Akuntansi 2
Akuntansi 2
Oleh
Kelompok IV
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat dan
Aktivitas dan Strategi dan Analisa Biaya – Volume – Laba dapat diselesaikan. Penulisan makalah
ini bertujuan untuk memenuhi salah satu persyaratan dalam menyelesikan mata kuliah Akuntansi
Akhirnya dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini
masih jauh dari kesempurnaan, dan masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritikan
yang membangun sangat penulis harapkan untuk penulisan yang lebih baik lagi di masa mendatang
Semoga makalah ini dapat memberikan suatu manfaat bagi para pembacanya, baik
Tim Penyusun
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL............................................................................................. i
KATA PENGANTAR.......................................................................................... ii
DAFTAR ISI.......................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL................................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR............................................................................................ vi
BAB I AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN
STRATEGI
1.1 Pendahuluan.................................................................................. 1
1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban.................................................... 2
1.2.1 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban............................... 2
1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarakan Fungsional........... 4
1.4 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas................ 5
1.5 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Strategi.................. 5
1.6 Analisis Nilai Proses...................................................................... 7
1.7 Balanced Scorecard (Konsep Dasar)............................................. 10
1.8 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban................... 12
1.9 Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban....................................... 13
BAB II ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1 Pendahuluan.................................................................................. 16
2.2 Analisis Biaya – Volume - Laba..................................................... 16
2.3 Titik Impas (BEP) Dalam Unit...................................................... 18
2.3.1 Penggunaan Laba Operasi Dalam Analisis Biaya – Volume – Laba 19
2.3.2 Cara Pintas Menghitung BEP................................................. 20
2.3.3 Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba.............. 21
2.4 Titik Impas (BEP) Dalam Nominal Penjualan............................... 22
2.5 Penyajian Secara Grafik Hubungan CVP...................................... 22
2.6 Analisis Multi Produk.................................................................... 23
2.7 Margin Pengaman (Margin of Safety)............................................. 25
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan.................................................................................... 27
3.2 Saran.............................................................................................. 29
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
Halaman
DAFTAR TABEL
Halaman
BAB I
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN
STRATEGI
1.1 Pendahuluan
(output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk
memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi
manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan
suatu sistem.
Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan
informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang
pengambilan keputusan.
Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan
hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini
disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari
pengendalian manajerial.
Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu: menugaskan
penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan
jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal
pihak lain adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang terus$menerus menuntut perbaikan, dan akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan
dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban
yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses
akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat
tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat
pertanggungjawaban.
berikut :
”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh
setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk
untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang
dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari
organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung jawab dari masing-
dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward yang diterima seorang individu dalam
organisasi. Peran ini disebut akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama
pengendalian manajerial. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini didukung oleh empat elemen
penting:
3. Mengevaluasi kinerja,
4. Memberikan reward.
accounting),
accounting), dan
accounting).
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan
jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan
sebagian besar perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil.
Penganggaran dan kalkulasi biaya standar merupakan tolak ukur aktivitas dari kerangka
kerja fungsional. Sistem reward dirancang untuk mendorong setiap individu agar mengelola biaya,
yaitu untuk mencapai atau membuatnya di bawah standar yang dianggarkan. Dalam
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas di lain pihak adalah sistem akuntansi
pertanggung jawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang terus menerus menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan
Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting dari kinerja karena sistem ini
bertujuan untuk menghasilkan produk dengan biaya rendah, berkualitas tinggi, dan diterima
konsumen tepat waktu. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dikembangkan oleh perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan berkelanjutan
maka reward berdasarkan tim lebih sesuai untuk digunakan daripada reward individu.
Kelemahan utama dari perbaikan berkelanjutan adalah tidak mampu untuk menyesuaikan
dengan misi dan strategi organisasi secara keseluruhan. Oleh karenanya, diperlukan perbaikan
berkelanjutan yang terarah. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik menerjemahkan
visi dan misi organisasi ke dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi
proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning
& growth).
Ukuran kinerja dirancang agar dapat mengkomunikasikan strategi bisnis dan membantu
menyelaraskan tujuan individu dan organisasi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang
rnal : berhubungan dengan proses ' kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; lebih berfokus pada aktivitas dibanding pada biaya,
dan lebih menekankan pada kinerja sistem secara keseluruhan dibanding kinerja
1. Analisis Penggerak
Pengelolaan aktivitas memerlukan pemahaman terhadap penyebab biaya aktivitas. Analisis
penggerak merupakan suatu usaha pengidentifikasian faktorfaktor yang menjadi penyebab utama
biaya aktivitas. Misal: biaya perpindahan bahan ternyata disebabkan oleh tata letak pabrik, maka
penataan kembali tata letak pabrik diharapkan dapat mengurangi biaya perpindahan bahan.
2. Analisis Aktivitas
organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan outcome: (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2)
bagaimana aktivitas dilakukan, (3) waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan
aktivitas, dan (4) penilaian terhadap aktivitas (bernilai tambah & tidak bernilai tambah).
Aktivitas disebut bernilai tambah (value added activities) jika memenuhi tiga kondisi: (1)
tersebut, dan (3) aktivitas ini memungkinkan dilaksanakannya aktivitas lainnya. Contoh:
Aktivitas disebut tidak bernilai tambah (non value added activities), yaitu semua aktivitas selain
dari aktivitas yang penting untuk dilakukan dan diperlukan untuk menjaga kelangsungan bisnis.
Keterangan:
AQ : kuantitas aktual penggunaan sumber daya fleksibel atau kapasitas aktivitas praktis yang
Ukuran kinerja aktivitas yang digunakan meliputi efisiensi, kualitas, dan waktu. Adapun
1. Laporan biaya akivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah,
Standar Kaizen berfokus pada pengurangan biaya dari produk dan proses yang sudah ada melalui
b. siklus pemeliharaan.
4. Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi
sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi
5. Manajemen Kapasitas
Kapasitas aktivitas menunjukkan jumlah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak
aktivitas akan mengukur kapasitas aktivitas. Dua pertanyaan yang perlu dijawab.
a. Seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut? Hal ini menunjukkan kemampuan untuk
b. Seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini menunjukkan biaya non produktif
terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk selama
keseluruhan umur hidupnya, termasuk di dalamnya biaya pengembangan, produksi, dan dukungan
logistik.
Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem manajemen strategik yang merupakan
misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional ukuran kinerja untuk empat perspektif
yang berbeda:
1. Keuangan: mendeskripsikan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang dilakukan dalam tiga
2. Pelanggan: menentukan pelanggan dan segmen pasar yang diambil dalam operasional bisnis.
Contoh: peningkatan pangsa pasar, akuisisi pelanggan baru, retensi pelanggan, kepuasan
3. Proses bisnis internal: menjelaskan proses bisnis internal yang diperlukan untuk menyediakan
nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan. Contoh: proses inovasi, proses operasional, dan
dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu sendiri.
akan datang.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang
yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer”Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan
dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas
1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat
2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep
jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat pertanggungjawaban itu harus
diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha rnencapai sasaran umum dari
organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai
hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.Jumlah biaya yang “tepat”
untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu
contoh dari pusat biaya ini adalah departemen akuntansi, personalia, dan bagian penelitian
pengembangan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk meminimumkan jumlah
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya hanya bertanggung
yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya pemasaran yang
sesuai target tanpa harus dibebani dengan biaya yang dikeluarkan untuk mencapai target
pendapatan tersebut.
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam suatu organisasi yang kinerja
manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pusat
ini adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan biaya sebagai input dengan
Contoh: Unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan
lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi bertanggung jawab untuk
mengendalikan atas pengembangan produk, proses produksi, dan strategi pemasaran. Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerjanya
dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus investasi (aktiva dan modal) pada pusat
pertanggungjawaban tersebut.Prestasi pusat investasi diukur dengan menghubungkan laba yang
ukuran prestasi yang sering dipakai pada pusat investasi ini adalah Return on Investment (ROI),
BAB II
ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1 Pendahuluan
Analisis Biaya Volume Laba atau biasa disebut dengan Cost Volume Profit
Analysis (CVPA) merupakan suatu alat yang sangat tepat untuk perencanaan dan pengambilan
keputusan terkait dengan biaya variable per unit, kuantitas yang terjual, harga produk (prices of
products), volume produksi, dan semua informasi keuangan perusahaan yang terkandung di
Analisis CVP dapat mengatasi banyak isu lainnya seperti jumlah unit yang harus dijual
untuk mencapai impas, dampak pengurangan biaya tetap terhadap titik impas, serta dampak
kenaikan harga terhadap laba. Selain itu analisis CVP memungkinkan para manajer untuk
melakukan analisis sensitivitas dengan menguji dampak dari berbagai tingkat harga atau biaya
terhadap laba.
Sementara tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang maksimal
agar kelangsungan hidup perusahaan terus berjalan sepanjang waktu, maka perlu dilakukan
analisis terhadap biaya volume laba perusahaan. Oleh karena itu, dalam makalah ini akan dibahas
bagaimana analisis cost volume profit (CVP) agar manajer dapat dengan bijak mengambil
keputusan yang pasti dan tidak mengandung resiko yang dapat merugikan perusahaan.
Suatu perusahaan akan berada pada titik break even point apabila dalam suatu periode
aktivitas usaha, tidak memperoleh laba dan tidak juga mengalami kerugian. Artinya, jika seluruh
pendapatan perussahaan yang diperoleh dijumlahkan, maka jumlah tersebut sama besarnya dengan
seluruh biaya yang dikeluarkan. Berikut beberapa pengertian break even point menurut para ahli:
Menurut Mulyadi (2001), Impas adalah suatu keadaan dimana suatu usaha tidak
memperoleh laba dan tidak menderita rugi, dengan kata lain suatu usaha dikatakan impas jika
jumlah pendapatan (revenue) sama dengan jumlah biaya, atau apabila laba kontribusi hanya dapat
Menurut Hansen dan Mowen (1994) mengemukakan bahwa “Break Even Point is where
total revenues equal total costs, the point is zero profits” yang berarti ialah ”BEP adalah di mana
total pendapatan biaya total yang sama, intinya adalah nol keuntungan”.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat diartikan bahwa yang dimaksud dengan break even
point (titik impas) adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak memperoleh laba ataupun tidak
menderita kerugian. Sehingga perusahaan dikatakan impas jika jumlah pendapatan yang diperoleh
Analisis biaya volume laba dapat diterapkan dalam banyak hal, diantaranya adalah :
3. Mengganti peralatan.
4. Memutuskan apakah produk atau jasa yang ada seharusnya dibuat di dalam perusahaan atau
Salah satu bentuk analisis CVP yang populer adalah perhitungan titik impas perusahaan.
Titik impas (Break Even Point /BEP) adalah suatu titik yang menunjukkan volume pendapatan
yang tidak menimbulkan laba atau rugi. Pada saat BEP, pendapatan total sama dengan biaya total
sehingga besarnya laba sama dengan nol. Analisis impas membuat perusahaan menelaah pola
Tujuan analisis titik impas adalah untuk mencari tingkat aktivitas dimana pendapatan dan
hasil penjualan sama dengan jumlah semua biaya variabel dan biaya tetapnya. Perusahaan tidak
mendulang untung ketika hanya mencapai titik impas. Oleh karena itu hanya penjualan, biaya
variabel, dan biaya tetap saja yang dipakai untuk menghitung titik impas. Titik impas normalnya
bukan merupakan sasaran kinerja yang diharapkan, namun titik impas ini dapat mengindikasikan
tingkat penjualan yang disyariatkan agar perusahaan terhindar dari kerugian. Dengan demikian,
titik impas menunjukan suatu sasaran volume penjualan minimal yang harus diraih oleh
perusahaan. Mengetahui titik impas terutama penting ketika sebuah perusahaan memperkenalkan
sebuah produk baru atau memasuki pasar baru. Dalam kedua kondisi tersebut, Perusahaan harus
mengawasi secara hati-hati potensi penjualan dan membandingkanya dengan titik impas.
Titik impas ini selanjutnya dapat dihitung dengan menggunakan metode persamaan,
metode marjin kontribusi, dan metode grafik, baik dalam hitungan unit penjualan maupun
penjualan dalam satuan mata uang tertentu yang digunakan dalam transaksi bisnis.
Untuk bisa menentukan jumlah produk yang harus dijual untuk mencapai titik impas, maka
kita bisa berfokus pada laba operasi, yaitu laba yang berasal dari operasi normal perusahaan. Yang
erasional = (Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) - Biaya Tetap Total
Contoh kasus:
PT. Maju Mundur memproduksi mesin rumput, dengan penjualan 1.000 unit seharga 400/unit dan
biaya variabel adalah 325 dengan biaya tetapnya adalah 45.000. Berapakah titik impas persamaan
laba operasinya?
Jawab:
Laporan Laba/Rugi
(Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) - Biaya Tetap Total
Penjualan (1.000unit x @400) = 400.000 100,00 (rasio)
Dikurangi: Biaya Variabel (1.000unit x 325) = (325.000) 81,25
Marjin kontribusi = 75.000 18,75
Dikurangi: Biaya Tetap = (45.000)
Laba Operasi = 30.000
Mengingat bahwa persamaan CVP diturunkan dari laporan rugi laba berbasis
variabel costing, maka kita dapat menghitung jumlah unit dalam BEP secara lebih cepat dengan
berfokus pada marjin kontribusi (contribution margin). Marjin kontribusi diperoleh dari
pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel total. Marjin kontribusi merupakan hasil penjualan
yang tersedia untuk menutup biaya tetap dan menghasilkan laba, yang dapat dinyatakan dalam
total, dalam jumlah per unit, atau sebagai persentase. Pada kondisi BEP, marjin kontribusi sama
Analisis CVP juga dapat digunakan untuk menentukan berapa banyak unit yang harus
dijual untuk memperoleh target laba tertentu. Target laba dapat ditentukan dalam nominal tertentu
atau sebagai persentase dari penjualan. Pendekatan laba maupun pendekatan marjin kontribusi bisa
digunakan untuk menghitung target laba tersebut. Dengan asumsi bahwa biaya tetap tidak berubah,
dampak perubahan jumlah unit terjual terhadap laba dapat dihitung dengan mengalikan marjin
Contoh:
Jika target laba yang ditentukan Rp 60.000, maka dengan menggunakan persamaan dasar titik
impas kita hanya perlu menambahkan target laba sebesar Rp 60.000 pada biaya tetap sehingga
didapatkan:
Untuk menghitung BEP dalam nominal, biaya variabel dianggap sebagai persentase
penjualan. Namun, penjualan pada BEP juga dapat dihitung secara singkat dengan rumus:
Contoh:
PT. Maju Mundur ingin mengetahui jumlah mesin rumput yang harus dijual untuk menghasilkan
laba yang sama dengan 15% (rasio) dari pendapatan penjualan. Jadi target laba operasi adalah
Jawab:
Hubungan CVP dapat juga dianalisis dengan grafik dua sumbu. Sumbu horisontal
menunjukkan unit yang terjual dan sumbu vertikal menunjukkan pendapatan penjualan. Garis
total pendapatan dimulai pada titik nol dan meningkat dengan kemiringan yang sama dengan
harga jual per unit. Garis total biaya memotong sumbu vertikal pada sebuah titik yang sama
dengan total biaya tetap dan meningkat dengan kemiringan yang sama dengan biaya variabel per
unit. Jika total pendapatan berada di bawah garis total biaya, maka akan muncul daerah rugi.
Sebaliknya, daerah laba akan muncul jika garis total pendapatan berada di atas garis total biaya.
Titik impas berada titik perpotongan antara garis penjualan total dan garis biaya total. Titik
impas pada gambar di bawah ini terletak pada penjualan 600 unit produk dan tingkat pendapatan
penjualan 325.000.
Grafik 2.1
Grafik Hubungan CVP
Area Laba
Area Rugi
Pendapatan
325.000
600
Unit yang terjual
Biaya Tetap
Pendapatan Penjualan
Total Beban
Titik Impas
45.000
2.6 Analisis Multi Produk
Analisis multi produk memerlukan adanya asumsi terkait dengan bauran penjualan (sales
mix), yaitu kombinasi berbagai produk yang dihasilkan/dijual perusahaan. Dengan menentukan
suatu bauran penjualan tertentu, analisis multi produk dapat diubah ke dalam analisis produk
tunggal. Namun untuk analisis CVP kita harus menggunakan bauran penjualan dalam unit.
tunggal.
Contoh:
PT. Maju Mundur mempunyai biaya tetap total 96.250, ingin memproduksi dua mesin rumput,
yaitu mesin rumput manual (A) sebanyak 1.200 unit dan mesin rumput otomatis (B) sebanyak 800
unit, dengan biaya tetap langsungnya adalah 30.000 untuk mesin rumput manual (A) dan 40.000
untuk mesin rumput otomatis (B) dan beban biaya tidak langsung sebesar 26.250, dengan
Buatlah laporan laba rugi dan titik impas PT. Maju Mundur?
Jawab:
Laporan laba/rugi:
Mesin Mesin
Keterangan Total
Manual (A) Otomatis (B)
Penjualan: 480.000 640.000 1.120.000
Dikurangi: Biaya Variabel (390.000) (480.000) (870.000)
Marjin Kontribusi 90.000 160.000 250.000
Dikurangi: Biaya Tetap Langsung (30.000) (40.000) (70.000)
Marjin Segmen 60.000 120.000 180.000
Dikurangi: Biaya Tetap TL (26.250)
Laba Operasi 153.750
PT. Maju Mundur harus menjual 462 mesin manual (3 x 154) dan 308 mesin otomatis (2 x 154)
Marjin pengaman adalah unit yang dijual atau diharapkan akan terjual di atas titik
impas/pendapatan yang dihasilkan atau diharapkan akan dihasilkan di atas titik impas. Misalnya:
volume impas adalah 600 unit dan penjualan saat ini 1.000 unit, maka marjin pengamannya 400
unit. Demikian pula jika titik impasnya Rp. 240.000 dan pendapatan saat ini Rp. 400.000, maka
marjin pengamannya Rp. 160.000. Marjin pengaman juga dapat dinyatakan dalam persentase,
Marjin pengaman adalah ukuran kasar risiko. Semakin besar marjin pengaman maka
semakin kecil pula risiko kerugian jika terjadi penurunan penjualan dari yang diharapkan.
BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi memfokuskan pada unit organisasi seperti
departemen dan pabrik, menggunakan ukuran output keuangan dan standar statis dan
benchmarking untuk mengevaluasi kinerja, dan menekankan status quo dan stabilitas organisasi.
Dipihak lain, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas memfokuskan pada proses,
menggunakan ukuran operasional dan keuangan dan standar dinamis serta menekankan dan
pertanggungb jawaban berdasarkan strategi memperluas jumlah dimensi tanggung jawab dari
baik dilakukan. Hal ini mencakup analisis penggerak biaya, analisis aktivitas dan pengukuran
kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan
dan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis
Kinerja aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, kualitas dan waktu. Laporan biaya
bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, trend biaya, benchmarking, standar kaizen,
manajemen kapasitas, dan anggaran daur hidup adalah contoh ukuran keuangan dari efisiensi
aktivitas.
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan strategi
organisasi kedalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan dalam empat
perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran keenpat perspektif dihubungkan dengan
urutan hipotesis hubungan sebab akibat. Balanced scorecard cocok dengan akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas karena memfokuskan pada proses dan membutuhkan
5. Analisis biaya volume laba (cost-volume-profit analysis) adalah analisis pola-pola prilaku biaya
kerap pula disebut analisis impas (break-even analysis) karena signifikansisme mengacu pada
sebuah pemicu biaya aktivitas, seperti unit penjualan, yang diasumsikan berkorelasi dengan
perubahan-perubahan pendapatan, biaya, dan laba. Analisis biaya-volume-laba merupakan
persoalan yang kompleks karena hubungan-hubungan tersebut kerap dipengaruhi oleh faktor-
3.2 Saran
aktivitas dan strategi dan analisis biaya volume laba ini, diharapkan kita dapat menganalisis
biaya volume laba pada suatu perusahaan tertentu sebagai skill penunjang bagi seorang
manajer.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan, Ella mae matsumura, S.Mark Young : Akuntansi
Manajemen, Edisi ke 5 jilid 1.
Hansen, D.R., dan Mowen, M.M. 2005. Managerial Accounting. Seventh Edition. Cincinnati: South-
Western College Publishing (HM).
Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen Biaya. Edisi 6. Jilid 2.
Jakarta: Erlangga.
Sugiri, S., dan Sulastiningsih. 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah Pengantar. Edisi Ketiga. Yogyakarta:
UPP AMP YKPN.
Diposting oleh Unknown di 05.32
Reaksi: