Garcia Bravo Daniel 01

Sistemas y tecnologias de la Informacion en las organizaciones...Daniel Garcia Bravo.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

DE ALICANTE
UNIVERSIDAD
DE EMPRESAS
DE ORGANIZACIÓN
DEPARTAMENTO
,¡tfi#-u
''ffiWJ
Sistemasy Tecnologíasde la Infbrmación
Repercusiones
en fas Organizacianes. para
Ia Administración.
Tesisdoctoralpresentada
Por
Daniel GarcíaBravo.
Dirigidapor
Prof. Dr. f). Enrique Claver Cortés.
Alicante,Mayo, 1994.
vn. B.n

CONTENTDO
ürRoutccrCIf I
CAPfTUM
I DTIITONHACIÓT
Bt SISTBIA COIICFIIOS
NNU H{PRESA: NNDAHMTilES
I.1 ELrodelodel sistera de infonacién en la erpresabajo el enfoquede la

teorÍa generalde los sisteras {{
T.2 Reotrsosy actividadesdel sistera de infonación en Ia etpresa 38
Lz.L Recursoshuuanosde1sistema de infornación 39

f.2.2 Recursosdehardwaré de} sisteuade infornación 43
I.2.3 Recursosdesoftware del sistenade infornación 47
f.2.4 Recursosde datosdel sisteuade infornación . . . . . . 50
I.2.5 de input¡procesoioutput
tas actividades eneI sisteuade infor-
nación .....52
I.3 y definicióndel sistem de infonaciónen la elpresa.,,

Concepto . . . 57
I.3.1 Valordel conceptosistéuicoparalos usuarios . . . . . 60

1.3,2 Definicióny representación
Eáfica del sistenade inforuación
en Ia enpresa 64
I.4 [a erpresacorosistem de infonación 69
I.5 Sisterade inforración, geranciay tora tle &cisiones 75
AEfl]AIESDETOSSISIH¡S DBIXTOffiTctÓX
DELASAPIICACIOIIES
CAPÍTOIOII TAXOIIOT{ÍA BAS¡DOS
H
ORDNüDOR
II.1 Cuestiones
kevias 92
II.2 de interés paraIa gerencia

l{icroinfonática: Conceptos 109

II .2.1 Ordenadorese infornáticade usuariofinal 110

1T.2.2 ilociones básicassobrehardware 119
I I . 2 . 3 Nocionesbásicassobresoftwarenicroinfornático r22
I I . 2 . 4 El softuarede adninistraciónde basesde datos:los sistenasde
adrinistraciónde basesde datos L29
Ii.2.4.1 Concepto,definicióny estructura del sistenade
adninistraciónde basesde datos 130
TÍ.2.4.2 Propiedadesprincipalesde los sistenasde adni-
nistraciónde basesde datos L32
II.3 y utilización de los sisteras & infonación basados

Concepción m orde-
nadordesdeura perspectivagerancial . . I37
il.3.i El procesoelectrónicode datosy los sistenasde infornación

gerencial:la basedel sistenade infornaciónbasado en orde-
t 1_43
nador
II.3.1.1 Conceptoy definicióndeunsistemade información
gerencial 118
iI.3.2 los sistemasde ayudaa la touade decisiones
individuai r52
Ii.3.2.1 Concepto L52
IL.3.2.2 Definicióny principales
couponentesde un sistena
de ayudaa la tonadedecisiones. . 158
II.3.3 los sistenasde ayudaa la tonadedecisionesen grupo 165
il.3.3.L Concepto 165
II.3.3.2 Definicióny principales
conponentesde unsistena
en
de ayudaa la tonade decisiones grupo I70
II.4 Sisterasde infonaciónparaejecutivos 777
Ii.4.1 Concepto.DSS versusEIS 178

IL4,2 Definicióny principalesconponentes
deun siste¡ade inforna-
ción paraejecutivos 191
II.5 Cttrasaplicaciones de los sisterastle infonaciónbasadosen ordenador:

lutoratiuac.iónilel entornode oficinas, sisteras expertmy sistems de
inforracióninterorganizacionales
Ii.5.1 deoficinas:Concepto,
del entorno
[a autouatización defini-
cióny aplicaciones i98
iI.5.2 Lossistenasexpertos: definicióny estructura
Concepto, 200
t1

y slsrm{as
c¡pfnmru ilNAGEHnST penur ¡io
DErrromlcrfines¡osEr¡oRDHADoR
ffit REct¡Rs0
2.000:mcr¿u¡r rwcrÓrDEADHIilIsrRAclon rurowrcror 2L4
III.I Introdrrcción 2t5
III.2 Evolución y usode los sistenasde infor¡aciónbasados

en la concepción
en ordenador
IIi.2.1 Unmodelo nacroeconónico de evolución:Larevolución de la tec-

nologfade Ia infor¡ación 228
III.2.1.1 Prinerafase. 228
' Ifr,2.L,z segunda fase . . 231
III.2.1.3 Tercera fase. . 237
TII.2.2 Algunos uodelosnicroeconónicos de evolucién:La integraciónco-
mopuntode convergencia 243
III.2.2.L LateorÍa de las etapasdeNolan 244
ITI,2,2.2 EI esguena de proEesiónseginl{cf'arlany l{cKe-
nney:ta integraciónde rlas islas de Ia tecno-
logÍa de Ia infornacióni . 249
III.2.3 Laevoluciónen Ia concepción y rrsode los sisteuasde inforna-
ción basados enordenador bajoel enfoEedeWisenan: [acia un
sistenaestratégicode inforuación 256
III.2,4 Sugerencias parala gerenciabasadas en los nodelosde evolu-
ción: los indicadores del estadode usode los sisteuasde in-
fornaciónenlaorqanización ,.,..263
III.3 t¿ aüinist¡ación &l recursoinfonación: Suconcepto,sus ürensiones

y sus exigncias parael ranagerent
III.3.1 Conceptoy definición

III.3.2 Diuensionesy exigencias del recursoin-
de la aduinistración
fornaciónparaIa gerencia 280
III.4 La addnistracióndel rectrsoinfonacióny el corprorisogerencial:Bs-

pecial atenciónaI 'CIO' 281
11r

fiI.s ü¡exo:BI carpode investigaciónde la aüinistración del recursoinfor-

ración 300
iII.5.1 Unesquena de clasificaciónde palabrasclaveparala litera-

tura de investigación del sistenade infornación 302
III.5.2 Palabras claveen el canpode la adrinistracióndel recurso
, infornación .....304
iil.5.3 Principatesfuentesbibliográficasperiodicasen el canpode
la aduinistración del refl¡rsoinfornación
c¡pffirrofi DEpüurrflc¡crot
flnrcIoÜ r ¡DnlmsrlrctfiD&aEcunso
mlm¡clÓt 310
w.l f,a dire¡sión atratégica y la planificaciónen la a&inistración del re-

crrso inforración
W.2 El potencialestratégicode los sisteras de inforración: Principalescon-

ceptosyhrrarientaspar$detección ...,.322
IV.2.1 EI anáIisisde la industriay de Ia mrpetencia,y Ia cadena

de producción de valor de l,lichaelE. Porter en el carpode
Iossisteuasdeinfornación .....121
IV.2.2 [a teorfa de los inpulsosstratégicos & Cbarlesliisenan 333
I'1,2.2,L llocionesgenerales sobreIa teorÍa de los iupulsos
estratégicosy el generador de opcions estraté-
gicas. 341
IV.2.3 Reflexiones generales
sobreotros conceptos y Derrarientas
parala deteccióndel potencialeskatEico de los sistenas
de infor¡ación 348
IV.3 tletodologíay planificación estratégicade Ios sisteras de infonación 353
IV.3.1 Concepto
iV.3.2 Principales netodologíasde planificación
desisteuasde in-
forración 357
IV.3.2.1 Business Systeus
Planning (BSP)deiBH 359
fv.3.2,2 0trasnetodologÍas parala planificaciónestraté-
gica integradanegocios/sisteaas 365
IV.3.3 Evolución enel caup de la planificaciónestratEicade los
1V

estratégicode
sistenasde infornación:fiaciael nanageuent
la tecnologfade Ia infornación 379
IV.3.4 de planificacióny statusestratégicode los ne-
t{etodologfas
gociosde Ia firna ,. . . .
w.{ Ptanificació¡ de sisteras de inforración y ciclo de vida de los sistems 395
IV.4.1 Opstionesprevias 396

fU.4.2 El ciclo de vida y eI enfogue de sistenas.Principalesetapas
.del ciclo de vida del desarrollode sistenas . . . . . 402
IV.4.3 ta fase de análisis de sistenas 404
IV.4.4 [a fasede diseñode sistenas 407
IV.4.5 [a fasede iuplantaciónde sistenas . . . . . 410
IV.4.6 La fasede uanteniniento de sistenas . . . . . 414
y
IV.4.7 [a fasede evalrnción controlde sistenas . . . . . 415
IV.4.8 Cuestiones adicionales 419
IV.4.9 flerranientas paranejorarel tradicionalciclo de vida del de-
sarrollo de sisteuasy otras estratEias de desarrollo , . . . 426
IV.4.9.1 Ingenierlade sistenasasistidapor ordmador e
infornáticade usuariofinal 427
TV.4.9.2la producción de prototipos. . 431
IV.4.9.3 OtrasestratEiasdedesarrollo 434
fl.5 E[ softrare corercial com alternativa al desarrolloa redida& siste-

ras de infonació¡ 439
cAPÍffio v Y ¡üfiMSlR¡cIÓrDB RECIIRSO

nilclfi DEoRGArIz¡cTÓil lxrcilrclÓil. 457
v.l Introducrién
v.2 Inforración, tecnologfade la inforracióny frrncióngerencialde orgni-

sación
v,2 .I [a infonacióny su circulación:Dosretos parala estructura

de relacionesde unaenpresa 47I
v.2 .2 de la infornacióny estructuraderelacio-
lluevastecnologfas
nesen la enpresa 482

v.3 de la funciónde sisteras tb infonacién

Estructr¡ración 491
previas
v . 3 . 1 Cuestiones 492
v . 3 , 2 Losprincipios básicosenel áreade los siste-
organizativos
versrsdescentralisación 494
uasde infornación:Centralización
v.3 .3 Fropuestas parala funciónde sisteuasde in-
de organización
foruación 5L3
vr pRIHmA
crpfwr,o DEL¡s riyon¡sB{PREsls
rpnonncñt ¡L c¡soDH,xÁxn0B,IBc0rflo ttl-
ctxTIr¡s
vt.1 Jtstificación y aspiraciones

del capfhtlo
vr.2 Principalescaracterfsticas <hl entornoeconóricn-erpresarial

tle Ia
Provinciade llicante
YI.3 Iletodologlade trabajo
Vi.3.1 Fuentes de infornaciónparala obtenciónde las enpresasob-

jeto de estudio
vI.3 .2 Criterio parala elaboracióndeI directoriodefinitivo de en-
presas
de las fuentesoriginarias parala ob-
vI.3 .3 Procesode depuración
tencióndel directoriodefinitivo 567
vI.3 .4 Poblaciónobjetode estudioversusentornoeconorico-enpresa-
rial de Ia Provinciade Alicante 572
w.{ I¿ obtenciónde datossobrela pblación a estudiar 575
nediosde obtención
VI.4.1 Posibles dedatos 576
VL.4.2 Estructurade la encusta 580
VI.4.3 Encuesta
definitiva 585
w .5
Vi.5.1 SoftwareenpleadoparaIa codificación

de los datosy su tra-
tanientoestadfstico 588
Vi.5.2 TablasestadÍstico-descriptivas 589
vl-

llivet deestudiosy edadde los máxinos

VT-.5.2.1. ejecutivos
de las üayores eilpresasalicantinas 590
UT.5.2.2l{ivetdeutilizaciónde la uicroinfornática por
partede Ia alta gerencia 592
uf.5.2,3 Ístudio del estadodenadurez de los sisteuasde
infornación basados en orbenador a travésdel apo-
yo de Ia tecnologÍa de la infornacióna deterni-
nadasactividades de la enpresa, y a travésdel
nivet jerárEico del uáxinoresponsable de la tec-
nologÍade la infornación . . 601
Vf.5.2.4 Porcentale de inverÉión entecnologfa de Ia infor-
naciónduranteeI riltiuo ejercicio (año1993) 614
vI.6 Anexos 6L7
de partida
v I . 6 . 1 AnexoI: Población 618
vT^.6.2 AnexoII: Cartade presentación, expsiciónde uotivosy de
n¡e90 620
v I . 6 . 3 Anexo definitivavisitada
III: Población 62L
VI.6.4 Anexo npilotor
IV: Cuestionario 622
vI.6.5 Anexo V: Cuestionario
definitivo 627
VI.6.6 Anexo por sectores.t t r t t . * * . ) ' : : : : : : : :
VI: Enpresas 632
VI.6.7 Anexo por sectores.(Distribución-
VII: Enpresas Internediación ) 633
@nctusIotlEs 634
BIBTIOGRATfA 669
fmrcnDEc{t¡DRos 773
Ímrcr DEFIc{tRAs
DETÉfr{Iru (Guíade consultade acróniros)

GIOSARI0 781
vI1

I I\TTFTODI.JCC I ó¡T

Posible¡nente sea Ia rrlntroducciónrr de un trabajo
cientÍfico eI lugar más apropiado para ubicar, entrb las
disciplinas pertenecientes a cualquiera de las ciencias
que componen eI sabér, el contenido de los temas que se
quieren transmitir, asf como el lugar idóneo para
justificar el tratamiento de dichos temas. Por supuesto,
esta Tesi-s Doctoral no pretende ser una excepción a esta
regla intuida.
\
Dentro del dominio de las disciplinas empresaria-
les, y bajo eI denominador común de la EconomÍa de la
Empresa, aparece un área de conociniento, Iei Organiza-
ción de Empresas, cuyo estandarte, Ia Ciencia Gerencial
o Management, está intentando asentar sólidamente entre
sus competencias eI análisis teórico y aplicado de un
recurso: ItIa informacióntr. Y no estamos afirmando (nada
está más lejos de nuestras intenciones) que eI tema deI
rrrecurso informaciónrr sea una novedad en 1a Ciencia
Gerencial (1), sino que ésta se está viendo trobligadarr
ll-a importancia de la información (independientemente del factor tiempo)

para cualquierprofesionalde la toma de decisionesen el terreno organizacional
quedaperfectamentereflejadaen las siguientesafirmacionesdel profesorWPEZ
'El profesional sabe muy bien que necesita
MORENO (1976.a; p. l7):
informacionessobreel desenvolvimiento de la acúvidadeconómica,paraintentar
algrin iuicio determinadosobre ella y conducir sus problemashacia un fin
práctico".

a madurar en esta parcela, a veces referida bajo Ia
denominación de rrsistemas de informaciónrr i f a cual, Por
supuesto, también es objeto de estudio de otras disci-
plinas, €D inuchos casos relativamente ajenas al Manage-
ment, e, incluso, a cualquier otra materia relacionada
con eI mundo de los negocios.
La palabra trobligadarr del párrafo anterior, aunque
en sentido figurador Do está desprovista de cierta
veracidad, ya que somos de Ia opinión según Ia cual unas

trdirectricestt del entorno (y obsérvese que por el
momento no apellidamos a éste) han sido causantes
directas det peso especffico que actualmente tiene eI
tratamiento del recurso información en Ia Ciencia
Gerencial, tanto a nivel académico y de investigación,
como a nivel de negrocio. Esas rrdirectricestt, eü€ segrui-
damente pasaremos a tratar, pueden constituir las
coordenadas de ese entorno o ambiente nultidimensional
(de ahf que todavfa no Ie hayamos puesto apellidos) en
eI cual se loealizarfa o ubicarfa este trabajo de
investigación.
Con 1o expuesto, estarÍamos cumpli-endo, o al menos
asf 1o creemos, con uno de los objetivos que podrÍa

considerarse como propio de cualquier ttfntroduccióntt en
cualquier trabajo cientffico, táI y como manifestábamos
aI iniciar este escrito
Para nuestros propósitos, hemos creÍdo conveniente
distinguir tres grupos de trdirectricesrr o vÍas de
cambio:
l-. Directrices generales: El entorno o sociedad de
la información.
2. Directrices técnicas: EI entorno tecnológico.
3. Directrices económicas: El entorno de negocio.
Pasamos a continuación a detallar cada una de 1as
anteriores directrices.
1-. Directrices grenerales: EI entorno o sociedad de
la información.
Como bien indica el apellido, estamos ante las
directrices que en últina instancia son las responsables
del cambio (por ampliación, que no por rechazo de
teorÍas y prácticas anteriores) en e1 Management, Y Que
justifican este trabajo. Evidentemente, esta primera

d.imensión será eI argumento de otras muchas obras,
incluso no necesarianiente de rango investigador, ni
siquiera pertenecientes al campo económico-dmpresarial.
En efecto, las consecuencias del nuevo orden socio-
económico no sólo se dejan sentir en Ia empresa sino en
Ia sociedad en general, d€ la cual, Por supuesto,
aquélla es una de las céIulas más importante.
Citando a BELL (1981; p. 45) se puede apreciar eI
carácter global aI que estamos haciendo referencia: rrEl
punto crucial de toda sociedad postindustrial 1o consti-
tuye el hecho de que el conocimiento y 1a información
Ilegan a convertirse en recursos estratégicos y trans-
formadores de esa sociedad, igual que el capital y el
trabajo 1o han sido en Ia sociedad industrialrr. PAVóN
MOROTEe HIDALGO NUCHERA (L992.ai p. 4) trasladan ese
juicio al campo de las firmas de negocio al afirmar que:
rrl,a información se ha convertido de hecho en un verdade-
ro recurso estratégico que podrfamos denomj-nar como eI
principal activo invisible de Ia empresarr.
El térrnino rtsociedad de la informaciónrr, asf como
sus sinónimos o equivalentes (sociedad del conocimiento,
sociedad postindustri-al, etc. ), han sido anpliamente

tratados por multitud de autores (2). Por su parte, é1
Cuadro 1- y la Figura 1 nos ayudan a captar los valores
y parámetros más relevantes a la hora de perfilar e1
nuevo modelo socio-económico que hemos acordado llamar

rrsociedad de la informaciónrt.
CUADRO1-
Valores dominantesy valores emergentesante la gestaciónde un nuevo orden

socio-económico.
eU,mZ-pU¿mE
FUE{T[: p. 101).
RMS(1988;
VALORES DOMTNANTES VALORES EI'{ERGENTES

Trabajoy capital Infornacióny energía
Infornaciónde gestión Gestiónde Ia infonación
Inforuática Infornación
Canbio:algo excepcional Canbio:Io únicoconstante
Dirección:proxinidadffsica Direccióna distancia
Trabajaren la oficina Trabajoen casir
Jerargufa Redes
l{ando Decisiones
autónoras
2Al reqpecto,y con aplicacionesmás o menos directas a nuestra¡írea de

conocimiento, podemosconsiderar,enüe otras muchas,las nocionesofrecidas
en los siguientesüabajos:
NAISBITT (1983;p., 19).
DEELZABURU MARQUEZ G98a; p.96).
OLEA PORCEL(198a;pp. 168-169).
DRUCKER(198q;p. 3).
CLAVER CORTESY GARCIA BRAVO (1991; pp. 2-3).
CLAVER CORTÉSY GARCÍA BRAVO (1992; pp. 1-3).
GARCÍA BRAVO (1992;pp. 13-19).

nedios
Concentrar/Distribuir decisiones
Centralizar/Descentralizar
Presupuesto-base-cero basecero
Organización
Calidadfabril Calidadadninistrativa
Departanentos hocesos
l{anode obra llentede pensar
Controlde gastos de la innovación
Fonento
Celo= Inoperancia Celo= Diligmcia
Beneficiode la explotación Beneficiode oprtunidad
üniversidad-Enpresa del conociniento
Enpresas
socialesclásicos
Agentes Ia enpresa
conoagentesocial
Progreso= PlB/Capital Progrso = ConocÍdento
Desarrollotecnologico Desarrollocognoscitivo
= Initación
ttodernización = Desarrollodual
llodernización
Fuertesinversiones Colectivosapasionados
haxis // Pensaniento haxis + Pen$aüiento
hoductos// Investigación = Investigación
Productos
= Hásproductos
Productividad = Hásreflexión
Productividad
Sabercono Córosaber
= Beneficio
Enpresa = Servicioa la sociedad
Enpresa
fiacer,tener, adquirir, poseer Conocer,
ser, crear, conpartir
Objetivosprinarios Efectossecundarios
Rango e identidad
Pertenencia
0btención
de resultados y vigenciade principios
Actualización
Discurso
técnico-econóuico Discursocultural
Capitaiisno
vs. Socialis¡o Civilización
del paro
Problena de trabajo
Concepto
IEaldad, Iibertad Solidaridad

FTGURA ].
El paso a una sociedad de la información: evolución en los parámetros

definitorios de un mcdelo socio-económico.
FUEI{TE:
@rrADO lt9e9;p. 1).
GARCÍA
t POBLRGIOH
(en los distintos
0CUPeDe sectores)
SCTTUIDSO
EC0H0l'lIe
URLOROBJETIUO
FI}NL
RESUSSoLII'ltrR- Tf.erra
DORE¡IPf,TISIOI{ cultluable
FITSL
PBODUCTÍI
TIPICO
Rel¿cionado
( r e d e s)
f95g
RHTIS

Por supuesto, estamos preocupados, ante todo, Por
los efectos directos de la sociedad de1 conocimiento en
las organizaciones, €s decir, de1 peso especÍfico que
tiene esta directriz sobre nuestro objeto de estudio: la
empresa
La pista nos la ofrece claramente CALLEJA (1-988; p.
1-63) cuando nos dice que: rrl.a sociedad de1 conocimiento
o sociedad postindustrial va a enaltecer Ia información
como elemento esenci-aI de Ia actividad empresarial y a
establecer nuevas formas de entender y desarrollar
éstarr. Esto encaja perfectamente con Ia propiedad de
piedra angular que en este trabajo queremos dar a la

ttinformaciónrr o, si se prefiere, ttal recurso informa-
ciónrr (3).
2. Directrices técnicas: E1 entorno tecnológico.
La sociedad de Ia información que nos está empezan-
do a abordar se sustenta, como ha sucedido en otras
3Enest¿líneade razonamientos
podemoscitar, entreotros muchos,a:
cÓtr,tBz-pALLETERIVAS (1985;p. 53).
HAYWARD (1987;p. 101).
PEDREIRADE PINHO y MEDINA GARCIA (1987;p.24).
DRUCKER(1988;p. 12).

revoluciones de Ia historia económica, en una base
tecnológica sin la cual, posiblemente, €1 nuevo orden
socio-económico serfa diffcil de alcanzar, al menos del
modo que está teniendo lugar en los albores del siglo
XXf. Evidentemente, n9s estamos refiri-endo a 1as llama-
das rtnuevas tecnologÍas de la informaciónrt. De nuevo
las palabras de BELL (L98l-t p. 4L) nos serán de gran
utilidad para aclarar aquello que deseámos transmitir;
en concreto, y según e1- citado autor: nl,a revolución de
las comunicaciones y la aparición de una sociedad
inmersa en la informática aceleran también eI clesarrollo
de 1o que he llamado una sociedad postindustrialn.
Alrededor de infornática y telecomunicaciones, es
decir, esa base tecnológica a la que hacÍamos referencia
en el párrafo anterior, hay que hacer, dI menos, una
precisión para captar su verdadera importancia y papel
en ese nuevo modelo que hemos convenido llamar Ia

rrsociedad de Ia informaciónrr.
Pues bien, Do son Ias tecnologÍas de comunicación
ni las de procesamiento de datos en sÍ mismas, es decir,
entendidas aislada o separadamente, Ias que conforman
todo el potencial que exige la sociedad del conocimiento
1_0

a su base tecnológica; más bien ha sido responsable de
ello eI efecto sinergia que emerge deI aprovechamiento
conjunto de ambasr €s decir, ld posibilidad de utilizar
ambas tecnologfas en una misma aplicación, €D definiti-
ydt el l}eyar a un mismo doninio tanto el procesamiento
como la comunicación de los datos que han de originar
ttinformacióntt. De hecho, hd surgido eI término rrtelemá-
ticarr qlue quiere reflejar esa integración o si¡nbiosis
que está apareciendo entre unas tecnologlas que hasta
sóIo hace unos pocos decenios han transcurrido por
senderos distintos (4).
3. Directrices económicas: El entorno de negocio-
Este tercer grupo de coordenadas de localización de
nuestro trabajo de investigación, y sin ánimo de esta-
blecer un orden jerárquico o de prelacJ-ón entre las
directrices, baja el nivel de generalización y se ocupa
nL¿ definición del término "telemática" como reflejo de es¿ simbiosis o

integraciónse recoge, enüe otros, en los autorescitadosa continuación:
SERVELLO(1985;p. 9).
RINCÓN(1986;pp. 139-1a0).
TALTAVTTLL(1986;P. 65).
HAMMER y MANGURIAN (1987;P. 65).
SIJLLTVANy SMART (1987;P. 39).
11

de cuestiones bastante nás próximas a nuestro objeto de
estudio: las corporaciones lucrativas.
Sin lugar a duda, y debido a Ia gran generalidad de
l-as directrices anteriores, no es de extrañar que entre
aguéllas y ésta se detecte en cualquier momento una
estrecha relación causa-efecto. A pesar de eIIo, y como
consecuencia de1 campo cientffico en eI q[ue nos movemos,
hemos crefdo conveniente tratar esta coordqnada separa-
damente de Ias que se expusieron en los dos grupos
anteriores.
Es nuestra intención demostrar en este punto que eI
cambiante ambiente de los negocios¡ €S decir, la nueva
dimensión, también nos dirige hacia eI punto del plano
en cuestión: Ia irnportancia que tiene en Ia actualidad
el ttrecurso informaci-ónrr. Para demostrarlo, empezaremos
por dar unos suaves trazos de las notas que están
caracterizando (o que pronto caracterizarán) el entorno
de las firmas de la presente década. A tales efectos,
nos pueden ser de utilidad las tendencias propuestas por
BENJAMfN y BLUNT (t992; pp. LL-L2)¡ en concreto, Ias
siguientes:
L2

Reestructuración de la empresa industrial.
Globalización de los negocios.
Globalización del mercado laboral.
Turbulencia del entorno. (En efecto, ya habfamos
calificado de antemano como cambiante aI ambien-
te de los negocios, queriendo demostrar con esta
cuarta tendencia, además, eI ritmo acelerado de
cambio que experimenta dicho entorno).
\
Aunque por otras vfas, autores de la talla de
ROCKARTy SHoRT (1-989; p. 8) defienden ideas semejantes
cuando nos dicen que: Itl.as presiones competitivas están
ahora forzando a casi todas las principales firmas a
Ilegar a ser globales en alcance, a disminuir eI tiempo
de co¡nercialización, y a redoblar sus esfuerzos para
administrar el riesgo, el servicio, Y el coste sobre una
verdadera escala internacionalrr (5).
sSimilaresrazonamientosse observanen:
PORTERy FULL,ER(1986;p. 315).,
FERNANDEZ SANCHEZ y FERNANDEZ CASARIEGO (1987; p.
114).
COSTACAMPI (1989;p. 29).
FRENZEL (1991;pp. a9Ga98).
GEORGEy SCHRoTH(1991;p. 105).
LESCA(1992;pp. 11-20).
MARTINEZ(1992;p. 59).
CLAVER CORTES, LLORET LLINARES Y MOLINA MANCHON
(1993.a;p. 1). [Continúaen la siguienrepáginal
13

Muchas de nuestras empresas, €D particular, y de
las del resto de Europa y del mundo, €D general, s€
están viendo obligadas a tratar con ese nuevo entorno
tan retante, incómodo y atractivo a la'vez. Y si esto es
asf, y parece ser que 1o es, écon qué armas cuentan esas
compañfas para hacer frente a la amenaza-ventaja

"*t"t-
na? Sencillamente (aunque quizás no tanto en la prácti-
ca) con su propia organización, con una orgranización,
como BENJAI'{IN y BLUNT (l-P92r p. 1-2) ponen de nanifiesto,

Itinformadarr que usa su información interna para aprender
cómo hacer nejor sus procesosr Qu€ depende en gran
medida de Ia accesibilidad a la información desde
cualquier nivel de Ia jerarqufa.
En efecto, Ia reducción de inventarios y de perso-
na1 que el nuevo arnbiente exige a las firmas industria-
les sólo será llevada a cabo efectiva y eficientemente
si los materiales y el excedente de personal son susti-
tuidos por una adecuada, oportuna, precisa y veraz
información; nuestras compañfas sólo podrán hacer frente
a mercados globales y aprovechar el mercado laboral
europeo, y posiblemente mundial, si y sóIo si Ia infor-
mación externa relativa a proveedores y clientes de todo
McLEOD(1993;pp.4-7r.
L4

tipo reúne las caracterÍsticas anteriores y circula
adecuadamente por la estructura organizativa; y, final-
mente, similares razonamientos sirven para hacer frente,
incluso para sacar provecho, a Ia votatilidad del
entorno de 1os negocios.
Creemos que queda demostrado en grado suficiente
que este tercer grupo de directrices tratada en este
punto nos lleya o dirige, tal y como expusimos en su
inicio, al rrpunto de1 planotr en cuestión: Ia importancia
det ttrecurso informaciónrf .
El sistema de información ante las nuevas directri-
ces.
Del mismo modo que al iniciar esta rrfntroducciónrl
dijimos que eI tratamiento de1 rrrecurso informaciónrr no
es ninguna novedad en Ia EconomÍa de Ia Empresa ni en la
Ciencia Gerencial (6), podemos decir ahora que el

rrsistematt que obtiene, procesa y distribuye dicho recur-
6SIMON(1980;p..L47),comoautordestacado de la Escuelade los Sistemas

y
Sociales, al queTHEVENOT y FRANCE-LANORD (1993;p. 96) consideran
"uno de los padres de la noción de sistemade información", y BUENO
CAMPOS Q97a; p. 108), entreotros, pusieronde relieve la importanciade la
informaciónen uno de los procesosempresariales
de mayorrelevancia:la toma
de decisiones.
15

so, así como 1a gestión y adninistración de los recursos
humanos y materiales implicados en ese rtsiátemarr,
tampoco son cuestiones que aparezcan por primera vez en
nuestra área de cohocimiento. En efecto, las técnicas de
obtención, proceso y distribución de la información
podrán hoy ser relativamente muy diferentes a las de
ayer, Id gestión y la administración del rtsistema de
informaciónrt posiblemente hayan experinentado cambios
sus(.anciales, pero siempre ha existido dicho rrsisteil€rtt,
aunque haya funcionado manualmente y se rigiera bajo
criterios puramente funcionales.
Aquí, igual que sucedió con eI trrecurso informa-
cióntt, dé nuevo Ias directrices aportan, o aportarán,
nuevas dimensiones que deben, o deberán ser muy tenidas
en cuenta a la hora de rtposicionar adecuadamentetr (en-
tiéndase como sinónimo de rrvalorar adecuadamenterr ) aI

ttsistema de informaciónt' entre las competencias de la
Ciencia de la Adninistración; es decir, Ia gerencía del
sistema de información empresarial, si es que alguna vez
ha existido en nuestras organizaciones, debe considerar
unas nuevas coordenadas o directrices si gueremos que
los gerentes (los responsables de traer a la práctica
Ios conocimientos organizados del Flanagement) lleven a
L6

sus firmas a conseguir sus misiones y objetivos. Entre
otras ideas, habrán de ser tenidás muy en cuenta las
siguientes:
El entorno o sociedad postindustrial, como ya se
ha visto, da un peso especffico muy especial'al
recurso obtenido, procesado y distribuido por eI
sistema de informacióni peso q[ue, presumiblemen-
té, se incrementará, o al menos se mantendrá, en
los próximos años.
EI entorno tecnológico, tal y como se dijo, está
suministrando unas rrherramientasrr (o rrbase
instrumentalrr) que se están convirtiendo en un
elemento caracterizador inseparable de los
sistemas de información; de hecho, y a1 menos en
la literatura anglosajona, y especialmente en 1a
norteamericana, se está propagando velozmente Ia
expresión trComputer-Based Information Systemsrr.
No exageraba en absoluto NAISBITT (1983; p. 37)
cuando afirmaba: rrl.a tecnologÍa del ordenador es
a la era de la información 1o que 1a mecaníza-
ción fue a la revolución industrialtt. (En esa

rrtecnologfa de los ordenadoresrrr por qué nor
podemos incluir a las tecnologÍas de la comuni-
L7

cación que los conectan mediante redes locales
o externas).
Pero guizás eI cambio más sorprendenter'aI nenos
desde el punto de vista de nuestra área de
investigación y de conocimiento, tenga que ver
con e1 entorno de los negocios. Y asÍ Io recono-
cen autores como PORTER y IIILLAR (L986; p. L2)
con las siguientes palabras: rtl.a tecnologÍa de
la información no sóIo está transformando los
productos y los procesos sino tanbién la natura-
leza de la misma competenciart (7\. En efecto,
la literatura de los riltirnos diez años está
repleta de casos en los cuales la integración
entre planificación de sistemas y de negocios,
Ia naturaleza proactiva de los sistemas estraté-
gicamente hablando, y la necesidad de conseguir
un compromiso de la alta gerencia, son el fiel
reflejo del cambio que está ex¡rerimentando el
mundo empresarial de mano de Ias tecnologfas
?Enestemísmo sentidose manifieskn:

FERNÁNDEZ SÁNCÍ{EZ y FERNÁNDEZ CASARIEGO (19s8; p.
234\.
MARCOSPASCUAL (1992;p. 63).
RAMOS (1993;p. 65).
18

asociadas a los sistemas de información de los
noventa.'
Ha sido nuestra intención, en lo que llevamos de

ilrntroducciónrr, consegtlir un decorado en eI cual adquie-
ra sentido Ia obra que nos hernos propuesto desarrollar;
un decorado en eI que hay dos piezas fundamentales: la
importancia del Itrecurso informaciónrr y 1as nuevas
dimensiones de1 rrsistema de informaciónn.
Pero aún nos resta una pieza para completar e1
mencionado decorado: la que hemos decidido titular rrel
gap gerencialtr, entendido éste como Ia diferencia entre
los conocimientos ttdominadostr por los gerentes (de
negocio, eue no técnicos) responsables directa o indi-
rectamente de los sistemas de información organizaciona-
les, y 1os conocimientos ttnecesariosrr para administrar
dichos sistemas efectivamente de acuerdo a los ambientes
general, tecnológico y de negocio ya perfilados.
19

Desafortunadamente, somos partidarios de la postura
segün Ia cual este ttgaptt es negativo; postura, d€ paso
sea dicho, refrendada por algún trabajo de campo (8).
Ante 1o que parece ser una evidencia contrastada,
nuestro trabajo de investigación aspira a llegar a
constituir una aportación que ayude en Io posibte a
reducir ese ttgaptt mediante la difusión de una serie de
conceptos que pueden ser de utilidad tanto al gerente'de
negocio como aI gerente de la teenologfa de los sistemas
de información (aunque estamos especialmente interesados
prineros ttgaplt sufre un efecto de

en Ios ) . Además, €1
duplicación debido a que, por un lado, los gerentes de
negocio, normalmente, carecen de determinados conoci-
mientos de sistemas que pueden ser necesarios para
Ilevar adelante sus negocios , Yt por otro lado, Ios
gerentes técnicos, a menudo, carecen de conocimientos de
negocio que podrlan ser útiles para administrar eI área
de los sistemas a la altura y con la profundidad reque-
ridas.
EPorejemplo,FRENZF,L(1991; pp. 2a-26) destacauno llevadoa caboen

1990 por Andersen Conzulting entre 125 altos ejecutivos de sistemas de
información de grandes compañíaspúblicas y privadas norteamericanas.La
información de estetrabajo, resumidaen una tabla, se recogeráen el Capfnrlo
III (pp. 297-298).
20

Por supuestor lto estamos defendiendo el hacer del
gerente de los negocios un experto técnico, ni de}
gerente técnico en sistemas un especialista en negocios
(1o cuaL, todavfa hoy, es un ideal diffcil de alcanzat) |
sino más bien crear una base mínima de -conceptos de
dominio compartido que sirvan de ayuda para crear foros
comunes de discusión (1lámense comités directivos,
sesiones brainstonning, grupos de proyecto, o como
quiera denominárselos) y colaboración dónde todos sean
capaces de entenderse en beneficio de} bien común: Ia
rnisión y los objetivos de la compañfa.
Se ha cuidado gue los conceptos que desean transmi-
tirse conformen un cuerpo organizado (corno exige todo
trabajo cientffico) plasmado en una estructura de seis
capÍtulos. (El úItimo se dedica a analizar los resulta-
dos de un trabajo de carnPo).
El priner capftulo, titulado I'EI Sistema de Infor-
nación en la Rmpresa: Conceptos Fundamentalesrr, s€
inicia con eI propósito de construir un modelo teórico
del sistema de información sólidamente asentado en la
TeorÍa General de Sistemas, Io cual nos permitirá
ofrecer una definición de dicho sistema en Ia que se van
2L

a destacar las partes del sistema (sus recursos), las
relaciones entre ellas , Y, especialmente, los fines
perseguidos (provisión de información oportuna y de
calidad a Ia toma de decisiones, entre algunos de dichos
fines).
EI concepto que deseamos transmitir sobre eI
sistema de información en la empresa tiene la intención
de ofrecer una visión sencilla y global d.e toda una
serie de elementos y procesos, que pueden parecer
complejos e inconexos cuando se contemplan desde un
punto de vista gerencial ajeno a la dirección técnica de
los sistemas de información.
Junto con el anterior concepto' nos interesa dejar
constancia de otros que consideramos de interés:
a. EI concepto de sistema de información basado en
ordenador, en tanto en cuanto las nuevas tecnologfas de
Ia información son ya parte inseparable del sistema que
nos ocupa.
b. El concepto de empresa como sistema de informa-
ción, €h base al cual entendemos que dicho sistema es
22

otra forma de contemplar a las organizaciones; en
concreto, aquét}a que se deriva de relacionar a todos
los elementos humanos y materiales de las mismas para Ia
obtención de uno de los recursos de mayor importancia en
el entorno que acabarnos de describir- Por supuesto,
hablamos del recurso información.
c. Conceptos relativos a la gerencia y a la toma de
decisiones, pero ante todo las cuestiones que pueden
surgir cuando los relacionanos con otro concepto, e1 de
sistema de información.
El capltulo II, gü€ hemos denominado trTaxonomfa de
las Apl.icaciones Actuales de los Sistemas de Información
Basados en Ordenadorrr, trata de hacer un repaso a nivel
teórico de las aplicaciones que han surgido en las
últimas cuatro décadas conforme las nuevas tecnologlas
de la información (especialmente la informática Y las
telecomunicaciones) se han ido perfilando como un
elemento inseparable de los sistemas de información
modernos. Bajo esa misión, y sin entrar en matices
técnicos, se abordan nociones que van desde las relacio-
nadas con los sistemas de proceso electrónico de los
datos derivados de operaciones rutinarias, hasta las que
23

tratan sobre sistemas de ayuda a Ia toma de decisiones
ejecutiva, en grupo, incluso sobre si-stemas expertos e
interorgani zacionales .
En e-l capftulo III, ba jo la expresión rrüanagement
y Sistemas de Información Basados en ordenador para eI
Año 2. Ooo: Hacia una Función de Adninistración de1
Recurso Infornaciónr, nos introducimos en eI campo de
las relaciones recfprocas existentes entre el área de
los sistemas de información y el Management. Aunque
somos conscientes de ciue Ia consideración del sistema de
información como una parte vital de la infraestructura
administrativa de las orgranizaciones no es un asunto de
novedad, también se debe reconocer que eI peso especffi-
co que los sistemas de información basados en ordenador
han adquirido en los últimos años en la teorÍa y prácti-
ca de la Adninistración de Empresas, es el resultado de
todo un proceso evolutivo cuyo conocimiento consideramos
de vital importancia para que 1as empresas menos adelan-
tadas en esta parcela dispongan de un patrón de referen-
cia en eI que puedan situarse para conocer eI camino que
les queda por recorrer. Por supuesto, s€ defiende un
enfoque contingente en eI que el estado de determinadas
variables internas y externas de una firma determinen en
24

últirna instancia hasta dónde debe llegar Ia misma en su
proceso de evolución.
La administración deI recurso inforrnación se está
perfilando como eI área de conocimiento responsable del
tratamiento de aquellas materias (a veces a caballo
entre 1a Ciencia Gerencial y otras de marcado carácter
técnico) que están irnprirniendo nuevas dimensiones al
Management. A este asunto dedicamos, puesr,un apartado.
La alta gerencia difÍcilmente va a poder, a la
vista de todo 1o anterior, evitar su compromiso para con
esas nuevas dimensiones derivadas de Ia adninistración
del recurso información; de hecho, se está generalizando
en las empresas más adelantadas en esta disciplina Ia
creación de un nuevo puesto ejecutivo: el denominado

trChief rnformation officertt , dI cual también dedicamos
un apartado.
EI capitulo fV, rrFunción de Planificación y Admi-
nistración de1 Recurso Informaciónrt, entra en una de las
dimensiones de Ia adrninistración del recurso informa-
ción, €[ concreto, Ia que supone desempeñar una de las
funciones administrativas, lá ptanificación, cuando
25

existe Ia posibilidad de que los sistemas y las tecnolo-
gÍas de la información puedan apoyar, formar o ser Ia
base de la estrategia corporativa y de los negocios- En
base a ello, nos preocupamos en este capítulo de estu-
diar formas de detectar eI potencial estratégico de los
sistemas de información basados en ordenador, Ia metodo-
Logía a seguir para planificar dichos sistemas, y los
pasos a respetar hasta la puesta en práctica de un nuevo
sistema. Ta¡nbién se dedica un apartado a tratar una de
las alternativas a lo que se denomina el ciclo tradicio-
nal de desarrollo de sistemasr €l concreto , Id alterna-
tiva de los paquetes estándar o software comercial.
EI capftulo V, titulado trFunción de orgtanízaciln y
Administración del Recurso Información'r, trata otra de
las nuevas dimensiones que imprime dicha administración
en Ia Administración de Empresas. En concreto, sé
abordan dos cuestiones básicas:
a. EI efecto que Ia nueva concepción y los nuevos
usos organízacionales de las tecnologías de 1a informa-
ción pueden tener en la estructura de relaciones de una
firma.
26

b. Cuál o cuáles deben ser las estructuras organi-
zativas adecuadas para 1os nuevos sistemas de informa-
ción basados en ordenador; y no sóIo desde el punto de
vista de los recursos (materiales y hunanos) del proceso
electrónico propiamente dichos, sino tanbién desde eI
punto de vista de todo el colectivo hurnano de Ia

"otop.-
ñÍa, ya que hemos defendido Ia noción de empresa como
sistema de información. Desde esta perspectiva, se
tratan aspectos relacionados con el nivel jerárquico que
debiera ocupar el máximo responsable de la tecnologfa de
la información de una empresa, el papel y lugar que
debieran jugar y ocupar otros gerentes y ejecutivos en
el organigrama en cuestión, etc. Al respecto, esta Tesis
Doctoral ofrece alguna propuesta.
Finalmente, tal y como ya se dijo, €1 capftulo VI
( rrPrimera Aproxinación al Caso del lláximo Ejecutivo de
]-as trtayores hpresas Alicantinasrr ) recoge el proceso y
los resultados de un trabajo de campo realizado sobre 28
empresas con un nivel de facturación anual superior a
los 3.OoO millones de pesetas. Este trabajo nace bajo un
doble propósito:
27

a. Efectuar un primer diagnóstico del nivel de
utilización que los altos gerentes hacen de una herra-
mienta que consideramos fundamental para acceder a Ios
nuevos sistemas de información con el fin de obtener los
datos e información necesarios para Ia toma de decisio-
nes. Nos estamos refiriendo, Pot supuesto, á1 *i"roorde-
nador. Aceptaremos como punto de partida de1 estudio de
campo eI que en un futuro no muy lejano el ordenador
personal será no 1o es ya) el grifo de acceso al

{ti
nuevo canal (electrónico) de información de las empre-
sas. Aceptado esto, y conociendo la situación actual, se
podrán perfilar los esfuerzos para encaminarse hacia el
futuro.
b. Tratar de diagnosticarr Por otro lado, eI estado
de evolución en eI que se encuentran los sistemas de
información basados en ordenador de las firmas alicanti-
nas utilizadas como población para nuestro trabajo. El1o
constituye un intento de transmitir las alternativas
futuras que se presentan a dichas organízaciones si
quieren adaptarse a su entorno (en lo relativo a Ia
parcela de conocimiento aquf tratada).
28

Volver al índice/Tornar a l'índex
Es mi deseo aprovechar la oportunidad que se me
ofrece en este instante y lugar para manifestar mj-É más
sinceros agradecimientos aI Profesor Doctor D. Enrique
Claver Cortés por su'interés en introducirme en el campo
de los Sistemas de Información Organizacionales. Además,
quisiera agradecer su constanLe seguimiento y sus
rnúltip1es crfticas constructivas a 1o largo de toda mi
Iabor de investigaciónr gu€ ahora culmina en esta Tesis
Doctoral que se presenta. Tanbién han sido numerosas las
ocasiones en 1as cuales he recibido su apoyo moral y
personal, tan importante en las distintas etapas por 1as
cuales ha atravesado mi trayectoria profesional hasta eI
presente, €D virtud de 1o que reiteró mi gratitud a su
persona. Finalmente, Do quisiera dejar pasar Ia ocasión
de declarar mis agradecimientos a aguellas personas del
Departaurento de organización de Empresas de la Universj--
dad de Alicant,e que constante y desinteresadamente han
facilitado mis aspiraciones profesionales y personales.
Por supuesto, los errores que subsistan son de mi
responsabi I idad.
29

cA.PfTttr-o r -
EI- SISTE}4IA DE I¡TFORI4ÍACIób¡
EDÜ I-4. ETIIPR.ESA.: CO}ÜCEPTOS
FI.'DÜDATfiE}ÜTAI-ES .
I.i DEt SiSTffiADEIl{FoRtlACióU

Et ffoDBIO DEt¡
BAJ0Et E}IF0QUE
m m EHPRESA
TEORÍA GEIMALDESI$MAS 33
Í.2 RECIRSOS
Y ACTWIDADES M N M{PRESA
DEt SiSTffiADEI}¡FORIIACIÓX 38
f.2.r Recursoshunanos del sisteuade infornacién 39

r.2.2 Recursosde hardware del sistenade infornación 43
T.2.3 Recursosde softraredel siste¡a de infornación |,|
,t
I.2.4 Recursosde datosdel sisteuade infornación 50

I.2.5 Lasactividadesde input/proceso/output en el siste¡a de
infornación 52
i.3 COI{CEPIIO DEtSISTNTA

Y DETIIICIÓil N U M{PRESA
DBIIIFORI{ACIÓN 5?
I.3.1 sisténicoparalos usuarios

Valordel concepto 60
T.3.2 y
Definición representaciónEáfica del sistenade infor-
naciónenlaeupresa . . . ..... 64
I.4 [A B{pn¡sÁcrtCIsrsTml DElilFoa{aclÓ¡. . 69
I.s egnmicnY mHADED8crsi0lfEs. .

