BAB II

KAJIAN TEORI

2.1. Dasar Management Strategik

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan,
menerapkan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya. Berdasarkan definisi tersebut, manajemen strategis
berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi /
operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan
organisasi. Istilah manajemen strategis dalam teks ini digunakan secara sinonim dengan
istilah perencanaan strategis (David 2011). Beberapa dari mereka menganggap proses
pembuatan strategi itu sendiri sebagai dasar untuk fondasi awal sebuah bisnis, sisanya
mengambil konten atau konteks sebagai elemen awal. Fungsi dari strategi sendiri adalah
sebagai berikut :

1. Strategi sebagai Desain

Strategi yang baik dirancang agar sesuai dengan kemampuan organisasi dengan
peluang lingkungan. Cara terbaik dirangkum oleh pendekatan SWOT dan memiliki
hubungan yang sangat dekat dengan pendekatan studi kasus yang dipelopori oleh Harvard
Business School. Sekolah ini melihat strategi didasarkan pada pendekatan klasik. Hal ini
berdasarkan pemikiran rasional manajer senior, sehingga kepala eksekutif secara sadar dan
sengaja menemukan kecocokan antara kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan
dan ancaman dan peluang eksternal yang dihadapinya. Sebuah strategi dipandang sebagai
konsepsi yang eksplisit, sederhana dan unik. Formulasi mendahului implementasi dan
terpisah darinya. Seringkali ada sejumlah opsi dari mana strategi yang akan dilaksanakan
dipilih. Yang memberikan desain paling cocok atau terbaik dipilih. Ini adalah sekolah yang
dominan sampai tahun 1970-an tetapi masih memiliki pengaruh yang sangat besar.

2. Strategi sebagai perencanaan

Strategi sebagai rencana merupakan sebuah skema terperinci untuk mengalokasikan

sumber daya untuk mencapai tujuan yang ditentukan sesuai dengan jadwal yang ditentukan.
Dalam pandangan sekolah Harvard, spesialis staf perencana ini mengambil alih peran
strategi. Strategi menjadi proses yang sangat formal, dibagi ke dalam langkah-langkah yang
mudah terurai, digambarkan dengan daftar tindakan yang diperlukan, dan didukung oleh
teknik yang berkaitan dengan spesifikasi tujuan, penetapan anggaran, penguraian program
dan rencana operasi. Pandangan sekolah tentang strategi ini sekali lagi sepenuhnya
konsisten dengan pendekatan klasik.

3. Strategi sebagai positioning

Strategi dipandang oleh sekolah ini sebagai masalah memilih industri atau sektor yang
tepat untuk berada dalam, menemukan segmen pasar terbaik dan berfokus pada kegiatan
penambahan nilai yang disukai. Ini memerlukan analisis terperinci data yang berkaitan
dengan situasi industri di mana perusahaan harus beroperasi. Posisi seperti itu konsisten
dengan pendekatan klasik atau evolusi. Pada 1980-an ini telah menjadi sekolah yang
dominan.

4. Strategi sebagai wirausaha

Ahli strategi yang dilihat oleh sekolah ini sebagai pemimpin, biasanya pendiri dan
kepala eksekutif, berkaitan dengan pengendalian perusahaan secara ketat untuk
mewujudkan visinya. Pemimpin adalah inovator yang sering bekerja dengan intuisi atau
imajinasi untuk menciptakan sesuatu yang baru. Ini menggeser definisi strategi dari desain,
rencana atau posisi yang tepat ke visi yang tidak tepat atau bahkan perspektif luas yang
harus diwujudkan. Namun, pemeliharaan orientasi kewirausahaan terus menjadi penting
bahkan di luar periode di mana pendiri dominan, jika perusahaan ingin terus berhasil.

5. Strategi sebagai cerminan budaya organisasi atau jejaring social

Strategi dipandang sebagai proses sosial, meskipun rumit. Sifat dari suatu organisasi
dan budayanya membatasi apa yang mungkin, menjadi predisposisi proses strategis ke
saluran-saluran tertentu dan hasil-hasil tertentu. Strategi adalah tentang mengintegrasikan
elemen-elemen berbeda dari 'jejaring sosial' dan menemukan minat bersama di antara
elemen-elemen itu. ini adalah tentang melestarikan apa yang sudah dimiliki perusahaan dan
menggunakan sumber dayanya untuk kemampuan terbaiknya. Mereka menekankan bahaya
membuang sumber daya yang tertanam dalam organisasi itu sendiri. Pendekatan ini
konsisten dengan prosesual dan sistemikpendekatan. Perdebatan di tahun 1960-an, yang
memperluas pandangan bahwa para ekonom memiliki firma, pertama kali memperkenalkan
isu-isu seperti itu. Selama 1980-an, perbandingan antara model-model kapitalis terkemuka
dan varian Jepang juga mempromosikan pendekatan semacam ini di antara para komentator
tentang manajemen.

6. Strategi sebagai proses politik

Di sini penekanannya adalah pada pelaksanaan kekuasaan, baik di dalam perusahaan

atau di luarnya, khususnya yang berkaitan dengan pembuatan strategi. Berbagai
kepentingan atau kelompok pemangku kepentingan, sering terpecah-pecah dan terbagi,
yang berbagi kekuasaan dalam suatu perusahaan harus membujuk dan diyakinkan, untuk
menghadapi dan dikonfrontasi. Perusahaan itu sendiri harus bernegosiasi melalui aliansi
strategis, usaha patungan, dan hubungan jaringan lainnya untuk membuat strategi. Strategi
hasil dari tawar-menawar, kompromi dan pelaksanaan kekuasaan oleh kelompok-
kelompok yang relevan.

7. Strategi sebagai proses pembelajaran (Henderson 1989)

Dalam konsepsi ini strategi dipandang sebagai proses eksplorasi dan penemuan
tambahan. Pengetahuan strategis muncul secara bertahap sebagai hasil dari interaksi
sejumlah besar ahli strategi, mungkin semua karyawan organisasi tetapi tentu saja individu-
individu kunci tersebar di seluruh perusahaan itu. Tidak ada perbedaan antara perumusan
strategi dan implementasi; mereka terjadi secara bersamaan. Strategi muncul dari proses
penemuan dan pembelajaran. Pandangan sekolah ini konsisten dengan pendekatan evolusi
dan prosesual.

8. Strategi sebagai proses episodik atau transformatif

Harvard School melihat strategi yang bergantung pada keadaan dan momen tertentu dalam
kehidupan organisasi. Ini adalah masalah terungkapnya waktu dalam situasi yang berbeda,
semua sangat bergantung pada keadaan yang berbeda. Sekolah ini menekankan untuk
situasi yang berbeda unsur-unsur yang disoroti oleh sekolah lain. Ini menempatkan tekanan
pada perusahaan yang sama dalam keadaan yang berbeda dan kemampuannya untuk
menangani transisi yang relevan. Secara khusus ia menganalisis lompatan kuantum dari
satu situasi ke situasi lain, yang disebut situasi transformasi, misalnya selama dimulainya
perusahaan baru atau perubahan haluan.perusahaan dalam kesulitan. Strategi adalah
masalah berurusan dengan tuntutan berbagai episode dengan cara yang tepat. (White 2004)
2.2. Langkah-Langkah Analisis Strategi

Menurut Fred R. David dan Forest R. David, dalam menyusun manajemen strategik
menggunakan tiga langkah proses yaitu formulating, implementing, dan evaluating. Yang
akan dijelaskan sebagai berikut: (Adit Harmanto Yusuf 2019)
1. Formulating, dimana langkah ini adalah memasukan visi dan misi suatu perusahaan yang
akan menjadi suatu acuan perusahaan dalam merumuskan suatu strateginya agar selalu
mengikuti visi dan misi perusahaan tersebut. Kemudian di tahap ini perusahaan juga
melakukan identifikasi kondisi eksternal dari perusahaan tersebut seperti analisa peluang
dan ancaman dan juga analisa internal seperti kekuatan dan kelemahan dari perusahaan
tersebut. Dalam strategi formulating ini adalah untuk penentuan strategi jangka panjang
dan pendek yang sesuai dengan perusahaan tersebut.
2. Implementing, yaitu kegiatan dimana perusahaan tersebut melaksanakan strategi yang
sudah dianalisis dan dibuat oleh perusahaan tersebut. Yang mana ketika strategi ini berjalan
sesuai dengan ekspektasi atau tidak sesuai ekspektasi akan dibahas di langkah evaluasi
strategi.
3. Evaluating, dimana kegiatan ini mengevaluasi dan menilai hasil dan dampak dari strategi
yang sudah disusun dan diimplementasikan oleh perusahaan. Bagi perusahaan, hasil dari
evaluasi adalah untuk memperbaiki strateginya ketika strategi yang digunakan tidak sesuai
ekspektasi perusahaan dan juga mengembangkan strategi mereka ketika strategi yang
mereka buat itu membuat perusahaan menjadi semakin maju.

2.3. Jenis-jenis Alternatif Strategi

Jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi
diversifikasi, dan strategi bertahan. (Porter 1985)
1. Strategi Integrasi
a. Forward Integration Strategy
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar
terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan
memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak
masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu
pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, karena
distribusi tersebut memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.
b. Backward Integration Strategy
Ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat
lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan
perusahaan. Seperti keterlambatan dalam penggadaan bahan, kualitas bahan yang
menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi dapat diandalkan.
c. Horizontal Integration Strategy
Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para
pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan
jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah, bersaing di industri
yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan sumberdaya yang
dimiliki mampu melakukan ekspansi.

2. Strategi Intensif (Intensif Strategy)

a. Market Development Strategy
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada sekarang
kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau dengan kata
lain untuk memperbesar pangsa pasar.
b. Product Development Strategy
Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang atau dengan
kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada.
c. Market Penetration Strategy
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa
melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.

3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

a. Concentric Difersification Strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang baru
tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang
berhubungan untuk pasar yang sama.
b. Conglomerate Diversification Strategy
Merupakan strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling 10
berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling
berhubungan untuk pasar yang berbeda.
c. Horizontal Diversification Strategy
Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang baru, tetapi tidak
saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada sekarang.

4. Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

a. Joint Venture Strategy
Strategi dimana terjadi saat atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan
temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.
b. Retrenchment Strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.
Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu
bertahan pada pasar persaingannya.
c. Divestiture Strategy
Strategi ini merupakan strategi menjual satu devisi atau bagian dari perusahaan.
Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana
investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk
proses selanjutnya. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset
perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan
mampu bertahan pada pasar persaingannya.
d. Liqudation Strategy
Strategi ini merupakan strategi menjual seluruh asset perusahaan yang dapat
dihitung nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi perusahaan
atau menutup perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.
e. Combination
Ini merupakan gabungan dari dua strategi yang total nilainya tidak jauh berbeda.
Strategi ini memungkinkan untuk diterapkan jika sumber daya dan kondisi
perusahaan mampu menerapkan kedua strategi kombinasi ini.
2.4. Model Managemen Strategis Komperhensif
Model Managemen Strategis menjelaskan tentang tahapan penyusunan strategi
perusahaan sebelum didirikan dan bersifat jangka panjang. Komponen model managemen
strategis dijelaskan sebagai berikut : (Fred R David 2015)
a. Perumusan Strategi yang terdiri dari:
• Pengembangan Visi dan Misi
• Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi
• Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal
• Penetapan tujuan jangka panjang
• Pencarian strategi-strategi aternatif
• Pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan
Isu – isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan di masuki,
bisnis apa yang tidak akan di jalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya,
perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke
pasar internasional, perlukah mager atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana
menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang
memiliki sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan
strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
b. Penerapan Strategi
Pada tahap penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi strategi yang telah di rumuskan dapat di jalankan.
Tahap penerapan strategi terdiri dari :
• Pengembangan budaya yang suportif pada strategi
• Penciptaan struktur organisasional yang efektif
• Pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran
• Penyiapan anggaran
• Pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi
• Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi
Sering kali dianggap sebagai tahap paling sulit dalam manajemen strategis,
penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan
pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan
 manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada
pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan, namun bila tidak di terapkan tidak ada
gunanya.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti
tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik, penilaian atau evaluasi
strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Tahap
aktivitas penilaian strategi tediri dari :
• Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi
strategi saat ini
• Pengukuran kinerja
• Pengambilan langkah korektif

Gambar 2.1 : Diagram Managemen Strategis Komperhensif

2.4. Analisis Visi dan Misi

Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik dengan keberadaannya.
Keunikan ini biasanya dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik
mengungkapkan pelanggan, produk atau jasa, teknologi, pasar, pemikiran untuk 46
Mengenal Manajemen Strategik bertahan hidup (pertumbuhan dan keuntungan),
pemikiran untuk karyawan, pemikiran untuk citra publik/masyarakat, dan
perusahaan. Terdapat delapan karakteristik dasar yang berfungsi sebagai kerangka
 kerja praktis untuk mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi. Ada 4 Proses
perumusan visi yaitu : (Dr. Taufiqurokhman 2016)
1. Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat
2. Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan mempengaruhi
masa depan
3. Identifikasi kondisi persaingan
4. Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal.
Adapun MISI yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan/organisasi yakni :
1. Publik atau pengguna jasa yang hendak dilayani
2. Jasa utama yang ditawarkan
3. Wilayah geografis yang dilayani
4. Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi
5. Komitmen organisasi terhadap alternative tujuan
6. Elemen kunci dalam filosofi organisasi
7. Konsep pendirian dan citra organisasi

2.5. Analisis Lingkungan Internal

Audit internal merupakan upaya dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu
perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi manajemen. Proses melakukan audit internal sama dengan proses melakukan
audit eksternal. Terdapat 6 kekuatan internal utama yang mempengaruhi suatu lingkungan
internal perusahaan yaitu:
1. Manajemen Fungsi (functions of management) : terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.
2. Pemasaran: Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen
akan produk dan jasa. Cakupan kegiatan pemasaran ditentukan oleh konsep pemasaran
yang disebut bauran pemasaran. Menurut Yazid (2003:18) dalam pemasaran jasa
terdapat 7 elemen pemasaran yaitu:
1) Product Produk merupakan keseluruhan konsep objek atau proses yang
memberikan sejumlah nilai manfaat kepada konsumen. Yang perlu diperhatikan
 dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu saja
tetapi membeli benefit dan value dari produk tersebut yang disebut the offer.
2) Price Strategi penentuan harga sangat signifikan dalam pemberian value kepada
konsumen dan mempengaruhi image produk, serta kepuasan konsumen untuk
membeli.
3) Place Place dalam service merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas
saluran distribusi, dalam hal ini berhubungan dengan bagaimana cara
penyampaian jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis.
4) Promotion Yang perlu diperhatikan dalam promosi adalah pemilihan bauran
promosi. Promotion mix terdiri dari advertising, personal selling, sales promotion,
public relation, word of mouth, dam direct mail.
5) People Dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka people yang berfungsi
sebagai service provider sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan.
Keputusan dalam people ini berarti sehubungan dengan seleksi, trainning,
motivasi, dan manajemen sumber daya manusia.
6) Bukti Fisik (Physical Evidence) Bukti fisik jasa mencakup semua hal yang
tangible berkenaan dengan suatu jasa seperti brosur, kartu bisnis, format laporan,
dan peralatan.
7) Process Proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri dari
prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, di mana jasa
dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen.

3. Keuangan/Akuntansi : Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu

organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan
sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
4. Produksi/Operasi : Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas
yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi
menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar
ke industri dan pasar yang lain.
5. Penelitian dan Pengembangan Area : operasi internal kelima yang harus dicermati
kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan - litbang (research
and development). Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan
yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis
 penting lainnya. Misi litbang secara keseluruhan menjadi luas, termasuk mendukung
bisnis yang sudah ada, mambantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk
baru, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, serta
memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologis perusahaan.
6. Sistem Informasi Manajemen : Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan
menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi
manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan
kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data
mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia
secara internal, juga faktor-faktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal.

2.6. Analisis Kekuatan External

Kekuatan eksternal memengaruhi jenis produk yang dikembangkan, karakteristik
segmentasi pasar dan strategi penentuan posisi, jenis layanan yang ditawarkan, dan pilihan
bisnis yang ingin mereka peroleh atau jual. Terdapat 5 kekuatan eksternal utama yang
mempengaruhi suatu perusahaan yaitu sebagai berikut: (Meredith E. David 2009)
a. Kekuatan Ekonomi : Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik
potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana
yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Selain
itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk,
jasa, pasar dan konsumen. Organisasi organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua
industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari
perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
c. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah
merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen
utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat
merepresentasikan peluang dan ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun
besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau
subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting bagi suatu
perusahaan.
 d. Kekuatan Teknologi Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman
besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa
secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,
konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan
produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu
industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang. Kemajuan
teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada
keunggulan kompetitif yang ada.
e. Kekuatan Kompetitif Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing
penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang
berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi
penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.

2.7. Matrix Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Adapun tahapan kerja
dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut:
1) Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi
dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai
dengan kondisi internal perusahaan saat ini.
2) Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat
penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara relatif bagi
keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot dapat ditetapkan
dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis faktor-faktor internal di
perusahaan ini. Jumlah dari bobot harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan
minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kelemahan mayor
(peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4dan
kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan
perusahaan, dimana bobot di langkah dua adalah berdasarkan industri.
 4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan
semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor
pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata
2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0 - 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi
atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau
sedang dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah.

2.7. Matrix External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data
eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi,
social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, dan data ekternal relevan lainnya.
(Mina Salehi 2014). Seperti halnya tahapan kerja pada matriks IFE, berikut ini merupakan
tahapan kerja dalam membuat matriks EFE :
1) Identifikasi faktor eksternal perusahaan kemudian, dilakukan wawancara atau diskusi
dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai
dengankondisi eksternal perusahaan saat ini.
2) Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan
dalam industri.Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan
ancaman, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja
perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama
dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman,
yaitu: 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut rendah. 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata). 3 = tinggi, respon
perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata. 4
= sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut superior
4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat padatiap faktor dan
semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor
 pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata
2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0 - 4,0 berarti perusahaan merespon kuat
terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0 -
2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan
1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

2.8. Matrix Competitive Profile Matrix (CPM)

Matriks profil persaingan (Competitive Profile Matrix – CPM) mengidentifikasi
pesaing utama perusahaan dalam kaitannya dengan posisi strategi perusahaan. Untuk
menetukan matriks profil persaingan diperlukan survey pada perusahaan pesaing untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah-langkah membentuk
suatu matriks CPM adalah sebagai berikut : (Ritson 2008)
1) Menentukan faktor sukses dari perusahaan dengan menanyakan langsung kepada
pemilik perusahaan
2) Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting)
pada setiap faktor sukses kritis, di mana jumlah dari semua bobot harus sama dengan
1,0
3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada masing-masing
perusahaan. 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 =
kekuatan besar
4) Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel
5) Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai
yang dibobot untuk masing-masing perusahaan

2.9. Analisis Matrix SWOT atau TOWS

Kinerja perusahaan ataupun organisasi dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal
dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis
SWOT membandingkan antara faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor-faktor internal yang merupakan
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Kombinasi faktor internal dengan faktor
eksternal yaitu : (Rusdiansyah 2016)
 1. Strategi SO (Strengths Opportunities) Strategi SO merupakan strategi yang dibuat
berdasarkan jalan pemikiran objek, yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST (Strengths Threats) Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan
kekuatan yang dimiliki objek untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weaknesses Opportunities) Strategi WO ini ditetapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT (Weaknesses Threats) Strategi WT didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan-kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
Analisis SWOT atau TOWS bertujuan untuk menganalisis dan mengevaluasi proses
bisnis selama perencanaan strategis perusahaan. Fokus pada faktor internal dan eksternal
yang akan digunakan dalam mencapai tujuan perusahaan (Lupu A G 2016) . Matrix TOWS
digambarkan pada tabel berikut:

Tabel 2.1 : TOWS Matrix

TOWS Strength (S) Weakness(W)

Peluang (O) SO WO

Ancaman (T) ST WT

2.10. Matrix Internal External (IE)

IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks
yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE Matrix
pada sumbu X dan total skor dari EFE Matrix pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali
bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-
nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa
posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0- 4,0
adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor
 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE
Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: (David 2011)
a) SBU yang berada pada sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build.
Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market
Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi
Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal
Integration.
b) SBU yang berada pada sel-sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-
strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market
Penetration dan Product Development.
c) SBU ynag berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau
Divestiture. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu
menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Aturan Matrix IE dijelaskan pada Tabel
berikut :
Tabel 2.2 : Matrix IE

Skor total IFE

4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0
Skor Total EFE

Tinggi I II III
3,0
IV V VI
Sedang
2,0
VII VIII IX
Rendah
1,0

2.11. Grand Strategy Matrix

Matriks grand strategy atau matriks strategy besar didasarkan pada dua dimensi
evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Industri yang
mengalami pertumbuhan penjualan tahunan melebihi 5% dapat dianggap memiliki
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik pada setiap kuadran mtariks tersebut.
 Pertumbuhan Pasar yang Cepat
Kuadran II Kuadran I
1. Pengembangan Pasar 1. Pengembangan Pasar
2. Penetrasi Pasar 2. Penetrasi Pasar
3. Pengembangan Produk 3. Pengembangan Produk
4. Integrasi Horizontal 4. Integrasi ke depan
5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang
6. Likuidasi 6. Integrasi Horizontal
7. Diversifikasi Terkait
Posisi Posisi
Kompetitif Kuadran III Kuadran IV Kompetitif
yang Lemah yang Kuat
1. Penciutan 1. Diversifikasi Terkait
2. Diversifikasi Terkait 2. Diversifikasi tak terkait
3. Diversifikasi Tak Terkait 3. Usaha Patungan (joint venture)
4. Divestasi
5. Likuidasi

Posisi Kompetitif yang Lambat

Tabel 2.3 Grand Strategy Matrix (Natasa Rupcic n.d.)1

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks grand strategy memiliki

posisi strategis yang sempurna. Untuk, perusahaan-perusahaan tersebut, strategi yang
sesuai adalah konsentrasi pada pasar dan produk yang ada saat ini.
Di kuadran II, perusahaan-perusahaan di dalamnya perlu secra serius mengevaluasi
pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industrinya tengah tumbuh, mereka tidak
mampu bersaing secara efektif, dan perlu mencari tahu 30 mengapa pendekatan perusahaan
saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya.
Perusahaan-perusahaan ini dapat melakukan strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke depan, penciutan, dan likuidasi. Perusahaan yang
hanya berkonsentrasi pada satiu produk saja dapat menggunakan strategi diversifikasi
terkait karena strategi ini dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan product line
yang sempit.
Perusahaan-perusahaan pada kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perushaanperusahaan tersebut harus
segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan
kemungkinan likuidasi. Yang terakhir, perusahaan yang terletak di kuadran IV memiliki
posisi kompetitif yang kuat namun pertumbuhan industrinya lambat.
2.12. Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM)
QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) adalah alat yang direkomendasikan
bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan key success factors internal eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
(A Zulkarnain 2018)
Langkah Pengembangan QSPM (Neilson 2008)
1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di
kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix.
2. Beri weight pada masing-masing exsternal and internal key success factors. Weight
ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix.
3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang
pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian
atas baris QSPM.
4. Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan
relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan
cara meneliti masing-masing external and internal key success factors. Tentukan
bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat.
Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk
menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai
Attaractiveness Scores adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= secara logis menarik,
4= sangat menarik.
5. Hitunglah Total Attractiveness Score yang didapat dari perkalian Weight (Tahap 2)
dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness
Score menunjukkan relative attractiveness dari masingmasing alternatif strategi.
6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness
Scores pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai
TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi
itu menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini
menjadi pilihan terakhir.
2.13. Strategi Laut Merah dan Laut Biru
W. Chan Kim & Renée Mauborgne menciptakan istilah lautan merah dan biru untuk
menunjukkan dunia pasar. Lautan merah adalah semua industri yang ada saat ini - ruang
pasar yang dikenal, di mana batas-batas industri ditentukan dan perusahaan berusaha
mengungguli saingan mereka untuk meraih pangsa pasar yang lebih besar. Persaingan yang
kejam mengubah lautan menjadi merah darah. Oleh karena itu, istilahnya adalah lautan
'merah'.Lautan biru menunjukkan semua industri yang tidak ada saat ini - ruang pasar yang
tidak diketahui, belum dijelajahi dan tidak ternoda oleh persaingan. Seperti samudra 'biru',
lautan luas, dalam dan kuat - dalam hal peluang dan pertumbuhan yang menguntungkan.
Bagan dibawah ini merangkum karakteristik berbeda dari bersaing di samudra merah
(Strategi Laut Merah) versus menciptakan samudra biru (Strategi Samudra Biru).(Kim W
Chan 2005)

Gambar 2.2 : Perbedaan Strategi Blue Ocean vs Red Ocean (Raman 2014)

2.14. 5 Porter Strategy Analysis

Model Porter didasarkan pada informasi bahwa strategi perusahaan harus memenuhi
peluang dan ancaman di lingkungan eksternal organisasi. Terutama, strategi kompetitif
harus didasarkan pada cara memahami struktur industri dan cara mereka berubah. (Dagmar
Recklies 2001)
Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif yang membentuk setiap
industri dan setiap pasar. Kekuatan-kekuatan ini menentukan intensitas persaingan dan
karenanya keuntungan dan daya tarik suatu industri. Tujuan dari strategi perusahaan harus
 untuk memodifikasi kekuatan-kekuatan kompetitif ini dengan cara yang meningkatkan
posisi organisasi. Model porter mendukung analisis kekuatan pendorong dalam suatu
industry.

Gambar 2.3 : 5 Porter’s Force (Porter, Five Competitive Forces that Shapes Strategy 2008)

Bibliography

A Zulkarnain, D Wahyuningtias, TS Putranto. "Analysis of IFE, EFE, and QSPM Matrix on

Business Development Strategy." IOP Conference Journal, 2018: 2 - 5.
Adit Harmanto Yusuf, Christian Samuel, Muhammad Rahmadsyah, Rayhan Fahreza Syaifullah.
Diagnosis Organisasi dan Manajemen Strategik. Final Project Paper, Jakarta: PPM
School of Management, 2019.
Dagmar Recklies, 2001. "Five Competitive Forces." Reclies Management Project, 2001: 12.
David, Fred. Strategic Management Concept and Cases. New Jersey: Pearson, 2011.
Dr. Taufiqurokhman, S.Sos, M. Si. Manajemen Strategik. Jakarta Pusat: Universitas Prof. Dr.
Moestopo, 2016.
Fred R David, Forest R David. Strategic Management Concept and Cases. New Jersey:
Pearson, 2015.
Henderson, Bruce D. "The Origin Of Strategy." Harvard Business School Publishing EBSCO,
1989: 4 - 5.
Kim W Chan, Renee Mauborgnered. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School
Publishing Corporation, 2005.
Lupu A G, Dumencu A, Atanasiu MV. "SWOT Analysis of the Renewable energy sources in
Romania." IOP Science, 2016: 1 - 10.
Meredith E. David, Forest R. David, Fred R. David. "The Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM) Applied to a Retail Computer Store." The Coastal Business Journal,
2009: 2- 5.
Mina Salehi, Jalal Ebrahimi Askari, Shaghayeghe Behrouzi. "Strategy Formulating by SWOT
and QSPM : Sanitary Ware Company of Golsar Fars." SAMANM Journal of Marketing
and MAnagement, 2014: 2 - 6.
Natasa Rupcic, Lara Jelenc. "COMPREHENSIVE STRATEGIC DECISION-MAKING
MODEL IN BUILDING SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGES." Strategy
journals, n.d.: 7 - 8.
Neilson, G L, Martin KL, Powers E. "The Secrets to successful Strategy Execution." Harvard
Business Review, 2008: 60.
Porter, Michael E. Competitive Advantage Strategy : Creating and sustaining superior
performance. New York: The Free Press, 1985.
Porter, Michael E. "Five Competitive Forces that Shapes Strategy." Harvard Business Review,
2008: 3.
Raman, Prof V. Raghu. "Comparison Between Ocean Strategies." IJCEM, 2014: 2 - 8.
Ritson, Neil. Strategic Management. Neil Ritson and Ventus Publishing, 2008.
Rusdiansyah. "Analisis Strategi Aplikasi penagihan dengan metode SWOT." Bina Insani ICT
Journal (Neil Ritson and Ventus Publishing), 2016: 1 - 3.
White, Collin. Strategic Management. New York: Palgrave Macmillan, 2004.