AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN

AKTIVITAS DAN STRATEGI, ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN

STRATEGI, ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA

Oleh
Kelompok IV

 Desi Komalasari 2014122432

 Iqwan Galvani 2016121698
 Muhammad As’ad 2016120142
 Natalia Fransisca 2016120197
 Yugo Purwono Putra 2014122899

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PAMULANG
TANGERANG SELATAN
2018
 KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat dan

kuasanya penulisan makalah yang berjudul “Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan

Aktivitas dan Strategi dan Analisa Biaya – Volume – Laba dapat diselesaikan. Penulisan makalah

ini bertujuan untuk memenuhi salah satu persyaratan dalam menyelesikan mata kuliah Akuntansi

Manajemen Program Studi Akuntansi di Fakultas Ekonomi Universitas Pamulang Tangerang.

Akhirnya dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini

masih jauh dari kesempurnaan, dan masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritikan

yang membangun sangat penulis harapkan untuk penulisan yang lebih baik lagi di masa mendatang

Semoga makalah ini dapat memberikan suatu manfaat bagi para pembacanya, baik

mahasiswa Universitas Pamulang, maupun pihak lainnya.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Pamulang, Oktober 2018

Tim Penyusun
 DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL............................................................................................. i
KATA PENGANTAR.......................................................................................... ii
DAFTAR ISI.......................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL................................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR............................................................................................ vi
BAB I AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN
STRATEGI
1.1 Pendahuluan.................................................................................. 1
1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban.................................................... 2
1.2.1 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban............................... 2
1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarakan Fungsional........... 4
1.4 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas................ 5
1.5 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Strategi.................. 5
1.6 Analisis Nilai Proses...................................................................... 7
1.7 Balanced Scorecard (Konsep Dasar)............................................. 10
1.8 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban................... 12
1.9 Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban....................................... 13
BAB II ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1 Pendahuluan.................................................................................. 16
2.2 Analisis Biaya – Volume - Laba..................................................... 16
2.3 Titik Impas (BEP) Dalam Unit...................................................... 18
2.3.1 Penggunaan Laba Operasi Dalam Analisis Biaya – Volume – Laba 19
2.3.2 Cara Pintas Menghitung BEP................................................. 20
2.3.3 Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba.............. 21
2.4 Titik Impas (BEP) Dalam Nominal Penjualan............................... 22
2.5 Penyajian Secara Grafik Hubungan CVP...................................... 22
2.6 Analisis Multi Produk.................................................................... 23
2.7 Margin Pengaman (Margin of Safety)............................................. 25
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan.................................................................................... 27
3.2 Saran.............................................................................................. 29
DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Halaman

1.1 Perspektif Balance Scorecard...................................................................... 11

DAFTAR TABEL

Halaman

2.1 Grafik Hubungan CVP................................................................................ 23

BAB I
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN

STRATEGI

1.1 Pendahuluan

Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan keluaran

(output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk

memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi
manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan

suatu sistem.

Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan

informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang

diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan,

pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk

pengambilan keputusan.

Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan

hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini

disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari

pengendalian manajerial.

Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu: menugaskan

tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/ kriteria, mengevaluasi kinerja, memberikan

penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan

orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum.

Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu

berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.

Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung

jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal

ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di

pihak lain adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan

yang beroperasi dalam lingkungan yang terus$menerus menuntut perbaikan, dan akuntansi

pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan

menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

 1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban

1.2.1 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen

dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban

yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses

akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat

memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan

tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat

pertanggungjawaban.

Menurut Hansen, Mowen (2005) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai

berikut :

”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh

setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk

mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”

Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001) adalah sebagai

berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan

untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang

dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari

sistem pengendalian manajemen.”

Dari definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai akuntansi

pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun berdasarkan struktur

organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung jawab dari masing-

masing tingkat manajemen.

 Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasil kerja

dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward yang diterima seorang individu dalam

organisasi. Peran ini disebut akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama

pengendalian manajerial. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini didukung oleh empat elemen

penting:

1. Membebankan tanggung jawab,

2. Menentukan ukuran kinerja (benchmark),

3. Mengevaluasi kinerja,

4. Memberikan reward.

Sistem akuntansi manajemen menawarkan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban:

1. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional (functional based responsibility

accounting),

2. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas (activity based responsibility

accounting), dan

3. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik (strategic based responsibility

accounting).

