RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Pengambilan Keputusan Strategik Pelanggan”
(KASUS: BLUE RIDGE)

SAP 5

OLEH: KELOMPOK 6
MUHAMAD SOLEH (1807612001 / 01)
MADE DENNY OKTARIYANA (1807612003 / 03)
NI MADE SRI LESTARI (1807612006 / 06)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas karunia yang telah
diberikan sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan Ringkasan Materi Kuliah
Akuntansi Manajemen Lanjutan dengan materi Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk
Pengambilan Keputusan Strategik Pelanggan (Kasus: Blue Ridge) dengan tepat waktu. Kami
harapkan ringkasan materi kuliah ini dapat memberikan manfaat dan wawasan dalam kegiatan
proses belajar mengajar
Kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan
ringkasan materi kuliah ini. Kritik dan saran yang bersifat konstruktif dari semua pihak kami
harapkan untuk peningkatan kualitas tugas kuliah kami selanjutnya. Atas perhatiannya kami
ucapkan terima kasih.

Denpasar, Agustus 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

COVER ...................................................................................................................................... i
KATA PENGANTAR .............................................................................................................. ii
DAFTAR ISI............................................................................................................................ iii

A. Latar Belakang .....................................................................................................................1

B. Costomer Profitability Analysis ...........................................................................................1
C. Permasalahan Dalam Perhitungan Profitabilitas Pelanggan ................................................2
D. Analisis Profitabilitas Pelanggan Dengan Activity Based Costing ......................................6
E. Meningkatkan Profitabilitas Pelanggan ...............................................................................8
F. Menghubungkan Profitabalitas dan Loyalitas Pelanggan ....................................................8
G. Fitur Kunci Analisis Profitabilitas Pelanggan......................................................................9
H. Customer Lifetime Value......................................................................................................9
I. Kasus: Blue Ridge..............................................................................................................11

DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................................18

iii
 “PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA UNTUK PENGAMBILAN
KEPUTUSAN STRATEGIK PELANGGAN”

A. LATAR BELAKANG
Seiring berjalannya waktu perusahaan saat ini tidak hanya berpatokan pada tujuan
keuangan, tetapi sudah mengarah pada pelanggan. Sesuai konsep Balance Scorecard dengan
empat perspektifnya, yang salah satunya adalah perspektif pelanggan. Pelanggan yang puas
cenderung dapat meningkatkan loyalitasnya terhadap produk maupun perusahaannya.
Perusahaan mengasumsikan pelanggan yang loyal menguntungkan perusahaan. Banyak
perusahaan yang menggunakan tolak ukur yang berkaitan dengan pelanggan dalam
menentukan prioritas pelanggan yang akan dilayani. Tolak ukur tersebut, seperti: frequency of
purchase, recency of purchase, value of purchase, share of wallet, dan sebagainya. Konsep
Customer Relationship Management (CRM) mengatakan daripada mencari produk maupun
pelanggan baru, lebih baik bagi perusahaan untuk menjalin hubungan yang lebih erat lagi
dengan pelanggan yang ada dan berusaha untuk menyediakan produk atau jasa apapun yang
mereka inginkan. Namun loyalitas pelanggan tidak dapat dijadikan fokus utama oleh
perusahaan. Hal ini dikarenakan pelanggan lama bisa saja merugikan perusahaan, karena
semakin berani bernegosiasi. Sehingga, perusahaan harus melihat dari sisi lain selain loyalitas,
yaitu profitabilitas.

B. COSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS

Analisis profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan manajemen biaya dan
manfaat dari melayani pelanggan atau kelompok pelanggan tertentu untuk meningkatkan
profitabilitas organisasi secara keseluruhan. Menurut Bochler (2002), analisis profitabilitas
pelanggan adalah suatu pendekatan manajemen biaya dan manfaat dari melayani pelanggan
atau kelompok pelanggan tertentu untuk meningkatkan profitabilitas organisasi secara
keseluruhan. Customer Profitability analysis (CPA) memberikan arahan baru di masa yang
akan datang untuk akuntansi manajemen karena kebanyakan sistem akuntansi manjemen tidak
berfokus pada pelanggan melainkan pada produk, department atau wilayah geografis. Jarang
sistem akuntansi manajemen yang memberikan informasi mengenai angka profitabilitas
pelanggan. CPA dapat mengidentifikasi biaya-biaya yang terjadi pada saat perusahaan
memberikan pelayanan kepada masing-masing pelanggan atau pelanggan tertentu.

1
C. PERMASALAHAN DALAM PERHITUNGAN PROFITABILITAS PELANGGAN
Selama beberapa dekade terakhir, analisis profitabilitas pelanggan (Customer
Profitability Analysis - CPA) telah menjadi salah satu aspek perencanaan strategis yang penting
untuk manajer (Kaplan dan Norton, 1996; Foster et al., 1996)). Konsisten dengan nilai tambah
tujuan akuntansi manajemen, CPA membantu manajer mengidentifikasi individu atau
kelompok pelanggan yang diferensial mendorong profitabilitas secara keseluruhan; dan
mengembangkan strategi untuk memastikan bahwa pelanggan menerima tingkat sepadan
perhatian dari organisasi. CPA menjadi hal yang sangat penting. Alasannya, karena setiap
rupiah pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap laba. Profitabilitas tidak
hanya bergantung biaya unit produk/jasa, tetapi juga pada ‘Back End’ alias sektor hilir
perusahaan (pemasaran distribusi dan customer service). Masalahnya, dalam sistem akuntansi
perusahaan, pengurangan-pengurangan tersebut tidak dikaitkan langsung dengan akun masing-
masing pelanggan, namun dicatat sebagai agregat pada catatan keuangan perusahaan, sehingga
sulit untuk melihat berapa sebenarnya pendapatan bersih perusahaan. Dalam pelaksanaannya,
CPA ini perlu didukung dengan menggunakan sistem Activity Based Costing (ABC) dan
Customer Lifetime Value. Sistem ini akan memberikan analisis biaya secara lebih mendalam
dan informasi lebih akurat mengenai harga pokok penjualan tiap tipe produk dan biaya
pelayanan untuk masing-masing pelanggan.
Customer Profitability Analysis menyediakan informasi bagi manajemen dengan cara
menganalisis penjualan ke pelanggan untuk menentukan apakah perusahaan secara
keseluruhan menguntungkan dalam penjualan dengan pelanggan tertentu. Perusahaan
menggunakan data profitabilitas pelanggan untuk memahami kontribusi laba dari hubungan
pelanggan, dalam menandingkan biaya jasa yang meningkat dengan manfaat. Customer dibagi
menjadi 4 kategori sebagai berikut:
1. Potential
Daerah ini menunjukkan pendapatan yang rendah namun persentase kemampuan
menghasilkan laba pelanggan tinggi. Untuk pelanggan kategori ini, perusahaan harus
meningkatkan usaha penjualan yang diikuti oleh aktivitas pelayanan yang lebih baik.
2. Winners
Daerah ini menunjukkan pendapatan yang tinggi disertai persentase kemampuan
menghasilkan laba pelanggan yang tinggi pula. Untuk pelanggan dalam kategori ini,
perusahaan harus mempertahankan usaha penjualan dan aktivitas pelayanan yang telah
diberikan.

2
 3. Losers
Daerah ini menunjukkan pendapatan yang rendah dan diikuti dengan persentase
kemampuan menghasilkan laba pelanggan yang rendah. Untuk pelanggan dalam kategori
ini perusahaan harus membatasi aktivitas pelayanan tambahan untuk menekan biaya yang
ditimbulkan dari hal tersebut. Selain itu pihak manajemen perlu memusatkan perhatian
untuk meningkatkan nilai penjualan bagi pelanggan dalam kategori ini.
4. Problems
Daerah ini menunjukkan pendapatan yang tinggi tetapi persentase kemampuan
menghasilkan laba pelanggan rendah. Untuk pelayanan kategori ini perusahaan harus
mencari penyebab rendahnya kontribusi laba dari pelanggan ini meskipun nilai
pembeliannya tergolong besar.
Perbedaan profitabilitas pelanggan ini dapat berasal dari perbedaan dalam pendapatan
(revenue) atau perbedaan dalam biaya (cost) yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Perbedaan pendapatan
Pendapatan pelanggan yang dimaksud adalah pendapatan yang diperoleh perusahaan
dalam melakukan usahanya. Perbedaan pendapatan pelanggan ini dapat berasal dari:
a. Perbedaan dalam pembebanan harga per unit pada pelanggan
b. Perbedaan tingkat volume penjualan diantara pelanggan
c. Perbedaan dalam penawaran produk/jasa kepada pelanggan yang berbeda.
d. Perbedaan dalam pemberian produk secara gratis kepada pelanggan.
2. Perbedaan biaya
Biaya pelanggan yang dimaksud adalah biaya yang dibebankan kepada konsumen pada
saat konsumen mengkonsumsi produk atau aktivitas. Perbedaan biaya pelanggan berasal
dari perbedaan cara tiap pelanggan menggunakan sumber daya perusahaan.
a. Perbedaan dalam saluran distribusi. Saluran distribusi yang berbeda juga akan
menyebabkan perbedaan biaya pelanggan.
b. Perbedaan tingkat pelayanan pelanggan. Tingkat pelayanan pelanggan yang berbeda
akan mempengaruhi sektor hulu perusahaan (research and development, product
design, manufacture).
c. Services companies. Perusahaan dalam sektor jasa sangat memperhatikan bagaimana
pelanggan menggunakan sumber daya mereka.
Sebelum melakukan analisis laba pelanggan, suatu laporan kemampuan memperoleh
laba dari setiap pelanggan perusahaan harus disiapkan. Laporan ini disebut Laporan Laba

