REKRUTMEN, SELEKSI, ORIENTASI

MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATAKULIAH
Manajemen SDM dan Produktivitas Bidang Kesehatan
Yang dibina oleh Ibu dr. Sendhi Tristanti Puspitasari, M.Kes

Oleh :

Anjar Dwi Djayanto 170612634012

Hamima Rani 170612634070
Laila Ramadhan 170612634006
Rahma Rizqiyah 170612634082
Siti Halimah 170612634009

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS ILMU KEOLAHRAGAAN
JURUSAN KESEHATAN MASYARAKAT
AGUSTUS 2019

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga
makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan
banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan
memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
1. Dosen Pembina mata kuliah yang telah memberikan arahan tentang tema dan tata
cara penulisan makalah yang baik.
2. Teman-teman anggota kelompok yang telah secara kompak bekerjasama
menyelesaikan makalah ini sesuai bagian masing.
Makalah ini disusun dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
SDM dan Produktivitas Bidang Kesehatan yang dibina oleh dr. Sendhi Tristanti
Puspitasari, M.Kes. Makalah ini membahas tentang “Rekrutmen, Seleksi, Orientasi”.
Penulisan makalah ini sebagai bahan presentasi dan diskusi diharapkan
mahasiswa dapat memahami konsep Manajemen SDM dan Produktivitas Bidang
Kesehatan. Disamping itu mahasiswa diharapkan terampil menganalisis berbagai
permasalahan terkait hal ini dan memberikan alternatif pemecahannya.
Kami menyadari bahwa makalah ini belum sempurna dan masih banyak
kekurangan. Oleh karena itu, diharapkan mendapat masukan melalui proses diskusi
kelas.

Malang, 26 Agustus 2019

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ............................................................................................ i

KATA PENGANTAR ........................................... Error! Bookmark not defined.
DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii
BAB I ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1 Latar Belakang ............................................ Error! Bookmark not defined.
1.2 Rumusan Masalah ....................................... Error! Bookmark not defined.
1.3 Tujuan ........................................................... Error! Bookmark not defined.
BAB II .................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.1 Rekrutmen..................................................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Seleksi ......................................................................................................... 11
2.3 Orientasi ...................................................................................................... 16
BAB III ................................................................ 2Error! Bookmark not defined.
3.1 Kesimpulan ................................................. 2Error! Bookmark not defined.
DAFTAR PUSTAKA ............................................ Error! Bookmark not defined.

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menurut Edy Sutrisno (2009), Manajemen sumber daya manusia merupakan
fokus yang sangat penting dalam pengembangan sebuah organisasi untuk
mencapai keunggulan yang kompetitif. Sumber daya manusia mempunyai
peranan yang besar dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia merupakan
strategis dari organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipandang
sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara
efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan
kemampuan mengelolannya.
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang ada dalam
suatu perusahaan / organisasi disamping sumber daya yang lain, misalnya modal,
material, mesin dan teknologi. Dewasa ini semakin disadari oleh banyak pihak
bahwa dalam menjalankan roda suatu perusahaan/organisasi, manusia
merupakan unsur terpenting. Pentingnya komponen manusia ini dilatar belakangi
oleh segala sesuatu yang datang dari manusia dan dikerjakan oleh manusia.
Mengingat bahwa sumber daya manusia merupakan unsur terpenting, maka
pemeliharaan hubungan yang kontinyu dan serasi dengan para karyawan dalam
suatu perusahaan / organisasi menjadi sangat penting.
Selain itu, apabila jumlah karyawan suatu perusahaan yang mengalami
kekurangan harus segera mencari penggantinya agar produktivitas tetap tercapai.
Maka dilakukanlah proses rekrutmen, seleksi, orientasi, hingga penempatan.
Proses inilah salah satu hal yang harus diperhatikan untuk mendapatkan
karyawan yang tepat.
Rekrutmen dilakukan bertujuan untuk mendapatkan karyawan yang tepat
mengisi kekosongan posisi. Tentunya dalam proses rekrutmen tersebut harus
melakukan beberapa alur yang harus dilaksanakan oleh pelamarnya.Pada
dasarnya adalah setiap pelamar harus mempersiapkan semuanya dari
kelengkapan administratif hingga tes uji kemampuan. Seleksi tersebut yang
dilakukan bertujuan untuk mendapatkan pelamar yang tepat. Dalam hal ini
kegiatan seleksi sangatlah penting. Apabila kita telah mendapatkan orang yang
tepat maka kegiatan selanjutnya adalah orientasi dan penempatan kerja. Orientasi
adalah kegiatan pengenalan kehidupan perusahaan dan penjelasan tentang
pekerjaan yang akan dilakukan. Kemudian barulah ditempatkan di posisi yang
telah ditentukan, Makadari itu, kami akan menjelaskan beberapa pemahaman
mengenai kegiatan rekrutmen, seleksi dan orientasi tersebut.

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dari makalah ini
yaitu:
1.1 Apakah pengertian rekrutmen, seleksi, orientasi?
1.2 Apakah saja jenis-jenis rekrutmen, seleksi, orientasi?
1.3 Apakah manfaat rekrutmen, seleksi, orientasi?
1.4 Bagaimana evaluasi rekrutmen, seleksi, orientasi?
1.5 Apakah kelebihan dan kekurangan dari rekrutmen, seleksi, orientasi?
1.6 Faktor apakah yang mempengaruhi rekrutmen, seleksi, orientasi?
1.7 Bagaimanakah alur rekrutmen, seleksi, orientasi?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari makalah ini yaitu
untuk:
1.1 Mengetahui pengertian rekrutmen, seleksi, orientasi
1.2 Mengetahui jenis-jenis rekrutmen, seleksi, orientasi
1.3 Mengetahui manfaat rekrutmen, seleksi, orientasi
1.4 Mengetahui evaluasi rekrutmen, seleksi, orientasi
1.5 Mengetahui kelebihan dan kekurangan rekrutmen, seleksi, orientasi
1.6 Mengetahui faktor pengaruh rekrutmen, seleksi, orientasi
1.7 Mengetahui alur rekrutmen, seleksi, orientasi

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Rekrutmen

2.1.1 Pengertian Rekrutmen

Proses rekrutmen atau penarikan tenaga kerja merupakan proses pencarian
dan penarikan calon karyawan (Pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai
karyawan. Beberapa definisi rekrutmen menurut para ahli sebagai berikut:

a. T. Milkovich&Boudreau dalam Thamrin menjelaskan “Recruiting is the process

of identifying and attracting a poll of candidates, from which some will later be
selected to receive employment offers.” Rekrutmen adalah proses identifikasi
dan mengumpulkan calon pelamar yang akan diseleksi untuk memenuhi
permintaan tenaga kerja. (Thamrin. 2014. Perencanaan Manajemen
Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Deepublish.)
b. Menurut Simamora dalam Thamrin menjelaskan bahwa “rekrutmen adalah
serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,
kemampuan dan keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna memenuhi
kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.” (Thamrin.
2014. Perencanaan Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta:
Deepublish.)
c. Menurut Riniwati.2016, pengertian “rekrutmen adalah proses untuk
mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan standar dari suatu perusahaan,
instansi baik negeri maupun swasta, maupun dalam bidang pendidikan.”
(Riniwati, Harsuko. 2016. Manajemen Sumberdaya Manusia. Malang: UB
Press.)

2.1.2 Tujuan Rekrutmen

Pada dasarnya rekrutmen SDM (Sumber Daya Manusia) memiliki beberapa
tujuan yaitu: (Thamrin.2014)
a. Memikat pelamar yang berbobot dan berminat dalam menerima tawaran
pekerjaan.
b. Tujuan setelah pengangkatan: menghasilkan karyawan yang baik dan
loyal kepada perusahaan.
c. Tujuan lain: penarikan memberikan efek lain yaitu citra umum
perusahaan.

3
2.1.3 Jenis-Jenis Rekrutmen
Menurut (Riniwati.2016) ada dua jenis rekrutmen jika ditinjau dari
pelaksanaannya, rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal:
1. Rekrutmen Internal
Jenis rekrutmen internal dilakukan hanya dalam lingkup organisasi saja.
Sumber-sumber internal itu adalah:

a. Transfer, atau biasa dikenal dengan istilah mutasi. Organisasi

memindahkan tenaga kerja dari satu bidang ke bidang lain namun
dengan jenjang yang sama.
b. Promosi, atau penaikan status jenjang atau jabatan dari tenaga kerja
yang dianggap pantas untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
c. Re-employing, atau tindakan organisasi untuk mempekerjakan kembali
mantan tenaga kerja. Ini juga masuk dalam rekrutmen internal karena
mantan tenaga kerja sudah pasti berpengalaman dan lebih dikenal
dalam lingkup organisasi.

2. Rekrutmen Eksternal
Jenis rekrument eksternal adalah proses rekrutmen yang menjaring tenaga
kerja dari luar organisasi. Sumber tenaga kerja dari rekrutmen eksternal
dan menjadi perhatian organisasi terhadap masyarakat luas dan juga
sebagai salah satu bentuk tanggung jawab sosial. Dalam pelaksanaannya,
organisasi membutuhkan banyak waktu dan biaya. Maka itu organisasi
selalu bersikap selektif jika melakukan rekrutmen eksternal.

2.1.4 Metode Rekrutmen

Proses pelaksanaan rekrutmen dalam perusahaan pasti menerapkan suatu
metode didalamnya. Metode rekrutmen sendiri adalah suatu cara yang
diterapkan perusahaan dimana telah dipilih manakah yang paling tepat untuk
diterapkan. Setiap perusahaan memiliki dan menerapkan metode yang
berbeda-beda sesuai dengan kebutuhannya. Metode rekrutmen akan
berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam
perusahaan. Menurut Hasibuan (2010:44) dalam Pusparani (2018:103) metode
rekrutmen calon karyawan baru ada 2, yaitu metode tertutup dan metode
terbuka. Dalam pelaksanannya sendiri rekrutmen juga memiliki dua sumber
untuk mendapatkan sumber daya manusia, yaitu sumber internal dan sumber
eksternal.

4
Sumber internal sendiri meliputi:
a. Penempatan pekerjaan
Dalam metode ini, posisi yang dapat diisi diumumkan lewat buletin atau
papan pengumuman perusahaan. Prosedur penempatan pekerjaan
membuat karyawan berusaha keras untuk mencapai posisi yang lebih baik
dalam perusahaan. Informasi yang disampaikan dalam pengumuman
meliputi keseluruhan kepentingan persoalan yang menyangkut pekerjaan,
seperti uraian pekerjaan, pendidikan dan pelatihan yang disyaratkan, gaji,
dan apakah pekerjaan penuh waktu atau paruh waktu. Walaupun
penempatan pekerjaan dapat merupakan metode rekrutmen yang efisien,
sejumlah masalah dapat terjadi. Sebagai contoh, penempatan pekerjaan
dapat mengarah pada konflik, jika seorang karyawan memandang dirinya
lebih berkualitas untuk pekerjaan tertentu daripada karyawan lain yang
diterima perusahaan. Selain itu, para karyawan selalu berkompetisi untuk
mendapatkan pekerjaan dan dapat memanfaatkan penyelia pada setiap
situasi stress.
b. Inventarisasi keahlian.
Metode rekrutmen internal yang lain adalah pemanfaatan inventarisasi
keahlian. Secara esensial, inventarisasi keahlian meliputi daftar nama
karyawan, pendidikan, pelatihan, posisi sekarang,pengalaman kerja,
keahlian dan kemampuan pekerjaan yang terkait, dan kualifikasi lainnya.
Perusahaan dapat meneliti melalui inventarisasi keahlian untuk
mengidentifikasi calon potensial untuk mengisi lowongan kerja di posisi
tertentu, melalui penggunaan komputer
c. Penawaran pekerjaan.
Secara normal sistem penawaran pekerjaan amat mudah. Kontrak hasil
negosiasi secara spesifik berisi bagaimana prosedur untuk bekerja dengan
merancang siapa yang berkualifikasi untuk menawarkan diri, bagaimana
seringnya tawaran dapat dibuat, dan bagaimana tawaran diproses. Setelah
diserahkan pada perusahaan, system penawaran pekerjaan mungkin dapat
menimbulkan kesulitan. Sebagai contoh, ketika suatu perusahaan telah
mengubah cara pekerjaan manual dengan penggunaan computer, maka
tiap pekerjaan yang harus ditawarkan dapat berkurang.
d. Rekomendasi karyawan.
Sumber informasi yang paling berharga adalah karyawan sekarang yang
mungkin mengetahui seseorang yang berkualifikasi dan tertarik dengan
posisi kerja yang lowong. Untuk karyawan yang diusulkan sebagai calon,
beberapa perusahaan menawarkan bonus kepada karyawan yang
memberikan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Seorang karyawan

5
 yang merekomendasikan seseorang untuk dipekerjakan memperoleh
sedikit bonus. Penerapan metode ini harus ekstra hati-hati karena memiliki
kelemahan berikut ini:
1. Dapat terjadi fenomena kolusi dan nepotisme serta cenderung
diskriminatif.
2. Menimbulkan kekecewaan karyawan yang direkomendasikan oleh
seseorang, tetapi ternyata ditolak, selanjutnya akan menyebabkan
timbulnya perasaan sakit hati.
3. Timbulnya kelompok klik yang cenderung dapat menciptakan konflik
kepentingan sehingga lingkungan kerja menjadi tidak nyaman.
4. Karena kecenderungan pilihan sangat terbatas, maka tidak tertutup
peluang terjadinya proses seleksi yang kurang didasarkan pada
persaingan dan manfaat.
Sumber eksternal sendiri meliputi:
a. Institusi pendidikan.
Rekrutmen karyawan dapat berasal dari kalangan lembaga pendidikan,
mulai dari sekolah menengah umum dan kejuruan sampai perguruan
tinggi. Umumnya mereka yang diterima rekrutmen harus mengikuti
pelatihan, sesuai dengan bidang atau posisi pekerjaan yang akan
diterimanya.
b. Iklan.
Iklan merupakan salah satu jalur menarik calon pelamar. Media yang
digunakan dapat berbentuk surat kabar, majalah,jurnal ilmiah, dan bentuk
media lainnya. Beberapa keunggulan menggunakan iklan sebagai media
rekrutmen adalah sebagai berikut:
1. Jangkauan sasaran sangat luas yang mencakup segmen pasar yang
sangat beragam, seperti pelamar dari kalangan perguruan tinggi,
pembaca/pendengar yang menganggur, para professional dan
eksekutif.
2. Informasi relatif cepat diterima dan segera direspon oleh segmen
pasar, apalagi jika kondisi ekonomi nasional sedang kritis.
c. Agen pemerintah.
Setiap pemerintah memiliki agen atau divisi penempatan tenaga kerja
yang dikelola oleh Departemen Tenaga Kerja (Depnaker). Setiap pelamar
harus mendaftar lebih dahulu ke Depnaker. Pemerintah menginformasikan
secara terbuka lewat pengumuman tertulis tentang lowongan kerja di
perusahaan sendiri atau di perusahaan lain dan di institusi lain. Informasi
tersebut dapat diakses dari sumbernya, baik langsung maupun tidak

6
 langsung. Dinas ini dapat juga berfungsi untuk menyalurkan calon
karyawan ke pihak lain yang membutuhkan.
d. Agen swasta.
Berbeda dengan penyalur tenaga kerja yang umum, pelamar kerja tidak
dikenakan biaya sejak skrining awal sampai diterima oleh
perusahaan/agen swasta atau institusi lainnya. Bahkan dalam kasus
tertentu perusahaan yang menyediakan lowongan kerja memberi fee
kepada agen pencari kerja swasta tersebut. Tentunya disini pencari kerja
mempunyai hak untuk menyatakan keberatan atas pembayaran yang
dikenakan kepadanya. Pada situasi seperti ini, pencari kerja mencari
alternative lain yang bayarannya lebih murah. Seperti layaknya
perusahaan, agen swasta secara aktif mencari dan bahkan memperoleh
informasi tentang lowongan kerja dari perusahaan tertentu. Dapat juga
dengan menggunakan iklan informasi yang relevan yang dicari/diterima
berupa jenis pekerjaan, uraian pekerjaan, persyaratan pendidikan, keahlian
dan pelatihan yang diisyaratkan, pengalaman kerja sejenis, dan besaran
gaji yang disediakan.
e. Perusahaan pencari tenaga eksekutif.
Beberapa agen pencari tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka
untuk mencari karyawan tingkat manajer eksekutif. Pencariannya sangat
agresif dan proaktif sebagai bahan tugas dari posisi perusahaan yang
berfungsi sebagai konsultan. Pada dasarnya, cara pendekatan yang
dilakukan perusahaan relative berbeda dengan agen swasta pencari tenaga
kerja. Yang diutamakan agen swasta untuk menarik pelamar adalah iklan.
Sementara perusahaan pencari tenaga kerja eksekutif mencari langsung
dan menghubungi para karyawan yang sudah memiliki posisi eksekutif,
baik langsung lewat lobi-lobi aktif maupun tidak langsung berhadapan
(melalui telepon dan surat). Pada situasi tertentu di mana permintaan
begitu tinggi (melebihi supplai), maka tidak mustahil perusahaan pencari
tenaga kerja eksekutif sering dituding sebagai pembajak. Di sisi lain,
tenaga eksekutif yang terekrut meminta gaji yang jauh lebih tinggi
disbanding gaji di tempat kerjanya semula.

2.1.5 Manfaat Rekrutmen

sebagai “the Right Man on The Right Place”, dimana hal ini menjadi pegangan
bagi para manager dalam menempatkan tenaga kerja yang ada di perusahaan ataupun
organisasi.

7
2.1.6 Hambatan Rekrutmen
Setiap proses yang dijalankan pasti memiliki hambatan didalamnya, berikut adalah
hambatan yang ditemui dalam pelaksanaan seleksi yang pertama adalah tingkat
validitas yang berbeda karena metode-metode yang digunakan tersebut memiliki
tingkat validitas yang berbeda-beda. Kedua adalah hambatan biaya yang dimiliki
perusahaan karena metode-metode itu memiliki biaya yang terkadang tidak
murah.Untuk mengurangi kendala-kendala ini, diperlukan kebijaksanaan seleksi
secara bertingkat, karena semakin banyak tingkatan seleksi yang dilakukan semakin
cermat dan teliti penerimaan karyawan. Hambatan-hambatan lain yang dapat ditemui
dalam proses seleksi antara lain sebagai berikut: (Pusparani.2018)
a. Tolak ukur, yaitu kesulitan untuk menentukan standar yang akan
digunakan mengukur kualifikasi-kualifikasi seleksi secara objektif.
Misalnya; kejujuran, kesetiaan dan prakarsa dari pelamar mengalami
kesulitan. Bobot nilai yang diberikan didasarkan pada pertimbangan yang
subjektif.
b. Penyeleksi, yaitu kesulitan mendapatkan penyeleksi yang tepat, jujur dan
objektif penilainnya. Penyeleksi sering memberikan nilai atas
pertimbangan peranannya, bukan atas dasar pikirannya saja.
c. Pelamar, yaitu kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar. Mereka selalu berusaha memberikan jawaban mengenai hal-hal
yang baik-baik saja tentang dirinya, sedangkan yang negatif
disembunyikan.

Sedangkan menurut Thamrin.2014 kendala-kendala yang sering dihadapi

dalam proses penarikan bersumber dari organisasi, pelaksana dan lingkungan
eksternal sebagai berikut:
a. Kebijaksanaan Organisasi
Kebijaksanaan ini berusaha mencapai keseragaman, manfaat hubungan
masyarakat, ekonomis dan sasaran lain yang tidak berhubungan dengan
penarikan adalah:
1. Kebijaksanaan promosi
Merupakan kebijaksanaan untuk memberikan kesempatan kepada
karyawan yang telah bekerja dalam perusahaan untuk mengisi lowongan
pekerjaan. Hal ini akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan, dan
membantu upaya pemeliharaan karyawan.
2. Kebijaksanaan Kompensasi

8
 Kebijaksanaan untuk penggajian yang rendah akan mengurangi minat
pelamar.
3. Kebijaksanaan Status Karyawan
Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan penerimaan karyawan
honorer, kontrak/musiman. Hal ini akan mengurangi minat pelamar
berkualitas yang menginginkan kerja full time.
4. Kebijaksanaan Penerima Tenaga Lokal
Kebijaksanaan ini bertujuan menjalin hubungan baik dengan masyarakat
sekitar perusahaan.
b. Rencana SDM
Perencanaan SDM membantu proses penarikan terutama dalam
menganalisis kebutuhan di masa yang akan datang. Disamping itu dapat
diketahui kebutuhan SDM yang dapat dipenuhi dari dalam perusahaan.
c. Kondisi Pasar Tenaga Kerja

Apabila Supply dalam wilayah geografis tertentu terbatas, penarikan harus

diperluas dan membutuhkan biaya yang lebih besar. Sebaliknya bila
Supply karyawan yang berkualitas relative tinggi dalam pasar tenaga kerja
lokal, maka harga tenaga kerja cenderung akan rendah.
d. Kondisi Lingkungan
Kerja seperti tingkat pengangguran, kondisi dan tingkat perekonomian,
hokum ketenagakerjaan, kelangkaan tenaga kerja, penarikan tenaga kerja,
penarikan tenaga kerja pesaing berpengaruh terhadap penarikan
perusahaan.
e. Persyaratan-Persyaratan Jabatan
Departemen SDM harus mempelajari permintaan-permintaan jabatan dari
informasi analisis jabatan untuk memperoleh karyawan yang berkualitas
sesuai kebutuhan yang diharapkan.
f. Kebiasaan Pelaksanaan Penarikan
Kebiasaan masa lalu dalam penarikan perlu dipertimbangkan segi positif
dan negatifnya agar perusahaan benar benar memperoleh karyawan yang
berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan.

9
2.1.7 Alur Rekrutmen

Gambar 1. Alur Rekrutmen (Mondy.2008)

Gambar 2. Proses Penarikan Sumber Daya Manusia (Noe.2003 dalam

Thamrin.2014)
Pertimbangan-pertimbangan yang dilakukan dalam membuat kebijakan rekrutmen
adalah (Noe.2003 dalam Thamrin.2014):

a. Kebijaksanaan sumber daya yang mempengaruhi jabatan yang ditawarkan.

b. Sumber-SDM (Sumber Daya Manusia) yang mempengaruhi orang-orang yang
akan melamar pekerjaan.
c. Karakter dan perilaku organisasi yang mempengaruhi calon SDM yang akan
diterima yang sesuai dengan lowongan jabatan.

10
2.2 Seleksi
2.2.1 Pengertian Seleksi
Menurut Simamora (2004) dalam Ena Atikawati (2016), seleksi merupakan
proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan. Sedangkan menurut Teguh (2009)
dalam Ena Atikawati (2016), menjelaskan bahwa seleksi adalah proses yang terdiri
dari berbagai langkah yang spesifik dari kelompok pelamar yang paling cocok dan
memenuhi syarat untuk jabatan tertentu.
K Aswathappa (2007), Seleksi adalah proses memilih individu (keluar dari
kumpulan pelamar pekerjaan) dengan kualifikasi yang diperlukan dan kompetensi
untuk mengisi pekerjaan di organisasi.

2.2.2 Jenis Seleksi

Seleksi merupakan proses untuk mencocokan orang dengan kualifikasi yang
mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Thamrin (2014):
1) Seleksi Administrasi
yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan
apakah sudah sesuai dengan persyratan yang diminta organisasi
perusahaan, antar lain ijazah, riwayat hidup, domisili/ keberadaan status
yang bersangkutan, surat lamaran, sertifikat keahlian, pas foto, copy
identitas, pengalaman kerja, umur, jenis kelamin, surat keterangan
kesehatan dari dokter, akte kelahiran.
2) Seleksi secara tertulis
Terdiri dari tes kecerdasan(intelegensi test), tes kepribadian (personal test),
tes bakat (aptitude test), tes minat (interest test), tes prstasi (achievement
test).
3) Seleksi tidak tertulis
Terdiri dari wawancara, praktek dan kesehatan atau medis.

Jenis-jenis tes kerja menurut Dessler (2015) dalam Saihudin (2019), yaitu tes
motorik dan fisik , kepribadian dan minat serta tes capaian.
1) Tes kognitif (cognitive test), untuk mengetahui tingkatan kemampuan
kognitif, tes kognitif ini umumnya berkaitan dengan pengukuran tingkat
intelejensi.
2) Tes motorik dan fisik (motoric and physical test), bertujuan untuk
mengetaui sejuh mana kandidat memiiki kekuatan fisik, tes tersebut.

11
 3) Tes kepribadian dan bakat (personality and talent test) tes ini bertujuan
untuk mengetahui karakter kandidat.
4) Tes capaian (achievement test) bertujuan untuk mengetahui sejauh mana
individu telah mempelajari sesuatu, serta keahlian dan kemampuan yang
dimiliki kandidat.

2.2.3 Manfaat Seleksi

Proses seleksi tenaga kerja dimulai ketika pelamar datang
di perusahaan, dan berakhir pada saat diambil keputusan pengangkatan. Jika proses
seleksi dilaksanakan dengan baik, maka karyawan akan mampu menyadari tujuan
karier, sedangkan organisasi menimba manfaat dari karyawan yang produktif dan
puas. Berikut beberapa tujuan dari seleksi:

1. Mendapatkan calon karyawan dengan keterampilan dan kemampuan yang dapat

melakukan pekerjaan dengan baik untuk perusahaan.

2. Investasi tidak langsung perusahaan melalui pengeluaran biaya untuk

memperkerjakan karyawan baru.

3. Terhindar dari dampak hukum memperkerjakan orang yang tidak kompeten

sehingga berdampak tidak hanya pada perusahaan, tetapi juga berdampak pada sistem
masyarakat luas.
4. Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan diskriminasi.

2.2.4 Evaluasi Seleksi

Menurut Nur Azizah (2019), program evaluasi harus didasarkan atas kriteria
sebagai arahan untuk menentukan daya yang harus dikumpulkan sebagai dasar
untuk menginterprestasi data.

2.2.5 Kelebihan dan Kekurangan Seleksi

a. Kelebihan Seleksi
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh pra pelamar sampai
akhirnyamemperoleh keputusan yang diterima atau ditolak sebagai karyawan baru.
Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. proses
tersebut pada umumnya meluputi evaluasi persaratan, testing, wawancara, ujian
fisik. Dalam proses seleksi dipakai berbagai macan jenis dalam mengevaluasi
persyaratan dan terutama untuk testing (Thamrin, 2014).

12
 b. Kekurangan Seleksi

Menurut Tharmin (2014), terdapat banyak sumber kesalahan yang terlihat dalam
pengukuran pada waktu wawancara misalnya karena terlalu mambandingkan
dengan kandidat lainnya yang sangat superior, tekanan waktu waktu terpesona
pada kemampuan pelamar menciptakan impresi manajemen yang positif tetapi
pada akhirnya tidak sesuai dengan kenytaan dalam pelaksanaan pekerjaan.

2.2.6 Faktor yang Mempengaruhi Seleksi

Menurut Fendy Suhariadi (2013), terdapat beberapa faktor yang memengaruhi
seleksi sumber daya manusia antara lain:
1) Kecepatan Pengambilan Keputusan
Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan seleksi berpengaruh brsar
pada proses seleksi. Pada posisi yang krusial dan mendesak, proses seleksi
harus dilaakukan dengan cepat, misalnya seorang yang posisinya sangat vital di
bagian produksi sehingga keika posisi itu kosong yang besar, seperti pimpinan
di universitas tidak mungkin dilakukan dalam waktu yang singkat bahkan
mungkin memerlukan waktu berbulan-bulan.
2) Hierarki Organisasi
Pendekatan dan sistem seleksi mungkin akan berbeda untuk setiap level jabatan
yang berbeda. Misalnya seleksi untuk level top manager akan berbeda dengan
seleksi untuk kasir.
3) Jumlah Pelamar
Jika jumlah pelamar jauh lebih banyak dari jumlah lowongan, maka rekruter
akan lebih mudah menerapkan sistem seleksi. Sebaiknya jika jumlah pelamar
relatif sedikit, maka rekruter akan kesulitan karena mungkin jumlah pelamar
yang dimiliki kualifikasi yang dibutuhkan akan lebih sedikit daripada lowongan
yang ada. Situasi ini berakibat rekruter akan terpaksa menerima karyawan
dengan kualifikasi yang lebih rendah daripada diinginkan atau rekruter harus
melakukan rekrtymen ulang.
4) Jenis Organisasi
Jenis perusahaan yang berbeda akan membedakan seleksinya. Antara
perusahaan swasta yang berorientasi pada profit, lembaga nonprofit dangan
lembaga pemerintah mengkin berbeda sistem seleksinya. Perusahaan profit
akan mencari karyawan yang petensial menghasilkan profit sebanyak
mungkin,sedangkan lembaga nonprofit yang memberi gaji yang tidak beitu

13
 besar akan mencari orang yang memiliki dedikasi tingggi pada pekerjaan
seperti ini.

5) Masa Percobaan
Beberapa perusahaan biasanya meerapkan masa percobaan. Karyawan yang
berhasil menunjukkan kinerja menunjukkan kinerja baik mungkin tidak perlu
dites lagi.

2.2.7 Alur Seleksi

Alur seleksi menurut Rachmawati Ike Kusdyah, 2008.

1) Penyaringan Pelamar
Lamaran kerja yang lengkap memberikan informasi awal mengenai pelamar
kerja, seperti latar belakang pendidikan, pengalaman, minat dan posisi yang
digunakan, upaya untuk mengiginkan, serta keahlian khusus pelamar, invormasi
yang relevan perlu dimasukan sebagai bahan pertimbangan selanjutnya.

14
2) Tes
Tes ditunjukan untuk melihat kemampuan sebenarnya dari pelamar. Hal ini
dapat juga untuk menguji respons pelamar yang sebenarnya terhadap pekerjaan
dan tugas yang akan dijalani. Tes ini bias bervariasi pada beberapa organisasi,
antara lain tes pengetahuan, tes kecerdasan, tes kepribadian, tes psikologi, tes
kemampuan computer, tes minat serta bakat, dan lain-lain. Tes tergantung pada
jenis pekerjaan akan diisi pelamar.
3) Wawancara Awal
Wawancara awal berguna untuk memilih secara cepat apakah pelamar cocok
untuk pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk melihat
pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan, dan kemauan untuk dimutasi
atau dipromosikan. Wawancara ini biasanya tidak dilakukan apabila pelamar
jumlahnya cukup besar karena akan memakan biaya dan tidak efesien.
4) Evaluasi Latar Belakang
Evaluasi ini ingin mengetahui kebenaran informasi yang diberikan oleh pelamar
kerja. Jika pelamar kerja menyebutkan referensi, manajemen dapat mengecek
referensi yang disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan sumber lain untuk
mengonfirmasikan kebenaran informasi yang disebutkan pelamar.
5) Wawancara Mendalam
Setelah tes terdahulu selesai, wawancara mendalam dilakukan untuk
memperoleh informasi lebih lanjut tentang pelamar. Hal ini dapat pula
digunakan untuk menginformasikan kebenaran informasi yang diberikan secara
tertulis. Wawancara bias dilakukan oleh manajer madya atau yang akan
menduduki posisi strategis. Wawancara mencerminkan pula betapa pentingnya
penarikan pelamar tersebut. Wawancara bias menjadi tidak efektif bila,
pertama, wawancara memiliki kedudukan yang lebih kuat dibanding yang
diwawancarai di mana pelamar akan merasa gugup dan canggung dalam
menghadapi wawancara sehingga mempengaruhi hasil wawancara pelamar.
Karena itu wawancara diharapkan memberikan gambaran yang realities tentang
organisasi baik kebaikan serta kelemahan yang dimiliki.
6) Tes Kesehatan
Tes kesehatan seseorang merupakan hal yang sangat penting untuk hampir
semua jenis pekerjaan, sebab disamping dapat mempengaruhi produktifitas,
juga berkaitan dengan biaya yang nantinya dikeluarkan oleh perusahaan untuk
pemeliharaan kesehatan. Tes ini dapat dilakukan dengan menanyakan kepada
pelamar beberapa pertanyaan yang dapat mengindikasikan kondisi kesehatan
secara umum, misalnya apakah pelamar pernah mengalami, rata-rata beberapa

15
 kali dalam satu bulan mengunjungi dokter atau rumah sakit, dan lain-lain.
Untuk tes umum kesehatan klinik perusahaan oleh seorang dokter ahli, atau
mengirim pelamar ke rumah sakit dengan biaya dari perusahaan.
7) Pengambilan Keputusan
Jika pelamar sudah melalui serangkaian tes, pelamar siapa bergabung dengan
organisasi, akan mengambil keputusan dengan menawarkan tawaran kerja
dengan beberapa cara seperti pemberitahuan lewat pos, telepon, madia massa,
atau pengumuman ditempat seleksi. Calon yang tidak diterima sebaiknya
diberikan disertai alasan penolakan. Alasan penolakan dapat dibuat standar
untuk menghindari kesalahan atau perbedaan interpretasi. Pengambilan
keputusan dalam memberikan penawaran kerja ini sangat penting dan strategis
sebab akan menentukan keberadaan pelamar dalam pekerjaan dan posisi
jabatan yang akan ditanggung nanti.

2.3 Orientasi
2.3.1 Pengertian Orientasi
Beberapa definisi orientasi sebagai berikut:
1. Menurut Dessler (2004) menyebut orientasi dengan memberikan informasi
mengenai latar belakang kepada karyawan baru yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan secara memuaskan, seperti informasi perusahaan.
2. Menurut Martoyo (2000), Orientasi adalah memperkenalkan para karyawan
baru dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan
para karyawan lain.
3. NEO adalah upaya yang disengaja oleh organisasi untuk memperkenalkan
karyawan baru seperti apa bentuk organisasi itu (Goldstein dan Ford, 2002)
4. Orientasi adalah memperkenalkan dunua kerja atau pekerjaan kepada
karyawan, terutama karyawan yang baru direkrut memasuki dunia kerja
(nawawi, 2011:24)
5. Setelah seorang karyawan dipekerjakan, sesi pelatihan pertamanya adalah
orientasi, yang terdiri dari pengenalan ke organisasi dan kebijakan dan
prosedurnya (Mathis & Jackson, 2006)
6. Orientasi juga disebut induksi, adalah pengenalan terencana karyawan baru ke
tempat kerja mereka dan merupakan bagian dari pelatihan dan pengembangan
(French, 1994: 4)

16
2.3.2 Jenis-Jenis Orientasi
1. Instrumentally
Dijelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan memandang
pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan berdasarkan satu
alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga
dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan
alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Instrumentally
terbagi 2 yaitu:
1. Short-term instrumentally orientation
Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan
karyawan untuk mendukung dan menambah pendapatan utama dengan
cara bekerja di tempat lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai
sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini
hanya bersifat sementara saja.
2. Long-term instrumentally orientation
Jenis orientasi ini merupakan upaya karyawan untuk menjadikan
sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally
orientation dibagi menjadi 2 jenis yaitu
a. Part-time employee atau karyawan paru waktu : untuk jenis
karyawan paruh waktu, alasan memilih untuk menjalani
pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan
kerterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan
jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang
harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk
belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki
anak-anak yang masih dibawah lima tahun
b. Full-time employee atau karyawan tetap: jenis karyawan ini
merupakan jenis karyawan yang secara konsisten meluangkan
secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu
pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak membagi
waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja di tempat lain
2. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, dijelaskan bahwa setiap
karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan sebagai tujuan akhur saja,
Melainkan yang dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas sosial yang
biasa didapat, dan dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding.
Karyawan yang memilih orientasi kerja jenis ini lebih memperhatikan suasana
bekerja hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksud

17
 adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara
sesama karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen.
3. Bureaucratic
Dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih pekerjaan dan
mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang
disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal
tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana
transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatan-
peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas
prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan,
kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan , bimbingan dari
perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya
adalah jenjang karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang tidak
mendukung, para karyawan tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja,
karena karyawan jenisorientasi ini lebih mementingkan self-development dan
lebih bertujuan untuk peningkatan jenjang karir.

2.3.3 Manfaat Orientasi

Menurut Werther & Davis (1996) adalah sebagai berikut:
1. Mengurangi kecemasan karyawan
2. Karyawan baru bisa memperlajari tugasnya dengan lebih baik
3. Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realsitis mengenai pekerjaanya
4. Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang
mendukung
5. Karyawan baru menjadi lebih mandiri
6. Karyawan baru menjadi lebih baik
7. Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari
pekerjaan

2.3.4 Evaluasi Orientasi

1. Level pertama (atau juga disebut sebagai Participant Reaction) adalah
mengevaluasi efektivitas training dengan cara menanyakan kepuasan dari para
peserta mengenai berbagai aspek pelatihan, misalnya kepuasan terhadap mutu
materi, kualitas instruktur atau pun mutu tempat akomodasi pelatihan. Jadi
dalam level ini yang jadi fokus pengukuran adalah kepuasan peserta pelatihan.

2. Level kedua yang diukur adalah aspek pembelajaran para peserta yakni
apakah pengetahuan para peserta menjadi kian bertambah setelah mengikuti
kegiatan training. Level kedua ini disebut juga sebagai level Learning.

18
 Evaluasi level kedua ini umumnya dilakukan dengan cara memberikan pre
dan post-test untuk menguji daya serap para peserta mengenai beragam materi
yang telah diajarkan.

3. Level ketiga evaluasi bersifat lebih vital karena ia mengukur apakah materi
pelatihan yang diajarkan telah diaplikasikan oleh para peserta dalam pekerjaan
sehari-harinya. Level ketiga ini disebut juga sebagai Behavior Application.
Jadi disini, dilihat apakah materi training memang benar-benar dipraktekkan
untuk merubah perilaku para peserta menuju perilaku unggul yang
diharapkan. Tak banyak perusahaan yang melakukan kegiatan evaluasi pada
level ini, padahal aspek ini merupakan elemen yang sangat penting.
Pengukuran level ini biasanya dilakukan enam bulan hingga satu tahun setelah
proses pelatihan; dan difokuskan untuk melihat sejauh materi training
memberikan dampak positif bagi perubahan perilaku dan peningkatan kinerja
para peserta pelatihan.

4. Level pengukuran terakhir atau level keempat dari proses evaluasi training
adalah mengukur apakah kegiatan training yang telah dilakukan dapat
memberikan dampak positif bagi kinerja perusahaan atau unit bisnis dimana
para peserta bekerja. Level ini disebut juga sebagai Business Impact. Secara
spesifik, fokus dari pengukuran pada level ini adalah melihat sejauh mana
kontribusi kegiatan pelatihan terhadap kinerja bisnis. Misal, apakah setelah
dilakukan training mengenai selling skills, terdapat peningkatan volume
penjualan atau tidak. Atau juga setelah dilakukan training mengenai Quality
Management, apakah terdapat penurunan yang signifikan terhadap jumlah
produk cacat atau tidak.

2.3.5 Kekurangan dan Kelebihan Orientasi

a. Keuntungan Orientasi
Menurut Simamora dalam Wahyudi (2012), usaha-usaha orientasi yang
efektif juga berkontribusi terhadap keberhasilan jangka pendek dan jangka
panjang. Praktek SDM sebagai berikut mengandung saran-saran mengenai
bagaimana membuat orientasi karyawan lebih efektif. Beberapa studi penelitian
dan survey atas pemberi kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karyawan-
karyawan baru dan komitmen awal mereka pada perusahaan secara positif
dipengaruhi oleh orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan kecocokan antara orang
organisasi, yang juga menguatkan pandangan-pandangan positif terhadap
pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi, para pemberi kerja telah menemukan nilai

19
 dari orientasi bahwa tingkat retensi karyawan akan lebih tinggi jika karyawan-
karyawan baru meneerima orientasi yang efektif. Bentuk pelatihan ini juga
berkontribusi pada kinerja organisasional secara keseluruhan ketika para
karyawan lebih cepat merasa sebagai bagian dari organisasi dan dapat mulai
berkontribusi dalam usaha-usaha organisasional.

b. Kekurangan Orientasi
Kelemahan umum dari program orientasi adalah pada level supervisor.
Walaupun telah merancang program orientasi secara efektif dan juga pelatih para
supervisor tentang cara bagaimana melakukan orientasi pada bidangnya, namun
seringkali mengalami kegagalan. untuk dapat menghindarkan kesalahan umum
yang dilakukan para supervisior, sebaiknya para kepegawaian menyediakan
pedoman yang berisikan tentang apa-apa yang seharusnya dilakukan oleh
supervisor dalam program orientasi tersebut. Cara lain yang dapat dilakukan
adalah buddy system. Yaitu dengan menepatkan satu orang pekerja yang telah
berpengalaman dan meminta kepadanya mengajak pegawai baru tersebut.

2.3.6 Faktor Pengaruh Orientasi

1. Pertumbuhan perusahaan
Pertumbuhan bisnis perusahaan akan menciptakan posisi
pekerjaan baru yang menyebabkan terjadinya pengisian posisi pekerjaan baru, baik
melalui promosi karyawan yang sudah ada atau promosi karyawan baru.

2. Latar belakang pendidikan

Prestasi akademis yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti pendidikan
sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam penempatan tenaga
kerja tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan, serta mengemban wewenang
dan tanggung jawab. Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas
pada jenjang terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah
dialaminya.Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis tinggi harus ditempatkan
pada tugas dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya.

3. Kesehatan fisik dan & mental dalam menempatkan karyawan,

faktor fisik dan mental perlu dipertimbangkan karena tanpa pertimbangan yang
matang, maka hal-halyang nantinya merugikan perusahaan akan terjadi.
Penempatan karyawan pada tugas dan pekerjaan tertentu harus disesuaikan dengan
kondisi fisik dan mental karyawan yang bersangkutan. Kesehatan erat kaitannya
dengan sumber daya manusia. Pekerjaan - pekerjaan yang berat dan berbahaya

20
 misalnya hanya mungkin dikerjakan oleh orang-orang yang mempunyai fisik sehat
dan kuat, sedangkan sumber daya manusia yang fisiknya lemah dan berotak
cerdas dapat ditempatkan pada bidang administrasi.

4. Pengalaman kerja
Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu mendapatkan
pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan menunjukkan makin
lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki karyawan yang
bersangkutan, sebaliknyasemakin singkat masa kerja, semakin sedikit pengalaman
yang diperoleh. Pengalaman bekerja benyak memberikan keahlian dan
keterampilan kerja.

5. Faktor status perkawinan

Status perkawinan sumber daya manusia perlu menjadi bahan
pertimbangan dalam penempatannya, karena banyak pekerjaan yang
mempersyaratkan penerimaan sumber daya manusia yang belum menikah. Bagi
sumber daya manusia yang sudah menikah apalagi yang mempunyai anak tentu
penempatannya tidak seluas sumber daya manusia yang belum menikah. Oleh
sebab itu banyak perusahaan mempunyai toleransi besar yang menempatkan kedua
suami istri itu dalam satu kota atau dalam satu kantor. Hal ini dengan
pertimbangan agar para sumber daya manusia yang bersangkutan dapat tenang
bekerja.

6. Faktor Usia
Usia tenaga kerja yang lulus seleksi perlu dipertimbangkan dalam penempatan
tenaga kerja. Penempatan tenaga kerja berdasarkan usia perlu dilakukan untuk
menghindari rendahnya produktifitas yang dihasilkan oleh karyawan yang
bersangkutan.

2.3.7 Alur Orientasi

Beberapa alur orientasi yang penting dilakukan :
1) Perkenalan
Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit kerja
besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainya, akan memberikan ketenangan dan
kenyamanan sipegawai, karena mereka merasa diterima dilingkunganya dan hal
tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada hal-hal yang kurang jelas,
bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain dalam rangka menjalankan
tugasnya.
2) Penjelasan tujuan perusahaan

21
Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai,
budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai baru lebih
mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi dan
kemampuan dia untuk mendukung tujuan perusahaan.
3) Sosialisasi kebijakan
Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai dari
kebijakan baik yang terkait dengan SDM seperti Reward, career, training, hubungan
kepegawaian, penilaian pegawai, sampai termination, juga yang terkait dengan unit
kerja tempat dia bekrja, demikian juga dengan kode etik dan peraturan perusahaan.
4) Jalur komunikasi
Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru menyampaikan
aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaanya. Untuk itu perlu dibukanya ruang
komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka
seperti meeting ruting, Friday session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi
seperti email maupun telephon.
5) Proses monitoring
Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target kerja yang
harus dicapai.perlu adanya monito rutin akan hasil kerjanya, sehingga akan
membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada
kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk mengatasi
kekurangan tersebut.

22
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen sumber daya manusia merupakan fokus yang sangat penting
dalam pengembangan sebuah organisasi untuk mencapai keunggulan yang
kompetitif. Sumber daya manusia mempunyai peranan yang besar dalam suatu
organisasi. Sumber daya manusia merupakan strategis dari organisasi. Manajemen
sumber daya manusia harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan
tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan
pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan mengelolannya.
Proses rekrutmen atau penarikan tenaga kerja merupakan proses pencarian
dan penarikan calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai
karyawan.
Seleksi adalah proses memilih individu (keluar dari kumpulan pelamar
pekerjaan) dengan kualifikasi yang diperlukan dan kompetensi untuk mengisi
pekerjaan di organisasi.
Orientasi adalah pengenalan terencana karyawan baru ke tempat kerja mereka
dan merupakan bagian dari pelatihan dan pengembangan.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Aswathappa, K. 2007. Human Resource And Personnel Management. New Delhi:

Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited. (Online).
https://books.google.co.id/books?id=-
xIWlA_UHnAC&pg=PA156&dq=definition+of+human+resource+selection&h
l=id&sa=X&ved=0ahUKEwiMptjew5XkAhUYinAKHcjSCLEQ6AEIMDAB#
v=onepage&q=definition%20of%20human%20resource%20selection&f=false
diakses pada 22 Agustus 2019.

Atikawati, Ena. 2016. Strategi Rekrutmen dan Seleksi Terhadap kinerja Karyawan.
Jurnal Perilaku dan Strategi Bisnis. Vol 4. No 1. hal 9-23.

Azizah, Nur. 2019. Evaluasi Program Rekrutmen Dan Seleksi Guru di MI

Pembangunan UIN Jakarta.

Buddy, Gita. 2012. Penempatan dan Orientasi (online).

https://www.academia.edu/29723379/MSDM_-
_PENEMPATAN_DAN_ORIENTASI Diakses pada tanggal 22 agustus 2019

Dewi, Nike Pratama Surya. 2017. Pengaruh Rekrutmen (Seleksi) kompetensi

Karyawan, Dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. BISI
Interntional Tbk.

Edy Sutrisno. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana Prenada Media
Group. Jakarta

Elbadiansyah. 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia. Purwokerto: CV IRDH

Eunike Makarau, Sterly. 2016. Analisis lingkungan kerja dan orientasi kerja
terhadap peningkatan kinerja karyawan di PT. Agung utara sakti, Vol 16,
992-1002
Hani Handoko. 1987. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi
Kedua : Yogyakarta.
Henry .2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, cetakan 3, STIE, YKPN,
Yogyakarta.

Jose M. Avecado. 2011. Assessing new employe orientation programs, 349-352

Kusdyah, Rachmawati Ike. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Andi
Offset.

24
Kusdyah, Rachmawati Ike. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Andi
Offset.

Larasati, Sri. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia, sleman: CV BUDI UTAMA

Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh

Jillid 1 Jakarta: Erlangga.
Nancy J. Niles. 2013. Basic Concepts of Health Care Human Resource Management.
Greenwood : LLC

Nugroho, Muhammad Aji. 2012. Pengaruh Proses Rekrutmen Dan Seleksi Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Pt. Angkasa Pura I (Persero) Bandara
Internasional Sultan Hasanuddin Makassar. 2:18

Nyambegers, Stephen Morangi. 2005. Human Resource Management. Nairobi:

Uzima

Pusparani, Devira. 2018. Analisis Proses Pelaksanaan Rekrutmen, Seleksi, Dan

Penempatan Kerja Karyawan. Vol 58 (2) : 103.
Riniwati, Harsuko. 2016. Manajemen Sumberdaya Manusia. Malang: UB Press.

Saihudin. 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ponorogo: Uwais Inspirasi

Indonesia.

Suhariadi, Fendy. 2013. Manajemen Sember Daya manusia Dalam Pendekatan

Teoretis- Paktis. Surabaya: Airlangga University Press. (Onlinne).
https://books.google.co.id/books?id=i-
mGDwAAQBAJ&pg=PA84&dq=Evaluasi+seleksi+sumber+daya+manusia&hl=id&
sa=X&ved=0ahUKEwi23PeUv5XkAhUPfisKHXB0Bb8Q6AEIKDAA#v=onepage&
q=Evaluasi%20seleksi%20sumber%20daya%20manusia&f=false diakses pada 22
Agustus 2019

Sukoco, Iwan.2017. Human Capital Approach To Increasing Productivity Of Human

Resourch Management, Vol 2, 93-104

Thamrin. 2014. Perencanaan Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta:

Deepublish.

25
26