DEIl¡tORllACIút,
sIsTEilA 75

Uno de los objetivos de Ia |tfntroducciónrr de esta
Tesis Doctoral fue demostrar las nuevas dimensiones que
puede alcanzar eI sistema de información en la empresa
aI amparo del nuevo entorno general (era del conocimien-
to), tecnológico y de negocio (1). Adenás' y como siem-
pre ha sucedido, €1 sistema de inforrnación organiza-
cional es eI sistema del cual los gerentes (ya sean
ejecutivos, de negocio, funcionales o de proyecto) han

!
obtenido, más o menos eficazmente, la rnateria prima (}a
información) de sus tareas caracterfsticas: comunicar y
tomar decisiones; como bien expone McLEoD (L993t pp. L2-
L3): trMuchas habilidades pueden listarse entre las que
un grerente con éxito deberfa poseer pero dos aparecen
como básicas -comunicación y resolución de problemas. -.
Durante e1 proceso de resolución de problemas, los
gerentes se ocupan de Ia toma de decisiones, 9üe es el
acto de seleccionar entre cursos alternativos de ac-
ciónrr.
lEstashipótesiscoincidenplenamenteconlos planteamientosdeMARTINEZ
'exftaordinariainternacionalización
y
VALDUEZA (1991;p. 69) paraquien la
el impresionantedesarrollo tecnológico de los últimos años nos obliga a
considerarcon nuevosojos el tema de la función que desempeñanlos sistemas
deinformacióndentrode la empresa".Además,"la consideración desussistemas
de información como factor estratégico"es otro de los factoresde relevancia
resalt¿dospor esteautor.
31

Esperamos que las dos razones anteriores (nuevas
dimensiones del sistema de información en Ia empresa, y
su función o nisión general, es decir, Ia de suministrar
Ia información o Ia materia prima a Ia toma de decisio-
nes) sean suficientes para justificar el cuj-da'do y
extensión que vamos a dar aI primero de 1os conceptos
que consideramos de inclusión necesaria entre Ios
rrdominiostr cognoscitivos de los gerentes de los noventa.

\
En efecto, vamos a dedicar todo un capÍtulo a Ia
Iabor de conceptualizar el siste¡na de información en la
empresa, y empezaremos por ofrecer una simplificación o
modelización del mismo bajo eI enfoque de Ia Teorfa
General de los Sistemas, reflejándose en eIIo nuestra
inclinación por dicho enfoque a Ia hora de facilitar la
elaboración del concepto que andamos persiguiendo: eI
del sistema de información de una compañÍa-
32

I . f- - EI- tr4ODEI-O DEI- S I S:trEI/tA.
DE IDTÉ-ORDITACIÓ T E¡q I-A ET4PR-E-
SA BAJO EI- E}TFOQI'E DE I-A
TEOR.Í .A. GEI\TER.AI- T>E I-OS STS-
TE}¿IAS .

Nuestra inclinación por la TeorÍa General de los
Sistemas está justificada, al menos, Por tres razones
fundamentales para nuestros propósitos:
l-. El enfoque de sistemas es capaz de estudiar a Ia
empresa, y oo sóIo a ésta sino a cualquier otro
tipo de organización o realidad objeto de
estudio, como Io que realmente €S, es decir,
como un conjunto de elementos relacionados,
integrados, dinámicos y abiertos aI exterior, en
d.ef initiva, como un lttodorr en constante movi-
miento a la búsqueda de un fin común; en pala-
bras de MURDICK y ROSS (1986t p. 26)'. rrPor sf
misma, una organización de negocios es algo más
que un conjunto de actividades separadas tales
como mercadotecnia, manufactura y finanzas. ..
Ésta debe considerarse como algo más que meros
componentes reunidos en forma estática mediante
una estructura administrativa jerárquica. Hay
que conceptuarla como un sistema de partes
estrechamente relacionadas' con una fluidez
34

dinámicart. Esto Io consigue con relativa facili-
dad el enfoque de sistemas (2).
2. La aproxirnación sistémica nos va a perrnitir

.
enfrentarnos aI estudio de las compañías desde
distintas perspectivas, desde diferentes puntos
de vista, Io cual es muy útil cuando, como
af irma GóuEZ-PALLETE RrVAS (L984; p. 63 ) , rrno
existe un único modelo posible para representar
una determinada realidad; de ésta nos fijanos en
aquellos elementos y relaciones que mejor
reflejen los aspectos que deseamos resaltar. Por
1o tanto, €s potestad de quien establece el
modelo elegir unos determinados elementos y
relacionestr. A nosotros, el enfoque de sistemas
nos permitirá representar a las firmas desde eI
punto de vista de. los recursos del sistema de
información para poder llegar a obtener un
modelo conceptual de dicho sistema en eI cual
resaltaremos los elementos y las relaciones que
más nos interesen.
2Enestesentidocabecitar a:
BLUMENTHAL (1970;p. 39).
DOMÍNGUEZ MACHUCA (1989;p. 20).
35

3. La TeorÍa General de los, Sistemas nos posibili-
tará alcanzar eI modelo que deseamos conseguir
mediante la apl.icación de 1o que podemos denomi-
nar la noción básica de Ia TeorÍa General de los
Sistemas: precisamente la idea de rrsistematr, Qüe
podemos definir, a los efectos de este trabajo
de investigación, y siguiendo a O'BRfEN (l-993-a;
p. t4) , como rrun grupo de componentes interrela-
cionados que trabajan juntos hacia un fin común
aceptando inputs y produciendo outputs en un
proceso de transformación organizadorr (3).
Para cumplir con Ios objetivos de este apartado, es
decir, para conseguir modelizar al sistema de informa-
ción en las corporaciones bajo el enfoque de sistemas,
tan sóIo nos resta adaptar la anterior definición a
dicho sistema de información, 1o cual será misión de los
dos siguientes apartados.
3Otros autores especializadosen el área de los sistemasde información

organizacionalesy que definen el término sistemacomo pasoprevio al análisis
de dichossistemasde información,son:
LUCAS (1987;p. 18).
MURDICK y MUNSON (1988;P. 33).
36

Antes de entrar en el análisis del siguiente
apartado, clebemos manifestar que la precedente defini-
ción de sisterna puede desglosarse en tres partes clara-
mente diferenciadas:
. L. Los componentes de} sistemar Qüe traducidos a
nuestra área de investigación podrfamos denomi-
nar los rrrecursos del si-stema de informaciónfr,
o simplemente rrrecursos de inforuraciónrr (por
semejanza al término Itlnformation Resourcesrl
ampliamente utilizado en la literatura anglosa-
jona especialízada en eI tena).
2. Las actividades propias del sistema, input/pro-
ceso/output, que en eI campo que nos ocupa se
corresponderfan con las actividades de recogida
de datos, proceso de los mismos, Y obtención del
producto final o información.
3. Las interrelaciones entre los componentes, entre
las actividades, Y entre ambos; las cuales
configuran una estructura u organización, €s
decir, Ia estructuración de1 servicio de infor-
rnación de Ia compañfa (por supuesto, encaminada
hacia un fin común).
37

T. - 2 R.ECIJR.SOS fT ACTI\ZIT>ADES
f>EI- S I STE}44 E)E II{FORI4AC:IóI\T
EbT I.A E¡4PR"ESA -

, siguiendo el esguema de o ' B R I E N ( l - 9 9 3 . b r p. 16),
podemos agrupar los recursos del sistema de información
en cuatro categorías:
L. Recursos humanos.
2. Recursos de hardware.
3. Recursos de software.
4. Recursos de datos.
f.2-L Recursos-l¡r¡manos del sistema de informa-
ción.
Éstos pueden ser clasificados en dos categorÍas o
grupos:
a.- Los usuarios finales, güé son aquellas perso-
nas que intervienen o participan en el sistema
de información para obtener de1 mismo su
producto final. Dicha participación o inter-
vención podrá hacerse directamente, sin inter-
mediarios, o a través de otros usuarios mejor
adiestrados en la obtención de información a
través de medios electrónicos de proceso de
datos. Conforme la descentralización de Ia
39

estructura de los servicios de inforrnación de
una .firma se convierte en una realidad, la
intervención directa del usuario final, ya no
sólo para obtener eI producto final sino
también para efectuar a1gún tifio de proceso e
incluso para actuar en el desarrollo de siste-
mas o de parcelas de sistemas; dicha interven-
ción directa, decimos, es un hecho cada vez
más frecuente(4)
Cuando se habla de usuarios finales puede ser
de qran utilidad distinguir entre usuarios
finales gerenciales y usuarios finales no
gerenciales, sobre todo debido a la naturaleza
y al nivel de detalle de Ia información que
necesita cada uno de los dos tipos de usua-
rios. Sobre esta cuestión, trataremos en el
rlltino apartado de este capftulo
b.- Los especialistas de sistemas de información,
más vulgarmente conocidos por técnicos en
sistemas, o simplemente técnicos.
ol-adescentralización de los serviciosde informaciónde las compañíasy la

participación del usuario final en los proyectosde desarrollo son temasque se
tratarári en el capítulo V.
40

Tanbién aquf puede ser de gran interés distin-
guir entre especialistas gerentes y especia-
listas no gerentes. Entre las razones que
pueden justificar ta1 interés, podemos afi-rmar
que los técnicos-gerenteb, es decir, aquéllos
que tienen alguna responsabilidad decisoria y
de comunicación en Ia estructura del servicio
de información de Ia empresa, son Ios poten-
ciales beneficiarios de algunos de los concep-
tos que se transmiten a 1o largo de este
trabajo de investigación
En términos generales, se puede decir que la
mayorÍa de los que prestan sus servicios en una organi-
zación son usuarios finales de1 sistema de información,
es d.ecir, contables, vendedores, ingenieros, oficinistas
y ejecutivos son potenciales usuarj-os. En cuanto a los
técnicos especialistas en sistemas, la Figura I.1, que
trata de representar la estructura interna de un c}ásico
ttcentro de proceso de datostr, nos puede servir como
4L

ejemplo esquemático de Ia taxonomÍa de esta categorfa de
recursos humanos del sistema de información (5).
FIGURA T.1
Organigramadel departamentoelectrónico.
propia.
Elaboración
FUB{TE:
JEFE
E(PIOTAC.
JEFE
¡r:¡rnrÁr
9rEntrwtrrN
OPERADOF
5Dichafigura se inspira en las ofrecidaspor los siguientesautores:

RINCON(1988;p. 61).
WYSOCKIy YOUNG (1990;pp.256-259\.
42

Evidentemente, y debido al perfit profesional y a
las responsabilidades de cada uno de los grupos de
recursos humanos, cabe esperar que la visión que tengan
sobre eI sistema de información difiera (unos se preocu-
pan por Ia vertiente técnica y otros por la de negocio
o simplemente funcional), si bien el futuro camina hacia
una mayor comunicación entre ambos estamentos, lo que
exigirá un esfuerzo interdisciplinario, a Io cual, como
ya expusimos en la rrlntroducciónÍ, esperamos contribuya
la plataforma conceptual ofrecida por esta Tesis Docto-
ral.
T..2.2 Recursos de hardware del sis'9ema de infor-
macaon.
Respecto a éstos, s€ puede decir, casi sin temor a
equivocarse, que son ya parte casi inseparable de
cualquier sistema de información moderno (recordemos Ia
popularidad, aI menos a nivel cientffico, que está
adquiriendo e1 térnino rrComputer-Based rnformation
Systemsrt ) .
Sin ánimo de profundizar excesivamente en este
recurso, lo cual se saldrfa de los fines perseguidos por
43

este trabajo, podemos clasificar a los recursos de
hard.ware en tres grandes cateqorÍas:
L. ordenadores, que adernás de los equipos ttmini" y
rrmainframerr utilizados desde hace varias déca-
das, para ser exactos desde finales de los años
cincuenta y principios de los sesenta (6),
merece ser destacada la ttinvasiónrr de ordenado-
res personales que han experimentad.o la's ernpre-
sas desde. la aparición de 1os primeros microor-
denadores (oficialmente se suele citar como
primer PC al modelo XT de fBM cuya comercialíza-
ción empezó con el inicio de la década de los
ochenta).
2 . Periféricos, los cuales incluyen toda una
variada gama que va desde los elementos más
comunes de .entrada, visualización, almacenamien-
to y distribución de datos e información, como
pueden ser los teclados, modems, pantallas de
rayos catódicos, cintas nagnéticas e impresoras
de impacto, hasta los elementos más sofistica-
6Sobreestas fechas hay gran coincidencia entre la mayoría de autores,

pudiéndosecitar, por ejemplo:
WYSOCKIy YOUNG (1990;p. 16).
BEAUMONT y SUTHERLAND (1992; p. 225).
44

dos, tales como un escáner, pantallas de vfdeo
gigantes, discos compactos e inpresoras láser y
de inyección de tinta (tanto en blanco y negro
como a color).
3 . Redes de telecomunicaciones que conectan tanto
ordenadores como periféricos, Io cual abre
nuevas posibilidades a la estructuración de los
recursos de información organizacionales. A1
respecto, merece ser dest.".á. Ia tecnologla de
redes de área local (7), cuyos efectos en las
compañfas se dejan entrever en ias siguientes
palabras de DoNovAN (1989; p. 69): tfl.,os directo-
res de redes comprenden Qü€, en un mundo de
descentralización acelerada, el modo más eficaz
de supervisar los recursos infonnáticos de una
empresa es renunciar a su control Y, en su
lugar, centrarse en las redes que 1o conectanrr.
TUnade las caracterfsticasdiferenciadorasde estetipo de redesrespectoa

otrasanteriores,esta posibilidad de conectarun númeroprácticamenteílimitado
de disposirivosy equipos(LAGE GONZÁLEZ 098a; p. 24)).
Sobrecaracterfsticasgenerales(topologfa, costese implicacionesa nivel
de polftica de comunicaciones)de las redes de área local o LAN, GAVISH
(1986; pp.29- \ efecnÍaunaexposiciónasumibleparael ajenoaltenano de las
telecomunicaciones.
45

La Figura I.2 quiere ser un ejemplo de cómo podrfan
eStructurarse los recursos de hardware en un sistema de
información cualquiera (8) .
FIGIJRA I.2
Estructuraciónde los recursosde hardwareen rtnaorganiración

pública.
FUBilTI: propia.
Elaboración
RED
x%
9GOOb
AT
40
Af
Q
-'-
:l AT
.l 40
3map.
::TN¡:
'De hecho,la organizacióninformáticade un organismopúblico de t¿maño

medio (Jefaturade Intendenciade la R.M. de l,evante),en la cual se tuvo la
ocasiónde trabajarduranteel segundosemestrede 1992,inspirala citadafigura.
46

T.2.3 Recursos de software del sistema de infor-
mación.
Éstos son el soporte lógico necesario para que Ios
recursos de hardware liberen todo el potencial que se
les supone. Por eIlo, €1 valor de los primeros puede
superar con creces al de los de elementos de hardware,
por 1o que habrá que adoptar todas las medidas de
seguridad y lJgales para preservar al software de
cualquier peligro. Dicho esto, podemos clasifiear a los
recursos de software en 1os tres siguientes grupos:
l-. Software de sistemas, necesario para que eI
sistema reconozca sus partes fÍsicas (el hardwa-
re), y por Io tanto para que se ponga a punto
para trabajar en aquellas aplicaciones que les
encomendemos. EI software de sistemas viene a
ser eI motor de ignición del sistema ffsico, a
la vez que es la parte más técnica y más alejada
(figuradamente hablando) de los usuarios fina-
les; no obstante, y hasta eI momento, Do hay
necesidad de que éstos se aproximen a los
pormenores de este tipo de software, y es nás,
el progreso en este campo parece ir en el
47

sentido de separar aI usuario del sistema,opera-
tivo (o al menos esta es una de las intenciones
de la progresiva generalización del software
!{indows como entorno bajo el que ya funcionan
las aplicaciones más conocidas).
2 . Software de aplicación, que podrlamos definir
como eI rrinterface lógicott entre las itmáquinastr,
una vez puestas en marcha, y los usuarios
finales; ttinterface lógicott que va a permitir
que se lleven a cabo las actividades encargadas
al sistema de información basado en ordenador-
La Figura I.3 resume de modo gráfico las ideas
que intentamos transmitir en relación a los
recursos de hardware y de software.
3 . Procedimientos, instrucciones, rutinas, manuales
y polfticas a seguir por todas aquellas personas
que han de utilizar, d€ una forma u otra, Ios
servicios prestados por el sistema de informa-
ción basado en ordenador.
Somos de la opinión según la cual eI gerente no
técnico debe poseer mÍnimos conocimientos sobre los
recursos de hardware (los gue se pueden adquirir, Por
ejenplo, €D un cursillo de dos o tres sesiones de 90
48

FIGURA I.3
Relación hardware/software.
FUEIITE:
DAVIS (1993;p. 113).
y IAI{ILTOI|
EE A P L I C A C I Ó i l
S O F T W A RD
¡¡J
o
IL
tr t)
fu =
C'
F o
zH zt{
u¡ -
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F
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u¡
IL
o
o
SISTEMA
OPERATIVO
?
I
I
SISTEIIADE HARDIIAHE
minutos), sin ernbargo debe estar más informado (educado) (9)
sobre las últimas tendencias en software relativas a su
campo de conocimiento y de trabajo (aquf, posiblemente,
serán necesarios cursos de varios dlas de duración, Y,
eSobreel término "educaciónen informática" trataremosen el siguiente

capítulode estaTesis Doctoral(pp. 103-106).
49

seguramente, actuaLizaciones, de carácter anual). De
hecho, la verdadera revolución de las nuevas tecnolggfas
de Ia información tiene más que ver con el software que
con el hardware, aunque por fortuna los progresos están
convirtiendc a los sistemas y a las máquinas cada vez
más interactivas y próximas al rnodo natural de trabajo
d.e los que no somos técnicos en informática.
De todos modos, lo dicho en el párrafo anterior no
eximirá a los usuario finales (gerentes y no gerentes)
d.e estar al dfa en cuanto a los principales conceptos de
software y en cuanto a su evolución. Esta serÍa una
justificación anticipada del segundo capltulo de este
trabajo, por 1o cual no nos extenderemos más sobre eI
asunto en cuestión.
T.2.4 Recursos de datos del sig-t@a de infor:ma-
ción.
Si la información, tal y como ya se mencionó, es el
producto final del sistema de información, Ios datos, o
más bien los rrrecursos de datosrt, son 1a materia prina
con que trabaja dicho sistema. Y decimos trrecursos de
datostt porque la cantidad, variedad y valor de los
50

mismos los hacen tan j-nportantes para cualquier corpora-
ción, gü€ debieran ser reunidos bajo formas o estructu-
ras lógicas tanto para su buena adninistración como para
su uso correcto. Esas formas o estructuras lógicas son
Ias.llamadas fl b a se s d e d atosr r .
Coincidiendo con la mayor efectividad y popularidad
de los sistemas de ayuda a Ia toma de decisiones (y su
derivación a los destinados especfficamente a Ia toma de
decisiones de ejecutivos, es decir, los sistemas de
información para ejecutivos), y de los sistemas exper-
tos, se están empezando a tratar los términos bases de
modelos y bases de conocimiento, conceptos asociados,
respectivamente, a cada uno de los dos sisternas citados
(10).
Antes de finalizar el primer blogue de este segundo
apartado, es decir, €1 tratamiento de los recursos de1
sistema de información, quisiéramos hacer mención a algo
que de forma indirecta se ha ido dejando ver. Nos
referimos a Ia diferencia fundamental entre dos términos
tosobrelos sistemasde ayudaa la toma de decisiones(DSS),los sistemasde

información para ejecuüvos(EIS), y los sistemasexpeltos, trataremosmás
ampliamenteen el próximo capftulo.
5t_

que a vqces se tratan como si fueran sinónimos. Por
supuesto, sé trata de las pal4bras rrdatosrr e ttinforma-
cióntr; y esperamos que con 1o expuesto aquí haya guedado
suficientement,e claro que los ttdatostf son los rfrecursos
materiales brutosrt que se. convierten en productos de
información terminados, gu€ como cualquier otro producto
f inal tiene (o debiera tener) un rrvalor añadidorr, y en
nuestro caso, €D términos de1 significado y de la
contribución gue encierra para una posible nejora de Ia
eficacia en la toma de decisiones (11).
f .2.5 tas actividades de input/proceso/output en
el sistema de información.
Dadas las caracterlsticas de este sistema, ese trfo
fiestándarrt de actividades tendrfamos que arnpliarlo a
cinco. En consreto, €il cualguier sistema de infornación
deberfan poderse distinguir, al menos, las cinco si-
guientes actividades:
rlEn esteordende ideas,puedenserinteresanteslas expuest¿s

por TRICKER
(1980; pp.2O-22\quesebasanen aceptarquelos datostienenun coste,mientras
que la información tiene un valor.
52

t _ . Actividades de entrada, soportadas' como ya se
ha mencionado, por mecanismos o tecnologías que
van desde la introducción directa vÍa teclado,
hasta las técnicas más sofisticadas de escáner
y lectura por código de barras.
2 . Actividades de proceso propiamente dichas, que
constituy_en la raz6n de ser o eI centro de Ia
mayorfa de1 software de aplicación. La grama de
actividades es tan extensa, que serfa una labor
demasiado exhaustiva (y por supuesto fuera de
lugar en este trabajo) ofrecer una lista de
tareas que irfan desde las más simples de
procesar textos y ordenar ficheros o regristros
en un entorno de oficina, pasando por los
modelos más complejos utitizados en un sistema
de alruda a Ia toma de decisiones, hasta eI más
sofisticado sistema experto que pueda estar en
funcionamiento en }a actualidad.
3 . Actividades de salida, sostenidas en Ia actuali-
dad por multitud de medios ffsicos aptos para el
destino que se le quiera dar a Ia información
resultante del proceso propiamente dicho. Y asl,
encontramos un espectro gue varÍa desde infini-
tos menús para obtener nultitud de niveles de
53

agregación y presentación de 1a información
di.rectamente en pantalla , Yd sea en monitores
individuales de alta resolución o en pantallas
gigantes para visualización colectiva (L2\ '
hasta los documentos más sofisticados impresos

.
con tecnologfa láser gü€r además, pueden incluir
gráficos a todo color, 1o cual supone llevar las
capacidades de una imprenta rrcuasirt profesional
a la mesa de un despacho o a un entorno de
oficina (13).
4. Actividades de almacenamiento, 9ü€ tienen mayor
importancia de la que en muchos casos se les da.
Nos referimos, evidentemente, a 1as labores de
grabación propiamente dichas asÍ como a todas
las actividades anexas a aquéIlas destinadas a
garantizar la seguridad de uno de los activos
t2Dichaspantallasgigantespuedenser muy útiles, como se desprendedel

andfisisdet habajo de GALLUPE y COOPER (1993; p. 29), para sesionesde
trabajodel tipo "brainstorming'.
Sobre esta cuestión se volverá a incidir, con mayor ¿mplitud, en el
próximo capítulo.
r3EstareaLidadesüíadquiriendotanta popularidadque ya existe uo término
para señalara la misma; nos estamosrefiriendo al vocablo anglosajón"Desktop
Publishing".Sobreestapalabrasepuedeconsultar:
GREMILLoN y PYBURN (1988; p. 209).
SHORE(1988;pp. 301-302).
LAWLOR (1992;p. 84).
54

más importantes de cualquier organización: los
datos y, sobre todo, ld información.
Cualquier plan de contingencias deberÍa ser
bien recibido (14), y por supuesto }a prác-
tica saludable de crear copias de respaldo
tendrfa que ser muy frecuente (prácticamente
diaria), asf como Ia de tener locales o espacios
acondicionados para garantizar el uso correcto
de 1os dispositivos de almacenamiento. No
obstante, conforme se avanza en el tiempo y en
Ias tecnologfas de almacenamiento, los soportes
fÍsicos son cada vez más seguros, económicos y
ocupan menos espacio. A1 respecto, se ha pasado
de las cintas magnéticas a los discos magnéticos
y, como úIti¡na novedad, a los ópticos (15).
5. Para finalizar el estudio de las actividades del
sistema de información, con 1o cual concluimos
este apartado, podrÍamos incluir entre las
'osobre la necesidadde un plan de contingenciasse manifiesta GASPAR

u¡nríNBZ (1989;pp. 6G6a).
ts¡pGOTE (1993; pp. 76-78) propone solucionesde almacenamiento
interesantesy de reducido coste bajo 1o que denomina un sistema COLD
("ComputerOutputto l¿ser DisD.
BENAVENTE (1986;pp. 91-9a)haceun repasoa lasúltimastecnologías
aparecidasen materiade almacenamientode información, y proponeun sistema
apto para la combinacidnde todasellas.
55

mismas a todas las destinadas a generar todo
tipo de señal cuya finalidad sea dar a conocer
gue las anteriores actividades están Ilevándose
a cabo dentro de los lfrnites previstos por las
normas politicas, económicas y de seguridad, QD
definitiva, acorde a los procedimientos estable-
cidos al efecto. Estamos, por tanto, ante Ia
tarea de control de procesos del sistema de
información.
56

r - 3 cor(tcEPTo :r tr)EFIlqrc-óbr
DEI. SISTEDITA DE IbÍFOR-¡{ACIÓI\Ü
EI\ü I.A EIIIPR.ESA -

Cuando un usuario final, yd sea gerente o no
(aunque estamos especialmente interesados por los
primeros), intenta hacer una primera reflexión con
cierta profundidad sobre qué es eI sistema de informa-
ción de su compañfa, posiblemente se haga una idea
basada en los componentes y actividades de dicho
sistemar €s decir, una noción inspirada en las partes y
funciones que constituyen y se llevan a cabo por un
determinado objeto de estudio, €r nuestio caso, el
Todo Io dicho en eI párrafo anterior forma parte,
o al menos asf Io creemos, de un comportamiento innato
en Ia actividad de observación humana cuando se analiza,
en primera instancia, cualquier hecho o elemento que nos
rodea; en concreto, nos pregr.rntamos de gué está compues-
ta y qué papel,desempeña dicha realidad.
Sin embargro, €1 hombre, normalmente, Do se suele
detener en ese primer estado de anáIisis y sfntesis, más
bien avanza hasta llegar a un estudio nás profundo en eI
eI cual se intenta detectar unas relaciones entre
elementos y funciones gue aporten una visión más
dinánica, junto a 1a estática anterior, del objeto o
58

realidad de estudio. Y es Ia conjunción de ambas
visiones Io que nos Ilevará a alcanzar uno de los
Itfrutosrr más deseados de cualquier ciencia: el rfconcep-
tort y su expresión o plasmación en palabras o imágenes
abstractas, es decir, Sü ttdefinicióntt. Decimos Itfrutotf
deseado, porque el concepto tiene la habilidad, si se ha
construido debidamente, es decir, siguiendo un método
cientÍfico (como eI enfoque de sistemas (16) ), de
ayudar a entender la realidad que apárece compleja ante
unos ojos inexpertos, y de ordenar mentalmente algo que
puede parecer inconexo o difÍciI de relacionar.
Por 1<¡ dicho anteriormente, €D este apartado
estamos especial-mente interesados por:
t5obre el carácterde métodocienffico del enfoquede sistemffi, s observa

clara unanimidad en autores del campo de los sistemasde información tales
como:
O'BRIEN (1993;pp. 66-68).
McLEOD (1993;pp. 103-10a).
En definitiva, se trata de la aplicaciónde un procesosistemáúcoo
secuenciala la resoluciónde problemas,aproximaciónque ya DEWEY (1910;
pp. 101-107)sacóa la luz formalmente.
Sobre la idoneidaddel enfoquede sistemaspam el estudio de sistemas
empresariales en relacióncon nuestrashipólesissobrela percepciónhumana,hay
unaclaraexposiciónde motivosen DOMINGUEZMACHUCA (1990;pp.76-
77\.
59

1. E1 valor del concepto sistémico para los usua-
rios.
2. La definición y representación gráfica de1
sistena de información de Ia empresa.
f.3.f- Valor del concepto sistémico pafa los usua-
rios.
Una de las aportac)-ones del concepto sisténieo del
sistema de información (valga Ia redundancia) es ofrecer
una visión de conjunto, estructurada y dinánica de todos
Ios elementos humanos, rnateriales y lógicos que inter-
vienen en el área de Ios sistemas de información de una
organización. En concreto, los ordena o clasifica bajo
dos grupos: componentes y actividades; lo cual es muy
rltil cuando dicha área puede alcanzar dimensiones
extraordinarias que pueden llevar a una pérdida de
visión de conjunto.
En efecto, 1o que tras eI análisis del concepto de1
sistema de información es fáciI de localizar en un
esquema, podrfa no serlo tanto para usuarios gerentes y
no gerentes cuya primera percepción de aquéI se traduce
en una amalgama de PCs, impresoras, programas, manuales,
60

bases de datos, otros usuarios y un largo etcétera. En
cuanto a esta trdisparidad aparenterr, Ya se ha visto
el apartado anterior como clasificarla y localizarLa
eI conjunto.
Pero, tal y como se ha puesto de manifiesto, el
concepto de sistemas pretende ir más aIIá de Ia visión
estática, poniendo de relieve, como bien se aprecia en
la definición\ de sistemas que hemos utilizado en este
capftulo, la existencia de unas interrelaciones (bajo
una estructura u organización intencionada) que lleven
a Ia consecución del fin del conjunto. Por supuesto,
ésta es la parte más diffcil, ya no sólo de percibir,
sino de consegruir a la hora de diseñar un sistema, €n
nuestro caso eI sistema de información (L7). Con es-
to, nos vamos a un campo que ya no es sólo competencia
del concepto de sistema de infornación en Sf, sino de
otros ligados taurbién aI ltanagement y al proceso elec-
trónico de datost y Io ttpeorn es que muchas veces están
a caballo entre las dos ciencias anteriores (Ia geren-
lTHaciendouso de un lenguajemetafórico, podrfamosdecir que esaparte en

cuestiónes el "alma" del sistemade inforrnación,que en la Figural.4 (8.67)
hemos querido represent¿rcomo un triiíngulo. Sobre la utilidad y frecuente
utilización de las metáforas en la üteratura gerencial puede consultarsea
KENDALL y KENDALL (1993;p. 151).
61

cial y la informática ) , 1o cual supondrá un rrretorr para
gerentes de negocio y técnicos
Si 1o anterior es cierto, icómo ltan Itsobrevividorl
hasta ahora las firrnas con gerentes de negocio ajenos al
proceso de datos y con gerentes técnicos inhibidos de
las cuestiones empresariales? La respuesta serÍa que
hasta ahora tampoco los entornos general, técnico y
econbmico habfan elevado o subido el nivel del sistema
de información en cuanto a carácter estratégico y de
negocio se refiere; hasta ahora era más una cuestión
puramente funcional antes que comercial y corporativa.
Como ya hemos dicho, s€ espera de la Ciencia
Gerencial que incluya entre sus conocimientos aquéI1os
que permitan contemplar al sistema de información desde
una perspectiva organizativa y, sobre todo, gü€ los
gerentes dominen y apliquen tales conocimientos (concep-
tos, principios, modelos, técnicas y herramientas). Por
supuesto, €1 gerente técnico deberá entrar en esa
cadena.
Todavía eI concepto sistémico tiene a19o que
aportar a través de unos principios fundamentales de la
62

TeorÍa General de los Sistemas aplicablesr, por supuesto,
aI sistema de información, y que deberfan tener muy
presentes todos aquéllos gue de una forma más o menos
directa intervienen en el desarrollo de dicho sistema.
En concreto, eI sistema que nos ocupa debe verificar las
propiedades:
Cibernética, cuya finalidad es mantener la
homeóstasis, evitando Ia entropía que pudiera
surgir en eI sistema. La retroalimentación y eI
control constituyen los datos, la infornación y
eI mecanismo que posibilitan que eI sistema de
información curnpla las propiedades de un sistema
cibernético.
De todo sistema abierto y adaptativo, es decir,
relacionarse con otros sistemas empresariales y,
por supuesto, con el entorno de Ia conpañfa al
cual debe adaptarse constantemente (18).
lESobreestaspropiedades,tratan ampliamente,entre otros, los siguientes

autoresrelacionados,directa o indirectamente,con la Ciencia Empresarial:
CAÑIBANO CALVO (1973; pp. 9-s2).
BIJENO CAMPOS $97a; W. 57-69).
KLIR (1980;pp. 101-106).
rÓpBz MORENO (1980; pp.76a-77r).
tvtÉlÉsP (1980;pp. 198-208).
BERTALANFFY (1981; pp. 39-45). fContinúaen ln siguientepáginal
63

T-3-2 Definición y representación gráfica del
sistema de información en la empresa-
Llegamos con este punto a uno de los momentos
culminantes a Ia hora de conceptualizar una realidad: Ia
definición del concepto y, a ser posible, eI intento de
representación gráfica cumpliendo con el dicho popular
según eI cual rtuna imagen vale rnás que mil palabrasrr -
Ambos, definición y representación, =L¡ eI esfuerzo
final en 1o que se refiere al primer concepto que nos
hemos propuesto transmitir: eI del sistema de informa-
ción.
Con eI respaldo que puede constituir todo el
anáIisis que llevamos efectuado hasta eI momento en el
presente capÍtulo, podemos definir el sistema de infor-
mación de una empresa como: rtUn conjunto de elementos o
componentes, los llamados recursos de información
lpersonas, hardware, software, datos e información),
interrelacionados Lorganización y estructura de roles
intencionadas) para Ia consecución de unos fines comunes
BUENO CAMPOS, CRUZ ROCHE y DURAN HERRERA(1990;pp.

r 75 -1 7 7 ).
DE MIGUEL FERNÁNDEZ(199i; p p . 2 L - 2 5 \ .
64

finformación o producto final oportuno, de calidad y en
cantidad adecuadas, en primera instancia, y los propios
f ines de la empresa en último términol ,.. dadas unas
condiciones ambientales internas y externas a la compa-
ñÍa, cuva consecución se puede detectar mediante una
adecuada información de retroalimentación y unos apro-
piados mecanismos de control" (L9) -
Evidentemente, esta aefinición se ajusta más bien
a un sistema de información basado en ordenador que a
uno general, en el cual, ademáS de todos los elementos
definitorios anteriores, habrla que añadir cualquier
proceso y procedimiento manual.
Debernos manifestar que estamos preocupados por
aquellos sistemas de información en los cuales los
recursos de hardware y de softt¿are, y los procedimientos
anexos a los mismos, tienen un peso especffieo acentua-
do, ta1 y como sucede en una alta proporción de las
reOtrasdefiniciones de sistema de información organizacional, también

profundamenteenraizadasen el enfoquede sistemas,puedenanalizarseen:
BUENO CAMPOS097a; P. 128).
LUCAS (1982;p. 8).
DE PABLO LÓPEZ (1989;p. 36).
S E N N(1 9 9 0p; .2 ).
LÓPEZ SÁNCHBZv SASTRECASTILLO (1993;p. 1)-
65

firmas que actúan en eI entorno de los años noventa. Por
supuesto, nada cambiarÍa, conceptualmente hablando, €1
hecho de que sigan existiendo determinados procedimien-
tos y procesos manuales; además, como bien dice ScoTT
(1-988; p. 69): rtEn teoría, una computadora no es necesa-
riamente un ingrediente de un sistema de información
gerencialrr. No obstante, y a pesar del enfoque que
queremos dar a este trabajo, debemos remarcar que el
hardware y el softloare, y sobre todo la trpopularidadrl
(ya sea positiva o negativa) con la que gozan en la
actualidad, nunca deberán hacernos perder eI horizonte,
es decir, €l sistema de información tiene otros compo-
nentes que pueden ser tanto o más importantes que los
informáticos a Ia hora de desarrollar éste eficazmente.
La Figura T.4 y la Figura I.5 pretenden, por un
Iado, sintetízar el proceso seguido hasta llegar al
concepto de sistema de información ofrecido en este
trabajo, y por otro, representar gráficaurente la defini-
ción recogída en este aPartado.
66

FIGURA I.4
Procesode concepnralizaciÍndel sistemade información en la empresa.
propia.
Elaboración
FUEIfTE:
. PERSONAS .. .IillPR0lotff
. HARDIYARE
.ALUACEIüTI.
. SOFTTYARE
. DATOS .c0t{TRoL
I
RECURSOS IV
DE FIELACIONES
DE
ITIFORTACIÓI{ INFORTACI
67

FTGURA I.5
El sistemade información desde un punto de vista abierto, dinámico y

homeosüítico.
propia.
Elaboración
FUEIITE:
ENTORNO GENERAL
EIIPRESA
ORGAiIIZACIÓN
SISTETIA IIIFORTACIÓN
m
z
{
o GONTROI-
T
z
o
{
m m
o =
z !
o T
m
t- (n
o
o
H ALMACENAMI ENTO
o
o
CULTURA EMPRESA
ENTORNO DE NEGOCIO
68

T. - 4 I-A ET4PR.ESA CO¡4O S:fSTEryIA
DE -[b¡FOR.}4ACIÓN -

TaI y como hemos, conceptualizado y definido aI
sistema de información de una compañÍa, p..arece algo
difíci1 localizar o concebir alguna persona en una
organización totalmente ajena al sistema de información
de Ia .misma. Ya sea como usuario final no o como

.glerente
especialista de sistemas en cualquiera de las activida-
des de input, proceso u output (véase Figura I-5, p-
68), o ya sea como usuario gerente o especialista
encargado de que las relaciones y estructuras del
sistema deSarrollado o a desarrollar Sean las adecuadas
a los fines y objetivos perseguidos; sea como sea,
decimos, todo integrante de una corporación pertenece al
Todo 1o dicho en eI párrafo anterior nos lleva a
aceptar y defender Ia noción de rrempresa como sistema de
informacióntr, siendo las siguientes palabras de GÓ![EZ-
PALLETE RMS ( L988 ; p. 99 ) , posiblemente uno de los
precursores de estas ideas a nivel nacional, suficiente-
mente representativas de las notas más caracterfsticas
de la referida noción: rrEs, €il suma, levantar otro mapa
de las organizaciones humanasi uno en el que se plasmen
1as actividades relacionadas entre sÍ mediante la
información que se requiere para efectuarlas. Los de
70

siempre, los Ele ponen de manifiesto departamentos y
relaciones de autoridad, siguen vigentes pero, Yd Io he
dicho, sólo a los efectos para los cuales fueron
concebidos. Resulta inútil empeñarse en aprovechar los
mapas viejos para sobre ellos dibujar intereses nuevos,
los flujos de información y los centros de conocimien-
torr.
Posiblemente, y €ñ este caso a nivel mundial, fue
GALBRAITH (L977i p. 8), con palabras como las que se van
a citar seguidamente, uno de los pioneros de Ia noción
de empresa como sistema de información. Según dicho
autor: 'rEI propósito es concebir a las organizaciones
como redes de procesamiento de información, y explicar
por qué y a través de gué mecanismos se relacionan la
incertidumbre y Ia información con la estructurarr.
De la noción de empresa como sistema de información
podemos extraer, dI menos, dos ideas fundamentales:
La primera, güé el sistema de información de Ia
firma no es un departamento nuevo, ni mucho menos una
parte dependiente de alguno de los departamentos funcio-
nales clásicos; aunque por motivos históricos (los
7T

primpros tratamientos automáticos de datos, facturación
y nóminas, allá por loq años cincuenta y sesenta,
rrcayeronrt dentro de las competencias de1 área o departa-
mento financiero) y de1 entorno (el cual toleró hasta
bien entrados los setenta, e incluso principios de ios
ochenta, tratar al sistema de información como una
parcela técnica) se ha permitido una cierta disparidad
entre la concepción teórica y práctica del sistema de
información; a pesar de ello, decimos, el nuevo ambiente
de negocios exigirá cerrar el ttgaptt que actualmente
existe y llevar a la adninistración del sistema al nivel
que se merece conceptualmente: A nivel corporativo o
vicepresidencial .
Un proyecto de sistemas de información no debe
considerarse como una tarea funcional o departamental,
sino como un proyecto que compromete a representantes de
todos los estanentos de la estructura jerárquica. Como
bien afirma i AGUILAR (1989t p. 92):

RUCABADO tr...cuando
se analiza o pone en marcha un proyecto infor¡nático
resulta conveniente crear un equipo de trabajo exclusivo
para el proyecto en cuestión. Este equipo debe estar
formado como mÍnimo por una persona del Departamento de
Sistemas de Información y por un colaborador del
72

Departamento o Servicio usuario.. -Este equipo de
proyecto debe dar. cuenta periódicamente de su trabajo a
un Conisión de Proyecto formada como mfnimo por un
directivo de1 Departamento de Sistemas de Información,
un directivo Departamento o Servicio u-suario y un

9"1
miembro de la Dirección a fin de que quede plenamente
invotucrada. La experiencia indica que los proyectos que
no son soportados de forma fehaciente por Directivos
tienen muchas probabilidades de no ser utilizadostr-
La segunda, gue el sistema de infornación no €s,
por supuestor uD centro de proceso de datos (eI ya
clásico, y quizás arln extendido, cPD) como presumible-
mente muchos componentes de una empresa, incluso a nivel
gerencial (alto o bajo), creen. Esta idea o noción falaz
queda perfectamente disipada ante palabras como las de
GÓMEZ-PALLETERIvAs (1984; pp. 8l--83); en concreto: rrEn
este plano están' pues, incluidas Ia captación, el
tratamiento, la distribución y eI almacenamiento de todo
tipo de información, es decir, I? manipulación rrcieglarl
d.e ésta, entendiendo por tal aquéIla que no implica
interesarse por eI contenido de las informaciones con eI
fin de decidir. La manipulación rrciegarr es conocida
habitualmente como [e1 sistema de información de Ia
73

empresarti en nuestra concepción no es otra cosa que el
soporte ffsico -cada vez más informatizado- de las
organizaciones entendidas como Sistemas de fnformaciónrr.
Todo esto encaja perfectamente en nuestro concepto y
definición d.e sistema de informaóión de una organiza-
ción, €D los cuales un centro de proceso de datos serfa
sólo una parte de los recursos de infor¡nación, una parte
de las actividades de información, y una parte de 1as
relaciones, de las estructuras, Y de los fines; precisa-
mente aquellas partes que tienen que ver con el rtsoporte
ffsicort (o infornático) del sistema de información, el
cual, además, incluye otras muchas personas inplicadas
en eI mismo, yd sean gerentes o simplemente usuarios.
A1 respecto, s€ debe decir que esta segunda idea
expuesta ya fue resaltada por LE l,toIGNE (L973; p. 49)
como una de las tres confusiones que obstrrryen una
correcta concepción de1 sistema de información en una
corporación, junto con el desconocirniento qlue supone e1
interpretar a dicho sistema como un sistema de contabi-
lidad o concebirlo como el principal responsable de1
objetivo de integración.
74

I - 5 SISTEryIA DE -IlrFoRD4AcróN,
GER.E\TCIA Y TO}4A DE DECISIO-
I\üES .