3
Pelanggan atau Customer Profitability Report. Laporan tersebut memberikan gambaran
mengenai konsumsi pelanggan atas sumber daya perusahaan yang berbeda satu sama lain.
Tahap-tahap dalam melakukan Costumer Profitability Analysis (CPA), menurut Mowen ada
beberapa tahapan dalam melakukan Customer Profitabilitas Analysis (CPA) yaitu:
1. Mengidentifikasi Customer
2. Menghitung Customer revenue dan Customer Cost
3. Menganalisis mana konsumen yang menguntungkan dan mana yang kurang
menguntungkan.
Menghitung pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat diandalkan
Masalah ini bisa digambarkan dan dianalisis dalam analisis pendapatan pelanggan dan
analisis biaya pelanggan. Banyak perusahaan yang tertarik untuk memakai
analisis CAP menghadapi masalah dalam mengestimasi pendapatan dan biaya pelanggan yang
dapat diandalkan. Adapun masalah ini dapat dikategorikan menjadi 2 yaitu:
1. Analisa pendapatan pelanggan
Penelusuran pendapatan pelanggan menghadapi berbagai tantangan yaitu
a. Perbedaan saluran distribusi atau wilayah geografis.
Pelanggan bisa saja membeli barang disaluran distribusi dan di daerah geografis yang
berbeda. Hal ini membuat perusahaan kesulitan untuk mengakumulasi pendapatannya.
b. Perbedaan desentralisasi pembelian
Contohnya, Pabrik ban di amerika utara menjual ban ke Ford Canada, Ford USA, Ford
Mexico. Jika Ford menyerahkan kewenangan untuk melakukan pembelian secara penuh
pada masing masing daerah geografis, maka pabrik ban tersebut akan
mengklasifikasikan masing masing cabang Ford sebagai perusahaan tersendiri. Tetapi,
jika Ford mensentralisasikan keputusan pembelian, sangat beralasan jika Ford Amerika
Utara dipandang sebagai pelanggan tunggal.
c. Nama dan kode yang banyak
Seorang pelanggan bisa mempunyai nama dan kode yang banyak, hal ini akan
menimbulkan kesulitan bagi perusahaan.
d. Cara pembayaran tunai dan kredit yang berbeda
Pelanggan mempunyai cara pembayaran yang berbeda-beda. Sehingga bagi perusahaan
kecil yang memiliki persentase penerimaan kas yang besar akan kesulitan dalam
menelusuri penerimaan kas ke masing masing pelanggan.

4
 e. Masalah pengakuan pendapatan
Permasalahan dalam pengakuan pendapatan pada umumnya adalah untuk menghitung
besarnya pendapatan pelanggan yang dapat diandalkan. Masalah ini dapat timbul
dikarenakan contohnya, transaksi barter, diskon yang dapat diberikan selama jangka
waktu panjang dan penurunan harga yang tidak konsisten.
2. Analisa biaya pelanggan
Tantangan dalam menelusuri biaya pelanggan adalah sebagai berikut:
a. Data tidak dikumpulkan berdasarkan pelanggan. Sistem Akuntansi pada umumnya
dirancang untuk menelusuri biaya berdasarkan produk, area geografis atau fungsi
bisnis, mereka tidak menjadikan pelanggan sebagai fokus. Banyak perusahaan yang
mencatat bahwa sistem akuntansi mereka gagal dalam menelusuri biaya dari sektor hilir
perusahaan (pemasaran, distribusi, customer service) ke masing masing pelanggan.
b. Kurangnya data mengenai sumber daya yang dipakai. Pada umunya perusahaan tidak
memliki data yang dibutuhkan untuk menelusuri sumber daya perusahaan yang dipakai
oleh pelanggan. Sebagai contoh tenaga penjual mungkin tidak mencatat waktu yang
mereka habiskan dengan seorang pelanggan untuk mempromosikan produk meraka.
c. Data dibutuhkan untuk rantai nilai secara keseluruhan. Untuk mengakumulasikan biaya
masing masing pelanggan, dibutuhkan akumulasi biaya dari banyak bagian didalam
rantai nilai. Banyak perusahaan yang tidak bisa menghubungkan sistem informasinya
satu sama lain. Sebagai contoh, database manufaktur dan database pemasaran sering
kali berada dalam sistem yang terpisah, sehingga menyebabkan kesulitan dalam
mengintegrasikan data.
Alokasi biaya. Biaya-biaya yang tidak dikonsumsi secara langsung oleh pelanggan
memerlukan alokasi biaya berdasarkana aktivitas yang dikonsumsi oleh pelanggan. Sebagai
contoh, biaya penelitian dan pengembangan serta biaya iklan.
Mengetahui Biaya Pelanggan Untuk Sektor Hilir Di Masa Depan
Sistem biaya tradisional senantiasa menyesuaikan biaya dengan pendapatan. Yang
mana biaya yang dicatat pada akuntansi tradisional adalah biaya pada periode berjalan atau
alokasi biaya yang dikapitalisasikan diperiode sebelumya. Padahal masih ada biaya-biaya yang
perlu diperhitungkan karena akan timbul di masa depan seperti:
1. Biaya lingkungan. Masing masing negara memiliki regulasi yang berbeda mengenai biaya
lingkungan. Sebagai contoh, perusahaan yang menjual produk yang berbahaya
bertanggung jawab terhadap biaya pembersihan (biaya yang diperlukan untuk mengurangi
tingkat pencemaran sesuai standar yang dapat diterima) yang harus dihadapi pelanggan.
5
 Jika biaya tersebut dilimpahkan kepada pelanggan maka, perusahaan akan memiliki biaya
siklus hidup yang lebih rendah. Tantangan untuk menetapkan biaya pelanggan yang akurat
adalah untuk mengestimasi besarnya biaya lingkungan serta untuk menetapkan biaya
lingkungan untuk jangka waktu tertentu sehingga laporan laba pelanggan dapat dihitung
(beberapa biaya lingkungan muncul lama setelah produk dibeli oleh pelanggan). Oleh
karena itu, tantangan utamanya adalah untuk menetapkan biaya tersebut pada saat periode
penyebab biaya muncul bukan pada saat biaya tersebut terjadi.
2. Biaya litigasi. Perusahanan sering kali digugat oleh pelanggannya sebagai contoh pada
suatu perusahaan yang mempunyai pendapatan yang tinggi karena membuat produk
dengan harga mahal akan tetapi terbukti berbahaya sehingga menimbulkan kemarahan
pelanggan. Mereka akan menuntut hingga ke jalur hukum sehingga akan menimbukan
biaya bagi perusahaan. Ada beberapa dilema mengenai biaya ligitasi ini yaitu melakukan
estimasi. Pertanyaannya adalah haruskah dilakukan estimasi mengenai biaya ligitasi yang
mungkin terjadi. Penasehat hukum perusahaan akan menentang hal ini karena estimasi
tersebut akan menjadi bukti bahwa perusahaan mau bertanggung jawab secara hukum
mengenai produk mereka dan bisa mengakibatkan kekalahan dalam pengadilan. Jika
estimasi memang harus dilakukan, masalah selanjutnya adalah metode apa yang akan
digunakan untuk mengestimasi. Secara konseptual ada kemungkinan positif munculnya
biaya ligitasi yang berkaitan dengan biaya pelanggan untuk setiap produk. Satu produk
bisa saja menyebabkan biaya ligitasi lebih besar dari produk lain. Pendekatan saat ini
mengasumsikan tidak adanya biaya ligitasi dimasa depan yang menyebabkan pencatatan
laba pelanggan lebih besar dari seharusnya.

D. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN DENGAN ACTIVITY BASED

COSTING
ABC membantu perusahaan untuk mengidentifikasi biaya yang dibutuhkan untuk
melayani pelanggan. Prinsip perhitungan ABC untuk pelanggan sebenarnya sama dengan
prinsip ABC dalam menghitung produl. Hanya saja kali ini, obyek biaya yang dipakai adalah
pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini bergantung pada jumlah pelanggan yang dimiliki. Semakin
banyak pelanggan, semakin tinggi biaya dan aktivitas tingkatan ini. Untuk memulai analisis
profitabilitas, sebaiknya melakukan penggolongan pelanggan terlebih dahulu. Ada berbagai
cara menggolongkan misalnya berdasarkan jumlah penjualan (besar, sedang, kecil) ataupun
menurut Cooper dan Kaplan (1999), seperti berikut:

6
Berdasarkan Gambar di atas, terlihat bahwa pelanggan berdasarkan jenisnya dibagi menjadi
empat, yaitu:
1. Cheap
Cheap adalah golongan pelanggan yang memiliki cost to serve yang rendah dan tidak
mau membayar mahal, sehingga marjin yang diperoleh perusahaan adalah rendah.
Namun belum tentu merugikan, karena mereka beranggapan tidak banyak mengonsumsi
aktivitas yang dilakukan perusahaan. Untuk memastikan untung dan rugi, maka
dibutuhkan perhitungan profitabilitas pelanggan dengan menggunakan ABC.
2. Passive
Pelanggan ini memiliki cost to serve yang rendah, namun demikian perusahaan memiliki
marjin yang tinggi dari pelanggan ini. Pelanggan ini adalah pelanggan yang paling
menguntungkan bagi perusahaan.
3. Savvy
Perusahaan mendapatkan marjin yang tinggi, namun perusahaan harus mengeluarkan
cost to serve yang tinggi. Karena tingginya biaya, apabila perusahaan tidak berhati-hati,
maka jenis pelanggan ini dapat merugikan perusahaan.
4. Aggressive
Pelanggan ini memiliki cost to serve yang tinggi, namun memiliki marjin yang rendah.
Pelanggan ini kemungkinan besar akan merugikan perusahaan.
Penggolongan pelanggan berdasarkan profitabilitas dan cost to serve akan membuat
perusahaan memahami gambaran pelanggan yang saat ini mereka miliki, dan kemudian
perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat dalam mengelola pelanggan tersebut.

7
E. MENINGKATKAN PROFITABILITAS PELANGGAN
Terdapat beberapa cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
profitabilitas pelanggan, diantaranya adalah:
1. Memperbaiki proses, yaitu dengan cara mengefisiensikan aktivitas-aktivitas melayani
pelanggan sehingga dapat menurunkan biaya. Misalnya, aktivitas yang bersifat batch,
pelanggan memesan dalam jumlah sedikit atau tidak memesan sejumlah batch. Sehingga
perlu diarahkan pelanggan membeli sejumlah batch, walaupun dengan konsekuensi ada
pemberian diskon pada pelanggan tersebut.
2. ABC adalah menentukan harga berdasarkan aktivitas. Perusahaan dapat memberikan
pilihan-pilihan pada pelanggan yang didasarkan pada aktivitas. Misalnya, pemesanan
mendadak tentu akan ada aktivitas tambahan, sehingga perlu ditingkatkan harga
produknya.
3. Mengelola hubungan dengan pelanggan dengan tujuan untuk membujuk pelanggan
membeli lebih banyak lagi produk atau jasa perusahaan. Salah satu melayani pelanggan
yang tinggi adalah biaya perolehan dan biaya mempertahankan pelanggan. Biaya ini
biasanya bersifat tetap, sehingga untuk menutupi biaya ini, perusahaan harus menjual
dalam jumlah yang banyak.
4. Lebih disiplin dalam memberikan diskon dan hadiah untuk memberikan kepuasan kepada
pelanggan. Namun perusahaan harus selektif dalam pemberian diskon dan hadiah tersebut
kepada pelanggan agar tidak menimbulkan efek pricing waterfall.

F. MENGHUBUNGKAN PROFITABILITAS DAN LOYALITAS PELANGGAN

Menghubungkan profitabilitas pelanggan dengan loyalitas pelanggan akan
menghasilkan empat golongan pelanggan, yaitu:
1. Butterflies
Pelanggan yang memiliki loyalitas yang rendah, namun memiliki profitabilitas yang tinggi
bagi perusahaan. Sulit pelanggan ini untuk dirubah menjadi loyal, sehingga menjalin
hubungan sangatlah sulit. Perusahaan harus memastikan bahwa pelanggan puas, lalu
perusahaan juga mendapatkan keuntungan dari setiap transaksi yang dilakukan.
2. True-Friends
Pelanggan yang loyal dan menguntungkan bagi perusahaan. Fokus perusahaan adalah
mempertahankan pelanggan jenis ini. Diharapkan perusahaan dapat membujuk pelanggan
ini untuk membeli secara intensif. Komunikasi kontinyu juga diperlukan, tetapi terlalu

8
 banyak komunikasi akan menjengkelkan pelanggan yang menyebabkan pelanggan ini
pergi.
3. Barnacles
Jenis pelanggan ini loyalitas namun perusahaan tidak memperoleh profitabilitas yang
tinggi. Fokus perusahaan adalah mencari jalan untuk meningkatkan profitabilitas dari
pelanggan ini, apalagi pelanggan ini memiliki size of wallet besar. Sebaliknya, jika kecil
maka perusahaan harus menerapkan kontrol biaya yang ketat terhadap pelanggan ini agar
tidak merugi.
4. Strangers
Pelanggan yang loyalitasnya dan profitabilitasnya rendah. Jenis pelanggan ini tidak perlu
diperhatikan dan tidak perlu mencoba membangun hubungan dengan pelanggan jenis ini.

G. FITUR KUNCI ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN

Beberapa fitur dari analisis profitabilitas pelanggan yang membedakan dari analisis
lain adalah sebagai berikut:
a. Entire value chain. CAP memangkas semua biaya dari semua bagian yang potensial dalam
rantai nilai.
b. Multiple transaction. Analisis ini lebih berfokus pada banyak transaksi pelanggan daripada
single transaksi.
c. Multiple product. Analisis ini lebih fokus pada pembelian produk yang beragam oleh satu
pelanggan daripada satu produk dibeli oleh banyak pelanggan
d. Customer spesific costs. Analisis ini menghubungkan biaya dengan pelanggan tetapi tidak
dihubungkan secara spesifik untuk produk, pelayanan, departmen, & geografis.
e. Aggregat or narrow focus. Analisis ini dapat dilaksnakan pada tingkat lebih tinggi.

H. CUSTOMER LIFETIME VALUE

Cara lainnya untuk mengukur profitabilitas pelanggan adalah dengan mempergunakan
konsep Customer Lifetime Value (CLV). Konsep ini akan menghitung berapa profitabilitas
pelanggan perusahaan bukan hanya dalam satu periode, namun dari beberapa periode.
Customer Life Value adalah tentang mengoptimalkan setiap interaksi dan percakapan dalam
rangka menciptakan hubungan pelanggan terlibat yang mendorong retensi pelanggan,
pembelian berulang, arahan pelanggan, mengurangi biaya dukungan, dan bahkan mungkin
harga premium. Harapannya, agar pelanggan tidak hanya bertransaksi satu kali, namun juga
berkali-kali dalam beberapa periode. Tuas kunci dari nilai pelanggan seumur hidup yang
9
efisiens, pertumbuhan, dan pendapatan, dengan perspektif yang berbeda dari bisnis
customersand. Hal ini penting untuk memahami bagaimana di pengaruh tuas Customer
Lifetime Value sebagai pelanggan bergerak melalui perjalanan mereka dengan organisasi.
a. Akuisisi
Mengakuisisi pelanggan menimbulkan biaya-biaya seperti beban penjualan dan
pemasaran, sampel gratis atau uji coba, jaminan penjualan, dan promosi atau bahkan
melakukan demonstrasi interaktif online. Akuisisi mengarah untuk mendukung. Tahap
dukungan menggabungkan langkah-langkah orientasi, penggunaan, dan dukungan dari
perjalanan pelanggan. Pelanggan perlu bantuan dengan pembelian-awalnya mereka untuk
penyiapan umum atau bantuan teknis, dan kemudian karena mereka menggunakan dan
memelihara pembelian mereka. Ini membutuhkan sumber daya dukungan. Selain itu,
organisasi dapat memulai promosi atau kegiatan penjangkauan untuk memelihara
hubungan. Semua kegiatan ini dikenakan biaya untuk bisnis.
b. Retensi pemicu loyalitas
Tahap loyalitas mengacu interaksi lanjutan pelanggan dengan perusahaan. Meskipun mirip
retensi, loyalitas bukan tentang panjang hubungan. Sebaliknya, mengacu pada pola
pembelian dan aktivitas pelanggan yang berlangsung selama hubungan.
c. Loyalitas pemicu advokasi
Tahap advokasi termasuk pelanggan berbicara dengan baik abouta perusahaan kepada
orang lain, yang pada gilirannya lain baik bisnis yang akan dilakukan atau tidak untuk
melakukan bisnis dengan perusahaan.
Misalnya, biaya perolehan pelanggan A adalah Rp50.000.000,- dan diperkirakan
pelanggan A akan melakukan transaksi selama 3 tahun dengan keuntungan Rp30.000.000,- per
tahun. Sedangkan biaya perolehan pelanggan B sama, namun diperkirakan akan melakukan
transaksi selama 2 tahun dengan keuntungan diperkirakan Rp40.000.000,- per tahun. Jika
hanya dilihat satu periode saja, maka pelanggan B terlihat lebih menguntungkan. Namun jika
dilihat bukan hanya satu periode saja, maka pelanggan A lebih menguntungkan. Karena itu
dibutuhkan perhitungan profitabilitas pelanggan selama masa bertransaksi dengan perusahaan
tersebut. Metode tersebut dinamakan Customer Lifetime Values (CLV).
Rumusnya adalah sebagai berikut:

10
Dimana:
Mt = tingkat keuntungan (pendapatan dikurangi biaya) dari pelanggan pada tahun t
Ct = tambahan biaya untuk mempertahankan pelanggan pada tahun t
i = biaya permodalan (cost of capital)

I. KASUS: BLUE RIDGE

Perusahaan Blue Ridge memproduksi dan menjual handuk olahraga dengan ukuran,
warna, logo, dan bordiran yang berbeda. Kelompok masing-masing pelanggan Blue Ridge
adalah sebagai berikut:
Pelanggan besar : jaringan ritel nasional
Pelanggan sedang : jaringan ritel yang lebih rinci dan agen berlisensi untuk tim olahraga
Pelanggan kecil : pembeli yang membeli handuk karena iklan & bentuk marketing lain
Diketahui atas ketiga kelompok pelanggan ini adalah sebagai berikut:
Panel 1: Kelompok Pelanggan Blue Ridge
Pelanggan Pelanggan Pelanggan
Besar Sedang Kecil
Jumlah rata-rata unit terjual per order 754 unit 69 unit 23 unit
Persentase handuk denga bordiran yang terjual 5,9% 11% 25%
Persentase handuk dengan pewarna yang terjual 20,5% 17% 10,5%
Rata-rata harga jual per unit terjual $3,08 $3,14 $2,71

Permasalahan
Blue Ridge menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar untuk
menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan harga tersebut,
Blue Ridge melakukan studi profitabilitas pelanggan.

Pemilihan Sistem ABC

ABC diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer service untuk mencatat bagaimana
tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya perusahaan. Fokus dari awal dari
penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada profitabilitas masing-masing
pelanggan dalam kelompok tersebut. Untuk tiap kelompok, Blue Ridge menelusuri biaya
langsung seperti diskon, komisi, dan biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok
biaya berdasarkan aktivitas dan driver-nya.

11
Panel 2: Biaya Berdasarkan Aktivitas dan Driven
Cost Pools Cost Driven
Order pembelian Jumlah order
Aktivitas shipping Jumlah shipment
Faktur Jumlah faktur
Sampel & Catalog produk Penjualan (dolar)
Pemasaran (tipe pelanggan) Penjualan (dolar)

Profitabilitas Pelanggan Besar

ABC adalah bahwa kelompok pelanggan besar memiliki kontribusi paling banyak terhadap
total pendapatan operasi Blue Ridge, seperti yang ditunjukkan oleh tabel berikut:
Panel 3: Persentase Pendapatan dan Laba Operasi
% Pendapatan % Laba Operasi
Pelanggan Besar 38,1% 67,3%
Pelanggan Menengah 22,7% 32,8%
Pelanggan Kecil 39,2% -0,1%

Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa pelanggan
tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari betapa menguntungkan
para pelanggan besar tersebut dan oleh karena itu mungkin akan melakukan penawaran secara
agresif kepada kelompok pelanggan besar.

Memahami Profitabilitas
Panel 4: Peringkat Berdasarkan Pendapatan
Pelanggan Pendapatan ($) Laba Operasi ($)
A 71,632 21,662
B 64,531 37,616
C 44,153 15,707
D 39,521 23,407
E 30,915 -4,209
F 25,627 13,654
G 18,279 -10,874
H 14,104 5,699

12
Panel 5: Peringkat Berdasarkan Laba Operasi
Pelanggan Laba Operasi ($)
B 37,616
D 23,407
A 21,662
C 15,707
F 13,654
H 5,699
E -4,209
G -10,874

Sebagaimana yang ditunjukkan oleh Panel 5, tiga dari delapan pelanggan besar (B, D, dan A)
berkontribusi sebesar 80% dari total laba operasi bagi kelompok besar. Dua dari delapan
pelanggan besar (E dan G) menyebabkan kerugian perusahaan.

Pilihan
Blue Ridge memiliki beberapa pilihan untuk meningkatkan profitabilitasnya:
1. Mengurangi set up time: Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan dengan
mengurangi set up time.
2. Mengganti cara pemesanan: Mengganti cara pemesanan dengan pelanggan untuk
mengurangi biaya dan mempercepat proses.
3. Mengganti opsi pelanggan: Mengganti opsi yang tersedia untuk pelanggan (contohnya
menghilangkan opsi bordir).
4. Mengenakan biaya untuk setiap tambahan: Menetapkan biaya untuk setiap opsi.
5. Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan: Menjaga konsistensi dalam
pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya. Dalam sebuah penelitian, seorang
pelanggan yang tidak menguntungkan tidak akan menerima potongan yang besar. Karena
hal ini akan menyebabkan pendapatan tanpa profitabilitas.
6. Identifikasi beberapa pelanggan istimewa: Identifikasi karakteristik utama dari pelanggan
istimewa dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapan strategi penjualan.
7. Memotivasi tenaga penjual: Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual Blue Ridge
berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah dihitung berdasarkan ABC.
8. Memotivasi pelanggan secara tepat: Mengubah perilaku pelanggan Blue Ridge (contoh:
mendorong mereka untuk melakukan pemesanan dalam jumlah yang besar).

13
 9. Mengalihkan distribusi (outsourcing) ke entitas lain untuk beberapa pelanggan:
Mengalihkan penjualan dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada distributor
independen.

Menggabungkan Beberapa Periode Dalam Analisis

Perspektif jangka panjang di dalam pengambilan keputusan pada bisnis sangatlah penting.
Sebagai contoh, brand manager memerlukan perspektif jangka panjang karena beberapa merek
dapat bertahan untuk beberapa tahun Daur hidup produk dibentuk untuk mengetahui sejauh
mana pengeluaran untuk sektor hulu diperlukan sebelum pendapatan dari produk tersebut
direalisasikan pada periode selanjutnya. Alasan yang sama juga terjadi pada analisis
profitabilitas pelanggan.

Menelusuri Profitabilitas Dari Waktu Ke Waktu

Salah satu tantangan dalam CPA adalah untuk menganggarkan dan menelusuri profitabilitas
pelanggan tersebut untuk jangka panjang. Penganggaran untuk profitabilitas pelanggan
sangatlah penting untuk membantu dalam pengambilan keputusan berdasarkan laporan
sebagaimana yang ditunjukkan dalam panel 4 dan 5 untuk perusahaan Blue Ridge. Terlihat
bahwa terdapat dua pelanggan yang tidak menguntungkan dalam kelompok pelanggan besar
yaitu pelanggan E dan pelanggan G. Awalnya, mungkin akan timbul pandangan bahwa Blue
Ridge harus menghilangkan kedua pelanggan ini. Tapi ini bisa saja menjadi keputusan yang
salah karena pelanggan yang terlihat tidak menguntungkan dalam jangka pendek, dapat
berubah menjadi menguntungkan dalam jangka panjang.
Beberapa perusahaan yang telah mencoba menggunakan laporan profitabilitas pelanggan,
mengharuskan tenaga penjual untuk menyiapkan anggaran penjualan dalam jangka waktu tiga
tahun untuk setiap pelanggan utama. Memiliki informasi yang jelas mengenai pelanggan
sangatlah penting. Melalui informasi pelanggan, Blue Ridge dapat mengetahui dasar yang
digunakan untuk memperkirakan apakah pelanggan E dan G akan tumbuh, tetap, atau
berkurang. Sehingga, perusahaan akan mengetahui pelanggan mana yang akan dipertahankan
dan pelanggan mana yang tidak. Pelanggan yang tidak menguntungkan hari ini tetapi akan
menguntungkan di masa depan sangatlah berbeda dengan pelanggan yang tidak
menguntungkan hari ini dan juga di masa yang akan datang.

14
Penganggaran Untuk Profitabilitas Jangka Panjang
Profil dari pelanggan yang menguntungkan di masa lalu dan statistik mengenai durasi dari
hubungan pelanggan dapat dipergunakan untuk mempersiapkan penganggaran profitabilitas
jangka panjang pelanggan. Salah satu pengukuran kesuksesan pengembangan produk baru
perusahaan adalah persentase total pendapatan dari produk tersebut. Sebagai contoh, salah satu
perusahaan menargetkan 50% dari total penjualannya didapatkan dari produk yang sedang
dikembangkan selama lima tahun terakhir. Hal yang sama dapat juga diterapkan untuk
pendapatan pelanggan, tetapi persentase yang didapatkan harus di interprestasikan lebih teliti.
Idealnya, penjualan dari suatu produk baru haruslah tetap mempertahankan loyalitas pelanggan
yang menguntungkan dan meningkatkan jumlah pelanggan baru yang menguntungkan. Tetapi,
peningkatan persentase pendapatan dari pelanggan baru dapat menjadi pertanda buruk bagi
perusahaan, jika loyalitas pelanggan lama yang menguntungkan berkurang, atau pelanggan
baru tersebut adalah pelanggan baru yang tidak menguntungkan.

Mengenali Driver Yang Berbeda Dari Biaya Pelanggan

Generasi pertama dari laporan profitabilitas pelanggan (sebagimana yang diilustrasikan oleh
Blue Ridge) secara implisit mengasumsikan semua biaya adalah biaya variabel dalam jangka
panjang yang berkaitan dengan driver yang dipilih Tidak satupun dari biaya merupakan biaya
gabungan (dalam artian bahwa dua atau lebih produk / jasa secara serentak diproduksi atau
diantarkan ke pelanggan). Dengan mengurangi asumsi ini, akan didapatkan laporan
profitabilitas pelanggan yang lebih akurat. Perhatikan asumsi pertama. Salah satu pendekatan
dapat dilakukan jika kita mengurasi asumsi pertama bahwa semua biaya adalah biaya variabel
dalam jangka panjang yaitu mempersiapkan analisis yang berbeda untuk setiap biaya
penggerak dan tarifnya pada jangka panjang dan jangka pendek. Ketergantungan format
laporan keuangan yang ada sekarang terhadap cost driver jangka panjang dapat menyebabkan
pengambilan kesimpulan yang salah. Pemutusan hubungan dengan pelanggan yang tidak
menguntungkan akan menyebabkan biaya yang dikeluarkan untuk pelanggan tersebut akan
hilang dalam jangka pendek. Mempersiapkan hierarki biaya pelanggan yang dapat mengetahui
perbedaan setiap level dari biaya penggerak.

Arahan Baru
Penitikberatan pada pengadopsian “customer focus” menjadi lebih diperhatikan oleh banyak
area dalam manajemen. Hasilnya, penyelidikan dalam profitabiltas pelanggan menjadi titik
sentral untuk memajukan beberapa area dari penelitian manajemen, termasuk:

15
1. Mendukung proses pengambilan keputusan strategis
Sistem profitabilitas pelanggan pada dasarnya mengasumsikan bahwa keberadaan
infrastruktur bisnis akan bertahan relatif konstan dalam bermacam-macam keputusan
manajemen. Asumsi ini menjadi lemah apabila re-engineering terjadi. Salah satu pilihan
strategi Blue Ridge untuk kelompok pelanggan kecil adalah melakukan outsourcing
distributor. Jika Blue Ridge menerapkan strategi ini, maka Blue Ridge harus menambah
kelompok biaya dan driver ke sistem ABC perusahaan. Perhatikan juga cara pemesanan
kepada pemasok dan pelanggan. Sistem ABC mencerminkan kegiatan yang ada
berdasarkan kebutuhan. Jika perubahan dalam perusahaan juga merubah aktivitasnya
secara dramatis, maka analisis biaya tambahan akan diperlukan. Sebagai contoh, jika
perusahaan memutuskan untuk melakukan pemesanan melalui faks atau email, maka
perusahaan akan mengeliminasi beberapa aktivitas dalam sistem ABC mereka. Semakin
dramatis opsi re-engineering yang dipertimbangkan maka sistem akuntansi yang
berdasarkan kegiatan yang ada semakin tidak bermanfaat. Laporan profitabilitas
pelanggan untuk selanjutnya bisa saja memasukkan biaya dan cost driver dari aktifitas
untuk alternatif strategi yang perlu dibutuhkan. Format ini akan meningkatkan kegunaan
laporan untuk pengambilan keputusan strategis.
2. Menilai intangible asset
Kebanyakan manajemen mengabaikan penilaian pada intangible asset (misalnya merek)
dan mengganggap bahwa hanya tangible asset (misalnya bangunan, mesin, komputer)
yang memiliki pengaruh pada total value perusahaan. Padalah, merek merupakan pusat
penilaian dari pengonsumsi produk (pelanggan). Hal yang sama juga terjadi pada
pelanggan perusahaan yang merupakan intangible asset. Keputusan manajemen akan
sangat mempengaruhi peningkatan atau penurunan nilai dari intangible asset. Dengan
melakukan estimasi terhadap nilai pelanggan secara berkala maka peningkatan kesetiaan
pelanggan dalam beberapa periode dapat dianalisa secara sistematik.
3. Analisa tingkat retensi pelanggan.
Mempertahankan konsumen dan mendapatkan konsumen baru bukanlah hal yang mudah.
Terkadang perusahaan harus mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar untuk mencapai
hal tersebut. Database profitabilitas pelanggan dapat memfasilitasi pengembangan dari
proses pengambilan keputusan dengan beberapa langkah yaitu menelusuri sumber yang
dikehendaki untuk memikat pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama, dan
dengan membuat estimasi yang lebih dipercaya dari operating income derived dari
pelanggan baru dan lama. Alternatif yang tersedia untuk mempertahankan pelanggan
16
(misalnya harga yang murah atau layanan pelanggan yang lebih baik) akan menghasilkan
perbedaan tingkat retensi pelanggan. Perbaikan dalam estimasi ini dapat memberikan
manajer informasi tambahan untuk mengambil keputusan tentang investasi alternatif untuk
memperbaiki tingkat retensi pelanggan.

17
 DAFTAR PUSTAKA

IAI. 2015. Modul Chartered Accountant: Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta. Penerbit:
IAI.
Gayatri, Pervitasari. 2017. Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Pengambilan
Keputusan Stratejik – Pelanggan. Malang. Universitas Brawijaya

18