Anda di halaman 1dari 19

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN “ACCOUNTING

FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO


IMPROVE RESPONSIVENESS”

OLEH
KELOMPOK 6
HIKMATUL HUSNA 1810536042

INTAN PUTRI KUMALA 1810536052

DOSEN PENGAMPU
RIWAYADI, SE., MBA., AK., CA.,
CSRS., CPMA., CSRA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2019
ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO
IMPROVE RESPONSIVENESS

Dengan semakin meningkatnya persaingan, perusahaan harus menjadi lebih


responsif terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk meningkatkan respon
adalah dengan mengeliminasi noncontributing time melalui proses bisnis rekayasa ulang.
Noncontributing time merupakan waktu dalam total siklus hidup produk atau jasa yang
bisa di eliminasi tanpa mengurangi nilai produk atau jasa tersebut. Waktu adalah elemen
persaingan, perusahaan bisa mengelola waktu lebih baik jika analisis akuntan dan
keuangan mendukung tujuan mengurangi atau menghilangkan noncontributing time.
Metode – metode untuk menghilangkan noncontributing time termasuk dengan
mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan, menekan siklus rantai pasokan dan lead time,
dan kapasitas. Makalah ini menunjukan bagaimana data financial dapat digunakan untuk
mendukung metode-motode ini, tetapi analisis harus sering diperluas untuk mencakup
penghematan biaya yang akuntan-akuntan dan manajer-manajer abaikan. Jika perusahaan
tidak mengelola waktu dalam siklus hidup produk mereka, daya saing dan profitabilitas
perusahaan akan terancam oleh pesaing.
Lingkungan kompetitif saat ini telah memaksa banyak perusahaan untuk
mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis mereka. Daripada mencoba
bersaing hanya dengan biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan kualitas
dan respon sebagai komponen kunci persaingan. Peningkatan salah satu biasanya memiliki
efek terhadap yang lain. Untungnya, efek ini saling melengkapi. Misalnya, menjadi lebih
responsive terhadap pelanggan membutuhkan produk-produk berkualitas lebih tinggi
dikirim lebih awal ketika pelanggan menginginkannya. Sebaliknya, memproduksi produk-
produk berkualitas rendah meningkatkan waktu inspeksi dan waktu pengerjaan ulang, yang
mana menunda respon kepada pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon dapat
berkorelasi positif, dan keduanya berkaitan manajemen waktu. Maka, mengelola waktu
penting untuk persaingan.
Makalah ini menbahas teknik-teknik yang dapat digunakan untuk membantu
manajemen waktu. Makalah ini mengilustrasikan bagaimana data akuntansi bisa di analisis
untuk mendukung investasi untuk meningkatkan manajemen waktu. Untuk menunjukan
mengapa akuntansi untuk waktu tersebut penting, pertama kali kita akan membahas
pentingnya waktu dalam lingkungan kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan
bagaimana noncontributing time dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Akibatnya, hal
tersebut mengilustrasikan bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan
noncontributing time. Teknik-tekniknya meliputi:
 Implementasi Electronic data interchange
 Memodifikasi evaluasi investasi modal
 Meningkatkan komunikasi dengan pemasok
Makalah ini menyimpulkan dengan ringkas alasan-alasan mengapa non-contributing time ada.
Perusahaan seharusnya mempelajari bagaimana mengelola waktu yang lebih baik untuk
meningkatkan daya saing perusahaan.

A. TIME – THE NEW COMPETITIVE ELEMENT


Waktu telah menjadi elemen penting bagi perusahaan yang mencoba bersaing di
pasar global. Banyak filosofi manajemen saat ini, misalnya just in-time (JIT) yang
didasarkan pada pengelolaan waktu yang efektif. Perusahaan mengadaptasi filosofi ini untuk
produk khusus mereka, manajer dan akuntan perlu mengenal implikasi dari time based
competition. Semua perusahaan mungkin terpengaruh dikarenakan implikasi filosofi ini
mempunyai hubungan antara supplier dan costumer. Hubungan sekarang akan didasarkan
sebanyak respon seperti pada biaya, manajemen waktu akan dikritik untuk kesuksesan
perusahaan.
Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini menyadari pentingnya time
management. Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa : Waktu adalah alat
manajemen yang lebih berguna dari pada biaya”. Mereka mendukung pentingnya waktu
sebagai berikut:
Mengelola waktu …membuka kebebasan perusahaan dalam menganalisis. Waktu
adalah sebuah aliran arus yang di ukur secara objektif, bukan perhitungan yang di bentuk
oleh konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur dan menghitung kegiatan aliran secara
langsung dan bertanya dengan menghormati satu sama lain apakah itu menambah nilai rill.
Misalnya, persediaan adalah material berlebih, hanya sebagai tempat mengisi informasi
yang berlebih. Pengerjaan ulang adalah melakukan sesuatu dua kali. Memegang sebuah
keputusan karena data yang diperlukan terlambat dalam menyampaikan respon waktu yang
hilang. Waktu adalah umum, diukur secara langsung.
Blackburn jugam mencatat pentingnya waktu dan bagaimana kompetisi
berdasarkan waktu mempengaruhi perusahaan:
Suatu tubuh yang tumbuh dari bukti menyarankan bahwa waktu akan menjadi
suatu senjata strategi penting yang semakin bertambah. Perusahaan mempelajari apakah
itu bisa menjadi time-based competitor, dan itu sesuatu yang tidak bisa dibeli dari supplier
atau tanpa diciptakan dan terpasang. Time-based competition menyaratkan proses
rekonstruksi fundamental dari barang-barang dihasilkan dan jasa-jasa dikirim. Lebih dari
itu, itu mungkin menyaratkan pemikiran ulang bagaimana proses-proses diatur.
JIT
Filosofi JIT merupakan slaah satu cara dari pemikiran ulang bagaimana proses
tersebut dikelola. Dalam catat Dodd, waktu merupakan satu dari elemen kritis dari JIT: JIT
terus menerus fokus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan kebutuhan untuk
mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau
menghilangkan buffer stock, dan mengurangi waktu pindah dan jarak. Semua praktek
ini terus menerus meningkatkan kecepatan persediaan sebagai JIT mengidentifikasi
kemacetan dan penekanan secara terus menerus peningkatan proses. Semua praktek ini
memberikan kontribusi untuk meningkatkan kemampuan
pengiriman.

Performance measurement.

Waktu juga salah satu pengukuran kinerja yang diidentifikasi dengan pendekatan balanced
scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Maise mencatat sebagai berikut:
“Sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa
pengukuran kinerja harus dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata
pelanggan. Untuk itu, pengukuran pelanggan sering dapat dibagi menjadi lima atribut:
waktu, kualitas, pelayanan, biaya, dan pangsa pasar. Perusahaan kini menetapkan
langkah-langkah untuk melacak atribut tersebut”
Contoh dari identifikasi pengukuran waktu tertentu meliputi siklus pengembangan
produk, siklus pemesanan dan pengiriman, dan siklus layanan.

Time an element of competitive advantage.


Menurut pengamatan penulis, waktu merupakan elemen persaingan yang penting
berlalu untuk manufaktur dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu
bagaimanapun, perilaku mereka berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan
dalam rantai pasokan, termasuk supplier, manufaktur, distributor, dan pengecer.
Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda mengirim
pesanan kepada supplier mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai sebelum
pengiriman, dan permintaan bahwa perusahaan memenuhi pesanan segera, kecuali mereka
dapat menjadikan waktu lebih kompetitif, produsen terjebak di tengah, mereka kecewa untuk
melanjutkan pesanan produksi selanjutnya, tapi mereka dipaksa untuk mempertahankan
persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih resposif. Tentu saja, persediaan yang lebih
tinggi menyebabkan biaya persediaan yang lebih tinggi, contohnya karena waktu
penyimpanan lama dan meningkatkan barang using dan pembusukan.
Jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis waktu,
perilaku pelanggan menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan kapasitas pelayanan
kepada pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, pemasok perlu untuk merekayasa
ulang proses mereka dalam memproduksi dan pengiriman pesanan. Jika perusahaan tidak
melakukannya, mereka akan dikenakan hukuman karena lambat untuk merespon pelanggan,
hukuman ini termasuk kehilangan pelanggan, penurunan keuntungan, kemungkinan
kebangkrutan perusahaan.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan
merekayasa ulang proses mereka. Dari pada hanya berfokus pada biaya, namun
analisis tersebut seharusnya memasukan factor-faktor lain, seperti kualitas dan respon.
Walaupun kebanyakan personil akuntan dan keuangan belum terlatih untuk mengukur
kualitas dan mengevaluasi responsiveness, perusahaan memerlukan informasi untuk
mengelola elemen persaingan yang lebih baik. di lingkuangan persaingan yang berbasis
waktu, salah satu tujuan utama dari informasi keuangan seharusnya mendukung rekayasa
ulang proses bisnis untuk mengelola waktulebih baik untuk membuat perusahaan lebih
responsive terhadap pelanggan.
B. IDENTIFYING NONCONTRIBUTING TIME

Untuk megelola waktu secara efektif, perusahaan membutuhkan untuk


membedakan antara waktu yang memberikan kontribusi dan yang tidak memberikan
kontribusi. Contributing time menambah nilai produk. Misalnya, fungsi order entry,
transformasi bahan, perakitan bagian, packaging produk, dan pengiriman produk merupakan
kesemuanya penting untuk nilai suatu produk.
Noncontributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total dapat
dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Itu termasuk waktu tunggu produk untuk proses
penambahan nilai selanjutnya untuk diterapkan. Misalnya, menunggu persediaan, buffer
diantara mesin, dan memuat dok. Noncontributing time juga mencakup waktu-waktu pada
proses bernilai tambah yang dapat dieliminasi untuk proses yang lebih efektif. Dengan
defenisi ini, semua pengerjaan ulang dan inspeksi menghasilkan noncontributing time. Untuk
service, noncontributing time dianalogikan banyak waktu jasa menunggu untuk di tindak.
Reducing or eliminating noncontributing time.
Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghapus noncontributing time. Metode
ini termasuk:
1. Menggunakan informasi pada rantai pemasok untuk menghindari kegiatan yang
berlebihan. Dalam setiap proses yang melibatkan rangkaian kegiatan, ada
kemungkinan kegiatan berlebihan bisa dihilangkan. Contohnya, mengubah
informasi pesanan dari pesanan pembelian kertas yang dihasilkan oleh system
pesanan computer pelanggan adalah berlebihan jika EDI bisa digunakan. Dengan
EDI pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, mencetak, pengisian dan
memberikan kertas pesanan dan pemasok dapat menghindari untuk pembukaan, dan
penaganan. Dengan demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi
pemasok dan pelanggan.
2. Penekanan siklus rantai pemasok, internal, dan eksternal. Metode ini
melibatkan pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan
dalam rangkaian kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana dalam peralatan
dalam membuat waktu setup secara substansial seringkas mungkin, yang mana
memproduksi batch yang lebih kecil memungkinkan produsen lebih responsive
terhadap costumers sementara penurunan persediaan jadi baik. Contoh bagaimana
siklus supply dapat dikurangi melalui cara-cara eksternal adalah mengkoordinasikan
tingkat buffer stock dengan seorang pemasok dan pelanggan untuk mengurangi
waktu siklus dan persediaan.
3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply. Apa yang
diinginkan oleh pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima secara
bersamaan untuk siap digunakan. Jika komponen datang dalam waktu yang berbeda,
menunggu komponen yang terakhir merupakan sumberdaya yang noncontributing
time. Untuk mengeliminasinya, pemasok membutuhkan penyesuain lead time dan
kapasitas sehingga semua elemen dapat datang bersamaan.

Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif, karena
memang seharusnya. Tantangannya, bagaimanapun sehingga mengidentifikasi mana waktu
yang tidak berkontribusi dan membenarkan bagaimana hal itu dapat dikurangi atau
dihilangkan. Masalah dapat terjadidalam mencoba untuk membenarkan penghapusan waktu
yang tidak berkontribusi jika metode akuntansi dan manajemen tradisional digunakan.
Metode ini mungkin perlu diperluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data
keuangan untuk membenarkan investasi dalam proyek untuk meningkatkan respon.

C. USING FINANCIAL DATA TO IMPROVE RESPONSIVENESS


Jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi
waktu yang tidak memberikan kontribusi agar bsa dikurangi atau dihapus. Maka perusahaan
tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang aktivitas yang yang menyebabkan
noncontributing time dan biaya dari aktivitas tersebut. Dalam hal ini perusahaan
memerlukan ABC untuk mengidentifikasi aktivitas dan biaya produk atau jasa tersebut.
Tanpa ABC setip analisis biaya terhadap pengurangan ataupun penghapusan aktivitas akan
dibatasi karena adanya distorsi/ perubahan biaya yang sudah melekat pada sistem biaya
tradisional. Penggunaan ABC ini penting untuk membangun dan menggunakan rantai
nilai agar bisa menspesifikasi pengaturan hubungan dari aktivitas penciptaan nilai mulai
dari bahan baku sampai dengan proses produksi. Penciptaan sebuah rantai nilai dperlukan
untuk menentukan driver costs, hubungan antar aktivitas , nilai dari kelanjutan produk, serta
menghitung supplier dan margin pelanggan.
ILLUSTRASI
Setelah Perusahaan mengimplementasikan ABC , perusahaan bisa menggunakan
informasi tentang aktivitas dan biaya mereka untuk membantu dalam mempertanggung
jawabkan proyek yang akan meningkatkan pertanggungjawaban. Untuk menggambarkan
bagaimana data keuangan bisa digunakan asumsikan ada sebuah perusahaan yang
menghasilkan dua produk, A dan B, dengan menggunakan 2 bahan baku X dan Y. (table 1
menunjukkan data produksi dan penggunaan bahan baku pada periode lalu). Rata-rata
penggunaan bahan baku perhari didasarkan pada 250 hari kerja per tahun. Analisis berikut
ini menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan untuk mendukung 3 metode
yang telah di diskusikan sebelumnya untuk pengurangan dan penghapusan noncontributing
time.
1. USING THE INFORMATION IN THE SUPPLY CHAIN TO AVOID
REDUNDANCIES

Pembelian sebuah barang adalah sebuah contoh bagaiman EDI bisa digunakan untuk
menghindari redundansi dalam proses yang melibatkan aktivitas sekuensial. Untuk
melengkapi data tentang pembelian pada table 1 perusahaan harus mengumpulkan informasi
berikut yang berkaitan dengan aktivitas pembelian.
EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA
1. Cycle times for purchase orders. Siklus w aktu untuk pesanan pembelian adalah 25
hari yang terdiri dari:
o 4 hari persiapan: Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem informasi
berada dibawah titik pemesanan ulang, sistem akan menghasilkan sebuah
kertas laporan yang selanjutnya kan dikirim ke manajer persediaan untuk
menyetujui pesanan. Sistem kemudian akan menyiapkan order pembelian.
Seorang pegawai pembelian memverifikasi permintaan manager dan
pembelian pesanan disetujui.
o 3 hari pesanan melalui mail: Supplier menerima pesanan dalam bentuk mail
o 4 hari penerimaan: Supplier membuka mail, kemudian pesanan dientrykan
o 5 hari dalam proses: Supplier membuat laporan order pembelian,
memverifikasi status kredit costumer’s dan mengirimkan memo pada
perusahaan
o 5 hari konfirmasi supplier: Supplier mengkonfirmasikan tanggal
pengiriman dengan perusahaan, menyiapkan dokumen ekspedisi dan
mengirimkan pesanan ke gudang
o 4 hari pengiriman: supplier memuat ke truk, pengantaran truk, dan mengirim
material ke dok persedian perusahaan.

2. Inventory reorder point for raw material.


Titik pemesan kembali persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16,000 unit yang
ditentukan dengan mengalikan 400 unit per hari dengan 40 hari waktu yang
dibutuhkan untuk persediaan minimum ( 25 hari cycle time untuk pembelian
ditambah 15 hari untuk safety stock).
Suatu sumber dari waktu yang tidak berkontribusi dalam proses pembelian
adalah persetujuan pemasok terhadap informasi pesanan dari kertas order pembelian
perusahaan. Jika perusahaan memililki sisitem pengorderan yang otomatis dan
supplier juga memiliki sistem penerimaan order yang otomatis tentu hal ini akan
membantu perusahaan untuk menghindari aktivitas yang berlebihan. Jika perusahaan
dan pemasok menggunakan EDI untuk mengirim dan menerima order pembelian dan
menghubungkan informasi antar perusahaan, preparation, mail transit, receipt
supplier, supplier process dan supplier confirmation, semua fungsi tersebut dapat
dilakukan secara elektronik.
EDI adalah suatu sistem pertukaran antar computer mengenai format bisnis
dan data tekhnikal seperti :
o Quotations
o Purchase order
o Acknowledgement ( tanda terima)
o Transportations plans
o Invoices / faktur
o Remittance advices ( pemberitahuan pengiriman)

Pertukaran tersebut bisa dilakukan secara langsung antara perusahaan dan


supplier atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga.
EDI bisa diselesaikan dengan menggunakan computer semua ukuran, terlepas
dari bagaimana EDI diimplementasikan, perusahaan memerlukan alat komunikasi
dan software penerjemah sistem akuntansi mereka sendiri. Mereka bisa membuat
software sendiri, membelinya menyew tau membayar pihak ketiga untuk
menggunakan software tersebut. Jadi EDI bisa digunakan untuk seluruh perusahaan.
Jika sebuah perusahaan dan supplier menimplementasikan EDI untuk
mengorder dan pengisian order, keduanya bisa bermanfaat dalam penurunan waktu
proses.

EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES

Pada exhibit 2 diatas, terlihat bahwa dengan menggunakan EDI waktu pembelian
dapat di tekan menjadi 4.5 hari dari sebelumnya adalah 25 hari. Sehingga jumlah
persediaan selama 20.5 hari ( 25 – 4.5 ) data dihapuskan. Dari pemakaian EDI ini
perusahaan dapat meminimkan biaya sebanyak :
waktu non contributing 20.5 hari
20.5 hari
penurunan bahan baku =
40 hari
penurunan bahan baku= 51%

Jika di rata ratakan ( pada exhibit 1) penggunaan masing masing bahan baku
adalah 400 unit perhari. Maka persediaan yang dapat dikurangi adalah :
20.5 hari *400 unit = 8200 u nit dapat dikurangi
Penghematan biaya pembelian bahan baku yang dapat dilakukan
perusahaan jika menggunakan EDI adalah sebagai berikut :
Untuk bahan baku X
BB yang dapat dikurangibiaya BB x
penurunan biaya pembelian bahan baku x penggunaan x

8200 unit 800.000


penurunan biaya pembelian bahan baku x
100.000

penurunan biaya pembelian bahan baku x65.600

65.600

Untuk bahan baku Y


BB yang dapat dikurangibiaya BB
penurunan biaya pembelian bahan baku x = x penggunaan y

8200 unit 1.200 .000


penurunan biaya pembelian bahan baku x =
100.000
penurunan biaya pembelian bahan baku x = 98.400

98.400
Total biaya yang dapat dikurangi untuk ke dua BB1 164.000

PENGURANGAN BIAYA LAINNYA


Selain dalam pengehematan persediaan terdapat pengurangan biaya lainnya.
Pembelian seharusnya juga bisa mengurangi biaya langsung. Karena semua tugas persiapan
perusahaan untuk pesanan akan dilakukan secara otomatis, sehingga akan terjadi
pengurangan tenaga kerja dan permintaan yang diperlukan dalam fungsi pembelian.

Untuk mempertanggungjawabkan pengimplementasian EDI, penghematan biaya


bisa dibandingkan dengan implementasi biaya dan sistem pemeliharaan, contohnya jika
biaya dalam sistem pengimplementasian sistem EDI sebelumnya $ 80.000 dan dilanjutkan
untuk biaya tahunan sebesar $20.000 dan biaya pembelian dikurangi menjadi $ 40.000
setahun karena menggunakan EDI. Sistem EDI harus membayar untuk dirinya sendiri
kira-kira 2.2 years ($ 800.000/ ( $ 40.000 + $ 16400- $ 20.000)). Namun, jika
penghematan biaya dari pengurangan aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam
analisis, sistem tidak akan dapat diterima dari sudut pendang keuangan karena biaya
tahunan sebesar $ 20.000 melebihi $ 16.400 pengehematan tahunan dalam biaya
mengengkut persediaan.
Jadi yang penting bahwa semua biaya diidentifikasi pada kegiatan yang tidak
memberikan kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan yang akan digunakan
untuk pertanggungjawaban investasi dalam proyek-proyek seperti ini.

2. COMPRESS THE SUPPLY CHAIN CYCLE EXTERNALLY AND


INTERNALLY
Cara lain bagi perusahaan untuk menghilngkan atau mengurangi waktu yang tidak
berkontribusi adalah dengan mengurangi waktu siklus raantai pemasokan. Rantai
pasokan mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan, pembuatan
dan penjualan produk atau jasa.
Penekanan ini bisa dihasilkan dari aktivitas internal maupun eksternal. Contohnya
suatu aktivitas internal, aktivitas internal mungkin akan berinvestasi dalam peralatan
otomatis yang memungkinkan waktu setup yang lebih pendek. Kegiatan eksternal
contohnya mencari pemasok yang mampu menyediakan bahan baku berkualitas tinggi
yang akan berdampak pada pengurangan waktu pemeriksaan.

Perubahan internal
Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan dalam
mempertanggungjawabkan penekanan dalam investasi pada waktu siklus rantai
pasokan. Asumsikan bahw perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan
$ 60.000 untuk berinvestasi pada peralatan baru. Untuk mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ditunjukkan pada exhibit 1. Untuk mendapatkan
persetujuan atas investasi ini mungkin akan sulit jika penghematan biaya tidak cukup
besar untuk melaksanakan proyek ketika dievaluasi dengan menggunakan model
penganggaran modal tradisional.
Dua kemungkinan penyebab masalah ini adalah sebagai berikut :
1. beberapa pengukuran penghematan biaya dapat dihilangkan dari analisis
2. beberapa penghematan biaya mungkin tidak bisa diukur
Evaluasi awal dari investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan
biaya pada pengurangan waktu setup. Set up time per batch dengan dan tanpa
investasi untuk peralatan otomatis adalah sebagai berikut :
SETUP TIME IN HOURS PER BATCH

Exhibit 3 menunjukkan penghematan biaya yang dihasilkan dari pengurangan


waktu setup. Jika setup cost tanpa investasi adalah $ 18.000 per tahun, dan biaya dengan
investasi $ 3.600 per tahun. Jumlah penghematan adalah sejumlah $ 14.400. jika alat
ini diharapkan memiliki umur 5 tahun dan tidak diperhitungkan nilai sisanya, akan
memiliki tingkat pengembalian internal sebesar 6.4 persen dan jangka waktu
pengembalian modal 4.2 tahun. Dengan penghematan biaya, tidak mungkin bahwa
proyek tidak akan diterima.

Omitted Cost Savings

Suatu masalah dalam menganalisis pada exhibit 3 adalah beberapa


penghematan biaya telah dihilangkan. Penghematan ini mungkin dilakukan karena rata-
rata sekelompok ukuran yang terkait dengan persediaan bisa dikurangi jika setup times
diperpendek. Exhibit 4 menunjukkan penghematan biaya ketika persediaan rata-rata
setengah dari ukuran batch. Catatan dalam exhibit 4 bahwa penghematan biaya tahunan
lebih tinggi daripada exhibit 3. Meskipun biaya setup yang lebih tinggi dengan kelompok
kecil. Dengan penghematan biaya tahunan $ 31.500 tingkat pengembalian internal adalah 44
persen dan periode pengembalian kurang dari 2 tahun. Contoh ini menunjukkan bahwa
perusahaan dapat mengurangi cst saving dengan mengurangi persediaan menghilangkan
lebih 50% dari cost saving.

Survival Investment
Jika penghematan perusahaan tidak dapat atau tidak ingin diperkirakan, pendekatan
lain untuk mempertanggungjawabkan proyek mungkin bisa dipertimbangkan dengan
mempertahankan kelangsungan hidup investasi. Sama seperti perusahaan mungkin harus
berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi jika itu akan mempertahankan terlepas dari
pengembalian peralatan atau internal rateof return, perusahaan juga mungkin
harus menanamkan dalam proyek pengurangan waktu noncontributing jika ingin
bertahan. Pendekatan ini jelas mengidentifikasi investasi yang kritis sehingga mereka dapat
menerima prioritas tinggi dalam proses pengeluaran modal.
Perubahan eksternal
Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan eksternal untuk mengurangi
wkatu internal yang tidak berkontribusi. Misalnya, bahan baku kualitas yang lebih tinggi
dapat mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam waktu inspeksi. Penghematan
ini juga dihitung :
Sebagai suatu inspeksi perusahaan, pada exhibit 1 menunjukka perusahaan
membayar 5000 jam pada separtemen 1 dan 7500 jam pada departemen 2. Dengan
mendapatkan bahan baku yang berkualitas tinggi, perusahaan mungkin bisa mengurangi
waktu sebesar 50% yang dihasilkan dari penghematan sebesar 112.500 ( 2.500 * $ 15) +
(3750 * $ 20) satu tahun.
EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS

EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS


3. Sinkronisasi Pengurangan Waktu dan Kapasitas dalam Rantai
Pasokan
Pendekatan lain untuk mengurangi waktu yang tidak memberikan kontribusi adalah
dengan menyamakan aktivitas dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak bisa
mengantisipasi variasi kuantitas dalam pesanan yang diterima, maka hal itu tidak akan bisa
meratakan aktivitas produksi dari hari ke hari.
Pendekatan yang lebih baik yang akan membantu pemasok untuk mendapatkan
data berkali-kali dan lengkap tentang penggunaan bahan baku oleh pelanggan dapat dicapai
melalui sistem EDI ( pertukaran data elektronik). Dalam pertukaran data, pemasok
mungkin menawarkan jaminan waktu pengiriman maksimal. Dengan adanya jaminan ini akan
memungkinkan pelanggan untuk mengurangi cadangan persediaannya karena dapat
mengandalkan pengiriman dari pemasok. Penurunan cadangan persediaan akan mengarah
pada penghematan biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara yang sama dengan
yang diilustrasikan pada kegiatan pembelian dengan sistem EDI.
Selain itu, sinkronisasi lead time dan kapasitas juga mungkin terjadi. Sebagai
contoh,sebuah perusahaan bisa bekerja sama dengan pemasok peralatan untuk
merencanakan dan bahkan mempengaruhi desain pemasok dalam mengupgrade mesin.
Pengaruh desain mesin ini mungkin secara khusus diperlukan jika perusahaan sedang berfikir
untuk menambah produk C sebagai produk pendamping yang akan dijual dengan produk A
dan B, namun waktu siklus C yang sangat berbeda dengan waktu siklus produk A dan B
akan cukup terlihat. Jika pemasok mesin bisa menggabungkan fitur yang diijinkan
perusahaan untuk membuat produk C dengan waktu siklus yang sama dengan produk A
dan B, akan mempermudah perusahaan untuk menyeimbangkan jadwal produksi dan
memastikan bahwa semua bagian pesanan selalu siap untuk dikirimkan secara bersama-
sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara yang seharusnya berarti dapat
menyebabkan persediaan menjadi lebih sedikit, yang akan menghasilkan penghematan
biaya tambahan.

D. REASONS FOR NON CONTRIBUTING TIME


Jika waktu noncontributing secara jelas diilustrasikan di perusahaan disini, lalu mengapa
begitu banyak waktu yang tidak berkontribusi itu?
Alasan utamanya adalah :
a. kebutuhan untuk lebih responsive hanya baru-baru ini menjadi kritis. Ketika hanya
pesaing yang dekat atau perusahaan di bagian lain dari Negara sendiri dan strategi
dominan yang digunakan adalah biaya produksi rendah ( low cost production), maka
tidak ada permintaan untuk meresponsif. Setiap perusahaan memilki pelanggan yang
mungkin tidak menyukai kurangnya respon, tetapi tidak ada alternative yang lebih
baik. Gagasan persaingan berdasarkan waktu merupakan fenomena baru.
b. tradisi berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk berfikir
secara lebih luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu berlatih untuk
berfikir secara luas, terutama tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini( dengan
penerapan ABC), prosedur alokasi yang paling difokuskan ialah terutama pada
biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya produk secara tradisional hanya berupa
sebuah akumulasi dari biaya produksi yang dikeluarkan, sehingga tidak ada
perbedaan yang dibuat antara biaya-biaya yang timbul karena inefesiensi. Dalam
pembiayaan secara tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya, tidak mungkin
untuk membedakan biaya dari waktu noncontributing, termasuk pengurangan
waktu mesin, pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu menunggu
karena kurangnya proses koordinasi.
Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak
terhubungnya ke seluruh perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan tradisional
costing tidak dapat mengukur dampak dari perubahan proses dimana investasi
diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya tradisional tidak dapat menjawab
pertanyaan apakah atau tidak akan lebih baikkah berinvestasi dalam peralatan
otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup. Seperti yang dikatakan oleh
Peter Drucker, “ bahwa akuntansi biaya tradisional hamper tidak dapat menjustify
perbaikan produk, apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi, misalnya
muncul sebagai biaya, tetapi hamper tidak pernah sebagai keuntungan.”
c. Produk costing berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya
tradisional tidak memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam biaya
produk. Sejak banyak perusahaan yang memfokuskan upaya mereka pada
pelaporan dan pengendalian biaya produk, banyak kegiatan non manufaktur yang
belum pernah dianalisis secara kritis, baik untuk menentukan apakah aktivitas-
aktivitas itu perlu atau apakah aktivitas itu sedang dijalankan secara efisien.
Contoh ini melibatkan proses pesanan, penerimaan bahan-bahan, pengembangan
produk, dan fungsi-fungsi umum dan administrasi. Karena biaya kegiatan tersebut
tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak perusahaan gagal untuk
mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini mempengaruhi tingkat
responsive dari perusahaan.
d. kurangnya kerjasama. Untuk rantai supply internal, orang-orang yang bekerja pada
fungsi yang berbeda dalam perusahaan yang sama harus saling bekerja sama.
Misalnya, petugas keuangan harus berinteraksi dengan karyawan pada bagian
produksi, dan tenaga pemasaran. Untuk rantai supply eksternal, orang-orang di
perusahaan yang berbeda di sepanjang rantai pasokan harus bekerja sama. Di
beberapa industry, bagian terbesar dari waktu noncontributing dapat dihilangkan
hanya melalui kerja sama dari semua perusahaan sepanjang rantai pasokan.
Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan sesame anggota di dalam rantai
pasokan sebagai musuh, akan mengalami kesulitan bekerja sama dengan mereka
untuk menghilangkan noncontributingtime dari rantai
e. mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama. Meskipun
backlog diakui dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar 2 tahun,
maka sebuah pengembangan lebih lama lagi ada yang tidak tercatat. Seperti
pada kasus inovasi lainnya, kesulitan utama adalah kurangnya sarana untuk
mengevaluasi potensi kontribusi sistem informasi baru atau yang direvisi.

Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat


menyebabkan pentingnya melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus,
ketika banyak perubahan perlu terjadi secara bersamaan maka akan sulit untuk
mengetahui dari mana memulainya. Hal ini pada umumnya, menyebabkan tidak
semestinya melakukan perubahan secara sekaligus, tapi mungkin saja bisa dimulai
dengan mengubah apa yang dibutuhkan . misalnya, mengurangi waktu pemeriksaan
dengan memesan bahan baku dari pemasok yang dapat menjamin kualitas bahan
baku mereka, sehingga diperlukan koordinasi yang lebih dengan pemasok. Penurunan
tingkat persediaan bahan baku memicu dibutuhkannya penggunaan EDI untuk
memfasilitasinya sehingga pemesanan dapat lebih sering dilakukan. Untungnya,
perubahan tersebut pada umumnya saling melengkapi. Sebagai contoh, menggunakan
EDI membuat lebih mudah bagi perusahaan dan pemasok untuk saling member
informasi tentang hal-hal yang terkait dengan mutu dan permintaan produk.
Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsive
adalah asusmsi yang diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus
dibatasi hanya untuk orang-orang yang memiliki kebutuhan (berkepentingan) untuk
mengetahuinya . di dalam sebuah kerja sama, dibutuhkan berbagai informasi antara
orang-orang dalam perusahaan dan dengan pihak lain di sepanjang rantai pasokan
perusahaan. Untuk dapat mencapai kesuksesan bersaing dalam lingkungan yang
berdasarkan waktu, kebanyakan orang memerlukan akses ke informasi yang lebih
dari yang biasanya ada pada saat ini.

f. perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara


tidak langsung mengancam pihak-pihak dalam perusahaan. Dalam setiap
perusahaan, perubahan menyebabkan ketidakpastian yang dapat mengakibatkan
perilaku disfungsional. Misalnya, jika operator mesin terbiasa memaksimalkan
kapasitas pada mesin dan memproduksi untuk persediaan, mereka mungkin
menolak strategi produksi yang berubah menjadi produksi sesuai pesanan. Untuk
mengubah kebiasaan itu, perusahaan perlu melatih operator tersebut agar dapat
menerapkan prosedur baru, kemudian menjelaskan apa perubahan-perubahan yang
dicapai dan bagaimana, serta memodifikasi matrik kinerja untuk membuat
mereka konsisten dengan melakukan produksi sesuai pesanan. Jika matrik kinerja
tidak diubah, operator tidak akan pernah menerima strategi baru tersebut dengan
sepenuh hati karena merek masih akan memaksimalkan kapasitas untuk memenuhi
tujuan kinerja mereka. Namun, mungkin lebih sulit untuk memengaruhi
middle manajer yang telah merancang karir mereka dengan cara-cara operasi yang
sudah biasa mereka lakukan.
KESIMPULAN
Sekarang kompetisi berdasarkan waktu menjadi lebih penting ,dengan berbasis
waktu kita menjadi lebih mudah untuk mengubah proses dalam menganggapi perubahan
apa yang dibutuhkan oleh pelanggan,sehingga kita dapat menjaga(keep) atau meningkatkan
pangasa pasar kita.industri yang telah menggunakan persaingan berbasis waktu biasanya
mengalami pergeseran dalam proses. Saat ini banyak industri sudah menggunakan
persaingan berbasis waktu ,karena beberapa dari mereka sudah merasa perlu dalam
mempebesar basis pelanggan untuk mendukung biaya tetap mereka.
Non Contributing time bisa diidentifikasi dan dieliminasi dengan menggunakan
informasi pada rantai supply untuk menghindari kegiatan yang berlebihan,Penekankan
siklus supply internal & eksternal,sinkronisasi lead time& kapasitas dalam rantai supply.
Hambatan dalam mengeliminasi non contributing sulit tetapi bisa ditanggulangi dan
hambatan terbesarnya adalah kurangnya kemauan untuk melihat apa yang di perlukan untuk
itu dan kemauan untuk melakukannya dan juga lebih menekankan kepada short term
finanscial result daripada perbaikan jangka panjang dalam memperbaiki kualitas dan cepat
tanggap.
Perusahaan harus membuat kemajuan dalam mengelola waktu ,termasuk sistem
informasi yang digunakan untuk di dalam perusahaan maupun antar perusahaan,dan semua
itu semua bisa dibuat dengan kehadiran atau didukung dengan teknologi informasi dan
teknologi komunikasi.Saling bekerjasama dengan orang dalam dan orang luar dapat
menimbulkan motivasi untuk berpikir apa yang perlu di lakukan secara koperatif.Dan
pembatasan terhadap bpr untuk meningkatkan respon dari perusahaan berasal dari manajer
mereka yang kurang komitmen dan kreatifitas.