1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsional

Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan

dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi pertanggung

jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan

menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban semacam inilah yang biasa dikembangkan oleh

sebagian besar perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil.
 Penganggaran dan kalkulasi biaya standar merupakan tolak ukur aktivitas dari kerangka

kerja fungsional. Sistem reward dirancang untuk mendorong setiap individu agar mengelola biaya,

yaitu untuk mencapai atau membuatnya di bawah standar yang dianggarkan. Dalam

perkembangannya, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional sering dianggap tidak

mampu memenuhi kebutuhan lingkungan bisnis yang bersifat dinamis.

1.4 Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Aktivitas

Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas di lain pihak adalah sistem akuntansi

pertanggung jawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam

lingkungan yang terus menerus menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan

aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan.

Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting dari kinerja karena sistem ini

bertujuan untuk menghasilkan produk dengan biaya rendah, berkualitas tinggi, dan diterima

konsumen tepat waktu. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dikembangkan oleh perusahaan

yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan berkelanjutan

(continuous improvement). Perubahan dapat dilakukan melalui:

1. Perbaikan proses (improvement process),

2. proses inovasi (innovation process), dan

3. penciptaan proses (process creation).

Karena berbagai perubahan proses tersebut memerlukan aktivitas tim,

maka reward berdasarkan tim lebih sesuai untuk digunakan daripada reward individu.

1.5 Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Strategi

Kelemahan utama dari perbaikan berkelanjutan adalah tidak mampu untuk menyesuaikan

dengan misi dan strategi organisasi secara keseluruhan. Oleh karenanya, diperlukan perbaikan
 berkelanjutan yang terarah. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik menerjemahkan

visi dan misi organisasi ke dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi

pertanggungjawaban menjadi empat dimensi, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer),

proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning

& growth).

Ukuran kinerja dirancang agar dapat mengkomunikasikan strategi bisnis dan membantu

menyelaraskan tujuan individu dan organisasi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang

dipilih diseimbangkan antara:

1. Ukuran yang tertinggal dan ukuran yang memimpin:

g tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu.

g memipin : faktor - faktor yang menggerakkan kinerja masa depan.

2. Ukuran objektif dan ukuran subjektif:

ktif : ukuran yang dapat dihitung dan diversifikasi

ektif : agak sulit dihitung dan lebih bersifat penilaian pribadi

3. Ukuran eksternal dan internal:

ernal : berhubungan dengan pelanggan dan pemegang saham

rnal : berhubungan dengan proses ' kemampuan yang menciptakan nilai bagi

pelanggan dan pemegang saham.

1.6 Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses merupakan sesuatu yang mendasar dalam akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; lebih berfokus pada aktivitas dibanding pada biaya,

dan lebih menekankan pada kinerja sistem secara keseluruhan dibanding kinerja

individu. Analisis proses mengacu pada:

1. Analisis Penggerak
 Pengelolaan aktivitas memerlukan pemahaman terhadap penyebab biaya aktivitas. Analisis

penggerak merupakan suatu usaha pengidentifikasian faktorfaktor yang menjadi penyebab utama

biaya aktivitas. Misal: biaya perpindahan bahan ternyata disebabkan oleh tata letak pabrik, maka

penataan kembali tata letak pabrik diharapkan dapat mengurangi biaya perpindahan bahan.

2. Analisis Aktivitas

Analisis aktivitas adalah proses mengidentifikasikan, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas

organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan outcome: (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2)

bagaimana aktivitas dilakukan, (3) waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan

aktivitas, dan (4) penilaian terhadap aktivitas (bernilai tambah & tidak bernilai tambah).

 Aktivitas disebut bernilai tambah (value added activities) jika memenuhi tiga kondisi: (1)

aktivitas menghasilkan perubahan, (2) aktivitas sebelumnya tidak menghasilkan perubahan

tersebut, dan (3) aktivitas ini memungkinkan dilaksanakannya aktivitas lainnya. Contoh:

pemotongan kayu, perakitan, dan pengecatan pada usaha furniture.

