Anda di halaman 1dari 20

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Sebuah organisasi/ perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya dalam
rangka mencapai tujuan bisnisnya, memerlukan sejumlah pekerja yang mempu
melaksanakan seluruh volume kerjanya. Pekerja tersebut mungkin sudah berada di
dalam oerganisasi/ perusahaan, disammping mungkin pula masih memerlukan
penembahan atau pengurang sari yang sudah ada. Untuk itu diperlukan
Perencanaan SDM dengan berorientasi pada Hasil Analisis Pekerjaan, agar
pekerja yang diperlukan dapat dipenuhi, baik dari segi kuantitatif (jumlahnya)
maupun kualitatif (kualitasnya). Dengan tersedianya sejumlah tenaga yang relevan
dengan tuntutan Diskripsi atau spesifikasi pekerjaan, diharapkan seluruh volume
kerja dapat dilaksanakan secara produktif dan berkualitas.
Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan di tingkat institusi bisa dihitung
dengan menggunakan metode penyusunan kebutuhan tenaga berdasarkan Daftar
Susunan Pegawai (DSP) atau “authorized staffing list”, metode penyusunan
kebutuhan tenaga berdasarkan WISN (Workload Indikator Staf Need/ Indikator
Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja), metode penyusunan kebutuhan
tenaga berdasarkan skenario/ proyeksi dari WHO dan metode penyusunan
kebutuhan tenaga untuk bencana (Depkes, 2004).
Prosedur perhitungan SDM kesehatan dengan menggunakan metode WISN
adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan pada
beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada
tiap unit kerja di fasilitas pelayanan kesehatan. Kelebihan metode ini mudah
dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif
dan realistis (Depkes, 2004). Metode ini dapat digunakan di rumah sakit,
puskesmas dan sarana kesehatan lainnya atau bahkan dapat digunakan untuk
kebutuhan tenaga di kantor dinas kesehatan (Adisasmito, 2007).

1.2 Rumusan Masalah

1
Adapun rumusan masalah yang didapat berdasarkan latar belakang di atas
sebagai berikut:
1. Bagaimana cara perhitungan jumlah tenaga (SDM keperawatan/
kesehatan) berdasarkan “authorized staffing list”?
2. Bagaimana perencanaan SDM kesehatan di tingkat institusi?
3. Bagaimana cara perhitungan beban kerja?
4. Bagaimana tingkat ketergantungan pasien menurut Depkes?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan yang didapat berdasarkan rumusan masalah di atas sebagai
berikut:
1. Untuk mengetahui cara perhitungan jumlah tenaga (SDM keperawatan/
kesehatan) berdasarkan “authorized staffing list”.
2. Untuk mengetahui perencanaan SDM kesehatan di tingkat institusi.
3. Untuk mengetahui cara perhitungan beban kerja.
4. Untuk mengetahui tingkat ketergantungan pasien menurut Depkes.

2
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perhitungan Jumlah Tenaga (SDM Keperawatan/Kesehatan)


Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan di tingkat institusi bisa dihitung
dengan menggunakan metode penyusunan kebutuhan tenaga berdasarkan Daftar
Susunan Pegawai (DSP) atau “authorized staffing list”, metode penyusunan
kebutuhan tenaga berdasarkan WISN (Workload Indikator Staf Need/ Indikator
Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja), metode penyusunan kebutuhan
tenaga berdasarkan skenario/ proyeksi dari WHO dan metode penyusunan
kebutuhan tenaga untuk bencana (Depkes, 2004).
Prosedur perhitungan SDM kesehatan dengan menggunakan metode WISN
adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan pada
beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada
tiap unit kerja di fasilitas pelayanan kesehatan. Kelebihan metode ini mudah
dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif
dan realistis (Depkes, 2004). Metode ini dapat digunakan di rumah sakit,
puskesmas dan sarana kesehatan lainnya atau bahkan dapat digunakan untuk
kebutuhan tenaga di kantor dinas kesehatan (Adisasmito, 2007).
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan jumlah tenaga perawat:
1) Jumlah tempat tidur operasional
2) BOR rata-rata
3) Jenis layanan
4) Faktor klien: tingkat kompleksitas dan lamanya kebutuhan
perawatan, tipe klien, usia, dan lain-lain).
5) Fasilitas yang dimiliki rumah sakit
6) Tata ruang
7) Visi- Misi rumah sakit
8) Kebijakan yang berhubungan dengan pengaturan waktu libur dan
cuti.
9) Kebijakan yang berhubungan dengan penerimaan, pemulagan
pasien, dan lain-lain.