A 1o largo de 1o que llevamos expuesto en el
presente capftulo, se pueden observar núltiples referen-
cias a los términos gerentes y gerencia. La gerencia, o
para ser más precisos la Ciencia Gerencial o Management,
es eI campo en ei que se mueve, ta1 y como ya se dijo en
la fntroducción, este trabajo de investigación. En
cuanto a los grerentes, creemos oportuno efectuar una
serie de precisiones, algunas de las cuales ya se han
hecho a 1o largro del capftulo, si bien de forma indirec-
ta y esparcida.
Empezaremos por definir al grerente. Pues bien, €1
gerente es 1a persona responsable, en rlltima instancia,
de las tareas básicas de comunicar y tomar decisiones,
y, por supuesto, de llevarlas a cabo con el propósito de
contribuir a los fines y objetivos de su compañfa, o,
para ser más precisos, con .la intención de que los
restantes componentes (humanos y materiales, pero sobre
todo los primeros) dirijan sus esfuerzos hacia dichos
fines y objetivos, procurando evitar conflictos y
posibilitando realizar aspiraciones individuales.
Lo que parece tan sencillo y limitado es, realmen-
t€, 1o suficientemente complejo y extenso como para
76

haber dado origen a Ia Ciencia referida anteriormente:
eI Managernent.
Bajo un enfoque de sistemas y acentuando el
carácter de las empresas como sistema abierto (2o),
los conocimientos que caen o son considerados entre Ias
competencias gerenciales se han clasificado por varios
autores en una serie de funciones que varÍan en número
según a cuáIes de ellos nos refiramos. se pueden iitar,
por ejemplo, 1as cinco funciones de KOONTZ, O'DONNELL y
WEfHRICH (l-988; p. 69), cuales son: planificación,
organización, integración del personal, dirección y
controli pero sobre todo es de obligatoria referencia eI
traba jo precursor de Henri Fayol 'rAdministration
Industrielle et Généralerr, éil el cual resalta las cinco
atribuciones de la administracióni en concreto FAYOL
(L980t pp. 1 - 1 - o - L 1 - L )l r a b l a d e l a s tareas de: previsión,
organización, coordinación y control, a las cuales
decide incorporar e1 mando (21).
TEn estesentidonos apoyamosen los siguientesautores:

BARNARD (1959;pp. 2r-82).
KAST y ROSENZWEIG(1987;p. 1la)
KooNTZ y WEIHRICH(1991;pp. 1a-15).
ttOtrosautoresque destacancinco funcionesgerencialesson:
MEGGISON,MOSI-EYy PIETRI (1988;p. 56).
77

Otros autores, sin embargo, deciden listar tan sólo
cuatro funciones, aI no incluir la función de integra-
ción del personal corno una función aparte, repartiendo
sus atribuciones entre las funciones de organización y
dirección (22').
Por riltimo, cabrÍa Ia posibilidad de reducir aún
más eI anterior espectro, dejándolo reducido a tres:
planificación, organizacíón y controf Cz:).
Otra forma de estudiar todas aquellas responsabili-
dades que se suponen entran dentro de las competencias
de los gerentes, €s llevada a cabo por Henry l'fintzberg
(24), haciendo uso del concepto de ro1, que é1 mismo
define, U f N T Z B E R G( L 9 8 3 t p . 85), como: rt...un conjunto
zEn estalfnea podemosencontrafa:

SISK (1973;p. 13).
HAMPTON (1983;p. 8).
STONER(1988;pp. 7-8).
23Enestesentidopodemoscitar a:
RENAU PIQUERAS(1985;p. 15).
MENGUZZATO BOULARD y RENAU PIQUERAS(1991;p. M).
'zoNAVAS LÓPEZ, CARRETERODÍAZ y SASTRECASTILLO (1991.a;
pp. 1-12) efecnÍanuna reflexión en torno a la relaciónentre los conceptosde
"nuevastecnologíasde la información"y "trabajodirectivo" basándose en los
roles propuestospor Mintzberg.
78

organizado de comportamientos correspondientes a un
oficio o puesto determinadorr. Basándose en dicho
concepto, establece diez roles trdirectivosrr q:" agrupa
en tres categorÍas: roles interpersonales (cabeza
visible, lÍder y enlace), roles informativos (monitor,
difusor y portavoz), y roles de decisión (empresario,
gestor de anomalías, asignador de recursos y negrocia-
dor). En definitiva, creemos que eI objetivo final es eI
mismo que se persigue con las hunciones anteriormente
descritas, es decirr la organización, ordenación o
categorización de las responsabilidades, conocimientos,
y actividades que caen dentro de las competencias del
gerente y que nos perrnitirán definir a dicho agente
económico. Como dice MINTZBERG ( l-983 ; p. 86 ) : rrl-a
delineación de estos roles constituye en esencia un
proceso de categorización, una división de las activida-
des directivas en qrupos de afinidadesrr.
Basándonos en Io anterior, podemos aceptar cual-
quier d.efinición de los gerentes que se asemeje a la que
ofrecemos a continuación: rrl.os gerentes son aquellas
personas que en una organización deben poner en práctica
las tareas de comunicar y tomar decisiones con la
suficiente habilidad para que los restantes integrantes
79

de Ia empresa Ia Il-even a lograr sus fines. EI desa-
rrollo de esas tareas conlleva una serie de actividades
gü€r a efectos de un estudio estructurador s€ pueden
clasificar en funciones o rolesrr.
En relación con esta definición, hemos de matizar
una cuestión importante. En concretor s€ podrlan
encontrar algunos autores gue incluyen tanbién a Ia toma
de decisiones y a Ia cohunicación como dos funciones
gerenciales con eI mismo rango que planificación,
organización, dirección, control e integración de
personal, tal y como se puede observar en MINER (L978i
p. 55) (que empieza por definir 1-2 funciones, reducién-
dolas posteriormente a 10, que abarcan todas las
resaltadas por las investigaciones llevadas a cabo hasta
el momento); no obstante, y como el mismo UfNER (1'978;
p. 56) reconoce, y con el cual nos sentimos plenamente
identificados en Io que a este asunto se refiere, ttla
toma de decisiones, Ia comunicación, Y la negociación no
son funciones gerenciales en el mismo sentido que las
otras siete. AquéIIas cruzan y unen estas funciones y de
hecho aquélIas podrÍan incluirse en cualguiera de éstas.
En cierto sentido, pues, [o son funciones autónomas,
sino más bien aspectos de las otras. En algunos aspectos
80

están muy próximas a los papeles gerenciales que
Mintzberg señalarr.
Muy posiblemente la clave de un buen desempeño
gerencial sea una información fiable, oportuna, de
calidad, y en una cantidad que Ia haga rrmaleablerr, ya
que como muy bien dicen MATTHEWSy SHOEBRIDGE (L992i
p.97) z rtl.a relevancia de la infonoación para una
organización es que asiste aI ejecutivo para consegruir
los objetivos de Ia organización y los suyos propiosf';
o como afirma eI profesor FERNANDEZsANcHEz (L986.a; p.
L2L): rrI,a información es un aspecto fundamental de la
gestión de Ia catidad, pues nos permite conocer las
necesidades de los clientes, la calidad del mercado, asi
como comparar los productos de la empresa en relación
con los de Ia competenciart.
En base a 1o anterior, se puede decir que todos los
gerentes, independientemente del nivel al gue se encuen-
tren (gue podemos establecer en tres si seguimos eI
esquema de análisis propuesto por ANTHONY(L976; pp. L4-
f7)\, serán unos de los componentes de Ia firna más
beneficiados, y por tanto interesados, en una adecuada
concepción y en un correcto desarrollo del sistema de
8L

información de su corporación, puesto que corrl? afirma
SIMON (l-980t p. t47'): 'rl,a posibilidad de permitir a un
individ.uo que tome una decisión concreta dependerá con
frecuencia de si puede serle transmitida la información
que necesita para tomar una decisión prudenterr.
También podemos justificar esta estrecha relación
que une a Ia gerencia con eI sistema de información, y
a La vez el papel inportante que éste juega en las
organizaciones, si adoptamos una noción del gerente somo
aquella persona qlue convierte la información en acción,
tal y como pone de manifiesto FORRESTER(L972t pp. 93-
94\. Es más, dado eI tamaño actual de las empresas y Ia
imposibilidad de que el gerente lleve a cabo una obser-
vación directa del sistema ffsico de las mismas, S€
podrÍa afirmar que eI sistema de infornación es e1 medio
necesario para una buena gerencia empresarial, es decir,
eI gerente debe recurrir a un sistema conceptual inter-
mediario gue refleja 1o que sucede en eI sistema real
para informarse y¡ en consecuencia, decidir, o sea,
convertir Ia información en acción. Tanto más fácil le
sea acceder a dicho sistema, y más fehacientemente y
oportunamente éste coleccione los datos y los procese'
mejor será eI proceso decisorio.
82

Con todo 1o expuesto en eI. párrafo anterior,
llegarfamos a construir un modelo de empresa como
sistema de información-decisión-acción, donde el buen
desempeño gerencial estarfa condicionado a un eficaz y
eficiente sistema de información (véase la Figura f.6).
Ya dijinos en su momento que el estudio de la
consecución de ese sistema de infornación ideal va más
allá del contenido de este capftulo, y se requieren
nuevos conceptos que trataremos, básicamente, en los
capftulos IV. y V.; es más, alcanzar un sistema integra-
do de información-decisión-acción ha sido calificado por
LE MOIGNE (L976 t pp . 9L-92) como eI rrsueño doradorr.
Antes de cerrar este apartado, y con el1o el
capftulo, quisiéramos resumir cuáIes han sido los
propósitos de aquél.
Primero, tratar de demostrar gue uno de 1os princi-
pales usuarios-beneficiarios del sistema de información
son los gerentes de negocio, o 1o que es 1o mismo, €1
management de la firma en general entendido como proceso
de toma de decisiones y de comunicación orientado a los
objetivos de la empresa.
83

FIGURA I.6
La empresacomo sistemade información-decisión-acción.
t{cl,ffiD(1993;P. 92).
I'UE{TE:
ENT()RNO
SISIEIA + cERE¡c¡¡¡
qTTEPIIIAT
E$T II
V
GEREI{CIA
-
srsrErA- -.- -.-i
!------------
;ñiA;'l i :;; .>:
84

SeÉundo, gacar a relucir Ia estrecha relación
existente entre los tres conceptos. que conforman eI
tftulo del apartado en cuestión: sistema de información,
gerencia y toma de decisiones. A1 respecto, podemos
citar a CARRETERo DfAz (1989; pP. 77'78) para quien
ncualquier proceso de adrninistración supone inevitable-
mente un proceso de decisión. La administración empresa-
rial en su más amplio sentido, estratégica y táctica,
está pues estrechamente vinculada a Ia toma de decisio-
nestr; a 1o que podrfamos añadirr y ésta (Ia toma de
decisiones) depende ampliamente del sistema de informa-
ción.
Tras volver a reflexionar sobre 1os tres puntos
tratados en este quinto apartado (sistemas de informa-
ción, gerencia Y toma de decisiones), nos abordó la
necesidad de planLear }a siguiente preg"unta: áqué papel
juegan o jugarán, y qué efecto tienen o tendrán las
nuevas tecnologfas de ta información en esas tres
realidades del mundo empresarial?.
La respuesta en relación al sistema de información
parece ser relativamente sencilla y concreta, al menos
en términos generales. En efecto, €I papel a jugar por
B5

las nuevas tecnologfas de la información, tal y como ya
se ha mencionado, va a ser importante, y quizás sea éste
uno de 1os motivos del uso cada vez más generalizado del
término trsistema de información basado en ordenadorrr; es
más, autores de renombre en el área de los sistemas de
información incluyen a las nuevas tecnologfas en Ia
definición del sistema sin más aclaración, como es el
caso de DAVIS y OLSON (L987; p. 6) quienes definen al
sistema de infornación gerencial como rrun sisterna
integrado usuario-rnáquina para proveer información que
apoye las operaciones, la administración, y Ias funcio-
nes de toma de decisiones de una empresa. El sistema
utiliza equipo de computación y softwarei procedimientos
manuales; modelos para el análisis, 1á planeación, el
control y Ia toma de decisiones y además una base de
datosrr.
En cuanto a los efectos de las nuevas tecnologlas
sobre el sistema de información, casi con toda seguri-
dad, serán muy profundos, y esperamos que este trabajo
(especialmente el siguiente capltulo) sea una muestra de
ello, si bien serán de signo positivo o negativo en
función de que Ia concepción, eI desarrollo e implanta-
86

ción se conviertan en un compromiso aceptado y deseado
por todos los integrantes de Ia compañfa.
Por 1o que se refiere a la respuesta de las ante-
riores preguntas. en relación a Ia gerencia y á Ia toma
de decisiones, hemos de manifestar que muy temprano
surgieron los primeros intentos de perfilar los efectos
de las nuevas tecnologfas de la información sobre el
Management de la mano de Harold J. Leavitt y Thomas L.
lühisler, quienes en uno de sus trabajos más citados,
LEAVITT y I{HISLER ( l-958; pp . 4L-42) ' auguraron cambios
como los que se relacionan a continuación:
Las grandes organizaciones industriales se
recentralizarán.
Los altos grerentes tratarán en mayor proporción
funciones de innovación, planificación y otras
funciones creativas.
Tendrá lugar una radical reorganización de Ia
gerencia media (el equivalente aI control
administrativo de Robert N. Anthony), eD concre-
to, ciertas clases de grerentes medios se despla-
zarán hacia bajo en estatus y compensación, y
otros ascenderán hacia eI grupo de Ia alta
87

gerencia (tos autores llaman a esta tendencia o
escisión de la gerencia media: rrNew technology
tends to split middle managementrt).
Consecuentemente, Ia lfnea que separa la alta de
baja gerencia estará más élaramente trazada

.la
y será más impenetrable.
Independientemente deI mayor o menor acierto
atribuido a las previsiones llevadas a cabo por los
anteriores autores en el campo de Ia Ad¡ninistración,
somos de la opinión según Ia cual se deberÍa ser algo
más cauto a la hora de tratar un tema (eI del papel y
los efectos de las nuevas tecnologfas sobre 1a gerencia
y la toma de decisiones) que posiblemente todavfa no ha
alcanzado la cima de la madurez, es decir, sigue evolu-
cionandoi es más, siguen siendo perfectamente válidas
las afirmaciones hechas hace más de dos décadas. por
DELEHANTY ( 1.969; p. 97 ) z trNo es posible efectuar una
afirmación general sobre los efectos de la tecnologfa
de1 ordenador sobre la centralización...No está claro,
pienso, eu€ esto implique necesariamente mayor centrali-
zaeí6n. Lo únicamente cierto es Ia necesidad de un
cambio estructuralrr (sobre las posibles repercusiones de
88

las nuevas tecnologfas en Ia estructura organizativa
trptaremos en eI quinto capftulo).
Por todo 1o dicho, creemos que siguen estando
vigentes las lfneas de evoiución trazadas por SIMON
(Lg77i p. 32) cuando nos dijo que rtla autornatización de
la segunda de estas actividades -la solución de proble-
mas bien estructurados- está evolucionando rápidanente;
la automatización de la tercera -Ia solución de proble-
mas poco estructurados- moderadamente rápidorr; si bien
la cuestión que este autor plantea (ésustituirán los
ordenadores a los gerentes?) como tltulo del capltulo de
la obra a la que pertenecen las palabras citadas, habrla
que responderla en los términos expuestos por I'IATTHEWS
y S H O E B R I D G E( L 9 9 2 , p . L 0 1 - ) , s e g ú n l o s c u a l e s existe una
Itfalsa creencia de que el poder de 1os ordenadores
pueden sustituir Ia inteligencia de los gerentes" (25).
sEstas palabras podrían considerarsecomo una extensión o apücación

concfeta(al campogerencial)de una afirmación mucho más generalhechapor
FORRESTER(1969; pp. 275-2i76);en concreto: "No creo que los nuevos
ordenadoresesténllegandoa dominar nuesüasestructurassociales.En lugar de
ello, el modelo futuro se establecerápor las presionessociales, los valores
humanos, y las tendenciasa largo plazn que h¡n sido evidentesen nuestra
sociedaddurante doscientoso trescientosaños. El efecto del ordenadorserá
acelerarlos cambiosque ya esüínen marcha". En el campode la gerenciaserá
facititar la toma de decisiones, mecanizandoaquéllas más estructr¡radasy
suministrandoinformación necesariapara las menosestructuradascon la mayor
89

Esperarnos que esta Tesis Doctoral contribuya a dar
un paso, por pequeño que sea, en la adecuada localiza-
ción del papel de las nuevas tecnologfas de1 sistema de
información dentro del campo de la Ciencia Gerencial.
npidez, nivel de agregacióne interactividadposible, pero nunca sustituir el

juicio ftnal,la intuición y la imaginaciónhumanaquetodo gerentedebeposeer,
independientemente del nivel al que pertenezca.Por otro lado, CASTELLÓ
MUÑOZ (1935; p. 705-706)trata sobreel papel del ordenadoren los tres
principales métodos de decisión empresarial: optimización, simulación y
heurística.
90

CAPÍTIJI-O I I
TA><O¡{O¡4[Í A DE I-AS API-ICA.CIO_
hüES A.clrrJÁr-es DE r.os srslre-

r¿rA.s DE rhüFoR¡¿tAc:ró¡u b.a.s^a.Dos
EI\ü OR.DEIVADOR. E¡T I-AS EIfiPR.E-
SAS -
II.1 PREVIAS
CI]ESTIONES 92
fT.2 urcnolnronuÁTlCA: DEtm¡nÉsPARA

coNCEpTos LAcERE!¡cIA 109
II.2.1 Ordenadores e infornáticade usuariofinal . 110

TT.2.2 l{ocionesbásicassobrehardware 1i9
TI,2,3 l{ocionesbásicassobresoftwarenicroinfornático L¿¿
T f. 2 , 4 El softr¡arede aduinistraciónde basesde datos:los sis-

tenasde adninistración de basesdedatos 12.q
II.3 OOI¡CTPCIó}¡ T UTITiUACIÓil DELOSSISTE¡{AS DEII{FORI{ACIfi ETORDE.

BES¡DOS
I { A D O R D E S D E I ¡ I { A P E R S P E C T I.V. A G E R M C I A T ...L37
II.3.1 E1proceso electrónicode datosy los sistenasde inforua-

ción gerencial:Ia basedel sistenade infornaciónbasado
enordenador ...143
II.3.2 los sistenasde ayudaa 1atonadedecisiones individual . I52
II.3.3 tos sistenasdeayuda a la touadedecisiones engrupo. . i65
II. 4 SISTEFIAS PEN¡EJECOTIVOS

DEIIIFORI,IACIÓU . . . . L77
iI.4.1 Concepto.DSS versusBIS . . l/ó
Tr.4.2 deun sisteuade in-

Definicióny principalesconponentes
fornaciónparaejecutivos L7r
II.5 OTRASAPTICACIO}IES DEIilTORHACIÓU

DETOSSISTE}.IAS BASIDOS
BI ORDilIIDOR:
AUTO¡{ATITACIÓU E)(PERT0S
0r¡, ffToRNoDE0FICII|AS,SISTEIIAS DE
Y SISTFT{AS
i}fITRORGAI{I
I}IFORI,IACIÓI ZACIOI{AIES 191
II.5.1 ta autonatizacióndel entornode oficinas:Concepto,de-

finición y aplicaciones 198
I I . 5 .2 tos sistenasexpertos:Concepto, definicióny estructura 200
II.5.3 los sistenasde infornacióninterorganizacionales 209

I I . ]- . CTTESTIO}üES PR.E\ZTAS -

La inclusión de este capftulo que ahora iniciamos
necesita de Ia pclaración de una serie de cuestiones
cuya finalidad es Ia de justificar la incorporación de
dicho capÍtulo (que en apariencia tiene un cierto matiz
informático) en un trabajo que aspira a 3er aceptado

.
entre los pertenecientes aI área de conocimiento de
organización de Empresas.
Pues bien, al respecto hemos de manifestar que la
mencionada apariencia no es del todo engañosa, es decirr.
efectivamente este capÍtulo tiene ese cierto matiz
técnico, si bien orientado hacia los conceptos y no a
las técnicas, herramientas y mecanismos propios del
terreno del proceso y comunicación electrónicos de
datos, €r el cual también tienen cabida los conceptos a
que haremos.referencia aguí.
Debemos dejar claro desde el primer momento que
esos conceptos guieren tener como destinatarios a los
gerentes, y entre estos, especialmente, a los gerentes
de negocio (independientemente del nivel jerárguico al
cual pertenezcan).
93

AI plantearnos este primer tipo de cuestiones, casi
inmediatamente nos vino en mente una serie de preguntas:
le éNecesitan los gerentes conocer conceptos
técnicos relacionados con las nuevas tecnologfas
aplicadas en los sistemas de información que
pueden ser calif icados como de rrbasados en
ordenadorrr?
2' éPor qué?
3e éCuáIes?
La respuesta a la prinera pregunta, según nuestra
opiniónr es tan simple, y complicada a Ia vez, como
decir gue rtsftr. Es mást Ya en Ia década de los sesenta,
cuando Ia introducción de los ordenadores apenas habÍa
hecho que aparecer con las prineras aplicaciones en el
terreno de Ia confección de nóminas, facturación y
contabilidadr €s decir, €I tratamiento electrónico de
datos en el más estricto sentido de Ia palabra; ya en
esa década, decimos, M Y E R S( L 9 6 9 t pp. L4-l-5) afirmó con
toda claridad que rrlos altos gerentes...necesitan ser
conocedores de la tecnologia y de los programas del
ordenador. Consecuentemente, hubo acuerdo en Ia confe-
rencia sobre que la formación de los futuros gerentes
94

tendrá que ser diferente de Io que ha sido en e} pasado-
La alta gerencia llegará a estar más orientada a la
investigación y a los sistemas, y algunos de estos
conocimientos y habilidades se impartirán en las escue-
las de negociott.
La respuesta a la segrunda pregunta, POr suptresto,
es mucho más complicada, si bien, puede justificarse eI
por qué los grerentes necesitan incluir entre sus domi-
nios cognoscitivos conceptos de rango técnico al amparo
de Ia segunda de las directrices propuestas en la
rrlntroducciónrr r €s decir, las directrices técnicas que
hemos decidid.o llamar eI ftentorno tecnológicort - Y sin
lugar a dudas, las dos restantes directrices, eI entorno
general o sociedad de Ia información, y eI entorno de
negocio, también aportan parte de los motivos que
explican o responden el por qué ,con el cual hemos
etiquetado esa segunda pregunta. En efecto, él entorno
se nos presenta como único, aunque con fines de aná1isis
podamos rrdiseccionarlotr en varias partes -
Se podrÍa decir gue los avances experimentados en
los riltimos diez o doce años, y podemos tomar como
referencia el año 81 con el lanzamiento aI mercado deI
95

ordenador personal modelo XT de IBM; esos avances en las
tecnologfas de la infornración, decimos, y sobre todo en
Ios campos directamente relacionados con 1a nicroinfor-
nática, han rracercadorr a las mismas a personas con
cualquier tipo de formación profesional, tenga o no que
ver con la propia de los que se dedican aI procesamiento
electrónico de datos (Io que venimos llamando ]os
técnicos). Y por supuesto, los profesionales de }a toma
de decisiones en las empresas no iban a ser la excep'ción
a los nuevos beneficiarios potenciales de esas nuevas
tecnologfas.
La toma de decisiones, como cualquier otra activi-
dad gue se beneficie del tratamiento de grandes volúme-
nes de datos a velocidades desorbitantes, puede mejorar-
se en efectividad y ef iciencia. Y no sólo trpueden, sino
que además 1o están damostrando las compañfas que han
implantado o están implantando sistemas del tipo EIS
( los rrExecutive Inf ormation Systemsrr ) (1). En base a
lAlgunos casosconcretossobre "ex@utive information systems"que esüin

siendoaplicadosen compañíasconcretasse citan en:
POPOVICH(1992;pp. 181-191)(parael casode BritishAirways).
STONE (L992;pp. 193-199)(parael casode British Telecom)-
BELCI{ER y WATSON (1993; W. 249-250) (dónde se reflejan los
resultadosposiüvosde un EIS en la compañíaConoco)-
96

esto, 10 que en un principio fue una oportunidad de
mejorar, d€ innovar, ahora se está convirtiendo casi en
una necesidad, la necesidad de abandonar aquella postura
segnln la cual los gerentes no tienen necesidad o deben
permanecer alejados de esas técnicas inescrutables que
sólo unos cuantos técnicos aventajados pueden disfrutar.
Esa necesidad, unas veces, s€ traducirá en Ia
exigencia de utilizar directamente una de esas "máqui-
nastr a menudo temidas (Ios ordenadores personales), y
otras veces, éD, dl menos, comprender una serie de
conceptos que permitirán contemplar determinadas técni-
cas y sistemas desde un punto de vista de negocio o
integrado con el resto de procesos empresariales.
Por supuesto, nada de lo dicho en relación con Ia
justificación o intento de responder a esa segunda
pregunta tendrfa sentido, Pot una parte, si el recurso
información, como ya se dijor llo tuviera eI valor
estratégico que Ie ha dado Ia era del conocimiento, y
por otra parte, si el entorno de los negocios no se
hubiese 'rdejado'r afectar por los sistemas de información
97

organizacionales en Ia medida que 1o ha hecho (2) -
Los capftulos Iv. y V. de esta Tesis Doctoral estarán
justificados, como se verá en su momento., Por esa
tercera directriz aludida en Ia Introducción de esta
Tesis Doctoral; e insistimos que aunque nuestro propósi-
to ha sido justificar este segundo capítulo al abrigo
del entorno tecnológico o segunda directrí2, eI sentido
o significado se alcanza cuando se contemplan las tres
directrices en conjunto como un"tsistemart (el que por sl
constituye eI entorno que justifica este trabajo).
Pasando ya directamente a Ia tercera de las pregun-
tas planteadas aI iniciar este primer apartador €il
concreto, cuáles deberÍan o podrfan ser los conceptos
técnicos a incorporar entre los conocimientos de los
gerentes, contestaremos diciendo que los restantes
apartados de este capftulo aspiran a convertirse en una
muestra suficientemente representativa de dichos concep-
tos, la cual incluirá no sóIo los más actuales como
2Clan muestra de ello son, precisamente,los sistemasde información

interorganizacionales;o los casosexpuestospor JACKSON (1989;W. 29-37),
en los cualesla tecnolograde la información desempeña una tareaimportanteen
la obtenciónde un ¿delantosignificaúvo sobrelos competidoresvía cambiosen
la estructurade la industria, vía disminución del poder de los compradoresy
vendedores,o vía creaciónde nuevosproductosy mercados.
98

puedan ser los relacionados con el área de los GDSS
( rtGroup Decision Support Systemsr') o de los Sistemas
Expertos, sino tanbién los más tradicionales, como son
los relacionados con eI renombrado l'tIS ( rrManagement
Information Systemst') (3), los cuales, €D muchos ca-
sos, son eI soporte o ptataforrna de los más recientes.
No obstante, y teniendo muy presente cuáI es el perfil
de este trabajo (el de Ia investigación), profundizare-
mos en mayor medida'sobre aquellos conceptos que consi-
deramos más innovadores. to dicho justifica, en parte,
ta aparente generalidad dei tÍtulo con que se presenta
este segrundo capÍtuIo.
El esguema que se presenta a continuación pretende
ser tanto un resumen de esos conceptos de matiz técnico
como una muestra de1 contenido de los restantes aparta-
dos que van a constituir eI capltulo. En concreto, se
abordarán los siguientes conceptos:
1. Electronic Data Processing.
2. Management Information Systems.
3. Decision Support Systems.
3Segrín Le MOIGNE (1986;p. 20) el conceptoMIS se "forjó" en los Estados

Unidos allá por el año 65.
99

4. croup Decision Support Systems.
5. Executive Information Systems.
6. Office Automation.
7. Expert Systems.
8. Inteorganizational Informatio.n systems.
Sobre este esquema nos vemos obligados a efectuar
dos aclaraciones que se deberán tener en cuenta como

\
implfcitas a 1o largo de Io gue resta de capftulo.
En primer lugar, quizás pueda llamar la atención
que se hayan utilizado los términos anglosajones,
cuando, €D principio, parecen de traducción bastante
sencilla aI idioma español. Por supuesto, esto tiene Io
que pretende ser una justificación.
Tras haber analizado cierto volumen de bibliografÍa
traducida al español, sobre todo manuales editados en
l{éjico y en pafses hispanoamericanos, se podrÍa afirmar
que no existe Ia misma unanimidad, terminológicamente
hablando, eü€ en los escritos de lengua anglosajona. En
base a e1lo, decidimos plasmar Ia primera vez los
términos en su lengua de origen, en Ia cual' como se ha
dicho, hay mucha más unanimidad terminológica (aunque
100

conceptualmente cada autor tenga sus propias ideas),
para a continuación hacerles corresponder nuestra
traducción (por..supuesto sin ánino de particularizar o
de criticar a otros autores) para transmitir aI lector
el- término anglosajón que se corresponde con eI español
utitizado en este trabajo de investigación.
A continuación ofrecemos las traducciones que hemos
ciefdo más oportunas, junto con sus homónimos en Ia
lengua extranjera de origen y los acrónimos que se
suelen utilizar más frecuentemente.
1. Proceso Electrónico de Datos/Electronic Data
Processing/EDP.
2. Sistemas de Información GerenciaL/Nlanagement
Information Systems/MlS.
3. Sistemas de Ayuda a Ia Toma de Decisiones/Deci-
sion Support Systems/Dss.
4. Sistemas de Ayuda a Ia Toma de Decisiones en
Grupo/Group Decision Support Systerns/GDSS.
5. Sistemas de Información para Ejecutivos/Executi-
ve Information systems/EfS.
101

6. Automatizací6n det Entorno de oficinas (Ofimáti-
ca (4) o Burótica)/Offíce Automation/OA.
7. Sistemas Expertos/Expert Systens/ES.
8. Sistemas de Información Interorganizacionales (o
Interempresari al es ) /Interorgani z ati onal Inf orma-
tion Systems/Ils.
Evidentemente, son eI primer y riltino término los
que se suelen traducir con mayor unanimidad, siendo el
segrundo eI que ¡nás términos ha generado (por ejemplo:
sistemas de información administrativa, sistemas de
información gerencial, sistemas de información para Ia
dirección, etc. )
A pesar de todo, Do quisiéramos ofrecer una imagen
de que nuestra mayor preocupación es aportar un térnino
unánime; nada más lejos de nuestras intenciones, incli-
nadas totalmente a defender la importancia de los
conceptos por encima de cualquier otra cuestión, y a
tratar de aportar algo nuevo, Por muy poco que fuere, a
los mismos.
oParaLOPEZDE LUCAS (1981;p. 19), "ofimática"esla "castellatnzzción'

del término francés"bureaumatique".
1,O2

La segunda de las aclaraciones que nos habÍamos
propuesto en torno a los esquemas ofrecidos tanbién
tiene que ver con los eonceptos; y en concretor con
nuestro deseo de dejar bien sentado desde un principio
que aunque. los hayamos teñido de un matiz técnicor €It
ningrln momento se debe entender que eI n"t"taa tenga,
ademásr eue pasar a ser un experto técnico. Nuestro
propósito, por contra, es tratar de que dichos conceptos
tengan sentido por y para los negociosr é[ general, y
por y para Ia toma de decisiones, en particular, en
cuanto tarea propia y definitoria que es respecto de los
gerentes de las firmas.
Las ideas que hemos querido transmitir mediante eI
párrafo anterior guedan perfectamente recogidas en las
reflexiones que KANTER (L992i p. 17) hace en torno a los
términos trcomputer literacytt e "information literacyrr,
que haciendo un esfuerzo de imaginación, y no ajenos a
Ia dificultad de trasladar a este escenario eI térnino

rrliteracytr, podemos traducir como tfeducado en ordenadorrf
y rreducado en informacióntr, respectivarnente.
El- autor citado, y en relación con l-as ideas que
queremos reflejar, comenta que ttpreferirÍa cambiar el
103

énfasis desde la educación en ordenadores a Ia educación
en información. La educación en ordenadores sugiere que
uno debe poder operar un ordenador con las habilidades
frente al teclado y con eI conocimiento del software y
hardware requeridos. Por educación en información
entiendo una comprensión de los conceptos gienerales del
proceso de informacióntt. Por 1o tanto, este trabajo
aboga por gerentes tteducadosrt (forrnados) en información
antes que rreducadosrt en ordenadores (5).
Posiblenente exista una excepción.a la idea general
recién expuesta, y que eI mismo KANTER (L992t p. 25)
reconoce con las palabras ttañadir educación en ordenado-
res a la educación en informaciónrf ( rradd computer
Iiteracy to information literacyrr). No obstante, esta
excepción debe precisarse diciendo que hay una parcela
en Ia cual el gerente, posiblemente, deba convertirse
casi en un experto. Nos estamos refiriendo, evidentenen-
té, aI terreno de la microinformática. Este será eI tema
sNuestrointento de traduccióndel término "literacy" (educado)en el ámbito

de las nuevastecnologtasde la informaciónno est¡íexentodel respaldode algún
autor, pudiéndosecitar a MAIGNAN (1993; p. 69) cuando escribe sobre el
'los anglosajonestienenuna
término inverso al anterior; en concretoafirma que
rcomputeriliteracy", en francésalgo así
expresiónparadiseñarestefenómeno,
c¡mo "analfabetismo informático", es decir, el uso improductivo de los
ordenadores y del logical".
104

a tratar en eI próximo apartado, si bien quisiéramos
adelantar una conclusión: eI término experto referido
u,nas lÍneas más arriba debe completarse con 1as palabras
calif icativas rrusuario f inalrt, és decir, €1 gerente
deberá ser un experto usuario finaI, y para ser más
precisos, experto sóIo en aquellas aplicaciones que le
afecten muy directamente en su trabajo.
Si sumamos los términos rteducación en informaciónrl
y fteducación en microinformáti-cafr podrfamos obtener uno
más amplio: rteducación en tecnologÍa de Ia informaciónrr.
Es muy importante aceptar que Ia educación en tecnologfa
de la información en la empresdr Y especialmente, por eI
trabajo que nos ocupa, a nivel gerencial, puede llegar
a ser un gran problemai en palabras de UNI{IN (l-990; p.
65): ttl,a no-educación en TI, cuando se combina con Ia
escasez de profesionales entrenados, es un problema
real. Un estudio reciente señala que e1 principal
bloqueo en Ia inplantación de sistemas de ordenador con
éxito fue una escasa comprensión en los niveles geren-
cialesrr. En esta lÍnea de ideas, s€ pueden citar las
recomendaciones derivadas del estudio de NELSON ( 1-991-;
pp. 5l-3-51-6), en concreto las siguientes:
l_05

Mejorar eI conocimiento general del sistema de
información de todos los empleados.
Mejorar e1 conocimiento organizacional del
personal de sistemas de información (técnicos).
Mejorar las habilidades técnicas de los usuarios
finales en los productos de los sistemas de
información.
Educar al personal del sistema de información y
aI usuario final para hacer a cada uno más
sensible respecto a los problemas del otro.
Volviendo al tratamiento de los ocho conceptos
expuestos en los esquemas anteriores, hemos decidido
distribuirlo en tres apartados basándonos en las si-
guientes razones:
1-. Un primer bloque, eüe englobarfa a los conceptos
de proceso electrónico de datos, sistemas de
información gerencial, sistemas de ayuda a la
toma de decisiones, y sistemas de ayuda a Ia
toma de decisiones en grupo, con la finalidad de
aportar una visión de conjunto de las posibles
apticaciones de los sistemas de información
basados en ordenador en eI área especÍfica del
106

trabajo gerencial. Estos conceptos, a su vez
(tal y ponen de manifiesto NAVAS LÓPEZ,

:omo
CARRETERODflAZ y SASTRE CASTTLLO (regL.b; pp. 7-
8), o C U E R V OG A R C Í A y OTROS (L994; p. L97)\,
esconden tras de si un patrón de ewolución del
uso organizacional de los sistemas de informa-
ción basados en ordenador.
2 . Un segundo bloque, que incluirÍa exclusivamente
a los sistemas de información para ejecutivos,
dadas las particularidades del destinatario de
las informaciones gieneradas por estos sistemas,
los ejecutivos, en relación con otro tipo de
gerentes en greneral.
3 . Un tercer bloquer güé abarcará los conceptos de
automatización de1 entorno de oficinas, sistemas
expertos, y sistemas de información interorgani-
zaciónal, teniendo presente que cualquiera de
Ios sistemas citados puede afectar a cualquiera
de los integrrantes de una cornpañía, sean o no
gerentes, pertenezcan a cualquiera de los
subsistemas empresariales operativos (marketing,
finanzas, producción, o adrninistración de
personal), a cualquiera de Ios negocios de una
firma, o al mismo centro corporativo. Por
TO7

supuesto, este tercer bloque será tratado con
menor extensión que los dos anteriores, mere-
ciendo una especial atención Ios sistemas de
información interorganizacionales, 9ü€ por sus

profundas repercusiones estratégicas en 1os
negocios guardan cierta afinidad con los concep-
tos gue expondremos en eI el cuarto capÍtulo.
108

T.T. - 2 D1trCtaOrr\üFoR.IqtÁ.TrcA : col\[-
CEPTOS DE II\ü:trER.ÉS PAR-A I-A
GER.EI\UCIA.

rI.2.1
Como ya se ha dicho anteriormente, somos partida-
rios de pensar gue los gerentes, y como ellos una vasta
mayorfa de los integrantes humanos de una organización,
deberfan recibir antes de o durante su vida profesional
una educaóión en ordenadores ( rrcomputer literacyrt ) que
los conviertan en ttexpertos usuarios finalestr de éstos
en 1o que se refiere a aquellas aplicaciones que les
afectan muy directamente en base aI cargo o función que
desempeñan en sus empresas. Sobre estas ideas, y en
similar sentido, s€ pronuncia GERSTEIN (1-988; p. 154)
cuando afirma que: rtEl personal de toda la organización
debe faniliarizarse y sentirse a sus anchas con Ia
tecnologfa de }a información que transciende las necesi-
dades de sus tareas individuales. En muchos aspectos,
los computadores están convirtiéndose en los instrumen-
tos fundamentales de trabajo y se hace cada vez más
necesario utilizarlos con habilidad y calma. A Ia larga,
por supuesto, cuando eI sistema educativo del pafs
alcance a integrar Ia tecnologfa con otros conocimientos
básicos, este problema se desvanecerárr.
1lo

go pretende ser este apartado, Di mucho menos, üD
exhaustivo tratado de microinformática empresarial sobre
la que ya existen gran cantidad de manuales, sino más
bien, €r lfnea con Io que ya está empezando a ser Ia
tónica general de este trabajo, transmitir aque1Iós
conceptos que pueden ser de interés para la gerencia en
esta parcela concreta; y a ser posible, QU€ aquéllos
encierren algún ápice de novedad o de enfoque distinto
que pueda ser de utilidad para los encargados de la toma
de decisiones en las firmas.
En primer lugar, hemos crefdo oportuno hacer unas
breves aclaraciones sobre dos términos que acaban de ser
utilizados en el prirner párrafo de este segundo aparta-
do; en concreto, Ios siguientes: [ordenadoresrr y frusua-
rios f inalesrr.
En cuanto aI término ordenadores, se puede decir
que es muy amplio aI abarcar, como mfnimo, tres tipos de
productos claramente diferenciados (6) :
6Un tratamientomás detalladosobreestaparticularclasificaciónde los

ordenadorespuedeverse en:
COOMARASWAMY(1989;pp. a5-51).
EMERY (1990;pp. a5-46).
111

t - . Los más altos de la gama en 1o que se refiere a
prestaciones técnicas (velocidad de procesamien-
to, bits del microprocesador, memoria RAM,
etc. ), coste, y, por qué no decirlo, condiciones
flsicas e instalaciones necesarias iara sopor-
tarlos y hacerlos funcionar, cuidados especiales
necesarios, tamaño de los componentes, etc.
Estos ordenadores podrfan ser llamados simple-
mente rrgrrandes ordenadoresrr, aungue en los
ambientes técnicos suelen ser reconocidos
popularmente bajo eI término trmainframeser; y que
son las rmáquinasr que suelen utilizar casi
exclusivamente las grandes empresas para eI
tratamiento de gigantescos volúmenes de datos
(por ejenplo, bancos, compañlas de selturos,
lÍneas aéreas, etc. )
2 . Los ordenadores de la gama media, también
popularmente conocidos como los |tniniordenado-
restr, económicamente mucho más asequibles y nás
adecuados a las necesidades de las medianas
empresas (71.
'Como bien diceFRANKENHUIS(1983;p. 112): "Sin lugara dudas,los

miniordenadores el avanceinformáticode los tÍltimosaños...porque
represenran
permitenmecanizarmilesde empresaso departamentos independientesconpocos
o ningrínproblema".
LL2

3. Los ordenadores de la gama baja o microordenado-
. res. Son los populares ordenadores personales,
más reconocidos por eI acrónimo anglosajón Pc
( ttPersonal Computerrr ) . como su nombre indica,
microordenadores, son, junto aI software a e1los
asociado, Ios verdaderos protagonistas de la
rnicroinformática; y como su seudónimo apunta,
ordenadores personales, los más adecuados para
llevar a cabo casi cualquier tarea personal
individual (o de grupo) gue requiera cualguier
proceso de datos o tratamiento de información.
A pesar de las claras diferencias que aparentemente
separan esos tres segmentos de productos, se debe
seña1ar que eI progreso obtenido en cuanto a las presta-
ciones técnicas de los microordenadores en los úItinos
años (posiblemente no mucho más de un lustro) está
desfigurando Ia frontera que separaba clara y objetiva-
mente los dos rlltirnos tipos de ordenadores; como af irma
TANGUY ( 1-985; p. L48 ) : 'r . . . es preciso citar Ia corres-
pondencia entre los microordenadores de Ia parte alta de
la gama y los miniordenadores de Ia parte baja de Ia
gama". En efecto, unos aparatos, los PCs, que en princi-
pio surgieron con la aspiración de ser una herra¡nienta
L13

de trabajo personal (individual o en un grupo relativa-
mente reducido), se encuentran en Ia actualidad con la
potencialidad de llevar a cabo tareas que a principios
de los años ochenta se efectuaban por miniordenadores-
Es decir, estamos ante tin tipo de ordenador, el microor-
denador, cuya versatilidad 1e permite dedicarse tanto a
tareas personales, como funcio-departamentales, como de
agregación (en este rlltirno caso tan sóIor Por el momen-
to, en pequeñas y medianas empresas).
Un claro ejenplo de io anterior resulta de los
rlltimos contactos que tuvinos con Ia institución a la
que representa la Figura I.2 (p. 46), en base a los
cuales tuvimos constancia de que eI director del centro
de proceso de datos estaba gestionando la sustitución
del miniordenador que soportaba eI sistema (un modelo P-
45Oo de la firma Philips, adquirido a principios de Ios
ochenta) por un 486 de la compañfa Hewlett-Packard.
Por todo 1o dicho hasta eI momento, somos de Ia
opinión seqún Ia cual Ia educación en ordenadores que
debe percibir e1 gerente tendrá que moverse dentro del
campo de tos microordenadores Y de su software de
LL4

aplicación (y si acaso, un poco de software de sistemas,
básicamente el sistema operativo) .
EI siguiente término en eI orden, €1 de |tusuarios
finalesr', ya fue sometido a una aclaración en eI capÍtu-
Io anterior, €t concreto' con el propósito de distin-
guirlo de1 término rrespecialistas de sistemas de infor-
maciónrr. EI interés por esta aclaración se resume en las
siguientes palabras de GERRITY y ROCKART(1-986,' p. 25lz
rrEstamos presenciando el dramático crecimiento en el uso
directo de Ia tecnologfa de Ia inforrnación a causa de
las herramientas de alruda personal para ejecutivos,
gerentes, y profesionales. Estos usuarios finales, no eI
personal tradicional del desarrollo de sistemas, son
ahora las fuerzas claves que dirigen Ia adquisición y
uso de }os recursos de ordenadortr.
En este apartador Do obstante, utilizaremos este
término (asf como esa aclaración previa) para introducir
otro que suele aparecer mucho en Ia literatura de los
sistemas de infonnación; nos estamos refiriendo aI
término rrend-user computingrr (que traduciremos como
informática de usuario final o proceso (directo) por el
usuario final-),
l_15