 Aktivitas disebut tidak bernilai tambah (non value added activities), yaitu semua aktivitas selain

dari aktivitas yang penting untuk dilakukan dan diperlukan untuk menjaga kelangsungan bisnis.

Contoh: penjadwalan, pemindahan, waktu tunggu, pemeriksaan, dan penyimpanan.

Rumus biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah:

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tidak bernilai tambah = (AQ – SQ) SP

Keterangan:

 SQ : tingkat output bernilai tambah dari suatu aktivitas

 SP : harga standar tiap unit dari ukuran output aktivitas

 AQ : kuantitas aktual penggunaan sumber daya fleksibel atau kapasitas aktivitas praktis yang

diperoleh untuk sumber daya terikat

3. Pengukuran Kinerja Aktivitas

Ukuran kinerja aktivitas yang digunakan meliputi efisiensi, kualitas, dan waktu. Adapun

ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas, meliputi:

1. Laporan biaya akivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah,

2. Trend dalam laporan aktivitas biaya

3. Penentuan standar Kaizen

Standar Kaizen berfokus pada pengurangan biaya dari produk dan proses yang sudah ada melalui

pengurangan biaya-biaya tidak bernilai tambah. Pengendalian terhadap proses pengurangan

biaya ini dilakukan melalui penggunaan dua subsiklus:

a. siklus kaizen (siklus perbaikan berkelanjutan)

b. siklus pemeliharaan.

4. Benchmarking

Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi

peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik

sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi

yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.

5. Manajemen Kapasitas

Kapasitas aktivitas menunjukkan jumlah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak

aktivitas akan mengukur kapasitas aktivitas. Dua pertanyaan yang perlu dijawab.

a. Seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut? Hal ini menunjukkan kemampuan untuk

mengukur jumlah peningkatan yang masih dimungkinkan.

b. Seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini menunjukkan biaya non produktif

dan sekaligus peluang untuk mengurangi kapasitas dan mengurangi biaya.

6. Life Cycle Costing

 Siklus hidup produk adalah waktu keberadaan produk mulai dari pengkonsepan hingga tidak

terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk selama

keseluruhan umur hidupnya, termasuk di dalamnya biaya pengembangan, produksi, dan dukungan

logistik.

1.7 Balance Scorecard (BSC) (Konsep Dasar)

Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem manajemen strategik yang merupakan

operasionalisasi dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. BSC menerjemahkan

misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional ukuran kinerja untuk empat perspektif

yang berbeda:

1. Keuangan: mendeskripsikan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang dilakukan dalam tiga

perspektif lain (pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran&pertumbuhan). Contoh:

pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan pemanfaatan aset.

2. Pelanggan: menentukan pelanggan dan segmen pasar yang diambil dalam operasional bisnis.

Contoh: peningkatan pangsa pasar, akuisisi pelanggan baru, retensi pelanggan, kepuasan

pelanggan, profitabilitas pelanggan, dll.

3. Proses bisnis internal: menjelaskan proses bisnis internal yang diperlukan untuk menyediakan

nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan. Contoh: proses inovasi, proses operasional, dan

responsivitas terhadap pelanggan.

4. Pembelajaran dan pertumbuhan: menentukan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk

menciptakan peningkatan dan pertumbuhan jangka panjang. Contoh: peningkatan kemampuan

karyawan, motivasi dan pemberdayaan karyawan, serta kemampuan sistem informasi.

Tabel 1.1
Perspektif Balance Scorecard
Dimensi
Akuntansi Berbasis
Berbasis Fungsional Berbasis Strategi
Pertanggung Aktivitas
jawaban
 Tanggung  Individual yang  Tim  Keuangan
jawab yang bertanggungjawab  Rantai Nilai  Proses
ditentukan  Efisiensi operasi  Proses  Pelanggan
 Unit organisasional  Keuangan  Infrastruktur
 Outcome keuangan
Ukuran  Anggaran unit  Optimal  Strategi Komunikasi
Kinerja yang  Standar statis  Orientasi Proses  Penyatuan Tujuan
Ditentukan  Standard costing  Dinamis  Ukuran yang

 Standar yang saat ini Nilai tambah berimbang
tercapai  Hubungan ke strategi
Pengukuran  Efisiensi keuangan  Pengurangan  Ukuran Keuangan
Kinerja  Aktual vs standar Waktu  Ukuran Proses
 Biaya yang dapat  Pengurangan  Ukuran pelanggan
dikendalikan Biaya  Ukuran infrastruktur
 Ukuran Keuangan  Peningkatan
Kualitas
 Ukuran Trend
Penghargaan  Promosi  Promosi  Promosi
individual  Profit Sharing  Gain Sharing  Profit Sharing
berdasarkan  Bonus  Bonus  Bonus
kinerja  Peningkatan Gaji  Peningkatan Gaji  Peningkatan Gaji

1.8 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan, terlebih

dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu sendiri.

Tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja

suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang

akan datang.

Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang

bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban

yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat
 pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer”Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan

dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas

dan tanggung jawab. Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban adalah:

1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat

terjadinya isu-isu yang relevan.

2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep

pengendalian manajemen yang lebih strategis.

3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk

pengembangan inovasi dan kreativitasnya.

4. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

1.9 Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban

Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu,

jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat pertanggungjawaban itu harus

diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha rnencapai sasaran umum dari

organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk

rnencapai sasaran tertentu yang selaras dengan sasaran umum organisasi.

1. Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai

hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.Jumlah biaya yang “tepat”

untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu

contoh dari pusat biaya ini adalah departemen akuntansi, personalia, dan bagian penelitian

pengembangan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk meminimumkan jumlah

pengeluaran, tetapi untuk mengusahakan bagaimana menggunakan dana yang dianggarakan

 dengan cara yang seefektif mungkin. Itulah sebabnya pusat biaya ini tidak dapat diukur prestasi

manajernya dari sudut efisiensi.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya hanya bertanggung

jawab untuk penjualan atau perolehan pendapatan.Prestasi manajer pusat pertanggungjawaban

diukur berdasarkan jumlah penjualan/pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan penjualan

yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya pemasaran yang

dianggarkan. Contoh, departemen pemasaran bertanggungjawab atas pendapatan yang dicapai

sesuai target tanpa harus dibebani dengan biaya yang dikeluarkan untuk mencapai target

pendapatan tersebut.

3. Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam suatu organisasi yang kinerja

manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pusat

pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam pusat pertanggungjawaban

ini adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan biaya sebagai input dengan

pendapatan sebagai output.

Contoh: Unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan

lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi bertanggung jawab untuk

mengendalikan atas pengembangan produk, proses produksi, dan strategi pemasaran. Para

manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga

dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.

4. Pusat Investasi (Investment Center)

Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerjanya

dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus investasi (aktiva dan modal) pada pusat
 pertanggungjawaban tersebut.Prestasi pusat investasi diukur dengan menghubungkan laba yang

diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Adapun

ukuran prestasi yang sering dipakai pada pusat investasi ini adalah Return on Investment (ROI),

yang dihitung dengan rumus:

BAB II
ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1 Pendahuluan

Analisis Biaya Volume Laba atau biasa disebut dengan Cost Volume Profit

Analysis (CVPA) merupakan suatu alat yang sangat tepat untuk perencanaan dan pengambilan

keputusan terkait dengan biaya variable per unit, kuantitas yang terjual, harga produk (prices of

products), volume produksi, dan semua informasi keuangan perusahaan yang terkandung di

dalamnya yang sangat mempengaruhi tingkat laba.

Analisis CVP dapat mengatasi banyak isu lainnya seperti jumlah unit yang harus dijual

untuk mencapai impas, dampak pengurangan biaya tetap terhadap titik impas, serta dampak

kenaikan harga terhadap laba. Selain itu analisis CVP memungkinkan para manajer untuk

melakukan analisis sensitivitas dengan menguji dampak dari berbagai tingkat harga atau biaya

terhadap laba.

Sementara tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang maksimal

agar kelangsungan hidup perusahaan terus berjalan sepanjang waktu, maka perlu dilakukan

analisis terhadap biaya volume laba perusahaan. Oleh karena itu, dalam makalah ini akan dibahas
 bagaimana analisis cost volume profit (CVP) agar manajer dapat dengan bijak mengambil

keputusan yang pasti dan tidak mengandung resiko yang dapat merugikan perusahaan.

