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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA – ENERGIA


MAESTRIA EN GERENCIA DEL MANTENIMIENTO

ASIGNATURA: GESTION DEL MANTENIMIENTO


DOCENTE: SMRP Mtr. JOSE GANOSA P.
ALUMNO: ING. BRUSCE ABELARDO MENDOZA ESCALANTE

Callao, 2019
PERÚ
INDICE
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3

CAPITULO I....................................................................................................................................... 4

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA....................................................................................... 4

1.2. ESQUEMA Y DESCRIPCION DEL PROCESO DE SERVICIO ......................................... 5

II. PROBLEMÁTICA ACTUAL DE MANTENIMIENTO ............................................................... 5

2.3. DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTO.......................................................................................... 7

2.3.1 Auditoria del mantenimiento ...................................................................................................... 7

2.3.2. Indicadores de Gestión de Mantenimiento ................................................................................ 8

2.3.3. Indicadores técnicos de mantenimiento .................................................................................... 8

2.3.4. Tiempo promedio para fallar (TPPF) ........................................................................................ 8

2.3.5. Tiempo promedio para reparar (TPPR) ..................................................................................... 8

2.3.6. Disponibilidad (D)..................................................................................................................... 9

2.3.7. Confiabilidad (C)....................................................................................................................... 9

2.3.8. Operaciones de mantenimiento preventivo ............................................................................... 9

2.3.9. Determinación de medidas preventivas ................................................................................... 10

2.3.10. Tareas de mantenimiento ...................................................................................................... 10

CAPITULO III .................................................................................................................................. 12

3.1. Análisis de criticidad .................................................................................................................. 12

2.3.2. RESUMEN DE LA EMPRESA .............................................................................................. 14

KPI’S APLICACIÓN DE INDICADORES DE CLASE MUNDIAL ................................................................ 17

DISPONIBILIDAD VS UTILIZACION .......................................................................................... 18

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................................................ 19

REFERENCIAS BILIOGRAFICAS................................................................................................. 20

ANEXOS........................................................................................................................................... 21

2
INTRODUCCION
El área del mantenimiento es uno de los ejes fundamentales dentro de cada industria, está
manifestada en la cantidad y calidad de la producción; el mismo que ha estado sujeto a
diferentes cambios al paso de los años; en la actualidad el mantenimiento se ve como
una inversión que ayuda a mejorar y mantener la calidad en la producción.

El presente trabajo es un análisis del mantenimiento dentro de la industria; con el afán de ser
una herramienta que proporcione conocimientos generales para planear y programar las
actividades que se realiza en los diferentes elementos con una visión clara de hacia donde se
quiere llevar a la empresa.

La empresa “AMERICAN RENTA CAR S.A.C.” se dedica al Servicio de Alquiler de


equipos pesados, línea amarilla y Vehículos livianos a nivel nacional como en campamentos
mineros. Su atención a sus principales clientes como Compañía Minera Volcan unidad Yauli,
Compañía Minera Raura unidad Oyón y Compañía Minera Milpo unidad Cerro Lindo, se
centran en trabajos de Movimiento de tierras y concentrado de mineral, Apertura de
carreteras a nuevos proyectos, Traslado del personal de superficie a Interior Mina y Carguío
de concentrado de Mineral.

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CAPITULO I

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA


La empresa AMERICAN RENTA CAR S.A.C. es una empresa con más de 20 años de
experiencia en el rubro de alquileres de vehículos comerciales y pasajeros como:
Automóviles de uso ejecutivo, camionetas pick up 4x4 doble cabina, diésel standard, Turbo
Diésel Intercooler, camionetas cerradas full equipo, a nivel nacional como en campamentos
mineros.
En el año 2007 ante la solicitud y confianza de los clientes empezaron con el proyecto de
crear la división de equipos pesados y línea amarilla ofreciendo servicios de alquiler. Es así
que se Inicia con la adquisición de equipos de la línea Caterpillar, Mercedes Benz, Volvo,
Iveco; para atender a sus principales clientes para: Movimiento de tierras y concentrado de
mineral, Apertura de carreteras a nuevos proyectos, Traslado del personal de superficie a
Interior Mina Carguío de concentrado de Mineral.
Esta empresa cuenta con 60 unidades en equipo pesado, 25 unidades en línea amarilla y 15
unidades en vehículo liviano pertenecientes.
La ubicación de la empresa esta designada así: las Oficinas Administrativas está en la
dirección Av. Nicolás Arriola 569 Sta Catalina - La Victoria, el taller de mantenimiento en
Calle Las Mimosas Mz G1 Sub-Lote 25B Huachipa – SJL.
El tamaño del área de instalación de 3,000 mt2, considerando talleres, almacenes oficinas y
playa de estacionamiento: 03 estaciones modelo completamente equipados, 03 elevadores de
02 columnas 7000 libras, de aire comprimido para inspección y reparación, 01 elevador de
04 columnas 12000 libras, 01 corrector eléctrico, 05 stand de herramientas, 01 estación de
alineamiento de dirección, balanceo computarizado, 02 desenllantadoras, 08 estaciones para
reparaciones generales, 04 estaciones para trabajos eléctricos, 02 estaciones para lavado y
secado del vehículo, 02 zanja de inspección.
La empresa actualmente cuenta con 314 trabajadores entre personal administrativo
(secretarias), profesionales (ingenieros mecánicos, minas, civil, coordinadores), área técnica
(topógrafos, ayudantes de campo, choferes, obreros, ayudantes).

4
1.2.ESQUEMA Y DESCRIPCION DEL PROCESO DE SERVICIO

Almacenamiento: Esta etapa es cuando los activos nuevos llegan al lugar de recepción o los
que ya se tienen en stock.
Servicio de alquiler: En esta etapa es cuando ya se tienen los clientes y se ofrece el servicio
de alquiler de algún equipo.

Transporte de equipos: Es la puesta en obra del equipo alquilado y se ofrece el transporte


hacia su punto de trabajo.

Recepción de equipos con fallas: Para esta etapa el equipo presenta una falla y es
recepcionada por el área técnica de la empresa para su respectivo diagnostico

Logística: Es la parte del proceso donde se hacen los requerimientos de los insumos para
poder realizar la reparación del equipo.

Mantenimiento: En esta etapa el ingeniero de mantenimiento da la orden para la ejecución


del mantenimiento respectivo para cada unidad y poder cumplir en un lapso de tiempo.

Operatividad: El equipo ya está operativo con todas sus correcciones hechas en el taller de
mantenimiento juntamente con el jefe de equipos y todos los técnicos especializados.

II. PROBLEMÁTICA ACTUAL DE MANTENIMIENTO

2.1. POLITICAS Y OBJETIVOS


El área de mantenimiento tiene la función de asegurar el máximo beneficio a los clientes
mediante prácticas innovadoras, económicas y seguras:

Valora. El comportamiento ético, en los hábitos del orden limpieza, seguridad,


responsabilidad, perseverancia, fortaleza y sinceridad,
Promueve. Mediante el ejemplo de la disciplina, y exigencia, la práctica diaria de los valores
Cultiva. La cultura de la exigencia, cumplimiento, mediante, el TRABAJO BIEN HECHO,
entre todos los miembros de la empresa.

5
Fomenta. El máximo desarrollo de las capacidades, intelectuales, emocionales de los
trabajadores familia y ejecutivos.

2.2. ORGANIGRAMA DEL MANTENIMIENTO


En el área del mantenimiento está dirigida por un jefe de mantenimiento específicamente
un Ingeniero Mecánico.

Backlog (Identificación de fallas): El área de diagnóstico de fallas es un aspecto importante


en, no sólo desde el punto de vista de seguridad sino también para el mantenimiento de la
productividad y la calidad de los activos. Este procedimiento está compuesto por 05 técnicos.

Engrase y lubricación: El lubricante es una fórmula de alto rendimiento, desarrollada para


que se deslice dentro de las piezas internas móviles de las herramientas neumáticas, reduzca
el desgaste y elimine el ruido de equipos cuyo funcionamiento es brusco. Muchos de los
equipos usados, por baja calidad u otro motivo, a menudo se oxidan y permiten la
acumulación de lodo, afectando la eficiencia del equipo. Este procedimiento está compuesto
por 05 técnicos.

Cambio de piezas desgastadas: Para mantener un equipo en las mejores condiciones


posibles siempre hay que estar pendiente de su funcionamiento y de que ninguno de sus
elementos falle. Este procedimiento está compuesto por 05 técnicos.

Cambio de neumáticos: Todos los neumáticos sufren un desgaste o deterioro y en algún


momento deben cambiarse y depende de varios factores, entre ellos, sus hábitos de
conducción, el clima. Este procedimiento está compuesto por 05 técnicos.

Limpieza y orden: La limpieza y el orden de las zonas de trabajo es esencial para conservar
las medidas de seguridad existentes y para controlar los riesgos, Mantener ordenados los
talleres, almacenes y áreas comunes es una tarea necesaria para una eficaz labor de
mantenimiento. Este procedimiento está compuesto por 02 ayudantes.

6
2.3. DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTO

2.3.1 Auditoria del mantenimiento

AUDITORÍA

Organización del AUDITORÍA


Mantenimiento
50%
44%
45%
40%
35%
50%del
Administración 30% Planeamiento del
mantenimiento 25% Mantenimiento
20% 32%
15%
10%
5%
0%

Abastecimiento del 35% Ejecución del


mantenimiento 44% Mantenimiento

44%Personal de
Habilidad del
Mantenimiento

7
2.3.2. Indicadores de Gestión de Mantenimiento
Por la necesidad de controlar la función de mantenimiento, para lo cual, es necesario
controlar variables como: Tiempo fuera de servicio por fallas, tiempo entre fallas, capacidad
productiva de los equipos, etc. En este sentido, se definieron los siguientes indicadores,
capaces de medir las variables mencionadas. (GONZÁLES, 2010)

2.3.3. Indicadores técnicos de mantenimiento

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones
son señales para monitorear la gestión, asegurando que las actividades vayan en el sentido
correcto y permitan evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión. (AMENDOLA,
2008)
Los indicadores de Mantenimiento al ser utilizados en la empresa, permiten medir la gestión
y dar una referencia objetiva de cómo se comporta, además permiten identificar posibles
oportunidades de mejora en el proceso de gestión.
Entre los principales indicadores de efectividad tenemos a los siguientes:

2.3.4. Tiempo promedio para fallar (TPPF)

Se refiere al tiempo promedio que son capaces de operar las Instalaciones, Sistemas, Equipos
y Dispositivos, a capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del
estudio.
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑃𝑃𝐹 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

2.3.5. Tiempo promedio para reparar (TPPR)

Se refiere al tiempo promedio en que puede ser reparado las Instalaciones, Sistemas, Equipos
y Dispositivos. Se entiende como horas de fallos, el tiempo en horas que transcurre desde
que el equipo falló, hasta que el equipo es nuevamente puesto en servicio. Es decir, las horas
de fallos se consideran igual al tiempo para reparar.

8
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
𝑇𝑃𝑃𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠

2.3.6. Disponibilidad (D)

Se refiere a la capacidad de las Instalaciones, Sistemas, Equipos y Dispositivos para realizar


una función requerida bajo condiciones específicas en un periodo de tiempo determinado,
asumiendo que los recursos requeridos son suministrados.

