STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

BUNGA POTONG KRISAN, MAWAR DAN GERBERA

KELOMPOK TANI RAHAYU DI KECAMATAN CIDAHU, SUKABUMI

Oleh :

FRESTI DWI KARTINI

A14104673

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
 RINGKASAN

FRESTI DWI KARTINI. Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan,

Mawar dan Gerbera Kelompok Tani Rahayu di Kecamatan Cidahu, Sukabumi.
Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut
Pertanian Bogor (Dibawah bimbingan ETRIYA).
Bunga potong merupakan salah satu komoditi unggulan hortikultura Indonesia.
Indonesia memiliki sentra bunga potong yang tersebar dari Pulau Sumatera sampai
Papua. Pulau Jawa memberikan kontribusi produksi terbesar dari total produksi
Indonesia, dan Propinsi yang memberikan kontribusi terbesar untuk produksi bunga
potong di Pulau Jawa adalah Jawa Barat. Sukabumi adalah salah satu sentra bunga
potong di propinsi Jawa Barat, hal ini disebabkan oleh keadaan geografis dan kondisi
alam yang mendukung pembudidayaan komoditas bunga potong. Pada wilayah
Kabupaten Sukabumi terdapat 25 kelompok tani yang membudidayakan bunga potong
yang terkonsentrasi di Kecamatan Sukalarang, Sukaraja, Sukabumi (Selabintana), dan
Cidahu.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal
dan internal yang mempengaruhi kelompok tani Rahayu (KTR) saat ini dan
memformulasikan strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh KTR berdasarkan faktor-
faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha. Penelitian ini dilakukan pada Kelompok Tani
Rahayu yang berlokasi di desa Giri Jaya Kecamatan Cidahu Kabupaten Sukabumi pada
bulan Januari sampai dengan April 2009.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data
primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan Ketua Kelompok Tani Rahayu,
Bagian Keuangan, Bagian Produksi, Bagian Pemasaran dan Pembina Kelompok Tani
Kabupaten Sukabumi. Data sekunder diperoleh dari berbagai instansi terkait, seperti
Badan Pusat Statistik (BPS), Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura, Departemen
Pertanian Republik Indonesia, Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi serta literatur-
literatur dan sumber-sumber lain yang terkait dengan topik penelitian.
Metode analisis data menggunakan Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi.
Pertama, tahap input dengan menganalisis lingkungan eksternal dan internal kemudian
dievaluasi dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Tahap kedua yaitu tahap
pencocokkan dengan melakukan analisis matriks IE, ketiga yaitu tahap keputusan
menggunakan QSPM. Matriks ini menggunakan input dari analisis tahap 1 (matriks EFE
dan IFE) dan hasil mencocokkan tahap 2 (matriks IE) untuk strategi alternatif yang akan
dipilih. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan alat bantu komputer. Hasil
penelitian akan dituangkan dalam bentuk laporan sebagai hasil analisis kuantitatif dan
kualitatif.
Hasil identifikasi terhadap lingkungan eksternal perusahaan diperoleh peluang
yang dapat dimanfaatkan oleh KTR yaitu (1) dukungan dari pemerintah kepada
kelompok tani, (2) perubahan gaya hidup masyarakat, (3) peningkatan pembangunan
gedung perkantoran dan hotel, (4) banyaknya pemasok sarana produksi, dan (5)
hubungan baik dengan pemasok sarana produksi. Ancaman sendiri terdiri dari (1)
banyaknya bunga impor, (2) adanya standar bunga potong yang bisa dipasarkan, (3)
fluktuasi harga bunga potong, (4) daya beli masyarakat yang menurun, (5) kemajuan
perkembangan teknologi, (6) ancaman pendatang baru besar, (7) ancaman produk bunga
potong lainnya, (8) kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat, dan (9) pesaing dari
daerah sendiri.
Hasil identifikasi lingkungan internal perusahaan didapatkan kekuatan yang
dimiliki adalah (1) anggota kelompok tani masih keluarga, (2) pupuk kandang
disediakan sendiri, (3) bibit disediakan sendiri, (4) budidaya menggunakan greenhouse,
(5) memiliki laboratorium, (6) memiliki tenaga ahli di bidang penelitian dan
pengembangan, (7) aktif mengikuti seminar dan pelatihan bunga potong, (8) produk
bervariasi karena memiliki berbagai varietas krisan dan gerbera, dan (9) promosi yang
dilakukan baik, sedangkan kelemahan yang dimiliki adalah (1) modal terbatas karena
menggunakan keuangan sendiri, (2) laporan keuangan masih sederhana, (3)
ketergantungan terhadap importir bunga mawar, dan (4) harga ditentukan oleh pasar.
Berdasarkan pada nilai tertimbang yang diperoleh pada matriks EFE sebesar
2,863 dan matriks IFE menghasilkan skor sebesar 2,930, maka didapat posisi perusahaan
dalam matriks IE terletak pada sel V dengan strategi yang dapat dilaksanakan pada sel ini
yaitu strategi pertahankan dan pelihara (hold and mantain). Sel V menggambarkan
kemampuan perusahaan dalam merespon lingkungan eksternal dan internalnya dalam
tingkat rata-rata. Stratgei yang dapat digunakan KTR pada posisi ini adalah strategi
penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product development).
Berdasarkan pengolahan QSPM KTR diperoleh penjumlahan total nilai daya tarik
untuk strategi penetrasi pasar (strategi 1) sebesar 7,252 dan strategi pengembangan
produk (strategi 2) sebesar 7,411, hal tersebut menunjukkan bahwa strategi
pengembangan produk lebih menarik untuk dilakukan dibandingkan dengan strategi
penetrasi pasar. Strategi pengembangan produk adalah meningkatkan penjualan dengan
cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Strategi yang
dapat dilakukan adalah (1) konsisten dalam melakukan penelitian dan pengembangan
sehingga KTR dapat mengetahui varietas bunga potong yang menjadi tren di masa yang
akan datang dan bunga potong KTR bervariasi baik dari tipe maupun warna bunga, dan
(2) meningkatkan kualitas bunga potong dari segi ketahanan atau kesegaran bunga
melalui perlakuan pasca panen yang lebih cermat sehingga produk bunga potong
memiliki umur kesegaran yang lebih panjang di tangan konsumen.
 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
BUNGA POTONG KRISAN, MAWAR DAN GERBERA
KELOMPOK TANI RAHAYU DI KECAMATAN CIDAHU, SUKABUMI

Oleh :

FRESTI DWI KARTINI

A14104673

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian

pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
Judul : Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan, Mawar dan
Gerbera Kelompok Tani Rahayu di Kecamatan Cidahu, Sukabumi

Nama : Fresti Dwi Kartini

NRP : A14104673

Menyetujui,
Dosen Pembimbing Skripsi

Etriya, S.P, M.M

NIP 197808052005012001

Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr

NIP 195712221982031002

Tanggal Lulus :
 PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA POTONG KRISAN, MAWAR
DAN GERBERA KELOMPOK TANI RAHAYU DI KECAMATAN CIDAHU,
SUKABUMI” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI
LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR
AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI
BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG
BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH
PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN
DALAM NASKAH.

Bogor, Agustus 2009

FRESTI DWI KARTINI

A14104673
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Sukabumi pada tanggal 25 April 1980 dari ayah A. Soharyo
Wiriawinata dan ibu Hafsah Muslihati Atmadisastra. Penulis merupakan putri kedua dari
dua bersaudara.

Tahun 1998 penulis menjadi mahasiswa Perpajakan Program D3 Fakultas

Ekonomi Universitas Padjadjaran dan lulus pada tahun 2001. Tahun 2005 penulis
menjadi mahasiswa pada Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas
Pertanian Institut Pertanian Bogor.
 PRAKATA

Bisnis bunga potong berkembang seiring dengan meningkatnya permintaan

terhadap bunga dan pesanan rangkaian bunga, bahkan bunga potong merupakan salah
satu komoditi perdagangan internasional yang memiliki potensi atau peluang pasar luar
negeri yang cukup baik. Oleh karena itu, diperlukan sebuah strategi pengembangan usaha
bagi para pengusaha bunga potong khususnya kelompok tani sehingga produk bunga
potong kelompok tani mampu berperan dalam pengembangan perekonomian Indonesia.
Skripsi ini berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan, Mawar dan
Gerbera Kelompok Tani Rahayu di Kecamatan Cidahu, Sukabumi”
Dengan mengucapkan Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa karena
dengan kehendak dan ide yang diberikanNya sehingga proses penelitian dan penulisan
skripsi ini dapat terselesaikan. Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak
yang telah membantu, terutama kepada:
1) Etriya, S.P, M.M sebagai dosen pembimbing yang telah banyak memberikan
motivasi, arahan, masukan dan ilmu pengetahuan selama studi hingga penyelesaian
penulisan skripsi ini.
2) Bapak Ishak selaku ketua dan seluruh anggota Kelompok Tani Rahayu yang telah
banyak membantu dalam proses penelitian yang dijalani oleh penulis.
3) Bapak Irwan Atmadisastra selaku pembina kelompok tani kecamatan Cidahu yang
telah banyak membantu dalam proses penelitian ini.
4) Segenap staf pengajar dan manajemen Program Ekstensi Manajemen Agribisnis.

Semoga karya tulis ini dapat bermanfaat untuk dunia ilmu pengetahuan dan
meningkatkan optimisme membangun masa depan yang lebih baik

Bogor, Agustus 2009

Fresti Dwi Kartini

 DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR TABEL……………………………………………………………………….iv
DAFTAR GAMBAR….…………………………………………………………………v
DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………………………….vi

I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang…………………………………………………………………........1
1.2 Perumusan Masalah…………………………………………………………………6
1.3 Tujuan Penelitian……………………………………………………………………9
1.4 Ruang Lingkup Penelitian…………………………………………………………..9

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Bunga Potong…………………………………………………………………….10
2.2 Hasil Penelitian Terdahulu………………………………………………...……..13

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka PemikiranTeoritis……………………………………………………..22
3.1.1 Definisi Manajemen Strategis……………………………………………...22
3.1.2 Proses Manajemen Strategis……………………………………………….22
3.1.3 Jenis Alternatif Strategi…………………………………………………….26
3.1.3.1 Strategi Umum………………………………………………..…....26
3.1.3.2 Strategi Generik………………………………………………..…..27
3.2 Misi, Visi dan Tujuan Perusahaan…………………………………………….....28
3.3 Analisis Lingkungan Eksternal……………………………………………..……28
3.3.1 Lingkungan Jauh…………………………………………………………...29
3.3.2 Lingkungan Industri………………………………………………………..31
3.3.1 Lingkungan Operasional………………………………………………..….33
3.4 Analisis Lingkungan Internal………………………………………………….....33
3.5 Matriks EFE dan IFE………………………………………………………..…...36
 3.6 Matriks IE………………………………………………………………..………37
3.7 Matriks QSPM……………………………………………………………..…….37
3.8 Kerangka Pemikiran Operasional…………………………………………….….38

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian………………………………………………….…41
4.2 Jenis dan Metode Pengumpulan Data………………………………………..….41
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data…………………………………………..42
4.3.1 Tahap Input………………………………………………………………...42
4.3.2 Tahap Pencocokkan……………………………………………………..…46
4.3.3 Tahap Keputusan……………………………………………………..……47

V. GAMBARAN UMUM KELOMPOK TANI RAHAYU

5.1 Sejarah Singkat KTR………………………………………………………….…50
5.2 Lokasi KTR………………………………………………………………………51
5.3 Sarana dan Prasarana…………………………………………………………….51
5.4 Sistem Agribisnis Bunga Potong KTR…………………………………………..52
5.4.1 Subsistem Pengadaan Input dan Sarana Produksi………………………….52
5.4.2 Subsistem Budidaya atau Usahatani…………………………………….…53
5.4.3 Subsistem Pemasaran…………………………………………………..…..54
5.5 Struktur Organisasi KTR………………………………………………..……….55

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

6.1 Analisis Lingkungan Eksternal…………………………………………………..57
6.1.1 Analisis Lingkungan Jauh………………………………………………….57
6.1.2 Analisis Lingkungan Industri………………………………………………64
6.2 Analisis Lingkungan Internal………………………………………….………....69

VII. FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

7.1 Tahap Input………………………………………………………………….…...75
7.1.1 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal………………………………….75
 7.1.2 Analisis Matriks EFE dan IFE…………………………………………..…78
7.1.2.1 Matriks EFE…………………………………………………..……78
7.1.2.2 Matriks IFE…………………………………………………..…….82
7.2 Tahap Pencocokkan……………………………………………………...………84
7.3 Tahap Keputusan……………………………………………………………..….87

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan…………………………………………………………………...….89
8.2 Saran…………………………………………………………………………..…91

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………...92
LAMPIRAN……………………………………………………………………………..94
 DAFTAR TABEL

Nomor Halaman
1. Luas Panen dan Produksi Bunga Potong di Indonesia Tahun 2003 – 2007……………1
2. Volume dan Nilai Ekspor Bunga Potong Indonesia Tahun 2003 – 2008………………2
3. Jenis dan Produksi Bunga Potong di Indonesia Tahun 2003 – 2007…………………...3
4. Jenis dan Produksi Bunga Potong dari Lima Pulau di Indonesia Tahun 2007………....4
5. Jenis dan Produksi Bunga Potong Pulau Jawa Tahun 2007……………………………5
6. Ringkasan Penelitian Terdahulu……………………………………………………....20
7. Metode Perbandingan Berpasangan…………………………………………………...43
8. Matriks External Factor Evaluation (EFE).…………………………………………..45
9. Matriks Internal Factor Evaluatio (IFE).......................................................................45
10. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)………………………………....47
11. Standar Bunga Potong ………………………………………………………………59
12. Data Volume dan Nilai Impor Bunga Potong di Indonesia Tahun 2003 – 2008…….59
13. Data Inflasi di Indonesia Tahun 2005 – 2008…………………………………….….61
14. Nilai Gedung Perkantoran dan Hotel di Indonesia Tahun 2002 – 2007………….….62
15. Kelompok Tani dan Perusahaan Pesaing KTR……………………………………...69
16. Harga Kontrak………………………………………………………………………..73
17. Harga Umum…………………………………………………………………………73
18. Peluang dan Ancaman Kelompok Tani Rahayu……………………………………..76
19. Kekuatan dan Kelemahan Kelompok Tani Rahayu………………………………….77
20. Matriks EFE untuk Kelompok Tani Rahayu………………………………………...81
21. Matriks IFE untuk Kelompok Tani Rahayu………………………………………….83
 DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategis………………………………………......25
2. Lingkungan Ekstern Perusahaan…………………………………………………........29
3. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional………………………………………...........40
4. Matriks Internal-Eksternal (IE)………………………………………………………..46
5. Alur Pengadaan Bibit KTR………………………………………………………........52
6. Struktur Organisasi Kelompok Tani Rahayu……………………………………...…..56
7. Matriks IE Kelompok Tani Rahayu……………………………………………….......85
 DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman
1. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal…………………………………………….95
2. Rating Rata-rata Faktor Strategis Eksternal…………………………………………...96
3. Pengisian Matriks Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Matrix)………...97
4. Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal………………….106
5. Matriks IFE untuk Kelompok Tani Rahayu………………………………………….108
6. Matriks EFE untuk Kelompok Tani Rahayu……………………………………...…109
7. Matriks QSPM untuk Kelompok Tani Rahayu……………………………………....110
 I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bunga potong merupakan salah satu komoditi unggulan hortikultura

Indonesia. Perkembangan bunga potong di Indonesia dapat ditunjukkan dengan

perkembangan produksi dan luas panen. Produksi bunga potong dalam satuan

tangkai di Indonesia dari tahun 2003 ke tahun 2004 mengalami peningkatan yang

cukup besar yaitu sekitar 36,96 persen hal ini disebabkan adanya peningkatan luas

panen sebesar 3.406.035 m2. Tahun 2004 ke 2005 produksi bunga potong

mengalami peningkatan, tetapi hanya sekitar 9,28 persen karena terjadi penurunan

luas panen sebesar 428.129 m2, dan pada tahun 2006 mengalami penurunan

sekitar 3,80 persen. Penurunan Total produksi bunga potong pada tahun 2006

diikuti dengan penurunan luas panen, menunjukkan bahwa produktivitas bunga

potong Indonesia cenderung meningkat, tetapi produksi bunga potong pada tahun

2007 merupakan produksi tertinggi dibandingkan dengan produksi dari periode

tahun 2003 – 2006, hal ini mengindikasikan produktivitas lahan maksimal.

Tabel 1. Luas Panen dan Produksi Bunga Potong di Indonesia Tahun

2003-2007
No. Tahun Luas Panen (M2) Produksi (Tangkai)

1. 2003 11.813.098 115.739.880

2. 2004 15.219.133 158.522.843
3. 2005 14.791.004 173.240.364
4. 2006 6.205.093 166.645.684
5. 2007 9.189.976 179.374.218

Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2008)

 Bisnis bunga potong berkembang seiring dengan meningkatnya

permintaan terhadap bunga dan pesanan rangkaian bunga, bahkan bunga potong

merupakan salah satu komoditi perdagangan internasional yang memiliki potensi

atau peluang pasar luar negeri yang cukup baik. Banyak negara yang

memanfaatkan bunga potong sebagai sumber penerimaan devisa negara antara

lain Belanda dan Taiwan. Negara tujuan ekspor Indonesia bunga potong Indonesia

adalah Singapura, Hongkong dan Jepang.

Perkembangan volume ekspor bunga potong selama empat tahun terakhir

dinilai cukup meningkat dengan harga rata-rata yang berfluktuasi tiap tahunnya.

Nilai ekspor bunga potong Indonesia pada Tahun 2006 mencapai nilai tertinggi

sebesar USD 16.331.671 dengan volume sebesar 15.047.349 kg. Data volume,

nilai dan harga rata-rata ekspor bunga potong Indonesia tahun 2003 sampai

dengan tahun 2008 disajikan pada Tabel 2.

Tabel 2. Volume & Nilai Ekspor Bunga Potong Indonesia Tahun 2003-2008
No. Tahun Volume (Kg) Nilai (US $) Harga Rata-rata
(US $/Kg)
1. 2003 681.928 1.387.338 2,03
2. 2004 14.065.154 12.914.439 0,92
3. 2005 18.259.265 15.027.410 0,82
4. 2006 15.047.349 16.331.671 1,08
5. 2007 15.875.683 12.573.931 0,79
6 2008* 3.343.562 9.230.721 2,76
Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2009)
Keterangan : * bukan merupakan Angka Tetap (ATAP)

2
 Bunga yang umum di konsumsi oleh masyarakat antara lain krisan,

mawar, sedap malam, gladiol, anggrek, gerbera (hebras), anthurium (kuping

gajah), anyelir dan heliconia (pisang-pisangan). Jenis-jenis bunga tersebut

merupakan jenis bunga potong. Tim Direktorat Bina Produksi Hortikultura (2008)

mencatat data berdasarkan Survei Pertanian bahwa jenis bunga potong tersebut

banyak diusahakan di Indonesia, dengan data produksi seperti pada Tabel 3.

Tabel 3. Jenis dan Produksi Bunga Potong di Indonesia Tahun 2003-2007

N Komoditi Produksi (Tangkai)
o.
2003 2004 2005 2006 2007
1. Krisan 27.406.464 27.683.449 47.465.794 63.716.256 66.979.260

2. Mawar 50.766.656 61.540.963 60.719.517 40.394.027 59.492.699

3. Sedap 16.139.563 37.516.879 32.611.284 30.373.679 21.687.493

Malam
4. Gladiol 7.114.382 16.686.134 14.512.619 11.195.483 11.271.385

5. Anggrek 6.904.109 8.027.720 7.902.403 10.903.444 9.484.393

6. Gerbera 3.071.903 3.411.126 4.065.057 4.874.098 4.931.441

(Hebras)
7. Anthurium 1.263.770 1.285.061 2.615.999 2.017.534 2.198.990
(Kuping
Gajah)

8. Anyelir 2.391.113 1.566.931 2.216.123 1.781.046 1.901.509

9. Heliconia 681.920 804.580 1.131.568 1.390.117 1.427.048

(Pisang-
pisangan)
Total Produksi 115.739.880 158.522.843 173.240.364 166.645.684 179.374.218
(Tangkai)

Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2008)

Indonesia memiliki sentra bunga potong yang tersebar dari Pulau

Sumatera sampai Papua. Berdasarkan Tabel 4 Pulau Jawa memberikan kontribusi

produksi terbesar yaitu sekitar 91,26 persen dari total produksi tahun 2007 atau

sebesar 163.699.370 tangkai, hal ini terjadi karena kondisi alam Pulau Jawa yang

3
mendukung dan kemudahan dalam mendapatkan sarana produksi untuk budidaya

bunga potong.

Tabel 4. Jenis dan Produksi Bunga Potong dari Lima Pulau di Indonesia
Tahun 2007
No Komoditi Produksi (Tangkai)
.
Sumatera Jawa Bali dan Kalimantan Sulawesi Maluku
Nusa dan
Tenggara Papua
1. Krisan 3.248.336 61.764.385 60.489 28.160 1.877.890 -

2. Mawar 520.785 58.255.229 217.357 358.409 77.434 63.485

3. Sedap Malam 622.479 20.778.329 182.642 39.770 34.453 29.820

4. Gladiol 272.184 8.884.104 24.958 3.137 2.086.677 325

5. Anggrek 470.474 5.570.178 678.510 2.311.995 363.428 89.808

6. Gerbera 122.981 4.718.132 35.847 2.015 52.466 -

(Hebras)
7. Anthurium 475.493 1.305.040 110.994 36.652 268.108 2.703
(Kuping
Gajah)
8. Anyelir 344.496 1.461.491 2.463 2.853 90.102 104

9. Heliconia 109.339 962.482 206.624 31.642 103.846 13.115

(Pisang-
pisangan)
Total Produksi 6.186.567 163.699.370 1.519.884 2.814.633 4.954.404 199.360
(Tangkai)
Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2008)

Propinsi yang memberikan kontribusi terbesar untuk produksi bunga

potong di Pulau Jawa pada tahun 2007 adalah Jawa Barat yaitu sebesar

79.795.313 tangkai atau sekitar 48,74 persen dari total produksi bunga potong

Pulau Jawa (Tabel 5). Krisan menjadi komoditi unggulan di Jawa Barat dengan

persentase sekitar 59,01 persen dari total keseluruhan produksi bunga potong di

Jawa Barat tahun 2007.

4
Tabel 5. Jenis dan Produksi Bunga Potong Pulau Jawa Tahun 2007
No Komoditi Produksi (Tangkai)
. DKI Jawa Barat Jawa Tengah D.I Jawa Timur Banten
Jakarta Yogya
karta
1. Krisan 166 47.090.861 1.290.324 58.538 13.314.263 10.233

2. Mawar 12.689 7.291.597 21.444.471 62.524 29.395.074 48.874

3. Sedap - 7.719.360 2.181.756 9.294 10.474.995 392.924

Malam

4. Gladiol 463 8.753.909 81.321 8.915 37.645 1.851

5. Anggrek 281.468 1.659.396 1.373.976 401.000 930.369 923.969

6. Gerbera - 4.535.535 86.332 24.787 34.155 37.323

(Hebras)

7. Anthurium 113.682 923.869 78.130 36.420 113.256 39.683

(Kuping
Gajah)
8. Anyelir - 1.153.341 258.848 13.408 30.551 5.343

9. Heliconia 24.206 667.445 41.811 23.043 194.651 11.326

(Pisang-
pisangan)
Total Produksi 432.674 79.795.313 26.836.969 637.929 54.524.959 1.471.526
(Tangkai)

Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2008)

Sukabumi adalah salah satu sentra bunga potong di propinsi Jawa Barat,

hal ini disebabkan oleh keadaan geografis dan kondisi alam yang mendukung

pembudidayaan komoditas bunga potong. Komoditi yang umumnya ditanam di

daerah Sukabumi adalah mawar, melati, sedap malam, kaktus, krisan, gladiol,

gerbera, heliconia (pisang-pisangan), cycas dan pakis. Secara letak geografis

Sukabumi memiliki perbatasan dengan kabupaten Bogor di utara, kabupaten

Cianjur di timur, Samudera Hindia di selatan, dan kabupaten Lebak di Barat.

Sukabumi juga dikelilingi oleh pegunungan di bagian utara gunung Halimun,

gunung Salak, dan gunung Gede Pangrango.

5
1.2 Perumusan Masalah

Pada wilayah Kabupaten Sukabumi terdapat 25 kelompok tani yang

membudidayakan bunga potong yang terkonsentrasi di Kecamatan Sukalarang,

Sukaraja, Sukabumi (Selabintana), dan Cidahu. Berdasarkan kebijakan program

kerja Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi tahun 2006 Kecamatan Cidahu

masuk kepada daerah pengembangan sentra komoditas bunga potong (Rencana

Pembangunan Bertahap Daerah) alasan ini diambil karena kegiatan Agribisnis di

Kecamatan Cidahu dilakukan dari subsistem hulu sampai subsistem hilir dan

pemasaran bunga potong dilakukan untuk semua grade (tidak ada yang dibuang).

Di Kecamatan Cidahu terdapat empat kelompok tani yang tersebar di tiga

desa yaitu kelompok tani Jabon dan Mekarsari di Desa Tangkil, kelompok tani

Mandiri di Desa Cidahu dan kelompok tani Rahayu di Desa Giri Jaya.

Berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi

Kelompok tani terbaik diantara keempat kelompok tani tersebut adalah kelompok

tani Rahayu (KTR) dengan alasan (1) KTR telah melakukan sistem agribisnis

secara integratif dari mulai subsistem hulu sampai subsistem hilir, (2) KTR

dianggap mampu merintis pasar untuk jenis-jenis bunga baru, (3) KTR

mempunyai keberanian untuk melakukan riset (tidak mengikuti katalog standar)

khususnya dalam hal teknis pembibitan, (4) Kontinyuitas produk yang selalu

tersedia, dan (5) KTR tidak hanya menjual produk tetapi menjual jasa seperti

tenaga Dekorator.

KTR terletak di Kampung Cidadap Desa Giri Jaya, Kecamatan Cidahu,

Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. KTR didirikan pada tahun 1984 dan

memiliki lahan seluas 3 ha dan nggota sebanyak 20 petani. Dengan adanya KTR

6
ini memberikan dampak positif bagi petani dari mulai subsistem hulu seperti

penyediaan bibit, sarana produksi, budidaya, sampai dengan subsistem hilir yaitu

pemasaran. Dampak positif bagi masyarakat Kampung Cidadap yaitu adanya

penyerapan tenaga kerja serta infrastruktur di Kampung Cidadap sendiri menjadi

lebih baik.

KTR melakukan budidaya tanaman hias daun dan bunga potong tetapi

fokus usaha ditetapkan pada bunga potong jenis krisan, mawar dan gerbera

dengan alasan ketiga jenis bunga tersebut merupakan bunga utama dalam

rangkaian. KTR menjual produknya ke pasar Rawa Belong Jakarta, pasar bunga

Wastukancana Bandung, kepada event organizer seperti salon dan wedding

organizer, serta kepada hotel-hotel. KTR juga melakukan usaha jasa dengan

menyewakan tenaga Dekorator untuk mendekorasi tempat berlangsungnya event-

event baik secara indoor maupun outdoor yang menggunakan bunga potong.

Melihat peluang yang masih terbuka dan perkembangan usaha yang terus

meningkat KTR berkeinginan untuk memperluas skala usahanya dengan

membuka lahan baru yang berdekatan dengan lokasi kebun KTR, memiliki tempat

(kios) untuk menjual bunga potong di pasar Rawa Belong Jakarta dan memperluas

jaringan pemasarannya hingga ke Propinsi Bali.

Walaupun KTR mendapat predikat sebagai kelompok tani terbaik di

Kabupaten Sukabumi bukan berarti KTR tidak menghadapi berbagai tantangan

dalam menjalankan usahanya. Tantangan yang Pertama, pada saat ini kondisi

persaingan dalam industri bunga potong semakin tajam terutama dari pesaing

yang berlokasi di Kecamatan Cidahu sendiri baik dari sesama kelompok tani

maupun yang bukan kelompok tani, hal ini menuntut KTR untuk lebih unggul

7
dalam hal penelitian dan pengembangan produk sehingga KTR dapat mengetahui

jenis bunga yang akan menjadi trend. Kedua, semakin banyaknya komoditi

florikultur import yang berkualitas dan unik, yang menyebabkan pilihan

konsumen semakin beragam. Ketiga, mahalnya biaya sewa tempat penjualan atau

kios di pasar Rawa Belong, sehingga sampai saat ini KTR tidak memiliki kios

sendiri dalam memasarkan produknya. Keempat, KTR sulit memperoleh lahan

budidaya baru yang berdekatan dengan lokasi saat ini karena lahan yang

berdekatan tersebut tidak diperjual belikan oleh pemilik lahan.

Untuk menjawab semua tantangan yang dihadapi, KTR dituntut untuk

memiliki manajemen yang lebih berkualitas dan strategi yang tepat dalam

menjalankan organisasinya sehingga hal pertama yang harus dilakukan oleh KTR

yaitu proses pengenalan lingkungan perusahaan baik secara eksternal maupun

internal, dengan harapan perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang dan

ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan,

dimana hal-hal tersebut merupakan faktor penentu utama bagi keberlangsungan

suatu perusahaan. Oleh karena itu diperlukan sebuah penelitian mengenai strategi

pengembangan usaha yang dilakukan oleh kelompok tani dalam hal ini kelompok

tani Rahayu, sehingga hasil yang diperoleh berdasarkan penelitian dapat dijadikan

masukan untuk organisasi.

Secara rinci melalui penelitian ini diharapkan dapat menjawab hal-hal

sebagai berikut :

1. Faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal apa saja yang mempengaruhi

perkembangan KTR?

8
2. Bagaimana strategi alternatif yang dapat digunakan KTR berdasarkan faktor-

faktor yang mempengaruhi posisi persaingan usaha?

3. Strategi apa yang dapat digunakan KTR sesuai dengan keadaan lingkungan

eksternal dan internalnya?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang

mempengaruhi KTR saat ini.

2. Mengembangkan alternatif strategi yang dapat diterapkan KTR berdasarkan

faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha.

3. Memilih strategi berdasarkan alternatif strategi yang telah ditetapkan yang

dapat digunakan sesuai dengan kondisi eksternal dan internal KTR.

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian mengenai manajemen strategis ini dibatasi hanya pada tahap

pertama proses manajemen strategis pada KTR, yaitu tahap formulasi strategi

dengan menggunakan metode analisis tiga tahap pengambilan keputusan yaitu

tahap input, tahap pencocokkan dan tahap keputusan, dengan objek penelitian

bunga potong krisan, mawar dan gerbera.

9
 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Bunga Potong

Bunga potong adalah bunga yang dimanfaatkan sebagai bahan rangkaian

bunga untuk berbagai keperluan dalam daur hidup manusia yaitu mulai dari

kelahiran, perkawinan, dan kematian. Oleh karena itu bunga mempunyai nilai

ekonomi tinggi. Di lain pihak, beberapa orang percaya bahwa melalui merangkai

bunga mereka mampu mengekspresikan kemampuan estetika (Widyawan dan

Prahastuti, 1994).

Bunga potong selain untuk bahan rangkaian bunga, juga merupakan sarana

peralatan tradisional, agama, upacara kenegaraan, dan keperluan ritual lainnya.

Bahkan dibutuhkan pula untuk berbagai keperluan industri makanan, minuman,

obat maupun kosmetika atau minyak wangi. Kini masyarakat semakin terbiasa

dengan pengiriman rangkaian bunga sebagai ungkapan perasaan suka maupun

duka cita. Dengan demikian, permintaan bunga menjadi meningkat baik jumlah

maupun jenisnya.

Tim Direktorat Bina Produksi Hortikultura (2008) mencatat pendapat para

petani bunga yang menyatakan bahwa jenis bunga potong yang mempunyai nilai

komersial di Indonesia antara lain: krisan, mawar, sedap malam, gladiol, anggrek,

gerbera (hebras), anthurium (kuping gajah), anyelir dan heliconia (pisang-

pisangan). Di bawah ini penjelasan dari beberapa komoditi bunga potong yang

diusahakan di lokasi penelitian :

10
1. Krisan ( Chrysanthemum, sp)

Krisan merupakan tanaman bunga hias berupa perdu dengan sebutan lain

seruni atau bunga emas (Golden Flower) yang berasal dari dataran Cina. Bunga

krisan tumbuh menyemak dengan daur hidup sebagai tanaman semusim ataupun

tahunan.

Berdasarkan jumlah bunga yang dipelihara dalam satu tangkai, bunga

krisan dibagi kedalam dua tipe yaitu tipe standar dan tipe spray. Tipe standar

hanya memiliki satu bunga pada satu tangkai dengan ukuran yang lebih besar,

sedangkan tipe spray memiliki 10-20 kuntum bunga dalam tiap tangkainya dengan

ukuran bunga yang kecil-kecil. Bunga krisan standar terdiri dari beberapa varietas

diantaranya White Fiji, Yellow Fiji, Holiday, Allouis dan Astro. Bunga krisan

spray diantaranya terdiri dari varietas Puma, Yellow Puma, White Regent, Town

Walk, Heidy Yellow, Heidy White, dan Zroland.

Bunga krisan dapat tumbuh pada suhu 20-26 0C, dan membutuhkan

kelembaban udara tinggi. Pada fase awal, seperti perkecambahan benih atau

pembentukan akar bibit setek, diperlukan kelembaban udara antara 90-95%.

Tanaman muda sampai dewasa tumbuh dengan baik pada kondisi kelembaban

udara antara 70-80%. Tanah yang ideal untuk bunga krisan adalah bertekstur liat

berpasir, subur, gembur dan drainasenya baik, tidak mengandung hama dan

penyakit, memiliki derajat keasaman tanah sekitar 5,5-6,7 dan memiliki

ketinggian tempat antara 700-1.200 mdpl.

11
2. Mawar (Rosa, sp)

Mawar merupakan tanaman hias berupa herba dengan batang berduri yang

termasuk dalam famili Rosaceae. Nama umumnya dalah Rose, Miniature Rose,

atau Baby Rose. Jumlah varietas mawar yang ada saat ini diperkirakan mencapai

5.000 macam, namun hanya sekitar 300-400 varietas saja yang dikenal secara

umum dan sering dibudidayakan dan kemudian digolongkan menjadi sembilan

kelompok utama yaitu Hybrid Tea, Floribunda, Grandiflora, Climbing Rose,

Polyantha, Hybrid Perpetual, Mawar Tea, Mawar Tua, dan Special Purpose.

Tanaman mawar dapat tumbuh pada suhu 18-26 0C dan kelembaban 70-

80%. Penanaman mawar dapat dilakukan secara langsung pada tanah secara

permanen di kebun atau di dalam pot. Tanaman mawar cocok pada tanah liat

berpasir, subur, gembur, banyak bahan organik, aerasi dan drainase baik, dengan

derajat keasaman tanah 5,5-7,0. Bunga mawar dapat tumbuh dan produktif

berbunga di dataran rendah sampai tinggi (pegunungan) rata-rata 1.500 mdpl.

3. Gerbera (Gerbera, sp)

Gerbera merupakan tanaman bunga hias berupa herba tidak berbatang.

Masyarakat Indonesia menyebut gerbera sebagai gebras atau hebras. Tanaman ini

merupakan salah satu tanaman hias pendatang dari luar negeri (introduksi) dan

diduga berasal dari Afrika Selatan, Afrika Utara dan Rusia.

Berdasarkan struktur helai mahkota bunganya dikenal empat jenis gerbera

yang telah dibudidayakan di Indonesia yaitu :

a. Gerbera berbunga selapis: helai mahkota bunga tersusun selapis dan

umumnya berwarna merah, kuning dan merah jambu.

12
b. Gerbera berbunga dua: helai mahkota tersusun bervariasi lebih dari satu.

Lapis helai mahkota bagian luar nampak sekali perbedaan susunannya.

Contoh berbunga lapis dua yaitu Gerbera jamensonii Fantasi Double

Purple yang berwarna cerah.

c. Gerbera berbunga tiga lapis: contoh dari bunga jenis ini adalah Gerbera

jamensonii Fantasi Triple Red yang berbunga dominan merah, kemudian

bervariasi kuning atau hijau kekuningan.

d. Jenis Gerbera yang dihasilkan oleh Holand Asia Flori Net di Belanda,

dengan ukuran yang lebih besar dari ketiga jenis di atas. Varitas yang

ditanam adalah Gerbera yustika (pink merah), Orange jaffa (oranye

cerah), dan Ventury (oranye tua).

Gerbera dapat tumbuh dengan baik di daerah yang beriklim sejuk dengan

suhu udara minimum 13,7-180C dan maksimum 19,5-300C. Media tanam tanah

yang baik untuk tanaman hias gerbera yaitu tanah lempung yang berpasir, subur

dan banyak mengandung bahan organik atau humus. Derajat keasaman tanah (pH

tanah) yang cocok untuk budidaya hebras sekitar 5,5-6,0. Di Indonesia ditanam

mulai dari dataran rendah sampai dataran tinggi dengan ketinggian tempat antara

560-1.400 mdpl.

2.2 Hasil Penelitian Terdahulu

Perkembangan industri bunga potong memiliki banyak aspek yang dapat

diteliti, mulai dari teknik budidaya, peningkatan mutu produk dan sosial ekonomi.

Salah satu aspek sosial ekonomi yang menarik untuk diteliti adalah mengenai

strategi pengembangan usaha yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Penelitian-

13
penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu komoditi pada

umumnya menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,

SWOT, serta analisis QSPM.

Pribudi (2002) melakukan penelitian terhadap komoditi anggrek di kebun

anggrek Parung yaitu Parung Farm (PF). Penelitian tersebut bertujuan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang

mempengaruhi perusahaan, memformulasikan strategi alternatif yang dapat

diterapkan berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha serta

merumuskan perencanaan strategis usaha yang dapat digunakan sesuai dengan

kondisi eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan untuk

tahap input adalah Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks External

Factor Evaluation (EFE), untuk tahap pencocokkan menggunakan Matriks

SWOT, dan tahap keputusan strategi ditetapkan dengan menggunakan Matriks

Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM).

Berdasarkan hasil dari analisis SWOT terdapat beberapa alternatif strategi

yang disesuaikan dengan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, strategi

alternatif secara garis besar dikelompokkan menjadi strategi SO, WO, ST, dan

WT. Analisis QSPM mengidentifikasikan bahwa strategi yang harus dilakukan

oleh Parung Farm adalah strategi integrasi ke depan dengan cara menjalin

kerjasama dengan petani dengan memberikan pasokan harga yang lebih murah

dan kontinuitas produksi.

Rina (2002) melakukan penelitian yang berjudul Strategi Pengembangan

Bisnis Bunga Potong Gerbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang

14
dan ancaman perusahaan, memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui

analisis IFE dan EFE, Internal-Eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat

meningkatkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis

investasi dan kelayakan finansial usaha.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Data

penelitian terdiri dari data primer, yang diperoleh dari pengamatan langsung dan

pengisian kuesioner kepada empat responden khusus untuk pemberian bobot pada

analisis matrikks IFE dan matriks EFE. Sedangkan data sekunder diperoleh dari

dokumen perusahaan dan dokumen dari berbagai institusi-institusi yang relevan.

Alat analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi bisnis adalah

analisis matriks IFE, analisis matriks EFE, analisis matriks IE, SWOT dan matriks

QSPM. Sedangkan alat analisis yang digunakan untuk pengembangan bisnis

adalah analisis kelayakan finansial (NPV, IRR, B/C, dan payback periode), serta

analisis sensitivitas.

Hasil analisis matiks IE, menunjukkan perusahaan saat ini berada pada

posisi II. Strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan kemudian

matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat dilaksanakan oleh

perusahaan. Hasil kelayakan finansial dengan menggunakan lahan 1 ha, diperoleh

nilai NPV sebesar Rp 208.412.817,80 ; B/C sebesar 1,47, dan IRR sebesar 26,96

persen dengan payback periode 1 tahun 1 bulan. Hasil analisis sensitivitas

menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka terhadap perubahan.

Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha juga dilakukan oleh

Darussalam (2006), penelitian yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha

Bunga Potong Pri’s Farm Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor tersebut

15
bertujuan untuk mengidentifikasi strategi bauran pemasaran yang telah dilakukan

oleh perusahaan dan faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang

mempengaruhi perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks Internal

Factor Evaluation (IFE), Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks

Internal External (IE), Matriks SWOT dan pengambilan keputusan melalui

analisis Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM).

Hasil pengolahan QSPM pada perusahaan bunga potong Pri’s Farm

diperoleh prioritas strategi yang diurutkan berdasarkan Total Nilai Daya Tarik

dari yang terbesar sampai yang terkecil yaitu (1) pengembangan subsistem

produksi dari hulu ke hilir, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume

penjualan, (3) menghasilkan produk bunga potong yang variatif dan mampu

bersaing di pasar, (4) melakukan optimalisasi produksi pengembangan pasar, (5)

strategi inovasi distribusi dengan memotong jalur pemasaran misalnya membuka

florist, (6) membuat perencanaan target penjualan produk yang tepat.

Penelitian yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun

Dalam Pemanfaatan sebagai Daun Potong pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA)

Ciawi dilakukan oleh Rositasari (2006). Metode penelitian yang digunakan adalah

dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE, SWOT serta PHA.

Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar 2,68. Nilai ini

menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA mampu

menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang ada.

Sedangkan nilai rata-rata EFE sebesar 2,41. Nilai ini berada di antara rata-rata dan

menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan

16
mengantisipasi ancaman yang terjadi, dari hasil ini PDMA menempati sel V

dalam matriks IE yaitu posisi Pertahankan dan Pelihara.

Hasil Analisis SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu

penetrasi pasar untuk wilayah DKI Jakarta, diversifikasi dan pengembangan

produk, membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI Jakarta, menetapkan

kebijakan harga fleksibel, membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan

SDM dan memperhatikan kontinuitas produksi. Hasil pengolahan Proses Hierarki

Analitik (PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara

berturu-turut prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan

kebijakan harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3)

memperhatikan kontinyuitas produk, (4) membuka ritel khusus daun potong di

wilayah DKI Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar

untuk wilayah DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM.

Penelitian lain mengenai strategi pengembangan usaha dilakukan oleh

Nurgozali (2008) dengan judul penelitian Rancangan Strategi Pengembangan

Usaha Tanaman Hias Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor.

Metodologi penelitian yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE sebagai tahap

masukan (input stage), matriks Internal-Eksternal (IE) dan SWOT sebagai tahap

pencocokkan (matching stage), dan sebagai hasil akhir dibuat Rancangan

Arsitektur Strategik Pengembangan Usaha.

Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,973 dan

matriks IFE sebesar 2,980 diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam

pemetaan matriks IE berada pada sel V, yaitu tahap hold and maintain (jaga dan

pertahankan), dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan

17
produk. Analisis SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi yang kemudian

dituangkan ke dalam sebuah gambar yang diberi nama Rancangan Arsitektur

Strategi Al-Busyro Florist dengan rincian sebagai berikut (1) melakukan

diversifikasi produk, (2) meningkatkan produksi, kualitas, dan mutu, (3)

memperbaiki sistem manajemen dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia,

(4) segera mengurus legalitas badan hukum kelompok tani Al-Busyro Florist, (5)

meningkatkan promosi, (6) mempertahankan sistem kemitraan yang saat ini telah

dijalankan, dan (7) melakukan riset pasar lingkungan usaha.

Berdasarkan uraian mengenai hasil-hasil penelitan diatas dapat

disimpulkan bahwa pertama, dalam perumusan strategi pengembangan usaha

perlu memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh

perusahaan. Untuk menghasilkan strategi pengembangan usaha yang tepat maka

dibutuhkan pula suatu alat analisis yang tepat. Alat analisis faktor-faktor internal

dan eksternal menggunakan matriks IFE dan EFE. Alat untuk mengembangkan

alternatif strategi menggunakan matriks IE dan untuk memilih strategi dapat

menggunakan QSP. Kedua, berdasarkan analisis matriks IE hasil penelitian

Pribudi dan Rina menunjukkan perusahan berada pada posisi II yaitu tumbuh dan

kembangkan, sedangkan hasil penelitian Darussalam, Rositasari dan Nurgozali

menunjukkan posisi perusahaan berada pada posisi V yaitu pertahankan dan

pelihara. Dapat disimpulkan bahwa posisi perusahaan yang berada pada daerah

kedua-posisi V (pertahankan dan pelihara) lebih banyak dibandingkan dengan

daerah kesatu-posisi II (tumbuh dan kembangkan) dan hal tersebut tidak

dipengaruhi oleh umur perusahaan maupun bentuk badan usaha.

18
 Persamaan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu yaitu

menggunakan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, dan QSPM. Perbedaan dengan

penelitian ini terdapat pada objek dan tempat penelitian, pada penelitian terdahulu

belum pernah ada peneliti yang melakukan penelitian pada kelompok tani dengan

objek bunga potong.

19
Tabel 6. Ringkasan Penelitian Terdahulu
No. Nama Peneliti dan Judul Tujuan Analisis Hasil

1. Angga Rani Pribudi (2002) Memformulasikan Matriks IFE Berdasarkan hasil analisis Parung Farm sudah mampu memanfaatkan peluang yang
Perencanaan Strategis Usaha strategi alternatif Matriks EFE ada untuk mengatasi ancaman. Kelemahan utama terletak pada skala usaha dan
Anggrek di Kebun Anggrek berdasarkan Matriks modal yang kecil sehingga pertumbuhan usaha lambat. Hasil analisis QSPM
Parung, Parung Farm identifikasi SWOT dan mengidentifikasikan bahwa strategi yang harus dilakukan oleh Parung Farm adalah
lingkungan QSPM strategi integrasi ke depan dengan cara menjalin kerjasama dengan petani dengan
eksternal dan memberikan pasokan harga yang lebih murah dan kontinuitas produksi.
internal
2. Rina (2002) Mengidentifikasi Matriks IFE Hasil analisis matriks IE, menunjukkan perusahaan saat ini berada pada posisi II.
Strategi Pengembangan Bisnis kekuatan dan Matriks EFE Adapun strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan kemudian QSPM
Bunga Potong Gerbera (Studi kelemahan, serta Matriks menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat dilaksanakan perusahaan. Hasil
Kasus PT Puri Sekar Asri peluang dan SWOT kelayakan finansial dengan menggunakan lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar
Jakarta) ancaman QSPM dan Rp 208.412.817,80; B/C sebesar 1,47, dan IRR sebesar 26,96 persen dengan
perusahaan. Kelayakan payback periode 1 tahun 1 bulan. Hasil analisis menunjukkan bahwa pengembangan
Memformulasikan Finansial bisnis sangat peka terhadap perubahan.
strategi bisnis
perusahaan melalui
analisis IFE, EFE,
IE, SWOT dan
QSPM
3. Bayu Darussalam (2006) Mengidentifikasi Matriks IFE Skor EFE dan IFE yang diperoleh dalam kondisi rata-rata. Analisis matriks IE
Strategi Pengembangan Usaha strategi bauran Matriks EFE menunjukkan “pertahankan dan pelihara”. Berdasarkan QSPM terdapat 6 strategi
Bunga Potong Pri’s Farm pemasaran yang Matriks IE yang harus dijalankan perusahaan terutama berkaitan dengan masalah produksi yaitu
Kecamatan Caringin telah dilakukan Matriks (1) pengembangan subsistem poduksi dari hulu ke hilir, (2) memperluas pasar untuk
Kabupaten Bogor perusahaan dan SWOT dan meningkatkan volume penjualan, (3) menghasilkan produk bunga potong yang
mengidentifikasi QSPM variatif dan mampu bersaing di pasar, (4) melakukan optimalisasi produksi
lingkungan pengembangan pasar, (5) strategi inovasi distribusi dengan memotong jalur
eksternal dan pemasaran misalnya dengan membuka florist, (6) membuat perencanaan target
internal yang penjualan produk yang tepat.
dihadapi
perusahaan

20
4. Rositasari (2006) Memformulasikan Matriks IFE Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik (PHA) menetapkan prioritas strategi
Analisis Strategi Pemasaran strategi perusahaan Matriks EFE pemasaran bagi PDMA, secara berturut-turut prioritas strategi yang tepat bagi
Tanaman Hias Daun dalam melalui identifikasi Matriks IE perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan harga fleksibel, (2) diversifikasi dan
Pemanfaatan sebagai Daun lingkungan Matriks pengembangan produk, (3) memperhatikan kontinuitas produksi, (4) membuka retail
Potong pada Pesona Daun Mas eksternal dan SWOT dan khusus daun potong di wilayah DKI Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran,
Asri (PDMA) Ciawi internal Proses (6) penetrasi pasar untuk wilayah DKI Jakarta dan (7) membuat kebijakan SDM.
perusahaan, serta Hierarki
menetapkan Analitik
prioritas strategi (PHA)
pemasaran bagi
perusahaan
5. R. Irsan Nurgozali (2008) Mengidentifikasi Matriks IFE Rancangan arsitektur strategis pengembangan usaha kelompok tani Al-Busyro
Rancangan Strategis lingkungan Matriks EFE dibuat melalui tiga tahap yaitu pertama, identifikasi lingkungan perusahaan, kedua
Pengembangan Usaha perusahaan dan Matriks IE mengkombinasi hasil identifikasi dalam analisis SWOT, dan ketiga membuat
Tanaman Hias Kelompok Tani memformulasi Matriks program-program yang diturunkan dari strategi hasil analisis SWOT.
Al-Busyro Florist Tanah Baru rancangan SWOT dan Berdasarkan analisis SWOT strategi yang dapat direkomendasikan adalah (1)
Bogor arsitektur strategis Rancangan melakukan diversifikasi produk, (2) meningkatkan produksi, kualitas dan mutu, (3)
bagi perusahaan Arsitektur memperbaiki sistem manajemen dan meningkatkan kualitas SDM, (4) segera
Strategis mengurus legalitas badan hukum kelompok tani Al-Busyro Florist, (5)
meningkatkan promosi, (6) mempertahankan sistem kemitraan, dan (7) melakukan
riset pasar lingkungan usaha.

21
 III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Definisi Manajemen Stategis

Manajemen strategis menurut Pearce dan Robinson (1997) didefinisikan

sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan

(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang

untuk mencapai sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu

perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana,

kapan, dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud (purpose)

apa.

David (2006) mendefinisikan manajemen strategis sebagai seni dan ilmu

untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

Hunger dan Wheelen (2001) mendefinisikan manajemen strategis sebagai

serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja

perusahaan dalam jangka panjang dengan menekankan pada pengamatan dan

evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

3.1.2 Proses Manajemen Strategis

Menurut David (2006) Proses Manajemen Strategis terdiri atas tiga tahap

yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses

manajemen strategis bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam

salah satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam
salah satu atau semua komponen lainnya. Dengan demikian, aktivitas formulasi,

implementasi, dan evaluasi strategis harus dilaksanakan secara berkelanjutan.

Gambar 1 pada halaman 25 menunjukkan model komprehensif suatu proses

manajemen strategi.

1. Formulasi strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan

kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan. Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja

perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan

keputusan, tahapan tersebut terdiri dari tahap input, tahap pencocokkan dan tahap

keputusan.

2. Implementasi strategi

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber

daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi

strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan

struktur organisasi yang efektif dan mengarahakan usaha pemasaran, menyiapkan

anggran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan

menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Evaluasi

strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti

23
yang diharapkann. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi

strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar

strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.

24
 Menjalankan
Audit Eksternal

Implementasi
Strategi : Isu-
isu Pemasaran,
Visi dan Misi Menetapkan Merumuskan, Implementasi keuangan, Mengukur dan
Perusahaan Tujuan Mengevaluasi, Strategi : Isu- Akuntansi, Mengevaluasi
Jangka dan Memilih isu Manajemen Litbang, dan Kinerja
Panjang Strategi Sistem
Informasi
Manajemen

Menjalankan
Audit Internal

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber: David (2006)

25
 Jenis Alternatif Strategi

3.1.3.1 Strategi Umum

David (2006) mengemukakan bahwa strategi alternatif yang dapat dilakukan

sebuah perusahaan terdiri dari 12 tindakan yang dapat dikelompokkan kedalam empat

kelompok besar, yaitu (1) Strategi Integrasi, (2) Strategi Intensif, (3) Strategi

Diversifikasi, dan (4) Strategi Defensif.

Strategi Integrasi memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan

kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Strategi integrasi ke depan

termasuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau

pengecer. Strategi integrasi ke belakang mencari kepemilikan atau meningkatkan

kontrol atas perusahaan pemasok. Strategi integrasi horisontal mencari kepemilikan

atau meningkatkan kendali atas pesaing.

Strategi Intensif membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif

perusahaan dengan produk yang sudah ada akan membaik. Strategi penetrasi pasar

dilakukan dengan cara meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar

melalui upaya pemasaran yang lebih tinggi/gencar. Pengembangan pasar yaitu

memperkenalkan produk/jasa saat ini ke wilayah geografis baru atau ke pasar baru.

Pengembangan produk dilakukan dengan cara meningkatkan penjualan melalui

perbaikan produk/jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk/jasa baru.

Strategi Diversifikasi terdiri dari diversifikasi konsentrik, diversifikasi

konglomerat, dan diversifikasi horisontal. Strategi diversifikasi konsentrik dilakukan

dengan cara menambahkan produk/jasa baru tetapi yang masih berkaitan.

Diversifikasi konglomerat adalah menambahkan produk/jasa baru yang tidak

26
berkaitan dengan produk/jasa lama, dan diversifikasi horisontal adalah menambahkan

produk/jasa baru yang tidak berkaitan, tetapi untuk pelanggan yang sudah ada.

Strategi Defensif dapat dilakukan oleh perusahaan dengan melakukan

retrenchment, divestasi, atau likuidasi. Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi

mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk meningkatkan

penjualan dan laba yang menurun. Divestasi sering dipakai untuk meningkatkan

modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut, yaitu dengan cara menjual

satu divisi atau bagian perusahaan. Sedangkan likuidasi dilakukan dengan menjual

seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong.

3.1.3.2 Strategi Generik

Menurut Porter (2005) strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

keunggulan kompetitif dari tiga dasar yaitu kepemimpinan harga, diferensiasi, dan

fokus. Ketiga dasar tersebut dinamakan Strategi Generik. Kepemimpinan harga

dilakukan dengan memiliki posisi biaya yang rendah, yang akan membuat perusahaan

mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan

persaingan yang besar. Diferensiasi produk atau jasa yang ditawarkan dilakukan

dengan menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh “keseluruhan industri”

sebagai hal yang unik. Jika suatu perusahaan mencapai diferensiasi, maka merupakan

strategi yang baik untuk menghasilkan laba karena strategi tersebut menciptakan

posisi yang aman untuk mengatasi kekuatan-kekuatan persaingan. Strategi fokus

memusatkan pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis

tertentu. Strategi fokus didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan akan mampu

27
melayani target strateginya yang sempit secara lebih efektif dan efisien dibandingkan

pesaing yang bersaing lebih luas.

Misi, Visi dan Tujuan Perusahaan

Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan

dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan

operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan

(Pearce dan Robinson, 1997).

Pernyataan misi merupakan alat penting untuk ahli strategi. Pernyataan misi

yang jelas diperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan

diimplementasikan. Pernyataan misi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk

atau jasa, pasar, teknologi, pemikiran untuk bertahan hidup, falsafah, konsep-diri,

pemikiran untuk citra publik, dan pemikiran untuk karyawan (David, 2006).

Pernyataan misi menjawab “Apa bisnis kita?”, pernyataan visi menjawab

pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?”. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga

kerja secara efektif. Visi bersama antara manajer dan karyawan menciptakan

perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja dan

menetapkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan (David, 2006).

Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor eksternal perusahaan adalah berbagai faktor yang berada di luar

kendali perusahaan, dan memberikan peluang, ancaman dan kendala yang harus

dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya. Analisis faktor eksternal terdiri

28
dari analisis lingkungan jauh, analisis lingkungan industri dan analisis lingkungan

operasional. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan

daftar terbatas, yang akan menjadi variabel eksternal, yaitu peluang yang dapat

dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari (Pearce dan Robinson,

1997).

Lingkungan Jauh
Ekonomi, Sosial, Politik, Teknologi, Ekologi

Lingkungan Industri
Hambatan masuk, Kekuatan pemasok, Kekuatan
pembeli, Ketersediaan substitusi, Persaingan antar-
perusahaan

Lingkungan Operasional
Pesaing, Kreditor, Pelanggan,
Tenaga Kerja, Pemasok

PERUSAHAAN

Gambar 2. Lingkungan Ekstern Perusahaan

Sumber: Pearce dan Robinson, 1997

3.3.1 Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh atau eksternal jauh menurut Robinson (1997) terdiri dari

faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan

situasi operasional perusahaan, yaitu (a) politik, pemerintah, dan hukum (b) ekonomi

(c) sosial, budaya, demografi, dan lingkungan dan (d) teknologi.

29
a. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum

Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang

membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui

keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program

perpajakan, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif dan

berbagai tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen,

masyarakat umum dan lingkungan. Faktor politik dapat memberikan dan menjadi

peluang atau ancaman bagi suatu perusahaan.

b. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan erat dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat

suatu perusahaan beroperasi, karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan

relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya perusahaan harus

mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi

industrinya. Beberapa faktor ekonomi yang harus dipertimbangkan adalah tingkat

penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable income), kecenderungan belanja

masyarakat (propensity to spend), suku bunga primer, laju inflasi serta

kecenderungan pertumbuhan pendapatan nasional bruto (PNB).

c. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Kekuatan sosial selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan

keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap

faktor lingkungan. Perubahan sikap sosial diiringi dengan perubahan permintaan

terhadap berbagai jenis barang dan jasa. Perusahaan harus dapat memanfaatkan

perubahan kekuatan sosial sebagai peluang untuk melakukan ekspansi. Berbagai

30
faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan antara lain kepercayaan, nilai,

sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan, ekologi,

demografi, agama, pendidikan dan etnik.

d. Faktor Teknologi

Perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin

mempengaruhi industrinya untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi.

Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk

baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik

produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat memberikan peluang berupa

membuka pasar dan produk baru yang canggih, dan dapat berupa ancaman terhadap

fasilitas produksi.

3.3.2 Lingkungan Industri

a. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan

untuk merebut bagian pasar (market share), dan sumber daya yang cukup besar.

Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk dan reaksi dari peserta

persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Terdapat enam

sumber utama hambatan masuk, yaitu (1) skala ekonomis (2) diferensiasi produk (3)

keutuhan modal (4) hambatan biaya bukan karena skala (5) akses ke saluran distribusi

dan (6) kebijakan pemerintah.

b. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota

industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang

31
dijualnya. Pemasok yang kuat adalah (1) terdapat sedikit pemasok, (2) produk

pemasok bersifat unik atau terdiferensiasi, (3) pemasok tidak bersaing dengan

produk-produk lain dalam industri, (4) pemasok memiliki kemampuan untuk

melakukan integrasi ke depan menuju industri pembelinya, dan (5) industri bukan

merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

c. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Daya tawar menawar pembeli dan pelanggan dapat menekan harga, menuntut

kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak, dan dapat “mengadu-domba” sesama

anggota industri. Pembeli sebagai konsumen cenderung lebih peka terhadap harga

jika mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, relatif mahal terhadap

penghasilan, atau jika kualitas tidak terlalu penting bagi mereka.

d. Produk Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa

substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan

kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat

terancam. Produk pengganti yang secara strategik layak diperhatikan adalah produk

yang (1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (2) dihasilkan

oleh industri yang menikmati laba tinggi.

e. Persaingan di antara Para Anggota Industri

Persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan merupakan bentuk

persaingan di kalangan anggota industri untuk mendapatkan posisi dalam industri.

Beberapa faktor yang dapat meningkatkan persaingan adalah jumlah peserta

persaingan, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdiferensiasi dan

32
tidak membutuhkan biaya pengalihan, biaya tetap (fixed cost) tinggi dan produk

mudah rusak, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, hambatan keluar tinggi,

atau akibat para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul dan

kepribadian.

3.3.3 Lingkungan Operasional

Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan

yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya

yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasa secara menguntungkan.

Lingkungan operasional disebut juga lingkungan tugas, dengan faktor yang

menentukan adalah posisi bersaing perusahaan, komposisi pelanggan, reputasi di

mata pemasok dan kreditur, serta kemampuan untuk menarik karyawan yang

potensial. Perusahaan dapat bersikap lebih proaktif dalam menangani lingkungan

operasional.

3.4 Analisis Lingkungan Internal

Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai

bidang fungsional bisnis. Analisis internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Kekuatan adalah sumber daya,

keterampilan atau keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang

dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau

kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius

menghambat kinerja efektif perusahaan.

33
 Analisis lingkungan internal dari suatu peusahaan terdiri atas kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Kekuatan adalah sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan yang

dapat mendukung berlangsungnya kegiatan pemasaran yang harus dimanfaatkan

seoptimal mungkin. Kelemahan dalah sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan tetapi

menghambat proses pemasaran dan tujuan pencapaian perusahaan. Analisis kekuatan

dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dapat menjadi dasar bagi perusahaan

dalam menentukan strategi bersaing yang akan dilakukan oleh perusahaan.

Menurut Pearce dan Robinson (1997), kekuatan adalah sumberdaya,

keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan

kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan

kelemahan perusahaan adalah keterbatasan atau kekurangan sumberdaya

keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

perusahaan. Faktor-faktor internal kunci terdiri dari sumberdaya manusia, produksi

dan operasi , penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran.

a. Sumberdaya Manusia

Kualitas, sikap dan perilaku sumberdaya manusia sangat dipengaruhi oleh

perkembangan sosial politik, kebudayaan dan lain-lain. Oleh sebab itu kebijakan

sumberdaya manusia terpengaruh oleh aspek-aspek eksternal, antara lain berupa

perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan sosial

politik dan sistem nilai masyarakat lainnya. Selain itu perlu diperhatikan keterampilan

dan moral tenaga kerja karyawan, biaya hubungan kekaryawanan dibandingkan

dengan industri dan pesaing, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan, serta

keterampilan khusus dan pengalaman (Pearce dan Robinson, 1997).

34
b. Produksi dan Operasi

Produksi terdiri dari seluruh aktivitas yaitu transformasi input menjadi produk

atau jasa. Sistem produksi menyusun program untuk dilaksanakan dan melakukan

pengendalian produksi mencakup perbekalan, proses pemuatan perawatan sarana

produksi, pengendalian mutu. Jika perusahaan dapat memproduksi dengan biaya

lebih rendah dan mampu menjalankan bisnis sedangkan yang lain tidak atau dapat

memperoleh bahan baku dengan harga yang menguntungkan, maka perusahaan

tersebut mempunyai keunggulan dalam bersaing.

c. Penelitian dan Pengembangan

Penelitian, pengembangan dan fungsi rekayasa dapat merupakan keunggulan

bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan menciptakan

produk baru atau produk yang ditingkatkan. Penelitian dan pengembangan dapat juga

meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi.

d. Keuangan

Mengelola sistem keuangan harus dilaksanakan sebaik mungkin sehingga

seluruh dana yang telah diestimasi dan dialokasikan sebelumnya dapat didistribusikan

ke semua bagian usaha. Untuk itu harus disediakan dana yang cukup agar mereka

dapat menjalankan tugas sebaik-baiknya. Terjadinya kelebihan dan kekurangan dana

merupakan tanda kurang tepatnya pengelolaan keuangan. Berlebihan berarti banyak

sumber dana menganggur dan tidak efisien, terlebih lagi bila dana tersebut berasal

dari pinjaman berbunga.

35
e. Pemasaran

Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan pengusaha, faktor-faktor

yang perlu diperhatikan antara lain adalah: pangsa pasar, pelayanan, purna jual,

kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja

pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak,

loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.

3.5 Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor

Evaluation)

Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal

yang mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan.

Menurut David (2006) matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks IFE ditujukan untuk

mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang mengukur sejauh mana kekuatan

dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Alat perumusan strategi ini meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari

suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan

mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang fungsional ini.

36
3.6 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2006), matriks IE merupakan matriks portofolio yang

menempatkan berbagai divisi pada suatu perusahaan dalam diagram yang skematis.

Matriks ini menggabungkan informasi yang diperoleh dari matriks IFE dan matriks

EFE guna mendapatkan informasi mengenai posisi atau kekuatan perusahaan

berdasarkan kondisi internal dan eksternal perusahaan.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi

strategi berbeda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, dan IV dapat digambarkan

sebagai tumbuh dan kembangkan (growth and build). Strategi intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang sesuai

untuk daerah ini. Daerah kedua terdiri dari sel III, V, dan VII digambarkan sebagai

strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan

produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk daerah ini. Ketiga adalah sel

VI, VIII, dan IX yang dapat digambarkan sebagai panen atau divestasi (harvest or

divest), strategi yang dapat digunakan diantaranya adalah strategi divestasi dan

strategi likuidasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang

diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE (David, 2006).

3.7 Matriks QSPM

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning

matrix dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang

layak. Teknik ini secara objektif menunjukkan alternatif strategi mana yang terbaik.

37
QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 (tahap input) dan hasil dari

pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara

alternatif strategi. Matriks EFE, IFE, dan matriks Profil Kompetitif (CPM) yang

membentuk tahap 1, digabung dengan matriks SWOT, matriks SPACE, matriks

BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam tahap 2,

memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap 3). QSPM

adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif

strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal

yang telah diidentifikasi sebelumnya, seperti alat analisis perumusan strategi lainnya,

QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik (David, 2006).

3.8 Kerangka Pemikiran Operasional

Untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan KTR menghadapi

berbagai masalah baik secara internal maupun eksternal yang dapat berpengaruh

terhadap kinerja KTR dalam mencapai tujuan tersebut oleh karena itu diperlukan

suatu perumusan strategi dalam pengembangan usahanya yang disesuaikan dengan

kondisi internal dan eksternal yang ada.

Langkah-langkah operasional dalam merumuskan strategi pengembangan

usaha KTR terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokkan dan tahap

keputusan. Tahap input atau tahap masukan dilakukan dengan mengidentifikasi

lingkungan perusahaan baik secara internal maupun eksternal. Tahap pencocokkan

yaitu tahap menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi KTR, dan

pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan

38
internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta

strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Tahap keputusan

yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan alternatif strategi yang telah ditetapkan,

metode yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP.

39
 Permasalahan Kelompok Tani Rahayu (KTR):
- Persaingan dalam meraih pasar yang datang dari sesama kelompok
tani maupun yang bukan kelompok tani
- Komoditi florikultur import yang berkualitas dan unik
- Harga sewa kios yang mahal di pasar Rawa Belong
- Lahan baru yang berdekatan dengan lokasi budidaya saat ini sulit
diperoleh

Visi dan Misi KTR

Visi KTR “Menciptakan kampung Cidadap sebagai sentra bunga
potong”.
Misi KTR (1) berkomitmen memberikan layanan terbaik kepada
konsumen melalui kualitas, ketersediaan, dan ketepatan waktu, (2)
berkomitmen selalu melakukan uji-coba untuk menciptakan jenis
bunga baru, (3) menyediakan jasa dekorasi yang berkualitas, dan (4)
membangun kampung Cidadap menjadi lebih baik.

Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal

ƒ Analisis Lingkungan Politik, Analisis terhadap Sumber Daya
Ekonomi, Sosial, Teknologi Manusia, Keuangan, Produksi
ƒ Analisis Lingkungan Industri dan Operasi, Penelitian dan
Pengembangan, Pemasaran

Matriks EFE Matriks IFE

Mengembangkan Altenatif Strategi

Matriks IE

Memilih Strategi Terbaik

QSPM

Gambar 3. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional

40
 IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Desa Cidadap Giri Jaya, Kecamatan Cidahu,

Kabupaten Sukabumi, Provinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan

secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa Kelompok Tani Rahayu

merupakan salah satu produsen bunga potong yang potensial di Kabupaten

Sukabumi. Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Januari sampai dengan

April 2009.

4.2 Jenis dan Metode Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan

sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan Ketua

Kelompok Tani Rahayu, Bagian Keuangan, Bagian Produksi, Bagian Pemasaran

dan Pembina Kelompok Tani Kabupaten Sukabumi. Penyebaran kuisioner

dilakukan terhadap tiga orang responden/pakar yang dinilai ahli dan paling tepat,

mereka adalah Ketua kelompok tani (sebagai pakar 1), wakil ketua kelompok tani

(sebagi pakar 2) dan pembina kelompok tani Rahayu (sebagai pakar 3). Pembina

kelompok tani tidak termasuk didalam struktur organisasi KTR, tetapi dipilih

sebagai responden dengan alasan pembina kelompok tani berfungsi sebagai

penasehat KTR dan untuk menghindari subyektifitas.

Data sekunder diperoleh dari berbagai instansi terkait, seperti Badan Pusat

Statistik (BPS), Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura, Departemen

Pertanian Republik Indonesia, Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi serta

literatur-literatur dan sumber-sumber lain yang terkait dengan topik penelitian.

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Analisis data menggunakan Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi.

Pertama, tahap input dengan menganalisis lingkungan eksternal dan internal

kemudian dievaluasi dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Tahap kedua

yaitu tahap pencocokkan dengan melakukan analisis matriks IE, ketiga yaitu tahap

keputusan menggunakan QSPM. Matriks ini menggunakan input dari analisis

tahap 1 (matriks EFE dan IFE) dan hasil mencocokkan tahap 2 (matriks IE) untuk

strategi alternatif yang akan dipilih. Pengolahan data dilakukan dengan

menggunakan alat bantu komputer. Hasil penelitian akan dituangkan dalam

bentuk laporan sebagai hasil analisis kuantitatif dan kualitatif.

4.3.1 Tahap Input: Analisis matriks EFE dan IFE

1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal

Dalam tahap pengidentifikasian faktor eksternal dan internal dilakukan

dengan mendaftarkan seluruh peluang dan ancaman yang mempengaruhi

perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks

External Factor Evaluation (EFE) berisi daftar faktor-faktor kunci eksternal. Pada

kolom pertama matriks EFE dituliskan daftar peluang dan ancaman, kemudian

pada kolom kedua beri bobot dari tiap peluang dan ancaman dengan total bobot

sebesar 1,00. Kemudian peringkatkan dengan memberikan peringkat 1 sampai 4

pada kolom ketiga. Pada kolom keempat kalikan bobot dan peringkat tersebut.

42
 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) berisi daftar faktor-faktor kunci

internal. Pada kolom pertama matriks IFE dituliskan daftar kekuatan dan

kelemahan, kemudian pada kolom kedua beri bobot dari tiap kekuatan dan

kelemahan dengan total bobot sebesar 1,00. Kemudian peringkatkan dengan

memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Pada kolom keempat

kalikan bobot dan peringkat tersebut.

2. Pemberian Bobot Faktor

Penentuan bobot pada analisis eksternal dan internal perusahaan dilakukan

dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli strategi

dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan berpasangan).

Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap

faktor penentu internal dan eksternal.

Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala sebagai berikut:

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal

3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Metode Perbandingan Berpasangan

Dibandingkan dengan A B C D ...... Total Bobot
A xxxx
B xxxx
C xxxx
D xxxx
......
Total 1,00
Sumber : Dessler (2008)

43
 Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor

terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan

berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada

setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor tersebut kekuatan atau

kelemahan serta peluang atau ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap

mempunyai pengaruh besar pada perusahaan diberikan bobot yang paling tinggi.

Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada tiap faktor harus sama dengan 1,0.

3. Pemberian Peringkat

Masing-masing faktor diberikan peringkat 1 hingga 4. Peringkat untuk

masing-masing faktor eksternal kunci (matriks EFE) menunjukkan seberapa

efektif strategi perusahaan pada saat ini merespon faktor tersebut yaitu:

4 = respon perusahaan superior

3 = respon perusahaan di atas rata-rata

2 = respon perusahaan rata-rata

1 = respon perusahaan jelek.

Peringkat 1 sampai 4 dalam faktor internal kunci (matriks IFE)

menunjukkan:

1 = kelemahan utama

2 = kelemahan minor

3 = kekuatan minor

4 = kekuatan utama

4. Perkalian Bobot dan Peringkat

Menentukan nilai tertimbang atau skor terbobot tiap faktor diperoleh dari

perkalian bobot dengan peringkat setiap faktor. Berapapun banyaknya faktor yang

44
dimasukkan dalam matriks EFE ataupun IFE, total nilai tertimbang berkisar antara

yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0.

Total nilai tertimbang sebesar 4,0 pada matriks EFE mengindikasikan

bahwa perusahaan merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman

yang ada dalam industri atau strategi perusahaan secara efektif mengambil

keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin

muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan

bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari

ancaman eksternal.

Tabel 8. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor Kunci Eksternal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat
Peluang
-
-
-
Ancaman
-
-
-
TOTAL 1,00
Sumber : David (2006)
Tabel 9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Kunci Internal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat
Kekuatan
-
-
-
Kelemahan
-
-
-
TOTAL 1,00
Sumber : David (2006)

45
4.3.2 Tahap Pencocokkan: Matriks IE

Setelah mengetahui faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan, dan

kelemahan perusahaan maka selanjutnya data tersebut dimasukkan ke dalam

Matriks Internal-Eksternal (IE) untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat

korporat yang lebih tinggi.

TOTAL SKOR IFE

4.0 Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0
TOTAL Tinggi I II III
SKOR EFE
3.0
IV V VI
Menengah

2.0
VII VIII IX
Rendah

1.0

Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Sumber: David (2006)

Total skor bobot IFE dalam matriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan

total skor bobot EFE pada sumbu y. Total skor bobot IFE sebesar 1,0 hingga 1,99

menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah rata-rata,

dan skor 3,00 hingga 4,0 adalah kuat. Begitu juga dengan sumbu y, total skor EFE

dari 1,0 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, 2,00 hingga 2,99 adalah

menengah, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

46
 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi berbeda yaitu :

1. Growth and build (tumbuh dan kembangkan) terdiri dari sel I, II, dan IV.

Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan

produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi

horizontal) merupakan strategi yang sesuai untuk daerah ini.

2. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) terdiri dari sel III, V, dan VII.

Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum

digunakan untuk daerah ini.

3. Harvest or divest (tuai atau divestasi). Sel VI, VIII, dan IX termasuk kedalam

divisi ini. Strategi yang dapat digunakan diantaranya adalah strategi divestasi

dan strategi likuidasi.

4.3.3 Tahap Keputusan: Matriks QSPM

QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 (tahap input) dan hasil

dari pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara obyektif di antara

alternatif strategi.

Tabel 10. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)

Alternatif Strategi
Faktor-faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor-faktor Kunci
Eksternal
- Peluang
- Ancaman

47
 Faktor-faktor Kunci
Internal
- Kekuatan
- Kelemahan
Jumlah Total Nilai
Daya Tarik
Sumber: David (2006)
Keterangan: AS = Nilai Daya Tarik
TAS = Total Nilai Daya Tarik

Langkah-langkah dalam membuat QSPM:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi tersebut harus

diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot

tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan

dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan

internal.

3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokkan), dan identifikasi alternatif strategi

yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Strategi-

strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.

4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS). Didefinisikan sebagai

angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi

dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS)

ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor eksternal atau internal

kunci dengan menagjukan pertanyaan apakah faktor tersebut mempengaruhi

pilihan strategi yang dibuat. Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-

48
 masing strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor

tertentu. Jangkauan Nilai Daya Tarik adalah sebagai berikut :

1 = tidak menarik

2 = agak menarik

3 = cukup menarik

4 = sangat menarik

Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, hal tersebut

menunjukkan bahwa faktor kunci tidak memiliki dampak terhadap pilihan

spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap

strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda (-) untuk mengindikasikan bahwa

faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.

5. Hitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores-TAS). Total Nilai

Daya Tarik (TAS) didefinisikan sebagai pengalian bobot (langkah 2) dengan

Nilai Daya Tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya

Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi,

dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci

eksternal atau internal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik,

semakin menarik alternatif strategi tersebut.

6. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya

Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total

Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik

dari setiap set alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin

menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor eksternal

dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.

49
 V. GAMBARAN UMUM KELOMPOK TANI RAHAYU

5.1 Sejarah Singkat KTR

KTR merupakan kelompok tani yang bergerak dalam usaha agribisnis

bunga potong. KTR dibentuk pada tahun 1984 dan difasilitasi atau diakui

keberadaanya oleh pemerintah dalam hal ini Dinas Pertanian melalui

Kelembagaan Penyuluh Pertanian Lapangan dalam hal kelembagaannya saja.

Pada awal berdirinya KTR mempunyai anggota 10 orang dan sampai saat ini KTR

mempunyai anggota sebanyak 20 orang. Ketua KTR dari awal dibentuknya

hingga hari ini ialah Bapak Haji Ishak, alasan pemilihan ketua kelompok

berdasarkan dominasi luas lahan usaha serta figur Bapak Ishak sendiri yang

merupakan panutan masyarakat di Kampung Cidadap.

Awal dari berdirinya kelompok tani ini bertujuan untuk memudahkan para

petani dalam penjualan bunga potong dengan inspirasi bahwa bunga potong yang

dihasilkan para petani di Kampung Cidadap dapat mempunyai nilai ekonomi yang

lebih tinggi jika dapat dipasarkan keluar daerah seperti Jakarta, dibandingkan

hanya dijual ke pasar lokal. Pada tahun 1994 KTR dapat mengelola lahan seluas 3

hektar dengan komposisi 1 Ha dimiliki oleh Bapak Haji Ishak dan sisanya atau 2

Ha milik anggota, dan pada tahun ini juga KTR mulai melakukan budidaya

pembibitan sendiri. Saat ini KTR memproduksi tanaman hias daun dan bunga

potong, tetapi fokus produksi KTR ialah bunga potong jenis krisan, mawar dan

gerbera.

Berdasarkan laporan penjualan KTR melakukan transaksi penjualan ke

pasar Rawa Belong selama lima hari pasar yaitu hari Selasa, Rabu, Kamis, Jumat
dan Sabtu. Dalam satu hari KTR mengirim tiga mobil berisi komoditi yang akan

dipasarkan, tetapi tidak terdapat komposisi tertentu dari jumlah komoditi bunga

potong yang akan dijual tersebut, biasanya KTR hanya menjual apa yang dapat

dipanen dari lokasi kebunnya.

5.2 Lokasi KTR

Lokasi kebun KTR terletak di daerah Kampung Cidadap Desa Giri Jaya

Kecamatan Cidahu Kabupaten Sukabumi. Lokasi tempat berlangsungnya kegiatan

organisasi kelompok tani ini berlangsung di lokasi yang sama, hal ini bertujuan

untuk memudahkan dalam pengawasan kegiatan produksi dan efisiensi biaya.

Kondisi alam dan lingkungan yang ada di daerah kebun KTR sangat sesuai

dengan karakteristik alam untuk budidaya bunga potong. Lokasi kebun berada

pada ketinggian +/-750 meter diatas permukaan laut dengan topografi berbukit-

bukit. Suhu pada malam hari berkisar antara 16 – 18 0C sedangkan suhu pada

siang hari 29 – 32 0C sehingga lokasi ini sangat sesuai untuk budidaya tanaman

krisan, mawar dan gerbera yang membutuhkan ketinggian +/- 600 meter di atas

permukaan laut (dpl) dan suhu pada malam hari 18 0C dan pada siang hari 32 0C.

5.3 Sarana dan Prasarana

Kegiatan budidaya dilakukan dalam sebuah greenhouse, jumlah

greenhouse yang ada di kebun sebanyak 30 buah dengan luasan masing-masing

1000 m2 yang berbentuk semi permanen. Di setiap greenhouse terdapat sumur

dengan kedalaman 7 meter dan satu buah jet pump serta selang yang digunakan

untuk kegiatan penyiraman. Kegiatan pemupukan dilakukan secara manual dan

kegiatan penyemprotan menggunakan enam handsprayer per 1 hektar.

51
5.4 Sistem Agribisnis Bunga Potong KTR

Sistem agribisnis bunga potong yang dilaksanakan oleh KTR terdiri dari

tiga subsistem yaitu kegiatan pengadaan input dan sarana produksi, kegiatan

budidaya atau usahatani, serta kegiatan pemasaran.

5.4.1 Subsistem Pengadaan Input dan Sarana Produksi

a. Bibit

KTR mengadakan bibit dengan dua cara yaitu pertama, pengadaan bibit

sendiri melalui penanaman tanaman induk (mother stock) yang berfungsi untuk

memproduksi bagian vegetatif tanaman sebanyak mungkin sebagai perbanyakan

stek-stek untuk bibit dengan alur seperti pada Gambar 5.

Kebun Induk Ruang Lokasi

(Entries) Persemaian Budidaya

Gambar 5. Alur Pengadaan Bibit KTR

Cara yang kedua yaitu mengadakan bibit melalui pembelian kepada

produsen bibit seperti Saung Nirwan, biasanya bibit yang dibeli ialah bibit dari

jenis bunga-bunga baru.

b. Pupuk

Pupuk yang digunakan untuk budidaya bunga potong di KTR terdiri dari

pupuk organik dan anorganik. Pupuk organik terdiri dari pupuk kandang yang

berasal dari kotoran kambing dan ayam. Pupuk anorganik terdiri dari NPK (pupuk

majemuk) dan KNO3 (kalium nitrat). Pengadaan pupuk selama ini diperoleh dari

toko-toko pertanian yang menyediakan sarana produksi pertanian.

52
c. Pestisida dan obat-obatan

Jenis pestisida dan obat-obatan yang digunakan oleh KTR antara lain

adalah insektisida dan fungisida. Pestisida yang digunakan selama ini diperoleh

dari toko-toko pertanian yang menyediakan sarana produksi pertanian di sekitar

lokasi KTR.

5.4.2 Subsistem Budidaya atau Usahatani

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan di lahan produksi:

1. Persiapan Lahan

Pengolahan lahan untuk kegiatan di lahan produksi dilakukan secara

manual yaitu dengan pencangkulan, pencabutan sisa tanaman dan pembersihan

rumput. Dalam persiapan lahan pupuk awal yang digunakan adalah pupuk organik

dari kotoran ayam dan kambing. Selanjutnya sterilisasi lahan menggunakan

Basamid-G. Lahan yang sudah disterilisasi diberi pupuk dan pestisida. Pupuk

yang digunakan adalah NPK, KNO3 dan kapur pertanian bila diperlukan.

2. Penanaman

Penanaman dilakukan di dalam greenhouse didasarkan pada varietas

masing-masing bunga potong. Penanaman bibit dilakukan dengan bantuan jaring-

jaring kawat yang telah disesuaikan dengan jarak tanam dengan kedalaman 1.5-2

cm. Setelah proses penanaman dilakukan perapihan, pembersihan dan penyiraman

secara manual.

3. Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan tanaman antara lain penyiraman, penyulaman,

pengaturan sirkulasi udara, pendataan tanaman, penyinaran (untuk Krisan),

penyiangan, pemupukan susulan, pembuangan bakal bunga (disbudding),

53
pembungkusan tanaman, dan pengendalian hama penyakit. Seluruh kegiatan

pemeliharaan masih dilakukan secara manual.

4. Panen

Kegiatan panen untuk bunga potong krisan dan mawar dilakukan setiap

tanaman berusia 13 – 14 minggu. Untuk gerbera dilakukan pemanenan setiap

minggu setelah tanaman berusia 24 minggu. Pemanenan dilakukan pagi hari,

karena kandungan air dalam tanaman masih cukup.

5.4.3 Subsistem Pemasaran

Kegiatan pasca panen dimulai dengan pemotongan bunga lalu

dikumpulkan dalam wadah besar. Kemudian wadah tersebut diletakkan di tempat

penampungan sementara yang teduh, aman, serta terhindar dari percikan air dan

kotoran lainnya. Hal ini bertujuan agar bunga terjaga dari kerusakan yang dapat

menurunkan kualitas bunga tersebut. Kemudian bunga diangkut ke tempat sortasi

untuk disortasi dan diseleksi. Bunga diangkut dalam jumlah cukup sehingga

terhindar dari resiko kerusakan. Untuk mencegah agar bunga tidak cepat layu,

dilakukan perendaman pada pangkal tangkai bunga dengan menggunakan air

bersih setinggi kurang lebih 10 cm.

Bunga yang telah melalui tahap sortasi dan seleksi, dipotong tangkainya

antara 15-25 cm dan kemudian diikat dengan menggunakan tali atau karet

menurut aturan jumlahnya, yaitu sepuluh tangkai dalam satu ikat untuk krisan dan

gerbera, sedangkan untuk mawar dua puluh tangkai dalam satu ikat. Bunga yang

telah siap dipasarkan dikirim ke pasar Rawa Belong maupun konsumen langsung

seperti event organizer.

54
5.5 Struktur Organisasi KTR

Secara struktural KTR dapat dilihat pada Gambar 6. Ketua kelompok

bertanggung jawab terhadap keseluruhan kegiatan KTR. Wakil ketua bertanggung

jawab untuk kegiatan di lapangan dan pemasaran. KTR memiliki tenaga kerja

yang berada di kebun atau disebut staf bagian produksi untuk melaksanakan

kegiatan sebanyak 10 orang dan staf untuk bagian pemasaran sebanyak 3 orang.

a. Ketua KTR adalah Bapak H. Ishak, beliau adalah perintis KTR dan sampai

saat ini masih menjabat sebagai ketua kelompok tani.

b. Wakil ketua Bapak Ujang Rahmat.

c. Bagian keuangan Ibu Hj. Faridah.

d. Bagian produksi Ibu Erna.

e. Bagian pemasaran Bapak Daman.

f. Bagian Humas Ibu Erni.

55
 Ketua

Wakil Ketua

Bagian Bagian Bagian Bagian

Keuangan Produksi Pemasaran Humas

Staf Staf

Gambar 6. Struktur Organisasi Kelompok Tani Rahayu

56
 VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

6.1.1 Analisis Lingkungan Jauh

Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor

yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan didalam

memasarkan produknya. Faktor eksternal perusahaan mempunyai ruang lingkup

yang lebih luas dibandingkan dengan faktor internal. Pengamatan terhadap faktor

eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi kondisi lingkungan jauh, lingkungan

industri dan lingkungan operasional. Berikut ini akan dilakukan identifikasi

terhadap lingkungan eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi

KTR.

a. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum

Sektor agribisnis merupakan salah satu sektor yang membutuhkan

perhatian lebih dari pemerintah, karena sektor ini menyerap tenaga kerja (padat

karya) dan padat modal, dukungan dari pemerintah baik melalui tingkat

Kota/Kabupaten sampai Departemen Pertanian dalam hal ini Dinas Pertanian

Kota/Kabupaten. Perhatian pemerintah terhadap perkembangan agribisnis sangat

mendorong pertumbuhan agribisnis khususnya bunga potong. Bentuk perhatian

serta bantuan yang diberikan oleh pemerintah tersebut berupa program bantuan

ataupun penyuluhan, sebagai contoh pada tahun 2002-2004 terdapat program

fasilitas modal dari pemerintah untuk petani yang dinamakan BPLM (Bantuan

Pinjaman Langsung Masyarakat) dan pada tahun 2005 program tersebut

digantikan dengan Program Peminjaman Bergulir (Revolving).

 Pada masa ini perdagangan antar negara semakin luas dan semakin terbuka

dengan adanya kesepakatan kerjasama antar negara secara regional. Pasar global

memberikan peluang sekaligus ancaman bagi setiap negara didalam pasar

perdagangan mereka. Lingkungan perdagangan akan semakin kompetitif dan

menuntut setiap negara untuk memiliki suatu keunggulan dibandingkan negara

lain. Perdagangan bebas ini akan menghilangkan segala halangan seperti masalah

tarif dan nontarif.

Untuk Indonesia globalisasi perdagangan dunia merupakan peluang bagi

peningkatkan ekspor, namun merupakan ancaman masuknya produk dari negara

lain. Pemerintah sangat diperlukan dalam menjaga kurs rupiah pada tingkat yang

tepat serta meninjau kembali tarif ekspor yang menguntungkan bagi produk

Indonesia. Pemerintah Indonesia juga harus segera memperbaiki sisitem birokrasi

seperti sulitnya birokrasi untuk mengimpor bibit bunga ke Indonesia dan

hambatan untuk mengekspor bunga potong ke luar negeri. Indonesia juga harus

berusaha untuk meningkatkan keunggulan produk baik secara kualitas maupun

kuantitas agar lebih kompetitif di pasar internasional.

Bagi KTR, adanya globalisasi perdagangan membuat standar produksi

harus selalu mengikuti standar pasar dunia, karena jika tidak produksi bunga ,

potong KTR tidak dapat dipasarkan. Pasar Rawa Belong sendiri menetapkan

standar sehingga untuk setiap bunga yang akan dipasarkan harus mengikuti

standar tersebut. Adapun standar yang ditetapkan tersebut diukur melalui panjang

tangkai, lebar bunga, tingkat kesegaran bunga, tingkat ketuaan bunga, tingkat

kerusakan, kilap tampuk, serta kadar kotoran. Standar tersebut kemudian dibagi

kedalam tiga kelompok mutu yaitu mutu A, mutu B dan mutu C seperti diuraikan

58
dalam Tabel 11 dan standar yang ditetapkan mengikuti Standar Nasional

Indonesia (SNI).

Tabel 11. Standar Bunga Potong

Ukuran A B C
Semua 1) warna seragam Deviasi Deviasi > 5 %
ukuran 2) tingkat ketuaan optimal maksimum 5 % dari mutu A
bunga 3) bunga dalam kondisi segar dari mutu A
4) bunga tidak cacat
5) tampuk mengkilat dan segar
6) bebas dari kotoran atau
serangga hidup/mati
7) tangkai lurus dan keras
Sumber : SNI (2009)

Tabel 12. Data Volume dan Nilai Impor Bunga Potong di Indonesia Tahun
2003 - 2008
Tahun Volume (Kg) Nilai (US $)

2003 123.999 376.295

2004 806.647 1.185.705

2005 1.009.391 1.848.998

2006 1.076.953 1.563.464

2007 9.492.285 5.130.110

2008* 7.901.365 4.115.371

Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2009)

Keterangan : * bukan merupakan Angka Tetap (ATAP)

Bunga Impor yang masuk ke pasar Indonesia ikut serta memberikan efek

kompetisi yang tinggi bagi para produsen bunga potong, karena dengan masuknya

59
bunga impor tersebut konsumen memiliki pilihan yang semakin beragam.

Berdasarkan Tabel 12 volume impor bunga potong di Indonesia mengalami

peningkatan setiap tahunnya terutama pada tahun 2007 peningkatan terjadi secara

signifikan dibandingkan dengan volume impor pada tahun 2006 yaitu sebesar 8,81

persen. Peningkatan volume impor yang signifikan tersebut merupakan ancaman

yang harus diantisipasi oleh KTR. Pada saat ini upaya yang dilakukan KTR untuk

mengantisipasi hal tersebut adalah dengan melakukan penelitian dan

pengembangan bibit dengan menggunakan bunga impor yang akan menjadi trend

sehingga varietas yang dihasilkan KTR tidak kalah dengan bunga impor.

b. Faktor Ekonomi

Lingkungan ekonomi adalah faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli

dan pola konsumsi masyarakat. Faktor ekonomi yang dapat menjadi ancaman

terhadap KTR adalah fluktuasi harga bunga potong dan daya beli masyarakat yang

menurun. Fluktuasi harga yang cenderung menurun dapat menyebabkan

pendapatan perusahaan turun sehingga perputaran modal menjadi lambat.

Menurunnya daya beli masyarakat menyebabkan laju inflasi cenderung

meningkat, berdasarkan Tabel 13 mengenai data inflasi yang terjadi di Indonesia

dari tahun 2005 – 2008, pada tahun 2005 dan 2008 Indonesia mengalami inflasi

sedang (inflasi antara 10 % - 30 %) dan pada tahun 2006 dan 2007 inflasi yang

terjadi dikelompokkan dalam inflasi ringan (inflasi dibawah 10 %), tetapi jika

dilihat dari pergerakan laju inflasi terjadi peningkatan yang signifikan yaitu inflasi

tahun 2007 dibandingkan tahun 2008.

60
Tabel 13 . Data Inflasi di Indonesia Tahun 2005 - 2008
Tahun Inflasi (%)
2005 17,11
2006 6,60
2007 6,59
2008 11,06
Sumber : BPS (2009)

Naiknya harga-harga barang terutama harga-harga bahan pokok seperti

beras, minyak goreng, terigu dan gula serta naiknya harga jasa seperti tarif dasar

listrik, tarif angkutan dan lainnya merupakan penyebab menurunnya daya beli

masyarakat akibatnya sebagian besar pendapatan masyarakat akan dibelanjakan

untuk konsumsi bahan pangan pokok sehingga untuk kebutuhan sekunder menjadi

berkurang.

c. Faktor Sosial, Budaya, dan Demografi

Lingkungan sosial budaya terdiri dari lembaga-lembaga dan kekuatan

yang mempengaruhi nilai dasar, persepsi, preferensi, dan perilaku masyarakat. Di

Indonesia produk florikultura yang berupa bunga potong sudah menjadi bagian

hidup masyarakat sejak jaman dahulu walaupun masih terbatas pada upacara

keagamaan dan acara adat di golongan masyarakat tertentu serta sebagai

penambah keasrian lingkungan.

Seiring dengan perkembangan jaman penggunaan bunga potong di

berbagai kesempatan semakin beragam. Perubahan gaya hidup masyarakat zaman

sekarang dalam mengkonsumsi bunga mengalami peralihan dari mengkonsumsi

bunga-bunga plastik ke bunga segar untuk peristiwa tertentu. Persepsi masyarakat

terhadap bunga potong semakin positif sehingga penggunaan bunga potong tidak

61
hanya terbatas untuk hiasan semata, tetapi juga dapat diberikan untuk ucapan

selamat, dekorasi, bela sungkawa, simpati, kegiatan keagamaan, upacara

perkawinan, hadiah, simbol dan ungkapan perasaan. Perubahan persepsi

masyarakat yang semakin posistif merupakan peluang bagi KTR.

Berdasarkan Tabel 14 mengenai nilai gedung perkantoran dan hotel dari

tahun 2002 - 2007 di Indonesia terdapat peningkatan nilai setiap tahunnya. Hal ini

perkantoran dan hotel, dan faktor tersebut dapat dijadikan peluang bagi KTR

untuk memperluas pangsa pasarnya karena pada umumnya gedung perkantoran

dan hotel mempergunakan bunga potong sebagai dekorasi serta untuk menambah

estetika dan keasrian lingkungan.

Tabel 14. Nilai Gedung Perkantoran dan Hotel di Indonesia Tahun

2002 - 2007
Tahun Nilai Gedung Perkantoran dan Hotel (Miliar Rupiah)
2002 9.653.059
2003 10.547.568
2004 18.581.659
2005 20.701.163
2006 22.069.558
2007 23.528.407
Sumber : BPS (2009)

d. Faktor Teknologi

Perkembangan ke arah teknologi yang lebih maju memungkinkan

perusahaan untuk melaksanakan kegiatan usahanya secara lebih efektif dan

efisien. Namun perkembangan teknologi juga dapat memberikan ancaman yang

sangat berarti bagi perusahaan, yaitu apabila perkembangan teknologi tidak

62
dimanfaatkan oleh perusahaan. Hal tersebut menyebabkan eksistensi suatu

perusahaan akan tertinggal dan berada di bawah perusahaan lain yang

menggunakan teknologi untuk memperoleh hasil yang lebih baik, bermutu,

efektif, serta lebih efisien.

Perkembangan teknologi dalam budidaya bunga potong pada saat ini

adalah greenhouse berteknologi robotik yaitu greenhouse yang dirancang dengan

menggunakan sistem robotik yang dapat mempercepat proses penanaman.

Greenhouse berteknologi robotik ini banyak digunakan di perkebunan bunga

potong di negara Belanda, dan greenhouse ini dilengkapi dengan :

1. Mesin penanam bibit otomatis.

2. Sprinkler yang dapat mengeluarkan kabut air lembut secara bersamaan,

alat ini digunakan untuk proses penyiraman sekaligus pemupukan.

3. Tirai semacam sunscreen yang bergerak di langit-langit greenhouse,

bertujuan supaya tanaman bebas dari sengatan matahari dan apabila dibuka

dapat mengeluarkan udara panas dari dalam grennhouse.

4. Pipa-pipa besi yang terdapat di bawah meja tanam, pipa tersebut dapat

mengeluarkan panas tambahan pada saat suhu menurun tajam.

5. Lampu-lampu ultraviolet untuk merekayasa cahaya tambahan.

6. Tinggi greenhouse 7 – 7,5 meter dimana dengan ketinggian tersebut suhu

di dalam greenhouse relatif stabil dan seragam sehingga pertumbuhan dan

kualitas tanaman lebih baik.

7. Komputer yang digunakan untuk mengontrol seluruh aktivitas dalam

greenhouse.

63
 Keuntungan menggunakan greenhouse berteknologi robotik ini adalah

membuat proses kerja menjadi mudah, untuk mengoperasikan teknologi robotik

menggunakan listrik yang relatif kecil, lahan menjadi optimal dimanfaatkan untuk

produksi, menghemat biaya, dan menghemat tenaga kerja sebagai contoh sebuah

nursery bunga potong yang berada di Belanda dengan luas lahan 3 hektar

biasanya membutuhkan 40 orang pekerja tetapi dengan menggunakan teknologi

ini menjadi 12 orang.

Untuk proses budidayanya KTR hanya menggunakan greenhouse semi

permanen sehingga adanya greenhouse yang berbasis teknologi robotik

merupakan faktor yang dapat menjadi ancaman bagi KTR. Berdasarkan

penjelasan sebelumnya bahwa penggunaan greenhouse berteknologi robotik dapat

memberikan efesiensi baik dalam penggunaan lahan, sumber daya manusia

maupun energi, dengan perbandingan luas lahan yang sama dikelola oleh KTR

yaitu seluas 3 hektar nursery yang menggunakan teknologi tersebut dapat

melakukan banyak penghematan.

6.1.2 Analisis Lingkungan Industri

Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau kelompok perusahaan

yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis yang dapat saling

menguntungkan. Pemahaman karakteristik industri sangat penting dalam upaya

merumuskan strategi bersaing. Kekuatan dalam bersaing pada lingkungan industri

bergantung pada lima faktor, yaitu ancaman terhadap masuknya pendatang baru,

kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman

produk substitusi, dan kekuatan persaingan di antara para anggota industri.

64
1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru dapat merupakan ancaman jika dapat dengan mudah masuk ke

dalam industri karena dapat meningkatkan intensitas persaingan. Potensi

masuknya pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada untuk memasuki

industri tersebut. Kondisi pasar bunga potong yang cenderung kepada pasar

persaingan sempurna dimana penjual maupun pembeli memiliki kebebasan untuk

keluar masuk pasar menunjukkan kemudahan bagi pendatang baru untuk masuk

ke dalam industri. Kondisi persaingan di pasar Rawa Belong cukup tinggi.

Banyak perusahaan maupun kelompok tani baru yang ingin mencoba masuk

dengan menyewa kavling di pasar Rawa Belong. Para pengusaha yang sudah tidak

sanggup mengelola usahanya di pasar Rawa Belong akan segera digantiakn oleh

pengusaha lain yang tertarik masuk ke pasar. Tren bisnis bunga potong yang terus

meningkat menyebabkan banyak pihak berusaha masuk ke dalam bisnis bunga

potong sehingga dapat meningkatkan persaingan.

KTR berpendapat bahwa masuknya pendatang baru merupakan ancaman

yang harus dihadapi dan diantisipasi, tetapi KTR memiliki pertimbangan bahwa

dengan adanya ancaman pendatang baru tersebut menunjukkan bahwa potensi

pasar dan iklim bisnis bunga potong cenderung stabil artinya laba yang dihasilkan

dalam industri bunga potong masih terlihat menarik.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka

menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk dan servis. Pemasok

mempunyai kekuatan tawar menawar yang kuat apabila (1) jumlah pemasok

sedikit, (2) produk dan layanan yang ada adalah unik, (3) tidak tersedia produk

65
substitusi, dan (4) pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah

produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

Kekuatan pemasok dalam mempengaruhi perusahaan dalam memasok

bahan baku (sarana produksi pertanian) lemah karena masih banyak pemasok lain

yang ada di sekitar perusahaan yang dapat dijadikan alternatif sebagai pemasok.

Kerjasama yang dilakukan oleh KTR dengan pemasok yaitu dalam memperoleh

induk dari jenis bunga baru, KTR tidak pernah berganti pemasok hal ini

disebabkan sudah ada kepercayaan dari pihak KTR kepada pemasok bibit

berdasarkan pengalaman dan kuantitas transaksi yang telah dilakukan.

Adapun untuk proses budidayanya seperti bibit dan pupuk kandang KTR

memenuhi sendiri kebutuhannya, tetapi untuk induk (bibit) dari jenis bunga baru

KTR memperoleh dari pemasok bibit bunga impor yang berada di daerah Puncak.

Pupuk kimia, Pestisida, alat-alat pertanian, kertas dan karet packing diperoleh dari

toko-toko yang berada di daerah sekitar Sukabumi.

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli dapat memiliki daya tawar menawar yang kuat. Mereka mampu

menurunkan harga, meminta mutu yang tinggi bahkan jasa pelayanan yang lebih

baik. Pada umumnya hal utama yang dinegosiasikan dalam proses penjualan

dengan pembeli adalah variabel harga.

Dalam penentuan harga jual produknya KTR mengikuti harga yang

berlaku di pasar. KTR tidak memiliki kekuatan dalam penentuan harga

disebabkan kondisi pasar bunga yang cenderung kepada pasar persaingan

sempurna, dimana terdapat banyak penjual yang menjual produk yang sama

66
sehingga mengakibatkan pembeli mempunyai kekuatan dalam tawar menawar

harga.

Pembeli produk bunga potong KTR adalah pengumpul yang berada di

pasar Rawa Belong, pengepul di pasar bunga Wastukancana Bandung, toko

bunga, serta konsumen akhir. Toko bunga yang menjadi pelanggan KTR hingga

saat ini mayoritas berada di daerah Jakarta yaitu Ujang Florist, Ade Florist, Azka

Florist, Warna Florist, Ratna Florist, Indora Florist dan Lina Florist. Sedangkan

konsumen akhir yang menjadi pelanggan adalah Rudy Hadisuwarno, Eva Bun,

Lily Collection-Pasar Baru, Yustin Busana-Rawamangun, Hotel Grand Kemang,

dan Balai Sudirman.

4. Produk Substitusi

Komoditi tanaman hias yang diperdagangkan di pasar Rawa Belong

terbagi kedalam empat kategori yaitu daun pelengkap, bunga gunung, bunga

rampai dan anggrek. Produk bunga potong KTR di pasar Rawa Belong

diklasifikasikan kedalam kategori bunga gunung atau bunga yang berasal dari

daerah dingin yang termasuk kedalam kategori ini adalah krisan, anyelir,

carnation, mawar, lili dan sedap malam1. Akibat adanya klasifikasi produk

tersebut KTR menghadapi ancaman yang datang dari klasifikasi tanaman hias

lainnya yang berada di pasar.

1
www.bunga-rawabelong.com. Diakses melalui internet 31 Agustus 2009

67
 Gladiol, cassablanca, anggrek dan heliconia merupakan ancaman produk

substitusi bagi KTR, hal ini disebabkan di pasar terdapat banyak konsumen yang

membeli keempat jenis bunga tersebut dengan pertimbangan bahwa bunga-bunga

tersebut mempunyai daya tarik yang unik bagi konsumen. Hal ini merupakan

ancaman bagi KTR karena KTR tidak membudidayakan keempat jenis bunga

tersebut, tetapi ancaman tersebut tidak berpengaruh signifikan dikarenakan KTR

memiliki keyakinan bahwa bunga jenis krisan, mawar dan gerbera termasuk

bunga utama dalam rangkaian bunga sehingga prospek penggunaan krisan, mawar

dan gerbera akan terus representatif di masa yang akan datang.

5. Persaingan di antara Para Anggota Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja

perusahaan. Beberapa bentuk persaingan yang terjadi di dalam industri yaitu

persaingan harga, pertumbuhan industri yang lamban, jumlah pesaing, biaya tetap

yang tinggi, dan penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar.

Pesaing adalah perusahaan lain yang menawarkan produk sejenis atau

produk substitusi. Potensi pasar yang masih baik dari tahun ke tahun serta

hambatan masuk ke industri tidak terlalu tinggi memberi kesempatan semakin

bertambahnya jumlah perusahaan yang masuk industri.

Adapun yang menjadi pesaing bagi KTR adalah perusahaan bunga potong

maupun kelompok tani yang berasal dari Kecamatan Cidahu sendiri hal ini

disebabkan mereka juga sama-sama menjadi pemasok bunga potong jenis krisan,

mawar dan gerbera di pasar Rawa Belong, dalam Tabel 15 menunjukkan data

kelompok tani maupun perusahaan yang menjadi pesaing bagi KTR.

68
Tabel 15. Kelompok Tani dan Perusahaan pesaing KTR
Kelompok Tani pesaing Perusahaan pesaing
1. KT Jabon 1. PT Sekar Gemati

2. KT Mekarsari 2. PT Anni Florist

3. KT Mandiri 3. PT Labu

Sumber : KTR (2009)

KTR berpendapat bahwa dari keenam pesaing tersebut yang menjadi

pesaing utama adalah KT Jabon dengan pertimbangan bahwa KT Jabon memiliki

beberapa keunggulan yaitu dalam hal modal dimana KT Jabon memiliki kredit

dari bank swasta lokal yang ada di Sukabumi dan KT Jabon telah memiliki kios

sendiri di pasar Rawa Belong, tetapi dari segi jaringan pemasaran KT Jabon tidak

memiliki jaringan pemasaran sebanyak KTR dan produk bunga potong KT Jabon

hanya berasal dari anggota saja. Dengan kondisi persaingan yang ada KTR

mencoba untuk mengantisipasinya dengan unggul dalam penelitian dan

pengembangan sehingga produk bunga potong KTR selalu memiliki variasi baik

dari warna maupun varietas bunga dan KTR juga bertindak sebagai distributor

bagi produk bunga potong mawar impor.

6.2 Analisis Lingkungan Internal

1. Sumber Daya Manusia

Tenaga kerja yang terampil merupakan sumber daya yang sangat penting

bagi kelangsungan suatu usaha. Anggota KTR terdiri dari kerabat dan tetangga

dengan sistem perekrutan sederhana secara sukarela dengan syarat memiliki lahan

dan mempunyai keinginan bersama-sama untuk memajukan kelompok tani.

69
 Pendidikan anggota KTR rata-rata adalah lulusan SMP dan paling tinggi

D1. Namun mereka memiliki semangat belajar yang tinggi, terutama yang terkait

dengan bidang bunga potong oleh karena itu pelatihan dan pembinaan terus

diupayakan oleh KTR, dimana pembinaan tersebut dilakukan oleh anggota KTR

maupun pembina dari Dinas Pertanian. Dalam rangka untuk meningkatkan

kemampuan anggota KTR selain diberikan pelatihan dan pembinaan oleh Dinas

Pertanian, anggota KTR juga aktif mengikuti seminar dan pameran mengenai

bunga potong yang diadakan di Sukabumi maupun di Jawa Barat.

2. Keuangan

Untuk keuangan, modal yang digunakan pada awal berdirinya KTR adalah

modal sendiri. KTR baru mendapatkan kredit modal usaha dari pemerintah yang

dinamakan BPLM (Bantuan Pinjaman Langsung Masyarakat) pada tahun 2003

dengan masa pengembalian 5 tahun tanpa agunan dan tanpa bunga. Pada tahun

2008 pinjaman tersebut telah dilunasi oleh KTR, sehingga saat ini KTR hanya

menjalankan usahanya dengan menggunakan modal sendiri. KTR tidak memiliki

keberanian untuk memperoleh pinjaman kredit dari bank dengan pertimbangan

sistem bunga, agunan dan beban bulanan yang harus disetorkan cukup besar hal

ini tentu akan memberatkan bagi KTR.

3. Produksi dan Operasi

Kapasitas produksi rata-rata KTR per bulan yang disediakan/siap untuk

dipanen yaitu untuk krisan 200.000 batang, untuk mawar 20.000 batang dan

gerbera 30.000 batang. Dengan jumlah produksi seperti itu terkadang terjadi

kekurangan karena produksinya di bawah permintaan atau pesanan, oleh karena

70
itu untuk mengatasi hal tersebut KTR berkeinginan untuk memperluas lahan

produksinya.

Sistem agribisnis bunga potong yang dilaksanakan oleh KTR terdiri dari

tiga subsistem yaitu kegiatan pengadaan input dan sarana produksi, kegiatan

budidaya atau usahatani, serta kegiatan pemasaran. Kegiatan pengadaan input

terdiri dari pengadaan bibit, pupuk, obat-obatan dan sarana produksi lainnya yang

akan digunakan untuk kegiatan budidaya. Kegiatan budidaya dilakukan dalam

sebuah greenhouse, jumlah greenhouse yang ada di kebun sebanyak 30 buah

dengan luasan masing-masing 1000 m2 yang berbentuk semi permanen. Kegiatan

budidaya yang dilakukan dimulai dari persiapan lahan, penanaman, pemeliharaan

dan pemanenan. Sesudah pemanenan kemudian dilakukan kegiatan pasca panen

yaitu sortasi, seleksi dan pengemasan, kemudian bunga siap untuk didistribusikan

ke pasar ataupun konsumen akhir.

4. Penelitian dan Pengembangan

Dalam hal penelitian dan pengembangan KTR memiliki sebuah

laboratorium sederhana yang berlokasi di lahan budidaya. KTR juga mengontrak

khusus seorang tenaga ahli, sehingga bibit (induk) jenis bunga baru yang dibeli

langsung dari importir bibit dapat diteliti, dikembangkan dan diperbanyak oleh

KTR. Hasilnya KTR dapat menghasilkan varietas-varietas baru seperti bunga

krisan dengan berbagai macam warna. Hal ini dilakukan dengan pertimbangan

bahwa persaingan di pasar menuntut tersedianya produk-produk baru dari bunga

potong, sehingga dengan semakin beragamnya bunga yang dipasarkan diharapkan

selera konsumen dapat dipenuhi.

71
5. Pemasaran

Aspek pemasaran KTR berhubungan dengan bauran pemasaran yang

meliputi analisis terhadap produk, harga, distribusi, dan promosi.

a. Produk

Produk KTR adalah bunga potong jenis krisan, mawar dan gerbera. KTR

memiliki berbagai varietas krisan dan gerbera yang dapat ditawarkan kepada

konsumen, untuk mawar KTR membaginya ke dalam varietas jenis lokal dan

Impor. Mawar Impor tidak dibudidayakan sendiri, tetapi KTR membeli kepada

importir bunga potong sehingga dalam hal ini KTR berfungsi sebagai distributor.

b. Harga

Secara umum dalam penentuan harga KTR tidak memiliki kekuatan

untuk menentukan harga sendiri. KTR dan pemasok bunga potong lainnya

menerima harga yang telah berlaku di pasar. Pada saat ini KTR membagi kedalam

dua kelompok harga untuk produk bunga potongnya yaitu (1) harga kontrak, dan

(2) harga umum.

Harga kontrak diberlakukan untuk konsumen yang melakukan pembelian

secara kontrak yaitu dengan cara membeli bunga potong berdasarkan luasan lahan

budidaya, transaksi jual beli dilakukan dengan menggunakan surat perjanjian

kontrak. Berdasarkan Tabel 16 harga kontrak untuk krisan, mawar impor dan

gerbera terdapat selisih lebih mahal sebesar Rp 5.000 (lima ribu rupiah)

dibandingkan harga umum, hal ini disebabkan pembeli kontrak dapat memperoleh

hasil panen secara total tanpa penyortiran.

72
Tabel 16. Harga Kontrak
No Jenis Isi/ikat Harga
(Batang) (Rp)
1. Krisan 10 15.000
2 Mawar Lokal 20 40.000
Mawar Impor 20 80.000 – 100.000
3 Gerbera 10 15.000
Sumber: KTR (2009)

Harga umum adalah harga yang diberlakukan oleh KTR mengikuti harga

pasar. Harga ini berlaku untuk pembeli yang melakukan pembelian secara biasa

seperti pembelian yang dilakukan oleh para pengepul di pasar Rawa Belong

maupun oleh konsumen akhir.

Tabel 17. Harga Umum

No Jenis Isi/ikat Harga
(Batang) (Rp)
1. Krisan 10 10.000
2. Mawar Lokal 20 40.000
Mawar Impor 20 80.000 – 150.000
3. Gerbera 10 10.000
Sumber: KTR (2009)

c. Distribusi

Distribusi yang dilakukan oleh KTR adalah dengan mengirimkan

langsung ke pasar Rawa Belong, pasar bunga Wastukancana-Bandung, toko-toko

bunga dan konsumen akhir. Adapun waktu pengiriman adalah sesuai dengan

kesepakatan yang telah dibuat.

Terdapat perbedaan karaktersitik tempat antara pasar Rawa Belong dan

pasar bunga Wastukancana. Pasar Rawa Belong merupakan tempat berkumpulnya

pedagang besar atau pengumpul yang datang dari berbagai daerah dan kurang

lebih berjumlah 300 orang setiap harinya, sedangkan di pasar bunga

Wastukancana merupakan tempat berkumpulnya kios-kios bunga dan rata-rata

73
mereka berdomisili di daerah Bandung. Berdasarkan perbedaan karaktersitik

tempat tersebut KTR mendistribusikan produk bunga potongnya tidak sebanyak

pendistribusian untuk pasar Rawa Belong yaitu sebesar 10 % dari total produksi

setiap jenis bunga potong, hal ini dipertimbangkan bahwa daya serap pasar

Wastukancana tidak sebesar pasar Rawa Belong.

d. Promosi

Promosi bertujuan untuk memberikan informasi produk kepada

konsumen, mengingatkan konsumen akan keberadaan produk, serta membujuk

konsumen untuk membeli produk sehingga diharapkan dengan adanya kegiatan

promosi tersebut volume penjualan naik dan laba yang diperoleh meningkat.

Promosi penjualan yang dilakukan KTR pada saat ini adalah dengan

memberikan bonus kepada konsumen dan KTR aktif mengikuti pameran bunga

potong yang diadakan di Bandung maupun Jakarta. Adapun pemberian bonus

yang dilakukan oleh KTR dengan cara (1) barang diantarkan sampai ke tempat

pembeli tanpa biaya ekstra, (2) pemberian potongan harga kepada pelanggan

tertentu yang sering melakukan pembelian bunga potong dalam jumlah yang

besar, dan (3) KTR mengenakan biaya murah kepada pelanggan untuk pemakaian

jasa dekorasinya.

74
 VII. FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

7.1 Tahap Input

7.1.1 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal

1. Visi dan Misi Perusahaan

Pernyataan visi KTR adalah “Menciptakan kampung Cidadap sebagai

sentra bunga potong” yang mengandung arti memberikan kontribusi terhadap

lingkungan agar dapat belajar dan bekerja di lingkungan KTR, serta untuk

mengangkat nama kampung Cidadap dengan memproduksi bunga potong.

Landasan utama dalam merumuskan visi KTR adalah untuk menunjukkan

keberadan KTR sebagai fungsi sosial dan fungsi ekonomi. KTR sebagai fungsi

ekonomi adalah dengan melakukan kegiatan agribisnis dari hulu sampai hilir,

sedangkan sebagai fungsi sosial KTR memberikan kontribusi dalam

pembangunan infrastruktur di kampung Cidadap dengan cara membangun jalan,

mesjid, dan mendirikan sarana pendidikan yaitu Taman Kanak-kanak Islam

Terpadu “Nurul Huda”.

Misi KTR adalah (1) berkomitmen memberikan layanan terbaik kepada

konsumen melalui kualitas, ketersediaan, dan ketepatan waktu, (2) berkomitmen

melakukan uji-coba untuk menciptakan jenis bunga baru, (3) menyediakan jasa

dekorasi yang berkualitas, dan (4) membangun kampung Cidadap menjadi lebih

baik.

2. Identifikasi Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan

Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, Tabel 18

menggambarkan faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan KTR. Daftar

di bawah ini adalah faktor kritis baik berupa peluang yang dapat dimanfaatkan

oleh KTR dan juga ancaman yang perlu untuk dihindari atau diminimalisir.

Tabel 18. Peluang dan Ancaman Kelompok Tani Rahayu

No Faktor Eksternal Peluang Ancaman

1. Lingkungan Politik, • Dukungan dari • Bunga impor yang

Pemerintahan dan Hukum pemerintah berupa semakin banyak
pinjaman dan • Adanya standar
pembinaan bunga potong
yang bisa
dipasarkan
2. Lingkungan Ekonomi • Fluktuasi harga
bunga potong
• Daya beli
masyarakat yang
menurun
3. Lingkungan Sosial, • Perubahan gaya
Budaya, dan Demografi hidup masyarakat
• Peningkatan
pembangunan
gedung
perkantoran dan
hotel
4. Lingkungan Teknologi • Kemajuan
perkembangan
teknologi
5. Lingkungan Industri • Banyaknya • Ancaman
pemasok sarana pendatang baru
produksi besar
• Hubungan baik • Ancaman produk
dengan pemasok bunga potong
sarana produksi gladiol,
cassablanca,
anggrek dan
heliconia
• Kekuatan tawar
menawar pembeli
yang kuat
• Pesaing dari daerah
sendiri

76
 Berdasarkan analisis lingkungan internal perusahaan, Tabel 19

menggambarkan faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi KTR.

Tabel 19. Kekuatan dan Kelemahan Kelompok Tani Rahayu

No Faktor Internal Kekuatan Kelemahan

1. Sumber Daya Manusia • Anggota

kelompok tani
masih keluarga

2. Keuangan • Modal terbatas

karena
menggunakan
modal sendiri
• Pencatatan laporan
keuangan masih
sederhana
3. Produksi dan Operasi • Pupuk kandang
disediakan sendiri
• Bibit disediakan
sendiri
• Budidaya
menggunakan
greenhouse
4. Penelitian dan • Memiliki
Pengembangan laboratorium
• Memiliki tenaga
ahli dalam bidang
penelitian dan
pengembangan
• Aktif mengikuti
seminar dan
pelatihan bunga
potong
5. Pemasaran • Produk bervariasi • Ketergantungan
karena KTR terhadap importir
memiliki banyak bunga mawar
varietas krisan dan • Harga ditentukan
gerbera oleh pasar
• Promosi yang
dilakukan baik

77
7.1.2 Analisis Matriks EFE dan IFE

Analisis matriks EFE dan IFE pada KTR dibuat berdasarkan hasil

identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor luar yang mempengaruhi

perkembangan usaha serta faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki oleh KTR. Kedua faktor ini sangat berpengaruh terhadap

pemilihan strategi pengembangan usaha bunga potong pada KTR.

Proses penilaian yang terdiri dari pembobotan dan peratingan pada kedua

matriks diperoleh dari hasil penyebaran kuisioner terhadap tiga orang

responden/pakar yang dinilai ahli dan paling tepat. Mereka adalah Ketua

kelompok tani (sebagai pakar 1), wakil ketua kelompok tani (sebagi pakar 2) dan

pembina kelompok tani Rahayu (sebagai pakar 3).

Besaran rating masing-masing faktor dalam matriks EFE dan IFE diambil

berdasarkan rata-rata rating yang diperoleh dari penjumlahan tiap-tiap faktor pada

masing-masing responden yang dibagi dengan jumlah pakar tersebut. Begitu juga

besarnya bobot pada masing-masing faktor dalam matriks EFE dan IFE diperoleh

dari rata-rata bobot masing-masing pakar tersebut. Sedangkan nilai

tertimbang/skor pembobotan pada masing-masing faktor eksternal dan internal

diperoleh melalui perkalian antara bobot rata-rata dengan rating rata-rata masing-

masing faktor sehingga menghasilkan rata-rata nilai tertimbang/skor pembobotan

pada masing-masing faktor tersebut.

7.1.2.1 Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Berdasarkan hasil penilaian dari ketiga orang responden, maka dapat

diidentifikasikan faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman

78
utama dalam melakukan kegiatan usaha budidaya bunga potong KTR. Hasil

analisis matriks EFE menghasilkan total skor sebesar 2,863 yang menunjukkan

bahwa KTR berada di atas rata-rata (2,50) dalam menjalankan strategi untuk

memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.

Faktor strategis yang menjadi peluang utama bagi KTR adalah perubahan

gaya hidup masyarakat dengan skor sebesar 0,275. KTR memberikan respon yang

tinggi terhadap faktor tersebut. Perubahan gaya hidup masyarakat dalam

mengkonsumsi bunga mengalami peralihan dari mengkonsumsi bunga-bunga

plastik ke bunga segar untuk peristiwa tertentu, serta persepsi masyarakat terhadap

bunga potong yang semakin positif sehingga penggunaan bunga potong tidak

hanya terbatas untuk hiasan semata, merupakan peluang bagi pengembangan

usaha KTR.

Faktor peluang lain yang direspon tinggi oleh KTR adalah peningkatan

pembangunan gedung perkantoran dan hotel dengan skor sebesar 0,191. KTR

berpendapat bahwa dengan semakin meningkatnya pembangunan gedung

perkantoran dan hotel merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan oleh KTR

untuk memperluas pasarnya karena gedung perkantoran dan hotel biasanya

mempergunakan bunga potong sebagai dekorasi untuk menambah estetika dan

keindahan.

Faktor eksternal yang menjadi ancaman utama dengan skor sebesar 0,341

adalah banyaknya bunga impor . KTR beranggapan bahwa dengan banyaknya

bunga impor yang masuk ke pasar bunga potong Indonesia berpeluang

meningkatkan tingkat kompetisi terhadap produk bunga potongnya karena bunga

potong impor mempunyai keunggulan seperti varietas bunga yang beragam dan

79
tahan lama, serta dengan banyaknya bunga impor akan semakin memperkecil

potensi pembelian terhadap bunga potong KTR yang disebabkan konsumen

memiliki pilihan produk yang semakin beragam.

Ancaman lain yang berpengaruh besar terhadap KTR yaitu adanya

ancaman produk substitusi yang datang dari bunga potong lainnya dengan skor

sebesar 0,316 dan faktor kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat dengan skor

sebesar 0,309. Ancaman produk substitusi dari bunga potong lainnya seperti

gladiol, cassablanca, anggrek dan heliconia merupakan ancaman yang harus

dihadapi oleh KTR hal ini disebabkan KTR tidak membudidayakan keempat jenis

bunga potong tersebut sedangkan di pasar banyak konsumen yang membeli

keempat jenis bunga tersebut dikarenakan keunikan dari keempat jenis bunga

tersebut. Faktor kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat merupakan ancaman

yang harus dihadapi KTR karena kondisi pasar bunga potong yang cenderung

mengarah kepada pasar persaingan sempurna dimana terdapat banyak penjual

dengan produk yang homogen menyebabkan harga yang berlaku adalah harga

pasar yang mengikuti tingkat permintaan dari pembeli sehingga pembeli memiliki

kekuatan tawar menawar di pasar.

Faktor eksternal yang merupakan ancaman lainnya serta direspon superior

oleh KTR dengan rating 4 yaitu faktor standar bunga potong yang bisa dipasarkan.

Hal ini menyebabkan jumlah produksi bunga potong KTR tidak dapat diserap

seluruhnya oleh pasar disebabkan KTR harus mengikuti standar bunga potong

yang telah ditetapkan oleh pasar yang sesuai dengan SNI (Standar Nasional

Indonesia).

80
Tabel 20. Matriks EFE untuk Kelompok Tani Rahayu

Faktor-faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang
A. Dukungan dari pemerintah 0,074 2 0,148
kepada kelompok tani
B. Perubahan gaya hidup 0,075 3,67 0,275
masyarakat
C. Peningkatan pembangunan 0,082 2,33 0,191
gedung perkantoran dan
hotel
D. Banyaknya pemasok sarana 0,052 2 0,104
produksi
E. Hubungan baik dengan 0,044 3,33 0,147
pemasok sarana produksi
Ancaman
F. Banyaknya bunga impor 0,093 3,67 0,341
G. Adanya standar bunga 0,049 4 0,196
potong yang bisa dipasarkan
H. Fluktuasi harga bunga 0,067 2,33 0,156
potong
I. Daya beli masyarakat 0,083 2 0,166
menurun
J. Kemajuan perkembangan 0,051 2 0,102
teknologi
K. Ancaman pendatang baru 0,082 3 0,246
besar
L. Ancaman produk bunga 0,079 4 0,316
potong lainnya
M. Kekuatan tawar menawar 0,103 3 0,309
pembeli yang kuat
N. Pesaing dari daerah sendiri 0,062 2,67 0,166
Total 1,00 2,863

81
7.1.2.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Matriks IFE diperoleh melalui penilaian ketiga responden mengenai sejauh

mana faktor-faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama

berpengaruh terhadap kegiatan usaha bunga potong KTR. Berdasarkan analisis

matriks IFE menghasilkan total skor sebesar 2,930, hal ini mengindikasikan

bahwa KTR berada di atas rata-rata (2,50) dalam usahanya menjalankan strategi

untuk memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahannya. Kekuatan

utama KTR adalah anggota kelompok tani yang terhitung masih keluarga, dengan

skor sebesar 0,378. Rasa kekeluargaan yang tinggi pada KTR terasa sangat kental

karena anggota KTR masih ada hubungan saudara dan kekerabatan, dengan

adanya rasa persaudaraan yang tinggi ini maka antara anggota dan pengurus saling

mendukung demi mencapai tujuan bersama dan dalam membuat suatu keputusan

mekanisme yang dijalankan adalah musyawarah untuk mufakat.

Kelemahan utama KTR saat ini adalah sistem laporan keuangan KTR

masih sederhana, dengan skor sebesar 0,178. Laporan keuangan KTR yang masih

sederhana pencatatannya menyebabkan ketidakjelasan dalam aliran keuangan,

pencatatan dilakukan secara manual dengan hanya memasukkan sejumlah dana

yang dikeluarkan dan pemasukkan, dalam pencatatan keuangannnya tidak terdapat

post-post khusus seperti dana petty cash ataupun post inventaris tetap. Hal ini

dapat memacu kerancuan dalam neraca aliran keuangan sehingga bukan hal yang

tidak mungkin ada catatan keuangan yang terlewatkan.

Kelemahan lainnya adalah ketergantungan terhadap importir bunga mawar

dengan total skor sebesar 0,085 tetapi diberikan peringkat sebesar 1 atau sebagai

kelemahan utama. Dalam menjalankan usahanya KTR tidak hanya memasarkan

82
produk bunga potong hasil budidayanya tetapi KTR juga memasarkan bunga

mawar impor yang didapatkan dari importir bunga potong. Pada saat ini hanya

terdapat satu pemasok bunga mawar impor bagi KTR sehingga hal ini merupakan

kelemahan karena KTR tidak memiliki pemasok lain yang dapat dijadikan

alternatif dan KTR menjadi bergantung kepada pemasok.

Tabel 21. Matriks IFE untuk Kelompok Tani Rahayu

Faktor-faktor Kunci Internal Bobot Rating Skor
Kekuatan
A. Anggota kelompok tani masih 0,103 3,67 0,378
keluarga
B. Pupuk kandang disediakan 0,061 4 0,244
sendiri
C. Bibit disediakan sendiri 0,062 4 0,248
D. Budidaya menggunakan 0,057 4 0,228
greenhouse
E. Memiliki laboratorium 0,071 4 0,284
F. Memiliki tenaga ahli di 0,071 4 0,284
bidang penelitian dan
pengembangan
G. Aktif mengikuti seminar dan 0,094 3 0,282
pelatihan bunga potong
H. Produk bervariasi karena 0,060 4 0,240
memiliki berbagai varietas
krisan dan gerbera
I. Promosi yang dilakukan baik 0,074 3,33 0,246
Kelemahan
J. Modal terbatas karena 0,086 1,33 0,114
menggunakan keuangan
sendiri
K. Laporan keuangan masih 0,089 2 0,178

83
 sederhana
L. Ketergantungan terhadap 0,085 1 0,085
importir bunga mawar
M. Harga ditentukan oleh pasar 0,089 1,33 0,118
Total 1,00 2,930

7.2 Tahap Pencocokkan

Tahap pencocokkan merupakan tahapan kedua dalam proses perumusan

strategi dan berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat

pada perusahaan dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Alat

analisis yang digunakan adalah matriks Internal External (IE).

Analisis matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat

ini. Matriks IE didasarkan pada nilai tertimbang yang diperoleh pada matriks EFE

dan IFE. Skor sebesar 2,863 diperoleh dari matriks EFE, sedangkan matriks IFE

menghasilkan skor sebesar 2,930. Melalui nilai tertimbang dalam matriks EFE

dan IFE, maka didapat posisi perusahaan dalam matriks IE dibawah ini.

84
 TOTAL SKOR IFE (2,930)

4.0 Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0

I II III
Tinggi

3.0
TOTAL SKOR IV V VI
KTR
EFE (2,863) (Hold
Menengah and Maintain)

2.0 VII VIII IX

Rendah

1.0

Gambar 7. Matriks IE Kelompok Tani Rahayu

Berdasarkan analisis matriks IE KTR (Gambar 7), posisi perusahaan

terletak pada sel V dengan strategi yang dapat dilaksanakan pada sel ini yaitu

strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Sel V menggambarkan

kemampuan perusahaan dalam merespon lingkungan eksternal dan internalnya

dalam tingkat rata-rata. Strategi yang dapat digunakan KTR pada posisi ini adalah

strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product

development).

1. Strategi penetrasi pasar (market penetration)

Penetrasi pasar yaitu usaha meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau

jasa yang sudah ada melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Untuk

meningkatkan pangsa pasar produk bunga potong di pasar Rawa Belong, KTR

dapat melakukan upaya pemasaran yang lebih besar dengan cara memperkenalkan

85
produk dan jasanya dengan mengikuti pameran agribisnis seperti pameran

tahunan Flora dan Fauna yang diadakan di Lapangan Banteng Jakarta dan dengan

memasang iklan di majalah agribisnis seperti Trubus, dengan pertimbangan

majalah agribisnis mempunyai segmen yang lebih jelas dan biaya yang

dikeluarkan untuk memasang iklan di majalah tidak terlalu besar, sehingga

konsumen bunga potong dapat mengetahui keberadaan dan produk-produk KTR.

2. Strategi pengembangan produk (product development)

Strategi pengembangan produk adalah meningkatkan penjualan dengan

cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Strategi ini

bertujuan agar perusahaan mempunyai keunggulan bersaing dalam industri.

Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan terus melakukan penelitian dan

pengembangan sehingga perusahaan dapat mengetahui varietas bunga potong

yang menjadi tren di masa yang akan datang, saat ini KTR memiliki tenaga ahli di

bidang penelitian dan pengembangan serta sebuah laboratorium, oleh karena itu

KTR harus terus melakukan riset sehingga produk yang dihasilkan selalu

bervariasi baik dari tipe bunga maupun warna bunga sebagai contoh KTR berhasil

membudidayakan dan telah memasarkan krisan yang berwarna merah maroon,

pink dan krisan hijau yang dikenal dengan krisan samrock. Strategi kedua yang

dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan kualitas bunga potong dari segi

ketahanan atau kesegaran bunga, sehingga produk bunga potong KTR memiliki

umur kesegaran yang lebih panjang di tangan konsumen. Hal yang dapat

dilakukan oleh KTR yaitu dalam perlakuan pasca panen dilakukan lebih cermat

dengan cara pada saat bunga selesai ditriming (dibersihkan dari daun dan

86
kotoran), bunga jangan sampai terlalu lama ditumpuk tetapi langsung direndam

air sehingga bunga terjaga kesegarannya.

7.3 Tahap Keputusan

Tahap keputusan menggunakan input dari analisis tahap 1 (tahap input)

dan hasil dari pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara objektif

di antara alternatif strategi. Tahap ini merupakan tahap akhir dari formulasi

strategi adalah pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis

matriks QSP yang berdasarkan pada hasil analisis matriks IE.

Penggunaan QSPM bertujuan untuk memperoleh strategi alternatif terbaik

yang dapat diimplementasikan perusahaan berdasarkan arah kebiijakan dan

kondisi riil perusahaan. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari

berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor kunci eksternal dan internal

dimanfaatkan atau diperbaiki. Responden yang dipilih untuk penetapan daya tarik

relatif adalah Ketua Kelompok Tani. Pemilihan responden dilakukan dengan

pertimbangan bahwa responden merupakan pengambil keputusan utama di

kelompok tani dan telah mengetahui seluk beluk industri bunga potong dan

kegiatan usahanya. Berdasarkan pengolahan QSPM KTR diperoleh penjumlahan

total nilai daya tarik untuk strategi penetrasi pasar (strategi 1) sebesar 7,252 dan

strategi pengembangan produk (strategi 2) sebesar 7,411, hal tersebut

menunjukkan bahwa strategi pengembangan produk lebih menarik untuk

dilakukan dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar.

Strategi pengembangan produk adalah meningkatkan penjualan dengan

cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Strategi

87
yang dapat dilakukan adalah (1) konsisten dalam melakukan penelitian dan

pengembangan sehingga KTR dapat mengetahui varietas bunga potong yang

menjadi tren di masa yang akan datang dan bunga potong KTR bervariasi baik

dari tipe maupun warna bunga, dan (2) meningkatkan kualitas bunga potong dari

segi ketahanan atau kesegaran bunga melalui perlakuan pasca panen yang lebih

cermat sehingga produk bunga potong memiliki umur kesegaran yang lebih

panjang di tangan konsumen.

88
 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan

Dari hasil pembahasan, maka dapat disimpulkan hasil dari penelitian ini

adalah :

1. Hasil identifikasi terhadap lingkungan eksternal perusahaan diperoleh peluang

yang dapat dimanfaatkan oleh KTR yaitu (1) dukungan dari pemerintah

kepada kelompok tani, (2) perubahan gaya hidup masyarakat, (3) peningkatan

pembangunan gedung perkantoran dan hotel, (4) banyaknya pemasok sarana

produksi, dan (5) hubungan baik dengan pemasok sarana produksi. Ancaman

sendiri terdiri dari (1) banyaknya bunga impor, (2) adanya standar bunga

potong yang bisa dipasarkan, (3) fluktuasi harga bunga potong, (4) daya beli

masyarakat yang menurun, (5) kemajuan perkembangan teknologi, (6)

ancaman pendatang baru besar, (7) ancaman produk bunga potong lainnya, (8)

kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat, dan (9) pesaing dari daerah

sendiri. Untuk analisis lingkungan internal perusahaan didapatkan kekuatan

yang dimiliki adalah (1) anggota kelompok tani masih keluarga, (2) pupuk

kandang disediakan sendiri, (3) bibit disediakan sendiri, (4) budidaya

menggunakan greenhouse, (5) memiliki laboratorium, (6) memiliki tenaga ahli

di bidang penelitian dan pengembangan, (7) aktif mengikuti seminar dan

pelatihan bunga potong, (8) produk bervariasi karena memiliki berbagai

varietas krisan dan gerbera, dan (9) promosi yang dilakukan baik, sedangkan

kelemahan yang dimiliki adalah (1) modal terbatas karena menggunakan

 keuangan sendiri, (2) laporan keuangan masih sederhana, (3) ketergantungan

terhadap importir bunga mawar, dan (4) harga ditentukan oleh pasar.

2. Berdasarkan pada nilai tertimbang yang diperoleh pada matriks EFE sebesar

2,863 dan matriks IFE menghasilkan skor sebesar 2,930, maka didapat posisi

perusahaan dalam matriks IE terletak pada sel V dengan strategi yang dapat

dilaksanakan pada sel ini yaitu strategi pertahankan dan pelihara (hold and

mantain). Sel V menggambarkan kemampuan perusahaan dalam merespon

lingkungan eksternal dan internalnya dalam tingkat rata-rata. Strategi yang

dapat digunakan KTR pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar (market

penetration) dan pengembangan produk (product development).

3. Berdasarkan pengolahan QSPM KTR diperoleh penjumlahan total nilai daya

tarik untuk strategi penetrasi pasar (strategi 1) sebesar 7,252 dan strategi

pengembangan produk (strategi 2) sebesar 7,411, hal tersebut menunjukkan

bahwa strategi pengembangan produk lebih menarik untuk dilakukan

dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar.

90
8.2 Saran

Beberapa saran yang dapat penulis sampaikan dalam rangka

pengembangan usaha KTR, yaitu :

1. KTR dapat mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan yaitu

strategi pengembangan produk dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian

terhadap kondisi perusahaan, dalam hal ini sumber dana perusahaan.

2. Untuk mengembangkan usaha menjadi lebih baik, KTR harus konsisten dalam

hal penelitian dan pengembangan sehingga produk yang dapat dipasarkan

KTR memiliki keunikan yang dapat menjadi pembeda dari produk

pesaingnya.

3. KTR diharapkan dapat melakukan peningkatan kualitas barang melalui

ketahanan dan kesegaran bunga dengan melakukan perlakuan pasca panen

yang lebih cermat.

4. Pebaikan dalam sistem pencatatan keuangan baik dalam pengelompokkan

keuangan (posting) maupun dari segi kerapihan sehingga terhindar dari

kerancuan dan memudahkan dalam membaca perkembangan aliran keuangan.

5. KTR diharapkan untuk melakukan promosi dengan mengikuti pameran

tahunan Flora dan Fauna di Lapangan Banteng Jakarta dan melalui

pemasangan iklan di majalah agribisnis seperti Trubus untuk memperluas

pangsa pasarnya.

91
 DAFTAR PUSTAKA

Dahl, D. C. and Hammond, J. W. 1977. Market and Price Analysis. The

Agricultural Industries. McGraw- Hill Book Company, Inc. New York.

David, F. R. 2006. Strategic Management : concepts and cases, 10th ed. Salemba
Empat. Jakarta.

Darussalam. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Pri’s Farm

Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen
Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Dirgantoro. 2001. Manajemen Strategik : Konsep, Kasus dan Implementasi. PT

Grasindo. Jakarta.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Produksi Tanaman Hias di Indonesia

2003 – 2007. Direktoral Jenderal Tanaman Hias. Jakarta.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2009. Volume dan Nilai Ekspor-Impor Tanaman

Hias 2003 – 2008. Direktoral Jenderal Tanaman Hias. Jakarta.

Dessler. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh, Jilid 1. PT

INDEKS. Jakarta

Hunger dan Wheelen. 2001. Manajemen Strategis. ANDI. Yogyakarta.

Nurgozali. 2008. Rancangan Strategis Pengembangan Usaha Tanaman Hias

Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor. Skripsi. Program
Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.

Nazir. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Pearce, J.A dan Robinson, R.B. 1997. Manajemen Strategik, Jilid Satu. Binarupa
Aksara. Jakarta.
Pribudi. 2002. Perencanaan Strategis UsahaAnggrek di Kebun Anggrek Parung,
Parung Farm. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.
Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Porter, M.E. 1998. Competitive Strategy. Free Press. New York.

Rina. 2002. Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong Gerbera (Studi Kasus
PT Puri Sekar Asri Jakarta). Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi
Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Rositasari. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun dalam

Pemanfaatan sebagai Daun Potong pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA)
Ciawi. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian.
Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Soekartawi. 1996. Manajemen Agribisnis Bunga Potong. UI Press. Jakarta.

Widyawan dan Prahastuti. 1994. Bunga Potong : Tinjauan Literatur. PDII.

Jakarta
LAMPIRAN