2.2 Analisis Biaya Volume Laba

Suatu perusahaan akan berada pada titik break even point apabila dalam suatu periode

aktivitas usaha, tidak memperoleh laba dan tidak juga mengalami kerugian. Artinya, jika seluruh

pendapatan perussahaan yang diperoleh dijumlahkan, maka jumlah tersebut sama besarnya dengan

seluruh biaya yang dikeluarkan. Berikut beberapa pengertian break even point menurut para ahli:

Menurut Mulyadi (2001), Impas adalah suatu keadaan dimana suatu usaha tidak

memperoleh laba dan tidak menderita rugi, dengan kata lain suatu usaha dikatakan impas jika

jumlah pendapatan (revenue) sama dengan jumlah biaya, atau apabila laba kontribusi hanya dapat

digunakan untuk menutup biaya tetap saja.

Menurut Hansen dan Mowen (1994) mengemukakan bahwa “Break Even Point is where

total revenues equal total costs, the point is zero profits” yang berarti ialah ”BEP adalah di mana

total pendapatan biaya total yang sama, intinya adalah nol keuntungan”.

Berdasarkan pengertian tersebut dapat diartikan bahwa yang dimaksud dengan break even

point (titik impas) adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak memperoleh laba ataupun tidak

menderita kerugian. Sehingga perusahaan dikatakan impas jika jumlah pendapatan yang diperoleh

sama besarnya dengan jumlah biaya yang dikeluarkan.

Analisis biaya volume laba dapat diterapkan dalam banyak hal, diantaranya adalah :

1. Menentukan harga jual produk atau jasa.

2. Memperkenalkan produk atau jasa baru.

3. Mengganti peralatan.

4. Memutuskan apakah produk atau jasa yang ada seharusnya dibuat di dalam perusahaan atau

dibeli dari luar perusahaan.

5. Melakukan analisis apa yang akan dilakukan, jika sesuatu dipilih oleh manajemen.

2.3 Titik Impas (BEP) dalam Unit

Salah satu bentuk analisis CVP yang populer adalah perhitungan titik impas perusahaan.

Titik impas (Break Even Point /BEP) adalah suatu titik yang menunjukkan volume pendapatan

yang tidak menimbulkan laba atau rugi. Pada saat BEP, pendapatan total sama dengan biaya total

sehingga besarnya laba sama dengan nol. Analisis impas membuat perusahaan menelaah pola

perilaku biaya tetap dan biaya variabel.

Tujuan analisis titik impas adalah untuk mencari tingkat aktivitas dimana pendapatan dan

hasil penjualan sama dengan jumlah semua biaya variabel dan biaya tetapnya. Perusahaan tidak

mendulang untung ketika hanya mencapai titik impas. Oleh karena itu hanya penjualan, biaya

variabel, dan biaya tetap saja yang dipakai untuk menghitung titik impas. Titik impas normalnya

bukan merupakan sasaran kinerja yang diharapkan, namun titik impas ini dapat mengindikasikan

tingkat penjualan yang disyariatkan agar perusahaan terhindar dari kerugian. Dengan demikian,

titik impas menunjukan suatu sasaran volume penjualan minimal yang harus diraih oleh

perusahaan. Mengetahui titik impas terutama penting ketika sebuah perusahaan memperkenalkan

sebuah produk baru atau memasuki pasar baru. Dalam kedua kondisi tersebut, Perusahaan harus

mengawasi secara hati-hati potensi penjualan dan membandingkanya dengan titik impas.

Titik impas ini selanjutnya dapat dihitung dengan menggunakan metode persamaan,

metode marjin kontribusi, dan metode grafik, baik dalam hitungan unit penjualan maupun

penjualan dalam satuan mata uang tertentu yang digunakan dalam transaksi bisnis.

2.3.1 Penggunaan Laba Operasi dalam Analisis Biaya-Volume-Laba

Untuk bisa menentukan jumlah produk yang harus dijual untuk mencapai titik impas, maka

kita bisa berfokus pada laba operasi, yaitu laba yang berasal dari operasi normal perusahaan. Yang

harus kita lakukan adalah:

 1. Menentukan pengertian unit, dan

2. Memisahkan biaya antara komponen biaya tetap dan biaya variabelnya.

Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi:

erasional = Pendapatan Penjualan – Biaya ariabel – Biaya Tetap

erasional = (Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) - Biaya Tetap Total

Contoh kasus:

PT. Maju Mundur memproduksi mesin rumput, dengan penjualan 1.000 unit seharga 400/unit dan

biaya variabel adalah 325 dengan biaya tetapnya adalah 45.000. Berapakah titik impas persamaan

laba operasinya?

Jawab:

 Laporan Laba/Rugi

(Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) - Biaya Tetap Total
Penjualan (1.000unit x @400) = 400.000 100,00 (rasio)
Dikurangi: Biaya Variabel (1.000unit x 325) = (325.000) 81,25
Marjin kontribusi = 75.000 18,75
Dikurangi: Biaya Tetap = (45.000)
Laba Operasi = 30.000

 Titik Impas Persamaan

Pendapatan Penjualan – Biaya ariabel – Biaya Tetap

0 = (400x - 325x) - 45.000
0 = 75x - 45.000
75x = 45.000
X = 600
  Pembuktian Laporan Laba/Rugi
Penjualan (600unit x @400) = 240.000 100,00 (rasio)
Dikurangi: Biaya Variabel (600unit x 325) = (195.000) 81,25
Marjin kontribusi = 45.000 18,75
Dikurangi: Biaya Tetap = (45.000)
Laba Operasi = 0

2.3.2 Cara Pintas Menghitung BEP

Mengingat bahwa persamaan CVP diturunkan dari laporan rugi laba berbasis

variabel costing, maka kita dapat menghitung jumlah unit dalam BEP secara lebih cepat dengan

berfokus pada marjin kontribusi (contribution margin). Marjin kontribusi diperoleh dari

pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel total. Marjin kontribusi merupakan hasil penjualan

yang tersedia untuk menutup biaya tetap dan menghasilkan laba, yang dapat dinyatakan dalam

total, dalam jumlah per unit, atau sebagai persentase. Pada kondisi BEP, marjin kontribusi sama

dengan biaya tetap.

2.3.3 Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba

Analisis CVP juga dapat digunakan untuk menentukan berapa banyak unit yang harus

dijual untuk memperoleh target laba tertentu. Target laba dapat ditentukan dalam nominal tertentu

atau sebagai persentase dari penjualan. Pendekatan laba maupun pendekatan marjin kontribusi bisa

digunakan untuk menghitung target laba tersebut. Dengan asumsi bahwa biaya tetap tidak berubah,

dampak perubahan jumlah unit terjual terhadap laba dapat dihitung dengan mengalikan marjin

kontribusi per unit dengan perubahan jumlah unit terjual.

Contoh:
 Jika target laba yang ditentukan Rp 60.000, maka dengan menggunakan persamaan dasar titik

impas kita hanya perlu menambahkan target laba sebesar Rp 60.000 pada biaya tetap sehingga

didapatkan:

2.4 Titik Impas (BEP) dalam Nominal Penjualan

Untuk menghitung BEP dalam nominal, biaya variabel dianggap sebagai persentase

penjualan. Namun, penjualan pada BEP juga dapat dihitung secara singkat dengan rumus:

Penjualan pada BEP = biaya tetap/rasio marjin kontribusi

Contoh:

PT. Maju Mundur ingin mengetahui jumlah mesin rumput yang harus dijual untuk menghasilkan

laba yang sama dengan 15% (rasio) dari pendapatan penjualan. Jadi target laba operasi adalah

15%. Berapa unit yang akan terjual?

Jawab:

2.5 Penyajian Secara Grafis Hubungan CVP

Hubungan CVP dapat juga dianalisis dengan grafik dua sumbu. Sumbu horisontal

menunjukkan unit yang terjual dan sumbu vertikal menunjukkan pendapatan penjualan. Garis

total pendapatan dimulai pada titik nol dan meningkat dengan kemiringan yang sama dengan

harga jual per unit. Garis total biaya memotong sumbu vertikal pada sebuah titik yang sama

dengan total biaya tetap dan meningkat dengan kemiringan yang sama dengan biaya variabel per

unit. Jika total pendapatan berada di bawah garis total biaya, maka akan muncul daerah rugi.

Sebaliknya, daerah laba akan muncul jika garis total pendapatan berada di atas garis total biaya.
Titik impas berada titik perpotongan antara garis penjualan total dan garis biaya total. Titik

impas pada gambar di bawah ini terletak pada penjualan 600 unit produk dan tingkat pendapatan

penjualan 325.000.
Grafik 2.1
Grafik Hubungan CVP

Area Laba

Area Rugi
Pendapatan
325.000
600
Unit yang terjual
Biaya Tetap
Pendapatan Penjualan
Total Beban
Titik Impas
45.000
2.6 Analisis Multi Produk

Analisis multi produk memerlukan adanya asumsi terkait dengan bauran penjualan (sales

mix), yaitu kombinasi berbagai produk yang dihasilkan/dijual perusahaan. Dengan menentukan

suatu bauran penjualan tertentu, analisis multi produk dapat diubah ke dalam analisis produk

tunggal. Namun untuk analisis CVP kita harus menggunakan bauran penjualan dalam unit.

Perusahaan dapat menyelesaikan masalah multiproduk dengan mengkonversinya menjadi produk

tunggal.

Contoh:

PT. Maju Mundur mempunyai biaya tetap total 96.250, ingin memproduksi dua mesin rumput,

yaitu mesin rumput manual (A) sebanyak 1.200 unit dan mesin rumput otomatis (B) sebanyak 800

unit, dengan biaya tetap langsungnya adalah 30.000 untuk mesin rumput manual (A) dan 40.000

untuk mesin rumput otomatis (B) dan beban biaya tidak langsung sebesar 26.250, dengan

keterangan sebagai berikut:

Mesin Mesin
Keterangan Per Paket
Manual (A) Otomatis (B)
Harga Jual/unit 400 800
Biaya Variabel/unit 325 600
Marjin Kontribusi/unit 75 200
Bauran Penjualan 3 2
Marjin kontribusi/paket =
225 400 625
(3) x (4)

Buatlah laporan laba rugi dan titik impas PT. Maju Mundur?

Jawab:

Laporan laba/rugi:
Mesin Mesin
Keterangan Total
Manual (A) Otomatis (B)
Penjualan: 480.000 640.000 1.120.000
Dikurangi: Biaya Variabel (390.000) (480.000) (870.000)
Marjin Kontribusi 90.000 160.000 250.000
Dikurangi: Biaya Tetap Langsung (30.000) (40.000) (70.000)
 Marjin Segmen 60.000 120.000 180.000
Dikurangi: Biaya Tetap TL (26.250)
Laba Operasi 153.750

Titik Impas Persamaan:

PT. Maju Mundur harus menjual 462 mesin manual (3 x 154) dan 308 mesin otomatis (2 x 154)

untuk mencapai titik impas.

Pembuktian Laporan Laba/Rugi:

Mesin Mesin
Keterangan Total
Manual (A) Otomatis (B)
Penjualan:
462 x 400 184.800
308 x 800 246.400 431.200
Biaya variabel:
462 x 325 (150.150)
308 x 600 (184.800) (334.950)
Marjin kontribusi 34.650 61.600 96.250
Biaya tetap langsung (30.000) (40.000) (70.000)
Marjin Segmen 4.650 21.600 26.250
Biaya tetap TL (26.250)
Laba/Rugi 0

2.7 Marjin Pengaman (Margin of Safety)

Marjin pengaman adalah unit yang dijual atau diharapkan akan terjual di atas titik

impas/pendapatan yang dihasilkan atau diharapkan akan dihasilkan di atas titik impas. Misalnya:

volume impas adalah 600 unit dan penjualan saat ini 1.000 unit, maka marjin pengamannya 400

unit. Demikian pula jika titik impasnya Rp. 240.000 dan pendapatan saat ini Rp. 400.000, maka

marjin pengamannya Rp. 160.000. Marjin pengaman juga dapat dinyatakan dalam persentase,

misalnya dari contoh diatas 40% (400/1000).

Marjin pengaman adalah ukuran kasar risiko. Semakin besar marjin pengaman maka

semakin kecil pula risiko kerugian jika terjadi penurunan penjualan dari yang diharapkan.
 BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan

1. Membandingkan dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi,

aktivitas dan strategi

Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi memfokuskan pada unit organisasi seperti

departemen dan pabrik, menggunakan ukuran output keuangan dan standar statis dan

benchmarking untuk mengevaluasi kinerja, dan menekankan status quo dan stabilitas organisasi.

Dipihak lain, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas memfokuskan pada proses,

menggunakan ukuran operasional dan keuangan dan standar dinamis serta menekankan dan

mendukung perbaikan dan berkelanjutan.

Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses. Akuntansi

pertanggungb jawaban berdasarkan strategi memperluas jumlah dimensi tanggung jawab dari

dua menjadi empat.

2. Menjelaskan analisis nilai proses

 Analisis nilai proses memberikan informasi tentang mengapa pekerjaan dilakukan dan seberapa

baik dilakukan. Hal ini mencakup analisis penggerak biaya, analisis aktivitas dan pengukuran

kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan

dan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis

aktivitas – proses pengidentifikasian dan penjelasan suatu aktivitas perusahaan, menaksir

nilainya pada organisasi, dan hanya memilih aktivitas yang bernilai.

3. Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas

Kinerja aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, kualitas dan waktu. Laporan biaya

bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, trend biaya, benchmarking, standar kaizen,

manajemen kapasitas, dan anggaran daur hidup adalah contoh ukuran keuangan dari efisiensi

aktivitas.

4. Menjelaskan fitur dasar Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan strategi

organisasi kedalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan dalam empat

perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran keenpat perspektif dihubungkan dengan

urutan hipotesis hubungan sebab akibat. Balanced scorecard cocok dengan akuntansi

pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas karena memfokuskan pada proses dan membutuhkan

penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk mengimplementasikan kebanyakan dari

tujuan dan ukurannya.

5. Analisis biaya volume laba (cost-volume-profit analysis) adalah analisis pola-pola prilaku biaya

yang mendsari hubungan-hubungan antara biaya,volume, dan laba. Analisi biaya-volume-laba

kerap pula disebut analisis impas (break-even analysis) karena signifikansisme mengacu pada

sebuah pemicu biaya aktivitas, seperti unit penjualan, yang diasumsikan berkorelasi dengan
 perubahan-perubahan pendapatan, biaya, dan laba. Analisis biaya-volume-laba merupakan

persoalan yang kompleks karena hubungan-hubungan tersebut kerap dipengaruhi oleh faktor-

faktor yang seluruhnya atau sebagian diluar kendali manajemen.

6. Titik impas merupakan tingkat aktivitas dimana suatu organisasi tidak mendapatkan laba dan
juga tidak mendapatkan rugi. Titik impas juga dapat didefinisikan sebagai titik dimana total
pendapatan sama dengan total biaya atau sebagai titik dimana total marjin kontribusi sama
dengan total biaya tetap. Titik impas ini selanjutnya dapat dihitung dengan menggunakan metode
persamaan, metode marjin kontribusi, dan metode grafik, baik dalam hitungan unit penjualan
maupun penjualan dalam satuan mata uang tertentu yang digunakan dalam transaksi bisnis.
Dalam perencanaan analisis biaya volume laba dapat dimanfaatkan dengan menggunakan 2 cara
yaitu, analisis target laba dan analisis sensitivitas.
7. Dengan mengetahui titik marjin keamanan tersebut maka manajemen dapat merumuskan
berbagai strategi, taktik, dan langkah-langkah operasional untuk bertahan agar penjualan tidak
mengalami abrasi sampai melebihi angka marjin keamanan.

3.2 Saran

Setelah membahas dan mempelajari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan

aktivitas dan strategi dan analisis biaya volume laba ini, diharapkan kita dapat menganalisis

biaya volume laba pada suatu perusahaan tertentu sebagai skill penunjang bagi seorang

manajer.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan, Ella mae matsumura, S.Mark Young : Akuntansi
Manajemen, Edisi ke 5 jilid 1.
Hansen, D.R., dan Mowen, M.M. 2005. Managerial Accounting. Seventh Edition. Cincinnati: South-
Western College Publishing (HM).

Hansen-Mowen. 2006. Management Accounting. Jakarta : Salemba Empat.

Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen Biaya. Edisi 6. Jilid 2.
Jakarta: Erlangga.

Sugiri, S., dan Sulastiningsih. 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah Pengantar. Edisi Ketiga. Yogyakarta:
UPP AMP YKPN.
Diposting oleh Unknown di 05.32

Reaksi: