi tak pernah hilang betul,
karena NTB hampir selalu defisit, apalagi jika pelarian modal tetap tinggi.
Pada ujungnya akan lebih memperketat aliran kredit. Perusahaan kecil dan
menengah merasakan akibat yang lebih besar dibanding perusahaan besar.
Tingginya inflasi akan memiliki akibat pada banyak aspek dari
manajemen fungsional, terutama keuangan dan pemasaran. Perencanaan
usaha sulit dilakukan, karena sulit melakukan prediksi. Penetapan harga
harus hati-hati, karena berkaitan dengan "replacing cost" dari barang yang
dijual. Jika keliru, perusahaan akan mengalami laba ilusif dan dekapitalisasi.
Perusahaan akan dapat memperoleh laba besar jika berani dan berhasil
melakukan spekulasi. Penjualan dan laba nominal yang meningkat tak perlu
tergesa-gesa diartikan sebagai peningkatan riil. Yang agak pasti, dapat
menyebabkan peningkatan beban pajak. Manajemen kredit - utang maupun
piutang - perlu secara cermat dilihat. Pada umumnya ada kebijaksanaan
shorten credit and strecth payables.
Di samping itu, tingginya inflasi juga mempengaruhi hubungan
manajemen dengan karyawan. Sering kurang harmonis, karena inflasi dapat
menjadi pemicu permintaan meningkatnya upah. Pada saat yang sama,
manajemen biasanya mencoba melaksanakan evaluasi kinerja karyawan

dengan ukuran riil, bukan ukuran nominal. Keberhasilan meningkatkan
volume penjualan dalam rupiah, misalnya, belum dapat diartikan bertambah
baiknya kinerja, terkecuali jika ada kenaikan volume penjualan dalam unit.
4. Cadangan Devisa
Banyak Negara Sedang Berkembang (NSB) mengalami defisit neraca
perdagangan. Biasanya negara yang tidak cukup banyak memiliki sumber
daya alam dan masih berada pada tahap industrialisasi awal. Aliran devisa
yang diterima dari ekspor tak cukup untuk menutup keperluan devisa yang
digunakan untuk impor. Lebih banyak lagi NSB yang mengalami defisit
neraca transaksi berjalan sebagai akibat defisit neraca jasa, sekalipun neraca
perdagangan negara tersebut mengalami surplus. Beban pembayaran
angsuran utang dan bunga amat besar. Bahkan kadang-kadang utang yang
diterima per tahunnya telah lebih kecil dibanding beban cicilan utang dan
bunga yang harus dibayar. Akibatnya dari semua ini, cukup banyak NSB
yang mengalami kelangkaan devisa.
Kadang-kadang cadangan devisa yang dimiliki NSB juga berfluktuasi
sangat tajam karena ketergantungannya pada sedikit jenis barang yang
diekspor. Apalagi jika barang yang diekspor lebih banyak berupa produk
primer. Harga jualnya berfluktuasi amat tajam. Amat tergantung pada
permintaan. Kedudukan NSB amat rentan. Nilai tukar perdagangannya (terms
of trade) selalu menurun. Di samping itu, sering terjadi kurs mata uang lokal
dinilai terlalu tinggi (overvalued). Intervensi pemerintah juga masih sering
terjadi, yang kadang kala menyebabkan perubahan kurs secara mendadak.
Belum sepenuhnya sebagai akibat dari mekanisme permintaan dan
penawaran.
IM. Langkanya cadangan devisa menyebabkan pemerintah memperketat
kran impor. Akibatnya, perusahaan tak dapat leluasa lagi mengimpor barang
modal, teknologi, dan bahan baku yang dibutuhkan. Terpaksa menggantinya
dengan barang lokal. Perusahaan harus menyesuaikan teknologi yang
diterapkan, bahkan menggantinya. Sumber dana dari luar negeri semakin
terbatas. Bagi perusahaan asing, pemerintah memiliki alasan yang cukup
untuk melarang melakukan profit and capital repatriation. Sekalipun peluang
bisnis di dalam negeri lesu, mereka diminta untuk menginvestasikan dana
menganggur tersebut.
 EKMA4414/MODUL 2 2.29
Fluktuasi cadangan devisa menyebabkan sulitnya melakukan

perencanaan. Overvalued dan undervalued nilai mata uang mempengaruhi
struktur biaya dan daya saing perusahaan. Jika kurs terlalu rendah, eksportir
merugi, karena harga barang yang diekspor dinilai terlalu mahal diukur
dengan nilai mata uang asing; demikian sebaliknya. Jika terlalu tinggi,
importir merugi karena harga barang yang diimpor berharga amat mahal jika
diukur dengan mata uang lokal. Nilai mata uang berpengaruh pada penentuan
harga dan kebijaksanaan persediaan. Menguatnya mata uang asing - berarti
melemahnya mata uang domestik - dapat menyebabkan meningkatnya jumlah
utang perusahaan lokal yang meminjamnya dengan menggunakan mata uang
asing tersebut. Perubahan kurs dapat menimbulkan kerugian keuangan bagi
anak perusahaan dari perusahaan asing.
5. Prasarana Dasar
Prasarana dasar di banyak NSB langka. Telekomunikasi, transportasi,
listrik, pos, pelabuhan, kargo, dan lain sebagainya belum sepenuhnya siap
melayani kepentingan bisnis. Bekerja dengan tidak efisien dan dengan tarif
mahal. Di samping itu, informasi bisnis juga sulit dikumpulkan, kadang-
kadang juga mahal. Birokrasi pemerintahan belum didesain untuk melayani
kepentingan ini. Secara kualitatif juga sulit dipertanggungjawabkan, bahkan
sering tidak relevan.
IM. Langkanya prasarana dasar mempengaruhi hampir semua aspek
manajemen fungsional. Juga berpengaruh pada hubungan manajemen dan
pemerintah. Kadang-kadang perusahaan harus membangun sendiri prasarana
dasar yang diperlukan. Sering terjadi kesediaan tersebut menjadi salah satu
syarat pendirian perusahaan yang diajukan oleh pemerintah. Bagi perusahaan
lain yang hendak menjadi pesaing, syarat ini kemudian menjadi halangan
memasuki pasar (barriers to entry). Ini mengakibatkan tingginya biaya
operasi dan biaya pemeliharaan. Langkanya fasilitas transportasi dan sulitnya
melakukan komunikasi menghambat operasi pemasaran dan pengadaan
bahan mentah. Langkanya informasi bisnis membuat operasi pasar tidak
efisien dan oleh karena itu mempertinggi biaya transaksi. Keputusan
manajemen sering dibuat tanpa data atau dengan data yang terbatas, baik
secara kuantitatif maupun kualitatif. Dengan demikian, manajemen dipaksa
untuk mengandalkan informasi yang berasal dari mulut ke mulut dan
hubungan perseorangan.
B. ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI
Tidak seperti masa lalu yang jauh, kini teknologi menjadi salah satu
sumber utama perubahan dunia. Dengan teknologi, perusahaan banyak
menemukan dan memperkenalkan produk baru di pasar. Di saat yang sama,
juga menjadi sebab keluarnya barang dari pasar, karena telah kadaluwarsa.
Apalagi, jarak antara masa inkubasi teknologi dan komersialisasinya semakin
pendek. Oleh karena itu, pada gilirannya teknologi dapat dengan mudah
mempengaruhi struktur pasar dan kinerja perusahaan.
Banyak ditemukan berbagai penemuan baru pada berbagai bidang yang
dalam waktu yang tidak terlalu lama lagi akan terlihat secara transparan efek
ekonominya. Juga memiliki implikasi manajerial yang signifikan pada
berbagai manajemen fungsional, khususnya manajemen pemasaran, sumber
daya manusia, dan operasi. Proses produksi akan mengalami proses
pencanggihan. Sekalipun masih ada persoalan etika, revolusi biologi berjalan
terus dengan percepatan yang semakin meninggi. Demikian pula berbagai hal
baru yang terjadi dalam bidang elektronika, telekomunikasi, dan biomaterial.
Apa yang baru saja diuraikan tersebut dijumpai di negara maju, yang
memiliki dana dan tenaga ahli yang cukup. Di banyak NSB, revolusi
teknologi belum terjadi. Paling tidak masih berada dalam tahapan yang amat
dini. Penelitian dasar belum banyak dilakukan karena memerlukan dana yang
besar dan bersifat jangka panjang. Skala prioritas masih diletakkan pada
penelitian terapan yang hasil akhirnya segera dapat diketahui. Industri di
NSB pada umumnya belum menggunakan teknologi canggih, terkecuali pada
beberapa industri besar dan modern. Biasanya juga terpusat pada sektor
ekonomi tertentu. Teknologi tersebut bukan merupakan hasil penelitian dan
pengembangan domestik, tetapi berasal dari luar negeri. Langkanya modal,
tenaga kerja terlatih, prasarana dasar berpengaruh terhadap derajat
perkembangan teknologi yang tersedia.
IM. Manajer di NSB dihadapkan pada keputusan untuk memilih
teknologi yang tepat dengan memperhatikan penyesuaian dengan lingkungan
bisnis. Terbuka kemungkinan untuk tidak berjalan seiring dengan faktor
endowment yang dimiliki. Teknologi yang biasanya bersifat labor saving
bertentangan dengan tersedianya tenaga kerja yang melimpah. Teknologi
canggih juga membentuk hubungan perburuhan yang lebih individual.
Manajemen perusahaan juga sering berusaha dengan segera melakukan
pemindahan teknologi. Akan tetapi, perlu diingat bahwa transfer tersebut
 EKMA4414/MODUL 2 2.31
bukan bebas biaya, kadang-kadang juga melibatkan negosiasi politik.

Perusahaan asing sering kali mampu memanfaatkan kelebihan derajat
teknologi yang dimilikinya untuk kepentingan bisnis yang lebih luas,
misalnya untuk mempermudah mode of entry.
C. ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK (ALP)
Di NSB, lingkungan politik memiliki pengaruh yang riil terhadap

keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis
yang ditimbulkannya. Tidak kalah penting dibanding lingkungan ekonomi,
karena sering kali mekanisme pasar di NSB belum bekerja secara penuh dan
transparan. Pemerintah mempunyai banyak alasan - nasionalisme, akselerasi
pembangunan, pemerataan pembangunan, koreksi kegagalan mekanisme
pasar - untuk campur tangan. Pemerintah muncul sebagai mega dan sekaligus
meta force. Masih banyak dijumpai keputusan investasi, alokasi dana,
pemilihan mitra kerja dibuat lebih berdasar pada pertimbangan politik. Oleh
karena itu, eksekutif di NSB dituntut untuk memiliki pemahaman lebih dari
sekedar cukup dalam memahami kecenderungan politik yang sedang
berlangsung. Mereka diminta untuk selalu mampu mengidentifikasi aktor
politik riil yang menjadi pusat kekuasaan dengan terus-menerus memperbarui
political map yang ada.
Di saat yang sama, manajemen perusahaan juga perlu ikut bertanggung
jawab mengidentifikasi kebutuhan pemerintah - terutama kebutuhan ekonomi
- yang sedang mendapat skala prioritas pemenuhannya. Biasanya NSB
memiliki kebutuhan meningkatkan pemilikan modal yang diperlukan
melakukan akselerasi pembangunan. Di samping itu, NSB juga memerlukan
transfer teknologi dan manajemen serta membuka akses ke pasar baru,
terutama pasar internasional. Tidak kalah pentingnya, NSB juga memerlukan
bantuan perusahaan dalam pemenuhan kebutuhan penyerapan tenaga kerja,
prasarana dasar, dan peningkatan pembayaran pajak. Untuk keperluan itu,
manajemen hendaknya mencari potensi perusahaan dalam memenuhi
sebagian kebutuhan tersebut. Jika berhasil, maka posisi tawar-menawar
perusahaan akan meningkat dan dengan demikian dapat berharap
memperoleh "ganjaran" bisnis. Mode of entry yang handal untuk membangun
sambungan komunikasi bisnis dengan pemerintah. Hendaknya diingat bahwa
pemerintah merupakan sumber dana dan sekaligus pasar terbesar di banyak
NSB. Secara agak detail, manajemen perlu memperhatikan aspek-aspek
berikut ini: ideologi negara, stabilitas politik, lembaga politik, hubungan

internasional, dan peran pemerintah.
1. Ideologi Negara
Peran negara vis-a-vis swasta dan pandangan tentang hak pemilikan
pribadi mempengaruhi kecenderungan pilihan ideologi yang dianut:
sosialisme, kapitalisme, atau gabungan dari keduanya. Ada kecenderungan
untuk menerapkan prinsip-prinsip dasar sosialisme. Selalu ada keraguan
untuk berpihak pada kapitalisme. Di banyak NSB, negara memiliki peran
yang besar dalam intervensi ekonomi. Sejarah penjajahan yang pernah
dialami, persoalan kemiskinan, keterbelakangan dan ketergantungan yang
masih melekat mendorong banyak NSB tidak sepenuhnya dapat
menanggalkan semangat nasionalisme.
IM. Kepekatan nasionalisme mendorong pemerintah tak hendak
sepenuhnya menerapkan tata ekonomi pasar. Akibatnya operasi perusahaan
menjadi terbatas. Tidak semua sektor ekonomi terbuka untuk swasta. Banyak
sektor ekonomi yang tetap berada di tangan negara. Usaha bersama, yang
biasanya dilakukan melalui gerakan koperasi, juga diharapkan dapat
berkembang. Bukan tak mungkin, pemerintah menerapkan perlakuan yang
berbeda antara perusahaan nasional dan asing. Di saat yang sama, perusahaan
nasional, hampir dipastikan, juga memikul beban sosial tambahan. Akan
tetapi, jika manajemen perusahaan lokal mampu dengan cerdik
memanfaatkan, maka bukan mustahil banyak kemudahan akan diperoleh,
ekonomis dan politis.
2. Stabilitas Politik
Sejarah politik banyak NSB sesudah berakhirnya Perang Dunia II
ditandai oleh adanya ketidakstabilan politik. Ada konflik antaretnis dan
agama. Ideologi negara masih sering dipersoalkan. Kadang-kadang juga ada
kudeta militer. Akibatnya militer memiliki peran yang menentukan. Sering
terjadi pergantian pemerintahan. Hanya sedikit pemerintahan yang berumur
panjang. Oleh karena itu, banyak NSB cenderung memiliki pemerintahan
otoriter dan birokratis. Di saat yang sama, juga menyebabkan ketidak-ajeg-an
kebijaksanaan. Namun demikian, kini, sudah dijumpai beberapa NSB yang
mampu membangun stabilitas politik untuk jangka waktu yang relatif
panjang. Demokratisasi juga sedang dalam proses.
 EKMA4414/MODUL 2 2.33
IM. Ketidakstabilan politik menimbulkan ketidakpastian usaha - situasi

yang paling tidak disukai oleh usahawan. Akibatnya, diperlukan pemikiran
yang masak dan ekstra hati-hati untuk memasuki pasar. Keputusan politik
tidak transparan. Penyelesaian urusan bisnis berjalan lambat bahkan terkesan
berbelit-belit. Memerlukan waktu yang panjang karena harus melalui banyak
meja. Terkesan ada usaha untuk menyembunyikan informasi. Akibatnya,
dapat memperbesar biaya tidak langsung. Di samping itu, pesaing dapat
memanfaatkan sarana politik untuk mematikan lawan.
Pergantian rezim dapat menyebabkan tak berfungsinya jaringan
komunikasi bisnis yang selama ini telah dibangun. Aktor politik telah
berganti. Sumber kekuasaan telah berpindah. Kebijaksanaan ekonomi negara
dapat berubah secara mendadak. Ada kecenderungan untuk melakukan
nasionalisasi. Repatriasi modal terganggu. Kadang kala juga menyebabkan
kerusakan prasarana dasar, jika misalnya sampai terjadi perang, sekalipun
dalam skala kecil. Jaringan pemasaran terganggu. Bahkan kadang-kadang
menyebabkan adanya ancaman terhadap hak milik dan hidup seseorang.
Akibatnya, perencanaan perusahaan juga semakin sulit karena lingkungan
bisnis berubah terus-menerus.
3. Lembaga Politik
Lembaga politik modern di banyak NSB - partai politik, serikat buruh,
serikat petani, organisasi profesi, organisasi keagamaan, asosiasi bisnis,
lembaga konsumen, dan sebagainya - belum mencapai perkembangan sampai
pada tahap kemandirian. Akibatnya, lembaga-lembaga tersebut belum
mampu melakukan artikulasi kepentingan pendukungnya. Belum sepenuhnya
mampu menampung dan menyalurkan partisipasi anggota. Lembaga tersebut
terkesan lebih banyak menjadi perpanjangan tangan pemerintah. Sedikit
perkecualian, barangkali, berlaku untuk lembaga pers dengan segenap
asosiasi yang terkait, lembaga swadaya masyarakat, dan lembaga
kemahasiswaan. Beberapa kelompok aristokrat juga masih memiliki
pengaruh yang berarti.
IM. Jika semuanya telah tertata, banyaknya lembaga politik
menyebabkan terbaginya dan meratanya kekuasaan. Akibatnya keputusan
politik yang dibuat oleh pemerintah tampak transparan dan memberi
perhatian yang cukup pada kepentingan berbagai kelompok tersebut.
Semuanya tidak "serba negara". Negara vis-a-vis masyarakat dapat berdialog
dalam posisi yang kurang lebih seimbang. Akan tetapi hal itu, nampaknya,
masih cukup jauh untuk mewujud. Akibatnya, ada sentralisasi kekuasaan.

Lebih dari itu, birokrasi pemerintahan berjalan amat lambat dan tidak efisien.
Pada gilirannya, menyebabkan meningkatnya biaya transaksi dan biaya tidak
langsung. Lebih menyulitkan lagi, jika ternyata masih ada kecenderungan
bertindak kurang profesional dalam mengartikulasikan kepentingan
politiknya. Tidak mengindahkan kepentingan ekonomis, tetapi sepenuhnya
dilandasi oleh kepentingan politik.
4. Hubungan Internasional
Tata Dunia Baru (The New World Order) sedang dalam proses. Amerika
Serikat muncul sebagai satu-satunya kekuatan politik dan pertahanan global.
Bersama Jepang dan Jerman, mereka merupakan triad kekuatan ekonomi
dunia. Tata ekonomi dunia kini dibangun atas dasar prinsip ekonomi pasar.
Oleh karena itu, dapat dipastikan bahwa banyak NSB akan membangun kerja
sama ekonomi dan politik dengan negara-negara tersebut. Mereka merupakan
pasar yang besar dan di saat yang sama juga merupakan sumber dana dan
teknologi. Jika tak terjadi perubahan rumusan kerja sama yang berarti,
nampaknya ketiga macam ketergantungan NSB - keuangan, teknologi dan
informasi - akan terus berlanjut. Membuka kemungkinan ekonomi NSB
semakin terpuruk. Industrialisasi NSB terhambat. Pasar nasional tak tumbuh
secara berarti. Peluang bisnis baru tak lahir.
Di samping itu, ada juga hubungan internasional yang terbangun karena
faktor agama, budaya, dan kesejarahan. Yang disebut terakhir biasanya
berkaitan dengan sejarah kolonial di NSB. Hendaknya juga tak dilupakan
bahwa sejak beberapa tahun terakhir ini, blok-blok ekonomi regional juga
bermunculan, tidak hanya terbatas di kawasan negara maju tetapi juga di
kawasan negara dunia ketiga, khususnya di kawasan Asia Pasifik.
IM. Semakin berkembangnya ekonomi pasar pada tingkat global
mendorong banyak NSB untuk mengikutinya. Peran swasta akan semakin
meningkat berjalan seiring dengan semakin berkurangnya dana yang dimiliki
oleh pemerintah. Deregulasi, debirokratisasi, swastanisasi akan terus bergulir.
Banyak lahan bisnis baru yang terbuka. Bahkan, kebijaksanaan tersebut - di
samping soal hak asasi manusia dan demokrasi politik - akan dicoba
dikaitkan oleh negara maju sebagai salah satu syarat dalam membangun
hubungan ekonomis dan politis dengan NSB, misalnya dalam hal
kebijaksanaan bantuan luar negeri dan transfer teknologi. Hubungan
internasional dapat membuka pasar baru, karena misalnya ada perjanjian
 EKMA4414/MODUL 2 2.35
perdagangan perferensial sebagai akibat adanya hubungan politik yang khas

dan kental.
Akan tetapi, jika ketimpangan hubungan yang terjadi selama ini terus
berlanjut, bukan tak mungkin justru akan mendatangkan ancaman bisnis.
NSB masih membutuhkan dana, akan tetapi hendaknya perlu diingat bahwa
beban angsuran utang dan bunga NSB telah demikian besar. Restrukturisasi
utang luar negeri sepertinya telah menjadi keharusan. Hal yang serupa juga
berlaku untuk soal transfer teknologi. Perlu ada keputusan politik untuk
akselerasi. Tak hanya teknologi yang canggih, tetapi juga teknologi yang
peka lingkungan. Jika tidak, kerusakan lingkungan NSB akan semakin
terlihat. Pada gilirannya akan menambah biaya tidak langsung dan eksternal.
Oleh karena itu, manajemen di NSB perlu mencermati soal relokasi industri
yang sekarang sedang berlangsung. Ada aspek positif, tetapi jangan lupa
aspek negatifnya. Menimbulkan peluang investasi, sekaligus menimbulkan
kemungkinan terjadinya aliran dana keluar negeri (capital outflow) dan
perusakan lingkungan. Tak kalah pentingnya, hubungan internasional juga
dapat menimbulkan ancaman dan sekaligus peluang bisnis karena ada
hubungan eksklusivitas. Blok-blok ekonomi regional akan mendorongnya. Di
samping itu, NSB dapat memanfaatkan hubungan budaya, agama, dan
kesejarahan untuk lebih mengefektifkan hubungan kerja sama. Bagi
perusahaan multinasional, hubungan serasi yang terjadi antara negara asal
(home country) dan negara tujuan (host country) amat berpengaruh terhadap
operasi perusahaan.
5. Peran Pemerintah
Pemerintah di banyak NSB memiliki kedudukan yang kuat, secara
ekonomis dan politis. Pemerintah merupakan pasar besar, kalau bukan
terbesar dan sekaligus merupakan sumber dana yang lebih dari sekedar
cukup. Pemerintah juga memiliki kewenangan mempengaruhi tinggi
rendahnya halangan memasuki pasar, misalnya dengan penentuan skala
prioritas pembangunan, daftar negatif investasi, dan produk undang-undang.
Pemerintah juga merupakan salah satu sumber monopoli. Eksekutif
pemerintahan di NSB juga tak ragu-ragu untuk melakukan intervensi
keputusan hukum. Tinggi rendahnya bunga bank, deposito maupun pinjaman,
tak sepenuhnya terlepas dari kendali pemerintah. Tak kalah pentingnya,
adalah peranan pemerintah dalam menentukan mitra kerja. Pendeknya,
pemerintah memiliki keabsahan melakukan intervensi. Pemerintah muncul

sebagai kekuatan yang dahsyat, tetapi agak tersembunyi.
IM. Eksekutif perusahaan di NSB hendaknya - hampir merupakan
sebuah keharusan - membangun hubungan yang harmonis dan saling
menguntungkan (mutually benefit) dengan pemerintah NSB. Tak ada
gunanya menumbuhkan salah pengertian, apalagi sampai menempatkan diri
pada posisi yang berlawanan. Kekuatan pemerintah terlalu besar untuk
ditandingi. Untuk keperluan itu, manajemen perlu membangun komunikasi
bisnis yang efektif dan berjangka panjang. Manajemen seyogianya membuat
dan selalu memperbarui political map yang ada dan di saat yang sama
berusaha mengidentifikasi kebutuhannya. Perusahaan seyogianya selalu
berusaha membantu memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan memperhatikan
posisi tawar menawar perusahaan di mata pemerintah dan sekaligus isu yang
dihadapi bersama, eksekutif dapat mempertimbangkan untuk memilih salah
satu dari empat model penggalangan hubungan bisnis 4 As berikut: alter,
ally, avoid, accede.
Jika semuanya berhasil, bukan tak mungkin akan membuka peluang
bisnis yang tak terhingga. Kemitraan yang terbangun dapat berkembang
sampai pada tahap "favoritism". Perusahaan, dengan demikian, bukan saja
hanya menanggapi dan menyiasati perubahan lingkungan bisnis, tetapi juga
mempengaruhi terbentuknya lingkungan bisnis itu sendiri. Perusahaan tidak
hanya pasif, tetapi proaktif dan bahkan aktif mempengaruhi lingkungannya.
Terlalu sedikit perusahaan yang memiliki posisi sangat istimewa tersebut.
D. ANALISIS LINGKUNGAN HUKUM (ALH)
Hukum ekonomi belum lengkap. Biasanya yang disusun baru yang

bersifat pokok, misalnya tentang undang-undang penanaman modal,
pendirian badan hukum, agraria, perbankan, perpajakan, koperasi, asuransi.
Hukum ekonomi lain yang berkaitan dengan operasi bisnis modern, misalnya
yang berkaitan dengan pasar modal, antitrust dan persaingan ekonomi,
monopoli, leasing, merk dan patent, joint venture, dan franchise,
perlindungan konsumen, perlindungan usaha kecil, lingkungan hidup, dan
sebagainya, biasanya menyusul lebih belakangan. Di saat yang sama,
usahawan dan masyarakat pada umumnya juga melecehkan peran etika
bisnis.
 EKMA4414/MODUL 2 2.37
Hukum di banyak NSB cenderung memiliki banyak tafsir. Kekuasaan

dan politik sering mempengaruhi. Hukum belum mandiri. Eksekutif
pemerintahan sering melakukan intervensi. Bahkan sering juga didengar
bahwa pelaksanaan keputusan hukum dapat juga dipengaruhi oleh uang.
Korupsi dan penyalahgunaan wewenang bukan barang yang aneh. Rakyat
belum berdiri sama di mata hukum. Ada yang di atas hukum dan bahkan
kebal hukum. Terkesan sepertinya ada banyak fleksibilitas.
IM. Lemahnya pranata hukum menimbulkan ketidakjelasan dan
ketidakpastian usaha. Akan tetapi di saat yang sama, lemahnya pranata
hukum juga membuka peluang bagi usahawan untuk menerapkan semua jenis
strategi bisnis tanpa perlu mengindahkan etika bisnis. Mereka dapat dengan
leluasa menerapkan strategi integrasi ke depan maupun ke belakang. Yang
paling lazim, misalnya, banyak usahawan yang kemudian mendirikan
lembaga perbankan sendiri dalam rangka memperoleh dana dengan mudah
dan murah. Integrasi ke depan, misalnya, dilakukan atas pertimbangan untuk
mengurangi beban pajak, karena ada perbedaan tarif pajak antar industri.
Mereka melakukan transfer pricing. Pada gilirannya, praktik bisnis semacam
ini akan mematikan pesaing. Usahawan juga dapat memanfaatkan kurangnya
prasarana hukum justru untuk memperoleh posisi monopolis. Belum adanya
batasan tentang besarnya pangsa pasar yang biasanya diatur dalam hukum
persaingan ekonomi membuka peluang untuk terus menerus melakukan
akuisisi horizontal. Bahkan membuka peluang untuk menjamurnya
konglomerasi. Praktek bisnis yang kurang etis, misalnya akuisisi internal,
hostile take over, dan interlocking directories juga ditemukan.
Di samping itu, kurang mandirinya fungsi hukum menyebabkan banyak
usahawan terkesan selalu berusaha untuk mencari celah untuk memperoleh
keuntungan bisnis. Mereka sering memanfaatkan hubungan baiknya dengan
eksekutif pemerintahan untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan
hukum dan pelaksanaannya. Kedua pihak beruntung, kepentingan rakyat
banyak menjadi korban. Di banyak NSB, posisi tawar menawar konsumen
amat lemah. Akibatnya banyak ditemukan barang yang tak memenuhi standar
dan kadaluwarsa di pasar. Pencemaran lingkungan, sebagai akibat operasi
industri tertentu, amat sering ditemukan. Anehnya, usaha tersebut terus
berjalan tanpa ada kejelasan kapan industri tersebut mulai dikenai tanggung
jawab sosial. Ringkasnya, lemahnya pranata hukum ekonomi justru
memberikan efek yang menguntungkan bagi perusahaan.
F. ANALISIS LINGKUNGAN SOSIAL BUDAYA (ALSB)
Banyak perusahaan multinasional, pada masa lalu, berpendapat bahwa

manajer yang telah memenuhi syarat kompetensi yang diperlukan, dapat
memimpin perusahaan dengan berhasil di mana pun lokasi perusahaan
tersebut. Mereka percaya bahwa persyaratan yang diperlukan untuk menjadi
manajer handal bersifat universal. Tidak ada unsur keunikan dan kelokalan.
Oleh karena itu berlaku di semua tempat.
Belakangan ini, pendapat seperti itu dirasa tidak selalu benar. Bahkan
sepertinya telah terjadi pergeseran pemahaman. Telah tumbuh kesadaran baru
bahwa untuk menjadi manajer yang berhasil diperlukan syarat kemampuan
untuk melakukan penyesuaian (adjustment) dengan lingkungan budaya lokal
tempat operasi perusahaan. Mulai disadari ada gaya kepemimpinan yang khas
untuk satu negara-bangsa atau wilayah regional tertentu. Jadi sekalipun kini
telah terjadi globalisasi ekonomi, sesuatu yang nampaknya paradoks muncul.
Internasionalisasi tenaga kerja dan modal serta mewujudnya perkampungan
dunia (global village) ternyata tidak dapat sepenuhnya menghilangkan sama
sekali peran dan pengaruh budaya lokal dalam mempengaruhi perilaku
manajer di banyak NSB. Tak terkecuali di Asia, sekalipun sudah banyak
negara-negara di Asia Timur dan Asia Tenggara yang telah digolongkan
sebagai negara industri atau semi industri.
Sekalipun mungkin sedikit agak berlebihan, manajer Asia, khususnya
yang termasuk generasi muda - yang telah dididik secara modern dalam
memahami dunia bisnis - ternyata masih berperilaku tradisional, setidaknya
menurut ukuran budaya. Mereka belum - dan mungkin tidak pernah akan -
mampu menerapkan scientific management dan quantitative management.
Mereka dituntut tidak hanya kompeten, tetapi juga "compassionate".
Dualisme tersebut terlihat jelas pada pernyataan berikut ini: "To earn trust,
you wind the mind of an expatriate, but with local associates you must first
win their hearts".
Jadi, budaya - nilai, sikap dan perilaku yang menjadi karakter dan
pedoman sekelompok orang - berpengaruh signifikan bagi manajemen.
Hendaknya manajemen mampu: mengidentifikasi parameter dan
mengembangkan sensitivitas budaya, mengerti implikasi manajerial yang
ditimbulkannya, menghindari etnosentrisme dan memanfaatkan aspek positif
budaya sebagai pelengkap kompetensi manajerial. Dimensi budaya - struktur
 EKMA4414/MODUL 2 2.39
sosial, agama, gender dan bahasa - dan wilayah manajemen fungsional yang
terpengaruh dapat dilihat pada Tabel 2.1.2
Tabel 2.1.2.
Dimensi Budaya dan Manajemen Fungsional
Dimensi Budaya Manajemen Fungsional

Struktur Sosial
Hierarkis - egaliter Struktur organisasi
Vertikal - horizontal Evaluasi
Kekeluargaan - kelembagaan Pengendalian
Status sosial - kelas sosial
Hubungan dan interaksi sosial
Otoriter - demokratis Hubungan manajer dan pekerja
Paternalistik - mandiri Biaya tidak langsung
Mempribadi - fungsional Komunikasi bisnis
Tertutup - terbuka Arus informasi
Formal - informasi Pelayanan konsumen
Tidak langsung - langsung
Pasif - agresif
Proses pengambilan keputusan
Otokratik - partisipasif keputusan Pengambilan keputusan
Satu arah - konsultatif
Orientasi antarpribadi
Kolektivisme - individualisme Perilaku kelompok
Orientasi kelompok - orientasi tugas Efisiensi biaya
Kelompok - kepentingan pribadi Inovasi
Motivasi
Ekonomis - non-ekonomis Insentif
Kerja - kenyamanan Evaluasi
Loyalitas - kompetensi Promosi
Skripsi - prestasi
Persepsi karakteristik kemanusiaan
Baik - jahat Pengendalian
Dapat dipercaya - tidak terpercaya Pengawasan
Kerja sama - konflik Kinerja
Fatalistik - berkemampuan
Persepsi tentang waktu

Tak terbatas - terbatas Perencanaan
Kekinian - masa depan Manajemen waktu
Tak tepat - tepat
1. Struktur dan Dinamika Sosial

Struktur sosial di banyak NSB bersifat vertikal dan oleh karena itu
berjenjang. Interaksi sosial bersifat otoriter. Hubungan berlapis-lapis tersebut
juga ditandai oleh adanya unsur paternalistik dan oleh karena itu juga sangat
formal. Terkesan kurang luwes. Akibatnya, proses pengambilan keputusan
berjalan searah, otokratik dan tertutup. Sering kali terjadi, keputusan telah
dibuat dalam kesempatan terpisah sebelum forum yang selayaknya
dibutuhkan untuk itu. Dengan sendirinya, kolektivisme dan loyalitas menjadi
amat penting. Di samping itu, peran keluarga, etnik, ras, agama dan wilayah
keasalan juga menjadi faktor penentu pembentukan status dan struktur sosial.
Bangunan bisnis sering dimulai dari hubungan kekeluargaan, etnis, dan
agama; yang dalam tahap perkembangannya nanti berubah menjadi grup
bisnis. Jaringan informasi bisnis juga terkesan tertutup, searah dengan
struktur sosial yang melingkupinya.
IM. Hubungan keluarga, jaringan etnis, dan ikatan agama yang masih
sering dijadikan landasan pembentukan dan pengembangan bisnis berakibat
pada kurang sempurnanya mekanisme pasar. Informasi bisnis tak menyebar
dengan merata. Pilihan mitra kerja dan aliansi bisnis juga terbatas. Dipilih
bukan sekedar atas dasar pertimbangan kompetensi. Loyalitas dan
kepercayaan sering dinyatakan secara formal sebagai dasar pemilihan.
Halangan memasuki pasar menjadi bertambah besar. Struktur industri
menjadi kaku. Akibatnya, jaringan bisnis menjadi eksklusif. Arus bahan
mentah, saluran pemasaran dan informasi pasar berputar di sekitar struktur
sosial yang berlaku. Bahkan sering kali terjadi, perusahaan baru tak hendak
berkembang sepanjang tidak memiliki jaringan bisnis yang khas tersebut,
sekalipun persyaratan lainnya - yang berkaitan dengan bisnis modern - sudah
terpenuhi. Oleh karena itu, tidak heran jika kadang kala keputusan strategi
bisnis dibuat tidak sepenuhnya berdasarkan pertimbangan ekonomi-rasional,
tetapi lebih berdasar pada pertimbangan sosial dan politik.
Di samping itu, struktur sosial yang vertikal, kaku dan tertutup yang
banyak ditemui di NSB juga mempengaruhi desain organisasi dan proses
 EKMA4414/MODUL 2 2.41
pengambilan keputusan. Strategi pengembangan sumber daya manusia

hendaknya juga disusun dengan mengindahkan faktor-faktor pembentuk
struktur sosial tersebut. Hendaknya tidak dipaksakan untuk menyusun
struktur organisasi yang egaliter, karena justru akan menjadi sumber
penyimpangan kesalahpahaman interaksi sosial. Ekspektasi perilaku budaya
berbeda dengan yang digariskan oleh struktur organisasi. Hubungan antara
atasan dan bawahan di NSB juga bersifat paternalistik. Atasan dipandang
sebagai “bapak.” Dianggap sebagai kepala keluarga yang bertanggung jawab
terhadap semua persoalan - dinas dan kekeluargaan - bawahan.
Pengambilan keputusan bersifat otokratis, berjalan searah dan tidak
bersifat partisipatif. Jika atasan sering "berkonsultasi" dengan bawahan dapat
disalahartikan sebagai tanda ketidakmampuan. Atasan bertugas memberikan
petunjuk dan pengawasan, bukan hal yang sebaliknya. Atasan dianggap serba
tahu. Bawahan tidak dibenarkan memberikan masukan dan saran apalagi
kritik kepada atasan secara langsung dan terbuka. Perilaku tersebut dapat
dipandang sebagai usaha merendahkan dan meremehkan atasan, dengan tidak
memandang substansi masukan yang diberikan. Bahkan, dapat ditafsirkan
sebagai indikator kurang loyalitasnya bawahan dan sekaligus sebagai upaya
menggeser kedudukan atasan. Jadi, interaksi atasan bawahan di samping
disifati sebagai hubungan satu keluarga besar, di saat yang sama juga sangat
sensitif. Interaksi sosial yang kompleks.
2. Persepsi tentang Manusia

Manusia dipandang sebagai entitas yang dipenuhi dengan sifat serba
baik. Manusia dilihat sebagai ciptaan yang dapat dipercaya
(amanah/trustworthy). Sedikit pun tak mengandung elemen jahat (evil).
Paling tidak, keduanya melekat. Tak mungkin hanya mengandung elemen
jahat saja. Akan tetapi, di banyak NSB, sifat-sifat yang melekat tersebut
dipandang sebagai sesuatu yang melekat terus-menerus dan tak dapat diubah.
Manusia di banyak NSB juga memandang diri sendiri tak memiliki
kemampuan yang cukup, bahkan tak memiliki keberanian, untuk
memanfaatkan (mengeksploitasi) alam dan lingkungan sekitarnya. Kadang-
kadang bahkan sepertinya tak meyakini berkemampuan mengubah nasib diri
sendiri (fatalistik). Dorongan menjaga harmoni dengan alam nampak
demikian besar. Mereka masih lebih suka pasrah pada apa yang dikenal
dengan sebutan nasib; dibanding harus dipaksa untuk berusaha ekstra keras.
IM. Kepercayaan pada tinggi rendahnya derajat elemen baik dan buruk
mempengaruhi pelaksanaan fungsi pengawasan manajemen. Karena
memandang orang sebagai entitas yang baik dan tepercaya, maka ada
kecenderungan menerapkan sistem pengawasan yang lemah. Cenderung
memberikan fleksibilitas dan kelonggaran. Bahkan, dapat saja terjadi
pengawasan yang ketat justru menimbulkan efek negatif sampingan.
Produktivitas dan loyalitas menurun. Suasana perusahaan tegang. Iklim
bekerja kurang nyaman. Tidak sejuk. Terkesan ada penolakan. Oleh karena
itu, setiap ada usaha meningkatkan pengendalian dan pengawasan perlu
dipertimbangkan dengan masak. Hendaknya dipilih waktu (momentum) dan
sasaran yang tepat. Perlu memperhitungkan opportunity costs.
Sikap fatalistik menyebabkan rendahnya perhatian pada kegunaan
pengembangan sumber daya manusia. Latihan dan pendidikan tak hendak
memberikan sumbangan yang berarti pada perubahan sikap, keterampilan,
pengetahuan dan perilaku manusia. Yang baik tetap baik, yang buruh tetap
buruk. Jika ada kesalahan dilihatnya sebagai alasan memberikan hukuman.
Bukan dipandang sebagai wahana belajar untuk melakukan perbaikan. Pada
gilirannya, lebih memperparah sikap fatalistik yang telah dimiliki. Mereka
tak kuasa atau tak sanggup mengeksploitasi alam dan lingkungan. Pasrah
pada nasib. Jika berlebihan, gejala ini dapat ditafsirkan sebagai sikap anti
perubahan (resistance to change). Mereka tak berusaha menjadi inisiator
pembentuk perubahan. Bahkan mereka lebih siap tidak menerima perubahan,
karena tidak siap menanggung risiko yang ditimbulkan oleh perubahan itu
sendiri. Tak peduli substansi dan arah perubahan tersebut. Persoalan ini
menjadi laten, jika ternyata mereka memiliki orientasi waktu ke belakang.
3. Ruang dan Waktu

Waktu, di banyak NSB, dilihat sebagai faktor produksi yang melimpah
dan tak terbatas (infinite). Bahkan, mungkin masih ada yang belum
menghitungnya sebagai faktor produksi. Akibatnya, belum tumbuh sikap dan
perilaku sadar waktu. Di samping itu, secara budaya, orang masih terikat
dengan segala sesuatu yang berbau sejarah dan tradisi. Mereka masih
berorientasi ke belakang (past oriented) dan kekinian (present oriented).
Belum tumbuh orientasi ke depan (future oriented). Ruang selalu dianggap
sebagai hak milik pribadi.
IM. Sikap terhadap waktu mempengaruhi proses perumusan perencanaan
perusahaan. Mereka tak melihat bahwa segala sesuatu dapat direncanakan.
 EKMA4414/MODUL 2 2.43
Perencanaan dipandang sebagai aktivitas yang sia-sia. Masa depan tak dapat
diketahui, apalagi dicoba dipengaruhi dan dibentuk. Pada gilirannya, sikap
yang demikian dapat berkembang lebih jauh sampai pada terbentuknya sikap
anti perubahan karena perubahan diartikan selalu berjalan seiring dengan
risiko. Pandangan tentang waktu juga berpengaruh pada manajemen waktu
dan jadwal. Tak konsisten terhadap ketepatan (punctuality). Selalu serba
mundur atau tertunda. Jika dikaitkan dengan interaksi sosial, sikap terhadap
ruang akan mempengaruhi lay-out kantor maupun pabrik. Semuanya disusun
serba mempribadi. Pertimbangan fungsional diletakkan pada nomor
berikutnya. Lebih suka, jika dapat secara langsung mengawasi bawahan,
sesuai dengan budaya otoriter yang masih melekat. Pada ujungnya, juga akan
berpengaruh pada pola komunikasi yang terbentuk.
4. Agama
Agama, di banyak NSB, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
sikap dan perilaku pemeluknya. Akibatnya, agama juga membantu
membentuk persepsi manusia tentang struktur dan dinamika sosial serta
pandangan tentang manusia dan kealaman. Agama mengatur sejak dari soal
makan dan minum sampai pada soal hubungan pemimpin dan yang dipimpin.
Akibatnya, agama juga berfungsi sebagai salah satu determinan keabsahan
politik, khususnya dalam hal legitimasi kekuasaan. Lembaga agama berperan
sebagai salah satu aktor politik penting.
IM. Agama dapat memiliki implikasi terbentuknya pola kerja,
komunikasi sosial, dan preferensi produk. Banyak hari libur yang berkaitan
dengan ketentuan agama. Agama juga dapat menjadi pendorong terbinanya
moral kerja, keteladanan, dan kejujuran. Sehat tidaknya komunikasi sesama
karyawan atau antara karyawan dan manajer kadang kala juga dipengaruhi
oleh agama yang dianut. Bisa jadi merupakan sumber konflik, jika misalnya
akibat adanya perbedaan agama dijadikan dasar melakukan promosi. Akan
tetapi, jika dapat dimanfaatkan secara tepat, agama dapat menjadi sumber
legitimasi kekuasaan. Untuk keperluan ini, biasanya perlu ada pembinaan
hubungan dengan lembaga agama. Ada juga produk (termasuk jasa) yang
dilarang untuk dikonsumsi dan di saat yang sama juga ada produk yang
dianjurkan untuk dikonsumsi. Akibatnya menyebabkan timbulnya
permintaan produk spesifik - berdasar karakteristik barang maupun waktu.
Oleh karena itu, agama juga sering dijadikan salah satu pertimbangan
pengambilan keputusan pemasaran barang.
5. Peran Gender
Gender (jenis kelamin) memiliki pengaruh yang berarti dalam
pembentukan struktur dan dinamika sosial di banyak NSB. Pada umumnya,
wanita memiliki tingkat pendidikan yang lebih rendah. Setidaknya di daerah
perkotaan, mereka kurang berperan secara ekonomis, sekalipun kini telah
mulai ada perubahan ke arah yang sebaliknya. Lain halnya dengan di daerah
pedesaan, sejak masih amat muda, mereka telah terlibat dalam peningkatan
pendapatan keluarga. Aktif dalam dunia kerja. Bahkan tak jarang, mereka
menjadi tulang punggung keluarga. Sebagai sumber utama pendapatan.
Secara menyeluruh, pada umumnya mereka kurang memiliki akses pada
sumber daya produktif. Terlalu banyak hukum dan adat yang mengekangnya.
Ada hambatan untuk bertindak sebagai subyek hukum. Jumlah warisan yang
diterima lebih kecil dibanding yang diterima laki-laki. Ada larangan untuk
dengan leluasa meninggalkan rumah, yang pada gilirannya membatasi
mobilitas sosial. Tugas mereka sepertinya hanya terbatas di sekitar urusan
rumah tangga dan mendidik anak. Ada juga pembatasan pakaian sehingga
membatasi aktivitas sosial yang dapat dilakukan.
IM. Segala batasan yang dihadapi kaum wanita di banyak NSB
mempengaruhi pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Bukan tak
mungkin, perusahaan mengalami kerugian potensial. Manajemen diminta
untuk membuat banyak hal khusus - kebutuhan dan batasan - yang hanya
berlaku untuk tenaga kerja wanita. Ada cuti masa datang bulan. Ada juga cuti
hamil dan melahirkan. Ada toleransi dalam soal ketepatan waktu mulai
bekerja, khususnya jika bekerja pada pagi hari, karena mereka masih
disibukkan dengan urusan rumah tangga dan anak-anak. Bahkan kini, sudah
banyak perusahaan yang dengan terpaksa menyediakan penitipan anak
karyawan, jika perusahaan tersebut mempekerjakan banyak tenaga wanita.
Kadang-kadang mobilitas wanita juga terhambat karena soal ruang dan
waktu. Mereka tak dapat dengan leluasa untuk bepergian di mana dan kapan
saja. Yang tak kalah pentingnya, kadang kala eksekutif perusahaan harus
berhitung lebih dari sekali ketika hendak menempatkan wanita pada posisi
manajerial. Masih ada keengganan bagi laki-laki untuk dipimpin oleh wanita.
Di samping itu semua, jika perusahaan cukup jeli dan gigih, perusahaan
dapat memperoleh manfaat yang cukup besar dengan mempekerjakan tenaga
wanita. Cukup banyak jenis pekerjaan yang lebih cocok ditangani oleh tenaga
kerja wanita, misalnya pekerjaan yang kompleks yang memerlukan ketelitian.
Demikian pula pekerjaan yang berkaitan dengan soal keuangan dan
 EKMA4414/MODUL 2 2.45
akuntansi. Wanita juga biasanya lebih tegar dalam melaksanakan tugas

pengendalian dan pengawasan. Wanita juga lebih tepat menangani pekerjaan
yang menuntut keluwesan dan keanggunan, misalnya yang berkaitan
hubungan publik (public relation) dan pelayanan konsumen (customer
service). Apalagi jika perusahaan dapat memperoleh kesepakatan membayar
upah dengan jumlah yang lebih rendah dibanding yang ditawarkan kepada
laki-laki. Biasanya ini terjadi jika pendapatan yang diterima oleh si wanita
tersebut bukan merupakan pendapatan pokok keluarga.
4. Bahasa
Bahasa, pada dasarnya, adalah media budaya. Oleh karena itu, setiap
bentuk komunikasi memiliki akar budaya yang dalam. NSB cenderung
memiliki banyak ragam bahasa. Di samping bahasa nasional, biasanya
terdapat banyak bahasa daerah (lokal) yang hanya dimengerti oleh penduduk
setempat. Komunikasi sosial di banyak NSB lebih dari sekedar bahasa verbal
yang diucapkan. Aspek bahasa yang tersembunyi yang tak terucapkan - gaya
dan ekspresi, konteks, bahasa gerak - dapat digunakan untuk membantu
memahami maksud komunikasi yang sebenarnya. Bahkan sering kali terjadi,
inti komunikasi justru terletak dalam bahasa yang tak diucapkan. Di samping
itu, juga perlu dipahami bahwa masyarakat di beberapa NSB amat sulit untuk
menyatakan ketidaksetujuan pendapat. Mereka sangat enggan untuk
mengatakan "tidak". Mereka juga sering menyatakan maksud komunikasi
secara tidak langsung. Agak tertutup, kurang terbuka. Terkesan tak suka
bahasa argumentatif. Bahkan, kadang kala dijumpai bahwa isi komunikasi
terkesan berlawanan dengan apa yang diucapkan.
IM. Ragam bahasa di NSB dengan segala atribut yang melengkapinya
dapat menjadi sebab adanya halangan berkomunikasi (communication
barriers). Apalagi jika komunikasi tersebut bersifat lintas budaya (cross
cultural communication). Bahasa juga berpengaruh pada model negosiasi
bisnis. Tak jarang, kesimpulan dan keputusan yang dihasilkan oleh negosiasi
bisnis tak dapat segera diketahui dan dipastikan. Memerlukan waktu untuk
menguji kesungguhan masing-masing pihak. Sebagai akibat budaya bahasa di
banyak NSB, hampir setiap komunikasi sosial menimbulkan tafsir ganda,
kalau bukan banyak tafsir. Termasuk bahasa hukum. Di samping itu, ragam
dan atribut bahasa di NSB berpengaruh pada pola komunikasi pemasaran dan
komunikasi internal antarkaryawan.
F. ANALISIS LINGKUNGAN KEPENDUDUKAN (ALK)
Pada umumnya, karakteristik kependudukan NSB bertolak belakang atau

paling tidak berbeda secara berarti dengan apa yang dijumpai di negara maju.
Akibatnya, menimbulkan peta lingkungan bisnis yang khas. Oleh karena itu,
eksekutif perusahaan di NSB seyogianya tidak begitu saja mengabaikan
peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan oleh lingkungan
kependudukan. Untuk keperluan tersebut, hendak diuraikan lima karakteristik
pokok kependudukan NSB yaitu: tingkat pertumbuhan, struktur usia,
urbanisasi, migrasi dan status kesehatan penduduk; yang secara singkat dapat
dilihat pada Tabel 2.1.3 berikut ini.
Tabel 2.1.3.
Karakteristik Lingkungan Kependudukan
Karakteristik Kependudukan Tingkat pembangunan

Rendah Sedang Tinggi
Tingkat Pertumbuhan T S R
Struktur usia Muda ___ tua
Urbanisasi R S T
Migrasi R S T
Harapan hidup R S T
Keterangan: R = rendah; S = sedang; T = tinggi
1. Tingkat Pertumbuhan Penduduk

Banyak negara di dunia ketiga masih memiliki tingkat pertumbuhan
penduduk tinggi. Tingkat kematian (mortality rate) tinggi, akan tetapi tingkat
kelahiran (fertility rate) jauh lebih tinggi, sekalipun kini telah ada beberapa di
antaranya yang telah melampaui masa transisi kependudukan (demographic
transition). Penduduk di Afrika tumbuh dengan amat tinggi, lebih tinggi
dibanding di Asia. Tingkat pertumbuhan terendah dijumpai di negara-negara
Amerika Latin.
IM. Pertumbuhan penduduk berarti - secara ekonomis - membesarnya
pasar barang dan jasa. Oleh karena itu, NSB merupakan pasar potensial bagi
berbagai produk, baik dari negara dunia ketiga maupun negara maju. Akan
 EKMA4414/MODUL 2 2.47
tetapi, sering kali terjadi permintaan efektif tidak berjalan seiring dengan
pertumbuhan penduduk. Pendapatan per kapita menurun atau bertambah
relatif lebih kecil dibanding pertambahan penduduk. Akibatnya, pendapatan
penduduk lebih banyak digunakan untuk pemenuhan kebutuhan primer.
Permintaan barang-barang sekunder dan barang tahan lama (durable goods),
apalagi barang mewah, tidak meningkat secara berarti. Bahkan, bukan tak
mungkin pertambahan penduduk dapat menyebabkan bergesernya
penggunaan dana yang semestinya dapat dipakai untuk keperluan produktif
dan investasi hanya sekedar untuk keperluan konsumtif.
Di samping itu, bertambahnya penduduk juga berarti tersedianya tenaga
kerja secara melimpah. Akibatnya beban biaya yang ditanggung oleh
produsen sebagai salah satu komponen harga pokok barang menjadi rendah.
Masih sering disebut inilah sumber keunggulan komparatif (comparative
advantage) yang dimiliki NSB. Akibatnya, tidak heran jika kadang-kadang
rendahnya biaya tenaga kerja menjadi salah satu faktor pendorong
mengalirnya investasi dari negara maju. Sebagai insentif relokasi perusahaan.
Apalagi ketika upah tenaga kerja di banyak negara industri terus naik.
Akan tetapi hendaknya diingat bahwa melimpahnya tenaga kerja tak
diiringi oleh peningkatan kualitas. Pengetahuan dan keterampilan yang
dimiliki belum memadai. Etos kerja juga rendah. Akibatnya, tingkat
produktivitas yang dicapai juga rendah. Oleh karena itu, hendaknya eksekutif
perusahaan perlu memperhitungkan secara cermat trade-off antara keduanya -
biaya rendah dan rendahnya produktivitas. Bahkan bukan tak mungkin,
melimpahnya tenaga kerja dapat menjadi sumber masalah. Pengangguran
yang tinggi dapat menyebabkan terjadinya labor unrest yang pada ujungnya
dapat mengganggu kestabilan politik. Ketidakpastian berusaha meningkat.
2. Struktur Usia
Struktur usia penduduk NSB didominasi oleh usia muda. Ini terjadi
karena masih tingginya tingkat pertumbuhan penduduk dan di saat yang sama
telah terjadi penurunan tingkat kematian usia muda, khususnya bayi di bawah
lima tahun (infant mortality). Oleh karena itu, jika digambarkan akan
berbentuk sebuah piramida yang memiliki alas yang amat lebar. Akibatnya,
tidak heran jika struktur usia muda ini masih akan bertahan untuk beberapa
lama karena masih banyaknya wanita muda usia yang akan memasuki usia
produktif, sekalipun kini telah mulai ada penurunan jumlah anak per keluarga
dan penundaan usia perkawinan. Struktur penduduk berusia muda juga
mempertinggi rasio ketergantungan (dependency ratio). Beban anggota

keluarga yang telah berada pada usia kerja semakin besar karena harus
menanggung keluarga lain yang belum berada pada usia kerja. Banyak
anggota keluarga yang belum produktif secara ekonomis. Bagi keluarga yang
masih menganut extended family, bukan tak mungkin akan memiliki rasio
ketergantungan yang lebih besar, khususnya jika terdiri dari anggota keluarga
lanjut usia (lansia) yang telah melewati usia kerja.
IM. Manajemen produksi dan pemasaran terpengaruh banyak.
Banyaknya tenaga kerja yang tersedia terdiri dari tenaga kerja muda yang
kurang terampil dan belum berpengalaman. Oleh karena itu, manajemen
terpaksa harus memperhatikan soal pelatihan tenaga kerja yang pada
ujungnya dapat menambah ongkos, khususnya yang berkaitan dengan harga
pokok barang yang dijual. Akan tetapi hendaknya tak dilupakan bahwa
perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menempa sesuai dengan yang
dikehendaki karena tenaga kerja yang tersedia masih bersifat trainable dan
sekaligus fleksibel. Biasanya mereka masih bersifat open mind. Siap
menerima perubahan. Mereka diharapkan akan dapat dengan mudah
menyesuaikan dengan kebiasaan, iklim dan budaya kerja perusahaan. Di sisi
lain, hal tersebut justru menyebabkan posisi tawar-menawar perusahaan vis-
a-vis tenaga kerja meningkat. Apalagi jika tenaga kerja tersebut berasal dari
keluarga yang memiliki rasio ketergantungan yang besar.
Dilihat dari sudut pemasaran, penduduk usia muda dapat menciptakan
permintaan terhadap jenis produk tertentu yang khas untuk mereka. Ceruk
pasar (market niches) dapat terbentuk. Di banyak NSB banyak ditemukan
produk untuk keperluan bayi yang beraneka ragam. Demikian pula untuk
mainan anak-anak. Tak kalah pentingnya produk untuk pendidikan, olah
raga, kosmetik, pakaian dan sebagainya. Pada gilirannya ini akan membantu
perusahaan melakukan pengembangan produk. Bahkan mungkin dapat
membantu perusahaan menunda tingkat keusangan (obsolensi) produk,
karena penduduk berusia muda cenderung untuk lebih menyukai perubahan.
Tak peduli sekecil apapun perubahan itu, misalnya hanya berkaitan dengan
soal model, kemasan, dan warna. Cara berpromosi juga harus disesuaikan,
khususnya dalam penggunaan media dan pemilihan frase.
3. Urbanisasi
Negara sedang berkembang ditandai oleh pesatnya laju pertumbuhan
pusat perkotaan (urban centers). Kota berkembang tidak hanya sebatas
 EKMA4414/MODUL 2 2.49
metropolitan, tetapi telah ada gejala untuk berkembang terus sampai menjadi
megapolitan. Bahkan di negara kepulauan, kini dikenal sebutan kota pulau.
Di sekitar kota-kota besar, di wilayah sub-urban juga berkembang kompleks
perumahan elit yang dilengkapi dengan hampir semua prasarana hidup
modern, sehingga berkembang sebagai kota-kota kecil baru. Akibatnya,
penduduk kota berkembang dengan amat pesat. Tumbuh hampir dua kali
lipat dibanding laju penduduk pedesaan. Tingkat kelahiran di kota masih
relatif tinggi, di saat yang sama daya tarik kota untuk para migran pedesaan
semakin besar. Bright light semakin cerah. Kota menjadi melting pots
penduduk yang berasal dari banyak daerah.
Akan tetapi, seperti yang sudah sering kita dengar, tidak semua kota
berisi tentang cerita indah dan kemenangan. Cukup banyak wilayah kota
yang hanya memiliki prasarana hidup jauh dari apa yang disebut lengkap dan
modern. Pemerintah NSB tidak mempunyai dana berlebih yang diperlukan
untuk membangun jasa publik guna mengimbangi cepatnya urbanisasi.
Akibatnya terjadi unplanned growth, tumbuhnya masyarakat kumuh (slum
areas), kemacetan lalu lintas, kelangkaan sanitasi dan air bersih. Tak kalah
pentingnya, semua hal tersebut diikuti oleh munculnya penyakit khas
perkotaan, termasuk di dalamnya penyakit sosial.
IM. Besarnya kota, dilihat dari kepentingan perusahaan, dapat diartikan
sebagai pasar barang potensial, khususnya untuk barang konsumsi. Lebih dari
itu - karena lokasinya - distribusi dan komunikasi pemasaran dapat dilakukan
dengan mudah dan cepat. Oleh karena itu, tidak heran jika besarnya potensi
kota sebagai pasar barang konsumsi sering dijadikan sebab pokok oleh
pemerintah negara yang bersangkutan sebagai alasan diberlakukannya
kebijaksanaan industrialisasi pengganti barang impor (import substitution
industry/ISI). Akan tetapi, di saat yang sama, masih ada pemerintah NSB
yang memberikan insentif khusus bagi perusahaan yang bersedia melayani
kebutuhan barang di pedesaan. Mereka tak sepenuhnya dapat meninggalkan
peran penting masyarakat desa. Untuk yang baru disebut ini, sarana distribusi
dan komunikasi biasanya masih relatif sulit.
4. Migrasi
Migrasi internal dari desa ke kota terus terjadi dan bertambah besar,
sekalipun biasanya masih berjumlah di bawah 2% dari total penduduk negara
yang bersangkutan. Akan tetapi, ada beberapa desa di negara tertentu yang
sampai mengalami pertumbuhan penduduk nol. Hanya penduduk berusia
lanjut saja yang tertinggal. Yang muda merantau ke kota. Pada umumnya,
mereka hanya memiliki pendidikan dan keterampilan yang rendah. Oleh
karena itu, tidak heran jika sebagian besar di antara mereka, pada akhirnya,
berada pada sektor informal, khususnya pedagang kaki-lima. Beberapa NSB,
khususnya di Asia Selatan, Amerika Latin, dan Timur Tengah, mengalami
migrasi antar negara (eksternal) dalam jumlah yang cukup berarti, setidaknya
jika dilihat dari kualitas pendidikan yang mereka miliki. Kini, gejala brain
drain ini sepertinya terus berlanjut dan dalam jumlah yang semakin banyak.
Nampaknya, alasan ekonomis sebagai sebab pokoknya.
IM. Derasnya arus migrasi internal merupakan sumber tenaga kerja
murah yang tak pernah habis. Pendidikan mereka rendah, demikian pula -
pada umumnya - kesadaran politiknya. Di saat yang sama, mengalirnya
penduduk dari desa ke kota juga menciptakan pasar bagi berbagai barang,
sekalipun tidak termasuk barang berharga mahal. Nampaknya, hanya gejala
brain drain saja yang sedikit menimbulkan akibat negatif untuk manajemen.
Tenaga cerdik semakin sulit dicari, dan oleh karena itu dapat berharga mahal.
Akan tetapi, biasanya gejala tersebut lebih merupakan persoalan pemerintah
dibanding swasta.
5. Status Kesehatan
Sekalipun dalam satu dasawarsa terakhir ini telah terjadi peningkatan
yang berarti, pada umumnya penduduk NSB memiliki harapan hidup pendek.
Mereka juga rentan penyakit. Buruknya sanitasi, rendahnya nutrisi,
kurangnya pendidikan kesehatan masyarakat, dan langkanya sarana
kesehatan menjadi sebab utama.
IM. Rendahnya harapan hidup dapat menjadi sebab penggunaan sumber
daya manusia secara tidak efisien. Ini terjadi karena adanya perputaran
tenaga kerja (high staff turnover) yang tinggi dan meningkatnya biaya
latihan. Karena rentan penyakit dan bernutrisi rendah, produktivitas dan
kinerja tenaga kerja juga rendah. Mereka juga sering sick leave (tidak masuk
kerja karena sakit). Akibatnya, dalam rangka mengurangi pemborosan yang
lebih banyak, beberapa perusahaan terpaksa menyediakan fasilitas kesehatan
sendiri.
 EKMA4414/MODUL 2 2.51
G. SUMBER DATA
Pada umumnya data yang diperlukan dalam analisis lingkungan bisnis,

khususnya analisis lingkungan jauh (makro) adalah data sekunder. Hampir
mustahil melakukan pengumpulan data primer. Di samping karena mahalnya
biaya, secara teknis juga amat sukar dikerjakan oleh perusahaan.
Perusahaan dapat memanfaatkan dokumen negara, misalnya rencana
anggaran dan pendapatan belanja negara dan juga berbagai dokumen
kebijaksanaan pembangunan dan hukum ekonomi lainnya. Di samping itu,
perusahaan juga dapat memanfaatkan berbagai hasil kajian yang dikerjakan
oleh biro statistik. Perusahaan juga dapat menggunakan data yang tersedia di
berbagai perpustakaan. Tak kalah pentingnya, perusahaan dapat dengan
leluasa memanfaatkan data dari berbagai jurnal, majalah, penerbitan ilmiah
lainnya, manual, direktori, dan laporan.
Perusahaan juga perlu memanfaatkan sumber data yang tidak
dipublikasikan. Data yang berasal dari, misalnya, hasil survei, pidato, laporan
pertanggungjawaban dewan direksi dari berbagai perusahaan, hasil
percakapan informal, wawancara radio dan televisi, wawancara khusus,
laporan perbankan, laporan asosiasi industri, laporan asosiasi profesi, laporan
khusus lainnya, fotografi udara dan data yang tidak dipublikasikan lainnya,
biasanya amat membantu melengkapi data yang telah dipublikasikan.
H. MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks ini pada dasarnya adalah ringkasan dari berbagai analisis yang
telah dilakukan terhadap keseluruhan faktor eksternal, khususnya lingkungan
makro. Untuk keperluan ini biasanya dilakukan dengan tahapan berikut:
(1) mengidentifikasi dan membuat daftar dari variabel yang hendak
diperhatikan, (2) memberi bobot (weight) dari masing-masing variabel,
(3) melakukan penilaian (rating) terhadap masing-masing variabel,
(4) mengalikan bobot dan nilai, dan (5) menjumlah nilai tertimbang dari
seluruh variabel. Dari matriks inilah profil lingkungan eksternal dapat
diketahui.
Salah satu matriks yang mengandung lingkungan makro yang dikenal
amat luas - mungkin malahan paling populer - adalah matriks SWOT dengan
segala variasinya. Di samping itu juga dikenal matriks daya tarik industri-
kekuatan perusahaan (industry attractiveness-business strengths) yang
dikembangkan bersama oleh General Electric (GE) dan McKinsey, dan

matriks daur kehidupan industri yang dikembangkan oleh Arthur D. Little,
Inc. Di samping itu, juga ada matriks yang lain, yakni yang dikembangkan
oleh Boston Consulting Group (BCG), sekalipun lebih (hanya) memberikan
tekanan pada lingkungan industri saja. Matriks-matriks tersebut tidak saja
mengandung elemen lingkungan bisnis, akan tetapi juga telah mengandung
elemen faktor internal perusahaan. Detail penjelasan tentang matriks tersebut
dapat dijumpai pada beberapa modul berikut nanti.
LAT IH A N

1) Krisis ekonomi di Indonesia yang terjadi pada pertengahan kedua 1997

ditandai antara lain oleh melemahnya nilai tukar mata uang rupiah,
meroketnya suku bunga, meningginya tingkat inflasi, dan menurunnya
daya beli masyarakat. Jelaskan secara detail implikasi bisnis yang
mungkin ditimbulkannya!
2) Belakangan ini pemerintah baru saja mengesahkan berlakunya Undang-
undang Penanaman Modal Asing (PNMA) dan sedang merencanakan
perubahan terhadap undang-undang perburuhan. Jelaskan latar belakang
tuntutan perubahan terhadap dua undang-undang tersebut dan sekaligus
jelaskan juga implikasi bisnis yang mungkin ditimbulkannya!
1) Secara umum keempat tanda-tanda krisis ekonomi Indonesia tersebut

lebih banyak menimbulkan ancaman bisnis. Rendahnya daya beli dan
meningginya inflasi menjadikan permintaan masyarakat terhadap produk
menurun karena jumlah barang yang dapat dibeli berkurang. Suku
bunga yang tinggi menjadikan bank sulit menyalurkan kredit yang pada
gilirannya menghambat pertumbuhan sektor riil. Tinggi dan
fluktuatifnya nilai tukar mata uang mempersulit pengambilan keputusan.
Importir juga mengalami kesulitan karena barang yang dibeli semakin
mahal. Akan tetapi ancaman bisnis tersebut sesungguhnya tidak juga
berlaku umum. Ada jenis usaha yang justru diuntungkan. Ketika itu
 EKMA4414/MODUL 2 2.53
industri untuk ekspor sangat diuntungkan karena harga produknya

tampak rendah. Demikian pula industri agrobisnis dan perikanan yang
menjual barangnya di pasar luar negeri. Dengan kata lain, sesungguhnya
lebih tepat jika analisis implikasi bisnis dilakukan per industri. Lebih
baik lagi jika analisis dilakukan per perusahaan.
2) Pemerintah Indonesia prihatin karena rendahnya investasi luar negeri.
Investasi tersebut diperlukan untuk meninggikan laju pertumbuhan
ekonomi, ketika investasi domestik amat rendah. Investor asing merasa
bahwa selama ini Indonesia belum memberikan insentif investasi yang
memadai, kalah dengan yang ditawarkan oleh negara Asia lainnya.
Investor luar negeri juga merasa bahwa perlindungan hukum yang
diberikan kepada buruh Indonesia sangat menguntungkan, yang pada
gilirannya menjadikan biaya yang harus ditanggung perusahaan menjadi
amat mahal. Oleh karena itu mereka yang ternyata memiliki
kepentingan sama dengan pemerintah mendesakkan terjadinya
perubahan kedua undang-undang. Analisis lingkungan bisnis pada
pertanyaan ini dilakukan untuk investor luar negeri. Mereka dapat juga
dikatakan melakukan rekayasa perubahan lingkungan bisnis dengan
mendesakkan kepentingannya pada pemerintah Indonesia.
R A NG KU M AN
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan secara detail masing-masing

komponen lingkungan bisnis makro dan sekaligus implikasi manajerial
(IM) yang ditimbulkannya. Analisisnya memberikan titik tekan pada
negara sedang berkembang, yang dalam banyak hal berbeda dengan
negara maju. Analisis lingkungan ekonomi meliputi analisisi sumber
daya alam, sumber daya manusia, modal domestik, cadangan devisa, dan
prasarana dasar. Di samping itu juga dijelaskan secara rinci analisis
lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial budaya, dan kependudukan
juga beserta implikasi manajerialnya. Analisis lingkungan politik
mencakup variabel ideologi negara, stabilitas politik, lembaga negara,
hubungan internasional, dan peran pemerintah. Lingkungan sosial
budaya mencakup struktur dan dinamika sosial, persepsi tentang
manusia, ruang dan waktu, agama, peran gender, dan bahasa.
Lingkungan kependudukan membahas tentang tingkat pertumbuhan
penduduk, struktur usia, urbanisasi, migrasi, dan status kesehatan.
Analisis lingkungan bisnis makro biasanya menggunakan data

sekunder. Manajemen perusahaan perlu memanfaatkan data yang
dipublikasikan dan juga data yang tidak dipublikasikan. Oleh karena itu,
manajemen perlu lebih hati-hati dalam melihat tingkat validitas dan
reliabilitas data, apalagi seperti banyak diketahui bahwa data di negara
sedang berkembang sering bersifat asli tapi palsu. Pada bagian akhir
diperkenalkan secara ringkas tentang matriks lingkungan bisnis, yang
nanti akan dijelaskan lebih detail pada beberapa modul berikutnya.
TES F O R M AT IF 2
1) Tenaga kerja di negara sedang berkembang mempunyai karakteristik

yang khas. Yang tidak termasuk dalam karakteristik yang unik tersebut
adalah ....
A. jumlahnya melimpah
B. tenaga terdidik cukup jarang
C. tenaga berpengalaman sulit dijumpai
D. produktivitas tinggi
2) Implikasi bisnis yang ditimbulkan oleh tingginya inflasi antara lain ....
A. meningkatnya permintaan barang
B. meningkatnya jumlah barang yang tersedia
C. meningkatnya harga barang
D. berkurangnya permintaan
3) Tingginya peran pemerintah di negara sedang berkembang ditandai di

antaranya oleh ....
A. besarnya pasar
B. intervensi ekonomi dan politik
C. subsidi yang diberikan kepada perusahaan
D. kerja sama internasional yang bisa dijalin
4) Salah satu karakteristik lingkungan hukum yang sering dinilai paling

mengganggu proses pengambilan keputusan bisnis adalah ....
A. ketidakpastian hukum
B. tidak ada hukum
C. korupsi
D. belum lengkap
 EKMA4414/MODUL 2 2.55
5) Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis memiliki efek pada organisasi
sebagai berikut ....
A. organisasi semakin efisien
B. organisasi semakin produktif
C. struktur organisasi semakin berjenjang
D. komunikasi organisasi semakin lancar


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100%= baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1
1) D. Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mengidentifikasi
pulang dan ancaman bisnis.
2) A. Karakter pokok dari lingkungan bisnis makro adalah tidak
memiliki batas, memiliki sinyal lemah, terus berubah, penuh
ketidakpastian sehingga sulit dikendalikan.
3) B. Pendekatan dan metode analisis reguler berusaha secara periodik
memperbaharui dan melengkapi sejumlah variabel lingkungan
makro.
4) C. Strategi adaptasi dan kontijensi banyak dipakai dan memiliki
efektivitas tinggi. Oposisi bukan salah satu strategi adaptasi
ofensif memiliki tingkat kesulitan risiko tinggi.
5) B. Strategi adaptasi merupakan strategi yang paling sering dipakai
dan memiliki efektivitas yang tinggi.
Tes Formatif 2
1) D. Jumlah yang melimpah, tenaga terdidik cukup jarang dan tenaga
berpengalaman sulit dijumpai merupakan karakteristik tenaga
kerja negara sedang berkembang.
2) D. Tingkat inflasi yang tinggi berarti peningkatan harga barang
yang menyebabkan berkurangnya permintaan.
3) B. Campur tangan pemerintah melalui intervensi politik dan
ekonomi merupakan hal yang biasa terjadi di negara
berkembang baik dengan alasan nasionalisme, akselerasi
pembangunan, pemerataan pembangunan, koleksi kegagalan
mekanisme pasar dan sebagainya.
4) A. Ketidakpastian hukum menimbulkan ketidakjelasan dan
ketidakpastian usaha.
5) C. Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis di negara sedang
berkembang sering membawa pengaruh pada struktur
organisasi yang berjenjang dengan proses pengambilan
keputusan yang berlapis-lapis.
 EKMA4414/MODUL 2 2.57
Daftar Pustaka
Austin, James E. (1990). Managing in Developing Countries: Strategic

Analysis and Operating Techniques. New Tork: The Free Press.
Austin, James E. dan Tomas O. Kohn. (1990). Strategic Management in

Developing Countries, Case Studies. New York: The Free Press.
Brown, Shona L. dan Kathleen M. Eisenhardt. (1998). Competing on the

Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School
Press
Courtney, Hugh. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an

Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press.
Courtney, Hugh. (2003). “Decision-driver Scenarios for Assessing Four

Levels of Uncertainty,” Strategy and Leadership, 31, 1: 14 –22.
D’Aveni, Richard A dan Robert Gunther. (1994). Hypercompetitio:

Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: The Free
Press.
Day, George S. dan Paul j.H. Schoemaker. (2005). “Scanning the Preiphery,
“ Harvard Business Review, Nopember: 135 – 48.
Day, George S. dan Paul J.H. Schoemaker. (2006). Peripheral Vision:

Detecting the Weak Signals That Will Make or Brake Your Company.
Boston: Harvard Business School Press.
Ellis, Joseph H. (2005). Ahead of the Curve: A Commonsense Guide to

Forecasting Business and Market Cycles. Boston: Harvard Business
School Press.
Lsserre, Philippe dan Hellmut Schutte. (1995). Strategies for Asia Pacific.
London: Macmillan Press Ltd.
Mintzberg, Henry. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning:

Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. New York: The Free
Press.
Ralston, Bill dan Ian Wilson. (2006). The Scenario Planning Handbook.
Mason: Thompson Higher Education.
Schoemaker Paul J.H. dan V. Michael Mavaddat. (2000). “Scenario

Planning for Disruptive Technologies,” dalam Wharton on Managing
Emerging Technologies. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Steiner, George A. dan John F. Steiner. (1994). Business, Government, and

Society: A Managerial Perspective. New York: McGraw-Hill, Inc.
Sterman, John D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and

Modeling for a Complex World. Boston: IrwinMacGraw-Hill.
Wack, Pierre. (1985). “Scenarios: Uncharted Waters Ahead,” Harvard

Business Review, September-Oktober: 73 – 89.
Modul 3
Analisis Lingkungan Industri dan

Konstruksi Skenario
PEN D A HU L UA N
M odul 3 yang berisi tentang analisis lingkungan industri dan pesaing

(ALIP) dan konstruksi skenario merupakan bagian yang tak
terpisahkan dari Modul 2 yang menjelaskan tentang analisis lingkungan
bisnis (ALBM). Oleh karena itu, Kegiatan Belajar 1 Modul 3 ini pada
dasarnya adalah kelanjutan dari modul sebelumnya yang telah menjelaskan
tentang analisis lingkungan makro: ekonomi, teknologi, politik, hukum,
sosial budaya, dan kependudukan. Setelah kedua macam analisis lingkungan
bisnis tersebut - makro dan industri - dilakukan, diharapkan dapat diperoleh
pemahaman yang jelas tentang profil tantangan dan peluang dari lingkungan
bisnis (environmental threats and opportunity profiles/ETOP) yang perlu
diantisipasi oleh eksekutif perusahaan dalam perumusan, implementasi, dan
evaluasi strategi.
Kini ketika disadari bahwa ketidakpastian merupakan sesuatu yang
melekat sebagai karakter utama lingkungan bisnis, orang kembali menoleh
teknik skenario sebagai alat analisis yang handal dalam memproyeksi
berbagai kemungkinan masa depan perusahaan. Sejak awal 1970-an skenario
mulai dikenal di dunia bisnis. Namun demikian alat analisis tersebut
kemudian terkesan terpinggirkan, setidaknya sejak akhir delapan puluhan.
Akan tetapi kini, manajemen perusahaan kembali melihat keunggulan teknis
tersebut. Manajemen menyadari bahwa masa depan tidak lagi mungkin
hanya memiliki satu kemungkinan. Ragam kemungkinan telah diterima
sebagai tradisi baru dalam mengambil keputusan. Ada banyak pendekatan
dalam metode skenario, bahkan terkesan setiap ahli memiliki pendekatan
yang berbeda. Salah satu yang amat populer dan telah berkali-kali tampak
memberikan manfaat pada penggunanya adalah skenario model Royal
Dutch/Shell (RDS). Model inilah yang hendak dijelaskan pada kegiatan

belajar 2 modul ini.
Setelah mempelajari modul ini, secara umum Saudara diharapkan
mampu mengaplikasikan teknik skenario dalam analisis lingkungan bisnis.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Saudara diharapkan
mampu:
1. menjelaskan komponen pokok analisis lingkungan industri, sejak dari
struktur pasar sampai pada kalangan memasuki pasar;
2. menggunakan teknik skenario dalam analisis lingkungan bisnis;
3. menjelaskan tahapan pokok dalam menyusun skenario.
Kegiatan Belajar 1
Analisis Lingkungan Industri
A nalisis lingkungan industri dalam kegiatan belajar ini tidak dijelaskan

dengan pendekatan Porterian (1980, 1985), melainkan dijelaskan
dengan pendekatan ekonomi (organisasi) industri. Pilihan tersebut setidaknya
didasarkan pada tiga alasan. Pertama, telah demikian banyak, mungkin
malahan semua, buku teks manajemen strategik yang terbit di Indonesia
menggunakan pendekatan tersebut. Pada skala dunia pendekatan Porterian
ini juga begitu populer dan oleh karena itu juga dapat diduga demikian
banyak buku teks manajemen strategik yang menggunakan pendekatan
tersebut. Kedua, jika dicermati dengan sungguh-sungguh model Porterian
pada dasarnya merupakan bentuk yang lebih populer dari pendekatan
ekonomi industri. Hal itu tidak mengherankan karena Porter sendiri
sesungguhnya memiliki latar belakang akademik ekonomi industri. Ketiga,
cukup banyak buku teks klasik manajemen strategik (Christensen dkk.
1987/1965; Shubik, 1959) yang menggunakan pendekatan ekonomi industri
ketika menjelaskan analisis lingkungan industri. Jadi, boleh dikata pilihan
pendekatan ini merupakan usaha kembali ke dasar (back to basic).
Pertama, akan dijelaskan pendekatan ekonomi industri (industrial
economics) yang digunakan sebagai dasar dalam melakukan analisis
lingkungan industri (ALI). Perhatian akan diberikan kepada jenis struktur
pasar (market structures), perilaku perusahaan, dan faktor-faktor yang
mempengaruhinya. Struktur pasar menggambarkan persaingan riil yang
dihadapi perusahaan dan laba potensial yang mungkin dapat diraih di pasar.
Dijelaskan pula tentang implikasi manajerial yang ditimbulkannya. Setelah
itu, diikuti uraian tentang berbagai kemungkinan masuknya pesaing potensial
ke dalam pasar dengan memperhatikan tinggi rendahnya halangan memasuki
pasar (barriers to entry). Diikuti dengan uraian tentang penyesuaian yang
diperlukan untuk menerapkan ALI di negara sedang berkembang (NSB),
khususnya dengan memperhatikan peran Badan Usaha Milik Negara
(BUMN). Berikutnya diuraikan dua pendekatan lain: analisis laporan
keuangan dan model jalan pintas (short-cut model), yang juga sering
digunakan dalam melakukan ALI. Bagian akhir diisi dengan analisis pesaing
secara individual.
A. MODEL EKONOMI INDUSTRI
Analisis lingkungan industri (ALI) mencoba mencari gambaran tentang

peluang dan ancaman bisnis yang diakibatkan oleh strategi dan perilaku
bisnis sekelompok perusahaan yang bersaing satu sama lain dalam satu
wilayah pemasaran. Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang
menghasilkan barang yang sama atau mendekati sama atau sebagai barang
pengganti atau amat dekat sebagai pengganti. Biasanya produk yang mereka
tawarkan ditujukan untuk target pasar yang kurang lebih sama dengan harga
yang kurang lebih tak berbeda jauh. Secara teknis, biasanya memiliki
elastisitas silang negatif yang tinggi. Jika salah satu barang mengalami
kenaikan harga, maka konsumen akan berpindah mengonsumsi barang lain
yang dijual oleh pesaing.
ALI, dengan demikian, bertujuan untuk membantu perusahaan
merumuskan strategi bisnis yang hendak dijalankan dan di saat yang sama
membantu mengantisipasi strategi bisnis yang diluncurkan oleh pesaing.
Dengan memiliki informasi yang terpercaya tentang pesaing, perusahaan
diharapkan dapat memiliki waktu yang cukup guna membangun sikap
proaktif. Tidak sekedar reaktif. Strategi bisnis yang sejak awal disusun dan
strategi tandingan (retaliasi) yang diperlukan memiliki pijakan yang mantap.
Untuk keperluan tersebut, ALI selayaknya - dan mungkin tidak bisa tidak -
menggunakan teori, konsep, dan hipotesis yang dikembangkan dalam
ekonomi industri (Clarkson dan Miller, 1983; Greer, 1992; Martin, 1989;
Shepherd, 1990). Mazhab Porterian, yang kini amat terkenal itu, pada
dasarnya merupakan bentuk lain - populer - dari pendekatan ekonomi
industri.
Jika digunakan pendekatan struktural (Martin, 1989) - yang merupakan
pendekatan pokok (main stream) dalam EI - maka perhatian ALI, pertama
kali, akan ditujukan untuk memahami struktur pasar tempat perusahaan
beroperasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi terbentuknya struktur pasar
tersebut. Struktur pasar menggambarkan tingkat intensitas persaingan antar
perusahaan dan di saat yang sama juga mengisyaratkan tentang kemungkinan
laba potensial yang dapat diraih. Bersama dua variabel pokok yang lain -
analisis lingkungan bisnis makro dan profil perusahaan - struktur pasar
mempengaruhi pemilihan strategi dan perilaku bisnis (conduct/behavior)
perusahaan di pasar, yang pada gilirannya akan menentukan tinggi rendahnya
kinerja (performance) yang dapat dicapai.
Jadi, kinerja merupakan fungsi dari struktur pasar, lingkungan bisnis

makro, dan profil perusahaan. Jika hendak disederhanakan lagi - sekalipun
agak berlebihan - dapat dikatakan bahwa laba yang merupakan tujuan pokok
perusahaan adalah fungsi dari pangsa pasar perusahaan dan pertumbuhan
permintaan. Pangsa pasar yang dikuasai dilihat sebagai indikator terpenting
dari profil (kekuatan) perusahaan dan struktur pasar. Pertumbuhan
permintaan dilihat sebagai indikator pokok peluang bisnis yang disediakan
oleh lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro.
Pokok masalah kedua yang hendak diperhatikan ALI adalah mengetahui
sejauh mana peluang bisnis yang ada memberikan kemungkinan munculnya
pesaing baru yang hendak memasuki pasar. Mereka adalah pesaing potensial
yang selama ini telah menunggu dan siap beroperasi ketika peluang bisnis
terbuka. Jika perusahaan yang telah beroperasi dalam satu struktur pasar
tertentu mampu menghasilkan laba yang cukup besar, maka ini berarti ada
insentif (dorongan) bagi pesaing potensial untuk dengan segera mengubah
diri menjadi pesaing riil.
Untuk keperluan tersebut, ALI akan membahas tentang berbagai jenis
halangan memasuki pasar (barrier to entry). Jika halangan memasuki pasar
amat tinggi, maka posisi perusahaan yang sudah terlebih dahulu beroperasi
sangat stabil. Tidak ada ancaman baru. Demikian sebaliknya, jika halangan
memasuki pasar amat rendah, maka perusahaan yang telah beroperasi
hendaknya selalu bersiap diri untuk memperoleh ancaman bisnis yang
semakin meningkat. Bahkan bukan tak mungkin, mereka harus berbagi pasar.
Apalagi jika pasar tidak tumbuh. Zero-sum game akan berlaku. Pasar tidak
bertambah besar, tetapi diisi oleh sejumlah perusahaan yang semakin banyak.
B. STRUKTUR PASAR
Ada banyak macam struktur pasar yang ditandai oleh berbagai

karakteristik khas yang berbeda. Akibatnya, membawa implikasi manajerial
yang bervariasi. Secara garis besar dapat dilihat pada Tabel 3.1.1 berikut ini.
Tabel 3.1.1.
Struktur Pasar dan Implikasi Manajerial
Jenis dan karakteristiknya Implikasi Manajerial
Pasar Monopoli Perusahaan leluasa memilih strategi bisnis hampir

Satu perusahaan menguasai 100% pangsa pasar tanpa batas, sepanjang tak ada batasan
Elastisitas silang nol atau mendekati nol permintaan
Halangan memasuki pasa amata tinggi Perusahaan memiliki kekuatan pasar yang tinggi
Laba potensial amat besar
Oligopoli Dominan Perusahaan dominan dapat menerapkan strategi

Satu perusahaan menguasa 50% sampai bersaing dengan tanpa khawatir terhadap reaksi
mendekati100% balik dari pesaing
Tak ada pesaing dekat
Oligopoli Pekat Perusahaan yang memimpin pasar (Market leader)

