Anda di halaman 1dari 21

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan


keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
Sedangkan menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), pengertian manajemen
strategi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan
sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan
prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi),
dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan
barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada
optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan
operasional) organisasi.
Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran
dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta
pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry
Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen
definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia
mengungkapkan bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu
posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly).
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang
terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen
kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan
operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian,

1
fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan
kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Apabila perencanaan strategic telah dirumuskan sesuai dengan visi dan misi
yang sesuai maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan perencanaan strategi
tersebut. Namun sebelum mengimplementasikan strategi, sangat perlu adanya
rancangan pelaksanaan, agar semua unsur strategic dapat bersinergi dan saling
memotivasi satu sama lain. Sebenarnya tahap implementasi atau pelaksanaan
merupakan kegiatan administrative khususnya koordinasi atas semua unsur strategi
agar mengarah pada pencapaian tujuan.
Sehingga dengan demikian tahap implementasi merupakan tahap penting
untuk melihat dan mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan trget yang
ada. Dengan implementasilahh manajemen strategi mampu untuk dilaksanakan oleh
pihak-pihak yang bersangkutan sebagimana mestinya.

B. Rumusah Masalah
1. Bagiamana implementasi strategi itu ?
2. Bagaimana tujuan-tujuan jangka pendek dalam implementasi strategi ?
3. Bagaimana taktik fungsional yang menerapkan strategi bisnis ?
4. Bagaimana melakukan pengalihdayaan atas aktivitas-aktivitas fungsional?

C. Tujuan Penulisan Makalah


1. Untuk mengetahui tentang implementasi strategi
2. Untuk mengetahui tujuan-tujuan jangka pendek dalam implementasi
strategi
3. Untuk mengetahui taktik fungsional yang menerapkan strategi bisnis
4. Untuk mengetahui cara pengalihdayaan atas aktivitas-aktivitas fungsional.

2
BAB II

PEMBAHASAN

A. Implementasi Strategi
Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan
langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi
organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value
terbaik.
Pengertian implementasi strategi menurut Wheelen dan Hunger adalah tahap
mewujudkan dan menerapkan strategi yang telah dibuat dalam bentuk tindakan
melalui serangkaian prosedur, program dan anggaran.
Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling
menunjang antara Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran
Individu, Struktur Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh
Lingkungan Sosio-Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External dalam
metodologi pembentukan Strategi Formulasi.
Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai
berikut :

1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa depan.
Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam
lingkungan tersebut.
2. Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam
menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing (competitive advantage).
3. Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes factors) sesuai
dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.

3
Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi
dan rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan.
Dalam tahap ini penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap opsi yang
dimiliki perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan
fakta ekstern yang dihadapi. Tentukan strategic option yang paling dikehendaki
diantara opsi yang ada sesuai dengan misi organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat
jangka panjang dan strategi utama untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki.
Tentukan target tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka
panjang dan strategi utama.
Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk
matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :

1. Tahap I; Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para


eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang
terjasi pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar,
persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya
(nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan pasar,dan
kebijakan strategis yang lalu)
2. Tahap II; Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa
depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis
yang berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi
sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim
dalam membuat keputusan.
3. Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode
management proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan,
diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan dan
diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat
dioptimalkan dalam suatu portofolio.
4. Tahap IV; Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan
(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu

4
dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai
dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi (top
management).
5. Tahap V; Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini
dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis,
kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang
menjadi penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan
baik untuk jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara
terus menerus.

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan


sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang
ampuh. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu
action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara
teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil
yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya
di atas kertas. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri
manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan
tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena
efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.

Ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi dengan


implementasi strategi, yaitu :

1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap


perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan
disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya.
2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi
strateginya dengan baik namun implementasinya buruk.

5
3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam
memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang
cukup baik.
4. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi
karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga
dalam implementasinya.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan


yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. Meskipun
berhubungan, secara fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi
strategi terdapat perbedaan. Fred R. David (2005) membedakan antara formulasi
strategi dan implementasi strategi sebagai berikut.

FORMULASI STRATEGI
1. Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan
tindakan.
2. Berfokus pada efektivitas
3. Lebih merupakan proses intelektual
4. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang tajam
5. Membutuhkan koordinasi diantara beberapa individu
IMPLEMENTASI STRATEGI
1. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang memanage semua
aspke selama tindakan dijalankan
2. Berfokus pada efisiensi
3. Lebih merupakan proses operasional
4. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan
5. Membutuhkan koordinasi diantara banyak individu.

Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada
perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi
laba maupun nirlaba. Namun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan

6
secara signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. Implementasi
strategi membutuhkan tindakan-tindakan seperti: perubahan struktur organisasi,
alokasi sumberdaya, program kompensasi, merubah strategi harga, budaya
perusahaan, membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik, dan sebagainya.

Berbagai problem dalam implementasi strategi


Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan
yang masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-
perusahaan tersebut menemui 10 macam problem ketika mengimplementasikan
sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun
berdasarkan tingkat frekuensi kejadian :

1. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya


2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
3. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif
4. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan
dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang
harus dijalankan
5. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
6. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang
memadai
9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang
memadai.

Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger


Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak
manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut.

7
a. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan?
b. Apa yang harus dilakukan?
c. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi
akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?


Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi, biasanya pihak yang
melakukan implementasi strategi jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi
industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut.
Para direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan), para direktur
divisi atau SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para
karyawannya untuk mengimplementasi seluruh rumusan yang telah dibuat dalam
skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-kepala unit
akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang
lebih kecil. Oleh karena itu setiap manajer operasi harus mampu mengawasi
implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk mendukung
hal itu maka karyawan harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi, baik
pada level korporat, unit bisnis maupun fungsional.
Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi
strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya,
hal ini berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin
tampak jika perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting
perusahaan tidak dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh
manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut
akan berusaha mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan
baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk
menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus
melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan
strategi maupun implementasinya.

8
Apa yang harus dilakukan ?
Untuk mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para
manajer divisi dan manajer wilayah fungsional harus saling bekerja sama dengan
manajer lainnya dalam mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur
yang diperlukan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para
manajer tersebut harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka agar
mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan
tersebut.

Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur


Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah dibuat
dapat diimplementasikan dalam suatu “tindakan” (action-oriented). Sebagai contoh,
PT. AA yang bergerak dalam industri garmen memutuskan untuk melakukan
integrasi vertikal ke hilir sebagai pilihan strateginya. Dalam hal ini PT.AA membeli
jaringan toko pakaian jadi milik PT. BB. Untuk menyatukan toko-toko tersebut,
pihak manajemen dapat mengembangkan berbagai program pendukung, misalnya:

1. Melakukan program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko PT. BB


ke dalam rantai komando pemasaran PT. AA. Dengan adanya
restrukturisasi tersebut, para manajer toko berada dalam satu rantai
komando.
2. Mengembangkan program periklanan secara terpadu.
3. Mengadakan program pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan
para manajer eks PT. BB yang masuk dalam tim manajemen yang baru.
4. Menyusun prosedur baru dalam hal pelaporan keuangan untuk
menyatukan toko-toko PT. BB ke dalam sistem akuntansi PT. AA
5. Mengadakan program modernisasi untuk mempersiapkan toko-toko PT.
BB bergabung secara resmi dengan PT. AA.

Setelah menyusun semua program yang dibutuhkan, maka langkah


selanjutnya adalah menyusun anggaran. Melalui anggaran, pihak manajemen dapat

9
memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dalam rangka
mengimplementasi strategi yang telah dipilihnya. Selain itu, hal ini juga dapat
menjadi petunjuk bagi perusahaan apakah strategi yang dipilihnya dapat
diimplementasikan (sebagaimana sering terjadi, strategi yang tampaknya ideal
temyata banyak kendala, bahkan benar-benar tidak dapat diimplementasikan).
Proses perancangan dan penyusunan anggaran program, divisional maupun
perusahaan, akan merupakan “trigger” bagi pihak manajemen untuk mengembangkan
standard operating procedures (SOP). SOP berisi rincian beragam kegiatan yang
diperlukan dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. Seperti dalam kasus
akuisisi PT. AA terhadap gerai eceran PT. BB, SOP yang baru harus segera dibuat
untuk berbagai hal, misalnya untuk kepentingan promosi, pemesanan persediaan,
pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi
gudang penyimpanan, penetapan harga, penanganan pelayanan pelanggan dan
sebagainya.
Masih dalam konteks PT. AA, SOP yang disusun akan memastikan bahwa
operasional harian di seluruh toko jaringan PT. AA akan selalu tetap dan ajeg
sepanjang waktu (misalnya, kegiatan minggu yang akan datang akan sama dengan
kegiatan minggu ini; setiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama,
dan lain-lain). Contoh lain misalnya McDonald, untuk memastikan bahwa semua
kebijakannya telah diimplementasikan dengan baik oleh setiap orang di semua
gerainya, maka perusahaan makanan cepat saji ini berhasil mengembangkan
berbagai prosedur operasional yang sangat rinci dan menjadikannya sebagai
kebijakan yang harus diikuti oleh setiap anggota organisasi.

Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah
memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Divisi
perusahaan dikatakan memperoleh sinergi apabila ROI dari setiap divisi perusahaan
tersebut lebih besar daripada ROI ketika divisi-divisi tersebut terpisah sebagai unit
bisnis yang mandiri. Proses akuisisi ataupun penambahan lini produk sering dijadikan

10
alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam fungsional tertentu dalam suatu
perusahaan.
Igor Ansoff (1993) menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu:

1. Sinergi Pemasaran:
Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi, wiraniaga, dan atau
gudang penyimpanan. Misalnya, sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk
yang terkait satu sama lain dapat menciptakan sinergi yang meningkatkan
produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui program promosi bersama dapat
melipatgandakan keuntungan dengan biaya yang relatif lebih kecil.

2. Sinergi Operasional:
Sinergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama
atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar. Dalam
hal ini berarti ada pembagian biaya overhead bersama .

3. Sinergi Investasi:
Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas produksi dalam pabrik
secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara bersama, penggunaan
peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya.

4. Sinergi Manajemen:
Manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga
penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan
kinerja. Sebagai contoh, pada saat sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan
lainnya, pihak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar SDM yang akan
menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja.

Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi


akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

11
Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya
pengembangan program, penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana
semuanya itu dimaksudkan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar
itu semua, ada hal lain yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak
manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara penataan staf, bagaimana
mengarahan dan mengendalikan mereka. Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan
pada masalah penataan dan pengarahan staf.

Penataan Staf (Staffing)


Implementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai prioritas baru dalam
pengelolaan sumberdaya manusia. Beberapa perubahan tertentu mungkin
berimplikasi pada dibutuhkannya orang-orang baru dengan kompetensi baru,
memperhentikan orang-orang yang kompetensinya tidak sesuai atau tidak memenuhi
standar, melatih kembali karyawan yang ada dan sebagainya. Dalam pembahasan
struktur organisasi kita mengenal “jargon” structure follow strategy, maka dalam
penataan staf ini juga demikian, dalam arti penataan staf mengikuti strategi. Artinya,
dalam merekrut manajer pun perusahaan harus menyesuaikan dengan strategi.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa figur manager ataupun CEO yang tepat
untuk sebuah perusahaan adalah bergantung pada arah strategis yang diinginkan oleh
perusahaan atau unit bisnis tersebut. Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil
strategi konsentrasi dengan penekanan pada integrasi vertikal ataupun horisontal,
mungkin membutuhkan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada
industri tertentu. Sedangkan untuk strategi diversifikasi adalah sebaliknya, di mana
untuk strategi ini dibutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang tajam,
mempunyai pengetahuan yang luas tentang berbagai industri lainnya dan mampu
mengelola beerbagai lini produk yang berbeda.

Pengarahan (Directing)
Implementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan
kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai sasaran perusahaan.

12
Tanpa adanya pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai cara pandang
mereka. Mereka mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu
atau menekankan pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka senangi – tanpa
memperhatikan apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis
yang baru. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen,
mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya perusahaan, atau membangun
kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang
otonom.
Untuk mengarahkan strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus
mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer
operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku sesuai
dengan cara-cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan
untuk menghasilkan kinerja yang optimal.

B. Tujuan Jangka Pendek


Tujuan-tujuan jangka pendek menerjemahkan aspirasi jangka panjang menjadi
target tahun ini untuk dilaksanakan. Jika dikembangkan dengan baik, tujuan-tujuan
ini memberikan kejelasan, suatu motivator dan fasilitator yang kuat terhadap
pelaksanaan strategi yang efektif.
Tujuan jangka pendek (short-term objectives) adalah hasil terukur yang dapat
dicapai atau dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.
Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya kuantitatif, yang
ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat. Tujuan-tujuan
jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak dalam tiga cara :

1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang. Jika


manajemen suatu perusahaan berkomitmen pada penigkatan penjualan sebesar
20 persen dalam kurun waktu lima tahun, apa target atau tujuan spesifiknya
dalam hal pendapatan selama tahun, bulan, atau minggu berjalan untuk
menunjukkan bahwa mereka membuat kemajuan yang sesuai ?

13
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek
membantu untuk mengangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu
organisasi yang biasanya memerlukan koordinasi guna menghindari
konsekuensi yang bersifat disfungsional.
3. Akhirnya, tujun-tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi
dengan mengidentifikasi hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau
aktivitas fungsional yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik,
koreksi, dan evaluasi menjadi lebih relevan dan dapat diterima.

Tujuan jangka pendek biasanya disertai dengan rencana tindakan yang


memperkaya tujuan-tujuan tersebut dalam tiga cara. Pertama, rencana tindakan
biasanya mengidentifikasi taktik dan aktivitas fungsional yang akan dilaksanakan
dalam minggu, bulan, atau kuartal dengan sebagai bagian dari usaha bisnis tersebut
untuk membangun keunggulan kompetitif. Di sini, hal yang dibahas adalah
kekhususan-apa yang sebenarnya harus dilakukan. Elemen kedua dari rencana
tindakan adalah kerangka waktu penyelesaian yang jelas-kapan usaha tersebut akan
dimulai dan kapan hasil akan diperoleh. Elemen ketiga dari rencana tindakan adalah
identifikasi atas siapa yang bertanggungjawab atas setiap tindakan dalam rencana
tersebut. Akuntabilitas ini sangat penting untuk memastikan bahwa rencana tindakan
benar-benar dilaksanakan.

Kualitas Tujuan Jangka Pendek yang Efektif


Terukur
Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas menyatakan apa
yang perlu dicapai, kapan hal tersebut akan dicapai, dan bagaimana pencapaiannya
akan diukur. Tujuan-tujuan semacam itu dapat digunakan untuk memantau efektifitas
dari setiap aktivitas ataupun kemajuan kolektif dari beberapa aktivitas yang saling
berkaitan.
Tujuan yang terukur mengurangi terjadinya kesalahpahaman di antara para
manajer yang saling bergantung yang harus mengimplementasikan rencana tindakan.
Kesulitan dalam menguantifikasi tujuan sering kali dapat diatasi dengan berfokus

14
pada aktivitas yang terukur sejak awal, baru kemudian mengidetifikasikan hasil-hasil
yang terukur.

Prioritas
Meskipun semua tujuan itu penting. Beberapa pantas diprioritaskan karena
pertimbangan waktu atau pengaruh khusus dari tujuan tersebut terhadap keberhasilan
suatu strategi.jika prioritas-prioritas semacam itu tidak ditetapkan, asumsi-asumsi
yang saling bertentangan mengenai relative pentingnya tujuan-tujuan tahunan dapat
menghambat kemajuan ke arah efektivitas strategis.
Prioritas ditetapkan melalui berbagai cara. Melakukan pemeringkatan
sederhana dapat didasarkan pada diskusi dan negoisasi selama proses perencanaan.
Akan tetapi, hal ini tidak lantas mengomunikasikan perbedaan riil dalam tingkat
kepentingan dari setiap tujuan sehingga istilah-istilah seperti utama, top, dan
sekunder mungkin digunakan untuk mengindikasikan prioritas. Apapun metodenya,
menyadari prioritas adalah dimensiyang penting dalam nilai implementasi dari tujuan
jangka pendek.

Memecah : Dari Tujuan Jangka Panjang menjadi Tujuan Jangka Pendek


Hubungan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang harus
membentuk pecahan-pecahan melalui tujuan dasar jangka panjang perusahaan
menjadi tujuan jangka pendek yang spesifik dalam area-area operasi kunci. Efek
pemecahan memberikan manfaat tambahan dalam menyediakan suatu referensi yang
jelas untuk komunikasi dan negoisasi, yang mungkin penting untuk mengintegrasikan
dan mengoordinasikan tujuan dan kegiatan pada tingkatan operasi.

C. Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis


Taktik fungsional (functional tactics) adalah ktivitas-aktivitas penting dan
rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional-pemasaran, keuangan,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta manajemen sumber daya
manusia-untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Taktik fungsional

15
menerjemahkan pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan yang dirancang untuk
mencapai suatu tujuan jangka pendek. Setiap aktivitas rantai nilai dalam suatu
perusahaan melaksanakan taktik fungsional yang mendukung strategi bisnis tersebut
dan membantu mencapai tujuan strategis.

Perbedaan Antara Strategi Bisnis dan Taktik Fungsional


Taktik fungsional berbeda dari strategi bisnis atau korporat dalam tiga hal
fundamental:
1. Kekhususan
2. Rentang waktu
3. Peserta yang mengembangkannya.

Kekhususan
Taktik fungsional adalah lebih spesifik daripada strategi bisnis. Strategi bisnis
memberikan arahan umum. Taktik fungsional mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas
spesifik yang akan dilakukan pada masing-masing bidang fungsional dan dengan
demikian memungkinkan para manajer operasi untuk memikirkan bagaimana unit
mereka diharapkan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka pendek.
Kekhususan dalam taktik fungsional memberikan kontribusi pada keberhasilan
implementasi dengan :
 Membantu memastikan bahwa para manajer fungsional mengetahui apa yang
perlu dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.
 Mengklarifikasikan bagi manajemen pucak bagaimana para manajer
fungsional bermaksud untuk melaksanakan strategi bisnis sehingga
meningkatkan keyakikan dan pengetahuan mereka pada kendali atas strategi
bisnis.
 Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan
mengklarifikasikan bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik
potensial

16
Rentang waktu
Rentang waktu yang lebih singkat dari taktik fungsional adalah penting bagi
keberhasilan implementasi dari suatu strategi bisnis karena dua alas an. Pertama,
rentang waktu tersebut memfokuskan perhatian para manajer fungsional terhadap apa
yang perlu dilakukan saat ini untuk membuat strategi bisnis tersebut. Kedua, rentang
waktu tersebut memungkinkan para manajer fungsional, seperti yang ada di 3M untuk
menyesuaikan dengan kondisi saat ini yang mengalami perubahan.

Para Peserta
Melibatkan para manajer operasi dalam pengembangan taktik fungsional
meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan jangka panjang dan dengan demikian, memberikan kontribusi pada
implementasi yang berhasil. Hal tersebut juga membantu meyakinkan bahwa taktik
fungsional mencerminkan realitas situasi operasi sehari-hari. Selain itu mungkin yang
paling penting, hal tersebut dapat meningkatkan komitmen dari para manajer operasi
terhadap strategi yang dikembangkan.

D. Melakukan Pengalihdayaan Atas Aktivitas-Aktivitas Fungsional


Pengalihdayaan (outsourcing) adalah untuk memperoleh suatu aktivitas,jasa,
atau produk yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa suatu perusahaan
dari orang atau operasi yang dikendalikan oleh perusahaan.

Memberdayakan Karyawan Bagian Operasi: Peran Kebijakan


Pemberdayaan (empowerment) adalah tindakan yang memberikan hak dan
fleksibilitas kepada seorang individu atau tim untuk membuat keputusan dan
melaksanakan tindakan. Hal ini semakin diperluas dan sangat disarankan di banyak
organisasi saat ini.
Kebijakan (policies) adalah arahan-arahan yang dirancang untuk memandu
pemikiran keputusan, dan tindakan para manajer beserta bawhannya dalam

17
menerapkan strategi perusahaan. Terkadang, hal ini disebut juga prosedur operasi
standar, kebijakan meningkatkan efektivitas manajerial dengan cara menstandarisasi
banyak keputusan rutin dan mengklarifikasikan sampai sejauh mana direksi dapat
diambil oleh para manajer dan bawahannya dalam mengimplementasikan taktik
fungsional.

Menciptakan Kebijakan yang Memberdayakan


Kebijakan mengomunikasikan panduan mengenai pengambilan keputusan.
Kebijakan dirancang untuk mengendalikan keputusan, sedangkan pada saat yang
sama mendefinisikan tingkat diskresi yang boleh diambil oleh karyawan bagian
operasi dalam melaksanakan aktivtas-aktivitas bisnis. Kebijakan melakukan hal ini
ada dalam beberapa cara sebagai berikut:
1. Kebijakan menetapkan kendali tidak langsung terhadap tindakan independen.
2. Kebijakan mendorong penanganan yang seragam atas aktivitas-aktivitas
yang serupa.
3. Kebijakan memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat.
4. Kebijakan melembagakan aspek-aspek dasar dari perilaku oerganisasi.
5. Kebijakan mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan harian
yang repetitive.
6. Kebijakan meredam resistensi atau penolakan terhadap strategi yang dipilih
oleh para anggota organisasi.
7. Kebijakan menawarkan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya bagi
masalah-masalah rutin.
8. Kebijakan memberikan manajer suatu mekanisme untuk menghindari
pengambilan keputusan yang dilakukan secara tergesa-gesa dan tidak
dipikirkan masak-masak dalam operasi yang berubah.

18
BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan
mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan target yang ada. Dengan
implementasilahh manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak
yang bersangkutan sebagimana mestinya. Beberapa pihak yang
mengimplementasikan strategic diantaranya: Direktur Fungsional (keuangan,
pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi), Direktur divisi atau unit basis
strategis (SBU), Manajer proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit, Manajer
operasional, dll.
Dalam memulai implementasi strategi kita harus memperhatikan 3 hal yaitu
siapa yang akan melakukan implementasi, apa yang harus dilakukan dan bagaimana
sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan.
Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic
sangatlah berperan dalam menentukan sukses atau tidaknya implementasi strategi,
meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi
perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan strategi, dan kebijakan-kebijkan penting
perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh
manajer operasional. Dengan demikian maka manajer operasional akan mampu
mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen menengah dalam melakukan
setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai kinerja perusahaan
yang optimal.
Tujuan jangka pendek (short-term objectives) adalah hasil terukur yang dapat
dicapai atau dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.
Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya kuantitatif, yang
ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat. Tujuan-tujuan

19
jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak dalam tiga cara yaitu
pertama, tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang. Kedua,
pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu
untuk mengangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu organisasi yang
biasanya memerlukan koordinasi guna menghindari konsekuensi yang bersifat
disfungsional. Akhirnya, tujun-tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi
dengan mengidentifikasi hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas
fungsional yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi, dan evaluasi
menjadi lebih relevan dan dapat diterima.
Kualitas dari jangka pendek dapat dilihat dari 3 sisi yaitu terukur, prioritas,
dan memecah dari tujuan jangka panjang menjadi tujuan jangka pendek. Adapun
taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang
harus dilakukan di setiap area fungsional-pemasaran, keuangan, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan serta manajemen sumber daya manusia-untuk
menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Taktik fungsional menerjemahkan
pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan yang dirancang untuk mencapai suatu
tujuan jangka pendek. Setiap aktivitas rantai nilai dalam suatu perusahaan
melaksanakan taktik fungsional yang mendukung strategi bisnis tersebut dan
membantu mencapai tujuan strategis.

B. Saran
Menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh dari kata
sempurna,sehingga penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat
membangun.kekurangan makalah ini disebakan terbatasnya jumlah referensi yang
penulis gunakan. Sehingga kedepannya penulis akan lenih fokus dan details dalam
menjelaskan tentang pembahasan makalah dengan sumber-sumber yang lebih banyak
yang tentunya dapat dipertanggung jawabkan. Semoga makalah ini dapat berguna dan
memberikan ilmu yang bermanfaat baik bagi penyaji dan pembaca.

20
DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New
Jersey: Prentice Hall
Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New
York:Addison Wesley
Pearce II, John A dan Richard B. Robinson Jr, Strategic Management: Formulation,
Implementation, and Control, 12th ed, Jakarta: Salemba Empat
Solihin,Ismail, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga

21

Anda mungkin juga menyukai