Alguna precisión deberÍa llevarse a cabo en torno
a este término/concepto. En concreto, y aunque en
opinión de algunos autores como EMERY (l-990; p- L53) Ia
informática de usuario final (o como el traductor Ia
t¡operación de usuario finaltr) ttno está limita-

denomina:
do aI caso en que el consumidor final de la información
Se sienta realmente delante de una pantalla e interac-
ciona directamente con un ordenadorfr; a pesar de esto,

\
insistimos, Ia tendencia parece que se está inclinando
hacia eI lado que irnplica aproxirnarse aI sueño (cada vez
menos utópico) de trun ordenador por cada usuariorr, es
decir, aunque eI concepto de J.c. Emery no es incorrec-
to, cada vez más ttel consumidor final de Ia información
(y por Io que a nuestro interés se refiere: eI gerente)
desea (o quizás deba) sentarse realmente delante de una
pantalla e interaccionar directamente con el ordenadorrr-
Sobre la importancia del término/concepto de
proceso (directo) de usuario final, merece la pena citar
algunas palabras de los siguientes autores:
BULLEN (1986t p. 73)z rrEl proceso de usuario final
es la novedad en una lista siempre creciente de
116

rrhot-b¡ttonsrr en e1 carrpo de los sisteruas de infonnaciónn.
y GUPTA (L987i
GUII,IARAES p. 467): rr...reconocer eI
proceso de usuario final como uno de los asuntos
crfticos de la gerencia del SI durante 1os 8osrr.
IGBARIA y ZvfRAN (L99L; p. 369): "El fenómeno EUC
se ha extendido desde principios de los 8os y se ha
reconocido como una cuestión fundamental en la
grerencia de los de informaciónr'.

sistemas
''El
ETEZADI y FARHooMAND(1-991-t p. 1): tema del
proceso de usuario final ha ganado mucha atención
en la literatura del MIS en años recientest¡.
TRAUTH y COLE (t992; p.35): t'Hay dos tendencias
actuales que han impulsado a 1a intervención del
usuario aI frente de Ia gerencia del SI...La
primera tendencia es el dinárnico crecimiento deI
proceso de usuario finalrr.
fGBARIA (1-993t p. 73): I'EI tremendo crecimiento de
Ios microordenadores y del proceso de usuario final
representa un desarrollo importante en el campo del
MIS. La aceptación de Ia tecnologÍa de los microor-
denadores ha llegado a ser una parte fundamental
del plan MfS para muchas organizacionestt.
L1,7

Relacionando todo 1o expuesto hasta ahora en este
apartado, creemos que Ia microinformática puede definir-
s€, entre otras múltiples formas, como 1a disciplina que
se ocupa de los conceptos, técnicas, procedimientos y
herramientas, tanto ffsicas como lógicas, cuyo campo de
actuación son las aplicaciones destinadas al proceso,
operación o informática de usuario final, y, por tanto,
basadas en microordenador.
Cierto es que se trata de una definición que nos
limita at campo de los ordenadores personales (que son
los que mejor satisfacen las necesidades de aplicación
de los usuarios finales), pero no por ello deja de ser
de amplio alcance en cuanto a software se refiere,
pudiendo entrar en esta definición desde los programas
más conocidos comercialmente (procesadores de texto,
hojas de cáIcu1o, sistemas de administración de bases de
datos, paguetes estadÍsticos, presentaciones gráfi-cas,
etc. ) hasta 1os hechos a rnedida para necesidades muy
concretas de determinados tipos de profesionales (arqui-
tectos, ingenieros industriales, médicos, vendedores,
especialistas financieros, etc. ). Una lista exhaustiva
de soft¡care microinformático se puede consultar en
M A S C A R E Ñ A (St 9 8 7 i p. 69).
1l-8

Por las razones expuestas en eI párrafo anterior,
hemos crefdo conveniente abrir los dos siguientes
puntos: ttnociones básicas sobre hardwarerr y rrnociones

.
básicas sobre software microinformáticorr.
Antes de abrir eI nuevo punto, debemos dejar
constancia de que 1os gerentes, como usuarios finales,
deberán limitar, dl menos por el momento, sus conoci-
mientos más técnicJs aI terreno de la microinformática,
y dentro de éste, a los temas que más directamente les
afecten. Cuatquier proetrama de formación destinado a
ellos que sobrepase estos lÍrnites no conseguirá nás que
frustraciones, desengaños y rechazos totalmente negati-
vos para ellos como personas y para Ia empresa y sus
proyectos en conjunto.
fT.2.2 Nociones básicas sobre hardware.
Posiblemente sea la vertiente ffsica (eI hardware)
de un sistema microinformático Ia que atraiga en menos
medida eI interés de este trabajo, 1o cual no siginifica
que unos mfnimos conocimientos, adquiridos con un
pequeño esfuerzo en tiempo y comprensión por parte de
los usuarios finales, no puedan contribuir positivamente
119

a que éstos reconozcan y se sientan cómodos ante 1o"

elementos fÍsicos de] ordenador y ante sus periféricos
(irnpresoras, escánerr. y cualquier otro dispositivo de
entrada/salida ).
Se puede decir que tan interesante, o quizás rnás a
efectos rreducativostr, como conocer los distintos inte-
grantes tangibles del sistema microinformático, pudiera

\
ser el contemplarl-os integradamente en dieho sistema, es
decir, cómo se complementan o interconexionan para
conformar lo que realmente son: eI sistema. La visión en
conjunto, posiblemente, aporte una mayor comprensión al
usuario f ina1, a Ia vez que éste pierde el rrexcesort de
respeto que Ie tiene a las partes ffsicas, granando un
mayor interés y atracción por el conjunto.
El gráfico que se muestra a continuación (Figura
IT.l-) refleja de modo muy sintáctico esa visión global
de los componentes que ya fueron mencionados en el
capÍtulo anterior y sobre Ios que no entraremos en mayor
detalle, lirnitándonos simplemente a enumerarlos en su
correspondiente qrupo conceptual.
120

FIGURA TT. ]-
Componentesffsicos de un sistemamicroinformático.
t'U$tTE: propia.
Elaboración
ucP
@\
ry
ñ
UCP{ntdNd cmtr¡ldopmcNs.
Gl+lrtultoal¡mtc.
COI*¡¡q¡1s1¡t ¡xtnm{md¡¡,ndrn, etc.}.
Como se observa en la figura, ciertamente las
partes rnicroinformáticas tangibles o hardware constitu-
yen un sistema tfpico input/proceso/output, sóIo que en
Ia realidad estamos acostumbrados a Ia tfpica presenta-
ción teclado, Itcajatt y monitor, olvidando que otros
1_2r

elementos también forman parte del qistema, por ejenPlo,
impresoras, escáner, redes, etc.
If.2.3 Nociones básicas sobre software microinfor-
mátics.
Tal y como se dijo en el primer capftulo, "éI
software es el soporte lógico necesario para que los
recursos de hardware liberen todo el potencial que se
les suponeft. Posiblemente sea esta la razón por Ia cual
se puede encontrar eI térrnino rrlogricalrr como sinónimo de
Ia palabra rrsoftt'taretr.
EI campo del softtrare en general' Y por supuesto eI
del nicroinforrnático, és exagieradamente inmenso, y se
espera que sea eI de mayor progreso en los años venide-
ros. Ese progreso, creemos, tiene un gran propósito o
misión, cual es hacer 1o más interactivo y nAtural
posible el trabajo del usuario final sobre eI sistema
microinformático teniendo en cuenta dos restricciones:
1a forma de trabajo y el lenguaje humano empleados a Ia
hora de desempeñar las tareas que cada uno de los
usuarios tiene encomendadas de acuerdo con su puesto en
el sistema empresa.
L22

No es nuestro propósito,hacer un manifiesto exhaus-
tivo del software existente y del previsiblemente por
aparecer, sino más bien ofrecer una noción estructurada
del complejo mundo actual del logical y del que razona-
blemente puede pronosticarse gue se convierta en reali-
dad.
Por 1o que se refiere aI software microinformático,
sus casi inagotables productos se suelen clasificar en
las siguientes categorÍas o grupos:
1-. Software de sistemas.
2. Software de tratamiento de textos.
3. Software de administración de bases de datos.
4. Software de cálculo (hojas electrónicas, paque-
tes matemáticos-estadfsticos, etc. ) .
5. Software de comunicaciones (eI correo electróni-
co es Ia aplicación por excelencia).
6 . Soft¡rare de gestión.
PodrÍa ser interesante, desde eI punto de vista del
usuario, hacer algrunas puntualizaciones sobre esta
agrupación clásica o convencional.
L23

En cuanto +1 software de sistemas, básicamente los
llamados sistemas operativos, somos partidarios de que
1a formación que necesita eI usuario final al respecto
es mfnima, sobre todo si tenemos presente Ia existencia
de herramientas (tipo PCTools o Comandante Norton) que
mediante menús de ventanas sirnplifican al máximo las
operaciones tfpicas de copiar, grabar, borrar ficheros,
etc.; y todo ello sin la necesidad de conocer ningún
comando.
En 1o relativo aI tratamiento de textos' merece la
pena resaltar el gran poder que está adquiriendo al
mejorar Ia calidad de presentación del documento final
con la integración en eI mismo de casi cualquier tipo de
imagen, y al ser capaz de utilizar impresoras de altas
prestaciones (láser y de chorro de tinta). Esto está
llevando, como ya se dijo, a la utilización del término

ttdesktop publishingtt .
Debido a tas peculiaridades que posee el software
de administración de bases .de datos, pospondremos su
tratamiento aI siguiente punto de este apartado.
L24

A¡rnque bajo Ia denominación ttsoftware de cáIculo
pueden entrar nultitud de p¡ogramas de aplicación (como
por ejemplo los paquetes de carácter financiero) y otros
de operación cientffica (entre ellos los paquetes
estadfsticos, entre loi cuales se pueden citar los
conocidos mundialmente SPSS y BMDP), son las denominadas
hojas electrónicas las que han acaparado la mayor
popularidad dentro de este grupo debido a la gran
versatilidad d.e las mismas, a 1o cual habrfa gue añadir
sus posibilidades gráficas e' incluso, Sü adecuación a
necesidades especÍficas ya sea a través de menús previs-
tos o mediante la posibilidad de utilizar un ¡tseudo-
Ienguajett de programación técnica por parte del usuario
(esto entrarfa, según nuestra opinión, tal y como
veremos aI hablar sobre eI software de adninistración de
bases de datos, €n el árnbito de }os lenguajes de más
alto nivel, los llamado de cuarta y guinta generación,
y por supuesto son la prueba más tangible del concepto
ttend-user computingtt ) .
Con eI software de cornunicaciones sucede algo
similar a 1o observado para eI de sistemas, es decir, se
tiende a que eI usuario final necesite tener los conoci-
mientos mÍnimos sobre los pormenores técnicos asociados
r25

a la transmisión electrónica de datos e información.
Prueba de ello es,. eI llamado correo electrónico, más
popularmente conocido Por las siglas E-mail.
Por úItimo, bajo Ia denominación de sóftware de
gestión podrfamos incluir cualquier programa de aplica-
ción o de proceso de usuario final, €ñ muchos casos
hecho tta medidarr, destinado a cubrir cualquier

.necesidad
de éste no satisfecha por los anteriores grupos de togi-
cal. Por este motivo, particularmente, preferimos la
denominación de trsoftware a medidarr, €D el cual podrÍa-
mos incluir eI destinado, por ejemplo, a las áreas
funcionales tradicionales de las empresas: financiación,
marketing, producción y adninistración de recursos
humanos.
Antes de pasar al siguiente punto, debiéramos
añadir una últirna puntuatización de interés tanto para
Ios usuarios como para sus rreducadoresil en el campo
microinformático. En concreto, y aunque Ia anterior
clasi-ficación todavÍa coincide con sendos productos
informáticos con entidad propia, 10 cual trae consigo
los tÍpicos problernas de incompatibilidad a Ia hora de
compartir datos e información, solamente salvables en
L26

reducidos casos y nunca sin dificultades; en concreto,
decimos.. s€ está observando una clara tendencia en eI
mercado de software hacia un único formato de presenta-
ciones, o entorno, bajo eI que puedan trabajar todas las
aplicaciones, especialmente Ias dé l-os prirneros cinco
grupos.
Realmente, este camino 1o señaló hace tienpo la
firma informática App1e con sus productos de hardware y
software; tendencia a la que parece que se están sumando
otras rnuchas firmas bajo el patrón impuesto por la
compañÍa Microsoft con su entorno operativo Windows, Q[üe
como su nombre indica, s€ basa en la utilización del
modelo de presentación de ventanas para utíli-zar cual-
quier tipo de software que quiera someterse aI protocolo
de dicho entorno. Es más, Ia versión 4.O de Windows,
cuya aparición se espera a principios deI 95, pretende
ser eI sustituto deI MS-DOS. Y aunque posiblemente en Ia
base de estos movimientos o tendencias generales pueda
haber una estrategia comercial muy bien estudiada por
las firmas del sector infornático, con eI fin de dinami-
zar las ventas, cierto es que eI usuario debe tener muy
presente esto a Ia hora de decidir dónde invierte eI
escaso tiempo disponible para su formación.
L27

Desde otro punto de vista, y en este caso por Io
que respqqta a los usuarios finales con alguna responsa-
bilidad de tipo gerencial, los sistemas de ayuda a la
toma de decisiones, como ya veremos en el siguiente
apartado, también se estáh intentando diseñar y desarro-
Ilar bajo un marco de trabajo en eI cual se puedan
utilizar indiferentemente los distintos tipos de softwa-
re señalados.
Resumiendo, nuestro mensaje es que el usuario final
del sistema de información basado en ordenador deberá
procurar educarse en software güar además de cumplir sus
necesidades especfficas' prometan ajustarse a los
entornos o patrones de integración a los que tiende eI
mercado de las aplicaciones o del proceso de usuario
final. Esto afecta especialmente a los usuarios finales
gerentes, ya que su tarea caracterfstica, la toma de
decisiones, requiere, más que ningiuna otra actividad en
la empresa, recoger y ordenar datos, operarlos matenáti-
camente y estadfsticamente, presentarlos en informes, y
estudiar otros ya elaborados, Y, por supuesto, comuni-
carse con otros integrantes para recibir datos o trans-
nitir los suyos. En definitiva, habrá que ser muy
setectivo a Ia hora de emplear uno de los recursos nás
L28

escasos de cualquier economia, eI tieilPo, y de invertir-
1o en la formación de los recursos humanos de Ias
firmas. Esperamos que las lfneas marcadas en este punto
sirvan de referencia
TT.2.4 El software de administración de bases de
datos: Los sistemas de administración Oe
bases de datos.
La denominación que ha recibido este tipo de
software en la literatura de habla hispana, como ya
viene siendo habitual para otros muchos términos direc-
tamente irnportados de la lengua anglosajona, no es
única, pudiéndose encontrar tftulos como: bases de datos
(sirnplemente), gestión o gestor de bases de datos,
adninistración o administrador de bases de datos, etc.
En este trabajo utilizaremos 'la traducción del térrnino
empleado unánimemente en los paÍses anglosajones, €s
decir, rrData Base Management Systemsrr, para nosotros,
"sistemas de Administración de Bases de Datosn.
Algunas de las razones que justifican la dedicación
de un punto a este tipo de software pueden deducirse de
las siguientes palabras de ANDREU, RICART y VALOR (1991;
L29

p. 23): rrUna de las aportaciones más positivas que para
los SI ha trafdo la informática es el concepto de Bases
de Datos, por Io que supone de disciplina en Ia organi-
zación de tos datos de una empresa, y también por Io que
supone conceptualmente como conjunto de datos organiza-
dos segrln las necesidades de cada casotr.
T.1.2.4.L Concepto, definición y estructura del sistema

\
<ie admi ni stración de bases de datos.
Basándonos en la importancia que se acaba de dar a
las bases de datos, perfectamente puede definirse al
sistema de adrninistración de bases de datos como rrcual-
quier sistema basado en ordenador que defina' cree,
recupere, actualice, revise y mantenga la integridad de
los datos e información almacenadart.
Se podrfa decir que la anterior definición pertene-
ce a un concepto arnplio de 1o que puede entenderse por
sistema de adninistración de bases de datos, saliéndose,
por 1o tanto, de1 campo de la microinfonnática aI cual
estamos dedicando este apartado. No obstante, y a
efectos de Ia ínformática de usuario final en relación
con las bases de datos y su admj-nistración, también se
130

puede definir al- sistema de administración de bases de
datos como trun paquete de software que ayuda al usuario
en Ia gestión de una base de datos informatízada¡¡. En
este caso estaríamos ante un concepto más estricto que
el anterior, siendo éste segiundo más apto para nuestros
propósitos. No obstante, taI y como se puede observar en
Ia Figura IT.2 , el segundo concepto está perfectarnente
incluido en el primero.
FIGURA T.T.2
Estructura de uh sistema de administración de bases de datos.
propia.
I'US{ÍE:Elaboración
ARflJITECIURA
BA$EOEOATS
(relaciones
físico-lógicas
entreregistros) ADIIINISTRAD9R
lnal; ej.:d8ase (creanregistosy

opersclones)
PROGRAITIADOR
AREA
TECIICA
IJ€¡L'.ARIO9
FIhtAl-Eg
13l_

ff.2.4.2 Propiedades principales de los sistemas de
administración de bases de datos.
Desde eI punto de vista del concepto anplio, Ios
sistemas de administración de bases de datos infunden al
sistema de información de las compañfas, y €D concreto
a sus bases de datos, unas propiedades básicas necesa-
rias (necesarias si adniti¡nos Ia importancia dada
anteriormente a las bases de hatos). En concreto, uD
sistema de administración de báses de datos adecuadamen-
te diseñado y desarrollado ofrece las siguientes carac-
terfsticas:
1-. Independencia de los datos respecto de los
programas que son operativos en Ia organización
(8). Esto posibilita utilizar los mismos fi-
cheros en distintos programas, e introducir
nuevos programas sin cambiar la estructura de
datos.
2. Reducir al máximo posible la redundancia de
datos.
tParaRUANO (1988; p. A) h independencia de los datosrespectode los

diferentesprogramasde apücaciónes uno de los objetivos principales que se
persiguecon el uso de un "sistemade manejode basesde datos".
L32

3 . Fácil acceso a los datos por parte de 1os
usuarios, con mfnimos conocimientos técnicos, a
través de unos programas o lenguajes de consulta
( los llamados rrquery language[ ).
4. Garantizar Ia integridad y Ia segruridad de los
datos.
Desde Ia perspectiva del concepto estricto, eI que
por eI perfil de eLte trabajo más nos interesa, s€
persigiue (y ta técnica 1o está haciendo posible) gue eI
usuario, simplemente utilizando un lenguaje muy próximo
al natural humano, respetando unas sencillas reglas
sintácticas, y conociendo 1o mfnimo del sistema operati-
vo de su ordenador personalr. pueda estar llevando a cabo
operaciones sobre datos (srear ficheros, borrarlos,
escoger y ordenar datos según necesidades rnuy concretas,
listarlos, imprinirlos, etc. ) que hasta hace relativa-
mente poco tienpo eran competencia exclusiva de los
especialistas adiestrados en complicadas técnicas de
bases de datos.
A todo eIlo está contribuyendo enormemente el
llamado rrstructured Query tanguagierr que ha sido adaptado
como estándar por muchas firmas comerciales de software.
133

Además, Ias versiones más actualizadas de programas como
dBase incorporan unos menús de ayuda (tipo ventanas) que
ni siquiera hacen necesario conocer las reglas sintácti-
cas ni Ias palabras clave. Es más, incluso con unos
mÍnimos conocimientos técnicos (los r¡ue pueda tener un
usuario bien rteducado[, que no necesariamente signif ica
experto tal y como se mencionó) eI usuario puede estar
desempeñando labores de programación para adecuar eI

\
tratamiento de los datos a sus necesidades particulares.
Todas las ideas reflejadas en los dos párrafos
anteriores entrarÍan, dentro de un marco de evolución de
Ios lenguajes de programaciónr.€D su última o en sus
úItinas etapas, €D concreto, dentro de Ios llamados
lenguajes de cuarta (incluso quinta) generación. A pesar
de1 reducido consenso en relación a 1o que se entiende
por lenguaje de cuarta generación, una caracterÍstica
común del software incluido en tal categorfa es su
naturaleza no procedimental, es decir, Ia especificación
de lo qué hay que hacer en lugar de cómo hay que hacer-
Io; y ciertamente los progtramas para Ia administración
L34

de bases de datos inspirados en Ia filosofÍa de] rrStruc-
tured Query Languagetr funcionan bajo este patrón (9) -
Esperamos que la siguiente transcripción de BAI{DEN
y BLAKEMAN(l-990; p. 58) si.rva de contrastación con las
ideas expuestas en este punto, a 1a vez que de algún
modo delimiten las Ifneas gienerales hacia dónde se
dirige eI software en sus últirnas generaciones- Según

\los rtEl modelo tradicional
autores citados: suponfa para
un analista de sistemas comprometerse en un anáIisis
detallado de las necesidades del usuario, concluyendo en
una elaborada especificación para el software, 9üe
podrfa entonces codificarse en un lenguaje de programa-
ción. Este proceso se soncibe cada vez más como inade-
cuado, desembocando en retrasos de desarrollo, en
software que no satisface las necesidades de los usua-
rios, y €r software pobremente comprendido y mantenido-
Se ve una solución...en el uso de lenguajes de cuarta y
quinta generación. . . n.
con lo dicho, damos por finalizado eI análisis de
las cuestiones de interés para nuestro trabajo relacio-
eTalesjuicios esuíninqpiradosen MARTIN (1991;p. 36).
l- 35

nadas con el concepto de microinformática aplicada al
ámbito empresaria], en general, y al gerencial, en
particular; pasando directamente al tratamiento de I o s
tres apartados referidos en ta páginas l-O6-L08.
L36

II - 3 COD{CEPCT(5I\¡ Y TTTII-T.ZA.-
c:ró¡¡ DE r-os srsrg¡1tAs nE rr\ü-

FoRD¿rAcró¡¡ BASADoS Er\¡ oR.DE-
} ¡ AD O R " D E S E )E t.' NA PER.SPECT:r \ZA
GER,EIVCIAI-.

Si en eI apartado anterior contemplábamos a las
nuevas tecnologfas de la información como entidad propia
y como herramienta para los usuarios finales de los
sistemas de información basados en ordenador, en este
apartado'analizaremos dichas tecnologfas desde el punto
de vista de su articulación (conceptual y ffsica) como
sistemas que persiguen el fin de servir o apoyar las
principales tareas gerenciales, y especialmente Ia toma
de decisiones.
Desde dicha perspectiva, y en función del grado de
consecución de los fines propuestos a tales sistemas,
podrfamos distinguir entre:
1-. Sistemas de Proceso Electróni-co de Datos (EDP).
2. Sistemas de fnformación Gerencial (MIS).
3. Sistemas de Ayuda a Ia Toma de Decisiones (DSS).
4. Sistemas de Ayuda a Ia Toma de Decisiones en
Grupo (GDSS) (10).
lEste esquemaaclaratoriot¿mbiénse detectaen la evoluciónde los sistemas

de informaciénpropuestapor NAVAS tÓpnz, CARRETERODíAZy SASTRE
CASTILLO (1992;p. 14).
1_38

Sobre estq esquema hay que efectuar dos breves
puntualizaciones:
a. Los distintos sistemas están ordenados de menor
a mayor grado de consecución de sus fines; en
concreto: la mejora de la toma de decisiones,
b. EI cuarto grupo atiende más a una evolución en
eI grado de sofisticación del sistema, dl
pernitir Ia toma de decisiones en grupo, que al
grado de satisfacción en cuanto al objetivo
principal de ayudar a la toma de decisiones en
sí (a 1o cual contribuyen igualmente los siste-
mas tres y cuatro, sóIo que uno apoya la toma de
decisión individual y el otro en grupo, respec-
tivamente).
Aunque no va a ser nuestro propósito tratar sobre
Ias principales bases teóricas que sustentan actualmente
(o debieran sustentar) a los sistemas que, de un modo u
otro, pretenden ayudar a la toma de decisiones geren-
cial, sf deseamos manifestar que dichas bases, o al
menos eI grueso cualitativo de las mismas, S€ concibie-
ron y sedimentaron durante Ia década de los sesenta y de
los setenta, pudiéndose destacar, entre otros, a autores
r_39

cor.r¡o H.A. Simon, J.G. March, J.L. Le Moigne, J.Sl-
Forrester, inclusor Y aBnque de forma algo menos direc-
ta, R.N. Anthony, J. Galbraith, y J. Mélése' cuyas
principales obras e ideas han sido citadas en el primer
capftulo cuando hablamos de: ttsistema de informaóión,
gerencia y toma de decisionesil (pp. 75-90).
Desde Ia profunda preocupación por el proceso de
toma de decisiones en sf, observada en autores como
Simon, March y Forrester (se debe destacar que Ia
clasificación de las tareas decisorias entre tareas
estructuradas o programables, y no estructuradas o no
programables, s€ atribuye a Simon; clasificación, dicho
sea de paso, que presenta cierto paralelismo con los
niveles gerenciales clásicos propuestos por Anthony);
desde tal preocupación, decimos, pasando por Ia preocu-
pación por los sistemas de información en las organiza-
ciones de Le Moigne, y ter:ninando en el matiz sistémico
impreso en los estudios de Galbraith y Mélése; todos
ellos tienen algo que aportar a ese soporte teórico que
debiera guiar las reflexiones previas aI diseño y desa-
rro11o de los sistemas reales de ayuda a Ia toma de
decisiones con eI fin de evitar frustraciones a poste-
riori.
L40

En relación a las rrfrustracionestr, s€ puede decir
que algo asf ,q.ucedió en }a década de los setenta con los
sistemas de información gerencial o MIS, sobre los
cuales D E A R D E N( L 9 7 2 , p . 9 1 ) , en un artfcuLo que hoy dÍa
entre los clásicos de1 MIS, diio: ttEs vital

se incluye.
notar, ante todo, {ü€ la i-nformación generada por este
tipo de sistemas no incluye mucha de la información que
es más esencial para la gerencia, especialmente informa-
ción cualitativa importanterr. Posible¡nenter Qfl aquella
década los analistas se dejaron llevar más por

.el
entusiasmo de esa tecnologÍa incipiente que por Ios
conceptos que subyacen tras Ia tarea a Ia cual dicha
tecnologÍa estaba destinada a servir: Ia tarea gerencial
(básicarnente Ia toma de decisiones).
Cierto es que muchas veces infravaloramos el poder
rroculto[ de los conceptos y de las teorfas que subyacon
a las técnicas; dicho de otro modo, €1 desengaño comtln
alrededor del MIS, que se propagó como una rfepidemiarr,
pudo, quizás, haberse evitado simplemente cornbinando las
principales aportaciones de Simon sobre eI proceso de
toma de decisiones, y las de Anthony sobre los niveles
gierenciales. Estas ideas tienen fiel reflejo en un
conocido trabajo de G.A. Gorry y M.S. Scott Morton, del
14r

qfue merecen ser citadas las siguientes palabras conteni-
das..en la reimpresión de dicho trabajoi en concreto,
GORRY y SCOfT MORTON(L989; p. 50) estaban convencidos
de que Itun entendi¡niento de la actividad gerencial es un
pre-requisito para eI diseño e'implantación de sistemas
efectivos. Muchos grupos de los MIS llegaron a comprome-
terse en eI desarrollo e implantación de los sistemas
sin un anáIisis previo de la variedad de actividades
gerenciales. Esta sítuación, en nuestra opinión, les
irnpidió desarrollar una definición suficientemente
amplia de sus propósitos y resultó en una asigmación
ineficiente de recursos.
A1 intentar entender la evolución y 1os problenas
de los sistemas de información gerencial, hemos encon-
trado los trabajos de Robert Anthony y Herbert Sinon
particularmente útilesrr .
Nuestro propósito general en este apartado será
transmitir el concepto que se esconde tras los sistemas
de ayuda a la toma de decisiones, asf como mostrar las
nociones de rango técnico (básicarnente la estructuración
de software, hardnrare y personas) que se le deben (o
442

debieran) suponer adquiridas a los gerentes dentro de
los términos expresados en eI apartado anterior-
También analizaremos los sistemas de proceso
electrónico de datos, a pesar de su escasa aportación a
la toma de decisiones, y los sistemas de información
gerencial por cuanto que ayudan a tener una concepción
rnás globa} e integradora de los sistemas de información
basados en ordenador.
II.3.1- EI proceso electrónico de datos y los sis-
tenas de información gerencial: Ia base del-
sistema de información basado en ordenadof.
Por proceso electrónico de datos podrÍamos entender
eI uso de los ordenadores para el tratamiento autornático
de los datos que se originan a partir de las operaciones
más repetitivas y detalladas que tienen lugar en las
organizaciones, por ejernplo, confección de facturas y
nórninas, elaboración de los asientos contables, etc-
Coherentemente con este tipo de trabajo desarrollado por
los sistemas de proceso electrónico de datos, los
primeros sistemas de infornación basados en ordenador
nacieron bajo la dirección de1 área financiera de las
L43

empresas; incluso hoy aún es posible encontrar compañfas
en las cuales el área de proceso de datos está bajo e1
control del vicepresidente financiero.
Como ya Ée ha dicho, fue Ia primera aplicación de
los ordenadores a los sistemas de información de las
firmas, allá por la década de los años cincuenta, y
tenla un grado casi nulo de apoyo a las tareas deciso-
rias de los gerentes, todo 1o más algrrln informe regular
y/o de excepción que en Ia mayorfa de los casos ni
siquiera eI decisor se preocupaba en mirar.
No obstante, y a pesar de 1o dicho en eI párrafo
anterior, no se puede negar eI éxito que por aquellos
años, y para esas primeras tareas asignadas, tuvieron
los sistemas de proceso electrónico de datos, Io cual
llevó a pensar que no sólo las tareas de naturaleza
repetitiva podrfan llevarse a cabo mediante ordenadores,
sino tanbién todas aquelLas de naturaleza gerencial.
Empezaron muy pronto las prineras reflexiones sobre los
posibles efectos que Ia nueva tecnologrfa tendrfa sobre
la gerencia, citándose como estandarte de ello los
planteamientos de H.J. Leavitt y T.L. Whisler en su
clásico artfculo: rrManagementin the 1980'srr, publicado
]-44

en Ia revista de la Escuela de Negoci-os de Harvard en eI
año 58. En definitiva, no es de extrañar que durante los
años siguientes naciera el acrónimo litlS que gozó de un
gran entusiasno inicial.
Sin embargo, todavfa no habfa finalizado Ia década
de los sesenta cuand.o algunos autores empezaron a
reflexionar sobre el escaso cunpliniento de los propósi-
tos enunciados inicialnente para ese tipo de'sistemas.
Entre los trabajos más citados al respecto, merecen Ia
pena destacarse ACKOFF (L967; pp. BL47-81-53), DEARDEN
(L972; p. (Le73; p.
91) y MTNTZBERG 49).
En nuestra opinión, tres son, básicanente, Ias
razones de ese fracaso de1 MIs (si bien deberÍamos
hablar de desengaño antes que de fracaso); en concreto,
las siguientes:
L. TaI y como ya se ha mencionado en la introduc-
ción de este apartado, el no contemplar o
sustentarse sobre una base teórico-conceptual
apropiada ( 1o cual hizo que se rrinf larantl
excesivamente las expectativas) trajo consigo en
Ia mayorfa de los casos que la inversión de
145

tiempo, dinero y recursos humanos especializados
en eI desarrollo de sistemas no ofreciera los
resultados esperados a nivel gerencial..
2. El estado de la tecnologÍa de Ia información por
aquellos años, y tomemos como referencia desde
mediados de los cincuenta hasta principios de
Ios setenta, no era lo suficientemente avanzado
como para que el usuario final del sistema de
información gerencial (eI'gerente) se sintiera
1o bastante cómodo ante una pantalla y un
teclado (es de notar que por esos años aún no
habfa aparecido una de las piezas claves para eI
salto cualitativo y cuantitativo en cuanto aI
uso de los sistemas de información basados en
ordenador: el ordenador personal o PC) (1-1).
3. La escasa o nula formación de los gerentes en

' técnicas de procesamiento electrónico de datos,
por un lado, y la también escasa de los especia-
listas de sistemas de información en temas de
aüninistración, por otro. Esto produjo una falta
de comunicación entre ambos estamentos, 1o cual,
"En estemismo sentidose manifiestaGONZALEZ ABAD (98a; p. 91)

cuando al referirse al "movimiento MIS" afirma que: "I-amentablemente el
ambienteprofesionaly el nivel técnico no permilan el desarrollode estetipo de
planteamientosy prácticamente quedaronabandonados".
L46

además de no ser nunca productivo, se tradujo en
sistemas de información gerencial que no satis-
facfan en absoluto las necesidades de los
gerentes, ya que, por otra parte, éstos tampoco
especificaban adecuadamente a Ios especialistas
el tipo de información requerida.
En base a 1o anterior, habrfa que esperar a Ia

i
próxima categorÍa de sis'temas de información basados en
ordenadorr los DSS (sobre los que trataremos en eI
próxirno apartado), para que se subsanasen, eil menos en
gran parte, los errores fundamentales sobre los que se
construyeron los primeros intentos de acercar eI ordena-
dor a las actividades gerenciales; como bien exponen
PARKER y AL-UTABI ( l-986; pp . L4L-L42) z rrCrescenzi ve a
Ios DSS como representando una evoluciÓn natural en las
aplicaciones del ordenador, construyéndose sobre los
errores del MfS y tomando las ventajas de Ia nueva
tecnoloqf arr.
A pesar de Ios fracasos anunciados para los siste-
mas de inforrnación gerencial en relación a la consecu-
ción de su propósito principal (apoyar la toma de
decisiones), y del desengaño Y frustración que ello
L47

produjo en los usuarios finales (Ios gerentes) que se
presumieron como destinatarios de los productos finales
de tales sistemasi a pesar de todo ello, decimos, la
realidad es que no todos los esfuerzos invertidos desde
1os primeros intentos de diseñar e inplantar un sistema
de información gerencial han sido inútiles. Por este
motivo, creemos que puede ser interesante tratar de
desvelar cuáI es en la actualidad el papel desempeñado
por 1o que se nL denoninado, y sé sigue denominando, en
Ia literatura especializada eI ItfIS o sistema de informa-
ción gerencial (a pesar de que el término, a la vista de
1o realmente conseguido, no es del todo acertado.
respondiendo más bien a sus propósitos originales).
II.3.1.1_ Concepto y definición de un sistema de infor-
mación gerencial.
Después de todo, quizás debamos entender al sistema
de información gerencial o MIS como un sistema con unas
aspiraciones más generales que las que se derivarfan de
obstinarse en buscarle una aplicación concreta como Ia
ayuda a un decisor o a un grupo de decisores. En concre-
to, se tratarfa de aceptar una concepción amplia que
proporcionarfa al MrS propiedades o caracterlsticas de
148

infraestructura, marco, o columna vertebral respecto a
las restantes aplicaciones deI sistema de información
basado en ordenador. Y desde este punto de vista, tal
vez se esté cumpliendo una de las aspiraciones bajo Ia
cual nació eI MIS: rrintegrar tcdos los datos o informa-
ción de una organización con eI propósito de satisfacer
Ias necesidades concretas de tos distintos usuarios del
sistema de información de Ia mismarr.
En lÍnea con este concepto amplio podemos citar a
DAVIS y HAMILTON (l-993, p. 22), segrún los cuales: rrEI
MIS o sistema de información de una organización se
compone de:
Una infraestructura de tecnologfa de información
de ordenadores y hardware de comunicaciones,
software, y ficheros y bases de datos.
Aplicaciones que usan Ia tecnologÍa de la
información. ¡r; pudiendo servir perfectamente la
siguiente definición de McLEOD (1993; p. 427):
rrDefinimos un sistema de información gerencial
como un sistema basado en ordenador que hace la
información disponible a los usuarios con
necesidades similaresrr .
L49

La Figrura f L 3 pretende ref le jar. de modo gráf ico
las ideas expuestas anteriormente.
FIGI]RA II.3
El MIS como centro del sistema de información basadoen ordenador
(srBo).
propia.
FUilfIE:Elaboración
:r
:
:l (Bg,
DEL
SIBO
o¡xx¡, oA, ETG
il
:lt
:ll
:II
rll
:ll
rll
ilr
:tsÉ¡rEct
. E|]TORilO (oRoArfrz^Tn o
iv EXTERI|O)
(") No estaríaincluido el softwaredestinadoal procesode usuariofinal,

que quedaríamás correctamentelocalizadoen "otras aplicacionesdel SIBO".
l-50

como se puede apreclar en esa figura, hay dos
elementos fundamentales a Ia hora de construir el con-
cepto de sistema de información gerencial utilizado en
este trabajo.
En primer lugar, eI sistema de proceso electrónico
de datos es eI principal proveedor de datos del MIS, sin
eI cual éste no tendrla raz6n de ser. En segundo lugar,
el sistema de adrninistración de bases de datos (softwa-
re, hardware y personal) constituye eI corazÓn del
sistema, de ahf que le hayamos dedicado un punto. en eI
apartado anterior (L2).
A modo de resumen, y antes de pasar al siguiente
punto, nos parece oportuno realízar unas puntualizacio-
nes en torno a los sisternas que han sido objeto de
estudio en este punto: proceso electrónico de datos y
MIS.
1. A pesar de las duras crlticas recibidas por e I
I.IIS a causa de una imprecisión conceptual, en l a
actualidad debemos de concebirlo, junto con e T
l2Estaideala recogede modográfico LOPE,ZPEREZ-ALCOBAS(1993;p.

40).
151

EDP (13) I como Ia columna vertebral de los
sistemas de información basados en ordenador
(L4r.
2. Por la razón anterior, los especialistas en 1a
tecnologfa de la información deberán velar por
el cumplirniento de las normas más rigurosas de
desarrollo de sistemas (especialmente relativas
a administración de bases de datos), y procurar
que se trabaje en Ia más estrecha colaboración
posible con 1os representantes de los usuarios
de estos sisternas.
II.3.2 Los sistemas de avuda a la toma de decisio-
nes individual.
If .3 .2.L Concepto.
Podemos iniciar este punto diciendo que aunque eI
sistema de información gerencial, siempre y cuando haya
t3Como afirman r'Énruz MARCEN, VELA rnuer.rgz y GARCÍA

CASAREIOS(1993;p. 48): "Estezubsistema (el deprocesamientodetransaccio-
nes) es el fundamentosobreel que cualquierorganizaciónconstruyesu Sistema
de Información".
'nl-asideasde SANTODOMINGOGARACHANA (1989; pp. t2-14) sobre
el MIS corroboranestaprimera punftalización.
L52

sido debidamente diseñado, desarrollado e implantado, es
capaz de aportar los datos y.alguna de la información
necesitada en términos qenerales por Ia gerencia,
adolece del defecto de no estar destinado a satisfacer
Ias necesidades especÍficas de los decisores. Pues bien,
eI concepto de sistema de ayuda a la toma de decisiones
o DSS surgió como respuesta a esas necesidades especffi-
cas.
El primer juicio favorable en torno al concepto de
sistema de ayuda a la torna de. decisiones, €s que nace
con plena consciéncia de los principales errores corneti-
dos y de las necesidades insatisfechas por eI sistema de
información gerencial; como afirma EASON (L992; p. 9):
rrl.os intentos en los años sesenta para crear un sistema
de información gerencial (MIS) no tuvo éxito, llevando
a Ackoff (L96? ) a bautizarlos de 'management misinforma-
tion systems'. La siguiente generación de sistemas son
los sistemas de ayuda a Ia toma de decisiones (DSS) y
llevan a cabo un mayor esfuerzo que los MfS por compren-
der eI carácter de Ia toma de decisiones de la tarea de
los gerentesrr.
153

, Si aceptamos a G.A. Gorry y M.S. Scott Morton como
los introductores deI. término DSS (15) ' se puede de-
cir que éste nace sobre una base teórica sóIida, eD
concreto, tal y como ya se mencionó anteriormente, sobre
las ideas de H. Simon en torno aI grado de estru"ctura-
ción de Ias decision€s, Y sobre las aportaciones de R-N-
Anthony a la estructuración de los niveles decisorios
(16).
Combinando ambas teorfas, GORRY y SCOTT MORTON
(1-989; p. 53) elaboran un cuadro (recogido en 1a Figura
fl-.4) que Ies sirve de soporte para delimitar e1 campo
de aplicación de los DSS.
l5Aunqueestees el término que se ha generalizado,un autor de la alla de

H.C. Lucastambiénutitizó en su momento,LUCAS (1986;p. 41), otrostérmi-
nosqueseríanigualmentevflidos; talescomo: "estacionesdetrabajogerenciales"
(managementwork stations), y "sistemas de ayuda a los trabajadoresdel
conocimiento". Estos términos, por Supuesto,estabanapoyadossobre unas
sólidasbasesconceptuales. Incluso, y siguiendoa DEARDEN (1977; p. 3), el
conceptode "sistemasde informacióna la direcciónen tiempo real', del que
tanto se habló haceaproximadamente dos décadas,pudo haber sido un término
válido, ya que segrÍndicho autor: "I¿ idea genéncaeStener encadadespacho
de ejecutivoun terminal remoto conectadoa un ordenadorde gran potencia,que
contienedatosrepresentativosde la información significativa de la empresa.El
banco de datos, acfualizado continuamente,puede ser "interrogado" por el
director en cualquiermomento".
16Este
marco teórico t¿mbiénse puedeobservaren idénticostérminosen
BONCZEK,HOLSAPPLEy WHINSTON(1981,pp. 1a-17).
L54

FTGI'F¿,II.4
El marco de Gorry y Scott Motton para las aplicacionesde un DSS.
FUEMS: y SCUIT
@RRY tORT0l{ p. 53).
(1989;
C,OI{TROL COTITROL PI.AIIIFICACIóil

OPERATIYO GEREIICÍAL ESIRATECICá
ESTRI'CTUMNA Facturecfón ifnflisls prgsupuostos-iprobren¡ det

Alb¡renes. ic-oste¡da fabnlcectúr.ltransporte.
::
Entrad¡ de :previsión a :Localfzeción de
pedidoa. :modlo plazo. :almacenes y
: : fábnicas.
Control de :
iav€ntarios.
:
:
SETIESTRI'CTURADA
Pr.ogramciónde :fn¡ff¡fc vant¡nze- ildqutEfciones
la producción. :prcsupt¡€stoganenal. :y fueiones.
::
cash :Preparaclón i planittcacién d€
nenag€ment. pr€supu€tos.
: ,;;;;;;-ñ;;.;.
l{0 EsrRucnnAoA sistemas ivente¡ y :pknfflcaclón l+0.
PERT. :pnoducclón
t;
Basándose en esa figura, estos autores, en Ia misma
página, exponen las siguientes ideas: ttlas decisiones
por encima de Ia lÍnea divisoria de 1a figura están
ampliamente estructuradas, y llamaremos a los sistemas
de información que las apoyan rrsistemas de Decisión
Estructuradosrt (SDS). Las decisiones por debajo de la
155

Iínea son ampliamente inestructuradas, y sus sistemas de
.información de ayuda son los ttsistemas de Apoyo a la
Toma de Decisionesrt (DSS). EI área SDS abarca casi todo
1o que se ha denominado Sistemas de Información Geren-
cial en la literatura -un área que casi nada ha tenido
que hacer con los gerentes reales ni con otra informa-
ción que no sea Ia derivada de procesar vastos datos
rutinariosrt.
Por todo e1lo, podemos afirmar. que se intenta
superar la primera de las razones del fracaso del MIS
(1a de carácter teórico-conceptual) citada anteriormen-
te, dejando constancia que los sistemas de ayuda a Ia
toma de desisiones aspiran a apoyar a 1os gerentes a
resolver los problemas semiestructurados, y los no
estructurados en Ia nedida que Ia naturaleza de éstos y
el estado de la tecnologfa Io permitan. Si bien s
cierto, como el mismo SII,ION (L977i p. 46\ reconoce, que
es diffcil encontrar problemas que estén completamente
estructurados o nada estrustunados (1o que realmente
existe es una giama de grises), lo cual significa que eI
DSS se destina al área dónde se encuentran Ia mayoría de
los problemas.
r 56

Con 1o expuesto hasta el momentor s€ comprenden
perfectamente los objetivos o aspiraciones propuestos
por KEEN y SCOTT MoRToN (L978, p. 2t para los sistemas
de a1ruda a la toma de decisiones, Qlué pueden resumirse
como sigue:
a. Asistir a Ios gerentes en Ia toma de decisiones

para sol.ucionar los problemas semiestructurados.
b. Apoyar el juicio del gerente antes que intentar
sustituirlo.
c. Mejorar la efectividad de Ia toma de decisiones
del gerente antes que su eficiencia.
La falta de apoyo en una base teórico-conceptual
sólida no fue la única raz6n de1 fracaso de los sistemas
de información gerencial citada; junto a ella se aporta-
ron dos más, en concreto: el estado de la tecnologfa de
1a información durante los años sesenta y setenta, y la
falta de comunicación entre gierentes y especialistas de
Ia información. Pues bien, los sistemas de ayuda a la
toma de decisiones tanbién intentan superar esos incon-
venientes, teniendo a su favor, sobre todo desde finales
de los setenta y principios de 1os ochenta, un entorno
L57

tecnológico que podrla resumirse en los siguientes cinco
puntos:
a . La introducción y adopción relativamente entu-
siasta del ordenador personal.
b . Las capacidades rnejoradas de las telecomunica-
ciones.
La disponibilidad de bases de datos comerciales.

":
d. El crecimiento del sector microinfornálico.
e. Las mayores oportunidades de formación en
materia de ordenadores aplicados a los negocios
ofreeidas a 1os gerentes de 1os mismos.
rr.3 .2.2 Definición y principales componentes de un
sistema de avuda a l-a torna de decisiones.
Tras eI anterior anáIisis conceptual, podemos
aceptar en primera instancia la definición dada por
autores clásicos del área como SPRAGUEy CARLSON (L982,
p. 4\, para quienes un sistema de ayuda a la toma de
decisiones se rtcaracteríza como un sistema interactivo
basado en ordenador que ayuda a los decisores a utilLzar
158

tos datos y }os modelos para solucionar problemas no
estructuradosrr ( 17) .
Casi con toda seguridad, si eI gerente usuario
final de un hipotético sistema de a1ruda a la toma de
decisiones tratara de detectar fÍsicarnente los elernentos
del mismo se perderÍa en una rtselvatr de dispositivos,
programas, términos técnicos, etc. Precisamente, Ios
conceptos y definiciones en este como en cual-

".tpo,
quier otro, aspiran a reducir la complejidad real a Los
componentes y relaciones mfnimos imprescindibles con eI
fin de que el decisor comprenda el sistema sobre el gue
está trabajando, 1o cual le permitirá saber qué le puede
exigir. Incluso, esto facilitará Ia parte de res¡ronsabi-
Iidad que todo gerente tiene (o tendrá) a Ia hora de
lTn ese.mismo sentido se manifiestade nuevo, unos años más tarde, R.

Spragueen colaboracióncon otro autor; en concreto, SPRAGUE y WATSON
(1989; pp. l2) definen a los DSS como "sistemasbasadosen ordenadorque
ayudana los decisoresa afrontar problemaspoco estrucnrados,a través de una
directa interacción con datos y modelos de anflisis". La interactividad (vfa
ayudasen las distintaspantallasde trabajo), los modelosde anflisis (zubrutinas
de resolución de problemasde o,pümización,entre otras), y la posibilidad de
manejar información sobre el entorno económico, tecnológico, legal, y sobre
condicionesde la competencia,incluidosdatossobrelos puntosfuertesy débiles,
el mercado,los clientes, etc.; esascaracterísticas,decimos,nos han llevado a
calificar al programa DISMARK propuesto por los profesoresDEL OLMO
MARTINEI, sÉnNeNDEZ IGLESIASy DIVASSONGONZÁLEz (L993; pp.
83-85) como un sistemade ayuda a la toma de decisiones(sin descartarsu
utitidad como un EIS, habidacuentade la información que permite manejar).
159

irnplantar un sistema de este tipo, permitiendo una mayor
comunicación con los técnicos encargados de} desarrollo.
Pues bien, c'on el concepto y definición suministra-
dos previamente como marco teórico, la Figura II.5 trata
de mostrar los principales componentes y las principales
relaciones que constituyen un DSS.
La esencia de 1a iigura rf.s queda perfectamente
reflejada en las siguientes palabras de RAMIREZ, CHING
y LOUIS (1-993; p. 341-): r'...un sistema de ayuda a la
toma de decisiones es un paquete especffico que integra
Ia funcionalidad de los tres subsistemas en el esquema
tradicional del DSS: Base de datos, base de modelos, y
un interface de usuario o diáIogorr (esto rlltimo (el
interface) se repartirfa entre el software de presenta-
ción de resultados y las capacidades de1 mainfrarne, o
del miniordenador) ( 18) .
lEEstaestructuraesüi ampliamenteacept¿da,pudiéndosecitar en esalúrea,

entre otros muchos,a los siguientesautores:
LEVINE y POMEROL(1989;pp. 83-106).
SPRAGUE(1989;p. 9-35).
WATSON y SPRAGUE(1989;p. 107-117)
WILKINSON (1989;p. M9).
sÁNcHszroMÁs (1993;
p. 101a).
160

FIGURA II.5
Estructurabásicade un DSS.
I'UE[T8: propia.
Elaboracién
OERENTE
SOFTUARE DE DE
SOFTYÚARE
CALCULO
ADIIII{I$TRACIóN
MATE..ESTAD.
BASESDAToS (r) (El: uoDELos)
rililFRfifr,
0$t{tffioEsom,
roPc$ERlfIm
us
ENTORNO
(*) Se trata de software de administraciónde basesde datos a nivel

microinformático.
161

Tanbién de la Figura II.5 se pueden extraer cqnclu-
siones muy importantes en torno a los DSS:
Pri.mera: Se concibe aI DSS como un verdadero
sistema interactivo en el cual eI decisor, sin más
intermediario que su PC y un software microinformático
adecuado, puede emitir órdenes de extracción de datos
según los criterios por éI mismo establecidos (por
ejenplo, üD listado de clientes ordenados por el nivel
de sus ingresos anuales farniliares). El sistema, de
forma inmediata, responderá extrayendo y ordenando los
datos solicitados. Una pieza vital es el trinterfacetl
(recogido entre el software de presentación y las
capacidades del mainframe, miniordenador o servidor para
dialogar con el entorno del usuario) que hace posible
estas operaciones, si bien esto es una cuestión de
diseño que queda en las manos de los técnicos y del cual
eI usuario no tiene por qué conocer el mfnimo detalle;
eso sf, debe saber utilizarlo en relación a su parcela
de trabajo. Actualmente, y segrln DAVIS y BOSTROM(tggZ;
p. 62\ hay tres tipos de interfaces: basado en comandos
(como eI sistema operativo DoS, y las versiones más
antiguas de rnucho del software mi-croinformático) , basado

en menús (como el SPSS/PC, dBase, etc.) y de rnanipula-
r 62

ción directa (Harvard Graphics, entre otros muchos de
presentaciones gráficas); tendiéndose en la actualidad
hacia el tercero.
Segunda: Sobre los datos obtenidos, de nuevo, eI
gerente podrá efectuar una serie de cálculos matenáti-
cos-estadfsticos sienpre y. cuando el software y sus
conocimientos sobre e1 mismo se Io pernitan. Una parte
importante del sisterna, €D relación con este punto y eI
anterior, es el denominado (en lengi'uaje anglosajón)
ttwhat-if analysistt, que puede definirse, siguiendo a
KOTTEII{ANNy REMUS (L992t p. 295'), como eI método de
apoyo a la toma de decisiones que [pernite a los deciso-
res manipular los parámetros de los modelos de decisión
en un intento de tomar mejores decisionesÍ (19).
En relación con esta segunda conclusión, se puede
decir que eI software de investigación de operaciones
directamente utilizable por microordenadores, como por
leSobreel método "what-if analysis", tambiéntratan los siguientesautores:

HILL, MABERT y MONTGOMERY (1988; p. 339).
163

ejemplo el programa QSB+, también ha aportado considera-
bles mejoras al proceso de toma de decisiones (2O)..
Tercera: Si además se dispone del soft¡tare adecuado
de tratamiento de textos y de presentaciones gráficas,
los resultados de la petición de datos y de los cáIculos
matemático-estadfsticos podrán presentarse en un fornato
apto para el estudio por cualquier otro interesado o
destinatario de esa información (esto sí que quedarfa
recogido exclusivamente en el software de presentación
de resultados).
Cuarta: No se le exige aI usuario final en ningún
momento que amplfe sus conocimientos más allá de la
parcela microinformática que directamente 1e afecta
(normalmente, y como ya se apuntó en eI primer apartado
de este capftulo, nociones sobre software de sistemas,
sobre tratamiento de textos, sobre bases de datos, sobre
hojas de cáIculo, y tal vez sobre algrtin paguete de
gestión a medida especffico).
'?0ZANAKISy OTROS(1991; pp. 641-6a9)efectrianunajerarquizaciónde

los seispaquetesde sotwarede investigaciónde operacionesmás conocidosen
el mercado,QSB+ incluido, al cual sihíanen primer lugar.
164

ouinta: El Ds.S descansa sobre un mismo recurso
organizacional, cual es eI sistena de infor¡ación
gerencial o l.{IS (2L) , de cuya fiabilidad, integridad
y seguridad velan otras personas de la compañfa (normal-
mente técnicos-especialistas en progranación, sistemas
y otras disciplinas del campo informático).
If .3.3 Ios sistemas de ayruda a Ia toma de decisio-
nes en cfruDo.
ff.3.3.L Concepto.
Cierto es que cada vez aparece con mayor frecuencia
en la literatura especializada el acrónimo GDSS (Group
Decision Support Systems), 1o cual, €D nuestra opinión,
responde a una realidad por todos aceptada, en concreto,
Ia necesidad creciente del trabajo en equipo o en
grupos, más o menos reducidos, dentro del ámbito empre-
sarial. Por Io tanto, estos nuevos sistemas, teóricamen-
2lEste tipo de relación es bast¿ntesimilar a la existente entre los dos

componentesdel Sistemade Informacióny Decisiónparala Alta Dirección según
DE PABLOLAPEZ (1982;p. 138).
l-65

te hablando, suponen una ampliación (22)(nás gue una
innovación radical) del esquema conceptual cIásico de
Ios sistemas de ayuda a Ia toma de decisiones con Ia
finalidad de abarcar actividades tan variadas como Ia
generación de ideas, la identificación de problemas, la
clasificación u ordenación de soluciones, etc.; todas
ellas implicadas en un proceso de toma de decisiones, y
gue, por supuesto, pueden llevarse a cabo en grupo, @s
más, el reconocimiento de la posibilidad de mejorar Ia
efectividad de tales actividades, cuando se realizan en

grupor €s Ia hipótesis básica de Ia renombrada técnica
trbrainstormingrr (como afirma PROCTOR (1989t p. L97) z
rr...esta técnica facilita Ia obtención de nuevas ideas
en problemas indef inidosrr ) .
No es diffcil de inaginar e1 vasto volumen de
intercambio de información y el número de comunicaciones
gue puede traer consigo un trabajo en grupo como eI
referido anteriormente (baste con citar, por ejemplo, 1a
cantidad de informes que será necesario editar, revisar
oComo bien dicenJARKE, BUI y JELASSI (1936; p.212): "El

creciente
interéspor usÍIr DSSbasadosen ordenadorpara la toma de decisionesindividual
así como la facübilidad de unir micros a mainframespara amplíar las posibilida-
des del DSS hacen casi natural para los DSS extender sus capacidadespara
ayudarla resoluciónde problemasen grupo..-".
1_66

y evaluar, o deI conjunto de ideas a transmitir, y todo
ello multiplicado en e] supuesto de una organización con
agencias en distintos puntos geográficos). Con 1o dicho,
y siendo ya conscientes de1 poder de las tecnologÍas de
tratamiento electrónico de Ia información, no- es de
extrañar el propósito mencionado de ampliar eI concepto
de los sistemas de alruda a Ia toma de decisiones (y por
supuesto Ia técnica que hace de los mismos una realidad)
y de introducir eI de sistemas de ayuda a Ia toma de
decisiones en grupo o GDSS. En este sentido se manifies-
tan FINLAY y MARPLES (L992t p. 98) cuya opinión se
resume en las siguientes palabras: rrl-os rGroup DSS-
incluyen las prestaciones de un rSingle-User DSS- pero
además necesitan unas instalaciones y un software para
apoyar las actividades en grruporr.
En base a Io anterior, S€ puede afirnar que la
esencia de los sistemas de a1ruda a la toma de decisiones
en grupo €s, tal y como mantienen DeSANCTIS y GALLUPE
(L987i p. 589), rrcombinar tecnologlas de comunicación,
L67

ordenador, y de decisión para apoyar la formulación y
solución de.problemas en reuniones de grupo" (23).
Se puede decir que eI interés por las aplicaciones
de los sistemas de información basados en ordenador a
Ias actividades en grupo o en equipo ha sido notable
desde principios de los ochenta, y prueba de ello son Ia
variedad de términos (1o que por otro- lado denota Ia
relativa juventud de esta disciplina) utilizados para
hacer referencia a este tipo de aplicaciones, en concre-
to, y siguiendo a TYRAN y OTROS (L992r p. 314), sé
pueden citar los sig,trientes:
Trabajo cooperativo ayudado por ordenador
(cornputer-supported cooperative work) .
Groupware (de diffcil traducción).
Sistemas electrónicos de reunión (electronic
meeting systems).
fncluso autores especializados en este campo como
RAO y JARVENPAA(1-991-; p. 1-354) tratan de recopilar gran
uEn idéntico sentidose rnenifiestan,entre oftos:

DICKSON, PARTRIDGE y ROBINSON(1993; p. 173).
LIOU y NUNAMAKER (1993; p. 123).
SHAW y FoX (1993;'p. 351).
168

cantidad de información sobre este área con eI fin de
construir un modelo que permita explicar por qué 1a
ayuda del ordenador puede mejorar eI resultado del
grupo
Nuestro interés se reduce a analizar esos sistemas
desde eI punto de vista gerencial, es decir, destacar
los componentes y las relaciones más fundamentales de
esos sistemas en tanto en cuanto puedan servir para
mejorar la eficacia de Ia toma de decisiones en grupo
(24), de ahÍ que hayamos optado por utilizar eI tér-
mino GDSS (si bien respetamos y reconocemos Ia validez
de los restantes aquÍ enumerados, asf como otros que
traten de señalar eI concépto aquf perfilado).
A continuación, pues, pasamos a estudiar Ia defini-
ción y Ia estructura de los sistemas de ayuda a 1a toma
de decisiones en grupo.
'Al respecto,hay evidencia empfrica en un trabajo de SCOTT POOLE,

HOLMES y DeSANCTIS(1991; p. 951) sobrelos efectosposiüvosen cuanto
a la aceptacióndel cambio entre los integrantesde un entorno de reuniones
apoyadaspor tecnologíade ordenadory de comunicaciones.
L69

II.3.3.2 Definición y principales conponentes de un
sistema de ayuda a la toma de decisiones en
qrut)o.
Partiendo de la hipótesis anterior, según la cual
los sistemas de ayuda a la toma de decisiones en grupo
son una anpliación del esguema conceptual de los siste-
mas de ayuda a Ia toma de decisiones, 'y basándonos en Ia
definición de DSS propuesta en eI punto anterior,
podernos definir a un GDSS como un rrsistema interactivo,
basado en ordenador, gu€ facili-ta la solución de proble-
mas no estructurados a un conjunto de decisores que
traba jan juntos formando un grupo decisor cornpactort.
Desde este punto de vista, la representación
gráfica de un GDSS se obtendrfa a partir de la adecuada
modificación de la estructura básica de un DSS. EI
resultado se ofrece en la Figrura f I.6.
A pesar de nuestro propósito de incluir los dos
sistemas bajo un mismo marco teórico, €s necesario
abordar mfnimamente las caracterÍsticas propias del
GDSS.
L70

FIGT'RA II.6
Introducción de un GDSS en la estructurabásicade un DSS.
FUEI{TE: propia.
Elaboración
(EJ: lrdrElos)
IAIIFRAE,
0 uffüt¡E¡¡{nR,
0rc$Ewrm
En cuanto al software apto para este tipo de
sistemas, a menudo llamado rrgroupwarert , diremos simple-
mente que puede abarcar un arnplio espectro que irfa
desde el software más convencional, pasando por eI
diseñado especialmente para este tipo de entorno, hasta
L7L

Ia incorporación más reciente de los sistemas expertos
a la toma de decisiones en grupo. Al respecto, I{OCKLER
y DOLoGITE (l-991-r pp. 56-57) ofrecen una lista de más de
2O referencias sobre software relacionado con los GDSS,
en muchos casos respaldado por firmas tan conocidas como
Lotus Development Corporation, Digital Eguipnent Corpo-
ration, lilordPerfect Corporation, incluso por Ia misrna
Sloan School of Management del MIT. Una de las caracte-
rfsticas comunes de este tipo üe software es su diseño
en base a técnicas de correo electrónico.
En cuanto a las instalaciones necesarias para hacer
funcionar un sistema de ayuda a la toma de decisiones en

grupo, puede ser de gran utilidad seguir el planteamien-
to propuesto por DeSANCTIS y GALLUpE (1985r p. 6). Estos
autores distinguen cuatro tipos genéricos de puestos en

fun-ción de Ia proxirnidad ffsica de los decisores d.el
grupo y de la duración del proceso de toma de decisio-
nesi en concreto, utilizan e1 siguiente cuadro o ¡natriz

para representar las cuatro posibles instalaciones
(Figura fI.7).
L72

FIGURA TI.7
de un GDSS.
Tipologíade las instalaciones
(1985;p. 6).
y GATIUPE
FUff{TE:DeSA}rCtIS
SESTdi'TOITA
DUNACIóN DE DECISIONES
LZHZTAG'A @HATATTTE
s/{I-A DE DECTSIONES
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Una vez asimilados concepto, definición y estructu-
ra de los sistemas de ayud.a a la toma de decisiones en
grupo, puede adquirir mayor sentido la siguiente lista
173

de ventajas asignadas a este tipo de sistemas en rela-
ción con la toma de decisiones en grupo sin eI apoyo
electrónico (25).
1. Permite a los grupos de trab4jo generar una gran
cantidad de ideas anónimamente. Cuando Ia idea
se envfa a los ordenadores personales de otros
decisores o a la pantalla gigante, no es necesa-
t'io (incluso en determinados casos puede no ser
conveniente) adjuntar 1a identidad del creador
de aquéi-la. Esto combate uno de los grandes
enemigos de la toma de decisiones en grupo
tradicional: el temor a la evaluación por parte
del resto del grupo.
2. También se combate aI otro gran enemigo: el
bloqueo a Ia producción de ideas que supone el
tener que esperar a que otro u otros integrantes
del equipo terminen de exponer las suyas. En
este caso, €1 propietario de Ia nueva idea Ia
almacena en e1 ordenador y entrarfa en la cola
'Estas ideasesüínexüaídasde GALLUPE y COOPER(1993; pp.284a)

para el supuestode sesionesbrainstormingauxiliadaspor las nuevastecnologfas
de procesoy comunicación,a lo cual estosautoresdenominan"brainstorming
electronically".
L74

de espera para ser transnitida aI resto de
ordenadores o a Ia pantalla general.
3. consecuencia de Io anterior, s€ generan más
ideas yr pot Io tanto, se incrementa Ia probabi-
Iidad de que apare?ca un mayor número de éstas
que merezcan eI atributo de calidad.
4. como se ha observado en la Figura fl.7r. Do se
requiere interacción cara a cara ni siquiera en
tiernpo real, es decir, los miembros del grupo no
tienen que estar en eI mismo lugar ni en eI
mismo instante. La fLexibilidad y Ia reducción
de costes del trabajo gerencial mejoran con
estos sistemas (26).
5. con instalaciones adecuadas, eI número de
participantes puede aumentar respecto a Ia toma
de decisiones en grupo sin apoyo electrónico. En
eI sistema que nos ocupa, un número de partici-
rSegrínSENGUPTAy TE-ENI (1993; p. 88): "Los miembrosdel grupo

puedentrabajarindividualmenteen estacionesde trabajoparaanalizarproblemas,
recibir información sobrelos procesosde decisiónde otros miembrosdel grupo
mediante una red de ordenadores,y entonces incorporarse a una reunión
electrónica, utilizando la información generadaindividualmente cuando sea
necesario".Sobrela flexibilidad v reducciónde costesde la videoconferenciase
manifiestanDOMÍNGUEZ ESTbBAN, coNzful-ez RUBIO y cHAPARRO
PF;LÁF;Z (1991;p. 4).
175

pantes de hasta treinta puede ser algro normal y
asumible (27).
6. Las ideas son almacenadas para posteriores
sesiones, o para cuando quiera volverse a
incidir sobre el-l-as.
7. consecuencia de todo lo anterior, se incrementa
l-a satisf acción individual y de grupo con
respecto al proceso tradicional (sobre todo
aparece Ia sensación de rnayor integración en el
grupo y crece Ia aceptación de1 cambio).
Por supuesto, también existen desventajas, entre
las que podríamos citar como más importantes:
1. Peligro de sobrevaloración del proceso.
2. Pérdida de interacción social.
3. Coste del software y de 1as instalaciones.
2'Enestesenúdotambiénse manifiest¿n:
HENDERSONy COOPRIDER(199a;p. 23$.
L76

T-T- - 4 S:ISTE¡¿TAS DE I}TFOR¡4A-
cró¡¡ PAR-A EJecurr\.zos -

Antes de entrar en eI estudio de esta categorfa de
aplicación de los sistemas de información basados en
ordenador, debiéramos precisar los 1ímites dentro de los
cuales vamos a suponer localizados ese tipo de gerente
que habitualmente recibe e1 nombre de ite jecutivort " Este

puede ser un modo de entrar con buen pie en eI análisis
conceptual de los sistemas de información para ejecuti-
vos o EIS (Executive Information Systems).
En atención a Io expuesto, entenderemos por
ejecutivo a rt aquel gerente cuyas competencias entran de
p1eno, segirln Ia clasificación de R.N. Anthonyr €r eI
nivel de planificación estratégicarr (presidente,
vicepresidente, director general, y gerente de negocio
son algunos ejemplos de gerentes ejecutivos por excelen-
cia).
II.4.1 Concepto. DSS versus EIS
Posiblernente hayan sido J.F. Rockart y M.E. Treacy
con su artículo ItThe CEo Goes on-Linett, publicado en la
revista de Ia Escuela de Negocios de Harvard en 1,982,
unos de los pioneros en sentar las bases conceptuales
de] sisterna de información para ejecutivos (incluso se
L78

les atribuye la utilizacíón de1 término EIS por primera
vez\. Según ROCKARTy TREACY (L982; pp. l-O8-11-O) eI EIS
tiene:
1 _ . Un propósito principal. En conereto, acercar eI
sistema de información basado en ordenador de
una empresa, asÍ como sus tecnologrfas fundamen-
tales (ordenador y comunicaciones), al ejecuti-
vo. Para los autores mencionados, sentarse ante
un teclado ya no era sólo una responsabilidad
del trabajador no ejecutivo.
2 . Un núcleo común de datos. Este contendrá infor-
mación sobre industrias, clientes, competidores
y unidades de negocio en tres perÍodos de tiempo
(pasado, presente y futuro).
3 . Dos formas básicas de uso. Una, presentación de
Ios anteriores datos en eI formato deseado, y
otra, realización de anáIisis personalizados
sobre éstos.
4. Una orgranización de apoyo. Según nuestro esquema
teórico, €1 sistema de información gerencial
(software, hardware y personal especializado)
encajarÍa con parte de esa organización a que
hacen referencia J.F. Rockart y M.E. Treacy.
L79

Adenrás, especialistas de1 staff ejecutivo, de1
centro de información (sobre esta unidad organi-
zacional. hablaremos en el tlltino capÍtulo),
incluso consultores externos y vendedores podrán
formar parte de esa otganízación de apoyo.
Además de estos cuatro constituyentes o componentes
conceptuales, los EfS nacen apoyados sobre conceptos
sólidamente afianzados en el Management como son los
factores crfticos del éxito (28) y Ia administración
por excepción.
El primero de ellos permitirá que eI ejecutivo
obtenga, a través de1 sistema, inforrnación sobre aque-
llas cuestiones, normalmente un qrupo muy reducido, 9ü€
realrnente merecen su interés, evitando asf uno de los
eternos enemigros de los grerentes (y de los de1 nivel
estratégico especialmente): La sobresaturación de
información. En este asunto hay que hacer una adverten-
cia; en concreto, y como exponen ¡{ATSONy FROLICK (1993;
sAutorescomo WATSON, RAINER y KOH (1'991;p. 14) definenat EIS

en términos de los factorescríticos del éxito, en concreto,para estosautoresun
EIS es un "sistemapor ordenadorque proporcionaa los ejecutivosfacilidad de
accesoa informacióninternay externaque esrelevantep¿rasusfactorescíticos
del éxito".
1_80

p. 257\: 'rSe requiere un considerable compromiso eiecu-
tivo durante varios dfas y un tíder experimentadotr. Los
mismos autores proponen una exhaustiva lista de métodos
euer conjuntamente, pueden afrontar el problema que
supone Ia identificación de las nesesidades de informa-
ción de los ejecutivos.
EI segrundo posibilita aI sistema identificar
automáticamente y reclamar la atención de} ejecutivo
sobre magnitudes que destacan respecto a los estándares
preestablecidos.
Con bastante frecuencia suele aparecer en Ia
literatura especializada eI término ESS (Executive
Support Systems), sin gue, €ñ nuestra opinión' a pesar
de tos esfuerzos de muchas firmas vendedoras de software
aplicable a este entorno por distinguirlo del de EIS'
haya ninguna diferencia conceptual con respecto a este
últirno. En concreto, hay guien se esfuerza en presentar
los ESS (quizás por Ia similitud con eI término DSS,
mucho más extendido y conocido) como un EIS aI que se le
han añadido capacidades de análisis y de utilización de
modelos.
t8l-

En el fondo, sin embargo, eI concepto es eI mismo:

trl.a utilización de los sistemas de información.basados
en ordenador pori Ia alta gerenciarr; como bien af irman
ROCKARTy DeLONG (1-988; pp. 14-15): rrlncluso el nombre
del campo es incierto. rExecutive Information Systems
y rExecutive Decision Support- son otros dos términos
que se usan comúnmente para describir Ios sistemas de
ordenador usados por Ia alta gerencia...Hacia l-983 el
concepto infantil de EIS se ha rebautizado ESS...rr Estos
autores no prestan la más mfnima atención a distinguir
entre ESS y EIS, Io cual nos hace pensar que aceptan la
inexistencia de distintos contenidos conceptuales entre
los distintos términos nombrados (En idénticos términos
se expresa también C R O C K E T T( L 9 9 2 ¡ p. 39) ).
Sin embargo, sf se esfuerzan Rockart y Delong por
tratar de desvelar las posibles diferencias que puedan
haber entre los sistemas de información para ejecutivos
y 1os sistemas de ayuda a la toma de decisiones. A
continuación, vamos a tratar de transmitir las lfneas
LB2

generales de |o que podrlamos llamar xEfS versus DSSrr
(2e).
En primer lugar, deberÍamos decir que la necesidad
de efectuar precisiones conceptuales y terninológicas de
este tipo no es de1 todo sorprendente si tenemos presen-
te la relativa novedad y juventud de este campo; tal y
como se mencionó anteriormente, apenas cuenta con poco
más de una década de existencia desde que en el año L982
Rockart y Treacy acuñaran eI término y sentaran las
bases conceptuales en un documento fornal y de anplia
divulgación.
Tampoco es de extrañar que las precisíones concep-
tuales de mayor interés, y a Ia vez más diffciles de
establecer, tengan que ver con el concepto innediatamen-
te predecesor dentro del campo de los sistemas de
información basados en ordenador (el Dss).
Desde sus orfgenes pareció quedar establecida Ia
primera diferencia con los DSS en base a las diferentes
DI¿s cuestionesqueaquf serecogenpuedencontrastarse,básicamente,en los

trabajosde los siguientesautores:
ROCKARTy TREACY (1982;pp. 106-113).
ROCKARTy DeLONG(1988;pp. Á-22).
l_B3

tareas gerenciales apoyadas, €ñ concreto, las activida-
des de1 ejecutivo tienden a ser menos estructuradas, más

trad-hocrt y de alcance más general que las llevadas a
cabo por los usuarios del DSS en la gerencia media.
En relación a 1o anterior, hay guien apoya Ia
teorfa de que los DSS no pueden ofrecer Ia flexibilidad
requerida en Ia toma de decisiones ejecutiva. La razÓn
reside en la orientación hacia los modelos observada en
los DSS, 1o cual los hace más rfgidos; por eIIo, Ios
defensores de este razonamiento hablan de los EIS como
orientados a Ios datos antes que a ios modelos.
otra de las diferencias, tanbién contemplada desde
1os primeros años de1 tratamiento de los EfS, es que
éstos nacen con la intención de su¡ninistrar una base de
datos más arnplia que Ia de 1os DSS, cuya principal
fuente de datos es Ia que le proporciona eI sistema de
información gerencial y, a través de éste, taI y como ya
se mostró al tratar sobre eI MIS, €l sistema de proceso
electrónico de datos (encargado de tratar autornáticamen-
te las transacciones que tienen lugar en una compañfa).
Una fuente distintiva de datos para eI EIS surge de la
posibilidad de conectar el sistema a bases externas y de
L84

utilizar sobre éstas lenguajes de cuarta generación
orientados al usuario final.
Todo 1o dicho hasta eI momento en eI intento de
distinguir conceptualmente EIS y DSS, puede résumirse en
las siguientes caracterfsticas asignadas aI segundo
sistema (30):
orientación a un decisor estándar, o clase de
decisores, que se enfrentan con una decisión
semiestructurada especf f ica .
Orientación a los modelos (31).
Tanbién, y desde Ia perspectiva de los EIS, ROCKART
y DeLONG (1988t pp. 22-25) proponen cuatro formas de
distinguir estos sistemas respecto de los DSS:
Fln l-rase al coniunto de anlicaciones. Además de las
tfpicas de un entorno DSS, se necesitan más aplicacio-
sDichas característicashan sido inspiradasen las propuestaspor:

KEEN y SCOTTMORTON (1978;pp. 79-98).
31GHOSHy AGARWAL (1991; p. 157) dicen que "un asuntocentral
reflejadoen muchade la actualinvestigaciónen DSSes el de la administración
de los modelos'.
185

nes, por ejernplo: algunas que permitan controlar los
resultados. en las áreas crfticas de negocio (en defini-
tiva, gü€ suministren información sobre los ya referidos
factores crfticos del éxito); otras que faciliten eI
acceso.a bases de datos adicionales (en concreto, como
ya se ha dicho, bases de datos externas que aporten
datos sobre la industria, los competidores, y los
clientes); también aquéllas que suministren información
textual de calidad; incluso aplicaciones con capacidades
para la comunicación. Posiblemente todas estas facili-
dades de aplicación se encuentren dispersas entre otros
sistemas basados en ordenador, pero en el sistema de
información para ejecutivos se unen para un mismo
propósito: satisfacer las necesidades de la toma de
decisión y comunicativas de los aLtos gerentes.
En base aI software utilizado. Reeientemente,
firmas comerciales están sacando al mercado productos
especfficos para sisternas de información para ejecuti-
vos; en concreto, por citar los dos caso ruás conocidos,
COMMANDCENTER de pilot y COMMANDER

EIS de Comshare. En-
186

tre las caracterfsticas rnás distintivas del softlsare EIS
podrfamos pulsar las siguientes (32)z
1-. Suministro de informes de excepción.
2. Posibilidad de entrar a distintos niveles de
detalle de información a Ia vez que se está
observando un informe o gráfico (a esta caracte-
rfstica se le denomina en la literatura angrlosa-
jona rrdrill-downtt ; término estrecharnente asocia-
do al de rthot-spotrr, eI cual supone un punto o
icono visibte en la pantalla corriente que puede
ser pulsado (mediante ratón o pantalla táctil)
para obtener una acción adicional) (33).
3. Facilidades de análisis de tendencias.
Cierto es también gue todas estas caracterlsticas,
de un modo u otro, pueden estar recogidas,en un concepto
que empieza a extendersei nos estamos refiriendo al
32I¿scaracterísticas
listadaspuedenconfrontarseen los trabajosdelos autores
que citamos a continuación:
FINLAY y MARTIN (1989; p. 528).
DE ALVARO REQUENA (1992; p. 5).
MATTI{EWS y SHOEBRIDGE(1992; p. 96).
33Aestascaracterísticas
MARTÍN VILLEGAS (1992; p. 71) las reúne
bajo la denominaciónde "módulo de investigación".
acerüadamente
L87

llamado tfhipertexto". Sobre éste, BfEBER Y KIMBROUGH
(L992, p. 78) afirman 10 siguiente: ttfll concepto central
en eI hipertexto son las colecciones unidas de informa-
cióntt . Sobre estas colecciones, eI usuario puede rrnave-
gar" simplemente pulsando eI ilnodorr o vÍnculo (por nuy
insignificante que sea) que une los distintos grupos de
información.
En base a los problemas especfficos a Ia hora de
implantaE-p instalar un EIS respecto a los problemas que
presenta un DSS. En concreto, escaso tiempo del- que
disponen los ejecutivos para comprometerse en definir
sus necesidades, dificultad en conseguir un sistema 1o
suficientemente flexible para adecuarse a las turbulen-
tas condiciones det entorno, problemas para alcanzar Ia
formación y el apoyo que requieren los ejecutivos para
usar eI sistema, entre los más'importantes.
En función del árnbito o alcance de los impactos en
1a organizacióu, gü€ suelen abarcar a todo 1o ancho y
largo de la misma.
Antes de pasar a la definición y al estudio de los
principales cornponentes de un sistema de información
1-88

para ejecutivos, quisiéramos hacer tres puntualizacio-
nes:
Primera. En eI primero de los cuatro puntos ante-
riores hablamos de tareas de decisión y comunicativas (y
subrayamos éstas últimas). La intención era llamar la
atención sobre una de las actividades propias de todo
gerente, y por supuesto de un ejecutivo, a la que menos
referencia se suele hacer cuando se trata del tematErS.
Somos de la opinión.de que Ia comunicación es tan (o
guizás nás) importante para el ejecutivo como para el
resto de gerentes, sobre todo si tenemos presente la
acentuación del carácter trad-hocrr r conplejo , Y no
estructurado de Ia función ejecutiva. Por eIlo, pensamos
que el correo electrónico, el almacenamiento y recupera-
ción de voz, la conferencia asistida ¡rcr ordenador, la
automatizaci-ón de oficinas, y aplicaciones similares
deberfan ser un componente crftico de un EIS con aspira-
ciones de éxito
Por todo ello, también en este entorno pueden tener
gran utilidad las aplicaciones e instalaciones que
faciliten a los ejecutivos e1 trabajo en grupo.
l-89

Segunda. En la literatura especializada es posible
encontrar el siguiente término: SDSS (Strategic Decision
Support Systems). Tras analizar las caracterÍsticas
dadas a estos sistemas por parte de CHUNG, LANG y SHAW
(L989; pp. 1-35-3-39)' podemos decir que hay una gran
similitud entre el concepto EIS y eI concepto sDSs
(341 .
Tercera. A pesar de los esfuerzos pcjr tratar de
marcar un linde entre los conceptos de sistema de ayuda
a Ia toma de decisiones y sistema de información para
ejecutivos, pensamos que los verdaderos protagonistas de
tales sistemas, los gerentes y Ios ejecutivos, respecti-
vamente, son los que deberán marcar 1a auténtica dife-
rencia con sus pautas de actuación; y 10 cierto es que
intuimos que se ha avanzado más en eI campo teórico que
en el práctico ¡ dónde, posiblernente, €D la gran malroría
de las compañías sean sóIo muy pocos los gerentes que
han agotado todas 1as prestaciones de un DSS, y casi
ninguno saque el rendimiento que pueden ofrecer los EIS
(en el supuesto de que esté implantado en la firna). Es
rEn estemismo sentidose manifiestan:

KIN G (1 9 8 3 p; .7 4 ).
MOORMANN y LOCHTE-HOLTGREVEN(1993;p. a03).
190

más, en la literatura especializada ya se empieza a
hablar de una nueva generación de sistenas cuya princi-
pa1 caracterÍstica, en palabras de BRrcEÑO BA:ENA(L993,.
p. 23) , es rrsustituir los enlaces entre los EIS y los
DSS por Ia integración en un rlnico producto de las
caracterÍsticas de ambosrri de hecho ya aparece en Ia
literatura eI término |tOrganizational Decision Support
Systemsft, sobre eI cual MfLLER y NILAKANTA (L993t p.
2OL) exponen: TTODSSparece ser eI resultado de una
evolución natural que empieza con los DSS personalizados
y los cDSSrt. Como sigue afirmando A. Briceño esta
Itgeneración se basa en la creación de un entorno coope-
rativo en eI cual se comparte información con otros
usuariosrr.
II.4.2 Definición y principales coul¡onentes de un
sistema de infor:mación nara eiecutivos.
Una definición bastante completa nos l1ega de Ia
mano de ROCKARTy DeLONG (l-988; p. 16) para quienes un
EIS consiste en rtel uso rutinario de un sistema basado
en ordenador, frecuentemente mediante acceso directo a
un terminal u ordenador personal, por cualguier función
de negocio. Los usuarios son o eI presidente o un
1-91

miembro de1 equipo de la alta grerencia que rinde infor-
mes directamente a aquél. Los sistemas de información
para ejecutivos pueden implantarse a nivel corporativo
o divisionalrr.
Junto aI concepto y definición del sistema de
información para ejecutivos, un detalle sobre sus
componentes ffsicos y lógicos (hardware y software) y
sobre las relaciones éxistentes entre dichos componen-
tes, facilitará todavfa más al ejecutivo la comprensión
de este tipo de sistemas. Sobre tales componentes y
relaciones, la Figura ff.8 pretende aportar una imagen
gráf ica que será complementada con el subsigiuiente
detalle textual.
La pieza clave del sistema, el ejecutivo, interac-
túa, directamente o a través de cualquier miembro del
equipo de Ia alta gerencia, con eI ordenador personal (o
terminal) gue es la herramienta ffsica clave de la esta-
ción de trabajo ejecutiva en 1o que a un EIS se refiere.
Dicha herramienta fÍsica accederá, bien directanente o
a través de un Pc servidor, üD miniordenador, o un
mainframe, al software EIS que Ie permitirá aI ejecutivo
entrar a distintas bases de datos (internas, externas,
L92

y especiales), además de la posibilidad de suministrarle
facilidades de comunicación.
F I G U R AIT .8
Estructurabásicade un EIS.
FUts{TE: propia.
ilaboración
EsTAcIü{
IF]I fT
TRABA'O*E
E IE C U T M-
(PC)tr=JJ
EIS
-Accosob¡sesdatos
-Facllld¿des
coa¡nf.
ut$
193

Hasta aquÍ, 1o que podrfamos denominar sistema de
información para ejecutivos estrictamente hablando (en
la Figura II.8 EII I). A pesar de eIIo, €s cierto que
los sistemas más modernos, adenás, pueden incluir
capacidades avanzadas de anáLisis de datos y/o la
posibilidad de trabajar sobre modelos. LlegarÍamos asf
a un segundo nivet, QI EIS II (o, según determinadas
firmas comerciales, ESS).
De nuevo es interesante destacar el papel de
recurso básico que juega el sistema de información
gerencial o MIS.
Acabarnos de afirmar que eI ejecutivo puede operar
directa o indirectamente sobre Ia estación de trabajo
( rfhands-ontt y t'hands-offtt en terminología anglosajona) .
Los primeros autores en el campo EIS defienden que el
interactuar directamente o indirectamente con eI sistema
tiene un papel secundario, siendo Io reahnente irnportan-
te que eI ejecutivo se comprometa directa y personalmen-
te en determinar cuáles son los factores crÍticos del
éxito sobre los cuales deberá informar eI sistema, así
L94

como cuáIes serán 1as bases de datos necesarias
(35).
Nosotros estamos completamente de acuerdo con 1a
anterior hipótesis (36.) ¡ no obstante, Do se puede
negiar eI efecto positivo que puede tener eI operar
direstamente eI ordenador personal, y que 1a actual
tecnologfa de software/ con lenguajes o protocolos de
interacción próximos al lenguaje natural, y con Ia
activación de menús o ventanas mediante una prolongación
casi natural de los medios fÍsicos humanos a través de

ftratonesrt s rrpantallas táctilesfr; todo ello, insistimos,
f acilita enormemente ese rrhands-onrr ( 37 ) . Asf pues '
pensamos que los progresos de l-a informática en general,
y de la microinformática en particular, están haciendo
35Estas
ideaspuedencontrast¿rseen:
ROCKARTy DeLONG (1988;PP.26-27).
trDe hecho,se reconoce,como 1o hacenKRAEMER y OTROS(1993; p.
131), la existenciade dos tipos de usuariosque esUína 1olargo de un "conti-
nuum" que va desdeuso directo a uso indirecto. En un extremo, el de uso
directo, los usuariosutilizan por sí soloslos ordenadorespersonales,y en el otro,
el de uso indirecto, intervienen intermediariosque suministranla información
soücitadapor el usuariode ésta:el ejecutivo.
3'Hastatal puntoestopuedellegara serciertoqueO'BRIEN (1991;p. 125)
afirma que el "EIS ofrece facilidadde accesosin tecladoa informaciónque se
formateaparalasespecificaciones ejecutivasen figuras,gráficos,mapasy texton.
1_95

cada vez más fácil operar el PC,y más diffcil justificar
la no utilización directa del microordenador.
L96

II.5 OITFTAS API-ICACTOD{ES DE
I-OS STSITE¡¿TAS DE II\IFORMACIó\I
BASADOS EhT OTR.DEITTADOR.: ATTTO_
}4AlrÍ.ZA,CrÓr\ü DEr- El\rlroR.büo DE
oFrcrbüAs, SISTEI¿IAS E><PER.TOS
Y SISTE¡4IAS DE II\TFC)RD4ACIóN
I I.f T ER.OR.GAbü T. Z A,C I OI$AI-E S -

En esle quinto y últino apartado del capÍtulo
tratarenos de dejar constancia dg otras aplicaciones de
los sistemas de información basados en ordenador en eI
ámbito empresarial, no necesariamente destinadas a los
usuarios finales gerencial":. Además, tal y como ya
dijirnos en el primer apartador Do es Ia finalidad de
este trabajo profundizar excesivamente en el tratamiento
de los tres sistemas planteados en el encabezamiento de
este apartado.
II.5.1 ta automatización del entorno de oficinas:
Concepto- definición y aplicaciones.
si concebimos a Ia oficina, siguiendo a oRERo
crMÉNEz y LóPEa PÉREz-ALcoBAs (L989i p. 35), como rrun
subsistema de información particular dentro de1 sistema
empresatt, los productos, procesos, tecnologfas y aplica-
ciones destinadas al tratamiento electrónico de tareas
y procesos en el terreno de dicho subsistema caerlan
dentro del campo de la automatización de1 entorno de
oficinas. S e g ú n H I R S C H H E I M( 1 - 9 8 5 ; p . 16): rrl,a ofimática
se refiere, €D su acepción corriente, a Ia aplicación
integrada de productos de oficina, telecomunicaciones e
informática, y de1 conocirniento de las ciencias socia-
198

Iqs, p a r a e I apoyo del amplio conjunto de tareas de una
oficina o de un entorno de oficinarr.
La utilización del término ttautomatizacióntr en eI
ámbito de las oficinas fue una importación direcüa del
significado que eI mismo obtuvo en el entorno fabril; Y
aunque originalmente los destinatarios de dicha automa-
tización fueron secretarias y oficinistas, Ios servicios
ofrecidos por ésta, destinados a facilitar y rnejorar las
comunicaciones formales con personas de1 interior y del
exterior de Ia firma, han añadido a los gerentes y a
otros profesionales a la lista de usuarios d.e la automa-
tización de oficinas.
Podemos definir a un sistema de automatización del
entorno de oficinas como al rrconjunto de procesos,
procedimientos, componentes y personas cuya finalidad es
facilitar cualquier tipo de comunicación, Yd sea oral o
escritart. En esta definición tan amplia (38) tiene
cabida cualquiera de las siguientes aplicaciones (sepa-
rada o conjuntamente):
"Según IGLESIAS (1989;p. 39), a quien incluimoscomopardcipede esa

visión ampliadel término"ofimática",cualquieraplicacióndel entornodeoficina
tiene unas aplicacionesbásicas:procesode texto, hoja de cálculo, y basede
datos; y otras específicasdel puestode trabajo en cuestión.
L99

Proceso de textos.
Correo electrónico.
Audio-conferencia, video conferencia, y/o
conferencia por ordenador.
Transmisión por FAX.
Videotex.
Desktop publishing.
Tratamiento electrónico de imágel"t (ésta es una
de las más recientes innovaciones en el mundo de
1a tecnologÍa de los sistemas de información,
sobre Ia que hay depositadas grandes esperanzas.
ALoNSo l{ARTfNEz (1990; p. 77), que se refiere a
esta técnica con eI nombre de rrsistemas de
Tratamiento de fmágenes Documentales'r, Ia define
como la transformación de documentos, cuyo
soporte es el papel, €il imágenes electrónicas
susceptibles de ser utilizadas en una amptria
variedad de aplicaciones informáticas).
II.5.2 Los sistemas erq>ertos: Concepto, definición
y estrrrctura.
Los sistemas expertos son una de las principales
aplicaciones de la denominada inteligencia artificial
200

(cuyo nacimiento se atribuye a la Conferencia de Dar-
mouth en 1-956) en et ánbito empresarial, €s más, es una
de las áreas de trabajo recomendadas por Ia Comisión de
las Comunidades EuroPeas.
Desde principios de los ochenta, fecha que podemos
tomar como punto de partida, s€ tiene la esperanza de
que los sistemas expertos posibiliten abreviar en
grandes dosis eI tiernpo necesario para que los integran-
tes de una compañfa adquieran Ia experiencia y los
conocimientos requeridos por determinados puestos de
trabajo, siendo esto, posiblemente, una de las razones
por la cual tales sistemas se incluyen en Ia categorÍa
de rrsistemas basados en eI conocimientott dentro de1
conjunto de los sistemas de inforrnación basados en
ordenador (39). AI respecto, y según I{EYER y cttRLEY
(199L.a; p. 455): trl,os sistemas basados en el conoci-
miento (expertos) se entienden generalmente como aplica-
ciones de software que incorporan cantidades sustancia-
les de razonamiento humano para resolver problemas y
asistir Ia toma de decisionestr.
3eMAGEE (1985; p. 46) prefiere el término sistemas basados en el

conocimiento al de inteligencia artificial.
20L

En teorfa, üD sistema experto serfa un sistema
basado en ordenador que posée de forrna explÍcita parte
del conocimiento y de la capacidad que tiene un profe-
sional- de una determinada área de trabajo para resolver
problemas, y que émplea dicho conocimiento y dicha
capacidad para reproducir la conducta que sigue aquél
cuando trata de buscar soluciones a sus problemas. En
este sentido se manifiestan GEIS y KUHN (L987, p. 2L9\
cuando af irman que: rfUno ile los propósitos de los
sistemas expertos para las organizaciones deberÍa ser
capturar eI conocimiento utilizado por los glerentes
expertos para identificar y resolver problemas y hacer
tal conocimiento disponible para los gerentes menos
expertosrr. Quizá sea esa la razón por la cual otro
autor, HICKS (Lg87t p. 443r, pueda afirmar que: rrl,os
sistemas expertos son como consultores expertos para dar
conse jos en determinadas áreasrr. ,,
Por supuesto, es innegable Ia estrecha relación que
existe (o puede existir) entre los sistemas expertos y
Ios sistemas de a1ruda a Ia toma de decisiones, ya que
determinados tipos de decisiones (1as más estructuradas
en eI trcontinuumrr de Sirnon) son un campo perfectamente
abonado para los sistemas basados en eI conociutiento (eI
202

HICKS (l-987; p. 442') afirma que: ttUn sistema

mismo
experto es un tipo de sistema de ayuda a Ia toma de
decisionesrr. No obstante, hay otras tareasr Do necesa-
riamente gerenciales, que se pueden (o podrán) benefi-
ciar de Ia aplicación de los sistemas expertos.
La siguiente definición ofrecida por OLAVE, LAVRAC
y CESTNIK (1-988; p. 356) es bastante ilustrativa a la
hora de captar Ia esencia del concepto de sislena
expertoi en concreto, y segrún dichos autores: rrl.os
sistemas expertos son programas de ordenador implantados
con distintos métodos de inteligencia artificial que
usan conocimiento especializado sobre un área concreta
d.e problemas, y razonamiento lógico basado en datos
sinbólicos y a menudo cuantitativos, cuyo propósito es
trabajar a nivel de los mejores expertos humanos en un
campo particularrt. Ot,ras definiciones perfectamente
váIidas, como la de PALAZÓN ARGÜELLES (L991-; p. 23\,
siurplemente af irman que ttun sistema experto es un
programa de ordenador capaz de reproducir el razonaroien-
to humanorr ( 40 ) .
4Otras definicionesen uno u otro sentidopuedenverse en:

LUCONI, MALONE y SCOTTMORTON (1986;p. 4).
L-EONARD-BARTON (1987;p. 7).
LEONARD-BARTON SVIOKLA (1988;p.100).lContínúnotrapág.1.
y
203

La estructura básica de un sistema experto no es
diffcil de entender en 1o que se refiere a sus pilares
básicos. En concreto, s€ puede decir que un sistema
experto normalmente consta de una base de conocimientos,
de un mecanismo de inferencia y de un rnódulo de comuni-
caciones. La base de conocimientos contiene el conoci-
miento especÍfico del experto humano sobre un área de
trabajo concreta para Ia aplicación deseada. El mecanis-
mo de inferencia consta de un conjunto de algoritnos y
de métodos de razonamiento que interactúan con la base
de conocimientos con el fin de resolver problemas
particulares y de responder a cuestiones de los usua-
rios. Et módulo de comunicación une eI sistema con el
usuario de forma ildócilil o rramigablerr (y, evidentemente,
aquf juegan un papel fundamental los denominados leng:tra-
jes de cuarta y quinta generación, y todo eI software
cuyos formatos de presentación y formas de trabajo sean
lo más intuitivos y naturales posibles), perrnitiendo al
usuario interactuar con la lógica del sistema.
RUIZ VIRUMBRALES(1991;p.29).
SANZ PORTELL(1991;p. 92).
Sobreproyectosde sistemasexpertosa grall escala(en grandesempresas
y en organismospúblicos a nivel europeo,norteamericano,japonés, y para el
casoconcretode España)puedeconsultarse:
RODRIGUEZMARIN (1991; pp. 42-al.
204

La Figura If.9, inspirada en representaciones de
SHAH, MADEY y MEHREZ (L992; p. 682), GARCÍA MERTNO
(l-99r-; p. 49), C H A T A T Ny D U S S A U C H O(Yl - 9 9 8 r

33-36),
lp.
y KING (Le88; pp. 47 y 691 y JAÑEZ (l-e88; p. 90),
HARMON
pretende plasmar gráficament-e 1a referida estructura
básica de un sisterna experto.
FIGT'RA II.9
Estructurabásicade un sistemaexperto.
oropia.
Elaboración
FUEITE:
OTROS SISTETAS
Y SOFTMRE
(TNTERFACEUSUARTO) (DSS,HIS, 0A,
DAT0S,ETC)
S¡ I S¡TEÑ|/A DE
-NFEFtET\¡CI
Y CON-rFIOL
BASE ETASE
DE DE
HEC}IOS
c0N0crtl
205

Puede ser interesante tener presentes las siguien-
tes puntualizaciones sobre los sistemas expertos:
Primera. Normalmente, €1 problema más crftico a Ia
hora de diseñar los sistemas basados en eI conoci¡niento
es extraer de los expertos los conocimientos sobre el
área de trabajo especffica y formularlos a modo de
reglas. Este método es caro y consume mucho tiempo
debido a que requiere'.rn intenso compromiso det experto
en el área de trabajo correspondiente durante un largo
perfodo de tiempo. Esta situación se complica más porque
parece que los expertos que son muy competentes en el
desempeño de su profesión a menudo son incapaces de
formular su experiencia cognoscitiva en el modo sistemá-
tico, correcto y arnplio requerido por eI sistema basado
en ordenador. Toda esta tarea, gü€ podrÍamos denominar
extracción o adquisición de conocimiento, serfa una de
las tres etapas deI desarrollo de un sistema experto
como proyecto. Según FUMANAL (L99Li p. LO): rrEl sistema
experto como proyecto, s€ implementa en las siguientes
etapas:
Selección del dominio: Elección del entorno de
aplicación.
206

Selección de expertos: Consiste en la elección
de personas expertas capaces de transmitir
conocimientos sobre eI entorno de aplicación del
sistema.
Adquisición de conocimiento:. En esta etapa se
eligen las técnicas, conocimientos y heurÍsticos
empleados por los expertos de ese dominiotr.
secruida. El deseo de muchas compañías de querer
tener un sistema experto se justifica debido a que Ia
codificación de conocimientos y experiencias en los
términos mostrados anteriormente solventa problemas
tales como:
. La necesidad de tener experiencia disponible en
lugares que están dispersos geográficamente.
. La escasez de experiencia en la organización.
. EI peligro de que los miembros más experimenta-
dos abandonen Ia. firma.
Tercera. Aunque es cierto que los sistemas de ayuda
a Ia toma de deeisiones pueden beneficiarse de los
sistemas expertos (OLAVE' LAVRAC y CESTNIK (1-988; pp.
355-356) (ya dijimos anteriormente que guardan una
relación muy estrecha), tanbién es cierto que aún
207

existen diferencias sustanciales entre los conceptos de
DSS y de sistemas expertos. Es más, MEYER y CURLEY
(L99L.b; pp. 25-29) distingruen cuatro tipos de sistemas
expertos, de los cuales sólo uno de ellos estarfa
estrechamente vinculado a.los DSS, y otro, aI cual Ie
dan el nombre de rrstrategic Impact Systernsrr, s€ relacio-
na fntimamente con lo gue hemos denominado SDSS.
EI Cuadro II.l- resume perfectamente las principales
diferencias entre un DSS y un sistema experto.
CUADRO II.1
Diferenciasentre un DSS y un sistemaexperto.
FUEI{T[: y SllT[ERLlt{D
B[AUll0llT (1992;p. 15?}.
ITEI.{S DSS SIST. EXP.
0bjetivodel siste¡a Asistir a la gerencia Srstituir gerencia
éQuiéntona la decisión? Gerente 0rdenador
Orientación
del sisteua Ionade decisiones Transferirexperiencia
Aplicación General Problenas

especÍficos
Basesde datos factual I'achnlv & prrcoedhientos
208

II.5.3 Los Sistemas de infor$ación interorganiza-
ciona1es.
Por las posibles repercusiones que estos sistemas
pueden tener en la.estrategia corporativa y de negocio (41-)
(y la literatura está [plagadart de ejemplos, bastando
con citar firmas como American Airlines, Baxter Corpora-
tion (que actualmente controla a American Hospital Su-
pply), McKesson Corporation, y sus respectivos sistemas
SABRE, ASAP (42) y ECONOMOST, para que nos venga a
la mente el enorme potencial de estos sistemas en el
mundo de los negocios); por tales repercusiones, deci-
mos, las cuestiones relacionadas con eI potencial
estratégico de los sistemas de información interorgani-
ntDebemosmanifestarque detrásde estarealidadse encueútran,en muchos

casos,los sistemasde intercambioelectrónicode datos(popularmenteconocidos
por su acrónimoanglosajónEDt), 19cual seapreciaclaramenteen las siguientes
manifest¿ciones de ORERO GIMENEZ (1993.b; p. 674): "No obstante,y
aunquetr¿dicionalmentemuchasorganizacionesven el EDI como una forma de
sliminar actividadesimproductivas,de mejorar la eficienciay de reducir costes,
a todas lucesel gran valor del EDI se escondeen su capacidadde proporcionar
mejor nivel de servicio a los clientesy, consecuentemente,obteneruna ventaja
competitiva en el sector. En definitiva, las ventajas más imporantes de la
introducción del EDI son las de carácteresüatégico".
asobre la importancia organizativa y estrategicade este sisteme, pueden
conzultarse,entre otros, SHORT y VENKATRAMAN (1992; pp. 7-21) y
STEINER(1988;pp. a1-51).
209

zacionales se estudiarán en eI cuarto capftulo de esta
Tesis Doctoral.
La siguiente descripción, inspirada en la de O'CA-
LLAGHAN (l-991-t p. 1-41-), recogfe suficientemente bien la
filosofia de esta categrorfa de sistema de información
basado en ordenadori en concreto, un sistema de informa-
ción interorganizacional ttno es más que un sistema de
inforrnación automatizado que se comparte entre dos o más
empresas. El acceso a los datos y a las aplicaciones es
compartido, en mayor o menor medida, Por las distintas
empresas participantes en el sistema de información
interorganizacional. Por ese motivo, Y €n contraposición
a los sistemas convencionales que son de tipo interno y
de uso restringido, los sistemas de información interor-
ganizacionales pueden llamarse tarnbién sistemas externos
compartidosrr (43). Por otro lado, VENKATRAMANy ZA-
HEER (L994; p. l-84) bautizan a este fenómeno con eI
nombre de rrintegración electrónicarr, dI def inir a esta
expresión eomo r'Ia integración de dos o más procesos de
negocio de organizaciones independientes para explotar
43Estas
mismasideasse recogenpor:
CLAVER CORTESy GONZALEZ RAMIREZ (1992.a;pp- 5-8).
2LO

1as capacidades de las tecnologfas de ordenadores y
comunicacionesrr .
Los beneficios reales de los sistemas de informa-
ción interorganizacionales a menudo se manifiestan a
través de una comunidad de proveedores y clientes
(a4), estableciéndose con éxito unas pautas de ac-
tuación que perfectamente pueden alterar un entorno
competitivo. Segnln MOYA-ANGELER(1991-; p. 154): rr...un
proveedor unido electrónicamente a su cliente en varias
facetas de su relación comercial, constituirá con él una
alianza de hecho en el mundo de los negocios futurostt.
El obstáculo más grande al uso generalizado de los
sistemas de información interorganizacionales ha sido el
problema de la cornpatibilidad entre los sistemas de
información basados en ordenador de vendedores y clien-
tes. Para comunicarse, los diversos sistemas deben usar
*Aunque los sistemasinterorganizacionalssentre una empresay susclientes

y/o proveedoreses uno de los tipos más citados en la casuísticaempresarial,
existe toda,una tipología de sistemasinterempresariales(DIAZ MARTIN y
NAvAs LOPF;Z(1993;W.2-4)).
2L7

los mismos estándares, protocolos, reglas y lenguajes
(45) .
A pesar de 1o dicho anteriormente, lir filosoffa de
rrsistemas abiertostr, es decir, Ia búsqueda incesante- y
la aplicación de interfaces de conectividad estándares,
es la grqn esperanza de los sistemas de información
interorganizacionales, asf como la preocupación de
organismos internacionales de estándares (como el ISO u
organización Internacional de Normalización que creó en
t977 un comité técnico para eI desarrollo de una norma-
tiva de Arquitectura de Interconexión de Sistemas
Abiertos: OSI (46) ); como afirma MARTÍNEZ (l-990; p.
8): Itl-os sistemas abiertos proporcionan soluciones para
osSobrela importanciade observaresasnonnas puedenconsultarse:

SOLANO (190; pp. a5-aQ.
BORRAS(1990;pp. 53-5a).
ALLEN y BOYNTON (1991;pP. a37-aa\.
DE ROSENDO(1991; pp.77-78), quien proponeel productoLAN
Manager/X, tras la firma de un acuerdoentre Microsoft y AT & T, como "el
único sistemaest¡índarquepermiteestableceruna conexiónreal entrelos mundos
DOS y OS/2, y UiüX en entornos de red heterogéneos,asegurandouna
presenciacadavezmayor del PC en el mercadotípicamenteUNIX".
6Sobrearquitecturade sistemasabiertospuedeconsultarse:
FUMANAL (1990;pp. 57-58).
GrL-NÁGEL (1990; pp. 32-33).
MoCoRoA (1990;pp. 2a-26).
SANS I OLIVERO (pp. 37-38).
2L2

hoy y para eI futuro y facilitan Ia planificación y
desarrollo de proyectos informáticos de gran envergadura
y largo alcance. Facilitan a las empresas Ia puesta en
marcha de sus propias estrategias infornáticas' con eI
conocimiento previo del marco en eI que pueden évotucio-
nar, con la garantía de la incorporación de las nuevas
tecnologÍas y con una gran independencia y libertad de
elección" (47). éQué proyecto de mayor envergadura
y alcance que un sistema de información interorganiza-
cional como, por ejemplo, SABRE, ASAP o ECONOMOST?
otEnbasea talesafirmaciones,es "muy" necesario,comoexponenSOTOy

BONETTO (1985; p. 63), que se reflexione bien y con tiempo sobre las
arquitecturasque se deseapromover en la Industria.
2L3

cA,PÍrt¡r-o rrr -
}4tA.DÜA.GE}lfEb{T Y SISTEn¿fAS f>E
rhrFoRntfA.cró¡¡ EIA'sA'Dos rf¡l oR--
r¡A.crA. " r.tbüA. Fub{c-ó¡¡ DE A'Dlar-
bürsrRA.cró¡u DE r-os R-EctrR-sos
r>E rrvFoR[.fAcró¡l -
III.1 II{TRODUCTIOII 2L5
y USO
m{U @lÍCEPc¡Ó¡i
TTT.2 nVOrUCróU DE[0S SISTHAs s¡sADos
DEI¡üoR¡lAcI0¡
gNORDEilADOR
TIT,2,1 tln nodelouacroeconónicode evolución:Ia revoluciónde Ia

tecnologíade Ia infornación . . 228
rrL.2.2 Algunosnodelosnicroeconóricos de evolución:ta integra-
ción conoprrntode convergencia 243
IIi.2.3 La evoluciónen la concepcióny usode los sistenasde in-
fornaciónbasados en ordenadorbajo eI enfEuede siseuan:
[acia un sisteuaestratégicode infornación , , . 256
I I I . 2 .4 Sugerencias paraIa gerenciabasadas en los mdelosde evo-
lución: los indicadoresdel estadode usode los sistenas
de infornaciónen Ia organilación
rII.3 rA AD¡tIt{IsTRActóu IIFoRüAcIOI:

onl REctRso Y
susDIt{El¡sIol¡Es
st¡col{cnPto,
PARA
SUSE)(IGETICIAS [t IIAHAGE{nff . , . 27I
III.3.I. Conceptoydefinición ..272

III.3.2 Dinensionesy exigencias del recurso
de Ia atlninistración
infornaciénparala gerencia . . . 280
III.4 [A Au{n{ISTRAcIó[ y Et cot{PRotfiso

Il{FoRuAcIóx
DEtREctRso ES-
GERF,I{cIAL:
PECrA[ATn¡CIÓI¡ALnCI0i' . , , .287
IiI.5 DEINVESTIGTCIfu
NE](O:Et cAt.IPO II¡FOR-
DEtREC{IR.SO
DEtA AffiITISTRACIóil
üACIÓIf
III.5.t Unesquena & ctasificaciónile palabrasclaveparaIa Ii-

teraturade investigación de1siste¡a de infornación. . . 302
III.5.2 Palabrasclave en eI calpo del recur-
tle Ia adninistración
soinfornación.. ....304
III.5.3 rrincipalesfuentes bibliog'ráficasperiodicasen eI canpo
de Ia adninistraciónde1recursoinfornación . . . 307

rrr - f- rrvrR.oDtrccr<5¡r-

Et capÍtulo ,gue acabamos de cerrar aporta una
perspectiva Itanatómicarr de las principales aplicaciones
de los sistemas de información basados en ordenador en
las empresas, y desarrolla los conceptos (de cierto
m.atiz técnico) asociados a dichas ElIo

.aplicaciones.
puede ayudar positivamente a crear una formación de los
gerentes en el área de los sistemas de información
modernos; formación, por otro lado, gü€ puede contribuir
a generar una cultura administrativa idónea para un
funcionamiento eficaz de dichos sistemas en las organi-
zaciones.
Por otro lado, €1 funcionamiento o fisiología de
Ios sistemas de información basados en ordenador puede
ser estudiado, aI menos, desde tres puntos de vista:
a. EI puramente técnico.
b. El operativo.
c. El gerencial.
La vertiente técnica, és decir, el proceso y
comunicación electrónicos de datos en e1 sentido más
estricto de dichos términos, escapa, por razones obvias,
del alcance de cualquier disciplina de rango econórnico;
216

por otro la parte que hemos denominado operativa,

,Iado,
es decir, el estudio del funcionamiento de los sistemas
de información basados en ordenador en eI ánbito de los
subsistemas operativos de Ia empresa (financiación-
inversión, producción, comercialización y personal), no
se inscribe entre los propósitos de este trabajo de
investigación. Finalmenter sé puede decir que es la
fisiologfa de los sistemas de infornación contemplada
desde una lente gerencial la que nos ocupará en este
tercer capftulo.
Como se nos dice en un artÍculo de coÑf (1991; p.
45)z ItEn Ia actividad cotidiana de las empresas, se está
produciendo un importante crecimiento de la dependencia
entre las actividades a desarrollar y Ia información
necesaria para las mismasrr. Si eso es asÍ, y parece ser
que Io es, se puede opinar que eI sistema de administra-
ción de las compañias está incorporando (o deberfa
incorporar) entre sus cornpetencias funcionales la
denominada función de adninistración del recurso infor-
maci-ón.
En base a los dos párrafos anteriores, el estudio
de La fisiologfa de los sistemas de información basados
2L7

en ordenador desde un punto de vista gerencial supone,
por un lado, analizar eI papel a jugar por dichos
sistemas en eI sistema de administración, y por otro,
estudiar eI (nuevo) comportamiento del management ante
un sistema que obtiene, procesa y distribuye un recurso
del que cada vez, tal y como se ha reflejado, dependen
más 1.= actividades a desarrollar en una firma. Ese
análisis y estudio irfa más allá de preocuparse deI
producto en sí de1 sistema de información y del proceso
a seguir para conseguirlo, en concreto, se tratarfa de
que producto y proceso sean 1o que Ia organización
necesita para cubrir eficazmente las funciones que Ia
empresa demanda; es decir, estamos rtllevandorr aI sistema
de información basado en ordenador a un nivel distinto
de1 técnico y del operativo, a un nivel que vela por los
intereses de toda la empresa, €D definitiva, por sus
misiones y objetivos como sistema
Como se ha podido deducir del párrafo anterior, eI
compromiso es mutuo, el (nuevo) funcionamiento y nodo de
adrninistrar los sistemas de información basados en
ordenador proviene de la fusión de ambos campos (Manage-
ment y Sistemas de Información) y se traduce en tratar
2r8

de consegruir (los siguientes puntos se inspiran, de
nuevor €r coÑf (L992; pp. 48-49)\:
a. Una formación y cultura sobre los conceptos de
Ios. sistemas de información basaáos en ordena-
dor.
b. Una organización adecuada en la empresa en
cuanto a 1as responsabilidades y funciones
alrededor de los sistemas de información.
c. Un impulso desde Ia gerencia en promover a 19t
sistemas de información como un proyecto inte-
gral que afecta a 1a estrategia de negocio.
Sobre los conceptos de Ios sistemas de información,
unos de marcado perfil teórico (como el enfoque sistémi-
co, o la empresa como sistema de información) y otros
más inclinados hacia el lado técnico-práctico (microin-
formática, sistema de información gierencial, sistema de
ayuda a Ia toma de decisiones, etc.); sobre tales
conceptos, decimos, hemos tratado en los capítuIos f y
II, que desde esta óptica constituyen un bloque te¡nático
relativo a 1o que podrÍamos denominar fundamentos
conceptuales sobre los sistenas de infornación con
especial atención a los basados en ordenador.
21-9

Sobre 1os importantes conceptos que puedan haber
detrás de actividades o funciones tales como las de
organización de Ia empresa y de su sistema de informa-
ción, o como tas de ptanificación (y en especial Ia
estratégica) integral negocios/sistemas, trataremos en
los dos siguientes capÍtulos de esta Tesis Doctoral.
Desde este punto de vista, podemos considerar a
este tercer capÍtulo como a caballo entre dos bloques
temáticos claramente diferenciados: eI gu€, como ya se
ha dicho" ha tratado sobre fundamentos conceptuales, y
eI que se ocupará de dos de 1as dimensiones de 1o que
vamos a denominar Ia rradministración del recurso infor-
maciónrr.
éCuál €s, entonces, €1 cometido de este capítulo?
Para responder a esta pregunta, S€ puede comenzar
diciendo que a pesar de1 grueso Qe conocimientos exis-
tentes y publicados bajo Ia denominación rradninistración
del recurso informacióntt (1), no todas las compañÍas
lAl respectopuede ser interesantee ilustrativo consultar el trabajo de

BARKI, RIVARD y TALBOT (1993;pp.2I5-217),cuyopropósitotundament¿l
es confeccionarun esquemade clasificaciónactualizadode palabrasclavesen el
terreno de invesúgaciónde los sistemasde información (ver Anexo de este
capítulo(pp. 302-3AO).fConrinúnen la siguientepúginal
220

están en disposición de ponerlos en práctica, parcial o
totalmente (suponiendo que sus gerentes sean conscientes
de su existencia y estén formados en ellos). éPor qué?
Según nuestra opinión, porgue Ia articulación del
funcionamiento de1 sistéma de información con eI de1
sistema de adninistración de la empresar €s decir, ld
administración del recurso información, es el paso final
de todo un proceso evolutivo cuyos orfgenes se pueden
Ilevar casi tan lejos en el tiempo como nos permita Ia
relativa breve historia económico-empresarial.
No queremos con el1o decir gue eI camino a recorrer
sea tan largo como todo eso, pero sf que para llegar a
un nivel de rendimiento de los sistemas de inforrnación
basados en ordenador más allá del purarnente técnico y
operativo es necesario atravesar unas etapas de consoli-
dación de técnicas, aplicaciones, . conocimientos y
comportamientos previos. En definitiva, se tratarla de
aceptar en este terreno eI concepto de las etapas de
Las fuentesbibliográñcas(todasellasde canícterperiódico)utilizadaspor

los anterioresautores,junto con oüas (hastaun tot¿l de 38) de marcadovalor en
el campode investigaciónde los sistemasde informacióntambiénsesuministran
en el Anexo de estecapftulo(pp. 307-309).Dichasfuentesestánjerarquizadas
segúnla puntuaciónquele dieron profesoresde MIS de escuelasde negocioentre
finalesde 1989y principiosde 1990.Estefue el cometidodel trabajorealizado
por GILLENSONy STUTZ (1991;pp. 4a7-a5\.
22L

crecimiento o el de la teorfa de los estados, o' inclu-
so, el de ciclo de vida de cualquier sistema-
Asf pues, y en base a Io anterior, uno de los
cometidos de este capftulo es trazar Io que podríamos
denominar Ia rrevolución en Ia concepción y uso de los
sistemas de información hasta alcanzar Ia práctica de 1a
administración deL recurso informaciónrt . fnmediatamente,
se podrfa formular Ia siguiente pregunta: égué interés
puede tener para Ia gerencia eI conocimiento de un
patrón de evotución? Una de las posibles respuesta se
encuentra en las siguientes palabras de RUBIN (1-987; p.
1-44): rrl,a dirección de una empresa tiene algiunos medios
para defenderse contra eI caos de su sistema de informa-
ción: el seguiniento del ciclo de vida en e1 desarrollo
del sistema...tr. E insistimos, no es independiente el
camino a recorrer del momento,en eI cual se ernpieza a
recorrerlo; y siguiendo a N O L A N( 1 9 8 1 - . a ; p . 7)z rr...una
empresa que hubiera empezado a automatizar las funciones
de empresa en 1960, habrá atravesado las etapas de
desarrollo de una forma diferente a la de una empresa
que hubiera comenzado a automatj.zarse en los 7o o
principios de los 80. La tecnologÍa es diferente y Ia
reserva de conoci-miento profesional sobre cómo dirigir
222

la tecnologfa inforrnática ha crecido exponencialmente en
los últimos añosrr.
En definitiva, y a modo de conclusión, mantenemos
fa oi2inión de que un rrsistema de información idealn, es
decir, aquél con la infraestructura técnica más sofisti-
cada, con unos recursos humanos totalmente integrados (o
sea, bien formados y desarrollados, sin absentismo y
satisfechos con su trabajo) y con un alto'nivel de
integiración de dicho sistema con 1as estrategias de
negocio y corporativa; ese sistema ideal, decimos, es
inalcanzable a corto plazo (y posiblemente a rnedio) por
muchas empresas de nuestra comunidad regional, nacional
y posiblemente internacional. ElIo, más que desanimar al
hombre de negocios, debe hacerle comprender que llegar
a ese sistema ideal es eI resultado de un largo perfodo
de aprendizaje y adaptación.
En conexión con 1o que acabamos de afirmar, espera-
mos que la inclusión entre los conocimientos gerenciales
de las nociones y conceptos existentes tras el patrón
evolutivo aludido anteriormente, junto con otras nocio-
nes y conceptos ya desarrollados y por desarrollar en
los próximos capftulos, ayuden a los adrninistradores a
223

restar otro fragmento aI reto gue suponen los sistemas
de infornación basados en ordenador de la década de los
90.
Sobre e1 mencionado patrón de evolución trataremos
en el próximo apartado del capÍtulo, dejando para el
siguiente en e1 orden e1 estudio de cuestiones de
interés relacionadas con la administración del recurso
información tales como su concepto, hefinición, dimen-
siones y exigencias sobre la administración.
Antes de pasar a1 siguiente apartado, deseamos
manifestar explfcitamente la total indiferencia que se
ha observado y se seguirá observando a la hora de
utilizar los términos ffadministracióntt y rrgerenciatt, {ü€

por supuesto consideramos de sinónima utilidad a Ia hora
de traducir eI vocablo anglosa jón rrmanagementtf ; no
obstante, somos conscientes, a 1a vez que compartimos,
en primer lugar, Ld postura del profesor LóPEL MoRENo
(L992; p. 2L) según la cual existen "opiniones que no
consideran la necesidad de ajustar los vocablos a sus
siqnificados, sustituyéndola por convenios más o menos
explfcitos que acepta quién los utilíza't; y en segundo
1ugar, tarnbién nos hacemos partÍcipes de las siguientes
224

afirmaciones del mismo DRUCKER(J-981-,'p. 4): rrl,a palabra
management es singularmente difÍcil. En primer lugar, es
específicamente norteamericana y apenas admite Ia
traducción a cualquier otro idioma, y ni siquiera al
inglés hablado en Gran Bretaña. fndica una funcíÓn, perD
también incluye a las personas que la ejecutan. Señala
una posición y una jerarquÍa social, pero tanbién una
disciplina y un campo de estudiotf .
225

T_f.T. - 2 E\ZOLTJCTóN Elr I-A, COI\[-
CEPCIóI\I f¿ I_TSO DE I-OS SISTE-
¡,rAS DE r¡üFoR.r¿tAc-ó¡r BASADos

EI\Ü OR-DEI\TADOR..

Evidentemente no se trata en este apartado, puesto
que indirectamente ya se hizo en el capftulo anterior,
de ofrecer un cuadro cronológico en torno a las aplica-
ciones que progresivamente, y desde mediados de siglo
aproximadamente, han elevado notoriamente el nivel de
sofisticación técnica y de satisfacción del usuario
final de los sistemas de información basados en ordena-
dor. Se intentará, más bien, mostrar un esquema evoluti-

\
vo o de progresión que todas las empresas han de
verificar hasta llegar a los estados más avanzados en la
concepción y uso de sus sistemas de información en
conjunto y no entendidos como una colección de tfislas de
tecnologfan.
Dicho esguema guarda cierto grado de independencia
respecto a Ia variable tiempo, aungue también es verdad
que no es totalmente independiente de la fecha en que se
inicia eI recorrido del patrón de progresión, guizás no
por el factor cronológico en sf, sino, tal y como se
dijo anteriormente en palabras de R.L. Nolan, por la
progresión exponencial de 1a tecnologfa y de1 conoci-
miento profesional. Por 1o tanto, y a pesar de Io
expuesto en eI párrafo anterior, s€ observa una cierta
relación causa-efecto entre este apartado y la extensión
227

o alcance de 1as aplicaciones que caen bajo la expresión

rrsistemas de infornación basados en ordenadorrr.
Uno de los propósitos de este segundo apartado es
analizar algrunos de los. esquemas de evolución más
conocidos para intentarr én un esfuerzo de síntesis,
extraer las principales fases (junto con sus caracterís-
ticas definitorias) del rnencionado esquema de progre-
sión, y, ante todo, ver si es posible marcar el destino
final previsible en eI marco económico/tecnoLógico
actual, es decir, señalar 1o que, presumiblemente, será
un sistema de información madr¡ro (o tridealr) para el año
2. OOO
IIf.2.L Un modelo macroeconónico de evolución: La
revolución de la tecno]-ogfa de Ia info¡ma-
ción (2)
III . 2 .L.l- Primera fase.
Desde la propagacián/consolidación de la Revolución
Industrial (pasando por el asentamiento del capitalismo
tEl marco para estepunto se inspira, entre otros, en el siguientetrabajo:

JONSCHER099a; W. 5-42).
228

industrial, primero, y de1 financiero, después) hasta
mediados de este siglo, transcurren entre r-.75y 2OA años*
qu: perfectamente, y a los efectos de este trabajo de
investigación, podrlan marcar una primera etapa o fase.
ElIo por las siguientes razones que enumeramos a conti-
nuación:
1. Nace, sé desarrolla y madura la actividad
industrial hasta tal punto que su gran comple-

jidad y eficiencia traen consigo un punto de
inflexión positiva en el crecimiento de 1as
tareas cuyo recurso básico es la información.
Anteriormente a este fenómeno, es de suponer que
Ia función industrial, en una época histórica
determinada, empezó a tomar a la sociedad
agrrfcola el relevo que ahora cogie 1o que ya en
su momento calificamos de era de la información.
2 . Aparecen y se desarrollan los sistemas electró-
nicos (Ia aparición del transistor y de los
circuitos integrados data de mediados de este
siglo), que como otras formas de energfa ante-
riores (3), constituyen Ia plataforma de apo-
3Fuerzahumana, tracción animal, máquina de vapor, máquina diesel,

máquinaeléctrica,etc-
229

yo y despegue de las nuevas actividades labora-
Ies. éPor qué? Las siguientes pal4bras de

J O N S C H E R( 1 9 9 4 ; p.8) son 1o suficientemente
precisas como para servir de respuesta; en

concreto, y según este autor¡ rUn sistema
electrónico es un caso particular de un sistema
eIéctrico en e1 cual 1os niveles de energia son

tan bajos que no pueden manipularse objetos
fÍsicos sóIidos -únicamente pueden manipularse
sfmbolos. EI poder en un circuito electrónico es

suficiente para representar un carácter de
información, pero no para manipular un montacar-
gas o hacer funcionar un torno. A diferencia de
1o que sucede con el esfuerzo humano, la energfa
electrónica realiza funciones que req-uieren
trabajo intelectual antes que manualil.
AsÍ pues, y para los años que podemos considerar de

transición a una segunda fase, €s decir, al1á por los
años 5A/60, nos encontramos ante un fenómeno socio-
económico, 1a evidente transición de una sociedad
industrial a una era del conocimiento, y ante uno

tecnológico. El primero de los fenómenos, eI socio-
económico, se refleja en el número de trabajadores
230

empleados en actividades relacionadas con Ia obtención,
procesamiento y distribución de Ia información, es
decir, €ñ trabajos de gerencia, de ofici-na, contables,
comerciales, bancarios, de educación, de investigación,
y.otros servicios profesionalesi un número de trabajado-
res, dicho sea, que empieza a alcanzar (e incluso a
superar) a1 número de los empleados en actividades
típicas de producción o industriales: fabricación,
construcción, transporte, etc. El segundo de Ios fenóme-
nos, el tecnológico, supone la aparición de una rrener-
gÍatt (1a electrónica) idónea para el soporte y rnanipula-
ción de 1a materia prima de las labores del conocimien-
to, los datos, y para la obtención y distribución de su
producto final, la información (4).
ITI. 2.L.2 Segunda fase.
Con todo ello, pasarfamos a una segunda etapa que
podrÍamos localizar cronológicamente, sin eI propósito
de una absoluta precisión sino más bien con eI ánino de
una aproxi-mación razonable, entre mediados/fínales de
oPanaZUBOFF (1983;p. 14): "El mundode la empresa

esuíatravesando un
períodode cambiotecnológicoquetienealgunascaracterísticas
similaresa lasde
la primerarevoluciónindustrial"
23L

ros cincuenta y principios de ros sesenta, y media-

dos/finales de ros ochenta. éeué ha sucedido durante
esos veinticinco/treinta años, y cuándo y por gué se
sientan las bases para una fase más?
se inicia este nuevo perÍodo con un creciente

doninio del sector económico de ra información sobre er
sector industrial, 1o cuar trae consigo un inevitable
avance de Ias actividades de manipulación de ra informa-
ción. fanbién se inaugrura dicho perÍodo con una base
técnico-energética idónea, o al menos más que ras
existentes hasta el momento, para ra automatización de
dichas actividad.es, lo cual puede ocasionar una reduc-
ción de costes o mejora de ra eficiencia de dichas
tareas, primero, y un aumento de la eficacia en er
desarrollo de las mismas, después. Nace asÍ, posiblemen-
te, la era de ra informática, caracterizada, entre otras
notas, por Ia investigación y er desarrollo de mecanis-
mos dirigidos a la obtención, proceso, armacenamiento y
distribución de información, es decir, aparecen Ios
ordenadores' Ios sistemas de telecomunicación, 1os
procesadores de texto, etc.
232

, A diferencia de la extensa gama de clases o tipos

diferentes de activid.ades industriares (tantas o más
como sectores de actividad existan), só10 hay pocas
maneras distintas en las cuales los datos y ra informa-
ción puedan ser manipulados. Dicho de otro *oáor se
observa gran homogeneidad entre las rabores gue podrfa-
mos incruir dentro del sector del tratamiento de la
información. posiblemente, y si aceptamos er sometimien-
to de Ia producción de componentes electrónicos a1
efecto de la curva de experiencia, sea dicha homogenei-
dad (y por supuesto ra creciente necesidad de mejorar ra
eficiencia de 1as tareas de rnanipulación de inforraación
gue se tradujo en un fuerte incremento de 1a demanda de
productos infornáticos) una de ras causas de la rápida
y sorprendente caÍda en 10s costes y precios de 10s
productos informát,icos. y a ello deberfamos añadir ra
posibilidad, que se convirtió en realidad de mano de ra
microelectrónica, de reducir el tamaño de los conponen-
tes básicos de un sistema informático (los circuitos
integrados y, entre ellos, como no, eI chip).
Asf pues, ra necesidad de mejorar 1a eficiencia de

las actividades relacionadas con Ia manipulación de la
información, la creciente demanda de sistemas informáti-
233

cos que elIo trajo consigo, más Ia consecuente disninu-
ción de costes vÍa curva de experiencia y reducción de
componentes; todo ello, supuso una rápida propagación-
evolución, en los términos y fechas detallados en el
capftulo anterior, d€ las aplicaciones de los sistemas
de información basados en ordenador. Esa propagación-
evolución irá madurando hasta que se sienten las bases
para un salto de etapa, más cualitativo que cuantitati-
Vo, en la aplicación de las tecnologfas de la informa-
ción a las organizaciones. Hasta llegar a ese monento,
las aplicaciones, vistas en conjunto y aI servicio de un
rlnico sistema de información y no como entidades aisla-
das como se hizo en e1 capltulo anterior por las razones
alll expuestas, suelen atravesar tres o cuatro etapas
claramente diferenciadas por distintos autores, pudién-
dose citar, entre otros, a I{ASUDA (1984; pp. 54-57J,
RINCóN (Les7, p. L3L) y MosS-JoNES (L9eo; p. 13L) (5).
Brevemente resumidas podrfan ser las siguientes:
sTambiénhemos encontradoacertaday ajustadaa nuestrospropósitosla

exposicióno revisiónde la evoluciónde la cortahistoriadel procesoautomático
de informaciónen las empresasque efectúaPORTER(1986; pp. 55-60).
234

Primera etapa. Aplicaciones cientfficas y matemáti-
cq: antes que comerciales. podrÍamos hacer coincidir

esta fase con la década de Ios cincuenta-
Segunda etapa. Aparición-de las prirneras aplicacio-

nes de las tecnologlas de la información en Ias organi-
zaciones de negocio, sobre todo tratarniento de las

actividades más rutinarias, repetitivas y exhaustivas en
volumen de datos (como ya se dijo en el capftulo ante-
rior, confección de nóminas, contabirización de factu-
ras, etc. ). Es factible locatizar temporalmente esta
fase en 1a década de los años sesenta.
Tercera etapa. De la mano de 1os terminales remo-

tos, conectados y comunicados mediante ras rrarnadas
redes a ros ordenadores e instaraciones centralizadas,
asistimos a un cambio de modelo en ra inf,raestructura
informática de los sistemas de información de las

firmas. En concreto, empieza a salir eI poder electróni-
co de tratamiento de información de las manos de los

técnicos, 1o cual se convertía en norma general durante
Ia década de los 70.
235

Cuarta etapa. Ésta perfectamente podrÍamos incluir-
la en la tercera si la consideramos como la culminación
de un proceso de propagación general del poder de los
ordenadores hacia cualquier trabajador del conocirniento
considerado individualmente, departamentalmenter €D
grupos de proyecto, o bajo cualquier forma que adopte su
labor. Esto 1o está haciendo posible eI popular ordena-
dor personal que apareció en los primeros años de Ia
década de los ochenta, y cuyo poder de ayuda cont,inúa
sorprendiéndonos .
Es en este último corto perfodo histórico, que
apenas abarca dos décadas, cuando se terminan de sentar
las bases (6) para un salto (esta vez cualitativo) de
fase, ya que se necesita que la energfa electrónica de
proceso se extienda a cualquier puesto de trabajo. Y
6Estamosconvencidosde que en el casoparticular de Españadichasbases

estánen un estadoavanzadode solidificación. En concreto,sepuedencitar datos
del MICYT (1992.a; pp. 73 y 82) sobrela distribucióndel mercadointerior
bruto por sectoresde acüvidad económica y sobre los valores de negocio
obtenidosen tecnologfaspuntas, y también datosrelativos a la distribución del
parque de ordenadoresentre sistemaspequeños,medios y grandes (l\,lICYT
(1992.b; p. 13)), así como los porcentajesde inversiónen PC's (BORRASDE
LA HOZ (1991;p. 31). Un anflisis de esosdatos,sin necesidadde entraren
mayor profundidad, demuestraeseconvencimientodel que hacemosgala.
A efectoscomparativos,se puedenconsultardatossobreEstadosUnidos
en lo que se refiere a la evolucióndel mercadode PC's, minis, mainframesy
LAN's (MATE (1989;W.77-78)).
236

como acabamos de ver, esto 1o hace (o 1o va a hacer)
posible el microordenador del m.ismo modo que en un
momento histórico eI teléfono hizo 1o mismo respecto a
la transmisión de voz por cable (hoy dfa nadie se
extrañarÍa de ver un teléfono. en cualquier despacho o
puesto de trabajo, lo cual está empezando a suceder
respecto a 1os ordenadores).
IfI. 2.I.3 Tercera fase.
Entramos ya en eI terreno de una de las responsabi-
Iidades más comprometidas de la gran mayorÍa de las
disciplinas de carácter económico: la previsión. No hace
mucho más de una década, y para eI campo enpresarial y
en nuestra demarcación nacional, pudo estar esa labor
rebajada en dificultad por las grandes distancias
marcadas, no sóIo por razones económicas sino también
sociales y polÍticas, entre nuestro pals y el resto del
mundo capitalista desarrollado. Sin embargo, tras unos
cambios polfticos internos fundamentales, tras nuestra
integración en la Comunidad Económica Europea (cuyos
efectos ahora se agudizarán con eI proyecto de unifica-
ción integral), sin restar importancia a Ia unificación
alemana y a los problernas del Este y de Oriente lÍedio,
237

junto con eI resentimiento de potencias Económicas como
Estados Unidos y Japón ante las rlltimas crisis; todo
unido, decimos, hace que de ahora en adelante efectuar
previsiones a nivel de organización de Empresas no
guarde ninguna diferencia con respecto a 1o que se haga
en cualquier otro rincón del mundo.
Por 1o que nos ocupa en esta Tesis Doctoral, 1os
sistemas de información basados en ordenador en las
compañias y su administración, s€ puede decir que ya ha
empezado la revolución, no Ia técnica que como hemos
visto ya 1o hizo hace bastantes años, sino Ia que afecta
a Ia Administración de Empresas o Management de Ia mano
de dichos sistemas y sus tecnologfas. ZCuáles son las
notas caracterÍsticas de esa revolución que hemos
situado en eI terreno del Management?
Si Ia electrónica y la informática fueron las bases
Eécni-co/energéticas que hicieron posible el paso a y Ia
caracterización de una segunda fase, écuáI será ahora
esa base técnico/energética? Antes de responder a esta
pregunta, hemos de insistir en Io dicho: estamos ante un
cambio cualitativo, aung[ü€, por supuesto, con resultados
cuantificables como se podrá ir observando. Pues bien,
238

la base del cambio, y sobre esto hay gran unanimidad, se
resume en qna palabra: Ia rrintegraciónrr (7) - éQué
significa esto?
Ahor.a que Ios sistemas electróniÓos/informáticos
han madurado 1o suficiente como para mejorar notablemen-
te Ia eficiencia de las operaciones internas de manipu-
Iación de información en eI ánbito de las organizaciones
de negocio; ahora que el elevado nivel de demanda de las
empresas en Io que respecta a dispositivos de la tecno-
logfa de Ia información ha pernitido reducir suficiente-
mente el coste de las apticaciones informáticas en Ias
firmasi ahora, decimos, es eI momento de ttllevarrt dicha
tecnología at terreno de la producción y de Ia distribu-
ción de bienes y servicios, donde Ia variedad de la gama
de actividades hubj-era hecho imposible Ia gran (y
homogénea) demanda de productos infornáticos que gengró
(y sigue generando) el entorno del trabajo de oficina
(1o que hasta ahora se ha llamado el trabajo de rrcuello
blancort). üna vez que los costes se han reducido Io
suficiente es eI momento de que otros sectores de
'A lo largo del capítulo,sepodráir observando

todaunabateríade citascon
constantesalusionesa la palabra "integración".
239

actividad se aprovechen del poder de ayuda que tienen
las tecnologÍas de la información.
Pero n<¡ basta con rrllevarrr, como se ha dicho en el
párrafo anterior, Ias tecnblogías a otras áreas, cosa
que ya se ha hecho en algunos casos (y baste con citar
el diseño y la fabricación asistidos por ordenador
(8)), además hay que hacerlo integrando los distintos
entornos que se vayan beneficiando de Ia aplicación de
las tecnologfas de tratamiento de Ia información; como

.
bien diee DE ELZABIIRUUARQUEZ(L989; p. 47): rrAsf pues,
gran parte de las nuevas tecnologfas son el resultado de
la integración de conocimientos que ya disponemos---rr.
He aquÍ 1o que será, y para algunas empresas varias
veces aludidas en la literatura especializada ya 1o es,
la verdadera revolución a Ia que hemos hecho referencia,
una revolución (o reto) tanto, o posibJ.,ernente más, de
negocio como técnica.
Las mentes gerenciales tienen que empezar a pensar
1o que puede suponer (y los ejenplos q[ue se muestran en
EUncasotemprano(décadade los 60) de la aplicaciónde la tecnologfade la

informaciónal entomode la fábricasepuedeapreciaren HUSE (1969; pp.282-
288). AVISHAI (1989;p. 125)nosrelat¿el casode una fábricade Milwauckee
completamenteintegradapor ordenador.
240

muchos de los manuales americanos de sistemas de infor-
mación citados en Ia BibliografÍa de esta Tesis Doctoral
pueden ser una gufa orientativa úti}) para los negocios
de su empresa, incluso para Ia estructura competitiva de
su sector y de odros próximos al suyo, la integración
entre el entorno de oficina y eI fabril vía tecnologfa
de Ia información (piénsese solamente en 1o que ello
puede aportar a Ia f ilosof ía trJust in Timerr, a las
aspiraciones trCfMr, a 1a producción automatizada a
medida del cliente, también llamada Ia producción
postindustrial, etc. ), o }a integración de los sistemas
de información de distintas compañfas a efectos de
demanda y distribución (cftense únicamente los dos casos
más renombrados: American Airlines y su sistema de
reservas SABRE, y American Hospital Supply y su sistema
de conexión con clientes ASAP), es decir, Io gue en eI
capftulo anterior llamábarnos ,sistemas de información
interorganizacionales, Que están sentando las bases de
1o que se empieza a lLamar eI rfmercado electrónicorr.
Mucho se esconde tras las pocas palabras del
párrafo anterior, y sobre algo de ell-o trataremos en los
capÍtulos cuarto y quinto de este trabajo de investiga-
ción. Sin embargo, Io que sÍ hemos de expresar ya es que
247

todo constituirá un interesante, comprometido y promete-
dor reto aI que hemos decidido llamar la rradministración
del recurso informaciónrt (sobre este término trataremos
en el siguiente apartado). Por supuesto, la vertiente
gerenciai e incluso Ia empresarial no , es Ia única
afectada; otras muchas personas y tipos de organizacio-
nes, tanto privadas como públicas, están comprometidas;
y asf, los investigadores y fabricantes en el campo
microelectrónico y de las telecomunicaciones detierán
proseguir en la mejora de rendimientos y costes (y
esperamos que la demande acompañe a e1lo) de los siste-
mas abiertos o estand.arizados (OSI), de las redes sobre
fibra óptica, del correo electrónico y de Ias redes
digitales de servicios integrados (ISDN) (9); y los
entes públicos (o privados o mixtos) responsables de
sr¡ninistrar Ia infraestructura de las comunicaciones
también deberán acepta.r y cumplir su parte de compromi-
so.
eEnrelación con la importanciade la ISDN en los sistemasde información

de las empresasse puedeconsultar:
GAJATE (1986;pp. 72-75).
BORT(1989;pp.7a-75).
CALVO (1989;pp. 7-8).
LAMPKA (1989;pp. 2l-22).
242

TTf .2.2 Algrunos modelos microeconómicos de evo_
vergrencia.
si en el punto anterior intentábanos diseñar un

patrón o modelo de evorución desde una perspectiva
global o macroeconómicar €n éste haremos referencia a
arg"unos esguemas trazados por autores de peso en esta
parcela de conocimiento en su intento d¿ marcar los
pasos por ros. que debiera atravesar la concepción y uso
der sistema de información por parte de una organización
concreta hasta lregar a ro gue presumiblemente puede
denominarse la fase más madura o avanzada de dicho
esguema evolutivo.
Dos advertencias habrfa gue hacer a1 respecto:
Primera. La aplicación o utiridad de los esquemas

o modelos no es independiente del momento en que se
inicie ta andadura por er camino de ras aplicaciones de
los sistemas de información basados en ordenadori por
contra, y como ya se ha repetido en anteriores ocasio-
nes, la duración a dar a 1as distintas etapas, incluso
la posibilidad de que er agotamiento de alguna de ellas
243

sea instantáneo, dependerá de 1a época histórica, y por
tanto det estado de la tecnologÍa y del conocimiento
profesional de la misma vigentes cuando comience dicha
andadura. No obstante, Io que creemos ineludible es
poseer la base técnica, cultural, organizativa y de
infraestructura que en teorÍa va surgiendo con cada fase
o etapa, aungue se tarde hoy menos en asimilarla de 1o
que 1o hizo una compañÍa que inició el camino a princi-

t
p5-os de los años sesenta.
Segunda. Consecuencia inmediata de 1o que se acaba
de decir, la interpretación de los modelos a exponer
seguidamente, y posiblemente cualquier otro, debiera
hacerse pulsando las variables culturales, organizacio-
nales, técnicas y de1 entorno especÍfico de Ia firma en
cuestión que se estuviere tratando.
rrr. 2.2.L T,a t.eorfa de 1as etapas de Nolan.
ItManaging the Four Stages of EDP Growthrr y rrMana-
ging the Crises in Data Processingrr son dos trabajos de
Richard L. Nolan, el primero de ellos en colaboración
con Cyrus F. Gibson, publicados en Ia revista de Ia
Escuela de Negocios de Harvard en los años L974 y L979
244

respectivamente, que a nuestro entender reúnen las dos
propiedades de ser clásicos en eI área de }os sistemas
de información basados en ordenador y de tratar de lleno
el tema de Ia evolución de las aplicaciones de dichos
sistemas en conjunto (por s'upuesto, entre otras varias
cuestiones ).
El Cuadro IIf.1, además de enumerar las seis etapas
del segundo trabajo de n. Nolan, muestra los descripto-
res que utiliza para reflejar las caracterfsticas que
verifica Ia cartera de aplicaciones de1 sistema en cada
una de esas etapas.
CUADRO III. ].
I^as seis et¿pasde crecimientoinformático.
I{OUI{(1981.a;p. 7).
FIIEilTE:
ü€¡de¡pti- AplirxiH hdifcirr ñfSim&c¡¡- Rsr¡fttcidq de Orgui4ih. !üegrufh dc

*i(B fuci<nles de .""Ocirn y Clxkrc ¡degruihé dixic
nú¡siúo & e*¡¡nr¡i& qi6sr¡|iti- rú!4¡qdo fbtc
cod6 de¡p[triB adoÉ6010 itro¡ivc
uigts gñ! de bes &
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Pfficrcitoy Eéhjrdoo lrtls rt¡¡Fd6 Plafificilo y Sisd&m- S¡sms@m[- Pffi@ilo

ooddilfqE+ cmdfcmli rol y phaifi 6yé(hoc .trúégict de
tbo ad6 *i¡h ¡ ocdid¡ @npüt¡t6 wuida-
úlu
F4. I Et|pú tr Btrp. III Elrp. fY Bt¡FV hFVI

Ilicieih C@gb Cúol IúegruXlo AdoiEirtncifo ¡r&s
de &iG
245

Puede ser interesante hacer unos breves cOmentarios
a los trabajos e ideas de R. L. Nolan.
En primer lugar, decir que Ia variable que sirvió
de base a este autor para detectar tanto las primeras
cuatro fases de su primer trabajo como las seis a las
que fue arnpliado su esquema de evolución, era' como ya
se observaba en GIBSON y NOLAN (L974 t pp. 76-77) ' el
denominado pol' estos autores rrpresupuesto de proceso
electrónico de datostt (ttEDP budgetrr), en concreto, €1
nivel de gasto informático de una serie de empresas
(muchas de ellas clientes de fBM).
Tras pasar Ia curva de gastos informáticos por Io
que podrÍan denominarse las normales etapas de inicio,
contagio y Ia consecuente y necesaria fase de control y
contención del gasto y reajuste entre el control y la
flexibildad en Ia utilización de la infor¡nática
(1o), se llega a una ttreconstrucción del departamen-
to informáticotr y a rtlocalizar Ia tecnologfa de bases de
datos y comunicaciones en algunas áreas de aplicación
lBste fenómenose puedeobservarcon claridad en el procesode evolución

de la informáúcade usuario final en la compañíaNorthern Trust, expuestopor
RINNER(1988;p.97).
246

clave, tales como registro de pedidos, contabilidad
general y planificación de necesidades de materialesl
(NOLAN (198L.at p: 10) ). Lo que posiblemente no pensaron
Nolan y Gibson, quizás por las tempranas fechas de su
estudio (inicios de Ia década d,e los setenta), es que eI
paso del tie¡npo y el progreso de la tecnologfa de bases
de datos (de Ia que quieren sacar provecho otros usua-
rios más allá de las áreas trclavestr antes mencionadas)
llevarfan a un nuevo punto de infLexión a la curva de
gastos informáticos (11), y a Ia necesidad de tras-
ladar a Ia filosoffa gerencial desde eI control deL
ordenador hasta Ia administración de las bases de datos
(etapa v) (L2), Ilegándose asl a 1o que denominan Ia
etapa de madurez (etapa VI) (a la cual' para finales de
Ia década de los setenta y segrin Nolan, ninguna empresa
habfa llegado todavÍa, si bien algunas se estaban
acercando) en Ia eüe, y de nuevo según Nolan, se alcanza
una rtcartera de aplicacionesrr cuya estructura refleja la
organización y los flujos de 1a empresa.
11I¿evolución de la curva de gastosinformáticos segrínR. Nolan puede

en la Figura III.1.
contemplarse
t2Enrelacióncon lo expuesto,puedeser ilustrativo detenersea analizarlas
tareasque DUMAS (1975; p. 55) asignabaa los "gerentesde la información"
por aquel entonces,en concreto,todasesastareasteníanalgo que ver con la
administraciónde datos.
247

FIGIJRA III. ].
Evolución de la curva de gastosinformáücossegúnNolan.
ÍtlEllTE: p. 11).
ilotA[.{198r;
attt'-----''
8.$md¡
fnfi.ü1ón
qtrA It,
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¡XfOUlnOm Pn¡.rl
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EÍIPAI EÍIPI I¡ ETTPA II¡ EilPA W ENPAV EUPAYT

I|ltollctón cdftreto cofitrct Itrt srolón tütnl¡$roün 3l¡ru
dr d¡to|
Sin ánino de querer rrabusartt de Ias contribuciones
de este autor, pero obligados por la trascendencia de su
trabajo a los efectos perseguidos en este segundo
apartado, nos vemos irapulsados a rrimportar[ de nuevo
palabras deI trabajo y autor ya citados; en concreto,
NOLAN (198L.a; p. L7) aI concluir su artfculo afirma
que: [En eI pasado, a la dirección Ie faltaba una forma
genérica y significativa de describir y rastrear la
actividad informática; es decir, ponerla en situación
entre el pasado y el futuro. No obstante, en Ia actuali-
244

dad existe una teorfa descriptiva genérica, apoyada por
Ia experiencia de Ia evolución de Ia actividad informá-
tica: La teorÍa de las etapas. Es posible utilizar esta
teorfa para comprender de dónde viene Ia empresa, qué
problemas son el resultado de una qestión ineficaz, y
gué problemas surgen del crecimiento naturalrr . Adernás,
y según manifiestan con claridad McKENNEY y McFARLAN
(L983; p. 73)z nl,os trabajos recientes en automatización
adrninistrativa y en proceso de datos han puesto de
manifiesto que este modelo (se refieren al de No1an) de
comportamiento no es más que un caso particular de gtro
más general, constituido por el ciclo de aprendizaje
correspondiente a Ia adaptación de una tecnologfa a las
necesidades de la organizaciónrr.
rrr. 2.2.2 El esquema de progresión según McFarlan y
McKenney: La integración de rrlas islas de
la tecnologfa de la infor¡naciónrr.
Los trabajos de McFarlan y McKenney, rrThe Informa-
tion Archipelago -Maps and Bridgesrt, ttThe Information
Archipelago: Plotting a Coursert y rrThe Information
Archipelago -Governing the New hlorldrr (eI segundo de
ellos con la participación de P. Pyburn), publicados en
249

Ia Revista de la Escuela de Negocios de Harvard durante
los años 82 y 83, y en especial los.dos primeros,
tanbién pJ-antean un patrón de evolución, si bien en este
caso eI objetivo o paso final está mucho más claro, por
razones obvias derivadas de una década de diferencia,
que 1o pudo estar en los primeros intentos de modelizar
Ia evolución de Ia mano de Nolan. éCuáI es esa fase u
objetivo final? Dejemos que respondan los mismos McFAR-
I"AN y McKENNEY(1-984t p. 4)z rrEn eI futuro las activida-
des de los servicios de información incluirán un núc1eo
central de operaciones conectado mediante telecomunica-
ciones a medios remotos que pueden o no poseer sus
propios archivos de datos, rüy extensos, y capacidad
para procesar...A fin de conseguir que sus sistemas de
información se desarrollen hasta ese punto, las empresas
tendrán que integrar, por 1o menos a nivel de polftica,
1as tecnologrlas separadas de ordenadores. telecomunica-
ciones y procesadores de palabras" (13).
"Sobreel papelde importanciaquejuegala integraciónde las tecnologíasde

la información a nivel general,y en especialen la filosoffaCIM, sepuedencitar
los siguientesautores:
BORDA ELEJABARRIETA(1986; pp. 63_64).
SALERNO(1986;pp. 16-17).
ALONSO ALONSO (1987;p. 90).
BoNEr (1988;p. 18).
SPILLANE(1988;p. 128).
AGUIRREy GILI (1989;p. 70).
250

Analigemos a continuación el modelo de evolución
que presentan los citados autores; en concreto, y para
este supuesto, tomaremos como referencia a McFARLAN,
McKENNEY y PYBURN (1983t pp. 6-8). Se podrfa empezar
diciendo que se observa ci.erto paralelismo entre Ia
teorfa de las etapas de Nolan y 1o que los autores que
ahora nos ocupan denominan las fases de asimilación de
la tecnologfa (que segrln estos autores ascienden a
cuatro). Estudiémoslas con un poco más de detalle.
Fase l-. rdentificación e inversión inicial.
Perfectamente esta etapa podrfa coincidir con Ia de

rriniciaciónrr de Nolan, €r tanto en euanto, y segrin los
autores de la secuencia lógica que estamos comentando,
dicha fase L se orienta hacia eI aprendizaje (inicial)
acerca de la tecnología de que se trate y hacia cómo
aplicarla.
Fase 2. Experimentación y aprendíza)e.
Siquiendo la misma lógica directora introducida en
la fase anterior, también podemos detectar cierto
paralelismo entre esta segunda etapa y la segunda del
esquema de No1an (la de trcontagiott). éPor qué? Porque
ese trcontagiior se detecta en 1as palabras de los propo-
25I

nentes de esta segunda fase cuando dicen gue rren la fase
2, 1os factores fundanentales del éxito incluyen atraer
e1 interés de los usuarios potenciales de Ia tecnolo-
gÍatt -
Fase 3. Control.
En esta tercera etapa, además de coincidir en
etiqueta con respecto a Ia tercera de Nolan, también se
detecta un estrecho paralelismo en los propósitos que se
esconden tras esas dos terceras fases. En concreto, y
según el trabajo de l-983 gue venimos citando: frEn la
fase 3, 1a planificación da más énfasis al control
operativo y aI control de gestión y menos al impulso
estratégicorf. Coincide esta filosofÍa con eI deseo e
interés pronunciado de contener y controlar gastos
informáticos, a la vez que crear un balance rnás ajustado
entre las variables gerenciales ttcontroltr y rrflexibili-
dadrr. Ya pasó la época o fase en la cual podfa darse el
curioso, pero ilustrativo, caso de flexibilidad mencio-
nado por McFarlan, McKenney y Pyburn en eI que un
fabricante importante de alimentos procesados entregaba
microordenadores a todos los directivos de los niveles
medio y superior con objeto de que los manejasen en sus
hogares. Se acabó, pues, €I inicio, contagio y el
252

predominio de la flexibilidad y de1 bajo control en Ia
utilización de Ia infornática, pasándose a una etapa de
control y reajuste necesarios para la sedimentación de
una cultura de gerencia que dará paso a otra fase de
marcado. carácter cualitativo (pero con resultados
cuantitativos)- Vayamos a eIIa.
Fase 4. Transferencia amplia de la tecnología.
Es algo más diffcil encontrar las estrechas cone-
xiones de esta etapa con las cuarta, guinta y sexta de
Nolan en los.mismos términos anteriores. Sin ernbatgo, es
una época de extensión a otras posibles aplicaciones
hasta ahora atejadas de los sistemas de información
basados en ordenador (algo asÍ fue 1o que sucedió en las
empresas estudiadas por Nolan cuando se propagó la
tecnología de bases de datos por toda la organización),
y, sobre todo, uD perlodo en eI cual nlos direct'ivos
pueden permitirse mirar con más intensidad aI futuro y
lurazar tendencias a largo plazorr. éQuizás estratégicas?
Por supuesto que sÍ.
De nuevo estamos ante una fase o etapa de madurez
en la concepción y uso de los sistemas de información
basados en ordenador a Ia cual, presumiblemente, y del
253

mismo modo que afirmábamos para eI anterior modelo de
evolución, pocas empresas han accedido.
Antes de acabar con eI tratamiento de este segundo
esquema de progresión de las tecnologfas de la informa-
ción en 1as firrnas, puede ser conveniente, y casi
necesario, hacer una puntualización o advertencia. En
concreto, s€ puede decir ql" las distintas islas de
tecnologfa que configuran lo gue McFarlan y McKenney
llamaron el archipiélago de Ia informaci9t, es decir, la
automatizací6n adninistrativa, las telecomunicaciones y
e1 proceso de datos, pueden, én un momento dado, estar
(cada una de ellas) en diferentes fases de asimilación
de Ia tecnologfa por parte de Ia organización, de 1o
cual se derivan algunas importantes consecuencias gu€,
básicarnente, y €il palabras de McKENNEYy McFARLAN (1-983t
p. 76), serfan:
1. rrl,os directivos no han de enfocar del mismo modo
aquellas tecnologfas que se encuentren en
diferentes fases. Un fal1o en este sentido puede
cambiar la velocidad de la reorganización buscadarr.

a 'fsiempre que sea posible, operativamente hablan-
do, Ias tecnologfas que estén en las fases 1 y
254

2 deben mantenerse separadas, en 1o organizati-
vor de las tecnologfas gue están en las fases 3
y 4. De esta manera los objetivos de las prime-
ras no entorpecerán los de las segundasrr.
3. "La integración operativa total de las tecnolo-
gfas de los sistemas de información requiere un
largo tiempo de maduración; por ello, las
empresas deben estar mentalizadas para tolerar
un cierto grado de desorden durante este perfodo
de integración, con objeto de ir adquiriendo
experiencia técnica".
255

IfI.2.3 La evolución en la concel¡ción y uso de los
sistemas de infonnación basados en ordena-
dor bajo el enfoque de liliseman: Hacia un
sistema estratégicc de información
(14)
EI enfoque de Charles lrliseman, 9u€ perfectamente
podrÍamos calificar de taxonómico, podrfa, Pot dicha
razón, haberse incorporado perfectamente en la Jxposi-
ción del capftulo. anterior. .Si eso es asÍ, y 1o €s,
épor qué se incorpora Ia clasificación de lfiseman en eI
punto de un capÍtulo destinado a estudiar Ia evolución
de los sistemas de información basados en ordenador
desde una perspectiva conjunta y organizacional antes
que técnica?
Antes de resporider a Ia anterior pregunta debiéra-
mos reflexionar con cierta profundidad en torno a la
matriz que sirve a este autor com6 base para establecer
tnEnrelación con el patrón de evolución que Seva a exponer, el profesor

GARCÍA ECHEVARRíA (1990; pp. 18-23) resalta el paso de un sistema
administraúvo de dirección a un sistema de dirección estratégica, lo cual,
precisamente,necesit¿(y provoca)el pasarde un tipo de sistemade información,
en el cual la información no consütuyeun factor económicorelevante,a otro, en
el que dicha información sí es un factor estratégicoclave-
256

sus variedades de sistemas de información. La Figura
III.2 se encarga de reproducir la mencionada matriz.
FIGT'RA TfT.2
Variedadesde sistemasde informaciúnsegrÍnWiseman.
(1988;p. 95).
fUil{TE:WISEI{AI{
A¡tm¡tizacién$atlsfacciónApoyoo
\
No depmeeos denecesfdedes
fornaclón
de eetrategls
FUNCIó}N básicos deinfon¡clóncompetltlve
Procsso
de nIs
trensacciones
srs
Consulta MSS
análisis
EI creador de esta matriz utiliza las dos siguien-
tes dimensiones o variables para confeccionarla; en
concreto, los rrusos organizacionalesff que se le pueden
dar al sistema de información y las rrfunciones técnicasrr
soportadas por el rnismo. E1 patrón de evolución gue, €tr
257

FIGI]RA III.3
Esquemade evolución segtÍnWiseman.
propia.
Elaboración
I'Uil{TE:
$atisfacciónApoyoo
Autmatiz¡ción
formaclón
\USO deprocesos denecesidedesde estrategir
FUNCIói\ básÍcos deinfor¡¡ciónconpetltlva
Proceso
de ilrs\
trans¡ccionss \
, tSIS
Consulta ¡
MSy
análisis
nuestra opinión, s€ esconde detrás de la matriz de
Wiseman (ver Figura III.3) queda perfectamente resurnido
en 1as palabras del mismo autor (!{ISEMAN (l-988; p. 97)):
ttDel rnismo modo que las necesidades de información
insatisfechas (por parte de lo que el autor denomina
MIS) de los gerentes y profesionales presentan oportu-
258

nidades Mss (15) (es decir, hicieron aparecer y de-
sarrollarse los DSS y los EIS), las violentas fuerzas
competitivas de los 80 -ocasionadas por la desregula-
ción, la competencia extranjera y e1 cambio acelerado de
productos, entre otras causas- abren oportunidades aI
SIS. Del nismo modo que el l,tSS extiende eI uso de los
sistemas de información nás allá de la automatización de
los procesos básicos de negocio, la reciente aparición
del SIS (Ia variedad iás reciente del sistema de infor-
mación) extiende el uso de los sistemas de información
todavÍa más lejost' (16). Pero tratemos un poco más
sobre los sistemas estratégicos de información (Strate-
gic Information Systems o SIS).
como se puede deducir de las mismas palabras del
autor en cuestión, eI principal uso de los sistemas
estratégicos de información es apoyar o formar la
estrategia competitiva de la empresa, su plan para ganar
lsComobien dice SALERNO(1983;p.27): "De suscenizas(lasdel MIS)

surgehoy un fénix que se ha dadoen llemar sistemade ayudaa la decisión".
t6Ensimilarestérminosse expresaWARD (1987;p. 20) cuandoafirma que
"los objeüvosa cumplir por los sistemasde informaciónen los negociossehan
extendidodesdepoder hacerlas operaciones más eficientementey proveermás
y mejor información a la administracióna incrementarla competiüvidadde los
negocios".
259

o mantener 1a ventaja competitiva o reducir la ventaja
de sus rivales. El verbo formar es la traducción de su
honónimo anglosa jón rtshaperr, cuya traducción cornpleta o
más correcta en el entorno que estamos trabajando serfa

rrdar forma arf .
E1 por qué de este interés traductorio ti-ene una
explicación; en concreto, cuando e1 uso de un sistema de

\
información basado en ordenador es dar lorma a Ia
estrategia de una compañfa, ésta estarfa dando un salto
cualiLativo muy importante orqanízacional y gerencial-
mente hablando, el cual, según Wiseman, supondrÍa dar un
paso rnás y superar Io que ha sido eI prototipo teórico (L7)
a seguir a la hora de asignar usos organizativos a los
sisternas de información basados en ordenador a las
empresas. Nos estamos refiriendo a1 prototipo o esguema
que dos décadas atrás impuso Robert N. Anthony. Este
modelo supuso enmarcar o encasillar al sistema de
información corno un rnedio de apoyo a las tareas geren-
ciales clasificadas en tres nivelesi pero bajo }os
planteamientos de liliseman se introduce e1 término
ttProtoúpoque un autor muy conocidopor sustrabajosde previsiónen el

campogerencialcomoes Harold J. Iravic ya publicabajunto a David Klahr en
la décadade los 60 (KLAHR y LEAVITT (1969;pp. 107-108)).
260

rrshapett que supone una evolución en relación. a la
conducta que conlleva la palabra rrsupportrr, que hemos
convenido en traducir como trapoyorr o rfayudarr.
En definitiva, 1o que se está proponiendo es que eI
pasar de un papel reactivo del sistema de información,
bajo Ia filosoffa rtsupportrt, a uno proactivo, aI que nos
lleva la palabra trshapert, es un indicador de una etapa
o fase de madurez en Ia concepción y uso del sistema de
información.
Vayamos, ahora sÍ, a responder a la cuestión con Ia
que comenzamos este punto, Ia cual debidamente reformu-
lada al amparo de 1o que acabamos de exponer, quedarÍa
como sigue: ápor qué no hemos incluido a Ios sistemas
estratégicos de información como una aplicación más de
Ias tecnologfas de los sistemas de información basados
en ordenador? Efectj-vamente, 1o podrfamos haber hecho
(hay autores que 1o hacen), es más, algunos sistemas de
información interorganizacionales son un claro exponente
en Ia actualidad de sistemas estratégicos de informa-
ción. Sin embargo, hemos preferido darle mayor i-mportan-
cia, no a la dimensión o variable rrfunción técnicatf ,
sino a 1a de tfuso organízacionalrr; en palabras del
26r

propio E { I S E M A N( L 9 8 8 ; p . 99): "Con el surgrimiento de los
SIS, e1 énfasis cambia desde la función aI uso. Lo que
es crÍtico es el uso de Ia tecnologfa de Ia informacíón
para apoyar o formar la estrategia antes que la capaci-
dad para procesar transacciones o de responder preguntas
o hacer aná1isis. Los planificadores del SIS deben
descubrir oportunidades de aplicación mediante 1a
reflexión, pensando cómo el uso de la tecnologfa de la
inforrnación puede permitir a Ia organización satisfacer
sus f ines competitivostr.
Puede ser muy interesante comentar una noción más
de Charles Wiseman en torno a sus dimensiones clasifica-
torias (función técnica y usos organizacionales) de los
sistemas de información. En concreto, las tres cateqo-
rfas de sistemas de información basados en ordenador a
que dan origen las mencionadas dimensiones puede que en
Ia práctica de los negocios aparezcan solapadas, dando
lugar a Io que el referido autor denomina rfsistemas
hfbridos de información". Como ejemplo aclaratorio,
aporta o califica el sistema SABRE de Ia firna American
Airlines como un hÍbrido del tipo I'fiS/SfS. Por un 1ado,
no se puede negar gue es un sistema dedicado a Ia
aplicación de procesar 1as actividades básicas de1
262

negocio de American Airlines (égué más básico para esa
firma que las operaciones de reserva de vuelos?), pero.,
po.r otra parte, las repercusiones sobre eI sector (en
favor de American Airlines) que supuso Ia conexión
electrónica con las agencias de viaje Ie da a SABRE
todas las propiedades del SIS más caracteristico (de
hecho, este ejemplo, el de1 sistema SABRE, junto con eI
de la compañfa American Hospital Supply, y otros también
bastante conocidos como los de las firmas McKesson, Otis
Elevator, Pizza Hut, etc., son los más citados en la
literatura especializada en eI tema de los sistemas de
información estratégicos). La Figura III.4 ofrece una
visión esquemática de las posibles combinaciones de
sistemas de información que pueden surgir a partir de
1as formas ttpurasrr MfS, MSS Y SIS.
TTT.2.4 Sugerencias para la gerencia basadas en
I-os modelos @ evolución: Los indicadores
del estado -de uso de los sistemas de in-
formación en Ia orqanización.
Tan sólo nos resta para cerrar el segundo apartado
de este capftulo, tratar de extraer, haciendo uso de un
esfuerzo de sÍntesis (incluso adoptando, a ser posible,
263

FIGURA III.4
Sistemasde información:variedadese hÍbridos.
FUBME: (1988;p. 100).

iils¡il{Alf
MSS
Hrs/uss
ilrs/uss/srs
ftirs/srs nss/srs
SIS
una postura ecléctica), las lecciones que para Ia
gerencia pueden esconder tras de sÍ los anteriores
modelos, patrones o esquemas de evolución o progreso del
uso organizacional de 1os sistemas de infornación
basados en ordenador. Por supuesto, ño ha estado entre
264

nuestras pretensiones, ni mucho menos, buscar y exponer
todas las teorfas de evolución (o.cualquier otra exposi-
ción conceptual con tales propósitos) existentes alrede-
dor de la concepción y uso de los sistemas de informa-
eión (18). Simplemente confiamos en que los anterio-
res autores y sus aportaciones teórico-conceptuales
sirvan de muestra 1o suficientemente representativa (y
eI peso especÍfico de los mismos, asf como Ia gran
cantidad de estudios, libros, artfculos, etc. en los
cuales son citados apuntan a el1o) para que en base a
e}la podamos obtener unos indicadores de1 rumbo que
seguirán, presumiblemente, los sistemas de información
organizacionales en cuanto a uso conjunto se refiere (no
ItNo obstante,puedencitarsecomo otros trabajosen la lúaeade los modelos

expuestosanteriormentea los siguientes:
KROBER,WATSON y SPRAGUE(1981;pp. 31-a8).
BRIGHTMAN y HARRIS (1985;pp. 68-73).
zUsCouTCH y BRENDLE (1985;pp. 118-121).
MARTíN VTLLEGAS(1987; pp. A5-4$.
MOLINA ESTEBAN(1987;p. 134).
GARCIA MERINO (1988;p. 104).
WYSOCKIy YOUNG (1990;pp. 16-2$, quienesamplíanel abanicocon
la incorporacióndel cuadroestatégico de McFarlan y suscolaboradores
(CASH, McFARLAN y McKENNEY (1990;pp. 3 -a3)) y con Lamaaiz
beneficio/beneficiariosde Gibson y Hammer.
KEEN(1991;
pp.a3-a0.
WARD y OTROS(1991;pp. 1-37).
GREGOIREy LUSTMAN (1993;pp.237-245).
265

entraremos en detalles estructurales internos y del
entorno de empresas de sectores concretos).
Tanto si analizamos la realidad que nos ocupa desde
un punto de vista macroeconómico, o desde una perspe-cti-
va microeconómica, somos de la opinión segrln Ia cual hay
un concepto clave indicador de 1o que podrfamos denomi-
nar madurez en Ia concepción y uso de los sistemas de
información basados en ordenador: la inteqración.
Hagamos un breve repaso con Ia intención de demos-
trar que realmente esa es Ia palabra clave. En concreto,
y desde un punto de vista macroeconómico, Yd vimos como
una de las manifestaciones de Ia última fase de la
denominada revolución de la tecnologÍa de la información
era Ia integración de los entornos de oficina, fabril y
de distribución vÍa nuevas tecnologÍas de la informa-
ción, €s decir, Iit desaparición de la diferencia entre
trabajadores de cuello blanco y de cuelIo azuI. En
relación con estas j-deas se aporta la Figura III.5.
Por otro lado, y ahora desde un punto de vista mi-
croeconómico, se observa claramente la integración como
horizonte al que se dirigen los pensamientos de los
266

FIGURA IIT.5
Las tres fasesde la revoluciónde la información.
I'UEI{TE: (1994;p. 24).

J0I|SCIER
FASEI FASE 2 FASE8

Creclmlentode Creclmlentode Integraclón
de la
la admlnlstracfón la tecnologfa
de fuezadetrabalo
de la Informaclón la Informaclón y la bcndogh
fms
hfomaclónfproducdón
ds¡ap¡¡oce
50s conh Inhgraclón
t-/ll
t--i
á,LbaFda {U*rtde h.hcnotogh;
laInformadón
como ' deh Informaclón comoun;
unporc€nhf€deltotal r porcenQe dsltotald€ |
delosostoslebonles I lo8co¡tsstourológlcorI
0Í lgm 1990
autores Nolan, Gibson, McFarlan, McKenn€f,. Ios dos
primeros vía integración de Ia tecnología de bases de
datos en una cartera de aplicaciones gue trata de
reflejar la organización y los flujos de Ia empresa, los
267

dos últimos a través de la integra,ción de las que
denominan islas de automatización (proceso de textos,
proceso..de datos y telecomunicaeiones). Por supuesto, y
a pesar de 1a aparente particularidad de Charles hlise-
man, creemos que en el fondo sus sistemas estratégicos
de información están promulgando otra forma de inteqra-
ción (quizás rnás profunda que las dos anteriores conse-
cuencia de los años en que eI autor confecciona sus
teorÍas) de Ios sistemas de información basados en
ordenador; para ser más precisos: Ia integración siste-
mas/estrategia de negocio y corporativa (19).
Lo realmente importante es que los gerentes capten
eI verdadero alcance y significado de Ia palabra inte-
gración, eüe siguiendo a R E N A UP I Q U E R A S ( l - 9 7 9 ; p . 323)
serfa: ItLa integración no sólo hace referencia al
encadenamiento automático de diferentes fases deI
circuito de información, desde su captación y registro
hasta su tratamiento y transmisión, sino 9ü€, además,
se refiere a que el mismo debe estar totalmente integra-
do en el sistema organizativo de Ia empresarf- Además, y
teSobrela integracióncomo una fase final o indicadorde madurezde la

evolución en la concepcióny uso de los sistemasde información ya nos
manifest¿mos en GARCIA BRAVO (1991;pp. 90-91),siendola FiguraIII.6 un
resumende esasetapas.
268

FIGURA III.6
Evoluciónprevisibleen la concepciónde un sistemade información.
BRIVO(1991;p . e 1 ).
FUffTE:GARCÍ¡
I}fTEGRECT
OI{
d-"
SII = Siste¡na de inforráción integrado.
269

según palabras (1985;

de KEEN y WOODMAN p. 28)z rr...la
integración es un problema en parte administrativo y en
parte !écnico y que l1eva consigo un compromiso a largo
plazo...rr, senti-do en e1 cual también se declara lÓpnz-
DÁvrLA ( 1988; p. 82) aI af irmar que la rrintegración

.
tecnológica citada requiere 1a correspondiente integra-
ción organízativatt; o como sugiere eI trabajo de DUIME-
RING, SAFAYENI y PTRDY ( 1-993; p. 47): dFabricación
integrada: rediseñar la organízacián antes que irnplantar
Ia tecnologfa flexiblert. Desde un punto de vista más
particular, oRERO GIMÉNEZ, GROSS ARCE y ARTZMENDT
MARTÍNEZ (Lg87.a; pp. 145-L46) descargan en Ia noción de
integración la principal responsabilidad a la hora de
distinguir entre mecanización y automatizací6n de
oficinas u ofimática.
270

rrr - 3 r.A AD¡¡IrI,ÍrsrR.Acró¡¡ DEr-

R-EcuR.so rr\¡FoRnaAcró¡¡ : su
CC)I\üCEPTO , STJS DIT4IEI\üS ]f O}TES f'
SIJS E><TGE}.{CIAS PAI?.A EI- I/IA-
TAGEI4IEI{T -

Iff-3.1- Concepto Y definición.
La relativa novedad del término rtadministración del
recurso informaciónrt (que es Ia traducción que ofrecemos
a su homónimo anglosajón ttinformation resources manage-
menttr ) nos obliga a ser más cautos y trprofundosrr a Ia
hora de tratar de transmitir el concepto que encierra
tras de sÍ el mencionado término.
En primer lugar, hemos de manifestar que hubiéramos
preferido 1o que creemos deberfa ser Ia verdadera
etiqueta del producto que vamos a tratar: rrla adminis-
tración de los recursos de los sistemas de informaciónrri
no obstante, aceptaremos, sobre todo polt la amplia
difusión de1 término más abreviado, esa aparente e
innata costumbre norteamericana de acortar las expre-
siones habladas. Valga, pues, la expresión rrinformation
resources managementrr .
Por supuesto, Vá a ser la palabra rrmanagementrf Ia
que dará una nueva orientación a las otras dos que ya
han sido tratadas conjuntamente desde hace mucho tienpo
por otras disciplinas que pueden no tener nada o poco
272

que ver con nuestra área de conocimiento (20). La
primera senSación que ello puede car¡sar es relativamente
fácíL de expresari y asÍ 1o hacen SOLE PARELLADAy OTROS
(1-990; p. 79) al decirnos: rrPor ello, 1? informática ha
incorporado a su forma de hacer toda Ia cultura de Ia
administración de empresas, dando ello como fruto el que
hoy se gestionen los medios informáticos -humanos Y
materiales- con las mismas técnicas de.dirección que se
utilizan para administrar cualquier otro cometido
empresarialtr. En este mismo sentido podemos citar las
siguientes palabras de UDO (L991i p. 266): rrEl concepto
de administración del recurso información (IR¡[) estable-
ce que esta tecnologÍa (Ia de Ia información) y su
información (Ia de una compañia) deberfan administrarse
del mismo modo que el capital, los edificios, el equipa-
miento, y Ia gentert .
mLARIBEE(1991; p. 279) intent¿agruparen tres categoríasla aparente

abundancia de definiciones y significados dados al término "informaúon
resources";en concreto,los "recursosde información"constaríande:
I. Contenidoy tecnologfade información (categoríaéstacon la cual nos
sentimosmásidentificados;véaseKING, GROBERy HIJFNAGEL
(1989; p. 52) y CLAVER CORTES y GONZALEZ RAMIREZ
(r992.b;p. 78)).
II. Gente,maquinariay servicios.
III. Tecnologfaso procesosde información.
273

A nuestro entender, se trata de la incorporación al-
dq).minio administrativo de unos recursos ( los que def inen
al sistema de información) con eI fin de ser tratados
desde una perspectiva hasta ahora oculta: 1a gerencial.
EI que estuviera oculta no quiere decir que no existie-
s€, aunque sólo fuese en estado inerte (2L\¡ no obs-
tante, llegado un determínado perfodo o etapa, 10 que
permaneció oculto aparece dando una nueva luz a Ia
gerencia de las empresas.
. Aunque con escasas repercusiones en Ia práctica, e1
sistema de información y sus recursos han sido tratados
teóricamente como una parte básica de 1a infraestructura
administrativa. AsÍ se puede deducir de las ideas
transmitidas por HAX y MAJLUF (L984; pp. 72-78 ) cuando
tratan sobre la etapa deI rrmanagement estratégicorl
(véase la Figura fII.7). En esa misma lÍnea, s€ mani-
fiestan ESTEBANFÉRNANDEZ(L986r p. 7L) Y BUTERA (l-99O;
p. 7) (aquél, aI describir los componentes de la estra-
tegia empresarial, incluye aI sistema de información y
planificación como uno de los factores del ambiente interno).
ztTéngase
en cuentaque hacemásde dosdécadas WHISLER(1969;p. 18)
ya considerabaa las "técnicasde la ciencia gerencial" como uno de los tres
componentes del término "tecnologíade la información".
274

FIGURA TT.T.7
Infraestructuraadministrativay sistemade información-
(19S4;p. 7{).
IA)(y l.lAJtUF
FIIET{TE:
SISTET'A OE SISTEilA DE
PLANIFICACIóN CONTROL
ESTRUCTURADE
I.A ORGANIZACIóÍ{
UIUI ENA¡' UE
INFORIIACIóN/ COflPENSACIóN
cnulnrelcróu NIVELES __E__rxeExI-rv99_
ESTRATÉGICO
Y OPERACIONAL
Cr.¡olón da ur clir¡ q¡. p.rJ.t¡:

- obtamr tr3 obl.tlvor d,. l¡ orlmizrctón.
-srtlÍfecar 1!¡ n ca¡$¡da. l¡dlvld¡rrl¡.
ASPECTOSHUIIAT{OS:
.INDIVIDUALES
-QRUPO
Pero sigamos conceptuando y definiendo esa relati-
vamente nueva administración del recurso información que
va a imprimir una nueva luz a las tareas gerenciales una
vez rebasado 1o que podrfamos denominar el rrecuadorrr en
Ia concepción y uso de los sistemas de información- En
cualquiera de los cuatro modelos que analizamos en el
2'75

apartado anterior, llega una etapa, perfodo o momento en
eI cual, como ya se dijor S€ da un salto cualitativo que
supone un dominio de la función técnica de los sistemas
de información y una mayor preocupación por su vertiente
de uso brganizativo (la cual compete más a los gerentes
que a los técnicos). Ese rrecuadortr puede estarr €rl eI
caso de Nolan, éil algún mornento entre las etapas 3 y q¡
o entre fases 3E y 4s de asimilación de McFarlan y

-Ias
McKenney; o en algún momento entre Ia transición he Ios
MSS a los SfS de Ígiseman,' o cuando, si es que observamos
la realidad macroeconómicamente, eI entorno tecnológico
(aparición del EDI, la OSI' las ISDN, las LAN, etc)
(22) y el de negocio (surgimiento de los mercados
electrónicos, ld desregulación de los monopolios en el
sector de las comunicaciones, apertura de fronteras,
etc.) ernpiezan a cambiar y marcar nuevos rumbos.
Llegado este momento, emitimos una hipótesis (que
eI tienpo se encargará de aceptar o rechazar) según Ia
cual aceptamos a Ia administración del recurso informa-
ción como una función qerencial más junto a las cinco
'Todos estos términos técnicos y su papel o función en el proceso de

integraciónen el campode los sistemasde información, consútuyenel contenido
de todo un capítulode la obra de MILES y OTROS(1988;pp. 63-98)-
276

clásicas (sobre las cuales ya tratamos en el primer
capftulo); en realidad esta es Ia idea que se esconde
detrás de la Figura Tff.7. En este sentido Gordon B.
Davis nos transmite ta siguiente idea en DAVIS y HAMIL-
TON (tgg3 ¡ p. 22) z I'La adrninistración de la información
o función de sistemas de inforrnación es esencialmente
una nueva función de negocio con responsabilidad en Ia
definición de necesidad.es de información organizacional,
planificación y construcción de una intraestructura de
informacigt y aplicaciones de sistemas de información,
operar el sistema Y organizar, dotar de personal, y
dirigir estas actividadesrr.
Junto a }a anterior definición, Y eI concepto que
]a respalda, esperamos que las siguientes sentencias de
MURDICK y MUNSON(1988t p. Xv y p. s3) atraigan la
atención de los gü€, en últina instancia, son 1os
responsables de Ilevar a Ia práctica los conceptos,
principios, teorÍas y técnicas que se pueden esconder
tras la función de sistemas de información y su adrninis-
tración:
rrProbablemente no haya un tema tan interesante Y
diversificado como e 1 de los sistemas de inf orrnación
277

administrativa. Éstos son para 1os negocios 1o que eI
sistema nervioso es para el cuerpo humano- EI tema
abarca la teoria de Ia administraciónr la conducta
organizacional, 1o teorÍa de sistemas, la teorÍa de
decisiones, Ia teoría de Ia comunicación, eI procesa-
miento humano de datos e información, la tecnologÍa y la
ciencia de la computación'l
t'La aplicación de la cie'ncia de 1a adrninistración
aI sistema de información adrninistrativa constituye un
extraordinario adelanto respecto a Ia colección desorgra-
nizada de información y a la administración por expe-
riencia basada en Ia intuicióntf .
Antes de pasar al siguiente punto, quisiéramos
tratar de reflejar o transmitir qué hemos querido decir
antes cuando manifestamos que Ia administración de los
recursos de los sistemas de información (pasado ese
rrecuadortr imaginario) inprine una nueva luz a las tareas
administrativas .
Esta vez serán las sigui-entes palabras de ANDREU,
RICART y VALoR (l-99L; p. 4) Ias que describen Ia esencia
de esa nueva luz: rrEl sistema de inforrnación es un
278

elemento rnás de la infraestructura de gestión y debe ser
consistente con los demás sistemas que Ia integran, como
1os de planificación, control, incentivos o la propia
estructura organizativa (23) ". Estas afirmaciones
llevan a ANDREU,RICART y vALoR (L991; p. 19).a emitir
ta siguiente conclusión: rrEn definitiva, una conclusión
es que diffcilmente se conseguirá introducir cambios en
un elemento (en particular en eI SI) si no se tienen
explfcitamente en cu'enta l-as implicaciones de los mismos
para los demás'sistemas del conjunto -es decir, la
infraestructura de Ia empresart. Finalmente, y de nuevo
ANDREU, RICART y VALOR (L991; p. 2L), exponen lo si-
guiente: ttEn consecuencia, 1á dirección está llarnada a
jugar un papel central en dichas actividades de planifi-
cación, diseño e implementación del Sf, de la misma
manera que normalrnente se involucra en eI diseño del
sistema de control o en eI de planificaciónn.
aHemos detectadojuicios completamentesimétricosa estosen FRENZEL

(1991; p. 507), quienafi¡ma lo siguiente:"El sistemade administraciónde la TI
debealinearsecon el sistemade administraciónde la firma, y abarcarlos valores
y creenciasbásicasde la firma'. En idénticostérminos se expfesanSEGIET y
BROUSSE(L992;p. 68): 'La administracióndel sistemade informaciónno es
una función aislada. Al contrario, mantiene numerosasrelaciones del tipo
cliente/proveedorcon las principalesfuncionesde la empresa".O, finalmente,
como dice DE RUEDA ESCARDO(1989; p. 30): "La informatizaciónse debe
producir por fases...yde forma que puedaser coherentecon la filosoffa de la
empresa".
279

flT.-3-2 Dimensiones y exigencias de Ia administrq-
ción del recurso infornación para Ia ge-
rencia.
Podemos trutilizarrr a James A. O'Brien como uno de
los autores que ha estructurado eI tratamiento de 1as
exigencias de 1a administración de1 recurso información
para con la grerencia a través de 1o que éI mismo denomi-

.\
na Ias "cinco principales dimensionesrt de Ia IRM. Para
OTBRIEN (i-993; p. 462\: trl.a adninistración del recurso
inforrnación (IRM) ha llegado a ser una forma popular de
subrayar un carnbio fundamental en Ia adninistración y en
la nisión de Ia función de sistemas de información en
muchas organíza"iot"". La fRM puede verse como teniendo
cinco principales dimensionesrt. En concreto, propone 1as
siguientes (24\ z
l-. Administración estratégica.
2. Adrninistración de los recursos.
3. Administración funcional.
4. Adninistración de la tecnologia.
'Se puedeapreciarcierto paralelismoentre estasdimensionesy las notas

caractedsticasdadaspor IVES (1992; p. X) a 1oque denominala adminisración
actualde la tecnologíade la información.
28A

5. Administración distribuida.
Pasemos a continuación a resurnir las exigencias que
se derivan de cada una de esas cinco dimensiones de Ia
administración del recurso' información.
En cuanto a Ia primera dimensión o administración
estratégica, destaca la exigencia según la cual la
tecnologfa de Ia información sobre la que descansan los
sistemas de información basados en ordenador debe
administrarse de forma que éstos contribuyan a los
objetivos estratégicos y ventajas conpetitivas de Ia
firma, y Do solamente a apoyar Ia eficiencia operativa
o a ayudar a la toma de decisiones. Sobre este asunto no
insistiremos más, ya que será eI tema central del si-
guiente capftulo.
Por 1o que respecta a Ia segunda dimensión, es
decir, 1a administración de 1os recursos, se puede decir
que se traduce en la necesidad de que datos, informa-
ción, hardware, software, redes y personal especializado
en sistemas de información se ad¡ninistren del mismo modo
que cualquier recurso de cualquier otra área de la
empresa. Ya vimos, basándonos en la teoría de ]as etapas
28r

de Nolan, gu€ ta administración, de bases de datos se
convierte en una nota caracterfstica de las faseq
adelantadas o más maduras del uso de los sistemas de
información; aI respecto, s€ deberá velar porque los
datos lleguen a.convertirse en un recurso estandarizado
disponible para toda la organización (25), para 1o
cual será necesario instaurar una función de administra-
ción de bases de datos, Y? 9ü€, como dice HOFFER (l-991-;
p. 295): rtlos datos y Ia información podrán ser un
activo solanente si están disponibles cuando se necesi-
tani esto podrá ocurrir solamente si una organización
organiza y adninistra adecuadamente sus datosrr (26) -
Por otro lado, Ia administración del personal
especializado en sistemas' dada Ia escasez y peculiari-
dad de éste, deberá atenderse con extremo cuidado
empezando por su reclutamiento, pasando por su formación
6Esto es, precisamente,lo que GOODHUE, WYBO y KIRSCH (1992;p.

294) denominan"integraciónde datos", sobrela cual exponen:"I-a integración
de datos aseguraque los datos üenen el mismo significado y uso en cualquier
momentoy paracualquierusuario, haciendolos datosconsistenteso lógicamente
compaúblesen diferentessistemaso basesde datos".
tRelativa a la importanciadel recursodatos/informaciónmerecela pena
destacara SYNNOTT (1987; pp.224-225), quien otofgaun papelfundament¿l
en su modeloarquitectónicode la IRM a la quedenominafunciónde administra-
ción de datos.
282

y posibilidad de hacer garrera, terminando por cuestio-
nes relacionadas con Su retensión en beneficio de Ia
compañÍa.
I¡a tercera de las dimensiones, la administración
funcional, supone o exige que las tecnologfas de los
sistemas de información se administren mediante estruc-
turas organizativas funcionales y a través de técnicas
gerenciales comúnmente usadas por el resto de áreas,
unidades de negocio o departamentos. No incidiremos más
sobre este tema, Yd gue es competencia del capÍtulo
quinto de este trabajo.
Sobre Ia cuarta de las dimensiones o administración
de la tecnologfa, Ia responsabilidad que imprime a Ia
gerencia responsable de Ias tecnologías de Ia informa-
ción tiene mucho que ver, en primer lugar, con la
unificación o integración de las islas de Ia tecnologfa
que hayan ido apareciendo en la empresa y que vayan
surgiendo. En segundo lugar, supondrfa Ia obligación de
mantener a la compañÍa al tanto de las últimas innova-
ciones tecnológicas en el campo de los sistemas de
información basados en ordenador Y, sobre todo, de
estudiar eI provecho que podrfan tener para la empresa
283

particular esas. innovaciones. Posiblemente sea la parte
más técnica de Ia administración de1 recurso informa-
ción, pudiendo ser interesante crear unos grupos o
unidades organizacionales de tecnologfa avanzada dedica-
dos exclusivamente a velar por las exigencias de esta
dimensión de }a IRM. Por supuesto, }d administración
funcional se deberfa encargar de ubicar y dar las
relaciones adecuadas a estos grupos dentro del esquema
organizativo del área de los sistemas de información, en
particular, y de Ia enpresa, €D general- AIgo parecido
tendrá que hacer con Ia anteriormente mencionada función
de la administración de las bases de datos corporativas.
La rlltina de las dimensiones, la administración
distribuida, refleja las exigencias derivadas de fenóme-
nos que se están afianzando cada vez con mayor fuerza en
eI terreno de los sistemas de información basados en
ordenador; fenómenos tales como:Ia informática de
usuario final, la descentralizacíÓn, e1 apodado rrdownsi-
zingtt, incluso circunstancias como }a generalización del
284

uso dq las redes de telecomunicaciones y de los sistemas
de información interorganizacionales (27).
Aunque sobre varios de esos fenómenos y sus reper-
cusiones en la estructura organizativa de las empresas
trataremos en el capftulo quinto, podemos adelantar que
Ia creación de los denominados centros de información,
sobre los cuales FRTEDIUANy CORNFORD (l-989; p. 286).
af irman que: rrOficialmente Ia misión del centro de
información es proporcionar a los usuarios servicios que
les ayudarán a ayudarserti estos centros, decimos, son un
mecanismo organizativo apto para afrontar, sobre todo,
eI reto que para las compañfas supone la inplantación de
1a informática de usuario final. No obstante, y conforme
aumente la descentralización y se agudice eI trdownsi-
zíngtt, los centros de información irán perdiendo prota-
gonismo, pasando los especialistas en apoyo a los
usuarios finales directamente a las unidades de negocio,
¿'DOLL(1991;p. 311) expresaenpocaspalabraslasrepercusiones quesobre

la IRM pueden tener algunos de los fenómenosexpresados, concreto, el
en
'Llevado por el
"downsizing' y las redes de ¿írealocal. Segrúndicho autor:
interés de la alta gerenciaen 14reducciónde costes,el downsizing del SI esüí
emergiendorápidamentecomo uno de los fenómenosmás significantesen la
administracióndel recursoinformaciónen los 90...Uno de los nuevospapeles
más importantesque el downsizingcrea para el SI es ayudara los usuariosa
tomar ventajade, sin abusar,la gran autonomíaque ofrecenlas LAN".
285

, departamentos y grupos de trabajo. Sobre estas cuestio-
nes, insistimos, Srataremos con mayor profundidad en el
capÍtulo quinto.
286

f.T.T. - 4 r-A AD¡ltrbürslrRAc:Eó¡r DEr-

F¿EcrJR.so rbrForltaAcró¡¡ f¿ Er-
CO¡4PF¿()I1t:trSO GER.EbTCIAI- : ESPE-
c rAr- ATENC r ó¡¡ Ar- tr c r c) tt -

Este apartado pretende poner de manifiesto un tema
que en los últimos años está suscitando bastante interés
en la literatura especializada del campo de los sistemas
de información basados en ordenador. Nos estamos
refiriendo a }a cuestión del trcompromisort (traducción
gue damos a Ia palabra anglosajona rrinvolvementrr ) que en
Ia práctica se detecta entre lqs gerentes (y especial-
mente entre Ios ejecutivo.s) en Io relativo, precisamen-
te, a Ia aceptación y aplicación de las exigencias Que,
tal y como se observó en el apartado anterior, emanan de
la administración de1 recurso información en eI ámbito
de los negocios.
A pesar de que ha sido en los últinos años cuando
se ha desencadenado r¡na mayor preocupación investigadora
por Ia cuestión arriba referenciada, JARVENPAA e IVES
(l-991-; p. 205) ofrecen unas referencias bibliográficas
(28) at respecto que datan de los años 60 y 7oi no
obstante, también reconocen que es uno de los ternas que
ha sido prescrito más rtreligiosamenten Y, a la vez ¡
ztEn concretolas siguientes:

ROCKWELL (1968;p. 20): "Un buenMIS deb€empezalen lo alto con
el chief executiveofñcer".
ADAMS (IWZ; p. 54): "La implantacióncon éxito de un MIS depende
de la participaciónactiva e informadade la gerenciaejecutiva".
288

ignorado o infringido más rrregularmenterr. Pero es a
partir de principios de la década de los 80, y conse-
cuencia de la aportación potencial a Ia estrategia de
negoCios y corporativa reconocida a los sistemas de
información basados en ordenador, cuando la necesidad de
un compromiso y una participación, más o menos activa,
se ttpredicarr con mayor fuerza (29) .
Por supuesto, entre los ejecutivos de Ia conpañf)
hay uno al que afectan de. un modo muy directo y especial
todas las dimensiones y exigencias relacionadas con la
administración del recurso información. Como rlo, nos
estamos refiriendo al ejecutivo ttenmarcadort bajo la cada
vez más popular etiqueta rrclorr o frChief Information
2eAlrespecto,obsérvense las siguientestranscripciones:

DOLL (1985; p. l7): "I-os sistemasde informaciónson ya demasiado
importantespara dejar el desarrolloen manosde los técnicos".
GOMEZ-PALLETERIVAS (1985;p. 62):'En la sociedaddel conoci-
miento, seguirconfeccionandoplanesinformáticosa espaldasde c¡iterios
empresariales es un lujo que no podemospermitirnospor mifutiempo".
IZZO (1987;p.e4), paraquienla alta gerenciadebeadoptarrrnaposürra
que "guíe y forme el papel de la tecnologtade los negociospara ayudar
a la firma a conseguirsusfii.les".
DeLONE (1988;p. 57): 'Si laspequeñas empresas quierentriunfar en su
uso del ordenador,el jefe ejecutivo debeestardiqpuestoa comprometer
energíapersonalsustancialpara la realizaciónde estaaspiración".
ROCKART (1988;p. 59), paraquien"la distribuciónde la tecnologíade
la información es demasiadoimportante,en 1988, para dejarsea los
técnicosde la información".
289

Officerrt (30) (que podrÍamos traducir como rrejecuti-
vo jefe del sistema de informaciónrr o simplemente
trejecutivo jefe de Ia información'r )-
CUADROTTT.2
Evolución de las remunefilcionesen empresasde tamañomedio. En miles

de pesetas.
(1994;P. 4).
CASAI{AYOR
FIIEIITE:
PIIESTO 1987 1993 Increnentoacunulado

87-93.Br I
Director General 10.310 L9.727 91.34
Director de l,tarketing 5.969 10.540 76.58
Directoradninistrativofinanciero 5.787 9.67r 67,L2
Director de producción 5.965 9.551 60.L2
Director de recursoshunanos 4.919 8.539 73.59
Director de sisteras de infonación 4.01

4 7.n4 8r.71
Jefede personal ? ?a? 5.469 60.99
Jefe de ventas 4.32L 7,L36 Á6 16
senior
Productnanager 3.644 6.591 80.87
Jefede contabilidadgeneral 3.025 5.022 66.02
sHastatal punto ello es cierto que VAN LENGEN y MORGAN (1993;p.

157) consideranla presenciade un CIO "fuerte" comouna medidade madurez
en el uso y administracióndel Sistemade Información.
un datoa teneren cuent¿,y en estecasoa nivel nacional,esla evolución
de las remuneraciones de los cuadrosdirecüvosen empresasde tamañomedio
para el perfodocomprendidoentrelos años 87-93(véaseel CuadroIII.2).
290

Una de las responsabilidades (31) que aI pare-
cer intentan asignar J.F. Rockart y A.D. Crescenzi a los
ejecutivos jefes de Ia infornación es intentar buscar Ia
forma de comprometer al resto del equipo ejecutivo de Ia
empresa en Ia administración det recurso información; es
más, ROCKARTy CRESCENZI (L984t pp. 5-13) desarrollan un
modelo de tres etapas cuya finalidad es conseguir ese
compromiso de Ia alta gerencia. Las tres fases quedarfan

t
resumidas como sigue'
Fase l-. Unir los sistemas de información a las
necesidades gerenciates de los negocios. Utilizando la
¡nisión corporativa y las unidades de negocio, 1os
gerentes pueden identificar los factores crfticos de1
éxito de la organización. Cuando el gerente de1 SI
conoce Io que Ia alta gerencia percibe como las necesi-
dades más crfticas del negocio, puede conectar los
sistemas de información existentes y planificados a esas
necesidades más directamente, de modo más efectivo. Asf
pues }a herramienta rrfactores crÍticos del éxitorr es
fundamental para conseguir esta etapa.
31Untrabajo sobre las responsabilidades

del CIO apareceen el INFORME
AUERBACH (1992.a; pp. 50-53).
29L

Fase 2. Desarrollar prioridades de sistenas y ganar
confianza en los sistemas recomendados. Tras completar
la fase L, el gerente del SI podrá asignar prioridades
a proyectos de desarrollo de nuevos sisternas y hacer
recomendaciones que con mayor probabilidad cumplan con
Ias necesidades de información de los negocios y corpo-
rativas.
\
Fase 3. Desarrollo rápido de sistemas de bajo
. Los altos gerentes no
pueden esperar durante dos años para que un sistema
Ilegue a ser operativo. Las iniciativas estratégicas son
muy sensibles al tiempo, Y por esta razón el departamen-
to de SI debe usar una metodologfa y un entorno de
desarrollo que produzca resultados rápidamente (serfa
interesante utilizar técnicas de prototipos, lenguajes
de rlltirna generación, herramientas CASE (32\ ' etc.).
Posiblemente, una de las mejores formas de averi-
guar a qué nivel se encuentra Ia gerencia del sistema de
información en cuanto aI conociniento y cumplimiento de
3'Segin SANKAR y NATAARAJAN (1991; p. 291): "Actualmente,los

métodosCASE esüínforzandoun nuevo énfasisen la definición top-down de la
para apoyarlas funcionesde negocio"-
informaciónnecesit¿da
292

1o que se propugna desde eI campo teórico-investigadqr,
sea acercarse a su terreno y tratar de estudiar dicho
conocirniento y cunplimiento. En esencia, esto es 1o que
llevan intentando (y consiguiendo) hacer un grupo de
investigadores de la Universidad de Minnesota y de Ia
Universidad de Colorado, encabezados, entre otros, Por
autores como Brancheau, lfetherbe y Niederman, guienes
periódicamente realizan encuestas sobre asuntos diversos

\
relacionados con eI campo de los sistemas de información
a los miembros de la denominada Sociedad de la Adminis-
tración de la Información.
En concreto, y en uno de los estudios más recientes
y de mayor divulgación, se trata de identificar, a
partir de las opiniones de gerentes del sistema de
información-pertenecientes a la mencionada Sociedad, Ios
asuntos más crfticos que definirán en Ia práctica a la
adrninistración del recurso información durante los años
comprendidos entre 1992-L994. EI Cuadro III.3 recoge,
ordenados de mayor a menor valoración recibida, los
temas detectados en un trabajo de Niederman, Brancheau
y Wettrerbe; mientras que eI Cuadro III.4 compara los
resultados con los obtenidos en eI trabajo QU€, bajo los
293

mismos propósitosr llevaron a cabo \rnos años antes
BRANCHEAUy WETHERBE(L987t pp. 23-45r.
C U A D R OT I I . 3
Cuesüonesclavesen la admón. de los sistemasde información. (33)
(1991;
y IfEIffiRBE
BRAI¡CIEIU
FllElffE:IIIEDERI'IAI{, , p. 479)
ONDK var0nrüÓrDISCRIPCIGD¡Í, IfflI

I 8.32 Desarrolla¡unaArquitectruade Infornación
2 8.31 lacer UsoEfectivode los Recursos
de Datos
3 8.06 del SI
llejorar la PlanificaciónEstratégica
4 7.74 Especificar,Reclutar,y DesarrollarRecursos del SI
Eu¡anos
5 7,54 y Uso0rganizacional
Íacilitar eI Aprendizaie de las TI
6 7.44 ConstruirunaInfraestructurade Ia II sensible
7 1.39 del SI conIa de la E$resa
AlinearIa 0rqanización
8 7.34 Usarlos Sistenasde InforuaciónparaIa VentajaColpetitiva
9 7.22 Hejorarla Calidaddel Desarrollode Softlüare
10 6.92 Planifica¡ e luplantarun Sistenade Teleconunicaciones
11 6.85 Auuentar del Papely Contribución
el Conociniento del SI
L2 6.63 Conseguir de Datosde Distintas Fuentes
Intercaubio/Integración
L2 6.63 Desarrollary A&inistrar los SistenasDistribuidos
T2 6.63 Planific¿¡y Usarla Temologla
CASE
15 6.37 Planificar y AduinistrarIa Carterade Aplicaciones
16 6.20 de1SI
l'ledirIa Hfectividadv la Froductividad
l7 6.02 Facilitar y A&inistrar Sistenasde Ayuda
Decisiones/Ejecutivos
18 5.93 Facilitar v AdninistrarIa InforuáticadeUsuarioFina!
19 5.82 y eI Controlde la Inforración
l{eiorarIa Seguridad
20 5.69 anteDesastres
[stablecerServiciosEfectivosde Recuperación
33I-avaloración puede fluctuar a lo largo del intervalo definido por los

siguientesextremos: 10 : lo más importantey I : lo menosimport¿nte.
294

CUADRO IIT.4
ciavesenel períodocomprendido
delascuestiones
Comparación entrelos
años1986y 1989.(3a)
y I{ETIERBE
BRAIICIEAU
FIIB{TE:NIEDERI{AN, (1991;p. 485).
ORDH ORDil e¡[BIoE[ IOTBRE

DEIITEH cutsrFrcÁ-
il 1989 EI{L986 3 Atos CIÓI ITEI
ql
1e 8e ft de Ia Inforuación
Arguitectura
2e 7e +5 de Datos
Recursos l.t
3s 1e -2 PlanificaciónEst':atégica tl
4a I2e tó Recursos del SI
fluuanos tl
5s 3e -2 je Organizacional
Aprendiza !l
6e }IR nvo. InfraestructuraTecnológica T

5e -2 del SI
Alineación0rganización H
8e 2e -6 VentajaConpetitiva l.l
9a 13' t{ Desarrollodel Software T

10e t1, +t Sistenasde Telecouunicaciones T
11e 4e Papely Contribución
de1SI u
Lze L4e +2 IntercanbioElectrónicode Datos T
L2e NR nvo. Sistenasdistribuidos T
12e ITR nvo. TecnoloqÍaCASE T
l_5e L6e +1 Carterade Aplicaciones T
16s 9e -7 l{edidade la Efectividaddel Si t{
17e t{R nvo. a Decisiones/Ejec,utivos
Ayuda l,t
18e 6e -12 Infornáticade UsuarioFinal t{
19e 18e -1 y Control
Seguridad T
20e l{R nvo. anteDesastres
Recuperación T
34NOMENCLATURA: NR : No ordenado; nvo. : Nuevo; MiT =

Management o Tecnología.
295

Basándonos ,en cualquiera de los dos cuadros,
podemos sacar algunas conclusiones bastante interesantes
a nuestros propósitos:
t _ . Los ocho primeros items han sido mencionados
directamente entre las cinco dimensiones de Ia
adninistración del recurso información desarro-
lladas en el apartado anterior. Además, como se
puede apreciar en el Cuadro fII.4, de 1os ocho
primeros del 89, seis son calificados como items
o cuestiones relacionadas con oroblemas geren-
ciales o de management. Tan sóIo dos están
directamente relacionadas con Ia tecnologfa y
con problemas próximos a 1as aplicaciones.
2 . Entre 1os doce items restantes jerarquizados
como importantes para la gerencia de1 sistema de
información, aparecen cuestiones tratadas
tanbién en este y en el anterior capftulo tales
como:
a. EI intercambio electrónico de datos o EDI.
b. La tecnologfa CASE.
c. La ayuda a la decisión gerenci-al y ejecu-
tiva.
d. La inforrnática de usuario final o EUc.
296

I'RENZEL (L99L; pp. 2L-26) tanbién cita como traba-
jos de interés en esta parcela los llevados a cabo por
Index Group (entre 394 ejecutivos de sistemas de infor-
mación de grandes corporaciones norteamericanas), y el
desernpeñado por Andersen Consulting entre L25 altos
ejecutivos de sistemas de información de grandes compa-
ñfas priblicas y privadas norteamericanas. Éste últino
intenta medir 1o que denorninan el ilgaP" (35) entre
la importancia dada por los gerentes del sistema de
información a determinados items y Ia efectividad real
conseguida en tales asuntos o cuestiones. EI Cuadro
III.5 recoger €n porcentajes, el número de ejecutivos
qfue consideran importantes determinados items, e1 número
de los que consideran administrados efectivamente esos
items, y por diferencia entre ambos, €I anteriormente
referido ttgaptt.
También vamos a recoger en el Cuadro III.6 los 2A
items que se detectaron como más importantes en un
estudio sobre las cuestiones claves de la administración
del recurso información en el sector público norteameri-
cano.
35Enesta misma línea se podría citar el trabajo de TRAUTH, FARWELL y

LEE (1993; p. 298)
297

CUADROIII.5
El gap en las cuestionesclaves.
Fuff{TE:
FR$lzEt p. 26).
(1991;
ITMS IEGOCIO/ESTRATEGIA ffPonnrcra ETECTIVIDADc,tP

Conseguirgerentesfuncionalescoupronetidos 88t 30eo 5gro
en eI usode la TI pararefornarprocesos
de
neqocio
IntegrarIa TI en la estrateqiacorporativa 822 3IZ 5rz
Desarrollarunaestrategiaparatodala c0rp0- 792 282' 5l-6
ración
EUI{AIOS
ITN$ D[ RKI]RSOS
Formary educara la fuerzade trabajoen eI 872 34ro 53t

usode Ia TI
Aduinistrary doninareI canbio 81? 383 43\
Fornary educaraI staff del SI en teuasde 762 362 40eo

neqocio
Definir eI papely estructuradel SI en la 692 36eo 33eo
organización
IrBtsr8ct¡olocloos
Desarrollarunacapacidad rápida
de respuesta 762 24eo 522
paratratar las canbiantes
condiciones
de los
neqocios
l.lejorarIa productividad
del desarrollode 732 232 50?
aplicaciones
Definir unaarquitecturaqueperuitaIa inte- 692 332 36e,
macióndetodoslos sistenasde inforuación
InteEar los sistenasa lo largode las diver- 5790 2rr" 36r"
sasestructurasorganizativas internasde la
conoañía
298

CUADROIII.6
Temasclavesde admón.del sist. de inf. en el sectorpúblico. (36)
G0RR
I'UII|TE:CAUDIE, (1991;p. 176)
y llEt{CON{ER
ITBI Ptt¡ffiracrot¡.
De0 a 100.
de tecnoloqÍas
Inteqración 91
Planificaciónglobalde Ia inteEación 86
de infornación
Identificaciónde las necesidades 78
Infornáticade usuariofinal 78
de oficinas
Autonatización il
Seguridad
de los datos 74
de planificacióna largoplazo
l{ecanisnos 73
de basesde datos
Iupactode los sistenasde adninistración 70
distribuidode datos
Proceso 70
del softuare
Hanteniniento 70
de telecouunicaciones
TecnologÍa 69
de basesde datos
Adninistración 68
del softwaredel nainfrane

Adninistración 68
de tecnoloqÍa
Transferencia 0/
Educación seleccionados
de funcionarios 66
de transferencia
l{ecanisnos de tecnologÍa 66
de sustituciónde personal
TecnologÍa 66
Inteqridadde datos 66
l{edidade la efectividad del SI 66
del recursoinfor¡ación
Aduinistración OJ
3óSepuedeobservarque la mayoríade los itemssoncoincidentes

con los del
sectorprivado.
299

,EI-
T.TI-5 ADüEXO: CAA1IPO DE
rI.I\ZESTTGACTóI\{ DE I-A ADI4I _
I\IISTR.ACTó¡¡ DEI- R.ECT..IR.SO IN_
FOR¡1[ACró¡¡ -

La apertura de este último apartado obedece más a
un propósito meramente documental, con el objetivo de
mostrar las IÍneas de investigación contempladas en el
cada vez más amplio campo de la administración de1
recurso inforrnación, que a un propósito de desarrollo de
un tema o cuestión concreta. A pesar de ello, pensamos
que puede ser una aportación interesante para posterio-
res trabajos de investigación, asÍ como para mostrar Ia
fertilidad de esta nueva área de conocimiento, Jespal-
dando con eIIo, dg cierto ngdo, eI contenido de esta
Tesis Doctoral.
En eI punto III.5.L, recogerenos los nueve aparta-
dos que componen el esquema de clasificación de palabras
clave para Ia literatura de investigación de sistemas de
información. A continuación, €1 apartado TI-T.5.2 entra
de lIeno en el desarrollo del quinto apartado del
esquema citado (apartado titulado nadminj-stración del
sistema de informacióntt o rrinformation system manage-
mentft), descendiendo en algunos casos, por la afinidad
con 1os temas tratados en este trabajo de investigación,
hasta eI nivel de dos letras y cuatro dígitos.
301

rII.5.1 I'N ESOUEUA DE CI"ASIFICACIóN DE PAI,ABRAS
CI,AVE PARA I,A LITERATT]RA DE INVESTIGACIóN
Dgt srsTnfA DE rr{FORl,lACróN(37)
T DISfiPtIf,¡S D[ RETERilCIT BcffÍontfopor,Íuco

SOCIAT
BD MTORIIO
ÁA CIEIICIADEI,CU'IPORTAI.IIET¡TO
AB CIffCIA D[t ORD$ADOR rr u. rrmnreclor
c mcmo¡oeÍe
DEtA DECISIÓil
AC TEORÍA
DEtA I}¡TOH{ÁCIÓN
AD TEORÍA DEORDMADOR
CA SI'STEIIAS
AE TEORÍA
ORGA!¡IÍACIOIIAI cts SOTT¡{ARE
DETTtAI{AGffiBtI
AI' TEORÍA
DETIB{GUAJE
AGTEORÍAS D HIONilOORCTHIZ¡CIOIAL
A[ TIORÍADESISTB,IAS
AI IIIVISTIGACIÓH oRGNIzA-
o¡ cruqnnÍsTlcAs
AJ CIffCIA SOCIAT CIOI{AIES
AK CIMCIAGERE}¡CIAL ORGNIZACIONATES
DB FU}ICIOIIES
AI, IIIIEIIGffCIAARTIFICIAT DELAsTA-
uc c¡McgnÍsTlcAs
¡conource
AnTEoRÍA RIAS
¡u uneorouf¡ oo ¡tMurc¡,oRGAltIzAcIoltA[
AocI$cIAporÍuc¡
¡p srctmcÍr ln S¡
E ¡D[ImSnACtOr
ENMüO
B HMOHrc EAADtIlIsrRActffngl REc{Rso
DATIOS
ucot¡ourco
BAmmoRlto
tEGAt
BB EI{TORIIO
3t La informaciónpara confeccionarestepunto, tal y como se dijo en la

página220,seencuentraenBARKI, RIVARD y TALBOT (1993;pp.215-217).
302

DEI RECURSO
EB ADI'III{ISTRACIÓN GCTiPODEAPOYO
DESI
PERSOI¡AI GDTIPODEACCESO
DESI
DIT RECUNSO
ECADI.{ü{ISTRACIÓI GE TIPODEPROCESO
IARD!ÍARE
DEt RECI}RSO
ED ADHII{ISTRACIÓil I SISTIHAS
DEIf,FORHACIÓI
SO¡'TI{ARE
DEPROYICTOS
EE ADTIII¡ISTRACIó}¡ [A TIPOSDESISTE}IAS
DEi}¡T'OR.
SI HACIúI
Ef' PTNITICACIóI
Si EBÁRIAS
DEAPtiCACIfu
D[I, SI
EGORGAIIIZACIfu
SI [C CO{.|POilNMES
DEtSI
prnso¡nr
m IilTlcRAcIóu st \ [D c¡mctrnfsucAs
DEtsI
gt uvAlurctfu
onrsr
DEtsi
EJcolrTRot g $vEs'Ircacrfu
r mocrcróx st
gK SEGIIRIDAD
DEt SI
ErcunsTior¡Esa¡unnsrn¡cióust I¡ touc¡cifu
m sr
(vARros) n sI
IB Il{vEstIGAcIóu
IC SOCIEDADES
PRO¡'ESiOI{AIES
DE
f OPMACIOI{ES
F DESARROTTO DETSI Si
ID EISTORIA
DEtSI
DE DESARROTLO
FA ESTRATEGIAS
DEtSI
DEI CICTODE
FB AETIVIDADES
VIDADEtSI
v IERRAI{IEI{TAs
rc uÉrooos DE
DEt SI
DESARROLTO
rD rnP[ar{TAcróu
¡nr st
FE OPERACIO¡¡ES
DELSI
G I'SODEI SI
GAUSO DEtSI
ORGAI{IZACIONAT
GB USÜARIOS
303

III.5.2 PAI.ABRAS CI,AVE EN EL CAI{PO DE I.A ADI,TII{IS-

TRACróN pEt RECI'RSO TNFORI,IACTóN( 38)
EA ANfiruSTR¡CICIIDEt RECI]RSO .. EE ADINüSTRACIfiDE PROI¡CTOS

DAffi SI
DÍ[ REC{IRSO
EB ADHTilISTRACIOT [EO1HúTODOS
Y IERRAHiEITIAS
PERSOIIAT D8 A$III¡ISTRACIüÍDE
PROYECIOS
SI
EC AIXIruSTRACIMDEt AECIIRSO
[anD[¡RE \ EE02EQ{IIP0S
DEPR0YEC{o
SI
ECO1 OPgARDiiARE
SEIECCIÓT EEO3POIÍTICAS
DEDESARROLI,O
DEPROTECTOS
Si
DEflARD{{ARE
ECO2[VAtI¡ACIÓil
DEDESARRO.
EEO4PRIORIDADES
ECO3ilil{TilIIIIEI{lO DE [ARD- tto DEPROTEE¡OS
SI
I{ARE'
EEO5PIAI{ITICICIú{ DE PRO.
DEI¡RU{ARE
ECO4COI{TRATOS YECTOS
Si
M DEI RrcURSO
ADilIilISTRACIOil SI
EEO6CO}TRüD[ PROYECTOS
sormrRE
ff Pl¡ilrrrc¡crütsr
Or SOnTSARE
ED01SETECCIÓX
EFO1
I{ÉTODOS
DE PTATIIFICA-
EVATUACIó}¡
EDO2 DESOFTWARE Ciú{ SI
EF0101
Pla¡ificación
es-
DES0F[|iARE
lD03C0IÍIRAIOS tructurada
38Lainformaciónpara confeccionareste punto, al y como se dijo en la

enBARKI, RIVARD y TALBOT (1993;pp.2t5-217).
página220, seencuentra
304

8F0102
SF EGO3CI'ISTIOI{ES
D[ ORGA}IIZA-
E¡'0103
BSP CIfi SI
CTESTIOITES
EPO2 DEPIA:IIIFI: ffi IXTEGNACIÓT
PERSOII&
SI
C¡CIÓil
SI
EI'0201 depla-
Al.ineación E[0].CATEG0RÍ¡s
f¡¡on¡l,gsst
nesSI conplanes
denEocio E[02CT
ESTIONES
II{TEGRACIÓN
PERSOI¡AI,
SI
DEPLAIIIFICA-
Ef030BJETMS E[0201,Fornación
v desa-
sI
\clÓt{ noltoensl
E[0203 Absentisuo
enSI
EF04PtAiliFICACiÓil
ESTRATÉ- ffi0204 Satisfacción
labo-
GICASi ral enSi
m0205 Planificaciónca-
EFOsPtAI{IFiC¡,CIfi
OPERATIVA rrerasenSI
SI 840210Valores
orofesiona-
ies enSI
pnOvrmOS
EF06SELECtIÓX St
EI EV¡II]ACIÓU
DN,SI
EFO?II{VERSIOI{
SI
EIO1ffiTIODOS
IVAI,UACIÓ}I
POIÍTICA
EFOS SI
EIO2CRITMiOS
DEEVALUACIú¡
EF09AROUiTECIURA
SI 810201Efectividad
810202Eficimcia
EG 0RGAIIIUACIOI{
SI 810203A¡istoso oara el
usuart0
EG01Cm{TRATIUACIÓN/DESCEI|- EI0223Accesibilidad
TRALIzAcIÓil
sI Efo225inpacto
estratégico
810226Aceptacióndel
FUt{CiÓti
[G02 ESIR0CI0RA SI siste¡a
305

DN SI
E.] COIITROT H, CIIESTIOIIES
ADITIITISTRACIfi
SI
(VARI0S)
Y IERRAHIilTAS
EJO1üÉTODOS
. DECOI¡TROL DELI,IIS
ELO1I{AKETING
8J0101Presupuestos
Cargo
EJ01-02 DEt SI
ELO2PROBTEI"IAS
EJ0l.03Coste servicios
infornáticos ELo3ÉxlTosDEIsI
0P
8J0105AuditorÍa
Et04El,ottclÓtm sr
DE C0llTR0t
EJ02CI]ESTI0I|ES E[0401üadurez
delSI
SI 810402TeorÍa
delaseta-
pas
K DETSI
SEGI'RIDID
MO5Tfl¡ITMXIiCIA
DETEtrOIOGÍA
EKO1SEGURIDAD
DEDAlCIS DEI"[ ilTOR}IAEIÓ}¡
DEACCESO
EKO3COIITROT E,IO6II{IEGRACIÓil
DEtSi
EKO4SEGURIDAD
FÍSICA EI¡7 OOTSOÜRCIIIG
DEt ST
EKOsAUTMTIFICACIÓ¡¡ EIOSADI'ÍII¡ISTRACIÓ}¡
DELRI-
ESGO
DELSI
EKO6AUTORIZACIÓ{
EtOgGTOBATIZACIÓI{
DELSI
DEACTESO
EKOTPAT.ABRAS
EL1ODOW}¡SIZIHG
DEt SI
EKOsPLAIIES
DECO}ITIfGM¡CIAS
KO9 DETIIOSil{TORHÁTICOS
EK1OVIRUS
306

IIT.5.3 PRINCIPALES F'UENTES BIBLIOGRAFICAS PERIé-
DICAS EN EL CAUPCI DE I,A ADUTITSTRACIÓN DEL
RECT'RSO INFORüACIóil.
TaI y cono se dijo a1 pie de la página 22L,

.dichas
fuentes están jerarquizadas según la puntuación dada por
profesores de MIS de escuelas de negocio entre finales
de 1-989 y principios de L99O, y es el resultado de Ia
investigación de GILLENSON y STUTZ (1-991-; pp. 447-452).
El Cuadro ffT.7, que se ofrece a continuación, S€
extrae, debidamente resumido, de los mencionados auto-
res.
CUADROITT.7
Jerarquizaciónde las principales fuentesbibliogníficas periódicasen el

campode los sistemasde información.
I'UD{TE: y SWTZ
clttH¡S0ll p. 449).
(1991;
ORDil RETISTÁ PI)ITTI'ACIü

1e [anagenent
Science 3.61
2t HISQuarterly 3.54
1e of ttre AS{
Conuunications ??q
4q DecisionsSciences 2.93
5i Journalof Hanaqenent
InfornationSvstens 2.84
6B Journal of tie ACH 2.79
7! transactionsonvarioussubiects
ACH 2.78
307

8s IEEEtransactionsonvarioussubjects 2.75
9! Surveys
ACI{Conputing 2.60
l0! Harvard Review
Business 2.55
1l"s (IEEE)
Conputer 2.50
L24 InfornationandHanagenent 2.49
L3! Review
Sloanl{anaqenent 2.46
l-4! !{anageuent
Journalof InfornationSystens 2.r0
153 InfornationSystens 2.04
16s InfornationResources Journal
Hanaqenent lqa
174 Journalof Systenst{anageuent 1.99
18e Journalof Infornationl{anagenent L,97
19n ACI{SpecialInterestGrouppublishing 1.96
20- InfornationSvstens
Journalof Couputer 1.91
211 Journalof InfornationScience i..85
22e andSystenScience
Journalof Conputer 1?q
23' andt{anageuent
Infor¡ationFrocessing r .77
24¿ FracticeandExperience
Software L.70
25¿ Journal
Conputer 1.64
264 Systensl{anagenent
Journalof l{icroconputer 1.63
27' InforuationSociety 1 .5 8
28' Societvfor InforuationScience

Journalof tle Anerican lqa
29! Datanation r.57

30r Database andDesig
Progranning
3L¡ andPeople
Office: Technology i.51
32a Datal.lanaqenent r.49

33¿ Infosystens 1.41
34¡ Journalof the Association DataSvstens

for Education 1.39
35É Conputerworldnln Depthrsection 1.36
308

36! Decisions
Couputer 1.35
37' l{anagenent
Conputer r .28
38e DataSystens
Governnent 0.97
La puntuación que se aiompaña a cada revista fue el
resultado de Ia obtenida aI recibir l-35 encuestas en las
cuales se soli'citaba a cada profesor que valorara desde
0 (menos inportante) a 4 (nás irnportante) cada una de
las fuentes bibliográficas señaladas.
309

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Sistemas y tecnologias de la Informacion en las organizaciones...Daniel Garcia Bravo.

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

I.1 ELrodelodel sistera de infonacién en la erpresabajo el enfoquede la

Lz.L Recursoshuuanosde1sistema de infornación 39

I.3 y definicióndel sistem de infonaciónen la elpresa.,,

I.3.1 Valordel conceptosistéuicoparalos usuarios . . . . . 60

I.4 [a erpresacorosistem de infonación 69

I.5 Sisterade inforración, geranciay tora tle &cisiones 75

II.2 de interés paraIa gerencia

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

II .2.1 Ordenadorese infornáticade usuariofinal 110

II.3 y utilización de los sisteras & infonación basados

il.3.i El procesoelectrónicode datosy los sistenasde infornación

II.4 Sisterasde infonaciónparaejecutivos 777

Ii.4.1 Concepto.DSS versusEIS 178

II.5 Cttrasaplicaciones de los sisterastle infonaciónbasadosen ordenador:

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

III.I Introdrrcción 2t5

III.2 Evolución y usode los sistenasde infor¡aciónbasados

IIi.2.1 Unmodelo nacroeconónico de evolución:Larevolución de la tec-

III.3 t¿ aüinist¡ación &l recursoinfonación: Suconcepto,sus ürensiones

III.3.1 Conceptoy definición

III.4 La addnistracióndel rectrsoinfonacióny el corprorisogerencial:Bs-

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

fiI.s ü¡exo:BI carpode investigaciónde la aüinistración del recursoinfor-

iII.5.1 Unesquena de clasificaciónde palabrasclaveparala litera-

w.l f,a dire¡sión atratégica y la planificaciónen la a&inistración del re-

W.2 El potencialestratégicode los sisteras de inforración: Principalescon-

IV.2.1 EI anáIisisde la industriay de Ia mrpetencia,y Ia cadena

IV.3 tletodologíay planificación estratégicade Ios sisteras de infonación 353

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

w.{ Ptanificació¡ de sisteras de inforración y ciclo de vida de los sistems 395

IV.4.1 Opstionesprevias 396

fl.5 E[ softrare corercial com alternativa al desarrolloa redida& siste-

cAPÍffio v Y ¡üfiMSlR¡cIÓrDB RECIIRSO

v.2 Inforración, tecnologfade la inforracióny frrncióngerencialde orgni-

v,2 .I [a infonacióny su circulación:Dosretos parala estructura

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

v.3 de la funciónde sisteras tb infonacién

vt.1 Jtstificación y aspiraciones

vr.2 Principalescaracterfsticas <hl entornoeconóricn-erpresarial

YI.3 Iletodologlade trabajo

Vi.3.1 Fuentes de infornaciónparala obtenciónde las enpresasob-

w.{ I¿ obtenciónde datossobrela pblación a estudiar 575

Vi.5.1 SoftwareenpleadoparaIa codificación

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

llivet deestudiosy edadde los máxinos

vI.6 Anexos 6L7

DETÉfr{Iru (Guíade consultade acróniros)

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1994.

Posible¡nente sea Ia rrlntroducciónrr de un trabajo

cientÍfico eI lugar más apropiado para ubicar, entrb las

disciplinas pertenecientes a cualquiera de las ciencias

que componen eI sabér, el contenido de los temas que se

quieren transmitir, asf como el lugar idóneo para

justificar el tratamiento de dichos temas. Por supuesto,

esta Tesi-s Doctoral no pretende ser una excepción a esta

les, y bajo eI denominador común de la EconomÍa de la

Empresa, aparece un área de conociniento, Iei Organiza-

ción de Empresas, cuyo estandarte, Ia Ciencia Gerencial

o Management, está intentando asentar sólidamente entre

sus competencias eI análisis teórico y aplicado de un