Empat perusahaan terbesar menguasai 60% sampai dapat merintis membangun kolusi
100% Interpendensi dalam penetapan harga Jika memilih bersaing, maka akan bersaing dengan
amat ketat
Persaingan Monopolistik
Banyak pesaing, tetapi tak ada yang menguasai Perilaku perusahaan amat sulit diduga
pangsa pasar lebih dari 10% sampai 20% Bersaing dengan meningkatkan pelayanan
Perusahaan harus berbagi pasar
Persaingan Sempurna
Amat banyak pesaing, semuanya dengan pangsa Tak satu pun perusahaan yang memiliki kekuatan
pasar amat kecil mempengaruhi pasar
Elastisitas silang tinggi Laba mendekati laba normal
Halangan memasuki pasar rendah
1. Pasar Monopoli
Jenis pasar ini amat jarang ditemui, setidaknya di banyak negara maju
yang hampir sepenuhnya telah menganut ekonomi pasar dan memiliki
peraturan antitrust yang ketat. Di banyak negara sedang berkembang (NSB),
jenis pasar ini masih cukup sering dijumpai. Apalagi jika pemerintah di NSB
tersebut masih banyak melakukan intervensi ekonomi. Akan tetapi, tak peduli
di negara maju maupun di NSB, tak ada satu pun usahawan yang tidak
menyukai beroperasi pada pasar monopoli.
Dalam pasar monopoli hanya ditemukan satu perusahaan. Tak ada
pesaing. Pasar tersebut memiliki tingkat elastisitas silang mendekati nol atau
nol. Akibatnya, monopolis memiliki kekuatan pasar (market power) amat
tinggi. Sepanjang tidak ada batasan permintaan dan tidak ada aturan hukum
yang mengendalikan, monopolis dapat bertindak sebagai price maker. Oleh
karena itu, tersedia peluang untuk memperoleh laba yang amat besar. Untuk
menjaga peluang bisnis yang telah dimiliki, biasanya monopolis selalu
berusaha membuat halangan memasuki pasar (barriers to entry) tetap tinggi.
Jika tidak, akan mendorong pesaing potensial memasuki pasar yang pada
ujungnya dapat mengubah struktur pasar.
Implikasi Manajerial (IM). Monopolis amat leluasa dalam memilih dan
menerapkan strategi bisnis yang dikehendaki. Posisi tawar menawar
perusahaan vis-a-vis konsumen amat tinggi. Konsumen tak memiliki
alternatif, selain memenuhi kebutuhannya dari perusahaan tersebut.
Sepanjang dapat mengendalikan tingginya biaya dan dapat menjaga ke-ajeg-
an permintaan barang, monopolis hampir dapat dipastikan memperoleh laba
yang amat besar. Namun demikian perlu diperhatikan bahwa posisi
monopolis sama sekali tak memberikan keuntungan apapun jika permintaan
masyarakat terhadap barang tersebut tidak cukup besar atau tidak ada sama
sekali. Tidak banyak manfaatnya juga jika monopolis tak dapat
mengendalikan tingginya biaya operasi sehingga melebihi besarnya
penjualan yang diharapkan. Kalau dua batasan tersebut dapat diatasi, harapan
memperoleh laba besar dapat terwujud karena monopolis dapat menetapkan
harga barang yang dijual sesuai dengan yang dikehendaki tanpa perlu
memperhatikan reaksi pesaing.
Akan tetapi hendaknya tetap diingat bahwa tujuan perusahaan bukan
menetapkan harga setinggi-tingginya, melainkan memperoleh laba yang
maksimal. Monopolis tetap memiliki risiko jika terjadi kekeliruan penetapan
kebijaksanaan harga. Secara teknis, total penjualan monopolis akan
berkurang jika ia beroperasi pada bagian kurva permintaan yang tidak elastis.
Jika berlanjut terus, dapat berakibat berkurangnya laba yang diperoleh.
Bahkan, bukan tak mungkin dapat mengakibatkan keluarnya perusahaan dari
pasar. Jadi, pernyataan bahwa monopolis selalu memperoleh laba yang besar
mengandung mitos, sekalipun kecil.
Di saat yang sama, secara potensial monopolis tetap perlu mengamati
kemungkinan masuknya pesaing baru ke dalam pasar. Besarnya laba yang
diperoleh monopolis mendorong pesaing potensial berusaha menembus
halangan memasuki pasar. Oleh karena itu, perhatian monopolis juga perlu
diarahkan untuk selalu mempertinggi halangan memasuki pasar. Jika perlu,
ditumbuhkan halangan hukum. Paling tidak, monopolis berusaha
memperlambat proses masuknya pesaing.
Bagaimana posisi monopolis dapat diraih? Secara alami posisi
monopolis dapat dicapai dengan memenangkan persaingan. Jika perusahaan
pesaing, satu per satu atau bersama-sama, keluar dari pasar, maka pada
akhirnya hanya tinggal satu perusahaan saja yang beroperasi. Pada umumnya
hal demikian diperoleh jika perusahaan pemenang mampu menerapkan
strategi biaya terendah (overall cost leadership) secara konsisten. Oleh
karena itu cara ini biasanya memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang
besar (opportunity costs). Akibatnya, cara ini terkesan amat sulit diterapkan,
terkecuali bagi perusahaan yang teramat superior. Inilah yang disebut
monopoli alami (natural monopoly).
Di samping itu, posisi monopolis juga dapat diraih oleh perusahaan yang
mampu menguasai seluruh bahan mentah yang diperlukan oleh perusahaan
pesaing. Untuk ini, perusahaan dapat melakukan dengan cara membeli bahan
mentah yang tersedia dengan harga yang lebih tinggi dibanding harga yang
ditawarkan oleh pesaing. Tidak ada bahan mentah yang tersisa di pasar yang
dapat dibeli oleh pesaing. Akibatnya, perusahaan pesaing tak mampu
berproduksi dan tak dapat menawarkan barang di pasar. Di samping cara
tersebut, perusahaan juga dapat menerapkan strategi integrasi ke belakang.
Perusahaan membuat dan menumbuhkan perusahaan pemasok bahan mentah.
Dapat juga dengan cara melakukan akuisisi vertikal ke belakang.
Posisi monopolis juga dapat diperoleh jika perusahaan mampu
memperoleh lisensi memonopoli pasar (market franchise) dari pemerintah.
Biasanya dijumpai di negara sedang berkembang, karena masih cukup
banyak industri yang dikendalikan oleh pemerintah. Dengan kekuatan
hukum, pemerintah dengan sengaja memberikan hak monopoli kepada satu
perusahaan tertentu dan menciptakan halangan memasuki pasar (barriers to

entry) bagi perusahaan lain. Ini adalah jenis halangan memasuki pasar yang
bersifat mutlak. Pesaing sama sekali tidak memiliki kekuatan untuk
mengurangi. Hanya pemerintah bersangkutan yang dapat mengubahnya.
Tidak jarang, faktor non-ekonomis, khususnya faktor politik, menjadi
pertimbangan yang lebih penting dibanding faktor ekonomis dalam
pemberian lisensi. Biasanya, pemerintah mengharapkan kontribusi tertentu
dari perusahaan yang mendapatkan lisensi sebagai imbalan terhadap lisensi
yang didapatkan.
Terakhir, monopolis juga dapat diperoleh oleh perusahaan melalui hak
paten, hak cipta, dan merek dagang. Hak paten diberikan kepada anggota
masyarakat sebagai stimulasi atas usaha yang telah dilakukan untuk
menciptakan sesuatu yang baru dan berguna bagi masyarakat banyak. Akan
tetapi, halangan hukum yang diciptakan tidak bersifat mutlak. Pada
umumnya ada batas waktu yang berlaku. Uraian serupa berlaku untuk hak
cipta dan merek dagang.
2. Oligopoli Dominan
Oligopoli dominan muncul jika salah satu dari beberapa perusahaan yang
ada di pasar memiliki pangsa pasar cukup besar - sekitar 50% sampai
mendekati 100%. Di saat yang sama, tidak ada satu pun pesaing yang
memiliki pangsa pasar yang mendekati pangsa pasar yang dimiliki oleh
oligopolis dominan tersebut. Oleh karena itu, biasanya perusahaan dominan
memiliki keleluasaan dalam merumuskan strategi bisnis. Dalam batas-batas
tertentu, perusahaan tersebut dapat mengabaikan kemungkinan strategi
tandingan (retaliasi) yang diluncurkan pesaing.
Namun demikian, perusahaan dominan berbeda dengan monopolis.
Perusahaan dominan berkepentingan untuk mengamati peluang bisnis yang
dapat dimanfaatkan oleh pesaing untuk mengembangkan perusahaan.
Sekalipun pesaing-pesaing tersebut pada awalnya relatif kecil, bukan berarti
bahwa perusahaan tersebut sama sekali tidak memiliki peluang memperbesar
pangsa pasar. Inilah sumber ancaman bagi perusahaan dominan.
Oleh karena itu tidak heran jika perusahaan dominan berusaha mencoba
mempertahankan pangsa pasar dan laba yang selama ini telah dimiliki.
Perusahaan dominan juga berusaha menghambat pertumbuhan pesaing.
Bahkan, jika perlu, perusahaan dominan berusaha mengeluarkan pesaing dari
pasar.
IM. Dilihat dari kepentingan perusahaan pesaing yang masih relatif kecil
atau perusahaan baru yang akan memasuki pasar maka keputusan untuk terus
dan mampu bertahan atau bahkan berkembang di pasar sepenuhnya
tergantung pada kemampuan perusahaan memperoleh laba setelah
perusahaan tersebut beroperasi di pasar (postentry profit). Dengan demikian
selisih antara harga dan biaya merupakan faktor penentu, di samping
besarnya volume penjualan yang dapat diperoleh.
Jika selisih antara harga dan biaya rata-rata semakin besar dan diikuti
oleh semakin meningkatnya pangsa pasar, maka laba yang diperoleh
perusahaan pesaing juga semakin besar. Ini berarti tersedia peluang untuk
bertahan di pasar dan atau mengembangkan perusahaan. Demikian
sebaliknya, jika pangsa pasar tak dapat ditingkatkan dan di saat yang sama
selisih antara harga dan biaya rata-rata semakin kecil, maka perusahaan
hanya akan mengalami kerugian. Jika berlangsung dalam waktu yang relatif
lama, maka perusahaan pesaing yang masih relatif kecil tersebut terpaksa
harus menghentikan operasi dan keluar dari pasar.
Bagaimana jika dilihat dari kepentingan perusahaan dominan?
Perusahaan dominan tentu saja lebih suka memilih untuk bertahan terus
menerus sebagai perusahaan terbesar dan kalau perlu menjadi monopolis.
Untuk keperluan ini, perusahaan tersebut dapat merekayasa - secara langsung
dan tidak langsung - selisih antara harga pasar dan biaya memasuki pasar
yang ditanggung oleh perusahaan pesaing atau perusahaan yang baru akan
memasuki pasar.
Ketika harga pasar lebih kecil dibanding biaya rata-rata yang ditanggung
oleh perusahaan pesaing, maka perusahaan pesaing akan menderita kerugian.
Jika kerugian ini berlangsung lama karena harga pasar tak kunjung menaik
dan bahkan mungkin terus menurun sampai lebih rendah dibanding biaya
variabel rata-rata yang ditanggung perusahaan pesaing, maka perusahaan
pesaing akan terpaksa meninggalkan pasar. Dalam situasi ini, sudah tak ada
sedikit pun unsur biaya tetap rata-rata yang dapat ditutup oleh harga. Secara
teknis, dikatakan bahwa titik tutup perusahaan telah terlampaui.
Untuk keperluan ini - menekan harga pasar dan memperkecil pangsa
pasar perusahaan pesaing - perusahaan dominan dapat melakukan dengan
jalan memperbesar jumlah barang yang dijual. Karena jumlah barang
bertambah, maka harga pasar diharapkan akan menurun, sepanjang tak ada
perubahan permintaan. Di samping itu, sisa pasar (residual demand) yang
tersedia bagi perusahaan pesaing juga semakin kecil, karena semakin
 EKMA4414/MODUL 3 3.11
besarnya pangsa pasar yang dikuasai oleh perusahaan dominan. Dengan

demikian, perusahaan pesaing akan mengalami kerugian yang pada ujungnya
akan menyebabkan keluar dari pasar.
Strategi ini lebih mudah diterapkan jika pasar tak terlalu besar dan tidak
sedang dalam tahap pertumbuhan. Strategi ini juga lebih punya peluang
untuk berhasil jika perusahaan pesaing tak mampu mengimbangi perluasan
pasar yang dilakukan perusahaan dominan. Akan tetapi, hendaknya juga
disadari bahwa keberhasilan strategi ini membawa implikasi menurunnya
laba yang diperoleh oleh perusahaan dominan untuk jangka waktu pendek.
Harapannya, penurunan ini akan dikompensasi oleh laba masa yang akan
datang setelah perusahaan dominan mampu mengeluarkan perusahaan
pesaing dari pasar.
Strategi kedua yang dapat diterapkan perusahaan dominan dalam rangka
memaksa perusahaan pesaing keluar dari pasar adalah meningkatkan beban
biaya total (total costs) yang ditanggung oleh perusahaan pesaing. Pada
dasarnya strategi ini dilakukan dengan cara mempengaruhi secara tidak
langsung agar supaya biaya produksi dan pemasaran yang ditanggung oleh
perusahaan pesaing mengalami peningkatan. Ujungnya akan berpengaruh
pada kebijaksanaan harga jual dan perolehan laba yang ditargetkan
perusahaan pesaing.
Harga jual barang perusahaan pesaing harus mengalami kenaikan, jika
diinginkan besarnya laba tak berubah. Alternatif ini hampir tak mungkin
dipilih karena perusahaan dominan tidak akan menaikkan harga jual. Jika
pilihan ini yang diambil, maka pangsa pasar yang dimiliki perusahaan
pesaing akan berkurang secara signifikan. Pilihan yang lebih mungkin adalah
kesediaan menerima laba yang lebih kecil karena tak ada penyesuaian harga.
Bahkan perusahaan pesaing terpaksa harus mengalami kerugian karena biaya
sudah lebih besar dibanding dengan harga jual. Jika berlangsung lama,
perusahaan tersebut dengan sendirinya akan memutuskan menghentikan
operasi. Hendaknya tak dilupakan bahwa dengan menerapkan strategi ini laba
yang diraih oleh perusahaan dominan juga berkurang untuk jangka waktu
pendek.
Untuk keperluan ini, perusahaan dominan misalnya dapat melakukan
dengan cara membeli semua atau sebagian besar bahan baku dan penolong
yang tersedia di pasar dengan harga yang lebih tinggi. Akibatnya, tak ada
atau hanya sedikit bahan mentah yang tersisa bagi perusahaan pesaing, jika
perusahaan pesaing tak mengikuti langkah yang diambil oleh perusahaan
dominan. Jika perusahaan pesaing masih ingin meneruskan operasi, maka

mau tak mau harus membeli bahan mentah yang tersedia dengan harga yang
lebih tinggi dibanding sebelumnya, mengikuti harga yang sengaja dinaikkan
oleh perusahaan dominan.
Di samping itu, perusahaan dominan juga dapat mempengaruhi besarnya
biaya produksi perusahaan pesaing dengan cara mempengaruhi asosiasi
buruh agar melakukan tuntutan kenaikan upah. Taktik ini akan memiliki
akibat yang lebih besar jika perusahaan pesaing bersifat padat karya. Biaya
pemasaran perusahaan pesaing dipaksa meningkat jika perusahaan dominan
melakukan promosi besar-besaran untuk meningkatkan loyalitas konsumen
dan pengakuan adanya diferensiasi produk. Di samping itu semua,
perusahaan dominan juga dapat memilih alternatif lain yang masih tersedia,
antara lain: pengembangan produk, menghilangkan produk perusahaan
pesaing dari pasar, membantu pembiayaan pembelian barang, pembajakan
manajer.
3. Oligopoli Pekat
Jenis pasar ini lahir jika empat perusahaan terbesar yang ada di pasar
menguasai 60% sampai dengan mendekati 100% pasar. Biasanya salah satu
dari empat perusahaan terbesar tersebut menjadi pemimpin pasar (market
leader). Akan tetapi juga tersedia kemungkinan bahwa besarnya pangsa pasar
keempat perusahaan tersebut tak memiliki perbedaan yang berarti.
Kemungkinan yang pertama, nampaknya, lebih sering dijumpai. Apapun
yang terjadi, tak ada di antara mereka yang memiliki keleluasaan menentukan
pilihan strategi bisnis tanpa memperhatikan kemungkinan retaliasi dari
perusahaan yang lain. Dengan kata lain, mereka memiliki tingkat
ketergantungan (interdependensi) yang tinggi satu sama lain.
IM. Oleh karena itu, jika sekiranya mungkin, mereka memilih untuk
tidak bersaing satu sama lain, karena tak ada satu pun di antara mereka yang
akan memperoleh keuntungan yang berarti. Barang yang tersedia di pasar
merupakan barang yang saling menggantikan satu sama lain. Apalagi jika
persaingan tersebut dimulai dengan persaingan harga. Hanya merupakan alat
bunuh diri. Jika ada perusahaan melakukan kebijaksanaan penurunan harga,
maka akan dengan segera diikuti oleh perusahaan pesaing. Harga menjadi
amat dinamis. Kalaulah ada persaingan biasanya lebih didasarkan pada aspek
pelayanan kepada konsumen.
 EKMA4414/MODUL 3 3.13
Dalam kalimat positif, mereka cenderung untuk memilih berusaha

bekerja sama satu sama lain, jika sekiranya tersedia peluang untuk itu.
Perusahaan yang memimpin pasar biasanya berinisiatif membangun kolusi
(persekongkolan). Jika banyak perusahaan yang memiliki orientasi waktu
jangka panjang dalam pengambilan keputusan, maka kolusi lebih mudah
terbentuk. Demikian pula jika tersedia banyak wahana untuk melakukan
wacana bisnis secara informal yang mengakibatkan terjadinya kemungkinan
yang lebih besar untuk mengenal pesaing secara lebih baik dan mempribadi.
Dengan demikian mereka dapat mengenali perilaku bisnis masing-masing
perusahaan, sekalipun amat kasar. Tanda-tanda pasar lebih mudah terbaca.
Persoalan berubah menjadi pelik, kalau tak ada yang menjadi pemimpin
pasar. Pasar berubah menjadi ajang pertarungan yang amat ketat. Setiap
perusahaan selalu dalam posisi siap untuk melakukan serangan balik terhadap
kebijaksanaan yang dibuat oleh perusahaan lain. Hal demikian lebih mudah
terjadi jika pangsa pasar yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan
kurang lebih merata. Komunikasi bisnis tak terbangun. Mereka memiliki
pandangan yang berbeda-beda dalam melihat situasi pasar. Satu perusahaan
mungkin sedang diuntungkan, sementara perusahaan lain merasa dirugikan.
Apalagi jika ada di antara mereka yang menganut kebijaksanaan harga yang
agresif. Keadaan demikian biasanya terjadi jika produk yang ditawarkan di
pasar sangat heterogen, sehingga tak memungkinkan adanya standarisasi.
Produk sulit disederhanakan karena kebutuhan konsumen sangat bervariasi.
Lebih celaka lagi jika frekuensi penjualan amat jarang terjadi karena volume
penjualan pada setiap transaksi berjumlah amat besar.
4. Oligopoli Longgar
Karakteristik pasar oligopoli longgar tidak jauh berbeda dengan pasar
persaingan monopolistik. Perbedaan keduanya hanya terletak pada soal
derajat saja. Penjual amat banyak dan menawarkan barang yang dapat
berfungsi sebagai barang pengganti yang amat dekat. Oleh karena itu, tidak
ada satu pun perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang menonjol.
Akibatnya, posisi tawar-menawar perusahaan vis-a-vis pembeli amat lemah.
Pembeli memiliki banyak pilihan. Perusahaan tak memiliki kekuasaan untuk
mempengaruhi pasar. Kadang kala perusahaan yang bekerja di pasar ini
memiliki fluktuasi penjualan yang tinggi yang pada gilirannya dapat
menciptakan adanya fluktuasi persediaan barang. Biaya persediaan menjadi
tinggi.
Pada struktur pasar ini, halangan untuk memasuki dan keluar dari pasar
amat rendah. Sering kali pasar ini diisi oleh perusahaan yang tidak padat
modal dan juga tidak padat teknologi (padat karya). Oleh karena itu, biasanya
skala ekonomi tidak memiliki pengaruh yang berarti pada efisiensi biaya.
Kurva pengalaman tak banyak berpengaruh. Pada umumnya berbentuk
perusahaan keluarga.
IM. Tak banyak pilihan yang dapat dikerjakan oleh perusahaan yang
berada pada struktur pasar oligopoli longgar ataupun persaingan
monopolistik. Bahkan tersedia banyak jebakan yang dapat mencelakakannya.
Perusahaan hendaknya tidak terjebak untuk mencoba meraih posisi dominan.
Kemungkinan untuk tidak berhasil terlalu besar. Perusahaan juga tidak perlu
memberikan reaksi berlebihan terhadap munculnya produk baru. Produk baru
tidak dapat begitu saja memperoleh pembeli dalam jumlah yang amat besar.
Jika dimungkinkan, perusahaan diseyogiakan untuk lebih memberikan
perhatian pada perkembangan selera konsumen. Siapa yang lebih dahulu
mengetahui dan mengikuti perkembangan terakhir (terbaru) dari selera
konsumen diharapkan akan dapat meningkatkan volume penjualan, sekalipun
biasanya tidak berlangsung dalam jangka waktu yang relatif lama.
Perusahaan lain akan segera mengikuti perkembangan terbaru tersebut. Oleh
karena itu perusahaan dituntut sedapat mungkin untuk lebih inovatif dalam
pengembangan barang, sekalipun tak harus berkaitan dengan kepuasan pokok
(core benefits) dari barang yang bersangkutan. Sekiranya dimungkinkan
dapat dilakukan sentuhan pengembangan teknologi agar tercipta efek skala
ekonomi.
Perusahaan juga dapat mengembangkan strategi fokus yakni memilih
dan melayani satu segmen pasar tertentu. Sekiranya dimungkinkan
perusahaan dapat mengembangkan strategi integrasi ke belakang yang jika
berhasil dengan baik akan membantu perusahaan untuk melakukan efisiensi
biaya. Paling tidak dapat mempertinggi posisi tawar-menawar perusahaan di
mata pemasok bahan mentah.
5. Pasar Persaingan Sempurna

Jumlah penjual dan pembeli banyak, sehingga keduanya tidak memiliki
kekuasaan untuk mempengaruhi pasar. Halangan memasuki dan keluar dari
pasar hampir mendekati nol dan di saat yang sama semua faktor produksi
memiliki tingkat mobilitas yang tinggi. Karena banyaknya penjual dan
 EKMA4414/MODUL 3 3.15
pembeli, harga barang ditentukan sepenuhnya oleh keseimbangan penawaran

dan permintaan.
IM. Perhatian penjual seyogianya ditujukan sepenuhnya pada usaha
untuk memperbesar jumlah barang yang dapat dijual. Produsen tidak dapat
dan memang tidak perlu merekayasa harga. Apalagi barang yang ada di pasar
benar-benar identik satu sama lain (homogen). Konsumen juga memiliki
informasi yang lengkap tentang pasar. Akibatnya, baik penjual maupun
pembeli hanya memiliki posisi tawar menawar yang amat rendah. Penjual
dalam struktur pasar ini sering disebut sebagai price takers.
Oleh karena itu, tak ada satu pun penjual yang menguasai pangsa pasar
yang besar. Pasar hampir terbagi rata, sehingga produsen tak mampu
melakukan akumulasi modal. Laba yang diperoleh hanya sebesar laba
normal, yakni sama dengan biaya kesempatan (opportunity costs) yang
ditanggung. Akan tetapi di sisi lain, konsumen mendapatkan surplus
konsumen maksimum. Akibatnya, sering kali jenis pasar inilah yang
diidamkan untuk muncul oleh banyak ekonom. Dalam praktiknya, jenis pasar
ini tidak pernah dijumpai karena begitu banyaknya syarat yang harus
dipenuhi. Dilihat dari kepentingan produsen, jenis pasar ini merupakan jenis
pasar yang tak memberikan janji apapun, karena laba potensial yang
dijanjikan amat rendah, yang tidak memungkinkan terjadinya laba super
normal.
C. DETERMINAN STRUKTUR PASAR
Banyak faktor yang mempengaruhi struktur pasar. Di antara faktor-

faktor determinan tersebut antara lain: tingkat kedewasaan industri,
partisipasi pemerintah, struktur biaya, diferensiasi produk, derajat integrasi
industri, jumlah dan tingkat konsentrasi pembeli, skala ekonomi, pangsa
pasar, tingkat konsentrasi pasar, dan halangan memasuki pasar. Namun
demikian, nampaknya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa tiga faktor yang
disebut terakhir merupakan faktor-faktor terpenting. Paling tidak dengan
memperhatikan ketiga faktor tersebut, struktur pasar tempat perusahaan
beroperasi telah dapat diketahui dengan kasar.
Pangsa pasar diukur oleh kemampuan satu perusahaan untuk menguasai
sebagian dari pasar riil satu jenis industri tertentu. Dengan demikian, pangsa
pasar menunjuk pada besarnya tingkat penjualan relatif perusahaan, yakni
rasio antara penjualan perusahaan tertentu dengan total penjualan industri.
Untuk keperluan tersebut, perusahaan perlu mengetahui dengan persis batas

pasar tempat beroperasinya. Dengan kata lain batasan pasar (market
definition) setiap jenis produk - item produk dan jalur produk - dari
perusahaan yang termasuk dalam satu jenis industri tertentu perlu diketahui
terlebih dahulu sebelum menentukan besarnya pangsa pasar. Perusahaan
perlu mengetahui siapa pesaingnya. Pada ujungnya, perusahaan akan
mengetahui berapa banyak pesaing yang ada di pasar yang menjual barang-
barang yang terkategori dalam satu jenis industri.
Untuk keperluan ini, ada dua dimensi pasar yang perlu diperhatikan,
yakni dimensi produk dan geografis. Dimensi pertama mencakup penentuan
tingkat elastisitas silang antarproduk, derajat perbedaan segmen pasar yang
dipilih, intensitas kelengkapan informasi pasar, perbedaan harga antarproduk,
dan independensi kebijaksanaan penetapan harga antarprodusen. Dimensi
kedua meliputi pengertian kebakuan wilayah penjualan perusahaan tertentu
dan perilaku pembelian konsumen.
Tolok ukur kedua yang biasanya digunakan untuk menentukan jenis
struktur pasar adalah konsentrasi pasar. Dibanding tolok ukur pertama, tolok
ukur ini lebih penting. Bahkan dapat dikatakan, dibanding semua tolok ukur
yang lain termasuk tolok ukur halangan memasuki pasar, tolok ukur ini tetap
memiliki keunggulan. Kadang kala, hanya dengan menggunakan tolok ukur
konsentrasi pasar saja, orang sudah dapat memiliki gambaran mengenai jenis
struktur pasar. Dengan kata lain, sekiranya semua data yang tersedia amat
terbatas, maka inilah tolok ukur yang dapat mewakili yang lain. Tolok ukur
ini tak dapat ditinggalkan begitu saja, sekalipun alat ukur ini memiliki
berbagai kelemahan dalam berbagai teknik perhitungannya.
Konsentrasi pasar diartikan sebagai jumlah atau kombinasi pangsa pasar
dari beberapa perusahaan yang mendominasi pasar. Biasanya berkisar antara
dua sampai dengan delapan perusahaan. Namun demikian, jumlah yang
paling lazim digunakan adalah jumlah pangsa pasar empat perusahaan
terbesar. Karena jumlahnya lebih dari satu perusahaan, alat ukur ini lebih
sering digunakan untuk mengukur tingkat kepekatan pasar oligopoli. Banyak
alat ukur yang dapat digunakan untuk mengetahui konsentrasi pasar, namun
demikian nampaknya yang paling populer dan mudah digunakan adalah rasio
konsentrasi, khususnya rasio konsentrasi empat dengan mendasarkan diri
pada besarnya volume penjualan, harta, laba, dan atau jumlah tenaga kerja.
Alat ukur lain yang dapat digunakan secara tidak langsung untuk
mengetahui konsentrasi pasar misalnya adalah indeks Lerner yang mengukur
 EKMA4414/MODUL 3 3.17
struktur pasar dengan berusaha untuk mengetahui kekuasaan perusahaan

dalam mempengaruhi harga pasar. Nilai indeks ini berkisar antara 0 dan 1.
Semakin besar nilai indeks, semakin tinggi derajat monopoli perusahaan;
yang dengan demikian berarti pasar semakin ter-konsentrir. Di samping itu
juga dikenal indeks Bain, Papandreou, kurva konsentrasi, kurva Lorenz,
koefisien Gini, dan indeks Herfindahl.
Ukuran terpenting ketiga adalah halangan memasuki pasar (barriers to
entry). Apa saja yang mengurangi kesempatan, kemudahan, kemungkinan
dan tingkat kecepatan perusahaan baru (calon pesaing) untuk berpartisipasi
(beroperasi) di dalam pasar termasuk kategori halangan memasuki pasar.
Atau segala sesuatu yang menyebabkan perusahaan yang terlebih dahulu dan
telah mapan di pasar mendapatkan berbagai keunggulan yang oleh karenanya
menyebabkan perusahaan pesaing potensial tidak dapat dengan mudah untuk
masuk ke dalam pasar yang memberikan keuntungan potensial yang besar
tersebut. Situasi demikian umumnya ditandai oleh kemampuan perusahaan
yang sudah mapan untuk secara ajek meninggikan harga pasar.
Biasanya halangan memasuki pasar dikelompokkan dalam dua kategori
besar yakni halangan endogen dan eksogen. Yang disebut pertama
merupakan halangan yang secara langsung disebabkan oleh besarnya
kekuatan pengendalian pasar oleh perusahaan yang sudah ada (mapan)
terlebih dahulu di pasar. Halangan ini lahir sebagai akibat perilaku
perusahaan di pasar melalui keputusan strategis yang diambil. Oleh karena
itu juga disebut halangan strategis (strategic barriers) atau halangan perilaku
(behavioral barriers). Dengan strategi bisnis yang sengaja dirumuskan untuk
keperluan itu, mereka dapat menghalangi calon pesaing untuk memasuki
pasar. Halangan ini antara lain berupa rencana serangan balik terhadap
pesaing, kelebihan kapasitas produksi, boikot, potongan harga bersama,
perjanjian eksklusif (exclusive dealing), harga mematikan (predatory
pricing), tingginya biaya penjualan termasuk biaya promosi, hak paten, dan
penguasaan sumber daya strategis.
Sedangkan halangan eksogen adalah halangan memasuki pasar yang
tidak secara langsung disebabkan dan dikendalikan oleh pihak-pihak
(perusahaan) yang sudah ada terlebih dahulu di pasar. Munculnya halangan
ini tidak sepenuhnya berada dalam kendali perusahaan yang mendominasi
pasar. Secara struktural halangan ini mewujud dengan sendirinya dalam satu
jenis industri tertentu. Oleh karena itu juga disebut halangan struktural
(structural barriers). Untuk lebih jelasnya, halangan kedua ini akan diuraikan
tersendiri pada bagian berikut ini.
D. HALANGAN MEMASUKI PASAR STRUKTURAL
Ketika Joe Bain pada tahun 1956 pertama kali memperkenalkan tentang
halangan memasuki pasar, ia hanya menjelaskan empat macam halangan,
yakni: (1) keunggulan biaya absolut, (2) skala ekonomi, (3) persyaratan
modal, dan (4) diferensiasi produk. Dalam perkembangannya, ada dua
macam halangan struktural baru yang serupa dengan diferensiasi produk,
yakni: (5) biaya perpindahan penggunaan barang, dan (6) akses pada saluran
distribusi; dan sebuah halangan struktural hukum, yakni: (7) peraturan
pemerintah.
Perusahaan yang sudah mapan amat mungkin memiliki keunggulan
biaya dalam memproduksi barang yang tidak begitu saja dapat ditiru dan
dimiliki oleh perusahaan yang baru berdiri. Akibatnya, perusahaan tersebut
mampu membuat barang dengan biaya yang lebih rendah dibanding
perusahaan baru. Pada ujungnya, keunggulan ini merupakan kekuatan yang
dapat digunakan perusahaan untuk menarik konsumen. Keunggulan ini dapat
diperoleh karena perusahaan mempunyai hak pemilikan teknologi pembuatan
produk yang dilindungi oleh hukum, kemudahan akses terhadap bahan
mentah, lokasi yang strategis, kurva belajar, dan subsidi pemerintah. Mirota
Kampus di Yogyakarta dapat digunakan sebagai contoh perusahaan yang
memiliki lokasi strategis di berbagai pusat pertumbuhan ekonomi di
pinggiran kota.
Skala ekonomi adalah keunggulan memproduksi dengan biaya rendah
karena semakin besarnya volume barang yang dihasilkan pada satu periode
tertentu. Keunggulan ini dapat diperoleh karena adanya spesialisasi tenaga
kerja dan mesin. Skala ekonomi juga dapat berasal dari elemen biaya yang
tak dapat dibagi (indivisbilities), yakni biaya yang besar kecilnya tak
bergantung pada besar kecilnya volume produksi. Skala ekonomi dapat
muncul pada sebagian atau seluruh manajemen fungsional yang ada di dalam
perusahaan, sejak dari produksi dan operasi, pemasaran, sumber daya
manusia, maupun keuangan. Jika perusahaan memiliki keunggulan ini,
perusahaan dapat memaksa pesaing untuk berada pada posisi yang tidak
menguntungkan. IBM dikenal sebagai perusahaan yang berhasil
 EKMA4414/MODUL 3 3.19
mengembangkan keunggulan ini dalam industri komputer oleh karena itu ia

dapat memaksa Xerox dan General Electric gagal memasuki pasar.
Halangan memasuki pasar dapat juga terjadi karena besarnya kebutuhan
dana yang diperlukan, khususnya jika dana tersebut diinvestasikan untuk
keperluan yang tidak mungkin kembali sedikit pun (irrecoverable) jika
perusahaan yang baru berdiri ternyata gagal tak berkembang di kemudian
hari. Dana ini misalnya digunakan untuk keperluan riset dan pengembangan,
dana promosi awal, dan biaya penutup kerugian pada awal pendirian
perusahaan. Keputusan Xerox untuk sekedar menyewakan mesin foto kopi
dan tidak menjualnya pada awal perkenalan menciptakan halangan bagi
pesaing. Biaya riset yang diperlukan untuk memperkenalkan mesin tersebut
amat besar. Penghasilan sewa diragukan untuk dapat menutup biaya investasi
yang dikeluarkan.
Diferensiasi produk diartikan bahwa perusahaan yang sudah mapan di
pasar memiliki identitas merek yang sudah amat lekat di mata konsumen
oleh karena itu perusahaan telah memperoleh loyalitas konsumen yang tinggi.
Diferensiasi produk dapat berasal dari atribut produk, tidak lengkapnya
informasi pasar dan keinginan subyektif konsumen. Diferensiasi barang dapat
menyebabkan bergesernya kurva permintaan individual penjual ke kanan
yang mengakibatkannya mampu menjual dalam volume yang lebih besar
pada satu harga tertentu. Diferensiasi juga dapat membuat kurva tersebut
memiliki tingkat kemiringan yang lebih tegak sehingga produsen dapat
menjual barang dengan harga yang lebih tinggi tanpa kehilangan jumlah
konsumen secara berarti.
Halangan ini memaksa perusahaan baru memikul beban biaya tambahan
yang diperlukan untuk mengurangi loyalitas konsumen pada merek barang
yang sebelumnya telah ada. Jenis halangan ini banyak dijumpai pada barang-
barang keperluan bayi, kosmetik, bank, jasa, barang tahan lama, barang
spesial, dan jenis barang-barang yang tidak dicari (unsought goods).
Halangan ini lebih jarang ditemukan pada barang konsumsi. Di Indonesia,
jenis rokok Dji-Sam-Soe merupakan contoh barang konsumsi sehari-hari
yang memiliki diferensiasi.
Keputusan konsumen untuk berpindah mengganti barang yang telah
biasa digunakan dengan barang baru yang belum dikenal bukan tanpa biaya.
Keputusan untuk tidak lagi menggunakan perangkat lunak komputer tertentu
- misalnya Lotus 1-2-3 atau Word Star - dan menggantikannya dengan yang
lain memerlukan biaya latihan dan waktu pengenalan. Jika biaya penggantian
ini besar (switching costs), biasanya konsumen enggan untuk berganti

barang. Jika biaya ini besar, maka pesaing harus mampu menawarkan
efisiensi yang cukup besar kepada calon konsumen atau menunjukkan
kemungkinan adanya perbaikan kinerja secara jelas.
Halangan memasuki pasar juga dapat berasal dari telah dikuasainya
jaringan saluran distribusi yang ada oleh perusahaan yang sudah mapan.
Perusahaan baru hanya memiliki kesempatan yang lebih kecil untuk
mendapatkannya. Perusahaan baru dengan terpaksa harus memberikan
potongan harga yang lebih besar, kesanggupan promosi bersama dan
kemudahan yang lain jika menginginkan barangnya mendapatkan tempat
pada jaringan distribusi barang. Apalagi jika peran saluran distribusi barang
tersebut amat besar dalam menunjang keberhasilan penjualan, seperti yang
lazimnya kini terjadi, khususnya barang yang memerlukan saluran distribusi
intensif. Jika tidak, maka perusahaan baru tersebut terpaksa harus memikul
biaya yang jauh lebih besar jika menginginkan membuat saluran sendiri.
Jenis halangan memasuki pasar yang terakhir adalah peraturan
pemerintah. Pemerintah dapat membatasi bahkan dapat menutup pintu pasar
dari satu jenis industri tertentu melalui kekuatan hukum. Di banyak negara
sedang berkembang, jenis halangan ini biasanya dijadikan alasan untuk
melindungi kepentingan rakyat banyak, sekalipun dibalik itu, sesungguhnya
tidak sedikit dari produk hukum tersebut yang lebih ditujukan untuk
kepentingan pengusaha dalam upayanya untuk mempertahankan besarnya
laba yang selama ini telah diperoleh. Di banyak negara berkembang juga
banyak dijumpai daftar negatif investasi. Oleh karena itu, sering kali
peraturan menjadi komoditi yang diperdagangkan, khususnya jika proses
pengambilan keputusan tidak transparan.
Di negara maju, halangan ini lebih banyak dijumpai misalnya untuk
melindungi konsumen dari akibat negatif meningkatnya polusi udara.
Biasanya juga digunakan untuk meningkatkan derajat keamanan produk-
produk tertentu, khususnya makanan dan obat-obatan. Di beberapa negara
maju, misalnya seperti di Amerika Serikat, produk hukum juga sering dibuat
untuk kepentingan pelarangan atau paling tidak untuk memperlambat proses
konglomerasi. Juga untuk mencegah terjadinya penguasaan pasar yang
mengarah pada terwujudnya monopoli.
Ketika Joe Bain melakukan survei pada awal dasawarsa 1950-an di
berbagai pabrik, ia menemukan bahwa diferensiasi produk merupakan
halangan memasuki pasar yang terpenting. Halangan terpenting kedua adalah
 EKMA4414/MODUL 3 3.21
persyaratan modal dan baru disusul oleh skala ekonomi. Halangan

keunggulan biaya mutlak memiliki karakteristik yang tidak konsisten.
Dalam survei lain yang lebih belakangan, terlihat ada cukup banyak
pergeseran yang berarti. Kini pada umumnya para eksekutif perusahaan
menempatkan halangan keunggulan biaya mutlak menjadi yang utama dan
diikuti oleh persyaratan modal. Tempat ketiga diduduki oleh diferensiasi
produk. Halangan ini lebih dominan pada barang konsumsi dibanding pada
barang industri, sebagai sesuatu yang terkesan kurang lazim. Kemudian
disusul oleh halangan besarnya biaya berganti barang (switching costs). Peran
pemerintah dalam menghalangi masuknya perusahaan ke pasar lebih terlihat
pada barang konsumsi dibanding pada barang industri, sekalipun untuk kedua
jenis barang tersebut halangan ini terletak pada urutan yang paling akhir.
E. VARIABEL TAMBAHAN DI NEGARA BERKEMBANG
Analisis lingkungan industri (ALI) seperti yang telah diuraikan pada

bagian sebelum ini dengan memperhatikan struktur pasar, determinan, dan
aktor-aktor ekonomi yang terlibat dalam struktur pasar tersebut belum cukup
memberikan gambaran yang riil tentang lingkungan industri di negara sedang
berkembang. Perlu ada penyesuaian dengan menambahkan dan
memperhatikan berbagai aktor ekonomi lain yang juga memiliki kekuatan
yang tidak kecil, yakni: Badan Usaha Milik Negara (BUMN), kelompok
(grup) bisnis, perusahaan multinasional, perusahaan keluarga, sektor
informal, dan koperasi.
BUMN berdiri, setidaknya, dengan dua alasan pokok: ekonomis dan
politis. Oleh karena itu, tidak heran jika sering kali BUMN memiliki tujuan
banyak dan memiliki kemungkinan bertentangan satu sama lain. Akan tetapi
- sekalipun kini mulai berlangsung privatisasi - hampir dapat dipastikan
bahwa peran ekonomis BUMN cukup signifikan, khususnya untuk investasi
prasarana dasar yang biasanya berjangka waktu amat panjang dan
memerlukan modal yang amat besar. BUMN juga berperan pada sektor
ekonomi yang menguasai hajat hidup orang banyak. Oleh karena itu, BUMN
merupakan pesaing perusahaan swasta dan sekaligus pasar yang cukup
potensial.
Di banyak negara yang sedang membangun, khususnya di negara-negara
industri baru, banyak dijumpai grup bisnis yang memiliki pengaruh yang
besar dalam proses pengambilan keputusan ekonomi. Layaknya di Jepang
dengan zaibatsu, negara-negara berikut ini juga memilikinya: Korea dengan

chaebol, Amerika Latin dengan grupos economicos, India dengan business
houses, dan Indonesia dengan kartel (persekutuan dagang).
Grup bisnis ini memiliki jangkauan kegiatan ekonomi yang amat luas,
bervariasi dan didukung oleh modal yang amat kuat. Mereka
mengembangkan strategi diversifikasi. Uniknya, hubungan kerja sama di
antara mereka dibangun atas dasar sikap saling percaya yang amat tinggi
karena biasanya mereka tidak dapat sepenuhnya meninggalkan tata krama
hubungan dan etika tradisional. Bahkan, sepertinya mereka malah
menjunjung tinggi. Oleh karena itu, biasanya grup bisnis memiliki kekuatan
dan keunggulan bersaing. Lebih dari itu, biasanya juga memiliki keunggulan
berkomunikasi (lobi) dengan pemerintah negara sedang berkembang. Posisi
tawar menawarnya lebih dari sekedar cukup.
Di samping dua aktor ekonomi tersebut, di banyak negara berkembang
juga terdapat banyak perusahaan multinasional. Perusahaan ini, setidaknya
jika dibanding perusahaan lokal, biasanya memiliki banyak keunggulan.
Perusahaan multinasional memiliki akses modal, teknologi, informasi, pasar,
dan manajemen yang jauh lebih unggul dibanding rata-rata perusahaan
nasional. Sekalipun kadang-kadang kehadirannya masih sensitif secara
politis, akan tetapi karena banyak keunggulan yang dimiliki, perusahaan
multinasional biasanya memiliki kemampuan dan keunggulan bersaing yang
telah teruji. Biasanya, mereka juga memiliki posisi tawar-menawar yang
tinggi vis-a-vis pemerintah negara sedang berkembang. Yang disebut
belakangan membutuhkan kehadiran perusahaan multinasional.
Terakhir, di banyak negara berkembang, juga banyak dijumpai
perusahaan kecil-lokal (keluarga), koperasi, dan sektor informal. Sekalipun
masih ada yang mempertanyakan signifikansi ekonomis yang dapat
diperankan, akan tetapi nampaknya mereka memiliki peran yang tak dapat
begitu saja diremehkan secara politis. Namun demikian, belakangan ini,
peran ekonomis yang dapat disumbangkan juga nampak meningkat. Mereka
banyak menampung tenaga kerja yang dapat digunakan sebagai katup
pengaman stabilitas. Mereka juga berperan menciptakan pendapatan yang
setidaknya cukup untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari dari tenaga kerja
yang terlibat. Dukungan politis juga sering diberikan oleh negara karena
sektor-sektor ini melibatkan amat banyak orang dan pada umumnya
penduduk asli. Perhatian khusus oleh pemerintah juga sering diberikan
dengan pertimbangan pemerataan pembangunan.
 EKMA4414/MODUL 3 3.23
F. MODEL LAIN
Di samping model ekonomi industri yang telah dijelaskan, yang dalam

bentuk populernya dikembangkan oleh Michael Porter, terdapat dua model
lain yang juga biasa digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri:
metode jalan pintas (short cut methods) dan analisa laporan keuangan
(financial statements analysis).
Metode jalan pintas terdiri dari banyak jenis. Salah satu di antaranya -
yang dikenal amat luas - adalah metode matriks, seperti misalnya matriks
pertumbuhan-pangsa pasar (growth-share matrix), matriks daya tarik
industri-kekuatan perusahaan (industry attractivenes-business strength
matrix), dan matriks daur kehidupan industri (industry life cycle matrix).
Di samping itu juga dikenal analisis industri dengan melakukan analisis
laporan keuangan (Financial Statements Analysis /FSA) dari masing-masing
pesaing. Jika hal tersebut tak memungkinkan, metode ini dapat dimodifikasi
dengan cara membandingkan laporan keuangan perusahaan dengan pesaing
pokoknya saja atau dengan rata-rata industri. Untuk hal ini, paling tidak
diperlukan data dari tiga jenis laporan keuangan, yakni neraca, laporan rugi
laba, dan laporan perubahan posisi keuangan. Secara teknis, metode ini
dikerjakan dengan membuat analisis laporan keuangan common-size dan atau
analisis rasio keuangan.
G. ANALISIS PESAING INDIVIDUAL
Untuk keperluan manajemen strategik, analisis lingkungan industri saja

belum cukup. Di samping itu masih diperlukan analisis pesaing utama secara
individual. Analisis ini diperlukan untuk mengetahui secara detail
keunggulan dan kelemahan pesaing. Diharapkan manajemen dapat
mengetahui posisi perusahaan secara relatif, dan dengan demikian mampu
bersikap proaktif. Berikut ini adalah beberapa informasi yang dibutuhkan
untuk menganalisis pesaing secara individual: karakteristik pokok, tujuan,
strategi, keberhasilan, keunggulan dan kelemahan, dan prakiraan perilaku
bisnis di masa depan.
Manajemen berusaha mencari tahu tentang karakteristik pokok pesaing,
misalnya yang berkaitan dengan besarnya volume penjualan dan pangsa
pasar yang dikuasai, laba yang diperoleh, spesialisasi produk (produk
unggulan), kekuatan keuangan, dan sebagainya. Informasi tersebut pada
dasarnya adalah informasi dasar yang perlu dikembangkan lebih jauh,

mengaitkannya dengan aspek lain dari pesaing.
Analisis mengenai tujuan pesaing memberikan manfaat untuk
mengetahui apakah pesaing tersebut telah merasa puas dengan posisi pasar
dan kinerja perusahaan yang telah dicapainya. Dengan demikian, manajemen
memiliki peluang untuk mengetahui ada tidaknya kemungkinan perubahan
strategi pesaing. Informasi ini tidak sekedar berkaitan dengan tujuan
keuangan dan penguasaan pangsa pasar, akan tetapi juga tujuan yang lebih
bersifat kualitatif, misalnya kepemimpinan dalam industri, teknologi
produksi, pengembangan produk baru, dan tanggung jawab sosial.
Manajemen juga perlu mengetahui jenis strategi bisnis yang telah dan
sedang dikerjakan oleh pesaing. Strategi masa lalu diperlukan untuk
mengetahui kemungkinan keberhasilan dan kegagalan penerapannya. Juga
diperlukan untuk mengetahui proses yang ditempuh oleh pesaing dalam
memperbaiki kegagalan yang pernah dideritanya. Tidak kalah pentingnya
memperoleh informasi tentang keberhasilan pesaing pada masa lalu maupun
sekarang. Pemahaman tentang strategi yang sedang dijalankan membuka
peluang mengetahui secara detail keunggulan dan kelemahan pesaing
sehingga manajemen mampu merumuskan ancaman yang datang dari pesaing
dengan lebih baik. Semua informasi tersebut pada akhirnya diperlukan untuk
memperkirakan perilaku dan strategi bisnis pesaing di masa yang akan
datang.
LAT IH A N

1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan ekonomi industri dalam

mempelajari analisis lingkungan industri?
2) Apa yang dimaksud dengan analisis pesaing individual?
1) Pendekatan ekonomi industri mengacu pada hipotesis bahwa struktur

pasar mempengaruhi strategi dan perilaku perusahaan di pasar yang pada
akhirnya mempengaruhi kinerja perusahaan. Oleh karena itu, pokok
 EKMA4414/MODUL 3 3.25
bahasan yang pertama dilakukan adalah mengenali berbagai jenis

struktur pasar dan variabel yang mempengaruhi terbentuknya struktur
pasar tersebut. Setiap struktur pasar tempat di mana perusahaan
beroperasi menimbulkan implikasi manajerial dan strategis yang
berbeda. Perbedaan pilihan itulah yang kemudian berujung pada kinerja
baik buruknya perusahaan.
2) Untuk keperluan manajemen strategik, analisis struktural dalam ekonomi
industri sering dikatakan tidak cukup karena pengambilan keputusan
manajemen tidak semata-mata didasarkan pada apa yang serba sistematis
yang disajikan dalam pendekatan ekonomi industri. Manajemen
perusahaan juga perlu mengenali lebih akrab data-data dan profil
pesaingnya secara individual, karena setiap pesaing hampir pasti
memiliki keunikan-keunikan. Atas dasar informasi yang lebih detail
inilah diharapkan manajemen dapat mengambil keputusan strategisnya
dengan lebih tepat.
R A NG KU M AN
Analisis lingkungan industri yang dijelaskan dalam modul ini

menggunakan pendekatan ekonomi industri yang lebih bersifat
struktural. Struktur pasar tempat di mana perusahaan beroperasi
mempengaruhi pilihan strategi dan perilaku perusahaan di pasar yang
pada ujungnya berpengaruh pada baik buruknya kinerja perusahaan.
Setidaknya dikenal lima jenis struktur pasar: monopoli, oligopoli
dominan, oligopoli pekat, persaingan monopolistik, dan persaingan
sempurna. Jenis pasar yang disebut pertama dan terakhir hampir tidak
pernah ditemui - amat sangat jarang - dalam dunia nyata. Pemilik dan
manajemen perusahaan selalu berkehendak agar perusahaan yang
dimiliki dan dipimpinnya berada pada struktur pasar yang mendekati
monopoli karena struktur pasar tersebut menjanjikan - bukan jaminan -
adanya kinerja perusahaan yang lebih baik.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya struktur pasar,
antara lain: tingkat kedewasaan industri, partisipasi pemerintah, struktur
biaya, diferensiasi produk, derajat integrasi industri, jumlah dan tingkat
konsentrasi pembeli, skala ekonomi, pangsa pasar, tingkat konsentrasi
pasar, dan halangan memasuki pasar. Tiga determinan yang disebut
terakhir merupakan faktor-faktor terpenting. Ketika perusahaan tertentu
sudah berada dalam struktur pasar yang dinilai menguntungkan -
misalnya mendekati monopolistik - perusahaan tersebut cenderung

berusaha menghalangi pesaing potensial untuk memasuki pasar dengan
menciptakan halangan memasuki pasar yang lebih tinggi. Di samping
analisis lingkungan industri yang terkesan serba sistematis tersebut,
perusahaan biasanya juga melakukan analisis pesaing secara individual
sebagai data tambahan pengambilan keputusan strategisnya.
TES F OR M AT IF 1
1) Ciri-ciri pasar monopoli antara lain adalah ….

A. satu perusahaan menguasai pasar 100%
B. satu penjual
C. satu perusahaan menguasai pasar 100% dan elastisitas silang
mendekati nol
D. satu pembeli
2) Struktur pasar yang dinilai menjanjikan kinerja yang menguntungkan (di

atas normal) dan oleh karena itu setiap perusahaan berkeinginan untuk
beroperasi pada struktur pasar tersebut adalah ….
A. pasar persaingan sempurna
B. pasar oligopoli dominan
C. pasar persaingan monopolistik
D. pasar monopolistik
3) Struktur pasar yang dinilai tidak menjanjikan adanya kinerja perusahaan

di atas normal dan oleh karena itu selalu dicoba dihindari oleh
perusahaan adalah ….
B. pasar oligopoli pekat
C. pasar persaingan monopolistik
D. pasar monopolistik
4) Istilah pemimpin pasar (market leader) lebih banyak dijumpai pada satu
jenis struktur pasar tertentu. Struktur pasar tersebut adalah ….
B. pasar oligopoli dominan
C. pasar oligopoli pekat
D. pasar persaingan monopolistik
 EKMA4414/MODUL 3 3.27
5) Halangan memasuki pasar yang terjadi karena adanya perusahaan yang

memiliki keunggulan dan keunikan produk berkelanjutan disebut
sebagai ….
A. halangan biaya absolut
B. halangan diferensiasi produk
C. halangan biaya perpindahan penggunaan barang
D. halangan skala ekonomi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Konstruksi Skenario: Model Royal

Dutch/Shell
K egiatan Belajar 2 (KB 2) ini merupakan kelanjutan yang tidak

terpisahkan dari kegiatan belajar sebelumnya, yang membahas
tentang analisis lingkungan bisnis – makro dan mikro. Dalam kegiatan
belajar sebelumnya telah dijelaskan secara detail tentang pengertian dan
kerangka teoritik analisis lingkungan bisnis (ALB). Kegiatan Belajar 2 ini
digunakan untuk menjelaskan penggunaan salah satu alat analisis yang kini
relatif sering digunakan untuk memadukan keseluruhan komponen ALB,
sekalipun alat analisis ini belum tampak begitu populer di Indonesia. Alat
analisis tersebut adalah konstruksi skenario, yang mengantarkan untuk
mempelajari secara teknis bagaimana perancang melakukan konstruksi
skenario dari kemungkinan ketidakpastian yang ditemukan dalam lingkungan
bisnis.
Proses dan tahapan perancangan inilah yang hendak diuraikan secara
rinci, mengikuti model yang lazim digunakan oleh Royal Dutch/Shell (RDS).
RDS tidak pernah secara resmi menyatakan model yang digunakan, oleh
karena itu penyebutan model RDS dalam tulisan ini lebih berdasar pada
karya-karya yang dibuat oleh mereka yang pernah terlibat secara mendalam
dalam membuat rancang bangun (desain) skenario pada RDS. Perlu juga
diketahui bahwa di antara mereka yang terlibat dalam RDS juga ditemukan
perbedaan, sekalipun perbedaan tersebut tidak signifikan. Di sana-sini juga
disisipkan uraian teknis yang digunakan oleh SRI.
Namun demikian hendaknya diketahui sejak dari mula bahwa metode
konstruksi yang dijelaskan ini bukanlah resep baku yang kaku, yang sama
sekali tidak dapat disimpangi. Proses dan tahapan yang ada di dalamnya
lebih merupakan kerangka dasar yang dapat digunakan sekedar sebagai
pijakan awal membangun skenario. Paling jauh hanya sampai pada inti
skenario, yang merupakan bentuk paling awal dari kemungkinan
pengembangan skenario yang masih perlu dilakukan dalam proses
berikutnya. Dengan kata lain, wujud akhir skenario tidak mungkin
sepenuhnya bisa dibangun hanya berdasar metode yang terkesan mekanistik
tersebut. Dalam bahasa Schoemaker (2002: 48), jika seorang perancang
 EKMA4414/MODUL 3 3.29
skenario melupakan proses kreatif dalam penyusunannya, bahkan jika perlu

sesekali menyingkirkan metode penyusunan skenario, maka ia sesungguhnya
tidak lagi sedang terlibat dalam proses membangun skenario. Ia tidak layak
disebut sebagai arsitek skenario.
Bagian awal KB 2 ini diisi dengan uraian tentang tahapan konstruksi
skenario. Masing-masing tahapan diusahakan dijelaskan dengan detail.
Diikuti dengan contoh konstruksi skenario tentang masa depan sebuah
perusahaan pers di Amerika Serikat (AS) ketika internet terus berkembang
secara akseleratif, yang dinarasikan oleh Paul J.H. Schoemaker dan
Mavaddat (2000). Konstruksi skenario dalam contoh tersebut mengikuti
tahapan yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya. Dalam contoh
tersebut juga diharapkan dapat terlihat dengan jelas bagaimana inti skenario
atau skenario awal (initial scenario) dibangun, cetak biru (blue print)
skenario dikembangkan, dan bagaimana wujud akhir skenario (final
scenario) terbentuk. Keseluruhan tahapan benar-benar menunjukkan
bagaimana proses kreatif mempengaruhi pengembangan inti skenario sampai
menjadi wujud akhir skenario. Pada dasarnya konstruksi skenario dapat
dilakukan dalam tahapan berikut ini.
A. IDENTIFIKASI POKOK PERSOALAN
Skenario yang dikembangkan oleh RDS sebagian besar berkaitan dengan

persoalan strategis yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu
skenario yang berhasil dibangun biasanya disebut dengan skenario terfokus
(focus scenarios), bukan skenario visioner (vision scenarios) yang lebih
bersifat global yang mungkin belum terkait langsung dengan pokok persoalan
yang sedang dihadapi perusahaan. Schwartz (1991: 226) menyatakan bahwa
konstruksi skenario lebih bagus dimulai dari dalam ke luar (from the inside
out) dibanding dari luar ke dalam (from the outside in). Artinya, skenario
selalu diawali dengan pertanyaan tentang keputusan spesifik yang hendak
dibuat oleh eksekutif perusahaan, yang dalam pengambilan keputusan
tersebut tidak mungkin terpisahkan dari lingkungan bisnisnya. Boleh
dikatakan tahapan ini adalah tahapan terpenting pertama. Kesalahan dalam
tahapan ini memiliki pengaruh yang besar terhadap pemilihan kekuatan
penentu utama (main driving forces), yang dapat berujung pada kegagalan
membangun inti skenario yang memiliki konsistensi logika.
Apa yang kini secara keras dipikirkan oleh manajemen yang

diperkirakan memiliki efek signifikan pada masa depan perusahaan?
Persoalan strategis apa yang menjadikan para eksekutif perusahaan tidak
nyenyak tidur pada malam hari? Pokok persoalan (focal issues) harus
ditemukan sejak dari mula, agar skenario yang hendak dibangun tidak
melebar pada banyak persoalan. Rumusan inilah yang digunakan untuk
membatasi kelebaran dan kedalaman (scale and scope) desain skenario.
Untuk memperjelas biasanya pokok persoalan dirinci lagi dalam beberapa
rumusan persoalan turunan secara berjenjang. Umumnya sejarah perusahaan
– dikaitkan dengan daur hidup misalnya - dan perubahan lingkungan bisnis
pada masa lalu dapat dijadikan sumber inspirasi awal identifikasi pokok
persoalan. Pada tahapan berikutnya nanti, pokok persoalan dan rinciannya
inilah yang dijadikan dasar menemukan kekuatan penentu (driving forces)
yang berasal dari lingkungan bisnis, yang menjadi bahan baku penyusunan
inti skenario.
RDS dalam beberapa kesempatan membangun skenario misalnya
meletakkan pasokan dan kestabilan harga minyak dunia menjadi pokok
persoalan. Di samping contoh tersebut, banyak contoh lain yang secara
umum dapat diajukan sebagai pokok persoalan yang sedang dihadapi oleh
satu perusahaan tertentu. Kini di Indonesia sangat mungkin dijumpai banyak
perusahaan yang sedang kebingungan apakah sudah saatnya melakukan
ekspansi usaha ketika daya beli masyarakat tidak kunjung membaik secara
signifikan. Apakah bank harus melakukan ekspansi kredit ketika sektor riil
belum menunjukkan tanda-tanda perbaikan kinerja. Yang lebih umum lagi
misalnya apakah memang sudah tepat melakukan diversifikasi dan akuisisi
pada industri yang berbeda. Apakah perusahaan perlu mengubah arah fokus
perhatian lembaga penelitian dan pengembangan yang dimiliki? Haruskah
perusahaan lebih aktif memperkenalkan produk baru? Apakah penurunan
jumlah mahasiswa baru satu perguruan tinggi tertentu terus berlanjut dengan
akselerasi yang lebih cepat?
Di samping identifikasi pokok persoalan, perancang skenario juga perlu
menentukan prakiraan waktu yang hendak dijangkau. Hampir bisa dipastikan
memiliki dimensi waktu yang panjang, tidak sekedar satu atau dua tahun saja.
Akan tetapi pada industri tertentu, misalnya industri minyak, memiliki
cakupan waktu yang amat panjang, sampai misalnya belasan tahun. Industri
tersebut memerlukan investasi yang amat besar dan tidak mudah untuk
diubah, biasanya diperlakukan sebagai biaya tenggelam (sunk costs).
 EKMA4414/MODUL 3 3.31
Perubahan teknologi pada industri tersebut juga berjalan lamban. Akan tetapi
pada industri periklanan yang cenderung berubah lebih intensif, dimensi
waktu skenario pasti lebih pendek, kurang dari sepuluh tahun atau malahan
hanya lima tahunan. Teknologi periklanan berubah dengan cepat. Demikian
pula perubahan selera konsumen.
B. IDENTIFIKASI AKTOR
Schoemaker dan Mavaddat (2000: 214) menyebut identifikasi aktor -

yakni pihak-pihak yang memiliki kepentingan terhadap perusahaan – sebagai
salah satu langkah (kedua) dalam membangun konstruksi skenario. Mereka
adalah keseluruhan pemangku kepentingan (stakeholders), baik yang berada
di dalam maupun di luar perusahaan. Di antaranya adalah pemegang saham,
manajer, buruh, masyarakat, jurnalis, dan aktivis lembaga swadaya
masyarakat. Arsitek skenario perlu mengenali posisi politik, peran
manajerial, dan kepentingan ekonomis mereka. Mereka memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap isi (substansi) skenario dan di saat yang sama
mereka juga dapat terpengaruh oleh implementasi skenario di kemudian hari
nanti. Schwartz (1991), Wilson (1998), dan Ralston dan Wilson (2006) tidak
memasukkan identifikasi aktor sebagai salah satu tahapan. Tahapan ini
memang tidak berkaitan dengan konstruksi inti skenario. Langkah ini baru
memberikan sumbangan ketika cetak biru skenario hendak dibangun berdasar
inti skenario yang sebelumnya telah disusun. Oleh karena itu, tahapan ini
boleh dilewati.
C. IDENTIFIKASI KEKUATAN PENENTU UTAMA
Tahapan ketiga ini adalah tahapan terpenting kedua setelah tahapan

identifikasi pokok persoalan, yang merupakan tahapan pertama. Tahapan ini
juga merupakan tahapan yang menuntut kedalaman dan ketelitian penelitian.
Boleh dibilang tahapan ini memiliki karakter akademik paling tinggi
dibanding tahapan yang lain. Dalam banyak kejadian, identifikasi ini tidak
cukup hanya berdasar data sekunder dan sejarah masa lalu perusahaan dan
penggalannya (babakannya), serta lingkungan bisnisnya, akan tetapi
memerlukan bantuan kepekaan manajemen perusahaan dan tenaga ahli.
Kadang kala pengaruh yang diberikan oleh kekuatan penentu hanya ditandai
dengan sinyal yang amat lembut. Oleh karena itu, arsitek skenario perlu
benar-benar memiliki kepekaan.
Kekuatan penentu pada dasarnya adalah keseluruhan variabel yang
berasal dari lingkungan bisnis – makro dan mikro – yang memiliki pengaruh
yang signifikan pada pokok persoalan skenario yang sebelumnya telah
dirumuskan. Lingkungan makro di antaranya meliputi ekonomi, politik,
hukum, sosial budaya, teknologi, kependudukan, dan lingkungan hidup.
Sedangkan lingkungan mikro biasanya mencakup pesaing – riil dan potensial,
konsumen, pemasok, dan barang pengganti. Kesalahan yang paling sering
terjadi pada tahapan ini adalah menemukan kekuatan penentu yang hanya
bersifat generik, yang berlaku umum dan berpengaruh tidak saja bagi pokok
persoalan perusahaan yang sedang dianalisis, akan tetapi juga berpengaruh
pada perusahaan lain. Oleh karena itu, harus selalu diingat untuk menemukan
keunikan kekuatan penentu yang khas berpengaruh pada pokok persoalan
skenario, di samping tentu saja kelengkapan jenis variabel lingkungan
bisnisnya.
D. KECENDERUNGAN DAN KETIDAKPASTIAN
Amat bisa jadi jumlah variabel lingkungan bisnis yang diidentifikasi

berpengaruh signifikan pada pokok persoalan skenario – yang telah
dilakukan dalam tahap sebelumnya – mencapai puluhan. Bukan mustahil
mencapai jumlah lebih dari lima puluhan. Berapa pun jumlahnya, variabel-
variabel tersebut selanjutnya perlu dibedakan dalam dua kelompok besar:
(1) variabel yang termasuk dalam kategori kecenderungan (tren), dan
(2) variabel yang termasuk dalam kategori ketidakpastian (uncertainties).
Variabel yang termasuk kategori pertama bukan berarti variabel yang tidak
penting dan tidak memiliki pengaruh yang tinggi pada pokok persoalan.
Kelompok pertama juga tidak berarti kalah penting dibanding kelompok
kedua. Dilihat dari tingkat pentingnya pengaruh, kedua kelompok memiliki
derajat yang kurang lebih sama. Prakiraan arah pengaruh saja yang berbeda.
Variabel dikategorikan sebagai kecenderungan (tren/T) jika arah
pengaruh variabel tersebut - positif atau negatif - terhadap pokok persoalan
skenario jelas dapat diprakirakan. Demikian pula jika misalnya perhitungan
kecenderungan kuantitatifnya di masa depan dapat diketahui. Sebaliknya jika
arah pengaruhnya tidak dapat diperkirakan, bisa negatif atau positif dan atau
di saat yang sama tidak dapat diketahui kecenderungan kuantitatifnya, maka
 EKMA4414/MODUL 3 3.33
dikategorikan sebagai kelompok ketidakpastian (uncertainties/U). Jadi,

sesungguhnya semua variabel yang telah ditemukan, baik kategori T maupun
U, memiliki pengaruh yang tinggi. Sekiranya nanti dibedakan derajat tinggi
rendahnya pengaruh pada tahapan berikutnya, penentuan tersebut lebih
bersifat relatif: satu variabel berpengaruh lebih tinggi dibanding yang lain.
Untuk keperluan menyusun inti skenario, hanya diperlukan dua variabel
kelompok U yang memiliki tingkat ketidakpastian dan pengaruh (impact)
yang tertinggi. Paling banyak tiga variabel U dengan tingkat ketidakpastian
dan pengaruh yang tertinggi, sekalipun pilihan ini sangat jarang terjadi.
Untuk keperluan itu biasanya dilakukan satu langkah antara, yakni
membedakan keseluruhan variabel kelompok U berdasar tingkat
ketidakpastiannya dan pengaruhnya dalam tiga kategori secara relatif, yakni:
tinggi, sedang, dan rendah.
Biasanya digunakan matriks tingkat ketidakpastian dan pengaruh
(MTKP) atau grafik tingkat ketidakpastian dan pengaruh (GTKP). Sumbu
horizontal MTKP digunakan untuk membedakan derajat tinggi rendahnya
ketidakpastian variabel U dalam tiga kategori. Sumbu vertikalnya digunakan
untuk membedakan derajat tinggi rendahnya pengaruh (impak) variabel U
juga dalam tiga kategori. Dengan demikian MTKP memiliki sembilan sel.
Arsitek skenario memberikan perhatian pada sejumlah kekuatan penentu
yang berada pada sel pojok kanan paling atas, dan kemudian memilih dua
kekuatan penentu saja yang menjadi penentu tersusunnya inti skenario.
Dalam contoh nanti juga ditunjukkan cara lain yang hanya menggunakan
GTKP, yang sesungguhnya juga menggunakan logika yang tidak berbeda
dengan MTKP. Bentuk standar MTKP dapat dilihat dalam Tabel 3.2.1
berikut ini.
Tabel 3.2.1.
Matriks Ketidakpastian dan Pengaruh
Rendah Sedang Tinggi

Tinggi
Tingkat
Pengaruh
Sedang
Rendah
Tingkat ketidakpastian
E. MATRIKS INTI SKENARIO
Setelah dua variabel U yang memiliki ketidakpastian tertinggi dan impak

yang paling signifikan ditemukan, misalnya dengan bantuan penjaringan
pendapat manajemen, kini tiba saatnya membangun inti skenario (skenario
awal). Sebut saja kedua variabel tersebut sebagai U1 dan U2. Inti skenario
dapat disusun dengan membuat matriks dari U1 dan U2, yakni matriks dua-
kali-dua. Sumbu horizontal menggambarkan dua kemungkinan (K1 dan K2)
dari U1, sedangkan sumbu vertikal menggambarkan dua kemungkinan (A1
dan A2) dari U2. Secara keseluruhan matriks inti skenario memiliki empat
sel. Masing-masing sel dari matriks tersebut menggambarkan satu
kemungkinan skenario. Dengan demikian, inti skenario terdiri dari empat
kemungkinan skenario.
Secara sederhana matriks inti skenario dapat dilihat dalam Tabel 3.2.2
berikut ini.
 EKMA4414/MODUL 3 3.35
Tabel 3.2.2.
Matriks Inti Skenario
U1
U2
Penyusunan inti skenario tidak selalu mulai dibangun dari matriks.

Kadang kala arsitek skenario dapat juga menyusun berbagai kemungkinan
skenario yang terjadi menggunakan satu sumbu horizontal saja. Dua variabel
U1 dan U2 diletakkan dalam satu garis tersebut, dan dari situlah logika inti
skenario dikembangkan, misalnya dengan melihat bahwa satu variabel
menjadi prasyarat dari variabel lainnya. U1 harus terjadi terlebih dahulu
sebelum U2. Sekiranya teknik ini yang hendak digunakan terbuka
kemungkinan inti skenario kurang dari empat kemungkinan. Teknik inilah
yang dipakai ketika model RDS digunakan untuk membangun skenario masa
depan Afrika Selatan pasca berakhirnya pemerintahan rasialis (Kahane, 1998:
325-32; Heijden, 1996: 203), sekalipun dengan hasil tetap menghasilkan
empat kemungkinan skenario.
Jika misalnya ternyata ditemukan lebih dari dua variabel U yang
memiliki ketidakpastian dan impak tinggi - katakanlah tiga - maka inti
skenario memiliki lebih dari empat kemungkinan. Jika ditemukan tiga
variabel U dengan tingkat ketidakpastian dan impak yang tinggi - U1, U3,
dan U6 - maka inti skenario memiliki delapan kemungkinan. Teknik yang
terakhir ini amat jarang digunakan karena memberikan manajer lebih dari
empat kemungkinan justru bisa mempersulit pengambilan keputusan. Hanya
dalam keadaan yang tidak dapat dihindarkan, misalnya karena demikian
sulitnya menemukan dua variabel saja, maka pilihan ini tidak dapat ditolak.
Dalam prakteknya, ketika inti skenario mulai dikembangkan justru terjadi
pengurangan jumlah skenario, tidak lagi delapan kemungkinan.
F. CETAK BIRU SKENARIO
Plot dan narasi yang dibangun pada inti skenario masih merupakan plot
dan narasi yang paling fundamental. Itulah bentuk yang paling sederhana
dan dasar dari berbagai kemungkinan yang tersedia di masa depan. Akan
tetapi, hendaknya juga diketahui bahwa inti skenario masih bersifat kasar,
belum mampu menggambarkan secara utuh proyeksi kemungkinan masa
depan yang disajikan. Variabel yang terlibat di dalamnya masih sangat
terbatas, yakni hanya dua atau tiga variabel utama. Oleh karena itu, arsitek
skenario perlu mengembangkan inti skenario tersebut dengan
mengikutsertakan variabel ketidakpastian (U) lainnya, selain U1 dan U2.
Proses ini disebut sebagai fleshing out oleh Schwartz (1991: 230-1) yang
berusaha menjadikan skenario lebih bersinar. Hasil akhirnya disebut sebagai
cetak biru skenario (Schoemaker dan Mavaddat, 2000: 234-5). Masing-
masing skenario dicoba dihubungkan dengan semua variabel ketidakpastian
dan diharapkan dari masing-masing hubungan antar variabel tersebut lahir
tema-tema narasi. Tema-tema yang baru lahir inilah yang dapat menjadi
sumber lahirnya cerita (story) yang dapat memberikan gambaran lebih
lengkap.
G. WUJUD AKHIR SKENARIO
Cetak biru skenario masih perlu dikembangkan lebih jauh dengan

melibatkan variabel kecenderungan (tren), yang sampai pada tahap
sebelumnya belum mendapatkan perhatian. Masing-masing skenario dasar
dalam inti skenario, tema-tema narasi baru per masing-masing skenario
dasar, dan variabel kecenderungan diolah bersama menjadi satu cerita yang
utuh untuk masing-masing skenario. Ketika proses pengolahan akhir ini
dapat dilakukan untuk keseluruhan skenario dasar dalam inti skenario, maka
wujud akhir skenario mulai terlihat. Konstruksi rancang bangun (desain)
skenario telah selesai dikerjakan. Di dalamnya sudah terlihat secara jelas,
rinci, dan logis berbagai hubungan variabel penentu keputusan. Implikasi
keputusan yang ditimbulkan dari masing-masing skenario juga tampak
terlihat. Pada dua dan tiga tahapan terakhir inilah proses kreatif dituntut
untuk terlibat lebih banyak. Oleh karena itu, wujud akhir skenario pasti
memerlukan beberapa kali penulisan. Tidak mungkin hanya sekali jadi.
 EKMA4414/MODUL 3 3.37
H. OPSI STRATEGI
Ketika wujud akhir skenario telah terbentuk semestinya harus telah

menyediakan jawaban terhadap berbagai pokok persoalan yang menjadi
fokus skenario, seperti yang telah dirumuskan pada tahap pertama. Namun
demikian perlu disadari bahwa skenario per se (sendirian) jelas tidak
mungkin mampu merumuskan strategi yang diperlukan untuk menjawab
pokok persoalan. Strategi baru dapat dirumuskan ketika narasi dalam
skenario telah (dapat) dikaitkan dengan elemen lain manajemen strategik,
setidaknya dengan visi dan keunggulan (posisi) bersaing yang dimiliki
perusahaan (Schoemaker, 1992; Wack, 1985b: 150). Kombinasi dari
berbagai elemen tersebutlah yang membuka pintu untuk melihat opsi strategi.
Jadi strategi dirumuskan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari skenario
yang berhasil dibangun. Strategi disusun di dalam kerangka logika skenario
(Raltston dan Wilson, 2006: 149-65; Wilson, 1998: 93-4). Ketika skenario
telah sampai pada tingkatan untuk dapat digunakan sebagai alat bantu
eksekutif dalam konstruksi strategi, skenario telah mampu berfungsi sebagai
memori masa depan (memory of the futures), layaknya sejarah sebagai
memori masa lalu.
Namun demikian, menurut Schwartz (1991: 231-2) wujud akhir skenario
selayaknya telah memuat secara garis besar berbagai implikasi strategis yang
timbul dari berbagai kemungkinan skenario yang tersedia. Dari sini eksekutif
perusahaan sesungguhnya bermula merancang tanggapan strategis terhadap
berbagai implikasi yang diperkirakan muncul. Apakah dalam setiap skenario
terbuka kemungkinan manajemen mampu merumuskan strategi yang
menghasilkan perubahan positif dan signifikan bagi masa depan perusahaan?
Adakah perubahan tersebut hanya terbuka pada salah satu atau beberapa
kemungkinan skenario saja? Sekiranya demikian, apa risiko yang mungkin
harus dihadapi pada alternatif skenario yang kurang menjanjikan, termasuk
intensitasnya? Adakah perusahaan memiliki kemampuan mengendalikan
kemungkinan negatif yang diperkirakan akan muncul dalam salah satu atau
beberapa skenario?
I. KUANTIFIKASI DAN MONITORING
Setelah skenario dapat terkait dengan opsi strategi dan oleh karena itu
manajemen telah berada pada posisi melakukan pilihan, langkah terakhir
yang perlu dilakukan adalah melakukan kuantifikasi pada beberapa variabel

dan implikasi strategis yang lahir dari berbagai kemungkinan skenario yang
tersedia. Kuantifikasi ini diperlukan untuk memberikan gambaran yang lebih
jelas dan tegas pada manajemen. Tentu saja tidak semua variabel yang ada
dalam skenario dapat dan tidak perlu dikuantitatifkan. Prioritas diberikan
pada variabel pokok saja yang terkait langsung dengan pokok persoalan
skenario. Sebisa mungkin kuantifikasi dilakukan pada masing-masing
skenario.
Di samping itu, arsitek skenario dan manajemen perlu dengan segera
melakukan monitoring terhadap indikator dan gejala – eksternal maupun
internal – yang dapat digunakan untuk melakukan deteksi dini terhadap
kecenderungan yang hendak terjadi dari berbagai kemungkinan skenario.
Kadang kala tidak diperlukan waktu yang lama untuk melihat salah satu
kemungkinan skenario yang benar-benar hendak muncul. Ada tanda-tanda
yang jelas yang dapat dijumpai dalam perjalanan sejarah masa depan
perusahaan. Akan tetapi bisa juga terjadi sebaliknya. Tidak mudah
menemukan tanda-tanda. Apapun kemungkinannya, deteksi dini tetap
diperlukan untuk segera memperjelas peta kemungkinan.
J. STUDI KASUS K-R DAN POKOK PERSOALAN
Setelah delapan atau sembilan tahapan pokok dalam skenario dijelaskan

secara relatif detail, bagian berikut ini hendak digunakan untuk memberikan
contoh konstruksi skenario yang secara riil dilakukan (Schoemaker, 2000:
218-35), yang menggunakan tahapan tersebut. Namun demikian tahapan
kedua - identifikasi aktor - dan tahapan terakhir - kuantifikasi dan monitoring
- tidak tampak dalam konstruksi ini. Sebelum proses konstruksi skenario
dimulai, akan disajikan terlebih dahulu studi kasus dari perusahaan yang
sedang memerlukan rancang bangun skenario masa depannya. Sajian kasus
ini diperlukan untuk membantu memperjelas dan mempermudah perumusan
pokok persoalan skenario, tahapan pertama dan terpenting dalam konstruksi
skenario. Berikut ini adalah studi kasus perusahaan dimaksud.
Knight-Ridder (KR), salah satu perusahaan besar pers di Amerika
Serikat, sejak tahun 1995 mulai khawatir tentang prospek masa depan
perusahaan. Sejak tahun tersebut P. Anthony Ridder, direktur utama
perusahaan, mulai gelisah terhadap kemungkinan penurunan pendapatan dan
laba yang diperoleh karena semakin intensifnya penggunaan internet dan e-
 EKMA4414/MODUL 3 3.39
commerce (E-C) dalam bisnis. Secara tradisional, sekitar 85% pendapatannya

berasal dari iklan. Di masa yang akan datang ada kekhawatiran bahwa
konsumen tidak lagi memerlukan iklan tradisional sebagai sumber informasi
pengambilan keputusan pembelian, melainkan dapat langsung mencari
informasi dari internet. Mereka bahkan juga dapat melakukan transaksi
bisnis dengan cara E-C. Persoalan ini sesungguhnya tidak hanya unik
dirasakan oleh manajemen KR akan tetapi juga dirasakan oleh perusahaan
pers (surat kabar) besar lain di Amerika Serikat, misalnya Miami Herald, LA
Times, Philadelphia Inquirer, dan Chicago Tribune.
Pada masa lalu, dalam sejarah panjang perkembangan pers, ancaman
bisnis serupa yang berasal dari ditemukan dan digunakannya teknologi baru
juga pernah terjadi. Ketika radio, televisi, dan media lain berkembang,
ancaman terhadap monopoli pers sebagai pembawa informasi, berita, dan
iklan kepada masyarakat mencuat. Apalagi ketika itu biaya produksi
percetakan dan tarif pengiriman pos mengalami penurunan tajam. Ancaman
tersebut di kemudian hari ternyata tidak terbukti sebesar yang pada mulanya
diperkirakan. Pers tidak mati karenanya. Pada mulanya manajemen pers
dengan keras menerapkan strategi pengurangan biaya, akan tetapi akhirnya
strategi tersebut bukan menjadi satu-satunya alternatif. Pers tetap melakukan
inovasi dan tidak melupakan pertumbuhan.
Adakah ancaman baru ini serupa dengan yang pernah terjadi tersebut?
Ada dugaan bahwa ancaman bisnis yang berasal dari internet dan E-C justru
akan memiliki dampak yang jauh lebih besar. Ancaman terbesar diperkirakan
datang dari industri internet yang khusus menawarkan jasa iklan, seperti
yang dilakukan oleh misalnya CarPoint, HomeAdvisor, atau Career 2000.
Tidak terkecuali jasa pelayanan informasi elektronik alternatif seperti yang
dilakukan oleh Sidewalk dan Digital Cities. Kini seseorang yang sudah
terkoneksi dengan internet dapat memperoleh hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk mengambil keputusan pembelian terhadap hampir semua
jenis barang yang hendak dibeli, mulai dari baju sampai pada mobil dan surat
berharga. Bahkan dalam kasus-kasus tertentu, mereka juga bisa langsung
membelinya melalui transaksi E-C. Semua proses pencarian informasi
sampai pada pembeliannya tidak perlu lagi dibantu dengan membaca
informasi yang secara tradisional disajikan oleh pers.
Sekalipun demikian, tidak berarti tidak ada keraguan terhadap kesiapan
konsumen menerima teknologi bisnis baru tersebut, yang memang baru
dalam proses pertumbuhannya. Jika konsumen benar-benar bisa menerima
kehadiran teknologi baru ini dan kemudian mereka mengubah perilaku

konsumsinya, maka jelas-jelas akan menimbulkan ancaman bisnis yang
signifikan pada industri pers. Demikian sebaliknya, jika tidak terjadi
penerimaan dan perubahan perilaku, industri pers tidak mengalami
perubahan. Jadi pada tahapan sekarang ini, industri pers berada dalam posisi
dilematis. Di satu sisi sepertinya ada keharusan untuk memasuki era
teknologi internet dan E-C jika ingin untuk tetap berada di pasar, akan tetapi
di sisi lain tersedia juga kemungkinan untuk tetap pada teknologi tradisional
yang sekarang digunakan sekiranya teknologi baru tersebut ternyata tidak
diterima oleh konsumen. Inilah pokok persoalan yang dihadapi oleh K-R.
Hendaknya diketahui bahwa kemungkinan ancaman sesungguhnya tidak
semata tertuju pada masa depan media per se, tetapi juga pada fungsi pokok
media lainnya – hiburan, informasi, dan transaksi.
Persoalan tersebut menjadi sedikit lebih pelik lagi dilihat dari
pengalaman K-R yang pada masa sebelumnya pernah mengalami kegagalan
ketika melakukan investasi pada teknologi yang baru lahir. Pada tahun
1980an, K-R dan juga beberapa perusahaan pers lainnya, misalnya Times
Mirrors dan Dow Jones, terkesan begitu tergesa-gesa mengikuti
perkembangan teknologi teks video (videotext). Teknologi tersebut
digunakan untuk mengantarkan berita ke layar televisi melalui kabel, tanpa
melalui pencetakan terlebih dahulu. Dalam perjalanannya, teknologi tersebut
tidak terbukti memiliki pasar yang cukup, gagal memenuhi apa yang
dijanjikan. Akibatnya setelah hampir tiga tahun terlibat dalam aktivitas
sistem Viewtron, K-R harus mengalami kerugian sebesar 50 juta US$.
Ketika James Batten, presiden K-R, menyatakan bahwa pelajaran yang ia
dapat adalah: ”Sometimes pioneers get rewarded with arrows in the back.”
K. KEKUATAN PENENTU UTAMA K-R: KECENDERUNGAN DAN

KETIDAKPASTIAN
Identifikasi kekuatan penentu utama dilakukan untuk jangka waktu

sepuluh tahun ke depan, sejak dari lingkungan bisnis makro – ekonomi,
politik, teknologi, sosial budaya, dan lainnya – dan lingkungan industri.
Analisis diarahkan pada pencarian variabel fundamental, bukan pada turunan.
Dalam prosesnya, perancang skenario melakukan wawancara dengan pelaku
bisnis media, pemasang iklan, agen periklanan, pembaca, dan ahli media.
Ujungnya kemudian ditemukan sejumlah kekuatan penentu utama yang
 EKMA4414/MODUL 3 3.41
termasuk kategori fundamental sebanyak 74 variabel. Inilah yang termasuk

dalam daftar pokok variabel (master list). Secara kasar dapat dikatakan
bahwa jumlah tersebut amat besar, dan oleh karena itu dalam proses
berikutnya nanti perlu disederhanakan dengan pengelompokan.
Begitu telah ditemukan kekuatan penentu utama, perancang skenario
bersama manajer perusahaan melakukan diskusi lebih mendalam untuk
menentukan urutan variabel berdasar besarnya pengaruh yang
ditimbulkannya dan ketidakpastian yang dimiliki. Seberapa jauh satu
variabel tertentu, dibanding secara relatif dengan variabel lain, memiliki
pengaruh terhadap pokok persoalan dan atau menentukan masa depan
perusahaan? Seberapa besar prakiraan ketidakpastian variabel tersebut –
dapatkah arah pengaruh dan perubahannya dapat diketahui?
Variabel yang dapat diperkirakan arah perubahannya dikategorikan
sebagai kelompok kecenderungan (tren/T), sedangkan yang memiliki tingkat
ketidakpastian arah dikategorikan sebagai kelompok ketidakpastian
(uncertainties/U). Di samping itu, juga diusahakan sedapat mungkin untuk
menggabungkan beberapa variabel dalam kelompok variabel yang lebih
besar, berdasarkan keserupaan makna dan isi. Diharapkan hanya
terkelompokkan menjadi sekitar 10 kelompok variabel ketidakpastian dan 15
kelompok variabel kecenderungan.
Hasil akhir tahapan ini dapat dilihat pada dua tabel dan gambar berikut
ini. Tabel 10.3 berisi pengelompokan sejumlah variabel yang termasuk
dalam kategori kecenderungan (T). Tabel 10.4 berisi pengelompokan
sejumlah variabel yang termasuk dalam kategori ketidakpastian (U).
Sedangkan Gambar 10.1 menyajikan kedua kelompok kekuatan utama
tersebut sekaligus dengan derajat ketidakpastiannya dan intensitas pengaruh
yang dimiliki.
Tabel 3.2.3 dan Tabel 3.2.4 dapat dilihat berikut ini.
Tabel 3.2.3.
Variabel Kekuatan Kecenderungan (Trend) K-R
T1 (F1) Perubahan teknologi menjadikan meningginya tingkat persaingan dalam

industri informasi dan berita.
T3 (F3) Informasi telah menjadi produk komoditi.

T6 (F30) Pemasaran individual terus meningkat, didorong oleh meningginya
penggunaan data.
T7 (F31) Distribusi barang dilakukan dengan saluran distribusi baru dan berbeda.
T10 (F52) Kebutuhan konsumen untuk memperpendek waktu pengambilan keputusan.
T12 (F54) Pola kerja di luar kantor dengan alat bantu elektronik meningkat.
T15 (F59) Kebutuhan privasi semakin meningkat.
T20 (F67) Penduduk minoritas meningkat dan berkonsentrasi pada wilayah tertentu.
T23 (F70) Bantuan teknologi pada peningkatan kemudahan akses terhadap ekonomi
global.
Catatan:
T = kecenderungan (trend)
F = kekuatan (force)
 EKMA4414/MODUL 3 3.43
Tabel 3.2.4
Variabel Kekuatan Ketidakpastian (Uncertainties) K-R
U1 (F10+F20) Cara yang digunakan oleh perusahaan media dalam menghasilkan uang: dari
menjual isi berita dan iklan pada pemasaran dan transaksi
U2 (F23+F24) Bagaimana efek dari lahirnya media yang bersifat interaktif pada strategi
periklanan?
U3 (F28) Sejauh mana (intensitas) pemasok akan menghilangkan peran perantara perdagangan
(makelar), misalnya makelar rumah, mobil, dan lain-lain?
U4 (F29) Apa jenis perantara perdagangan baru yang hendak muncul?
U5 (F35) Sejauh mana privasi individual akan di(ter)lindungi?
U6 (F37) Sejauh mana regulasi tentang kepemilikan silang dalam industri media akan
dikendurkan?
U7 Sejauh mana masyarakat suka untuk mengakses dan menggunakan informasi?