3
2. Rumus Perhitungan tenaga perawat
1) Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
81/Menkes/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan
SDM Kesehatan di tingkat Propinsi, Kab/Kota serta Rumah Sakit.
Metode – metode dasar:
(1) Penyusunan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan keperluan
kesehatan (’’Health Need Method’’).
Dalam cara ini dimulai debgan ditetapkannya keperluan (‘’need’’)
menurut golongan umur, jenis kelamin, dllnya. Selajutnya dibuat
proyeksi penduduk untuk tahun sasaran menurut kelompok
penduduk yang ditetapkan ; diperhitungkan keperluan upaya
kesehatan untuk tiap-tiap kelompok penduduk pada tahun sasaran.
(2) Penyusunan kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan permintaa
kebutuhan kesehatan (’’Health Services Demand Method’’).
Dalam cara ini dimulai dengan ditetapkannya kebutuhan
(’’demand’’) upaya atau pelayanan kesehatan untuk kalompok-
kelompok penduduk menurut golongan umur, jenis kelamin, tingkat
ekonomi, pendidikan, lokasi, dllnya. Selanjutnya dibuat proyeksi
penduduk untuk tahun sasaran menurut kelompok penduduk yang
ditetapkan; diperhitungkan kebutuhan pelayanan kesehatan unutuk
tiap-tiap kelompok penduduk tersebut pada tahun
sasaran.selanjutnya untuk memperoleh perkiraan kebutuhan jumlah
dan janis tenaga kebutuhan tersebut diperoleh dengan membagi
jumlah keseliruhan pelayanan kesehatan pada tahun sasaran dengan
kemampuan jenis tenaga tersebut untuk melaksanakan pelayanan
kesehatan termaksud pada tahun sasaran.
Contoh:
 Dengan sasaran untuk memenuhi kabutuhan kesehatan pada suatu
kota diperhitungkan anak umur 0-4 tahun memerlukan rata-rata
1,0 kunjungan dokter dan 2,0 kunjungan perawat pertahun.
 Proyeksi pada tahun target anak umur 0-4 tahun adalah 2,0 juta,

4
 Anak-anak ini kemudian akan memerlukan 2 juta kunjungan
dokter dan 4 juta kunjungan perawat.
 Dokter FTE (penuh waktu) dapat melakukan 6000 kunjungan
pertahun dan FTE perawat, 7000 per tahun.
 Proyeksi tenaga penuh waktu (FTE) yang diperlukan:
- Dokter FTE = 2,0 juta : 6000 = 333 dokter
- Perawat FTE = 4,0 juta : 7000 = 571 perawat.
 Kebutuhan kesehatan tersebut dapat lebih tinggi atau lebih rendah
tergantung pula pada kemampuan penyediaan atau pelayanan
kesehatan yang dapat diusahakan.
(3) Penyusunan kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan sasaran
upaya kesehatan yang ditetapkan (”Health Service Targets
Method’’).
Dalam cara ini dimulai dengan menetapkan berbagai sasaran
upaya atau memperoleh perkiraan kebutuhan jumlah dari jenis
tenaga kesehatan tertentu diperoleh dengan membagi keseluruhan
upaya atau pelayanan kesehatan tahun sasaran dengan kemampuan
jenis tenaga tersebut untuk melaksanakan upaya etau pelayanan
kesehatan termaksud pada tahun sasaran.
(4) Penyusunan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan rasio
terhadap sesuatu nilai (”Ratio Method”)
Pertama – tama ditentukan atau diperkirakan rasio dari tenaga
terhadap suatu nilai tertentu misalnya jumlah penduduk, tempat tidur
RS, Puskesmas dan lain – lainnya. Selanjutnya nilai tersebut
diproyeksikan ke dalam sasaran. Perkiraan kebutuhan jumlah dari
jenis tenaga kesehatan tertentu diperoleh dari membagi nilai yang
piproyeksikan termasuk dengan rasio yang ditentukan.

5
2.2 Perencanaan Kebutuhan SDM Kesehatan Di Tingkat Institusi
Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan di tingkat institusi ini bisa dihitung
dengan menggunakan metode Daftar Susunan Pegawai (DSP) (”Authorized
Staffing List), atau WISN (Work Load Indikator Staff Need).
2.2.1 Prosedur penghitungan kebutuhan SDM Kesehatan dengan
menggunakan metode Daftar Susunan Pegawai (DSP) (”Authorized
Staffing List).
Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan DSP ini bisa digunakan di
berbagai unit kerja seperti puskesmas, rumah sakit, dan sarana kesehata lainnya.
Sebagai contoh, berikut ini adalah penghitungan kebutuhan SDM berdasarkan
DSP di Puskesmas.
1. Langkah Awal Penyusunan DSP Puskesmas
Langkah awal penyusunan DSP adalah menghitung produktivitas
Puskesmas secara kolektif dengan menggunakan rumus:

0
S= (Nilai S serendah – rendahnya 5)
300 x N

S : Daya guna Staf / Hari


N : Jumlah Staf
O : Out Put Puskesmas
Nilai Daya guna staf per hari ( S ) sekurang-kurangnya harus = 5
Apabila S < 5 maka dua alternatif yang perlu ditempuh:
1) Memindahkan tenaga yang berlebihan atau
2) Meningkatkan output puskesmas.
Bagi Puskesmas yang jumlah kunjungannya tinggi, tetapi jumlah
tenaganya lebih kecil dibandingkan dengan jumlah tenaga yang tertera dalam
tabel, apabila tidak dapat diangkat sebagai PNS Dearah, dapat diatasi
kekurangan tenaganya dengan sistim kontrak yang dananya berasal dari
Pemda setempat atau oleh lembaga lainnya.

6
Dayaguna
No. Out Put Puskesmas ( O) Jumlah Staf ( N )
Staf / Hari ( S)
1 Kurang dari 30.000 orang / thn 16 orang 6.25
2 30.000 – 50.000 orang/thn 21 orang 5,2 - 8,0
3 50.000 – 70.000 orang/thn 30 orang 5,5 – 7,7
4 77.000 – 100.000 orang/thn 40 orang 5,8 – 8,3
5 > 100.000 orang/thn > 40 orang 6,6

Menghitung kebutuhan SDM dapat dilaksankan dengan:


1) Menghitung output Puskesmas seperti pada tabel. VI.1 dimana
output Puskesmas menentukan jumlah SDM yang dibutuhkan, atau
2) Mempergunakan time study untuk menghitung kapasitas kerja
maupun uraian tugas Staf Puskesmas.
Kebutuhan tenaga dapat dihitung dengan rumus :

n=NxK

n : jumlah SDM yang dibutuhkan


N : jumlah beban kerja
K : Kapasitas kerja / menit
T : jumlah kerja per hari = 360 menit = 6 X 60 menit

2. Menentukan jenis tenaga yang dibutuhkan.


Untuk menetapkan jenis tenaga, kita menggunakan struktur organisasi
Puskesmas sesuai yang ditetapkan Pemda masing-masing. (Berdasarkan SK
Mendagri No. 23 tahun 1994, Struktur terdiri dari unit administrasi, unit 1
sampai dengan unit 6. Setiap unit merupakan kelompok kegiatan yang harus
dianalisis secara rinci. Misalnya unit administrasi terdiri dari jabatan Kepala
Tata Usaha, Statistik, Bendahara, Supir, Penjaga Puskesmas. Masing-masing
jabatan mempersyaratkan jenis tenaga tertentu, misalnya jabatan
bendaharaharus dijabat oleh petugas yang minimal berijasah SMEA/ SMTA
dan telah mengikuti kursus bendaharawan).

7
Perkiraan jenis tenaga pada jabatan-jabatan teknis tidak sulit, karena
masing-masing jabatan mempersyaratkan tenaga yang memiliki keterampilan
tertentu. Pendidikan tenaga-tenaga teknis kesehatan yang siap pakai
mewajibkan penempatannya pada jabatan teknis yang tepat. Hal ini
memudahkan pengelola kepegawaian untuk menentukan jenis tenaga yang
layak untuk ditempatkan pada jabatan dimaksud.
Contoh: unit peningkatan dan kesehatan keluarga apabila diperinci antara
lain terdiri dari kegiatan KIA, KB, Kesehatan Gigi Keluarga, sehingga dapat
diperkirakan unit bersangkutan membutuhkan tenaga bidan, ahli gizi.
Berikut ini adalah contoh DSP Puskesmas dengan bermacam-macam model:
1. Model Puskesmas yang berada di daerah terpencil dengan penduduk
jarang, dengan kegiatan rendah.
2. Model Puskesmas dengan penduduk 20.000 dengan output Puskesmas
pertahun = 35.000
3. Model Puskesmas di daerah perkotaan dengan penduduk padat, dengan
output Puskesmas per tahun 60.000
4. Model Puskesmas perawatan yang jauh hubungan daratnya dengan RSU
terdekat.
5. Model Puskesmas perawatan di daerah kepulauan dengan sarana
perhubungan laut yang sulit.
6. Model Puskesmas Perawatan di daerah strategis.

2.2.2 Prosedur penghitungan kebutuhan SDM Kesehatan dengan


menggunakan metode WISN ( Work Load Indikator Staff Need /
Kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan indikator beban kerja)
Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN)
adalah metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan pada beban
pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada tiap
unit kerja di fasilitas pelayanan kesehatan. Kelebihan metode ini mudah
dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif
dan realistis.

8
Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini
meliputi 5 langkah, yaitu:
1. Menetapkan waktu kerja tersedia.
2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM.
3. Menyusun standar beban kerja.
4. Menyusun standar kelonggaran.
5. perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja.
Pada dasarkan metode WISN ini dapat digunakan di rumah sakit,
puskesmas, dan sarana kesehatan lainnya, atau bahkan dapat digunakan untuk
kebuhan di Kantor Dinas Kesehatan. Sebagai contoh di bawah ini disajikan
penggunaan metode WISN di sarana pelayanan kesehatan di Rumah Sakit.
1. Langkah pertama (Menetapkan Waktu Kerja Tersedia )
Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu
kerja tersedia masing – masing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit
selama kurun waktu satu tahun.
Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah
sebagai berikut:
1) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di RS atau Peraturan Daerah
setempat, pada umumnya dalam seminggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun
250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). (A)
2) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari
kerja setiap tahun. (B)
3) Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di RS untuk
mempertahankan dan meningkatkan kompetensi / profesionalisme
setiap SDM memiliki hak untuk mengikuti
pelatiahn/kursus/seminar/lokakarya dalam 6 hari kerja. (C)
4) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait
tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003
ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja unutk cuti bersama. (D)
5) Ketidakhadiran kerja, sesuai data rata – rata ketidakhadiran kerja
(selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan
atau tanpa pemberitahuan / ijin. (E)

9
6) Waktu Kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di RS atau Peraturan
Daerah, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari
kerja/minggu). (F)
Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk
menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut:
Waktu Kerja Tersedia = [A – (B+C+D+E) ] X F

Keterangan :
A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional
B = Cuti Tahunan E = Ketidakhadiran Kerja
C = Pendidikan dan Pelatihan F = Waktu Kerja
Apabila adanya perbedaan rata – rata ketidakhadiran kerja atau RS
menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti
pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya, maka
perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut
kategori SDM.
2. Langkah Kedua (Menentapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM)
Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya
unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam
menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangn pada pasien,
keluarga dan masyarakat di dalam dan di luar RS.
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan
kategori SDM adalah sebagai berikut:
1) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi
masing – masing unit dan sub-unit kerja.
2) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan
fungsional misalnya: Komite Medik, komite Pengendalian Mutu RS.
Bidang/Bagian Informasi.
3) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit
kerja di RS.
4) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.