𝑇𝑃𝑃𝐹
𝐷= 𝑥100
𝑇𝑃𝑃𝐹+𝑇𝑃𝑃𝑅

2.3.7. Confiabilidad (C)

Se refiere a la probabilidad de que las Instalaciones, Sistemas, Equipos y Dispositivos puedan


realizar una función requerida en un periodo considerado.

Donde:
t = Periodo considerado.
TPPF = Tiempo promedio para fallar.

2.3.8. Operaciones de mantenimiento preventivo

Son operaciones de sustitución o corrección de componentes destinadas a prevenir el fallo de


la máquina. Existen dos tipos de operaciones de mantenimiento preventivo: las planificadas
y las de oportunidad.
Las operaciones planificadas son operaciones cuyo momento de ejecución ha sido
programado con antelación y suelen estar incluidas en un programa de mantenimiento. Las
relubricación de distintos puntos de una maquina o la sustitución periódica del lubricante son

9
claros ejemplos de operación de mantenimiento preventivo planificado. Las operaciones de
mantenimiento preventivo de oportunidad ocurren durante reparaciones tras un fallo o a
intervalo fijo, pero sobre otros elementos distintos de los que los que son el objeto principal
de la reparación. Es decir, se aprovecha la coyuntura del fallo o de la reparación a intervalo
fijo para realizar mantenimiento sobre otras piezas. Los motivos para este tipo de
mantenimiento son fundamentalmente dos: sustitución de piezas con mala accesibilidad pero
que han quedado al descubierto con motivo de la reparación principal y aprovechamiento de
la parada para la reparación para sustituir otras piezas, en máquinas que funcionan
continuamente que tienen un alto coste de parada o indisponibilidad. (SÁNCHEZ, y otros,
2006)

2.3.9. Determinación de medidas preventivas


Determinados los modos de fallo de cada uno de los equipos, sistemas o elementos que
componen la planta que se analiza, el siguiente paso es determinarlas medidas preventivas
que permiten, bien evitar el fallo, bien minimizar sus efectos. (GARCÍA, 2003)

2.3.10. Tareas de mantenimiento


Según (GARCÍA, 2003) son:
Tipo 1: Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales siempre son rentables.
Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen un
coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta
en alguna ocasión.
Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su bajo coste,
siempre son rentables.
Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos propios del
equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie
de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo.
Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión, temperatura,
vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna anomalía, se debe proceder en
consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud los rangos que
entenderemos como normales para cada uno de las puntos que se trata de verificar, fuera de

10
los cuales se precisará una intervención en el equipo. También será necesario detallar cómo
se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del rango normal. Más adelante
se describen los documentos donde es conveniente reflejar estos dos aspectos.
Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos externos del
equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas
especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es necesario desplazar
determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios
equipos simultáneamente y que, por tanto, no están permanentemente conectadas a un
equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos categorías:
• Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas, termómetros por
infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.
• Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones, detección
de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque de motores, etc.
Tipo 5: Limpiezas técnicas condicionales, dependiendo del estado en que se encuentre el
equipo.
Tipo 6: Ajustes condicionales, dependiendo de que el equipo haya dado síntomas de estar
desajustado.
Tipo 7: Limpiezas técnicas sistemáticas, realizadas cada cierta hora de funcionamiento, o
cada cierto tiempo, sin importar cómo se encuentre el equipo.
Tipo 8: Ajustes sistemáticos, sin considerar si el equipo ha dado síntomas de estar
desajustado.
Tipo 9: Sustitución sistemática de piezas, por horas de servicio o por fecha de calendario,
sin comprobar su estado.
Tipo 10: Grandes revisiones, con la sustitución de todas las piezas sometidas a desgaste.

11
CAPITULO III
3.1. Análisis de criticidad
No todos los equipos tienen la misma importancia en una planta industrial. Es un hecho que
unos equipos son más importantes que otros. Como los recursos de una empresa para
mantener una planta son limitados, debemos destinar la mayor parte de los recursos a los
equipos más importantes, dejando una pequeña porción del reparto a los equipos que menos
pueden influir en los resultados de la empresa. (GARCÍA, 2003)

Criticidad = (Probabilidad) (Impacto)

Siendo el impacto calculado de la siguiente forma:

𝑰 = [𝑳𝑷][(𝒂𝐱𝑨) + (𝒃𝐱𝑩) + (𝒄𝐱𝑪) + (𝒅𝐱𝑫)]

Donde:
I = Impacto.
LP = Línea de producción.
a, b, c, d = Pesos ponderados.
A = Impacto operacional.
B = Costos de reparación.
C = Impacto en la seguridad.
D = Impacto ambiental.

12
2.3.2. RESUMEN DE LA EMPRESA
La Empresa ,tiene 20 años de antigüedad ,ha venido creciendo de manera desordenada ,si
bien es cierto ha tenido la oportunidad de poder desarrollarse en el rubro de alquileres de
Equipos de Línea Blanca Camiones Volquete para el traslado de Mineral Concentrado en 3
Operaciones ,al mismo tiempo alquiler de Equipos de Línea Amarilla para movimientos de
Tierras y Equipos Liviano alquiler de Camionetas para el traslado de la Supervision,tal y
como se puede apreciar en el Organigrama se puede ver Claramente que es una Empresa
Familiar conformada por el Papa como Gerente General e Hijos como Gerente de Áreas y
desde hace mucho tiempo no se ha tenido muy Claramente el concepto como se ve en el
Organigrama la incorporación de un Jefe de Mantenimiento ( Ingeniero Mecánico Colegiado
mínimo con 5 años de experiencia ,sin embargo se puede apreciar:

1.- Por ejemplo Uno realiza un Plan de Trabajo de acuerdo a la experiencia y competencia
que se tiene, se da órdenes claras para mejora, Planificar, Ejecutar, Controlar, Evaluar y a
esto asociado el factor humano y un trabajo en Equipo de Calidad, son Pilares que para mí
son vitales pero llega el Gerente uno de los hijos y rompe procedimientos creendo por el
cargo y accionista tiene toda la razón y cuando les indicas que no es así no lo toman bien.

2.- Normalmente este tipo de Situaciones se presenta porque los mismos familiares ocupan
cargos generando una desconfianza en el personal.

3.- No permite el crecimiento de un Performance en donde uno se Proyecta y desea llegar


con la mejor intención y beneficio para su Compañía.

4.- Creen saber por su experiencia utilizando repuestos alternativos lograran reducir costos y
no se ponen a analizar que generara más perdidas afectado más a otro elemento de máquina
y aumentando las paradas intempestivas en sus Equipos, porque un repuesto/componente
alternativo barato jamás te brindara confiabilidad sabiendo que tus Equipos son Sometidos a
condiciones severas y adversas de terreno.

5.- Otro Factor es que Colocar a un Jefe de Taller sin Preparación básica sin estudios
Universitarios y Técnicos de Formación para hacerse cargo de tan grande responsabilidad
tan solo por el hecho de que es su personal de confianza, que son ojos y oídos, afectan
enormente la Organización en el área de Mantenimiento al tomar decisiones muy
equivocadas por simple experiencias sin sustentos técnicos.

6.-Normalmente esto ocurre en las Empresas pequeñas en el Perú

7.- La forma de hacerle entender que todo lo que ha estado realizando durante estos años
puedo ser mucho mejor.

8.- Que por un poco de suerte tuvo la oportunidad de expandirse

9.- Otro Punto es la baja remuneración en el área de Mantenimiento, considero


definitivamente es aquí en donde el Potencial humano debe ser más valorado y mejor pagado
pero en el Perú no aplicamos esta Cultura a excepción de algunas Compañías, Grandes;
medianas que tienen bien claro lo el significado de un Área de Mantenimiento.

10.-El mayor reto que tengo es lograr cambiar el modo de pensar de las Gerencias
demostrándoles con hechos ,evidencias ,argumentos técnicos y costos en su rentabilidad que
estaban equivocados recomendándoles que podemos optar por otras alternativas.

11.-El Proceso de Cambio no es fácil, es duro y se requiere una buena Inversión en el área de
Mantenimiento desde Factor Humano, hasta que equipos de buena tecnología que nos
permite controlar, mejorar y reducir las paradas de nuestras Flotas en cada Proyecto.

15
KPI’S APLICACIÓN DE INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
DISPONIBILIDAD VS UTILIZACION

DISPONIBILIDAD VS UTILIZACIÓN %
120.00%

95.97% 97.57%
100.00% 93.26%
90.76% 86.74% 96.67% 97.29%
87.29% 82.64% 91.67% 88.89%
80.00% 82.43%
69.10% 68.26% 75.56%
63.33% 64.51% 62.85%
62.57% 67.57% 65.21%
59.24% 54.10% 63.89% 63.19%
60.00% 58.89%
45.42% 50.42% 54.03%

40.00% 32.78%

20.00%
0.00%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%
0.00%
0.00% 0.00%
0.00%
0.00% 0.00%
201 203 204 205 206 207 208 209 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 236 242
Series1 90.76% 0.00% 86.74% 95.97% 54.10% 97.57% 87.29% 0.00% 93.26% 0.00% 0.00% 68.26% 82.64% 0.00% 75.56% 0.00% 96.67% 97.29% 91.67% 88.89% 82.43%
SERIE 2 59.24% 0.00% 63.33% 62.57% 32.78% 69.10% 64.51% 0.00% 62.85% 0.00% 0.00% 45.42% 50.42% 0.00% 58.89% 0.00% 63.89% 67.57% 63.19% 54.03% 65.21%

18
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
ITEM ACTIVIDADES

S-01

S-02
S-03
S-04
S-05
S-06
S-07
S-08
S-09
S-10
S-11
S-12
S-13

S-14

S-15

S-16

S-17

S-18

S-19

S-20

S-21

S-22

S-23

S-24
1.01 Inventario de equipos
1.02 Elaboracion de fichas tecnicas de cada equipo
1.03 Diagnostico de cada equipo
2.01 Analisis de fallas
2.02 Indicadores de mantenimiento
2.03 Elaboracion de plan de mantenimiento preventivo
2.04 Registro de mnatenimiento de equipos
2.05 Analisis de tipos de fallas
2.06 Solicitudes de Trabajos de mantenimiento
3.01 Analisis y procesamiento de resultados (cuadros y graficos)
3.02 Analisis de conclusiones
3.03 Discusiones
3.04 Recomendaciones

19
REFERENCIAS BILIOGRAFICAS

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Learning, 2008. 9788494389702.

BELTRAN, Jesús . Indicadores de gestión, herramientas para lograr la competitividad. s.l. : 3R,
Editores.

CÁCERES, Augusto Emilio Carlos. 2014. Diseño de un plan de mantenimiento preventivo y predictivo
para la empresa Fagoma S.A.C. Arequipa. Tesis (Magister en Ingeniería del Mantenimieto).
Arequipa: Universidad Católica de Santa María : s.n., 2014. 195pp..

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GONZÁLES, Francisco. 2010. Auditoría del mantenimiento e indicadores de gestion. Madrid :


Artegraf, S.A., 2010. 8496169367.

IntegraMarkets, Escuela de Gestión Empresarial. 2018. Gestión y planificación del mantenimiento


indistrial. Boston - EEUU : IntegraMarkets, 2018. 9781370710768.

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Muriel, 2000. 8489708932.

TAVARES, Lourival. 2003. Administracion moderna del mantenimiento. 2003.

TORRES, Leandro. 2005. Mantenimiento su implementacion y gestión. Argentina : Universitas, 2005.


9879406818.
ANEXOS

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23
24

Minat Terkait