U8 Siapa saja yang diperkirakan akan menjadi penyedia (pemasok) informasi?
U9 (F14, 15, 16, 17, 18) Bagaimana mekanisme kerja pengaruh perubahan teknologi terhadap
industri periklanan?
U10 Seberapa besar sumber pendapatan baru akan muncul?
U11 (F36) Seberapa jauh regulasi berita cetak akan mengalami perubahan?
U12 (F38) Seberapa jauh regulasi dan legislasi anti monopoli (anti-trust) akan mengalami
perubahan?
U13 (F39) Seberapa jauh deregulasi industri pos akan terjadi?
Catatan:
U = ketidakpastian (uncertainties)
F = kekuatan (force)
Gambar 3.2.1 yang menyajikan derajat ketidakpastian dan intensitas

pengaruh kekuatan penentu utama dapat dilihat berikut ini.
Gambar 3.2.1.
Kekuatan Penentu Utama K-R: Ketidakpastian dan Kecenderungan
L. SKENARIO INTI DAN CETAK BIRU SKENARIO K-R
Setelah daftar kekuatan penentu utama yang termasuk dalam kategori

ketidakpastian diketahui seperti terlihat pada Tabel 3.2.4, tugas perancang
skenario (bersama eksekutif) selanjutnya adalah memilih dua di antaranya
yang dinilai memiliki pengaruh paling besar terhadap pokok persoalan
perusahaan. Dua kekuatan utama yang termasuk dalam kategori
ketidakpastian dan memiliki pengaruh paling besar ini disebut sebagai
ketidakpastian kritikal (critical uncertainties) atau ketidakpastian pokok
(central uncertainties). Berdasar dua ketidakpastian kritikal inilah skenario
inti disusun. Dalam konteks ini kedua variabel tersebut adalah: (1) model
bisnis (U1) dan (2) bagaimana konsumen menggunakan informasi (U7).
 EKMA4414/MODUL 3 3.45
Variabel ketidakpastian lainnya bukan dipinggirkan, akan tetapi tetap

digunakan dalam penyusunan cetak biru skenario. Bahkan dalam narasi
lengkap skenario, variabel kecenderungan juga dilibatkan.
Model bisnis (U1) industri media memiliki dua kemungkinan. Industri
media dapat bertahan dengan mengandalkan pendapatan dari iklan sebagai
pendapatan pokok seperti yang selama ini terjadi atau berubah dan menjadi
mengandalkan pelayanan dan penjualan informasi yang tidak lagi harus
terikat (terkait) dengan iklan sebagai pendapatan pokoknya. Pendapatan iklan
disebut sebagai model bisnis tradisional, sedangkan model bisnis yang
mengandalkan pendapatan dari penjualan informasi disebut sebagai model
baru. Perilaku konsumen dalam menggunakan informasi (U7) juga memiliki
dua kemungkinan. Mereka berubah secara radikal yang menjadikan
informasi menjadi demikian penting dalam pengambilan keputusan atau
hanya melakukan perubahan minor saja.
Berdasar U1 dan U7 tersebut, skenario inti dapat dilihat pada Tabel 3.2.5
berikut ini.
Tabel 3.2.5.
Matriks Skenario Inti K-R
U1: Model Bisnis
U1: Model Bisnis

Tradisional (1) B a r u (2)
Skenario A (Sel 1) Skenario B (Sel 2)

U7: Perilaku Konsumen
Business as usual … Unbundling of

with twist information and
Perubahan (Reguler dengan adverstising
terhadap informasi
minor tikungan) (Informasi terpisah

dengan iklan)
U7: Perilaku konsumen

terhadap informasi
Skenario C (Sel 3) Skenario D (Sel 4)

Perubahan Consumers in control Cybermedia
radikal (Konsumen berkuasa) (Sibermedia)
Matriks skenario inti yang terlihat dalam Tabel 3.2.5 memiliki empat sel,
yang terbentuk oleh dua sumbu, yakni model bisnis (U1) sebagai sumbu
horizontal dan perilaku konsumen terhadap informasi (U7) sebagai sumbu
vertikal. Di dalam masing-masing sel itu disusun satu kemungkinan skenario
inti (pokok), yang terbentuk oleh potongan sumbu-sumbu tersebut. Dengan
sengaja masing-masing skenario dinamai dengan sebutan yang mudah diingat
dan dilihat (a catchy and memorable title). Pemilihan nama dengan teknik
tersebut dibuat dengan pertimbangan agar lebih membekas dalam ingatan
eksekutif dan oleh karena itu diharapkan dapat mempengaruhi pola pikir
mereka dalam menafsirkan pokok persoalan yang sedang dihadapi. Namun
demikian hendaknya diingat agar pemberian nama tidak sampai terlihat
terlalu mengada-ada atau bahkan sampai pada kesan terlalu genit.
Skenario A yang berada dalam sel 1 terbentuk oleh potongan sumbu U1
model bisnis tradisional dengan potongan U7 perubahan minor perilaku
konsumen. Kemungkinan pertama ini dinamai skenario reguler dengan
tikungan (business as usual with twist). Skenario B yang terletak dalam sel 2
terbentuk oleh potongan sumbu U1 model bisnis baru dengan potongan
sumbu U7 perubahan minor perilaku konsumen. Kemungkinan kedua ini
disebut sebagai skenario terpisahnya informasi dan iklan (unbundling of
information and advertising). Skenario C yang terletak dalam sel 3 terbentuk
oleh potongan sumbu U1 model bisnis tradisional dan potongan sumbu U7
perubahan radikal perilaku konsumen. Alternatif ketiga ini dinamai dengan
skenario konsumen berkuasa (consumers in control). Skenario D yang
terletak dalam sel 4 terbentuk oleh potongan sumbu U1 model bisnis baru
dan potongan sumbu U7 perubahan radikal perilaku konsumen. Alternatif
terakhir ini dinamai sebagai skenario sibermedia (cybermedia).
Pengertian dan tafsir yang dapat diberikan pada masing-masing skenario
inti tersebut masih amat terbatas, karena memang hanya (baru) berasal dari
dua kekuatan ketidakpastian kritikal. Oleh karena itu, skenario inti tersebut
perlu dikembangkan lebih jauh dengan melibatkan sisa variabel
ketidakpastian yang lain dan juga variabel kecenderungan. Skenario inti yang
sudah dikembangkan ini disebut dengan cetak biru skenario (scenario
blueprint). Masing-masing sisa variabel dicoba diletakkan dalam konteks
masing-masing skenario dan dicoba dianalisis apa yang terjadi pada variabel
sisa tersebut. Berdasar cetak biru skenario inilah narasi – cerita komplit –
skenario dibuat. Contoh cetak biru skenario dalam bab ini hanya melibatkan
 EKMA4414/MODUL 3 3.47
sisa variabel ketidakpastian saja, seperti yang dapat dilihat pada Tabel 3.2.6
berikut ini.
Tabel 3.2.6.
Cetak Biru Skenario K-R
U Skenario A Skenario B Skenario C Skenario D

Reguler dengan Terpisahnya Kekuasaan Sibermedia
tikungan Informasi dengan konsumen
iklan
U1 Tradisional Baru Tradisional Baru

U7 Perubahan minor Minor Radikal Radikal
U2 Minor Signifikan Minor Signifikan
U3 Rendah Tinggi Rendah Tinggi
U4 Sedikit Beberapa Banyak Banyak
U5 Tak ada perubahan Berkurang Bertambah Bertambah
U6 Tidak berubah Tak berubah Tak berubah Lebih fleksibel
U9 Sedikit Dramatis Dramatis Dramatis
U10 Beberapa Beberapa Banyak Banyak
U11 Sedikit berubah Sedikit berubah Sedikit berubah Amat terkendala
M. NARASI SKENARIO K-R: MENGEMBANGKAN CERITA
Ketika inti skenario telah disusun dalam matriks dan kemudian cetak
biru skenario juga telah dibuat, tibalah saatnya perancang skenario dan
eksekutif perusahaan atau orang yang diminta mewakilinya mulai menulis
dan mengembangkan cerita sebagai rancang bangun yang koheren dan
konsisten dalam apa yang disebut dengan narasi (lengkap) skenario. Secara
teknis, proses penulisan bisa jadi lebih mudah ketika dalam cetak biru
skenario tidak hanya mengikutsertakan variabel ketidakpastian, akan tetapi
juga variabel kecenderungan. Juga amat membantu jika misalnya juga
tersedia analisis keunggulan bersaing perusahaan dan juga kelemahannya,
yang didapat dari penggunaan alat analisis lain. Inilah tahapan teknis yang
terakhir, sebelum sampai pada desain strategi dan monitoring gejala. Pada
tahapan penulisan inilah perdebatan yang hangat sudah selayaknya
diperkirakan akan terjadi, sekaligus sebagai tempat dan sarana proses
pembelajaran. Tahapan ini layaknya ketika seorang direktur pembuatan film
bersama tim spesialis yang dimiliki mengambil dan menerjemahkan naskah

cerita (yang masih mati) dan berusaha menjadikannya sebagai sesuatu yang
hidup dan bernyawa.
Jika dikehendaki dapat saja - dan ini lebih baik - proses penulisan naskah
akhir skenario dibuat secara bertahap. Pertama kali yang ditulis adalah narasi
sederhana dari inti skenario (core scenario). Biasanya tulisan paling awal ini
amat pendek, sekitar satu sampai tiga alinea per skenario. Setelah itu, tulisan
tersebut diperkaya dengan mengikutsertakan variabel ketidakpastian yang
lain yang ada dalam cetak biru skenario. Pada tahapan ini tulisan telah dapat
berkembang menjadi beberapa halaman per masing-masing skenario.
Tulisan pada tahapan ini sudah lebih dari sekedar intisari skenario. Narasi
tersebut dapat dikembangkan lebih jauh dengan melibatkan variabel
kecenderungan. Untuk sampai pada tahapan lengkap, perlu tambahan data
tentang keunggulan dan kelemahan perusahaan. Dari sini, perancang skenario
baru dapat memulai melihat secara sekilas kemungkinan strategi yang hendak
dibangun. Baru setelah beberapa kali ditulis dan direvisi beberapa kali
berdasarkan perdebatan yang berkembang, bisa jadi naskah akhir skenario
tertulis dengan rapi dan konsisten. Naskah akhir tersebut tidak hanya sampai
pada narasi, akan tetapi telah sampai pada rancang bangun strategi dan telah
kaya dengan detail.
Di samping itu, untuk membantu memudahkan melakukan penulisan
cerita biasanya perancang skenario berusaha terlebih dahulu menemukan
tema-tema besar dalam masing-masing skenario. Misalnya bisa saja dikaitkan
dengan analisis lima kekuatan persaingan (Porter, 1980) – pemasok,
konsumen, barang pengganti, intensitas persaingan, dan pesaing potensial.
Bisa juga misalnya dikaitkan kembali dengan berbagai lingkungan bisnis
yang merupakan kekuatan penentu utama. Dapat juga dikaitkan dengan
keunggulan bersaing perusahaan. Untuk sekedar contoh, berikut ini disajikan
analisis kerangka tematik dalam kasus K-R, sebelum sampai pada
membangun cerita. Tema-tema tersebut terlihat pada Tabel 3.2.7.
 EKMA4414/MODUL 3 3.49
Tabel 3.2.7.
Tema-tema Pokok dalam Skenario K-R
Skenario A Skenario B Skenario C Skenario D

Konsumen K memiliki opsi K membayar Terbentuk kelompok K memiliki banyak
(K) media dalam untuk keunikan konsumen yang pilihan media
dalam akses produk berpengaruh
informasi media
Teknologi Terjadi perubahan Tantangan Internet tumbuh Lahir alat cetak

(T) karakter pada besaran Band dengan amat pesat yang cocok untuk
iklan tradisional witch teratasi kepentingan unik
orang per orang
Pemain Intensitas Peluang ceruk Perusahaan barang Norma

(P) persaingan pasar bersaing dengan persaingan hiper
meningkat tajam penyedia informasi
(berita)
Konsolidasi
industri Peluang bisnis
publikasi khusus
terbuka
Model Bisnis Prinsip ekonomi Jurnalisme Sumber pendapatan Media cetak

(MB) mengemuka bermutu tinggi perusahaan tertekan
bervariasi
Media cetak lama MB baru lahir
tergusur yang tidak lagi Basis iklan Iklan tradisional
fokus pada iklan tradisional terancam tergusur
Lebih peka pada
biaya
Hukum (H) Privasi Lingkungan hidup Privasi, tetapi tidak

ada solusi
Anti monopoli dan Regulasi privasi

kepemilikan silang
Gugatan
pencemaran
nama baik
meningkat
Penulisan narasi skenario sering kali juga dapat dilakukan dengan teknik
seakan-akan melakukan penulisan sejarah, sekalipun sesungguhnya belum
ada sejarah (masa lalu). Oleh karena itu yang ditulis lebih merupakan sejarah
masa depan. Seolah-olah seorang sejarawan yang hendak menulis bagaimana
arah perjalanan perusahaan K-R sejak dari tahun 1997 sampai dengan 2007.
Akan tetapi ditulis dengan referensi waktu terbalik, yakni dari 2007 bukan
1997. Sejarawan tersebut harus menoleh ke belakang dari 2007 sampai
dengan 1997 dengan mencoba mengetahui berbagai data dan rangkaian
peristiwa (chronicle) yang ada di dalamnya - rentetan kejadian - secara detail.
Secara sederhana, setiap skenario yang hendak ditulis tentang masa
depan K-R setidaknya harus mencakup lima isu pokok berikut ini:
(1) gambaran ringkas tentang prakiraan profil dan kinerja perusahaan dan
lingkungan bisnisnya pada tahun 2007, (2) deskripsi ringkas tentang berbagai
peristiwa dan kaitan antar peristiwa yang membawa perusahaan tersebut
bergerak menuju tahun 2007, (3) implikasi strategis yang hendak dihadapi
oleh perusahaan pada perjalanannya sampai tahun 2007, (4) sketsa sebagai
ilustrasi bagaimana agen periklanan besar (utama) dalam mengambil
keputusan tentang strategi bisnisnya pada masa transisi dari kemungkinan
perubahan yang monumental,dan (5) ilustrasi bagaimana perilaku konsumen
dalam membutuhkan dan menggunakan informasi pada momentum kritis
perubahan.
Untuk sekedar mendapatkan cita rasa dan ikut mengalami sedikit
keterlibatan emosional dalam proses merancang narasi skenario, berikut ini
hendak disampaikan secara amat ringkas narasi empat kemungkinan masa
depan K-R. Narasi riilnya jauh lebih detail dibanding contoh ini.
Skenario A: Business as Usual …. with a Twist
Dunia terus mengalami perubahan, seperti yang selama ini telah

diprakirakan sejak tahun 1997. Itulah yang juga terjadi pada teknologi
telekomunikasi dan jaringan, termasuk industri internet (I) dan e-commerce
(E-C). Tetapi, perubahan yang terjadi pada industri I E-C tersebut lebih
bersifat evolusioner, tidak seradikal seperti yang selama ini diyakini oleh
Silicon Valley. Akibatnya, industri media tetap dapat mempertahankan fungsi
utamanya sebagai penyedia dan penyalur informasi secara massal, sekalipun
berada dalam intensitas persaingan yang semakin meninggi – baik yang
berasal dari perusahaan baru maupun lama (tradisional).
 EKMA4414/MODUL 3 3.51
Pendapatan perusahaan yang berasal dari iklan selama sepuluh tahun ke

depan diprakirakan akan terus mengalami penurunan, yang bisa berujung
pada adanya tekanan pada model bisnis yang sedang berjalan. Antisipasinya,
beberapa perusahaan media meluncurkan produk baru berupa publikasi
khusus yang didesain untuk melayani segmen pasar yang unik bahkan ceruk
pasar. Yang lain semakin agresif untuk meyakinkan karakternya yang juga
sebagai perusahaan periklanan, di samping sebagai media berita. Sebagian
yang lain akan tetap gagal melakukan adaptasi karena perubahan teknologi
yang sedang dan terus terjadi.
Skenario B: Unbundling of Information and Advertising
Internet dan teknologi komunikasi secara perlahan - tetapi pasti –

mengalami proses pendewasaan. Perubahan yang relatif terkendali itu justru
memberikan peluang yang cukup bagi industri koran (newspapers) untuk
melakukan perubahan dan percobaan model bisnisnya persis searah dengan
intensitas perubahan teknologi. Perubahan model bisnis ini diarahkan untuk
melihat kemungkinan ditemukannya sumber pendapatan baru perusahaan,
yang berbeda dengan yang selama ini telah dimiliki. Akibatnya, bisa
diperkirakan bahwa sekitar 80% total pendapatan perusahaan koran akan
berasal dari produk yang benar-benar baru, yang pada masa beberapa tahun
sebelumnya hanya amat sedikit tersedia.
Keberhasilan internet sebagai media melahirkan dan membangun
komunitas maya (virtual communities) telah terlihat, tetapi manfaat terbesar
yang dapat dirasakan oleh industri media, khususnya koran, justru berasal
dari pelajaran tentang penggunaan internet untuk melakukan pemasaran
langsung pada media cetak. Dalam kenyataannya, justru perusahaan koran
telah berhasil membangun basis data pemasaran yang dapat digunakan untuk
melakukan pemasaran individual dan relasional, yang pada ujungnya mampu
menghasilkan tingkat hubungan intim yang tinggi dengan konsumen. Untuk
pertama kali, bagi yang berkemampuan dan bersedia membayar harganya,
konsumen dapat memesan koran yang benar-benar cocok untuk kepentingan
mereka (customized newspapers). Yang lain yang tak memiliki kemampuan
dan tak bersedia membayar dengan harga yang lebih tinggi malahan mungkin
juga mendapatkan pelayanan produk yang serupa, karena perusahaan
menyadari pentingnya posisi pasar mereka. Mereka telah tersegmentasi dan
menjadi sasaran konsumen individual dan oleh karena itu tetap menjadi target
promosi. Kebanyakan media kini harus memilih apakah harus menjadi koran
yang premium dalam isi - tetapi mahal - atau justru memilih konsumen
individual yang unik yang juga memerlukan pelayanan individual yang khas
– yang juga mahal.
Skenario C: Consumers in Control
Perubahan teknologi yang begitu cepat telah secara mendasar mengubah

perilaku konsumen dalam mengakses dan menggunakan informasi. Sebagian
besar perusahaan media telah mengubah model bisnisnya dengan menjadikan
iklan sebagai sumber utama pendapatan. Di samping itu, mereka juga
mendapatkan tambahan pendapatan dari peran baru mereka dalam
menghubungkan transaksi bisnis antara konsumen dan pemasok barang.
Konsumen kini memiliki kebutuhan untuk mendapatkan berita secara instan
(real time news). Media mengantisipasi dengan melakukan perubahan operasi
internalnya agar mampu menyediakan berita dan iklan sesuai dengan
keunikan kebutuhan dan permintaan konsumen.
Perusahaan media beruntung karena ternyata pemasang iklan
berkemampuan dan bersedia membayar lebih untuk mencapai target
konsumen yang kian rewel tersebut.
Sekalipun bertarif lebih mahal, pemasang iklan merasa pesan yang
disampaikan lebih efektif. Akibatnya, perusahaan media menjadi (begitu)
amat tergantung pada teknologi internet dan e-commerce, yang juga masih
terus mengalami perubahan. Media sukses kini tidak lagi diartikan harus
memiliki wartawan yang hebat, melainkan justru media yang mampu
melakukan adaptasi dan antisipasi perubahan kebutuhan konsumen, dengan
menggunakan teknologi yang sedang tersedia.
Skenario D: Cybermedia
Dalam skenario ini teknologi mengalami kemajuan pesat, benar-benar

sesuai dengan apa yang telah diprakirakan oleh para pendeta di Silicon
Valley selama ini. Di saat yang sama konsumen juga mengalami perubahan
perilaku secara fundamental dalam mengonsumsi berita dan mengakses
informasi. Sebagian besar konsumen berlangganan dan membaca koran yang
unik - format dan substansi - yang telah dirancang sesuai dengan keinginan
dan kepentingan mereka (customized newspapapers) di rumah. Kemungkinan
 EKMA4414/MODUL 3 3.53
lain sebagian besar konsumen mempergunakan teknologi tinggi internet

secara intensif untuk mendapatkan akses informasi. Batas-batas tradisional
antara koran, televisi, dan saluran media informasi lainnya telah benar-benar
kabur, ketika telah tiba saatnya industri multimedia - yang menyediakan
informasi, berita, dan gambar - menjamur dan tumbuh secara akseleratif.
Model bisnis juga mengalami perubahan. Sumber pendapatan media
dari iklan pada tingkatan nasional – khususnya bagi koran nasional yang
memiliki jaringan lokal yang kuat - langganan, dan jasa transaksi. Di
samping itu, pendapatan juga berasal dari peran mereka sebagai perantara
dalam high-end purchases, high-technology classified, dan pembuatan dan
penjajakan profil konsumen (customer profiling). Dengan lahir dan
berkembangnya pendistribusian informasi secara elektronik ini, koran dan
media tradisional berada dalam posisi yang teramat sulit untuk menjual
produknya. Kalaulah masih bertahan, dilakukan dengan harga yang amat atau
paling rendah (rock-bottom prices). Masa kejayaan media tradisional
berakhir sudah.
  K / L  MRTS
 
MRTS KL
LAT IH A N

1) Mengapa tahapan perumusan persoalan demikian penting dalam

konstruksi skenario?
2) Jelaskan perbedaan antara inti skenario dan cetak biru skenario!
1) Tahapan perumusan pokok persoalan amat penting dalam konstruksi

skenario karena pada tahapan tersebut dicoba ditemukan persoalan yang
benar-benar sedang dihadapi oleh eksekutif perusahaan. Jika perumusan
ini keliru – misalnya terlalu luas atau terlalu sempit – maka hampir dapat
dipastikan akan keliru pula berbagai kemungkinan skenario yang hendak
disusun. Yang demikian terjadi karena pilihan rumusan persoalan
menjadi penentu terhadap pilihan variabel lingkungan bisnis yang dinilai

berpengaruh terhadap pokok persoalan. Ujungnya eksekutif mendapat
gambaran yang salah tentang alternatif masa depan yang dihadapi yang
kemudian tentu saja berpengaruh pada kemungkinan kesalahan dalam
pengambilan keputusan.
2) Skenario inti dibangun dari kemungkinan kombinasi dua variabel
ketidakpastian saja yang paling besar pengaruhnya pada pokok persoalan
yang telah dirumuskan. Jadi masih bersifat amat dasar, hanya pokok-
pokok uraian saja yang didapatkan dari empat kemungkinan skenario
yang diperoleh dari dua variabel ketidakpastian. Agar gambaran skenario
masa depan menjadi lebih jelas, desainer skenario perlu
mengikutsertakan variabel ketidakpastian lainnya dan juga variabel
kecenderungan yang telah diketahui. Bisa juga mengikutsertakan
keunggulan dan kelemahan yang dimiliki. Ketika variabel tambahan ini
telah dimasukkan dalam pertimbangan penyusunan skenario, sejak itulah
cetak biru skenario terbentuk. Cetak biru itulah yang dijadikan dasar
menyusun narasi.
R A NG KU M AN
Metode skenario kini sepertinya semakin populer sebagai salah satu

alat analisis yang digunakan untuk memproyeksikan berbagai
kemungkinan masa depan sebagai akibat semakin tingginya
ketidakpastian lingkungan bisnis. Di Indonesia metode skenario mulai
dikenal, sekalipun belum sepopuler di negara lain. KB 2 menjelaskan
secara rinci bagaimana skenario disusun. Sembilan tahapan yang
diperlukan untuk menyusun skenario dijelaskan: identifikasi pokok
persoalan, identifikasi aktor, kekuatan penentu utama, kecenderungan
dan ketidakpastian, matriks inti skenario, cetak biru skenario, narasi
skenario, opsi strategi, dan kuantifikasi dan monitoring. Identifikasi
pokok persoalan yang merupakan langkah pertama dinilai merupakan
tahapan kritis karena menjadi penentu keberhasilan tahapan selanjutnya.
Hendaknya dilihat bahwa kesembilan tahapan tersebut bukanlah tahapan
mekanistik yang kaku, akan tetapi tetap membuka peluang adanya proses
kreativitas: yang merupakan karakter pokok mendesain skenario.
Bagian kedua menjelaskan tentang contoh konstruksi skenario untuk
sebuah perusahaan pers di Amerika Serikat ketika perusahaan tersebut
mulai risau tentang kemungkinan masa depan yang dihadapi karena ada
penemuan teknologi baru. Secara detail dijelaskan bagaimana kekuatan
 EKMA4414/MODUL 3 3.55
lingkungan bisnisnya mempengaruhi terbentuknya empat kemungkinan

skenario: business as usual …. with a twist, unbundling of information
and advertising, consumers in control, dan cybermedia. Narasi keempat
alternatif skenario juga disampaikan, sekalipun dengan amat ringkas.
TES F OR M AT IF 2
1) Metode skenario adalah alat analisis yang digunakan untuk keperluan ....
A. memprediksi masa depan
B. membantu manajemen mengambil keputusan
C. membantu manajemen mengambil keputusan dengan menyediakan
berbagai alternatif masa depan
D. memprakirakan berbagai kemungkinan masa depan
2) Tahapan terpenting dalam konstruksi skenario adalah ....

A. identifikasi variabel lingkungan bisnis
B. desain inti skenario
C. narasi skenario
D. identifikasi pokok persoalan
3) Metode skenario lebih tepat digunakan ketika lingkungan bisnis ....

A. semakin stabil
B. memiliki ketidakpastian tinggi
C. semakin liberal
D. semakin global
4) Inti skenario adalah skenario pokok yang muncul dari ....

A. dua variabel ketidakpastian
B. dua variabel ketidakpastian yang paling berpengaruh
C. dua variabel yang paling berpengaruh
D. semua variabel ketidakpastian
5) Skenario dinilai berhasil jika ....

A. mampu mengubah pola pikir manajemen terhadap realitas yang
sedang dihadapi
B. mampu menyediakan opsi strategi
C. mampu memperkirakan alternatif masa depan
D. mampu menyediakan narasi skenario


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 3 3.57
Tes Formatif 1
1) C. Satu perusahaan menguasai pasar 100% dan elastisitas silang
mendekati nol sudah jelas.
2) D. Pasar monopolistik. Monopoli memiliki posisi tawar yang tinggi
terhadap konsumen, sehingga laba maksimal dapat tercapai.
3) A. Pasar persaingan sempurna. Dalam pasar ini produsen tidak mampu
melakukan akumulasi modal, karena yang diperoleh hanya sebesar
laba normal.
4) B. Pasar oligopoli pekat. Dalam ini terdapat empat perusahaan
terbesar yang menguasai 60% sampai 100% pasar. Satu dari satu
perusahaan tersebut menjadi pemimpin pasar.
5) B. Halangan diferensiasi produk.
Tes Formatif 2
1) C. Sudah jelas
2) D. Kesalahan dalam identifikasi persoalan memiliki pengaruh yang
besar terhadap pemilihan kekuatan penentu utama, yang dapat
berujung pada kegagalan membangun inti skenario yang memiliki
konstitusi logika.
3) B. Dengan tingginya ketidakpastian lingkungan bisnis memerlukan
beberapa alternatif strategi.
4) B. Skenario inti dibangun dari kemungkinan kombinasi dua variabel
ketidakpastian yang paling besar pengaruhnya pada pokok
persoalan yang telah dirumuskan.
5) A. Skenario dianggap berhasil jika mampu mengubah pola pikir
manajemen terhadap realitas yang sedang dihadapi jawaban B, C
dan D merupakan fungsi dari penyusunan skenario.
Daftar Pustaka
Christensen, C. Roland , dkk. (1987/1965). Business Policy: Text and

Cases. Homewood: Irwin.
Clarkson, Kenneth W. dan Roger LeRoy Miller. (1983). Industrial

Organization: Theory, Evidence, and Public Policy. London: McGraw-
Hill Book Company.
Greer, Douglas F. (1992). Industrial Organization and Public Policy. New

York: Macmillan Publishing Company.
Heijden, Kees van der. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation.
New York: John Wiley & Sons.
Kahane, Adam. (1998). Imagining South Africa’s Future: How Scenarios

Helped Discover Common Ground dalam Learning from the Future:
Competitive Foresight Scenarios. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Martin, Stephen. (1989). Industrial Economics: Economic Analysis and

Public Policy. New York: Macmillan Publishing Company.
Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. New York; The Free Press.
Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. New York: The Free Press.
Ralston, Bill dan Ian Wilson. (2006). The Scenario Planning Handbook: A
Practitioner’s Guide to Developing and Using Scenarios to Direct
Strategy in Today’s Uncertain Times. Singapura: Thompson South-
Western.
 EKMA4414/MODUL 3 3.59
Schoemaker, Paul J.H. (2002). Profiting from Uncertainty: Strategies for

Succeeding No Matter What the Future Brings. New York: The Free
Press.
Schoemaker, Paul J.H. dan V Michael Mavaddat. (2000). Scenario Planning

for Disruptive Technologies dalam Wharton on Managing Emerging
Technologies diedit oleh George S. Day dan Paul J.H. Schoemaker
bersama Robert E. Gunther. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Schoemaker, Paul J.H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic

Thinking dalam Sloan Management Review: 25-40
Schoemaker, Paul J.H. (1993). Multiple Scenario Development: Its

Conceptual and Behavioral Foundation dalam Strategic Management
Journal, Vol. 14: 193-213.
Schoemaker, Paul J.H. (1992). How to Link Strategic Vision to Core

Capabilities dalam Sloan Management Review: 67-81.
Schoemaker, Paul J.H. dan Cornelius A.J.M. van der Heijden. (1992). Case
Study: Integrating Scenarios into Strategic Planning at Royal
Dutch/Shell dalam Planning Review, 20,3: 41-6.
Schoemaker, Paul J. H. (1991). When and How to Use Scenario Planning:

A Heuristic Approach with Illustration dalam Journal of Forecasting,
Vol. 10: 549-64.
Schwartz, Peter. (1991). The Art of the Long View. New York: Double Day
Currency.
Shepherd, Williams G. (1990). The Economics of Industrial Organization.

London: Prentice-Hall International, Inc.
Shubik, Martin. (1959). Strategy and Market Structure: Competition,

Oligoply, and the Theory of Game. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Wack, Pierre. (1985a). Scenarios: Uncharted Waters Ahead dalam, Harvard

Business Review, September-Oktober: 73-89.
Wack, Pierre. (1985b). Scenarios: Shooting the Rapids dalam Harvard

Business Review, Nopember-Desember: 139-50.
Wilson, Ian. (1998). Mental Maps of the Future: An Intutitive Logics

Approach to Scenarios dalam Learning from the Future: Competitive
Foresight Scenarios. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Modul 4
Kekuatan dan Kelemahan

Perusahaan
PEN D A HU L UA N
P erumusan strategi bisnis mensyaratkan adanya analisis yang mendalam

terhadap munculnya peluang dan ancaman bisnis dari lingkungan bisnis.
Hal inilah yang dibahas pada dua modul sebelumnya. Di samping itu,
formulasi strategi bisnis juga menuntut adanya pemahaman yang cermat
terhadap faktor internal perusahaan. Perusahaan diharapkan dapat dengan
teliti melakukan identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel internalnya
untuk mengetahui kekuatan (strengths) dan kelemahannya (weaknesses).
Apalah artinya tersedia peluang bisnis, tetapi di sisi lain perusahaan tidak
memiliki kekuatan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang tersedia
tersebut.
Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu
menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu
mengerjakan sesuatu dengan lebih baik dan atau lebih murah dibanding
dengan pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut menjadi determinan utama
untuk mempertahankan - lebih baik jika mampu mengembangkan - kinerja
(performance) masa lalu. Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu
mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau
lebih murah oleh pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut dievaluasi
sebagai penyebab pokok penurunan kinerja.
Oleh karena itu, setelah analisis ini dilakukan, perusahaan dapat
mengetahui profil keunggulan strategis perusahaan (strategic advantages
profile /SAP) yang dimiliki. Dengan demikian, diharapkan, perusahaan dapat
mengeksploitasi peluang dan mengurangi ancaman bisnis yang ditimbulkan
oleh lingkungan bisnis yang mengitarinya. Perusahaan dapat mengantisipasi
peluang bisnis dan menyikapi ancaman bisnis yang ada dengan pas: efektif
dan efisien.
Untuk keperluan tersebut, tersedia empat macam kemungkinan.

Perusahaan dapat memaksimumkan kekuatan (keunggulan) yang dimiliki
untuk secara maksimum pula memanfaatkan peluang bisnis (maxi-maxi).
Perusahaan dapat juga meminimkan kelemahan yang dimiliki untuk
memanfaatkan peluang bisnis yang muncul (mini-maxi). Di samping itu,
perusahaan juga dapat memaksimumkan kekuatan yang ada untuk
meminimkan ancaman bisnis (maxi-mini). Tersedia juga kemungkinan untuk
meminimkan kelemahan yang digunakan untuk meminimkan ancaman (mini-
mini).
Jadi barulah jika kedua syarat pokok dalam formulasi strategi bisnis
tersebut dipenuhi - analisis lingkungan bisnis dan evaluasi faktor internal -
maka dapat diharapkan perusahaan memiliki perencanaan strategi yang
handal yang dapat membantu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pada
ujungnya, perusahaan diharapkan dapat melakukan eksekusi strategi sesuai
dengan rencana yang telah dibuat. Tidak kalah pentingnya, manajemen juga
dapat menggunakan perencanaan strategi tersebut sebagai tolok ukur evaluasi
strategi.
Modul ini hendak menguraikan dua pendekatan analisis kekuatan dan
kelemahan perusahaan (KKP) pada masing-masing kegiatan belajarnya.
Kegiatan belajar 1 (KB 1) menjelaskan secara detail analisis KKP dengan
pendekatan manajerial, yang memberikan tekanan pada aspek teknis dan
peran manajer. Pendekatan pertama menghasilkan profil keunggulan teknikal
perusahaan (company technical adavantage profile). Analis KKP pada KB 2
menggunakan pendekatan kepemimpinan, yakni melihat kekuatan dan
kelemahan perusahaan dari sisi efektivitas pemimpin dalam menggerakkan
perubahan. Pendekatan kedua ini berujung pada ditemukannya profil
keunggulan kepemimpinan (leadership advantage profile) yang dimiliki
perusahaan. Pendekatan yang pertama lebih tepat digunakan ketika
perusahaan sedang dalam posisi stabil, sehat, atau sedang tumbuh.
Pendekatan kedua lebih tepat digunakan jika perusahaan sedang memerlukan
perubahan atau sedang dalam posisi tidak sehat. Penggunaan kedua
pendekatan secara bersamaan dalam satu perusahaan dalam satu waktu
tertentu juga dapat dibenarkan.
Kegiatan Belajar 1
Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan:

Pendekatan Manajerial
K egiatan Belajar 1 (KB 1) ini berusaha menjelaskan secara rinci

analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan (KKP) dengan
menggunakan pendekatan manajerial. Oleh karena itu dapat disebut dengan
analisis KKP pendekatan manajerial (KKP-M). Pendekatan ini menyatakan
bahwa KKP dapat diketahui dengan melihat fungsi pokok teknikal yang
dilakukan oleh manajer dalam membangun perusahaan, yakni sejak dari
fungsi perencanaan, implementasi, dan pengendalian pada berbagai jenis
manajemen fungsional: pemasaran, sumber daya manusia, keuangan, dan
operasi. Dapat juga diartikan bahwa pendekatan ini lebih berusaha
melakukan penilaian fungsi teknikal manajemen pada bagian-bagian kecil
yang dinilai paling strategis dari keempat manajemen fungsional.
Pendekatan ini lebih tepat digunakan ketika kinerja perusahaan sedang
berada pada posisi yang sehat dan perusahaan tidak sedang dalam usaha
melakukan perubahan fundamental melakukan adaptasi dengan lingkungan
bisnisnya.
Bagian awal KB 1 ini berusaha menjelaskan tentang proses dan prosedur
analisis faktor internal perusahaan. Pada bagian awal hendak dijelaskan
tentang berbagai pendekatan (approaches) yang dapat digunakan untuk
melakukan identifikasi variabel internal yang hendak dianalisis. Pada bagian
berikutnya akan diuraikan berbagai pendekatan yang dapat digunakan untuk
melakukan evaluasi variabel internal. Bagian akhir KB 1 ini akan digunakan
untuk menjelaskan tentang matriks evaluasi.
A. IDENTIFIKASI VARIABEL INTERNAL
Pada dasarnya, analisis profil perusahaan terdiri dari dua tahap pokok,
yakni: (1) identifikasi komponen variabel internal, dan (2) evaluasi terhadap
komponen-komponen tersebut. Dalam tahapan pertama, manajemen
perusahaan berusaha mengetahui secara mendalam komponen variabel
internal yang secara strategis bertanggung jawab terhadap kemungkinan
keberhasilan perusahaan. Di saat yang sama, manajemen juga berusaha
mengetahui alasan yang menjadikan komponen tersebut menjadi faktor

penentu. Untuk keperluan tersebut, tersedia banyak pendekatan yang secara
berturut-turut hendak dijelaskan pada bagian berikut ini.
1. Pendekatan Fungsional
Pendekatan ini adalah pendekatan yang pertama kali muncul dibanding
pendekatan yang lain dan paling banyak ditemukan pada banyak buku teks
manajemen strategik (misalnya Perace II dan Robinson, Jr., 1988; David,
1991, 1995). Pendekatan fungsional juga merupakan pendekatan yang paling
sederhana. Oleh karena itu paling banyak digunakan dan dengan demikian
menjadi model yang paling populer. Menurut pendekatan ini, kompetensi
(keunggulan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi
bisnis yang ada dan dikerjakan di dalam perusahaan, yakni: fungsi
pemasaran, pembelanjaan (keuangan), operasi dan produksi, sumber daya
manusia, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya
perusahaan.
Biasanya, masing-masing fungsi tersebut dijabarkan lagi ke dalam
komponen yang lebih detail. Aspek pemasaran, misalnya, dijabarkan dalam
besarnya pangsa pasar yang dikuasai, besarnya pangsa pasar dari segmen
pasar terpenting, ragam produk yang ditawarkan, tangguhnya saluran
distribusi yang dimiliki, reputasi dan image barang, kebijaksanaan harga,
pelayanan purna jual, dan sebagainya. Hal yang sama dilakukan untuk
fungsi-fungsi yang lain sesuai dengan apa yang selama ini telah dikenal
ketika mempelajari masing-masing manajemen fungsional tersebut.
Dalam praktiknya, ada kecenderungan untuk menambah panjang daftar
komponen. Akan tetapi diseyogiakan untuk lebih memberikan tekanan dan
perhatian pada faktor kunci. Tidak perlu banyak, akan tetapi tepercaya. Oleh
karena itu, manajemen tidak saja dituntut untuk sekedar membuat daftar
(list), tetapi juga mempertanggungjawabkannya dengan menunjukkan alasan
yang mendukung pemilihan berbagai komponen yang diajukan. Di samping,
itu juga ada kecenderungan untuk memberikan perhatian pada berbagai jenis
manajemen fungsional tersebut secara berimbang. Namun demikian,
hendaknya dipahami, bahwa memberikan porsi yang seimbang untuk
keseluruhan manajemen fungsional bukan merupakan keharusan. Jika
sekiranya ditemukan alasan yang kuat, pemberian perhatian pada salah satu
manajemen fungsional secara lebih menonjol dibanding manajemen
fungsional yang lain tidak sepenuhnya salah. Bahkan kadang-kadang teknik
tak berimbang ini justru mampu menggambarkan profil perusahaan dengan

lebih tepat.
Jika dipaksakan melakukan pilihan, nampaknya lebih tepat jika
berpendapat bahwa tidak diperlukan (bahkan tidak dimungkinkan) bagi
perusahaan untuk memberikan perhatian kepada semua manajemen
fungsional secara berimbang. Analisis justru dicurahkan kepada salah satu
atau beberapa manajemen fungsional yang memang memberikan pengaruh
yang signifikan pada kegagalan atau keberhasilan perusahaan.
Seberapa besar ketidakseimbangan peran masing-masing manajemen
fungsional pada keunggulan perusahaan tergantung pada banyak faktor,
misalnya jenis industri, segmen pasar yang dilayani, daur kehidupan barang,
dan posisi pasar perusahaan. Variabel strategis yang berlaku pada industri
mobil bisa jadi berbeda dengan industri hotel. Pada jenis industri pertama,
kualitas dan citra barang, harga, cara pembayaran, dan pelayanan purna jual
termasuk ketersediaan suku cadang (spare-parts) terlihat amat dominan. Pada
jenis industri yang disebut terakhir, jaringan pemasaran, pelayanan, dan
lokasi adalah faktor strategis.
Bahkan, kadang-kadang dalam satu jenis industri yang sama juga
terdapat perbedaan faktor strategis sebagai penentu keberhasilan perusahaan.
Dalam jenis industri alat-alat tulis mekanis, misalnya BIC bergantung banyak
pada produksi dan pemasaran massal serta advertensi dan saluran distribusi
yang intensif. Keberhasilan perusahaan lain, Cross, yang juga menghasilkan
barang serupa, ternyata ditentukan oleh tingginya kualitas barang, citra
barang, dan pemilihan saluran distribusi yang selektif.
Perbedaan faktor penentu pada dua perusahaan yang berada pada satu
jenis industri ini - BIC dan Cross - lebih disebabkan oleh perbedaan segmen
pasar yang dipilih. BIC berproduksi secara massal karena segmen pasar yang
dipilih adalah semua pengguna alat tulis menulis mekanis tanpa membedakan
kemampuan daya beli dan selera yang dimiliki. Pada segmen pasar ini harga
adalah faktor yang amat menentukan. Diferensiasi produk bukan faktor
penentu. Produk BIC lebih terstandarisasi.
Cross, di sisi lain, sejak semula telah mengarahkan sasarannya pada
segmen pasar yang memiliki daya beli yang kuat dan selera serta cita rasa
yang khas. Produknya tidak ditujukan untuk semua orang, melainkan
diarahkan kepada kelompok berpenghasilan tinggi yang memiliki cita rasa
eksklusif. Bagi mereka diferensiasi produk menjadi amat penting karena
berkaitan dengan citra diri. Mereka perlu berpenampilan beda. Harga barang
hampir sama sekali tidak diperhatikan.
Daur kehidupan barang juga berpengaruh terhadap peran masing-masing
manajemen fungsional. Pada tahap perkenalan, misalnya, komunikasi
pemasaran merupakan determinan utama yang diperlukan untuk
menstimulasi permintaan barang. Penetapan harga juga harus pas. Kalaulah
ada diferensiasi barang, perbedaan harga dengan harga barang standar tidak
boleh terlalu tinggi. Perusahaan juga perlu dengan segera membangun
saluran distribusi yang sesuai dengan karakteristik barang dan segmen pasar
yang dituju: mungkin intensif, mungkin selektif.
Tidak kalah pentingnya, pada tahapan ini peran modal kerja juga amat
menentukan. Semua aktivitas komunikasi pemasaran memerlukan dana likuid
yang tinggi. Belum dapat mengandalkan pada aliran kas masuk, yang
biasanya masih relatif kecil. Di samping itu perusahaan juga perlu secara
terus-menerus mengevaluasi kualitas barang. Tak kalah pentingnya,
perusahaan juga dituntut bekerja dengan efisien. Penerapan anggaran dan
standar menjadi tidak terhindarkan. Hendaknya tidak dilupakan, pada tahapan
inilah budaya perusahaan juga mulai terbentuk.
Fungsi masing-masing manajemen fungsional tersebut jelas berbeda
ketika produk telah berada pada tahapan berikutnya. Pada tahap pertumbuhan
misalnya peran riset dan pengembangan produk menjadi amat dominan.
Demikian pula pada saat produk telah berada pada masa kedewasaan. Pada
tahap pertumbuhan peran komunikasi pemasaran menurun dan baru
meningkat kembali pada tahapan berikutnya. Karena derasnya aliran kas -
jika produk berhasil memasuki pasar maka kesiapan modal kerja yang
melimpah tidak lagi diperlukan.
Peran masing-masing manajemen fungsional juga berbeda tergantung
pada posisi perusahaan di pasar. Jika perusahaan tersebut adalah perusahaan
dominan, misalnya, maka tersedia banyak kelonggaran pilihan strategi. Jika
sedang membendung masuknya pesaing baru ke pasar, misalnya, perusahaan
dominan dapat saja menentukan pentingnya peran harga dan perluasan
pangsa pasar. Dapat juga mengombinasikan dengan pentingnya penguasaan
bahan baku sehingga tidak tersisa bahan baku untuk pesaing. Lain halnya jika
perusahaan hanya menguasai sedikit pangsa pasar peran pelayanan menjadi
amat menentukan. Demikian pula peran kelancaran aliran kas. Efektivitas
penarikan piutang menjadi penting. Demikian pula peran pemasok bahan
mentah.
Di samping semua itu, waktu juga berperan dalam penentuan tingkat

pentingnya manajemen fungsional. Pada masa lalu yang jauh – kira-kira
tahun 1960-an dan 1970-an – manajemen keuangan dinilai memiliki peran
yang lebih banyak dalam menentukan keberhasilan perusahaan. Ketika itu
rekayasa keuangan tampak begitu populer. Komponen manajemen keuangan
diberi porsi yang lebih besar dalam penilaian. Banyak ditemukan pimpinan
puncak perusahaan yang berlatar belakang keuangan.
Pada tahun-tahun sesudahnya ketika intensitas persaingan terus meninggi
dan ketidakpastian lingkungan bisnis meningkat, manajemen pemasaran
dinilai memberikan sumbangan yang lebih besar. Kini bahkan ada yang
melihat bahwa manajemen pemasaran adalah inti bisnis. Akibatnya banyak
pimpinan puncak perusahaan juga berasal dari karier pemasar. Yang paling
baru adalah adanya pengakuan bahwa manajemen operasi semakin penting,
sebagai pendamping manajemen pemasaran. Meningkatnya peran
manajemen operasi karena ternyata daya beli konsumen tidak lagi tumbuh
seperti pada masa lalu, yang membawa akibat pada semakin pentingnya
efisiensi pengelolaan perusahaan.
Jadi, sekalipun komponen pokok manajemen fungsional yang dipilih
oleh manajemen perusahaan dalam melakukan analisis kekuatan dan
kelemahan perusahaan cenderung sama - atau tidak berbeda jauh satu sama
lain - akan tetapi detail peran masing-masing komponen dapat berbeda secara
signifikan. Tugas manajemen adalah untuk melihat yang lebih detail tersebut
dan sekaligus menyuguhkan alasan pendukungnya.
2. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain)

Pendekatan rantai nilai, pertama kali, dirumuskan oleh Michael Porter
pada pertengahan dasawarsa 1980-an (Porter, 1980, 1985) dan sejak itu
dikenal oleh banyak pihak. Tidak berbeda dengan pendekatan fungsional,
pendekatan ini juga mencoba melakukan proses disagregasi perusahaan.
Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan, Porter menyatakan
bahwa pada dasarnya perusahaan harus dilihat sebagai kumpulan aktivitas
yang saling terkait satu sama lain untuk menghasilkan dan menjual barang
dengan harapan mampu memberikan kepuasan kepada konsumen.
Pada dasarnya ada tiga tahapan yang perlu dikerjakan. Pertama,
manajemen perlu secara detail mengidentifikasi aktivitas yang perlu
dikerjakan, baik langsung maupun tidak langsung, sejak sebelum
memproduksi barang, proses produksi, menyampaikan barang tersebut ke
tangan konsumen, dan pelayanan purna jual. Dalam hal ini, dibedakan ke
dalam dua kelompok besar yakni: (1) aktivitas pokok dan (2) aktivitas
penunjang. Jenis aktivitas pertama terdiri dari: logistik ke dalam, operasi,
logistik keluar, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan kepada konsumen.
Kelompok aktivitas ini adalah kegiatan yang secara langsung berkait dengan
proses penciptaan barang, penyampaian barang tersebut ke tangan konsumen,
dan pelayanan purna jual.
Sedangkan kelompok aktivitas kedua diperlukan sebagai penunjang
terlaksananya aktivitas pokok. Tanpa ada aktivitas penunjang, aktivitas
pokok tidak dapat terselenggara dengan baik. Kelompok aktivitas penunjang
ini terdiri dari: prasarana dasar perusahaan, manajemen sumber daya
manusia, procurement, dan pengembangan teknologi. Berbeda dengan
aktivitas penunjang yang lain, prasarana dasar perusahaan tidak secara
spesifik menunjang aktivitas pokok tertentu, akan tetapi memberikan bantuan
pada seluruh rangkaian aktivitas, baik aktivitas pokok maupun aktivitas
penunjang yang lain.
Barulah jika kedua kelompok besar aktivitas ini dapat terlaksana dengan
baik, tujuan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dapat
dicapai. Jika dilihat dalam gambar analisis rangkaian nilai tersebut tampak
dalam Gambar 4.1.1 berikut ini.
Gambar 4.1.1
Rantai Nilai
Setelah identifikasi aktivitas rantai nilai dapat dilakukan, langkah kedua

yang perlu dilakukan untuk menganalisis profil perusahaan adalah mencoba
mencari keterkaitan (lingkage) dari berbagai aktivitas rantai nilai tersebut,
baik antaraktivitas pokok maupun antara aktivitas pokok dan aktivitas
penunjang. Langkah ini mencoba mencari tahu pengaruh satu kegiatan
terhadap kegiatan yang lain. Metode kerja yang dipakai, kinerja, dan biaya
satu aktivitas tertentu berpengaruh pada kemungkinan metode kerja yang
diterapkan, kinerja, dan biaya aktivitas yang lain. Jika keterkaitan ini dapat
diketahui dengan jelas, diharapkan akan dapat dilakukan koordinasi
antaraktivitas dan optimalisasi biaya dan keluaran.
Berikut ini adalah beberapa contoh yang menunjuk pada keterkaitan
antaraktivitas. Desain barang memiliki pengaruh terhadap proses dan biaya
produksi. Persyaratan yang ditentukan terhadap kualitas bahan baku
mempengaruhi besarnya jumlah bahan yang tidak terpakai dan mekanisme
pengawasan kualitas barang yang pada akhirnya mempengaruhi mutu produk
dan pengaduan konsumen. Intensitas perawatan mesin dapat mengurangi
waktu yang terbuang karena rusaknya mesin. Efektivitas penagihan piutang
mempengaruhi besarnya piutang ragu-ragu dan kelancaran aliran kas masuk
yang pada ujungnya berpengaruh pada ketersediaan modal kerja. Jadi, dalam
usahanya mengenali keunggulan bersaing, manajemen dapat memilih
berbagai kemungkinan pilihan cara pelaksanaan dari satu aktivitas tertentu,
sekaligus mencari berbagai kombinasi antaraktivitas.
Barulah kemudian, manajemen menempuh langkah yang ketiga, yakni
mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat ditemukan di antara
berbagai produk dan unit usaha strategis yang dimiliki oleh perusahaan.
Tidak saja setiap aktivitas harus dicapai dengan biaya yang serendah
mungkin sesuai dengan skala ekonominya (keluasan ekonomi), akan tetapi
manajemen juga hendaknya mencoba mencari kemungkinan adanya
penurunan biaya yang lebih rendah lagi yang disebabkan oleh adanya faktor
kedalaman ekonomi (economic of scope) yang ada. Hal tersebut biasanya
terjadi karena adanya kemungkinan penggunaan sumber daya dan dana
secara bersama (sharing), yang terjadi karena adanya faktor kesamaan
segmen pasar yang dipilih, wilayah penjualan yang sama, kebijaksanaan
integrasi vertikal, dan kesamaan jenis industri.
3. Pendekatan Unit Keunggulan Bersaing (UKB)

Pendekatan ini, pertama kali, diperkenalkan pada awal dasawarsa 1990-
an oleh Lee Tom Perry dan kawan-kawan (1993). Pokok pikiran ini pada
dasarnya adalah usaha untuk menindaklanjuti pokok pikiran yang
sebelumnya dikemukakan oleh Ansoff tentang perlunya pendekatan baru
dalam strategi bisnis ketika turbulensi lingkungan bisnis semakin meninggi.
Pendekatan Unit Keunggulan Bersaing (UKB) ini masih juga menganut
prinsip disagregasi perusahaan, dengan jalan membedakan kegiatan
perusahaan ke dalam empat jenis, yakni: (1) aktivitas pembentuk unit
keunggulan bersaing, (2) aktivitas penunjang pembentukan nilai tambah,
(3) aktivitas penunjang utama, dan (4) aktivitas tidak esensial.
Menurut Perry perhatian perusahaan hendaknya ditujukan pada jenis
aktivitas pertama, karena aktivitas ini merupakan pembentuk unit keunggulan
bersaing. Jenis aktivitas kedua diperlukan untuk membantu tercapainya
tujuan aktivitas pertama, sedangkan jenis aktivitas ketiga diperlukan untuk
kontinuitas aktivitas yang lain, sekalipun jenis aktivitas ini tidak membantu
tercapainya tujuan aktivitas pertama, yang merupakan aktivitas terpenting.
Aktivitas jenis keempat dikerjakan semata-mata berdasar tradisi perusahaan,
sekalipun aktivitas ini sama sekali tidak memberikan manfaat.
Unit keunggulan bersaing meliputi beberapa kegiatan kritis (aktivitas
kunci) yang merupakan determinan pokok kompetensi khas yang dimiliki
perusahaan di dalam lingkup arahan strategi yang telah ditetapkan. Premis
yang digunakan adalah bahwa keunggulan bersaing tidak akan muncul jika
perhatian manajemen diarahkan pada semua jenis aktivitas yang ada dengan
harapan perusahaan akan dapat menjalankan semua fungsinya dengan
kualitas nomor satu (world class). Hal ini tidak mungkin terjadi karena
keterbatasan daya dan dana yang dimiliki. Jika dipaksakan yang terjadi justru
sebaliknya, yakni semua fungsi berjalan hanya pada level sedang-sedang saja
(mediocre).
Pendekatan ini justru menganut prinsip bahwa kompetensi khas yang ada
di dalam UKB - yang merupakan kekuatan perusahaan hanya muncul jika
manajemen memberikan fokus perhatiannya pada beberapa aktivitas kunci
saja, sehingga aktivitas kunci tersebut dapat dijalankan pada tingkatan tidak
tertandingi oleh pesaing dan terlaksana dalam dataran prestasi tertinggi. Jenis
aktivitas inilah yang termasuk kelompok aktivitas pembentuk unit
keunggulan bersaing. Di samping itu - secara tidak langsung - pendekatan ini,
secara otomatis, juga mampu mendeteksi aktivitas yang tidak termasuk
 EKMA4414/MODUL 4 4.11
aktivitas kunci yang tidak perlu mendapatkan perhatian khusus. Kelompok

inilah yang termasuk pada jenis aktivitas pembentuk nilai tambah, aktivitas
penunjang utama, dan aktivitas tidak esensial.
Dalam operasionalisasinya, pendekatan ini memilahkan orientasi
perusahaan pada tiga kelompok, yakni:(1) perusahaan yang berorientasi pada
produk (product-focused), (2) orientasi konsumen (customer focused), dan
(3) orientasi teknologi (technology-focused). Ketiga jenis perusahaan tersebut
pada dasarnya memiliki sejumlah aktivitas yang tidak jauh berbeda satu sama
lain, yakni: identifikasi kebutuhan konsumen, mengembangkan spesifikasi
produk, rekayasa desain produk, mengembangkan teknologi, proses produksi
barang, penjualan barang, pelayanan purna jual, pengantaran barang. Namun
demikian, masing-masing orientasi pilihan tersebut membawa konsekuensi
pada perbedaan mendasar dalam aktivitas kunci penentu keunggulan bersaing
yang dimiliki.
Pada jenis perusahaan pertama yang berorientasi pada produk, aktivitas
kunci terletak pada aktivitas berikut: pengembangan spesifikasi produk,
desain barang, proses produksi, dan pelayanan purna jual. Selain aktivitas-
aktivitas tersebut: misalnya aktivitas identifikasi kebutuhan konsumen,
penjualan dan pengantaran barang; termasuk pada kategori bukan aktivitas
kunci pembentuk unit keunggulan bersaing, melainkan hanya terkategorikan
sebagai aktivitas penunjang yang membantu tercapainya keunggulan
bersaing.
Pada perusahaan yang berorientasi pada konsumen aktivitas
mengidentifikasi kebutuhan konsumen dan persyaratan barang,
pengembangan spesifikasi barang, desain barang, dan penjualan barang
adalah aktivitas kunci pembentuk keunggulan bersaing. Sedangkan aktivitas
pengembangan teknologi, identifikasi kebutuhan dan persyaratan konsumen,
penjualan konsep barang dan desain produk adalah aktivitas kunci pada
perusahaan yang memberikan fokus pada teknologi.
Secara sederhana dapat dilihat pada Gambar 4.1.2. Aktivitas-aktivitas
yang berada di dalam kotak tebal (bergaris ganda) adalah aktivitas kunci
penentu keunggulan bersaing. Sedangkan aktivitas yang lain hanya sekedar
menunjang keberhasilan mewujudnya keunggulan perusahaan yang hampir
sepenuhnya ditentukan oleh aktivitas kunci.
Gambar 4.1.2
Orientasi Perusahaan dan Keunggulan Bersaing
4. Pendekatan PIMS
Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) dikenalkan
pertama kali pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan General
 EKMA4414/MODUL 4 4.13
Electric (GE). Dengan menggunakan model regresi, manajemen GE mencoba

mencari tahu secara empiris faktor-faktor strategis yang berpengaruh secara
signifikan terhadap besarnya ROI (return on investment) yang dicapai.
Sepanjang dasawarsa 1960-an dan 1970-an model ini dikembangkan lebih
jauh oleh Harvard Business School, Marketing Science Institute, dan
Strategic Planning Insititute (SPI).
Pada tahun 1977, SPI dalam mengembangkan tidak saja mencari faktor
strategis yang berpengaruh ROI tetapi juga pada kelancaran dan besarnya
aliran kas masuk. Di samping itu, SPI juga menguji keabsahan model PIMS
pada lebih banyak perusahaan, yakni kurang lebih sebanyak 150 perusahaan
yang memiliki lebih dari 1000 unit usaha strategis. Sampai kini jumlah
sampel tersebut terus meningkat, hingga ada yang menyebut telah sampai
pada angka lebih dari 3000 unit usaha strategis, tidak saja di Amerika Serikat
tetapi juga di Eropa. Oleh karena itu, tidak heran, jika model ini mengaku
sebagai model empirik yang telah teruji di lapangan. Dengan kata lain, PIMS,
sejak semula dibangun, dengan semangat induktif, tidak semata-mata
berdasarkan pada analisis deduktif.
Jadi, jika model ini hendak dimanfaatkan untuk analisis profil
perusahaan, maka yang dimaksudkan dengan kekuatan adalah kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan kas masuk dan ROI. Karena dua indikator
tersebutlah yang selama ini telah diuji di lapangan. Nampaknya, dua
indikator pilihan tersebut berjalan seiring dengan dua faktor pokok yang ada
di dalam dua alat analisis portofolio yang juga dikenal amat baik dan salah
satunya diterapkan oleh GE, yakni model BCG (Boston Consulting Group)
dan model GE-McKinsey. Model yang disebut pertama memberikan tekanan
pada aliran kas, sedangkan model yang disebut terakhir memberikan
perhatian pada aspek investasi.
Berdasarkan hasil kajian yang telah dikerjakan oleh SPI, faktor-faktor
yang mempengaruhi besarnya ROI dan aliran kas masuk dan oleh karena itu
mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan secara berturut-turut
adalah: (1) intensitas investasi, (2) pangsa pasar (atau pangsa pasar relatif),
(3) pertumbuhan pasar (4) daur kehidupan barang, dan (5) rasio biaya
pemasaran dan besarnya penjualan. Dua variabel yang disebut pertama,
secara khusus, disebut sebagai variabel yang amat berpengaruh pada
besarnya aliran kas masuk. Hasil studi ini tidak saja menganalisis pengaruh
masing-masing variabel, tetapi juga pengaruh interaksi variabel.
Tingginya rasio intensitas investasi terhadap penjualan sebagai antisipasi

pertumbuhan pasar menyebabkan rendahnya aliran kas masuk dan ROI. Kas
keluar amat besar. Apalagi jika di saat yang sama, manajemen perusahaan
juga menerapkan kebijaksanaan pemasaran yang intensif. Pengaruh ini
menjadi lebih signifikan, jika perusahaan memiliki jumlah aktiva tetap yang
tinggi. Keadaan menjadi lebih buruk jika ternyata pangsa pasar perusahaan
kecil, yang biasanya terjadi pada tahap perkenalan. Apalagi ketika pasar
sedang tumbuh cepat. Hal yang sebaliknya akan terjadi jika intensitas
investasi rendah. ROI akan tinggi jika intensitas investasi rendah yang
biasanya terjadi jika pertumbuhan pasar rendah (telah menurun) dan pangsa
pasar perusahaan sudah cukup besar. Apalagi jika biaya pemasaran juga
rendah.
Namun demikian, tetap perlu diingat pada saat pertumbuhan pasar masih
tinggi dan pangsa pasar perusahaan masih amat kecil, peningkatan intensitas
investasi tak dapat tidak masih diperlukan. Dalam situasi demikian, tanpa
peningkatan intensitas investasi harapan untuk memperbesar pangsa pasar
tidak hendak tercapai. Pasar yang masih membesar akan diambil oleh
pesaing. Dengan kata lain, pengaruh dari intensitas investasi dan besarnya
pangsa pasar terhadap ROI dan kas masuk bertentangan satu sama lain.
Besarnya pangsa pasar (pangsa pasar relatif) berpengaruh positif
terhadap besarnya ROI dan aliran kas masuk. Semakin besar pangsa pasar,
semakin besar pula ROI dan kas masuk yang berhasil dicapai perusahaan.
Pengaruh ini semakin terlihat jelas jika perusahaan memiliki kebijaksanaan
integrasi vertikal. Jika pangsa pasar kecil, biasanya juga diikuti oleh
mengecilnya biaya penelitian dan pengembangan. Jika pangsa pasar rendah,
kebijaksanaan manajemen untuk meningkatkan utilisasi kapasitas perusahaan
perlu diprioritaskan karena dapat meningkatkan efisiensi perusahaan yang
pada ujungnya mampu menekan merosotnya aliran kas masuk. Besarnya
intensitas pemasaran dapat memaksa berkurangnya ROI, khususnya jika
pangsa pasar yang dimiliki perusahaan rendah.
5. Pendekatan 7-S
Pendekatan 7-S diperkenalkan pertama kali oleh McKinsey - salah satu
konsultan bisnis andal di Amerika Serikat - yang pada mulanya digunakan
untuk menguji efektivitas organisasi. Pada awal dasawarsa 1980-an, Thomas
J. Peter dan Robert H Waterman Jr. (1982) memopulerkan pendekatan
tersebut ketika mereka menggunakannya sebagai kerangka teori dalam
 EKMA4414/MODUL 4 4.15
menjelaskan perusahaan di Amerika Serikat yang memiliki kinerja unggul.

Dalam perkembangannya, pendekatan ini ternyata juga dapat diterapkan
untuk melakukan analisis keunggulan dan kelemahan perusahaan (Waterman,
Jr, 1987).
Untuk mengetahui profil perusahaan, pendekatan ini mensyaratkan
mengetahui dan mengevaluasi 7 (tujuh) variabel organisasi - the seven S’s -
yakni: struktur (structure), strategi (strategy), staf (staff), gaya manajemen
(management style), sistem dan prosedur (systems and procedures), keahlian
(skills) dan budaya perusahaan (shared values). Manajemen dituntut untuk
mengarahkan keseluruhan variabel tersebut dalam gerakan yang seirama dan
oleh karena itu keseluruhan variabel tersebut selalu berada pada
keseimbangan yang dinamis.
Strategi diartikan sebagai suatu kebijaksanaan perusahaan yang secara
koheren ditujukan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Dalam
implementasinya tidak saja perlu didukung oleh perangkat keras (hardwares)
berupa transparansi struktur organisasi dan kejelasan sistem informasi dan
pengambilan keputusan, tetapi juga perlu ditunjang oleh perangkat lunak
(softwares). Yang disebut terakhir tersebut meliputi pengembangan budaya
perusahaan yang dalam kesehariannya terlihat jelas dalam metode kerja dan
gaya manajemen yang diterapkan. Pada ujungnya, jika manajemen mampu
mengelola ke-7 variabel S tersebut maka diharapkan manajemen dapat
mengenali dan mengeksploitasi keahlian dan kompetensi perusahaan.
f. Pendekatan Lain
Di samping pendekatan-pendekatan yang telah diuraikan, masih ada
beberapa pendekatan lain, sekalipun kurang lazim digunakan dibanding
pendekatan yang telah dijelaskan terdahulu. Pendekatan analisis keuangan
cenderung digunakan sebagai tahap awal untuk mengenali keunggulan dan
kelemahan perusahaan. Biasanya digunakan beberapa analisis rasio pokok
berikut ini: likuiditas, profitabilitas, aktivitas, sumber dan penggunaan dana,
dan struktur modal. Di samping itu, juga dikenal pendekatan manajemen,
yang mencoba melihat profil perusahaan dari sudut proses, sejak dari
perencanaan, organisasi, pengarahan, dan pengendalian. Ada juga pendekatan
yang memberikan tekanan pada aspek manusia dalam perusahaan (the human
side of entreprise), yang berkembang seiring dengan dikenalkannya teori-Y.
Belakangan ini muncul pendekatan lain yang boleh dikata menjadi
begitu dikenal yakni: pendekatan sumber daya (resource based-view) dan
kompetensi inti (core competence). Pendekatan pertama (Barney, 1997)

menyatakan bahwa perusahaan baru dinyatakan memiliki keunggulan jika
perusahaan tersebut memenuhi empat syarat: nilai (value), kejarangan
(rareness), sulit diimitasi (immitability), dan dapat diimplementasikan oleh
organisasi (organization). Inilah yang kemudian dikenal sebagai prinsip
VRIO. Pendekatan kompetensi inti (Hamel dan Prahalad, 1994) menyatakan
bahwa perusahaan memiliki keunggulan yang implisit (tersembunyi) yang di
satu sisi tidak mudah ditiru akan tetapi di sisi lain dapat digunakan untuk
mengembangkan banyak produk yang memiliki keunggulan yang berasal dari
kompetensi yang dimiliki tersebut.
B. EVALUASI VARIABEL INTERNAL
Setelah sejumlah variabel internal teridentifikasi, langkah kedua yang

perlu dikerjakan dalam analisis profil perusahaan adalah melakukan evaluasi
terhadap variabel tersebut. Diperlukan standar dalam menentukan apakah
sejumlah variabel tertentu termasuk dalam kategori kekuatan atau kelemahan
perusahaan. Diperlukan juga prosedur penilaian. Untuk keperluan tersebut
tersedia 4 (empat) macam pendekatan yang dapat digunakan sebagai
pedoman evaluasi.
1. Perbandingan dengan Kinerja dan Kompetensi Masa Lalu

Kinerja dan kompetensi perusahaan pada masa lalu dapat digunakan
sebagai tolok ukur penentuan apakah sesuatu variabel dapat dikategorikan
sebagai kekuatan atau justru sebaliknya sebagai kelemahan perusahaan.
Manajer dapat dengan leluasa mengevaluasi sejumlah variabel yang dianggap
signifikan sebagai penentu keberhasilan atau kegagalan perusahaan.
Manajemen dapat melihat kapan perusahaan berhasil dan kapan perusahaan
mengalami kemunduran dan menentukan variabel penentunya. Dengan
anggapan bahwa tidak hendak ada perubahan yang signifikan, maka variabel
penentu ini juga akan menjadi variabel penentu keberhasilan dan kegagalan
perusahaan di masa depan.
Dalam praktiknya, pengalaman manajerial, level manajer dan jenis
industri amat berpengaruh dalam penilaian. Oleh karena itu, tidak heran, jika
pendekatan ini sering dinilai subyektif. Akan tetapi, hendaknya diketahui
bahwa pendekatan ini amat banyak dipakai, karena mudah dikerjakan.
Khususnya untuk menilai keunggulan perusahaan. Untuk mengevaluasi
 EKMA4414/MODUL 4 4.17
kelemahan perusahaan, pendekatan ini lebih jarang digunakan, karena adanya

unsur subjektivitas yang bisa jadi amat tinggi. Menilai kelemahan dianggap
lebih sulit dikerjakan, jika menggunakan pengalaman sendiri.
2. Pendekatan Evolusi Produk

Syarat-syarat yang diperlukan bagi keberhasilan perusahaan dalam
memasarkan produk banyak dipengaruhi oleh evolusi produk itu sendiri.
Oleh karena itu, variabel penentu kekuatan perusahaan juga berkembang
seiring dengan daur kehidupan barang yang dipasarkan. Untuk keperluan
mengenali kekuatan dan keunggulan perusahaan, syarat-syarat keberhasilan
ini kemudian dijadikan sebagai pedoman normatif, setelah diketahui posisi
barang yang ditawarkan. Pada bagian berikut ini hanya diuraikan amat
singkat. Penjelasan lebih detail dapat ditemukan nanti pada modul berikutnya
di belakang ketika secara khusus membahas tentang kaitan antara strategi
bisnis dan daur kehidupan barang.
Pada masa perkenalan, penjualan masih amat kecil dan biasanya belum
mengalami pertumbuhan yang cepat. Akibatnya, sangat mungkin perusahaan
mengalami kerugian. Pada masa ini strategi yang dipilih ketika memasuki
pasar amat menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Demikian
pula kemampuan perusahaan dalam mengomunikasikan barang. Tersedianya
dana, khususnya modal kerja, yang cukup juga diperlukan. Biasanya
diperlukan sebagai dana pengganti kerugian di awal operasi.
Pada masa pertumbuhan, ketika pesaing mulai memasuki pasar,
kemampuan perusahaan untuk memperoleh rekognisi merek dan diferensiasi
barang amat menentukan keberhasilan perusahaan. Pada masa berikutnya
ketika volume penjualan tidak tumbuh sepesat periode sebelumnya,
kemampuan perusahaan untuk memiliki keunggulan harga dan membangun
hubungan khusus dengan pemasok, saluran distribusi, dan konsumen amat
menentukan. Pada masa penurunan, efisiensi biaya dan pengembangan
produk biasanya yang tidak berkaitan dengan inti produk - amat berpengaruh
besar dalam menunjang keberhasilan perusahaan.
3. Perbandingan dengan Pesaing

Mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan juga dapat dilakukan
dengan membandingkan secara relatif dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki pesaing, khususnya pesaing pokok. Pendekatan ini nampaknya lebih
banyak digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan perusahaan, yang
biasanya amat sulit dikenali jika hanya menggunakan pengalaman manajerial

perusahaan yang bersangkutan.
Perusahaan-perusahaan yang terletak dalam satu jenis industri biasanya
memiliki kompetensi berbeda satu sama lain. Ada yang memiliki jaringan
distribusi dan perdagangan eceran yang amat luas, ada juga yang memiliki
kemampuan untuk memperoleh utang dalam jumlah yang besar. Ada
perusahaan yang dapat bekerja dengan efisien, tetapi ada perusahaan lain
yang memiliki keunggulan rekognisi merek dan diferensiasi barang. Ada juga
perusahaan yang unggul dalam pengembangan teknologi. Masing-masing
kompetensi internal tersebut sejalan dengan misi dan tujuan perusahaan yang
telah terlebih dahulu ditetapkan. Untuk keperluan mengenali profil
perusahaan, manajemen perlu dengan selektif dan jeli mengamati kompetensi
yang dimiliki (dan yang tidak) dibanding dengan profil pesaing utamanya,
yakni perusahaan yang biasanya memiliki elastisitas silang negatif,
mempunyai segmen pasar yang sama, menerapkan kebijaksanaan harga yang
tidak jauh berbeda, dan perusahaan yang menyediakan barang pengganti.
4. Faktor Kunci Keberhasilan Industri

Pendekatan ini tidak jauh berbeda dengan pendekatan yang baru saja
diuraikan. Pada pendekatan ini, yang dipelajari sebagai pembanding tidak
hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri secara keseluruhan.
Manajemen perlu mengidentifikasi faktor kunci penentu keberhasilan
industri. Hal tersebut misalnya meliputi karakteristik pesaing, kebutuhan dan
posisi tawar-menawar konsumen, integrasi vertikal, hambatan masuk dan
keluar dari pasar, ketersediaan barang pengganti, dan posisi tawar-menawar
pemasok.
C. MATRIKS PROFIL PERUSAHAAN
Profil perusahaan yang mencerminkan keunggulan dan kelemahan

perusahaan dapat diketahui setelah identifikasi dan evaluasi variabel internal
dilakukan. Sampai pada tahap tersebut, gambaran perusahaan yang diperoleh
masih sebatas pada aspek kualitatif. Oleh karena itu, kadang kala sebagai
usaha untuk memperjelas, ada upaya melakukan kuantifikasi, sekalipun tidak
dapat sepenuhnya meninggalkan peran pendapat manajemen (management
judgment). Salah satu bentuk usaha kuantifikasi adalah dengan menyusun
matriks profil perusahaan.
 EKMA4414/MODUL 4 4.19
Matriks ini disusun dengan mengikuti langkah-langkah berikut ini.

Pertama, melakukan identifikasi variabel internal yang menjadi penentu
kekuatan dan kelemahan perusahaan (internal audit) berdasarkan salah satu
pendekatan yang tersedia. Dalam contoh berikut nanti digunakan pendekatan
fungsional. Kedua, memberikan bobot (weight) pada masing-masing variabel
sejak dari 0,0 (yang paling tidak penting) sampai dengan 1,0 (terpenting).
Bobot ini mencerminkan peran masing-masing variabel setelah dilakukan
evaluasi, sesuai dengan pendekatan yang dipakai. Dalam contoh berikut
nanti, digunakan pendekatan industri.
Setelah itu, masing-masing variabel diberi nilai (rating) sejak dari 1
sampai dengan 4 yang menunjukkan nilai penting masing-masing variabel.
Pemberian nilai tidak harus kaku berdasarkan jarak (rentangan) tertentu. Bisa
saja, misalnya memberikan jarak antara 1 sampai dengan 5 atau antara 1
sampai dengan 10 dan sebagainya. Yang lebih diperlukan adalah konsistensi
pemberian jarak tersebut dan tafsir yang terkandung di dalamnya. Barulah
kemudian, sebagai langkah keempat, bobot dan nilai yang diberikan pada
masing-masing variabel dikalikan, untuk memperoleh nilai tertimbang
(weighted score) yang merupakan nilai akhir dari masing-masing variabel.
Setelah itu, sebagai langkah terakhir, seluruh nilai tertimbang sebagai
hasil perkalian yang didapat dari langkah keempat dijumlahkan. Jumlah
inilah yang menggambarkan profil perusahaan. Contoh yang amat sederhana
dapat dilihat Tabel 4.1.1 berikut ini. Perusahaan ini hendak mencoba
menggambarkan kekuatan dan kelemahannya dengan menggunakan
pendekatan fungsional dan pendekatan industri untuk keperluan identifikasi
dan evaluasi faktor internal. Dengan menggunakan rentangan nilai antara 1
sampai dengan 4, maka gambaran yang diperoleh adalah sebagai berikut.
Tabel 4.1.1
Contoh Profil Perusahaan
Faktor Internal Kunci Bobot Nilai Nilai Tertimbang

Moral karyawan rendah 0,22 2 0,44
Kualitas barang tinggi 0,18 4 0,72
Marjin laba besar 0,10 3 0,30
Modal kerja tersedia 0,15 3 0,45
Saluran distribusi lemah 0,30 1 0,30
Struktur organisasi lemah 0,05 2 0,10
Total 1,00 2,31
Untuk keperluan penyederhanaan, matriks ini hanya mengidentifikasi 6

(enam) variabel saja. Dalam praktik, biasanya minimal berjumlah 10
(sepuluh) variabel, sekalipun tidak ada aturan yang kaku. Nilai yang
digunakan sejak dari 1 yang merupakan simbol dari sangat lemah sampai
dengan 4 yang berarti sangat kuat. Hasil akhir matriks ini, yakni angka 2,31
menunjuk pada jumlah di bawah nilai rata-rata, yakni 2,50. Artinya,
perusahaan secara keseluruhan belum menunjukkan profil yang
menggembirakan. Lebih rendah dibanding rata-rata industri.
Sekedar catatan, harap tetap diingat bahwa sekalipun matriks ini nampak
memiliki dimensi kuantitatif, akan tetapi tetap tidak sepenuhnya dapat
meninggalkan peran pendapat manajemen. Pemberian bobot dan nilai
masing-masing variabel sepenuhnya bergantung pada pendapat manajemen.
Oleh karena itu, tidak heran, jika posisi, pengalaman dan pemahaman
manajerial amat banyak berpengaruh. Subjektivitas tidak sepenuhnya dapat
dihilangkan, dan memang tidak perlu. Fungsi pokok matriks ini terletak pada
usaha untuk melakukan penyederhanaan. Matriks ini lebih merupakan
ringkasan keseluruhan proses identifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
LAT IH A N

1) Jelaskan keterkaitan antara analisis lingkungan bisnis dengan analisis
kekuatan dan kelemahan perusahaan!
 EKMA4414/MODUL 4 4.21
2) Apa yang dimaksud dengan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan

dengan menggunakan pendekatan fungsional?
1) Ujung dari analisis lingkungan bisnis adalah diketahuinya peluang dan

ancaman bisnis yang dihadapi perusahaan. Katakanlah ternyata
lingkungan bisnis menyediakan peluang bisnis yang memadai. Ketika
dilihat dari variabel ekonomi misalnya ternyata pendapatan masyarakat
meningkat secara memadai. Di saat yang sama dilihat dari analisis
lingkungan industri ternyata pesaing yang menjual produk sama atau
serupa dengan milik perusahaan masih amat sedikit. Dengan demikian,
sesungguhnya perusahaan memiliki peluang untuk tumbuh dengan
signifikan. Akan tetapi ternyata di sisi lain, perusahaan tidak memiliki
kekuatan modal kerja yang cukup untuk keperluan ekspansi. Dalam
keadaan demikian, peluang bisnis yang telah disediakan oleh lingkungan
bisnis menjadi tidak berarti. Jika perusahaan kini tidak memiliki modal
kerja yang cukup, tetapi misalnya perusahaan memiliki hubungan yang
baik dengan perbankan dan oleh karena itu memiliki kemungkinan untuk
dengan mudah mendapatkan pinjaman, dan ini kekuatan perusahaan,
maka peluang bisnis tersebut tidak tersia-siakan. Dengan demikian,
kekuatan dan kelemahan perusahaan menjadi salah satu penentu apakah
perusahaan dapat memilih berbagai opsi strategi yang tersedia ketika
berhadapan dengan peluang dan ancaman bisnis tertentu.
2) Ada banyak pendekatan yang dapat digunakan untuk melakukan analisis
kekuatan dan kelemahan perusahaan (KKP). Salah satu pendekatan
klasik dan sekaligus paling populer adalah pendekatan fungsional.
Pendekatan ini menyatakan bahwa untuk menilai perusahaan maka
perusahaan tersebut perlu mengalami proses disagregasi dengan melihat
empat macam manajemen fungsional yang ada, yakni pemasaran,
keuangan, sumber daya manusia, dan operasi. Pada masing-masing
manajemen fungsional tersebut dipilih hanya beberapa variabel saja yang
dinilai memiliki pengaruh yang kuat dengan pencapaian kinerja
perusahaan. Variabel itulah yang kemudian dievaluasi yang dijadikan
dasar untuk menentukan apakah perusahaan memiliki keunggulan atau
kelemahan. Hendaknya diingat bahwa ada kecenderungan untuk memilih
banyak variabel. Yang lebih tepat sesungguhnya hanya memilih
beberapa saja – antara tiga sampai enam variabel per manajemen
fungsional.
R A NG KU M AN
Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan secara detail berbagai

pendekatan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan menentukan
kekuatan dan kelemahan perusahaan yang termasuk kategori model
teknikal dan manajerial. Berbagai pendekatan tersebut antara lain
adalah: manajemen fungsional, rantai nilai, unit keunggulan bersaing,
PIMS, 7-S, sumber daya, dan kompetensi inti. Pendekatan yang klasik
dan paling populer adalah pendekatan manajemen fungsional, yang
melihat keunggulan dan kelemahan perusahaan berdasar empat macam
manajemen fungsional, yakni pemasaran, keuangan, sumber daya
manusia, dan operasi. Pendekatan rantai nilai sering dinilai lebih detail
dibanding pendekatan manajemen fungsional. Pendekatan unit
keunggulan bersaing dinilai lebih efisien dalam implementasinya. Kini
pendekatan sumber daya dan kompetensi inti juga semakin mendapatkan
tempat.
Setelah penentuan sejumlah variabel dilakukan, manajemen perlu
melakukan langkah lanjutan dengan mengevaluasi variabel yang telah
dipilih dengan membandingkannya dengan salah satu dari empat
kemungkinan. Variabel yang telah dipilih dapat dibandingkan dengan
salah satu teknik berikut: kinerja dan kompetensi masa lalu perusahaan,
teori evolusi produk, pesaing, dan faktor kunci keberhasilan inti. Tidak
dilarang membandingkan dengan lebih dari satu macam.
TES F OR M AT IF 1
1) Pendekatan yang paling populer dan sekaligus klasik yang digunakan

dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah
pendekatan ….
A. Fungsional
B. Rantai Nilai
C. Unit Keunggulan Bersaing
D. 7-S
 EKMA4414/MODUL 4 4.23
2) Manajemen pemasaran dan operasi, khususnya yang disebut pertama,

diseyogiakan memiliki bobot relatif paling besar dibanding manajemen
fungsional lainnya dalam penilaian kekuatan dan kelemahan
perusahaan, ketika lingkungan bisnis dinilai ….
A. Relatif stabil
B. Tidak mengalami perubahan
C. Biasa-biasa saja
D. Dinamis
3) Pendekatan dalam penilaian kekuatan dan kelemahan perusahaan yang

membedakan aktivitas perusahaan ke dalam aktivitas pokok dan
penunjang dinamakan pendekatan….
A. Unit Keunggulan Bersaing
B. PIMS
C. Rantai Nilai
D. 7-S
4) Pendekatan penilaian yang paling progresif karena menganjurkan agar

manajemen perusahaan memfokuskan pada salah satu atau beberapa
keunggulan saja dan tidak membagi sumber daya dan dana yang dimiliki
merata pada banyak variabel disebut sebagai pendekatan ….
A. Fungsional
B. Unit Keunggulan Bersaing
C. PIMS
D. Rantai Nilai
5) Tahapan paling akhir yang paling banyak dipraktikkan dalam proses

menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah dengan
membandingkan variabel yang telah terpilih dengan ….
A. kekuatan dan kelemahan perusahaan di masa lalu
B. kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam teori evolusi produk
C. kekuatan dan kelemahan pesaing
D. kekuatan dan kelemahan perusahaan terbaru


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 4 4.25
Kegiatan Belajar 2
Analisis Keunikan Kepemimpinan
A nalisis keunikan kepemimpinan pada dasarnya adalah model lain yang

dapat digunakan dalam melakukan analisis kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Namun demikian perhatian analisis lebih diarahkan untuk
mengenali karakter kepemimpinan perusahaan. Dengan demikian , analisis
ini memiliki tujuan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan
kepemimpinan dengan melihat praktiknya pada empat macam manajemen
fungsional yang berada dalam perusahaan. Model ini lebih tepat digunakan
bagi perusahaan yang sedang merencanakan perubahan atau bagi perusahaan
yang memiliki kinerja tidak sehat.
A. KEUNIKAN KEPEMIMPINAN
Bagian ini berusaha menemukan keunikan karakteristik kepemimpinan

yang sedang digunakan dalam perusahaan. Untuk keperluan itu analisis
dilakukan dengan melakukan analisis praktik kepemimpinan dalam
manajemen fungsional: pemasaran, keuangan, sumber daya manusia dan
operasi. Analisis pada masing-masing manajemen fungsional tersebut
diharapkan mampu melakukan pencanderaan untuk menunjukkan
keunikannya. Dengan demikian setiap perusahaan memiliki 4 (empat) macam
keunikan kepemimpinan masing-masing untuk satu jenis manajemen
fungsional. Keempat macam keunikan itu kemudian disederhanakan lagi
menjadi satu keunikan kepemimpinan perusahaan. Secara sederhana dapat
dilihat pada Gambar 4.2.1. berikut ini.
Pemasaran
Keuangan
?
?
Keunikan
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM Operasi
? ?
Gambar 4.2.1
Kerangka Analisis
B. KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN PEMASARAN
Mengikuti pola pengelompokan keunikan yang dikemukakan oleh Miles

and Snow (1978), keunikan kepemimpinan dalam manajemen pemasaran
dapat dilihat dari sejauh mana upaya pengembangan produk dilakukan oleh
unit bisnis yang bersangkutan. Berdasarkan pada pengelompokan ini,
ditemukan adanya 4 (empat) keunikan, yaitu: prospectors, analyzers,
defender, dan reactors. Secara sederhana dapat dilihat dalam Gambar 4.2.2
berikut.
Pemasaran:
Prospectors
Analyzer
Keuangan
Defender ?
Reactrs
?
Keunikan
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM Operasi
? ?
Gambar 4.2.2
Karakteristik Kepemimpinan dalam Manajemen Pemasaran
 EKMA4414/MODUL 4 4.27
1. Prospectors
Prospectors pada dasarnya adalah kepemimpinan dalam manajemen
pemasaran yang berorientasi pada peningkatan volume penjualan melalui
pengenalan dan pengembangan produk baru dan peningkatan pangsa pasar.
Pemasaran yang demikian selalu mencari peluang baru secara agresif.
Strategi pemasaran ini biasanya dipilih ketika industri belum dewasa atau
tegasnya industri masih berada pada tahapan yang muda yang ditandai oleh
belum berkembangnya teknologi produksi dan teknologi pemasaran serta
belum terbentuknya segmentasi pasar secara mantap. Biasanya juga belum
dijumpai banyak pesaing di pasar. Manajemen secara periodik selalu
mencoba melakukan redefinisi produk yang ditawarkan pada konsumen.
Oleh karena itu manajemen merasa bangga jika bisa memasuki pasar lebih
awal dibanding pesaing sekalipun mungkin di kemudian hari tidak bisa
menjaga keberlangsungan kehadirannya di pasar tersebut. Tujuan utama yang
hendak dicapai dengan demikian adalah kemampuan perusahaan untuk terus
menerus melakukan adaptasi dengan perubahan lingkungan, tidak semata-
mata peningkatan pangsa pasar (efektivitas) dan tingkat pengembalian
investasi (efisiensi). Strategi ini menuntut perusahaan untuk memiliki dana
kas yang cukup untuk diinvestasikan sekalipun dengan tingkat pengembalian
yang belum pasti. Dalam bahasa manajemen keuangan disimbolkan dengan
tanda tanya atau bintang. Karena besarnya keinginan untuk melakukan
adaptasi dengan lingkungan bisnisnya manajemen berusaha membangun
sinergi teknologi dan pemasaran.
Model pemasaran ini biasanya berhasil diterapkan jika perusahaan
memiliki keunggulan yang sangat kuat pada penelitian dan pengembangan
rekayasa produk dan kompetensi pemasaran. Secara manajemen pilihan
strategi ini tepat dilakukan oleh unit bisnis yang memiliki otonomi operasi
dan pengambilan keputusan yang tinggi. Pilihan strategi pemasaran juga tepat
ketika lingkungan bisnis mengalami perubahan terutama karena sebab
teknologi baru dan perubahan kebutuhan konsumen.
2. Defender
Defender pada dasarnya kepemimpinan dalam manajemen pemasaran
yang berorientasi pada mempertahankan posisi pasar yang selama ini sudah
dimiliki. Perusahaan hanya menawarkan sejumlah produk yang relatif
terbatas dan secara terus menerus berusaha menawarkan kualitas jasa yang
lebih baik diikuti dengan kecenderungan harga yang lebih murah. Dengan
kata lain perusahaan tidak berusaha mencari peluang bisnis baru secara
agresif. Manajemen biasanya tidak memiliki kebanggaan terhadap
pengembangan teknologi dan pengembangan produk serta mengabaikan
perubahan lingkungan bisnis jika tidak secara benar-benar berkaitan langsung
dengan operasi perusahaan. Pilihan ini terjadi karena teknologi operasi sudah
relatif berkembang dan di saat yang sama segmentasi pasar juga sudah
terbangun. Industri juga sudah relatif berumur di saat yang sama struktur
pasar mendekati pasar persaingan sempurna. Semua perusahaan yang berada
pada industri tersebut biasanya memiliki penguasaan pangsa pasar yang
sudah tidak berubah secara signifikan.
Tujuan utama yang hendak dicapai dari pilihan strategi ini tidak terletak
pada kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan yang
terjadi pada lingkungan bisnisnya yang ditandai dengan rendahnya produk
baru yang diperkenalkan. Perusahaan juga tidak memberikan perhatian yang
amat besar terhadap peningkatan pangsa pasar yang dikuasai. Perhatian
manajemen terutama diarahkan pada peningkatan tingkat pengembalian
investasi (ROI). Akibatnya perusahaan tidak lagi membutuhkan dana kas
yang besar untuk keperluan investasi akan tetapi justru perusahaan berusaha
mengumpulkan dana kas sebanyak mungkin. Peningkatan tingkat
pengembalian investasi itu tidak saja dicapai melalui peningkatan pendapatan
tetapi juga melalui peningkatan efisiensi yang biasanya diperoleh melalui
sinergi operasi. Pembelian lebih banyak terjadi sebagai pembelian ulangan
oleh konsumen yang sama. Secara teknis keuangan bisa jadi unit bisnis ini
disebut sebagai sapi perah (cash cow).
Strategi defender tepat dilakukan pada unit bisnis yang memang
memiliki sesuatu untuk dipertahankan. Biasanya adalah unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar yang besar pada industri yang relatif telah dewasa.
Strategi ini juga tepat dipilih bila unit bisnis beroperasi pada teknologi dasar
yang tidak kompleks yang juga diperkirakan tidak mengalami modifikasi,
perbaikan dan atau perubahan dalam jangka pendek. Unit bisnis tidak lagi
dituntut untuk memiliki keunggulan dalam penelitian dan pengembangan
teknologi produk, akan tetapi diharapkan masih memiliki keunggulan pada
pengendalian kualitas, distribusi dan pelayanan konsumen.
3. Analyzer
Analyzer merupakan pilihan strategi yang terletak di antara prospector
dan defender. Unit bisnis tidak agresif dalam mencari peluang baru seperti
 EKMA4414/MODUL 4 4.29
yang dilakukan prospector, akan tetapi pada saat yang sama tidak terlalu
konservatif sebagaimana yang dilakukan defender. Unit bisnis berusaha
mempertahankan sejumlah produk yang ditawarkan pada pasar akan tetapi
pada saat yang sama kadang-kadang juga secara cermat menawarkan produk
baru yang memang sangat dipercaya menjanjikan keberhasilan. Hampir tidak
pernah menjadi pemain pertama yang masuk dalam pasar, lebih sering
menjadi pemain kedua atau ketiga dalam menawarkan produk baru.
Tujuan utama yang ingin dicapai juga merupakan kombinasi antara
kemampuan perusahaan untuk melakukan adaptasi dengan perubahan
lingkungan bisnis dan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pangsa
pasar serta tingkat pengembalian investasi. Ketiga tujuan tersebut diletakkan
kurang lebih dalam posisi yang seimbang. Kalaulah terpaksa melakukan
pilihan dua jenis tujuan yang disebut terakhir lebih penting dari pada tujuan
yang disebut pertama.
Strategi pemasaran ini lebih tepat diterapkan ketika industri berada pada
tahap akhir pertumbuhan atau tahap awal kedewasaan. Segmentasi pasar
sudah terbentuk akan tetapi masih terbuka untuk melakukan pendalaman.
Teknologi pembuatan produk sudah mapan akan tetapi masih terbuka
peluang untuk melakukan modifikasi dengan tidak mengubah inti produk.
Pesaing juga sudah banyak akan tetapi masih terbuka peluang untuk terjadi
pergeseran posisi pesaing.
4. Reactor
Berbeda dengan ketiga jenis strategi pemasaran yang telah dijelaskan,
strategi reactor sesungguhnya merupakan strategi yang bersifat sementara
(ad hoc) dan tidak sistematis. Tidak ada sikap yang pasti dan konsisten yang
dipilih oleh manajemen ketika menghadapi perubahan lingkungan bisnis.
Oleh karena itu, unit bisnis demikian lebih sering tidak memiliki kinerja yang
baik dibanding unit bisnis yang memiliki konsistensi dalam melakukan
tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis. Amat sulit melakukan
deskripsi unit bisnis yang memilih strategi reactor memasarkan produk yang
dijual. Jadi pada dasarnya reactor adalah strategi residual.
Setidaknya ada tiga sebab mengapa manajemen pemasaran terjebak
dalam strategi reactor. Pertama, manajemen memang tidak bisa melakukan
artikulasi secara komprehensif sesungguhnya strategi pemasaran apa yang
diperlukan oleh unit bisnis karena manajemen tidak mampu merumuskan visi
dan arah masa depannya. Kedua, ini lebih banyak terjadi, karena manajemen
tidak mampu mengimplementasikan strategi yang dipilih karena tidak ada

struktur dan proses manajerial yang mendukungnya. Ketiga, karena
manajemen terperangkap untuk secara terus menerus memilih strategi
pemasaran yang selama ini telah dipakai dengan tanpa memedulikan bahwa
lingkungan bisnisnya telah mengalami perubahan. Manajemen merasa
nyaman dengan apa yang telah dikerjakan dan menganggap hal tersebut
berlaku selamanya.
C. KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN KEUANGAN
Dalam melakukan investasi, seorang manajer akan dihadapkan pada

trade-off antara risiko dan return (tingkat pengembalian). Dalam situasi pasar
yang kompetitif, kenaikan return akan selalu diikuti oleh kenaikan risiko.
Dengan kata lain ada hubungan positif antara return dan risiko. Hubungan
yang sama juga terjadi antara risiko dan ekspektasi return. Setiap ada
kenaikan risiko dalam suatu investasi, investor akan meminta tambahan
ekspektasi return sebagai kompensasinya. Namun jika yang dihubungkan
adalah risiko dan realisasi return, terutama jika kondisi pasar tidak
sepenuhnya kompetitif, maka pola hubungannya tidak selalu positif. Pada
kasus yang terakhir ini ada empat kombinasi yang mungkin muncul yaitu;
(1) risiko tinggi-return tinggi, (2) risiko rendah-return rendah, (3) risiko
rendah-return tinggi, dan (4) risiko tinggi-return rendah. Empat kombinasi
tersebut merupakan gambaran tentang berhasil tidaknya strategi keuangan
yang dipilih perusahaan.
Bagi manajer, risiko rendah atau risiko tinggi adalah sebuah pilihan.
Artinya manajer dapat memutuskan tinggi rendahnya batasan tingkat risiko
yang masih dapat dia toleransi untuk memilih sebuah proyek investasi.
Sementara itu, return adalah implikasi dari pilihan investasi yang tingkat
risikonya telah dipilih perusahaan. Perusahaan yang manajernya berani
mengambil risiko tinggi dan berhasil dalam menerapkan strategi (return-nya
tinggi) dikategorikan sebagai tipe perusahaan AGRESIF. Perusahaan yang
manajernya cenderung memilih aman dan memperoleh return yang sesuai
dengan tingkat risiko yang diambil (return rendah) disebut tipe perusahaan
PASIF. Perusahaan yang manajernya cenderung memilih aman tetapi
ternyata return yang dihasilkan relatif tinggi disebut tipe perusahaan
SUPERIOR. Sedangkan perusahaan yang manajernya berani mengambil
risiko namun ternyata gagal dalam mewujudkan harapannya, berupa return
 EKMA4414/MODUL 4 4.31
yang tinggi, disebut tipe perusahaan SUBOPTIMAL. Secara sederhana dapat

dilihat pada Gambar 4.2.3 berikut.
Keuangan:
Pemasaran Agresif
? Pasif
Superior
Keunikan Suboptimal
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM Operasi
? ?
Gambar 4.2.3
Kepemimpinan dalam Manajemen Keuangan
1. Agresif
Tipe ini merupakan gambaran perusahaan yang manajernya memiliki
sifat berani menempuh risiko demi mencapai tujuan yang lebih baik dan
memiliki kapabilitas untuk merealisasikan tujuannya tersebut. Risiko yang
berani ditempuh tersebut dapat berupa risiko bisnis dan atau risiko finansial.
Banyak faktor yang dapat menggambarkan tingginya risiko bisnis di
antaranya: pasar atau segmen yang dimasuki memiliki tingkat persaingan
yang sangat tinggi, harga jual dan volume penjualan dari produk yang
dihasilkan perusahaan sangat fluktuatif, pendapatan perusahaan sangat
tergantung pada satu jenis produk, dan relatif tingginya pengeluaran modal
(capital expenditure). Tingginya risiko finansial juga dapat berujud dalam
beberapa bentuk seperti rendahnya likuiditas perusahaan, kurang solvabel-
nya perusahaan, tingginya beban hutang, serta terlalu besarnya porsi biaya
tetap yang harus dikeluarkan perusahaan.
Meskipun memiliki risiko tinggi, tipe perusahaan ini memiliki return
yang tinggi pula. Tingginya return ini tercermin dari relatif lebih tingginya
tingkat profitabilitas perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain yang
sejenis. Tingkat profitabilitas meliputi tingkat pengembalian investasi (return
on investment, ROI), tingkat pengembalian kepada pemilik modal (return on

equity, ROE), dan margin laba.
Strategi keuangan agresif memiliki tujuan untuk memperkuat posisi
bersaing perusahaan. Strategi ini juga dapat digunakan untuk meningkatkan
ukuran perusahaan agar tercapai skala bisnis yang paling ekonomis. Mengacu
pada tujuan tersebut maka tipe agresif ini kemungkinan besar dimiliki oleh
perusahaan-perusahaan dalam tahap pertumbuhan.
2. Pasif
Perusahaan tipe pasif memiliki ciri yang berlawanan dengan tipe agresif.
Dalam memilih risiko, manajer perusahaan tipe ini cenderung memakai
strategi safety first. Jika perusahaan berada dalam industri yang cenderung
kompetitif, strategi ini tentu saja hanya akan menghasilkan return yang
„seadanya‟. Ukuran-ukuran risiko dan return yang diuraikan pada tipe
perusahaan agresif di atas dapat juga untuk menggambarkan rendahnya risiko
serta rendahnya return pada tipe perusahaan pasif ini.
Strategi keuangan pasif bertujuan untuk mempertahankan posisi bersaing
perusahaan yang telah mencapai posisi mapan. Pada posisi mapan,
perusahaan tidak perlu lagi meningkatkan risiko keuangan demi memperoleh
return yang lebih tinggi (misal dengan mengambil tambahan hutang untuk
ekspansi) karena pada posisi ini perusahaan telah memiliki cukup dana intern
untuk membiayai proyek-proyek investasinya. Risiko bisnis dari perusahaan
pada posisi mapan juga sudah relatif menurun sehingga risiko secara total
memang rendah. Tipe pasif ini biasanya dimiliki oleh perusahaan-perusahaan
dalam tahap dewasa.
3. Superior
Manajer perusahaan tipe superior juga cenderung memilih risiko yang
rendah namun karena faktor tertentu, seperti tingkat persaingan yang rendah
atau bahkan terjadi monopoli, perusahaan ini memperoleh return yang tinggi.
Tujuan strategi keuangan superior sebenarnya sama dengan strategi keuangan
pasif yaitu mempertahankan posisi bersaing yang sekarang sudah dicapai.
Namun hasil penerapan strategi pasif pada perusahaan ini masih menjadikan
perusahaan memperoleh return di atas rata-rata. Perusahaan dalam tahap
akhir pertumbuhan atau pada awal tahap dewasa ada kemungkinan termasuk
dalam tipe ini.
 EKMA4414/MODUL 4 4.33
4. Suboptimal
Manajer perusahaan yang bertipe suboptimal cenderung memilih risiko
yang tinggi namun dia kurang berhasil mendapatkan return yang sebanding
dengan besarnya risiko.
Strategi keuangan yang suboptimal sebenarnya bertujuan meningkatkan
posisi bersaing perusahaan dengan konsekuensi risiko perusahaan meningkat
namun perusahaan dalam realisasinya perusahaan kurang berhasil dalam
mencapai target tersebut. Ada dua kemungkinan penyebab pencanangan
target peningkatan posisi bersaing ini. Pertama, karena posisi bersaing
perusahaan masih lemah sehingga perlu ditingkatkan. Kedua, karena posisi
bersaing perusahaan mulai menurun sehingga perlu upaya untuk merebutnya
kembali. Kasus pertama dialami oleh perusahaan dalam posisi daur
pertumbuhan sedangkan kasus kedua dapat terjadi pada perusahaan dalam
tahap daur dewasa.
D. SUMBERDAYA MANUSIA DAN ORGANISASI
Memahami gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai bagian

dari memahami fungsi manajemen sumber daya manusia bisa dilakukan
dengan berbagai cara, salah satunya dengan menggunakan metafora
organisasi yakni menganalogikan sifat-sifat gaya kepemimpinan dan budaya
organisasi seolah-olah identik dengan sifat-sifat benda atau obyek lain.
Dalam hal ini Charles Handy (1995) mengatakan bahwa perbedaan gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi analog perbedaan karakter dewa-dewa
Yunani Kuno: Zeus, Apollo, Athena dan Dionysus. Dewa Zeus, dikenal
sebagai kepala para dewa, adalah dewa yang paling ditakuti, disegani,
dihormati dan sekaligus dicintai. Dewa Apollo adalah dewa ketertiban dan
keteraturan. Athena adalah dewa perang yang mengandalkan kekuatan dan
keahlian. Sementara itu, Dionysus adalah dewa anggur dan nyanyian, dewa
yang menggambarkan kebersamaan dan komunalitas.
Jika karakter dewa-dewa seperti tersebut di atas diaplikasikan ke dalam
gaya kepemimpinan dan karakter sebuah organisasi maka dewa Zeus
misalnya, dengan simbol jaring laba-laba, adalah metafora seorang pemimpin
yang centralized dan powerful; seorang mentor yang menuntut orang-orang
sekitar belajar kepadanya bagaimana seharusnya mengelola sebuah
organisasi/ perusahaan. Hal yang sama, dengan karakter yang berbeda, juga
berlaku bagi dewa-dewa lainnya.
Metafora adalah sebuah simplifikasi, artinya ketika kita hendak

menggunakan metafora di atas sebagai penjelas gaya kepemimpinan dan
budaya organisasi, barangkali yang harus dipahami adalah dalam kenyataan
hampir tidak ada orang yang sepenuhnya memiliki karakter seperti karakter
salah satu dewa di atas. Kadang-kadang seseorang memiliki kombinasi dari
karakter dua dewa – Zeus dan Apollo misalnya, namun harus diakui pula
bahwa dari kombinasi dua karakter tersebut hampir pasti ada satu karakter
yang lebih dominan. Hal lain yang juga harus dipahami adalah masing-
masing karakter tentu memiliki kekuatan, kelebihan dan sekaligus kelemahan
tersendiri. Oleh karenanya setiap karakter hanya cocok untuk suatu kondisi
tertentu. Paling tidak ada 4 (empat) variabel yang harus mendapat perhatian
yang bisa mempengaruhi pola pengelolaan perusahaan yaitu: ukuran besar
perusahaan, siklus kehidupan organisasi, pola kerja dan karakteristik orang-
orang yang bekerja dalam perusahaan tersebut.
Berikut ini akan diuraikan masing-masing karakter dengan segala
implikasi yang mungkin terjadi terhadap kehidupan sebuah perusahaan, yang
secara sederhana dapat dilihat pada Gambar 4.2.4 berikut.
Pemasaran
Keuangan
?
?
Keunikan
Kepemimpinan
Perusahaan
?
SDM:
Zeus
Apollonian
Operasi
Athenian ?
Dionysian
?
Gambar 4.2.4.
Karakteristik Manajemen SDM dan Organisasi
1. Zeus
Organisasi atau perusahaan dengan karakter Zeus (dengan simbol jaring
laba-laba) adalah tipikal organisasi yang centralized dengan seorang
 EKMA4414/MODUL 4 4.35
pemimpin yang karismatik dan powerful yang anggota-anggotanya tidak

memiliki kesetaraan dalam mengakses sumber-sumber daya organisasi.
Ketidaksetaraan akses berarti seseorang (pada umumnya pemimpin) dapat
mengendalikan sesuatu yang diinginkan orang lain. Dalam dunia bisnis,
sumber daya dapat berupa apa saja mulai dari uang, hak privilege, keamanan
kerja sampai pada kondisi kerja dan kemampuan seorang pemimpin untuk
mengendalikan orang lain dalam mengakses sumber daya tersebut. Secara
internal, orang yang memiliki kedudukan (kekuasaan) cenderung
menggunakan sumber daya tersebut untuk mencapai dua tujuan yaitu
memuaskan kebutuhan orang lain atau sebaliknya membuat orang lain
frustrasi dan bergantung kepadanya. Sedangkan secara eksternal, penguasaan
sumber daya dapat dimanfaatkan untuk menjalin hubungan dalam rangka
memperkokoh penguasaan sumber daya tersebut. Jadi, orang yang berkuasa
cenderung powerful, berupaya untuk mengendalikan prilaku orang lain, dan
menuntut orang lain patuh, respek dan menghormatinya.
Dalam cara berpikir, seorang pemimpin yang memiliki karakter dewa
Zeus adalah seorang yang cenderung berpikiran intuitif dan menyeluruh.
Sebagai orang yang berpikiran intuitif, seorang Zeus dengan demikian lebih
menyukai data yang bersifat lunak dan impresif, bukan data keras seperti
laporan tertulis, hasil statistik dan hasil analisis. Meski demikian bukan
berarti data keras tidak diperlukan, hanya saja data ini cenderung tidak
dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan. Sementara itu, dalam hal
melihat perkembangan perusahaan, seorang Zeus lebih concern terhadap
kemajuan perusahaan secara menyeluruh, bukan detail bagian per bagian. Hal
ini terlihat dari kecenderungan seorang Zeus yang bergerak cepat dalam
menyelesaikan sebuah permasalahan dan berganti cara jika sekiranya cara
pertama tidak mendatangkan hasil.
Dalam hal proses pembelajaran (learning), seorang Zeus tidak melihat
model pembelajaran logikal dan analitis (model pembelajaran klasikal)
sebagai cara yang tepat. Baginya, karena pembelajaran bersifat rahasia
pribadi, bukan sesuatu yang terbuka, pantang untuk dikatakan tidak mampu.
Oleh karenanya model pembelajaran adalah dengan cara trial and error –
selalu mencoba untuk menunjukkan kemampuannya dan sekaligus belajar
jika kemampuan tersebut ternyata belum menghasilkan. Itulah sebabnya cara
pembelajaran lebih banyak digunakan adalah dengan pola magang. Dengan
cara pembelajaran seperti ini, seorang pemimpin merekrut seorang staf yang
masih yunior untuk dididik (berguru) bukan semata-mata untuk menambah
pengetahuan (sains) tetapi lebih penting lagi dalam cara berprilaku dan
belajar bagaimana seseorang seharusnya melakukan sesuatu seperti yang
dilakukan seniornya. Hal ini membawa implikasi tersendiri kedekatan
hubungan yang bersifat personal antara yunior dengan seniornya harus selalu
terjaga. Jika sekiranya staf yunior tersebut gagal maka bukan sekedar dia
diberhentikan dari proses pembelajaran tetapi bahkan dia sekaligus
dikeluarkan dari pekerjaan. Mudahnya mengganti sumber daya manusia,
khususnya jika organisasi gagal mencapai tujuan, karena tipikal organisasi ini
mengartikan perubahan sebagai perubahan manusia bukan perubahan struktur
atau sistem.
Dalam hal memberi motivasi, tipikal organisasi ini sangat menghargai
uang sebagai salah satu bentuk sumber daya. Oleh karenanya motivasi
hampir selalu dikaitkan dengan extrinsic reward, di satu sisi dalam rangka
memenuhi kebutuhan para anggotanya dan di sisi lain agar para anggota
patuh dan terjalin hubungan baik dengan pemilik kekuasaan. Bagi seorang
Zeus, uang adalah bentuk ungkapan keberhasilan meski uang tersebut tidak
digunakan untuk kepentingan personal tetapi lebih untuk kepentingan
organisasi. Oleh karenanya mereka cenderung bekerja tanpa lelah
membangun network untuk menjalin hubungan baik dan mencari sumber
daya baru agar bisa melakukan investasi baru yang ujung-ujungnya adalah
menghasilkan uang yang lebih banyak. Cara ini biasanya dilakukan bukan
dengan jalinan formal melainkan dengan informal dan komitmen.
Secara keseluruhan, model organisasi Zeus adalah organisasi yang
menghargai kepercayaan dan empati dalam rangka mendukung pengambilan
keputusan intuitif, membangun karisma berdasarkan track record
keberhasilan, menghargai uang sebagai ukuran keberhasilan, dan
membangun politik (nuansa informal), membangun manusia dan menjalin
hubungan baik sebagai way of life. Di sisi lain, anggota organisasi diberi
penghargaan (reward) dalam bentuk tanggung jawab dengan memberi
kesempatan mereka menguasai sumber daya, tantangan, dan kepercayaan.
Anggota organisasi dikendalikan melalui hasil kerja bukan melalui dana
pensiun atau kemewahan fasilitas kantor.
Sisi baik dari model organisasi ini adalah terciptanya kekuatan dan
keteguhan seorang pemimpin yang diikuti oleh loyalitas anak buah.
Pemimpin memiliki rasa tanggung jawab yang besar kepada anak buah dan
dia dapat dengan leluasa mengimplementasikan ide-ide segar yang
menurutnya baik, baik bagi perusahaan dan baik pula bagi orang-orang yang
 EKMA4414/MODUL 4 4.37
ada di dalamnya. Sisi buruknya, tipikal organisasi ini akan dikelola dengan
cara yang menjadikan orang merasa takut untuk berlawanan dengan
pimpinan karena kepatuhan menjadi yang utama. Di samping itu, besarnya
kekuasaan yang dimiliki pimpinan memungkinkan hanya orang-orang
tertentu saja – pimpinannya itu sendiri, teman dekat, dan protégé yang dapat
menikmati kekuasaan. Demikian juga, ketika organisasi menjadi semakin
besar atau ketika dominasi pimpinan dan orang-orang dekatnya menjadi
semakin kuat, intrik politik di dalam organisasi akan semakin mengemuka
dan organisasi menjadi semacam arena politik.
Lepas dari beberapa kekurangan yang ada, tipikal organisasi ini
dianggap cocok untuk organisasi baru atau organisasi yang bernuansa
entrepreneurial di mana seorang mempunyai visi yang jelas, memiliki
kemampuan yang tinggi dan yang lebih penting lagi mau secara sungguh-
sungguh mengarahkan semua orang yang terlibat dalam kegiatan organisasi.
2. Apollo
Dewa Apollo adalah dewa ketertiban dan keteraturan yang disimbolkan
dengan bangunan kuil zaman Yunani kuno. Bangunan kuil tampak besar dan
berdiri tegak karena kekokohan pilar-pilarnya sebagai penyangga. Pilar-pilar
tersebut dengan demikian menjadi sumber kekuatan dan sekaligus keindahan
kuil. Semakin kokoh pilar-pilar penyangganya maka semakin kokoh pula
kuilnya; sebaliknya, jika salah satu atau beberapa pilar mengalami keretakan,
patah atau rusak maka kekokohan kuil juga akan mengalami hal yang sama.
Demikian juga, kuil akan tampak lebih indah jika pilar-pilar tersebut tertata
rapi, beraturan dan simetris meski yang demikian, bagi seorang Zeus,
kadang-kadang memberi kesan kaku dan membosankan. Sementara itu, untuk
membangun kuil yang kokoh dan indah diperlukan perencanaan yang
matang, pembagian kerja yang baik dan penataan pilar yang berimbangan
serta hubungan interkoneksi antar pilar secara baik.
Organisasi dengan karakter Apollo adalah organisasi yang diidentikkan
dengan sebuah kuil yang kekuatannya sangat bergantung pada kekuatan
pilar-pilar organisasi seperti fungsi, sistem, struktur, prosedur organisasi dan
pembagian kerja. Jika misalnya ada salah satu pilar tidak bekerja dengan
baik, hampir pasti kegiatan organisasi juga tidak berjalan sempurna, bahkan
bukan tidak mungkin secara perlahan kehidupan organisasi bisa runtuh. Oleh
karena itu jika organisasi menghadapi masalah, misal tidak mencapai tujuan,
maka yang terlebih dahulu dibenahi, diperbaiki dan didesain ulang adalah
pilar-pilarnya bukan orang-orang yang bekerja di dalamnya karena bagi

organisasi Apollo, manusia diperlakukan sebagai variabel ikutan yang
dianggap tidak begitu menentukan keberhasilan organisasi. Atau dengan kata
lain, manusia diperlakukan semata-mata sebagai obyek bukan sebagai subyek
organisasi.
Demikian juga, karena tugas dari masing-masing pilar organisasi ini
sudah baku – hanya mengerjakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya maka setiap orang yang bekerja di dalamnya harus
sepenuhnya mengikuti tata aturan ini. Jadi, tidak seperti kekuatan organisasi
Zeus yang terletak pada jaringan hubungan personal antara sang pemimpin
dengan orang yang dipimpin dan kearifan para pemimpinnya, kekuatan
organisasi Apollo terletak pada kekuatan pilar-pilar organisasi. Organisasi
akan berjalan dengan baik, tertib dan teratur jika pilar-pilar organisasi bekerja
sebagaimana mestinya. Dalam hal ini dengan demikian kekuatan manusia
digantikan dengan kekuatan birokrasi.
Dampak dari pola kerja organisasi Apollo seperti tersebut di atas, pola
pikir para pemimpin organisasi juga mengikuti alur yang sama. Apollonian
leader cenderung berpikiran logikal/rasional, berurutan dan analitikal. Atau
dengan kata lain, seorang pemimpin akan berpikiran sesuai dengan pola kerja
mesin yang mementingkan keberaturan dan bersifat lateral. Oleh karenanya,
jika seorang pemimpin hendak memecahkan sebuah persoalan, yang
pertama-tama akan dilakukan adalah menetapkan formula untuk
memecahkan persoalan tersebut yaitu mendefinisikan persoalan, membuat
alternatif pemecahan dan mengambil keputusan yang semuanya serba
mekanis dan formal.
Bagi organisasi Apollo, agar manusia (pekerja) bisa memperoleh peran
dan posisi lebih baik, ia harus memiliki kemampuan yang lebih baik pula.
Kemampuan tersebut diukur dengan semakin membaiknya tingkat intelegensi
baik berupa peningkatan pengetahuan maupun skill. Kedua variabel ini –
pengetahuan dan skill memungkinkan seseorang menapak kariernya ke
tangga yang lebih tinggi. Oleh karena itu, pembelajaran lebih bersifat
additive dalam rangka menambah pengetahuan dan skill. Pembelajaran
semacam ini biasanya dilakukan dengan mekanisme training yang bisa
diartikan pula bahwa manusia seperti halnya aset-aset perusahaan lainnya,
bisa dikembangkan, diorganisir, dan di-reshuffle bilamana orang tersebut
dianggap tidak cocok dengan satu pilar organisasi tertentu.
 EKMA4414/MODUL 4 4.39
Ketika manusia, karena bertambahnya pengetahuan dan skill, bisa

menapak ke tangga yang lebih atas maka secara otomatis ia memperoleh
otoritas yang lebih tinggi dibandingkan ketika ia masih berada pada posisi di
bawahnya. Hal ini berarti pula ia mempunyai kekuasaan yang lebih baik.
Otoritas dan kekuasaan memungkinkan seseorang bukan hanya sekedar bisa
memerintah orang lain tetapi juga bisa membuat peraturan, prosedur dan
sistem yang begitu kompleks yang memungkinkan dirinya bisa terlindungi.
Sedangkan bagi orang yang tidak memiliki otoritas, baginya dilarang untuk
memberi tahu, yang diperbolehkan hanya sekedar bertanya kepada yang
memiliki otoritas.
Sisi baik dari model organisasi Apollo adalah terciptanya stabilitas dan
efisiensi organisasi serta dalam batas-batas tertentu keadilan. Dengan
peraturan yang jelas, para pekerja akan memperoleh perlindungan dari
kebijakan yang arbriter seperti yang terjadi pada organisasi Zeus. Demikian
juga, para bawahan bisa mencurahkan perhatiannya pada pekerja bukan
mengatur dirinya agar disukai atasan. Sedangkan sisi buruknya, organisasi
sangat impersonal. Organisasi dijalankan dengan asumsi manusia dianggap
tidak bisa dipercaya. Oleh karenanya, sistem, struktur, prosedur dan aturan
dibuat sekedar untuk mengendalikan para pekerja dan untuk menghindari
agar para tidak keluar dari pola kerja yang telah ditentukan. Lebih dari itu
inovasi dan cara-cara baru dianggap tidak benar jika tidak sesuai dengan
pilar-pilar organisasi yang ada.
Organisasi Apollo, terlepas dari kekurangan yang ada, cocok untuk
organisasi dengan lingkungan eksternal yang stabil. Demikian juga ada
kecenderungan semakin besar sebuah organisasi, cenderung mengarah ke
model organisasi ini.
3. Athena
Jika sebuah organisasi mempunyai kecenderungan untuk memberi
perhatian terhadap penyelesaian masalah organisasi dengan segera –
menyelesaikan tugas-tugas organisasi agar bisa menyelesaikan tugas-tugas
yang lain, maka organisasi tersebut memiliki karakter organisasi Athena.
Pada saat menghadapi masalah, maka organisasi segera mengalokasikan
sumber-sumber daya yang diperlukan baik berupa manusia, alat, mesin
maupun uang.
Simbol dari organisasi Athena adalah jejaring (net) yang melambangkan
bahwa organisasi memiliki sumber daya di berbagai bagian organisasi yang
bisa digunakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan organisasi dengan

segera. Kekuatan organisasi Athena dengan demikian tidak terletak pada
pusat kekuasaan seperti pada organisasi Zeus atau pada puncak pimpinan
seperti pada organisasi Apollo, tetapi pada simpul-simpul jejaring. Dalam hal
ini setiap simpul jejaring (group/team) diperlakukan sebagai pusat komando
yang memiliki tanggung jawab yang spesifik meski tanggung jawab tersebut
masih terkait dengan tanggung jawab organisasi secara keseluruhan. Karena
kegiatan organisasi Athena terpusat pada simpul-simpul jejaring, maka pada
setiap simpul diperlukan seorang atau bahkan beberapa orang ekspertis yang
bertugas untuk menyelesaikan beberapa tugas. Ekspertis dan talenta dengan
demikian memperoleh penghargaan yang lebih tinggi ketimbang lama kerja,
kedekatan seseorang atau senioritas. Profesional muda yang masih kreatif
dan energik yang mengaku dirinya sebagai marketing man, corporate
planner, atau product manager biasanya tergolong sebagai Athenian.
Orang-orang Athenian, dengan demikian adalah problem solver yang
memiliki kemauan belajar tinggi untuk memecahkan persoalan dan mereka
lebih suka diperlakukan sebagai resourceful human ketimbang human
resource. Untuk bisa bekerja sama di dalam tim dan memberi komando atau
menjadi leader, orang-orang Athenian biasanya membutuhkan agrement,
bukan kepatuhan orang lain. Untuk itu biasanya ia banyak melakukan
diskusi, argumentasi, dan persuasi.
Karena pada dasarnya orang-orang Athenian mencintai pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya, mereka lebih membutuhkan intrinsic reward,
bukan extrinsic. Hal ini bukan berarti extrinsic reward tidak dibutuhkan,
namun bagi mereka, extrinsic reward biasanya dianggap menempati posisi
nomor dua setelah intrinsic reward.
Sisi baik dari organisasi Athena adalah semangat tinggi di lingkungan
organisasi bisa tercipta karena setiap orang mencintai pekerjaan. Mereka mau
mengerahkan energinya untuk kepentingan organisasi yang didasari oleh
sikap profesionalisme. Sedangkan sisi buruknya adalah costly karena
biasanya mereka tidak begitu peduli dengan penggunaan sumber daya
organisasi. Kelemahan lainnya adalah sulitnya mempertahankan energi tinggi
para ekspertis.
4. Dionysus
Dionysus adalah dewa anggur dan nyanyian dengan simbol “titik-titik
yang tidak saling terkait” mengindikasikan tidak terjadinya sub-ordinasi
 EKMA4414/MODUL 4 4.41
antara satu pihak dengan pihak lain. Jika hal ini diaplikasikan ke dalam
konsep organisasi, maka diasumsikan bahwa para pekerja bukan sub-ordinasi
dari sebuah organisasi. Oleh karenanya, dalam organisasi model ini dituntut
adanya saling percaya antara manusia (pekerja) dengan organisasi. Para
pekerja memiliki keyakinan bahwa mereka diperlakukan sebagai human
beings bukan sekedar sebagai aset perusahaan yang semata-mata direkrut
untuk mengerjakan tugas-tugas perusahaan. Mereka mau datang ke
perusahaan bukan sekedar untuk bekerja, tetapi lebih penting lagi agar
mereka bisa saling bercengkerama dan saling peduli kepada sesama. Artinya
keberadaan para pekerja di dalam perusahaan hanya sekedar berpartisipasi
agar kebutuhan-kebutuhan mereka bisa terpenuhi, syukur-syukur kalau
nantinya kebutuhan (tujuan) perusahaan juga bisa tercapai.
Sifat altruisme para pekerja di organisasi semacam ini sesungguhnya
sangat tinggi oleh karenanya jika mereka memperoleh pengarahan yang baik,
maka sifat altruisme ini sesungguhnya memudahkan organisasi untuk
mendorong para pekerja untuk berinteraksi dengan orang lain atau kelompok
lain misalnya: pemasok, konsumen, masyarakat sekitar, sesama teman kerja
dan kepada semua stakeholder. Sayangnya tidak mudah bagi organisasi untuk
mengarahkan mereka karena filosofi mereka adalah mereka bukan bekerja
untuk perusahaan tetapi bekerja dengan perusahaan. Mungkin cara yang bisa
dilakukan adalah memberi kesempatan mereka untuk belajar dari pengalaman
hidup agar mereka bisa menentukan arah untuk dirinya. Seperti halnya pada
organisasi Zeus, organisasi Dionysian membutuhkan seorang figur yang bisa
menciptakan harmoni di antara mereka, bedanya pada organisasi Dionysian,
seorang figur harus menunjukkan kecintaan mereka pada kepentingan banyak
orang (pro people).
Sisi baik dari organisasi ini adalah para pekerja bukan tidak mungkin
mau mengorbankan kepentingan dirinya jika dalam persepsi mereka
organisasi tempat mereka kerja sangat pro people. Semangat gotong-royong
atau team work juga menjadi salah satu kekuatan organisasi ini. Namun
dibalik itu, karena tingkat altrism yang begitu tinggi, sifat harmoni yang tidak
bisa dihilangkan dan kecenderungan mereka menerapkan conflict avoidance
maka sulit bagi organisasi untuk berkompetisi baik secara eksternal maupun
internal.
E. KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN OPERASI
Dengan menggunakan pendekatan biaya (cost) dan kualitas (quality),

pada dasarnya proses produksi dapat dikelompokkan pada 4 (empat) kategori
strategi, yaitu (1) innovator, (2) imitator, (3) low-cost, dan (4) diferensiasi.
Pengategorian ini mengelompokkan proses perusahaan pada sejauh mana
produk-produk yang dihasilkan menempatkan pertimbangan kualitas.
Kecenderungan yang terjadi adalah terdapat perusahaan yang menjadikan
biaya rendah sebagai strategi untuk memenangkan persiangan (low-cost).
Pada sisi yang lain, terdapat perusahaan yang menempatkan bukan pada
biaya akan tetapi pada keunikan produk yang biasanya berdampak pada biaya
yang relatif tinggi (diferensiasi). Dari sudut waktu perusahaan memasuki
pasar, proses produksi dapat dikategorikan pada innovator, yaitu terdapat
kecenderungan kuat perusahaan selalu berusaha untuk menjadi nomor satu
dalam memasuki pasar. Di ujung yang lain, terdapat pula perusahaan yang
menunggu kesuksesan produk lain baru kemudian memutuskan masuk-
tidaknya ke pasar. Secara ringkas pendekatan ini dapat dijelaskan sebagai
berikut.
Pemasaran
Keuangan
? Keunikan ?
Kepemimpinan
Perusahaan
?
Operasi:
Inovator
SDM imitator
? low-cost
Diferensiasi
?
Gambar 4.2.5
Karakteristik Kepemimpinan dalam Manajemen Operasi
 EKMA4414/MODUL 4 4.43
1. Innovator
Perusahaan yang masuk dalam kategori strategi ini ditandai oleh
kebijakan-kebijakan di bidang operasi dengan keseriusan dalam memenuhi
kebutuhan pasar dengan produk-produk yang memiliki kualitas tinggi.
Tujuan utama yang hendak dicapai adalah menekankan pada fleksibilitas
proses produksi dengan mengacu pada kecepatan dalam memenuhi
kebutuhan pasar akan produk-produk yang berkualitas dan dengan tetap
mempertimbangkan biaya proses. Kemampuan ini didukung oleh tersedianya
tenaga kerja dengan skill yang tinggi dan didukung dengan kerja tim
perancang produk yang baik. Kesuksesan juga ditentukan oleh tersedianya
peralatan dan teknologi yang cenderung fleksibel. Dengan demikian
kecepatan untuk menghasilkan berbagai variasi produk dapat terpenuhi.
Strategi innovator cocok diterapkan pada kondisi pasar yang sangat
memperhatikan kualitas produk (product-features-sensitive). Pertimbangan
biaya bukan segalanya. Kepuasan konsumen akan terpenuhi manakala
ditemukan produk yang memiliki kualitas baik, meski dengan biaya yang
relatif lebih tinggi dari produk semisal dari produsen lain. Produk yang
dihasilkan lebih diarahkan pada produk-produk yang memiliki karakteristik
sesuai dengan keinginan konsumen (customized product), bukan produk
standar, meskipun dengan jumlah produk yang dihasilkan kadang hanya
dalam jumlah yang kecil. Strategi ini menuntut adanya pertumbuhan pasar
yang tinggi untuk mencapai sukses.
Kekuatan yang dibangun oleh perusahaan dari bagian operasi biasanya
adalah pada kecepatan mengenalkan produk-produk baru melalui tersedianya
tim kerja perancangan yang baik dan tersedianya teknologi yang fleksibel.
2. Low Cost
Strategi ini ditandai dengan sangat jelas oleh upaya keras yang dilakukan
perusahaan untuk menghasilkan produk dengan biaya produksi yang relatif
lebih rendah dibandingkan dengan biaya produksi yang dihasilkan oleh
pesaingnya. Oleh karena itu sasaran pokok bidang operasi yang hendak
diwujudkan adalah rekayasa proses sehingga memungkinkan diperolehnya
penurunan biaya produksi dengan tetap mempertimbangkan faktor kualitas
pada batas yang dapat diterima pasar. Tujuan ini dimungkinkan tercapai
dengan adanya dukungan kebijakan operasi yang ada, yaitu penekanan
terhadap kehandalan proses produksi, penekanan pada skala ekonomis,
penggunaan teknologi dengan full otomatis dan dengan dukungan skill yang
tidak terlalu tinggi serta pengetatan pengawasan persediaan.
Kondisi pasar yang memenuhi bagi penggunaan strategi ini adalah
kondisi pasar yang sudah dewasa (mature market). Di samping itu pasar
sangat menaruh pertimbangan harga yang cukup serius dalam pemilihan
produk. Strategi low-cost akan sangat cocok pula pada kondisi pasar di mana
produk relatif standar. Untuk memenuhi skala ekonomis yang pada akhirnya
mampu menurunkan biaya produksi, maka pasar disyaratkan memiliki
demand dengan jumlah yang cukup besar sehingga memungkinkan untuk
menggunakan mass-production.
Keunggulan operasi yang dibangun untuk mewujudkan sukses strategi
low-cost adalah dengan digunakannya teknologi yang maju sehingga tercapai
efisiensi dan efektivitas proses produksi. Efisiensi dan efektivitas juga
diharapkan diperoleh dengan melakukan vertikal integrasi dalam bentuk
kemudahan akses baik dalam mendapatkan bahan baku ataupun kemudahan
dalam menyampaikan produk ke pasar.
3. Imitator
Bertolak belakang dengan apa yang dilakukan oleh strategi innovator,
yaitu menekankan pada kecepatan untuk mengenalkan produk baru, imitator
cenderung menunggu dalam menghasilkan produk. Apa yang dilakukan oleh
imitator adalah meniru (copying) produk yang telah masuk pasar terlebih
dahulu yang dihasilkan oleh perusahaan innovator. Tujuan yang ingin dicapai
oleh strategi ini adalah mendapatkan return dengan meminimalkan risiko
kegagalan produk yang sangat mungkin dialami oleh perusahaan yang
mengenalkan produk pertama kali. Aksi menunggu dimungkinkan juga
akibat ketidakmampuan melihat peluang yang ada di pasar. Oleh karena itu,
kecenderungan kondisi pasar yang cocok bagi strategi ini adalah pasar yang
sudah mulai tumbuh.
Tujuan ini memungkinkan untuk dicapai dengan dukungan kebijakan
bidang operasi yang sangat menekankan pada keunggulan teknologi dan
proses sehingga mampu mengikuti innovator dengan biaya produksi yang
lebih rendah atau dengan kualitas produk yang lebih baik. Meskipun
kebijakan yang dilakukan tidak sebagaimana yang terjadi pada strategi
innovator yang cenderung melakukannya bagi kepentingan pengenalan dan
penciptaan produk baru.
 EKMA4414/MODUL 4 4.45
Keunggulan pada bidang operasi, dengan demikian, adalah sebagaimana

keunggulan yang dibangun oleh strategi innovator dan atau keunggulan yang
dibangun oleh strategi low-cost. Pada yang terakhir, dimungkinkan jika
imitasi yang dilakukan bukan mendasarkan pada kualitas produk, akan tetapi
menumpukan pada keunggulan biaya.
4. Diferensiasi
Strategi ini dimaksudkan sebagai kebijakan perusahaan di bidang operasi
yang menekankan pada terciptanya sebuah produk yang memiliki keunikan
tertentu yang memungkinkan perusahaan untuk mematok harga yang lebih
mahal. Kerancuan yang mungkin muncul bila membandingkan strategi ini
dengan strategi innovator dapat dihilangkan dengan melihat perbedaan yang
ada. Bila innovator sangat menaruh perhatian pada kecepatan penciptaan
produk baru, maka strategi diferensiasi tidak sangat mempertimbangkan hal
ini. Yang penting bagi strategi ini adalah terciptanya produk dengan kualitas
prima. Oleh karena itu, dari sisi kondisi pasar, strategi ini amat cocok
diterapkan pada pasar yang product feature-sensitive, sebagaimana dalam
innovator, serta cocok bagi produk-produk yang tidak terstandarisasi.
Kebijakan yang dilakukan di bidang operasi untuk mendukung
implementasi strategi diferensiasi serupa dengan yang ada pada innovator,
yaitu keunggulan tim rekayasa produk yang didukung oleh teknologi dan
keterampilan karyawan yang tinggi. Dengan kebijakan ini maka keunggulan
yang hendak dibangun dalam bidang operasi adalah dimilikinya keunggulan
pada rekayasa produk serta rekayasa proses.
Secara sederhana analisis kepemimpinan dalam manajemen operasi
dapat dilihat pada Tabel 4.2.1 berikut.
Tabel 4.2.1
Kepemimpinan dalam Manajemen Operasi
Market Innovator Low-cost Imitator Diferensiasi

conditions
Product-features Price sensitive Growth market Emerging to
Medium-to- high growth market
sensitive Mature market
Flexible
Emerging market High volume volume
volume
Low volume standardization Semi-
customized customized
Market Innovator Low-cost Imitator Diferensiasi

conditions
Operation Menekankan Menekankan Rekayasa Mengutamakan
pada cost proses keunggulan
mission pada fleksibilitas
dengan tetap produk
dengan memperhatikan
memperhatikan kualitas dan
kualitas dan pengiriman
pengiriman
Keunggulan Kecepatan Biaya rendah Mengikuti Tim perancang
operasi dalam Teknologi proses innovator produk
pengenalan unggul Fleksibel proses
produk baru Integrasi vertikal
Tim perancang
produk
Fleksibel proses
Kebijakan Keunggulan Keunggulan Keunggulan Keunggulan
operasi produk pada proses pada proses produk
Otomasi fleksibel Pengawasan Otomasi
Reaksi cepat statistik fleksibel
terhadap Lokasi terpusat Penggunaan
perubahan Skala ekonomis tim
Penggunaan tim Pengawasan Skill tinggi
Skill tinggi persediaan ketat
Low otomation Skill rendah
Otomasi tinggi
LAT IH A N

1) Dilihat dari perspektif pemasaran dikenal adanya keunikan

kepemimpinan prospector, analyser, defender, dan reactor. Pilih dua di
antaranya, dan jelaskan!
2) Tumbuh-Otokratis adalah salah satu jenis keunikan kepemimpinan
dalam perusahaan. Jelaskan apa yang dimaksudkan dengan model
kepemimpinan tersebut dilihat dari keempat macam manajemen
fungsional?
 EKMA4414/MODUL 4 4.47
1) Kepemimpinan prospector adalah model kepemimpinan yang jika dilihat

dari perspektif pemasaran memiliki karakter agresif. Orientasi
perusahaan diarahkan untuk terus menerus tumbuh, dengan usaha
peningkatan volume penjualan, pengembangan produk baru, dan
peningkatan pangsa pasar yang dikuasai. Mereka terus saja berusaha
untuk mendapatkan dan mengeksploitasi peluang bisnis baru. Kinerja
yang sudah dicapai selama ini dinilai belum cukup dan oleh karena itu
perlu ditingkatkan. Sedangkan kepemimpinan defender pada dasarnya
memiliki karakteristik yang bertolak belakang dengan kepemimpinan
prospector. Defender lebih berorientasi pada upaya mempertahankan
pencapaian kinerja yang selama ini telah diraih. Perusahaan tidak
diarahkan untuk secara agresif menemukan peluang bisnis baru.
Perusahaan hanya menawarkan sejumlah produk secara terbatas dan
sekaligus berusaha menawarkannya dengan kualitas yang secara
bertahap lebih baik dengan tidak harus diikuti dengan peningkatan harga.
Perusahaan tidak dididik untuk memiliki kebanggaan terhadap
pengembangan teknologi dan akibatnya pengembangan produk baru
relatif lambat.
2) Tumbuh-Otokratis (T-O) dicirikan oleh sikap agresif dalam memilih
strategi manajemen fungsionalnya. Dilihat dari aspek pemasaran, mereka
berorientasi pada pertumbuhan yang diwujudkan dalam pengembangan
produk baru, pengembangan wilayah pemasaran, dan peningkatan
pangsa pasar yang dikuasai. Dilihat dari aspek keuangan, kepemimpinan
ini memiliki keberanian mengambil risiko, baik risiko bisnis maupun
finansial. Tidak segan-segan melakukan tambahan investasi, sepanjang
dinilai memiliki kemungkinan return yang tinggi. Pertimbangan risiko
tidak mengedepan, pertimbangan kemungkinan tambahan pendapatan
lebih mengemuka. Dilihat dari sisi manajemen sumber daya manusia, T-
O ditandai oleh adanya kepemimpinan yang kuat dan karismatik yang
cenderung sentralistik dalam pengambilan keputusan. Tuntutan terhadap
kepatuhan sangat tinggi. Dilihat dari aspek operasi, T-O lebih
mengedepankan inovasi yang dianggapnya sebagai pembuka pintu untuk
merebut peluang bisnis. Pengembangan teknologi dan kemungkinan
sebagai penentu aturan main di pasar menjadi demikian penting.
R A NG KU M AN
Pendekatan keunikan kepemimpinan (PKK) yang dicoba dikenalkan

pada Kegiatan Belajar 2 ini belum dikenal di Indonesia. Pada skala
dunia, jika tidak keliru, juga belum dikenal. Pada skala yang disebut
kedua hanya dikenalkan masing-masing perspektif (komponen) dari
PKK, belum merupakan satu kesatuan yang kemudian dapat digunakan
sebagai pendekatan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Berbeda dengan pendekatan lain, PKK tidak memberikan
tekanan pada aspek teknis manajerial, seperti yang selama ini dikenal
dalam berbagai metode evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Perhatian PKK lebih diarahkan pada aspek kepemimpinan – kemampuan
menggerakkan organisasi dan melakukan perubahan – yang kini semakin
banyak dibutuhkan oleh perusahaan, ketika derajat dinamika lingkungan
bisnis tempat perusahaan beroperasi semakin tinggi. Bagi perusahaan
yang sedang dalam kinerja tidak sehat, apalagi jika sebab
ketidaksehatannya berasal dari lingkungan bisnis, pendekatan ini
diseyogiakan untuk digunakan.
PKK memperkenalkan empat macam keunikan kepemimpinan
dalam perusahaan jika dilihat dari empat perspektif manajemen
fungsional, yakni: tumbuh-otokratis (T-A), puncak-borjuis (P-B), stabil-
aristokratis (S-A), dan turun-birokratis (T-B). Kepemimpinan T-A
terbentuk oleh kepemimpinan yang dalam aspek pemasaran dan
keuangannya berorientasi agresif-prospektif, inovatif dalam aspek
operasi, dan mengikuti metafora Zeus dalam pengelolaan sumberdaya
manusia. Kepemimpinan P-B terjadi jika dilihat dari aspek pemasaran
berkarakter sebagai analis (analyzer), bercirikan superior dalam
manajemen keuangan, inovatif-imitatif dalam operasi, dan mengikuti
metafora Athenian dalam manajemen sumber daya manusia.
Kepemimpinan S-A terbentuk ketika orientasi pemasarannya bersifat
defensif (defender), pasif dari sisi keuangan, imitatif-inovatif dari aspek
operasi, dan mengikuti pola Apolonian-Dionysian dalam mengelola
sumber daya manusia. Kepemimpinan T-B lahir ketika secara
pemasaran perusahaan lebih berorientasi reaktif (reactor), suboptimal
dari sisi manajemen keuangan, imitatif dari aspek operasi, dan terlihat
kekakuan yang berlebihan dalam pengelolaan sumber daya manusia.
 EKMA4414/MODUL 4 4.49
TES F OR M AT IF 2

1) Kepemimpinan dalam perusahaan dinilai berkarakter pasif dilihat dari
aspek keuangan jika menempatkan penilaian risiko bisnis dan keamanan
investasi sebagai variabel yang ….
A. tidak relevan
B. tidak penting
C. biasa saja
D. terpenting
2) Kepemimpinan yang berorientasi pada ketertiban dan keteraturan jika

dilihat dari aspek sumber daya manusia disimbolkan oleh dewa ….
A. Apollo
B. Zeus
C. Athena
D. Dionysus
3) Kepemimpinan yang berorientasi untuk dengan segera menyelesaikan

persoalan yang sedang dihadapi disebut sebagai kepemimpinan yang
bersimbol dewa ….
A. Apollo
B. Zeus
C. Athena
D. Dionysus
4) Kepemimpinan yang cenderung untuk hanya memiliki strategi yang

bersifat sementara (ad hoc) dan tidak sistematis dilihat dari aspek
pemasaran disebut sebagai kepemimpinan ….
A. prospektif
B. reaktif
C. defensif
D. analitis
5) Kepemimpinan yang cenderung menunggu dalam meluncurkan produk

baru dan di saat yang sama mengikuti produk yang dibuat oleh
perusahaan pesaing disebut sebagai kepemimpinan ….
A. inovatif
B. agresif
C. pasif
D. imitatif


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 4 4.51

Tes Formatif 1
1) A. Pendekatan fungsional adalah pendekatan yang pertama kali
muncul dan paling banyak ditemukan dalam buku teks
manajemen Strategik. Pendekatan ini paling sederhana,
sehingga paling banyak digunakan dengan demikian menjadi
pendekatan yang paling populer.
2) D. Manajemen pemasaran dinilai memberikan sumbangan yang
lebih besar, ketika intensitas persaingan terus meninggi dan
ketidakpastian lingkungan bisnis meningkat.
3) C. Pendekatan rantai nilai (value chain) membedakan aktivitas
perusahaan dalam dua kelompok besar yaitu aktivitas pokok
dan aktivitas penunjang.
4) B. Pendekatan unit keunggulan bersaing didasari suatu premis
yang menyatakan bahwa keunggulan bersaing tidak akan
muncul jika perhatian manajemen dicurahkan pada semua jenis
aktivitas yang ada. Hal ini tidak mungkin karena adanya
keterbatasan daya dan dana.
5) C. Perbandingan dengan pesaing merupakan pendekatan yang
lebih banyak digunakan karena pendekatan yang didasari lebih
banyak digunakan karena pendekatan yang didasari oleh
pengalaman manajerial perusahaan lebih sulit dilakukan untuk
mengenali kelemahan dan keunggulan perusahaan.
Tes Formatif 2
1) D. Perusahaan tipe pasif memiliki ciri mengedepankan strategi
safety first dengan tujuan mempertahankan posisi perusahaan
yang telah mapan, sehingga keamanan investasi/risiko bisnis
merupakan faktor yang paling diperhatikan.
2) A. Dewa Apollo adalah dewa ketertiban dan keteraturan, oleh
karena itu kepemimpinan yang berorientasi ketertiban dan
keteraturan disebut sebagai kepemimpinan dengan karakter
apollo.
3) C. Kepemimpinan dengan karakter Athena mempunyai
kecenderungan untuk memberi perhatian terhadap penyelesaian
masalah organisasi dengan segera.

4) B. Kepemimpinan yang bersifat relatif memiliki sikap yang tidak
pasti dan konsisten ketika menghadapi perubahan lingkungan
sehingga strategi yang diterapkan bersifat sementara dan tidak
sistematis.
5) D. Kepemimpinan immitator menerapkan strategi meniru produk-
produk yang terbukti sukses di pasar.
 EKMA4414/MODUL 4 4.53
Daftar Pustaka
Barney, Jay B. (1997). Gaining and Sustaining Competitive Advantage.

New York: Addison-Wesley Publishing Company.
Bodie, Zvi, A. Kane dan A.J. Marcus. (2002). Investment. Boston:

McGraw-Hill.
Cameron, Kim S. dan Robert E. Quinn. (1999). Diagnosing and Changing

Organizational Culture: Based on Competing Values Framework. New
York: Addison-Wesley.
Copeland, T. Koller dan J. Murrin. (1994). Valuation: Measuring and

Managing the Value of Companies. New York: John Wiley & Sons
Damodaran, Aswath. (1996). Investment Valuation. New York: John

Wiley & Sons.
David, Fred R. Concepts of Strategic Management. New York: Macmillan

Publishing Company.
David , Fred R. (1995). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall.
Grundy, Tony dan K. Ward. (1996). Strategic Business Finance. London:

Kogan Page Limited.
Hamel, Gary dan C.K. Prahalad. (1994). Competing for the Future. Boston:
Harvard Business School Press.
Handy, Charles. (1995). Gods of Management: The Changing Work of

Organizations. New York: Oxford University Press.
Harrison, Roger dan Herb Stokes. (1992). Diagnosing Organizational

Culture. San Fransisco: Jossey-Bass Pfeiffer.
Hesselbein, Frances dan Johnson, Rob, eds. (2002). A Leader to Leader:

Guide on Leading Change. San Fransisco: Jossey-Bass.
Kotter, John P. (1999). John P. Kotter on What Leaders Really Do. USA: A
Harvard Business Review Book.
Leontiode, Milton. (1986). Managing the Unmanageable. Reading:

Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Miles, Raymond E. dan Charles C. Snow. (1994). Fit, Failure & the Hall of
Fame. New York: McGraw-Hill Book Company.
Miles, Raymond E., dkk. (1978). Organizational Strategy, Structure, and

Process. New York: McGraw-Hill Book Company.

Management: Strategy Formulation and Implementation. Tokyo:
Toppan Company, Ltd.
Perry, Lee Tom, dkk. (1993). Real-Time Strategy, Improvising Team-Based

Planning for a Fast-Changing World. New York: John Wiley & Sons,
Inc.
Peter, Thomas J. dan Robert H. Waterman, Jr. (1982). In Search of

Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. New York:
A Time Warner Company.
Pfeffer, Jeffrey dan Gerald, R. Salancik, (1978). The External Control of

Organization. New York: Harper & Row, Publisher.
Pheysey, Diana C. (1993). Organizational Cultures: Types and

Transformation. London: Routledge.
Porter, Michael E. (1990). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. New York: The Free Press.
 EKMA4414/MODUL 4 4.55
Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. New York: The Free Press.
Schroeder, Roger G. (1989). Operation Management: Decision Making in

the Operations Functions. New York: McGraw-Hill Book Company.
Sudharsan D. (1995). Marketing Strategy. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Walker, Jr., Orville dkk. (1992). Marketing Strategy: Planning and
Implementation. Boston: Irwin.
Modul 5
Analisis TOWS
PEN D A HU L UA N
S ampai dengan saat ini tidak berlebihan jika dikatakan bahwa TOWS –
dengan berbagai variasinya - adalah salah satu alat analisis paling populer
dan reguler digunakan dalam manajemen strategik (MS), tidak peduli di
negara maju maupun di negara sedang berkembang. Di Australia, misalnya,
analisis TOWS - sering juga disebut sebagai analisis SWOT - menempati
peringkat paling tinggi dalam berbagai tahapan manajemen strategik, sejak
dari tahap perumusan sampai dengan tahap analisis dan implementasi
strategi, diikuti oleh skenario PEST (political, economic, social, and
technological), dan penganggaran/budgeting (Frost, 2003). Di Saudi Arabia
TOWS menempati peringkat keempat setelah analisis faktor keberhasilan
kunci (critical success factors), benchmarking, dan skenario (what-if-
analysis) (Al Ghamdi, 2005). Di Indonesia situasi serupa kurang lebih juga
dijumpai, setidaknya dalam rumusan strategi pada banyak badan usaha milik
negara dan daerah. Karena keterkenalannya inilah analisis TOWS diletakkan
pada bagian paling awal dari serangkaian alat analisis dalam modul ini.
Namun demikian hendaknya diketahui bahwa analisis TOWS – sering
juga disebut dengan SWOT – memiliki banyak variasi. Setidaknya dikenal
ada empat macam: TOWS klasik, TOWS empat kuadran, TOWS delapan
kuadran, dan TOWS dua puluh empat kuadran. Dalam modul ini, untuk
sementara hanya dikenalkan dua jenis analisis TOWS, yakni TOWS klasik
dan TOWS empat kuadran – dua jenis TOWS yang paling populer. Analisis
TOWS yang disebut sebagai TOWS klasik (TOWS-K) lebih karena soal
kesederhanaan penggunaan alat analisis tersebut. Analisis TOWS Klasik
inilah yang dijelaskan secara detail pada Kegiatan Belajar 1. Kegiatan Belajar
2 digunakan untuk menjelaskan TOWS empat kuadran (TOWS-4K).
Tiga modul berturut-turut - sejak dari Modul 5 ini sampai dengan
Modul 7 - digunakan untuk menyajikan berbagai alat analisis yang khas
dijumpai dalam manajemen strategik. Pilihan diberikan pada alat analisis

yang sederhana dan diikuti dengan yang sedikit lebih kompleks. Pilihan alat
juga berdasarkan pertimbangan popularitas penggunaan alat-alat tersebut
oleh para akademisi, konsultan, dan praktisi. Penyajian dilakukan secara
relatif detail, dimulai dari asal-usul, kerangka konsep, langkah penyusunan,
aplikasi, sampai dengan kritik yang diajukan. Dengan urutan penyajian
tersebut diharapkan mahasiswa dapat belajar aspek teoritis dan praktis secara
bersamaan.
Keseluruhan alat-alat analisis tersebut dibuat dengan tujuan untuk
mengetahui posisi perusahaan di pasar. Posisi tersebut diketahui ketika
manajemen telah dapat mengenali keunggulan dan kelemahan perusahaan
yang berasal dari lingkungan internal dan di saat yang sama telah mampu
mengidentifikasi peluang dan ancaman bisnis yang datang dari lingkungan
eksternal. Lingkungan internal dan eksternal telah dibahas pada modul-
modul sebelumnya. Berdasarkan posisi bisnis yang telah diketahui, alat-alat
analisis tersebut dapat membantu manajemen menemukan strategi bisnis
yang sebaiknya menjadi pilihan untuk diimplementasikan.
mampu mengaplikasikan analisis TOWS.
Setelah mempelajari modul ini, secara khusus Saudara diharapkan
mampu:
1. menjelaskan asal usul matriks TOWS klasik;
2. menjelaskan kerangka konsep dan langkah-langkah penyusunan TOWS;
3. menjelaskan asal usul matriks SWOT-4K;
4. menjelaskan kerangka konsep dan langkah-langkah penyusunan SWOT-
4K;
5. menggunakan analisis TOWS.
Kegiatan Belajar 1
Analisis TOWS Klasik
B agian paling awal Kegiatan Belajar 1 (KB 1) digunakan untuk

menjelaskan asal usul matriks TOWS Klasik (TOWS-K). Diikuti
dengan uraian tentang kerangka konsep dan langkah-langkah penyusunannya.
Bagian akhir digunakan untuk memberikan contoh aplikasi matriks TOWS-K
dalam dunia bisnis. Bagian paling akhir digunakan untuk rangkuman,
latihan, dan tes.
A. ASAL-USUL
Sekalipun amat populer, sesungguhnya alat analisis TOWS (threats,

opportunities, weaknesses, strengths) bukan alat analisis yang pertama kali
dikenal dalam MS. Jika dilihat secara konseptual memang boleh jadi bisa
dikatakan bahwa lahirnya TOWS bersamaan dengan lahirnya MS secara
formal pada awal dasawarsa 1960-an, tepatnya pada tahun 1963 ketika
McKinsey Foundation for Management Research menyelenggarakan
simposium tentang Business Policy di Harvard Business School (Porter dan
Siggelkow, 1999: 103-4). Ada pendapat yang menyatakan bahwa jika
disederhanakan secara berlebihan MS pada dasarnya adalah analisis TOWS,
setidaknya pada masa awal perkembangannya. Pada masa itu pokok bahasan
dalam MS masih berkutat di sekitar datangnya peluang dan ancaman bisnis
yang berasal dari lingkungan eksternal serta kekuatan dan kelemahan
perusahaan yang dibangun oleh manajemen.
Namun demikian, jika dilihat secara teknis sebagai salah satu alat bantu
pengambilan keputusan dalam MS, usia TOWS Klasik (TOWS-K) bahkan
bisa dibilang masih muda. Lebih belakangan lahir dibanding misalnya
matriks BCG (Boston Consulting Group) yang juga cukup dikenal.
Sepanjang pengetahuan penulis, analisis TOWS-K pertama kali
diperkenalkan oleh Heinz Weihrich, profesor manajemen di University of San
Fransisco pada tahun 1982 dalam artikelnya yang dimuat dalam jurnal Long
Range Planning volume 15. Pada tahun-tahun sesudahnya Weihrich (1993,
1998, 1999) terus memperkenalkannya pada publik bahwa analisis TOWS-K
tidak hanya bisa digunakan untuk organisasi bisnis, akan tetapi bisa
diterapkan pada setiap sistem organisasi termasuk negara dan organisasi

nirlaba.
Ia menggunakan istilah TOWS, bukan SWOT, sekalipun keduanya
memiliki makna yang serupa. Pilihan ini dilakukan barangkali karena ia
melihat bahwa ancaman dan peluang bisnis yang datang dari lingkungan
bisnis sebagai variabel yang lebih signifikan dalam mempengaruhi kinerja
perusahaan. Namun demikian, dalam banyak buku MS yang terbit sampai
pada dasawarsa 1990-an justru banyak menggunakan istilah SWOT. Pada
masa itu bisa jadi kelemahan dan kekuatan perusahaan sebagai variabel
internal dinilai lebih dominan. Pilihan penggunaan istilah itu semakin
menguat seiring dengan lahirnya mazhab sumber daya (resource-based view)
(Barney, 1997; Collis dan Montgomery, 1997) dan kompetensi inti (Hamel
dan Prahalad, 1994). Kini ketika persaingan dilihat lebih intens, bahkan
dikatakan telah sampai pada tingkatan hiper dan di saat yang sama diikuti
dengan ketidakpastian (Courtney, 2001; D’Aveni, 1994), istilah TOWS
kembali lebih sering dipilih. Pembaca dipersilakan memilih salah satu - boleh
TOWS atau SWOT - sesuai dengan mazhab yang dianut dan tentu saja selera
masing-masing.
Analisis TOWS yang diperkenalkan oleh Weihrich inilah yang disebut
dalam buku ini sebagai analisis TOWS Klasik (TOWS-K), karena
kesederhanaan proses penyusunannya dari berbagai macam analisis TOWS
yang kini dikenal. Setidaknya untuk sementara ini analisis TOWS-K ini
yang dapat dipastikan sumber pustaka primernya oleh penulis. Varian
analisis TOWS yang lain, yakni matriks SWOT Empat Kuadran (SWOT-
4K), yang sumber pustaka primernya masih dalam pencarian penulis, hendak
dijelaskan pada kegiatan belajar berikutnya.
B. KERANGKA KONSEP
Ketika Weihrich memperkenalkan pertama kali matriks TOWS-K, ia

meletakkan matriks tersebut sebagai bagian yang tidak terpisahkan dengan
proses perumusan strategi (strategy formulation). Matriks tersebut dilihat
sebagai alat bantu yang menghubungkan berbagai variabel kritikal penentu
keberhasilan perusahaan, yakni ancaman (threats) dan peluang
(opportunities) yang berasal dari lingkungan bisnis eksternal serta kelemahan
(weaknesses) dan kekuatan (strengths) yang dibangun oleh manajemen. Alat
bantu tersebut diharapkan dapat memfasilitasi para perancang strategi
(strategy designers) dalam memilih strategi yang pas. Oleh karena itu tidak
mengherankan jika proses penyusunan matriks TOWS-K memerlukan amat
banyak langkah (Weihrich, 1982: 55).
Namun demikian jika yang dibutuhkan hanya yang berkaitan dengan
penyusunan matriks TOWS-K perse, termasuk implikasi strategis yang
dihasilkan, langkah yang diperlukan menjadi lebih sederhana, seperti yang
terlihat dalam tulisan-tulisan yang lain (David, 1995: 199-202; Hunger dan
Wheelen, 1993: 159-61; Koontz dan Weihrich, 1990: 93-4). Intinya analisis
TOWS-K adalah proses melakukan penilaian terhadap perusahaan dan
lingkungan bisnisnya yang dilakukan oleh manajemen sendiri (self-
assesment). Hasilnya adalah inventori kritis dan selektif terhadap empat
variabel tersebut dan pilihan strategi yang hendak diambil oleh manajemen.
Matriks TOWS-K dengan demikian terdiri dari 8 sel: 4 sel berisi
inventori variabel internal dan lingkungan bisnis (eksternal) dan 4 sel lainnya
berisi implikasi strategis yang ditimbulkannya. Sel 1 berisi daftar (list)
kekuatan (S) perusahaan yang berhasil dibangun oleh manajemen dan sel 2
berisi daftar kelemahan (W) yang ingin dihilangkan. Oleh karena itu sel 1
dan 2 secara berturut-turut disebut sel S dan sel W. Sel 3 berisi daftar
peluang (O) bisnis yang dimiliki pada masa sekarang dan yang akan datang
dan sel 4 bersisi daftar ancaman (T) yang sedang dihadapi sekarang dan yang
akan datang. Oleh karena itu sel 3 dan 4 secara berturut-turut disebut sel O
dan sel T.
Sel 5 merupakan pilihan strategi yang hendak dipilih oleh manajemen
berdasar kombinasi kekuatan dan peluang bisnis yang ada pada sel S dan O
dan oleh karena itu disebut sebagai sel atau strategi SO. Strategi pada sel
tersebut juga sering disebut sebagai strategi maksi-maksi. Sel 6 adalah
strategi yang hendak dipilih oleh manajemen berdasar kombinasi kelemahan
dan peluang bisnis yang ada pada sel W dan O dan oleh karena itu disebut sel
atau strategi WO. Strategi pada sel WO sering juga dinamai sebagai strategi
mini-maksi. Sel 7 berisi pilihan strategi yang ditimbulkan oleh kombinasi sel
S dan T dan oleh karena itu disebut sel atau strategi ST. Strategi pada sel ST
sering juga disebut sebagai strategi maksi-mini. Sel 8 berisi strategi hasil
kombinasi sel W dan T dan oleh karena itu disebut sel atau strategi WT.
Strategi tersebut sering juga diberi nama sebagai strategi mini-mini.
Secara skematis, matriks TOWS-K dapat dipresentasikan dalam Gambar
5.1.1 berikut ini.
Gambar 5.1.1
Skema Matriks TOWS-K
C. TAHAPAN PENYUSUNAN MATRIKS
Untuk mewujudkan matriks TOWS-K tersebut diperlukan pelaksanaan

tahapan berikut ini (David, 1995: 200-2; Ten Have, dkk., 2003: 185-9;
Weihrich, 1982: 60-1; Wheelen, 1995: 173-6). Pertama, manajemen -
sendiri maupun bersama konsultan - melakukan identifikasi dan inventori
terhadap kekuatan dan kelemahan yang sekarang dimiliki oleh perusahaan
(unit usaha strategis), dengan menggunakan salah satu pendekatan yang
lazim digunakan dalam MS: manajemen fungsional, rantai nilai, kompetensi
inti, 7S atau yang lain. Di samping itu manajemen juga perlu melakukan
perbandingan dengan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing.
Dalam praktik, tidak terkecuali di Indonesia, terdapat kecenderungan
menghasilkan daftar yang begitu panjang. Sedapat mungkin kecenderungan
ini dihindari. Diusahakan hendaknya hanya berisi daftar yang cukup ringkas,
antara 3 sampai dengan 10 indikator saja. Semakin banyak indikator yang
ditemukan bisa ditafsirkan sebagai tanda bahwa manajemen tidak mengerti
dan sekaligus tidak memiliki pengetahuan mendalam tentang perusahaan
yang dipimpinnya.
Kedua, manajemen mendeteksi lingkungan bisnis makro dan mikro
(industri dan pesaing) yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja
perusahaan, kini dan masa yang akan datang. Manajemen dipersilakan
menggunakan bantuan salah satu atau kombinasi berbagai teknik yang biasa
digunakan dalam MS, sejak analisis PEST, lima kekuatan bersaing (five
competitive forces) Porter, sampai pada konstruksi skenario. Diharapkan

manajemen mampu menghasilkan daftar peluang bisnis yang tersedia dan
ancaman bisnis yang menghadang. Tidak berbeda dengan langkah pertama,
diharapkan manajemen tidak menghasilkan daftar panjang (long list) yang
tidak fokus.
Ketiga, manajemen mencoba merumuskan pilihan strategi yang
mungkin dapat diimplementasikan dengan cara melakukan refleksi atas
berbagai kemungkinan kombinasi dari indikator kekuatan (S), kelemahan
(W), peluang (O), dan ancaman (T) yang telah ditemukan pada dua langkah
sebelumnya. Tersedia empat macam strategi, yakni: SO (maksi-maksi), WO
(mini-maksi), ST (maksi-mini), dan WT (mini-mini). Pada tahapan ini juga
terdapat kecenderungan untuk sebanyak mungkin menemukan rumusan
strategi, yang jika dicermati lebih dalam biasanya justru berisi strategi yang
tidak memiliki kemungkinan untuk diterapkan. Manajemen sedari mula
hendaknya menyadari kecenderungan tersebut dan oleh karena itu harus
dihindari. Jika berhasil dirumuskan dengan pas, manajemen dapat
mengimplementasikan keempat jenis strategi tersebut secara simultan, tidak
hanya memilih salah satu. Dalam praktiknya, mungkin perlu penentuan skala
prioritas.
Strategi SO dirumuskan dengan pertimbangan bahwa manajemen hendak
memanfaatkan kekuatan perusahaan dan keunggulan bersaing yang dimiliki
untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang tersedia. Strategi ini bersifat
agresif, memacu pertumbuhan perusahaan. Oleh karena itu strategi ini juga
disebut maksi-maksi karena manajemen mencoba menggunakan apa yang
serba positif (maksimal) yang kini dimiliki. Manajemen tentu saja menyukai
jika memiliki kesempatan untuk mengimplementasikan strategi ini karena
perusahaan sedang sehat dan di saat yang sama tersedia peluang bisnis yang
menjanjikan.
Strategi WO diperoleh ketika manajemen mencoba memanfaatkan
peluang bisnis yang tersedia untuk mengurangi bahkan mengeliminasi
kelemahan perusahaan yang ada. Strategi ini disebut mini-maksi karena yang
maksimal hanya satu variabel, yakni peluang; sedangkan satu variabel
lainnya dinilai sebagai sesuatu yang minimal karena hanya berupa
kelemahan. Strategi ini tidak seagresif yang disebut pertama, karena
manajemen tidak sepenuhnya dapat memanfaatkan peluang bisnis yang
tersedia. Ia lebih berkonsentrasi untuk menyehatkan perusahaan dengan cara
mengeliminir kelemahan yang dimiliki atau outsourcing. Jika terpaksa
manajemen dapat membiarkan peluang bisnis yang tersedia untuk diambil

oleh perusahaan pesaingnya.
Strategi ST serupa dengan strategi WO karena kedua variabel yang ada
tidak maksimal. Strategi ST lahir dari analisis manajemen yang hendak
menggunakan kekuatan dan keunggulan yang dimiliki untuk menghindari
efek negatif dari ancaman bisnis yang dihadapi. Strategi ini disebut maksi-
mini karena hanya memiliki satu variabel maksimal, yakni kekuatan.
Variabel yang lain bersifat minimal, yakni ancaman bisnis. Perusahaan
memiliki keunggulan akan tetapi tidak dapat memanfaatkannya secara
maksimal karena yang tersedia hanya ancaman bisnis. Ancaman bisnis
tersebut dapat menjadi sebab ketidaksehatan perusahaan jika manajemen
keliru dalam mengantisipasi.
Strategi WT pada dasarnya lebih merupakan strategi bertahan yakni
strategi bisnis yang masih mungkin ditemukan dan dipilih dengan
meminimalisasi kelemahan dan menghindari ancaman bisnis. Karena
sifatnya yang pasif dan tidak kedua variabel yang ada bersifat minimal,
strategi WT disebut juga strategi mini-mini. Manajemen tentu saja tidak
hendak meletakkan strategi ini pada pilihan pertama. Strategi ini hanya amat
sedikit memberikan ruang gerak bagi manajemen. Perusahaan telah sampai
pada soal mati atau hidup (survival), bahkan mungkin harus memilih untuk
melakukan likuidasi. Sekalipun demikian, masih tersedia pilihan lain,
misalnya merger dengan perusahaan lain atau mengurangi skala operasi
secara besar-besaran.
Empat macam pilihan strategi tersebut dapat berasal dari analisis
kombinasi dua indikator dengan cara sederhana, yakni satu indikator dari satu
variabel tertentu dengan satu indikator lain dari variabel yang lain. Salah
satu strategi dalam SO bisa terbentuk dari satu indikator dari variabel S dan
satu indikator dari variabel O, misalnya. Di samping itu, pilihan strategi juga
dapat berasal dari analisis kombinasi banyak (lebih dari satu) indikator dari
satu variabel tertentu dengan banyak indikator dari variabel lain secara
sekaligus. Salah satu strategi dalam SO, misalnya, bisa berasal dari dua atau
tiga indikator variabel S dan dua atau tiga indikator variabel O. Yang disebut
terakhir ini tampak jauh lebih kompleks dibanding yang disebut pertama.
Oleh karena itu, untuk membantu proses analisis menemukan strategi yang
berasal dari banyak indikator tersebut dapat dipermudah dengan matriks
interaksi, seperti terlihat dalam Gambar 5.1.2. berikut ini.
Gambar 5.1.2
Matriks Interaksi Antar Indikator
Dalam Gambar 5.1.2 disajikan matriks interaksi antar 10 indikator dari

variabel kekuatan (S) dan 10 indikator dari variabel peluang bisnis (O).
Tanda + (plus) dalam matriks tersebut menggambarkan adanya kecocokan
kombinasi antara satu indikator dengan indikator lainnya, sedangkan tanda 0
(nol) menggambarkan tidak adanya hubungan antar indikator atau hubungan
yang sangat lemah. Sekiranya perlu bisa juga dibuat tanda ++ (2 plus) untuk
menggambarkan hubungan yang sangat kuat. Akan tetapi hendaknya tidak
diartikan bahwa semakin banyak + (plus) sebagai hasil penjumlahan dari
satu kolom tertentu dan baris tertentu otomatis menandakan bahwa strategi
yang dihasilkan dari kombinasi tersebut adalah yang terbaik. Untuk
menemukan strategi yang pas yang dapat diimplementasikan tetap diperlukan
analisis lebih bersifat subjektif, intuitif, dan kreatif. Matriks tersebut hanya
sekedar alat bantu.
Dalam matriks interaksi tersebut terlihat bahwa kekuatan nomor 1 cocok
dengan berbagai peluang bisnis yang dimiliki, yakni nomor 1, 2, 4, 7,dan 9.
Kombinasi (1 dan 1), (1 dan 2), (1 dan 4), (1 dan 7), dan (1 dan 9) masing-
masing akan menghasilkan rumusan strategi. Demikian pula kombinasi yang
tersusun lebih dari satu indikator, misalnya kombinasi (1 dan 1, 2), (1 dan 2,
4), (1 dan 4, 7), (1, dan 7, 9), (1, dan 1, 2, 4) atau bahkan sampai pada
kombinasi (1, dan 1, 2, 4, 7, 9), dan kombinasi lain yang masih terbuka untuk
terbentuk. Kombinasi lain yang mungkin terbentuk dipersilakan dirumuskan

sendiri oleh pembaca sebagai latihan. Situasi serupa terjadi pada
kemungkinan kombinasi dari peluang nomor 7 yang dapat dieksploitasi oleh
kekuatan nomor 1, 3, 6, 7, 9 dan 10. Hasil akhir berupa pilihan beberapa
strategi - sekali lagi - ditentukan oleh kemampuan manajer dalam melakukan
analisis dan refleksi. Kemungkinan kombinasi lain dipersilakan untuk dicari
dan ditemukan sendiri oleh pembaca.
D. APLIKASI MATRIKS TOWS
Dalam tulisan pertamanya tentang matriks TOWS-K, Weihrich (1982)

menggunakan alat bantu tersebut untuk membantu merumuskan strategi
bisnis yang hendak digunakan oleh Volkswagen (VW) dan Winnebago
Industries, Inc. (WII). VW dipilih karena dinilai sebagai perusahaan yang
berhasil melakukan penyehatan (turnaround) pada pertengahan kedua 1970-
an setelah pada awal tahun 1970 menderita sakit. Oleh karena itu matriks
TOWS-K untuk VW memfokuskan diri pada periode akhir 1973 sampai
dengan awal 1975. WII adalah perusahaan produsen kendaraan untuk
rekreasi (recreational vehicles) yang menggunakan sarana dan fasilitas
produksi yang modern. Pada dasawarsa 1970-an, perusahaan tersebut
menghadapi ancaman bisnis baru ketika persaingan meningkat dan di saat
yang sama ada persoalan kelangkaan minyak, setelah pada masa sebelumnya
WII memiliki kinerja yang membanggakan.
Dalam tulisan berikutnya, Weihrich (1993) mengaplikasikan alat bantu
TOWS-K untuk memformulasikan strategi bisnis Daimler-Benz’s (DB)
memasuki abad 21, untuk produk mobil mewah yang dihasilkannya. Contoh
inilah yang hendak diuraikan secara relatif detail. Pilihan ini dilakukan
karena hampir dapat dipastikan bahwa pembaca modul ini, bahkan bukan
tidak mungkin seluruh orang dewasa Indonesia, mengenali mobil Mercedes
yang diproduksi oleh DB. Dengan demikian diharapkan mereka lebih mudah
dan dapat melakukan refleksi kritis ketika mempelajari aplikasi matriks
TOWS.
Sejak tahun 1992 mobil mewah yang diproduksi DB menghadapi
lingkungan bisnis yang berbeda dibanding masa sebelumnya. Intensitas
persaingan meningkat karena Jepang mulai memproduksi mobil mewah dan
merencanakan memasuki pasar Eropa yang sedang tumbuh. Lexus dan
Infinity yang dihasilkan oleh Toyota dan Nissan dinilai memenuhi standar
 EKMA4414/MODUL 5 5.11
yang disebut mobil mewah yang setara dengan Mercedes. BMW Jerman
juga agresif memperkenalkan produk baru seri 5 dan 7. Volvo juga
merencanakan membuat produk bersama (joint product) dengan Mitsubishi.
Tidak kalah penting Ford juga telah mengakuisisi Jaguar Inggris. Di saat
yang sama, produk untuk perang yang dihasilkan oleh DB diperkirakan akan
menurun karena ketegangan Barat dan Timur mereda. Pasar Afrika Selatan
yang terlanjur dimasuki ternyata ketika itu juga sedang mengalami
ketidakstabilan politik.
Di sisi lain, selama ini DB memiliki kinerja bisnis yang dapat
dibanggakan dan oleh karena itu mampu mengakumulasi kas dalam jumlah
besar yang siap untuk diinvestasikan. Kedekatan lokasi dengan pemasok,
keunggulan teknologi, imej mobil, dan munculnya model baru merupakan
variabel determinan keberhasilan bisnis DB. Akan tetapi bukan berarti bahwa
DB tidak memiliki kelemahan. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa DB
telah demikian lama berada dalam zona kenikmatan karena keberhasilan
berkelanjutan yang selama ini dinikmati. Akibatnya manajemen perusahaan
terkesan birokratis dan lambat dalam melakukan inovasi. DB juga perusahaan
yang memiliki struktur biaya yang tinggi.
Pertanyaan yang diajukan, dengan demikian, adalah apa strategi bisnis
yang hendak diimplementasikan oleh DB untuk memasuki abad 21 ketika
kini sepertinya serba berbeda dengan apa yang selama ini telah dijalani.
Dengan mengantisipasi peluang dan ancaman bisnis yang sedang dihadapi
serta dengan memperhitungkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki,
strategi bisnis yang dirancang oleh DB dapat divisualisasikan dalam matriks
TOWS-K berikut ini.
Gambar 5.1.3
Matriks TOWS-K Daimler-Benz’s
Secara sederhana, DB tampak menyadari benar bahwa lingkungan bisnis

yang dihadapi jelas-jelas berbeda dibanding pada masa lalu. Oleh karena itu
tidak heran jika esensi strategi bisnisnya adalah melakukan inovasi dengan
akselerasi yang lebih tinggi. Untuk keperluan itu perlu manajemen perlu
menyiapkan iklim yang pro pada perubahan. Keempat kemungkinan strategi
yang tersedia dari kombinasi SO, ST, WO, dan WT hendak dimanfaatkan
secara sekaligus dalam waktu yang relatif simultan. Secara detail dapat
dilihat pada Gambar 5.1.3.
E. KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN MATRIKS TOWS-K
Sederhana, itulah komentar yang cukup banyak diberikan orang, teoritisi

dan praktisi, tentang matriks TOWS-K. Komentar tersebut tidak keliru.
Lebih penting dari pada itu, ciri sederhana itulah yang menjadi keunggulan
dan sekaligus kelemahan matriks TOWS-K. Sederhana merupakan
keunggulan ketika orang merasa bahwa melakukan analisis TOWS-K dan
memformulasikan strategi bisnis hasil turunannya sama sekali tidak
 EKMA4414/MODUL 5 5.13
mengalami kesulitan. Prinsipnya hanyalah sekedar membuat daftar indikator

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dan setelah itu berpikir kritis
untuk menemukan strategi hasil kombinasi dari berbagai indikator yang
sebelumnya sudah ditemukan. Bagi manajer yang telah berpengalaman,
seluruh proses tersebut bisa jadi dilakukan dengan jernih.
Lain halnya bagi manajer baru atau manajer yang belum mengenal
perusahaan yang dipimpinnya. Kesederhanaan dan kemudahan malahan
justru dapat menyesatkan. Mereka sama sekali tidak dapat melepaskan diri
dari tafsir subjektif ketika mencoba menemukan berbagai indikator bisnis dan
manajerial yang dibutuhkan. Akibatnya tidak menghasilkan strategi bisnis
yang pas. Kecenderungan yang mungkin terjadi adalah ditemukannya daftar
yang begitu panjang, baik untuk indikator dan strategi. Mungkin juga
mereka terlihat ke lewat optimis, keunggulan perusahaan dan peluang bisnis
tampak lebih dominan dibanding kelemahan dan ancaman bisnis. Intinya,
profil perusahaan dan gambaran lingkungan bisnis yang didapat kurang
menggambarkan realitas yang sedang dihadapi.
Dalam praktiknya, orang lebih menikmati keunggulan yang ditemukan
pada matriks TOWS-K dari pada terus menerus gelisah memikirkan
kelemahan yang inheren ada. Apalagi toh belum ditemukan teknik untuk
menguranginya, terkecuali dikombinasikan dengan alat analisis lain. Oleh
karena itu matriks ini diperkirakan masih tetap bertahan di pasar untuk
jangka waktu yang relatif lama. Matriks tersebut tetap dibeli oleh praktisi
bisnis, akademisi, konsultan, dan bahkan orang awam sekalipun.
Kesederhanaan (simplicity) ternyata memang indah dan … mahal.
LAT IH A N

1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan matriks TOWS-K?
2) Tunjukkan keunggulan dan kelemahan matriks TOWS-K!
1) Matriks TOWS-K adalah matriks 8 sel yang diperkenalkan oleh

Weihrich pada tahun 1982. Empat sel berisi inventori variabel internal
dan eksternal, sedangkan empat sel lain merupakan pilihan strategi yang
tersedia sebagai implikasi dari berbagai kemungkinan kombinasi antar
sel dari empat sel inventori keunggulan dan kelemahan perusahaan
dengan peluang dan ancaman bisnis. Sel 1 dan 2 berturut-turut berisi
daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan sel 3 dan 4 berisi
peluang dan ancaman bisnis. Sel 5 berisi pilihan strategi yang terbentuk
oleh sel S dan O, sel 6 berisi pilihan strategi yang terbentuk oleh sel W
dan O. Sel 7 adalah sel yang berisi pilihan strategi yang terbentuk oleh
sel S dan T, sedangkan sel 8 adalah sel yang berisi pilihan strategi yang
terbentuk oleh sel W dan T.
2) Keunggulan dan kelemahan matriks TOWS-K terletak pada karakter
kesederhanaan yang dimiliki. Matriks tersebut disusun hanya
berdasarkan penilaian kualitatif terhadap perusahaan yang dilakukan
oleh manajemen, baik terhadap variabel internal maupun eksternal
perusahaan. Tidak memerlukan teknik dan perhitungan yang rumit.
Anggapan yang digunakan adalah manajemen telah benar-benar
mengetahui secara detail seluk beluk pengelolaan perusahaan yang
dipimpinnya. Oleh karena itu, sekalipun hanya bersifat kualitatif,
penilaian yang dilakukan manajemen dapat dipertanggung jawabkan.
Dilihat dari sisi lain, kesederhanaan ini pula yang menjadi sumber kritik
terhadap matriks ini. Kesederhanaan juga menyimpan kemungkinan
kelemahan dan kesalahan.
R A NG KU M AN
Analisis TOWS atau sering juga disebut dengan SWOT tidak

berlebihan jika dikatakan sebagai alat analisis yang paling sering
digunakan dalam membantu mendesain rancang bangun strategi di
Indonesia. Di belahan dunia yang lain, posisi terpopuler tersebut juga
masih dimiliki, sekalipun di sisi lain kritik keras terhadapnya juga sering
dan masih terus dilontarkan. Dengan segala variasi yang dimiliki,
kesemua model analisis TOWS memiliki karakter sederhana, tidak rumit
dalam penerapannya. Analisis TOWS-K yang diperkenalkan pertama
kali oleh Weihreich (1982) merupakan salah satu varian alat analisis
TOWS yang dapat dinilai paling sederhana.
Pada dasarnya alat analisis TOWS-K bersifat kualitatif. Dalam
penyusunannya lebih banyak mengandalkan pada keunggulan,
pengalaman, dan intuisi manajemen. Dengan melakukan
penyederhanaan yang agak berlebihan, alat analisis tersebut hanya
sekedar menuntut manajemen untuk membuat daftar tentang keunggulan
dan kelemahan perusahaan yang dipimpinnya dan kemudian
 EKMA4414/MODUL 5 5.15
menghadapkannya dengan peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi.

Dengan “membenturkan” variabel internal dan eksternal tersebut
kemudian manajemen diminta untuk mempertimbangkan kemungkinan
pilihan strategi bisnis yang mungkin dapat dielaborasi lebih jauh untuk
diimplementasikan.
TES F OR M AT IF 1

1) Tingginya penggunaan matriks TOWS-K salah satunya disebabkan
oleh ….
A. kesederhanaan perancangannya
B. kemudahan penggunaannya
C. penemuan pertama kali
D. keterkenalan penemunya
2) Kini ada kecenderungan orang lebih sering menggunakan sebutan

matriks TOWS dibanding matriks SWOT, karena mereka
mempertimbangkan bahwa ….
A. keseimbangan antara unsur TO dan SW
B. sebutan tersebut lebih lazim
C. unsur SW lebih dominan dibanding TO
D. unsur TO dinilai lebih dominan dibanding SW
3) Sel pertama dalam matriks TOWS-K berisi inventori ….

