Six Sigma Productos y Servicios defectuosos

6
Six Sigma
Introducción
“Una estrategia para la mejora de la calidad e
incremento de la productividad”

Prof. Freddy Alvarado V.

2019 1 2
esan® esan®
1 2

El Caso Volkswagen Six Sigma

¿Por qué fallaron los Galaxy Note 7?

Volkswagen sacudió al mundo tras aceptar que había alterado con un

software los indicadores de emisiones de gases contaminantes en unos 11
millones de sus vehículos diésel en Estados Unidos.
Consecuencias: Se impuso una multa de US$18 mil millones
a Volkswagen y le costó la cabeza a su CEO, Martin Winterkorn.

esan® esan®
La alta densidad de energía de las baterías pudo ser uno de los factores que provocó los incendios de los Galax Note 7 de Samsung. Foto: AP/

3 4

Six Sigma CORRIENDO LA MILLA Six Sigma CORRIENDO LA MILLA

Records mundiales para la carrera de 1 milla – Hombres Records mundiales para la carrera de 1 milla – Hombres
Seconds Seconds
260 260

250 250

240 240

230 230

220 220

210 210

200 200
13
19
25
31
37
43
49
55
61
67
73
79
85
91
97

13
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19
19

5 6
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5 6

Prof. Freddy Alvarado V. 1

 Six Sigma CORRIENDO LA MILLA Six Sigma
EVOLUCION DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Records mundiales para la carrera de 1 milla – Hombres
Seconds
260 Resultados

Resultados
fuertes en
250 áreas críticas

240

230 Empezando,
resultados
220 limitados
No pasa nada
Tiempo
210 Grandes brechas Líderes fuertes Iniciativas Sistema
en estándares haciendo enfocadas en Empresarial de
200 básicos de cambios procesos Mejora
planeamiento y grandes, estructurados para (INDEPENDENTE)
operación difíciles entregar alto
13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 7
(CAOS) (EMPUJE) impacto
8
esan ® esan® (DEPENDIENTE)

7 8

Six Sigma UN POCO DE HISTORIA Six Sigma

1799 Eli Whitney 1950 Ishikawa, Edwards Deming, Juran.
Perfección del concepto de Partes Control Estadístico de la Calidad Un poco de Historia…
Intercambiables
1896 Frederick Taylor Control estadístico del Proceso
Estudio de Tiempos y Estandarización Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill
de Trabajos
Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la
Frank Gilbreth Shingo & Ohno
Estudio de Movimientos Toyota Production System o JIT calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
Diagrama de Procesos General Electric.
1910 Ford & Sorensen Toyota
Estrategia y Sistema de Manufactura Círculos de Calidad Los resultados para Motorola hoy en día son los
(poca flexibilidad) Desarrollo de Equipos
Manufactura celular
siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 %
1924 Shewhart, primer esbozo de un cuadro 1975 SMED : +++ Flexibilidad
anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un
de control moderno 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus
1931 Walter Shewhart 1980 TQM procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los
Control de Calidad & Cuadros de
Control Once Billones de dólares y un crecimiento anual del
1940 Segunda Guerra Mundial 1986 Motorola acuña el término 6 Sigma 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
1987 ISO 9000 sus acciones.
1990 James Womack
9 10
esan® "La máquina que cambió al mundo"
Lean Manufacturing esan®
9 10

Six Sigma Six Sigma PARECIDOS & DIFERENCIAS

Casos de Exito Contexto conceptual y filosófico que
requiere manejo y compromiso de las
Implementada por primera vez en Motorola, en los años personas para adoptar una filosofía de
mejora perpetua a través del manejo de
ochenta, ha ayudado a compañías líderes a ahorrar millones proceso, prácticas, políticas y sistemas en
la organización, logrando la efectividad del
de dólares y a satisfacer a sus clientes. Entre los casos de desempeño organizacional

éxito más importantes a nivel mundial se encuentran

General Electric, Allied Signal, Telefónica, Sony, Polaroid, Metodología disciplinada y conducida por data
Kodak, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, para eliminación de defectos en cualquier
proceso – desde manufactura hasta
Bombardier, Toshiba, IBM, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, transaccional y desde productos hasta servicios
Es un proyecto temporal
Texas Instruments, Navistar, entre otras.
Su aplicación se viene extendiendo fuertemente en
Manufactura esbelta a través de la
empresas de America Latina, y en empresas lideres en el eliminación de Desperdicios usando:
Perú. Demand Pull Mngmt, Kanban, Trabajo de
Celdas, JIT, Planeamiento, Capacidad,
11 Value Stream Mapping 12
esan ® esan ®

11 12

Prof. Freddy Alvarado V. 2

 Six Sigma Six Sigma

¿Qué es Seis Sigma? ¿Qué es Seis Sigma?

✓ Six Sigma utiliza un conjunto de
métodos y herramientas,
rigurosas, diseñadas con el único
propósito de producir una mejora
dramática en: la calidad del trabajo,
rentabilidad, satisfacción del cliente y
trabajador, y el liderazgo del negocio.
✓ Es una estrategia de optimización e innovación para
mejorar significativamente la satisfacción del cliente y el
muy valor agregado a los inversionistas mediante la reducción
de la variabilidad en todos los procesos de un negocio.
Una Definición Sencilla
✓ Un proceso de formular preguntas sobre cómo mejorar la
satisfacción de los clientes que lleva a respuestas
tangibles y cuantificables y que genera una mayor
rentabilidad.
Una Definición Técnica
✓ Un parámetro estadístico que simboliza la existencia de
solo 3.4 defectos por un millón de oportunidades

14 15
esan® esan®
14 15

Six Sigma Six Sigma

¿Qué hace diferente a Seis Sigma?

✓ El Liderazgo, Compromiso y Calificación de
la Alta Dirección
✓ La Metodología y Herramientas
• Datos y Hechos
• Estadísticamente Validados
✓ El Personal más Calificado dedicado en un
100% a la Reducción de Defectos
✓ Basado en Proyectos

16 17
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16 17

Six Sigma Six Sigma

Causas del fracaso de Nuevos Productos
Porcentaje de Compañias Costo/dificultad relativa de corregir problemas de Calidad
Análisis de mercado inadecuado 45
Costo Relativo

Problemas o defectos del producto 29

Esfuerzos de mercadeo inefectivos 25
Mayor costo que el anticipado 19
Reacciones de los competidores 17
Diseño Produccción
Lanzamiento inoportuno 14 Ventas Prototipo Servicio
Problemas técnicos o de producción 12
24 Los defectos son difíciles de Los defectos son fáciles
Otras causas
ver, pero menos costosos de ver pero muy costosos
de arreglar de arreglar
0 10 20 30 40 50
Ventas tiene las mayores oportunidades de mejorar
Las principales razones del fracaso de nuevos productos son: el
entendimiento inadecuado del mercado y la incapacidad de los procesos la calidad del producto
19 20
esan ® esan®
19 20

Prof. Freddy Alvarado V. 3

 Six Sigma Six Sigma
Una Perspectiva Sistémica Defectos Internos crean
Defectos Detectables por los Clientes
Técnico /Táctico Ninguna inspección tiene 100% de
Cultural/Social Ahorro de Costos efectividad en la identificación de
Aprendizaje Reducción de Ciclos defectos
Expectativas Resultados
Colaboración Financieros “Los defectos que son pasados por
Aumento de alto en las inspecciones realizadas
Coaching (Apoyo)
Productividad
Liderazgo a lo largo del proceso terminan
Mejoramiento de
Calidad
afectando al cliente”
Gerencial /Estrategico Aumento de
Flexibilidad
El número de defectos que un
Diseño de Sistemas
cliente detecta es directamente
Metas e Indicadores
proporcional al número total de
Mejoramiento de Procesos defectos que ocurren en todo el
Manejo del Cambio proceso
Software de Apoyo 21 24
esan® esan®
21 24

Six Sigma Six Sigma

Evolución del Nivel de Calidad
Significado de “Nivel de
Lo que entrega un Proveedor Seis Sigma: 6
Calidad del 99%”: ✓ 35 piezas de correo extraviadas anualmente
✓ Agua impotable durante 1 segundo cada 16 años
Nivel de ➢ 20.000 piezas de correo
Capacidad Estandar
Calidad extraviadas por hora ✓ Una operación quirúrgica incorrecta en 20 años
Estandar ➢ 15 minutos de agua no potable por ✓ Un aterrizaje fallido cada 10 años en todos los
3 Sigma 93.32% dia
Historico
aeropuertos de Estados Unidos
➢ 5.000 operaciones quirurgicas
Estandar
4 Sigma 99.38%
Actual
incorrectas por semana ✓ Una receta médica con errores en 25 años
➢ 2 aterrizajes fallidos en los
Nuevo ✓ Fallas en el servicio telefónico o en la transmisión de
6 Sigma 99.99966% principales aeropuertos por dia
Estandar
➢ 200.000 recetas médicas
televisión durante 6 segundos cada 100 años
incorrectas anualmente ✓ Tres bebés recién nacidos caen al suelo por culpa de un
➢ 7 horas sin electricidad al mes médico o una enfermera en 100 años
25 26
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25 26

Six Sigma Six Sigma SISTEMA SIX SIGMA EN UNA ORGANIZACIÓN

¿Dónde se encuentra la Industria?
Quality Leader/Manager (QL/QM) – Representar las necesidades del
cliente y aumentar la eficiencia organizacional. Separada de producción
PPM (con margen de + 1.5 σ) para imparcialidad
1,000,000 IRS (Servicio de Impuestos – Apoyo Telefónico) Master Black Belt (MBB) – Asignado a un área o función específica de
(140.000 PPM)
100,000 la organización. Trabaja con los dueños del proceso para asegurar que
Cuentas de Restaurante se determinan planes, objetivos, metas y se provee educación.
10,000 Recetas Medicas
Cupones de Descuento en la Prensa Process Owner (PO) – Responsables por procesos específicos.
1,000 Transferencias Bancarias
Manejo de Equipajes en Aerolineas Black Belt (BB) – Son el corazón y el alma de la iniciativa de calidad de
100 6Sigma. Su propósito principal es liderar proyectos de calidad y trabajar
full time hasta completarlos. Pueden completar 6 proyectos al año con
10 Los Mejores en ganancias aproximadas de $230,000 por proyecto. BB también entrenan
Compañía
Promedio su Clase / coach Green Belts en sus proyectos
1
Green Belt (GB) – Son empleados entrenados en 6Sigma que dedican
una parte de su tiempo en proyectos pero manteniendo su rol de trabajo
1 2 3 4 5 6 7 regular.
Nivel Sigma
A medida que su programa de Six Sigma evoluciona, los empleados
empiezan a incluir la metodología Six Sigma en sus actividades diarias
27 28
esan® esan®
27 28

Prof. Freddy Alvarado V. 4

 Six Sigma Six Sigma
D M A I C
Definición de Medición de Analizar Mejorar Controlar
oportunidades desempeño oportunidad desempeño desempeño

Fase 1:
¿Cómo? Hoja de Ruta Definir

PDF SIPOC Mapa de Proceso Análisis de Definición del Equipo

(top level)
Fase 2: Stakeholders ERCI
Caracterización Definición
Matriz (Poder - Interés) de Stakeholders
4.00

Nombre
Responsabilidades

Medir
Alto Contralor General

Vicecontralor General
Secretaría General Gerencia General

Presidente de la República
Congreso
3.50
G.C de Denuncias
G.C de Control Sectorial
G.C de Desarrollo E R C I

del Problema
Presidencia del Consejo de
Ministerio Público
Ministros

Dr. Genaro Matute X

Defensoría del Pueblo Medios de información
Gerencia de Tecnologías y
3.00 Gerencia de Planeamiento y
Sistemas de Información
Control

1
C.P.C. Oswaldo Yupanqui X X

DEFINICIÓN
Gerencia de Logística Grupo TIC
Gerencia de RR.HH. OCIs
Dpto. de Trámite Doc.

Gerencia de Asesoría Técnico-

2.50Entidades
Personal antiguo SOAs
Ing. Tito Medina X X
Legal
Gerencia de Procesos Ing. Edgar Cáceres X X

Poder
ONGs

0.00 0.50 1.00 1.50

2.00
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 Ing. Silvia Montoya X X
Personal nuevo
Gerencia de Capacitación Mónica X X
1.50

Ciudadanía

Gerentes de U.O. X X
1.00

Enrique Shimabukuro X
0.50
Luz Marina Oré X X
Ing. Moisés Vera X

Estrategia de Fase 3: KANO

Bajo

Tollgate
Williams Mertz X
0.00

Bajo Nivel de Interés Alto

Eco. Angela Akamine X X

checklist
Analizar
13

Innovación

Dolor del
CTQ`s
16 7

cliente
25

23

20
17

24

6 21
21 4

Bajo 1 11 Alto

MAPA DE
Desempeño 22 Desempeño
(-) 12 15
(+)
14

8 3
19
5

C EQUIPO
10
9

Tiempo VO
Fase 4: Cp Cpk
Baja
Satisfacción del Cliente
(-)
Insatisfacción

Análisis de Valor 1
Mejorar DPMO
PLAN DE Evaluación Mapa de proceso
LIC
3σ
x LSC
MUESTREO de medidas (detallado) Medidas
I.P.O
Optimización Desempeño Capacidad § Formatos

MEDICIÓN
§ Recolectores
del Proceso
§ Método
Fase 5: Tableros § Tamaño
Tollgate muestra
Controlar de control
checklist Ploteo y Estratificación Medición x de temas
presentación
Temas
Registro de Comunicacio
Coordinacion Control de
datos nes con el

Tipo y disponib. de data

es internas calidad
generales cliente
1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8
10,13,15,18, 28 1,25,27
21,22,24,27,

Requerimientos
28,29,30
Gráfico de Pareto de Stock de Artículos Procesos y
1.2 Mensajería Impresión Sistemas
estándares
1,200 120.0%
1 1,2,5,26,28 12,13,14,15, 18,29 1,2,3,4,8,9,1

Definición operacional
1,000 100.0%
18,19,25,28 1,15,18,20,2
0.8
9,30

de Data
800 80.0%

0.6
600 60.0%

0.4 Programació Distribución y

400 40.0% Políticas Otros
n y cambios monitoreo
200 20.0% 0.2 1,29 2,7 8 8,11,15,17
- 0.0% 0
A B C D E F G H

29 30
esan ® esan ®

29 30

Six Sigma Six Sigma

33
esan® esan®
31 33

Prof. Freddy Alvarado V. 5