10
5) Peraturan perundang – undangan berkaitan dengan jabatan fungsional
SDM kesehatan.
6) Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur
(SOP) pada tiap kerja RS.
3. Langkah Ketiga (Menyusun Standar Beban Kerja)
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun
per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun
berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan (rata – rata waktu)
dan waktu yang tersedia pe tahun yang similiki oleh masing – masing
kategori tenaga.
Pelayanan Kesehatan di RS bersifat individual, spesifik dan unik sesuai
karakteristik pasien (umur, jenis kelamin), jenis dan berat ringannya penyakit,
ada tidaknya komplikasi. Disamping itu harus mengacu pada standar
pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) serta pengguanaan
teknologi kedokteran dan prasarana yang tersedia secara tepat guna. Oleh
karena itu pelayanan kesehatan RS membutuhkan SDM yang memiliki
berbagai jenis kompetensi, jumlah dan distribusinya tiap unit kerja sesuai
beban kerja.
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja
masing – masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut :
1) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja RS sebagaimana hasil
yang telah ditetapkan pada langkah kedua.
2) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku di RS.
3) Rata – rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk
melaksanakan/menyelesaikan berbagai pelayanan RS.
4) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unti kerja RS.
Beban kerja masing – masing kategori SDM di tiap unit kerja RS adalah
meliputi:
1) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing – masing kategori
SDM.
2) Rata – Rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap
kegiatan pokok.

11
3) Standar beban kerja pe 1 tahun masing – masing kategori SDM.
Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagia jenis kegiatan sesuai standar
pelayanan dan stan operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan
pelayanan kesehatan/ medik yang dilaksanakan oleh SDM kesehatan dengan
kompetensi tertentu.
Langkah selanjutnya untuk memudahkan dalam menetapkan beban kerja
masing – masing kategori SDM, perlu disusun kegiatan pokok serta jenis
kegiatan pelayanan, yang berkaitan langsung/ tidak langasung dengan
pelayanan kesehatan perorangan.
Rata – rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing – masing ketegori SDM
pada tiap unit kerja. Kebutuhan wkatu untuk menyelesaikan kegiatan sangat
bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, sdtandar operasional prosedur
(SOP), sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM.
Rata – rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman
selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rat – rata
waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan
berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan
pokok oleh SDM yang memiliki kompetensi, kegiatan pelaksanaan standar
pelayanan, standar operasional prosedur (SOP), dan memiliki etos kerja yang
baik.
Secara bertahap RS dapat melakukan studi secara intensif untuk
menyusun standar waktu yang dibutuhkan menyelesaikan tiap kegiatan oleh
masing – masing kategori SDM.
Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia


Standar Beban Kerja =
Rata – rata waktu peraturan-Kegiatan Pokok

4. Langkah Keempat (Penyusunan Standar Kelonggaran)


Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor
kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu

12
untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau
dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan.
Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalului
pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang:
1) kegiatan - kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada
pasien, misalnya ; rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun
kebutuhan obat/bahan habis pakai.
2) Frekuensi kegiatan dalam satu hari, minggu, bulan
3) waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.
Rata – rata Waktu Per-Faktor Kelonggaran
Standar Kelonggaran =
Waktu Kerja Tersedia

5. Langkah Kelima (Perhitungan Kebutuhan SDM Per Unit Kerja)


Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah
diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja
selama 1 tahun.
Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per
unit kerja meliputi:
1) Data yng diperoleh dari langkah – langkah sebelumnya yaitu:
 Waktu kerja tersedia
 Standar beban kerja dan
 Standar kelonggaran masing – masing kategori SDM
2) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu
tahunan.
Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data dan
kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama
kurun waktu satu tahun.
Untuk menyusun kuantitas kegiatan pokok instalasi rawat inap
dibutuhkan data dasar sebagai berikut:
1) Jumlah tempat tidur
2) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun

13
3) Rata – rata sensus harian
4) Rata – rata lama pasien di rawat (LOS)
Kunatitas Kegiatan Pokok
Kebutuhan SDM = + Satndar Kelonggaran
Standar Beban Kerja

2.3 Penghitungan Beban Kerja


Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja
perawat antara lain:
1. Jumlah pasien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut.
2. Kondisi atau tingkat ketergantungan pasien.
3. Rata-rata hari perawatan.
4. Pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung dan
pendidikan kesehatan.
5. Frekuensi tindakan perawatan yang dibutuhkan pasien.
6. Rata-rata waktu perawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan
kesehatan.
Ada tiga cara yang dapat digunakan untuk menghitung beban kerja secara
personel antara lain sebagai berikut:
1. Work sampling
Teknik ini dikembangkan pada dunia industri untuk melihat beban kerja
yang dipangku oleh personel pada suatu unit, bidang maupun jenis tenaga
tertentu. Pada metode work sampling dapat diamati hal-hal spesifik tentang
pekerjaan antara lain:
1) Aktivitas apa yang sedang dilakukan personel pada waktu jam kerja.
2) Apakah aktivitas personel berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada
waktu jam kerja.
3) Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau
tidak produktif.
4) Pola beban kerja personel dikaitkan dengan waktu dan jadwal jam
kerja.

14
Untuk mengetahui hal-hal tersebut perlu dilakukan survei tentang kerja
personel dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1) Menentukan jenis personel yang akan disurvei.
2) Bila jumlah personel banyak perlu dilakukan pemilihan sampel
sebagai subjek personel yang akan diamati dengan mengunakan
metode simple random sampling untuk mendapatkan sampel yang
representatif.
3) Membuat formulir kegiatan perawat yang dapat diklasifikasikan
sebagai kegiatan produktif dan tidak produktif dapat juga
dikategorikan sebagai kegiatan langsung dan tidak langsung.
4) Melatih pelaksana peneliti tentang cara pengamatan kerja dengan
menggunakan work sampling.
5) Pengamatan kegiatan personel dilakukan dengan interval 2–15 menit
tergantung karakteristik pekerjaan yang dilakukan.
Pada teknik work sampling kita akan mendapatkan ribuan pengamatan
kegiatan dari sejumlah personel yang kita amati. Oleh karena besarnya jumlah
pengamatan kegiatan penelitian akan didapatkan sebaran normal sampel
pengamatan kegiatan penelitian. Artinya data cukup besar dengan sebaran
sehingga dapat dianalisis dengan baik. Jumlah pengamatan dapat dihitung.
2. Time and motion study
Pada teknik ini kita mengamati dan mengikuti dengan cermat tentang
kegiatan yang dilakukan oleh personel yang sedang kita amati. Melalui teknik
ini akan didapatkan beban kerja personel dan kualitas kerjanya. Langkah-
langkah untuk melakukan teknik ini yaitu:
1) menentukan personel yang akan diamati untuk menjadi sampel dengan
metode purposive sampling.
2) membuat formulir daftar kegiatan yang dilakukan oleh setiap personel.
3) daftar kegiatan tersebut kemudian diklasifikasikan seberapa banyak
personel yang melakukan kegiatan tersebut secara baik dan rutin selama
dilakukan pengamatan.

15
4) membuat klasifikasi atas kegiatan yang telah dilakukan tersebut
menjadi kegiatan medis, kegiatan keperawatan dan kegiatan
administrasi.
5) menghitung waktu objektif yang diperlukan oleh personel dalam
melakukan kegiatan-kegiatan yang dilakukan.
Penelitian dengan menggunakan teknik ini dapat digunakan untuk
melakukan evaluasi tingkat kualitas suatu pelatihan atau pendidikan yang
bersertifikat atau bisa juga digunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan suatu
metode yang ditetapkan secara baku oleh suatu instansi seperti rumah sakit.
Dari metode work sampling dan time and motion study maka akan dihasilkan
output sebagai berikut.
1) Deskripsi kegiatan menurut jenis dan alokasi waktu untuk masing-
masing pekerjaan baik yang bersifat medis, perawatan maupun
administratif. Selanjutnya dapat dihitung proporsi waktu yang
dibutuhkan untuk masing-masing kegiatan selama jam kerja.
2) Pola kegiatan yang berkaitan dengan waktu kerja, kategori tenaga atau
karakteristik demografis dan sosial.
3) Kesesuaian beban kerja dengan variabel lain sesuai kebutuhan
penelitian. Beban kerja dapat dihubungkan dengan jenis tenaga, umur,
pendidikan, jenis kelamin atau variabel lain.
4) Kualitas kerja pada teknik ini juga menjadi perhatian karena akan
menentukan kompetensi atau keahlian yang harus dimiliki oleh personel
yang diamati.
3. Daily log.
Daily log atau pencatatan kegiatan sendiri merupakan bentuk sederhana
work sampling yaitu pencatatan dilakukan sendiri oleh personel yang diamati.
Pencatatan meliputi kegiatan yang dilakukan dan waktu yang diperlukan
untuk melakukan kegiatan tersebut. Penggunaan ini tergantung kerja sama
dan kejujuran dari personel yang diamati. Pendekatan ini relatif lebih
sederhana dan biaya yang murah. Peneliti biasa membuat pedoman dan
formulir isian yang dapat dipelajari sendiri oleh informan. Sebelum dilakukan
pencatatan kegiatan peneliti menjelaskan tujuan dan cara pengisian formulir

16
kepada subjek personal yang diteliti, tekankan pada personel yang diteliti
yang terpenting adalah jenis kegiatan, waktu dan lama kegiatan, sedangkan
informasi personel tetap menjadi rahasia dan tidak akan dicantumkan pada
laporan penelitian. Menuliskan secara rinci kegiatan dan waktu yang
diperlukan merupakan kunci keberhasilan dari pengamatan dengan daily log.

2.4 Tingkat Ketergantungan Pasien


Menurut Depkes (2002) klasifikasi ketergantungan pasien ada 4 kategori,
masing-masing memerlukan waktu:
1. Asuhan keperawatan minimal (2 jam / 24 jam)
1) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri.
2) Makan dan minum dilakukan sendiri.
3) Ambulasi dengan pengawasan.
4) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap shift.
5) Pengobatan minimal, status psikologis stabil.
2. Asuhan keperawatan sedang (3,08 jam/24 jam)
1) Kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu.
2) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam.
3) Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali.
3. Asuhan keperawatan agak berat (4,15 jam/24 jam)
1) Sebagian besar aktifitas dibantu.
2) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 – 4 jam sekali.
3) Terpasang folley cateter, intake output dicatat.
4) Terpasang infuse.
5) Pengobatan lebih dari sekali.
6) Persiapan pengobatan perlu prosedur.
4. Asuhan keperawatan maksimal (6,16 jam/24 jam)
1) Segala aktifitas diberikan perawat.
2) Posisi diatur, observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam.
3) Makan memerlukan NGT, terapi intra vena.
4) Penggunaan suction.
5) Gelisah/disorien

17
BAB III
PENUTUP

3.1 Simpulan
Perencanaan SDM kesehatan adalah proses untuk memenuhi kebutuhan
tenaga kerja yang berkualitas di bidang kesehatan untuk saat ini dan di masa
mendatang sehingga dapat memenuhi kebutuhan pasien. Perencanaan SDM
keperawatan merupakan bagian yang tidak terlepas dari perencanaa SDM
Kesehatan. Perencanaan tenaga keperawatan merupakan proses pemikiran dan
penentuan secara matang tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan. Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan atau staffing merupakan fungsi
manajemen yang merupakan dasar pelaksanaan kegiatan keperawatan (Julia et al.
2014). Perhitungan tenaga perwat sangatlah berhubungan dengan beban kerja
perawat.Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengkaji beban
kerja tenaga perawat, yakni rasio pasien disbanding perawat, rasio tempat tidur
disbanding, serta perlunya memperhitungkan tugas non-keperawatan yang
dilakukan oleh perawat seperti transport pasien (Kang et al. 2016).

3.2 Saran
Dengan mempelajari mengenai cara perhitungan jumlah tenaga kerja
diharapkan kita nantinya sebagai pemimpin dapat melakukan perencanaan
kebutuhan SDM sesuai dengan kondisi ruangan dan tingkat ketergantungan
pasien. Kami menyadari makalah kami kurang sempurna sehingga memerlukan
masukan dari pihak lain.

18
DAFTAR PUSTAKA

Blains Kathleen.K, Hayes Janice S, Kozier Barbara, Erb Glenora. 2006. Praktik
Keperawata Profesional : Konsep dan Prespektif. Jakarta: EGC.
Dec Ann Gillie. 1989. Manajemen Keperawatan (suatu pendekatan sistem) edisi
ke 2 alih bahasa Drs.Dika Sukmana,Rika Widya Sukmana
Depkes RI. 2006.Rancangan Pedoman Pengembangan Sistem jenjang Karier
Profesional Perawat Pengurus Pusat PPNI dan Direktorat Bina
Pelayanan Medik Depke RI.
Depkes. 2011. Standar Akreditasi Rumah Sakit. Jakarta: Departemen Kesehatan
RI.
Gilles, D.A.1996. Nursing Management. System Approach. Philadelphia:
Saunders.
Grant, A.B., dan V.H. Massey. 1999. Nursing Leadership, Management, and
Research. Pennsylvania: Springhouse Corporation.
Marquis, B.L., dan C.J. Huston. 2000. Leadership roles and management
functions in nursing. Philadelphia: JB Lippincott.
Marquis, B.L., dan C.J. Huston. 1998. Management Decision Making for Nurses.
124 Cases Studies. Edisi 3. Philadelphia: JB Lippincott.
Mclaughin, F.E., S.E.Thomas, dan M. Barter. 1995. ”Changes Related to Care
Delivery Patterns”. JONA. 25 (5: 20–26).
Nawawi H.Hadani. 2005. manajemen SDM untuk bisnis yang kompetisi
Gajahmada University.
Novuluri, R.B. 1999. “Integrated Quality Improvement in Patient Care.” Journal
of Nursing dan Health Sciences. 1 (4: 249–254).
Nursalam. 2002. Manajemen Keperawatan. Aplikasi dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Jakarta: Salemba Medika.
Nursalam, 2015. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktek Keperawatan
Profesional. Jakarta : Penerbit Salemba Medika.
________. 2007. Manajemen Keperawatan. Aplikasi dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Edisi 2. Jakarta: Salemba Medika.
________. 2008. Proses dan Dokumentasi Keperawatan. Edisi 2. Jakarta:
Salemba Medika.
Rowland, H.S., dan B.L. Rowland. 1997. Nursing Adminitration Handbook. Edisi
4. Maryland: An Aspen Publication.
Silalahi Ulber. 2002. Pemahaman Praktis Asas-asas Manajemen. Bandung:
Mandar Maju.
Sitorus, R. 2002. “Model Praktek Keperawatan Profesional. Seminar Nasional
pada RAPIM PPNI.” Februari. Malang.

19
Swanburg, Russel C. 2005. Kepemimpinan & Manajemen Keperawatan untuk
Perawat Klinis. Jakarta : EGC.
Swanburg. C. Russell. 1995. Pengembangan Staf Keperawatan: suatu komponen
pengembangan SDM. Jakarta: EGC.
Yoder-wise, Patricia S. 2003. Leading Managing in Nursing Third Edition,
Mosby Philadelpia.

20