A. keunggulan dan kelemahan perusahaan
B. peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi oleh perusahaan
C. kekuatan yang berhasil dibangun oleh perusahaan
D. peluang bisnis yang dimiliki oleh perusahaan
4) Strategi bisnis yang merupakan kombinasi antara variabel S dan O

disebut sebagai strategi ….
A. maksi-maksi
B. mini-mini
C. maksi-mini
D. mini-maksi
5) Strategi bisnis yang berasal dari kombinasi antara variabel W dan T

disebut sebagai strategi ….
A. maksi-maksi
B. mini-mini
C. maksi-mini
D. mini-maksi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 5 5.17
Kegiatan Belajar 2
Matriks SWOT Empat Kuadran
D engan penyederhanaan yang berlebihan, matriks SWOT Empat

Kuadran (SWOT-4K) pada dasarnya menggunakan prinsip-prinsip
serupa dengan matriks TOWS Klasik (TOWS-K) yang telah dijelaskan pada
bagian sebelumnya (Kegiatan Belajar 1). Pada mulanya matriks SWOT-4K
juga dimulai dengan membuat daftar tentang kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman bisnis yang dihadapi oleh satu perusahaan tertentu. Barulah
kemudian pada tahapan berikutnya diikuti dengan usaha merumuskan
implikasi strategi yang harus dipilih oleh manajemen berdasar posisi
perusahaan dalam salah satu dari empat kuadran yang ada.
Hanya saja, matriks SWOT-4K sedikit lebih kuantitatif dibanding
matriks TOWS-K. Setelah daftar indikator dari empat variabel SWOT
ditemukan, semua indikator tersebut dihitung nilai tertimbangnya secara
keseluruhan setelah sebelumnya diberikan bobot dan nilai untuk masing-
masing indikator. Untuk variabel internal, total nilai kekuatan (S) dikurangi
dengan total nilai kelemahan (W). Demikian pula untuk variabel lingkungan
bisnis, total nilai peluang (O) dikurangi dengan total nilai ancaman (T).
Kombinasi dua nilai akhir tersebutlah yang menjadi penentu posisi
perusahaan dalam salah satu empat kuadran yang tersedia, sekaligus sebagai
penentu pilihan strategi yang dianggap pas.
Di Indonesia tampaknya matriks SWOT-4K juga amat dikenal, bahkan
mungkin lebih populer dibanding matriks TOWS-K. Amat banyak
perusahaan, tidak terkecuali badan usaha milik negara, menggunakan matriks
SWOT-4K ketika memformulasikan rancangan strategi bersaingnya. Hal ini
bisa terjadi mungkin karena adanya unsur kuantitatif dalam matriks tersebut -
entah sedikit atau banyak - yang setidaknya dapat digunakan untuk
mengurangi unsur subyektif perumusannya. Untuk mempertegas unsur
kuantitatif tersebut, matriks SWOT-4K sering juga disusun dengan
kombinasi alat analisis lain, yakni Analytical Hierarchical Process (AHP)
untuk menentukan bobot masing-masing indikator. Di samping tentu saja
masih juga karena kesederhanaan dan kemudahannya.
A. ASAL USUL
Dalam hal pencarian asal-usul matriks TOWS –K, penulis berhasil

menemukan sumber pustaka primernya. Tetapi di sisi lain, setidaknya
sampai dengan modul ini disusun, penulis belum sepenuhnya berhasil
mendapatkan sumber pustaka primer yang menjelaskan asal usul matriks
SWOT-4K. Sampai dengan saat ini, penulis hanya mengenali bahwa secara
konseptual, ide SWOT diperkenalkan pertama kali oleh Kenneth Andrew
pada tahun 1963 saat berlangsung simposium tentang kebijaksanaan bisnis
(business policy) – sebutan manajemen strategik pada saat itu – yang
diselenggarakan oleh The McKinsey Foundation for Management Research.
Ide awal tersebut kemudian disempurnakan dan diterbitkan dalam buku The
Concept of Corporate Strategy yang juga ditulis oleh Kenneth Andrew pada
tahun 1971 (Porter dan Siggelkow, 1999: 103-4).
Uniknya lagi, sepanjang pengetahuan penulis, tidak cukup banyak buku
teks manajemen strategi yang ditemukan di Barat yang ditulis dalam bahasa
Inggris yang membahas matriks SWOT-4K. Dalam banyak buku teks
manajemen strategik tersebut sampai pun dengan edisi yang paling baru,
misalnya - untuk sekedar menyebut beberapa - yang dijumpai pada tulisan
David (1991, 1995), Thompson dan Strickland III (1999), Pitts dan Lei
(2000), Wheelen dan Hunger (1995, 2006), dan Hitt, dkk. (2005) tidak
dijumpai uraian tentang matriks SWOT-4K seperti yang hendak dijelaskan
dalam Kegiatan Belajar 2 ini. Buku manajemen strategik yang ditulis oleh
Glueck dan Jauch (1980, 1988) yang dapat disebut relatif klasik yang terbit
pada awal 1980-an juga tidak memuat matriks SWOT-4K. Tidak juga
ditemukan dalam buku klasik yang ditulis oleh Christensen, dkk.
(1987/1965). Buku teks manajemen strategik dalam bahasa Indonesia,
misalnya yang ditulis oleh Kuncoro (2006) hanya membahas secara ringkas
matriks TOWS-K. Buku lain yang ditulis oleh Rangkuti (2001) membahas
kedua matriks tersebut secara agak detail, tetapi tidak menyebutkan asal-usul
matriks SWOT-4K. Di sisi lain, banyak buku teks – termasuk sebagian besar
buku-buku manajemen strategik yang baru saja disebut - yang menjelaskan
secara rinci matriks TOWS-K.
Di samping matriks TWOS-K, matriks lain yang sering dijumpai
hanyalah sampai pada dataran serupa, tidak persis sama, misalnya matriks
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Matriks SPACE memang
memiliki empat kuadran dan oleh karena itu menjadi serupa dengan matriks
 EKMA4414/MODUL 5 5.19
SWOT-4K. Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa sumbu pembentuknya

berbeda. Sumbu-sumbu tersebut adalah kekuatan keuangan (financial
strengths/FS) dan kestabilan lingkungan bisnis (environmental stability/ES)
sebagai sumbu vertikal dan keunggulan bersaing (competitive advantage/CA)
dan kekuatan industri (industry strength/IS) sebagai sumbu horizontal.
Perusahaan yang berada pada posisi kuadran I – sebutlah begitu - yang
terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan FS (internal) diseyogiakan
menggunakan strategi agresif. Perusahaan yang berada pada kuadran II yang
terbentuk oleh sumbu FS(internal) dan CA (internal) disarankan menerapkan
strategi konservatif. Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk
oleh sumbu CA (internal) dan ES (eksternal) diharapkan
mengimplementasikan strategi defensif. Perusahaan yang berada pada
kuadran IV yang terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan ES (eksternal)
menerapkan strategi kompetitif.
Yang agak berbeda dengan matriks-matriks yang biasa ditemui dalam
manajemen strategik, dalam matriks SPACE dijumpai adanya kuadran yang
dibentuk oleh dua penggalan sumbu yang sama-sama merupakan representasi
dari lingkungan internal perusahaan, yakni kuadran II. Di saat yang sama
juga dijumpai kuadran yang terbentuk oleh penggalan sumbu yang sama-
sama merupakan representasi dari lingkungan eksternal, yakni kuadran IV.
Di samping itu, juga ditemukan kejanggalan berupa pemberian nilai yang
selalu negatif pada sumbu CA dan ES.
Secara sederhana matriks SPACE dapat dilihat dalam Gambar 5.2.1
berikut ini.
Gambar 5.2.1
Matriks SPACE
Di sisi lain, ada buku teks manajemen strategik (Pearce II dan Robinson,
Jr., 1988, 1997, 2003) yang memperkenalkan matriks strategi utama (grand
strategy matrix), yang memiliki 4 kuadran, yang juga serupa dengan matriks
SWOT-4K jika dilihat dari jumlah kuadrannya (lihat juga Pearce II, 1991).
Buku edisi tahun 1988 menjelaskan jauh lebih rinci dibanding edisi
sesudahnya. Kuadran-kuadran tersebut terbentuk oleh sumbu keunggulan
bersaing yang merupakan sumbu horizontal dan sumbu pertumbuhan pasar
yang merupakan sumbu vertikal. Sumbu keunggulan bersaing merupakan
representasi kekuatan atau kelemahan perusahaan, sedangkan sumbu
pertumbuhan pasar merupakan representasi adanya peluang atau ancaman
bisnis.
Perusahaan yang berada pada kuadran I yang terbentuk oleh penggalan
sumbu kuatnya keunggulan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar
diharapkan menggunakan strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi
horizontal, dan diversifikasi konsentrik. Strategi tersebut memiliki tujuan
untuk menumbuhkembangkan perusahaan, namun demikian matriks tersebut
belum secara eksplisit menyebutnya dengan nama sebagai strategi
pertumbuhan.
 EKMA4414/MODUL 5 5.21
Perusahaan yang berada pada kuadran II yang terbentuk oleh penggalan

sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan tingginya pertumbuhan pasar
diseyogiakan menggunakan pengembangan pasar, penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi horizontal, divestasi, dan likuidasi.
Sebagian strategi tersebut serupa dengan yang dijumpai pada kuadran I yang
lebih bersifat pertumbuhan, akan tetapi di saat yang sama juga dijumpai
strategi divestasi dan likuidasi.
Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh penggalan
sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan rendahnya pertumbuhan pasar
diharapkan untuk menerapkan strategi penciutan, diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi, divestasi, dan likuidasi.
Terkesan sebagian jenis strategi lebih mengarah pada penyehatan perusahaan
akan tetapi dijumpai juga strategi yang mencoba membuka kemungkinan
baru bagi pertumbuhan perusahaan sekalipun pada tahapan awal.
Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang terbentuk oleh penggalan
sumbu rendahnya pertumbuhan pasar dan tingginya keunggulan bersaing
diseyogiakan untuk menerapkan strategi diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi, dan joint ventures.
Strategi tersebut merupakan usaha untuk tetap menumbuhkan perusahaan
melalui pencarian melalui peluang bisnis baru ketika tidak lagi tersedia
pertumbuhan pasar yang tinggi dalam pasar lama.
Dalam matriks strategi utama (MSU) tersebut variabel lingkungan
eksternal dan internal disederhanakan masing-masing dalam satu indikator
saja, yakni tinggi rendahnya pertumbuhan pasar dan kuat tidaknya
keunggulan bersaing perusahaan. Implikasi strategis yang dijumpai pada
masing-masing kuadran juga belum dinamai secara eksplisit. Secara
sederhana MSU tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.2.2 berikut ini.
Gambar 5.2.2
Matriks Strategi Utama
Tetapi di saat yang sama dalam buku yang ditulis oleh Pearce II dan
Robinson, Jr (1988: 292-301) tersebut juga ditemukan matriks SWOT-4K
yang amat mirip dengan apa yang hendak dijelaskan dalam KB-2 ini.
Variabel eksternal dan internalnya tidak disederhanakan seperti dalam MSU.
Pada matriks tersebut juga ditemukan ragam pilihan strategi yang telah diberi
nama dengan jelas dan sama dengan yang hendak dijelaskan pada KB-2 ini.
Mereka menyebutnya dengan Analisis Diagram SWOT, seperti yang terlihat
dalam Gambar 5.2.3 berikut ini.
 EKMA4414/MODUL 5 5.23
Gambar 5.2.3.
Analisis Diagram SWOT
Dugaan amat sementara yang selayaknya dan kemudian muncul adalah

bahwa matriks SWOT-4K berasal secara konseptual dari tulisan Ken Andrew
dan dikembangkan, paling tidak diperkenalkan lebih jauh, oleh Pearce II dan
Robinson, Jr. Jika ternyata dalam tulisan yang dibuat oleh Ken Andrew telah
ditemukan uraian yang lebih detail sampai pada diagram matriksnya, maka ia
dapat dikatakan sebagai penulis pertama yang memperkenalkan asal-usul
matriks SWOT-4K. Dalam perjalanannya lebih jauh, Lembaga Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (LM FE-UI) malahan
mengembangkan matriks SWOT-4K menjadi matriks SWOT lebih dari
empat kuadran, yakni matriks SWOT delapan (SWOT-8K) dan dua puluh
empat kuadran (SWOT –24K) (Mulyadi, tanpa tahun: 10).
B. KERANGKA KONSEP MATRIKS SWOT-4K
Secara sederhana, kerangka konsep matriks SWOT-4K tidak jauh

berbeda dengan matriks TOWS-K. Matriks SWOT-4K, pertama, mencoba
mencari tahu posisi satu unit bisnis strategis (UBS) tertentu dalam salah satu
kuadran yang dimiliki oleh matriks tersebut, dan kedua, merumuskan strategi
bersaing yang seharusnya dipilih oleh manajemen UBS tersebut berdasar
posisi yang dimiliki. Secara visual dapat dilihat pada Gambar 5.2.4 berikut
ini.
Gambar 5.2.4.
Matriks SWOT-4K
Matriks SWOT-4K, sesuai dengan namanya, memiliki empat kuadran

yang terbentuk oleh satu sumbu horizontal yang mencerminkan variabel
lingkungan internal perusahaan dan satu sumbu vertikal yang mencerminkan
lingkungan eksternal separo sumbu horizontal bernilai positif merupakan
simbol kekuatan perusahaan, sedangkan separo yang lain merupakan sumbu
bernilai negatif yang merupakan representasi kelemahan perusahaan. Separo
sumbu vertikal bernilai positif merupakan representasi peluang bisnis,
sedangkan separo lainnya bernilai negatif merupakan simbol ancaman bisnis.
Kuadran I terbentuk oleh potongan sumbu horizontal positif (kekuatan
perusahaan) dan potongan sumbu vertikal positif (peluang bisnis). Kuadran II
terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang bisnis) dan potongan
sumbu horizontal negatif (kelemahan perusahaan). Kuadran III terbentuk
oleh potongan sumbu horizontal negatif (kelemahan perusahaan) dan
potongan sumbu vertikal negatif (ancaman bisnis). Kuadran IV terbentuk
oleh potongan sumbu vertikal negatif (ancaman bisnis) dan potongan
horizontal positif (kekuatan perusahaan).
Posisi perusahaan atau UBS di kuadran I diperoleh ketika nilai
tertimbang (NT) kekuatan lebih besar dibanding nilai tertimbang kelemahan
perusahaan dan di saat yang sama nilai tertimbang peluang lebih besar dari
pada nilai tertimbang ancaman bisnis. Dengan kata lain, posisi kuadran I
 EKMA4414/MODUL 5 5.25
dibentuk oleh dua nilai positif: internal dan eksternal positif. Posisi
perusahaan atau UBS di kuadran II didapat jika nilai tertimbang peluang
masih lebih besar dibanding nilai tertimbang ancaman bisnis dan di saat yang
sama nilai tertimbang kelemahan lebih besar dari pada kekuatan perusahaan.
Posisi di kuadran II dibentuk oleh satu nilai positif dan satu nilai negatif:
eksternal positif dan internal negatif.
Posisi perusahaan atau UBS di kuadran III diperoleh ketika nilai
tertimbang kelemahan lebih besar dibanding nilai tertimbang kekuatan
perusahaan dan di saat yang sama nilai tertimbang ancaman lebih besar dari
pada nilai tertimbang peluang bisnis. Posisi di kuadran III dibentuk oleh dua
nilai negatif: internal dan eksternal negatif. Posisi perusahaan di kuadran IV
didapat jika nilai tertimbang ancaman lebih besar dari pada nilai tertimbang
peluang bisnis dan di saat yang sama nilai terimbang kekuatan masih lebih
besar dibanding nilai tertimbang kelemahan perusahaan. Posisi kuadran IV
dibentuk oleh satu nilai negatif dan satu nilai positif: eksternal negatif dan
internal positif.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran I diseyogiakan
menerapkan strategi pertumbuhan, sesuai dengan kekuatan perusahaan yang
dimiliki dan besarnya peluang bisnis yang masih tersedia. Manajemen
berusaha memperbesar perusahaan dengan memanfaatkan keunggulan
bersaing yang telah berhasil dibangun untuk semaksimum mungkin
mengeksploitasi peluang bisnis yang kini masih besar. Strategi tersebut
meliputi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, integrasi
horizontal, dan diversifikasi konsentrik. Strategi ini sama persis dengan
strategi pada kuadran I pada MSU dan serupa dengan strategi SO (maksi-
maksi) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran II diharapkan
menggunakan strategi stabilisasi karena perusahaan memiliki kelemahan
yang cukup signifikan pada saat sesungguhnya masih tersedia peluang bisnis.
Perusahaan belum memiliki keunggulan bersaing yang memadai dan oleh
karena itu perusahaan tidak dapat mengubah potensi pasar menjadi
keunggulan kinerja perusahaan. Manajemen berusaha mempertahankan
penguasaan pasar yang dimiliki untuk mengurangi kelemahan perusahaan.
Strategi bersaing dalam kuadran ini dapat berupa kombinasi atau alternatif
dari berbagai strategi berikut ini: mempertahankan pasar yang telah dikuasai,
pengembangan pasar dan produk dengan intensitas rendah, divestasi, dan
likuidasi. Strategi pada kuadran II ini juga sering disebut dengan strategi
konsolidasi. Strategi tersebut serupa (tetapi tidak sama) dengan strategi pada
kuadran II MSU dan strategi WO (mini-maksi) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran III disarankan
menggunakan strategi penyelamatan (survival strategy) yang diperlukan
untuk mempertahankan hidup perusahaan. Oleh karena itu strategi pada
kuadran ini juga sering disebut strategi bertahan (defensive strategy).
Perusahaan perlu menyehatkan dirinya dengan melakukan efisiensi melalui
penciutan usaha (retrenchment) dan di saat yang sama mencoba melakukan
terobosan baru melalui strategi diversifikasi, dengan sisa-sisa kekuatan yang
masih tersisa. Oleh karena itu sering juga disebut dengan strategi penyehatan
(turn around strategy). Jika tidak lagi memungkinkan, perusahaan terpaksa
harus keluar dari pasar, melalui divestasi atau likuidasi. Strategi pada kuadran
III ini serupa dengan strategi pada kuadran III MSU dan juga serupa dengan
strategi WT (mini-mini) pada matriks TOWS-K.
Perusahaan atau UBS yang berada di posisi kuadran IV diseyogiakan
menggunakan strategi diversifikasi, baik diversifikasi konsentrik maupun
konglomerasi. Perusahaan sesungguhnya memiliki keunggulan bersaing
memadai, akan tetapi pasar yang kini menjadi lahan perusahaan tidak lagi
menjanjikan. Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan terobosan dengan
keunggulan yang dimiliki untuk memasuki pasar baru dengan produk lama
maupun baru. Perusahaan tidak perlu ragu-ragu untuk meninggalkan pasar
lama, karena hanya menyisakan sedikit sekali peluang, bahkan justru
menyediakan ancaman bisnis. Strategi pada kuadran IV ini serupa dengan
strategi yang dirumuskan pada kuadran IV MSU dan strategi ST (maksi-
mini) pada matriks TOWS-K.
C. LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN MATRIKS
Matriks SWOT-4K yang hendak disusun ini sekedar hipotetis. Artinya

bukan matriks SWOT-4K yang benar-benar pernah dibuat oleh satu
perusahaan tertentu pada periode tertentu. Meskipun demikian, tidak berarti
bahwa berbagai indikator yang dipertimbangkan dalam matriks disusun
secara sembarangan. Berbagai indikator yang digunakan diusahakan
mendekati kenyataan. Kasus riil matriks akan disajikan pada bagian
berikutnya, dari sebuah bank di Indonesia yang kini sudah tidak beroperasi
lagi. Tujuan yang ingin dicapai dari bagian ini hanyalah sekedar untuk
 EKMA4414/MODUL 5 5.27
menunjukkan secara detail langkah-langkah yang perlu dilalui ketika hendak

menyusun matriks SWOT-4K. Secara umum tidak ada perbedaan yang
berarti dibanding dengan tahapan penyusunan matriks TOWS-K. Perbedaan
pokoknya hanya terletak pada pemberian bobot, nilai, dan nilai tertimbang
pada masing-masing indikator (butir) variabel lingkungan eksternal dan
internal.
Perusahaan hipotetis tersebut adalah sebuah toko eceran Ar Rahmi yang
berlokasi di jalan Solo, Yogyakarta, yang menjual berbagai kebutuhan
perlengkapan ibadah dan busana muslim serta aksesorinya. Pada tahun 2005,
perusahaan tersebut hendak menyusun strategi bersaing yang diperlukan
untuk lima tahun ke depan. Selama lima tahun yang lalu, kinerja perusahaan
terus membaik, dilihat dari laba yang diperoleh dan pangsa pasar yang
dikuasai. Akibatnya, perusahaan tampak terus membesar dan kini boleh
dikata sebagai salah satu toko eceran besar di Yogyakarta. Kesejahteraan
karyawan cukup baik, sekalipun bukan yang terbaik untuk perusahaan sejenis
di Yogyakarta.
Namun demikian, tingkat pertumbuhan penjualan yang diperoleh selama
dua tahun terakhir mengalami penurunan dibanding tiga tahun sebelumnya.
Demikian pula tingkat pertumbuhan laba. Barang-barang yang berharga
tinggi tetapi belum sampai pada tingkatan mahal sepertinya memiliki tingkat
perputaran yang menurun. Manajemen perusahaan menduga hal tersebut
terjadi karena daya beli masyarakat mengalami penurunan dan di saat yang
sama tingkat persaingan meninggi. Ada beberapa toko eceran serupa yang
berdiri dan kelihatannya memiliki pasar sasaran yang sama.
Langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk menyusun matriks
SWOT-4K toko Ar Rahmi tersebut adalah sebagai berikut. Pertama,
manajemen perlu – bersama konsultan atau sendiri – membuat daftar
indikator (butir) dari variabel lingkungan eksternal dan internal yang
diperkirakan mempengaruhi masa depan perusahaan selama lima tahun ke
depan. Jumlah indikator antara tiga sampai dengan lima belasan. Jika terlalu
sedikit bisa jadi kurang mencerminkan variabel yang hendak diukur, akan
tetapi jika terlalu banyak bisa juga malahan tidak fokus. Dalam praktek,
tampaknya jumlah indikator dalam matriks ini selalu lebih banyak dibanding
dengan yang dijumpai pada matriks TOWS-K. Namun demikian, hendaknya
diketahui bahwa sejak dari mula berbagai indikator tersebut telah
diidentifikasikan dengan jelas apakah indikator tertentu dapat dikategorikan
sebagai peluang dan ancaman bisnis serta kekuatan dan kelemahan
perusahaan, bukan sekedar sebagai indikator lingkungan eksternal dan

internal.
Indikator adanya peluang bisnis misalnya dapat dijumpai pada
pertumbuhan konsumen potensial, loyalitas konsumen tinggi, tingkat
perubahan selera konsumen rendah, dan aliansi dengan pemasok mudah
terbangun. Ancaman bisnis terlihat dari adanya penurunan daya beli
masyarakat, meningginya intensitas persaingan, terbatasnya segmen pasar
pada usia tertentu, dan imej kurang modern pada segmen pasar usia muda.
Keunggulan bersaing yang dimiliki antara lain imej perusahaan bagus, lokasi
strategis, variasi produk, akumulasi modal, kesejahteraan karyawan, loyalitas
karyawan, dan segmen pasar menengah dan atas. Kelemahan perusahaan
dapat dijumpai pada lambannya pengembangan sumber daya manusia,
pelayanan konsumen, tingginya campur tangan pemilik, ketergantungan yang
agak tinggi pada desainer, dan keterlambatan penyediaan produk baru.
Berbagai indikator tersebut ditemukan dengan mempertimbangkan
rencana strategis yang pernah dibuat yang masih relevan dan kinerja serta
profil perusahaan. Di samping itu juga berdasarkan analisis perubahan
lingkungan bisnis dan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing.
Mungkin juga didapat dari hasil penelitian yang pernah dilakukan tentang
perusahaan yang sedang dianalisis. Tidak kalah pentingnya berasal dari
kemungkinan tersedianya berbagai data sekunder, terutama data industri.
Diskusi intensif dengan manajemen dan karyawan perusahaan juga dapat
digunakan untuk membantu menemukan berbagai indikator yang diperlukan.
Kedua, memberikan bobot (weight) pada masing-masing indikator
(butir) dengan cara membandingkan peran satu indikator tertentu dengan
indikator lainnya. Perlu dilihat tingkat pentingnya pengaruh – langsung dan
tidak langsung - satu indikator tertentu dibanding indikator yang lain dari
kategori variabel kekuatan perusahaan dan peluang bisnis pada pencapaian
tujuan perusahaan pada periode penyusunan rencana strategis. Dengan kata
lain, pemberian bobot lebih banyak berkaitan dengan pembandingan besar
kecilnya peran antar indikator. Proses pengujian yang sama yakni
pembandingan satu indikator dengan indikator yang lain dilakukan untuk
kategori variabel kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis dengan melihat
besar kecilnya hambatan yang mungkin ditimbulkan.
Bobot maksimum yang diberikan untuk setiap kategori, misalnya untuk
kekuatan perusahaan saja, adalah 1 atau 100 persen. Bobot maksimum
tersebut kemudian didistribusikan pada semua indikator dalam kategori
 EKMA4414/MODUL 5 5.29
tersebut sesuai dengan derajat pengaruh masing-masing indikator.

Berdasarkan pengamatan yang mendalam oleh manajemen dan konsultan
misalnya, tujuh indikator keunggulan bersaing perusahaan Ar Rahmi
ditetapkan memiliki bobot sebagai berikut: imej perusahaan = 0,20, lokasi =
0,20, variasi produk = 0,15, akumulasi modal = 0,05, kesejahteraan karyawan
= 0,10, loyalitas karyawan = 0, 10, dan segmentasi pasar = 0,20. Proses
yang sama dilakukan untuk tiga kategori variabel lainnya: peluang bisnis,
kelemahan perusahaan, dan ancaman bisnis.
Ketiga, manajemen memberikan penilaian terhadap besar kecilnya
sumbangan atau hambatan yang diberikan oleh masing-masing indikator
terhadap pencapaian tujuan perusahaan, khususnya untuk satu periode
penyusunan rencana strategis. Berbeda dengan pemberian bobot yang lebih
memberikan tekanan pada perbandingan peran antar indikator, penilaian ini
lebih langsung menunjuk pada sumbangan atau hambatan yang hendak
diberikan oleh masing-masing indikator pada pencapaian kinerja perusahaan.
Manajemen dari semula perlu membedakan apakah pengaruh yang
dimiliki oleh masing-masing kategori variabel bersifat positif atau negatif
terhadap kinerja perusahaan.
Penilaian pada masing-masing indikator biasanya dilakukan dengan
memberikan skor sejak dari 1 sampai 5 untuk kategori variabel kekuatan
perusahaan dan peluang bisnis, karena kedua kategori variabel tersebut
memiliki hubungan positif dengan kinerja perusahaan. Penilaian diberikan
dengan angka negatif sejak dari –1 sampai –5 untuk kategori variabel
kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis, karena kedua kategori variabel
tersebut memiliki hubungan negatif dengan pencapaian kinerja perusahaan.
Penilaian boleh juga diberikan dengan angka positif, akan tetapi diberlakukan
sebagai pengurang ketika menentukan posisi kuadran perusahaan. Sekalipun
demikian tidak ada keharusan untuk menggunakan skor 1 sampai 5.
Manajemen dipersilakan untuk merumuskan sendiri skala penilaian yang
hendak digunakan, misalnya bisa saja sejak dari 1 sampai 10.
Untuk menilai sumbangan atau hambatan yang diberikan oleh masing-
masing indikator pada perusahaan Ar Rahmi, manajemen memutuskan
menggunakan skor sejak dari 1 sampai 5. Manajemen, misalnya,
memberikan penilaian terhadap masing-masing indikator kekuatan
perusahaan Ar Rahmi sebagai berikut: imej perusahaan = 5, lokasi = 4,
variasi produk = 4, akumulasi modal = 4, kesejahteraan karyawan = 3,
loyalitas karyawan = 3, segmentasi pasar = 4. Proses yang sama dilakukan
untuk ketiga jenis kategori variabel lainnya: peluang bisnis dengan angka
positif, sedangkan kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis dengan angka
negatif.
Keempat, manajemen menghitung nilai tertimbang dari masing-masing
indikator dalam satu kategori variabel dan menjumlahkannya. Nilai
tertimbang merupakan hasil perkalian antara bobot dan nilai masing-masing
indikator. Setelah nilai tertimbang masing-masing indikator ditemukan, nilai
tertimbang tersebut dijumlahkan. Nilai tertimbang untuk kategori kekuatan
perusahaan Ar Rahmi dari masing-masing indikator adalah: imej perusahaan
= 1; lokasi = 0,8; variasi produk = 0,6; akumulasi modal= 0,2;
kesejahteraan karyawan = 0,3; loyalitas karyawan = 0,3; dan segmentasi
pasar = 0,4. Total nilai tertimbang untuk kategori kekuatan perusahaan
dengan demikian adalah sama dengan 4,0.
Hasil akhir dari keempat langkah yang telah dijelaskan tersebut adalah
total nilai tertimbang untuk semua kategori variabel. Hasil tersebut, dengan
angka-angka rekaan, dapat dilihat pada Tabel 5.2.1 berikut ini.
 EKMA4414/MODUL 5 5.31
Tabel 5.2.1
Total Nilai Tertimbang Toko Ar Rahmi
Kategori Variabel dan Indikator Bobot Nilai Nilai Tertimbang

Kekuatan Perusahaan
Imej Perusahaan 0,20 5 1,00
Lokasi 0,20 4 0,80
Variasi Produk 0,15 4 0,60
Akumulasi Modal 0,05 4 0,20
Kesejahteraan Karyawan 0,10 3 0,30
Loyalitas Karyawan 0,10 3 0,30
Segmentasi Pasar 0,20 4 0,80
Total 4,00
Kelemahan Perusahaan
Pengembangan SDM 0,30 2 0,60
Pelayanan 0,25 3 0,75
Campur Tangan Pemilik 0,10 2 0,20
Ketergantungan pada Desainer 0,20 3 0,60
Penyediaan Produk baru 0,15 2 0,30
Total 2,45
Peluang Bisnis
Pertumbuhan Konsumen 0,40 4 1,60
Loyalitas Konsumen 0,25 4 1,00
Perubahan Selera 0,10 3 0,30
Aliansi dengan Pemasok 0,25 4 1,00
Total 3,90
Ancaman Bisnis
Penurunan Daya Beli 0,40 4 1,60
Intensitas persaingan 0,30 4 1,20
Segmen Pasar Terbatas 0,15 3 0,45
Imej Kurang Modern 0,15 2 0,30
Total 3,55
Langkah kelima dan merupakan langkah terakhir adalah menentukan

posisi perusahaan dalam salah satu kuadran dari empat kuadran yang dimiliki
oleh matriks SWOT-4K dan sekaligus menentukan strategi bersaing yang
diseyogiakan dilaksanakan berdasar posisi yang dimiliki tersebut. Untuk
keperluan itu dihitung terlebih dahulu selisih nilai tertimbang antara variabel
kekuatan dan kelemahan perusahaan serta sekaligus selisih nilai tertimbang
antara peluang dan ancaman bisnis.
Jika selisih kedua nilai tersebut positif, maka posisi perusahaan berada di
kuadran I dan perusahaan disarankan menggunakan strategi pertumbuhan.
Jika nilai tertimbang peluang lebih besar dari pada ancaman bisnis dan di saat
yang sama nilai tertimbang kekuatan lebih kecil dari pada kelemahan
perusahaan, maka posisi perusahaan berada di kuadran II dan oleh karena itu
manajemen disarankan menggunakan strategi stabilisasi. Jika selisih kedua
nilai tersebut negatif, maka posisi perusahaan berada di kuadran III dan oleh
karena itu perusahaan diharapkan memilih strategi penyelamatan. Jika nilai
tertimbang peluang lebih kecil dari pada ancaman bisnis dan di saat yang
sama nilai tertimbang kekuatan lebih besar dari pada kelemahan perusahaan,
maka posisi perusahaan berada di kuadran IV dan perusahaan diseyogiakan
mengimplementasikan strategi diversifikasi.
Dalam kasus imajinatif toko Ar Rahmi, nilai tertimbang kekuatan lebih
besar dari pada kelemahan perusahaan dan di saat yang sama nilai tertimbang
peluang lebih besar dari pada ancaman bisnis. Secara sekilas dapat dilihat
pada Tabel 5.2.2 berikut ini.
Tabel 5.2.2
Selisih Nilai Tertimbang Toko Ar Rahmi
Nilai Tertimbang Kekuatan Perusahaan 4,00

Nilai Tertimbang Kelemahan Perusahaan 2,45
Selisih Positip 1,55
Nilai Tertimbang Peluang Bisnis 3,90

Nilai Tertimbang Ancaman Bisnis 3,55
Selisih Positip 0,35
Akibatnya posisi perusahaan Ar Rahmi terletak pada kuadran I, karena

kedua selisih nilai tertimbang adalah positif, yakni 1,55 dan 0,35.
Manajemen Ar Rahmi diseyogiakan untuk mengimplementasikan strategi
pertumbuhan. Secara visual dapat dilihat pada Gambar 5.2.5 berikut ini.
 EKMA4414/MODUL 5 5.33
Gambar 5.2.5
Posisi Ar Rahmi dalam Matriks SWOT-4K
D. APLIKASI MATRIKS SWOT-4K
Matriks SWOT-4K yang hendak disajikan berikut ini adalah matriks

yang disusun oleh sebuah bank di Indonesia yang berbentuk perseroan
terbatas pada tahun 1994. Matriks tersebut digunakan sebagai dasar
penyusunan strategi bersaing periode 1995-1999. Dalam contoh riil ini tidak
diuraikan secara detail proses penyusunan matriks, akan tetapi langsung pada
hasil akhir nilai tertimbang yang diperoleh dan posisi bisnis perusahaan.
Manajemen menggunakan penilaian sejak dari 1 sampai dengan 10. Dalam
penyusunan matriks ini, perusahaan berusaha mencari posisi perusahaan
secara keseluruhan dan sekaligus posisi perusahaan berdasar segmen pasar
yang dilayani, yakni korporat dan retail. Hasil akhirnya ditemukan tiga
posisi: perusahaan, korporat, dan retail.
Pada periode tersebut diperkirakan pertumbuhan ekonomi Indonesia
hanya moderat saja di sekitar angka 6, 2% dan untuk keperluan itu diperlukan
dana kebutuhan investasi sebesar Rp.660 triliun. Iklim investasi diperkirakan
semakin baik menyusul kebijaksanaan deregulasi sektor riil yang terus
digulirkan oleh pemerintah. Situasi moneter diperkirakan, ketika itu, relatif
mantap. Tidak ada perubahan kebijaksanaan moneter yang drastis, laju
inflasi terkendali, dan rupiah mengalami depresiasi sekitar 5% per tahun.
Tidak ada satu pun prakiraan yang menyatakan kemungkinan terjadinya

krisis moneter, seperti yang terjadi pada pertengahan kedua tahun 1997.
Namun demikian, intensitas persaingan perbankan, terutama dengan bank
swasta, mengalami peningkatan dan oleh karena itu tidak mudah untuk
meningkatkan pangsa pasar yang kini dikuasai.
Indikator pengukur yang digunakan berlaku untuk pencarian ketiga jenis
posisi yang dirumuskan. Tidak ada perbedaan indikator untuk perusahaan
secara keseluruhan, korporat, dan retail. Kekuatan perusahaan diukur dengan
11 indikator, antara lain sejak dari statusnya sebagai bank pemerintah, jumlah
cabang, sistem pengendalian internal, loyalitas pegawai, sampai pada
kemampuan manajemen dalam menangani kredit bermasalah. Jumlah
indikator yang dipakai untuk mengukur kelemahan perusahaan relatif
banyak, yakni 28 indikator. Indikator tersebut antara lain lemahnya posisi
modal sendiri, rendahnya variasi produk, sampai pada belum terbentuknya
budaya perusahaan dan lemahnya identitas perusahaan. Peluang bisnis
diukur dengan 7 indikator, antara lain sejak dari tingkat pertumbuhan
ekonomi, stabilnya situasi moneter, sampai pada terbukanya pada
kemungkinan adanya pendapatan bank dari pelayanan jasa yang diberikan
(fee based service). Ancaman bisnis diukur dengan 4 indikator saja, yakni
intensitas persaingan, pengaruh globalisasi, kredit macet, dan isu global
tentang demokrasi, lingkungan hidup dan hak asasi manusia. Sekali lagi,
tentu saja tidak termasuk kemungkinan adanya krisis moneter.
Berdasarkan analisis dan perhitungan yang telah dilakukan, diperoleh
hasil akhir nilai tertimbang seperti terlihat pada Tabel 5.2.3 berikut ini.
Tabel 5.2.3.
Nilai Tertimbang SWOT-4K
Variabel Perusahaan Korporat Retail
Kekuatan Perusahaan 6,12 5,74 5,90

Kelemahan Perusahaan 6,31 6,43 5,95
Selisih (0,19) (0,69) (0.05)
Peluang Bisnis 8,12 8,02 7,85

Ancaman Bisnis 8,01 7,97 8,13
Selisih 0,11 0,05 (0,28)
 EKMA4414/MODUL 5 5.35
Berdasar nilai tertimbang tersebut, posisi bisnis dan implikasi

strategisnya dapat diketahui. Posisi perusahaan berada di kuadran II karena
kekuatan perusahaan lebih kecil dibanding kelemahannya dan di sisi yang
lain peluang bisnis lebih besar dari pada ancamannya (negatif-positif). Oleh
karena itu, secara keseluruhan perusahaan diseyogiakan menggunakan
strategi stabilisasi. Posisi korporat tidak berbeda dengan posisi perusahaan,
yakni berada di kuadran II. Posisi tersebut diraih karena kekuatan yang
dimiliki lebih besar dari pada kelemahannya, dan di sisi lain peluang bisnis
yang dihadapi lebih rendah ancamannya (negatif-positif). Oleh karena itu
strategi bersaing yang disarankan adalah stabilisasi. Posisi retail berada di
kuadran IV, karena kelemahan yang dimiliki lebih besar dibanding
kekuatannya, dan di saat yang sama ancaman bisnis yang dihadapi juga lebih
besar dari pada peluang yang dimiliki (negatif-negatif). Strategi yang
diharapkan diimplementasikan adalah diversifikasi. Dalam prakteknya
rumusan strategi bersaing lebih detail bahkan sampai pada strategi
manajemen fungsional.
Secara visual posisi-posisi tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.2.6
berikut ini.
Gambar 5.2.6
Posisi Perusahaan dalam Matriks SWOT-4K
E. AREA DAN PENGEMBANGAN APLIKASI
Contoh hipotetis dan riil yang telah disajikan hanyalah salah satu dari
berbagai kemungkinan proses penyusunan dan wujud akhir matriks SWOT-
4K. Dalam prakteknya, bisa jadi ditemukan lebih dari satu variasi,
sebagiannya seperti yang hendak diuraikan singkat berikut ini. Pada mulanya
matriks SWOT-4K – seperti halnya matriks SWOT-K – didesain untuk
menentukan posisi perusahaan, baik yang hanya memiliki satu maupun
banyak unit bisnis strategis, dalam salah satu kuadran dari empat
kemungkinan kuadran yang tersedia. Setelah diketahui posisinya, barulah
dirumuskan strategi bersaing yang pas dengan posisi yang dimiliki tersebut.
Dengan kata lain, pada awalnya matriks SWOT-4K digunakan untuk
menentukan posisi dan strategi perusahaan pada tingkatan korporat.
Akan tetapi dalam perkembangannya, matriks SWOT-4K kemudian juga
digunakan untuk mencari posisi unit bisnis strategis. Akibatnya dalam satu
matriks SWOT-4K ditemukan beberapa atau bahkan banyak posisi dari
beberapa atau bahkan banyak unit bisnis strategis. Bahkan seperti yang
terlihat dalam contoh salah satu bank di Indonesia, yang telah diuraikan
sebelumnya, matriks ini justru digunakan untuk menentukan posisi satu
segmen pasar tertentu dari yang dilayani perusahaan: korporat dan retail.
Dengan kata lain, sesungguhnya matriks SWOT-4K memiliki keluwesan
untuk digunakan sampai pada tahap produk yang dijual, sekalipun mungkin
diperlukan pembedaan pencarian indikator variabel dengan lebih detail.
Di samping itu, pembobotan yang diberikan juga dilakukan lebih jauh
dengan memberikan sub-bobot. Katakanlah hendak memberikan bobot pada
kategori variabel kekuatan perusahaan, manajemen membaginya dalam 4
sub-kategori besar dan hendak memberikan bobot pada masing-masing sub
kategori. Manajemen mengevaluasi kekuatan perusahaan pada empat macam
manajemen fungsional: manajemen operasi dengan bobot 40%, manajemen
pemasaran dengan bobot 20%, manajemen sumber daya manusia dengan
bobot 25%, dan manajemen keuangan dengan bobot 15%. Sampai di sini
total bobotnya adalah 100%.
Masing-masing manajemen fungsional diuraikan lebih jauh menjadi
beberapa indikator. Manajemen dapat – jika menghendaki - juga memberikan
bobot pada masing-masing indikator tersebut, dan total bobot dari beberapa
indikator dalam satu kategori adalah juga 100%. Misalnya untuk manajemen
operasi yang memiliki bobot 40%, diurai menjadi lima indikator dan sub-
 EKMA4414/MODUL 5 5.37
bobot dari masing-masing indikator terlihat sebagai berikut: sumber air =

30%, sistem distribusi = 20%, kondisi pipa = 30%, kondisi reservoir = 10%,
dan sarana dan prasarana lain = 10%. Total sub-bobotnya juga sama dengan
100%.
Sebagai sekedar ilustrasi dapat dilihat pada Tabel 5.2.6 berikut ini
setelah terlebih dahulu manajemen memutuskan nilai yang diberikan pada
masing-masing indikator. Tabel tersebut hanya menyajikan sebagian
keunggulan perusahaan, belum mencakup keseluruhan variabel.
Tabel 5.2.6.
Ilustrasi Nilai Tertimbang Keunggulan Perusahaan
Variabel dan Indikator % Bobot % Sub-Bobot Nilai Nilai Tertimbang

Manajemen Operasi 40
Sumber Air 30 4 0,48
Sistim Distribusi 20 3 0,24
Kondisi Pipa 30 3 0,36
Kondisi Reservoar 10 2 0,08
Sarana dan Prasarana Lain 10 3 0,12
Sub-Total 100 1,28
Manajemen Pemasaran 20
Manajemen SDM 25
Manajemen Keuangan 15
Total 100
G. KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN
Secara prinsip keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh matriks

TOWS-K juga dimiliki oleh matriks SWOT-4K. Namun, dalam prakteknya
dijumpai adanya tambahan. Matriks SWOT-4K lebih terukur dalam
meletakkan posisi perusahaan dalam kuadran dan oleh karena itu
konsekuensi strategis yang ditimbulkannya juga lebih tegas dan transparan.
Pada matriks TOWS-K posisi perusahaan sama sekali tidak terlihat, dan oleh
karena itu pilihan strategi bersaing yang tersedia terletak pada empat
kemungkinan kombinasi variabel kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman bisnis.
Kelemahan matriks SWOT-4K juga lebih transparan ketika banyak

perusahaan di Indonesia terkesan enggan untuk melihat posisinya selain di
kuadran I. Jika perusahaan berada pada posisi tersebut ditafsirkan sebagai
perusahaan sehat dan masih dapat tumbuh lagi karena masih tersedia peluang
bisnis. Kinerja manajemen bagus. Oleh karena itu, rasanya tidak berlebihan
jika dikatakan bahwa manajemen bisa jadi tidak segan-segan untuk
melakukan rekayasa pemilihan indikator, bobot,dan nilai sehingga hasil
akhirnya akan menempatkan perusahaan pada kuadran I.
Kesan rekayasa tersebut misalnya dapat dijumpai pada perusahaan yang
beroperasi dalam hasil hutan yang selama sekitar delapan tahun terakhir terus
berada dalam kinerja yang kurang menggembirakan, dalam proses menuju
ketidaksehatan. Akan tetapi, dalam rancangan strategi bersaing periode 2005-
09, posisi perusahaan ditemukan berada pada kuadran I, kuadran yang siap
tumbuh. Anehnya lagi, dalam rumusan detail strategi bersaingnya ditemukan
strategi efisiensi, restrukturisasi organisasi, dan strategi penyehatan
perusahaan. Pilihan strategi-strategi tersebut semestinya berlaku bagi
perusahaan yang berada pada kuadran III, atau paling tidak bukan pada
kuadran I.
LAT IH A N

1) Cobalah lakukan perbandingan – persamaan dan perbedaan – antara

matriks TOWS-K dengan matriks SWOT-4K!
2) Coba tunjukkan berbagai area pengembangan yang dapat digunakan
untuk mengaplikasikan matriks SWOT-4K? Uraikan jawaban Saudara
dengan relatif detail!
1) Pada dasarnya dapat dikatakan bahwa matriks TOWS-K dan SWOT-4K

serupa. Kedua matriks tersebut disusun dengan mempertimbangkan
variabel internal dan eksternal perusahaan. Dari variabel internal
diketahui keunggulan dan kelemahan perusahaan, sedangkan dari
 EKMA4414/MODUL 5 5.39
variabel eksternal (lingkungan bisnis) dapat diketahui peluang dan

ancaman bisnis. Jadi pada mulanya, kedua matriks tersebut hanya berisi
inventori variabel-variabel tersebut. Setelah itu dilakukan kombinasi
antar variabel. Dari kombinasi antar variabel tersebut dapat ditemukan
strategi yang dapat menjadi pilihan manajemen.
Tetapi matriks SWOT-4K disusun sedikit lebih kuantitatif dibanding
matriks TOWS-K. Setelah inventori variabel ditemukan, variabel-
variabel tersebut diberi bobot dan nilai yang kemudian dihitung nilai
tertimbangnya. Selisih antar variabel dalam kelompok internal dicari:
kekuatan dikurangi dengan kelemahan perusahaan. Demikian pula dicari
selisih antar variabel dalam kelompok lingkungan bisnis: peluang
dikurangi ancaman. Dari sinilah ditemukan posisi perusahaan dalam
salah satu kuadran dan digunakan sebagai dasar perancangan strategi
bisnis. Tetapi hendaknya diingat bahwa strategi yang ditemukan sebagai
ujung perancangan matriks juga relatif serupa. Misalnya strategi maksi-
maksi pada matriks TOWS-K memiliki makna serupa dengan strategi
pertumbuhan yang berada dalam kuadran pertama matriks SWOT-4K.
Keserupaan yang lain silakan Saudara temukan sendiri, dengan tetap
mengingat bahwa tidak semua empat pilihan strategi memiliki derajat
keserupaan yang sama.
2) Pada mulanya matriks SWOT-4K digunakan untuk mendesain strategi
pada tingkatan korporat, yakni perusahaan yang telah memiliki banyak
unit usaha strategis. Dalam praktiknya di kemudian hari, ternyata
matriks tersebut juga sering digunakan untuk menyusun strategi bisnis
pada tingkatan unit usaha strategis atau pada perusahaan yang hanya
memiliki satu unit usaha strategis saja. Dalam konteks ini hendaknya
pembuat desain strategi perlu lebih berhati-hati ketika ternyata pilihan
strategi yang tersedia misalnya justru menyatakan perlunya
diimplementasikan strategi divestasi. Pada tingkatan korporat
implementasi strategi tersebut memiliki risiko bisnis yang lebih kecil jika
dibanding dengan jika diimplementasikan pada perusahaan yang hanya
memiliki satu unit usaha strategis. Dalam perkembangannya lebih jauh,
matriks SWOT-4K ternyata juga digunakan untuk merumuskan strategi
pada tingkatan produk atau kombinasi produk yang dihasilkan
perusahaan.
R A NG KU M AN
Matriks SWOT-4K juga memiliki tingkat popularitas yang tinggi,

tidak kalah dengan matriks TOWS-K. Dilihat dari tingkat kemudahan
perumusannya, matriks SWOT-4K masih dapat dikatakan sebagai
matriks yang sederhana. Pada dasarnya, penyusunan matriks SWOT-4K
juga dimulai dengan inventori kekuatan dan kelemahan perusahaan serta
peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi. Matriks tersebut terbentuk
dengan sedikit sentuhan kuantitatif, yakni memberikan bobot dan nilai
untuk masing-masing variabel yang ditemukan yang menjadi dasar
perhitungan nilai tertimbangnya. Posisi perusahaan dalam kuadran
ditentukan oleh selisih nilai tertimbang antara kekuatan dan kelemahan
perusahaan di satu sisi dan selisih nilai tertimbang antara peluang dan
ancaman bisnis yang dihadapi.
Posisi perusahaan yang berada di kuadran satu diseyogiakan
menerapkan strategi pertumbuhan. Kuadran dua mengindikasikan
perlunya strategi stabilisasi. Sedangkan posisi perusahaan yang berada
pada kuadran tiga perlu melakukan strategi penyehatan. Perusahaan
yang berada dalam posisi kuadran empat disarankan
mengimplementasikan strategi diversifikasi. Pada mulanya matriks
SWOT-4K didesain untuk membantu menemukan strategi pada tingkat
korporat, yakni perusahaan yang memiliki lebih dari unit usaha strategis.
Dalam perkembangannya, matriks tersebut juga digunakan untuk
menentukan posisi bisnis dan implikasi strategisnya bagi perusahaan
yang hanya memiliki satu unit usaha. Bahkan matriks ini juga
digunakan untuk menentukan posisi dan strategi produk atau kombinasi
produk.
TES F OR M AT IF 2
1) Pada dasarnya proses penyusunan matriks TOWS-K dan SWOT-4K dan

implikasi strategis yang ditimbulkannya adalah ….
A. sama
B. serupa
C. bertolak belakang
D. berbeda
 EKMA4414/MODUL 5 5.41
2) Kuadran satu dalam matriks SWOT-4K adalah bidang yang terbentuk

oleh potongan sumbu ….
A. kekuatan perusahaan dan ancaman bisnis
B. kekuatan perusahaan dan peluang bisnis
C. kelemahan perusahaan dan peluang bisnis
D. kekuatan dan kelemahan perusahaan
3) Kuadran tiga dalam matriks SWOT-4K adalah bidang yang terbentuk

oleh potongan sumbu ….
A. peluang dan ancaman bisnis
B. kekuatan perusahaan dan ancaman bisnis
C. kelemahan perusahaan dan ancaman bisnis
D. kekuatan dan kelemahan perusahaan
4) Strategi bisnis yang disarankan untuk dipilih bagi manajemen yang

memiliki perusahaan yang berada pada kuadran dua adalah ….
A. strategi pertumbuhan
B. strategi penyehatan
C. strategi diversifikasi
D. strategi stabilisasi
5) Strategi bisnis yang diseyogiakan untuk diimplementasikan bagi

manajemen yang memiliki perusahaan yang berada pada kuadran empat
adalah ….
A. strategi diversifikasi
B. strategi pertumbuhan
C. strategi penyehatan
D. strategi stabilisasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 5 5.43

Tes Formatif 1
1) A. Keunggulan dari matriks TOWS-k adalah kesederhanaan
dalam melakukan penyusunannya.
2) D. Orang-orang yang memberi sebutan TOWS memandang
ancaman dan peluang bisnis (Threat & Oportunity) yang
datang dari lingkungan bisnis sebagai variabel yang lebih
signifikan dalam mempengaruhi kinerja perusahaan.
3) C. Sel 1 dari TOWS-K berisi inventori kekuatan (5) yang berhasil
dibangun oleh perusahaan.
4) A. Strategi SO disebut maksi-maksi karena manajemen mencoba
menggunakan apa yang serba positif (maksimal) yang kini
dimiliki.
5) B. Strategi WT disebut mini-mini karena kedua variabel yang ada
bersifat minimal.
Tes Formatif 2
1) B. Proses penyusunan matriks TOWS – K dan SWOT-4K beserta
implikasi strategisnya serupa, lihat lagi penjelasan dalam
modul.
2) B.
S
II I
T O
III IV
Kuadran I adalah perpotongan antara kekuatan perusahaan dan

peluang bisnis 5.
3) C. Kuadran III adalah perpotongan antara kelemahan perusahaan

dan ancaman bisnis.
4) D. Strategi stabilisasi sesuai untuk perusahaan di kuadran II.
5) A. Strategi diversifikasi sesuai untuk perusahaan di kuadran IV.
Daftar Pustaka
Al Ghamdi, Salem M. (2005). The Use of Strategic Planning Tools and

Techniques in Saudi Arabia: An Empirical Study. International Journal
of Management 22, 3: 376-95.
Barney, Jay B. (1997). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New

York: Addison-Wesley Publishing Company.
Collis, David J. dan Montgomery, Cynthia A. (1997). Corporate Strategy:

Resources and the Scope of the Firm. Chicago: Irwin.
Courtney, Hugh. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain

World. Boston: Harvard Business School Press.
Christensen, D.C.S, C. Roland dkk. (1987/1965). Business Policy: Text and

Cases. Homewood: Irwin.
D'Aveni, Richard A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of

Strategic Maneuvering. New York: the Free Press.
David, Fred R. (1991). Concepts of Strategic Management. New York:

Macmillan Publishing Company.
David, Fred R. (1995). Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice

Hall.
Frost, Frederick A. (2003). The Use of Strategic Tools by Small and

Medium-Sized Enterprises: An Australian Study. Strategic Change 12:
49-62.
Glueck, Williams F. dan Lawrence R. Jauch. (1980). Strategic Management

and Business Policy. Singapore: McGraw-Hill.
Jauch, Lawrence R. dan Williams F. Glueck. (1988). Strategic Management

and Business Policy. Singapore: McGraw-Hill.
 EKMA4414/MODUL 5 5.45
Hamel, Gary dan Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston:
Hitt, Michael A. dkk. (2005). Strategic Management: Competitiveness and

Globalization. USA: Thomson-South Western
Hunger, David J. dan Wheelen, Thomas L. (1993). Strategic Management.

New York: Addison-Wesley Publishing Company.
Jacobs, Tony dkk. (1998). Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

(SWOT) Analysis dalam Exploring Techniques ofAnalysis and
Evaluation in Strategic Management diedit oleh Ambrosini, Veronique
dkk. London: Prentice Hall Europe.
Koontz, Harold dan Weihrich, Heinz. (1990). Essentials of Management,

New York: McGraw-Hill Publishing Company.
Kuncoro, Mudrajad, Ph.D. (2006). Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif? Jakarta: Penerbit Erlangga.
Mulyadi. Tanpa Tahun. Formulasi Strategi. Jakarta: Institut Bankir

Indonesia.
Pearce II, John A. (1991). Selecting among Alternative Grand Strategies

dalam Strategic Management Practice. Readings in Strategic
Management oleh John A. Pearce 11 dan Richard B. Robinson, Jr.
Homewood: Irwin.

Management: Strategy Formulation and Implementation. Homewood:
Richard D. Irwin, Inc.

Management Formulation, Implementation, and Control. Chicago:
Irwin.

Management: Formulation, Implementation, and Control. Boston:
McGraw-Hill Irwin
Pitts, Robert A. dan David Lei. (2000). Strategic Management: Building and
Sustaining Competitive Advantage. USA: South-Western College
Publishing.
Porter, Michael E. dan Nicolaj Siggelkow, (1999). Competition and Strategy:

the Creation of a Group and a Field dalam the Intellectual Venture
Capitalist` John H. McArthur and the Work of the Harvard Business
School, 1980-1995 diedit oleh Thomas K. McCraw & Jeffrey L.
Cruishank. Boston: Harvard Business School
Press.
Proctor, Tony. (2000). Management Tools: Strategic Marketing Management

for Health Management: Cross Impact Matrix and TOWS. Journal of
Management in Medicine 14, 1: 47-56.
Rangkuti, Freddy. (2001). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis:

Reoretentasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21.
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Rigby, Darrell, (2001). Management Tools and Techniques: A Survey.

California Management Review 43, 2: 139-60.
Ten Have, Steven dkk. (2003). Key Management Models. New York:
Prentice Hall.
Thompson. Jr, Arthur A. dan A.J. Strickland III. (1999). Strategic

Management: Concepts t/ and Cases. Sydney: Irwin McGraw-Hill.
Weihrich, Heinz. (1982). The TOWS Matrix-A Tool for Situational Analysis.
Long Range Planning 15: 54-66.
Weihrich, Heinz. (1993). Daimler-Benz's Move toward the Next Century

with the TOWS Matrix. European Business Review 93, 1: 4-11.
 EKMA4414/MODUL 5 5.47
Weihrich, Heinz. (1998). Daimler-Benz's Move toward the Next Century

with the TOWS Matrix dalam Strategic Development: Methods and
Models diedit oleh Dyson, Robert G. dan O'Brien, Frances A. New York:
John Wiley & Sons.
Weihrich, Heinz. (1999). Analyzing the Competitive Advantages and

Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix - An Alternative to
Porter's Model. European Business Review 99, 1: 1-17.
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. (1995). Strategic Management

and Business Policy. Reading: Addison-Wesley Publishing Company.
Wheelen, Thomas L. dan J David. Fiunger. (2006). Strategic Management

and Business Policy: Concepts and Cases. Singapore: Pearson Prentice
Hall.
Modul 6
Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar

dan Matriks Daya Tarik Industri
PEN D A HU L UA N
P okok bahasan dalam Modul 6 ini pada dasarnya merupakan kelanjutan

dari materi yang telah dibahas pada Modul 5. Modul ini juga
menguraikan secara detail alat-alat analisis yang biasa digunakan untuk
mengetahui posisi perusahaan di pasar dan berdasarkan posisi tersebut
manajemen dapat mengidentifikasi strategi bisnis yang diperlukan. Dua
kegiatan belajar dalam modul ini secara berturut-turut berikut ini akan
membahas dua alat analisa, yakni: Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar
(MPPP/MP3) dan Matriks Daya Tarik Industri (MDTI). Boston Consulting
Group (BCG) – salah satu konsultan strategi terbesar dan ternama dunia –
adalah penemu MP3. General Electric-McKinsey, perusahaan besar dan
konsultan ternama dunia lainnya, adalah penemu MDTI. Kedua alat analisis
tersebut, khususnya yang disebut pertama, tidak kalah populer dibanding
matriks TOWS-K maupun SWOT-4K.
MP3 dan MDTI disusun juga dengan menggunakan dua variabel pokok,
yakni lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Prinsip dasar rancang
bangunnya tidak berbeda jauh dengan matriks TOWS-K dan SWOT-4K.
MP3 menyederhanakan lingkungan internal dengan mengukurnya hanya
dengan satu indikator saja, yakni pangsa pasar relatif (relative market share)
yang dimiliki perusahaan. Variabel eksternalnya yang menggambarkan
tinggi rendahnya peluang dan ancaman bisnis diukur dengan tinggi
rendahnya pertumbuhan pasar (market growth) secara keseluruhan. Berbagai
pilihan strategi bisnis yang dihasilkan dari penyusunan MP3 selalu diletakkan
dalam konteks keseimbangan aliran kas antar berbagai unit usaha strategis
yang dimiliki.
Berbeda dengan MP3, MDTI justru tidak melakukan penyederhanaan
indikator. Matriks yang baru disebut ini justru lahir karena kritik yang
ditujukan pada MP3 yang dinilai melakukan penyederhanaan berlebihan

dalam pengukuran. MDTI mengukur keunggulan dan kelemahan perusahaan
serta peluang dan ancaman bisnis dengan cukup banyak indikator. Masing-
masing indikator diberi bobot dan nilai untuk mencari nilai tertimbangnya,
layaknya yang dijumpai pada penyusunan matriks SWOT-4K. Berbagai
pilihan strategi bisnis yang dihasilkan dari proses penyusunan MDTI
ditempatkan dalam konteks investasi yang perlu dipertimbangkan untuk
diimplementasikan untuk berbagai unit usaha strategis yang dikelola.
mampu menjelaskan penyusunan matriks pertumbuhan pangsa pasar dan
matriks daya tarik industri.
Setelah mempelajari modul ini secara khusus Saudara diharapkan
mampu menjelaskan:
1. teori dan kerangka konseptual dari matriks pertumbuhan pangsa pasar
(MP3);
2. teknik perhitungan MP3;
3. aplikasi dan implikasi strategis dari MP 3;
4. konsep dari matriks daya tarik undustri (MDTI);
5. metode dan teknik perhitungan MDTI;
6. aplikasi dan implikasi strategis dari MDTI.
Kegiatan Belajar 1
K egiatan Belajar 1 (KB 1) ini hendak membahas secara detail tentang

teori dan kerangka konseptual, teknik perhitungan, dan aplikasi
Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar (MPPP/MP3). Bagian awal hendak
menguraikan secara ringkas asal-usul MP3, kemudian diikuti dengan
penjelasan tentang pengertian, tafsir, dan manfaat MP3. Dilanjutkan dengan
teknik perhitungan dan penyusunannya. Bagian berikutnya menjelaskan
contoh penerapan matriks tersebut diikuti dengan uraian tentang
perkembangan kontemporer matriks MP3. Setelah itu, kegiatan belajar ini
mencoba menjelaskan implikasi strategis bagi manajemen setelah diketahui
posisi bisnis yang diperoleh dalam matriks. Bagian tersebut menjelaskan
tentang berbagai strategi bersaing yang seyogianya dipilih berdasarkan
rujukan posisi perusahaan yang ditemukan. Bagian akhir bab ini menjelaskan
secara ringkas tentang kelemahan dan kritik yang diberikan terhadap
penggunaan MP3 dan diikuti dengan peninjauan ulang terhadap rancangan
strategi yang biasanya diusulkan untuk unit usaha strategis yang berada
dalam kategori silang (X) atau anjing (dog).
A. ASAL-USUL MP3
Dibanding dengan berbagai matriks lain yang telah dijelaskan dalam

modul sebelumnya, Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3) jauh lebih
dahulu dikenal. Cukup banyak ahli (misalnya Day, 1985; Hax dan Majluf,
1984; McNamee, 1985) yang berpendapat bahwa MP3 lahir pada akhir
dasawarsa 1960-an, diperkenalkan pertama kali oleh Boston Consulting
Group (BCG), salah satu perusahaan konsultan bisnis terkemuka di Amerika
Serikat ketika itu – dan juga sampai sekarang. Pendapat tersebut didasarkan
pada karya Bruce Henderson, pendiri BCG, dari berbagai artikel tentang
kurva pengalaman (experience curve), yang ditulis pada akhir tahun 1960-an
dan terus menerus ditinjau ulang selama dasawarsa 1970-an (Henderson,
1973, 1974a, 1974b). Ia sendiri menyatakan bahwa istilah kurva pengalaman
ditemukan pada tahun 1966 (Henderson, 1973: 12). Jika dibuat sederhana,
teori tersebut menyatakan bahwa costs decline by some characteristic amount
each time accumulated experience is doubled (The Boston Consulting
Group, Inc., 1970: 12-26). Akibatnya, perusahaan akan memiliki keunggulan

bersaing yang dapat dilihat dari besarnya pangsa pasar (market share) yang
dikuasai yang kemudian berujung pada besarnya laba dan aliran kas masuk
yang dapat diraih. Pangsa pasar dan aliran kas adalah konsep pokok dalam
MP3.
Tetapi, sesungguhnya barulah tulisan Bruce Henderson pada tahun 1970
(Henderson, 1970b: 35-7) yang secara eksplisit menguraikan tentang MP3.
Dalam tulisan tersebut, MP3 dengan dua sumbu, pertumbuhan pasar dan
pangsa pasar, dan empat sel dengan simbolnya – question mark, star, cash
cows dan pet – dijelaskan secara detail. Tidak hanya itu, orientasi
optimalisasi aliran kas, arah perjalanan portofolio bisnis yang sukses dan
gagal juga diuraikan. Berbagai tulisan lainnya yang juga terbit dalam
serangkaian perspektif edisi sesudahnya (Henderson, 1972, 1976a, 1976b,
dan 1977) memperjelas pandangannya tentang MP3. Uniknya atau malahan
anehnya matriks tersebut tidak disebut dengan nama penemunya, tetapi justru
lebih sering disebut dengan nama perusahaan konsultan yang dimilikinya,
yakni Matriks BCG , selain sebutan yang selama ini sudah dikenal - MP3.
Ada yang mengatakan bahwa Bruce Henderson kalah populer dibanding
dengan perusahaan konsultan yang didirikannya tersebut (Moore, 2001: 78),
sekalipun ia sesungguhnya mewariskan begitu banyak konsep dan perspektif
(Stern dan Deimler, 2006: xv).
Pada mulanya Henderson memiliki harapan yang jauh dari ambisius
terhadap teori kurve pengalaman dan MP3. Dia menyatakan bahwa “As a
schematic for focusing attention and providing a conceptual framework, both
….. can be quite useful. The qualitative relationships they express are very
important, but as a basis for policy determination there are serious risks”
(dikutip dari Moore, 2001: 83). Dalam perjalanannya kemudian, posisi MP3
ternyata bertolak belakang dengan apa yang diprediksikan oleh penemunya.
MP3 menjadi demikian populer dan dominan sebagai salah satu alat bantu
pengambilan keputusan, baik untuk keperluan portofolio bisnis maupun
produk pada dasawarsa 1970-an dan 1980-an. Dominasi tersebut tampak
demikian nyata pada pengambilan keputusan strategi pada tingkat korporat.
Business Week edisi Maret 1972 melaporkan bahwa sampai dengan sebelum
1972 saja matriks ini telah digunakan lebih dari 100 perusahaan (dikutip dari
Day, 1985: 140). Haspelah (1983: 51, dikutip dari Marshall dan Tompkins,
1988: 120) menyatakan bahwa sampai sebelum tahun 1979, 55% dari 250
perusahaan terbaik di Amerika Serikat yang tercantum dalam Fortune
menggunakan alat analisis portofolio ini. Hambrick dan MacMillan (1982:

85) memprakirakan bahwa lebih dari sepertiga perusahaan besar pernah
menggunakan alat analisis MP3. Kesederhanaan dan kesan kecanggihannya
menjadi daya pikat yang tidak terbantahkan.
Oleh karena itu tidak heran jika sampai ada yang mengkhawatirkan
tentang kemungkinan salah pengertian dan penggunaannya, khususnya bagi
mereka yang cenderung ignorant – bisa jadi mahasiswa tingkat sarjana yang
masih hijau, konsultan, usahawan, dan manajer karbitan, dan mantan klien
BCG sendiri (Seeger, 1984: 93-7). Kehati-hatian penggunaan alat analisis
MP3 – dan tentu saja juga alat analisis yang lain - perlu disuarakan agar tidak
sampai pada lead to unwise decisions (Marshall dan Tompkins, 1988: 125).
Tetap harus disadari bahwa MP3 hanyalah berposisi sebagai salah satu alat
bantu pengambilan keputusan manajemen, berdiri di samping alat bantu
analisis yang lain. Kritik konstruktif yang ada pada bagian akhir kegiatan
belajar ini perlu dicermati.
Pada akhir dasawarsa 1980-an dan awal 1990-an MP3 memiliki nasib
yang berbeda dengan dua dasawarsa sebelumnya. Popularitasnya menurun,
mungkin malahan agak tajam. Kritik yang telah mulai muncul pada
dasawarsa 1980-an mengalir lebih deras, sekalipun tetap dengan nuansa yang
konstruktif. Yang paling banyak justru muncul alat-alat analisis baru yang
mencoba mengurangi kelemahan yang melekat pada MP3, misalnya Matriks
Daya Tarik Industri (MDTI) yang diperkenalkan oleh GE dan McKinsey,
Matriks Petunjuk Arah Strategi (Directional Policy Matrix) yang
diperkenalkan oleh Robinson, Hichens, dan Wade (lihat McNamee 1985:
145-59) dan dikembangkan lebih jauh oleh Shell (Hussey, 1978; McNamee,
1985: 138-59; Hofer dan Schendel, 1978: 69-100), dan Matriks Daur Hidup
Industri (MDHI) yang dikembangkan oleh Hofer dan Schendel dan Arthur D.
Little (Hax dan Majluf, 1984: 182-208; McNamee, 1985:159-60). Kritik
tajam tetapi justru menjadikan analisis MP3 semakin jernih dapat dapat
dilihat pada tinjauan ulang usulan strategi pada unit bisnis bersimbol anjing,
yang sepertinya lebih prospektif dibanding apa yang dihipotesiskan oleh MP3
(Christensen dkk, 1982; Hambrick dan MacMillan, 1982; Hambrick dkk.,
1982) , dan juga pada usaha untuk melibatkan discounted cash flow dalam
matriks (Marshall dan Tomkins, 1988). Tidak banyak terdengar kritik yang
sampai mengarah pada usulan untuk meninggalkan sama sekali posisi MP3
sebagai alat bantu analisis.
Lebih penting dari pada itu, penurunan popularitas MP3 justru

disebabkan oleh pergeseran pilihan moda strategi pertumbuhan pada masa
akhir 1980-an dan separuh pertama 1990-an. MP3 lahir bersamaan waktunya
dengan dukungan yang begitu besar untuk melakukan pertumbuhan
perusahaan dengan strategi diversifikasi, tidak peduli konsentrik atau
konglomerasi, internal (green field) atau akuisisi. Bahkan terkesan pada
waktu itu pemilik dan eksekutif perusahaan tidak melihat adanya risiko yang
melekat pada pilihan strategi diversifikasi konglomerasi. Perusahaan yang
sehat dengan demikian ketika itu adalah perusahaan yang memiliki banyak
dan keseimbangan portofolio. Nuansa yang sama tidak lagi ada pada 1990-
an. Dorongan untuk kembali pada pilihan strategi berbasis pada bisnis inti
(core business) demikian besar setelah ada pembelajaran pada cukup banyak
kegagalan akuisisi yang terlalu agresif untuk berdiversifikasi (Anslinger dan
Copeland, 1996; Goold dan Campbell, 1998; Khana dan Palepu, 1997;
Markides, 1997; Zook, 2004; Zook dan Allen, 2001).
Uniknya posisi surut MP3 dalam dunia praktis dan akademik tidak
berlanjut. Posisi strategis MP3 sebagai alat bantu pengambilan keputusan
manajemen mengalami perputaran arah yang terlihat jelas sejak pertengahan
kedua 1990-an, paling tidak menurut Stern dan Deimler (2006: 254), dan
Heuskel (1996), dan Miles (1986: 265-8). Bahkan yang disebut kedua dan
ketiga menggunakan istilah yang begitu meyakinkan untuk menamai awal
momentum kembalinya posisi MP3, yakni premium conglomerates dan
renaisance of the portofolio. Inti teori portofolio memang tetap valid,
sekalipun memang pernah disalahterapkan. Sumber daya harus dialokasikan
pada unit bisnis yang memiliki keunggulan posisi bersaing yang
menghasilkan atau menjanjikan pendapatan riil yang tinggi, sekarang dan
masa depan. Lebih penting lagi, kini strategi diversifikasi kembali
memperoleh tempat yang terhormat. Perusahaan sehat yang memiliki
keunggulan bersaing pada umumnya adalah perusahaan terdiversifikasi yang
dikelola dengan benar.
B. PENGERTIAN MP3
MP3 didesain sebagai alat bantu manajemen untuk membangun

perusahaan sehat dan tumbuh berkelanjutan. Yang dimaksudkan sehat dalam
konteks ini adalah perusahaan yang memiliki portofolio bisnis atau produk
yang berada dalam pasar dengan tingkat pertumbuhan berbeda sekaligus
memiliki pangsa pasar dengan tingkat penguasaan yang juga berbeda-beda

(Henderson, 1970b: 35). Bisnis atau produk yang berada pada pasar yang
tumbuh memerlukan masukan kas – atau sebut saja sebagai investasi untuk
keperluan kemudahan – yang diperlukan untuk pertumbuhannya. Sedangkan
bisnis atau produk yang berada dalam pasar yang tidak lagi tumbuh atau
hanya tumbuh rendah – dengan tentu saja memiliki penguasaan pangsa pasar
yang tinggi – memiliki kas yang berlebih yang diperlukan untuk dirinya
sendiri. Kelebihan kas tersebut dapat digunakan untuk investasi pada bisnis
atau produk yang lain. Kedua jenis bisnis tersebut diperlukan secara simultan
jika menginginkan memiliki perusahaan yang sehat.
Esensi matriks ini terletak pada usahanya mengetahui posisi pasar
perusahaan berdasarkan keragaman usaha (portofolio bisnis) yang dimiliki.
Dengan kata lain, MP3 tidak melihat perusahaan sebagai satu kesatuan
(entitas) yang utuh, tetapi berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi
(dekomposisi) menjadi berbagai unit usaha strategik (strategic business unit).
MP3 pada mulanya didesain untuk melihat posisi portofolio unit bisnis yang
diperlukan oleh manajemen pada tingkatan korporat. Dengan demikian,
posisi pasar yang tergambar disusun sesuai dengan karakteristik pasar yang
melekat pada masing-masing unit usaha strategik (U2S). Dalam
perkembangannya kemudian alat analisis ini juga sering digunakan untuk
melihat bukan saja portofolio bisnis, tetapi juga portofolio produk (Day,
1985).
Kadang kala, penggambaran dalam matriks juga disusun berdasarkan
kelompok produk (product line) yang dihasilkan atau bahkan berdasarkan
setiap jenis produk yang dijual. Dasar yang disebut terakhir biasanya
diterapkan jika perusahaan tidak memiliki banyak ragam produk dan data
masing-masing produk tersedia. Oleh karena itu, tidak heran, jika MP3 lebih
banyak diterapkan oleh perusahaan yang menerapkan strategi diversifikasi
usaha, sekalipun tidak menutup kemungkinan digunakan oleh perusahaan
yang hanya memiliki jenis usaha tunggal. Jika perusahaan hanya memiliki
satu U2S atau satu jenis produk, proses dekomposisi tidak perlu dilakukan.
Dalam operasionalisasinya, MP3 memiliki dua sumbu dan terdiri dari
empat sel. Kedua sumbu tersebut adalah sumbu vertikal dan sumbu
horizontal. Sumbu vertikal menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar
(market growth rate) yang merupakan proksi daya tarik industri. Sedangkan
sumbu horizontal menggambarkan besarnya pangsa pasar relatif (relative
market share) yang dimiliki oleh masing-masing unit usaha strategis. Pangsa
pasar relatif dianggap proksi kekuatan perusahaan.
Jadi, dalam MP3, baik lingkungan bisnis maupun variabel internal
perusahaan masing-masing hanya direpresentasikan oleh satu indikator saja.
Variabel eksternal (lingkungan bisnis) hanya diukur dengan tingkat
pertumbuhan pasar, sedangkan keunggulan (dan kelemahan) perusahaan
hanya diukur dengan besarnya pangsa pasar relatif yang dikuasai. Pasar yang
tumbuh mencerminkan adanya peluang bisnis, sedangkan besarnya pangsa
pasar relatif mencerminkan keunggulan perusahaan.
Akibatnya, MP3 dikenal sebagai matriks yang paling sederhana karena
masing-masing determinan keberhasilan perusahaan - lingkungan bisnis dan
variabel internal - hanya diukur dengan satu indikator. Inilah salah satu
kelebihan matriks ini. Tidak heran, jika kemudian, dikenal sebagai matriks
yang paling populer dibanding matriks-matriks yang lain, karena jauh lebih
mudah diterapkan. Akan tetapi di saat yang sama juga merupakan kelemahan
pokoknya. Hampir dapat dipastikan bahwa indikator tunggal yang digunakan
untuk mengukur masing-masing variabel tersebut mengandung kelemahan.
Empat sel yang ada dalam MP3 terbentuk setelah masing-masing sumbu
dibagi dalam dua bagian dengan titik pembagi (cut off point) yang telah
ditentukan. Akibatnya masing-masing sumbu terbagi dalam dua bagian.
Bagian pertama menunjuk pada skala (ukuran) yang rendah, sedangkan
bagian yang lain menunjuk pada skala yang tinggi. Sumbu vertikal yang
merupakan representasi tingkat pertumbuhan pasar terbagi menjadi dua
bagian, yakni sumbu yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah, dan sebagian (tidak harus separuh) sumbu menunjuk pada tingkat
pertumbuhan yang tinggi. Demikian pula sumbu horizontal. Sebagian sumbu
horizontal menunjuk pada tingginya pangsa pasar relatif yang dikuasai,
sedangkan sebagian yang lain menunjuk pada rendahnya pangsa pasar relatif.
Sel pertama yang terletak di sudut kanan atas diberi simbol tanda tanya
(?). Sel ini terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu horizontal
berskala rendah dengan sebagian sumbu vertikal berskala tinggi. Sel kedua
yang terletak di sudut kiri atas diberi simbol bintang (*). Sel ini terbentuk
akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan sebagian sumbu
horizontal yang berskala tinggi. Sel ketiga yang terletak di sudut kiri bawah
diberi simbol rupiah (Rp). Simbol asli yang digunakan oleh BCG tentu saja $
(mata uang Amerika Serikat). Sel ini adalah bidang yang terbentuk akibat
perpotongan antara sebagian sumbu vertikal berskala rendah dan sebagian
sumbu horizontal berskala tinggi. Sedangkan sel terakhir yang terletak di

sudut kanan bawah diberi simbol silang (X). Sel ini adalah bidang yang
terbentuk akibat perpotongan antara sebagian sumbu vertikal dan sebagian
sumbu horizontal yang berskala rendah. Sel ini, dalam tulisan Henderson
(1970b: 36) dinamai sebagai pet (binatang peliharaan), sekalipun kemudian
lebih populer disebut sebagai sel dog (anjing).
Wujud akhir gambar yang menunjukkan posisi pasar masing-masing
U2S, terletak pada salah satu dari empat sel yang ada. Masing-masing sel
akan berisi satu atau beberapa U2S yang berdasarkan karakteristiknya -
setelah melalui tahap perhitungan - terletak pada sel tersebut. Untuk
keperluan penggambaran masing-masing U2S biasanya digunakan lingkaran.
Besarnya lingkaran menggambarkan besarnya volume penjualan relatif
masing-masing U2S.
Akan tetapi, jika perusahaan memiliki amat banyak U2S, penggambaran
biasanya cukup hanya dengan diberi nomor kode saja. Jika dikehendaki
gambar yang lebih detail, misalnya menyangkut tentang besarnya penjualan,
kekayaan atau yang lain dari masing-masing U2S, akan disediakan gambar
tersendiri yang merupakan gambar pendukung. Prosedur yang diperlukan
membuat gambar suplemen tersebut hendak dijelaskan nanti pada menjelang
bagian akhir kegiatan belajar ini.
Jadi, dengan MP3, manajemen diharapkan dapat mengetahui dengan
cepat dan seksama posisi pasar perusahaan dengan memperhatikan display
(gambar) yang ada di dalam sel-sel yang berada di dalam matriks tersebut.
Gambar yang ada diharapkan merupakan visualisasi yang jelas dari masing-
masing U2S yang dimiliki, apalagi setelah dibantu oleh gambar pendukung.
Bentuk MP3 dapat dilihat pada Gambar 6.1.1 berikut ini.
Tinggi Pangsa Pasar Relatif Rendah

Tinggi
* * * ? ? ?
Tingkat
Pertumbuhan ------------------------------------------------------------------------
Pasar
Rp Rp Rp x x x
Rendah
Gambar 6.1.1.
C. TAFSIR MP3
Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3) ini memberikan tekanan pada

arti penting aliran kas masuk (cash inflow) dan aliran kas keluar (cash
outflow) sebagai indikator sehat dan tidaknya perusahaan seiring dengan
perkembangan perusahaan. Perusahaan yang memiliki dan atau diperkirakan
dalam jangka waktu yang relatif pendek akan memiliki aliran kas masuk
yang jauh lebih besar dibanding dengan aliran kas keluar sebagai akibat
besarnya pangsa pasar yang dimiliki, dinilai sebagai perusahaan yang sehat
dan siap untuk berkembang pesat. Demikian pula sebaliknya, jika perusahaan
memiliki dan atau diperkirakan dalam waktu yang relatif pendek akan
memiliki aliran kas keluar yang lebih besar dibanding dengan aliran kas
masuk, maka perusahaan tersebut dinilai tidak memiliki peluang
pertumbuhan dan bahkan siap melakukan divestasi. Paling tidak perusahaan
tersebut dapat dinilai dalam keadaan sedang sakit.
Di samping itu, matriks ini – secara tidak langsung – juga memberikan
tekanan pada pentingnya keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategik
(U2S). Unit usaha strategik yang mampu menghasilkan aliran kas masuk
amat besar, jauh lebih banyak dibandingkan dengan kebutuhan kas untuk
investasi, hendaknya, sisa aliran kas masuk tersebut digunakan untuk
membantu mengembangkan unit usaha strategik lain yang memiliki potensi
untuk berkembang. Oleh karena itu, sering kali rumusan strategi yang
 EKMA4414/MODUL 6 6.11
dihasilkan oleh matriks ini mengesankan konservatif jika prinsip

keseimbangan aliran kas antar-U2S diikuti dengan ketat.
Sederhananya, MP3 dapat dilihat sebagai alat bantu pengambilan
keputusan manajemen dalam melakukan alokasi sumber daya (resource
allocation) yang dimiliki pada tingkatan korporat. “Where di our cash
come from and where should we place it?” demikian uraian Hambrick dan
MacMillan (1982: 84). Jawabnya, menurut BCG, juga tranparans. Sel sapi
perah menghasilkan kas berlebih dari yang dia sendiri butuhkan untuk
memelihara tingkat penguasaan pangsa pasar yang dimiliki. Sel bertanda
silang hanya menghasilkan laba akuntansi, yang diperlukan untuk
memelihara pangsa pasarnya dan tidak menyisakan kas. Bahkan BCG secara
meyakinkan menyatakan bahwa sel ini … is essentially worthless, except in
liquidation (Henderson, 1970b: 35), yang pada saatnya nanti pendapat ini
mendapatkan kritik dan perlu ditinjau ulang. Sel bersimbol tanda tanya –
sering juga disebut sebagai kucing liar (wildcats) – hampir selalu
membutuhkan banyak kas dibanding kas yang dihasilkan. Sel bertanda
bintang selalu menunjukkan laba akuntansi, tetapi tidak selalu cukup
menghasilkan kas untuk keperluan dirinya sendiri dalam menjaga penguasaan
pangsa pasarnya.
Jadi, secara tersembunyi MP3 memiliki asumsi bahwa besarnya pangsa
pasar relatif yang dikuasai perusahaan berbanding lurus dan memiliki
korelasi positif dengan besarnya aliran kas masuk. Anggapan ini lebih mudah
terwujud jika perusahaan beroperasi pada pasar yang sedang tumbuh dan di
saat yang sama tidak memerlukan biaya investasi dan pemasaran yang besar.
Peningkatan pangsa pasar tidak harus dicapai dengan penambahan biaya
operasi yang relatif besar. Biasanya juga terjadi jika pasar telah tidak tumbuh,
akan tetapi perusahaan telah memiliki pangsa pasar yang relatif besar dan
tidak ada persaingan yang intensif dengan pesaing yang mencoba memasuki
atau merebut pasar yang telah tidak tumbuh tersebut.
Di samping itu, MP3 ini juga memiliki asumsi bahwa tingginya tingkat
pertumbuhan pasar mengisyaratkan perlunya peningkatan investasi, yang
pada ujungnya berarti peningkatan aliran kas keluar. Ini diperlukan agar
supaya keseluruhan atau sebagian pertumbuhan pasar dapat direbut oleh
perusahaan. Penambahan investasi ini, dengan demikian diharapkan,
berfungsi sebagai salah satu penghalang memasuki pasar (barriers to entry)
bagi pesaing. Pesaing terhalang merebut sebagian pasar yang tumbuh
tersebut.
Dalam praktiknya, kedua asumsi tersebut ini tidaklah selalu dapat

ditepati. Oleh karena itu, sebelum alat analisa ini diterapkan, hendaknya
diadakan pengujian terlebih dahulu terhadap anggapan-anggapan yang
melekat padanya. Barulah kemudian, jika kedua anggapan tersebut telah
terbukti kebenarannya, MP3 ini dapat diperlakukan sebagai salah satu alat
analisa penentuan posisi pasar yang dapat dipercaya.
Secara detail, masing-masing simbol yang ada dalam masing-masing sel
MP3 dapat diartikan sebagai berikut.
1. Tanda Tanya (Question Mark)

Sel bersimbol tanda tanya (?) ini biasanya terletak di bagian sudut kanan
atas MP3. Unit usaha yang terletak pada sel ini sesungguhnya memiliki
peluang pasar yang besar yang ditandai oleh tingginya pertumbuhan pasar.
Pada pasar yang tumbuh, penambahan pangsa pasar lebih mudah dicapai
dibanding pada pasar yang tidak berkembang. Setidaknya tidak memerlukan
biaya pemasaran yang intensif. Volume penjualan juga cenderung berbanding
lurus dengan laba. Akan tetapi, unit usaha tersebut belum mampu
mengeksploitasi peluang bisnis tersebut, sehingga pangsa pasar relatif yang
dapat dikuasai masih relatif kecil. Oleh karena itu, biasanya unit usaha ini
belum mampu menghasilkan laba dan aliran kas masuk yang besar. Unit
usaha ini masih banyak memerlukan tambahan dana yang jauh lebih besar
dibanding aliran kas masuk yang dapat dihasilkan, jika diputuskan untuk
terus mencoba memperbesar pangsa pasar yang sekarang dimiliki.
Akibatnya, unit tersebut memiliki defisit aliran kas yang besar. Akan
tetapi hendaknya tidak dilupakan bahwa unit tersebut juga memiliki peluang
tumbuh dan berkembang sebagai unit usaha yang berhasil. Oleh karena itu,
unit usaha tersebut diberi simbol tanda tanya karena unit tersebut memiliki
potensi berkembang sepanjang tersedia aliran kas keluar yang cukup. Masih
diliputi oleh ketidakpastian dan penuh tanda tanya. Oleh sebab yang sama
unit usaha yang terletak pada sel tersebut juga sering dinamai problem
children atau wildcats. Dikiaskan sebagai anak yang memiliki peluang besar
untuk berhasil di masa depan sepanjang tersedia dana yang diperlukan untuk
investasi dan dikelola dengan tepat. Atau sebagai kucing liar yang siap
memangsa apa saja yang tersedia karena adanya peluang bisnis dari pasar
yang sedang tumbuh. Jika dipaksa mengaitkan dengan daur kehidupan
produk, barang yang baru pada tahap perkenalan biasanya terletak pada sel
ini.
 EKMA4414/MODUL 6 6.13
2. Bintang (Star)
Sel bertanda bintang (*) biasanya diletakkan pada sudut kiri atas MP3.
Unit usaha strategis yang terletak pada sel ini dapat ditafsirkan sebagai unit
usaha yang memiliki peluang bisnis yang besar karena beroperasi pada pasar
yang sedang tumbuh. Di saat yang sama, unit usaha tersebut juga telah
mampu menguasai pangsa pasar yang cukup tinggi. Akibatnya, unit usaha ini
mampu menghasilkan sejumlah kas masuk yang besar, akan tetapi di saat
yang sama unit usaha ini juga masih memerlukan kas keluar yang besar. Oleh
karena itu, sel ini kadang kala menghasilkan surplus aliran kas atau defisit
aliran kas. Akan tetapi keduanya hampir tidak pernah berjumlah besar.
Besarnya kas keluar digunakan untuk secara terus menerus memperbesar
investasi agar pangsa pasar yang dikuasai tetap relatif lebih besar dibanding
yang dimiliki oleh pesaing. Investasi tersebut juga digunakan sebagai salah
satu strategi penghalang masuknya pesaing ke dalam pasar. Jika investasi
tidak cukup memadai, ada kemungkinan pasar yang sedang tumbuh tersebut
justru akan dimanfaatkan dan dikuasai oleh pesaing. Jadi, unit usaha yang
berada pada sel ini dapat dikatakan sebagai unit usaha yang menjanjikan dan
dapat menjadi salah satu sumber aliran kas masuk yang besar di kemudian
hari. Jika dikaitkan dengan daur kehidupan barang, produk yang berada pada
tahap pertengahan atau akhir pertumbuhan, biasanya berada pada sel bertanda
bintang ini.
3. Rupiah (Rp)
Sel bertanda rupiah (Rp) biasanya terletak di sudut kiri bawah MP3. Unit
usaha strategis yang terletak di dalam sel ini ditafsirkan sebagai unit usaha
yang berhasil. Unit usaha tersebut telah mampu menguasai pangsa pasar
relatif yang besar dan di saat yang sama hanya beroperasi pada pasar yang
telah tidak tumbuh atau malahan telah menurun. Oleh karena itu, unit usaha
ini mampu menghasilkan kas masuk yang besar, khususnya jika pasarnya
besar. Akan tetapi, di sisi lain, unit usaha ini sudah tidak lagi memerlukan
investasi yang besar untuk pengembangan dirinya karena tidak ada lagi
peluang bisnis yang menjanjikan yang ditandai oleh tidak tumbuhnya pasar.
Akibatnya, unit ini mampu menghasilkan kas masuk bersih yang besar.
Ada surplus kas, sehingga sel ini acap kali diberi simbol mata uang, dalam
hal ini Rupiah. Sering kali terjadi, surplus kas tersebut digunakan untuk
membantu pembiayaan investasi (internal bridging financed) unit usaha lain
yang masih memerlukan kas keluar yang besar. Oleh karena itu, sel ini sering
juga disebut sebagai sapi perah (cash cows). Posisi yang sangat didambakan
ini biasanya terjadi ketika perusahaan menguasai pangsa pasar dua kali lebih
besar dibanding pesaing pokoknya – perusahaan pesaing terbesar
(Henderson, 1972: 237). Lebih jauh Henderson menyatakan bahwa ketika
pangsa pasar yang dikuasai perusahaan telah lebih dari dua kali dari pesaing
terbesar atau empat kali dari pesaing kedua terbesar, biasanya tidak lagi
cukup insentif ekonomis untuk terus membesarkannya lagi (1976a: 260).
Hasil jerih payah yang dihasilkan kemudian diperah habis untuk
keperluan unit usaha lain yang sedang membutuhkan. Kebijaksanaan bisnis
yang terkesan konservatif ini lebih sering ditujukan untuk menjaga
keseimbangan aliran kas antarunit usaha. Jika dikaitkan dengan daur
kehidupan barang, produk yang berada pada tahap akhir pertumbuhan atau
tahap awal kedewasaan biasanya berada dalam sel sapi perah ini. Semua unit
bisnis atau produk – dengan pilihan dan implementasi strategi yang pas –
pada saatnya akan sampai pada posisi sapi perah dan dikemudian hari akan
bergeser lagi pada posisi sel bersimbol tanda silang (Henderson, 1970b: 35).
4. Tanda Silang (X)

Sel bersimbol tanda silang (X) atau juga sering diberi simbol dengan
gambar anjing ( dogs) biasanya terletak di sudut kanan bawah MP3. Unit
usaha yang terletak di dalam sel ini ditafsirkan sebagai unit usaha yang tidak
lagi menjanjikan yang serba besar. Bahkan cenderung menghasilkan aliran
kas bersih negatif. Ada defisit aliran kas. Hal ini terjadi karena unit usaha
tersebut beroperasi pada pasar yang telah tidak tumbuh dan di saat yang sama
hanya menguasai pangsa pasar yang kecil. Unit usaha tersebut beroperasi
pada pasar yang hanya memberikan peluang bisnis yang kecil, dan itu pun
hanya menguasai sedikit pangsa pasar. Kalaulah ada surplus kas, biasanya
hanya berjumlah amat kecil. Sepanjang tidak memerlukan dana investasi
yang besar, biasanya unit usaha ini masih cenderung dipertahankan. Akan
tetapi, jika untuk itu diperlukan dana investasi yang besar, manajemen lebih
cenderung memilih strategi keluar dari pasar. Jika dikaitkan dengan daur
kehidupan barang, produk yang ada pada usia akhir kedewasaan atau usia tua
dan gagal melakukan inovasi biasanya terletak pada sel bertanda silang ini.
Tanda yang mengisyaratkan penghapusan.
Selain tafsir statis terhadap masing-masing sel yang ada di dalam
matriks, MP3 juga dapat ditafsirkan secara dinamis. Tafsir yang baru disebut
ini mencoba melihat arah pergerakan unit usaha strategis dari satu sel ke sel
 EKMA4414/MODUL 6 6.15
yang lain. Jadi, jika digunakan model analisa dinamis, maka MP3 juga dapat
digunakan untuk menggambarkan arah perkembangan (evolusi) unit usaha
strategis yang dikehendaki yang diseyogiakan dimiliki oleh perusahaan.
Manajemen berharap bahwa unit usaha bergerak dari sel bersimbol tanda
tanya menuju ke arah sel bersimbol bintang dan kemudian bergerak lagi
menuju ke arah sel bersimbol rupiah dan pada ujungnya berhenti pada sel
bersimbol tanda silang. Urutan gerakan ini adalah gerakan yang menandai
keberhasilan unit usaha (success sequence). Manajemen tidak berharap
bahwa unit usaha bergerak ke arah yang sebaliknya, sebagai arah pergerakan
kegagalan (disaster sequence), yang dimulai dari sel bersimbol bintang dan
terus ke arah sel bersimbol tanda tanya dan berakhir pada sel bersimbol tanda
silang. Unit usaha strategis tidak pernah mencapai atau berada pada posisi
sapi perah.
Biasanya, keputusan pemilik atau manajerial mendirikan unit usaha
didasarkan atas adanya peluang bisnis yang menjanjikan. Setidaknya, karena
ada daya tarik industri yang lebih dari cukup. Dalam MP3, hal tersebut
ditandai dengan tingginya tingkat pertumbuhan pasar. Pada saat tersebut, unit
usaha baru memiliki pangsa pasar yang kecil. Oleh karena itu, pada awal
pendiriannya, unit usaha strategis biasanya menempati sel bersimbol tanda
tanya (?).
Barulah kemudian, mungkin dengan perlahan-lahan atau dengan cukup
cepat, posisi pasar tersebut bergeser menuju ke sel di sebelah kirinya, yakni
sel yang bersimbol bintang (*). Ini terjadi ketika unit usaha mampu
meningkatkan besarnya pangsa pasar yang dikuasai dan di saat yang sama
daya tarik industri masih besar. Jika penguasaan pasar dapat dipertahankan
atau bahkan ditingkatkan, posisi pasar akan bergeser menuju sel yang terletak
di bawahnya yakni sel yang bersimbol rupiah (Rp). Pada tahap ini, biasanya,
daya tarik industri sudah tidak terlalu besar. Pesaing juga sudah banyak.
Inilah masa yang dinanti, ketika unit usaha mampu menghasilkan arus kas
bersih positif yang besar. Tahap terakhir terletak pada sudut kanan bawah,
yakni sel yang bersimbol tanda silang (X). Pada saat tersebut, permintaan
barang telah berkurang secara drastis dan dengan demikian pangsa pasar
absolut yang terkuasai juga berkurang.
Secara skematis pergerakan tersebut dapat dilihat dalam Gambar 6.1.2
(Hax dan Majluf, 1984: 36; Henderson, 1970b: 37; McNamee, 1985: 120).
Pergerakan yang menandai keberhasilan (ideal sequence) ditunjukkan dengan
arah panah ganda. Sedangkan pergerakan yang menunjukkan hal sebaliknya

(catastrophic sequence) ditunjukkan dengan arah panah tunggal.
Gambar 6.1.2
Pergerakan Unit Usaha Strategis
D. MANFAAT MP3
Alat analisa MP3 cukup banyak memberikan bantuan kepada

manajemen dalam pengambilan keputusan strategis. Yang paling transparan
adalah kemampuan MP3 memberikan display secara sederhana tetapi jelas
dari masing-masing unit usaha strategis (U2S) yang dimiliki perusahaan.
Dengan gambar tersebut, manajemen diharapkan dengan cepat dan seksama
mampu mengenali peluang bisnis dan potensi yang dimiliki oleh masing-
masing unit usaha.
Di samping itu, dengan gambar yang ada dalam MP3, manajemen
diharapkan dapat melakukan analisis aliran kas masuk (cash generation)
yang diharapkan dari masing-masing U2S dan kas keluar (cash requirement)
yang diperlukan oleh masing-masing U2S. Masing-masing indikator yang
digunakan dalam masing-masing sumbu pembentuk sel merupakan cermin
besarnya aliran kas. Sumbu pertumbuhan pasar mengisyaratkan besarnya
aliran kas yang diperlukan, sedangkan sumbu pangsa pasar relatif
mengisyaratkan besarnya aliran kas masuk.
Dengan MP3, manajemen juga memiliki landasan berpijak yang cukup
kuat dalam menentukan pengambilan keputusan manajerial yang berkaitan
dengan pemilihan strategi bisnis. Masing-masing U2S yang terletak pada sel
yang berbeda menuntut perlakuan dan strategi bisnis yang berbeda. MP3
dapat membantu menentukan pilihan sejauh mana prinsip agresif dan
 EKMA4414/MODUL 6 6.17
konservatif dalam berinvestasi dalam rangka merebut, membesarkan dan atau

mempertahankan pangsa pasar. Detail dari hal ini akan dijelaskan kemudian
pada bagian belakang kegiatan belajar ini.
Terakhir, MP3 juga membantu manajemen dalam pengambilan
keputusan mengalokasikan sumber daya dan dana. Unit usaha yang berada
pada sel yang memiliki prospek keberhasilan di masa depan dapat
memperoleh perhatian manajerial yang lebih besar dengan mengerahkan dana
dan sumber daya manusia yang tersedia. Demikian pula sebaliknya. Unit
usaha yang tidak menunjukkan tanda-tanda cerah hanya mendapatkan
perhatian yang seperlunya saja. Berdasarkan posisi yang diketahui dalam
matriks, manajemen juga dapat dengan mudah menerapkan prinsip
keseimbangan aliran kas antar-U2S.
E. PENGUKURAN PERTUMBUHAN PASAR
Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu vertikal

dalam MP3, digunakan sebagai satu-satunya indikator daya tarik industri,
yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia. Untuk
keperluan tersebut, tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan
data historis dengan melihat tingkat penjualan industri masa lalu. Agar dapat
mengeliminir pengaruh inflasi dan kenaikan harga-harga barang,
diseyogiakan menggunakan ukuran unit barang yang terjual, bukan jumlah
rupiah yang diterima. Secara sederhana dapat dihitung dengan menggunakan
formula berikut (Hax dan Majluf, 1984: 128):
Jika hendak menggunakan rata-rata tertimbang, maka formula tersebut

perlu disesuaikan sehingga tampak sebagai berikut:
Semakin tinggi nilai tingkat pertumbuhan pasar yang didapat, semakin

tinggi pula peluang bisnis yang ada di pasar. Jika pasar tumbuh maka, prinsip
zero sum game tidak berlaku. Membesarnya satu perusahaan tertentu tidak
harus diikuti oleh mengecilnya perusahaan yang lain. Perusahaan memiliki
keleluasaan yang lebih dari cukup untuk memperbesar masing-masing pangsa
pasar yang dimiliki. Tidak perlu ada usaha untuk mengubah (konversi)
pilihan konsumen. Perusahaan cukup memberikan perhatian pada konsumen
potensial yang belum menentukan pilihan.
Pada pasar yang tumbuh, besarnya pangsa pasar juga berkaitan langsung
dengan besarnya laba yang diperoleh. Biaya operasi, khususnya biaya
pemasaran, yang menjadi beban perusahaan yang diperlukan dalam merebut
bagian pasar, jauh relatif lebih kecil dibanding dengan kemungkinan
tambahan penjualan yang didapatkan. Di saat yang sama, konsumen pada
pasar yang sedang tumbuh juga tidak mudah terpengaruh oleh perubahan
harga. Ada ekses permintaan. Bahkan sering terjadi, dalam jenis pasar ini
dijumpai premium harga yang lumayan.
Setelah besarnya tingkat pertumbuhan pasar dapat diketahui, langkah
berikutnya yang perlu dilakukan adalah penentuan titik pembagi sumbu
vertikal MP3. Titik pembagi (cut off point) tersebut akan membagi sumbu
vertikal menjadi dua bagian, yakni bagian yang terletak di bawah titik
pembagi dan bagian yang terletak di atas titik pembagi. Bagian yang disebut
pertama adalah bagian yang menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar yang
tinggi, sedangkan bagian yang disebut belakangan adalah bagian yang
menunjuk pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah.
Lebih penting dari itu, titik pembagi ini juga berguna untuk menentukan
apakah hasil perhitungan tingkat pertumbuhan pasar yang didapat dari data
historis dan formula yang disediakan termasuk ke dalam kategori tingkat
pertumbuhan yang tinggi atau justru sebaliknya. Jika tingkat pertumbuhan
pasar yang diperoleh lebih besar dibanding titik pembagi, maka tingkat
pertumbuhan pasar tersebut dinilai sebagai tingkat pertumbuhan pasar yang
tinggi. Demikian sebaliknya, jika angka yang diperoleh lebih rendah
dibanding titik pembagi, maka tingkat pertumbuhan pasar yang ada termasuk
kategori rendah. Jadi, titik pembagi ini berguna sebagai standar penentuan
tinggi rendahnya tingkat pertumbuhan pasar.
Ada cukup banyak dasar yang dapat digunakan untuk menentukan titik
pembagi sumber vertikal MP3. Yang paling umum dipakai adalah angka
10%. Angka inilah yang dipakai ketika MP3 diperkenalkan pertama kali oleh
 EKMA4414/MODUL 6 6.19
BCG. Oleh karena itu, amat wajar jika angka inilah yang kemudian paling
lazim digunakan, sekalipun sesungguhnya pilihan pada angka tersebut pada
mulanya lebih bersifat sembarang (arbitrary).
Di samping angka tersebut, ada pilihan angka lain yang juga dapat
digunakan sebagai titik pembagi sumbu vertikal MP3. Bahkan belakangan ini
justru angka-angka selain 10% sudah mulai lazim digunakan. Jadi, tidak
harus menggunakan angka 10%. Jika unit usaha strategis (U2S) yang dimiliki
perusahaan yang dicoba digambarkan dalam MP3 dapat digolongkan ke
dalam satu jenis industri tertentu, maka angka rata-rata pertumbuhan industri
tersebut dapat digunakan sebagai titik pembagi.
Nampaknya, kini keputusan yang diambil atas dasar pertimbangan angka
rata-rata pertumbuhan industri cenderung lebih diseyogiakan diterapkan
dibanding angka-angka yang lain, sepanjang U2S yang ada secara transparan
terletak dalam satu jenis industri tertentu. Akan tetapi, di banyak negara
sedang berkembang – termasuk Indonesia – mencari dan menemukan data
pertumbuhan industri sama sekali bukan pekerjaan yang mudah. Data industri
yang sudah termasuk industri publik (masuk ke dalam pasar modal) biasanya
lebih mudah didapat.
Jika U2S amat beragam dan oleh karena itu tidak dapat digolongkan
dalam satu jenis industri tertentu, maka pilihan titik pembagi dapat
didasarkan pada tingkat pertumbuhan ekonomi nasional, sepanjang semua
U2S terletak di dalam wilayah satu negara tertentu. Jika tidak terletak dalam
satu wilayah negara tertentu, melainkan tersebar pada beberapa negara, angka
rata-rata tertimbang dapat dipertimbangkan sebagai titik pembagi. Sekiranya
memungkinkan, dapat juga dipertimbangkan untuk menggunakan tingkat
pertumbuhan masing-masing negara sesuai dengan letak dan atau wilayah
penjualan U2S. Kalau jangkauan wilayah penjualan U2S tidak mencakup
seluruh wilayah negara tertentu, akan tetapi hanya beberapa daerah saja yang
berada di dalam wilayah negara tersebut, maka pertumbuhan ekonomi
masing-masing daerah atau pertumbuhan rata-rata tertimbang seluruh daerah
penjualan dapat digunakan sebagai dasar penentuan titik pembagi.
Kadang kala, titik pembagi tingkat pertumbuhan pasar yang merupakan
sumbu vertikal MP3 juga didasarkan pada besarnya target penjualan yang
ditetapkan perusahaan. Jika tingkat pertumbuhan pasar yang ditemukan lebih
tinggi dibanding dengan target penjualan yang ditetapkan maka target
penjualan tersebut memiliki peluang yang besar untuk dicapai. Demikian
sebaliknya. Jika tingkat pertumbuhan pasar lebih rendah dibanding dengan
target penjualan maka pencapaian target penjualan tersebut memiliki tingkat

kesulitan yang tinggi.
F. PENGUKURAN PANGSA PASAR RELATIF
Kekuatan atau kelemahan perusahaan dalam MP3 diukur dengan tinggi

rendahnya pangsa pasar relatif yang dimiliki perusahaan. Pangsa pasar relatif
adalah perbandingan antara besarnya volume penjualan yang dikuasai
perusahaan tertentu dengan volume penjualan yang dikuasai pesaing
pokoknya (utama). Dengan demikian, besarnya pangsa pasar relatif berwujud
angka mutlak, bukan persentase. Nilainya dapat lebih besar dibanding satu
atau lebih kecil dibanding satu. Jadi pengertian pangsa pasar relatif berbeda
dengan pangsa pasar. Yang disebut terakhir menunjuk pada bagian pasar dari
keseluruhan pasar (industri) yang dikuasai oleh perusahaan tertentu. Dengan
demikian, besarnya pangsa pasar biasanya diukur dengan persentase. Dalam
formula besarnya pangsa pasar relatif dihitung sebagai berikut (Hax dan
Majluf, 1984: 130):
Jika besarnya pangsa pasar relatif lebih besar dibanding satu yang berarti
volume penjualan perusahaan lebih besar dibanding volume penjualan
pesaing pokok maka perusahaan tersebut dinilai memiliki keunggulan, tidak
peduli berapa besarnya pangsa pasar yang dimiliki. Demikian pula
sebaliknya. Jika pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan tertentu lebih
rendah dibanding satu, perusahaan tersebut ditafsirkan sebagai perusahaan
yang lebih lemah dibanding pesaingnya, tidak peduli berapa besar pangsa
pasar yang dikuasai.
Nampaknya, untuk kepentingan pengukuran kekuatan perusahaan dalam
MP3, pangsa pasar relatif dinilai lebih tepat. Pengukuran dengan pangsa
pasar dapat menimbulkan salah tafsir, bahkan mungkin menyesatkan.
Besarnya pangsa pasar, misalnya 15%, tidak dapat digunakan untuk
menunjukkan kelemahan atau kekuatan perusahaan. Pada industri yang
dit egasi isi, seperti misalnya industri hotel dan obat-obatan, pangsa
pasar tersebut sudah amat berarti. Akan tetapi, jumlah yang sama untuk
 EKMA4414/MODUL 6 6.21
industri yang dit egasi isi, misalnya industri otomotif, sama sekali tidak
menunjuk pada kekuatan perusahaan yang dimiliki. Bahkan mengindikasikan
sebaliknya.
Lebih dari itu, dalam MP3, pangsa pasar relatif digambarkan dengan
skala semi-log agar memenuhi syarat linieritas. Ini terjadi karena besarnya
pangsa pasar relatif berkaitan dengan besarnya akumulasi volume penjualan
dan karakteristik kurva pengalaman. Pada mulanya, perusahaan memiliki
derajat kesulitan yang tinggi ketika berusaha mencapai target penjualan
tertentu karena masih kurangnya pengalaman yang dimiliki. Ketika
perusahaan sudah terlatih dengan baik karena telah mampu mengumpulkan
sejumlah volume penjualan yang lebih dari cukup, maka derajat kesulitan
yang dihadapi dalam mengumpulkan volume penjualan berkurang. Dalam
grafik ini ditunjukkan dengan semakin pendeknya jarak antara dua titik untuk
mencapai sejumlah peningkatan penjualan yang sama seiring dengan
meningkatnya penjualan.
Bagaimana dengan titik pembaginya? Ketika MP3 diperkenalkan
pertama kali digunakan angka 1 (satu). Sampai kini, rupanya, titik pembagi
inilah yang paling banyak dipakai. Ini dapat dipahami, karena amat mudah
memberikan tafsir, tanpa perlu memperhatikan indikator lain, misalnya
dikaitkan dengan jenis industri, daur kehidupan barang, posisi persaingan,
dan sebagainya. Jika pangsa pasar relatif perusahaan tertentu lebih besar dari
satu, berarti perusahaan tersebut lebih unggul dibanding dengan pesaingnya.
Demikian sebaliknya.
Akan tetapi jika titik pembagi ini yang digunakan, hanya perusahaan
yang menjadi pemimpin pasar saja (market leader) yang dinilai sebagai
perusahaan yang memiliki keunggulan. Dalam gambar, hanya perusahaan
tersebut saja yang secara potensial berada pada sel yang bertanda bintang
atau rupiah. Oleh karena itu, kini kadang kala mulai muncul penggunaan titik
pembagi baru yang lebih longgar, misalnya dengan menggunakan angka
lebih rendah dari satu. Yang paling lazim adalah angka 0,75. Kalau angka
yang baru disebut itu yang dipakai sebagai titik pembagi, maka untuk berada
pada posisi bintang atau sapi perah tidak diperlukan syarat sebagai pemimpin
pasar.
Akan tetapi anehnya, di saat yang sama, kini juga sudah mulai muncul
angka yang lebih besar dibanding satu, misalnya 1,50 (satu setengah).
Pembatas ini lebih disukai oleh Hedley (1977: 353; lihat juga Hambrick,
dkk., 1982: 514) dan terbukti lebih tepat menurut penelitian yang dilakukan
oleh Hambrick dan MacMillan (1982: 87) dengan mengatakannya …

Hedley’s preference for a 1.5 dividing line seems prudent. Angka yang
disebut terakhir ini dibuat dengan pertimbangan bahwa hanya jika
perusahaan tertentu telah mencapai kinerja yang jauh lebih unggul dibanding
dengan pesaing pokoknya, barulah perusahaan tersebut berada pada posisi
aman. Hanya jika syarat yang begitu ketat tersebut dipenuhi, barulah
perusahaan dapat dinilai sebagai pemimpin pasar yang tangguh. Pada angka
pemisah tersebut, peningkatan penguasaan pangsa pasar benar-benar
mempengaruhi laba dan aliran kas masuk yang diperoleh perusahaan.
G. IMPLIKASI STRATEGIS
Matriks pertumbuhan pangsa pasar (MP3) disusun dengan menggunakan

anggapan bahwa penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran
kas masuk. Di samping itu, MP3 juga mengindikasikan perlunya peningkatan
investasi untuk mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya
tingkat pertumbuhan pasar. Oleh karena itu, implikasi strategis yang
ditimbulkan oleh MP3 untuk masing-masing selnya juga berkisar pada tiga
hal pokok tersebut: pertumbuhan pasar, pangsa pasar, dan aliran kas.
Strategi bisnis yang diseyogiakan untuk unit usaha strategis (U2S) yang
terletak pada sel bersimbol tanda tanya adalah mengembangkan pangsa pasar
yang telah dimiliki, karena pangsa pasar yang dimiliki masih lebih rendah
dibanding pangsa pasar yang dimiliki oleh pesaing pokoknya. Dengan
peningkatan pangsa pasar diharapkan dapat membawa posisi U2S ke dalam
sel bersimbol bintang. Strategi ini, pada ujungnya, diharapkan dapat
memperbesar aliran kas masuk setelah ada penambahan penguasaan pangsa
pasar. Pilihan strategi ini dimungkinkan karena pasar masih tumbuh.
Oleh karena itu, strategi pertumbuhan (growth strategy) sepertinya
menjadi pilihan pertama. Tidak tertutup kemungkinan usaha peningkatan
pangsa pasar juga dilakukan dengan akuisisi horizontal. Jika U2S tidak sehat,
maka manajemen perlu melakukan penyehatan (turnaround strategy) terlebih
dahulu sebelum menerapkan strategi pertumbuhan. Akan tetapi, kadang kala
perusahaan terpaksa juga memilih strategi keluar dari pasar (divestasi),
karena tidak ada indikator yang transparan bahwa usaha peningkatan pangsa
pasar akan berhasil dengan baik.
Strategi bisnis yang diseyogiakan untuk U2S yang berada pada sel
bersimbol bintang adalah mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki,
 EKMA4414/MODUL 6 6.23
karena pangsa pasarnya sudah lebih besar dibanding pangsa pasar pesaing
pokoknya. Aliran kas masuk yang dihasilkan diharapkan mampu
mengimbangi besarnya aliran kas keluar yang diperlukan untuk investasi.
Kebijaksanaan yang biasanya dipilih untuk mempertahankan pangsa pasar
antara lain memberikan potongan harga, peningkatan kualitas barang,
peningkatan efisiensi, dan perluasan wilayah pemasaran. Karena pasar masih
tumbuh, juga dimungkinkan diterapkan strategi pengembangan pangsa pasar,
khususnya untuk merebut pembeli baru. Tidak diseyogiakan untuk merebut
bagian pasar yang telah dikuasai pesaing, karena memerlukan biaya
pemasaran yang amat besar. Jika strategi mempertahankan atau
mengembangkan pangsa pasar berhasil diterapkan, diharapkan posisi U2S
akan bergeser ke arah sel sapi perah.
Strategi bisnis yang diseyogiakan untuk U2S yang berada pada sel
bersimbol rupiah adalah mempertahankan dominasi pasar dan aliran kas
masuk yang telah dimiliki. Biasanya dilakukan dengan strategi harga
memimpin (price leadership) dan mempertahankan kualitas barang. Akan
tetapi, hendaknya perusahaan tidak melakukan kebijaksanaan investasi yang
berlebihan (over investment) karena justru akan mengurangi besarnya aliran
kas masuk secara signifikan. Investasi, jika diperlukan, dilakukan dengan
sangat hati-hati (prudent), bahkan terkesan konservatif, karena pasar telah
tidak tumbuh. Biasanya investasi diperlukan untuk mengeksploitasi
kelemahan pesaing. Yang lebih lazim adalah menggunakan aliran kas masuk
yang ada untuk mengembangkan U2S atau perusahaan yang lain.
Pada umumnya, strategi bisnis yang diseyogiakan untuk U2S yang
terletak pada sel bersimbol tanda silang adalah keluar dari pasar. Hampir
tidak ada harapan berkembang, karena pasar tidak tumbuh. Jika U2S masih
mampu menghasilkan aliran kas masuk, sekalipun biasanya kecil, maka
diseyogiakan untuk dipanen, sepanjang untuk keperluan itu tidak diperlukan
investasi. Dengan kata lain, masih ada kemungkinan untuk membiarkan U2S
tersebut beroperasi, terkecuali pasar telah menurun dan pangsa pasar yang
dimiliki juga amat rendah. Pada bagian akhir kegiatan belajar ini pilihan
strategis yang tersedia pada sel bersimbol tanda silang ini akan ditinjau ulang.
Secara sederhana, implikasi strategis yang ditimbulkan oleh matriks
BCG dapat dilihat pada Tabel 6.1.1 berikut ini (Hax dan Majluf, 1984: 135):
Tabel 6.1.1.
Implikasi Strategis Matriks BCG
H. JEBAKAN KAS (CASH TRAPS)
Di samping empat istilah dan simbol dengan segala ramifikasinya –

tanda tanya, bintang, rupiah, dan tanda silang – yang telah begitu dikenal
yang digunakan dalam MP3, sesungguhnya Henderson (1972: 255-7) juga
memperkenalkan istilah lain yakni jebakan kas (cash traps). Istilah ini
digunakan untuk memperjelas apa yang selama ini menjadi posisi teoritik
MP3, yakni hanya perusahaan yang memiliki penguasaan pangsa pasar yang
tinggi – sekitar dua kali lebih besar dari pesaing terbesarnya – yang dapat
memetik aliran kas masuk yang memadai. Ujungnya aliran kas masuk
tersebut digunakan untuk membiayai investasi dari unit usaha strategis
lainnya yang sedang berada dalam pasar yang tumbuh, di samping sejumlah
kecil untuk membiaya dirinya sendiri. Dengan keseimbangan aliran kas yang
dihasilkan, dit egasi bisnis yang dimiliki dapat tumbuh berkelanjutan.
Lebih jauh Henderson (1972: 255) menyatakan bahwa “the majority of
the products in dit companies are cash traps,” yakni yang tidak menguasai
pangsa pasar yang tinggi. Produk-produk tersebut justru akan terus
menghabiskan dana tunai yang dimiliki perusahaan sepanjang masa. Kas
yang digunakan lebih besar dibanding dengan kas yang pernah dihasilkan.
Jika dikehendaki untuk keluar dari situasi jebakan kas tersebut, manajemen
perlu mengambil keputusan yang ekstrem. Investasi harus secara drastis
harus dihentikan dan berusaha memanen dari kemungkinan sisa-sisa kas
masuk yang masih dapat dihasilkan, atau justru melakukan investasi dengan
amat besar untuk meraih posisi pemimpin pasar. “Real cash traps are
worthless because the owners di never receive a payout.” Produk yang
 EKMA4414/MODUL 6 6.25
berada pada pasar yang tumbuh justru lebih berbahaya dan memerlukan
pengelolaan yang lebih cermat, karena membutuhkan masukan kas yang jauh
lebih besar. Kekhususan pada pasar yang tumbuh hanya terletak pada
kemungkinan kemudahan menggeser penguasaan pangsa pasar dari satu
perusahaan tertentu ke perusahaan lain (Henderson, 1972: 257).
Dengan kata lain, sesungguhnya penghasil kas masuk hanya berasal dari
amat sedikit produk yang … have a clearly dominant share of their relevant
product-market dit e.
Manajemen, dengan demikian, harus didorong untuk meningkatkan
penguasaan pangsa pasar unit bisnis yang dipimpinnya, sampai pada
tingkatan dua kali lebih besar dari pada pesaing terbesarnya atau empat kali
lebih besar dari pada pesaing terbesar keduanya (Henderson, 1976a: 260).
Sekalipun itu mungkin hanya pedoman kasar, tetapi ia lebih jauh menegaskan
bahwa usaha untuk memiliki pangsa pasar lebih dari itu justru tidak
diperlukan karena insentif ekonomis yang tersedia tidak lagi memadai. Kata
akhirnya,
… the majority of the products in the average company must be cash
traps. This means that a majority of the products in the average company are
not only worthless but a perpetual drain on corporate resources.
I. HIERARKI DAN DEKOMPOSISI MATRIKS
Matriks BCG biasanya disusun berdasarkan unit usaha strategis (U2S)

yang dimiliki perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa tidak ada
dasar penyusunan yang lain. Jika masing-masing U2S terdiri dari berbagai
jenis produk dan atau dipasarkan di berbagai tempat, bisa jadi gambaran yang
dihasilkan hanya berupa gambaran global (kasar) saja. Bahkan bisa
menyesatkan. Bisa jadi, misalnya, satu U2S yang berada pada sel tanda tanya
– jika dit egasi isi lebih lanjut – sesungguhnya terdiri dari berbagai
produk yang jika digambarkan per masing-masing produk menempati posisi
bisnis yang tidak seluruhnya berada pada sel tersebut. Bisa tersebar pada
berbagai sel.
Demikian halnya, jika satu U2S yang ada ternyata dipasarkan di banyak
tempat. Jika data tersedia, gambar yang lebih baik akan didapat jika
dilakukan berdasarkan masing-masing pasar. Jadi, penggambaran posisi
bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu berdasarkan U2S yang dimiliki.
Bisa dilakukan dengan dekomposisi yang lebih jauh, berdasarkan wilayah
pemasarannya atau berdasarkan hierarki produk yang ada di dalam masing-

masing U2S.
Misalnya ada sebuah perusahaan pedagang besar yang memiliki berbagai
U2S yang salah satunya adalah peralatan rumah tangga. Jika digambarkan
dalam matriks BCG – setelah melalui perhitungan yang diperlukan – ternyata
terletak pada sel sapi perah (Rp). Jika diinginkan gambaran yang lebih jauh,
gambar baru dapat disusun berdasarkan hierarki produk yang ada dalam U2S
tersebut. Jika misalnya ternyata terdiri dari tiga jenis produk, yakni binatu,
mesin pencuci piring dan tungku microwave, maka gambar yang lebih detail
dapat diperoleh.
Hasil dari proses disagregasi tersebut dapat dilihat pada dua gambar
berikut ini. Pada gambar pertama (Gambar a) posisi U2S terletak pada sel
bersimbol Rp, dan ketika disagregasi dilakukan, ternyata dihasilkan gambar
baru (Gambar b) yang lebih membuka peluang interpretasi baru. Ternyata
ketiga jenis produk yang ada dalam satu U2S tersebut tidak terletak dalam
satu sel, melainkan tersebar pada tiga sel yang berbeda, yakni sel bersimbol
tanda tanya untuk produk binatu, sel bersimbol bintang untuk produk mesin
pencuci piring, dan sel bersimbol tanda tanya untuk produk tungku
microwave. Kedua gambar tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.1.3.
Gambar 6.1.3.
Hierarki Matriks Berdasar Produk
Dengan proses yang sama, disagregasi serupa dapat dilakukan

berdasarkan wilayah pemasaran U2S. Jika satu U2S dipasarkan di banyak
wilayah, maka gambar yang lebih detail dapat disusun berdasarkan data-data
yang tersedia untuk masing-masing wilayah penjualan. Gambar berikut ini
menunjukkan hasil proses disagregasi tersebut, jika misalnya ternyata ada
satu U2S yang dijual pada empat wilayah penjualan. Satu U2S yang pada
 EKMA4414/MODUL 6 6.27
gambar awal terletak pada sel bersimbol bintang, ternyata setelah dilakukan
disagregasi terletak pada empat sel yang berbeda pada Gambar 6.1.4.
Gambar 6.1.4.
Hierarki Matriks Berdasar Wilayah Penjualan
Di samping cara tersebut, tafsir yang lebih jelas terhadap matriks BCG
juga dapat dibuat dengan cara membuat matriks pembantu berdasarkan
volume penjualan, harta kekayaan, modal, utang, laba, rentabilitas, karyawan
dan berbagai variabel lain sesuai dengan kebutuhan manajemen. Gambar
berikut ini menunjukkan posisi perusahaan yang memiliki lima buah U2S
yang tergambar dalam matriks utama yang diikuti oleh tiga matriks pembantu
yang dibuat berdasarkan volume penjualan, harta kekayaan digunakan dan
laba yang diperoleh.
Dalam Gambar 6.1.5, posisi pasar perusahaan yang tergambar dalam
matriks utama dan tiga matriks pembantunya dapat ditafsirkan dengan lebih
detail. Pembaca dipersilakan membaca dan memberi tafsir tabel-tabel
tersebut sekedar sebagai latihan. Dalam praktiknya, kadang kala juga
digunakan angka absolut, tidak selalu berupa persentase, untuk variabel-
variabel penjelas tertentu dalam matriks pembantu, misalnya untuk
rentabilitas, return on investment (ROI) dan sebagainya.
Gambar 6.1.5.
Matriks Utama dan Pembantu
J. KRITIK MATRIKS BCG
Matriks BCG dikenal amat luas. Banyak perusahaan dan konsultan

bisnis menggunakan matriks ini sebagai alat bantu analisis. Barangkali,
karena matriks inilah yang dikenal pertama kali dibanding matriks-matriks
yang lain. Di samping itu, matriks ini juga amat sederhana. Relatif mudah
diterapkan, baik dilihat dari data yang diperlukan maupun konsep yang perlu
dipahami. Namun demikian, ini tidak berarti bahwa matriks ini sama sekali
tidak memiliki kelemahan. Bahkan, sepertinya matriks BCG cukup kenyang
menerima kritik (lihat misalnya Day, 1985: 149-54; Hax dan Majluf, 1984:
145-50; Hofer dan Schandel, 1978: 69-100; McNamee, 1985: 142-5;
Moore, 2001: 223).
Yang paling sering muncul, orang juga melihat bahwa kelebihan
kesederhanaan yang dimiliki matriks BCG sekaligus juga menunjukkan
kelemahannya. Bagaimana mungkin kompleksitas lingkungan bisnis – makro
dan industri – hanya diukur oleh satu variabel saja: pertumbuhan pasar.
Demikian pula variabel internal perusahaan. Kekuatan dan kelemahan
perusahaan juga hanya diukur dengan satu indikator saja: pangsa pasar
 EKMA4414/MODUL 6 6.29
relatif. Proses pengukuran ini dinilai distortif. Terlalu menyederhanakan

persoalan.
Di samping itu, orang juga sering mempertanyakan anggapan yang
digunakan dalam matriks BCG tentang keterkaitan linier antara besarnya
pangsa pasar relatif dan besarnya aliran kas masuk. Anggapan ini tidak dapat
begitu saja dipastikan terjadi. Diperlukan pengujian terlebih dahulu, sebelum
alat analisa ini diterapkan. Dalam beberapa situasi, anggapan tersebut,
nampaknya, tidak berlaku. Ini terjadi bila efek skala ekonomi terhadap
penurunan biaya hanya kecil saja dan nilai tambah yang diciptakan oleh
proses produksi juga relatif kecil. Hal yang sama juga dapat terjadi jika
perbedaan pengalaman tidak cukup memberikan efek penurunan biaya karena
cepatnya perubahan teknologi.
Lemahnya keterkaitan antara pangsa pasar dan kas masuk juga dapat
terjadi jika ditemukan pesaing yang mampu melakukan pembelian bahan
mentah dengan harga relatif rendah, tanpa harus dikaitkan dengan
penguasaan pangsa pasar yang dimiliki. Hal yang sama juga berlaku, jika
ternyata ditemukan faktor strategis lain – selain penguasaan pangsa pasar,
yang memiliki pengaruh signifikan terhadap besarnya laba perusahaan. Hal
ini biasanya terjadi karena berhasilnya strategi diferensiasi barang yang
dikembangkan oleh pesaing.
Tidak kalah pentingnya, matriks BCG juga sering dikritik dengan
mengajukan pertanyaan tentang keterkaitan antara tingginya pertumbuhan
pasar dan aliran kas, khususnya aliran kas keluar yang diperlukan untuk
investasi dalam rangka merebut peluang bisnis yang tersedia. Ini terjadi, jika
investasi yang diperlukan tidak berupa investasi yang padat modal (capital
intensive). Hal yang sama juga dapat terjadi jika ternyata ada halangan
memasuki pasar (barriers to entry) yang tinggi. Jika halangan memasuki
pasar tinggi, biasanya diikuti oleh tingginya laba yang diperoleh dan oleh
karena itu cukup untuk membiayai kebutuhan dana investasi; yang pada
gilirannya masih menyisakan kas masuk bersih yang cukup besar.
Persaingan harga yang biasanya terjadi pada tahap kedewasaan industri
juga berpengaruh pada mengecilnya sisa aliran kas masuk, sekalipun pada
tahapan tersebut biasanya tidak diperlukan investasi tambahan. Aliran kas
bersih berkurang, tetapi lebih disebabkan oleh berkurangnya kas masuk.
Bukan oleh semakin besarnya aliran kas keluar. Dalam hal ini, pertanyaan
lebih diarahkan pada keterkaitan antara daur kehidupan industri dengan besar
kecilnya aliran kas bersih. Situasi yang serupa dapat ditemui jika ada
hambatan hukum yang membatasi tingginya harga barang, yang juga sering
muncul pada tahap kedewasaan.
Terakhir, kadang kala matriks BCG juga dianggap berlebihan dalam
memberikan tekanan pada keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategis
yang dimiliki perusahaan. Dalam matriks ini dikenal konsep internal bridging
finance. Tidak selamanya perusahaan yang memiliki keseimbangan aliran kas
selalu dalam keadaan aman. Prinsip ini terkesan amat konservatif. Kurang
mengindahkan semangat kewirausahaan. Kadang kala, pertimbangan merebut
peluang pasar perlu didahulukan. Dengan kata lain, keputusan investasi
kadang kala perlu mendapat prioritas yang lebih penting dibanding menjaga
keseimbangan aliran kas.
K. TINJAUAN ULANG STRATEGI SEL BERSIMBOL TANDA

SILANG
Jika dibuat sederhana, MP3 melihat sel bertanda silang sama sekali tidak
memiliki nilai (worthless) di mata pemilik perusahaan. Implikasinya, unit
usaha atau produk tersebut hanya memiliki pilihan untuk menggunakan
strategi dipanen atau dilikuidasi. Bahkan terkesan MP3 memberikan tekanan
pada pilihan strategi yang disebut terakhir. Adakah deskripsi dan preskripsi
yang tampak demikian tegas benar-benar ditemukan dalam kenyataan
keputusan manajemen? Adakah memang demikian hitam masa depan yang
dimiliki oleh unit usaha bersimbol anjing itu? Tidakkah tersisa masa depan
yang sedikit cerah bagi sel tersebut?
Jawabnya, sel bersimbol anjing ternyata masih memiliki masa depan
lebih dari cukup, setidaknya berdasar beberapa penelitian yang hendak
disampaikan secara ringkas berikut ini (Christensen dkk., 1982; Hambrick
dkk., 1982; MacMillan, dkk., 1982; Hambrick dan MacMillan, 1982).
Tidak saja sel tersebut mampu membiayai dirinya sendiri berdasar besaran
aliran kas masuk yang dihasilkan, tetapi aliran kas tersebut juga dapat
digunakan untuk membiayai unit usaha lain yang berada pada pasar yang
sedang tumbuh, khususnya sel tanda tanya. Dengan demikian, aliran kas
yang dapat digunakan untuk investasi unit usaha lain tidak hanya berasal dari
aliran kas masuk yang dihasilkan sel sapi perah saja. Unit usaha strategis
anjing tidak perlu serta-merta harus dimusnahkan. Sel tersebut masih mampu
menghasilkan aliran kas masuk lebih dari pada cukup untuk menghidupi
dirinya sendiri, bahkan lebih.
 EKMA4414/MODUL 6 6.31
Dalam penelitiannya pada produk industri, Hambrick dkk. (1982: 516)

memiliki sampel sebanyak 1.028 perusahaan yang terdiri dari: 114
perusahaan termasuk dalam kategori bintang, 181 perusahaan termasuk
dalam kategori tanda tanya, 315 perusahaan termasuk dalam kategori sapi
perah, dan sisanya sebanyak 418 perusahaan termasuk dalam kategori sel
tanda silang. Secara umum hasil empiris penelitian tersebut mengonfirmasi
apa yang dihipotesiskan oleh MP3, bahwa perusahaan-perusahaan yang
terletak dalam keempat sel yang berbeda dalam matriks tersebut memiliki
kecenderungan yang berbeda dalam mengonsumsi dan menghasilkan kas
(Hembrick, dkk., 1982: 518).
Secara rata-rata perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam simbol
tanda tanya menghasilkan aliran kas negatif (-2,67%), yang berarti
membutuhkan masukan kas yang lebih besar dari pada yang dihasilkan.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kategori tanda bintang secara
rata-rata membutuhkan masukan kas sama besar dengan kas yang mampu
dihasilkan (0,74%). Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kategori sapi
perah mampu menghasilkan kas masuk yang jauh lebih besar dibanding kas
yang dibutuhkan (10,10%). Dengan demikian, untuk ketiga tipe sampel
perusahaan yang berada dalam sel yang berbeda menunjukkan bukti bahwa
kas masuk yang dihasilkan dan kas keluar yang dibutuhkan mengikuti pola
(pattern) yang diprediksikan oleh MP3.
Hasil berbeda dan nampak memberikan pandangan (gambaran) yang
lebih positif ditemukan pada perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam
kategori anjing. Dalam posisi tetap dapat mempertahankan penguasaan
pangsa pasar yang dimiliki, perusahaan-perusahaan secara rata-rata dapat
menghasilkan aliran kas bersih positif (net positive cash flow) sebesar 3,4%.
This cash flow rate from Dogs is more than is required to dit the cash
needs of the average Wildcats (- 2.67 percent) (Hambrick dkk, 1982: 518-9).
Jika digunakan anggapan bahwa rata-rata besaran absolut perusahaan yang
berada dalam sel tanda silang (anjing) lebih besar dari pada perusahaan yang
bersimbol tanda tanya (kucing liar), maka jumlah kas yang dihasilkan oleh
sejumlah perusahaan bersimbol tanda silang cukup untuk membiayai dua
atau lebih unit usaha yang baru yang dinilai menjanjikan di masa depan.
Apalagi jika diingat bahwa prakiraan aliran kas masuk yang dihasilkan oleh
sel bertanda silang memiliki standar deviasi sebesar 16 persen. Within the
corporate world of Dogs, there are regal, prize-winning Dobermans as well
as mangy nuts (Hambrick dan MacMillan, 1982: 88).
Sekiranya memang demikian, maka strategi bisnis yang perlu

dipertimbangkan sebagai pilihan untuk perusahaan bersimbol tanda silang
(anjing) tidak semata-mata hanya memanen atau melikuidasi perusahaan.
Peneliti dan praktisi selayaknya harus sudah memulai mencari berbagai
kemungkinan strategi lain yang lebih positif dan kreatif untuk perusahaan
bersimbol tanda silang. Yang diperlukan justru strategi yang memberikan
kemungkinan pada sel bersimbol tanda silang untuk mencapai kinerja yang
optimum pada jangka panjang. Temuan ini menjadi begitu bermakna karena
jumlah industri yang berada dalam masa dewasa (mature) terus bertambah
semakin banyak dan mereka termasuk dalam kategori sel bersimbol anjing.
LAT IH A N

1) Jelaskan secara ringkas sejarah pasang naik dan surut Matriks
Pertumbuhan-Pangsa Pasar (MP3), yang juga dikenal sebagai Matriks
BCG!
2) Apakah diskripsi dan priskripsi yang diberikan oleh BCG terhadap
perusahaan-perusahaan yang bersimbol tanda silang (anjing) dalam MP3
terbukti secara empiris? Jelaskan! Apa saja usulan yang diberikan
terhadap strategi bisnis pada perusahaan yang bersimbol tanda silang
tersebut?
1) Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar (MP3), yang juga sering disebut

sebagai Matriks BCG, lahir pada akhir tahun 1960-an dan
disempurnakan pada awal 1970-an melalui berbagai tulisan Bruce
Henderson, pendiri BCG. Dilihat dari waktu kelahirannya, matriks
tersebut dikenal tidak lama setelah kelahiran formal manajemen
strategik. Ketika itu, perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat
menikmati peluang bisnis yang berasal dari lingkungan bisnis yang
begitu menjanjikan. Akibatnya, banyak perusahaan yang dapat dengan
leluasa tumbuh berkembang, tidak saja diukur dari pasar yang dikuasai,
produk yang dihasilkan, dan laba yang dihasilkan, tetapi juga dari ragam
(portofolio) bisnis yang dimiliki. Ketika itu, lahirlah perusahaan-
 EKMA4414/MODUL 6 6.33
perusahaan baru yang terdiversifikasi. Akibatnya ada kebutuhan untuk

membantu mereka merumuskan strategi bisnis dan alat bantu
pengambilan keputusan yang tepat untuk perusahaan yang tidak lagi
hanya memiliki satu unit usaha. MP3 mendapatkan momentum
kelahirannya. Alat analisis yang sederhana tetapi tampak canggih
tersebut menjadi begitu populer, tidak saja di dunia akademik tetapi juga
dunia praktis. Penguasaan pangsa pasar dan keseimbangan aliran kas
antar unit usaha menjadi mantra yang ditawarkan. Namun demikian,
popularitas MP3 tidak berjalan panjang, seiring dengan kritik tajam yang
diarahkan pada besarnya risiko dan kegagalan strategi diversifikasi,
khususnya yang dilakukan melalui akuisisi dan merger. Bisnis terkesan
lebih percaya pada efektivitas strategi kembali pada bisnis inti (core
business). MP3 sendiri juga mendapatkan kritik karena
kesederhanaannya dan asumsi yang secara implisit digunakannya. MP3
beruntung karena surutnya aplikasinya juga tidak berjalan lama. MP3
untuk kedua kalinya mendapatkan momentum pertumbuhan. Sekali lagi
momentum itu diraih bersamaan dengan kembalinya strategi
pertumbuhan agresif; diversifikasi melalui akuisisi. Ketika itu yang
disebut perusahaan sehat adalah perusahaan yang memiliki banyak
portofolio bisnis dan keseimbangan aliran kas.
2) Pada umumnya apa yang dihipotesiskan oleh MP3 bahwa perusahaan-
perusahaan yang terletak pada sel berbeda dari 4 sel yang ada memiliki
kinerja yang berbeda dalam penguasaan pangsa pasar dan aliran kas –
masuk dan keluar – terbukti secara empiris. Hanya saja untuk sel
bersimbol tanda silang (anjing), diskripsi dan preskripsi strategi yang
diajukan oleh BCG dinilai tidak tepat. Perusahaan yang berada dalam
kategori simbol anjing ternyata tidak saja mampu menghasilkan aliran
kas bersih yang positif, tetapi juga dalam jumlah yang lumayan besar.
Kas bersih tersebut tidak saja cukup untuk membiayai dirinya sendiri
untuk mempertahankan pangsa pasar yang dikuasai, tetapi juga cukup
untuk membiayai satu sampai dua unit usaha lain yang sedang tumbuh.
Sumber dana dengan demikian tidak hanya berasal dari sel sapi perah.
Sel anjing pun tidak harus mengalami likuidasi. Akademisi dan praktisi
dituntut untuk mencari terobosan strategi baru yang lebih kreatif untuk
menjamin masa depan, kinerja dan keberlangsungan hidup, sel bersimbol
anjing tersebut. Mereka masih memiliki masa depan, tidak segelap yang
dihipotesiskan oleh BCG.
R A NG KU M AN
MP3 atau Matriks BCG, yang oleh penemunya – Bruce Henderson –

tidak didesain dengan ambisi yang berlebihan, ternyata mendapatkan
momentum kelahiran yang pas. Dalam waktu yang tidak terlalu lama
matriks tersebut begitu luas dikenal, tidak saja oleh para akademisi tetapi
juga para praktisi. Matriks BCG lahir tepat waktu ketika strategi
diversifikasi konglomerasi sedang mendapatkan tempat yang terhormat.
Akademisi dan eksekutif perusahaan sedang membutuhkan alat analisis
yang tepat untuk membantu pengambilan keputusan dalam mengelola
perusahaan yang memiliki banyak unit usaha (portofolio bisnis). Mantra
yang diajukan tentang pentingnya penguasaan pangsa pasar yang tinggi
untuk menjadi pemimpin pasar dan keseimbangan aliran kas menjadi
resep yang tidak boleh dilupakan. Kesederhanaan dan kesan
kecanggihannya juga membantu pencapaian statusnya. Dua sumbu –
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar – dan empat sel yang dimiliki –
tanda tanya, bintang, sapi perah, dan tanda silang – dinilai telah cukup
untuk dijadikan alat bantu pengambilan keputusan strategis pada
tingkatan korporat.
Dalam perjalanannya, berbagai kritik membangun juga ditemukan.
Kesederhanaan yang selama ini dikenal sebagai kelebihannya
sebenarnya juga sekaligus merupakan kelemahannya. Satu indikator –
pertumbuhan pasar – yang digunakan untuk mengukur ada tidaknya
peluang bisnis, dan penguasaan pangsa pasar – sebagai satu indikator
lainnya – yang digunakan untuk mengukur keunggulan perusahaan
mendapatkan kritik karena dianggap menyederhanakan persoalan secara
berlebihan. Asumsi-asumsi yang secara implisit digunakan terutama
yang menunjukkan keterkaitan yang begitu langsung antara pangsa
pasar, laba, dan aliran kas, kadang kala dipertanyakan. Setidaknya untuk
sel bersimbol anjing kritik asumsi tersebut mendapatkan bukti yang
memadai. Namun demikian semua kritik tersebut tidak sampai
menjadikan MP3 ditinggalkan sepenuhnya oleh mereka yang
sebelumnya telah pernah menggunakannya. Status yang pernah
terhormat kembali diraih setelah strategi diversifikasi belakangan ini
kembali memperoleh tempat dalam praktik pengelolaan perusahaan.
 EKMA4414/MODUL 6 6.35
TES F OR M AT IF 1
1) Matriks BCG memiliki dua sumbu, yaitu ….

A. pertumbuhan dan pangsa pasar
B. besaran dan pertumbuhan pasar
C. besaran dan pangsa pasar
D. pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif
2) Sel yang terbentuk oleh potongan sumbu pertumbuhan pasar tinggi dan
pangsa pasar relatif tinggi disebut sebagai sel ….
A. bintang
B. sapi perah
C. tanda tanya
D. tanda silang
3) Sel yang terbentuk oleh potongan sumbu pertumbuhan pasar tinggi dan
pangsa pasar relatif rendah disebut sebagai sel ….
A. anak bermasalah
B. bintang
C. binatang peliharaan
D. tanda silang
4) Perusahaan dalam portofolio bisnis yang dinilai oleh BCG tidak

memiliki nilai (worthless) dan oleh karena itu perlu dilikuidasi adalah
perusahaan yang terletak dalam sel ….
A. anak bermasalah
B. kucing liar
C. binatang peliharaan
D. sapi perah
5) Salah satu keunggulan terpenting MP3 dan yang juga sekaligus

merupakan kelemahannya adalah ….
A. kecanggihannya
B. kesederhanaannya
C. kelahirannya
D. kehandalannya


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4414/MODUL 6 6.37
Kegiatan Belajar 2
Matriks Daya Tarik Industri
S ejak kelahirannya pada akhir dasawarsa enam puluhan, Matriks

Pertumbuhan-Pangsa Pasar (MP3) mendapat sambutan yang baik dari
usahawan, manajemen, konsultan bisnis, dan akademisi. Bahkan,
nampaknya, matriks tersebut hanya memerlukan waktu yang relatif pendek
untuk dikenal dan digunakan sebagai salah satu teknik penentuan posisi
perusahaan di pasar dan alat penentu kombinasi pilihan strategi bisnis. Salah
satu perusahaan yang amat tertarik, tetapi sekaligus juga bersikap kritis,
terhadap matriks tersebut adalah General Electric (GE).
GE menilai bahwa matriks yang dilahirkan oleh Boston Consulting dit
(BCG) tersebut sangat sederhana dan amat mudah diterapkan. MP3 memiliki
kekuatan merepresentasikan posisi perusahaan dengan hanya menggunakan
dua variabel pokok, yakni tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar
relatif. Tetapi, menurut GE, kekuatan tersebut juga sekaligus merupakan
kelemahannya. Baginya, masih banyak variabel lain di luar dua variabel yang
digunakan dalam MP3 yang dapat menjadi penentu munculnya peluang
bisnis dan kekuatan perusahaan. Variabel yang belum diperhatikan tersebut
sama sekali tidak kalah penting dibanding kedua variabel yang sudah
digunakan.
Oleh karena itu, bersama konsultan bisnis McKinsey& Co, pada awal
dasawarsa tujuh puluhan GE berusaha menemukan matriks baru sebagai
pengembangan MP3. Matriks baru ini dioperasikan berdasarkan prinsip-
prinsip pokok yang dipakai dalam MP3, tetapi mencoba mengeliminir
kelemahan yang ada pada MP3. Matriks baru ini memperhatikan banyak
indikator dari variabel eksternal (lingkungan bisnis) dan juga banyak
indikator dari variabel internal. Bagi GE, masing-masing variabel tersebut
tidak mungkin diwakili oleh hanya satu indikator, seperti yang selama ini
dilakukan oleh MP3. Matriks baru inilah yang kini dikenal dengan sebutan
matriks daya tarik industri (the industry attractivenes-business strength
matrix). Sesuai dengan penemunya, Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) ini
juga sering disebut dengan matriks GE-McKinsey.
Kegiatan Belajar 2 ini mencoba menjelaskan secara detail tentang
konsep, metode perhitungan, aplikasi, dan implikasi strategis MDTI. Bagian
pertama menguraikan secara amat ringkas tentang asal-usul MDTI dan
dilanjutkan dengan pengertian dan komponen matriks. Diikuti dengan

penjelasan tentang teknik perhitungan dan penyusunan MDTI. Setelah itu
diikuti dengan uraian tentang implikasi strategis yang ditimbulkan ketika
posisi perusahaan sudah diketahui di dalam matriks. Secara garis besar
diuraikan strategi korporat yang perlu dipilih. Bagian berikutnya
menguraikan secara singkat tentang dekomposisi matriks. Bagian ini
menjelaskan tentang perlunya matriks berjenjang, sebagai pelengkap matriks
utama. Bagian akhir hendak menjelaskan tentang perkembangan paling
kontemporer MTDI, yakni berkaitan dengan penentuan posisi perusahaan
secara menyebar (dispersed positioning).
A. ASAL-USUL MDTI
Matriks BCG benar-benar memilik daya tarik luar biasa. Tidak lama
setelah diperkenalkan, begitu banyak perusahaan besar – yang ketika itu
memang sedang tumbuh pesat – akademisi, dan konsultan menggunakannya
sebagai alat bantu utama pengambilan keputusan alokasi sumber daya. The
simplicity of the matrix and its edicts is alluring,… kata Hambrick dan
MacMillan (1982: 84). Sebagian lainnya memiliki sikap yang unik, yakni
menerimanya dengan kritis. Prinsip dasarnya tetap digunakan, tetapi matriks
tersebut dikritiknya dengan tajam dan di saat yang sama diciptakan matriks
serupa yang dinilai tidak lagi mengandung kelemahan yang dimiliki oleh
MP3, terutama yang terkait dengan penilaian kesederhanaannya.
Sejak itu pula bermunculan beberapa matriks baru, sekalipun – tanpa
bermaksud mengurangi makna inovasi yang dilakukan – sesungguhnya
matriks-matriks yang baru lahir itu tetap hanya sekedar variasi atau adaptasi
dari matriks BCG. Matriks-matriks tersebut memiliki dua sumbu dan tetap
terdiri dari dimensi daya tarik (attractiveness dimension) dan posisi
keunggulan bersaing (competitive position)(Hambrick dan MacMillan, 1982:
85). Dimensi daya tarik mencakup lebih banyak variabel, tetapi salah satu di
antaranya adalah tetap tingkat pertumbuhan pasar. Dimensi keunggulan
bersaing juga ditentukan oleh banyak variabel, tetapi salah satu di antaranya
juga tetap penguasaan pangsa pasar.
Sikap kritis inilah yang dimiliki oleh GE (General Electric). Bekerja
sama dengan McKinsey & Co, salah satu perusahaan konsultan terkenal
dunia, pada tahun 1970 mereka mendesain matriks baru yang kemudian lebih
dikenal nama Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) atau juga sering disebut
 EKMA4414/MODUL 6 6.39
sebagai matriks GE-McKinsey. Di kalangan internal mereka, matriks

tersebut lebih dikenal sebagai di-Cell GE Business Screen (Layar Bisnis
GE Sembilan Sel) atau di-Cell GE Planning Grid (Hunger dan Whellen,
1993: 165; Pearce II dan Robinson, Jr, 1994: 274). Dilihat dari sejarah,
“the portfolio approach in strategic planning began in 1970, when a
McKinsey report was adopted by Fred Borch, the then CEO of GE,” kata
Hamermesh (1986, dikutip dari Moore, 2002: 78). Uniknya karya bersama
ini tidak disebutkan sebagai salah satu tool kits oleh Rasiel dalam tulisannya
tentang The McKinsey di (1999: 17-9), yang mungkin bisa terjadi karena
buku tersebut terbit jauh setelah MDTI diperkenalkan. Alat analisis yang
justru disebut antara lain Analysis of Value Added, Business Process
Redesign, Product-Market Scan, dan Forces at dit.
Dilihat dari konteksnya, tanggapan yang begitu positif tentang
penggunaan berbagai alat analisis tentang portofolio bisnis – termasuk MDTI
– terjadi karena alat bantu tersebut lahir pada momentum yang tepat. Ketika
itu, menurut Hamermesh (dikutip dari Moore, 2001: 146-7) demikian banyak
CEO pada perusahaan besar yang terdiversifikasi mengalami kesulitan dalam
mengelola, khususnya mendistribusikan sumber daya yang dimiliki.
Akibatnya, seperti yang juga dialami oleh GE – setidaknya ketika Borch
menjadi pimpinan – perusahaan mengusulkan jauh lebih banyak proyek
dibanding ukuran kemampuan pembiayaan yang dimiliki. Pada awal 1970an
GE telah bersaing dalam 23 dari 26 kategori industri SIC dua-digit (two-digit
SIC), diorganisir dalam 46 divisi dan lebih dari 190 departemen (Grant, 1995:
409). Alat analisis yang tersedia, capital budgeting, dianggap tidak lagi
memadai karena pada dasarnya diperlukan penilaian kelayakan per proyek,
yang memiliki dimensi politik dan teknik yang kompleks. Alat analisis
tersebut juga tidak langsung mengaitkan dengan keunggulan bersaing, seperti
yang dicoba dalam alat analisis portofolio yang lebih baru itu. Dengan alat
portofolio manajemen dapat mengetahui apakah proyek yang diusulkan
termasuk dalam kategori sebagai kelompok bisnis yang sedang tumbuh atau
tidak. Barulah kemudian jika termasuk kelompok tersebut, penilaian proyek
secara individual dengan teknik penganggaran modal (capital budgeting)
perlu dilakukan. Untuk yang termasuk dalam kategori bukan pertumbuhan,
manajemen dengan segera bisa mengabaikan, setidaknya desakan untuk
memenuhi kebutuhan investasi proyek tersebut menurun.
B. PENGERTIAN MDTI
Konsep dan operasionalisasi MDTI, pada dasarnya, tidak jauh berbeda

dengan MP3, karena pada dasarnya matriks yang disebut pertama adalah
pengembangan lebih jauh dari matriks yang disebut terakhir. Tidak berbeda
jauh dengan MP3, MDTI didesain untuk membantu manajemen mengambil
keputusan investasi pada berbagai portofolio bisnis yang dikelola, yang
biasanya berada pada perusahaan besar yang terdiversifikasi. MDTI dengan
demikian, pada mulanya, berusaha menggambarkan posisi pasar perusahaan
dengan cara terlebih dahulu melakukan dekomposisi perusahaan menjadi unit
usaha strategis (U2S) atau kadang-kadang berdasarkan produk yang
dihasilkan. Tentu saja, jika perusahaan hanya memiliki satu unit usaha,
proses dekomposisi ke dalam unit usaha tidak perlu dilakukan.
Tidak berbeda dengan MP3, MDTI juga memiliki dua sumbu: vertikal
dan horizontal. Sumbu vertikal digunakan untuk menggambarkan kekuatan
perusahaan (business strengths) yang sebelumnya telah diukur dan dihitung
berdasarkan berbagai indikator yang telah disepakati bersama sesuai dengan
pendekatan yang dipilih oleh manajemen. Sedangkan sumbu horizontal
menggambarkan tentang ancaman dan peluang bisnis yang berasal dari
berbagai indikator yang ada dalam lingkungan bisnis. Sumbu ini, jika bernilai
positif, menggambarkan tentang daya tarik industri yang mendorong
perusahaan untuk terus beroperasi. Istilah yang digunakan oleh GE ketika itu
untuk menyebut kedua sumbu tersebut masing-masing adalah kekuatan
bisnis/posisi kompetitif (business strength/competitive position) dan daya
tarik industri (industry attractiveness)(Strategic Management in GE, dikutip
dari Hunger dan Wheelen, 1993: 166 dan Wheelen dan Hunger, 1995: 169;
lihat juga Win dan Mahajan, 1981, dikutip dari Hax dan Majluf, 1984: 175).
Matriks GE versi asli juga dapat dilihat pada sumber-sumber tersebut.
Berbeda dengan MP3 yang hanya memiliki empat sel, MDTI memiliki
sembilan sel yang terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi ke dalam
tiga bagian dengan titik pembagi (cutmorf point) yang telah ditentukan.
Masing-masing bagian tersebut adalah: bagian rendah, bagian tengah
(medium), dan bagian tinggi. Masing-masing sel yang terbentuk sebagai
akibat perpotongan kedua sumbunya setelah masing-masing sumbu terbagi
dalam tiga bagian menunjuk pada posisi pasar masing-masing U2S. Di
samping itu, masing-masing sel yang terbentuk tersebut juga mengandung
implikasi strategi bisnis tingkat korporat yang seyogianya dipilih.
 EKMA4414/MODUL 6 6.41
Secara sederhana MDTI yang telah dimodifikasi (Hax dan Majluf,

1984:156; Hax dan Majluf, 1996: 305) dapat dilihat pada Gambar 6.2.1
berikut ini.
Gambar 6.2.1.
Matriks Daya Tarik Industri
Unit usaha strategis (U2S) yang terletak pada sel yang terbentuk sebagai
akibat perpotongan sumbu vertikal bagian tinggi dan sumbu horizontal
bagian tinggi adalah unit usaha yang paling menjanjikan dan memiliki
prospek berkembang lebih jauh. Manajemen dituntut untuk tidak ragu-ragu
mengembangkan U2S yang terletak pada ujung kiri atas MDTI dengan terus
berinvestasi guna meningkatkan – bahkan mengakselerasi – pertumbuhannya.
Strategi pertumbuhan menjadi satu-satunya pilihan. GE ketika itu
menyebutnya dengan istilah pemenang (winner).
Tetapi GE juga menggunakan istilah pemenang untuk menyebut dua sel
lain, yakni sel yang terbentuk antara potongan sumbu vertikal tinggi dengan
potongan sumbu horizontal medium, dan sel yang terbentuk karena
perpotongan sumbu vertikal medium dengan potongan sumbu horizontal
tinggi. Dalam bentuk yang kini disajikan dalam buku ini, kedua sel tersebut
dinamai pertumbuhan selektif. Keduanya masih memiliki peluang untuk
tumbuh sekalipun tidak sebesar sel yang dinamai investasi dan tumbuh (sel
pojok kiri atas). Sedangkan satu sel yang terbentuk oleh potongan sumbu
daya tarik industri rendah dengan potongan sumbu kekuatan perusahaan
tinggi dinamai oleh GE ketika itu sebagai penghasil laba (profit producers).
Sel yang terbentuk oleh potongan sumbu daya tarik industri tinggi dan
potongan sumbu kekuatan bisnis rendah dinamai oleh GE ketika itu sebagai
sel tanda tanya (question mark).
Dua sel yang terbentuk karena perpotongan bagian medium dari sumbu
vertikal dan horizontal juga memiliki prospek untuk berkembang, sekalipun
tidak sebesar U2S yang telah diuraikan sebelumnya. Manajemen
diseyogiakan untuk secara selektif melakukan investasi. Tiga sel yang
terletak pada garis diagonal segi empat MDTI memiliki peluang bisnis yang
lebih rendah lagi. Manajemen perlu bersikap lebih hati-hati. Jika perlu
bersikap konservatif. GE, ketika itu, menyebutnya dengan bisnis rata-rata
(average business).
Tiga sel terakhir yang terletak pada sisi kanan bawah MDTI adalah
tempat bagi U2S yang hampir sama sekali tidak memiliki peluang dan
keunggulan bisnis untuk berkembang lebih jauh. Cenderung stagnan, bahkan
mati. Manajemen diseyogiakan tidak melakukan investasi dalam jumlah
besar. Kendala untuk berkembang amat jelas terlihat. Jika masih
dimungkinkan, manajemen diseyogiakan untuk memanen sisa hasil yang
masih dapat diharapkan, sekalipun biasanya tidak dalam jumlah besar. Jika
terpaksa, manajemen dipersilakan keluar dari pasar (divestasi). Tidak perlu
memperhatikan halangan keluar dari pasar (barriers to exit). GE, ketika itu,
menyebutnya dengan yang kalah (losers).
C. TEKNIK PENYUSUNAN MATRIKS
MDTI berusaha menunjukkan posisi unit usaha strategis pada saat

sekarang dan juga mencoba memprakirakan posisi unit usaha tersebut pada
masa yang akan datang. Oleh karena itu, posisi unit usaha pada masa
sekarang dalam MDTI baru dapat disusun setelah manajemen (yang biasanya
dibantu konsultan) mampu mengidentifikasi dan memberikan penilaian
(assessment) pada variabel internal dan eksternal yang berpengaruh secara
signifikan terhadap peluang bisnis yang muncul dan kekuatan perusahaan
yang dimiliki.
Di samping itu, prakiraan posisi unit usaha strategis di masa yang akan
datang – yang dalam batas-batas tertentu juga merupakan posisi yang
dikehendaki oleh manajemen – juga baru dapat diketahui setelah manajemen
mampu melakukan prakiraan dan penilaian pada variabel internal dan
eksternal yang diperkirakan menjadi variabel penentu. Tidak tertutup
 EKMA4414/MODUL 6 6.43
kemungkinan bahwa baik variabel internal maupun eksternal untuk kedua

dimensi waktu tersebut – sekarang dan masa datang – berbeda. Jika dalam
praktiknya lebih banyak dijumpai kesamaan barangkali lebih banyak
disebabkan oleh keinginan mendapatkan kemudahan.
Secara sederhana prosedur dan urutan teknik penyusunan MDTI (Hax
dan Majluf, 1984: 157) dapat dilihat pada Tabel 6.2.1.
Tabel 6.2.1.
Prosedur Penyusunan MDTI
Pada dasarnya tidak ada perbedaan yang berarti antara prosedur

penyusunan MDTI untuk dimensi waktu yang sekarang dan waktu yang akan
datang. Keduanya berusaha menemukan dan memberikan penilaian terhadap
variabel eksternal dan internal. Jika pada masa sekarang diperlukan
identifikasi, pada masa yang akan datang diperlukan prediksi.
1. Identifikasi Variabel
Secara tradisional, perencanaan korporat dimulai dengan
mengidentifikasi peluang dan ancaman bisnis yang berasal dari variabel
eksternal, dan keunggulan dan kelemahan perusahaan yang bersumber dari
variabel internal. Yang disebut belakangan adalah faktor kritis keberhasilan
(critical success factors) yang menjadi penentu berkembang atau tidaknya
perusahaan. Dengan menggabungkan kedua variabel tersebut, posisi pasar
perusahaan dapat diketahui.
Secara sederhana, variabel eksternal terdiri dari dua kelompok besar,
yakni lingkungan makro dan lingkungan industri (mikro). Yang disebut
pertama terdiri dari misalnya lingkungan ekonomi, politik, teknologi, hukum,
sosial budaya, dan kependudukan. Lingkungan industri membahas tentang
pengaruh struktur pasar terhadap pilihan strategi bersaing dan kinerja

perusahaan, dan analisis masing-masing pesaing.
Akibat luasnya cakupan variabel eksternal dan beragamnya indikator
yang dapat digunakan untuk mewakilinya, manajemen sering kali mengalami
kesulitan mengidentifikasi dan memilih indikator dari berbagai variabel
tersebut yang secara sungguh-sungguh dan riil berpengaruh pada munculnya
peluang dan ancaman bisnis. Oleh karena itu, sering kali pada tahapan ini ada
kecenderungan dijumpai satu daftar indikator yang amat panjang. Sekalipun
belum ada kerangka teoritis yang dapat digunakan membantu proses
penyederhanaannya, manajemen dituntut untuk menjadikan daftar tersebut
semakin pendek dan hanya benar-benar mengandung indikator yang amat
signifikan. Pada langkah ini manajemen tidak saja diminta menemukan
indikator, akan tetapi lebih penting dari itu manajemen harus mampu
menganalisis implikasi manajerial yang ditimbulkannya dan menyiapkan
secara kasar antisipasi bisnis yang diperlukan.
Tidak jauh berbeda dengan variabel eksternal, manajemen juga tidak
begitu saja dengan mudah mengidentifikasi indikator dari variabel internal
yang menjadi penentu keberhasilan perusahaan. Apalagi jika perusahaan
yang dimaksud adalah perusahaan jasa, karena pada jenis perusahaan tersebut
variabel internal jauh lebih berperan dibanding pada perusahaan penghasil
barang. Sekalipun tidak serumit variabel eksternal, manajemen dihadapkan
pada berbagai pilihan pendekatan (approach) yang dapat digunakan untuk
menganalisis variabel internal. Sedikitnya ada lima pilihan pendekatan yang
paling populer, yakni pendekatan fungsional, rantai nilai, unit keunggulan
bersaing, PIMS, dan 7-S. Sampai dengan saat ini, pendekatan yang disebut
pertama adalah yang paling banyak digunakan. Pendekatan jenis kedua juga
mulai banyak digunakan. Pendekatan yang terbaru adalah pendekatan yang
disebut ketiga, dan nampaknya kini sedang banyak diuji cobakan. Contoh-
contoh yang ada dalam buku ini menggunakan pendekatan yang disebut
pertama.
Untuk keperluan kegiatan belajar ini – dan akan digunakan seterusnya -
misalnya identifikasi indikator dari variabel eksternal dan internal untuk
sebuah unit usaha strategis dari perusahaan yang berada dalam industri
otomotif telah ditemukan seperti yang terlihat pada Tabel 6.2.2.
 EKMA4414/MODUL 6 6.45
Tabel 6.2.2.
Indikator Variabel Eksternal dan Internal
Indikator variabel Eksternal Indikator variabel Internal
Depresi mata uang Pangsa pasar

Inflasi Variasi produk
Daya beli konsumen Efektivitas saluran distribusi
Regulasi Pemerintah Harga barang
Perubahan teknologi Efisiensi produksi
Besarnya pasar Lokasi perusahaan
Pertumbuhan pasar Kualitas barang
Struktur persaingan Citra barang
2. Penilaian Variabel Eksternal

Setelah indikator variabel eksternal dapat diketahui, langkah berikutnya
yang perlu dikerjakan adalah memberikan penilaian (assessment) terhadap
masing-masing indikator tersebut. Dengan penilaian tersebut diharapkan
dapat diketahui seberapa besar sumbangan yang diberikan masing-masing
indikator terhadap daya tarik industri (pasar). Secara umum, biasanya seluruh
indikator tersebut dikelompokkan terlebih dahulu ke dalam dua kelompok
besar, yakni lingkungan industri (pesaing) dan lingkungan makro.
Lingkungan industri cenderung memiliki pengaruh yang sama – paling tidak
searah – terhadap semua jenis perusahaan yang termasuk ke dalam industri
tersebut. Sebaliknya, lingkungan makro memiliki kecenderungan
berpengaruh secara berbeda-beda untuk setiap perusahaan sesuai dengan
kondisi internal masing-masing perusahaan.
Tersedia dua pendekatan untuk melakukan penilaian: kualitatif dan
kuantitatif. Pendekatan pertama mencoba menilai masing-masing indikator
variabel eksternal dengan memberikan urutan (rank) sejak dari indikator
yang diidentifikasikan oleh manajemen sebagai ancaman bisnis sampai
dengan indikator yang diidentifikasi sebagai sumber peluang bisnis.
Berdasarkan pemahaman dan kesepakatan yang diperoleh manajemen,
indikator yang dikategorikan sebagai sumber ancaman diberi nilai negatif,
sedangkan indikator yang dikategorikan sebagai sumber peluang bisnis diberi
nilai positif. Nampaknya yang paling lazim digunakan adalah dengan
menggunakan urutan berskala lima, yakni minus dua (=/sangat tidak
menarik), minus satu (-/tidak menarik), netral (e), plus satu (+/menarik), dan
plus dua (++/sangat menarik). Kadang kala juga digunakan penilaian

berskala tiga.
Dengan menggunakan contoh perumusan indikator yang telah dibuat
pada langkah pertama, jika penilaian yang disepakati oleh manajemen
berskala lima, maka ilustrasinya akan tampak seperti dalam Tabel 6.2.3.
Tabel 6.2.3.
Penilaian Variabel Eksternal
Indikator variabel Eksternal Nilai Keterangan
Depresi mata uang - - Ada percepatan

Inflasi - Mendekati batas
Daya beli konsumen ++ Meningkat tajam
Regulasi Pemerintah + Bisa diatur
Perubahan teknologi + Model baru
Besarnya pasar + Memenuhi syarat
Pertumbuhan pasar ++ Terus meningkat
Struktur persaingan Ada kolusi bisnis
Dari ilustrasi Tabel 6.2.3 tersebut terlihat adanya peluang bisnis yang
menjanjikan. Apalagi jika dilihat dari indikator lingkungan industri. Pasar
cukup besar dan diharapkan masih dapat berkembang. Masih berada pada
fase pertumbuhan. Ancaman bisnis amat rendah, bersumber dari salah satu
indikator lingkungan makro. Nilai positif lebih banyak dijumpai dibanding
nilai negatif. Bahkan terdapat beberapa indikator bernilai plus dua. Hanya
satu indikator ancaman bisnis yang perlu mendapat perhatian sungguh-
sungguh dari manajemen, yakni semakin cepatnya depresiasi mata uang yang
pada gilirannya dapat mempengaruhi tingginya harga jual barang.
Pendekatan kualitatif ini cukup banyak diterapkan. Juga cukup dapat
diandalkan sepanjang proses penentuan nilai dilakukan dengan analisis yang
mendalam dengan melibatkan manajemen perusahaan dan dibantu oleh
konsultan yang tepercaya. Namun demikian, ini tidak berarti menutup
kemungkinan berkembangnya pendekatan yang lain, yakni pendekatan
kuantitatif. Dengan menggunakan pendapat manajemen setelah melalui
diskusi terbuka dan analisis yang mendalam, pendekatan kedua ini mencoba
menguantifikasikan indikator yang masih bersifat kualitatif tersebut.
Sekalipun belum ada kerangka teoritis yang baku, pendekatan ini mencoba
 EKMA4414/MODUL 6 6.47
meyakinkan bahwa dengan kuantifikasi - sesederhana apapun prosesnya

akan mampu memberikan pemahaman yang lebih baik dibanding sekedar
mengandalkan analisis kualitatif.
Berbeda dengan pendekatan kualitatif, pendekatan kuantitatif tidak
memberikan bobot yang sama pada setiap indikator. Sebelum penilaian
dilakukan, masing-masing indikator ditentukan terlebih dahulu bobotnya.
Seluruh indikator memiliki bobot total sebanyak satu atau seratus persen.
Bobot total inilah yang dibagikan pada setiap indikator. Barulah kemudian,
penilaian diberikan pada masing-masing indikator. Biasanya digunakan nilai
berskala lima, yakni satu (sangat tidak menarik), dua (tidak menarik), tiga
(netral), empat (menarik), dan lima (amat menarik). Kadang kala juga dengan
nilai berskala tiga atau enam, tergantung sepenuhnya pada pertimbangan
manajemen. Kemudian dilakukan perkalian antara bobot dan nilai per
indikator. Hasil perkalian tersebut sering disebut sebagai nilai tertimbang.
Barulah kemudian dilakukan penjumlahan keseluruhan nilai tertimbang yang
telah diperoleh sebagai hasil akhir.
Namun demikian, proses tersebut tidak selalu berjalan mulus. Sering kali
dijumpai keadaan bahwa manajemen tidak mampu memberikan bobot dan
atau nilai. Jika demikian halnya, tidak perlu ada keharusan untuk
menguantifikasikan. Tidak perlu ada pemaksaan. Indikator yang
bersangkutan cukup diberi tafsir sebagai peluang dan atau ancaman, dengan
tanda go dan atau no go. Atau dengan tanda lain yang disepakati bersama.
Dengan kata lain, sekalipun pendekatan kedua ini telah bersifat kuantitatif,
unsur kualitatif, khususnya yang berkaitan dengan pendapat manajemen,
tidak dapat ditinggalkan sepenuhnya.
Dengan menggunakan contoh yang sama, hasil akhir pendekatan
kuantitatif ini dapat dilihat pada Tabel 6.2.4 berikut.
Tabel 6.2.4.
Nilai Tertimbang Variabel Eksternal
Indikator Variabel Eksternal Bobot Nilai Nilai Tertimbang
Depresi mata uang 0,20 1 0,20

Inflasi 0,05 3 0,15
Daya beli konsumen 0,15 5 0,75
Regulasi Pemerintah GO - GO
Perubahan teknologi 0,05 3 0,15
Besarnya pasar 0,20 5 1,00
Pertumbuhan pasar 0,25 5 1,25
Struktur persaingan 0,10 4 0,40
Total 1,00 3,90
Bagaimana dan apa tafsir angka 3,90 yang terlihat pada Tabel 6.2.4
tersebut? Nilai maksimum yang mungkin dicapai adalah 5, yang mengindi-
kasikan adanya peluang bisnis yang maksimal, tanpa ada sedikit pun
ancaman bisnis. Nilai yang terendah adalah nol, yang diartikan bahwa bisnis
tersebut sepenuhnya berada dalam ancaman dan tanpa sedikit pun memiliki
peluang bisnis. Dengan memperhatikan kedua nilai ekstrem tersebut dan
memperhatikan tiga bagian sumbu yang ada pada sumbu horizontal - tinggi,
medium, dan rendah - manajemen dipersilakan membuat kriteria pemotongan
sumbu, dengan memperhatikan berbagai karakteristik internal perusahaan.
Jika misalnya termasuk dalam kategori manajemen yang berani
menanggung risiko (risk takers), mungkin akan digunakan kriteria yang
cenderung optimis. Misalnya, angka nol sampai satu termasuk kategori
rendah, angka lebih dari satu sampai dengan 3 termasuk kategori medium,
dan di atas tiga termasuk kategori tinggi. Demikian sebaliknya, jika
tergolongkan ke dalam manajemen yang kurang berani menanggung risiko
(risk averse), mungkin cenderung menggunakan kriteria yang aman. Jika
nilai tertimbang lebih besar dari pada 4 barulah dikategorikan tinggi. Nilai di
atas 3 sampai dengan 4 termasuk kategori medium; dan nilai antara 0 sampai
dengan tiga termasuk dalam kategori rendah.
Jika dalam kasus ini digunakan kriteria yang dipakai oleh manajemen
yang kurang berani menanggung risiko, maka nilai tertimbang sebesar 3,90
termasuk dalam kategori medium. Dengan kata lain, unit usaha strategis
 EKMA4414/MODUL 6 6.49
tersebut - jika dilihat dari lingkungan bisnisnya - memiliki peluang bisnis

yang cukup. Di saat yang sama, juga tersedia ancaman, sekalipun secara
relatif ancaman yang ada lebih rendah dibanding kemungkinan peluang untuk
berkembang. Unit usaha tersebut masih memiliki peluang untuk tumbuh.
3. Penilaian Variabel Internal

Setelah indikator variabel internal dirumuskan - yang telah dilakukan
pada langkah pertama - tahapan berikutnya yang perlu dilakukan manajemen
adalah memberikan penilaian terhadap berbagai indikator tersebut. Nilai
masing-masing indikator ditentukan berdasarkan sumbangan yang diberikan
terhadap kekuatan dan kelemahan unit usaha. Konsep, proses, dan teknik
penilaian hampir persis sama dengan yang digunakan untuk melakukan
penilaian variabel eksternal.
Penilaian biasanya dilakukan dengan membandingkan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki pesaing pokok unit usaha yang bersangkutan.
Jika memiliki kelebihan dibanding pesaing, maka nilai cenderung tinggi.
Demikian pula sebaliknya, jika indikator yang dinilai yang dimiliki unit
usaha tersebut berkemampuan yang lebih rendah dibanding pesaing, maka
nilai yang didapat cenderung rendah. Jika sekiranya unit usaha tersebut
memiliki lebih dari satu pesaing utama, maka diseyogiakan untuk dilakukan
penilaian per pesaing. Dengan demikian, sangat mungkin dijumpai lebih dari
satu penilaian.
Dengan menggunakan pendekatan kuantitatif dan dengan menggunakan
contoh pada Tabel 6.2.2, nilai tertimbang indikator variabel internal dapat
dilihat pada Tabel 6.2.5 berikut ini:
Tabel 6.2.5.
Nilai Tertimbang Variabel Internal
Indikator Variabel Internal Bobot Nilai Nilai Tertimbang

Pangsa Pasar 0,25 5 1,25
Variasi produk 0,10 4 0,40
Saluran distribusi 0,15 1 0,15
Harga barang 0,15 3 0,45
Efisiensi operasi 0,05 4 0,20
Lokasi Perusahaan GO - GO
Kualitas barang 0,20 5 1,00
Citra Barang 0,10 5 0,50
Total 1,00 3,95

Dengan menggunakan tafsir konservatif - karena manajemen termasuk

dalam kategori kurang berani menanggung risiko - angka nilai tertimbang
sebesar 3,95 dapat digolongkan pada bagian medium dari sumbu vertikal
matriks. Artinya, unit usaha strategis dimaksud memiliki keunggulan yang
cukup. Tidak memiliki kekuatan yang khas dan istimewa, akan tetapi
memiliki lebih dari cukup prasyarat untuk dikembangkan lebih jauh.
4. Penentuan Posisi Bisnis

Setelah nilai variabel eksternal dan internal dapat ditentukan, langkah
berikut yang perlu dilakukan adalah menentukan posisi bisnis masing-masing
unit usaha strategis. Tahapan ini amat sederhana, yakni hanya sekedar -
secara konseptual - menggabungkan kedua nilai tertimbang yang diperoleh
dengan meletakkannya pada sumbu yang tepat. Nilai variabel eksternal
diletakkan pada sumbu horizontal, sedangkan nilai variabel internal
diletakkan pada sumbu vertikal. Akan tetapi ada sedikit perbedaan dengan
matriks BCG. Jika pada matriks tersebut posisi bisnis diletakkan
(digambarkan) persis tepat dengan nilai yang diperoleh, pada MDTI
diletakkan tepat sebagai sel yang terbentuk akibat perpotongan kedua nilai
tertimbang yang diperoleh.
Berdasar nilai yang telah diperoleh pada kedua tahapan sebelumnya,
maka posisi bisnis unit usaha yang bersangkutan yang diperoleh pada tahun
sekarang (misalnya tahun 1996) terlihat pada Gambar 6.2.2 berikut ini.
Gambar 6.2.2.
Matriks Daya Tarik Industri 1996
 EKMA4414/MODUL 6 6.51
Posisi bisnis unit usaha strategis terletak pada sel yang terbentuk oleh
nilai medium kedua sumbu, terletak pada diagonal matriks bersegi empat.
Terletak pada sel "selektif". Sekalipun tidak menjanjikan peluang dan
perkembangan yang luar biasa, unit usaha tersebut memiliki peluang untuk
berkembang, khususnya jika dilihat dari kemungkinan peningkatan
keunggulan (kekuatan) yang dimiliki.
5. Prediksi Variabel Eksternal dan Internal

Pada dasarnya, langkah ke-5 sampai dengan ke-8 tidak memiliki
perbedaan yang berarti dibanding dengan langkah ke-1 sampai dengan
langkah ke-4. Langkah-langkah sebelum langkah ke-5 didasarkan pada
identifikasi dan pendapat yang dilandasi oleh data-data historis. Sejak
langkah ke-5 ini, penentuan dan penilaian kecenderungan variabel didasarkan
pada prakiraan (prediksi). Selain hal tersebut, baik konsep, proses, maupun
teknik yang digunakan hampir persis sama.
Untuk kepentingan contoh dalam kegiatan belajar ini, variabel eksternal
dan internal yang diduga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
prospek unit usaha strategis pada waktu yang akan datang diprakirakan tidak
berbeda dengan yang diidentifikasikan pada langkah pertama. Namun
demikian, ini tidak berarti bahwa kemungkinan untuk terjadi perbedaan,
kemudian, tertutup sama sekali. Bahkan sebaliknya, khususnya untuk
variabel eksternal. Ketika turbulensi perubahan lingkungan bisnis semakin
meninggi, pergeseran peran variabel eksternal semakin terbuka.
6. Prakiraan Kecenderungan Variabel Eksternal

Setelah prakiraan indikator variabel eksternal dilakukan, tahapan
berikutnya adalah memprakirakan kecenderungan yang hendak terjadi pada
berbagai indikator tersebut. Pada dasarnya tahapan ini serupa dengan tahapan
ke-2. Misalnya, hasil yang diperoleh nampak sebagai berikut:
Tabel 6.2.6.
Prakiraan Kecenderungan Variabel Eksternal
Indikator Variabel Eksternal Bobot Nilai Nilai Tertimbang

Depresi mata uang 0,20 2 0,40
Inflasi 0,05 4 0,20
Daya beli konsumen 0,15 5 0,75
Regulasi Pemerintah GO - GO
Perubahan teknologi 0,05 2 0,10
Besarnya pasar 0,20 5 1,00
Pertumbuhan pasar 0,25 5 1,25
Struktur persaingan 0,10 4 0,40
Total 1,00 4,10
Dengan tafsir konservatif - yang dipakai sebagai pendekatan penafsiran

dalam bab ini - manajemen melihat bahwa pada tahun yang akan datang
(dalam hal ini misalnya tahun 1998) tersedia peluang bisnis yang lebih besar
dibanding tahun 1996 (sebelumnya). Prakiraan tersebut terlihat pada
besarnya nilai tertimbang yang didapat. Nilai tertimbang yang diperoleh
sebesar 4,10 lebih besar dibanding nilai tertimbang pada tahun sebelumnya.
7. Prakiraan Nilai Variabel Internal

Tidak berbeda jauh dengan prakiraan kecenderungan variabel eksternal,
manajemen juga diminta untuk memprakirakan kecenderungan variabel
internal, setelah prakiraan indikator variabel tersebut dilakukan pada tahapan
sebelumnya. Akan tetapi, karena manajemen memiliki kendali dan oleh
karena itu dapat mempengaruhi kecenderungan variabel internal - sekiranya
kendali itu digunakan - prakiraan kecenderungannya dapat dilakukan dengan
dua pendekatan.
Pendekatan pertama dengan menganggap tidak ada perubahan strategi
bisnis yang selama ini telah dijalankan. Kalaulah ada perubahan nilai variabel
internal sepenuhnya merupakan hasil evolutif yang melekat (inheren) dari
keseluruhan kombinasi variabel internal yang selama ini dipilih. Tidak ada
desain yang dibuat khusus untuk itu. Manajemen sama sekali tidak
melakukan tambahan intervensi. Oleh karena itu pendekatan ini disebut
sebagai pendekatan objektif. Jika pendekatan ini digunakan, biasanya tidak
ada perubahan yang drastis, yang dapat dilihat pada kecilnya perubahan
 EKMA4414/MODUL 6 6.53
prakiraan nilai tertimbang yang diperoleh dibanding tahun sebelumnya.

Pendekatan ini lebih banyak dipakai oleh manajemen yang konservatif dan
kurang berani menanggung risiko.
Pendekatan yang kedua disebut pendekatan subyektif, karena hasil akhir
prakiraan kecenderungan yang diperoleh dari pendekatan ini lebih
disebabkan oleh keinginan yang hendak (harus) dicapai oleh manajemen
pada masa yang akan datang. Ada unsur subyektif. Manajemen secara aktif
melakukan intervensi agar terjadi perubahan kombinasi dan peran variabel
internal. Dalam kalimat yang lebih sederhana, manajemen merencanakan
melakukan perubahan strategi bisnis. Pada gilirannya keputusan melakukan
perubahan strategi tersebut dengan sendirinya (otomatis) akan berpengaruh
pada kombinasi optimum variabel internal. Jika pendekatan ini digunakan,
biasanya terjadi perubahan yang drastis pada prakiraan jumlah nilai
tertimbang yang diperoleh. Pendekatan kedua ini lebih banyak digunakan
oleh manajemen yang berwawasan optimis dan cenderung berani
menanggung risiko. Sekalipun demikian, pendekatan ini sepertinya yang
lebih banyak diterapkan.
Dalam contoh pada kegiatan belajar ini, digunakan pendekatan kedua,
akan tetapi sama sekali tidak melakukan perubahan secara drastis terhadap
struktur dan komponen variabel internal. Perubahan dilakukan hanya pada
derajat keberhasilan (sukses) yang diharapkan dari beberapa indikator
variabel internal. Barangkali ini pendekatan ketiga, yang merupakan
kombinasi pendekatan pertama dan kedua. Tidak ada perubahan radikal, akan
tetapi manajemen memiliki sikap optimis yang ditandai dengan usaha
meningkatkan nilai masing-masing indikator yang sebetulnya sudah cukup
tinggi. Peningkatan kinerja tersebut dimungkinkan terjadi karena semakin
rapinya eksekusi dan cermatnya evaluasi strategi bisnis.
Hasil akhirnya dapat dilihat pada Tabel 6.2.7 berikut ini.
Tabel 6.2.7
Prakiraan Nilai Variabel Internal
Indikator Variabel Internal Bobot Nilai Nilai Tertimbang

Pangsa Pasar 0,25 5 1,25
Variasi produk 0,10 4 0,40
Saluran distribusi 0,15 4 0,60
Harga barang 0,15 3 0,45
Efisiensi operasi 0,05 5 0,15
Lokasi Perusahaan GO - GO
Kualitas barang 0,20 5 1,00
Citra Barang 0,10 5 0,50
Total 1,00 4,35
Angka 4,35 menunjuk pada usaha manajemen untuk meningkatkan

kinerja beberapa komponen (indikator) variabel internal. Dengan angka
tersebut diharapkan keunggulan unit usaha strategis meningkat, yang jika
dilihat pada sumbu vertikal matriks akan terletak pada bagian (penggalan)
sumbu tinggi.
8. Prakiraan Posisi Bisnis

Setelah prakiraan kecenderungan variabel eksternal dan nilai variabel
internal dapat diketahui, langkah berikutnya yang perlu dilakukan adalah
penentuan posisi bisnis unit usaha strategis. Langkah ini amat sederhana,
yakni dengan memadukan - secara konsepsional - kedua prakiraan yang
diperoleh. Secara teknis, tahapan ini dilakukan dengan cara menemukan sel
yang terbentuk akibat dua penggalan sumbu - vertikal dan horizontal - yang
mengandung masing-masing nilai prakiraan. Dalam contoh ini, unit usaha
strategis terletak pada sel yang terbentuk oleh penggalan sumbu vertikal
bernilai tinggi dan penggalan sumbu horizontal bernilai tinggi, seperti yang
terlihat pada Gambar 6.2.3.
 EKMA4414/MODUL 6 6.55
Gambar 6.2.3.
Prakiraan Posisi Bisnis 1998
Posisi yang diperoleh menggambarkan bahwa unit usaha tersebut

memiliki peluang bisnis yang amat jelas dan di saat yang sama juga memiliki
kekuatan (keunggulan) bersaing. Oleh karena itu, diperkirakan akan terus
berkembang dengan cepat.
D. IMPLIKASI STRATEGIS
Berbeda dengan matriks BCG yang memberikan tekanan pada

keseimbangan aliran kas, MDTI ini memberikan tekanan pada penentuan
skala prioritas investasi. Unit usaha yang memiliki peluang tumbuh karena
berada pada sel yang memiliki daya tarik pasar yang besar, diseyogiakan
mendapatkan prioritas tinggi. Apalagi jika unit usaha tersebut juga memiliki
keunggulan bersaing. Demikian pula sebaliknya, unit usaha yang menempati
sel yang memiliki daya tarik pasar rendah diseyogiakan mendapatkan
prioritas yang lebih belakangan. Apalagi jika unit usaha tersebut tidak
memiliki keunggulan bersaing. Dengan kata lain, matriks ini juga
memberikan petunjuk tentang alokasi sumber dana dan daya. Keputusan
alokasi didasarkan pada posisi bisnis masing-masing unit usaha.
Secara singkat, penentuan skala prioritas tersebut (A.T. Kearny, Inc.
tanpa tahun, dikutip dari Hax dan Majluf, 1984: 174) dapat dilihat pada
Gambar 6.2.4.
Skala Prioritas Investasi
Unit usaha yang berada pada skala prioritas pertama dan kedua -
khususnya yang pertama - memiliki banyak pilihan strategi, sejak dari yang
paling konservatif sampai dengan yang paling progresif (akseleratif). Tidak
demikian halnya, unit usaha yang terletak pada sel berskala prioritas ke tiga.
Unit usaha tersebut masih memiliki peluang yang cukup untuk berkembang,
akan tetapi keputusan investasi sedapat mungkin dilakukan dengan hati-hati.
Unit usaha yang berada pada sel berskala prioritas ke empat memiliki
kecenderungan sulit bertahan di pasar. Lebih mungkin untuk keluar dari
pasar. Jika tanpa investasi masih dimungkinkan untuk terus beroperasi,
biasanya unit usaha tersebut dicoba dipertahankan. Akan tetapi jika tersedia
pilihan antara investasi dan divestasi, manajemen cenderung memilih pada
keputusan yang disebut kedua.
Implikasi strategis yang sedikit lebih detail (A.T. Kearny, Inc. tanpa
tahun, dikutip dari Hax dan majluf, 1984: 175) dapat dilihat pada
Gambar 6.2.5.
 EKMA4414/MODUL 6 6.57
Gambar 6.2.5.
Berbagai Pilihan Strategi
E. DEKOMPOSISI DAN MATRIKS PEMBANTU
Tidak berbeda dengan matriks BCG, matriks daya tarik industri juga
mengenal teknik dekomposisi matriks. Teknik ini digunakan untuk membuat
matriks berjenjang (hierarkis) yang pada dasarnya merupakan matriks
pembantu yang diperlukan guna memperoleh gambaran posisi unit usaha
secara lebih jelas. Konsep dan proses penyusunannya sama dengan apa yang
digunakan pada matriks BCG. Dekomposisi matriks dapat dilakukan
berdasar: wilayah penjualan, jenis produk yang dihasilkan, dan berbagai
indikator keuangan yang lain, misalnya besarnya volume penjualan, harta
kekayaan yang dioperasikan, laba yang diperoleh, dan lain-lain. Matriks yang
telah terdekomposisi yang berupa matriks utama dan matriks pembantu
adalah wajah akhir (final) dari keseluruhan proses penyusunan matriks, yang
hendak dijadikan dasar pengambilan keputusan. Matriks utama saja belum
cukup.
Berikut ini hendak diberikan contoh untuk sebuah perusahaan yang
memiliki 19 (sembilan belas) unit usaha yang diberi kode sejak nomor satu
sampai dengan nomor sembilan belas, dan hendak melakukan dekomposisi
matriks berdasar volume penjualan, laba yang diperoleh, dan harta kekayaan
yang dioperasikan. Keseluruhan matriks tersebut, termasuk matriks

utamanya, tampak dalam gambar-gambar berikut ini.
Gambar 6.2.6.
Dekomposisi Matriks
Sebagai latihan, pembaca dipersilakan memberikan tafsir dan sekaligus

menunjukkan implikasi strategis dari matriks pada Gambar 6.2.6 tersebut.
F. POSISI MENYEBAR
Posisi bisnis yang dapat ditentukan dan diprakirakan baik pada matriks
BCG maupun McKinsey-GE pada dasarnya hanya memberikan gambaran
posisi titik (point position). Hanya terletak pada satu tempat (titik atau sel)
yang seakan-akan dapat ditentukan dengan pasti. Hal demikian terjadi karena
kedua matriks tersebut memiliki anggapan bahwa manajemen dapat
mengidentifikasi dan memprakirakan variabel eksternal dan internal secara
pasti. Atau setidaknya, prakiraan yang dilakukan memiliki tingkat kepastian
yang tinggi, khususnya untuk variabel eksternal.
Akan tetapi, nampaknya perlu disadari bahwa tingginya kepastian hasil
prakiraan amat tergantung pada tingkat turbulensi lingkungan bisnis. Ketika
turbulensinya rendah, harapan tersebut masih memiliki kemungkinan yang
tinggi. Kini, ketika lingkungan bisnis semakin sering berubah dengan tingkat
kecepatan dan percepatan perubahan yang semakin tinggi, harapan tersebut
 EKMA4414/MODUL 6 6.59
semakin sulit dipenuhi. Oleh karena itu, penentuan posisi bisnis yang hanya
menghasilkan posisi titik dan atau tunggal mulai banyak dipertanyakan.
Secara internal, keharusan untuk mendapatkan posisi titik juga dapat
menjadi sebab kurang berkembangnya ragam ide kreatif di kalangan
manajemen. Mereka, secara tak langsung, dipaksa untuk selalu berpikir
kompromistis, karena tidak tersedia peluang berpikir dan mengambil
keputusan alternatif. Harus menuju pada satu kesatuan pendapat, apalagi
ketika membahas keunggulan dan kelemahan perusahaan. Keharusan yang
demikian bertolak belakang dengan kecenderungan tuntutan pengembangan
kemampuan manajerial ketika turbulensi lingkungan bisnis semakin
meninggi. Manajemen justru dituntut untuk selalu berpikir kritis dan
berskenario banyak. Setidaknya ada skenario ganda. Selalu tersedia
cadangan.
Untuk keperluan mengantisipasi rendahnya derajat kepastian prakiraan
lingkungan bisnis dan perlunya keputusan manajerial berskenario banyak,
Ansoff dan kawan-kawan mengembangkan teknik penentuan posisi bisnis
menyebar (dispersed positioning). Bagi perusahaan kecil dan menengah,
yang biasanya kekurangan tenaga ahli dan dana, diseyogiakan dilakukan
dengan cara yang amat sederhana. Ketika posisi titik sudah diperoleh,
manajemen disarankan untuk melihat probabilitas posisi tersebut dapat
dicapai. Untuk itu, probabilitas tercapainya nilai (prakiraan nilai) pada kedua
sumbu - daya tarik industri dan kekuatan bisnis - perlu diketahui. Lebih
jelasnya dapat dilihat pada Gambar 6.2.7.
Gambar 6.2.7.
Posisi Bisnis Menyebar
Pada Gambar 6.2.7 unit usaha strategis berkode satu (UUS1) cukup
digambarkan dengan posisi titik, karena memiliki probabilitas ketepatan
prakiraan yang tinggi, baik untuk variabel daya tarik industri (variabel
eksternal) maupun kekuatan perusahaan (variabel internal). UUS2
digambarkan dengan posisi menyebar vertikal, karena hanya memiliki
prakiraan penilaian keunggulan bersaing dengan probabilitas ketepatan yang

rendah. Kekuatan perusahaan menyebar, karena tidak dapat diketahui dengan
pasti. UUS3 digambarkan dengan posisi menyebar horizontal, karena
prakiraan daya tarik industri tidak dapat dilakukan dengan derajat kepastian
yang tinggi. Prospek unit usaha tersebut memiliki berbagai kemungkinan,
dilihat dari lingkungan bisnisnya. UUS4 digambarkan menyebar kedua arah,
karena baik lingkungan bisnis maupun keunggulan perusahaan tidak dapat
diprakirakan dengan derajat kepastian yang tinggi.
Bagi perusahaan besar - yang biasanya memiliki tenaga ahli dan dana
yang cukup - tersedia teknik lain, di samping teknik yang baru saja diuraikan
tersebut. Yang kini paling populer adalah dengan menggunakan teknik
berskenario banyak. Di samping itu, juga tersedia teknik peramalan
ekstrapolasi dan penggunaan model-model. Tidak kalah pentingnya,
perusahaan diseyogiakan mengombinasikan berbagai hasil prakiraan yang
telah diramu dengan penggunaan pendapat (judgment) yang didapat dari
berbagai kalangan, misalnya dari konsultan dan manajemen.
H. MATRIKS SERUPA
Pada waktu yang hampir bersamaan dengan diperkenalkannya MDTI,

ditemukan matriks serupa yang dikembangkan oleh Shell Oil dan digunakan
secara intensif pada banyak perusahaan di Eropa, yang sering disebut sebagai
Directional Policy Matrix. Interestingly, this nine-cell matrix is almost
identical to the Directional Policy Matrix…, tulis Wheelen dan Hunger
(1995: 170). Dari sumber lain (McNamee, 1985: 145) dinyatakan bahwa
Directional Policy Matrix (Matriks Petunjuk Strategi) ditemukan oleh
Robinson, Hichens, dan Wade. Amat bisa jadi ketiga akademisi tersebut
bekerja sama dengan Shell Oil, seperti yang telah biasa terjadi antara
konsultan dan praktisi dari perusahaan.
Matriks Petunjuk Strategi (MPS) terdiri dari dua sumbu, yaitu prospek
sektor bisnis (business sector prospects) dan posisi bisnis (business position).
Prospek sektor bisnis digunakan untuk mengukur daya tarik bisnis, dengan
menggunakan banyak variabel dari lingkungan bisnis dan menyebutnya
dengan faktor. Faktor-faktor tersebut misalnya pasar, persaingan, teknologi,
ekonomi, pemerintah, pemasok, geografis, dan sosial. Sedangkan posisi
bisnis pada dasarnya digunakan untuk mengetahui keunggulan bersaing yang
dimiliki perusahaan, yang berasal dari lingkungan internal dan disebutnya
 EKMA4414/MODUL 6 6.61
juga dengan faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain pasar, teknologi,

produksi, personalia, dan keuangan.
Indikator atau variabel dari semua faktor tersebut, kemudian, dihitung
nilai totalnya, setelah terlebih dahulu memberikan bobot dan nilai. Mereka
menggunakan istilah importance untuk bobot dan strength untuk nilai. Bobot
dimulai dari nol (0) sampai lima (5), dan nilai dimulai dari negatif lima (-5)
sampai positif lima (+5). Nilai total (total skor) yang diperoleh dinyatakan
dalam persentase dari kemungkinan total maksimum yang didapat. Ujungnya
prospek sektor bisnis dan posisi bisnis masing-masing memiliki nilai total
yang dinyatakan dalam persentase. Atas dasar nilai total akhir yang sudah
dinyatakan dalam persentase inilah gambar portofolio bisnis dalam matriks
didapat.
Kedua sumbu dalam matriksnya sendiri dibagi ke dalam tiga bagian.
Posisi bisnis dibagi dalam tiga bagian dengan nama berikut: kuat (strong),
rata-rata (average), dan lemah (weak). Posisi kuat diperoleh jika nilai total
yang diperoleh oleh unit usaha sekitar +100%, posisi rata-rata diperoleh jika
nilai totalnya berkisar 0%, dan posisi lemah diperoleh jika nilai totalnya
berkisar –100%. Demikian pula aturan yang berlaku pada prospek sektor
bisnis, sejak dari tidak menarik (unattractive), rata-rata (average), dan
menarik (attractive). Kemungkinan ketiga posisi dalam sumbu prospek
bisnis juga didasarkan pada nilai persentase yang sama dengan sumbu posisi
bisnis, yakni –100%, 0%, dan +100%.
Kalaulah ada yang tidak sama secara konseptual dengan MDTI, MPS
memiliki simbol dan tafsir yang sedikit berbeda pada sel-sel yang terbentuk
dalam matriks. Simbol yang digunakan – secara berurutan dari sel yang
terletak pada posisi paling kiri atas – adalah: pemimpin (leader), pemimpin-
tumbuh (leader-growth), penghasil kas (cash generator), coba dengan keras
(try harder), tumbuh-dipelihara (growth-custodial), mundur secara bertahap
(phased withdrawal), investasi tinggi atau keluar dari pasar (double or quit),
keluar dari pasar secara bertahap (phased withdrawal), dan disinvestasi
(disinvestment). Di samping itu, MPS juga memperkenalkan implikasi
strategis dalam hal keputusan investasi dan sekaligus keseimbangan aliran
kas. Keduanya ditunjukkan dengan kemungkinan pergerakan unit usaha
strategis dalam sel-sel yang ada.
LAT IH A N

1) Jelaskan latar belakang yang mendorong lahirnya Matriks Daya Tarik

Industri!
2) Bandingkan - persamaan dan perbedaan - antara MP3 dan MDTI!
1) Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) atau yang juga dikenal sebagai
Layar Bisnis Sembilan Sel GE lahir karena ada kebutuhan yang begitu
mendesak bagi CEO perusahaan besar yang terdiversifikasi dalam
melakukan pengelolaan perusahaan, terutama dalam hal mengalokasikan
sumber daya (resources) yang dimiliki pada berbagai unit usaha strategis
yang dimiliki. Pada awal tahun 1970an itu GE telah memiliki banyak
divisi, bersaing dalam banyak pasar, dan juga telah memiliki banyak
departemen. Ketika itu, teknik alokasi anggaran yang ada adalah capital
budgeting, yang dinilai tidak memadai – secara teknis dan politis. Alat
analisis baru lain yang belum lama lahir adalah matriks BCG. Alat
analisis baru ini tampak demikian canggih dan sederhana. Tetapi teknik
tersebut juga dinilai memiliki kelemahan struktural yang melekat pada
kesederhanaanya. Ketika itu, perusahaan sedang menikmati
keberhasilan implementasi strategi pertumbuhan. Oleh karena itu tidak
heran jika berbagai teknik baru tersebut mendapatkan sambutan yang
luar biasa. Mereka lahir pada momentum yang tepat.
2) MP3 dan MDTI merupakan alat analisis yang dapat digunakan untuk
membantu manajemen dalam mengelola portofolio bisnis yang dimiliki.
Keduanya memberikan tekanan pada alokasi sumber daya pada
perusahaan yang terdiversifikasi. Untuk keperluan itu, sel yang
terbangun pada kedua matriks disusun atas dasar dua sumbu yang
dimiliki, yang mencerminkan peluang bisnis dan keunggulan bersaing
perusahaan. Keduanya lahir dalam waktu yang berurutan, MDTI lahir
setelah MP3, awal 1970an. Bagi pendukungnya, MDTI sering dinilai
merupakan peyempurnaan matriks BCG, disisi lain MDTI sering juga
dinilai hanya sekedar merupakan variasi MP3. Dalam MP3, peluang
 EKMA4414/MODUL 6 6.63
bisnis yang tersedia dari lingkungan bisnis diukur dengan pertumbuhan

pasar, sedangkan keunggulan bersaing perusahaan diukur dengan
penguasaan pangsa pasar secara relatif. MDTI menggunakan ukuran
berbeda karena menilai bahwa pengukuran peluang bisnis dan
keunggulan perusahaan masing-masing hanya dengan satu variabel
dinilai tidak memadai. MDTI menggunakan banyak variabel, baik untuk
mengukur lingkungan bisnis dan keunggulan bersaing perusahaan.
Disatu sisi penggunaan banyak variabel dinilai sebagai keunggulan,
tetapi disisi lain dapat juga dinilai menambah kompleksitas penyusunan
matriks. MP3 memiliki 4 sel saja, sedangkan MDTI memiliki sembilan
sel karena memperkenalkan dimensi medium, yang terletak antara
dimensi rendah dan tinggi. MP3 memberikan tekanan pada
keseimbangan aliran kas, sedangkan MDTI memberikan tekanan pada
keputusan investasi.
R A NG KU M AN
Layar Bisnis Sembilan Sel GE atau yang lebih populer dikenal sebagai
Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) lahir pada tahun 1970 hasil kerja sama
GE sebagai perusahaan besar yang terdiversifikasi dan McKinsey & Co
sebagai salah satu konsultan bisnis dunia ternama. Matriks tersebut pada
awalnya didesain karena keunikan pilihan sikap GE terhadap matriks BCG.
GE tertarik pada prinsip dasarnya dan tetapi sekaligus bersikap kritis untuk
melakukan perbaikan mengurangi kelemahannya. Kesederhanaan yang ada
pada matriks BCG dinilai sebagai kelemahan yang melekat pada matriks
tersebut. Secara teknis tidak ditemukan perbedaan yang berarti pada kedua
matriks tersebut, tetapi jika dilihat dengan lebih cermat keduanya
menggunakan asumsi dan sekaligus memiliki implikasi strategis yang
berbeda.
Kedua sumbu yang dimiliki oleh MDTI masing-masing tidak hanya
diukur dengan satu variabel saja. Sumbu daya tarik industri diukur dengan
menggunakan banyak variabel dalam lingkungan bisnis – makro dan industri
– termasuk pertumbuhan pasar. Peluang bisnis tidak semata-mata ditentukan
oleh tinggi rendahnya pertumbuhan pasar. Sumbu keunggulan bersaing
perusahaan diukur dengan banyak variabel kekuatan perusahaan, termasuk
penguasaan pangsa pasar yang dimiliki. Kinerja perusahaan, khususnya
tingkat kemampulabaan dan besarnya aliran kas masuk tidak semata-mata

ditentukan oleh besar kecilnya penguasaan pangsa pasar. Sel yang terbentuk
dalam MDTI juga ditambah menjadi sembilan sel - tidak hanya empat -
dengan menambahkan dimensi medium yang terletak di antara dimensi
rendah dan tinggi. MDTI memberikan tekanan pada penentuan skala
prioritas investasi. Di samping matriks utama, MDTI juga mengenal matriks
pembantu dalam dekomposisi matriks.
TES F OR M AT IF 2

1) Di kalangan internal perusahaan GE, MDTI lebih dikenal dengan
sebutan ….
A. Industry Attractivenes Matrix
B. Nine-Cell GE Business Screen
C. Directional Policy Matrix
D. GE & McKinsey Matrix
2) Hampir bersamaan waktunya dengan diperkenalkannya MDTI, di Eropa

juga dijumpai matriks serupa - juga digunakan oleh Shell Oil - yang
biasanya disebut dengan ….
A. Hofer Matrix
B. Product Market Portfolio Matrix
C. Directional Policy Matrix
D. Fifteen-Cell Product/Market Evolution Matrix
3) Berbeda dengan matriks BCG yang hanya memiliki empat sel, MDTI
memiliki jumlah sel yang lebih banyak, yaitu ….
A. sembilan sel
B. lima belas sel
C. enam sel
D. dua belas sel
4) Titik tekan implikasi strategis dari MDTI adalah keputusan manajemen

dalam hal ….
A. keseimbangan aliran kas
B. investasi
C. alokasi sumber daya
D. alokasi sumber dana
 EKMA4414/MODUL 6 6.65
5) Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas posisi unit usaha strategis
dalam portofolio bisnis, MDTI memperkenalkan teknik ….
A. peramalan posisi
B. penyebaran posisi
C. penggandaan posisi
D. dekomposisi matriks


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

Tes Formatif 1
1) D. Matriks BCG memiliki dua sumbu, yaitu pertumbuhan pasar
dan pangsa pasar relatif (lihat penjelasan dalam modul)
2) A.
Tingkat pertumbuhan pasar
tinggi
* ?
Bintang, lihat gambar
Rendah
Rp x
tinggi rendah
Pangsa pasar relatif
3) A. Sel dengan lambang tanda tanya sering disebut sebagai

problem chidren (anak bermasalah) atau wildcats (kucing liar)
4) C. Sel binatang peliharaan sering dianggap sebagai unit yang tidak
memiliki nilai lagi karena tingkat pertumbuhan pasarnya
rendah dan pangsa pasar relatif juga rendah.
5) B. Kesedramaan matriks MCG merupakan keunggulan sekaligus
kelemahannya.
Tes Formatif 2
1) B. Nine GE Bussines Screeh, karena MDTI terdiri dari sembilan
sel.
2) C. Directional policy, (matriks petunjuk strategis), terdiri dari 2
sumbu prospek sektor bisnis dan posisi bisnis ini juga memiliki
9 sel.
3) A. MDTI membagi setiap sumbunya dalam 3 bagian yaitu rendah,
medium dan tinggi, sehingga jumlah total selnya ada 9.
4) B. Investasi, MDTI didesain untuk membantu manajemen
mengambil keputusan investasi pada berbagai portofolio bisnis
yang dikelola.
5) D. Dekomposisi matriks merupakan teknik yang digunakan untuk
 EKMA4414/MODUL 6 6.67
membuat matriks berjenjang sebagai matriks pembantu yang

digunakan untuk memperoleh gambaran posisi unit usaha
secara lebih jelas.
Daftar Pustaka
Abell, Derek F. dan John S. Hammond. (1979). Strategic Market Planning:

Problems and Analytical Approachs. Englewood Cliffs: Prentice Hall
International, Inc.
Anslinger, Patricia L. dan Thomas E. Copeland. (1996). Growth Through

Acquisitions: A Fresh Look dalam Harvard Business Review on
Strategies for Growth, hal.: 25-54. Boston: Harvard Business School
Press.
Ansoff, H. Igor dan Edward J. McDonnell. (1990). Implanting Strategic

Management. New York: Prentice Hall.
Bettis, Richard A. dan William K. Hall. 1987 (1983). The Business

Portfolio Approach-
Where It Falls Down in Practice dalam Readings in Strategic Management

diedit oleh Arthur A. Thompson, Jr. dkk, hal.: 163-79. Plano: Business
Publications, Inc.
Christensen, H. Kurt, dkk. (1982). The Dog Business: A Re-examination.

Business Horizons, Nopember-Desember: 12-8.
Day, George. (1985). Diagnosing the Product Portfolio dalam Readings in

Marketing Today diedit oleh John T. Mentzer dan Forrest S. Carter, hal.:
139-56. San Diego: Harcourt Brace Jovanovich, Publishers.
Faulkner, David. (1998). Portfolio Matrices dalam Exploring Techniques of

Analysis and Evaluation in Strategic Management diedit oleh Veronique
Ambrosini dkk. Paris: Prentice Hall Europe.
Goold, Michael dan Andrew Campbell. (1998). Desperately Seeking

Synergy dalam Harvard Business Review on Corporate Strategy, hal.:
63-94. Boston: Harvard Business School Press.
 EKMA4414/MODUL 6 6.69
Grant, Robert M. (1995). Contemporary Strategy Analysis: Concept,

Techniques, Applications. Cambridge: Blackwell.
Hambrick, Donald C. dan Ian C. MacMillan. (1982). The Product Portfolio

and Man’s Best Friend. California Management Review, Fall, Vol. 25,
No.1: 84-95 Hambrick, Donald C. dkk. (1982). Strategic Attributes and
Peformance in the BCG.
Matrix – A PIMS-Based Analysis of Industrial Product Businesses. Academy

of Management Journal, September, 25: 510-31.
Hambrick, Donald C. dkk. (1983). Business Unit Strategy and Changes in

the Product R&D Budget. Management Science, Juli, 29,7: 757-69.
Hax, Arnoldo C. dan Nicolas S. Majluf. (1996). The Strategy Concept and
Process: A Pragmatic Approach. Upper Saddle River: Prentice-Hall
International, Inc.
Hax, Arnoldo C. dan Nicolas S. Majluf. (1984). Strategic Management: An

Integrative Perspective. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Hedley, Barry. (1977). Strategy and the Business Portfolio dalam Strategy
Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive
Advantage, hal.: 348-55, diedit oleh Bob de Wit dan Ron Meyer. 2005.
London: Thomson.
Henderson, Bruce,. (1977). The Corporate Portfolio dalam The Boston

Consulting Group on Strategy: Classical Concepts and New
Perspectives, diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deimler. 2006.
Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
Henderson, Bruce. (1976a). Anatomy of the Cash Cow dalam The Boston
Perspectives diedit oleh Carl W. Stern dan Micahel S. Deimler. (2006).
Henderson, Bruce. (1976b). The Star of the Portfolio dalam The Boston
Perspectives diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deimler. 2006.
Henderson, Bruce. (1974a). The Experience Curve Reviewed: Price Stability

dalam The Boston Consulting Group on Strategy: Classical Concepts
and New Perspectives diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deimler.
2006. Hoboken: John Wiley & Sons,Inc.
Henderson, Bruce. (1974b). The Experience Curve Reviewed: Why Does It

Work? Dalam The Boston Consulting Group on Strategy: Classical
Concepts and New Perspectives diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S.
Deimler. (2006). Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
Henderson, Bruce. (1973). The Experience Curve Reviewed: History dalam

The Boston Consulting Group on Strategy: Classical Concepts and New
Perspectives, diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deimler. (2006).
Henderson, Bruce. (1972). Cash Traps dalam The Boston Consulting Group
on Strategy: Classical Concepts and New Perspectives diedit oleh Carl
W. Stern dan Michael S. Deimler. (2006). Hoboken: John Wiley &
Sons, Inc.
Henderson, Bruce. (1970a). The Market Share Paradox dalam The Boston
Perspectives diedit oleh Carl W. Stern dan Maichael S. Deimler. 2006.
Henderson, Bruce. (1970b). The Product Portfolio dalam The Boston

Perspectives, diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deimler. (2006).
Heuskel, Dieter. (1996). Premium Conglomerates dalam The Boston

 EKMA4414/MODUL 6 6.71
Perspectives diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deimler. (2006).

Hofer, Charles W. dan Dan Schendel. (1978). Strategy Formulation:

Analytical Concepts. New York: West Publishing Company.
Khanna Tarun dan Krishna Palepu. (1997). Why Focused Strategies May Be
Wrong for Emerging Markets dalam Harvard Business Review on
Corporate Strategy, hal.: 147-70. Boston: Harvard Business School
Press.
Koch, Richard. (1998). Strategic Tools and Techniques dalam Readings in

Strategy and Strategic Planning diedit oleh Harry Costin, hal.: 218-48.
Fort Worth: The Dryden Press.
MacMillan, Ian C., dkk. (1982). The Product Portfolio and Profitability – A
PIMS-Based Analysis of Industrial-Product Businesses. Academy of
Management Journal, Vol. 25, No. 4, hal.: 733-55.
Markides, Constantinos C. (1997). To Diversify or Not to Diversify dalam

Harvard Business Review on Strategies for Growth, hal.: 79-98. Boston:
Marshall, Paul dan Cyril Tomkins. (1988). Incorporating Discounted Cash

Flow Countours onto a BCG Portfolio Matrix Using Limit Pricing.
Managerial and Decision Economics, Juni, 9,2: 119-25.
McNamee, Patrick B. (1985). Tools and Techniques for Strategic

Management. Oxford: Pergamon Press.
Miles, Anthony W. (1986). Renaissance of the Portfolio dalam The Boston

Consulting Group on Classical Concepts and New Perspectives diedit
oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deimler. (2006). Hoboken: John
Wliey & Sons, Inc.
Moore. J.I. (2001). Writers on Strategy and Strategic Management: The

Theory of Strategy and the Practice of Strategic Management at
Enterprise, Corporate, Business and Functional Levels. New York:

Penguin Books.

Management: Formulation, Implementation, and Control. Burr Ridge:
Irwin.
Rasiel, Ethan M. (1999). The McKinsey Way: Using the Techniques of the
World’s Tops Strategic Consultants to Help You and Your Business.
New York: McGraw-Hill.
Rue, Leslie W. dan Phyllis G. Holland. (1989). Strategic Management:

Concepts and Experiences. New York: McGraw-Hill Publishing
Company.
Seeger, John A. (1984). Reversing the Images of BCG’s Growth/Share

Matrix. Strategic Management Journal, Januari-Maret, 5,1: 93-7
Stern, Carl W. dan Micahel S. Deimler. Eds. (2006). The Boston Consulting
Group on Strategy: Classical Concepts and New Perspectives. Hoboken:
John Wiley & Sons, Inc.
The Boston Consulting Group, Inc. (1970). Costs and Experience, Price and
Experience, and Experience and Competitive Interaction in Perspectives
on Experience. Boston: The Boston Consulting Group, Inc.
Thompson, Jr., Arthur A. dan A.J. Strickland III. (1993). Strategic

Management: Concepts & Cases. Burr Ridge: Irwin.
Turnbull, Peter W. (1990). A Review of Portfolio Planning Models for

Industrial Marketing and Purchasing Management. European Journal of
Marketing, Vol. 24. No. 3: 7-22.
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. (1995). Strategic Management

and Business Policy. Reading: Addison-Wesley Publishing Company.
 EKMA4414/MODUL 6 6.73
Zook, Chris. (2004). Beyod the Core: Expand Your Market without
Abandoning Your Roots. Boston: Harvard Business School Press.
Zook, Chris dan James Allen. (2001). Profit from the Core: Growth
Strategy in an Era of Turbulence. Boston: Harvard Business School
Press.
Modul 7
Visi-Misi dan Intervensi

Strategis Korporat
PEN D A HU L UA N
A da yang unik setiap ada upaya-lisan maupun tertulis mengomunikasikan

visi-misi dengan pihak lain, tidak peduli pada perusahaan maupun
organisasi publik. Hampir dapat dipastikan proses komunikasi tersebut tidak
lancar dan kadang kala cenderung mudah emosional. Ketidaklancaran proses
komunikasi terjadi karena dua pihak atau lebih yang sedang berkomunikasi
ternyata memiliki pengertian yang berbeda-beda, bahkan mungkin bertolak
belakang, tentang pengertian (definisi) visi-misi organisasi. Variasi
pengertian yang ditemukan amat banyak, bisa jadi sebanyak jumlah pihak
yang terlibat dalam komunikasi.
Oleh karena itu sampai-sampai ada yang mengatakan tidak perlu lagi ada
tulisan (bahasan) baru tentang visi-misi. Tulisan tersebut tidak hendak
mengurangi kebingungan pengertian yang ada, tetapi justru hanya hendak
menambah kebingungan bahkan menimbulkan kebingungan baru. Dalam
pengantar tulisannya, Levin (2000, 91) menyatakannya dengan sarkatis_...”I
knots, what you are thinking- No. not another article on vision- What more
can he possibly said about it?" Di samping, bisa juga terjadi kesulitan
komunikasi tersebut terjadi karena topik visi-misi memang bukan topik
bahasan yang ringan. Ada yang sangat percaya tentang manfaat visi-misi,
tetapi di sisi lain ada juga yang meragukannya. "If any link exists between the
adoption of a mission statement and subsequent company performance, it is
so indirect that our smartest academics and consultants are unable to trace
it." (Krohe, 1995: 16). Tak kalah pentingnya karena memang "Vision is tough
concept to understand.” (Lipton. 2003: 18).
Untuk menyiasati kesulitan tersebut, Kegiatan Belajar I (KB 1) dalam
modul ini tidak hendak menambah kebingungan dengan mengikuti jalannya
perdebatan yang selama ini telah berlangsung dan tidak juga hendak
menguraikan banyak paham dan definisi yang telah ada. KB 1 mencoba
memilih dua pengertian yang berada pada posisi relatif jauh satu sama lain.
tidak menyerupai. Pembaca dipersilakan memilih salah satu dari dua
pengertian tersebut ketika hendak menggunakannya sebagai referensi ketika
hendak merumuskan bagi organisasi yang dikelolanya. Pengertian yang
pertama lebih banyak menunjuk pada konsep misi, yang telah lebih klasik
disampaikan oleh banyak pengikutnya (Pearce II dan David, 1991: 98-109).
Pengertian kedua menggunakan konsep visi yang lebih kontemporer - dilihat
dari waktu yang dikembangkan oleh Collins dan Porras (1997, 1996).
Setelah lingkungan eksternal, internal, dan visi-misi dibahas, modal ini
siap untuk membahas strategi. Kegiatan Belajar 2 (KB 2) modul ini hendak
membahas strategi pada tingkatan korporat. Yakni bagaimana korporat
melakukan pilihan bisnis yang dimasuki dan intervensi manajemen yang
hendak dilakukan pada unit usaha strategis yang dikelola.
Topik ini masih amat jarang dibahas dalam baku teks manajemen
strategik. Diperkenalkan berbagai kemungkinan konfigurasi intervensi -
skala, pengendalian perluasan dan kreatif - dan variabel yang
dipertimbangkan untuk memilih alternatif yang tersedia. Keputusan akhir
tergantung pada sejauh mana tingkat kecocokan ditemukan antara korporat
dan unit usaha strategis yang dikelola. Di samping itu, dijelaskan juga pra
syarat keberhasilan kepemimpinan budaya dan kompetensi - yang diperlukan
ketika manajemen korporat telah melakukan pilihan model intervensi dari
empat kemungkinan konfigurasi. Bagian akhir disajikan contoh pernyataan
keunggulan asuhan (parenting advantage statement) yang perlu dimiliki oleh
korporat.
Setelah mempelajari modul ini, secara umum Saudara diharapkan
mampu menjelaskan perumusan misi perusahaan dan penyusunan strategi
korporat.
Setelah mempelajari modul 7 ini, secara khusus Saudara diharapkan
mampu menjelaskan:
1. komponen dan manfaat misi;
2. perumusan misi;
3. apa dan bagaimana perusahaan induk melakukan;
4. intervensi terhadap perusahaan dalam konteks Holding Company;
5. prasyarat keberhasilan strategi korporat;
6. tingkat kecocokan antara korporat dan unit usaha strategis;
7. sistem pengendalian unit usaha strategis.
Kegiatan Belajar 1
Visi dan Misi: Klasik dan Kontemporer
S ejak pertanyaan yang diajukan oleh Drucker (1973: 49; lihat juga
Flaherty, 1999: 108) tentang "What is the business? What will the
business be? And what should the business be? dinilai merupakan sesuatu
yang strategis, sejak itu pula sesungguhnya pertanyaan tentang peran visi
misi perusahaan dalam organisasi bisnis terpatrikan. Artikulasi tentang pokok
persoalan tersebut semakin transparan dan mengedepankan ketika Peters dan
Waterman (1982) menyebutkan bahwa nilai-nilai dinyatakan sebagai salah
satu ciri perusahaan-perusahaan terbaik di Amerika Serikat. This then is my
thesis: I firmly believe that any organization, in order to survive and achieve
success must have a sound set of beliefs on which it premises all its policies
and actions.
Dalam perjalanannya yang sudah lebih dari dua dasawarsa ini, visi misi
menjadi topik yang begitu populer, setidaknya terkait dengan kepemimpinan,
strategi, dan perubahan. Penilaian terhadapnya juga berada pada dua titik
ekstrem. Di satu sisi, banyak pihak yang memberikan penilaian yang positif
sebagai faktor yang begitu fundamental dalam keberhasilan bisnis (misalnya
Collins dan Porras, 1997, 1996; Lipton, 2003; Quigley. 1993: Tregoe dkk.,
1989). Oleh karena itu tidak heran jika juga banyak ditemukan perusahaan,
misalnya Disney, Hewlett Packard, dan MicKinsey yang merumuskan dan
mengodifikasikannya secara khusus dalam bentuk buku yang diterbitkan dan
menyebutnya sebagai The Disney Way (Capodagli dan Jackson, 1999), The
HP Way (Packard, 1995), dan The McKinsey Way (Rasiel, 1999). Visi misi
pernah menjadi tema pokok bahasan dalam Academy of Management pada
tahun 1995 dan ribuan artikel dan buku telah terbit membahasnya (Lanvood,
dkk., 1995: 741). Ada juga yang menjadikan sebagai cikal bakal mazhab
(school of thought) manajemen strategik tertentu (O'Reilly III dan Pfetter,
2000).
Di sisi lain, ditemukan juga pihak yang begitu sinis mempersoalkan
kontribusi riil visi misi dalam kinerja perusahaan. Krohe (1995: 18-19)
menyatakan bahwa Mission statements thus are like rabbits 's/act and other
lucky charms: Carrying one probably won't do any good, but what can it
hurt? . .. This proxy correlation is perhaps more familiar from another
realm: People by the millions can love your commercials, for example, and
never buy your product ... because the mission statements make a dandy
manifesto (lihat juga Ledford, 1995; Sufi dan Lyons. 2003).
Paradoksnya, tingginya popularitas visi misi tidak sejalan dengan
kejelasan konsep visi misi itu sendiri. Ditemukan demikian banyak
pengertian, yang pada ujungnya hanya menambah kebingungan. Dalam
bahasa yang digunakan oleh Collins dan Porras (1996: 66). mereka
menyatakan bahwa "...vision has become one of the most overused and least
understood word in the language, conjuring up different images, for different
people: ... Pernyataan serupa juga disampaikan oleh Levity (2000: 91)
dengan mengatakan bahwa "...confusion still exist regarding what it is and
how it is most effectively conveyed Vision is often confused with the similar
constructs of organization mission, philosophy and values, strategy, and
goals.”
Oleh karena itu, tulisan ini tidak hendak terlibat meramaikan perbedaan
yang kadang-kadang telah begitu tajam dengan mencoba ikut memberikan
klarifikasi. Selama ini usaha memberikan kejelasan pengertian terkesan
malah berujung pada menambah ketidakjelasan, seperti misalnya yang dicoba
dilakukan oleh banyak penulis. Tulisan ini sengaja memilih dua model
pengertian: pertama, yang klasik yang telah lama dan sering digunakan pada
masa lain diwakili oleh penjelasan yang disampaikan oleh Pearce II dan
David (1991), dan kedua, pokok pikiran Collins dan Porras (1997, 1996)
yang lebih kontemporer dilihat dari sisi waktu. Keduanya berbeda, dan
pembaca dipersilakan memiliki jika memang harus memilih salah satu dari
dua pokok pengertian. Dengan menyebut sumbernya secara jelas, setiap
pilihan itu sah dan tidak perlu dipersoalkan lebih jauh mana yang lebih benar.
A. KOMPONEN DAN MANFAAT MISI: PANDANGAN KLASIK
Pearce II dan David (1991) menggunakan istilah misi, tidak

menggunakan istilah visi. Istilah dan pengertian yang mereka gunakan di
kemudian hari juga ditemukan pada cukup banyak buku teks manajemen
strategik (David, 1991: Perace II dan Robinson. 1988: Rue dan Holland.
1989). Jika disederhanakan, mereka menilai misi perusahaan memiliki peran
yang signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebut
memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Dengan
demikian, pemilik dan manajemen tidak saja sekedar berusaha mencapai
 ekma4414/ MODUL 7 7.5
tujuan yang telah ditetapkan, akan tetapi tercapainya tujuan tersebut haruslah
sesuai dengan karakter perusahaan. Tercapai tidaknya tujuan perusahaan
tidak dinilai secara sembarangan.
Misi dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan arah
pengambilan keputusan dan sekaligus perilaku orang per orang dalam
perusahaan sebagai acuan tafsir pada banyak perilaku dan keputusan yang
ambigu, dan pemacu motivasi dan komitmen karyawan (lihat David dan
David, 2003: 11; Ledford dkk., 1995: 184-6: dan David, 1999: 94). Lipton
(2003: 60-70) - sekalipun ia menggunakan istilah visi - menilai bahwa peran
misi semakin terlihat nyata bagi perusahaan yang sedang- dalam masa
pertumbuhan yang relatif cepat. Adanya misi menjadikan manajer menyadari
bahwa tidak semua proses pertumbuhan perusahaan dapat dicerna dengan
mudah oleh logika. Tak kalah pentingnya misi menjadikan perusahaan sedari
mula menyadari pentingnya pertumbuhan berkelanjutan. Lebih penting lagi,
misi dapat dijadikan panduan melakukan evaluasi ketika terjadi kegagalan
dalam masa pertumbuhan. Di sisi lain, ahli dan praktisi penyehatan
perusahaan justru mengatakan sebaliknya, bahwa misi perusahaan memiliki
peran sentral dalam proses penyehatan yang tidak kalah pelik dibanding
menumbuhkan perusahaan (lihat Modal 8 Kegiatan Belajar 2).
Jika dibuat mudah, perumusan misi perusahaan pada dasarnya hanyalah
sekedar usaha formal untuk memperjelas apa yang dikehendaki oleh pemilik
ketika pertama kali mendirikan perusahaan tersebut. Hampir mustahil
ditemukan seseorang mendirikan perusahaan tanpa memiliki gambaran kasar
tentang produk yang dicoba dijual, segmen pasar yang dituju, citra yang
diinginkan, karakter perusahaan, dan arah perkembangan perusahaan yang
diharapkan di kemudian hari. Sejak awal pendirian, pemilik dengan
demikian, tidak hanya sekedar merumuskan tujuan yang hendak dicapai.
Bahkan bukan hal yang langka, pemilik juga telah memiliki gambaran
tentang keunikan dan keunggulan barang yang ditawarkan, sekalipun
mungkin masih samar-samar.
Pernyataan misi perusahaan berusaha membuat berbagai hal tersebut
menjadi transparan bagi berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholders).
Tidak hanya bagi pemilik, manajemen, dan karyawan, tetapi juga pihak-pihak
yang lain memiliki kepentingan langsung dan tidak langsung terhadap
perusahaan, antara lain: pesaing, konsumen, pemasok, kreditur, pemerintah,
dan masyarakat banyak. Jadi, misi perusahaan adalah bagian dari
perencanaan strategik yang diketahui masyarakat banyak dan bahkan menjadi

milik mereka.
Secara amat sederhana, misi perusahaan adalah jawaban terhadap
pertanyaan what is our business untuk masa sekarang dan masa yang akan
datang (lihat Drucker, 2007: 93-6; 1973: 49). Misi perusahaan, dengan
demikian, merupakan pernyataan tentang keunikan perusahaan yang
membedakan dengan perusahaan lain yang sejenis yang berada dalam satu
kelompok industri tertentu. Misi perusahaan berusaha memberikan gambaran
yang jelas tentang ciri pokok produk yang ditawarkan dan teknologi yang
digunakan; kebutuhan konsumen yang hendak dipenuhi dan konsumen yang
dituju: karakter, gambaran kejati-dirian dan citra perusahaan. Termasuk di
dalamnya adalah alasan eksistensial (reason for being,) berdirinya
perusahaan.
Sekalipun belum cukup banyak penelitian yang mendalam tentang misi
perusahaan, akan tetapi nampaknya dapat diketahui bahwa setidaknya ada
tiga komponen pokok yang biasanya ditemukan dalam pernyataan misi
perusahaan (Pearce II dan David, 1991: 98-100; Pearce II dan Robinson,
1988: 76-80; 1994: 33-43). Ketiga komponen pokok tersebut adalah:
(1) spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan
yang dalam bentuk riilnya berupa barang dan atau jasa yang dihasilkan
perusahaan; (2) spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok
sasaran dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau; dan (3) spesifikasi
teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen yang telah dipilih.
Namun demikian, di samping ketiga komponen tersebut, biasanya juga
ditemukan empat komponen lain sebagai pelengkap yang memberikan
kejelasan terhadap misi perusahaan. Keempat komponen pelengkap tersebut
adalah: (4) komitmen untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan laba;
(5), perumusan falsafah perusahaan; (6) konsep kejati-dirian, dan (7) citra
perusahaan yang diinginkan. Kini sering kali ada elemen baru yang dijumpai
yang perlu dibuat secara lebih eksplisit, yakni: (8) komitmen terhadap
karyawan, dan (9) tanggung jawab sosial terhadap masyarakat.
Misi perusahaan yang jelas, yang ditandai dengan adanya spesifikasi
karakter, keunggulan, dan keunikan perusahaan yang mampu membedakan
secara transparan perusahaan tersebut dengan perusahaan pesaing pokok akan
cukup banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan. Di
 ekma4414/ MODUL 7 7.7
antaranya adalah: (1) terjaminnya kesatuan dan kebulatan tujuan perusahaan;

(2) tersedianya dasar alokasi sumber daya dan dana; (3) ter-sedianya dasar
pengembangan iklim organisasi dan motivasi kerja; (4) ter-sedianya dasar
identifikasi diri dan evaluasi bagi karyawan; (5) ter-fasilitasinya proses
peterjemahan tujuan ke dalam struktur organisasi, dan (6) tersedianya dasar
evaluasi kinerja perusahaan.
B. PRODUK, PASAR, DAN TEKNOLOGI
Ketiga komponen misi perusahaan - produk, pasar, dan teknologi -

disebut pokok karena biasanya selalu dijumpai dalam setiap pernyataan misi
perusahaan. Hampir mustahil ada perusahaan yang didirikan tanpa
mengetahui, khususnya, produk yang hendak dihasilkan dan segmen pasar
yang dituju. Komponen teknologi - dalam pengertian keras - lebih sering
tidak disebut karena memiliki derajat kesulitan yang lebih tinggi untuk
dispesifikasikan secara lebih pasti.
Ketiga komponen tersebut, khususnya yang disebut pertama dan kedua
memiliki keterkaitan yang sangat erat. Perumusan ketiga komponen tersebut
biasanya dan diseyogiakan secara simultan. Penentuan ciri produk tidak dapat
sepenuhnya dipisahkan dengan pilihan segmen pasar yang hendak dilayani
dan teknologi - keras dan lunak - yang hendak digunakan. Oleh karena itu
penjelasan terhadap ketiganya juga perlu dilakukan secara sekaligus, tidak
secara satu per satu.
Namun demikian ini tidak berarti bahwa ketiga komponen pokok
tersebut selalu dinyatakan secara eksplisit. Penentuan segmen pasar yang
dituju cenderung dibuat secara implisit. Dengan pernyataan secara eksplisit
target pasar yang menjadi sasaran, perusahaan tidak ingin dikesankan
melalaikan segmen pasar yang lain. Perusahaan tidak ingin secara sengaja
dinilai tidak tertarik pada target pasar tertentu yang tidak disebut dalam misi
perusahaan. Perusahaan juga tidak ingin memiliki persoalan di kemudian hari
ketika melakukan akuisisi, sekiranya pasar dari perusahaan yang diambil alih
tersebut tidak pas benar dengan pasar yang selama ini telah secara tegas
dipilih. Bagi perusahaan yang memiliki banyak unit usaha. Kadang kala
penyebutan secara eksplisit juga sulit dilakukan.
Penentuan produk yang hendak dihasilkan dan pasar yang hendak dituju
sama sekali bukan hal yang sederhana. Pilihan apakah IBM dapat disebut
sebagai perusahaan komputer ataukah perusahaan yang menjual alat

pemroses data bukanlah pekerjaan yang sekali jadi. Definisi yang pertama
terkesan lebih cenderung berorientasi pada produk, sedangkan definisi kedua
lebih cenderung berorientasi pada pelayanan kebutuhan konsumen. Persoalan
yang kurang lebih sama berlaku juga bagi Coca Cola. Adakah Coca Cola
mengidentifikasikan diri sebagai industri minuman ringan atau industri
minuman? Pengertian yang pertama memiliki cakupan yang lebih sempit
dibanding pengertian yang kedua. Pengertian yang kedua lebih memiliki
ruang untuk menangkap kemungkinan peluang bisnis yang di belakang hari
nanti baru muncul.
Untuk tujuan kejelasan, pilihan produk harus berdimensi sempit agar
arena bisnis terlihat dengan jelas. Akan tetapi, sempitnya pilihan juga
merupakan pengertian yang relatif.
Pilihan menghasilkan perkakas rumah tangga terkesan terlalu luas jika
perusahaan memang konsisten untuk menghasilkan peralatan rumah tangga
yang dibuat dari bahan baku tertentu, misalnya rotan saja. Hal yang
sebaliknya juga dapat terjadi. Pilihan menghasilkan sepatu olah raga saja
terkesan menutup peluang untuk menangkap peluang bisnis sepatu. Pilihan
untuk memilih lahan bisnis tourisme dan biro perjalanan mungkin terlalu luas
untuk perusahaan yang memang sejak semula ingin membatasi arena bisnis
pada perjalanan wisata. Luas dan sempitnya pilihan produk serta orientasi
(pendekatan) yang digunakan dalam melakukan pemilihan tersebut memiliki
implikasi yang lebih jauh terhadap segmen pasar yang menjadi sasaran.
Oleh karena itu tidak ada kiat yang pasti yang dapat digunakan sebagai
pedoman perumusan. Paling-paling hanya yang bersifat umum. Peran intuisi
bisnis tidak dapat ditinggalkan. Hasil akhir pilihan nampaknya ditentukan
sambil berjalan, ketika perusahaan mulai menampakkan bentuknya yang ini.
sekalipun perumusan awal dapat dan seharusnya memang dimulai sejak
sebelum perusahaan berdiri. Polaroid misalnya merumuskannya sebagai
berikut: menyempurnakan dan memasarkan fotografis seketika untuk
memuaskan kebutuhan konsumen Amerika dan Eropa untuk keperluan kasih
sayang, persahabatan, memori indah, dan humor. McDonald, misalnya,
merumuskan untuk "menyediakan makanan dan minuman yang enak dan
hangat di sebuah rumah makan yang bersih dengan harga yang terjangkau".
Johnson & Johnson pada akhirnya, merumuskan pasar yang dituju sebagai
berikut: "kami percaya bahwa tanggung jawab kami yang pokok adalah
 ekma4414/ MODUL 7 7.9
kepada dokter, perawat, dan pasien, ibu rumah tangga dan semua pihak yang
lain yang menggunakan produk kami".
C. BERTAHAN HIDUP, PERTUMBUHAN, DAN LABA
Sekalipun ketiga tujuan ekonomis ini tidak termasuk ke dalam

komponen pokok misi perusahaan, akan tetapi dalam praktek amat sedikit
perusahaan yang tidak mencantumkannya. Tidak peduli apakah dicantumkan
secara implisit atau eksplisit, misi perusahaan berusaha merefleksikan tujuan
untuk bertahan hidup, memperoleh laba, dan berkembang lebih jauh di dalam
misi perusahaan yang dicoba dirumuskan. Hampir mustahil perusahaan tidak
memiliki tujuan ekonomis. Jika dijumpai, rasanya kurang tepat lagi disebut
sebagai perusahaan.
Tanpa mampu bertahan hidup, perusahaan tidak hendak memiliki
kesempatan memperoleh laba dan tumbuh berkembang. Dengan kata lain,
perusahaan tidak hendak mampu memenuhi ragam kepentingan dari berbagai
pihak yang terlibat (stakeholders), terkecuali perusahaan mampu bertahan
hidup dan melalui tahapan siklus kehidupan perusahaan yang paling kritis
tersebut. Perusahaan akan layu dan mati sebelum berkembang. Jadi, bertahan
hidup adalah tujuan primer dan berjangka pendek, khususnya bagi
perusahaan yang baru berdiri.
Akan tetapi hendaknya tetap diingat bahwa usaha bertahan hidup tidak
ditempuh dengan mengorbankan kepentingan dan tujuan yang berdimensi
waktu jangka panjang. Cukup sering keduanya bertolak belakang satu sama
lain. Jika ini terjadi, maka pencapaian tujuan bertahan hidup hanya untuk
tujuan itu sendiri. bukan dalam rangka memperoleh laba dan
menumbuhkembangkan perusahaan di kemudian hari. Perusahaan mampu
bertahan untuk jangka pendek, dan kemudian mati. Mungkin juga perusahaan
terus-menerus berada dalam tahapan mempertahankan hidup dan tidak
pernah berada pada tahapan perkembangan berikutnya. Untuk
menghindarinya perusahaan perlu berusaha secara ajek (konsisten) berada
dalam arahan dan batasan komponen pokok misi perusahaan. Dengan
demikian, manajemen memiliki perhatian yang seimbang antara tujuan
jangka pendek dan jangka panjang.
Setelah perusahaan mampu bertahan hidup, perusahaan diharapkan
memiliki kesempatan memperoleh laba dalam jangka panjang. Harap diingat
bahwa frase kunci dalam kalimat tersebut adalah: jangka panjang.

Pertimbangan manajerialnya tidak lagi sekedar berdimensi waktu pendek.
Barulah kemudian setelah laba diperoleh, perusahaan dapat berharap untuk
tumbuh dan berkembang. Untuk keperluan ini manajemen perlu secara dini
merumuskan berbagai ukuran yang digunakan. Berbagai ukuran pertumbuhan
yang lazim digunakan antara lain: besarnya volume penjualan laba yang
diperoleh, kekayaan yang dimiliki, tenaga kerja yang diserap jenis produk
yang dihasilkan, harga saham di pasar, penguasaan pangsa pasar, keunggulan
teknologi, dan lain sebagainya.
Secara teknis biasanya ketiga tujuan ekonomis tersebut diterjemahkan
lebih detail ke dalam ukuran yang lebih berdimensi keuangan dan ukuran
yang lebih bersifat strategik. Ukuran keuangan memiliki dimensi waktu yang
pendek. Ukuran strategik berdimensi waktu panjang. Sekalipun demikian,
keduanya diseyogiakan memiliki sifat kuantitatif dan terukur. Berikut ini
adalah Tabel 7.1.1 yang berisi berbagai contoh ukuran keuangan dan ukuran
strategik yang lazim dijumpai.
Tabel 7.1.1
Ukuran Keuangan dan Strategik
Ukuran Keuangan Ukuran Strategik
Pertumbuhan pendapatan Penguasaan pangsa pasar

Pertumbuhan laba Urutan dalam industri
Tingginya dividen Tingginya kualitas barang
Tingginya marjin keuntungan Rendahnya biaya produksi
Lancarnya aliran kas Jumlah produk
Tingginya harga saham Reputasi perusahaan
Ragam sumber pendapatan Pelayanan konsumen
Perusahaan blue chip Keunggulan teknologi
Stabilitas pendapatan Wilayah pemasaran
 ekma4414/ MODUL 7 7.11
Berikut ini adalah beberapa contoh perumusan ketiga tujuan ekonomis

tersebut. Ford Motor Company bertujuan untuk menjadi perusahaan yang
mampu menghasilkan barang dengan biaya termurah dengan kualitas barang
yang unggul dan dengan pelayanan yang memuaskan. General Electric,
misalnya bertujuan untuk menjadi perusahaan yang kompetitif pada skala
dunia dan sebagai pemegang pangsa pasar terbesar atau nomor dua terbesar
dalam setiap unit usaha strategis yang dimilikinya.
Contoh yang lebih detail dapat ditemukan pada rumusan berikut ini yang
dimiliki oleh Hewlett-Packard: "Pertumbuhan perusahaan ini diukur dengan
kemampuannya menghasilkan laba dan keberhasilannya mengembangkan
produk yang mampu memenuhi kebutuhan pokok konsumen. Kami tidak
mempercayai bahwa besaran perusahaan adalah yang terpenting akan tetapi
pertumbuhan tetap penting karena dua alasan berikut. Kami hanya melayani
pasar yang sedang tumbuh dengan cepat. Tanpa pertumbuhan perusahaan
akan stagnan dan akan kalah dalam arena bisnis. Pertumbuhan juga
diperlukan sebagai daya tarik untuk mengikat sumber daya manusia yang
terbaik, karena mereka biasanya hanya bersedia mengikatkan diri dengan
perusahaan yang memberikan kemungkinan pengembangan pribadi dan
karier yang transparan".
Contoh yang detail tetapi singkat, dapat ditemukan pada perusahaan
PepsiCo. Inc. berikut ini: 'PepsiCo. Inc. adalah perusahaan berskala dunia
yang menjual barang dan jasa. Melalui divisi dan anak perusahaannya,
domestik dan internasional, PepsiCo beroperasi pada tiga bidang usaha:
minuman, produk makanan dan jasa makanan. Perusahaan juga aktif
berpartisipasi pada bidang olah raga. PepsiCo berusaha menjadi pemimpin
pasar pada ketiga bidang usaha yang dimiliki".
D. FILOSOFI PERUSAHAAN
Filosofi perusahaan termasuk salah satu komponen yang amat sering

ditemukan dalam pernyataan misi perusahaan. Bahkan terkesan amat populer,
sekalipun mungkin disebut dengan nama lain, misalnya dengan sebutan kredo
perusahaan. Pada dasarnya falsafah perusahaan berisi tentang keyakinan
dasar, nilai-nilai, dan aspirasi pemilik dan manajemen, khususnya yang
menyentuh hubungan antara bisnis, sumber daya manusia, dan kemanusiaan.
Manajemen meyakini kebenarannya dan oleh karena itu manajemen berusaha
memberikan perhatian yang cukup pada hal-hal tersebut dalam

mengoperasikan perusahaan.
Akan tetapi dalam prakteknya, amat jarang dijumpai ada perbedaan yang
berarti antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Akibatnya, perumusan
filosofi ini lebih terkesan sebagai bagian dari usaha untuk membangun
hubungan masyarakat. Kadang kala, karena agungnya kandungan di
dalamnya, justru terkesan hambar. Malahan mungkin sekedar basa-basi
bisnis.
Sun Company, misalnya, merumuskan filosofi perusahaan dengan
menyatakan keyakinannya tentang pentingnya pengembangan sumber daya
manusia sebagai bagian yang terpokok dari tujuan sivilisasi dan merupakan
bagian yang tidak terpisahkan dari usaha mengembangkan kapasitas sumber
daya manusia. Hal yang hampir serupa juga ditemukan pada perusahaan
kosmetik Mary Kay, yang menyatakan betapa pentingnya spirit "caring and
sharing" dalam mengembangkan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan
sumber daya manusia. Dalam hal kredo perusahaan, IBM, misalnya, kurang
lebih juga memiliki keyakinan yang tidak jauh berbeda. Perusahaan ini
menyatakan bahwa perusahaan memberikan respect dan menjunjung tinggi
harga diri masing-masing individu dan memberikan kesempatan yang sama
untuk berkembang.
E. JATI DIRI PERUSAHAAN
Perang sering digunakan sebagai metafora untuk menggambarkan

kompleksitas bisnis. Oleh karena itu, manajemen di samping dituntut untuk
mengetahui lingkungan bisnis sebagai gambaran medan pertempuran,
manajemen juga dituntut mengetahui kemampuan diri sendiri. Manajemen
diharuskan mengetahui keunggulan dan kelemahan yang dimiliki vis-a-vis
pesaing. Manajemen diharapkan mengetahui posisi pasar, sekarang dan yang
dikehendaki pada masa yang akan datang. Jati diri berusaha mengungkap
keunikan dan keunggulan perusahaan yang dapat dijadikan andalan dalam
mengeksploitasi peluang bisnis.
Jadi, pada dasarnya jati diri yang tercantum dalam misi perusahaan
adalah pernyataan yang paling ringkas tentang keunggulan perusahaan yang
siap digunakan sebagai strategi pokok dalam bersaing. Bisa jadi, juga
merupakan ringkasan dari misi perusahaan. Dengan demikian, jati diri
 ekma4414/ MODUL 7 7.13
perusahaan adalah persepsi manajemen terhadap perusahaan dan sekaligus

apa yang diharapkan dari perusahaan lain, khususnya pesaing pokoknya
dalam memandang perusahaan tersebut. Secara sederhana, jati diri
merupakan refleksi inti strategi.
Sekedar contoh, ada perusahaan yang menyatakan diri sebagai
perusahaan terdiversifikasi, berkemampuan kewiraswastaan yang unggul, dan
memiliki banyak unit usaha yang otonom. Dengan bekal tersebut perusahaan
bersaing dengan perusahaan lain. Ada juga perusahaan yang menyatakan diri
sebagai perusahaan yang selalu siap bersaing dengan cara memberikan
keleluasaan yang penuh pada manajemen dan karyawan untuk
mengembangkan energi kreatif yang mereka miliki. Ada juga perusahaan
yang bersaing dengan cara unggul dalam teknologi dan oleh karena IOU
memberikan tekanan pada strategi diferensiasi. Harga bukan merupakan
faktor yang amat diperhatikan. Ada juga perusahaan yang mengandalkan
mutu pelayanan yang diberikan dengan memberikan jaminan kepuasan
kepada konsumen.
F. CITRA PERUSAHAAN
Di samping untuk memberikan arahan pencapaian tujuan ekonomis yang

telah ditetapkan, misi perusahaan yang dirumuskan diharapkan dapat
dijadikan masukan bagi masyarakat dalam mengembangkan citra perusahaan
(public image). Untuk keperluan ini, perusahaan lebih sering bersikap
proaktif tidak dengan cara menunggu dan membiarkan proses pembentukan
citra tersebut berjalan tanpa kendali. Oleh karena itu, manajemen berusaha
merumuskan harapannya tentang citra publik terhadap perusahaan di dalam
misi perusahaan.
Berikut ini adalah beberapa contoh tentang citra perusahaan. Gerber dan
Johnson & Johnson berharap dikenal masyarakat sebagai perusahaan yang
menghasilkan produk yang sehat dan aman. Kesan itulah yang memang di
kemudian hari timbul di masyarakat. Cross Pen dikenal sebagai perusahaan
yang menghasilkan alat tulis yang bermutu. Aigner Etiene dikenal sebagai
perusahaan yang menghasilkan produk kulit yang selalu mengikuti mode dan
sekaligus dibuat dengan harga yang terjangkau. IBM, setidaknya pada masa
jayanya, dikenal sebagai perusahaan yang unggul, bahkan terdepan, dalam
teknologi pada bidangnya.
G. KOMPONEN LAIN
Belakangan ini perusahaan juga mulai dituntut untuk memberikan

komitmen yang lebih besar kepada karyawan dan di saat yang sama juga
dituntut untuk ikut memiliki tanggung jawab sosial. Karyawan perusahaan
secara ajek menyuarakan tuntutan perbaikan upah, perbaikan lingkungan
kerja, dan jaminan hari tua. Bahkan kini tidak jarang, mereka juga
berkeinginan untuk menjadi salah satu pemilik perusahaan. Mereka juga
meminta jaminan kebijaksanaan yang tidak membedakan agama dan ras.
Secara khusus, karyawan wanita meminta jaminan kesempatan berkembang
yang sama dengan karyawan pria.
Di samping itu, kini masyarakat juga memiliki tuntutan yang lebih besar
kepada perusahaan untuk secara bersama-sama memikul tanggung jawab
sosial. Hak masyarakat lokal minta lebih banyak diperhatikan. Tuntutan
perlindungan konsumen juga semakin sering terdengar. Demikian pula isu
lingkungan hidup. Bahkan kini mulai berkembang apa yang disebut green
business. Untuk itu semua, perusahaan tidak dapat membiarkan begitu saja.
Perusahaan diseyogiakan memperhatikan dengan merangkumnya dalam misi
perusahaan, sekalipun sampai kini masih ada persoalan internalisasi biaya.
H. VISI: PENDEKATAN COLLINS DAN PORRAS
Collins dan Porras dalam karya klasiknya Built to Last (1994/1997)

menggunakan istilah visi. Mereka mengatakan bahwa buku tersebut
sesungguhnya tidak hanya menjelaskan secara amat detail tentang visi
perusahaan, tetapi lebih pada uraian tentang perusahaan visioner (visionary
companies). Perusahaan dikatakan sebagai visioner jika perusahaan tersebut
"... are premier institution-the crown jewels-in their industries, widely
admired by their peers and having a long track record of making a
significant impact on the world around them" (Collins dan Porras, 1997: 1).
Mereka sengaja menggunakan istilah perusahaan visioner dan tidak
menggunakan istilah perusahaan sukses dan berkelanjutan karena
perusahaan-perusahaan tersebut dinilainya sebagai the best of the best dalam
industri dan terus berada dalam posisi tersebut dalam dasawarsa yang
panjang. Buku tersebut membandingkan kinerja berkelanjutan 18 perusahaan
visioner dengan 18 perusahaan lain yang boleh dikatakan sebagai pemegang
 ekma4414/ MODUL 7 7.15
medali perunggu dalam kelasnya bukan perusahaan yang memiliki kinerja

buruk. Pertanyaan pokoknya adalah "What makes the truly exceptional
companies different from the other companies?' (Collins dan Porras. 1997:
xxiii).
Hasilnya jika dibuat amat sederhana dan katakanlah bisa diperlakukan
sebagai resep rahasia perusahaan visioner terjadi ketika mereka memiliki "the
ability to manage continuity and change" (Collins dan Porras. 1997: xv).
Perusahaan-perusahaan tersebut memiliki nilai-nilai inti (core values) dan
tujuan inti (core purpose) yang tidak pernah berubah dan di saat yang sama
mempraktekkan strategi bisnis yang selalu adaptif dengan perubahan zaman.
Keunikan kemampuan untuk terus dinamis di satu sisi dan keberanian
menjaga yang serba inti di sisi lain menjadikan perusahaan berada dalam
posisi elit. Mereka mampu memperbaharui diri sendiri dan berhasil mencapai
prestasi unggul berkelanjutan. Kemampuan manajemen melakukan
perubahan bukan karena desakan variabel eksternal. Kesannya perubahan
selalu terjadi dan telah demikian otomatis, begitu alami.
Kemampuan untuk mengelola perubahan dan kontinuitas itulah yang
menjadi seni visi. Dengan demikian, visi memiliki dua komponen pokok
yakni ideologi inti (core ideology) dan rancangan masa depan (envisioned
future) (Collins dan Porras, 1996: 66; 1997: 220-1). Visi terbangun dari 'the
interplay these two complementary yin and yang forces." Ideologi inti
diartikan sebagai "what we stand for and why we exist, " yang tidak pernah
mengalami perubahan. Sedangkan rancangan masa depan adalah "what we
aspire to become, to achieve, to create" yang dalam pencapaiannya selalu
terkait dengan perubahan.
Ideologi inti inilah yang mendefinisikan 'the enduring character of an
organization." Pemimpin dapat berganti atau mati, produk menjadi
kadaluwarsa, pasar berubah, teknologi baru lahir, kiat manajemen datang dan
pergi, tetapi ideologi inti tetap tidak pernah berubah dan selalu menjadi
sumber inspirasi pokok dan petunjuk bagi berbagai kemungkinan perubahan
pengelolaan perusahaan. Ideologi inti menjadi perekat yang menjadikan
organisasi tetap solid, baik pada masa pertumbuhan, kejayaan perusahaan,
maupun pada masa sulit.
Ideologi inti terdiri dari dua bagian, yakni nilai-nilai inti dan tujuan inti.
Nilai inti merupakan ajaran dan keyakinan pokok yang dimiliki perusahaan.
Biasanya hanya terdiri dari beberapa nilai yang dipercaya sebagai "timeless
guiding principles" (Collins dan Porras, 1996: 66). Keberadaan dan

kebenaran nilai-nilai ini tidak memerlukan justifikasi lingkungan bisnis dan
prinsip-prinsip manajemen. Tidak diperlukan dicocok-cocokkan dengan
variabel lain. Nilai-nilai tersebut memiliki nilai intrinsik dan kebenaran
sendiri. Pada mulanya nilai-nilai inti hanya milik pendiri perusahaan. Dalam
perkembangannya, secara perlahan tetapi pasti, semua atau paling tidak
sebagian besar orang yang terlihat dalam perusahaan memiliki nilai-nilai
yang sama. Mereka menginternalisasi nilai-nilai tersebut. Ujungnya nilai-
nilai tersebut kemudian berubah menjadi norma standar perilaku dalam
perusahaan. Ketika itulah budaya perusahaan mulai terbentuk.
Nilai-nilai yang diyakini oleh Walt Disney tentang imajinasi dan asas
manfaat tidak terinspirasi dari pasar yang dilayani. Asal usulnya tidak datang
dari lingkungan bisnis, tetapi justru berasal dari dalam. Penemuannya bukan
semata-mata merupakan proses logis dan ilmiah (intellectual exercise).
Jangan ajukan pertanyaan nilai-nilai apa yang seharusnya kita miliki, tetapi
What core values do we truly and passionately hold? " Hasilnya adalah nilai-
nilai yang autentik unik milik perusahaan itu yang tidak perlu disalahkan atau
dibenarkan oleh yang lain. Nilai-nilai tersebut berasal dari keyakinan paling
dalam (inner belief) pendirinya yang meyakini bahwa kedua nilai tersebut
perlu dijaga keabadiannya dalam praktek bisnis mereka. Demikian pula nilai-
nilai yang diyakini oleh HP dalam The HP Way, yang berasal dari
pendirinya: Bill Hewlett dan David Packard (Packard. 1995). Nilai P&G
tentang ekselensi produk tidak berhenti sebagai strategi bersaing semata,
tetapi seakan telah menjadi "agama" mereka.
Tujuan pokok (core purpose), komponen kedua ideologi inti, menunjuk
pada alasan lahir dan keberadaan perusahaan (Collins dan Porras, 1996: 68).
la merupakan refleksi motivasi yang paling ideal mengapa perusahaan
melakukan sesuatu menjadi alasan dasarlah terhadap apa yang dikerjakan
oleh perusahaan. Tujuan pokok tidak sekedar menunjuk pada keluaran
(output) yang dihasilkan perusahaan, konsumen yang dituju, dan laba yang
diraih, tetapi mencakup roh kehadirannya. Tujuan tersebut lebih dalam dan
lebih jauh dari sekedar menghasilkan uang (making money).
Dilihat dari sisi waktu tujuan inti bisa berdimensi amat panjang - 100
tahun dan oleh karena itu jangan dikacaukan dengan tujuan bisnis yang
bersifat strategis, misalnya posisi pasar yang memiliki dimensi waktu yang
lebih pendek dan jelas berganti-ganti dalam tempo 100 tahun tersebut.
 ekma4414/ MODUL 7 7.17
Tujuan strategis jelas dapat diraih dalam jangka waktu tertentu, sedangkan
tujuan inti sesungguhnya tidak pernah hendak dicapai oleh perusahaan, tetapi
ia memberikan inspirasi untuk terus didekati, layaknya "... like a guiding star
on the horizon forever pursued but never reached" (Collins dan Porras, 1996:
69: 1997: 224).
Untuk sekedar diketahui berikut ini disampaikan tujuan inti dari
beberapa perusahaan. Contoh-contoh ini dimaksudkan tidak untuk ditiru,
karena melakukan peniruan telah menjadikan pilihan tujuan inti hasil
peniruan itu bukan sesuatu yang otentik. Ketika tidak otentik nilai-nilai
positif yang merupakan derivasi dari tujuan inti menjadi tergerus. Di saat
yang sama bisa menjadi sumber melemahnya komitmen melakukan
implementasi. Nike misalnya, memiliki tujuan inti to solve unsolved problem
innovatively. Nike membakukan rumusan tujuan intinya sebagai berikut: “To
experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors."
Walt Disney memiliki tujuan inti "to make people happy." "To give unlimited
opportunity for women' adalah tujuan inti Mary Kay Cosmetics. Wal Mart
memiliki tujuan into to give ordinary folk the chance to buy the same things
as rich people.
Komponen kedua visi adalah rancangan masa depan, yang terdiri dari
rancangan tujuan strategis 10 sampai dengan 30 tahun ke depan dan sekaligus
uraian yang relatif detail gambaran dan proses pencapaian tujuan strategis
tersebut. Tujuan strategis tidak lain tidak bukan merupakan terjemahan dari
ideologi inti (nilai dan tujuan inti). Tujuan inti bukan merupakan sesuatu
yang telah dapat dirumuskan secara spesifik, melainkan masih merupakan
alasan pokok mengapa perusahaan lahir. Tujuan inti hanya bisa didekati dan
tidak hendak pernah bisa dicapai. Sedangkan rancangan masa depan
merupakan rumusan tujuan yang lebih artikulatif yang bisa dicapai dalam
rentang waktu tertentu- sepuluh sampai tiga puluh tahun. Jika tujuan inti
sering diibaratkan sebagai bintang, maka rancangan masa depan adalah bukit
atau gunung yang jelas-jelas dapat didaki.
Pengertian yang ada dalam istilah rancangan masa depan tersebut
memang terkesan mengandung unsur yang bertolak belakang (oxymoron)
karena di satu sisi ada unsur impian, harapan, dan aspirasi masa depan yang
belum terealisasikan, tetapi di sisi lain diharapkan tujuan strategis dapat
diuraikan secara detail, terlihat kemungkinan pencapaiannya (visible), dan
riil. Collins dan Porras (1996: 73) menggunakan istilah BHAG (Big, Hairy,
Audicious Goals) untuk menggambarkan karakter perumusan tujuan strategis

ini. BHAG (baca: beehags/biheg) dirumuskan sebagai sesuatu yang “clear
and compelling serves as a unl'fiying local point of ejlort, and acts as a
catalyst, for team spirit.” Tujuan strategis memiliki target waktu pencapaian
yang jelas dan oleh karena itu manajemen dapat mengetahui apakah pada
saatnya tujuan strategis tersebut dapat dicapai atau tidak.
Collins dan Porras (1996: 72; 1997: 232-33) menyatakan ada empat
kemungkinan pendekatan yang digunakan untuk menetapkan tujuan strategis.
Pertama, tujuan strategis dapat dirumuskan dengan menggunakan pendekatan
target kuantitatif atau kualitatif pada satu tertentu di masa depan. Wal Mart
pada tahun 1990 misalnya menetapkan bahwa sampai tahun 2000 perusahaan
memiliki penjualan sebesar 125 juta US $. Dapat juga digunakan pendekatan
menetapkan pilihan lawan (musuh) bersaing dan mengalahkannya, seperti
yang dimiliki oleh Nike, Honda, dan Phillip Morris. Pada tahun 1960 Nike
menetapkan BHAG-nya dengan menyatakan keinginannya untuk “Crush
Adidas.” Standford University menggunakan pendekatan percontohan (role-
model). Pada tahun 1940an, universitas tersebut menyatakan berkehendak
untuk "Become the Harvard at the West.” Terakhir, dapat juga digunakan
perumusan transformasi internal. Pada tahun 1980 GE menggunakan
pendekatan tersebut dengan menyatakan bahwa GE harus menempati pada
posisi nomor satu atau dua dalam setiap pasar yang dilayani dan melakukan
resolusi manajemen agar perusahaan memiliki kekuatan sebagai perusahaan
besar tetapi dengan tingkat kerampingan dan kelenturan (leanness and
agility) perusahaan kecil.
I. PENDEKATAN PERUMUSAN
Hendaknya disadari sejak awal bahwa perumusan misi perusahaan

bukanlah proses yang sekali jadi dan final. Berproses dalam waktu dan selalu
membuka peluang adanya perbaikan. Sekalipun demikian ini tidak berarti
bahwa misi perusahaan diseyogiakan untuk terus-menerus berubah.
Perumusan misi perusahaan dimulai ketika pemilik masih berada dalam tahap
sedang merencanakan pendirian perusahaan. Ketika itu gambaran kasar dan
teramat sederhana tentang misi perusahaan sudah mulai terumuskan. Paling
tidak, pemilik telah memiliki gambaran sederhana tentang produk yang
 ekma4414/ MODUL 7 7.19
hendak dihasilkan, pasar yang hendak dituju, dan tujuan ekonomis yang
hendak dicapai.
Barulah kemudian, apa yang tersurat dan tersirat dari kepentingan
pemilik tersebut dikomunikasikan lebih jauh dengan kepentingan lain dari
berbagai pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (stakeholders), baik
yang berada di dalam maupun yang berada di luar perusahaan. Dengan
demikian, pada tahapan kedua ini dilakukan identifikasi siapa saja pihak-
pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan. Pada langkah ini diharapkan
juga dapat diketahui posisi relatif masing-masing pihak. Bukan itu saja,
langkah tersebut segera diikuti dengan usaha untuk mengerti dan memahami
klaim kepentingan yang mereka miliki vis-a-vis perusahaan.
Amat mungkin terjadi bahwa masing-masing kepentingan tersebut
bertolak belakang satu sama lain sesuai dengan posisi masing-masing.
Kepentingan pemilik berbeda dengan kepentingan karyawan. Kepentingan
pemilik bisa jadi memiliki beberapa perbedaan dengan kepentingan
masyarakat banyak. Kepentingan masyarakat banyak tidak harus selalu sama
dengan kepentingan pemerintah. Kepentingan pemilik sering berbeda dengan
kepentingan pemasok: dan sebagainya.
Tahapan ketiga yang dilakukan adalah rekonsiliasi berbagai kepentingan
tersebut. Perusahaan berusaha menyusun skala prioritas dengan mengingat
posisi relatif pemilik kepentingan vis-a-vis perusahaan dan derajat
kemungkinan pencapaian kepentingan tersebut. Untuk keperluan ini biasanya
dilakukan dialog yang intensif dan biasanya memerlukan waktu yang relatif
lama. Jangan berharap bahwa tahapan rekonsiliasi ini berjalan dengan
mudah.
Tahapan keempat yang dilakukan adalah mengoordinasikan berbagai
kepentingan yang telah diakomodir dalam langkah sebelumnya dengan
komponen misi perusahaan yang lain. Hampir dapat dipastikan bahwa
berbagai kepentingan tersebut lebih banyak berbenturan dengan tujuan
ekonomis perusahaan, sehingga pada tahapan sebelumnya komponen misi
perusahaan yang lain sering terlupakan untuk dibahas secara komprehensif.
Barulah pada tahapan keempat ini, hal tersebut dapat dilakukan.
Tahapan penyusunan misi perusahaan diakhiri dengan usaha
mengomunikasikan hasil akhir perumusan misi perusahaan pada lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Komunikasi dengan lingkungan internal
perlu mendapat prioritas, barulah kemudian diikuti dengan komunikasi
dengan lingkungan eksternal. Komunikasi diperlukan agar terjadi proses

internalisasi misi, yang hampir tidak mungkin terjadi secara otomatis sesaat
setelah perumusan akhir dilakukan. Diperlukan waktu yang cukup untuk
proses penerimaan dan pengendapan dan juga diperlukan waktu untuk masa
uji coba. Ujungnya misi perusahaan diyakini sebagai sesuatu yang sangat
mungkin dicapai. Barulah ketika proses internalisasi tersebut berjalan dengan
baik, perusahaan dapat memetik berbagai manfaat dari adanya perumusan
misi perusahaan yang terencana.
LAT IH A N

1) Jangan bicara lagi soal visi-misi. Hanya akan menambah ruwet saja.
Jelaskan posisi Saudara terhadap pernyataan tersebut!
2) Coba bandingkan - perbedaan dan persamaan - secara ringkas konsep
misi yang dirumuskan oleh Pearce II dan David dan visi oleh Collins dan
Porras!
1) Pernyataan tentang kemungkinan menambah keruwetan jika satu

perusahaan tertentu membahas konsep visi-misi semakin sering
didengar. Suasana yang serupa terjadi dalam hampir setiap dialog antar
orang maupun organisasi ketika mereka membahas soal visi-misi,
perumusan baru maupun ulang. Jika disederhanakan setidaknya karena
dua sebab. Pertama, yang demikian terjadi karena dilihat dari esensi
manfaatnya pun sudah ada perbedaan yang mendasar. Di satu pihak
orang demikian yakin manfaat positif yang diperoleh tiadanya visi-misi.
Sebagai bukti ditunjuk demikian banyak perusahaan yang secara formal
memiliki rumusan visi-misi. Di lain pihak, ada juga yang berpendapat
bahwa visi-misi sama sekali tidak memberikan manfaat bagi
keberlangsungan hidup perusahaan. Tak ada yang dapat menunjukkan
bukti secara langsung bahwa visi-misi memiliki pengaruh terhadap
 ekma4414/ MODUL 7 7.21
kinerja perusahaan. Kedua, secara esensial pengertian dan komponen

visi-misi juga berbeda. Tidak perlu jauh-jauh, baru soal sebutan saja
sudah beda. Yang satu menggunakan sebutan misi, yang lain
menggunakan sebutan visi. Dengan sebutan yang sama saja- misalnya
misi atau visi saja satu orang tertentu memiliki pengertian berbeda
dengan yang lain. Modul ini menyampaikan pengertian yang klasik yang
menggunakan istilah misi, dan sekaligus menyajikan pengertian yang
lebih kontemporer - dilihat dari waktu yang menggunakan istilah visi.
2) Pada dasarnya konsep misi yang diajukan oleh Perace dan David
menunjuk pada arah masa depan perusahaan. Rumusan tersebut
merupakan formalisasi apa yang sebelumnya masih terbayang secara
kasar dalam hal dan pikiran pendiri perusahaan. Jadi, ia menjawab
pertanyaan what is out business, untuk masa sekarang dan masa depan.
Setidaknya ada tiga komponen pokok yang terkandung di dalamnya,
yakni produk, pasar, dan teknologi. Dalam perjalanannya, komponen
lain juga diikutsertakan, misalnya laba dan pertumbuhan berkelanjutan.
Visi yang dirumuskan oleh Collins dan Porras dimulai dari nilai-nilai inti
dan tujuan inti yang dimiliki oleh pendiri perusahaan. Kedua hal tersebut
merupakan komponen pertama visi, yang disebut dengan ideologi inti.
Nilai-nilai inti pada dasarnya adalah ajaran dan kepercayaan yang paling
dalam yang dimiliki pendiri yang hendak dijadikan karakter perusahaan.
Tujuan ini menyatakan tujuan pokok dan sekaligus alasan pendirian
perusahaan, lebih dari sekedar pencapaian kinerja dan uang. Ideologi inti
tidak mengalami perubahan, begitulah sepanjang masa. Tujuan inti
tersebut diterjemahkan dalam rancangan masa depan perusahaan, yang
lebih terukur dari sudut waktu dan pencapaiannya. Rancangan masa
depan ini dapat berubah sesuai dengan zamannya. Kedua mazhab (aliran
besar) tersebut beserta pengikutnya menyatakan bahwa visi-misi
memiliki manfaat yang positif bagi pencapaian kinerja dan kelanjutan
hidup perusahaan. Mereka tidak menilai sisi negatif visi-misi, sepanjang
komitmen untuk melakukan implementasinya tidak terganggu. Petunjuk
jawaban latihan ini tidak berani mencoba mencari bidang irisan yang
sama dari kedua pengertian tersebut. Jika dipaksakan malah
menimbulkan kebingungan. Silakan pembaca melakukan pilihan sesuai
dengan pendapat, kesukaan, dan keyakinan masing-masing untuk
memilih salah satu, jika memang diperlukan untuk memilih, dengan

menyebut dasar sumber pilihannya.
R A NG KU M AN
Pokok bahasan tentang visi-misi dalam bisnis dimulai ketika

Drucker (1973) mengajukan pertanyaan what is the business, what will
the business be, what should the business be pada awal 1970-an. Pokok
bahasan tersebut semakin mengedepankan ketika kurang lebih sepuluh
tahun kemudian Peter dan Waterman (1982) menyatakan bahwa
kepemilikan nilai-nilai dalam perusahaan ternyata menjadi salah satu
penentu perusahaan-perusahaan yang memiliki kinerja membanggakan.
Tetapi gairah meningginya hasrat untuk mengenali lebih jauh tentang
visi-misi tidak sebanding dengan kejelasan konsep flu sendiri.
Sedari mula sesungguhnya telah terjadi perbedaan yang tajam
tentang manfaat dari ada tidaknya visi-misi dalam perusahaan. Di satu
pihak ditemukan mereka yang meyakini tentang efek positif visi-misi
dalam kinerja perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Tetapi di sisi lain, terdapat juga argumentasi sebaliknya dengan
mengatakan bahwa tidak ditemukan bukti yang riil dan langsung dari ada
tidaknya visi-misi. Di samping itu, juga ditemukan kenyataan dengan
banyaknya pengertian visi-misi yang disampaikan oleh para akademisi
dan praktisi. Hampir bisa dikatakan bahwa setiap ahli sepertinya
memiliki versi sendiri.
TES F OR M AT IF 1
1) Pada awalnya pokok bahasan visi-misi terkait dengan pertanyaan

sederhana yang diajukan oleh Drucker pada awal 1970-an. Pertanyaan
tersebut adalah ....
A. what is our business
B. what is the business, what will the business be, what should the
business be
C. what is management
D. what is a manager
 ekma4414/ MODUL 7 7.23
2) Bagi Pearce II dan David, komponen pokok misi adalah ....

A. produk, pasar, dan teknologi
B. jati diri perusahaan
C. falsafah hidup perusahaan
D. produk, pasar, teknologi, dan laba
3) Collins dan Porras menyatakan bahwa komponen pokok visi adalah ....
A. nilai-nilai inti dan tujuan inti
B. ideologi inti dan tujuan inti
C. ideologi inti dan rancangan masa depan
D. tujuan inti dan tujuan strategis
4) Komponen ideologi inti terdiri dari dua bagian, yakni ....

A. nilai-nilai inti dan tujuan inti
B. tujuan inti dan tujuan strategis
C. rancangan masa depan dan tujuan inti
D. rancangan masa depan dan tujuan strategis
5) Salah satu kelemahan yang melekat pada pemahaman konsep visi-misi

adalah ....
A. ketidaksatuan pengertian
B. demikian banyaknya pengertian yang saling bertolak belakang
C. emosi yang selalu hadir pada saat pembahasan berlangsung
D. seragamnya pengertian


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ekma4414/ MODUL 7 7.25
Kegiatan Belajar 2
Intervensi Strategis Korporat:

Konfigurasi dan Keunggulan Asuhan
S etelah lingkungan eksternal, lingkungan internal, dan visi-misi dibahas

dalam modul manajemen strategik ini, tibalah saatnya mulai membahas
strategi. Sejak Kegiatan Belajar 2 Modul 7 dan 4 kegiatan belajar berikutnya,
strategi perusahaan sejak dari tingkatan korporat sampai dengan tingkat
strategi bersaing pada unit usaha strategis (strategic business unit/SBU)
disajikan. Pokok bahasan strategi yang pertama diuraikan adalah strategi
pada tingkatan korporat, yakni intervensi strategis yang perlu dilakukan oleh
korporat - yang dalam bentuk riilnya berupa kantor pusat (head quarter) -
terhadap unit bisnis yang menjadi bagian portofolio bisnisnya. Dalam batas
tertentu, uraian ini sesungguhnya juga serupa dengan apa dan bagaimana
perusahaan induk melakukan intervensi terhadap perusahaan anak
(subsidiary) dalam konteks holding company. Modul berikutnya membahas
tentang jenis strategi korporat: pertumbuhan, penyehatan, dan divestasi.
A. PENGANTAR
Di samping masih ada yang percaya bahwa strategi korporat - yang

dalam bentuk fisik terlihat dari adanya kantor pusat (KP) - memiliki tingkat
efektivitas yang tinggi, kini ada kecenderungan baru untuk
mempertanyakannya. Adakah benar bahwa KP dapat memberikan nilai
tambah (value creation) pada unit usaha strategis (U2S) di bawah asuhannya,
atau hanya sekedar menjadi sumber biaya tinggi yang pada ujungnya justru
hanya menghasilkan perusakan nilai tambah (value destruction). Bahkan ada
yang mempertanyakan kemungkinan bertambah panjangnya jalur birokrasi
pengambilan keputusan (bureaucratic decision making) ketika ada KP, yang
kemudian dinilai sebagai penyakit laten perusahaan besar (high company
disease). Ada kesan, U2S lebih baik berdiri dan dikelola sebagai perusahaan
independen tanpa perlu diasuh oleh KP.
Oleh karena itu setiap usaha membangun KP haruslah didahului oleh

keyakinan bahwa berbagai penilaian (baca: tuduhan) negatif tentangnya
haruslah dapat dihindari sejak dari awal pendiriannya. Kegiatan Belajar 2 ini
berusaha menjalankan secara detail tugas pokok KP dan memberikan
penjelasan lanjutan tentang bagaimana KP seyogianya menjalankan peran
pokoknya tersebut. KP harus mampu mendefinisikan dirinya sendiri dengan
mengetahui tidak saja peran pokoknya, akan tetapi sampai pada bagaimana
peran pokok tersebut hendak diimplementasikan. Tidak saja pada penemuan
peluang intervensi pada U2S yang dimiliki, akan tetapi sampai pada
bagaimana strategi dan teknik yang hendak digunakan dalam melakukan
intervensi, termasuk di dalamnya membangun hubungan interaktif dan
dinamis antara KP dan U2S. KP perlu melakukan rekayasa agar
kehadirannya dapat diterima oleh U2S yang diasuh (buy in) yang pada
ujungnya hubungan tersebut diharapkan menghasilkan sinergi dan nilai
tambah.
Bagian awal KB 2 ini hendak menguraikan secara detail dua tugas pokok
KP, yakni mendirikan U2S dan melakukan intervensi manajemen terhadap
U2S yang dimiliki. Diikuti dengan uraian tentang sepuluh area (bidang
garap) manajemen yang dapat diintervensi oleh U2S. Bagian berikutnya
menjelaskan secara rinci tentang variasi konfigurasi (model dan teknik)
intervensi yang hendak dipilih oleh KP dan tujuan pokok yang hendak
dicapai. Diikuti dengan uraian tentang prasyarat keberhasilan- kompetensi,
kepemimpinan, budaya perusahaan -yang perlu dimiliki oleh KP ketika telah
memilih konfigurasi yang tepat. Tingkat keberhasilan intervensi KP tidak
saja ditentukan oleh kompetensi dan kepemimpinan KP akan tetapi juga
tingkat penerimaan (buy-in) U2S terhadap intervensi yang diterima dan
sistem pengendalian manajemen yang dilakukan oleh KP. Bagian akhir diisi
sekedar contoh tentang pernyataan keunggulan asuhan (parenting advantage)
yang dimiliki oleh KP, sejenis dengan pernyataan visi.
B. TUGAS POKOK KORPORAT
Umumnya sebuah perusahaan besar yang di dalamnya terdapat

perusahaan korporat berawal dari satu perusahaan (tepatnya satu unit usaha
strategis) yang terus tumbuh berkembang semakin besar. Pada mulanya
merupakan entitas bisnis tunggal yang memiliki aktivitas operasi yang
 ekma4414/ MODUL 7 7.27
memerlukan biaya dan menghasilkan pendapatan. Karena pertumbuhannya

kemudian berkembang (dan didesain) menjadi korporat. Barulah kemudian
benar-benar menjadi perusahaan korporat murni setelah keseluruhan aktivitas
operasi bisnisnya dipisahkan menjadi perusahaan tersendiri, sebagai U2S.
Dalam kasus tersebut, U2S ada terlebih dahulu sebelum korporat terbentuk
Namun demikian, tidak berarti gejala umum tersebut merupakan sebuah
keharusan. Amat mungkin terjadi pemilik dana memulainya secara terbalik.
la justru terlebih dahulu mendirikan sebuah perusahaan (korporat) yang
sedari mula didesain untuk melakukan akuisisi perusahaan lain yang
dijadikan sebagai U2S. Pada kasus ini, perusahaan korporat dan perusahaan
lain tersebut (yang nanti menjadi salah satu U2S) sudah berdiri dengan
pemilik yang berbeda, namun hubungan bisnis antara kedua perusahaan
tersebut baru tercipta ketika korporat membeli saham perusahaan lain, yang
kemudian diperlakukan sebagai salah satu U2S yang dimiliki.
Di samping itu, pemilik dana juga dapat mendirikan sebuah perusahaan
korporat untuk melakukan pendirian beberapa U2S (green field). Sekiranya
ini yang dipilih maka nampak jelas bahwa korporat ada (lahir) sebelum U2S
didirikan. Justru tugas pokok yang paling awal yang dibebankan pada
korporat adalah mendirikan beberapa U2S baru sebagai (anak) asuhannya.
Korporat memiliki kepemilikan langsung dan oleh karena itu sepenuhnya
mengendalikan kepentingan U2S (Hucfner dan Largay, 1992: 341-3) dan
dapat terus mendirikan atau membeli perusahaan lain pada masa yang akan
datang seiring dengan keberhasilan strategi pertumbuhan yang dipilih. Dalam
bahasa lain, tugas pertama ini lebih bersifat entreprenurial karena manajemen
harus melakukan alokasi dan mengelola utilisasi sumber daya dan dana yang
dimiliki (Chandler, Jr. , 1994: 327).
Sesungguhnya U2S yang benar-benar merupakan entitas bisnis. Ia yang
pada akhirnya memiliki aktivitas operasi sehari-hari, baik perdagangan
(barang atau jasa) maupun pabrikasi. Ia bersaing di pasar dan memiliki
kontak langsung dengan konsumen, untuk menghasilkan pendapatan dan laba
demi keberlangsungan hidupnya. Ketika ketiga tujuan pokok U2S tersebut
tercapai pendapatan. laba, dan usia panjang melalui pilihan strategi
kepemimpinan biaya dan atau diferensiasi maka dikatakan U2S (lihat Modul
9) dikatakan telah memiliki keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable
competitive advantage). U2S ini bertanggung jawab pada korporat sebagai
pemegang saham (pemilik). Pada gilirannya nanti, manajemen KP
bertanggung jawab secara langsung pada pemegang saham dalam rapat

umum pemegang saham (RUPS).
Apa tugas pokok lain dari korporat, setelah U2S berdiri atau dimiliki?
Berbeda dengan U2S korporat tidak memiliki hubungan bisnis (transaksi)
dengan konsumen. Oleh karena itu, korporat tidak memiliki pendapatan yang
berasal dari konsumen. Yang ada justru hanya biaya yang harus dikeluarkan
untuk keperluan investasi (penyertaan modal) pada U2S dan biaya yang
diperlukan untuk mengoperasikan dirinya sendiri untuk penyediaan jasa
intervensi dan pengendalian pada U2S yang telah dimiliki. Pendapatan
korporat diperoleh dari jasa manajemen yang diberikan pada U2S sesuai
dengan kesepakatan yang disetujui. Konsumen korporat sesungguhnya adalah
U2S yang dimiliki.
Dengan demikian tugas pokok korporat yang kedua adalah melakukan
intervensi strategis terhadap semua U2S yang dimiliki agar semua U2S yang
dimiliki mampu membangun keunggulan bersaing (competitive advantage).
Ketika U2S mampu memperoleh laba dan dapat berkembang lebih jauh,
korporat otomatis memperoleh pendapatan yang legitimasinya dapat
dipertanggungjawabkan. Dalam bahasa yang digunakan oleh Candler. Jr.
(1994: 327) fungsi kedua ini lebih bersifat administratif, yakni
mengendalikan dan memonitor kinerja U2S agar tidak menderita kerugian
dan sekiranya perlu membantu melakukan penyesuaian kompetensi U2S agar
selalu seiring dengan lingkungan bisnisnya.
Sederhananya korporat memiliki dua tugas pokok yakni (1) menentukan
portofolio bisnis yang hendak dimiliki melalui proses penyertaan modal yang
terlihat pada jumlah dan jenis U2S yang hendak dibangun dan (2) melakukan
intervensi manajemen terhadap U2S yang dimiliki untuk membantu
penciptaan kekayaan (wealth/value creation) yang lebih besar (Campbell
dkk, 1995; Goold dkk, 1994: 5). Ketika korporat berhasil menjalankan kedua
tugas pokok tersebut dikatakan korporat berhasil membangun keunggulan
asuhan (parenting advantage). Semua atau setidaknya sebagian besar U2S
yang dimiliki mampu membangun keunggulan bersaing lebih baik dibanding
jika ia berdiri sendiri sebagai sebuah perusahaan independen atau di bawah
asuhan korporat yang lain.
Keunggulan asuhan tersebut itu biasanya ditandai dengan tiga indikator
keberhasilan yakni: (1) kemampuan penciptaan nilai tambah yang unik (value
creation insights), (2) karakteristik keunggulan asuhan yang khas (distinctive
 ekma4414/ MODUL 7 7.29
parenting characteristic), dan kepemilikan bisnis dalam wilayah inti

(heartland businesss). Ketiga indikator itu biasanya dapat dirumuskan secara
formal dalam bentuk pernyataan keunggulan asuhan/korporat (parenting
advantage statement), layaknya pernyataan visi.
Dengan demikian, keberhasilan korporat membangun keunggulan
asuhan tergantung sepenuhnya pada tiga variabel pokok: (1) peluang
intervensi (parenting opportunities) yang dapat ditemukan, (2) model dan
proses intervensi yang pas, dan (3) tingkat kecocokan (fit) yang dimiliki
antara korporat (characteristic of the parent) dan variabel keberhasilan kunci
(key success factor) U2S. Nilai tambah yang hendak disajikan oleh korporat
terhadap U2S tidak saja ditentukan oleh seberapa besar peluang intervensi
yang berhasil ditemukan, akan tetapi juga bergantung bagaimana strategi dan
teknik yang hendak digunakan oleh korporat dalam mengintervensi berbagai
portofolio bisnisnya (U2S-nya). Tidak saja bergantung pada apa yang harus
dikerjakan oleh korporat, akan tetapi juga bagaimana cara mengerjakannya.
Di samping itu keberhasilan penciptaan nilai tambah oleh korporat juga
bergantung seberapa jauh tingkat penerimaan intervensi (buy in) yang
ditunjukkan oleh U2S, yang ditentukan oleh tingkat kecocokan antara
korporat dan U2S. Jika tidak atau hanya sedikit ditemukan tingkat kecocokan
antara keduanya dan akibatnya korporat tidak mampu memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi intervensi yang diperlukan pada U2S, maka
yang terjadi bukan penciptaan nilai melainkan justru perusakan nilai (value
destruction). Ketiga variabel tersebut dengan segala ratifikasi detailnya
hendak dibahas dalam bagian berikut ini.
C. PELUANG INTERVENSI
Manajemen korporat bersama-sama dengan manajemen U2S terlebih

dahulu harus menemukan peluang asuhan (parenting opporti nines) atau
peluang intervensi yang menjadi cikal bakal lahirnya keunggulan asuhan
yang dimiliki oleh korporat. Jika dibuat sederhana, pada dasarnya peluang
intervensi adalah identifikasi area manajemen - manajemen umum (general
management) dan manajemen fungsional - yang selama ini masih menjadi
kelemahan U2S, yang pada ujungnya berpengaruh pada lemahnya
keunggulan bersaing yang dimilikinya. Kelemahan tersebut dimungkinkan
dilakukan perbaikan secara bersama-sama oleh korporat dan unit usahanya.
U2S memberikan peluang-membuka pintu - menerima bantuan (asuhan) dari

korporat, baik langsung maupun tidak langsung melalui intervensi yang
diberikan oleh korporat. Dengan demikian, sesungguhnya peluang intervensi
dapat bersumber dari mana saja, sejak dari yang abstrak misalnya
pendefinisian ruang lingkup usaha (business definition) yang kurang pas
sampai pada yang begitu riil, misalnya tingginya biaya tidak langsung.
Secara bersama-sama mereka-korporat dan U2S- melakukan penilaian
(assesment) pada kinerja U2S sekalipun perlu tetap disadari bahwa
sesungguhnya kewenangan penilaian U2S berada di tangan korporat. Apakah
U2S telah memiliki kinerja yang bagus sesuai dengan posisi pasar dan
lingkungan bisnisnya? Jika belum, maka dengan sendirinya tersedia peluang
perbaikan yang dapat diberikan oleh korporat. Jika U2S yang dimiliki
merupakan perusahaan baru, maka peluang perbaikan yang dilakukan
bersama sama terbuka lebar, sekalipun dalam prakteknya kemudian tidak
diharuskan korporat melakukan intervensi pada banyak hal sekaligus. Ada
penentuan skala prioritas. Semuanya- baik korporat maupun unit usaha
strategis yang dimiliki - masih berada dalam tahap belajar membesarkan
perusahaan.
Pada umumnya tersedia sepuluh peluang intervensi yang dapat dilakukan
oleh korporat untuk memperbaiki keunggulan bersaing U2S yang dimiliki,
secara berturut-turut seperti berikut ini (Goold, dkk., 1994: 302): definisi
bisnis, besaran (skala) bisnis, manajemen, kecenderungan negatif
(tempatalion), hubungan sinergis antar unit usaha strategis, kompetensi
bersama (common capabilities), keahlian yang unik, hubungan dengan pihak
luar, keputusan-keputusan penting dan besar, dan perubahan besar (major
change). Dalam prakteknya penilaian lahir tidaknya kesepuluh peluang
intervensi tersebut biasanya dikaitkan dengan empat area manajemen yang
umumnya menjadi kewenangan korporat, yakni: manajemen sumber daya
manusia, penganggaran, perencanaan strategis, dan proses persetujuan
investasi (capital approval).
D. TUJUAN DAN PENDEKATAN INTERVENSI
Keseluruhan intervensi yang dilakukan oleh korporat terhadap berbagai

peluang intervensi yang tersedia jika dibuat mudah, didesain untuk mencapai
salah satu atau kedua tujuan berikut secara simultan: (1) menurunkan biaya
 ekma4414/ MODUL 7 7.31
total yang harus ditanggung oleh grup, dan atau (2) menciptakan tambahan
nilai pada grup (Ward, dkk, 2005: 1-32). Dalam bahasa lain tujuan pertama
tidak lain tidak bukan adalah reduksi biaya untuk keseluruhan perusahaan
sebagai holding, sedangkan tujuan kedua dalam istilah lain yang lebih
dikenal, sekalipun tidak tepat benar adalah penciptaan keunggulan
diferensiasi, juga untuk keseluruhan perusahaan. Dalam prak-
teknya,intervensi korporat dapat dilakukan dengan cara langsung (direct)
atau secara tidak langsung (indirect). Jika digabungkan, kedua tujuan dan
kedua pendekatan tersebut akan menghasilkan matriks dua kali dua, seperti
terlihat dalam Gambar 7.2.1 berikut ini.
Gambar 7.2.1
Tujuan dan Pendekatan Intervensi
Langsung
Intervensi Perusahaan
SEL 1 SEL 4
Konfigurasi Skala Konfigurasi Perluasan
• Sentralisasi • Perluasan dan Pendalaman
• Manajer • Konsultan
• Manajemen Rantai Pasokan • Manajemen Sistem dan Proses
Tidak Langsung
SEL 2 SEL 4
Konfigurasi Pengendalian Konfigurasi Kreatif
• Pengendalian • Kreativitas dan inovasi
• Pemegang saham (shareholder) • Pemimpin (leader)
• Manajemen Keuangan • Visi dan Nilai
Skala Ekonomi Pengetahuan
Sumber Keunggulan
Sel 1 pada Gambar 7.2.1 menunjukkan bahwa korporat tidak saja terlibat
melainkan melakukan intervensi secara langsung (direct intervention) pada
U2S yang dimiliki dengan tujuan menurunkan biaya grup yang harus
ditanggung. Secara riil korporat melakukan sesuatu (doing things) dengan
cara melakukan sentralisasi kegiatan tertentu yang dinilai berlaku umum
(menyeluruh) bagi U2S yang dimiliki. Jadi, korporat tidak sekedar
menunjukkan (showing) jalan yang harus dilewati. PI melakukan aktivitas
bisnis yang penting (key activities) atas nama U2S, umumnya aktivitas
penunjang, misalnya proses akuntansi, teknologi informasi, penarikan tenaga
kerja, dan pengembangan manajemen. Namun demikian kadang-kadang juga
dijumpai korporat yang melakukan intervensi sampai pada aktivitas pokok
bisnis yang secara langsung membentuk nilai produk misalnya pengadaan
dan pemasaran. Oleh karena itu tugas pokok korporat dalam model ini sering
disebut sebagai konfigurasi sentralisasi atau skala (scale configuration).
Korporat perlu menemukan justifikasi yang kuat ketika konfigurasi
sentralisasi hendak dipilih. Sering dijumpai U2S tidak mudah untuk
menerimanya, bahkan bisa melakukan resistensi dan perlawanan terbuka.
 ekma4414/ MODUL 7 7.33
Manajemen U2S merasa dikurangi kewenangannya dan di sisi lain mereka

menilai pilihan sentralisasi justru akan memperpanjang rantai birokrasi
pengambilan keputusan. Sentralisasi bisa juga dinilai oleh U2S bahwa
korporat terlalu dalam terlihat dalam operasi keseharian U2S. Tentu saja
alasan pokok yang paling meyakinkan terhadap pilihan sentralisasi tetap pada
dimungkinkannya tercapai biaya grup lebih rendah ketika aktivitas dilakukan
secara menyatu dibanding jika dilakukan dengan cara sendiri-sendiri, yang
membuka peluang terjadinya duplikasi aktivitas pada banyak U2S. Oleh
karena itu korporat tidak diseyogiakan menggunakan waktu yang terlalu lama
untuk membuktikan keberhasilan tujuan ini.
Bertolak belakang dengan set 1, set 2 pada Gambar 7.2.1 menyatakan
bahwa korporat melakukan intervensi secara tidak langsung (indirect method
of involvement). Namun keterlibatan tersebut tetap bertujuan untuk
melakukan reduksi biaya grup. Korporat tidak melakukan sesuatu secara
langsung melalui sentralisasi melainkan hanya menunjukkan jalan yang harus
ditempuh oleh U2S-nya agar keseluruhan biaya yang ditanggung grup
menjadi lebih rendah. Biasanya dimulai dengan pencarian skala usaha
(economics of scale) yang memungkinkan U2S bekerja secara efisien,
umumnya dalam ukuran yang relatif besar. Diikuti dengan penetapan ukuran
kinerja. khususnya yang berkaitan dengan target-target keuangan yang harus
dicapai oleh masing-masing U2S. Target yang ditetapkan biasanya dicoba
dilakukan setinggi mungkin (stretch), sekalipun tetap pada ukuran masih
terjangkau. Korporat juga menetapkan ketentuan-ketentuan pokok
pengelolaan perusahaan yang relatif seragam bagi seluruh portofolio bisnis
yang dimiliki, dan oleh karena itu masing-masing U2S tidak perlu
menyusunnya sendiri.
Model ini dilakukan dengan cara korporat memberikan petunjuk dan
nasihat (advice and guidence) yang harus dipatuhi oleh manajemen U2S.
Korporat juga membuat aturan pemberian ganjaran dan hukuman (kadang
dengan large stick) bagi manajemen U2S yang berhasil dari gagal dalam
mencapai target-target kinerja yang telah ditetapkan bersama. Bahkan jika
perlu korporat dapat melakukan penutupan usaha dari U2S tertentu. Dengan
demikian peran utama korporat dalam model ini tidak saja pada fungsi
perencanaan, akan tetapi lebih dekat dengan pengendalian dan pengawasan.
Pengawasan dilakukan dengan rinci dan ajek. Oleh karena itu model ini
sering disebut sebagai konfigurasi pengawasan (control configuration).
Sel 3 dalam gambar 7.2.1 menunjuk pada kemungkinan intervensi tidak

langsung korporat dengan tujuan penciptaan pengetahuan teknologi baru
yang diharapkan dengan teknologi baru tersebut dapat dihasilkan nilai
tambah baru perusahaan secara keseluruhan. Teknologi baru tersebut tidak
saja sebatas pada pengertian yang keras, akan tetapi sampai yang termasuk
kategori lunak. Juga tidak saja hanya berkaitan dengan produksi, akan tetapi
sampai pada pemasaran. Harap diingat bahwa ada kemungkinan penemuan
dan penggunaan teknologi baru tersebut mengakibatkan kenaikan biaya, akan
tetapi diharapkan kenaikan nilai tambah yang diperoleh lebih besar dari pada
kenaikan biaya yang ditanggung. Konfigurasi ini disebut sebagai konfigurasi
kreatif (creativeconfiguration).
Untuk keperluan itu, kantor pusat (corporate center) terlebih dahulu
membangun visi perusahaan secara grup dengan ideologi inti (nilai-nilai inti
dan tujuan unit) yang hendak menjadi pedoman bagi keseluruhan portofolio
bisnis yang dimiliki. Ketundukan pada visi tersebut dibangun lebih karena
korporat dapat membangun rasa percaya pada U2S yang dimiliki dan di saat
yang sama ada rasa memiliki (sense of belonging) yang juga tinggi. Korporat
dengan demikian lebih banyak memfasilitasi agar penciptaan pengetahuan
teknologi baru, yang tidak lagi didasari pada siapa yang menemukan dan
siapa yang beruntung dari proses tersebut. Dalam praktek, siapa yang
diuntungkan dan siapa yang dirugikan sering menjadi perdebatan panjang,
yang dapat menunda implementasi pemanfaatan teknologi baru. Kepentingan
perusahaan benar-benar menjadi mengedepan.
Sel 4 dalam gambar 7.2.1 menyatakan adanya kemungkinan intervensi
langsung korporat terhadap U2S yang dimiliki dengan tujuan penyebarluasan
penggunaan pengetahuan teknologi yang sebelumnya telah dimiliki dan
dikembangkan sendiri oleh salah satu atau beberapa U2S tertentu. Teknologi
yang telah ada tersebut terbukti telah menjadi salah satu keunggulan bersaing
U2S yang memilikinya. Misalnya jika salah U2S memiliki reputasi merek,
keunggulan pelayanan, produk yang terdiferensiasi maka korporat mendesak
U2S lain untuk mengadopsi salah satu keunggulan tersebut sesuai dengan
pilihan masing-masing, yang sangat kontekstual.
Dengan demikian, peran penciptaan nilai tambah yang diberikan
korporat bukan pada penciptaan yang baru, melainkan pada penjaminan
bahwa teknologi yang sudah ada dapat disebarluaskan penggunaannya secara
maksimal pada keseluruhan anak perusahaan yang dimiliki. Manajemen
 ekma4414/ MODUL 7 7.35
korporat dalam batas-batas tertentu mendesakkan (baca: memaksa)

kepentingannya pada U2S tertentu yang dinilai perlu memiliki keunggulan
bersaing tertentu. Ujungnya, U2S yang mengadopsi diharapkan meniliki
keunggulan bersaing yang dapat diandalkan. Namun demikian hendaknya
diketahui bahwa proses transfer pengetahuan dan teknologi pada U2S tidak
selalu berjalan mulus. Korporat perlu memiliki kecakapan manajerial dalam
mengelola proses transfer tersebut. Peran korporat yang demikian ini disebut
sebagai konfigurasi perluasan dan pendalaman (leveraging atau scope
configuration).
E. PRASYARAT KEBERHASILAN: KOMPETENSI,

KEPEMIMPINAN, DAN BUDAYA
Konfigurasi skala (scale configuration) yang bertujuan melakukan

reduksi biaya grup harus mampu menjadikan grup sebagai pemimpin pasar
tidak cukup hanya sekedar besar saja dilihat dari skala ekonomi, jika ingin
memiliki keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Untuk keperluan itu
korporat perlu melakukan sentralisasi aktivitas. Jika U2S yang diasuh
memiliki proses bisnis yang terkait satu sama lain, sentralisasi dapat
dilakukan sampai pada proses bisnis yang pokok, sejak dari pengadaan
sampai misalnya proses produksi, bahkan sampai pemasaran. Jika sebaliknya,
sentralisasi hanya dapat dilakukan pada proses bisnis yang lebih terbatas,
umumnya pada fungsi pembantu atau pelayanan (supporting activities).
Ada kecenderungan korporat meminta terlalu banyak sampai pada proses
bisnis yang sesungguhnya telah berhasil dengan baik dikelola oleh U2S.
Korporat bertindak atas nama U2S yang diasuh. Gaya demikian dinamakan
gaya manajer (manager style) yang terkesan terlibat aktif, sejak dari
pengambilan keputusan sampai pada implementasi. Jika yang demikian
terjadi secara berlebihan, bisa membuka kemungkinan manajer U2S
mengalami degradasi motivasi, karena mereka merasa tidak sepenuhnya
memegang kendali pada perusahaan yang dipimpinnya. Sekiranya ini terjadi,
korporat bisa menguranginya dengan membangun ukuran kinerja yang lebih
adil yakni menilai kinerja manajer U2S tertentu tidak saja pada U2S yang
dikelola, akan tetapi juga pada proses bisnis yang tersentralisasi pada
korporat, seperti misalnya penggunaan mekanisme harga transfer.
Untuk keperluan pengaturan sentralisasi yang pas, manajer korporat

harus memiliki kompetensi dan keterampilan manajemen rantai pasokan
(supply chain management) dan keahlian teknis yang tinggi (technical
expertise). Biasanya memerlukan manajer dan staf yang berjumlah banyak
pada korporat. Keberhasilan sentralisasi memerlukan rancang bangun lebih
detail sebelum diimplementasikan dan di saat yang sama memerlukan tenaga
kerja yang berjumlah banyak dalam implementasinya di kemudian. Bahkan
korporat harus mampu meyakinkan portofolio bisnis yang diasuh dengan
tingkat keyakinan yang tinggi, karena sentralisasi baru akan berhasil jika
mendapatkan dukungan politis dan teknis yang tidak setengah-setengah.
Keberhasilan implementasi konfigurasi skala menuntut kepemimpinan
yang kuat (strong leadership) karena membutuhkan tingkat penerimaan
intervensi yang tinggi (baca: keikhlasan) dari U2S yang diasuh. Ukuran
sekedar tidak ada oposisi saja belum cukup, karena korporat hendak
melakukan sentralisasi kegiatan. Akan tetapi tingkat penerimaan intervensi
tersebut lebih banyak diperlukan pada sedikit manajer puncak U2S saja, tidak
perlu sampai manajer pada tingkatan yang lebih bawah. Mereka yang berada
di puncak organisasi itu saja yang sesungguhnya menyepakati perlunya
sentralisasi. Di samping itu, juga diperlukan kepemimpinan transaksional,
karena orientasinya lebih pada hasil dan berdimensi waktu pendek.
Konfigurasi pengendalian (control configuration) dimulai dengan
menetapkan target keuangan yang harus dicapai oleh manajer U2S. Biasanya
target jangka pendek tahunan. Urusan bagaimana mencapainya diserahkan
sepenuhnya pada manajer U2S. Dalam praktek, penetapan target tersebut
dilakukan secara bersama-sama antara korporat dengan U2S sekalipun sering
kali terjadi ada desakan kuat yang datang dari korporat untuk memasang
target yang lebih tinggi. Di sisi lain, manajemen U2S cenderung menetapkan
target yang lebih rendah. Prestasi manajer U2S sepenuhnya diukur dari
tercapai tidaknya target keuangan yang telah disepakati bersama tersebut.
Penganggaran keuangan yang telah disusun seakan-akan merupakan kontrak
mati manajer U2S. Kegagalan mencapai berarti mandeknya karier. Jika
berhasil disediakan ganjaran yang memadai, bahkan merangsang.
Oleh karena itu, manajemen korporat perlu memiliki kecakapan teknis
dalam menentukan besaran target, karena hampir tidak diperbolehkan ada
penyimpangan. Kepentingan utamanya adalah tercapai atau tidaknya target
tersebut. Gaya memimpin yang serba target keuangan dan berdimensi waktu
 ekma4414/ MODUL 7 7.37
pendek ini dinamai gaya pemagang saham (shareholder style). Sedangkan

kecakapan teknis yang diperlukan berupa kompetensi manajemen keuangan,
yang mengerti secara mendalam tentang bagaimana mengelola portofolio
bisnis yang banyak dan bervariasi, sejak dari perencanaan keuangan sampai
pada pengendaliannya. Biasanya tidak memerlukan jumlah manajer dan staf
yang banyak hanya beberapa orang saja, akan tetapi memiliki kemampuan
manajemen tata kelola (governance) yang handal, khususnya yang berkaitan
dengan pengendalian keuangan dan organisasi. Jika kalah cerdas, manajer
korporat akan dipermainkan oleh manajer perusahaan portofolio bisnisnya
dalam proses negosiasi target.
Dalam banyak kejadian, amat sulit ditumbuhkan perasaan memiliki yang
tinggi pada U2S. Di saat yang sama mereka juga tidak memiliki perasaan
satu grup (group identity). Yang mereka rasakan, kadang kala, adalah
perasaan bahwa mereka sesungguhnya hanya merupakan sapi perahnya
korporat. Dalam batas-batas tertentu, korporat memang sengaja membatasi
komunikasi bisnis antar U2S, agar posisi tawar korporat di mata masing-
masing U2S tetap tinggi. Sekiranya perlu, bahkan korporat menjalankan
politik belah bambu: memecah, menguasai, dan memerintah (deride and
rule) sekalipun dilakukan secara tidak langsung dan tentu saja tanpa
pengakuan korporat.
Konfigurasi pengendalian tidak mensyaratkan gaya kepemimpinan yang
kuat dan tinggi (strong and high profile), melainkan kepemimpinan yang
fokus dan bukan tipe selebriti (focus and low profile). Jika digunakan istilah
lain yang mungkin kurang tepat -justru yang diperlukan adalah
kepemimpinan yang dingin, bukan kepemimpinan yang meledak-ledak.
Konsistensi dalam pemberian hukuman dan ganjaran, ketika kegagalan atau
keberhasilan pencapaian target keuangan menjadi ukuran keberhasilan
kepemimpinan.
Keberhasilan konfigurasi ini juga tidak mensyaratkan adanya tingkat
penerimaan yang tinggi dari manajer U2S yang diasuh. Mereka mengerti
benar bahwa ukuran kinerjanya bukan terletak pada ketundukan, melainkan
benar-benar bergantung pada pencapaian target yang telah disepakati
bersama. Hanya cukup diperlukan tidak ada penolakan dan perlawanan.
Sedikit resistensi haruslah dilihat sebagai kewajaran. Tidak sampai pada
kesetiaan. Akibatnya, kepemimpinan yang diperlukan pada korporat masih
lebih banyak pada kepemimpinan transaksional.
Ketika keunggulan korporat berasal dari ilmu pengetahuan dan teknologi

yang berhasil diciptakan seperti terlihat pada konfigurasi kreatif maka yang
diperlukan adalah adanya dorongan (stimulasi) untuk menumbuhkan
kreativitas dan inovasi tidak saja pada satu U2S tertentu, akan tetapi pada
lintas U2S. Oleh karena itu kepemimpinan pada korporat harus mendorong
U2S untuk berani mengambil risiko bisnis yang terkalkulasi (calculated
risks) dan di saat yang sama menumbuhkan semangat untuk terus belajar.
Korporat dituntut perlu toleran dalam menyikapi kemungkinan adanya
kegagalan inovasi.
Manajer yang diperlukan oleh korporat adalah tipe pemimpin (leader),
lebih khusus lagi model kepemimpinan transformasional, yakni
kepemimpinan yang pro perubahan, berorientasi pada proses bukan sekedar
hasil, berdimensi waktu panjang, dan memberikan perhatian pada orang
bukan sekedar pada uang. Sederhananya korporat memerlukan
kepemimpinan visioner, yang memimpin berdasarkan nilai-nilai dan ajaran
tertentu, bukan sekedar berpegang pada kekuasaan yang berintikkan pada
ganjaran dan hukuman. Ini diperlukan karena iklim inovatif pada U2S yang
diasuh baru akan tumbuh jika ada kesediaan penerimaan intervensi korporat
lebih tulus dan menyeluruh untuk seluruh organisasi bukan sebatas pada
tingkatan manajer saja. Budaya organisasi yang lahir di kemudian hari lebih
banyak dibangun berdasar prinsip saling percaya (trust). Keteladanan
pimpinan amat diperlukan: bersatunya kata dan perbuatan (walk the talk).
Kecakapan yang diperlukan lebih terkait dengan soal implementasi visi,
bukan kecakapan teknik tertentu.
Konfigurasi pendalaman mensyaratkan pemimpin korporat yang mampu
melakukan kodifikasi ilmu pengetahuan dan teknologi yang berhasil
dibangun oleh satu atau beberapa U2S dan menyebarkan penggunaannya
pada U2S lainnya. Keunggulan bersaing tersebut kemudian berubah menjadi
keunggulan sebagian besar atau keseluruhan U2S yang dimiliki, bukan
sekedar milik U2S tertentu saja. Untuk keperluan itu kepemimpinan korporat
yang diperlukan adalah kepemimpinan yang memiliki kompetensi
manajemen proses dan sistem (systems and process management). Di
samping itu, manajer korporat juga harus memiliki pengetahuan yang relatif
detail tentang semua portofolio bisnis yang dimiliki, agar proses perluasan
penggunaan teknologi benar-benar pas pada U2S yang memerlukan, bukan
sekedar perluasan semata. Banyak keunggulan bersaing yang bersifat
 ekma4414/ MODUL 7 7.39
kontekstual. Kepemimpinan dalam konfigurasi ini sering dinamai sebagai

kepemimpinan konsultan (consultant), yakni kepemimpinan yang selalu
menyediakan dan menawarkan perbaikan, bersedia belajar, memberikan
dorongan, dan mampu meyakinkan pengikutnya tentang kegunaan perbaikan.
Dalam implementasinya, konfigurasi pendalaman lebih mensyaratkan
adanya kepemimpinan transformasional - bukan transaksional - sekalipun
tidak perlu seideal yang dibutuhkan pada konfigurasi kreatif. Tugas korporat
tidak sampai pada penciptaan, akan tetapi sebatas pada penyebaran: perluasan
dan pendalaman. Keberhasilan konfigurasi ini juga tidak memerlukan tingkat
penerimaan yang tinggi dari U2S yang hendak diintervensi. Pemimpin
korporat lebih mudah meyakinkan karena telah ada bukti bahwa yang hendak
diperluas penggunaannya pada U2S lain sesungguhnya telah menjadi
keunggulan bersaing U2S tertentu.
Syarat keberhasilan, sejak dari kompetensi, kepemimpinan, dan
kemungkinan budaya organisasi yang diperlukan dapat disederhanakan pada
Gambar 7.2.2
Kompetensi, Kepemimpinan, dan Budaya Perusahaan
SEL 1 SEL 4
Konfigurasi Skala Konfigurasi Perluasan
• Manajemen Rantai Pasokan • Manajemen Sistem dan Proses
• Transaksional • Keahlian Teknis
• Budaya Efisien • Transformasional
SEL 2 SEL 3
Konfigurasi Pengendalian Konfigurasi Kreatif
• Manajemen Keuangan • Visi dan Nilai
• Transaksional • Transformasional
• Identitas Grup Rendah • Identitas Grup Tinggi
• Hukuman dan Ganjaran
F. TINGKAT KECOCOKAN ANTARA KORPORAT DAN U2S
Keberhasilan korporat dalam membangun keunggulan asuhan (parenting

advantage) tidak semata-mata ditentukan oleh kompetensi dan
kepemimpinan korporat, tetapi juga ditentukan oleh seberapa jauh intervensi
yang dilakukan oleh korporat dapat diterima (buy-in) oleh U2S yang diasuh.
Ibarat hubungan orang tua dan anak, keberhasilan mendidik anak tidak saja
bergantung pada apa yang dimiliki oleh orang tua, akan tetapi juga pada
kesediaan anak dalam menerima bimbingan setidaknya pada masa sekarang
ini. Tingginya tingkat penerimaan intervensi amat bergantung pada tingkat
kecocokan karakteristik korporat dengan faktor keberhasilan kunci (critical
success factors) yang dimiliki oleh U2S. Jika ditemukan banyak kecocokan,
maka dikatakan korporat memiliki kemungkinan keberhasilan yang tinggi
karena ditemukan demikian banyak U2S yang memiliki faktor keberhasilan
kunci yang serupa dan memerlukan sentuhan asuhan korporat yang serupa
dari peluang intervensi yang tersedia (natural bedfellows).
Umumnya ada lima lensa korporat yang perlu dinilai untuk menemukan
karakteristik keunikan korporat: peta mental (mental maps); struktur, sistem,
dan proses; fungsi, pelayanan sentral dan sumber daya; orang dan kompetensi
yang dimiliki; dan kontrak desentralisasi. Berdasar wawancara, audit nilai,
dan audit peran korporat secara sederhana, karakteristik korporat yang
dimiliki misalnya tampak sebagai berikut: memiliki peta mental yang
seimbang antara sentralisasi dan desentralisasi; struktur dan sistem yang
sederhana, berorientasi pada target keuangan, dan menyediakan fungsi
pelayanan yang terbatas: sedikit orang dan lebih memiliki kompetensi
keuangan, bias pada aksi dan operasi dan berdimensi waktu pendek; dan
kesediaan menerima usulan dan dengan pengambilan keputusan strategis
dilakukan secara bersama-sama.
Faktor keberhasilan kunci yang dinilai dari masing-masing U2S haruslah
difokuskan pada faktor-faktor yang memiliki kemungkinan untuk
diintervensi oleh korporat. Dengan kata lain, sedari mula haruslah sudah
dikaitkan dengan karakteristik keunikan korporat. Biasanya pada tahap awal
dimulai dan dikaitkan dengan peran minimal sebuah korporat: penunjukan
manajer senior, pengendalian dan pengawasan kinerja, otorisasi keputusan
investasi besar, dan mekanisme penyelesaian konflik. Tipe manajer seperti
apa yang membawa kemungkinan keberhasilan U2S? Apa tantangan utama
 ekma4414/ MODUL 7 7.41
yang dihadapi dan dengan ukuran apa keberhasilan dan kegagalan hendak
dinilai? Apa karakteristik kemungkinan keputusan besar yang hendak
diambil, khususnya yang berkaitan dengan investasi? Dengan cara bagaimana
perbedaan pendapat dan penyelesaian konflik hendak dilakukan?
Pada tahapan berikutnya, penemuan faktor keberhasilan kunci
dilanjutkan pada area yang lebih umum yang membuka peluang korporat
memberikan intervensi. Jika korporat memiliki keunggulan pada rekayasa
teknis misalnya, maka kemungkinan adanya faktor keberhasilan kunci
rekayasa teknis pada U2S perlu dinilai. Jika korporat misalnya memiliki
keunggulan pada hubungan publik, maka adakah U2S memerlukan keahlian
tersebut sebagai variabel penentu keberhasilannya. Jika korporat misalnya
memiliki keunggulan pengendalian biaya, maka pertanyaannya adalah
adakah kompetensi tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan U2S. Amat
bisa jadi masing-masing U2S memiliki faktor keberhasilan kunci berbeda
Akan tetapi rasanya tetap bisa dicari beberapa keserupaan antar U2S. Jika
ditemukan keserupaan yang relatif banyak, korporat menjadi amat beruntung
karena terbuka peluang untuk menemukan teman tidur seranjang yang alami
(natural bedfellows). Dengan tetap membuka peluang kemungkinan
perbaikan dan hanya dengan menggunakan penilaian yang relatif umum,
faktor keberhasilan kunci misalnya U2S diperkirakan sebagai berikut:
pencarian manajer yang pas; budaya laba; fokus pada efisiensi dan rendahnya
biaya tidak langsung; efisien pada pengadaan; dan keahlian penjualan dan
pemasaran.
Adakah kecocokan, dengan demikian, antara karakteristik keunikan
korporat dengan faktor keberhasilan kunci U2S? Dengan pengamatan sekilas
contoh yang ada dalam tulisan ini, tampaknya keduanya memiliki peluang
untuk cocok lebih dari cukup. Pemilihan manajer yang pas antara U2S dan
korporat memiliki peran amat kritikal dan menjadi penentu pemula.
Modifikasi satu atau dua faktor pada korporat membawa implikasi pada
modifikasi pada faktor keberhasilan kunci pada U2S. Dalam perjalanannya
nanti, manajer korporat memiliki kesempatan yang luas untuk melakukan
evaluasi ulang terhadap semua penilaian tersebut, dan kemungkinan
melakukan penyesuaian, seiring dengan perjalanan perusahaan.
G. SISTIM PENGENDALIAN U2S
Korporat dapat memilih salah satu dari tiga macam pilihan sistem
pengendalian terhadap U2S yang dimiliki: (1) sistem pengendalian melalui
perencanaan strategis, (2) sistem pengendalian keuangan, dan (3) sistem
pengendalian strategis. Pengendalian yang disebut pertama memiliki
karakteristik yang hampir sepenuhnya bertolak belakang dengan jenis
pengendalian yang disebut kedua sedangkan pengendalian yang disebut
terakhir memiliki karakteristik yang terletak di antara keduanya.
Sistem pengendalian perencanaan strategis (SPPS) menuntut keterlibatan
korporat sejak dari fungsi perencanaan bisnis sampai pada implementasinya
terhadap U2S yang dimiliki. Sedari awal korporat memberikan arah secara
garis besar, yang menjadi pedoman U2S yang diasuh. Korporat dapat dan
sering menjadi sumber inisiatif dari berbagai proyek yang hendak
dikembangkan, yang dalam prakteknya perlu persetujuan bersama antara
korporat dan U2S. Mereka melakukan pembahasan secara bersama dan
kemudian mengambil keputusan secara bersama. Kerja sama, konsensus, dan
tanggung jawab bersama menjadi dasar membangun hubungan korporat dan
U2S. Untuk keperluan itu, korporat perlu memiliki staf yang banyak dengan
kompetensi yang memadai. Mereka juga mendorong ada koordinasi dan kerja
sama antar U2S. Umumnya, model ini lebih banyak digunakan oleh korporat
yang memiliki banyak portofolio bisnis dan memiliki U2S yang berada
dalam bisnis yang mengandung risiko besar, dan berada dalam lingkungan
industri yang memiliki tingkat persaingan yang ketat. Korporat juga sedang
memberikan dorongan untuk melakukan pertumbuhan secara agresif,
setidaknya berada dalam tahap pertumbuhan.
Pengawasan dalam SPPS diarahkan pada perkembangan dan kesehatan
perusahaan dalam jangka panjang. Rencana operasi, anggaran tahunan, dan
kinerja keuangan tahunan dilihat sebagai bagian dari penilaian kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Laba, misalnya, sebagai salah satu tolok
ukur kinerja keuangan jangka pendek masih perlu diperhatikan, akan tetapi
ukuran tersebut tidak cukup. Masih perlu, misalnya, melihat ukuran
penguasaan pangsa pasar sebagai salah satu ukuran keberhasilan kinerja
strategis. Pengendalian dan pengawasan secara formal yang, misalnya,
dilakukan secara rutin dalam waktu bulanan atau catur wulan tidak menjadi
 ekma4414/ MODUL 7 7.43
prioritas, sepanjang U2S yang sedang dinilai masih berada dalam arah bisnis
yang benar.
Sistem pengendalian keuangan (SPK) memiliki karakteristik yang
hampir sepenuhnya bertolak belakang dengan SPPS. Korporat memberikan
peluang yang besar pada U2S untuk mengembangkan inisiatif: ada
desentralisasi perencanaan bisnis. Korporat memperlakukan U2S yang
dimiliki sebagai satu entitas bisnis yang berdiri sendiri-sendiri (stand-alone)
dan tidak memberikan dorongan untuk terjadi koordinasi dan kerja sama
antar U2S. U2S hampir sepenuhnya diperlakukan secara otonom dan
diberikan tanggung jawab penuh dalam merumuskan dan
mengimplementasikan strategi bisnis yang dipilih. Manajer U2S sepertinya
harus bertanggung jawab penuh dengan bisnis yang dipimpin. Korporat
mendorong agar manajer U2S memiliki motivasi yang kuat terhadap
kemungkinan keberhasilan yang hendak diraih. Manajer U2S ditantang untuk
menetapkan target yang tinggi (strecth) dan dengan standar kuantitatif yang
dapat diukur dengan jelas. Umumnya model ini cocok bagi korporat yang
belum memiliki banyak U2S dan masih dalam ukuran yang relatif kecil, serta
berada dalam lingkungan bisnis yang relatif stabil. Pilihan model ini juga pas
jika keunggulan bersaing U2S lebih pada keunggulan biaya.
Yang didesakkan oleh korporat adalah ukuran dan kriteria yang harus
dipenuhi oleh proposal bisnis yang dibuat oleh U2S khususnya kriteria
keuangan. Dalam prakteknya, korporat hanya sedikit memerlukan staf,
terutama yang memiliki kompetensi tentang penganggaran dan keuangan.
Perencanaan dikonsentrasikan pada penyusunan anggaran tahunan, yang
hendak menjadi kontrak kinerja dengan U2S. Investasi, namun demikian,
tetap dibahas dan diputuskan secara bersama antara korporat dan perusahaan
portofolio bisnisnya. Umumnya diukur dengan seberapa cepat investasi
tersebut kembali (payback).
Pengawasan pada U2S hampir sepenuhnya dilakukan dengan cara
melihat apakah target keuangan yang sebelumnya telah disetujui bersama
dapat dipenuhi. Ketika target itu sebelumnya telah disetujui, target tersebut
benar-benar diperlakukan sebagai kontrak keberhasilan atau kegagalan. Tidak
disediakan pintu untuk toleransi. Korporat memonitor hasil yang dicapai oleh
U2S secara detail sering, dan ajek, dalam waktu yang terjadwal, misalnya
dalam waktu bulanan dan catur wulanan. Korporat hampir tidak memberikan
perhatian pada ukuran strategis dan berdimensi waktu panjang, lebih dari satu
tahun. Korporat bersikap mendesakkan pencapaian target, apabila ditemukan

kinerja yang terlihat belum sepenuhnya tercapai. Karier, ganjaran (bonus),
hukuman yang hendak diperoleh oleh U2S sepenuhnya ditentukan oleh
berhasil tidaknya mereka mencapai target yang telah ditetapkan. Tanggung
jawab individual manajer pada U2S yang dipimpin menjadi fokus
pengawasan korporat.
H. PERNYATAAN KEUNGGULAN ASUHAN KORPORAT
Pernyataan keunggulan asuhan (PKA) korporat yang ada dalam KB 2 ini

adalah sekedar contoh saja. Dalam prakteknya, rumusan tersebut merupakan
simpulan dari proses pembentukan korporat, melalui serangkaian proses
seperti urutan yang dalam pokok bahasan KB 2 ini. PKA korporat memiliki
tiga komponen pokok, yakni: (1) proses penciptaan nilai tambah (2) keunikan
karakteristik korporat, dan (3) wilayah inti bisnis yang dimiliki oleh korporat.
Pernyataan keunggulan asuhan korporat dapat dilihat sebagai berikut ini.
1. Penciptaan Nilai Tambah

Korporat memberikan kewenangan usulan investasi pada U2S.
Keputusan akhir implementasi investasi dilakukan secara bersama-sama
antara korporat dan U2S. Secara rutin korporat melakukan pengendalian
secara rinci terhadap rencana dan implementasi anggaran tahunan sebagai
tolok ukur kinerja manajemen U2S. Korporat mendorong U2S untuk bekerja
secara efisien, melakukan reduksi biaya, khususnya biaya tidak langsung
(overhead costs). Di sisi lain, korporat mendorong U2S untuk membesarkan
skala usaha yang dimiliki
2. Keunikan Karakteristik Korporat

Korporat menganut asas desentralisasi terkendali, memiliki sistem dan
struktur yang sederhana, memberikan intervensi secara terbatas, berorientasi
pada aksi, mengukur penilaian kinerja berdasar pada pencapaian target
keuangan tahunan.
 ekma4414/ MODUL 7 7.45
3. Wilayah Bisnis Inti

Bisnis yang memiliki keunggulan bersaing dalam kepemimpinan biaya.
Bisnis yang mengutamakan pencapaian besaran penjualan dan memiliki
periode waktu pengembalian investasi dalam jangka waktu menengah. Dalam
waktu relatif pendek, paling lama pada akhir tahun ketiga, telah mampu
meraih laba.
LAT IH A N

1) Uraikan secara ringkas apa tugas pokok korporat?

2) Jelaskan dengan agak rinci empat kemungkinan konfigurasi intervensi
korporat pada unit usaha dikelola!
1) Jika dibuat sederhana tugas pokok korporat adalah: (1) menentukan

portofolio bisnis yang hendak dimiliki. dan (2) melakukan intervensi
manajemen terhadap unit usaha strategis yang dimiliki. Tugas yang
pertama berkaitan dengan pilihan bisnis (bidang garap) yang hendak
dimiliki. Dalam bahasa Chandler tugas ini lebih bersifat kewirausahaan
karena salah tidaknya pilihan bisnis ditentukan oleh kepekaan
manajemen korporat dalam mendeteksi peluang dan ancaman bisnis.
Tugas kedua lebih bersifat administratif, yakni usaha agar unit bisnis
yang dimiliki berhasil membuat nilai tambah. Sekalipun demikian,
dalam prakteknya dua tugas pokok tersebut tidak begitu saja dapat
dengan mudah dilaksanakan. Banyak pihak yang memberikan penilaian
bahwa peran korporat yang dahulu selalu tampak begitu positif semakin
susah direalisir. Ada tuduhan pemborosan dan hanya merupakan
perpanjangan rantai pengambilan keputusan.
2) Setidaknya dikenal empat kemungkinan konfigurasi intervensi korporat
pada unit usaha strategis yang dimiliki. Empat kemungkinan tersebut
berasal dari dua perpotongan sumbu yakni sumbu sumber keunggulan
dan sumbu intervensi korporat. Sumbu pertama dibagi dalam dua
kategori yaitu skala ekonomi dan pengetahuan; sedangkan sumbu kedua

dibagi juga dalam dua kategori, yaitu langsung dan tidak langsung.
Keempat kemungkinan tersebut adalah: konfigurasi skala, konfigurasi
perluasan, konfigurasi pengendalian, dan konfigurasi kreatif.
Konfigurasi skala dan pengendalian berusaha menjadikan U2S yang
dikelola memiliki keunggulan bersaing berdasar skala ekonomi.
Kemungkinannya U2S yang dikelola hendak diarahkan untuk memiliki
keunggulan bersaing berdasar keunggulan biaya. Jika korporat
melakukan intervensi secara langsung, maka dinamakan konfigurasi
skala. Jika korporat memutuskan untuk melakukan intervensi secara
tidak langsung, maka dinamakan konfigurasi pengendalian. Pilihan
tersebut tergantung pada tingkat kecocokan antara korporat dengan U2S
yang dimiliki.
Konfigurasi perluasan dan kreatif berusaha menjadikan U2S yang
dikelola memiliki keunggulan bersaing berdasar pengetahuan.
Kemungkinannya U2S yang dikelola hendak diarahkan untuk memiliki
keunggulan bersaing berdasar diferensiasi produk. Jika korporat
memiliki peluang untuk melakukan intervensi secara langsung terhadap
unit usaha strategisnya maka dinamakan konfigurasi perluasan.
Sebaliknya, jika korporat tidak memiliki kemungkinan melakukan
intervensi secara langsung maka dinamakan konfigurasi kreatif Pilihan
yang hendak ditempuh tergantung pada tingkat kecocokan korporat
dengan unit usaha strategis yang dikelola.
R A NG KU M AN
Pada masa lalu peran korporat dalam membantu menciptakan nilai

tambah pada unit usaha strategis yang dikelola tidak diragukan. Kini
keraguan itu muncul, setidaknya dengan dua alasan, yakni pemborosan
dan perpanjangan rantai pengambilan keputusan. Tetapi sejarah tetap
membuktikan bahwa perusahaan tidak dapat dilarang untuk terus tumbuh
membesar. Ketika pertumbuhan tersebut tidak bisa dihindari, korporat
yang berfungsi sebagai institusi pengendali unit usaha strategis tidak
terhindarkan untuk terbentuk. Membesarnya perusahaan berbanding
turus dengan ada tidaknya kebutuhan untuk membangun korporat - yang
dalam bentuk fisiknya berupa kantor pusat (head quarter). Tentu dengan
 ekma4414/ MODUL 7 7.47
catatan bahwa pembentukan korporat tersebut tidak melanggar asas

efisiensi dan kerampingan birokrasi.
Tugas pokok korporat, pada dasarnya terdiri dari dua hal yakni
menentukan pilihan bisnis yang dimiliki dan melakukan intervensi
manajemen terhadap unit usaha strategik yang dikelolanya. Tugas
pertama berkaitan dengan fungsi kewirausahaan, sedangkan tugas kedua
berkaitan dengan fungsi administratif korporat. Intervensi korporat dapat
dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Di samping itu korporat
dapat melakukan pilihan untuk mengarahkan unit usaha strategis yang
dikelola untuk membangun keunggulan bersaingnya atas dasar dua
pilihan: keunggulan biaya atau diferensiasi. Keputusan akhir mana yang
hendak dipilih dari berbagai alternatif pilihan yang tersedia tergantung
sepenuhnya pada tingkat kecocokan karakter korporat dengan unit usaha
strategisnya. Setiap pilihan konfigurasi intervensi juga menuntut syarat-
syarat keberhasilan yang berbeda, sejak dari kompetensi, budaya, sampai
pada kepemimpinan.
TES F OR M AT IF 2

1) Alasan yang sering dijadikan kambing hitam untuk tidak membentuk
korporat adalah ....
A. pemborosan dan birokrasi
B. pemborosan biaya
C. panjangnya rantai pengambilan keputusan
D. memang tidak ada manfaatnya
2) Tugas pokok korporat adalah ....

A. memilih bisnis yang hendak dikelola
B. melakukan intervensi manajemen
C. melakukan intervensi langsung
D. memilih bisnis yang hendak dikelola dan melakukan intervensi
manajemen
3) Model intervensi korporat yang dilakukan secara langsung pada unit

usaha strategisnya dan intervensinya berbasis skala ekonomi disebut
sebagai ....
A. konfigurasi skala
B. konfigurasi pengendalian
C. konfigurasi perluasan
D. konfigurasi kreatif
4) Model intervensi korporat yang dilakukan secara tidak langsung dan

intervensinya berbasis pengetahuan disebut sebagai .....
A. konfigurasi perluasan
B. konfigurasi kreatif
C. konfigurasi skala
D. konfigurasi pengendalian
5) Syarat keberhasilan yang menunjuk pada pentingnya manajemen sistem

dan proses, kecakapan teknis, dan kepemimpinan transformasional
diperlukan oleh jenis konfigurasi ....
A. pengendalian
B. skala
C. perluasan
D. kreatif


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ekma4414/ MODUL 7 7.49
Tes Formatif 1
1) B. sudah jelas.
2) A. sudah jelas.
3) C. Visi yang dirumuskan Collins dan Porras memiliki dua
komponen inti yaitu ideologi dan rancangan masa depan.
4) A. Sudah jelas
5) B. Variasi pengertian dari visi sangat banyak yang kadang kala
juga berlawanan, menyebabkan pembicaraan mengenai visi
dan misi menjadi pembicaraan yang tidak ada akhirnya.
Tes Formatif 2
1) A. Pemborosan menjadi alasan keengganan untuk membentuk
korporat karena adanya kantor pusat akan menimbulkan
sumber biaya. Sedangkan adanya kp juga sering dituding
bertambah panjangnya jalur birokrasi pengambilan keputusan.
2) D. Sudah jelas
3) A. Sudah jelas
4) B. Sudah jelas
5) C. Konfigurasi perluasan memiliki syarat kompetensi,
kepemimpinan dan budaya perusahaan sebagai berikut.
- manajemen sistem dan proses
- keahlian teknis
- transformasional
Daftar Pustaka
Capadagli, Bill dan Lynn Jackson. (1999). The Disney Way: Harnershing the
Management Secrets of Disney in Your Company. New York: McGraw-
Hill
Campbell, Andrew dan Gould, Michael. (1998). Corporate Level Strategy

dalam Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management: 245-65 oleh Veronique Ambrosini dkk. Paris: Prentice
Hall Europe.
Campbell, Andrew, dkk. (1995). Corporate Strategy: the Quest for Parenting
advantage dalam Harvard Business Review. Maret-April: 120-132.
Chandler, Jr., Alfred. (1994). The Functions of the IQ Unit in the

Multibusines Firm dalam Fundamental Issues in Strategy, A Research
Agenda oleh Richard P. Rumelt dkk. Boston: Harvard Business School
Press.
Collins, James C. dan Jerry I. Porras. (1994/(1997). Built to Last, Successful

Habits of Visionay Companies. New York: Harper Business.
Collins, James C. dan Jerry l. Porras. (1996). Building Your Companie's

Vision. Harvard Business Review, September-Oktober: 65-77.
Collis, David J. dan Montgomery, Cynthia A. (1997). Corporate Strategy.

Resources and the Scope at the Firm. Chicago: Irwin.
David, Forest R. dan Fred R. David. (2003). Its Time to Redraft Your
Mission Statement dalam Journal of Business Strategy, Vol.: 24. No. l:
11-5.
David, Fred IC R. (1991). Concepts of Strategic Mangement. New York:

Macmillan Publishing Company
 ekma4414/ MODUL 7 7.51
Drucker, Peter. (1973). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New

York: Harper Collins
Drucker, Peter. (2007). People and Performance: The Best at Peter Drucker
on Management. Boston: Harvard Business School Press.
Flaherty, John I. (1999). Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind. San
Fransisco: Jossey-Bass Publishers.
Goold, Michael, dkk. (1994). Corporate-Level Strategy, Creating Value in

the Multibusiness Company. New York: John Wiley & Sons.
Henderson, Bruce D. (2006). The Corporate Portfolio dalam The Boston

Consulting Group on Strategy Classic Consepts and New Perspectives
diedit oleh Carl W. Stern dan Michael S. Deiniler: 262-4. New Jersey:
John Wiley & Sons.
Huefner, Ronald J. dan Largay, James A. (1992). Advanced Financial

Accounting. New York: The Dryden Press.
Krohe, James Jr. (1995). Do You Really Need a Mission Statement dalam
Across the Board, Juli/Agustus, Vol. 32: 16-23.
Larwood, Laurie, dkk., (1995), Structure and Meaning of Organizational

Vision dalam Academy of Management Journal, Vol. 38, No.3: 740-55.
Ledford, Gerald E. Jr., dkk, (1995). Realizing a Corporate Philosophy dalam

Organizational Dynamics. Vol. 23, No.: 3; 4-19.
Leontiade-James C. (1985). Multinational Corporate Strategy, Planning for

World Markets. Toronto: Lexington.
Levin, Ira M. (2000). Vision Revisited: Telling the Story of the Future dalam
the Journal of Applied Behavioral Science. Vol. 36. No.: 1:91-107.
Lipton, Mark. (2003). Guiding Growth: How Vision Keeps Companies on

Cource. Boston: Harvard Business School Press.
O'Reilly III, Charles dan Jeffrey Pfeffer. (2000). Hidden Values: How Great
Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Boston
: Harvard Business School Press.
Packard, David. (1995). The HP Way. How Bill Hewlett and I Built Our
Company. New York: Collins Business Essentials.
Pearce II, John A. dan Fread David. (1991). Corporate Mission Statements:
The Bottom Line dalam Strategic Management Practice: Readings in
Strategic Management. Homewood: Irwin.
Pearce II dan John A. dan Richard B. Robinson, Jr. (1988). Strategic

Management Strategy Formulation and Implementation. Homewood:
Richard D. Irwin.
Peters, Thomas L. & Robert H. Waterman, Jr. (1982). In Search of

Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. New York:
Warner Books.
Quigley, Joseph V. (1993). Vision: Flow Leaders Develop It, Share It, and
Sustain It. New York: McGraw-Hill.
Rasiel, Ethan M. (1999). The McKinsey Way. New York:McGraw-Hill.
Rue, Leslie W. dan Phyllis G. Holland. (1989). Strategic Management

Concepts and Experiences. New York: McGraw-Hill Publishing
Company.
Sufi Tahir dan Howard Lyons. (2003). Mission Statements Exposed dalam
International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.
15, lss.4/5: 255-63
 ekma4414/ MODUL 7 7.53
Tregoe, Benjamin B, dkk. (1989). Vision in Action: Putting A Winning

Strategy to Work. London: Simon & Schuster.
Yard, Keith, dkk. (2005). Designing World Class Corporate Strategies,

Value Creating Roles for Corporate Center. Amsterdam: Elseiver
Butterworth Heineman.
Modul 8
Strategi Pertumbuhan dan

Penyehatan Perusahaan
PE NDA HULUA N
D engan penyederhanaan yang sedikit berlebihan, pada umumnya

perkembangan perusahaan memiliki pola tertentu sebagai berikut ini.
Sebagian besar perusahaan dimulai dengan satu unit usaha yang relatif kecil
dengan melayani wilayah pemasaran yang relatif sempit. Pada mulanya,
perusahaan tersebut juga hanya menghasilkan ragam produk yang terbatas
dan hanya didukung dengan permodalan yang tidak leluasa. Tidak tertutup
kemungkinan hanya menjual satu jenis produk saja. Oleh karena itu, biasanya
juga memiliki posisi pasar yang relatif lemah vis-a-vis pesaing karena
rendahnya penguasaan pangsa pasar yang dimiliki. Oleh karena itu, tidak
heran jika pada mulanya diawali dengan usaha untuk bertahan hidup. Barulah
kemudian, diikuti atau mungkin secara simultan dengan usaha
mengembangkan perusahaan melalui strategi pertumbuhan. Dimulai dengan
implementasi strategi yang masih bersifat konservatif, melalui pertumbuhan
internal. Pengembangan usaha diarahkan sepenuhnya untuk meningkatkan
volume penjualan, meningkatkan pangsa pasar, dan menumbuh kembangkan
loyalitas konsumen.
Sekiranya pada tahapan ini berhasil, perusahaan mencoba
mengembangkan ragam produk yang dihasilkan dan memperluas jangkauan
wilayah pemasaran dengan strategi pertumbuhan yang lebih agresif.
Perusahaan melakukan integrasi horizontal dan vertikal serta diversifikasi
usaha. Dimulai dari diversifikasi konsentrik dan berujung pada diversifikasi
konglomerasi. Jika perkembangan perusahaan dengan strategi pertumbuhan
internal dinilai lambat, manajemen dapat memilih strategi pertumbuhan
eksternal (merger dan akuisisi) dan usaha patungan (joint venture). Pilihan-
pilihan strategi yang paling akhir disebut biasanya baru dilakukan setelah
perusahaan mampu melakukan akumulasi keunggulan. Akselerasi

pertumbuhan perusahaan mendapatkan momentum.
Namun demikian hendaknya disadari bahwa tidak semua implementasi
strategi pertumbuhan sesuai dengan apa yang direncanakan. Jika ditemukan
kegagalan pada tahapan pertumbuhan konservatif atau pertumbuhan agresif,
perusahaan dapat dinilai berada dalam keadaan tidak sehat. Dalam situasi
demikian tersedia pilihan bagi manajemen untuk melakukan penyembuhan
melalui berbagai strategi penyehatan perusahaan sebelum nanti pada saat
yang tepat kembali dapat menerapkan strategi pertumbuhan. Pada masa lalu
yang jauh, fenomena ketidaksehatan perusahaan dicoba ditutupi, sekalipun
sesungguhnya dari mula sesungguhnya jumlah perusahaan gagal dan sakit
jauh lebih besar dibanding yang berhasil berkembang. Tetapi kini
manajemen dan pemilik terlihat lebih terbuka untuk sesekali mengakui
adanya kegagalan pengelolaan. Tampaknya krisis ekonomi Indonesia yang
terjadi pada pertengahan kedua tahun 1997 menjadi salah satu pemicu
perubahan sikap tersebut.
Pembahasan dalam modul ini diatur mengikuti pola yang cenderung
berlaku umum tersebut. Pada Kegiatan Belajar 1 (KB 1) dijelaskan strategi
pertumbuhan. Dimulai dengan uraian singkat tentang pengertian dan jenis
strategi pertumbuhan. Pertanyaan yang dicoba dijawab adalah adakah
strategi pertumbuhan yang diimplementasikan otomatis dapat diartikan
membawa implikasi pada adanya pertumbuhan berkelanjutan? Jika ya, apa
syarat-syarat yang diperlukan. Diikuti dengan uraian yang agak detail
tentang strategi pertumbuhan yang konservatif, yang lebih hati-hati (prudent)
- pertumbuhan internal. Bagian akhir diisi dengan uraian tentang strategi
pertumbuhan yang lebih berani (agresif) – pertumbuhan eksternal.
Pada Kegiatan Belajar 2 (KB 2) berikut nanti barulah diuraikan tentang
strategi penyehatan perusahaan. Dimulai dari uraian ringkas tanda (indikator)
ketidaksehatan perusahaan, baik yang berasal dari lingkungan bisnis maupun
yang berasal dari manajemen. Diikuti dengan uraian tentang sebab-sebab
ketidaksehatan perusahaan. Bagian berikutnya akan menjelaskan tentang
penyehatan strategik dan operasional yang langsung diikuti dengan proses
penyehatan yang diperlukan. CEO memiliki peran yang demikian sentral
dalam penentuan kegagalan atau keberhasilan penyehatan. Pada bagian akhir
disinggung sedikit tentang strategi divestasi ketika penyehatan gagal
dilakukan dan peran negara dalam penyehatan perusahaan.

mampu menjelaskan penggunaan strategi pertumbuhan dan penyehatan
perusahaan.
Setelah mempelajari modul ini, secara khusus saudara diharapkan
mampu menjelaskan:
1. pengertian dan jenis strategi pertumbuhan;
2. implikasi masing-masing strategi pertumbuhan terhadap pertumbuhan
perusahaan;
3. prasyarat dari masing-masing strategi pertumbuhan;
4. strategi pertumbuhan konservatif;
5. strategi pertumbuhan agresif;
6. indikator ketidaksehatan perusahaan;
7. sebab-sebab ketidaksehatan perusahaan;
8. penyehatan strategis dan operasional;
9. strategi divestasi.
Kegiatan Belajar 1
Strategi Pertumbuhan
T idak ada pemilik dan manajemen perusahaan yang tidak menghendaki

perusahaan yang dimiliki dan dikelolanya menjadi perusahaan yang
terus menerus semakin membesar, dengan segala ukuran yang lazim
ditemukan dalam praktik bisnis. Oleh karena itu tidak heran jika strategi
pertumbuhan mendapatkan tempat yang layak dalam buku teks manajemen
strategik. Dari sejak kelahirannya, manajemen strategik memberikan porsi
perhatian yang lebih dari cukup untuk membahas konsep dan praktik strategi
pertumbuhan. Bahkan boleh di kata keseluruhan perhatian buku teks
manajemen, termasuk buku teks manajemen fungsional, sesungguhnya –
tanpa harus dinyatakan secara eksplisit – tidak lebih tidak kurang merupakan
usaha untuk menumbuhkembangkan perusahaan.
Sekalipun demikian, sampai dengan modul ini ditulis, belum cukup
banyak buku manajemen yang spesifik memiliki pokok bahasan strategi
pertumbuhan, yang ditandai misalnya dengan menjadikannya sebagai judul
buku. Selama satu dasawarsa terakhir ini memang dijumpai beberapa buku
yang memfokuskan pada pertumbuhan (Hagel III dan Brown, 2005;
Joachimsthaler, 2007; Zook dan Allen, 2001; Zook, 2004), akan tetapi tidak
juga ditemukan uraian yang komprehensif dan dalam, terkecuali misalnya
yang ditulis oleh Baghai, dkk. (2000) dan Kim dan Mauborgne (2005).
Tersedia cukup banyak buku kumpulan tulisan, misalnya yang diterbitkan
oleh Harvard Business School Press (2005). Tersedia lebih banyak lagi buku
yang spesifik membahas tentang satu bagian kecil dari strategi pertumbuhan,
misalnya tentang inovasi, merger dan akuisisi, dan aliansi strategis.
Yang demikian bisa terjadi karena secara implisit hampir semua buku
strategi (dan manajemen) sesungguhnya menjadikan pertumbuhan sebagai
pokok bahasannya. Jika disebut secara eksplisit mungkin malahan dirasa
janggal dan mungkin juga agak lucu, seperti misalnya yang dijumpai pada
buku pemasaran tulisan Keegan, dkk. (2004) yang berjudul Offensive
Marketing. Belum dapat diduga apakah tingkat intensitas kejanggalan dan
kelucuan tersebut juga tinggi jika ditemukan buku manajemen strategik yang
hanya membahas strategi pertumbuhan dan kemudian secara eksplisit diberi
judul misalnya strategi pertumbuhan. Pada saatnya nanti bisa jadi buku
seperti itu akan tersedia. Dengan demikian pada dasarnya, pokok bahasan
strategi pertumbuhan dapat ditemui di mana saja, berserakan pada semua

buku teks manajemen dan strategi.
A. PENGERTIAN DAN JENIS STRATEGI PERTUMBUHAN
Strategi pertumbuhan adalah strategi bersaing yang berusaha

mengembangkan (membesarkan) perusahaan sesuai dengan ukuran besaran
yang disepakati untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Perusa-
haan disebut tumbuh jika perusahaan tersebut, misalnya, berhasil mening-
katkan volume penjualan, besarnya pangsa pasar yang dikuasai, besarnya
laba yang diperoleh, wilayah pemasaran yang dijangkau, ragam produk yang
dihasilkan, harta kekayaan yang dioperasikan, penguasaan teknologi, jumlah
karyawan, dan ukuran lain yang ditetapkan.
Hanya dengan pertumbuhan, perusahaan dapat berkembang yang pada
gilirannya mampu mencapai tujuan perusahaan, keuangan dan strategik.
Tujuan tersebut sepertinya tidak hendak tercapai jika perusahaan hanya
sampai pada tahap bertahan hidup. Apalagi ketika kini halangan memasuki
pasar semakin kecil dan persaingan antar perusahaan semakin tajam. Tidak
heran jika kemudian strategi pertumbuhan tampak demikian dikenal.
Manajemen sepertinya menjadikannya sebagai mantra keberhasilan.
Secara detail, beberapa kemungkinan sebab populernya strategi
pertumbuhan adalah: (1) pertumbuhan telah diakui sebagai jalan menuju
sukses bagi usahawan, jalan cepat mengembangkan usaha untuk meraih
keberhasilan materiil; (2) pertumbuhan adalah sebab pokok yang dapat
dijadikan alasan bagi eksekutif perusahaan untuk meningkatkan pendapatan
dan bonus serta sebab yang penting untuk terus-menerus dipekerjakan pada
perusahaan yang bersangkutan; (3) keberhasilan menumbuhkan perusahaan
adalah ukuran terpenting keberhasilan manajer dan hampir pasti mereka ingin
dikenal sebagai manajer yang berhasil membesarkan perusahaan; (4) tekanan
dari pemilik dan berbagai pihak lain yang secara langsung berkepentingan
terhadap perusahaan; dan (5) kepercayaan bahwa hanya dengan pertumbuhan
perusahaan dapat terus-menerus menjaga keberlangsungan hidupnya, apalagi
pada industri tertentu yang tidak memiliki pilihan lain kecuali berkembang.
Hendaknya diketahui bahwa kini perhatian manajemen tidak semata-
mata hanya pada pencapaian pertumbuhan, melainkan telah sampai
pertumbuhan berkelanjutan. Bisa jadi karena mereka menyadari bahwa
tantangan membesarkan perusahaan semakin kompleks. Sumber daya yang
ada tidak boleh diarahkan hanya pada pencapaian tujuan jangka pendek yang
dapat bertolak belakang dengan pencapaian tujuan jangka panjang.
Kebutuhan perusahaan tidak lagi hanya sekedar hidup, sehat, dan
berkembang. Perusahaan juga membutuhkan usia panjang (de Geus, 1997;
Dunphy, dkk. ed. 2000; Hagel III dan Brown, 2005).
Untuk keperluan tersebut, Baghai dkk. (2000: 3-17) memperkenalkan
konsep tiga horizon pertumbuhan: (1) mempertahankan dan memperbesar
bisnis inti yang kini telah dimiliki (extend dan defend core businesses),
(2) membangun bisnis baru yang siap dikembangkan (building emerging
businesses), dan (3) menciptakan alternatif pilihan bisnis baru yang dapat
dipertanggungjawabkan (creating viable options). Perhatian manajemen
harus secara serentak – bukan bergantian - diarahkan pada tiga horizon
tersebut. Jika manajemen hanya memfokuskan pada horizon pertama saja
maka perusahaan yang dikelola terancam mengalami penurunan
pertumbuhan di masa depan. Di saat yang sama keberhasilan mengelola
horizon pertama merupakan jaminan untuk memasuki horizon kedua dan
ketiga. Kegagalan pengelolaan horizon pertama menjadikan manajemen
tidak memiliki sumber daya dan dana yang cukup untuk memasuki horizon
berikutnya.
Secara ringkas, jenis strategi pertumbuhan dapat dibedakan sebagai
berikut:
1. Konsentrasi
2. Perluasan pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal
5. Integrasi vertikal
6. Diversifikasi konsentrik
7. Diversifikasi konglomerasi
Perusahaan dapat menerapkan strategi tersebut secara sendiri-sendiri

maupun kombinasi dari berbagai pilihan strategi paralel dengan tiga horizon
pertumbuhan yang dimiliki. Detail masing-masing strategi tersebut akan
diuraikan pada bagian berikut ini.
B. KONSENTRASI
Konsentrasi adalah jenis strategi yang paling umum dijumpai pada

berbagai perusahaan (Pearce II, 1991: 228) sekalipun masih harus diakui
bahwa penjelasan detail tentang implementasi strategi ini yang dapat
digunakan acuan oleh para eksekutif masih belum memuaskan. Barangkali
karena adanya kesan kemudahan dalam melaksanakan jenis strategi ini,
hampir dapat dipastikan amat banyak perusahaan baru yang memilih
menerapkannya. Strategi konsentrasi berusaha mengarahkan sumber daya
dan dana yang dimiliki untuk digunakan mengembangkan satu jenis produk
tertentu yang menggunakan satu jenis teknologi pokok tertentu yang berada
dalam satu pasar tertentu. Kalaulah terjadi pengembangan produk, produk
tersebut memiliki kaitan teknologi yang sangat dekat dan masih berada dalam
pasar yang sama. Sekiranya dalam perkembangannya nanti perusahaan
berhasil dan manajemen menginginkan menerapkan strategi pertumbuhan
yang lebih agresif, misalnya melalui diversifikasi, pilihan jenis usaha
(produk) dalam strategi konsentrasi biasanya akan dijadikan dasar dalam
perumusan penentuan bisnis inti (core business) perusahaan.
Secara detail, ragam pilihan strategi konsentrasi dapat dilihat pada uraian
berikut ini. Pertama, perusahaan berusaha meningkatkan tingkat penggunaan
barang dari konsumen yang sudah dimiliki, yang dapat dilakukan melalui:
1. meningkatkan jumlah pembelian;
2. meningkatkan kecepatan tingkat kedaluwarsaan barang;
3. memperkenalkan penggunaan lain (baru) dari barang;
4. memberikan insentif harga sebagai dorongan peningkatan penggunaan
barang.
Kedua, perusahaan berusaha menarik pelanggan yang dimiliki pesaing

dan dialihkan menjadi calon konsumen perusahaan. Pilihan ini dapat
dilakukan dengan cara:
1. memperjelas diferensiasi barang;
2. menggiatkan promosi barang;
3. menawarkan potongan harga.
Terakhir, perusahaan juga dapat memilih mencoba menarik calon

pembeli baru yang selama ini belum menjadi konsumen perusahaan dan
belum menjadi pelanggan pesaing, yang dapat dilakukan dengan cara:
1. mendorong mencoba memakai barang, dengan insentif harga maupun

mencoba;
2. contoh barang;
3. menaikkan dan atau menurunkan harga;
4. mempromosikan di media lain (baru).
Strategi konsentrasi amat dikenal dan diterapkan oleh banyak perusahaan

karena strategi ini memberikan cukup banyak kemudahan (Pearce II dan
Harvey, 1991: 241-50; Zook dan Allen, 2001: 23-60). Kesatuan dan
keterpaduan tujuan perusahaan lebih mudah dirumuskan dan oleh karena itu
juga memberikan kemudahan dalam menunjukkan kejelasan arah perusahaan.
Tidak kalah pentingnya, strategi konsentrasi juga merupakan pilihan strategi
yang mengandung risiko usaha yang relatif kecil, karena strategi tersebut
tidak menuntut kesiapan dana yang melimpah, khususnya dana modal kerja.
Berbagai aktivitas manajerial kunci juga dapat dikelola dengan lebih
baik. Ukuran kinerja keberhasilan perusahaan lebih mudah dirumuskan.
Ketajaman intuisi bisnis juga dapat dibangun dengan lebih seksama untuk
mengantisipasi pergerakan peluang dan ancaman bisnis. Manajer, khususnya,
manajer puncak, dapat secara ajek dan teliti mengelola operasi perusahaan
yang pada gilirannya mereka dapat memiliki kedalaman pengetahuan dan
pengalaman. Semua itu memberikan kemungkinan pada perusahaan untuk
membangun kompetensi (keunggulan) yang khas (unik) yang dapat menjadi
salah satu masukan utama dalam mencapai efisiensi operasi dan menjunjung
tinggi reputasi perusahaan. Apalagi, jika perusahaan dapat dengan cermat
memanfaatkan akumulasi pengalaman yang dimiliki, karena membesarnya
skala ekonomi yang dicapai.
Sekalipun demikian, ini tidak berarti bahwa strategi konsentrasi dapat
diterapkan dengan kemungkinan tingkat keberhasilan yang tinggi pada setiap
situasi. Pilihan tersebut bersifat kontekstual. Ada beberapa prasyarat yang
diperlukan. Pertama, strategi konsentrasi tepat diterapkan bila perusahaan
beroperasi pada jenis industri yang tidak (begitu) terpengaruh oleh
perkembengan (penyempurnaan) teknologi. Pada umumnya berada pada
tahapan akhir pertumbuhan industri atau malahan telah mulai berada pada
tahapan awal kedewasaan. Apalagi jika halangan memasuki pasar, khususnya
yang disebabkan oleh besarnya persyaratan modal, amat tinggi.
Kedua, pilihan menerapkan strategi konsentrasi dinilai tepat jika pasar

sasaran yang dituju tidak begitu mudah mengalami kejenuhan. Apalagi, jika
pasar terus berkembang, setidaknya permintaan barang diperkirakan stabil.
Tidak mengalami penurunan yang signifikan. Tidak ada siklus naik turunnya
permintaan. Ketiga, keputusan pilihan dinilai tepat jika produk yang
dihasilkan perusahaan dinilai oleh masyarakat pembeli memiliki keunggulan
yang sulit untuk ditiru oleh pesaing. Apalagi jika sampai dinilai unik (khas).
Terakhir, pilihan strategi konsentrasi akan menjanjikan keberhasilan jika
masukan yang diperlukan dalam proses produksi untuk menghasilkan produk
tersebut stabil, dalam kuantitas dan harga.
Di samping beberapa aspek positif yang dimiliki, strategi konsentrasi
bukan tidak mengandung kelemahan. Konsentrasi pada satu jenis produk
tertentu dalam pasar tertentu membawa konsekuensi bahwa seluruh sumber
daya dan dana hanya tercurahkan pada satu keranjang pilihan. Tidak tersedia
alternatif. Akibatnya, jika terjadi perubahan lingkungan bisnis, misalnya
karena ada perubahan selera konsumen, penyempurnaan teknologi,
tersedianya barang pengganti baru, perusahaan akan sulit mempertahankan
laju pertumbuhan yang selama ini telah dicapai. Demikian pula jika terjadi
penurunan permintaan dan percepatan daur kehidupan industri menuju pada
tahapan kedewasaan atau stagnasi. Ada juga kekhawatiran bahwa penerapan
strategi konsentrasi membawa akibat lambatnya laju pertumbuhan
perusahaan, karena terbatasnya peluang bisnis. Lahan investasi dan basis
persaingan nampak kurang leluasa untuk dimasuki, terkesan serba terbatas,
apalagi di negara sedang berkembang (Khanna dan Palepu, 1997: 147-70).
C. PERLUASAN PASAR
Bila manajer merasa kurang leluasa dengan pilihan strategi konsentrasi,

terbuka kemungkinan untuk menerapkan strategi perluasan pasar, baik dalam
pengertian wilayah maupun segmen pasar yang dituju. Biasanya strategi ini
menempati pilihan kedua setelah strategi konsentrasi. Strategi perluasan
pasar biasanya dinilai sebagai strategi yang mengandung risiko relatif kecil
setelah strategi konsentrasi. Bahkan, karakter, keunggulan, kelemahan,
konteks yang berlaku pada strategi konsentrasi - dalam batas tertentu - juga
berlaku pada strategi perluasan pasar. Oleh karena itu, manajer sering kali
memadukan kedua macam strategi tersebut.
Strategi perluasan pasar pada dasarnya berusaha menambah jangkauan

pemasaran dari jenis barang yang sekarang telah diproduksi. Kalaulah ada
modifikasi produk, biasanya dilakukan sebatas yang amat tidak esensial.
Tidak berkaitan dengan atribut pokok produk. Hanya sekedar kosmetik.
Untuk keperluan ini dapat dilakukan dengan cara menambah pasar sasaran,
memodifikasi (memperbanyak) saluran distribusi, memperbaiki (menambah)
intensitas promosi. Perusahaan dapat memperluas wilayah pemasaran secara
bertahap sejak dari pasar lokal, regional, nasional sampai pasar internasional.
Perusahaan dapat juga mencoba menarik segmen pasar baru dengan cara
mengembangkan produk yang diharapkan memiliki daya tarik untuk
kelompok konsumen tersebut, di samping melakukan modifikasi bauran
pemasaran yang lain.
D. PENGEMBANGAN PRODUK
Bila manajer menganggap bahwa kombinasi strategi konsentrasi dan

perluasan pasar belum memadai, manajer biasanya mencoba menambah
pilihan strategi pengembangan produk. Strategi ini berusaha melakukan
perubahan produk secara substansial. Bahkan, jika perlu perusahaan bersedia
mengembangkan produk baru, sekalipun amat jarang sampai pada tahapan
benar-benar mencipta produk baru (inovasi produk). Produk baru tersebut
sedikit banyak masih terkait dengan item produk yang selama ini telah
dimiliki. Jadi, strategi pengembangan produk jelas-jelas bukan sekedar
perubahan kosmetik. Perubahan menyangkut karakter (ciri) dan atribut
produk. Pengembangan produk juga sering dikaitkan dengan usaha
memperpanjang daur hidup barang, khususnya barang yang memiliki merek
yang handal dan reputasi tinggi.
Jadi, dibanding dua strategi pertumbuhan yang sebelumnya telah
dijelaskan, strategi pengembangan produk memiliki risiko usaha yang relatif
lebih tinggi. Namun demikian, ini tidak berarti bahwa karakter strategi ini
telah menyimpang jauh dari dua strategi sebelumnya. Ketiganya belum
sampai mencapai tahapan untuk membangun unit usaha strategis baru.
Perusahaan hanya memiliki satu unit usaha strategis (a single business). Jadi
belum sampai pada bentuk diversifikasi usaha. Dalam praktiknya, ketiga
jenis strategi ini - konsentrasi, perluasan pasar, dan pengembangan produk –
sering kali dijalankan secara bersama-sama. Ketiganya sepertinya dianggap
saling melengkapi. Menutup kelemahan yang dimiliki oleh masing-masing.
 EKMA4414/MODUL 8 8.11
Cukup banyak contoh perusahaan yang berhasil mengembangkan kombinasi

ketiga strategi tersebut, antara lain: McDonald’s, Holiday Inns, Coca-Cola,
BIC Pen, Apple Computer, Campbell Soup, Xerox, Gerber, Anheuser-Busch,
dan Polaroid.
Secara detail, strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan
berbagai cara berikut. Pertama, dilakukan dengan jalan mengembangkan
(mengubah) ciri dan atribut produk. Pilihan ini dapat dikerjakan melalui
beberapa teknik, antara lain:
1. Adaptasi
2. Modifikasi (warna, gerak, suara, aroma, bentuk)
3. Menambah (kuat, panjang, tebal, nilai lebih)
4. Mengurangi (kecil, ringan, pendek, tipis)
5. Mengganti (bahan, proses, kekuatan)
6. Mengatur ulang (pola, tata letak, urutan, komponen)
7. Membalik (lokasi yang sebelumnya tidak lazim)
8. Kombinasi.
Kedua, perusahaan juga dapat melakukan dengan cara mengembangkan

produk yang memiliki berbagai tingkatan kualitas. Belakangan ini, teknik
tersebut amat populer diterapkan, sekalipun teknik ini dapat memberikan
kerancuan akan reputasi dan citra perusahaan. Perusahaan mobil cukup
banyak mempraktikkan strategi ini. Kemungkinan risiko tersebut lebih
banyak dijumpai pada perusahaan yang sebelumnya hanya dikenal sebagai
perusahaan yang menghasilkan barang yang berkualitas tinggi. Bisa jadi
terkesan ada penurunan kualitas, yang pada ujungnya dapat mengurangi
kebanggaan konsumen dalam memakai barang. Efek ini lebih terasa pada
perusahaan yang memiliki segmen pasar yang berpendapatan amat tinggi dan
gaya hidup yang khas. Bagi mereka, keunggulan dan keunikan barang
menjadi determinan utama keputusan pembelian. Tidak begitu terasa pada
perusahaan yang sebelumnya hanya menghasilkan barang berkualitas rendah.
Bisa jadi malah menguntungkan, karena bisa menimbulkan kesan baru
tentang perbaikan mutu produk.
Di samping itu, perusahaan juga dapat mengembangkan produk dengan
berbagai ukuran dan model (profilerasi produk). Strategi ini cenderung tepat
diterapkan pada produk yang dituntut untuk terus menerus mengikuti
perkembangan selera konsumen, khususnya yang berkaitan dengan
perubahan mode. Target pasar yang dituju memiliki tingkat perubahan selera
yang relatif cepat, dalam waktu yang relatif pendek. Perusahaan yang terlebih
dahulu mampu mengikuti perubahan tersebut memiliki peluang untuk
memperoleh marjin laba yang tinggi yang biasanya terjadi pada saat awal
perubahan diperkenalkan.
Terakhir perusahaan juga dapat melakukan inovasi produk. Pilihan yang
terakhir ini semakin sering dilakukan seiring dengan menyempitnya peluang
bisnis yang tersedia dan lambannya pertumbuhan permintaan (Kelly dan
Littman, 2005; Kim dan Mauborgne, 1997, 2005), sekalipun sampai kini
masih memiliki tingkat kegagalan yang tinggi (Christensen, 2003). Inovasi
juga tidak semata diarahkan dalam inti atau atribut pokok produk semata,
tetapi juga sampai pada atribut produk yang sekunder, termasuk pelayanan
yang diberikan. Nampaknya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa
konsumen berharap akan adanya inovasi produk secara periodik. Setidaknya
ada perubahan yang substansial. Jika pilihan ini berhasil dilakukan,
perusahaan memiliki kemungkinan menikmati laba yang besar pada saat
produk baru tersebut diterima masyarakat, khususnya pada tahap
pertumbuhan. Apalagi, jika juga membawa efek samping kekadaluwarsaan
produk pesaing.
E. INTEGRASI HORIZONTAL
Dalam pengertian yang semula dan yang sudah lazim dikenal, integrasi
horizontal terjadi jika perusahaan menambah unit usaha strategis yang
dimiliki yang menghasilkan barang dan atau jasa yang sama dengan yang
sebelumnya telah dimiliki. Pada umumnya, integrasi horizontal dilakukan
dengan cara melakukan akuisisi, yakni membeli perusahaan lain yang
menghasilkan produk yang sama yang sebelumnya menjadi pesaing
perusahaan. Oleh karena itu akuisisi jenis ini disebut akuisisi horizontal.
Dalam perkembangannya, pengertian kesamaan produk yang dituntut
dalam integrasi horizontal menjadi semakin lunak. Semakin luwes.
Pengertian yang lama terkesan amat sempit dan kaku. Kini tidak lagi dituntut
kemutlakan, kesamaan hampir dalam segala aspek. Akan tetapi sekedar
keserupaan atau kemiripan. Bahkan, dalam pengertian baru ini integrasi
horizontal sudah dikatakan terjadi jika produk baru yang dihasilkan oleh unit
usaha strategis baru memiliki keterkaitan dengan produk yang sebelumnya
telah diproduksi. Keterkaitan yang diharapkan mewujud dapat terjadi pada
aspek pasar, produksi, teknologi, sumber daya manusia, dan unsur rantai nilai
 EKMA4414/MODUL 8 8.13
(value chain) lainnya. Istilah yang mungkin dapat dipakai untuk pengertian
ini adalah integrasi ekspansif.
Sejak saat inilah perusahaan sesungguhnya telah tidak dapat dikatakan
lagi hanya beroperasi dalam bisnis inti (core business). Perusahaan telah
melangkah beyond the core (Zook, 2004: 35-74), sekalipun tanda-tanda awal
telah dimulai sejak tidak lagi hanya menggunakan strategi konsentrasi.
Pengertian yang terakhir ini, dengan demikian, amat dekat dengan
strategi diversifikasi konsentrik yang ditempuh melalui akuisisi, bukan
melalui pertumbuhan internal. Nampaknya, tidak berlebihan jika sekarang
dikatakan bahwa pengertian yang terakhir ini yang lebih banyak diterima di
kalangan bisnis. Manajemen tidak terjebak dalam kekakuan. Manajemen
memiliki keluwesan pilihan peluang investasi dan di saat yang sama dapat
terhindar dari beban risiko usaha yang tinggi. Manajemen portofolio lebih
mudah dikendalikan.
Pada masa lalu yang jauh, integrasi horizontal memiliki daya tarik yang
tinggi (Gaughan, 1996: 18-54; Weston dkk., 2001: 187-98). Banyak
manajemen yang menerapkannya. Setidaknya dalam dua dari lima kali
gelombang merger (akuisisi) di Amerika Serikat, intensitas integrasi
horizontal amat tinggi, yakni pada gelombang pertama (1897-1904) dan
gelombang kedua (1916-1929). Setelah itu, nampaknya manajemen lebih
tertarik pada strategi integrasi vertikal dan diversifikasi, khususnya
diversifikasi konglomerasi. Barulah kemudian, kurang lebih sejak akhir
dasawarsa tujuh puluhan, integrasi horizontal kembali mendapatkan tempat
yang terhormat dalam pilihan strategi bersaing, setidaknya di negara maju. Di
banyak negara sedang berkembang, termasuk Indonesia, sepertinya strategi
diversifikasi konglomerasi sedang berada pada puncak jayanya (lihat Moin,
2003). Paling tidak, kecenderungan untuk kembali pada strategi horizontal
yang berisiko lebih kecil tidak sekuat apa yang sedang terjadi di negara maju.
Barulah pada tahap pendahuluan. Diperkirakan kecenderungan baru ini masih
akan terus berlanjut, setidaknya sampai akhir abad dua puluh ini.
Sejak akhir dasawarsa tujuh puluhan, orang mulai banyak meragukan
efektivitas strategi diversifikasi usaha. Jika sebelumnya, manajemen amat
tertarik pada strategi diversifikasi konglomerasi, kini mulai lebih
memperhatikan diversifikasi terkait. Bahkan, cenderung memberikan
penilaian yang lebih baik pada diversifikasi konsentrik dan integrasi
horizontal. Manajemen banyak yang kembali memberikan fokus pada bisnis
inti (core business) yang dimiliki, dan melakukan divestasi pada jenis usaha
yang sama sekali tidak memiliki kaitan dengan bisnis inti tersebut. Hal ini
mulai terlihat agak transparan di Indonesia pada pertengahan pertama
dasawarsa sembilan-puluhan. Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi
dengan melepaskan unit usaha strategis yang berada di luar bisnis inti yang
sejak awal mereka tekuni.
Di samping itu, meningkatnya perhatian pada strategi horizontal juga
disebabkan oleh adanya perubahan orientasi pertumbuhan perusahaan.
Dahulu, manajemen berusaha menumbuhkan perusahaan untuk tujuan
pertumbuhan itu sendiri. Kini, pertumbuhan diarahkan untuk berjalan seiring
dengan kinerja yang dicapai, khususnya kinerja keuangan. Pertumbuhan yang
tanpa diikuti perbaikan kinerja finansial bisa jadi justru menjadi sumber
pembengkakan biaya. Pilihan ini semakin sering terdengar ketika pasar tidak
l

Bahasa

Buku EKMA 4414 Universitas Terbuka

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku EKMA 4414 Universitas Terbuka

Judul Asli:

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  pada Penulis dan dilindungi Undang-undang

Hak Penerbitan pada Penerbit Universitas Terbuka

Dilarang mengutip sebagian atau pun seluruh buku ini

Penulis : Drs. Suwarsono, M.A.

Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... i

MODUL 1: KOMPONEN, MAZHAB, DAN EVOLUSI

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 1.35

MODUL 2: EVOLUSI DAN PRAKTIK MANAJEMEN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 2.56

MODUL 3: ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 3.57

MODUL 4: KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN 4.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 4.51

MODUL 5: ANALISIS TOWS 5.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 5.43

MODUL 6: MATRIKS PERTUMBUHAN-PANGSA PASAR

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 6.66

MODUL 7: VISI-MISI DAN INTERVENSI STRATEGIS

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 7.49

MODUL 8: STRATEGI PERTUMBUHAN DAN PENYEHATAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 8.50

MODUL 9: KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFERENSIASI:

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 9.37

Tinjauan Mata Kuliah

M ata kuliah ini membahas proses pengambilan keputusan strategis oleh

Modul 4 membahas tentang keunggulan dan kelemahan perusahaan.

Komponen, Mazhab, dan Evolusi

K etika diperkenalkan secara formal pertama kali pada awal dasawarsa

secara transparan. Konsep, asumsi, proses, dan teknik analisis dicoba

Setelah mempelajari modul I ini secara khusus Saudara diharapkan

Pengertian, Komponen, dan Mazhab

P ada kegiatan belajar 1 (KB 1) hendak dijelaskan secara detail tujuan

A. DETERMINAN TUJUAN PERUSAHAAN

Perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok: memperoleh laba,

Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan, manajemen

B. PENGERTIAN DAN KOMPONEN MANAJEMEN STRATEGIK

Dengan memperhatikan kaitan yang ada antara tujuan primer perusahaan

bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan

Akan tetapi tidak semua aktivitas manajerial menyiapkan faktor internal

C. MAZHAB DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

Berdasar substansi (isi) manajemen strategik yang terdiri dari empat

perusahaan dapat ikut menentukan standar permainan yang berlaku di pasar.

fungsional, manajemen puncak menerjemahkan strategi bersaing pada

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Jelaskan secara rinci pengertian dan komponen manajemen strategik dan

2) Jelaskan tingkatan strategi yang dikenal dalam manajemen strategik!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Manajemen strategik pada dasarnya adalah setiap usaha manajemen

Dilihat dari perspektif pemegang saham, perusahaan didirikan untuk

lingkungan memberikan perhatian besar pada lingkungan bisnis.

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Dilihat dari perspektif pemilik, tujuan didirikannya perusahaan adalah ....

2) Komponen manajemen strategik adalah ....

3) Aliran pemikiran dalam manajemen strategik yang memberikan tekanan

4) Aliran pemikiran dalam manajemen strategik yang menyatakan bahwa

5) Tingkatan strategi yang dikenal dalam manajemen strategik adalah

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang