UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL

CENTRO DE TECNOLOGIA

CONSTRUÇÕES DE EDIFÍCIOS II

PRÁTICAS DA GESTÃO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

GRUPO: MATRÍCULA:
Brenno Furtado de Figueredo 11111356
Davi Ferreira Leite 11121230
Jubemar Sabino da Silva Júnior 11128294
Marcus Vinicius Correia de Assis 11111362
Sávio Pedro Sousa Cavalcante 11121717
Vicente Pessoa de Brito Neto 11121724

João Pessoa – PB
Junho de 2016.
 BRENNO FURTADO DE FIGUEREDO
DAVI FERREIRA LEITE
JUBEMAR S. DA SILVA JÚNIOR
MARCUS VINICIUS CORREIA DE ASSIS
SÁVIO PEDRO S. CAVALCANTE
VICENTE PESSOA DE BRITO NETO

PRÁTICAS DA GESTÃO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

Trabalho apresentado ao Prof. Dr. Claudino Lins

Nóbrega Júnior, em cumprimento as exigências do
Trabalho referente a Terceira Unidade da disciplina,
como promoção de crédito, apresentando o assunto sobre
as Práticas da Gestão na Construção Civil.

Professor: Dr. Claudino Lins Nóbrega Júnior

João Pessoa – PB
Junho de 2016.
 ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - Planejamento segundo Limmer, 1997. ................................................................................8
FIGURA 2 - Planejamento segundo Nocêra, 2000. .................................................................................9
FIGURA 3 - Planejamento como função de apoio à coordenação segundo Cardoso, 2001. ...................9
FIGURA 4 - Ciclo PDCA. .................................................................................................................... 11
FIGURA 5 - Planejamento como função de apoio à coordenação segundo Cardoso, 2001. ................ 14
FIGURA 6 - Estrutura PBQP-Habitat. .................................................................................................. 21
FIGURA 7 - Logomarca da empresa. ................................................................................................... 23
FIGURA 8 - Projeto Arquitetônico Condomínio Residencial Renascença........................................... 25
FIGURA 9 - Projeto Residencial Renascença 1º e 2º Etapa da obra..................................................... 25
FIGURA 10 - Residencial Renascença Torre Veneza (2º Etapa). ........................................................ 28
FIGURA 11 - Planta baixa do pavimento tipo. ..................................................................................... 29
FIGURA 12 - Planta decorada. ............................................................................................................. 30
FIGURA 13 - Execução de instalações. ................................................................................................ 31
FIGURA 14 - Disposição de projetos. .................................................................................................. 33
FIGURA 15 - Almoxarifado do Residencial......................................................................................... 34
FIGURA 16 - Instalações elétricas dos apartamentos. .......................................................................... 36
FIGURA 17 - Execução de forro dos apartamentos.............................................................................. 37
 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................5
2. OBJETIVO .......................................................................................................................................6
3. REFERÊNCIAL TEÓRICO ............................................................................................................7
3.1. ENGENHARIA CIVIL NO BRASIL ..............................................................................................7
3.2. IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO GERAL DE UMA OBRA ....................................8
3.1.1 Planejamento............................................................................................................................8
3.1.1.1 Os produtos do planejamento ............................................................................................... 13
3.1.1.2 Principais falhas que ocorrem durante o planejamento: ...................................................... 13
3.1.2 Programação......................................................................................................................... 14
3.1.2.1 A elaboração do cronograma físico ...................................................................................... 14
3.1.2.2 Gráfico de Gantt.................................................................................................................... 15
3.1.2.3 CPM (Critical Path Method)................................................................................................. 15
3.1.2.4 PERT (Program Evaluation and Review Technique)............................................................ 16
3.1.3 Controle................................................................................................................................. 16
3.1.3.1 Custos .................................................................................................................................... 17
4. CARACTERIZAÇÃO DO SUBSETOR DA EMPRESA ............................................................ 18
5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................ 22
5.1. ECOMAX EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIOS ................................................................... 22
5.1.1 Obras pela cidade de João Pessoa ....................................................................................... 23
5.1.2 Gerenciamento de Obra ........................................................................................................ 25
5.1.3 Gerenciamento de Projetos ................................................................................................... 26
5.1.4 Gestão da Qualidade............................................................................................................. 26
5.1.5 Sustentabilidade .................................................................................................................... 27
6. ESTUDO DE CASO – RESIDENCIAL RENASCENÇA TORRE VENEZA ............................ 27
6.1 EQUIPE .................................................................................................................................... 28
6.2 CARACTERISTICAS CONSTRUTIVAS .................................................................................... 29
6.2.1 Arquitetura ............................................................................................................................ 29
6.2.2 Fundação............................................................................................................................... 30
6.2.3 Estrutura ............................................................................................................................... 30
6.2.4 Alvenaria ............................................................................................................................... 30
6.2.5 Instalações............................................................................................................................. 31
6.2.6 Acabamento ........................................................................................................................... 31
6.3 ANÁLISE DE GESTÃO DA OBRA............................................................................................ 31
6.4 DIAGNÓSTICOS DE PONTOS ANALISADOS ........................................................................ 33
6.4.1 Transporte de material .......................................................................................................... 33
6.4.2 Armazenamento de material.................................................................................................. 34
6.4.3 Segurança do trabalho .......................................................................................................... 35
6.4.4 Elevação da alvenaria........................................................................................................... 35
6.4.5 Descarga do material ............................................................................................................ 36
6.4.6 Furo das vigas e das lajes ..................................................................................................... 36
6.4.7 Assentamento da cerâmica .................................................................................................... 37
6.4.8 Falta de compatibilização de alguns projetos ...................................................................... 37
6.5 PLANO DE AÇÕES .................................................................................................................. 38
6.5.1 Transporte de material .......................................................................................................... 38
6.5.2 Armazenamento de material.................................................................................................. 39
6.5.3 Elevação da alvenaria........................................................................................................... 39
6.5.4 Compatibilização de alguns projetos .................................................................................... 39
6.5.5 Comunicação entre projetistas.............................................................................................. 39
6.5.6 Setor de compras e especificação do material ...................................................................... 39
6.5.7 Coleta do material................................................................................................................. 39
6.5.8 Controle da produtividade .................................................................................................... 39
7. CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 40
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 41
 5

1. INTRODUÇÃO
A Construção Civil é um setor industrial de importante estratégia para a economia,
apresentando sérias deficiências em seus processos de gestão e, portanto, necessita cada vez
mais de ferramentas que auxiliem os profissionais atuantes na área.
O Processo Construtivo forma um conjunto de atividades multidisciplinares e
rotineiras de um cronograma sequencial que algumas vezes não se tornam práticas constantes
devido a alguns contratempos existentes, destinadas a cumprir uma determinada meta,
caracterizadas por um início e um fim, delimitadas no tempo, compatibilizadas no custo e
otimizadas no desempenho técnico e produtivo. Assim, gerenciá-lo significa utilizar recursos
materiais, financeiros e humanos, empregados de acordo com o escopo de trabalho pré-
estabelecido em um plano que fixa datas, um planejamento que define prioridades e um
controle para garantir sua qualidade assegurando o lucro e o prazo de execução, almejando
técnicas construtivas que ofereçam rapidez, economia e redução da geração de resíduos.
O mercado da Construção Civil está cada vez mais exigente, sempre buscando a
qualidade e o menor custo. Uma obra para ser bem executada e gerar lucros para construtora,
necessita, antes de tudo, de um bom planejamento e gerenciamento em todas as suas etapas,
principalmente em sua fase de projeto.

Uma empresa deve ter bem definido qual seu mercado alvo, ou seja, parcela da
população que pretende atingir, para então estabelecer quais necessidades desse consumidor
ela esperar satisfazer com seus produtos. Essa análise faz parte de sua estratégia competitiva.
A estratégia competitiva de uma empresa estabelece o que cada função deve fazer. A
estratégia funcional, por outro lado, deve orientar como cada função deve decidir a fim de que
fique coerente com a estratégia competitiva. O alinhamento estratégico procura alinhar as
estratégias funcionais à estratégia competitiva da empresa.

A partir da definição de seus produtos, uma empresa deve definir qual o seu tipo de
produção, ou seja, o processo a ser adotado. Vieira Netto (1988) afirma que “o gerenciamento
geral compreende a atuação sobre as áreas de: Projetos; Recursos Financeiros e Construção. ”.
Todavia, agrupam-se estes itens de acordo com seu encadeamento temporal de implantação na
obra, que ocorre em três diferentes fases:

 Planejamento;
 Programação;
 Controle.
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2. OBJETIVO
O objetivo de trabalho é desenvolver uma revisão bibliográfica sobre práticas de
gestão na construção de edifícios, tecer diagnóstico (incluindo uma análise crítica) sobre a
empresa Ecomax Empreendimentos Imobiliários que atua no subsetor da construção de
edificações residenciais e propor um plano de ações para os eventuais realinhamentos das
práticas observadas.
 7

3. REFERÊNCIAL TEÓRICO
Este item contém a parte conceitual onde consta uma revisão bibliográfica acerca do
assunto de gestão na construção de edifícios, enfocando os fundamentos relacionados a este
tema como principais conceitos, pesquisas realizadas na área, entre outros.

3.1. ENGENHARIA CIVIL NO BRASIL

No Brasil, devido ao mercado competitivo, a exigência de mão-de-obra, produtos e

serviços qualificados, menores preços, melhores formas de pagamentos, redução dos prazos
de entrega, a construção civil está passando por mudanças nas formas de gerenciamento.
A construção civil agrega um conjunto de atividades com grande importância para o
desenvolvimento econômico e social brasileiro, influindo diretamente na qualidade de vida da
população e na infraestrutura econômica do país. Apresentando como uma das principais
características a heterogeneidade, o setor da construção civil é integrado por uma serie de
setores com diferentes graus de complexidade, na medida em que demanda vários insumos
em seu processo produtivo.
De acordo com o IBGE (2005) existem 105.469 empresas de Construção Civil no país,
ocupando cerca de 1.600.000 trabalhadores. Desse total, quase 93% são micro e pequenas
empresas que empregam até 29 trabalhadores. Sendo que, aproximadamente, 73% destas
empresas estão no segmento de edificações e obras de engenharia civil.
Segundo a SEBRAE-MG (2005), este setor apresenta as seguintes características:
a) demanda apresentando forte correlação com a evolução da renda interna e condições de
crédito;
b) intensividade na geração de emprego, principalmente mão-de-obra desqualificada;
c) pequena participação do emprego formal na parcela total de empregados ocupados no setor;
d) existência de diversos problemas quanto ao cumprimento de normas técnicas e
padronização;
e) níveis de competitividade e produtividade abaixo do padrão existente nos países
desenvolvidos;
f) pouca atualização nos aspectos tecnológicos e de gestão, quando comparados aos padrões
dos países desenvolvidos.
A indústria da construção civil é composta de subsetores que apresentam dinâmicas de
mercado distintas, mas se inter-relacionam. Segue a classificação dos subsetores:

I. Subsetor de Materiais de Construção;

 8

II. Subsetor de Edificações;

III. Subsetor de Construção Pesada

Dados da Abramat/FGV (2009), esses três principais subsetores englobavam, em

2008, 80% do PIB total do setor.

3.2. IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO GERAL DE UMA OBRA

De acordo com Vieira Netto (1988), “o gerenciamento geral compreende a atuação

sobre as áreas de: Projetos; Recursos Financeiros e Construção. ”.
A implementação desses itens requer um encadeamento temporal de implantação na
obra, que ocorre em três diferentes fases: Planejamento; Programação e Controle.

3.1.1 Planejamento

De acordo com a definição de Slack et al. (1997), planejamento e controle da produção

é tido como sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de
produção, assegurando assim, a execução do que foi. O mesmo autor também define
planejamento como atividade que garante que a produção ocorra eficazmente e produza
produtos e serviços como devido.
Segundo Cleland (1994) planejamento é uma visão do futuro e o estabelecimento de
ações para atingir este estado futuro. Envolve uma interação entre considerar alternativas no
futuro e estruturar ações no presente para atingir o futuro desejado.
Laufer (1992) conceitua planejamento como um conjunto de componentes, sendo:
processos de tomada de decisão; processos de integração; processos de hierarquização;
processos de coletas de dados, análise e desenvolvimento de alternativas; desenvolvimento de
procedimentos em forma de planos; e implementação.

FIGURA 1 - Planejamento segundo Limmer, 1997.

 9

FIGURA 2 - Planejamento segundo Nocêra, 2000.

Para Cardoso e Erdmann (2001), o planejamento é responsável em demonstrar o tipo

de atividade a ser executada, quando executar, os sistemas construtivos e os recursos
utilizados.
Para Cardoso e Erdmann, o planejamento é o resultado da soma de um plano de
execução com um plano de produção, com suas atividades específicas agregadas. Assim a
soma destes dois planos resulta no planejamento que irá determinar o que executar, quando
executar, quais sistemas construtivos serão necessários e quais recursos financeiros,
tecnológicos e de pessoas deve-se adotar.

FIGURA 3 - Planejamento como função de apoio à coordenação segundo Cardoso, 2001.

Todas os conceitos apresentados definem bem o que é planejamento e convergem

para um único fim: alcançar um objetivo de forma eficiente e econômica. Nas definições tem-
se o planejamento como um processo que tem seu início, processamento e fim bem claros.
Levando em consideração que toda construção é realizada por uma empresa, há de se
pensar que esta é uma entidade que necessita de continuidade e melhoria constante em seus
processos visando a sobrevivência e garantindo destaque no mercado através de seus
diferenciais competitivos.
 10

Informações e Atividades Importantes para Elaboração do Planejamento:

• Conhecimento pleno da obra: A elaboração do planejamento impõe ao profissional
o estudo dos projetos, a análise do método construtivo, a identificação das produtividades
consideradas no orçamento, a determinação do período trabalhável em cada frente ou tipo de
serviço (área interna, externa, concreto, terraplenagem etc.)
• Detecção de situações desfavoráveis: A previsão oportuna de situações
desfavoráveis e de indícios de desconformidade permite ao gerente da obra tomar
providencias a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas, e tentar minimizar os impactos
no custo e no prazo.
Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor. A figura ilustra o que se costuma
chamar de oportunidade construtiva, que é a época em que se pode alterar o rumo de um
serviço ou do próprio planejamento a um custo relativamente baixo. Com o passar do tempo,
essa intervenção passa a ser menos eficaz e sua implantação mais cara.
• Padronização: O planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe,
tornando consensual o plano de ataque da obra e melhorando a comunicação.
• Referência para metas: Programas de metas e bônus por cumprimento de prazos
podem ser facilmente instituídos porque há um planejamento referenciais bem construído,
sobre o qual as metas podem ser definidas.
• Documentação e rastreabilidade: Por gerar registros escritos e periódicos, o
planejamento e o controle propiciam a criação de uma historia da obra, útil para resolução de
pendências, resgate de informações, elaboração de pleitos de outras partes, mediação de
conflitos e arbitragem.
• Otimização da alocação de recursos: Por meio da análise do planejamento, o
gerente da obra pode “jogar” com as folgas das atividades e tomar decisões importantes como
nivelar recursos, protelar a alocação de determinados equipamentos etc.
• Criação de dados históricos: O planejamento de uma obra pode servir de base para
o desenvolvimento de cronogramas e planos de ataques para obras similares. A empresa passa
a ter memória.
• Profissionalismo: O planejamento dos ares de seriedade e comprometimento a obra
e a empresa. Ele causa boa impressão, inspira confiança nos clientes e ajuda a fechar
negócios.
• Relatório Gerencial Mensal: O relatório gerencial mensal tem como objetivo
informar o contratante sobre as atividades desenvolvidas no mês, o planejamento feito para o
 11

período, as ações gerenciais, os resultados obtidos, os problemas solucionados e o progresso

físico e financeiro alcançado. A preparação do relatório é feita durante todo o período a partir
do acompanhamento em tempo integral da obra. Podem constar os seguintes itens:
- Sumário: são destacadas as principais atividades desenvolvidas durante o mês da
obra, incluindo de forma resumida e sintética os serviços realizados, o progresso físico-
financeiro e uma conclusão do estado da obra;
- Planejamento e controle físico: são relacionadas as principais atividades de
planejamento com descrição semanal dos itens;
- Controle do orçamento: são indicados as relações entre os orçamentos previstos e os
executados;
- Boletim de Medição: registra a medição mensal;
-Gráfico do progresso físico financeiro: indicando os progressos previstos e
realizados em cada mês;
- Relatório fotográfico da obra: mostra a situação e os principais serviços em
execução durante o mês;
- Segurança, higiene e medicina do trabalho: relato das principais medidas adotadas,
e o número de acidentes do mês e o acumulado, ilustrando com fotos;
- Organização e métodos: relato das principais medidas adotadas visando obter
melhor eficácia e melhor qualidade.
• Gestão de Qualidade: Para Fonseca, et al (1996), um dos procedimentos mais bem
conhecidos na gestão da qualidade total (TQM), é o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Action).

FIGURA 4 - Ciclo PDCA.

No ciclo PDCA melhorar um processo significa estabelecer uma nova meta para
permanecer nela. De acordo com Campos (1992), as fases que compõem esse ciclo são:
 12

- Fase P (Plan ou Planejamento): consiste nas etapas de identificação do problema,

observação (reconhecimento das características do problema), análise do processo (descoberta
das causas principais que impedem o atingimento das metas) e plano de ação (contramedidas
sobre as causas principais);
- Fase D (Do ou Execução): é a de ação, ou atuação de acordo com o plano de ação
para bloquear as causas fundamentais de insucesso. Nesta fase são trabalhados além dos
planos de ação a comunicação e disseminação do planejamento por todos os níves
hierárquicos da empresa, garantindo que todos estejam treinados, conscientes e informados
sobre o que e como fazer;
- Fase C (Check ou Checar): é feita a verificação, ou seja, a confirmação da
efetividade do plano de ação para ver se o bloqueio foi efetivo. Esta etapa é de fundamental
importância pois ela que irá definir os indicadores de desempenho que irão medir a eficácia de
planejamento bem como a definição dos mecanismos para o controle do empreendimento.
- Fase A (Action ou Agir Corretivamente): nesta faze existem duas etapas, a de
padronização e a de conclusão. Na etapa de padronização, caso o bloqueio tenha sido efetivo,
é feita a eliminação definitiva das causas para que o problema não reapareça. Na etapa de
conclusão ocorre a revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase
C (check), o bloqueio não tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observação da fase P
(plan).
• Controle de Execução e da Qualidade: O controle do realizado com o previsto visa
avaliar se a obra está se desenvolvendo dentro das condições econômicas esperadas, a fim de
que sejam tomadas as medidas corretivas ou preventivas necessárias. Também tem como
finalidade reduzir os desperdícios de materiais e mão-de-obra (ociosidade, má alocação), que
ocorrem com grande frequência na construção.
A avaliação da qualidade do serviço executado pelo empreiteiro deve ser através de
um relatório, um documento, para ser analisado e servir de elemento corretivo. Assim que é
iniciado o processo de entrega, constatam-se defeitos construtivos, que se olhados e discutidos
de forma aleatória, resultarão em situações de conflito entre as partes, confundindo defeitos
construtivos com aspectos de ordem pessoal. A solução deve ser conseguida medindo-se o
resultado do trabalho do empreiteiro pela codificação e quantificação dos defeitos, que
tabelados e analisados indicam os pontos críticos e servem para conscientizar imediatamente
os responsáveis pelas correções.
 13

3.1.1.1 Os produtos do planejamento

Os itens que compõem o planejamento de uma obra podem ser sintetizados em:
• Definição do escopo;
• Acompanhamento de projetos: identifica todas as necessidades do projeto técnico,
especificações, bem como normalização e procedimentos;
• Plano de contratações: define as necessidades e os “pacotes” de fornecimentos;
• Plano de ataque: define como se pretende executar a;
• Decomposição da obra (“pacotes de trabalho” ou módulos), visando a busca da
repetitividade;
• Definição das frentes de serviço;
• Definição das trajetórias (como caminhar na área: de jusante para montante ou ao contrário;
morro acima, morro abaixo, etc.)
• Identificação do caminho crítico (sequência de serviços que define o prazo da obra);
• Definição dos ritmos de execução;
• Definição de prazos intermediários e final;
• Definição de equipamentos principais;
• Definição da organização do canteiro de obras.
• Estrutura analítica (como o projeto é decomposto em unidades de execução e de centros de
custos);
• Cronograma: definição e duração de todas as atividades, sua seqüências e seus inter-
relacionamentos, visando o acompanhamento;
• Orçamento e Planos de controles;
• Organograma da equipe de gerenciamento;
• Comunicação: definição dos documentos a serem produzidos e procedimentos de
comunicação.

3.1.1.2 Principais falhas que ocorrem durante o planejamento:

 Informação incompleta sobre o projeto;

 Orçamento executivo operacional não detalhado;
 Desconhecimento dos critérios de aplicação das técnicas construtivas;
 Falta de comunicação e integração da equipe de trabalho;
 Saber como e quando aplicar as técnicas de planejamento;
 Desconhecimento de uso de técnicas modernas (computadorizadas);
 14

 Ausência de planos formais;

 Abandono prematuro do estudo previamente elaborado;
 Visão de curto prazo;
 Desconhecimento das técnicas de planejamento e/ou mal uso dessas técnicas;
 Elaborar um planejamento desprovido da função de controle e planejamento.

FIGURA 5 - Planejamento como função de apoio à coordenação segundo Cardoso, 2001.

Fonte: Matos, 2010.

3.1.2 Programação

O cronograma é programação da execução das tarefas que compõem uma obra ou

serviço, definindo a ordem de sucessão em que serão executadas, em função dos prazos
contratuais e dos custos constantes no orçamento. Pode ser do tipo cronograma de barras tipo
Gantt que mostra uma programação geral, e quando são definidas datas intermediárias e
correlações entre as atividades ele passa a ser um diagrama de precedência,
É uma das ferramentas de planejamento mais utilizadas em projetos, principalmente
pela fácil visualização que oferece, é o mais simples método de planejamento e ainda o mais
utilizado na construção civil tanto para planejamento quanto para controle. Ele pode ser
elaborado no Software Excel ou pelo Software Microsoft Project.

Para estimar os períodos de execução de cada etapa também deverá ser levado em
consideração, a experiência da empresa, dados históricos em construções similares, e a
possibilidade de ocorrência de imprevistos como falta de mão-de-obra, atrasos na chegada de
materiais, chuvas excepcionais e falta de verba.
3.1.2.1 A elaboração do cronograma físico

Os objetivos e critérios que devem nortear o planejamento físico são:

 15

• decomposição do objeto, procurando identificar as partes que se repetem (módulo);

• identificar todas as atividades, organizando-as numa sequência lógica, que leva em conta as
seguintes relações de dependência:
• física ou natural: é aquela que não pode ser invertida, tem que ser executada
obrigatoriamente em níveis ou camadas. Num edifício, por exemplo, é necessário fazer
primeiro a fundação para depois subir a estrutura, e esta deve ser construída nível por nível
(1a. laje tipo, 2a. laje tipo, etc). Numa obra de pavimentação faz-se primeiro a base do
pavimento para depois fazer o seu revestimento;
• tecnológica (por exemplo: para iniciar a alvenaria de um pavimento é necessário desescorar
a estrutura, que só poderá ser feita após a cura da laje);
• administrativas e organizacionais (por exemplo: terminar alojamentos provisórios para
iniciar as relocações de famílias para execução de obras);
• estabelecer as durações das atividades, considerando as necessidades de prazo, a
produtividade esperada e um ritmo de execução regular (chamada cadência);
• organização das equipes de modo que as atividades sejam executadas sequencialmente, com
cada equipe trabalhando de forma contínua e regular, com frente desobstruída (sem “trombar”
com a equipe da frente), desde o início até o final da atividade.
As técnicas de elaboração do cronograma devem também:
• ser simples, de fácil entendimento, operação e visualização/comunicação;
• propiciar o controle e o replanejamento.

3.1.2.2 Gráfico de Gantt

Trata-se de um instrumento utilizado para representar as etapas de um projeto,

incluindo seu início, duração e fim. As tarefas de cada membro da equipe são representadas
por uma barra sobre o eixo horizontal do gráfico. De acordo com Santoro (2007), esse tipo de
instrumento serve para representar programas de produção, mas vem sendo empregado
intensivamente para programação. Apesar da facilidade de operação, seu uso pode representar
um fator de risco já que conta apenas com a experiência dos executores do programa.

3.1.2.3 CPM (Critical Path Method)

Trata-se do método do caminho crítico. Por esse método, todas as atividades do

processo são representadas por redes, com suas relações de precedência e duração. O objetivo
com isso é calcular o caminho mais longo da rede, considerado o caminho crítico. Utiliza-se
nesse método uma estimativa para a duração das atividades. De acordo com Santoro (2007), a
vantagem desse método é que as atividades de planejamento do produto são separadas das
 16

atividades de programação. Além disso, ele utiliza cálculos simples que auxiliam na tomada
de decisão mesmo antes da programação do projeto estar completa.

3.1.2.4 PERT (Program Evaluation and Review Technique)

É semelhante ao método CPM, mas utiliza um sistema estocástico para a estimativa de

tempos.
Simulação: nesse modelo também são utilizadas redes com tratamento estocástico,
mas não há a necessidade de simplificações do modelo formal.
A principal vantagem da técnica de rede é o fato de permitir o modelamento de
situações e variáveis dificilmente obtidas através de outras técnicas. Sua principal
desvantagem, que é a maior complexidade e demora na execução, tem sido superada através
da informatização, havendo vários softwares disponíveis no mercado. Aliás, o uso da técnica
de rede só pode ser feita com uso de ferramenta computacional. Permite ainda a incorporação
dos custos na programação física.
Rede probabilística: nesse modelo o tratamento estocástico é estendido a outros
elementos além dos tempos das atividades, como a própria rede que pode variar em função da
existência de retrabalhos.

3.1.3 Controle

O controle deve estar interligado ao planejamento, pois um sempre estará assessorando

o outro. Para um bom controle deve-se conhecer tudo o que acontece em torno das atividades
a controlar, podendo ser dividido em:
Os itens a serem controlados são:
• Custo:

a) Materiais que serão utilizados na execução das atividades.

b) As ferramentas de trabalho dos operários.
c) A mão-de-obra necessária à execução.
d) Os custos correspondentes a cada insumo.

• Planejamento físico:

a) O prazo de execução do serviço.

b) Considerações sobre o método de trabalho empregado.
c) A quantidade produzida de serviço.

• Cronograma de financiamento (quando há);

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• Cronograma de desembolsos;

3.1.3.1 Custos

O controle de custos pode ser feito de duas formas: através do acompanhamento das
contratações e através do acompanhamento do custo.
Acompanhamento de contratações: Consiste em se acompanha os fechamentos
(contratações fechadas) com as orçadas. Como a maior parte do custo refere-se a fornecedores
contratados, este acompanhamento já projetará um custo realizado com razoável margem de
segurança.
Acompanhamento do custo realizado: Consiste no seguinte método:
• realiza-se a medição dos serviços executados
• entra-se com as quantidades medidas na planilha orçamentária, obtendo-se um custo
previsto, isto é, o custo baseado nos custos unitários orçados.
• faz-se a apropriação dos custos realizados, lançando-se as notas fiscais da obra até o dia da
medição nos itens de custos do plano de contas do orçamento. Devese descontar o estoque
existente no dia da medição
• faz-se a comparação do previsto com o realizado, obtendo-se a posição da obra, podendo-se
ainda projetar o custo com base no que já foi realizado.
Acompanhamento físico: Entra-se com as datas realizadas no cronograma físico em
rede, em aplicativo que faz o replanejamento automaticamente e avalia-se o resultado obtido.
Se deu atraso, deve-se discutir e decidir o que fazer: se o atraso pode ser absorvido ou não. Se
não puder ser absorvido, faz-se o replanejamento da obra, procurando diminuir os prazos
previstos das atividades críticas a seguir.
Cronograma de desembolsos e curva “S”: Consiste em acompanhar o custo realizado
mensal – ou desembolso mensal – e compará-lo com o previsto - o planejado e o estimado por
uma curva “S” padrão. Este acompanhamento é importante, pois permite avaliar se há atraso
no cronograma físico-financeiro e quanto será necessário de esforço para recuperá-lo.
Curva “S”: O desembolso dos custos de construção ao longo do tempo pode ser
aproximado a uma de distribuição aproximadamente normal, resultando num desembolso
acumulado com formato gráfico semelhante a um “S”, daí o nome utilizado para representar
esta curva. Assim, os desembolsos mensais podem ser parametrizados em porcentagens que,
aplicadas ao valor global da obra, resultam num cronograma de desembolsos estimados,
conforme pode ser visto na figura a seguir.
 18

Mesmo utilizando-se outras técnicas para elaboração do cronograma físico-financeiro,

é interessante utilizar uma curva “S” padrão para verificar o grau de aderência a esta, da curva
obtida de outras formas. É preciso cuidado com a comparação com as curvas “S” padrão
obtidas de literatura, pois são normalmente curvas muito acentuadas para a nossa realidade,
conforme tem mostrado nossa experiência.
O controle tem como objetivo levantar e verificar os desvios apresentados na execução
com relação ao planejamento e, principalmente, indicando qual a melhor forma para a
correção da execução ou do planejamento. Nele deverão estar inclusos as atividades de
levantamento de dados, compilação de dados, comparação com o planejado, análise dos
resultados e proposição de ações corretivas.
Deve ser iniciado em simultaneidade com a execução da obra e deve ser preventivo ao
invés de corretivo, assim, quando for detectada uma tendência à ocorrência de desvios na
execução, esta deve ser analisada prontamente e, se possível, tomada as medidas necessárias
para que possa ser realizada a correção de forma a evitar prejuízos futuros. Por outro lado, os
desvios devidos a fatos não previstos no planejamento e que não são possíveis de correção
deverão obrigatoriamente alimentar o replanejamento.
O controle deve ser efetuado em tempo real, ou seja, deve orientar a realização das
atividades corretivas durante a realização das mesmas. O conceito de controle expanda-se
para além da ideia de inspeção ou verificação, identificado fortemente com a correção das
causas estruturais dos problemas e deve ser baseado na pesquisa em estudo e não apenas na
intuição e experiência (MOREIRA et al. 1999).

4. CARACTERIZAÇÃO DO SUBSETOR DA EMPRESA

O Subsetor de Edificações, ao qual se adequa a empresa, abrange a construção de

edifícios residenciais, comerciais e para setor público, além das reformas e manutenções
correntes. Envolve a integração de diferentes sistemas e materiais de construção e uma vasta
gama de participantes. Participa com 2,05% do PIB nacional e 39,7% do PIB da construção
(PAIC, 2005).
Nesse subsetor, existem três tipos de regimes de construção: a construção autogerida
residencial, a construção por contrato e a construção imobiliária. Sendo o regime da
edificação em estudo a construção imobiliária.
Há algumas características que marcam esse subsetor e impede o seu efetivo
desenvolvimento, tai como (MELLO, 2007):
 19

a) baixa eficiência produtiva;

b) qualidade e produtividade insatisfatórias;
c) pouco afeito a modificações;
d) utilização de mão-de-obra de baixa qualificação;
e) alta rotatividade de pessoal.
Diante desse quadro e buscando solucionar os problemas por meio de mudanças e
práticas na construção civil alguns fatores são responsáveis por influenciar nessa mudança,
tais como:

 INOVAÇÃO

A procura por inovações no setor da construção civil surgiu a partir da Câmara

Brasileira da Indústria da Construção – CBIC, no projeto Inovação Tecnológica, que utilizou
o conceito de inovação do Manual de Oslo, caracterizando as inovações em construção civil
da seguinte maneira:
1. Inovações de produto: inovações no produto edifício ou em um ou mais de seus
subsistemas, componentes ou materiais;
2. Inovações de processo: inovações no processo de produção dos edifícios, que podem ser
obtidas por meio de inovações em produtos intermediários, como tipos de subsistemas,
componentes ou materiais que têm impacto no processo;
3. Inovações organizacionais: inovações que afetam a organização das empresas do setor e
seus processos não diretamente relacionados à produção, como implementação de softwares,
criação de novos métodos para processos como planejamento, orçamento, projeto etc.; e
4. Inovações de marketing: inovações que se referem a novas formas de relacionamento com
os clientes, promoção dos produtos, comunicação com o mercado.

 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

O subsetor de edificações, as estratégias competitivas dividem-se em duas, classe alta

e classe baixa, como pode ser visto a seguir.
a) na construção de habitações para classes de poder aquisitivo mais elevado, a redução de
custos não é tão importante; são a comercialização e os condicionantes externos que
influenciam o valor do imóvel, como a adequação do prazo de financiamento à capacidade de
pagamento do cliente; e
b) para as classes de menor poder aquisitivo, mesmo para os segmentos que tenham como
assumir algum tipo de dívida para adquirir habitações, além das políticas públicas decisivas, o
 20

aumento da produtividade é considerado um fator-chave, já que o preço de venda do imóvel é

baixo e o lucro produtivo é a principal fonte de ganho das empresas.

 FATOR AMBIENTAL

Por fazer uso de uma quantidade significativa de recursos naturais e gerar volume
considerável de resíduos, a construção civil provoca grandes impactos ao meio ambiente.
O governo possui políticas, certificações ambientais, que buscam desenvolver ações com o
objetivo de evitar significativos impactos.
Na edificação habitacional em estudo, o investimento é do Governo Federal que exige
os seguintes certificados:
- Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H)
O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, é um
instrumento do Governo Federal para cumprimento dos compromissos firmados pelo Brasil
quando da assinatura da Carta de Istambul (Conferência do Habitat II/1996). A sua meta é
organizar o setor da construção civil em torno de duas questões principais: a melhoria da
qualidade do habitat e a modernização produtiva.
A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as quais se destacam:
avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria da qualidade de
materiais, formação e requalificação de mão-de-obra, normalização técnica, capacitação de
laboratórios, avaliação de tecnologias inovadoras, informação ao consumidor e promoção da
comunicação entre os setores envolvidos. Dessa forma, espera-se o aumento da
competitividade no setor, a melhoria da qualidade de produtos e serviços, a redução de custos
e a otimização do uso dos recursos públicos. O objetivo, a longo prazo, é criar um ambiente
de isonomia competitiva, que propicie soluções mais baratas e de melhor qualidade para a
redução do déficit habitacional no país, atendendo, em especial, a produção habitacional de
interesse social. (PBQP-H).
O PBQP-Habitat foi organizado a partir de uma estrutura matricial de seus projetos.
Para dar conta do processo de gestão e articulação com a sociedade e setor privado, foram
criadas Coordenações, o Fórum de Representantes Estaduais, um Comitê Consultivo e um
Grupo de Assessoramento. Segue FIGURA 6 - Estrutura PBQP-Habitat, representando a estrutura
do programa.
 21

FIGURA 6 - Estrutura PBQP-Habitat.

Fonte: Cidades.gov
GAT: é composto pela equipe do PBQP-Habitat e por técnicos de reconhecido saber
na área da qualidade e produtividade na construção, escolhidos pela Coordenação Geral.
CTECH: acompanha e incentiva as atividades referentes à inovação tecnológica no
setor de habitação e propiciar uma maior articulação das ações governamentais nesse âmbito.
SiAC: Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil
SiMaC: Sistema de Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos
SiNAT: Sistema Nacional de Avaliação Técnica
 22

5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste item é feito a caracterização da empresa estudada, onde foram feitos sua
caracterização, assim como a descrição dos processos de gerenciamento de obras, de projetos
e de qualidade além da relação da empresa com a sustentabilidade.

5.1. ECOMAX EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIOS

A empresa com a qual nossa equipe decidiu realizar esse trabalho é a Ecomax
Empreendimento Imobiliários Ltda. Empresa essa que está no mercado da construção civil há
23 anos, sendo uma das líderes em construção de condomínios horizontais de alto padrão no
Rio Grande do Norte e na Paraíba, com mais de 1.700.000 m² de áreas urbanizadas. Todo
empreendimento que leva a sua marca vira sinônimo de qualidade de vida e valorização.
Exemplo disso é o Condomínio Residencial Renascença na cidade de João Pessoa, uma
obra complexa, com sete torres e com um conceito moderno de moradia. A visão da empresa
é ser reconhecida como uma organização inovadora, que promove a criação de conceitos de
vida no mercado imobiliário, com ética, respeito aos clientes, aos colaboradores e a sociedade.
A empresa tem consciência de que, para atingir sua visão global, deve investir
incessantemente em seu sistema de gestão pela qualidade como ferramenta propulsora para o
seu programa de qualidade total. Com sede em João Pessoa – PB, a ECOMAX emprega em
média 150 funcionários diretos e conta com cerca de 50 funcionários
indiretos/subempreitados.

A Ecomax possui dois acionistas, com vários anos de experiência no mercado que
sempre estão ligados as situações passantes na empresa. A empresa é composta por dois
diretores, em que um é responsável pelo setor administrativo-financeiro, enquanto o outro é
responsável pela área técnica. Abaixo desses está o setor de engenharia formado pelos
engenheiros das obras que estão diretamente ligados a gestão do canteiro de obra e os gestores
da qualidade. Além desses profissionais, a empresa possui diversos outros empregados
responsáveis pelo setor administrativo, financeiro e executivo. No geral, a construtora possui
cerca de 150 funcionários.
 23

FIGURA 7 - Logomarca da empresa.

A Ecomax possui como principais clientes a população da classe média e alta, pois já
construiu e constrói empreendimentos voltados para essas duas classes, principalmente pelo
preço cobrado e pelas características dos empreendimentos.
Os fornecedores da construtora são empresas que trabalham no mercado na construção
civil há vários anos. Podemos destacar a cerâmica Elizabeth, Pamesa e Eliane, argamassas
Quartzolite, cimento Campeão, concreteira Polimix, materiais em geral Projecta, tinta Luxor e
Inquine, blocos cerâmicos Cicera, dentre outros.
Nas obras que estão hoje em construção, a Ecomax tem por essência prezar pela
qualidade. Diferente de muitas empresas no mercado, trabalha sempre prezando pelo produto
final que será adquirido pelo cliente.

5.1.1 Obras pela cidade de João Pessoa

- Bosque das Orquídeas: é o primeiro condomínio horizontal da Cidade dos Bosques Cabo
Branco, em João Pessoa/PB, e foi entregue em março de 2009. É composto por 236 lotes, com
dimensões que variam entre 432,62 a 861,63 m², possui em sua infraestrutura trilha ecológica,
piscina com raia olímpica, academia, sauna, salão de jogos, salão de festas, praça de
convivência, quadra poliesportiva, campo de futebol, quadra de tênis, kids club, espaço
gourmet, pórtico de entrada composto de guarita com segurança via web, estacionamentos,
terraço, administração com vestiários, copa/cozinha, refeitório, almoxarifado, sala de gerador
e pátio de lixo, e ainda possui heliponto externo, totalizando um terreno com área de
208.039,44 m².
- Bosque das Gameleiras: é o segundo condomínio horizontal da Cidade dos Bosques Cabo
Branco, em João Pessoa/PB, e foi entregue em março de 2010. É composto por 258 lotes, com
dimensões que variam entre 450 a 1.562,85 m², piscina com raia olímpica, academia, sauna,
salão de jogos, salão de festas, praça de convivência, quadra poliesportiva, campo de futebol,
kids club, espaço gourmet, heliponto, totalizando um terreno com área de 194.600,00m².
- Bosque de Intermares: é composto por 229 lotes, com dimensões que variam entre 360,00 a
708,27 m2, possui infraestrutura completa com piscina baby, piscina infantil, piscina com
 24

raias, espelho d’água, SPA, sauna, salão de festas, academia, espaço gourmet, kids clube,
quadra poliesportiva, quadra de tênis, quadra de vôlei de areia, campo de futebol, bloco de
apoio esportivo as quadras, muro com 2,5 metros de altura com cerca eletrificada, segurança
eletrônica com circuito interno de TV, entrada independentes para moradores e visitantes,
guarita e bloco de apoio para administração (sala síndico, copa, banheiros e depósitos), tudo
isso em um terreno com área de 138.230,99 m2.

- Condomínio Residencial Renascença: é o marco inicial de uma nova etapa do mercado

imobiliário na zona sul da Cidade. O seu lançamento foi a senha para o início de uma alta
valorização da região e elevou o nível dos empreendimentos ali edificados, beneficiando
diretamente o público interessado em investir na área. Com suas torres, já em plena elevação,
e sua imensa área de lazer, o Renascença é um projeto moderno que reúne conforto, espaço e
variadas opções de lazer. Oferece apartamentos com dois quartos, sendo um suíte; e três
quartos, sendo um suíte, mais DCE. Um perfeito exemplar do conceito moderno de qualidade
de vida. A força do projeto é atestada pela chancela da Caixa Econômica Federal, parceira da
Ecomax no empreendimento, que, inclusive, põe à disposição do público variada oferta de
financiamentos, na medida das possibilidades dos clientes. O Residencial Renascença é o
condomínio vertical que será construído no coração dos Bancários, o bairro que mais se
valoriza em toda a João Pessoa e sua 1° Etapa foi entregue em março de 2012. Nesta etapa foi
concluída a construção de duas Torres (A e B) com apartamentos de 2 e 3 quartos totalizando
225 apartamentos, com dimensões de área privativa que variam entre 56,89 a 78,13 m². Sua
área comum é composta de piscina bebê, piscina infantil, piscina adulta, kids club com WC,
churrasqueiras, espaço gourmet, quadra de vôlei de areia, quadra poliesportiva, campo de
futebol society e estacionamento para visitantes. Com área total de construção de 18.588,23
m² (na 1º Etapa).
 25

FIGURA 8 - Projeto Arquitetônico Condomínio Residencial Renascença.

Hoje, a construtora possui uma obra em execução na cidade de João Pessoa:

Residencial Renascença Torre Veneza (2º Etapa), no bairro dos Bancários.

FIGURA 9 - Projeto Residencial Renascença 1º e 2º Etapa da obra.

5.1.2 Gerenciamento de Obra

O gerenciamento da obra é feito pelo engenheiro gestor da obra, porém ele é

consultado pela gestora operacional sobre os desenvolvimento, custos e cronogramas físicos e
financeiros, estes também, juntamente com diretores da empresa. Sempre iniciam a obra se
baseando nessas planilhas e só modificam em casos de necessidade.
 26

O Residencial Renascença, por exemplo, foi iniciado por investimentos próprios dos
acionistas, mas tendo apoio pelo financiamento aprovado pela Caixa Econômica Federal. A
obra só recebeu a primeira medida do financiamento do credor após 32% da obra executada,
conforme especifica contratos nestas situações.
Inicialmente, a obra possuía um cronograma físico e financeiro, feito bem antes do seu
início. A partir do momento que pediram empréstimo ao banco, esse determinou novos
cronogramas que a obra deveria seguir.
Assim, a equipe responsável pelo gerenciamento da obra passou a utilizar planilhas
feitas pelo banco, pois a construção do empreendimento é feita baseada nos cronogramas
físicos e financeiros que o banco desenvolveu.
Uma vez por mês um engenheiro contratado pela Caixa vai à obra para realizar visitas
e acompanhar a execução. Além disso, a obra precisa prestar contas ao banco mostrando que
está respeitando o prazo por eles determinado.

5.1.3 Gerenciamento de Projetos

Os projetos são contratados pela diretoria a partir de indicação dos engenheiros e

principalmente do gerente de obras. Com uma organização e sequencia de projetos para
serem contratados.
A construtora primeiramente contrata aqueles projetos necessários para aprovação na
prefeitura e de início da obra. Posteriormente, dependendo da necessidade outros projetos são
contratados. O Condomínio Residencial Renascença como se trata de um empreendimento de
grande porte todos os projetos já foram realizados para não haver problemas de
compatibilidade entre as etapas.

5.1.4 Gestão da Qualidade

A empresa possui um padrão de qualidade, sempre baseada nos conhecimentos dos

diretores. A Ecomax sempre realiza auditorias internas da qualidade, com o intuito de fazer
com que o produto final tenha o resultado desejado.
Em todas as obras há uma equipe de fiscalização que vai dos estagiários ao engenheiro
da obra, responsáveis por fazer com o que foi especificado em projeto sejam executados de
maneira correta.
A empresa adota processos definidos para transporte de materiais em obra,
qualificação de fornecedores, execução e inspeção de serviços, controle tecnológico do que é
feito em obra, elaboração de manual do usuário.
 27

Com relação aos materiais que chegam as obras, há um controle que fica a cargo do
almoxarife. Ele tem o dever de comunicar ao engenheiro da obra a disponibilidade de certos
materiais, assim o gestor da obra será responsável por fazer o pedido ao setor de compras da
empresa que se encarregará de adquirir aquele material. Os pedidos são feitos através de um
sistema onde tudo é deixado registrado para um controle geral da construtora.
A Ecomax possui como política de qualidade “Construir empreendimento de
qualidade buscando a melhoria constante dos processos, a sustentabilidade e a redução do
impacto ambiental, atendendo aos requisitos legais, com o objetivo de satisfazer os clientes,
colaborados e acionistas”.

5.1.5 Sustentabilidade

Nas obras hoje em construção na cidade de João Pessoa pela construtora Ecomax, há
contratos com empresas terceirizadas, certificadas pelo transporte e/ou destinação final de
resíduos da construção civil, como é o caso da Via Limpa. Essa é responsável pelo
recolhimento de todo o entulho presente nas obras e sua destinação final, além da emissão da
CTR – Controle de Transporte de Resíduos para a empresa. A obra por sua vez, tem a
obrigação de recolher todo o material e depositá-lo em caçambas de entulho, sempre o
dividindo por classe conforme as resoluções do CONOMA resolução nº 307.
A obra possui um espaço e o número de caçambas suficientes para que os materiais de
diferentes tipos possam ser separados. Os operários que não possuem devida instrução,
recebem-na para não acabarem misturar diferentes tipos de materiais.

6. ESTUDO DE CASO – RESIDENCIAL RENASCENÇA TORRE

VENEZA

O Residencial Renascença está localizado na Rua Iolanda Eloy de Medeiros,

Bancários, em João Pessoa/PB. O empreendimento possui 25 pavimentos tipos, mezanino e
térreo, cada andar possui quatro apartamentos com áreas de 76,18 m² à 78,13 m².
 28

FIGURA 10 - Residencial Renascença Torre Veneza (2º Etapa).

O empreendimento, apesar de possuir apartamentos pequenos, possui uma ampla área

de lazer com itens como: piscina, quadra poliesportiva, salão de jogos e de festa, etc.
PROJETISTAS
Arquitetura: Paulo Macedo, Arquitetura.
Estrutura: Carlos Rolim, Engenharia Estrutural.
Fundação e contenção: Waldez, Geotecnia e Fundações.
Fachada e alvenaria: Leonardo Xavier Consultores
Instalações Elétricas, VDI, Hidráulicas, Sanitárias e Drenagem: Evandro Cesar,
Engepred.

6.1 EQUIPE

O gerenciamento da obra era feito principalmente por um engenheiro civil. Havia uma
técnica em edificações que tem a função de auxiliá-lo, além de uma equipe formada por um
estagiário de engenharia, uma assistente técnica e um mestre de obras, além de contamos com
 29

um técnico de segurança um comprador, um almoxarife e uma auxiliar para serviços ger. No

pique de obra era cerca de 150 funcionários, hoje em fase final tendo apenas 20 integrantes.

6.2 CARACTERISTICAS CONSTRUTIVAS

A obra se destaca pelo porte, tendo cerca de 160 metros de altura, o mais alto prédio
residencial já construído no Brasil. Para a sua construção, estão sendo utilizados materiais
especiais junto com profissionais gabaritados, já que não se trata de qualquer construção. A
construtora não poupa investimentos para ter um produto final de qualidade.

6.2.1 Arquitetura

O empreendimento possui 25 pavimentos tipos com quatro apartamentos em cada,

tendo áreas entre 76,18 m² à 78,13 m². O apartamento possui três quartos, sendo um suíte,
banheiro social, banheiro dependência, sala de estar e de jantar, varanda, cozinha, área de
serviço e dependência. Abaixo, temos uma planta baixa do pavimento tipo dessa obra. Além
disso, há uma área técnica que irá abastecer a dois apartamentos e haverá também três
elevadores, sendo um desses um elevador de serviço.

FIGURA 11 - Planta baixa do pavimento tipo.

A obra contará com vedação racionalizada do tipo cerâmica, revestimento interno em

gesso, revestimento cerâmico, forro em gesso.
 30

FIGURA 12 - Planta decorada.

6.2.2 Fundação

Para a fundação foi utilizado o tipo estaca escavadas, com blocos de coroamento
recebendo as cargas dos pilares do sistema estrutural.

6.2.3 Estrutura

Por ser um edifício de médio a grande porte a Torre Veneza do Residencial

Renascença foi modular em um sistema estrutural convencional com sistema estrutura de
contraventamento e sistema estrutural contra ventado ambos compostos de vigas e pilares. A
lajes utilizadas na obra foram do tipo nervurada por questão de termos grande vão,
maximizando o custo benefício do empreendimento. O fck utilizado foi de 35 Mpa em todos
elementos estruturais.

6.2.4 Alvenaria

A alvenaria utilizada pela obra é do tipo racionalizada, ou seja, feita a partir de um

projeto onde se utiliza blocos com novas dimensões. Utilizando esse tipo de método
construtivo, a obra ganha em produtividade e diminuem os seus desperdícios. Os blocos
utilizados são da fábrica da Cincera.
 31

6.2.5 Instalações

As instalações elétricas são colocadas juntamente com a elevação da alvenaria,

juntamente com parte das instalações de água fria. O restante da tubulação de água fria,
juntamente com a tubulação de ar condicionado é colocado após toda a elevação da alvenaria.
Ambos os serviços são feitos por próprios operários da obra.

FIGURA 13 - Execução de instalações.

6.2.6 Acabamento

Todo o acabamento da obra é feito em revestimento de gesso, exceto nas áreas

molhadas como cozinha e banheiro que o revestimento é feito com cerâmica. Tanto o
revestimento em gesso como o forro são feitos por profissionais especializados, todo o
resíduo é recolhido por empresa autorizada.

6.3 ANÁLISE DE GESTÃO DA OBRA

A obra em si segue uma divisão de serviços para maximizar a produtividade e

minimizar os erros gerados pelo acúmulo de atividades ou de atribuições.
Pelo fato da obra ser muito grande e contendo cerca de 150 funcionários a obra seguia
um padrão de divisão. Dentro tinha-se um engenheiro responsável superior, por toda a obra,
de prestar contas a coordenação da empresa.
 32

A obra aparenta ser bem gerida. As metas de execução são tratadas semanalmente em
reuniões toda segunda-feira a tarde, onde traça-se o que deve ser feito durante a semana
seguinte e avalia-se a semana que passou. Com isso tem-se um feedback da própria obra e
aprende-se com as falhar passadas e evita-se a ocorrência das mesmas no futuro. É uma
prática muito boa que vale ser mantida e mostra a organização em nível da gestão da obra,
pois mesmo pelo porte do empreendimento a obra funciona plenamente e sem grandes
problemas, apenas problemas pontuais que são facilmente contornáveis.
Em nível mais administrativo, mas da mesma forma importante sobre a obra, é que ela
segue o planejamento e cronograma do banco pela qual a obra é financiada, visto que o
próprio banco estabelece metas a serem batidas para liberar a parte do dinheiro relacionada a
fração executada. Antes havia um cronograma da empresa com seu planejamento e o do
banco, porém como havia necessidade de seguir sempre o do banco e o da obra ficava em
segundo plano, a empresa optou por utilizar apenas o do banco, para facilitar e evitar
contratempos. Tem que haver uma relação próxima ao banco, para estar sempre a par do
andamento da obra e com isso não ocorrer atrasos ou despesas extras geradas por multas ou
cortes de investimento. Por isso o engenheiro do banco vai uma vez por mês para verificar
como está o andamento do empreendimento.
Com relação as compras de insumos, a empresa tem um sistema bastante organizado
para garantir a compra correta de insumos, sem valores a mais ou desvio de verba, onde a
engenheira faz o pedido no sistema da empresa, que vai diretamente ao setor de compras, que
analisa os valores e as quantidades e executa o pedido e as compras, garantindo facilidade e
rapidez na chegada e no pedido do insumo. O único problema detectado deste método é que
se o insumo não for bem descrito com as especificações necessárias, o setor de compras pode
adquirir um material diferente do solicitado, gerando perda tanto de tempo, quanto de dinheiro
para a empresa. Isso indica uma falha na gestão de projetos que não estão bem
compatibilizados pela empresa. A solução para isso é um programa mais completo e com
mais informações, que englobe todos os dados.
 33

FIGURA 14 - Disposição de projetos.

6.4 DIAGNÓSTICOS DE PONTOS ANALISADOS

Para a elaboração de um diagnóstico dos pontos analisados, foram destacadas as

seguintes questões:

 Transporte de material
 Armazenamento de material
 Segurança do trabalho
 Elevação de alvenaria
 Descarga de material
 Furo das vigas e lajes
 Assentamento de cerâmica
 Falta de compatibilização de alguns projetos

6.4.1 Transporte de material

Foi visto que não ocorre a falta de massa ou de material para os pedreiros nos andares
da obra. O sistema empresa que é um sistema onde cada funcionário escreve numa placa
pequena o quanto de material precisa e quando precisa, e a deixa no Kanban, onde o betoneiro
 34

vai ver e preparar a massa para cada funcionário. Esse sistema evita perdas significativas, mas
mesmo com ele há problemas. Apesar do sistema de Kanban ser muito bom, para o porte da
obra, com atualmente mais de 40 andares, a utilização de apenas 2 elevadores de cremalheira
é muito pouco, pois o operador do elevador precisa levar material a diversos andares e isso
acaba atrasando a chegada da massa ou de outros materias, gerando perda de produtividade.
Seria necessário a instalação ou utilização de mais um elevador e com isso dividir ainda mais
o uso de cada, podendo assim recuperar a produtividade e evitar atrasos.

6.4.2 Armazenamento de material

No geral o armazenamento de material na obra é muito bom, armazenando os

materiais de forma organizada e ordenada, facilitando a busca deles quando necessário, sem
atrasar o andamento da obra por algum imprevisto no almoxarifado. O mesmo é coordenado
por um almoxarife e um auxiliar pois o porte da obra não permite que o almoxarife trabalhe
só.
Porém existe alguns casos pontuais que não estão bem armazenados, como alguns
ferros jogados sem divisão na parte de ferragem, além de um pouco de material a ser
despejado acumulado junto com a ferragem. Alguns cantos estão desorganizados o que
dificulta a coleta do material na hora da utilização. Recomenda-se uma fiscalização maior
sobre esses itens para manter o armazenamento 100%, sem problema e melhorando a
qualidade e a produtividade na hora de buscar o material.

FIGURA 15 - Almoxarifado do Residencial.

 35

6.4.3 Segurança do trabalho

A obra tem muitos pontos positivos em relação a segurança do trabalho, como

sinalização em todos os andares e em quase todos os locais do pavimento, sempre
relembrando aos funcionários para tomar os devidos cuidados, uso de EPI’s por parte dos
funcionários fornecido pela própria empresa, em bom estado, a presença de técnico de
segurança sempre fiscalizando e a conservação de todos os materiais de segurança.
Entretanto existem algumas falhas que são perceptíveis e devem ser corrigidas. A tela
de proteção que recobre a construção é inexistente, e é recorrente a queda de materiais fora da
obra. Um agravante para a situação é o fato do prédio ser muito alto, e qualquer queda de
material gera um impacto bem maior no chão, representando um perigo aos passantes no
perímetro da construção. Tapumes relativamente pequenos para isolamento de vãos de
elevadores e outros locais, o que representa um perigo visto que mais uma vez pela altura do
prédio o fator risco de queda sofre um agravante bem maior. Deve-se então aplicar a tela o
quanto antes para evitar problemas adjacentes e quem sabe adicionar alguns tapumes para
reforçar a proteção de vãos.

6.4.4 Elevação da alvenaria

Um ponto importante de qualidade e inovação por parte da obre e da empresa em geral

é a utilização da alvenaria racionalizada na construção. A alvenaria racionalizada é a elevação
da alvenaria de forma inteligente, com a colocação em lugar e da forma indicada, gerando a
forma mais produtiva possível, com níveis de perdas em 0,75%, um valor incrivelmente
abaixo da média, poupando a maior quantidade possível de material sendo uma das vantagens
sobre a alvenaria tradicional.
Notou-se frequentemente falta material, no caso, blocos e massa. Provavelmente falha
do sistema de Kanban adotado pela empresa, que não supre todas as necessidades a tempo
para as equipes de pedreiros levantando a alvenaria. Com isso é necessário um aumento da
equipe que faz o transporte do material ou uma gestão melhor do material na hora de dividir a
quais andares será entregue.
Pelo fato da construção se utilizar de alvenaria racionalizada, que é um método
construtivo relativamente novo no estado, alguns funcionários não tem intimidade com o
método e demoram mais a alcançar uma produtividade razoável, gerando alguns atrasos e
diminuindo a produção. Mas isto é facilmente resolvido com treinamento adequado e que em
pouco tempo o funcionário se acostuma com o método e volta a ter índices de produção bons.
 36

FIGURA 16 - Instalações elétricas dos apartamentos.

6.4.5 Descarga do material

Feita em lugar bastante organizado e de forma adequada, evitando a maior quantidade

de perdas, porém a descarga do material é feita relativamente longe do local onde será
utilizado o material efetivamente na obra. Com isso existe um segundo transporte do material
dentro da própria obra, o que é dispendioso, tomando tempo do funcionário que poderia estar
fazendo outras atividades se o material fosse descarregado num local melhor. É necessária
uma análise do local da obra para locar da melhor forma possível essa descarga sem
atrapalhar o andamento da obra ou atrasá-la.

6.4.6 Furo das vigas e das lajes

Notou-se que os furos nas vigas e lajes são feitos após a concretagem das mesmas, o
que pode ser mais dispendioso, pois se faz necessário a contratação de uma terceirizada para
realizar o serviço, além do serviço parar até esse furo ser feito, na espera do deslocamento da
terceirizada chegar, além de gerar um custo extra pelo fato de todas as vezes que se fazem
necessários furos, chama-se a terceirizada, e pelo porte obra e pelo número de furos
necessários torna essa despesa constante. Apesar desse processo ser comum de se fazer após a
concretagem, ele vem perdendo espaço e já se vê presente em outras obras a execução das
vigas e lajes já com os furos preparados. O furo sendo feito antes pode haver perda de
produtividade pois não é um trabalho comum ao funcionário da empresa, mas com o tempo
pega-se o jeito da execução e essa produtividade volta e torna-se mais rentável a empresa.
 37

6.4.7 Assentamento da cerâmica

Na execução do assentamento ocorria-se muita quebra de material, devido talvez a

qualidade do material ou provavelmente pela má execução por parte do funcionário. Outro
fato importante sobre o assentamento dá-se pelo tamanho e arquitetura dos apartamentos,
quando se assenta em locais maiores, de grandes áreas a produtividade do pedreiro é bem
maior, mas pelo o fato de os apartamentos terem 3 suítes e cômodos relativamente pequenos,
a produtividade cai, pois necessita-se por parte do pedreiro, a quebra para manegar a cerâmica
de acordo com ambiente que ele está assentando, tornando muitas vezes o trabalho mais lento.
Se faz necessário uma fiscalização maior ou talvez até um treinamento para evitar esse tipo de
problema de quebra e desperdício, mas em relação aos cômodos menores de fato não há muita
solução já que a arquitetura não pode ser modificada.

FIGURA 17 - Execução de forro dos apartamentos.

6.4.8 Falta de compatibilização de alguns projetos

Percebeu-se que alguns projetos não estão compatibilizados com os outros, visto que
em alguns trechos da construção foi-se necessário a quebra da alvenaria racionalizada para a
passagem de tubulução de ar-condicionado e outras tubulações por exemplo. Isso não é bom
pois gera perda de material, por parte dos blocos de alvenaria e dentre outros, o que produz
um custo extra a empresa e as vezes atrasa a execução e diminui a produtividade, visto que
com esses imprevistos faz-se necessário a análise da melhor solução para não gerar mais
custos desnecessários. Com isso uma solução seria a compatibilização total dos projetos para
evitar-se perdas extras na obra, fora do que é programado, com a utilização de alguns
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softwares com o BIM, que casam os projetos e suavizam essas perdas e imprevistos. O
problema dessa solução tecnológica é que o uso desses softwares na construção civil do
estado é muito escasso ou quase nulo, porém está em avanço. A solução viável atualmente
seria a análise dos projetos antes da execução para evitar imprevistos, porém é difícil de se
praticar, visto que atrasa bastante o andamento da execução.

6.5 PLANO DE AÇÕES

A obra em si segue um padrão aceitável de organização, já possuindo um selo PBQP-

H para aprovação do financiamento da obra pelo banco, além de uma própria organização
necessária par ao porte de obra a qual estão executando.
Porém alguns erros na gestão de projeto e na própria gestão da obra foram constatados
e verificados na visita técnica, logo foi feito um plano de ações para empresa, de modo a
melhorar a gestão da obra.
Com a finalização dos diagnósticos, o plano de ação foi desenvolvido para os
seguintes itens:

 Transporte de material
 Armazenamento de material
 Elevação de alvenaria
 Furo das vigas e lajes
 Falta de compatibilização de alguns projetos
 Comunicação entre projetistas
 Setor de compra e especificação de material
 Coleta de material
 Controle de produtividade

6.5.1 Transporte de material

Chegada do material na obra:

Seria necessária a instalação ou utilização de mais um elevador e com isso dividir
ainda mais o uso de cada, podendo assim recuperar a produtividade e evitar atrasos.
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6.5.2 Armazenamento de material

Recomenda-se uma fiscalização maior sobre esses itens para manter o armazenamento
100%, sem problema e melhorando a qualidade e a produtividade na hora de buscar o
material.

6.5.3 Elevação da alvenaria

Realiza-se treinamento constante dos pedreiros e ajudantes de forma a manterem estes

aptos aos serviços, e criar uma padronização na execução assim como no tempo de execução
do serviço, pois verificou-se que as equipes tinham produtividades diferentes.

6.5.4 Compatibilização de alguns projetos

Deve-se antes de iniciar a obra fazer a compatibilização de todos os projetos e

verificar a possibilidade de execução deste projeto antes da execução de alguma etapa que
seria fundamental para a sua execução. Os projetos de AS BUILT se tornam mais fácil para
execução.

6.5.5 Comunicação entre projetistas

Existe plataforma para facilitar o uso e comunicação entre os projetistas, pois o

calculista e o conferista se entendiam no projeto estrutural, o que facilita.

6.5.6 Setor de compras e especificação do material

O setor de compras tem todas as especificações dos materiais respectivos a cada obra
para evitar compra de material fora das especificações e evitar que os engenheiros tenham que
está especificando material desnecessariamente. Sistema de FVM.

6.5.7 Coleta do material

Existe uma empresa contratada para fazer a coleta do RCD da obra, com os resíduos
separados adequadamente, prestando conta na destinação correta da terceirizada por meio de
CTR.

6.5.8 Controle da produtividade

A construtora produz um banco de dados de produtividade e gasto de materiais para

estimativas de produção. Para com isso saber como está a produtividade com relação as outras
obras e não apenas entre equipes na construtora.
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7. CONCLUSÃO
A empresa a qual analisamos possui um padrão de organização, planejamento e
execução de obra muito bom, com uma ou outra correção que deveriam ser feitas a fim de
melhorar ainda mais o processo construtivo.
Podemos verificar na nossa visita a obra, possui falhas na gestão de projetos, execução
de projetos e gestão de resíduos.
As medidas propostas para a construtora corrigir os erros já citados neste relatório, são
de fácil implantação no gerenciamento de projetos, o que poderia melhorar o controle de
compatibilização dos projetos, consequentemente facilitando o processo construtivo para as
novas torres do condomínio.
O grupo notou que a gestão qualificada é de grande importância para obtenção de um
processo construtivo otimizado e um produto final qualificado.
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MELLO, B. B. C. L.; AMORIM, L. R. S. O subsetor de edificações da construção civil no
Brasil: uma análise comparativa em relação à União Europeia e aos Estados Unidos.
Prod. vol.19 no. 2 São Paulo 2009.
FILHA, M. C. D.; COSTA, R. C. A.; ROCHA, P. R. E. Perspectivas e desafios para inovar na
construção civil. Construção Civil – BNDES Setorial 31, p. 353-410.
CIDADES.GOV. Disponível em: http://pbqp-h.cidades.gov.br/estrutura.php. Acesso em 01 de
dezembro de 2015
ARAÚJO, N. M. C. 2005. Planejamento e controle de obras. João Pessoa: CEFET-PB,
2005. (Apostila, Curso Superior de Tecnologia em Gerência de Obras de Edificações).
GOLDMAN, P. Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil
brasileira: a estrutura de um setor de planejamento técnico. 3ª ed. São Paulo: Ed. Pini Ltda,
1997. 180p.
OLIVEIRA, Carla Barroso de. Avaliação de indicadores de planejamento e controle da
produção na construção: boas práticas, eficácia e prazo. 2010. 194f. Dissertação
(Mestrado) – Centro de Ciências Exatas e Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos,
São Carlos, 2010.