MANAJEMEN STRATEGIK

Strategic Input

Disusun Oleh :

Abdul Aziz Faqih 041611333166

Mukmin Muqorrobin 041611333265
Kukuh Shafira Ulinnuha 041811333025
Dewi Nabilah Anwar 041811333116
Ahmad Rico Fardani 041811333129

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019

ANALISIS VISI DAN MISI

Visi yang jelas memberikan landasan untuk mengembangkan sebuah pernyataan misi
yang komprehensif. Banyak organisasi memiliki visi dan misi, namun pernyataan visi
harus ditetapkan terlebih dahulu dan terutama. Pernyataan visi harus singkat, lebih
disukai satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajer harus memasukkan masukan untuk
mengembangkan pernyataan tersebut. Dimana tidak ada penglihatan, orang-orang
binasa (Amsal 29:18).
A. Pernyataan Misi : Apa Bisnis Kita?
Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan
strategi perumusan secara efektif. Terkadang disebut pernyataan iman,
pernyataan tujuan, pernyataan filosofi, pernyataan keyakinan, pernyataan prinsip
bisnis, atau pernyataan "mendefinisikan bisnis kita," sebuah pernyataan misi yang
mengungkapkan apa yang diinginkan organisasi dan siapa yang ingin melayani.
Pernyataan misi adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan
penetapan pekerjaan. Ini adalah titik awal untuk desain pekerjaan dan struktur
organisasi. Tidak ada yang tampak lebih sederhana atau lebih jelas daripada
mengetahui bisnis perusahaan.
B. Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Seperti yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis, diperlukan
pernyataan visi dan misi yang jelas sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan
dan diimplementasikan. Seperti banyak manajer mungkin harus dilibatkan dalam
proses pengembangan pernyataan ini karena, melalui keterlibatan, orang menjadi
berkomitmen terhadap sebuah organisasi. Pendekatan yang banyak digunakan
untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah pertama memilih
beberapa artikel (seperti yang terdaftar sebagai Bacaan Terkini di akhir bab ini)
tentang pernyataan ini dan meminta semua manajer untuk membacanya sebagai
informasi latar belakang. Kemudian, mintalah manajer untuk secara individual
menyiapkan pernyataan visi dan misi untuk organisasi. Seorang fasilitator atau
komisioner manajer puncak kemudian harus menggabungkan pernyataan ini ke
dalam satu dokumen dan mendistribusikan draft draft ke semua manajer.
Permintaan untuk modifikasi, penambahan, dan penghapusan diperlukan serta
bersamaan dengan rapat untuk merevisi dokumen.
C. Sepuluh Keuntungan Memiliki Visi dan Misi
1. Mencapai kejelasan tujuan di antara semua manajer dan karyawan.
2. Memberikan dasar untuk semua kegiatan perencanaan strategis lainnya,
termasuk penilaian internal dan eksternal, menetapkan tujuan,
mengembangkan strategi, memilih di antara strategi alternatif, menyusun
kebijakan, membangun struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya,
dan mengevaluasi kinerja.
3. Berikan arahan.
 4. Memberikan titik fokus bagi semua pemangku kepentingan perusahaan.
5. Menyelesaikan pandangan yang berbeda di antara manajer.
6. Promosikan rasa harapan bersama di antara semua manajer dan
karyawan.
7. Proyeksikan rasa nilai dan niat untuk semua pemangku kepentingan.
8. Proyeksikan organisasi yang terorganisir dan termotivasi, yang layak
didukung.
9. Mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi di antara semua manajer dan karyawan

D. Karakteristik Pernyataan Misi

1. Luas cakupannya; tidak termasuk jumlah uang, angka, persentase, rasio,
atau tujuan
2. Panjangnya kurang dari 150 kata
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi utilitas produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab terhadap
lingkungan
7. Termasuk sembilan komponen: pelanggan, produk atau layanan, pasar,
teknologi, kepedulian terhadap kelangsungan hidup / pertumbuhan /
keuntungan, filosofi, konsep diri, kepedulian terhadap citra publik,
kepedulian terhadap karyawan
8. Rekonsiliasi
9. Abadi

Karakteristik Pernyataan Misi

Pernyataan misi adalah pernyataan sikap dan pandangan. Biasanya luas untuk
setidaknya dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan untuk
generasi dan pertimbangan berbagai tujuan dan strategi alternatif yang layak tanpa terlalu
menyesakkan kreativitas manajemen.Kekhususan yang berlebih akan membatasi potensi
pertumbuhan kreatif untuk organisasi. Namun, pernyataan yang terlalu umum yang tidak
mengecualikan alternatif strategi apa pun bisa jadi tidak berfungsi. kedua, pernyataan misi
perlu luas untuk mendamaikan perbedaan secara efektif di antara, dan menarik bagi
beragam pemangku kepentingan organisasi, individu dan kelompok individu yang
memiliki khusus klaim di perusahaan. Demikian,pernyataan misi seharusnya rekonsiliasi.
Stakeholder termasuk karyawan,manajer, pemegang saham, dewan direksi,
 pelanggan,pemasok, distributor, kreditor, pemerintah (lokal, negara bagian, federal, dan
asing),serikat pekerja,pesaing, lingkungan kelompok, dan masyarakat umum.

Sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 5-3, selain cakupannya luas, pernyataan

misi yang efektif seharusnya tidak terlalu panjang; panjang yang disarankan adalah kurang
dari 150 kata. Misi yang efektif pernyataan harus membangkitkan perasaan dan emosi
positif tentang suatu organisasi; harus
menginspirasi dalam arti bahwa itu memotivasi pembaca untuk bertindak. Pernyataan misi
harus bertahan lama. Semua ini adalah karakteristik pernyataan yang diinginkan.
Pernyataan misi yang efektif dihasilkan kesan bahwa suatu perusahaan berhasil, memiliki
arahan, dan layak waktu, dukungan, dan investasi — dari semua kelompok sosial ekonomi
orang. SEBUAH bisnis misi mencerminkan penilaian tentang pertumbuhan di masa depan
arah dan strategi itu adalah berdasarkan berwawasan ke depan luar dan analisis internal.
Itu pernyataan harus memberikan kriteria yang berguna untuk memilih di antara alternatif
strategi. SEBUAH pernyataan misi yang jelas memberikan sebuah dasar untuk
menghasilkan dan menyaring opsi-opsi strategis. Pernyataan misi harus memadai luas
untuk memungkinkan penilaian tentang arah pertumbuhan yang paling menjanjikan dan
yang dianggap kurang menjanjikan.

Characteristics of a Mission Statement

1. Cakupan luas; tidak termasuk jumlah uang, angka, persentase, rasio, atau tujuan
2. Panjangnya kurang dari 150 kata
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab terhadap lingkungan
7. Termasuk sembilan komponen: pelanggan, produk atau layanan, pasar, teknologi,
kepedulian
untuk kelangsungan hidup / pertumbuhan / keuntungan, filosofi, konsep diri, kepedulian
terhadap citra publik, kepedulian terhadap
para karyawan
8. Rekonsiliasi
9. Abadi

Orientasi Pelanggan
Pernyataan misi yang efektif menjelaskan tujuan, pelanggan, produk atau layanan
organisasi, pasar, filsafat, dan teknologi dasar. Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi
harus
(1) mendefinisikan apa organisasi itu dan apa yang dicita-citakan organisasi, (2) cukup
terbatas
mengecualikan beberapa usaha dan cukup luas untuk memungkinkan pertumbuhan kreatif,
 (3) membedakan organisasi yang diberikan dari semua yang lain, (4)
melayani sebagai kerangka untuk mengevaluasi kedua saat ini dan prospektif kegiatan, dan
(5) dinyatakan secara memadai jelas untuk dipahami secara luas di seluruh organisasi.
Pernyataan misi harus mencerminkan antisipasi pelanggan. Daripada mengembangkan
suatu produk dan kemudian berusaha mencari sebuah pasar, filosofi operasi organisasi
harus mengidentifikasi pelanggan
kebutuhan dan kemudian berikan produk atau layanan untuk dipenuhi kebutuhan itu.

Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan untuk

pelanggannya. Ini adalah mengapa pernyataan misi AT&T berfokus pada komunikasi dan
bukan pada telepon; itu sebabnya Pernyataan misi ExxonMobil berfokus pada energi
daripada pada minyak dan gas; itu sebabnya Union
Pernyataan misi Pasifik berfokus pada transportasi dan bukan pada jalur kereta api; itu
sebabnya Universal Pernyataan misi Studios berfokus pada hiburan daripada pada film.
Alasan utama mengembangkan pernyataan misi adalah untuk menarik pelanggan yang
memberi makna pada organisasi.
Pernyataan utilitas berikut ini relevan dalam mengembangkan pernyataan misi:
Jangan menawarkan saya hal-hal.
Jangan menawarkan saya pakaian. Tawarkan padaku penampilan yang menarik.
Jangan menawarkan saya sepatu. Tawarkan saya kenyamanan untuk kaki saya dan
kesenangan berjalan.
Jangan menawarkan saya rumah. Berikan saya keamanan, kenyamanan, dan tempat yang
bersih dan bahagia.
Jangan menawarkan saya buku. Tawarkan saya jam kesenangan dan manfaat pengetahuan.
Jangan menawarkan saya CD. Tawarkan pada saya waktu luang dan suara musik.
Jangan menawarkan saya alat. Tawarkan saya manfaat dan kesenangan yang datang dari
membuat cantik sesuatu. Melakukan tidak menawarkanme furniture. Menawarkan saya
kenyamanan dan ketenangan tempat yang nyaman. Menawarkan
saya ide, emosi, suasana, perasaan, dan manfaat.Silahkan, jangan menawarkan saya
sesuatu hal.

Komponen Pernyataan Misi

Pernyataan misi dapat dan memang bervariasi dalam panjang, konten, format, dan
spesifisitas. Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa
pernyataan yang efektif harus mencakup sembilan komponen pernyataan misi diberikan di
sini. Karena pernyataan misi seringkali yang paling terlihat dan publik bagian dari proses
manajemen strategis, penting bahwa itu termasuk tidak hanya karakteristik seperti
dirangkum dalam Tabel 5-3 tetapi juga sembilan komponen berikut:

1. Pelanggan — Siapa pelanggan perusahaan?

2. Produk atau layanan — Apa produk atau layanan utama perusahaan?

3. Pasar — Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?

4. Teknologi — Apakah perusahaan itu mutakhir secara teknologi?

5. Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas — Apakah perusahaan berkomitmen

untuk pertumbuhan dan keuangan

kesehatan?

6. Filsafat — Apa keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari

perusahaan?

7. Konsep diri (kompetensi khas) —Apa keunggulan kompetitif utama perusahaan?

8. Citra publik — Apakah perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan
lingkungan?

9. Karyawan — Apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?

Untuk memberikan contoh bagaimana pernyataan misi dapat ditulis dari sudut pandang pelanggan,
contoh komponen-per komponen untuk sebuah perusahaan perikanan perahu sewaan disediakan
pada Tabel 5-4.
Perhatikan bahwa pelanggan perusahaan charter adalah "penggemar alam luar."
"Pelanggan" adalah komponen utama untuk dimasukkan dalam pernyataan misi, tetapi
cukup dengan memasukkan kata pelanggan atau konsumen tidak memenuhi syarat
komponen itu untuk dipertimbangkan "Ditulis dari pelanggan perspektif." Pernyataan perlu
diidentifikasi lebih tepatnya target kelompok pelanggan. Semua sembilan komponen di 5-
4 adalah tertulis dari Sebuah pelanggan perspektif. Untuk contoh, mengenai itu
"produk/layanan" komponen, piagam memancing perusahaan menyediakan "Kenangan
seumur hidup" —kita mengungkapkan "utilitas" dari layanan yang ditawarkan. Mengenai
"khas komponen kompetensi, dimana perusahaan mengungkapkan kompetitif utama
keuntungan produk / layanannya menyediakan,itu pernyataan mengatakan: "untuk
kesenangan pelanggan dan keamanan, kami menyediakan yang paling berpengalaman Staf
di industri.

Lima Pernyataan Misi Direvisi

Sebagai pedoman tambahan bagi para praktisi (dan siswa), lima pernyataan misi aktual
adalah direvisi / ditulis ulang dari perspektif pelanggan dan disajikan pada Tabel 5-6.
Pernyataan yang ditingkatkan mencakup semua sembilan komponen yang ditulis dari
perspektif pelanggan, dan, selain itu, menginspirasi, ringkas, dan terdiri kurang dari 90 kata
setiap.
Dua Pernyataan Misi
Diusulkan Proses dimana pernyataan misi dikembangkan dan termasuk bahasa / kata-kata
yang tepat dalam pernyataan itu dapat secara signifikan mempengaruhi efektivitas mereka
sebagai alat untuk manajemen strategis dan strategi pemasaran. Perusahaan berusaha agar
pelanggan menunjukkan ikatan emosional dengan perusahaan produk / layanan dan
“berada dalam misi” untuk menggunakan dan mempromosikan penawaran tersebut.
Pernyataan misi
harus dikembangkan dan digunakan untuk menumbuhkan kepuasan pelanggan dan
menciptakan ikatan antara perusahaan dan para pelanggannya. Melibatkan pemasar dan
perwakilan penjualan dalam pengembangan pernyataan misi proses,ditambah dengan
termasuk itu sembilan komponen tertulis dari Sebuah pelanggan perspektif, dapat
memungkinkan perusahaan untuk membuat ikatan emosional dengan pelanggan, dan
meningkatkan kemungkinan bahwa tenaga penjualan akan menjadi "pada misi" untuk
menyediakan luar biasa pelayanan pelanggan.

CHAPTER 6 (INTERNAL AUDITING)

Sifat Audit Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional bisnis. Tidak ada
perusahaan sama kuat atau lemah di semua bidang. Maytag, misalnya, dikenal untuk yang sangat
baik produksi dan desain produk, sedangkan Procter & Gamble dikenal untuk pemasaran yang luar
biasa. Intern kekuatan dan kelemahan, ditambah dengan eksternal peluang dan ancaman serta visi
yang jelas dan misi pernyataan, berikan itu dasar untuk membangun Tujuan dan strategi.Tujuan
dan strategi didirikan dengan maksud mengkapitalisasi pada kekuatan internal dan mengatasi
kelemahan.

Proses Mendapatkan Keunggulan Kompetitif di Perusahaan Kekuatan yang tidak dapat dengan
mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut khas kompetensi. Membangun keunggulan
kompetitif melibatkan mengambil keuntungan dari kompetensi khusus. Strategi dirancang
sebagian untuk meningkatkan di sebuah perusahaan kelemahan, mengubahnya menjadi kekuatan
— dan bahkan mungkin menjadi khas kompetensi. Gambar 6-2 menggambarkan bahwa semua
perusahaan harus terus berusaha meningkatkan pada kelemahan mereka, mengubahnya menjadi
kekuatan, dan pada akhirnya mengembangkan khusus kompetensi yang dapat diberikan
perusahaan dengan kompetitif keuntungan lebihmsaingan perusahaan. Kekuatan Internal Tidak
mungkin dalam teks manajemen strategis untuk meninjau secara mendalam semua materi yang
disajikan kursus seperti pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen, sistem informasi
manajemen, dan produksi dan operasi; ada banyak sub-area dalam fungsi-fungsi ini, seperti
pelanggan layanan, jaminan, iklan, pengemasan, dan harga di bawah pemasaran. Namun, strategis
perencanaan harus mencakup penilaian terperinci tentang bagaimana perusahaan melakukan di
semua area internal. SEBUAH penilaian internal yang lengkap sangat penting untuk membantu
perusahaan merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi untuk memungkinkannya
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Proses Melakukan Audit Internal

Proses melakukan audit internal sejajar dengan proses melakukan audit eksternal. Perlu manajer
dan karyawan dari seluruh perusahaanmterlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan,berasimilasi, dan memprioritaskan
informasi tentang perusahaan manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, R&D, dan operasi SIM. Dibandingkan audit external, proses melakukan audit internal
menyediakan lebih kesempatan bagi peserta untuk memahami caranya pekerjaan, departemen, dan
divisi mereka cocok ke itu seluruh organisasi. Ini merupakan manfaat besar karena manajer dan
karyawan tampil lebih baik kapan mereka mengerti bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi
bidang dan kegiatan lainnya perusahaan. Untuk contoh, kapan pemasarandan manufaktur manajer
bersama-sama berdiskusi masalah terkait untuk kekuatan internal dan kelemahan mereka
mendapatkan apresiasi yang lebih baik dari masalah, masalah, masalah, dan kebutuhan semua area
fungsional. Demikian, melakukan audit internal adalah sangat baik kendaraan atau forum untuk
membaik proses komunikasi dalam suatu organisasi.

Perencanaan strategis paling berhasil ketika manajer dan karyawan dari semua fungsional area
bekerja bersama untuk memberikan ide dan informasi. Manajerkeuangan, misalnya, mungkin
perlu membatasi jumlah opsi layak yang tersedia untuk manajer operasi, atau R&D manajer dapat
mengembangkan produk yang dibutuhkan manajer pemasaran untuk menetapkan tujuan yang
lebih tinggi.

Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi dan pemahaman yang efektif di antara para
manajer dari semua area bisnis fungsional. Melalui keterlibatan dalam melakukan manajemen
strategis internal audit, manajer dari berbagai departemen dan divisi perusahaan. Pengetahuan dari
hubungan-hubungan ini sangat penting untuk secara efektif membangun tujuan dan strategi.

Keuangan analisis rasio, misalnya, dicontohkan kompleksitasnya hubungan Diantara bidang

fungsional bisnis.

The Resource-Based View

Beberapa peneliti menekankan pentingnya bagian audit internal dari manajemen strategis proses
dengan membandingkannya dengan audit eksternal. Pendekatan berbasis sumber daya (RBV)
untuk keunggulan kompetitif berpendapat bahwa Sumber daya akhir lebih penting bagi perusahaan
daripada faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Berbeda
dengan teori Organisasi Industri (I / O) pendukung pandangan / teori RBV bersaing organisasi itu
kinerja akan terutama ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan menjadi
tiga. Meliputi kategori:fisik sumber daya, sumber daya manusia, dan organisasi sumber daya.

Fisik, sumber daya termasuk semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, dan
mesin; sumber daya manusia mencakup semua karyawan, pelatihan, pengalaman, kecerdasan,
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan; dan sumber daya organisasi mencakup struktur
perusahaan, proses perencanaan, informasi sistem, paten, merek dagang, hak cipta, database, dan
sebagainya. Sumber daya perusahaan dapat berwujud, seperti tenaga kerja, modal, tanah,
menanam,dan peralatan, atau sumber daya bisa tidak berwujud, seperti budaya, pengetahuan,

ekuitas merek, reputasi, dan kekayaan intelektual.Karena sumber daya berwujud bisa lebih mudah
dibeli dan dijual, sumber daya tak berwujud seringkali lebih penting untuk diperoleh dan
mempertahankan daya saing keuntungan.

Berbasis sumber daya melihat teori menegaskan bahwa sumber daya sebenarnya yang membantu
perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman.
Premis dasar RBV adalah bahwa campuran, jenis, jumlah, dan sifat internal perusahaan sumber
daya harus dipertimbangkan pertama dan terutama dalam menyusun strategi yang dapat mengarah
pada keberlanjutan kompetitif keuntungan.

Mengelola secara strategis menurut RBV melibatkan mengembangkan dan mengeksploitasi

sebuah perusahaan sumber daya dan kemampuan unik, dan terus memelihara dan penguatan
sumber daya tersebut. Itu teori menegaskan bahwa itu menguntungkan untuk sebuah perusahaan
untuk mengejar strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh siapa pun perusahaan yang
bersaing.Kapan perusahaan lain adalah tidak bisa untuk menduplikasi strategi tertentu,kemudian
firma fokus memiliki daya saing yang berkelanjuta,keuntungan menurut ahli teori RBV.SEBUAH
sumber daya dapat dianggap berharga sejauh ini bahwa (1) jarang, (2) sulit ditiru, atau (3) tidak
mudah diganti.Sering disebut empiris indikator, tiga karakteristik ini dari sumber daya
memungkinkan suatu perusahaan untuk mengimplementasikan strategi yang meningkatkan
efisiensinya efektivitas dan memimpin untuk kompetitif yang berkelanjutan keuntungan.

6-2 Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Budaya organisasi adalah “pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi
ketika ia belajar untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan
yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan diajarkan kepada anggota baru
sebagai yang benar. cara untuk memahami, berpikir, dan merasakan.Definisi ini
menekankan pentingnya mencocokkan eksternal dengan faktor internal dalam membuat
keputusan strategis. Budaya organisasi membandingkan dengan kepribadian individu
dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama dan tidak
ada dua individu yang memiliki kepribadian yang sama. Baik budaya dan kepribadian
bersifat abadi dan bisa hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal,
keras, atau disukai.
Di Google dan Facebook, misalnya, budaya bersifat informal. Karyawan Google
didorong untuk berkeliaran di aula dengan skuter yang disponsori karyawan dan bertukar
pikiran tentang papan tulis publik yang disediakan di mana-mana. Sebaliknya, budaya di
Procter & Gamble (P&G) begitu kaku sehingga karyawan bercanda menyebut diri mereka
"Proctoids." Terlepas dari perbedaan ini, kedua perusahaan ini menukar karyawan dan
berpartisipasi dalam sesi pelatihan staf masing-masing. Mengapa? Salah satu alasannya
adalah bahwa P&G menghabiskan lebih banyak uang untuk iklan daripada perusahaan
lain mana pun dan Google menginginkan lebih banyak dari P&G sekitar $ 8 miliar dalam
biaya iklan tahunan.
6-3 Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan, pengorganisasian,
memotivasi, kepegawaian, dan pengendalian.
Perencanaan
Perencanaan adalah proses dimana seseorang (1) menentukan apakah akan mencoba
suatu tugas, (2) mencari cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan,
dan (3) bersiap untuk mengatasi kesulitan yang tidak terduga dengan sumber daya yang
memadai. Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan bekerja
sangat keras dengan pencapaian yang sedikit
Suatu organisasi dapat mengembangkan sinergi melalui perencanaan. Sinergi
ada ketika semua orang bekerja sama sebagai tim yang tahu apa yang ingin dicapai;
sinergi adalah efek 2 + 2 = 5. Sinergi dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang
kuat.
Mengorganisir
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya yang terkoordinasi dengan
mendefinisikan hubungan tugas dan wewenang. Pengorganisasian berarti menentukan
siapa yang melakukan apa dan siapa yang melapor kepada siapa. Sumber daya
dialokasikan lebih efektif dan digunakan lebih efisien di perusahaan yang terorganisasi
dengan baik daripada di perusahaan yang tidak terorganisir.
Satu orang menarik kawat, yang lain meluruskannya, yang ketiga memotongnya,
yang keempat menunjuknya, yang kelima menggilingnya di bagian atas untuk menerima
kepala. Sepuluh orang yang bekerja dengan cara ini dapat menghasilkan 48.000 pin
dalam satu hari, tetapi jika mereka semua membuat secara terpisah dan mandiri, masing-
masing mungkin menghasilkan 20 pin dalam sehari.

Memotivasi
Memotivasi adalah proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu.
Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya tidak.
Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki sedikit peluang untuk berhasil jika karyawan dan
manajer tidak termotivasi untuk menerapkan strategi begitu mereka dirumuskan. Fungsi
memotivasi manajemen mencakup setidaknya empat komponen utama: kepemimpinan,
dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.

Kepegawaian (Staffing)
Fungsi manajemen kepegawaian, atau manajemen sumber daya manusia (SDM),
meliputi kegiatan seperti merekrut, mewawancarai, menguji, memilih, mengorientasikan,
melatih, mengembangkan, merawat, mengevaluasi, memberi penghargaan,
mendisiplinkan, mempromosikan, mentransfer, menurunkan pangkat, dan
memberhentikan karyawan , serta mengelola hubungan serikat pekerja.
Penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di bidang kepegawaian.

Departemen SDM mengkoordinasikan keputusan kepegawaian di perusahaan sehingga

organisasi secara keseluruhan memenuhi persyaratan hukum.

Controlling
Fungsi pengendalian dari manajemen mencakup semua kegiatan yang dilakukan untuk
memastikan bahwa operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Semua
manajer dalam suatu organisasi memiliki tanggung jawab pengendalian, seperti
melakukan evaluasi kinerja dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk
meminimalkan ketidakefisienan. Fungsi pengendalian manajemen sangat penting untuk
evaluasi strategi yang efektif. Mengontrol terdiri dari empat langkah dasar:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
 3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif

Daftar Pertanyaan Audit Manajemen

Daftar pertanyaan berikut dapat membantu menentukan kekuatan dan kelemahan
spesifik di bidang fungsional bisnis. Jawaban tidak untuk pertanyaan apa pun dapat
mengindikasikan kelemahan potensial. Jawaban positif atau ya untuk pertanyaan daftar
periksa menyarankan bidang kekuatan potensial.
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?
2. Apakah tujuan dan sasaran perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan
dengan baik?
3. Apakah manajer di semua level hierarkis merencanakan secara efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan wewenang dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sesuai?
6. Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. Apakah semangat kerja karyawan tinggi?
8. Apakah turnover dan absensi karyawan rendah?
9. Apakah imbalan organisasi dan mekanisme kontrol efektif?

6-4 Marketing
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan untuk produk dan
layanan. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) menjual produk
dan layanan, (3) perencanaan produk dan layanan, (4) penetapan harga, (5) distribusi,
(6) riset pemasaran, dan (7) analisis biaya / manfaat.15 Memahami fungsi-fungsi ini
membantu ahli strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
pemasaran — aktivitas formulasi strategi yang vital.

Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan — pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan, keinginan, dan keinginan
konsumen — termasuk mengatur survei pelanggan, menganalisis informasi konsumen,
mengevaluasi strategi penentuan posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan
menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Profil pelanggan dapat
mengungkapkan karakteristik demografis pelanggan organisasi. Pembeli, penjual,
distributor, wiraniaga, manajer, grosir, pengecer, pemasok, dan kreditor semuanya dapat
berpartisipasi dalam mengumpulkan informasi untuk mengidentifikasi kebutuhan dan
keinginan pelanggan dengan sukses. Organisasi yang berhasil secara terus-menerus
memonitor pola pembelian pelanggan saat ini dan yang potensial.

Menjual Produk dan Layanan

Implementasi strategi yang sukses umumnya bertumpu pada kemampuan organisasi
untuk menjual beberapa produk atau layanan. Penjualan mencakup banyak kegiatan
pemasaran, seperti periklanan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi,
manajemen tenaga penjualan, hubungan pelanggan, dan hubungan dealer. Efektivitas
berbagai alat penjualan untuk konsumen dan produk industri bervariasi. Penjualan pribadi
paling penting bagi perusahaan barang industri, sedangkan iklan paling penting bagi
perusahaan barang konsumen.

Perencanaan Produk dan Layanan

Perencanaan produk dan layanan mencakup kegiatan seperti pemasaran uji; positioning
produk dan merek; menyusun jaminan; pengemasan; menentukan pilihan produk, fitur,
gaya, dan kualitas; menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan.
Perencanaan produk dan layanan sangat penting ketika perusahaan mengejar
pengembangan produk atau diversifikasi.
Salah satu teknik perencanaan produk dan layanan yang paling efektif adalah tes
pemasaran. Tes pasar memungkinkan suatu organisasi untuk menguji rencana
pemasaran alternatif dan untuk meramalkan penjualan produk baru di masa depan.
Dalam melakukan proyek pasar pengujian, organisasi harus memutuskan berapa kota
yang akan dimasukkan, kota mana yang akan dimasukkan, berapa lama untuk
menjalankan tes, informasi apa yang akan dikumpulkan selama tes, dan tindakan apa
yang harus diambil setelah tes selesai. Tes pemasaran lebih sering digunakan oleh
perusahaan barang konsumsi daripada perusahaan barang industri. Teknik ini dapat
memungkinkan organisasi untuk menghindari kerugian besar dengan mengungkapkan
produk yang lemah dan pendekatan pemasaran yang tidak efektif sebelum produksi skala
besar dimulai.

Pricing
Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan harga:
konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang organisasi akan
mengejar strategi integrasi ke depan terutama untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik
atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat memberlakukan
batasan pada penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga satuan, iklan
harga, dan kontrol harga.

Distribusi
Distribusi mencakup pergudangan, saluran distribusi, jangkauan distribusi, lokasi situs
ritel, wilayah penjualan, tingkat inventaris dan lokasi, operator transportasi, grosir, dan
ritel. Sebagian besar produsen saat ini tidak menjual barang mereka langsung ke
konsumen. Berbagai entitas pemasaran bertindak sebagai perantara; mereka
menyandang berbagai nama seperti pedagang besar, pengecer, broker, fasilitator, agen,
vendor — atau sekadar distributor. Beberapa keputusan yang paling kompleks dan
menantang yang dihadapi oleh suatu perusahaan menyangkut distribusi produk.

Penelitian pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data sistematis tentang
masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Peneliti pemasaran
menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk
mengumpulkan informasi; penelitian mereka dapat mengungkap kekuatan dan
kelemahan kritis. Kegiatan riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari
suatu organisasi.

Analisis Biaya / Manfaat

Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis biaya / manfaat, yang melibatkan
penilaian biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga
langkah diperlukan untuk melakukan analisis biaya / manfaat: (1) menghitung total biaya
yang terkait dengan keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan, dan (3)
membandingkan total biaya dengan total manfaat.
Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, peluang menjadi lebih
menarik.
Instansi pemerintah di seluruh dunia bergantung pada serangkaian indikator biaya /
manfaat utama, termasuk yang berikut:
1. Net present value (NPV)
2. Present value of benefits (PVB)
3. Present value of costs (PVC)
4. Benefit cost ratio (BCR) = PVB/PVC
5. Net benefit = PVB - PVC
6. NPV / k (di mana k adalah tingkat dana yang tersedia)

Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran

Pertanyaan-pertanyaan berikut tentang pemasaran harus diperiksa dalam perencanaan
strategis:
1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
2. Apakah organisasi diposisikan dengan baik di antara para pesaing?
3. Apakah pangsa pasar perusahaan meningkat?
4. Apakah saluran distribusi yang ada dapat diandalkan dan hemat biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melakukan riset pasar?
7. Apakah kualitas produk dan layanan pelanggan baik?
8. Apakah produk dan layanan perusahaan dihargai dengan tepat?
 9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, periklanan, dan publisitas yang
efektif?
10. Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
11. Apakah manajer pemasaran perusahaan memiliki pengalaman dan pelatihan yang
memadai?
12. Apakah kehadiran Internet perusahaan sangat baik dibandingkan dengan
pesaing?

KEUANGAN/AKUNTANSI

Fungsi Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran terbaik posisi kompetitif suatu perusahaan
dan daya tarik keseluruhan terhadap investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan suatu
perusahaan sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Menurut James Van Home,
fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:

a. Keputusan investasi, atau disebut juga penganggaran modal (capital budgeting),

adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan
divisi suatu organisasi.
b. Keputusan pembiayaan (financing decision), yaitu menentukan struktur modal terbaik
untuk perusahaan dan menguji berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk
meningkatkan modal (menerbitkan saham, menambah utang, menjual asset, atau
kombinasi dari ketiganya)
c. Keputusan dividen (dividends decisions), yaitu menentukan jumlah dana yang ditahan
pada perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang
saham. Keputusan ini berkenaan dengan isu – isu seperti persentase laba yang
dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas pembayaran dividen sepanjang waktu,
dan pembelian kembali atau penerbitan saham.

Tipe Dasar Rasio Keuangan (Financial Ratios)

Rasio keuangan dihitung berdasarkan Laporan Laba Rugi dan Neraca suatu perusahaan. Rasio
keuangan dapat diklasifikasikan menjadi lima tipe, sebagai berikut :
a. Liquidity Ratios, mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi obligasi jangka
pendek yang telah jatuh tempo.
· Current Ratio
· Quick (or acid-test) Ratio
b. Leverage Ratios, mengukur seberapa banyak suatu perusahaan dibiayai dengan utang.
· Debt-to-total-assets ratio
· Debt-to-equity ratio
· Long-term debt-to-equity ratio
· Times-interest-earned (or coverage) ratio

c. Activity Ratios, mengukur seberapa efektif suatu perusahaan dalam menggunakan

sumber dayanya.
· Inventory turnover
· Fixed assets turnover
· Total assets turnover
· Accounts receivable turnover
· Average collection period

d. Profitability Ratios, mengukur daya tarik keseluruhan manajemen yang ditunjukkan

oleh perolehan yang dihasilkan pada penjualan dan investasi.
· Gross profit margin
· Operating profit margin
· Net profit margin
· Return on total assets (ROA)
· Return on stockholders’ equity (ROE)
· Earnings per share (EPS)
· Price-earnings ratio

e. Growth Ratios, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi

ekonomi dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
· Sales
 · Net income
· Earnings per share
· Dividends per share

Breakeven analysis

Analisa break even adalah suatu teknik analisa untuk mempelajari hubungan antara biaya tetap,
biaya variabel, keuntungan dan volume kegiatan.

PRODUKSI/OPERASI

Fungsi produksi/operasi suatu bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah semua input
menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan
output yang berbeda-beda di industri dan pasar.

Menurut Roger Schroeder, manajemen produksi/operasi terdiri atas lima fungsi atau area
keputusan, yaitu:

1. Process, contoh : pemilihan teknologi, layout fasilitas, analisis alur proses, lokasi
fasilitas, line balancing, control proses, dan analisis traportasi. Jarak antara bahan
mentah ke tempat produksi terhadap pelanggan menjadi pertimbangan utama.
2. Capacity, contoh : forecasting, perencanaan fasilitas, perencanaan keseluruhan,
penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Pemanfaatan fasilitas
menjadi pertimbangan utama.
3. Inventory, contoh : mengatur level bahan mentah, bahan sengah jadi, dan barang
jadi, khususnya mempertimbangkan apa yang arus dipesan, kapan dipesan, berapa
yang dipesan, dan material yang ditangani.
4. Workforce, contoh : mengatur karyawan terampil, tidak terampil, klerikal, dan
manajerial dengan memperhatikan desain pekerjaan, pengukuran pekerjaan,
penyuburan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
5. Quality, keputusan ini dicapai dengan meyakinkan bahwa barang dan jasa yang
berkualitas tinggi diproduksi dengan memperhatikan quality control, sampling,
pengujian, jamina kualitas, dan control biaya.
Implikasi Berbagai Macam Strategi Terhadap Produksi/Operasi

Strategi Implikasi

Provider berbiaya rendah Menciptakan rintangan yang besar untuk

dimasuki
Menciptakan pasar yang lebih besar
Membutuhkan produksi yang lebih lama dan
lebih sedikit perubahan produk

Provider berkualitas tinggi Membutuhkan lebih banyak jaminan kualitas

Membutuhkan peralatan yang lebih mahal
Membutuhkan karyawan yang sangat terampil
dan gaji yang lebih tinggi

Menyediakan customer service Membutuhkan lebih banyak orang pelayanan,

yang bagus service parts, dan peralatan
Membutuhkan respon yang cepat terhadap
kebutuhan pelanggan atau perubahan selera
pelanggan
Membutuhkan investasi persediaan yang lebih
besar

Menjadi yang pertama Memiliki biaya penelitian dan pengembangan

memproduksi produk baru yang lebih tinggi
Memiliki biaya persewaan dan peralatan yang
tinggi
 Menjadi sangat terotomatisasi Membutuhkan investasi modal yang besar
Mengurangi fleksibiltas
Dapat berpengaruh pada hubungan tenaga
kerja
Membuat pemeliharaan menjadi hal yang
sangat penting

Minimalisasi PHK Menyediakan kebutuhan akan keamanan para

karyawan dan dapat mengembangkan
loyalitas karyawan
Membantu untuk menarik perhatian dan
memperkerjakan karyawan yang terampil

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Fungsi Penelitian dan Pengembangan

Fungsi-fungsi penelitian dan pengembangan adalah sebagai berikut :

1. Pengembangan produk-produk baru sebelum didahului oleh pesaing

2. Meningkatkan kualitas produk
3. Meningkatkan proses produksi untuk menguangi biaya
4. Fungsi-fungsi ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal

Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Internal dan Eksternal

Distribusi biaya dalam aktivitas litbang berbeda-beda pada masing-masing perusahaan dan
industry, tetapi total biaya litbang umumnya tidak melebihi biaya awal produksi dan pemasaran.
Pendekatan-pendekatan yang biasa digunakan untuk menentukan alokasi anggaran litbang adalah
sebagai berikut :

1. Membiayai sebanyak mungkin proposal proyek

2. Menggunakan metode persentase penjualan
3. Menganggarkan sejumlah biaya litbang yang dikeluarkan oleh pesaing
 4. Memutuskan seberapa banyak produk baru yang sukses yang dibutuhkan dan bekerja
mundur untuk memperkirakan investasi litbang yang dibutuhkan

Bentuk dasar penelitian dan pengembangan dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut :

1. Litbang internal, dimana suatu perusahaan menjalankan sendiri departemen litbangnya

2. Litbang kontrak atau litbang eksternal, dimana suatu perusahaan mempekerjakan
peneliti independen atau agensi independen untuk mengembangkan produk spesifik.

Management Information Systems

Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja suatu
perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif
dengan demikian mengumpulkan, kode, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi
sedemikian rupa sehingga menjawab pertanyaan operasi dan strategis yang penting. Inti dari
sistem informasi adalah database yang berisi jenis catatan dan data yang penting bagi manajer.
Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan baku dari evaluasi eksternal dan
internal organisasi. Ini mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan masalah
personil secara internal, dan sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan faktor kompetitif secara eksternal. Data diintegrasikan dengan cara yang
diperlukan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Starbucks adalah perusahaan contoh dengan sistem informasi manajemen luar biasa yang
dimulai dengan lebih dari 7 juta transaksi mingguan yang berlangsung di register Starbucks, dan
16 persen di antaranya dibuat dari perangkat seluler. Yang mengejutkan, transaksi Starbucks
mencakup sekitar 90 persen dari semua transaksi pembayaran seluler di Amerika Serikat. Dan
Starbucks dilaporkan mengembangkan sistem pembayaran elektronik mandiri yang dapat
digunakan pelanggannya di mana saja, kapan saja, untuk membeli apa saja. Sistem seperti itu akan
bersaing dengan Apple Pay, Google Wallet, PayPal eBay, dan CurrentC yang digunakan oleh
WalMart dan CVS Health.

Managing Voluminous Consumer Data

Penelitian terbaru oleh Pew Research Center mengungkapkan bahwa lebih dari 50 persen
dari semua konsumen khawatir tentang volume data pribadi mereka di Internet. Pada dasarnya,
setiap kali Anda online dan melakukan apa saja di situs web mana pun dengan perusahaan atau
siapa pun, informasi itu dibedah untuk menentukan pola perilaku Anda; informasi yang dihasilkan
disebarluaskan kepada pemasar. Setiap kali Anda menggesek kartu, klik, masuk, teks, tweet,
email, atau panggilan, perilaku Anda dilacak. Pertimbangan beberapa fakta:
1. Frekuensi aktivitas online rata-rata pengguna Internet dilacak setiap hari diperkirakan
2.000-lebih.
2. Facebook dan Twitter dapat melacak aktivitas pengunjung di 1.205 dan 868 situs web
paling populer, masing-masing, di Internet.
3. Perkiraan nilai tahunan untuk pengguna wanita "sangat aktif" versus "relatif tidak aktif"
adalah $ 27,61 dan $ 12,37, masing-masing, karena penyebaran informasi mereka kepada
pemasar.
4. Orang-orang begitu khawatir tentang privasi mereka sehingga 86 persen dari mereka telah
mengambil langkah untuk menyembunyikan jejak digital mereka.
5. Lebih dari 25 persen orang Amerika telah mengunduh alat pemblokir iklan sehingga
perusahaan tidak dapat dengan mudah mengakses data tentang pengguna.

Management Information Systems Audit

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut harus ditanyakan ketika melakukan audit ini:
1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat
keputusan?
2. Apakah ada kepala informasi atau direktur posisi sistem informasi di perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara berkala?
4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan berkontribusi input ke sistem
informasi?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke sistem informasi perusahaan?
6. Apakah strategi perusahaan akrab dengan sistem informasi perusahaan saingan?
7. Apakah sistem informasi ramah pengguna?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif yang dapat
diberikan oleh perusahaan?
9. Apakah lokakarya pelatihan komputer disediakan untuk pengguna sistem informasi?
 10. Apakah sistem informasi perusahaan terus ditingkatkan dalam konten dan keramahan
pengguna?

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai, di mana
total pendapatan dikurangi total biaya dari semua kegiatan yang dilakukan untuk mengembangkan
dan memasarkan produk atau layanan menghasilkan nilai. Semua perusahaan dalam industri
tertentu memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup kegiatan seperti mendapatkan bahan
baku, merancang produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerja
sama, dan menyediakan layanan pelanggan. Suatu perusahaan akan menguntungkan selama total
pendapatan melebihi total biaya yang dikeluarkan dalam menciptakan dan mengirimkan produk
atau layanan. Perusahaan harus berusaha untuk memahami tidak hanya operasi rantai nilai mereka
sendiri tetapi juga orang-orang dari pesaing, pemasok, dan distributor mereka.
Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses di mana perusahaan menentukan biaya
yang terkait dengan kegiatan organisasi mulai dari pembelian bahan baku hingga produk
manufaktur hingga pemasaran produk-produk tersebut. Analisis rantai nilai bertujuan untuk
mengidentifikasi di mana ada keuntungan atau kerugian berbiaya rendah di mana saja di sepanjang
rantai nilai dari bahan baku hingga kegiatan layanan pelanggan. Proses VCA dapat memungkinkan
perusahaan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya dengan lebih baik, terutama
dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diperiksa dari
waktu ke waktu.
Penilaian yang substansial mungkin diperlukan dalam melakukan VCA karena item yang
berbeda di sepanjang rantai nilai dapat berdampak pada item lain secara positif atau negatif, pada
saat menciptakan hubungan timbal balik yang kompleks. Sebagai contoh, layanan pelanggan yang
luar biasa mungkin sangat mahal namun dapat mengurangi biaya pengembalian dan meningkatkan
pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing dapat memiliki asal dalam
kegiatan yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditor, atau bahkan pemegang saham.
Langkah awal dalam menerapkan VCA adalah membagi operasi perusahaan ke dalam aktivitas
atau proses bisnis tertentu. Kemudian analis mencoba untuk melampirkan biaya untuk setiap
kegiatan diskrit; biayanya bisa dari segi waktu dan uang. Akhirnya, analis mengubah data biaya
menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang dapat
menghasilkan keuntungan atau kerugian kompetitif. Melakukan analisis rantai nilai mendukung
pemeriksaan pandangan berbasis penelitian atas aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber
kompetensi yang berbeda.

Benchmarking
Benchmarking adalah alat analitik yang digunakan untuk menentukan apakah analisis
rantai nilai suatu perusahaan kompetitif dibandingkan dengan para pesaing dan dengan demikian
kondusif untuk menang di pasar. Benchmarking mencakup pengukuran biaya kegiatan rantai nilai
di seluruh industri untuk menentukan "praktik terbaik" di antara perusahaan yang bersaing untuk
tujuan menduplikasi atau meningkatkan praktik terbaik tersebut. Benchmarking memungkinkan
perusahaan untuk mengambil tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan
mengidentifikasi (dan meningkatkan) kegiatan rantai nilai di mana perusahaan pesaing memiliki
keunggulan komparatif dalam biaya, layanan, reputasi, atau operasi.
Sebuah survei komprehensif tentang benchmarking baru-baru ini ditugaskan oleh Global
Benchmarking Network, sebuah jaringan pusat benchmarking yang mewakili 22 negara. Lebih
dari 450 organisasi merespons dari lebih dari 40 negara. Berikut adalah dua hasil penting:
1. Misi dan pernyataan visi bersama dengan pelanggan (klien) survei adalah yang paling
banyak digunakan (77 persen organisasi) dari 20 alat perbaikan, diikuti oleh analisis SWOT
(kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman) (72%), dan pembandingan informal ( 68%).
Pembandingan kinerja digunakan oleh 49 persen dan pembandingan praktik terbaik digunakan
oleh 39 persen responden.
2. Alat yang cenderung meningkatkan popularitas selama 3 tahun ke depan adalah
pembandingan kinerja, pembandingan informal, SWOT, dan pembandingan praktik terbaik. Lebih
dari 60 persen organisasi yang saat ini tidak menggunakan alat-alat ini mengindikasikan bahwa
mereka kemungkinan akan menggunakannya dalam 3 tahun ke depan.

The Internal Factor Evaluation Matrix

Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah
membangun Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Alat perumusan strategi ini merangkum dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis, dan juga
memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang
tersebut. Penilaian intuitif diperlukan dalam mengembangkan Matriks IFE, sehingga penampilan
pendekatan ilmiah tidak harus ditafsirkan sebagai teknik yang sangat kuat. Pemahaman
menyeluruh tentang faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka aktual. Mirip
dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) yang dijelaskan dalam Bab 7, Matriks
IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor internal kunci
2. Tetapkan bobot mulai 0,0-1,0
3. Tetapkanrating 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor
4. Kalikan bobot dengan rating
5. Jumlahkan skor tertimbang