See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/328282020

Perencanaan Bisnis Berbasis Potensi Desa: Panduan Untuk Pemodelan Bisnis

dan Penilaian Kelayakan Finansial

Preprint · October 2018

DOI: 10.13140/RG.2.2.22338.02240

CITATIONS READS

0 657

1 author:

Thomas Oni Veriasa

Bogor Agricultural University
16 PUBLICATIONS   1 CITATION   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Strengthening a Stakeholder Collaboration on Climate Change Mitigation in upstream Ciliwung Watershed, Bogor District, Indonesia View project

Community Enterprises, Livelihood and It's Sustainability in Rural Area View project

All content following this page was uploaded by Thomas Oni Veriasa on 15 October 2018.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Perencanaan Bisnis
Berbasis Potensi Desa
Sebuah Panduan untuk Pemodelan Bisnis dan Penilaian Kelayakan Finansial.

Thomas Oni Veriasa

i |
KREDIT

Penulis:
Thomas Oni Veriasa

Photo: Thomas Oni Veriasa, Fachrudin "jabrik"

ISBN: ..................

Hak Cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang menggunakan isi maupun memperbanyak Prosiding ini sebagian atau

seluruhnya, baik dalam bentuk fotocopy, cetak, mikro lm, elektronik maupun
bentuk lainnya, kecuali untuk keperluan pendidikan atau non-komersial lainnya
dengan mencantumkan sumbernya sebagai berikut:

.Veriasa T.O. 2018. Perencanaan Bisnis Berbasis Potensi Desa: Sebuah Panduan
Untuk Pemodelan Bisnis dan Penilaian Kelayakan Finansial.

Diterbitkan oleh:

.......................

ii |
Daftar isi
KREDIT ................................................................................................ ii
Daftar isi ............................................................................................. iii
Pengantar ............................................................................................ v
BAGIAN 1: Mengenal Perencanaan Bisnis ................................ 1
Apa itu perencanaan bisnis? ............................................................... 1
Mengapa perlu perencanaan bisnis? ............................................... 2
Tiga inti kegiatan bisnis ...................................................................... 3
Rencana bisnis versus rencana pemasaran ................................. 4
Tahapan kunci perencanaan bisnis ? ............................................. 6
BAGIAN 2: Pemodelan Bisnis Dengan Kanvas
Model Bisnis ..................................................................................... 11
Apa itu kanvas model bisnis? ........................................................... 11
Apa keunggulan kanvas model bisnis? ......................................... 13
Pemodelan bisnis dalam satu halaman......................................... 13
1. Segmentasi Konsumen (Customer segments) ...................... 15
2. Nilai-nilai produk yang ditawarkan (Value proposition) 16
3. Saluran distribusi (Distribution channel ) .............................16
4. Hubungan dengan pelanggan (Customer relationship) ..16
5. Sumber pendapatan utama (Revenue streams) .................17
6. Sumberdaya kunci yang dimiliki (Key resources) ..............17
7. Kegiatan kunci (Key activities) ...............................................18
8. Mitra kunci (Key partners) ..........................................................18
9. Struktur Biaya (Cost structure) ................................................19
Validasi sederhana kanvas model bisnis .................................... 20
BAGIAN 3: Penilaian Kelayakan Bisnis................................... 22
Sekilas tentang penilaian kelayakan bisnis ............................... 22

iii |
 Aspek pasar dan pemasaran ......................................................... 23
Aspek teknis dan teknologi ........................................................... 24
Aspek manajemen ............................................................................ 24
Aspek finansial .................................................................................. 24
Aspek legalitas / hukum ................................................................. 25
Aspek dampak sosial ekonomi dan lingkungan .................... 25
Aspek keberlanjutan ........................................................................ 25
BAGIAN 4: Penilaian Kelayakan Finansial .............................27
Analisa penghasilan usaha .............................................................. 27
Tahapan perhitungan ...................................................................... 28
Analisa Manfaat dan Biaya ............................................................... 28
Nett Present Value (NPV) ............................................................... 29
Discounted Payback Period (DPP) ............................................... 30
Internal Rate Return (IRR) .............................................................. 30
Nett Benefit/Cost Ratio (Nett B/C Ratio) ..................................... 31
BAGIAN 5: Beberapa Contoh Kasus Bisnis di Perdesaan ... 33
Model bisnis Tombo Kopi, desa Tombo, Batang ........................ 33
Penghasilan usaha kopi Robusta di Cibulao, Puncak-Bogor . 50
Kelayakan finansial usaha kopi Robusta di Cibulao,
Puncak-Bogor ........................................................................................ 52
Penutup .............................................................................................. 58
Daftar Pustaka..................................................................................59

iv |
Pengantar

Lahirnya UU no 6 tahun 2014 tentang Desa, merupakan rangkaian

proses yang panjang dari upaya reformasi di Indonesia. Gerakan-
gerakan untuk merubah paradigma kebijakan yang sentralistik
dengan kebijakan yang desentralistik semakin menguat sejak lahirnya
Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan
Daerah yang kemudian digantikan dengan Undang-Undang Nomor
32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah. Undang-Undang ini
merupakan sebuah transisi menuju desentralisasi dimana pelibatan
aktif masyarakat mulai dari tingkat desa di dalam pengambilan
kebijakan pembangunan mulai diapresiasi.
Sesuai dengan amanat UU No. 6 tahun 2014 tentang Desa, tujuan
pembangunan desa adalah meningkatkan kesejahteraan masyarakat
desa dan kualitas hidup manusia serta penanggulangan kemiskinan
melalui pemenuhan kebutuhan dasar, pembangunan sarana dan
prasarana desa, membangun potensi ekonomi lokal, serta
pemanfaatan sumberdaya alam dan lingkungan secara berkelanjutan.
Hal ini dapat dipahami, mengingat dari sekitar 234,2 juta penduduk
Indonesia, sekitar 14,15 % adalah penduduk miskin, dan mereka
umumnya tinggal di perdesaan dan daerah kumuh perkotaan.
Gagasan tentang kemandirian ekonomi desa sebenarnya sudah di
akomodir oleh Undang-Undang no 6, 2014 tentang Desa, Bab X

v |
 pada pasal 87 sampai pasal 90 yaitu mengenai Badan Usaha Milik
Desa (BUMDes) dan pelaksanaannya di atur dalam Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia no 43 tahun 2014 tentang Peraturan
Pelaksanaan Undang-Undang No 6 tahun 2014 tentang Desa pada
pasal 132 sampai pasal 142. BUMDes adalah badan usaha yang
seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh desa melalui
penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan desa yang
dipisahkan guna mengelola aset, jasa pelayanan, dan usaha lainnya
untuk sebesar-besarnya kesejahteraan masyarakat desa. BUMDes
diharapkan tumbuh sebagai kekuatan ekonomi baru di wilayah
perdesaan.
Undang-Undang ini memberikan payung hukum atas BUMDes
sebagai pelaku ekonomi yang mengelola potensi desa secara kolektif
untuk meningkatkan kesejahteraan warga desa. Dengan demikian,
lembaga ekonomi desa (BUMDes) dapat berperan sebagai katalisator
harga-harga produk ekonomi desa sehingga harga-harga menjadi
lebih stabil, menjadi lembaga yang mampu memberdayakan
masyarakat dengan salah satunya meningkatkan kapasitas masyarakat
dalam memberi nilai tambah (Value-added) produk-produk unggulan
desa; mengambil alih kendali sistem perdagangan dari para tengkulak
dimana produk-produk ekonomi desa dikelola oleh BUMDes
sebelum dijual keluar desa; menjadi lembaga keuangan mikro di
tingkat desa sehingga mampu memberdayakan masyarakat melalui
pembiayaan usaha masyarakat.
Saat ini, pemerintah khususnya Kementrian Desa dan Pembangunan
Daerah Tertinggal dan Transmigrasi (PDTT) terus mendorong
tumbuhnya lembaga ekonomi desa yang tangguh melalui program
Badan Usaha Milik Desa (BUMDes).
BUMDes sebagai salah satu pilar kegiatan ekonomi di desa yang
berfungsi, tidak hanya sebagai lembaga sosial (social institution), tetapi
juga komersial (commercial institution). Sebagai lembaga sosial,
BUMDes berpihak kepada kepentingan masyarakat melalui
kontribusinya dalam fungsi-fungsi pelayanan sosial, penyediaan
peluang usaha dan fasilitasi pemberdayaan ekonomi masyarakat.
Sedangkan sebagai sebuah entitas usaha komersial, BUMDes
diharapkan mampu menghidupkan perekonomian masyarakat desa,

vi |
salah satunya dengan mencari keuntungan melalui penawaran
sumberdaya lokal (barang dan jasa) ke pasar.
Hal yang sangat penting didalam pengembangan BUMDes adalah
perubahan "mind set" terhadap keberadaan BUMDes itu sendiri.
Salah satu faktor utama kegagalan pengembangan BUMDes adalah
pola pikir yang menganggap BUMDes hanya sebagai "program
pemerintah". BUMDes kemudian banyak diserahkan pengelolaannya
kepada aparat pemerintah desa dan perangkat desa yang kemudian
membuat BUMDes kurang kreatif di dalam pengembangannya,
hanya menunggu program dan anggaran dari pemerintah. Akhirnya,
banyak BUMDes kurang berkembang dan perlahan mati suri. Selain
itu, juga terdapat persoalan kapasitas sumberdaya manusia pengelola
BUMDes yang masih lemah dan bahkan tidak memiliki wawasan
serta pengalaman wirausaha.
Namun demikian, hal ini tidak bisa di generalisir. Di beberapa
tempat dapat dijumpai BUMDes yang berkembang pesat dan maju,
tetapi jumlahnya tidak banyak jika dibandingkan dengan jumlah
BUMDes di seluruh Indonesia.
BUMDes sebagai layaknya perusahaan, membutuhkan kepiawaian
wirausaha dimana seharusnya bisnis BUMDes mampu berkembang
dengan perputaran modal yang ada. Pola pikir terhadap BUMDes
perlu dirubah dengan membangun BUMDes seperti perusahaan
dimana memerlukan manajerial yang baik, memiliki pemimpin yang
mempunyai wawasan dan pengalaman tentang wirausaha, serta
kemampuan mencermati potensi yang ada di desa untuk
dikembangkan menjadi bisnis utama BUMDes.
Sebagai sebuah lembaga ekonomi BUMDes bergerak dengan
mengoptimalkan pengelolaan sumberdaya yang ada di suatu desa.
Untuk itu perlu dilakukan perencanaan bisnis desa yang
mengoptimalkan sumber daya desa untuk tujuan-tujuan ekonomi
dan sosial dan tentunya memperhatikan keberlanjutan sumber daya
tersebut antar generasi.
Proses perencanaan bisnis desa terutama memilih dan menentukan
produk unggulan dan merumuskan arah bisnis BUMDes, merancang
strategi pemasaran serta strategi kelembagaan BUMDes dalam

vii |
 menghadapi pasar dan persaingan usaha menjadi sangat penting
dirumuskan agar BUMDes memiliki peta jalan (road map) dalam
mencapai VISI dan MISInya.
Dalam hal ini, di dalam pengembangan rencana bisnis dan
pengembangan BUMDes, jika diperlukan, dapat melibatkan
wirausahawan dan lembaga-lembaga akademik yang berfokus pada
usaha ekonomi mikro.
Pemahaman terhadap proses perencanaan bisnis desa ini penting
juga bagi aparatur pemerintah pusat yang membidangi dalam
program pembangunan desa di seluruh Indonesia. Dengan
pemahaman yang baik diharapkan dapat merencanakan program
pembangunan ekonomi desa yang tepat sasaran; mendampingi dan
mengevaluasi BUMDes yang sudah ada; ataupun memberikan
asistensi kepada BUMDes yang baru mulai berdiri. Akhirnya, tujuan-
tujuan pembangunan desa dan pemberdayaan masyarakat setidakny
dapat di stimulasi pencapaiannya melalui BUMDes yang kuat serta
ekonomi desa yang bertumbuh.

viii |
BAGIAN 1

Mengenal
Perencanaan Bisnis

Apa itu perencanaan bisnis?

Perencanaan adalah sebuah kegiatan merancang masa depan.
Perencanaan merupakan suatu proses yang berkesinambungan yang
mencakup keputusan-keputusan atau pilihan–pilihan berbagai
alternatif penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan–tujuan
tertentu pada masa yang akan datang1.
Perencanaan bisnis/business plan merupakan penelitian mengenai
kegiatan organisasi (badan usaha) sekarang dan yang akan datang
serta menyusun kegiatan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.
Hasil penelitian tersebut kemudian dituangkan dalam suatu dokumen
perencanaan. Perencanaan bisnis sangat erat hubungannya dengan
wirausaha, sebab perencanaan bisnis di buat agar hasil penciptaan
usaha mendekati dengan kenyataannya. Hasil yang diharapkan dari
perencanaan bisnis yang baik adalah apa yang direncanakan dengan
kenyataan yang terjadi, memiliki perbedaan yang cukup kecil. Karena
itu perencanaan bisnis ini dapat digunakan sebagai pedoman
penciptaan usaha (blue print).

1 |
 Dalam konteks pembangunan desa, bisnis atau usaha yang
dikembangkan merupakan sebuah proses mengoptimalkan
penggunaan sumber daya (sumber daya alam, sumber daya fisik,
sumber daya manusia, sumber daya sosial/kelembagaan dan sumber
daya finansial) di wilayah desa atau kawasan perdesaan untuk
mencapai tujuan–tujuan ekonomi dan sosial dengan
mempertimbangkan keberlanjutan lingkungan di masa yang akan
datang.
Secara sederhana, perencanaan bisnis adalah "peta jalan" sebuah
bisnis menuju kesuksesan. Berapa ukuran sukses, yang menentukan
adalah si pembuat peta jalan bisnis tersebut.

Mengapa perlu perencanaan bisnis?

Kebanyakan bisnis skala kecil menganut kepercayaan “just do it” atau
jalankan saja dulu. Prinsip ini sebenarnya baik untuk mendorong
setiap orang bergerak memulai usaha. Namun, menjalankan bisnis
tanpa rencana adalah perbuatan yang kurang bijak juga.
Pertanyaannya apakah dengan melakukan perencanaan bisnis akan
menjamin bisnis kita untuk sukses? jawabannya tentu saja tidak ada
jaminan2. Jadi mengapa kita harus membuat rencana bisnis?
Rencana bisnis, setidaknya dapat menjadi peta jalan (road map)
pengembangan bisnis kita. Kita akan menjadi lebih siap karena sudah
memetakan dan memprediksi kemungkinan yang akan terjadi
terhadap bisnis kita, dan mempersiapkan berbagai cara
penanganannya jika terjadi hambatan. Bisnis atau usaha akan
memiliki tujuan yang jelas (visi, misi dan target), memiliki strategi
bagaimana cara mencapai tujuan tersebut, mengerti kebutuhan
tentang apa dan siapa saja pihak yang perlu dilibatkan serta
memahami kapan bisnis dapat mencapai tujuannya.
Secara rinci, berikut beberapa alasan mengapa perlu membuat
sebuah rencana bisnis:
• Membantu penemuan ide atau pemikiran awal dan kemudian
membantu mengembangkannya menjadi konsep bisnis dan
memahami peta persaingan bisnis.
2 |
 • Memperjelas tentang produk apa yang akan dikembangkan, siapa
target pasarnya, bagaimana cara memasarkan dan strategi apa
yang perlu dikembangkan.
• Memotret kesiapan kita atau lembaga ekonomi (BUMDes dan
UMKM lainnya) untuk mengembangkan bisnis, seberapa besar
modal dan biaya yang harus disiapkan, apa resiko dan bagaimana
strategi penanganannya.
• Menguji perhitungan kelayakan usaha dan mempertajam sistem
operasional untuk mengurangi resiko kegagalan.

Tiga inti kegiatan bisnis

Pada dasarnya, dari sekian banyak tahapan dan proses kegiatan
bisnis, kita dapat mengelompokkan ke dalam 3 (tiga) kegiatan utama
bisnis. Pertama, pengelolaan infrastruktur yang mencakup kegiatan
produksi, distribusi produk dan pemasaran. Kedua, pengelolaan
konsumen atau pelanggan yang mencakup upaya-upaya promosi dan
layanan konsumen. Ketiga, inovasi produk yang mencakup upaya-
upaya kreatif dan inovatif dalam menciptakan produk yang mampu
menjawab kebutuhan konsumen3.
Ketiganya kemudian dihadapkan dengan kepentingan-kepentingan
ekonomi, kultur dan kompetisi sehingga segala daya dan upaya
dilakukan agar bisnis bisa tetap bertahan dan berkelanjutan.
Kekuatan, kecepatan, fleksibilitas dan kreativitas, sangat menentukan
suatu bisnis untuk dapat memenangkan kompetisi dan menjadi juara
bertahan.
Untuk sampai pada tiga kegiatan inti bisnis ini diperlukan sebuah
perencanaan yang matang agar dapat memetakan berbagai
kemungkinan yang akan terjadi dan menyiapkan strategi-strategi
untuk menghadapinya. Dengan melakukan perencanaan bisnis
setidaknya kita selangkah lebih siap untuk memulai bisnis.

3 |
 Tabel 1. Tiga inti kegiatan bisnis
Pengelolaan Pengelolaan
Inovasi Produk
Konsumen Infrastruktur
Biaya tinggi untuk Biaya tetap (fixed cost)
Mengawali sebagai yang
akuisisi pelanggan yang tinggi untuk
pertama masuk ke pasar
membuatnya penting membuat volume produk
memungkinkan untuk
Ekonomi

untuk mendapatkan yang besar, penting untuk

menentukan harga
pangsa pundi-pundi mencapai biaya setiap unit
premium dan memperoleh
uang yang besar; yang rendah;
pangsa pasar yang besar;
cakupan ekonomi skala ekonomi
kecepatan adalah kuncinya
(economies of scope) (economies of scale)
adalah kuncinya adalah kuncinya

Pertempuran untuk bakat; Battle for scope; Pertempuran untuk skala;

Kultur

hambatan rendah untuk konsolidasi cepat; konsolidasi cepat;

masuk; banyak pemain beberapa pemain besar beberapa pemain besar
kecil berkembang mendominasi mendominasi

Fokus pada biaya;

Kompetisi

Sangat berorientasi
Berpusat pada karyawan; menekankan
pada layanan;
memanjakan bintang- standardisasi,
Mentalitas yang berasal
bintang kreatif prediktabilitas, dan
dari pelanggan
efisiensi
Sumber: Osterwalder dan Pigneur, 2010

Rencana bisnis versus rencana pemasaran

Seperti yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya bahwa tiga
kegiatan utama bisnis adalah pengelolaan infrastruktur, pengelolaan
konsumen dan pengembangan inovasi. Kalau dilihat dari
komposisinya, lebih dari 30% kegiatan dicurahkan pada
pengembangan strategi promosi dan pemasaran sebagai bagian
pengelolaan konsumen. Kegiatan produksi pada akhirnya akan
bermuara pada pencapaian kepuasan pelanggan atau konsumen.
Ketika kita melakukan perencanaan bisnis, sebenarnya kita juga
sedang merencanakan pemasaran produk yang akan dikembangkan
dalam bisnis tersebut.

4 |

 Konsep Penjualan
Orientasi 1
Fokus 2
Cara 3
Hasil Akhir 4
Pabrikasi atau Fokus pada Penjualan dan Laba di dapat
produksi pengembangan promosi kepada dari volume
produk konsumen penjualan

Konsep Pemasaran
Orientasi 1
Fokus 2
Cara 3
Hasil Akhir 4
Target Pasar yang Produk yang Pemasaran Laba di dapat
ingin diraih dikembangkan terpadu untuk dari dampak
fokus kebutuhan penciptaan “citra kepuasan
Konsumen produk” konsumen

Gambar 2. Perbedaan substansi konsep penjualan

dan konsep pemasaran4

Pemasaran berupaya mendesain serangkaian proses untuk

menciptakan dan mengkomunikasikan nilai-nilai sebuah produk
kepada pengguna produk, serta mengelola hubungannya dengan cara
yang menguntungkan organisasi/perusahaan dan pemangku
kepentingannya5.
Oleh karena itu, kegiatan bauran pemasaran (marketing mix) berupaya
mengkombinasikan produk (product), harga (price), saluran distribusi
(place) dan promosi (promosi) ke dalam strategi-strategi agar dapat
mencapai tujuan-tujuan dan target bisnis yang telah ditetapkan,
dalam rangka untuk mencapai kepuasan pengguna produk 6 .
Kepuasan dapat tercapai jika produk suatu barang atau jasa mampu
memenuhi atau melebihi kebutuhan dan keinginan (ekspetasi)
pengguna produk7.
Orientasi perencanaan bisnis yang disampaikan dalam buku ini
sangat berpusat pada pelanggan atau pengguna produk. Idenya, jika
pengguna produk terpuaskan, maka mereka akan melakukan

5 |
 pengulangan pembelian. Jika pembelian terjadi berulangkali oleh
pengguna produk maka loyalitas pelanggan sudah tercapai. Hal ini
dikarenakan terjadi ikatan antara pengguna produk dengan produk
dan produsennya8.

Tahapan kunci perencanaan bisnis ?

Pemahaman dasar terhadap proses perencanaan bisnis ini penting,
agar setiap pengelola lembaga ekonomi di desa seperti BUMDes atau
UMKM dapat benar-benar memahami produk komoditas
unggulannya dan mampu mengevaluasi bisnis yang sedang
dikembangkannya.

Validasi BMC dengan meminta saran Revisi konsep bisnis

dari orang lain yang berpengalaman dan tuangkan kembali
bisnis atau anda dapat menanyakan ke dalam BMC.
Tuangkan ide bisnis ke
langsung kepada calon konsumen
dalam 9 (sembilan)
elemen BMC.

“Cobalah dengan ide Refleksi Revisi

kreatif dan inovatif”
1 2 3
Kanvas
Validasi
Lakukan studi kelayakan Rencana
bisnis terhadap produk Detilkan konsep bisnis
yang akan dikembangkan (BMC) ke dalam
rencana bisnis anda

Ide Bisnis

Pengembangan 5 Realisasi 4
Tumbuh kembanglah bisnis Mulailah kegiatan
anda secara perlahan tapi pasti. bisnis dan buatlah
Berkembang terlalu cepat tanpa rencana bisnis menjadi
pondasi yang kuat dapat kenyataan
menghancurkan bisnis anda

Gambar 3. Tahapan perencanaan bisnis

6 |
Banyak BUMDes saat ini terjebak pada usaha perdagangan ritel
seperti mini market, toko alat tulis kantor (ATK) dan fotocopy atau
lembaga keuangan mikro simpan pinjam yang kejadiannya lebih
banyak pinjam daripada menyimpan dan hampr bisa dipastikan
macet pembayarannya. Ide bisnis yang seperti ini biasanya di dapat
karena terinspirasi dari bisnis BUMDes di wilayah lain tanpa
melakukan adaptasi dan penyesuaian (copy-paste). Sebenarnya, hal ini
tidak salah juga, namun jika tujuannya untuk menggerakkan
perekonomian masyarakat desa, maka pilihan bisnis tersebut
nampaknya perlu dipikir ulang kembali.
Dengan membuat perencanaan bisnis diharapkan BUMDes mampu
mengoptimalkan sumber daya desa secara kreatif dan inovatif untuk
mendorong perekonomian desa dan menciptakan lapangan kerja
baru dan tentunya memperhatikan keberlanjutan sumber daya
tersebut.
Tahapan kunci perencanaan bisnis yang disarankan dalam buku ini
adalah dimulai dari menuangkan ide ke dalam konsep model bisnis,
menguji model dengan melakukan validasi terhadap konsep bisnis
tersebut, menyusun rencana bisnis detil, dan merealisasikan rencana
tersebut dengan memulai kegiatan bisnis.

Dari ide menjadi konsep model

Biasanya ide bisnis atau usaha banyak bermunculan dipikiran kita,
akan tetapi seringnya kita kesulitan untuk menuangkannya ke dalam
konsep bisnis yang mudah di dipahami oleh orang lain. Salah satu
metode yang memudahkan kita untuk menuangkan ide dan gagasan
bisnis adalah kanvas model bisnis. Metode ini menkombinasikan
beberapa aspek ke dalam satu halaman model bisnis. Tujuannya
adalah untuk menguji konsep model bisnis kita secara cepat, sebelum
benar-benar membuat rencana bisnis yang lebih detail. Hal ini
mengefisienkan waktu kita serta memberi kesempatan kepada kita
untuk trial & error beberapa ide bisnis sebelum kita memutuskan ide
bisnis mana yang akan dikembangkan.

7 |
 Menguji konsep model bisnis
Selanjutnya, konsep model bisnis yang telah di rancang perlu
dilakukan pengujian atau validasi. Tujuannya adalah untuk
memberikan keyakinan kepada kita dalam memutuskan apakah
model bisnis yang akan kita kembangkan tersebut "layak" atau "tidak
layak". Pengujian kelayakan dilakukan dengan menggunakan 2 (dua
cara) yaitu pengujian sederhana dan penilaian kelayakan bisnis yang
lebih komperehensif.
Pertama, pengujian sederhana dan cepat dapat dilakukan dengan
menanyakan kepada calon konsumen produk kita atau dengan
meminta saran dari orang lain yang berpengalaman bisnis. Anda bisa
membuat kuisioner sederhana untuk menanyakan kepada calon
konsumen, apakah produk yang akan dikembangkan sudah sesuai
kebutuhan dan preferensi mereka, bagaimana dengan rencana harga
yang akan diterapkan, apakah cara anda menginformasikan produk
sudah cukup efektif untuk konsumen, apakah cara anda
mendistribusikan produk sudah cukup efisien dan efektif bagi
konsumen, dan pertanyaan-pertanyaan lain yang dibutuhkan.
Berkonsultasi dan meminta pendapat dengan orang yang telah
berpengalaman bisnis tentang inovasi produk dan kelayakan bisnis
kita, akan sangat membantu penyempurnaan model bisnis yang akan
dikembangkan.
Kedua, melakukan penilaian kelayakan terhadap bisnis yang akan kita
kembangkan. Pengujian dengan cara ini akan memasukan berbagai
aspek di dalam pengelolaan bisnis sebagai bahan analisis
komperehensif. Aspek-aspek tersebut mencakup pasar dan
pemasaran, teknis dan teknologi, manajerial, finansial, legalitas
hukum, dampak sosil dan lingkungan serta aspek keberlanjutan.

Dari konsep model menjadi rencana bisnis

Setelah dilakukan penilaian kelayakan terhadap model bisnis yang
akan dikembangkan, selanjutnya model bisnis dan hasil analisisnya
dikemas ke dalam rencana bisnis yang lebih detil. Tujuannya sebagai
acuan, arahan dan peta jalan pengembangan bisnis yang akan kita
kembangkan.
8 |
 Arahan penulisan dan format umum rencana bisnis adalah sebagai
berikut:
1. Visi, Misi. Tujuan - Indikator
2. Model Bisnis.
a. Segmentasi konsumen (customer segmets)
b. Keunggulan produk yang ditawarkan (value proposition)
c. Saluran distribusi (distibution channels)
d. Pengelolaan hubungan konsumen (customer relationship)
e. Fokus produk dan diversifikasinya (value stream)
f. Sumberdaya atau aset (key resources)
g. Manajerial dan operasional (key activities)
h. Mitra strategis (key partners)
3. Rencana biaya dan tata waktu.

Realisasi
Ketika model bisnis dan rencana sudah disusun serta di validasi,
segeralah memulai bisnis tersebut. Seperti yang sudah dijelaskan
pada bagian sebelumnya, salah satu kunci keberhasilan bisnis adalah
kecepatan masuk ke pasar. Dengan ide bisnis yang kreatif, inovatif
dan unik, memungkinkan kita untuk menentukan harga dan
mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar dan luas.

Catatan Kaki

1
Conyers, Diana and Peter Hills.1984. An Introduction to Planning in the Third World. New
York. John Wiley and Sons.
2
Osterwalder, Alexander. 2004. "The business Model Ontology - A proposition in a design
science approach" . University of Lausanne, Swiss. [Phd Dissertation]. Halaman 15.
3
Osterwalder, Alexander dan Yves Pigneur.2010. Business Model Generation. John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

9 |

4
di olah dari Kanzunnudin, Mohammad. 2009. Konsep Penjualan Versus Konsep
Pemasaran. Fokus Ekonomi 4. 2: 1-8
5
Kotler Philip dan Kevin Lane Keller, 2008, Manajemen Pemasaran, edisi ketigabelas, jilid
satu, Penerbit Erlangga, Jakarta. Halaman 5.
6
ibid.
7
Boone, L.E dan David L. Kurtz, 2007. Pengantar Bisnis, Penerbit Salemba Empat. Jakarta.
halaman 27
8
Griffin, Jill. 2005. Customer loyalty: Menumbuhkan dan mempertahankan kesetiaan
pelanggan, Penerbit Erlangga, Jakarta. Halaman 16.

10 |
BAGIAN 2

Pemodelan Bisnis
Dengan Kanvas Model Bisnis

Apa itu kanvas model bisnis?

Membangun bisnis komoditas di perdesaan saat ini membutuhkan
kejelian dan inovasi di dalam pengembangannya. Untuk itu,
diperlukan alat bantu yang mudah di dalam melihat ide bisnis dari
berbagai aspek. Kami menyarankan untuk menggunakan Business
Model Canvas (BMC) atau kanvas model bisnis yang dikembangkan
oleh Alexander Osterwalder, pada 2004 melalui disertasi Phd-nya
yang berjudul "The business Model Ontology - A proposition in a design
science approach" di University of Lausanne, Swiss1.
Model bisnis adalah alat konseptual yang berisi sekumpulan elemen
dan hubungannya serta memungkinkan untuk mengekspresikan
logika lembaga ekonomi/perusahaan dalam menghasilkan uang. Ini
adalah deskripsi tentang nilai yang ditawarkan perusahaan kepada
satu atau beberapa segmen pelanggan dan arsitektur perusahaan serta
jaringan mitranya untuk menciptakan, memasarkan, memberikan
nilai dan modal hubungan ini, untuk menghasilkan aliran pendapatan
yang menguntungkan dan berkelanjutan2.

11 |
 Model bisnis menggambarkan alasan dan dasar bagaimana sebuah
lembaga ekonomi menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai-
nilai produknya3. Kini BMC telah menjadi alat bantu yang efektif dan
banyak digunakan untuk mengembangkan startup business di berbagai
bidang.

Validasi BMC dengan meminta saran Revisi konsep bisnis

dari orang lain yang berpengalaman dan tuangkan kembali
bisnis atau anda dapat menanyakan ke dalam BMC.
Tuangkan ide bisnis ke
langsung kepada calon konsumen
dalam 9 (sembilan)
elemen BMC.

“Cobalah dengan ide Refleksi Revisi

kreatif dan inovatif”
1 2 3
Kanvas
uk?
Validasi Rencana
n prod
Lakukan studi kelayakan
Segme i produk? bisnis terhadap produk Detilkan konsep bisnis
ila
Nilai-n konsumen ? yang akan dikembangkan (BMC) ke dalam
gan
Hubun n distribusi ? rencana bisnis anda
Salura ndapatan ?
Ide Bisnis pe
Aliran erdaya ?
Sumb utama?
n
K iata kunci ?
eg
Mitra iaya ?
ktur b
Stru

Gambar 4. Pemodelan bisnis dalam kerangka perencanaan

Kanvas model bisnis adalah alat bantu yang berupa template yang
memudahkan kita untuk memahami model bisnis dengan cara yang
mudah dan terstruktur. Kekuatan BMC adalah mampu
menggambarkan ide bisnis dengan sangat jelas dalam sebuah kanvas
(kertas). Dengan cara ini, kita dapat menjelaskan, memvisualisasikan,
menilai, bahkan mengubah suatu model bisnis, agar mampu
menghasilkan kinerja yang lebih optimal. BMC dilakukan sebelum
kita menyusun suatu rencana bisnis yang detil.
Di dalam BMC terdapat 9 (sembilan) elemen yang saling
berhubungan, di mana inovasi atau ide dapat di analisa kekuatan dan
kelemahannya dengan mudah. Sembilan elemen tersebut adalah 1)
Customer Segments; 2) Value Proposition; 3) Distribution Channels; 4)
Revenue Streams; 5) Customer relationships; 6) Key activities; 7) Key resources;
8) Key partners; 9) Cost stucture4.

12 |
Apa keunggulan kanvas model bisnis?
Setidaknya, ada empat hal yang menjadi keunggulan kanvas model
bisnis atau BMC sehingga banyak diminati dan digunakan untuk
pengembangan inovasi model bisnis.
• Pertama, format BMC membantu kita untuk fokus pada satu atau
beberapa produk/komoditas dan kemudian menajamkan model
bisnisnya. Karena orientasi BMC adalah konsumen dan pasar, hal
tersebut membuat kita mencurahkan kreativitas dan inovasi
penciptaan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen.
• Kedua, BMC di desain sebagai kanvas model atau sketsa model
bisnis sehingga kita dapat melihat gambaran utuh sebuah lukisan
atau sketsa gambar. Layaknya orang membuat sketsa, kita dapat
merubah, memperbaiki, memodifikasi sketsa agar menghasilkan
gambar yang indah. BMC sangat fleksibel dan mudah untuk
dimodifikasi dengan tetap memberi gambaran secara menyeluruh
terhadap model bisnis yang akan dikembangkan.
• Ketiga, sembilan elemen di dalam BMC memberikan stimulan
kepada kita untuk benar-benar memahami model bisnis yang akan
kita kembangkan dan memberikan tantangan kepada kita agar
menjadi desainer bisnis untuk diri kita sendiri.
• Keempat, Transparan − BMC memberikan kemudahan bagi kita
untuk mengkomunikasikan gagasan atau ide bisnis tersebut
kepada tim atau investor. Bahkan kita dapat meminta saran dan
pendapat dari orang-orang yang lebih berpengalaman di bidang
bisnis.

Pemodelan bisnis dalam satu halaman

Proses penyusunan BMC sebenarnya mirip dengan mind map atau
memetakan ide sehingga setiap elemen di dalam BMC juga dipetakan
dan memiliki hubungan yang saling terkait erat. Kesalahan di dalam
memetakan dan merumuskan pada langkah pertama akan
berdampak pada langkah-langkah selanjutnya. BMC sangat

13 |
 berorientasi pada konsumen sebagai pasar bisnis produk kita.
Dengan demikian, di dalam BMC, titik tolak penyusunan adalah
menentukan apa persoalan atau kebutuhan konsumen yang ingin kita
selesaikan melalui produk kita5.

Key Partners Key activities Value Customer Customer

(8) (7) Proposition Relationship Segments
(2) (4) (1)
Kegiatan utama yg
dibutuhkan utk Apa nilai-nilai Dgn cara apa umen
at
operasional bisnis ? produk yang mengelola hubungan Siapa kons
Siapa mitra yg dap utama prod
uk ?
? ditawarkan ? konsumen ?
membantu bisnis
n yg
Kegiata Apa yg berbeda Persoalan ap
kan utk a yg
dibutuh utu ? dengan produk lain ingin diselesa
katan m ikan ?
Siapa yg membant
u pening yg sejenis ?
modal, bahan bak
u,
distribusi, dll?
Produk yg seperti
Kebutuhan
Key Resources Distribution apa yang diinginkan
konsumen yg mana
(6) Channels konsumen ?
yg ingin dipuaskan ?
pasar (3)
Siapa jejaring
produk ?
Apa sumberdaya/
Cara meraih
aset yang dimiliki ?
konsumen ?

Cara menyalurkan
Cara penyebaran
produk ?
informasi produk ?

Cost Structure Revenue Streams

(9) (5)
Kegiatan ma
na yg Jenis dan tipe Seberapa
yg membutuhk besar
Biaya apa saja an biaya produk yg diinginkan aliran pend
besar ? apatan
dibutuhkan utk konsumen ? dari prod
uk tsb ?
kegiatan bisnis ?

INTERNAL EKSTERNAL

Gambar 5. Template model BMC 6

Dari 9 (sembilan) elemen BMC seperti pada Gambar 5, dapat

dikelompokan menjadi dua bagian yaitu relasi eksternal dan relasi
internal. Yang temasuk kedalam relasi eksternal adalah elemen-
elemen BMC yang aktivitas utamanya dipengaruhi faktor dari luar

14 |
 seperti perilaku konsumen, daya beli, kepuasan dan lain-lain.
Elemen-elemen yang termasuk dalam relasi eksternal adalah customer
segments, value proposition, customer relationship, distribution channels dan
revenue stream.
Sedangkan relasi internal adalah elemen-elemen BMC yang aktivitas
utamanya dipengaruhi faktor dari dalam seperti aset dan sumberdaya,
kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan kualitas produk, kebutuhan
dukungan mitra, sampai kemampuan permodalan. Elemen-elemen
yang termasuk dalam relasi internal adalah key resources, key activities,
key partnerships, dan costs structure.

1. Segmentasi Konsumen (Customer segments)

Ide dari BMC adalah bisnis yang berorientasi pada pasar (kebutuhan
konsumen). Segmentasi konsumen mengacu pada segmentasi pasar
di mana pembagian sebuah pasar menjadi beberapa kelompok
pembeli yang berbeda. Segmentasi pasar dapat dimaksudkan sebagai
pembagian pasar yang berbeda-beda (heterogen) menjadi kelompok-
kelompok pasar yang homogen, di mana setiap kelompoknya bisa
ditargetkan untuk memasarkan suatu produk sesuai dengan
kebutuhan, keinginan, ataupun karakteristik pembeli yang ada di
pasar tersebut 7 . Target pasar produk adalah sekelompok pembeli
(buyers) yang memiliki kebutuhan atau karakteristik yang sama yang
menjadi tujuan promosi dari pembuat produk.
Oleh karena itu, langkah pertama pengisian BMC adalah
menetapkan siapa konsumen yang akan kita layani (customer segments).
Beberapa pertanyaan di bawah ini, seharusnya dapat di jawab dengan
baik agar kita dapat fokus pada penciptaan produk yang sesuai
kebutuhan konsumen.
• Siapa konsumen utama produk kita? laki-laki atau perempuan;
anak-anak remaja atau dewasa; penduduk kota, pinggiran kota
atau desa, konsumen lokal, regional, nasional atau internasional
(ekspor), pasar masal atau ceruk pasar (niche market), dll.
• Apa persoalan konsumen yang ingin kita selesaikan ?
• Produk yang seperti apa yang diinginkan konsumen ?

15 |
2. Nilai-nilai produk yang ditawarkan (Value
proposition)
Value proposition adalah nilai-nilai yang ditawarkan oleh sebuah
produk agar konsumen mau membeli produk kita. Value proposition
dapat mengacu pada keunggulan produk, keunikan atau produk tepat
guna yang dibutuhkan konsumen. Untuk menemukan nilai-nilai
sebuah produk, pertanyaan-pertanyaan berikut akan memandu kita
untuk merumuskannya.
• Apa nilai-nilai (keunggulan) yang ditawarkan oleh produk kita ke
konsumen?
• Apa yang membedakan produk kita dengan produk lain yang
sejenis?
• Kebutuhan konsumen yang mana (target) yang ingin dipuaskan
melalui produk kita?

3. Saluran distribusi (Distribution channel )

Saluran distribusi merupakan kanal yang menghubungkan produk
dengan konsumen agar konsumen mendapatkan informasi produk
dan produk dapat didstribusikan secara efektif dan efisien kepada
konsumen. Pertanyaan dibawah ini akan memandu kita untuk
menentukan kanal apa yang akan digunakan.
• Melalui cara apa, konsumen produk dapat diraih?
• Dengan saluran apa, konsumen mendapat informasi mengenai
produk?
• Dengan cara apa, produk dapat tersalurkan ke konsumen?

4. Hubungan dengan pelanggan (Customer

relationship)
Di jaman bisnis 4.0 ini, membangun hubungan dengan konsumen
sudah menjadi suatu keharusan. Layanan purna jual, komunikasi dan
berbagai upaya untuk mengelola pelanggan menjadi sangat penting
untuk dikembangkan dengan serius. Sayangnya untuk

16 |
 mengembangkan strategi ini terkadang kita masih mengalami
kesulitan. Beberapa pertanyaan di bawah ini, sedikitnya akan
memberikan pencerahan kepada kita tentang "customer relationship
strategy".
• Hubungan seperti apa yang diharapkan konsumen, sehingga kita
harus membangun dan menjaganya?
• Dengan cara apa, kita mengelola hubungan dengan konsumen?
• Pertimbangkan bentuk kegiatan dengan biaya yang akan
dikeluarkan.

5. Sumber pendapatan utama (Revenue streams)

Sumber pendapatan utama seharusnya merujuk pada poin 1 yaitu
segmen konsumen, sehingga aliran pendapatan merupakan dampak
(pengulangan pembelian) dari kepuasan konsumen. Produk yang
ditawarkan seharusnya fokus dan sebaiknya tidak terlalu banyak di
awal memulai bisnis. Berdasarkan pengalaman penulis dan beberapa
referensi lain, sebaiknya tidak lebih dari 3 produk supaya kita
mempunyai produk unggulan yang jelas dan fokus. Beberapa
pertanyaan di bawah ini, akan memandu untuk merumuskan fokus
produk.
• Jenis dan tipe produk apa yang ingin dibeli konsumen ? atau
Produk unggulan yang seperti apa yang dibutuhkan konsumen?
• Seberapa besar kemampuan produk dan setiap varianya untuk
menghasilkan aliran pendapatan ? Perkiraan omset penjualan?
• Lihat kembali poin 1 (segmentasi konsumen).

6. Sumberdaya kunci yang dimiliki (Key resources)

Untuk memulai bisnis tentunya kita perlu memetakan sumberdaya
apa yang sudah dimiliki baik itu infrastruktur, tenaga kerja,
pengetahuan dan inovasi, pengalaman, modal dan lain-lain.
Pertanyaan berikut akan memandu kita memetakan sumberdaya
kunci yang telah dimiliki.

17 |
 • Apa sumber daya yang sudah kita miliki yang mampu
mendukung peningkatan aliran pendapatan (produksi)? lahan,
tempat usaha, peralatan produksi, kendaraan operasional, tenaga
kerja, modal dan lain-lain.
• Sumberdaya apa yang dibutuhkan untuk menunjang distribusi
produk dan pengelolaan pelanggan ?

7. Kegiatan kunci (Key activities)

Aktivitas kunci merupakan kegiatan yang harus dilakukan untuk
meningkatkan skala produksi, kualitas dan inovasi produk. Tentunya,
kegiatan produksi juga termasuk aktivitas kunci. Kegiatan juga
mengarah pada peningkatan pengetahuan dan ketrampilan karyawan
di dalam mengembangkan produk berkualitas sesuai kebutuhan
konsumen. Termasuk juga misalnya pengadaan infrastruktur dan alih
teknologi untuk menghasilkan produk terebut. Berikut pertanyaan
panduannya.
• Apa aktivitas kunci yang dibutuhkan untuk mengembangkan
produk yang ditawarkan? standar-standar mutu apa saja yang
perlu di capai ?
• Apa aktivitas penting untuk pengembangan saluran distribusi,
pengelolaan konsumen, peningkatan sumber atau aliran
pendapatan?
• Aktivitas apa saja yang perlu dilakukan untuk memenuhi
kebutuhan peningkatan kapasitas sumber daya manusia?
termasuk kebutuhan pelatihan-pelatihan staff.
• Lihat dan selaraskan dengan poin 2 (nilai-nilai produk yang
ditawarkan).
Dalam mengidentifikasi aktivitas kunci, beberapa metode dapat
digunakan untuk mempertajam hasilnya seperti analisa sebab-akibat,
fish bone analysis, logical framework analysis, dan lain-lain.

8. Mitra kunci (Key partners)

Mitra kunci adalah pihak-pihak yang dapat membantu dan
mendukung kegiatan bisnis kita. Pemetaan mitra kunci adalah bagian
18 |
 yang sangat penting untuk menjamin keberlanjutan bisnis kita.
Pemetaan mitra kunci setidaknya memastikan stabilitas penyediaan
bahan baku, kelancaran distribusi, penjaminan mutu produk, jejaring
pasar dan permodalan. Berikut pertanyaan panduannya.
• Siapa mitra kunci yang dapat membantu pengembangan
permodalan bisnis kita?
• Siapa penyedia bahan baku utama ?
• Siapa mitra untuk distribusi produk ?
• Siapa mitra penjaminan mutu produk ?
• Siapa mitra untuk pengembangan jejaring pasar ?
• Apa saja perannya didalam membantu bisnis kita?
Di dalam memetakan mitra kunci, beberapa metode dapat digunakan
untuk mempermudah mengidentifikasikan pihak strategis mana yang
perlu digalang dukungannya, seperti stakeholder mapping, diagram venn
kelembagaan dan analisa Power, Interest dan Legitimacy (PIL), dan lain-
lain.

9. Struktur Biaya (Cost structure)

Struktur biaya merupakan komponen pengeluaran yang terkait
dengan aktivitas kunci yang harus kita lakukan di dalam
pengembangan bisnis. Dengan demikian, seharusnya struktur biaya
selaras dengan aktivitas kunci yang telah direncanakan. Berikut
pertanyaan panduannya.

• Biaya apa saja yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan

kunci bisnis kita?
• Aktivitas mana saja yang membutuhkan biaya yang besar ? dapat
di persentasekan komposisinya.
• Cek kembali dengan poin 7 (aktivitas kunci) dan poin 2 (nilai-
nilai produk yang ditawarkan).

Di dalam mengidentifikasi dan merancang struktur biaya, beberapa

metode dapat digunakan untuk medapatkan gambaran secara rinci
tentang kebutuhan investasi bisnis kita, seperti proyeksi

19 |
 (forecasting atau peramalan) pendapatan dan pengeluaran dengan
menggunakan analisa manfaat dan biaya (benefit & cost analysis),
pengembalian modal (break event point), pengembalian atas investasi
(return on investment) dan lain-lain.

Validasi sederhana kanvas model bisnis

Untuk melakukan validasi, apakah model bisnis yang kita bangun
sudah memenuhi kebutuhan pasar atau konsumen, maka hal yang
paling mudah dilakukan adalah menanyakan langsung kepada calon
konsumen produk kita. Hal lain yang bisa dilakukan adalah
berkonsultasi dan meminta pendapat dengan orang yang telah
berpengalaman bisnis tentang inovasi produk dan kelayakan model
bisnis kita.
Anda dapat membuat kuisioner sederhana untuk menanyakan
kepada calon konsumen, apakah produk yang akan dikembangkan
sudah sesuai kebutuhan dan preferensi mereka, bagaimana dengan
rencana harga yang akan diterapkan, apakah strategi anda
menginformasikan produk sudah cukup efektif untuk konsumen,
dan pertanyaan-pertanyaan lain yang dibutuhkan.
Hasil validasi ini akan sangat membantu untuk merevisi,
memodifikasi dan menyempurnakan model bisnis yang akan
dikembangkan.

Catatan Kaki

1
Di unduh di laman
http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf
2
Osterwalder, Alexander. 2004. "The business Model Ontology - A proposition in a design
science approach" . University of Lausanne, Swiss. [Phd Dissertation]. Halaman 15.
3
Osterwalder, Alexander dan Yves Pigneur.2010. Business Model Generation. John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Halaman 14
4
ibid.

20 |

5
referensi bacaan yang disarankan: https://strategyzer.com/books/business-model-
generation
6
Clark, Tim, Alexander Osterwalder, and Yves Pigneur. 2012. Business Model You.
Business Model You, LLC. USA.
Kotler, Philip, Gary Amstrong. 2008. Principles of Marketing. Pearson Global Edition. USA
7

21 |


BAGIAN 3

Penilaian
Kelayakan Bisnis

Sekilas tentang penilaian kelayakan bisnis

Bagian terpenting sebelum membuat perencanaan bisnis adalah
melakukan penilaian kelayakan bisnis. Penilaian kelayakan bisnis
merupakan proses untuk validasi model bisnis yang telah di rancang
dengan kanvas model bisnis. Penilaian kelayakan bisnis penting
dilakukan untuk memberikan keyakinan kepada kita, apakah model
bisnis dan produk yang akan dikembangkan tersebut layak dan
memberikan keuntungan dalam jangka waktu yang panjang. Dari
hasil penilaian tersebut, kita dapat memutuskan apakah akan masuk
ke tahap berikutnya yaitu membuat perencanaan bisnis atau
memodifikasi model bisnis, atau mencari model bisnis dan produk
baru yang lebih layak dikembangkan.
Dalam melakukan penilaian kelayakan bisnis terdapat beberapa hal
yang perlu di nilai untuk memberikan keyakinan kepada kita
terhadap model bisnis yang akan dikembangkan. Biasanya penilaian
kelayakan bisnis juga sering digunakan oleh pihak kreditur (Bank)
untuk menilai proposal bisnis yang diusulkan oleh debitur (nasabah).

22 |
 Beberapa aspek yang penting untuk dalam penilaian kelayakan model
bisnis adalah 1) aspek pasar dan pemasaran; 2) aspek teknis dan
teknologi; 3) aspek manajemen; 4) aspek finansial; 5) aspek
legalitas/hukum; 6) aspek dampak sosial, ekonomi dan budaya.

Validasi BMC dengan meminta saran Revisi konsep bisnis

dari orang lain yang berpengalaman dan tuangkan kembali
bisnis atau anda dapat menanyakan ke dalam BMC.

 Tuangkan ide bisnis ke
langsung kepada calon konsumen
dalam 9 (sembilan)
elemen BMC.

“Cobalah dengan ide Refleksi Revisi

kreatif dan inovatif”
1 2 3
Kanvas
Validasi
Lakukan penilaian Rencana
kelayakan bisnis terhadap Detilkan konsep bisnis
produk yang akan (BMC) ke dalam
dikembangkan rencana bisnis anda
?
Ide Bisnis Produk
Harga ?
?
usi
Distrib i ?
is
Prom n ?
me
Manaje l ?
Moda
dll

Gambar 6. Posisi penilaian kelayakan bisnis dalam kerangka perencanaan

Aspek pasar dan pemasaran

Penilaian terhadap aspek pasar dan pemasarannya mencakup
beberapa hal seperti 1) Bagaimana potensi pasar Produk ?; 2) Berapa
jumlah konsumen potensial atau konsumen yang mempunyai
keinginan atau hasrat untuk membeli ?; 3) Bagaimana pertumbuhan
penduduk ?; 4) Bagaimana kondisi daya beli, kemampuan konsumen
dalam rangka membeli barang mencakup tentang perilaku,
kebiasaan, preferensi konsumen, kecenderungan permintaan masa
lalu, dll ?; 5) Bagaimana aspek pemasarannya seperti siapa pesaing
utama, ada berapa produk sejenis yang ada di pasaran, bagaimana
dengan harga produk pesaing, bagaimana strategi promosi dan
layanan konsumen dari para pesaing, berapa market share yang
tersedia, dll.
Penilaian aspek pasar dan pemasaran sangat berguna dalam

23 |
 merancang strategi pemasaran produk yang akan kita kembangkan1.
Tujuannya adalah untuk meraih sebagian pasar potensial atau
peluang pasar serta melihat seberapa besar pengaruh strategi
pemasaran kita dalam meraih besarnya "market share".
Kajian atau riset pasar perlu dilakukan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan di atas serta untuk menjawab kesesuaian beberapa aspek
dalam BMC yaitu customer segments, value proposition, distribution channels,
customer relationship.

Aspek teknis dan teknologi

Aspek teknis dan teknologi mencakup jenis produk yang akan kita
kembangkan, standar-standar yang digunakan (SNI, ISO, KAN, JIS),
kualitas dan keunggulannya termasuk atribut produknya seperti
merek, kemasan dan variannya. Selain itu juga terkait dengan
pemilihan lokasi produksi dan outlet pemasaran, alat-alat atau mesin-
mesin penunjang produksi, jaminan ketersediaan bahan baku, jarak
dan distribusi bahan baku ke lokasi produksi, penataan ruang
produksi, pemilihan teknologi dan lain-lain.

Aspek manajemen
Mencakup struktur organisasi, pembagian peran, manajemen
produksi dan stok, controling, kebutuhan-kebutuan peningkatan
kapasitas staff, perencanaan kegiatan operasional, dan lain-lain.
Aspek ini berkaitan dengan aktivitas kunci (key activities) pada BMC.
Untuk mengidentifikasi kebutuhan manajerial dan perencanaan
kegiatan dapat dilakukan dengan analisa sebab akibat (problem tree
analysis) dan analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threats)2.

Aspek finansial
Terkait kebutuhan sumber dana untuk memulai usaha dan proyeksi
pengembaliannya dengan tingkat biaya modal dan sumber dana yang
bersangkutan. Diperlukan sebuah Penilaian kelayakan finansial
dengan menggunakan Nett Present Value, Internal Rate Return,
Discounted payback period, Nett Benefit and Cost Ratio.
24 |
Aspek legalitas / hukum
Terkait ijin badan usaha seperti akta pendirian badan usaha (PT, CV,
Koperasi), Surat ijin usaha perusahaan (SIUP), Tanda Daftar
Perusahaan (TDP), Ijin gangguan (HO), ijin produksi seperti PIRT,
BPOM, Sertifikasi Halal MUI dan perijinan dan lain-lain.

Aspek dampak sosial ekonomi dan lingkungan

Aspek ini mencakup dampak yang diberikan kepada masyarakat
sekitar karena adanya suatu kegiatan usaha tersebut, diantaranya:
1) Dampak sosial, apa dampak keberadaan bisnis kita terhadap
kehidupan masyarakat, kebiasaan adat setempat?, apakah
menjadi semakin ramai, lalu lintas semakin lancar, adanya jalur
komunikasi, penerangan listrik, peningkatan pendidikan
masyarakat setempat, dll;
2) Dampak ekonomi, seperti seberapa besar tingkat pendapatan
per kapita penduduk, apakah bisnis kita dapat mengubah atau
justru mengurangi income per capita penduduk setempat,
bagaimana upah rata-rata tenaga kerja setempat atau UMR;
3) Dampak lingkungan, apakah bisnis kita berdampak pada
lingkungan sekitar misalnya limbah produksi, kebisingan,
pencemaran udara, kontaminasi air tanah, dll.
Untuk itu diperlukan sebuah analisis dampak sosial, ekonomi dan
lingkungan terhadap kegiatan bisnis yang akan dilakukan.

Aspek keberlanjutan
Penilaian terhadap aspek ini penting dilakukan untuk memastikan
kondisi bisnis yang berkelanjutan. Kepastian terhadap bahan baku,
tenaga kerja, dukungan permodalan, dukungan kebijakan
pemerintah, dukungan pemasaran, dll. Untuk memastikan hal
tersebut kita perlu membangun kemitraan dengan pihak-pihak
strategis yang dapat membantu kita agar bisnis yang kita
kembangkan dapat berkelanjutan.
Dalam membangun kemitraan, diperlukan analisis para pihak

25 |
 (stakeholder mapping) untuk memetakan siapa saja mitra kunci (key
partners) dan apa saja perannya dalam mendukung bisnis kita3.

Catatan Kaki

1
Kotler, Philip. 1999. Kotler on Marketing. The Free Press. New York
2
Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta
3
Grimble R, Wellard K. 1997. Stakeholders Methodologies in Natural Resource
Management: a Review of Principles, Experiences and Opportunities. Agricultural System.
55 (2): 173-193.

26 |
BAGIAN 4

Penilaian
Kelayakan Finansial

Dalam penilaian kelayakan bisnis, salah satu aspek yang penting

untuk di nilai adalah aspek finansial. Penilaian kelayakan finansial
dilakukan agar kita mendapatkan gambaran apakah usaha yang akan
dijalankan tersebut dapat memberikan keuntungan yang
berkelanjutan (layak) atau tidak. Dua metode yang biasa digunakan
secara bersamaan adalah Analisa Penghasilan Usaha dan Analisa
Manfaat dan Biaya.

Analisa penghasilan usaha

Untuk menganalisa penghasilan dari usaha berbasis komoditas
maupun jasa, perhitungan yang digunakan adalah rumus penghasilan
usaha untuk kegiatan pertanian atau bisnis lainnya1. Penghasilan dari
kegiatan usaha berbasis komoditas di hitung dari total pendapatan
dikurangi biaya produksi termasuk bahan baku, tenaga kerja, overhead
dan biaya-biaya sosial. Perhitungan penghasilan usaha berbasis
komoditas menggunakan rumus sebagai berikut:

27 |
 ! !

!= !! !! − !! !!
!!! !!!

Dimana I—Penghasilan bersih; n — Jenis produk; 𝒑𝒊 —Harga

produk n pada tahun i; 𝒚𝒊 —Jumlah produk n pada tahun i; m—Jenis
input produksi; 𝒒𝒋 —Harga input produksi m pada variabel j; 𝒗𝒋 —
Jumlah input produksi m pada variable j.

Tahapan perhitungan
1. Identifikasikan semua tahapan produksi termasuk biaya-biaya
sosial dan lingkungan yang dikeluarkan (jika ada).
2. Identifikasikan jenis input produksi (m) di setiap tahapan produksi
dan jumlah input produksi 𝒗𝒋 yang digunakan setiap jenisnya.
Kemudian, identifikasikan harga (𝒒𝒋 )setiap jenis input produksi
tersebut.
3. Identifikasikan jenis produk (n), kapasitas/volume produksi (𝒚𝒊 )
dan harga jual (𝒑𝒊 ).
4. Lakukan perhitungan yaitu omset penjualan (𝒑𝒊 . 𝒚𝒊 ) dikurangi
biaya-biaya (𝒒𝒋 . 𝒗𝒋 ) per bulan selama 1 tahun.
Catatan: di setiap tempat tentunya akan berbeda penggunaan input
produksi, harga, jumlah produksi dan biaya-biaya sosial dan
lingkungan, tergantung dengan kondisi masyarakat dan kultur yang
berkembang.

Analisa Manfaat dan Biaya

Dalam metode analisis manfaat dan biaya ini yang disebut dengan
kondisi menguntungkan adalah apabila manfaat yang dihasilkan dari
usaha tersebut lebih besar dari biaya atau pengorbanan yang
dikeluarkan. Analisis untuk mengetahui efisiensi (tingkat
keuntungan) suatu proses produksi ini yang disebut sebagai analisis
manfaat-biaya2.

28 |
 Analisis finansial adalah suatu analisis yang hanya membatasi
manfaat (benefit) dan pengorbanan (cost) dalam proyek hanya dari
sudut pandang perusahaan tersebut. Analisis finansial dalam evaluasi
kelayakan usaha lebih bersifat analisis tentang arus dana dalam
usaha 3 . Perusahaan sendiri menjadi sumber dana untuk investasi
dalam suatu proyek perusahaan tersebut. Sumber dana dari
perusahaan tersebut dapat berupa dana penyusutan dan laba yang
ditahan. Namun tidak menutup kemungkinan untuk mendapat
sumber pendanaan usaha dari luar perusahaan tersebut. Sumber
pendanaan usaha yang berasal dari eksternal perusahaan tersebut
contohnya adalah kredit bank, penjualan saham, penjualan obligasi,
dan lain sebagainya4.
Analisis finansial menggunakan ukuran-ukuran arus tunai
berdiskonto dalam mengestimasi hasil (returns) yang akan diterima
oleh peserta usaha 5 . Analisis finansial manfaat dan biaya
menggunakan beberapa metode pengukuran diantaranya yaitu Net
Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Discounted Payback
Periods dan Net Benefit Cost Ratio (Net B/C Ratio). Kesemua metode
ini digunakan secara bersamaan dan saling terkait satu dengan yang
lainnya.

Nett Present Value (NPV)

NPV di dapat dari selisih arus penerimaan dan pengeluaran selama
umur usaha yang sudah dihitung nilai sekarangnya melalui teknik
present value dengan menggunakan discount factor (Sinaga 2009; Berk
and DeMarzo 2014; Gaspars-Wieloch 2017). Umur usaha sendiri
merupakan masa waktu pembangunan usaha yang ditambah masa
operasional usaha selama umur ekonomi usaha tersebut6. Kriteria
penggunaan NPV dalam penilaian kelayakan finansial suatu usaha,
yaitu: 1) Apabila total NPV lebih kecil dari nol maka investasi yang
akan dilakukan terhadap suatu bisnis/usaha adalah tidak layak atau
tidak menguntungkan, hal ini berarti rencana investasi tersebut
ditolak untuk dilaksanakan. 2) Namun apabila NPV sama atau lebih
besar dari nol (NPV ≥ 0) maka investasi yang akan dilakukan
tersebut adalah layak untuk dikerjakan , hal ini berarti rencana
investasi tersebut disetujui untuk dilaksanakan7.

29 |
 Rumus NPV adalah sebagai berikut:
!
!"# − !"#
!"# =
1+! !
!!!

Dimana n—periode umur investasi; CIt —Arus kas masuk pada

tahun ke-t; COt—Arus kas keluar pada tahun ke- t; i—suku bunga.

Discounted Payback Period (DPP)

Payback period adalah sebuah metode untuk menghitung seberapa
cepat waktu yang diperlukan untuk pengembalian usaha yang
diperoleh dari keuntungan sebuah usaha. Metode payback period akan
sangat fokus pada arus kas sebuah usaha yang memberikan
gambaran likuiditas usaha tersebut8. Discounted Payback period (DPP)
adalah sebuah metode perhitungan pengembalian investasi dengan
mempertimbangkan present value (PV) dan discount factor di masa
mendatang.

DPP = n + (a-b) /(c-b) x 1 tahun

n = Tahun terakhir dimana jumlah arus kas (PV kas masuk) masih
belum bisa menutup investasi awal.
a = Jumlah investasi awal.
b = Jumlah kumulatif PV kas masuk pada tahun ke– n
c = Jumlah kumulatif PV kas masuk pada tahun ke n + 1

Internal Rate Return (IRR)

IRR menghitung tingkat bunga yang menyamakan present value dari
investasi dengan present value dari penerimaan kas bersih di masa
mendatang. Apabila IRR lebih kecil dari tingkat discount rate yang
berlaku maka rencana investasi terhadap bisnis atau usaha yang akan
dilaksanakan tersebut ditolak atau tidak layak dijalankan. Sebaliknya,
apabila IRR lebih besar atau sama dengan tingkat discount rate yang

30 |
 berlaku, maka investasi terhadap usaha yang akan dilaksanakan
tersebut dianggap layak atau menguntungkan untuk dilaksanakan
(Husnan dan Muhammad 2000; Sinaga 2009; Berk and DeMarzo
2014).
Besarnya perbedaan IRR di atas tingkat bunga yang berlaku,
bergantung kepada besarnya kemungkinan risiko atas usaha tersebut
dan juga berapa lama investasi (discounted payback periods) kembali
berdasarkan cash flow perusahaan. Keuntungan penggunaan kriteria
IRR adalah dapat mengetahui kemampuan usaha tersebut dalam
menghasilkan persentase keuntungan bersih rata-rata tiap tahun
sepanjang umur ekonomis usaha dan nilai sisa (salvage value) dari
barang-barang modal yang diperhitungkan dalam arus benefit atau
penerimaan9.
Rumus IRR adalah sebagai berikut:

!"#!
IRR = !! + ! [!! − !! ]
!"#! − !"#!

Dimana 𝑖! — Suku bunga yang menghasilkan nilai positif; 𝑖! — Suku

bunga yang menghasilkan nilai negatif; 𝑁𝑃𝑉! — NPV dengan nilai
positif; 𝑁𝑃𝑉! — NPV dengan nilai negatif.

Nett Benefit/Cost Ratio (Nett B/C Ratio)

Net B/C ratio merupakan hasil dari perbandingan antara total present
value yang bernilai positif sebagai pembilang dengan total present value
yang bernilai negatif sebagai penyebut. Apabila Net B/C ratio
bernilai kurang dari 1 maka rencana investasi terhadap usaha yang
akan dilaksanakan tersebut ditolak atau dengan kata lain tidak layak
untuk dilaksanakan. Sebaliknya, apabila Net B/C ratio bernilai lebih
besar sama dengan 1, maka investasi tersebut dianggap layak atau
menguntungkan untuk dilaksanakan10.

31 |
 Rumus Nett B/C ratio adalah sebagai berikut:

! !" − !"
! !!!
1+! ! !"!!"!!
!"# !"#$% =
! ! !" − !" !"!!"!!
!!! 1 + ! !

Dimana n—number of period; Bt —Manfaat produk pada tahun ke-

t; i—Suku Bungan; Ct—Biaya produksi pada tahun ke- t.

Catatan Kaki

1
Angelsen, A and Lund J.F. 2011. Measuring Livelihoods and Environmental Dependence:
Methods for Research and Fieldwork. Designing the household questionnaire. eds A
Angelsen, H O Larsen, J F Lund, C Smith-Hall, S Wunder (Washington DC: Earthscan).
2
Affianto A, Djatmiko WA, Riyanto S, Hermawan TT. 2005. Analisis Biaya dan Pendapatan
dalam Pengelolaan PHBM Sebuah Panduan Perhitungan Bagi Hasil. Bogor (ID): Pustaka
Latin.
3
Husnan S and Muhammad S 2000 Studi Kelayakan Proyek - Edisi Keempat (Yogyakarta:
Penerbit UPP AMP YKPN)
4
Gray C, Simanjuntak P, Sabur LK, Maspaitella PFL. 1988. Pengantar Evaluasi Proyek.
Jakarta (ID): PT. Gramedia.
5
Gittinger JP. 1986. Analisa Ekonomi Proyek-Proyek Pertanian. Jakarta (ID): UI Press.
6
Sinaga D. 2009. Studi Kelayakan Bisnis dalam Ekonomi Global. Jakarta (ID): Mitra Wacana
Media.
7
Gaspars-Wieloch H 2017 Cent. Eur. J. Oper. Res. pp 1-19
8
Northcott D. 1998. Capital Invesment Decision Making. International Thomson Business
Press. London UK
9
Sinaga, 2009. op cit.
10
Husnan dan Muhammad, 2000. op cit.

32 |
BAGIAN 5

Beberapa Contoh
Kasus Bisnis di Perdesaan

Model bisnis Tombo Kopi, desa Tombo,

Batang1
Produk yang dikembangkan adalah kopi premium dan grade B. Bisnis
ini dikelola oleh Assalwa Resource Center (ARC) - Lembaga Ekonomi
Masyarakat di Desa Tombo, Kabupaten Batang - Jawa Tengah.
Target bisnis tiga tahun pertama adalah 1) Berjalannya aktivitas
pengelolaan kopi berkualitas dengan sistem agroforestri yang
melibatkan 70 pesanggem beserta keluarganya di 3 (tiga) Kelompok
Tani Hutan yang tersebar di dusun Tombo, Centuko dan
Tampingan; 2) peningkatan pendapatan minimal sebesar 35% yang
di dapat dari produk olahan pasca panen (beras kopi/green bean)
sebesar 2-3 ton/tahun; 3) Berjalannya aktivitas lembaga ekonomi
yang dikelola secara mandiri oleh masyarakat sasaran yang mampu
mewadahi dan memasarkan produk-produk kopi pesanggem/petani
hutan .

33 |
 Gambar 7. Tanaman Kopi di kelola dengan sistem tumpang sari
di bawah tegakan pohon pinus (multistrata system)

Terdapat 150 KK yang mengelola lahan seluas 40 Ha di kawasan

Perhutani dengan skema Pengelolaan Hutan Bersama Masyarakat.
Jenis Tanaman adalah kopi diselingi teh dengan potensi produksi
kopi basah sekitar lebih dari 40 ton. Sebagian besar pesanggem
adalah petani tanpa lahan milik dan memiliki pendapatan jauh di
bawah UMK Rp 1.749.900,- kabupaten Batang. Rata-rata masih
berpenghasilan dibawah 1 juta rupiah.
Permasalahan utama saat ini adalah kapasitas pesanggem dalam
budidaya, pengolahan pasca panen dan akses pasar masih rendah.
Lahan belum dikelola dengan baik, budidaya belum dilakukan
dengan maksimal sehingga produktivitas kopi belum maksimal dan
belum ada pengolahan pasca panen untuk meningkatkan nilai
tambah dari produk Kopi.
Sejak 2014, ARC melalui unit usaha Tombo kopi melakukan
pengolahan pasca panen yang baik dan mampu mengembangkan
pasar kopi premium walaupun masih sangat terbatas dengan
membina pesanggem sebanyak 10 KK (400kg beras kopi/tahun).

34 |
Beberapa area pemasaran mencakup wilayah seperti Batang,
Pekolangan, Kendal, Pemalang, Semarang, Yogyakarta, Jakarta dan
Bali. Selain itu, Tombo kopi melakukan penjualan produk jadi
(olahan minuman kopi) dengan jumlah pelanggan yang datang ke
Tombo Kopi mencapai 25-30 orang per hari atau rata-rata 900
orang per bulan.
Berikut adalah Business Model Canvas Kopi Tombo.

35 |
 Key Partnership Key Actifities Value Propositions Customer Relationship Customer Segments

36 |
8 7 2 4 1
- Sosialisasi di tingkat desa dan kelompok di 3 dusun. - Kopi premium berkualitas - Klinik Kopi - Kafe-kafe di Jabdetabek,
- Perum Perhutani - Serial Pelatihan kepada pesanggem dan ARC / Tombo yang dihasilkan dari proses - Penjualan dengan Yogyakarta dan Bali
- LMDH Kopi. tanpa bahan kimia (organik) mengedukasi. - Kafe-kafe di Tegal,
- KTH - Pengadaan peralatan pengolahan dan produksi - Sistem kemitraan antara - Pengelolaan Pekalongan, batang dan
- Pemdes Tombo - Pendampingan budidaya dan pengolahan pasca pesanggem (KTH) dengan ARC komunitas dan Semarang.
- P4W IPB panen. / Tombo Kopi akan menjawab jaringan pelanggan. - Konsumen langsung Kopi
- Penguatan jaringan komunitas kopi dan jaringan persoalan ketersediaan bahan - Event Cupping Coffee Premium (Penikmat kopi
pelanggan. baku yang selama ini menjadi dan diskusi secara Premium) di seluruh
- Aktivitas Produksi masalah. periodik. Indonesia
- Kampanye, promosi dan pemasaran. - Membeli Kopi di Tombo Kopi - Layanan komplain - Konsumen langsung Kopi
- Monitoring dan evaluasi. berarti pelanggan ikut terlibat pelanggan (telpon Klasik Grade B (Penikmat
dalam pengentasan dan instagram) kopi Pabrikan/ kebutuhan
kemiskinan di desa Tombo dan souvenir) di seluruh
turut serta dalam kepedulian Indonesia.
Key Resources kaum dhuafa. Channels - Jaringan toko kopi dan
6 3 supermarket di Tegal,
- Kebun Kopi 40ha Pekalongan dan Batang.
- Bangunan Kafe 80m2 + tanah 150m2 - Penjualan Langsung
- Perlengkapan produksi pulper 2 unit dan roaster 1 kg (direct selling) –
- peralatan kafe +furniture. Penawaran Produk
- 14 pesanggem yang sudah didampingi di tambah 70 - Penjualan Online
pesanggem yang akan didampingi. - Jaringan komunitas
- kapasitas produksi dengan bahan baku 400kg beras kopi dan jaringan
kopi pelanggan kafe yang
- Jaringan pasar dan komunitas kopi. sudah ada.
- Jaringan sosial media (instagram) 3.526 follower
(https://www.instagram.com/tombocoffee/)
- ARC memiliki 2 (dua) anggota yang berpengalaman
dan sudah serin menjadi juri kontes kopi lokal.
Cost Structure Revenue Streams
9 5
- Pengadaan peralatan - Beras Kopi (green bean)
- Dukungan awal biaya produksi - Kopi Premium Biji (Roast bean)
- Biaya kampanye, promosi dan pemasaran - Kopi Premium Bubuk
- Biaya serial pelatihan pesanggem dan ARC / Tombo Kopi - Kopi Klasik bubuk (grade B)

Gambar 8. Kanvas Model Bisnis Kopi Desa Tombo

Berikut adalah penjelasan model bisnis Tombo,

1. Segmentasi konsumen (Customer Segments)

Beras Kopi premium (green bean) memiliki segmen pasar kafe di
Jabodetabek, Yogyakarta dan Bali yang memiliki alat reoster sendiri.
Komposisi jumlah beras kopi yang dijual 30% dari jumlah beras
kopi yang akan di olah menjadi kopi premium dan kopi klasik.
Konsumen ini biasanya melakukan produksi sendiri tetapi
membutuhkan beras kopi kualitas premium sebagai bahan baku.
Namun bahan baku berkualitas premium jumlahnya dipasaran masih
terbatas karena jumlah petani yang mengolah secara baik belum
begitu banyak.

Gambar 9. Beras kopi (green bean) yang di produksi Tombo Kopi

Kopi Premium Biji (roasted bean) memiliki segmen pasar kafe-kafe di

Pekalongan, batang, tegal dan Semarang. Konsumen ini adalah
konsumen yang membutuhkan kopi premium biji yang sdh disangrai
karena kebanyak tidak memiliki alat roaster. Sebagian konsumen ini
telah digarap oleh Tombo Kopi namun Tombo Kopi masih
kekurangan bahan baku untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

37 |
 Kopi Premium Bubuk memiliki segmen pasar konsumen langsung
(penikmat kopi premium). Konsumen ini adalah konsumen
langsung atau konsumen rumahan yang merupakan penikmat kopi
premium. Saat ini jumlah konsumen ini memiliki tren peningkatan
yang cukup tajam dari tahun ke tahun dan masih belum tergarap
semua oleh Tombo kopi karena kekurangan bahan baku. Secara
lokasi tidak dibatasi karena menggunakan sistem penjualan online
dan ongkos kirim ditanggung pembeli.

Gambar 10. Produk Kopi Desa Tombo

Kopi Klasik Bubuk (grade B) memiliki segmen pasar konsumen

langsung yang lebih umum dan toko-toko kopi untuk bersaing
dengan kopi bubuk pabrikan yang sudah beredar dipasaran. Segmen
pasar ini adalah konsumen langsung yang sudah terbiasa dengan
kopi pabrikan. Namun secara kualitas dan rasa, Kopi Klasik Bubuk
masih jauh lebih baik dari kopi pabrikan. Secara lokasi konsumen ini
tidak dibatasi karena menggunakan sistem penjualan online dan
ongkos kirim ditanggung pembeli. Selain itu, segmen pasar Kopi
Klasik Bubuk juga menyasar toko-toko yang menjual kopi bubuk
misalnya toko kelontong dan supermarket-supermarket di
Pekalongan, Batang dan Tegal.

2. Nilai-nilai produk yang ditawarkan (Value Proportion )

Kualitas kopi merupakan kopi terbaik (premium) dengan rasa yang
memiliki ciri khas kopi yang ditanam di desa Tombo, Kabupaten

38 |
Batang. Selain itu kopi ini dihasilkan dari sistem pertanian organik
(bebas bahan kimia). Dalam proses ini ARC / Tombo Kopi telah
bekerjasama dengan P4W IPB sebagai lembaga penelitian pertanian
yang mampu untuk mengasistensi penjaminan mutu dan
pendampingan Sistem Lembaga ekonomi Komunitas dengan sistem
jaringan pesanggem. Termasuk juga mengurus standar Halal dari
MUI. Untuk ijin PIRT saat ini Tombo Kopi sudah memilikinya
untuk produk Kopi Premium dan Klasik.
Dengan sistem kemitraan antara pesanggem (KTH) dengan ARC /
Tombo Kopi menjawab persoalan ketersediaan bahan baku yang
selama ini menjadi masalah.
Dengan membeli Kopi di Tombo Kopi, pelanggan telah turut
berpartisipasi dalam pengentasan kemiskinan di desa Tombo dan
ikut terlibat dalam pemberdayaan petani. Tombo kopi akan
mengalokasikan 2,5-4% dari keuntungan bersih untuk zakat dan
membantu kaum dhuafa. Pola alokasi ini sudah dilakukan walaupun
jumlahnya belum dihitung secara jelas nilainya.

3. Saluran distribusi/pemasaran (Distribution Channels)

Secara umum, distribusi dan pemasaran dilakukan dengan sistem
pemesanaan online melalui sambungan telpon, media sosial
(whatapps, instagram) dan juga pemesan langsung di tempat. Sistem
pengiriman barang dengan menggunakan jasa pengiriman paket
seperti JNE, TIKI, Pos dll, dimana biaya kirim dibebankan kepada
pemesan/konsumen. Tim Kampanye dan promosi akan menyusun
materi promosi yang mampu menguatkan value propositions dan citra
produk dalam bentuk cetak, digital, film pendek dan beberapa
materi yang harus dimasukan dalam kemasan.
Segmen pasar kafe di Jabodetabek, Yogyakarta dan Bali. Kanal yang
digunakan adalah kampanye sosial media seperti instagram dan
youtube. Saat ini follower Instagram Tombo Kopi sudah mencapai
3.526 (https://www.instagram.com/tombocoffee/) dan akan terus
ditingkatkan. Secara konvensional, ARC/Tombo Kopi akan
melakukan pengiriman sample produk dan melakukan sejumlah
kunjungan ke kafe-kafe di wilayah tersebut. Segmen pasar kafe-kafe
di Pekalongan, batang, tegal dan Semarang. Kanal yang digunakan

39 |
 adalah kampanye sosial media instagram untuk mempromosikan
produk.
Segmen pasar konsumen langsung (penikmat kopi premium). Kanal
yang digunakan adalah kampanye sosial media instagram untuk
mempromosikan produk. Secara konvensional, Tombo Kopi akan
melakukan kegiatan berkala seperti cupping (test citarasa) kopi dan
melakukan edukasi kopi melalui pertemuan-pertemuan komunitas
kopi di wilayah tersebut. Segmen pasar konsumen langsung yang
lebih umum dan toko-toko kopi untuk bersaing dengan kopi bubuk
pabrikan yang sudah beredar dipasaran. Kanal yang digunakan
adalah kampanye sosial media instagram untuk mempromosikan
produk.
Segmen toko-toko yang menjual kopi bubuk misalnya toko
kelontong dan supermarket-supermarket di Pekalongan, Batang dan
Tegal akan digarap menggunakan jalur konvensional yaitu melalui
penawaran door to door atau direct selling.

4. Hubungan dengan pelanggan (Customer Relationship)

Konsep bisnis yang dibangun oleh Tombo Kopi tidak hanya sekedar
menjual tetapi juga melakukan edukasi tentang kopi melalui
pengelolaan komunitas-komunitas penikmat kopi. Selain itu
kampanye tentang aktivitas pertanian organik kopi, proses produksi
dan edukasi terkait dengan pengelolaan dan produk kopi secara
intensif dilakukan di sosial media (instagram).

Gambar 11. Hubungan dengan konsumen dibangun dengan

nilai "sliturahmi sinambi ngopi"

40 |
Klinik kopi juga akan diselenggarakan setiap saat di Tombo Kopi
bagi pesanggem dan pelanggan segmen kafe di Tegal, Pekalongan,
Batang dan Semarang untuk memudahkan proses konsultasi dan
belajar bersama didalam mengembangkan bisnis kopi di wilayah
masing-masing.
Untuk pelanggan segmen kafe akan dikelola dengan membangun
jaringan komunikasi melalui sosial media Whatsapp group dan
instragram. Untuk menjamin kepuasan konsumen, Tombo kopi
akan membuat layanan komplain melalui saluran telpon/Hp agar
permasalahan pelanggan segera diatasi.

5. Sumber pendapatan utama (Revenue Streams)

Pendapatan utama didapat dari penjualan produk kopi premium
(roasted bean dan powder) sebesar 56% dari total kapasitas bahan baku
(3 ton) yang dibayarkan oleh kafe-kafe di Tegal, Pekalongan, Batang
dan Semarang serta konsumen langsung penikmat kopi premium
yang berada di seluruh Indonesia, kemudian penjualan beras
kopi/green bean sebesar 24% didapatkan dari pelanggan kafe-kafe di
Jabodetabek, Yogyakarta dan Bali dan penjualan kopi klasik (grade
B) sebesar 20% di dapatkan dari pasar lokal yaitu toko-toko yang
menjual kopi dan konsumen langsung yang belum terbiasa dengan
kopi premium.
Kegiatan produksi berupaya memaksimalkan bahan baku untuk
terjual habis kepada pelanggan tanpa ada yang terbuang.

6. Sumberdaya utama yang dimiliki (Key Resources)

Kegiatan bisnis berusaha untuk memaksimalkan sumberdaya yang
ada di desa Tombo dan meningkatkan kapasitas produksi kopi
petani kopi dengan sistem jaringan bersama Assalwa Resource
Center dan Tombo Kopi. Beberapa sumberdaya yang telah dimiliki
untuk menunjang bisnis ini adalah sebagai berikut:
− Sumber bahan baku di desa Tombo ada sekitar 40 ha kebun kopi
yang secara bertahap akan dikelola seluruhnya. Saat ini
pesanggem sudah mengelola kebun kopi tanpa menggunakan
bahan kimia apapun.

41 |
 − Saat ini sudah ada 14 orang pesanggem yang didampingi secara
intensif dan dapat menjadi penyebar pengetahuan bagi 70 orang
pesanggem lainnya yang akan didampingi.
− Assalwa Resource Center/Tombo kopi sudah memiliki
pengalaman mendampingi pesanggem sehingga masalah-masalah
terkait pesanggem dan pengelolaan kebun kopi sudah dipahami
dari awal. Walaupun secara kapasitas perlu ditingkatkan terutama
dalam mengelola dinamika kelompok dan memfasilitasi
pesanggem mancari solusi atas permasalahan yang terjadi.

Gambar 12. Kafe kopi yang dikembangkan di desa Tombo

− Tombo Kopi memiliki pengalaman dan sudah memulai bisnis ini

sejak 2014 dan kapasitas bahan baku (beras kopi) yang terserap
sekitar 400 Kg pertahun atau setara 2 ton kopi basah. Selain
peningkatan bahan baku, perlu ditingkatkan juga kapasitas dari
manajemen usaha Tombo Kopi agar dapat mengelola produksi
dengan jumlah yang lebih besar.
− Jaringan pasar dan jaringan komunitas sudah ada dan dikelola
dengan baik namun masih perlu ditingkatkan jumlahnya dan
segmentasinya melalui diversifikasi produk.
− Infrastruktur penunjang produksi dan pemasaran/promosi sudah
dimiliki yaitu peralatan mesin pulper 2 unit dan 1 unit alat roaster
1 kg merek william serta tanah seluas 150 m2 dan bangunan kafe
seluas 80 m2 berikut dengan peralatan kopi beserta perlengkapan
42 |
 kafe. Selain itu juga mengelola sosial media instagram yang
memiliki follower mencapai 3.526
(https://www.instagram.com/tombocoffee/).
− Memiliki ahli kopi sebanyak dua orang yang berpengalaman
dalam bidang pertanian organik kopi dan penentuan kualitas
kopi. Kedua anggota ARC/Tombo Kopi ini sering menjadi
pelatih dan juri di kontes-kontes kopi di wilayah lokal yaitu
Pekalongan, Batang dan Tegal.

7. Kegiatan kunci (Key activities)

Untuk menunjang peningkatan produksi, peningkatan kapasitas
pengelola dan penguatan jaringan pasar, beberapa kegiatan kunci
yang dianggap penting adalah sebagai berikut:
− Sosialisasi di tingkat desa dan kelompok di 3 dusun.
− Serial Pelatihan kepada pesanggem/petani kopi dan Assalwa
Resource Center/Tombo Kopi.
− Pengadaan peralatan pengolahan dan produksi.
− Pendampingan budidaya dan pengolahan pasca panen kepada
pesanggem.
− Penguatan jaringan komunitas kopi dan jaringan pelanggan.
− Aktivitas Produksi kopi
− Kampanye, promosi dan pemasaran.
− Monitoring dan evaluasi (setiap 3 bulan).
Kegiatan kunci ini diidentifikasikan menggunakan analisa kerangka
kerja logis (logical framework analysis). Hasil analisanya seperti pada
Gambar 13 dan Gambar 14.

43 |
 AKAR MASALAH DAMPAK
KRONIK MASALAH

44 |
Panen masih petik
hijau dan langsung
Pesanggem di jual ke pasar
mengolah lahan
serampangan dan
budidaya kopi tidak
Kapasitas pesanggem Tidak ada
dilakukan dengan
dalam pengolahan pengolahan pasca
baik Harga kopi
lahan, budidaya dan panen
rendah
pengolahan pasca
panen rendah sebagian
pesanggem
terpengaruh
Iming-iming sistem
ijon Pesanggem tidak
Pesanggem yang berdaya, tidak
Kapasitas ARC dalam didampingi ARC Pendapatan
Pengolahan lahan
sejahtera dan
mendampingi belum signifikan Produktivitas rendah
dan budidaya miskin
pesanggem masih (10 KK) dan masih Kopi Rendah
masih belum baik berkelanjutan
lemah ada kendala
dteknis dilapangan

kualitas kopi yang

memenuhi standar Sebagian
Kapasitas ARC premium, baru pesanggem
sebagai lembaga 400Kg beras kopi Terjerat
Akses pasar
ekonomi masyarakat per tahun tengkulak
belum
khususnya ARC belum memiliki optimal
pengelolaan kopi rencana bisnis dan
masih lemah. pemasaran serta
Pasar kopi
branding produk kopi
premium belum di
premium yang baik.
garap serius

Gambar 13. Identifikasi masalah pengelolaan kopi desa Tombo

 45 |
Gambar 14. Desain kegiatan kunci (utama) pengelolaan kopi desa Tombo

 8. Mitra kunci (Key Partners)
Mitra kunci atau pihak strategis yang diharapkan mendukung bisnis
Kopi Tombo adalah sebagai berikut:
a. Perum Perhutani sebagai pemegang hak kelola lahan negara yang
perlu dijaga hubungannya agar akses lahan garapan pesanggem
dapat terus berkelanjutan dan dapat ditingkatkan luasannya.
b. Lembaga Masyarakat Desa Hutan (LMDH) “Rekso Tri Mulyo”
yang merupakan induk organisasi pesanggem yang memiliki
perjanjian legal formal pengelolaan lahan garapan dengan Skema
Pengelolaan Hutan Bersama Masyarakat (PHBM)
c. Kelompok Tani Hutan (KTH) adalah kelompok tani dibawah
struktur LMDH yang merupakan wadah pesanggem didalam
melakukan koordinasi dan pengelolaan lahan di kawasan Perum
Perhutani.
d. Pemerintah Desa sebagai pemegang kewenangan pembangunan
wilayah yang harus didorong terus agar program pembangunan
dapat mengentaskan kemiskinan didesa, salah satunya dengan
program pemberdayaan pesanggem yang dimasukan dalam
RPJMDesa.
e. Pusat Pengkajian Perencanaan dan Pengembangan Wilayah
(P4W) Institut Pertanian Bogor sebagai lembaga penelitian dan
akademik yang memiliki kompetensi untuk membantu
penjaminan mutu dari kegiatan pengelolaan kopi (kualitas dan
kuantitas) dan menjamin bahwa sistem lembaga ekonomi
komunitas berbasis jaringan pesanggem dapat dilaksanakan
dengan baik. Hubungan dengan IPB sudah dibangun sejak 2002
melalui pemodelan perencanaan desa berbasis masyarakat dan
saat ini proses asistensi dengan P4W IPB dilakukan dengan
model konsultasi. P4W IPB akan dilibatkan pada proses
peiningkatan kapasitas pesanggem dan ARC / Tombo Kopi,
memperkuat jaringan pasar serta pada proses Monitoring dan
Evaluasi.
Para mitra diidentifikasikan dengan menggunakan pemetaan para
pihak (stakeholder mapping) serta dipetakan peran masing-masing
pihak. Contoh pemetaan para pihak dalam pengelolaan kopi desa
Tombo seperti pada gambar berikut.

46 |
 47 |

Gambar 15. Pemetaan mitra kunci dalam pengelolaan kopi desa Tombo
 9. Struktur biaya (Cost Structure)
Terkait dengan model bisnis kopi ini, beberapa komponen biaya
yang penting adalah sebagai berikut.
− Pengadaan peralatan produksi (mesin-mesin)
− Dukungan awal biaya produksi
− Biaya kampanye, promosi dan pemasaran
− Biaya serial pelatihan untuk pesanggem dan ARC/Tombo Kopi
Secara rinci, struktur biaya di analisis menggunakan analisa proyeksi
(fore casting) dengan menggunakan NPV, B/C Ratio

48 |
 49 |
Gambar 16. Analisa usaha pengelolaan kopi Desa Tombo

Penghasilan usaha kopi Robusta di Cibulao,
Puncak-Bogor2
Di dalam proses produksi, terdapat 2 (dua) jenis produk yang
dihasilkan oleh petani dari jenis kopi Robusta yaitu kopi basah
(cheery) dan beras kopi (green bean). Dalam kasus Cibulao, input atau
biaya-biaya produksi kopi tergolong murah karena hanya
dibebankan pada biaya tenaga kerja saja dan bahkan tenaga kerja
juga melibatkan istri dan anak. Biaya distribusi kopi hampir bisa
dipastikan tidak ada karena para pembeli dari luar kota mengambil
sendiri produk kopi petani.
Perhitungan input produk mengacu pada jumlah hari orang kerja
yang dibutuhkan selama produksi kopi dan besaran upah harian
yang berlaku di daerah Cibulao dan sekitarnya. Untuk harga jual kopi
basah dan beras kopi, harga yang digunakan mengacu pada harga
pasar yang berlaku di Cibulao dan area puncak, Kabupaten Bogor.
Jumlah panen kopi basah sekitar 750 Kg/hektar. Untuk proses
pengolahan pasca panen menjadi beras kopi, jumlahnya menyusut
menjadi 25% dari total jumlah panen kopi basah.
Untuk kopi basah (cherry) input produksi hanya berupa biaya tenaga
kerja pada tahapan pembersihan lahan, pemangkasan dan
pemanenan. Sedangkan untuk beras kopi (green bean), input
produksinya meliputi biaya produksi kopi basah ditambah biaya
tenaga kerja untuk tahapan pengeringan, pengupasan kulit kopi, sortir
dan grading, serta kebutuhan bahan bakar untuk mesin-mesin.
Dari hasil perhitungan di dapat bahwa dari produksi kopi basah,
petani mendapatkan keuntungan bersih sebesar Rp 248.333,- per
bulan atau Rp 2.980.000,- per tahun. Sedangkan dari produksi beras
kopi, petani mendapatkan keuntungan bersih yang cukup signifikan
yaitu Rp 716.563,- per bulan atau 8.598.750 per tahun.

50 |
Tabel 2. Penghasilan dari produk kopi basah (Cheery)

Input Produk Penjualan Produk Pendapatan

Jenis Input Jumlah Upah Total Panen Harga Total Pendapatan

Produk (m) Hari harian Biaya (Kg/Ha) (Rp/Kg) penjualan bersih
Orang (Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Kerja
(𝑣! ) (𝑞! ) (𝑞! 𝑣! ) (𝑦! ) (𝑝! ) (𝑝! 𝑦! ) (𝑝! 𝑦! ) - (𝑞! 𝑣! )
Pembersihan
20 40.000 800.000
lahan
Pemangkasan 4 40.000 160.000
Pemanenan 14 40.000 560.000
2.980.000/tahun
Total 1.520.000 750 6.000 4.500.000 atau
248.333/bulan

Tabel 3. Penghasilan dari produk beras kopi (kering)

Input Produk Penjualan Produk Pendapatan

Jenis Input Jumlah Upah Total Panen Harga Total Pendapatan

Produk (m) Hari harian Biaya (Kg/Ha) (Rp/Kg) penjualan bersih
Orang (Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Kerja
(𝑣! ) (𝑞! ) (𝑞! 𝑣! ) (𝑦! ) (𝑝! ) (𝑝! 𝑦! ) (𝑝! 𝑦! ) - (𝑞! 𝑣! )
Biaya produksi
1.520.000
kopi basah
Pengeringan 17 40.000 680.000
Pengupasan
kulit kopi 1 40.000 40.000
Sortir 187,5 kg 1.500 / kg 281.250
Grading 2 40.000 80.000
Bahan bakar 5 liter 10.000 50.000
8.598.750/tahun
Total 2.651.250 187,5 60.000 11.250.000 atau
716.563/bulan

51 |
Kelayakan finansial usaha kopi Robusta di
Cibulao, Puncak-Bogor3
Analisa kelayakan finansial pengelolaan kopi di Cibulao
menggunakan data luasan kebun kopi 4 hektar, dan data produksi
kopi Robusta di tahun 2017 sebagai data dasar. Dari data tersebut,
kebutuhan investasi awal adalah Rp 50.000.000,-. Dari total investasi
tersebut, Rp 36.000.000,- digunakan untuk pembelian bibit (8.000
pohon) dan Rp 14.000.000,- digunakan untuk perawatan dan
pembelian pupuk kompos selama 3 (tiga) tahun pertama. Umur
investasi diperkirakan selama 10 tahun. Omset penjualan kopi adalah
Rp 18.000.000,- (kopi basah/cherry) dan Rp 45.000.000,- (beras
kopi/green bean) yang di mulai pada tahun ke-3. Suku bunga 7%
mengacu pada suku bunga Kredit Usaha Rakyat (KUR). Tarif pajak
untuk UMKM sebesar 1% dari omset penjualan. Porsi pendapatan
omset penjualan 75% mengacu pada bagi hasil PHBM (25% untuk
Perum Perhutani). Biaya operasional sebesar Rp 6.080.000,- (kopi
basah) dan Rp 10.605.000,- (beras kopi). Rincian biaya operasional
atau input produk dapat dilihat pada tabel 3 dan Tabel 4 dalam
Kasus 2. Pada kasus ini, diasumsikan bahwa harga, produktivitas,
dan biaya operasional adalah stabil/konstan. Ini berarti, omset
penjualan per tahunnya juga konstan atau stabil.

52 |
Tahapan penyelesaian

Nett Present Value (NPV)

1. Menghitung kas masuk (cash inflows) per tahun selama 10 tahun. Pada tahun
ke-1 dan ke-2 kas tidak ada kas masuk dikarenakan panen pertama pada
tahun ke-3.

Tabel 4. Dasar perhitungan usaha Kopi Robusta di Cibulao

Kopi Basah Beras Kopi
Kas Masuk per tahun (mulai tahun ke-3) Kas Masuk per tahun (mulai tahun ke-3)
Deskripsi Kredit Debet Deskripsi Kredit Debet
Penjualan 18.000.000 Penjualan 45.000.000
bruto bruto
Penjualan Penjualan 33.750.000
13.500.000
netto (75%) netto (75%)
Biaya operasi 6.080.000 Biaya operasi 10.605.000
Depresiasi 5.000.000 Depresiasi 5.000.000
2.420.000 18.145.000
Laba operasi Laba operasi
Pajak 1% 180.000 Pajak 1% 450.000
Laba bersih 2.240.000 Laba bersih 17.695.000

2. Menghitung PV kas masuk (PV cash inflows) per tahun selama 10 tahun.
Caranya adalah sebagai berikut:
Kas masuk contoh tahun ke-3: 2.240.000 = 1.828.507
t 3
(1 + i) (1 + 0,07)

Tabel 5. Perhitung arus kas masuk dan PV kas masuk usaha kopi Ribusta
Kopi Basah Beras Kopi
Kas Masuk per tahun (mulai tahun ke-3) Kas Masuk per tahun (mulai tahun ke-3)
Deskripsi Kas masuk PV Kas Masuk Deskripsi Kas masuk PV Kas Masuk
Tahun ke-1 0 0 Tahun ke-1 0 0
Tahun ke-2 0 0 Tahun ke-2 0 0
Tahun ke-3 2.240.000 1.828.507 Tahun ke-3 17.695.000 14.444.391
Tahun ke-4 2.240.000 1.708.885 Tahun ke-4 17.695.000 13.499.431
Tahun ke-5 2.240.000 1.597.089 Tahun ke-5 17.695.000 12.616.290
Tahun ke-6 2.240.000 1.492.607 Tahun ke-6 17.695.000 11.790.926
Tahun ke-7 2.240.000 1.394.959 Tahun ke-7 17.695.000 11.019.557
Tahun ke-8 2.240.000 1.303.700 Tahun ke-8 17.695.000 10.298.651
Tahun ke-9 2.240.000 1.218.412 Tahun ke-9 17.695.000 9.624.906
Tahun ke-10 2.240.000 1.138.702 Tahun ke-10 17.695.000 8.995.241
Total 11.682.862 Total 92.289.394

53 |
 3. Menghitung NPV dengan cara sebagai berikut:!NPV= Total PV kas masuk -
Nilai investasi awal

NPV= Total PV kas masuk - Nilai investasi awal

NPV Kopi Basah

NPV= 11.682.862 - 50.000.000!
NPV = - 38.317.138 atau NPV < 0 (tidak layak)
NPV Beras Kopi
NPV= 92.289.294 - 50.000.000!
NPV = 42.299.394 atau NPV > 0 (layak)

Perhitungan dengan cara cepat

Kopi Basah

NPV = - 50.000.000 + 0 + 0 + (2.240.000)+(2.240.000)+(2.240.000)+
3 4 5
(1+0,07) (1+0,07) (1+0,07)
(2.240.000)+(2.240.000)+(2.240.000)+(2.240.000)+(2.240.000)
6 7 8 9 10
(1+0,07) (1+0,07) (1+0,07) (1+0,07) (1+0,07)
NPV = -50.000.000 + 11.682.862!
NPV= - 38.317.138 atau NPV < 0 sehingga tidak layak.
Beras Kopi

NPV = - 50.000.000 + 0 + 0 + (17.695.000)+(17.695.000)+(17.695.000)+
3 4 5
(1+0,07) (1+0,07) (1+0,07)
(17.695.000)+(17.695.000)+(17.695.000)+(17.695.000)+(17.695.000)
6 7 8 9 10
(1+0,07) (1+0,07) (1+0,07) (1+0,07) (1+0,07)
NPV = -50.000.000 + 92.289.394!
NPV= 42.289.394 atau NPV > 0 sehingga layak untuk dikembangkan.

Discounted Payback Period (DPP)

1. DPP Kopi Basah!Total PV kas masuk Kopi basah adalah 11.682.862, maka
dapat dipastikan total pengembalian investasi lebih dari 10 tahun atau melebihi
umur ekonomis investasinya sehingga investasi dinilai tidak layak. !
2. DPP Beras Kopi !
DPP = n + (a-b) /(c-b) x 1 tahun !
Jika periode pengembalian investasi diperkirakan selama 5 tahun (n) maka PV

54 |
 kas masuk selama 5 tahun (nilai b ) adalah: !
PV kas masuk tahun ke-1 + tahun ke-2 ......+ tahun ke-5 !
0+0+14.444.391+13.499.431+12.616.290 = 40.560.112
Nilai n = 5 (tahun terakhir dimana PV kas masuk mendekati investasi awal - a )
Nilai a = 50.000.000 (investasi awal)!
Nilai b = 40.560.112 (kumulatif PV kas masuk sampai tahun ke-5)!
Nilai c = 52.351.038 (kumulatif PV kas masuk sampai tahun ke-6 atau n+1 )
DPP = 5 + ((50.000.000-40.560.112)/(52.351.038-40.560.112))*12
= 5,96 atau 5 tahun 9,6 bulan
Maka periode pengembalian investasi (DPP) adalah 5 tahun 9,6 bulan

Internal Rate Return (IRR)

1. IRR Kopi Basah
!Tidak dapat dihitung karena di bawah 0 %. Secara otomatis, kopi basah tidak
layak karena IRR tidak dapat menutup suku bunga yang berlaku. !
2. IRR Beras kopi !

!"#!
IRR = !! + ! [!! − !! ]
!"#! − !"#!

Tahap pertama, diketahui tingkat suku bunga yang menghasilkan PV positif (𝑖!)
adalah 7% (bunga acuan). Untuk menghitung tingkat suku bunga yang
menghasilkan PV negatif (𝑖!) adalah dengan mencoba pada suku bunga 20%.

Tabel 5. Uji coba suku bunga 20% yang menghasikan PV negatif

Beras Kopi
Suku bunga 20%
Deskripsi Kas Keluar Kas masuk PV Kas Masuk
Tahun ke-0 50.000.000
Tahun ke-1 0 0
Tahun ke-2 0 0
Tahun ke-3 17.695.000 10.240.162
Tahun ke-4 17.695.000 8.533.468
Tahun ke-5 17.695.000 7.111.224
Tahun ke-6 17.695.000 5.926.020
Tahun ke-7 17.695.000 4.938.350
Tahun ke-8 17.695.000 4.115.291
Tahun ke-9 17.695.000 3.429.410
Tahun ke-10 17.695.000 2.857.841
Total 47.151.766

55 |
 Jika PV kas masuk dikurangi investasi awal maka hasilnya = - 2.848.234.
Tahap kedua, diketahui NPV yang menghasilkan nilai positif (𝑁𝑃𝑉! ) adalah
42.289.394 dan NPV yang menghasilkan nilai negatif (𝑁𝑃𝑉! ) adalah -2.848.234.
Maka,
!IRR = 0,07 + 42.289.394 * (0,2-0,07)
42.289.394- (-2.848.234)
IRR = 0,07 + 42.289.394 * (0,13)
45.137.628
!IRR = 0,1917 atau 19,17% lebih besar dari suku bunga acuan yaitu 7%.
Dengan demikian maka investasi usaha beras kopi dinilai layak.

Nett B/C ratio

! !" − !"
! !!! 1+! ! !"!!"!!
!"# !"#$% =
! ! !" − !" !"!!"!!
!!! 1 + ! !

atau
Nett B/C ratio = Total PV kas masuk (positif)
Total PV kas keluar (negatif)
1. Nett B/C ratio Kopi Basah !
Nett B/C ratio = 11.682.862 = 0,233 atau < 1
50.000.000 !
Maka, investasi usaha untuk produk kopi basah tidak layak. !
2. Nett B/C ratio Beras Kopi
!Nett B/C ratio = 92.289.294 = 1,845 atau > 1
50.000.000 !
Maka, investasi usaha untuk produk beras kopi dinilai layak. !

Kesimpulan
Walaupun dari penghasilan penjualan langsung kopi basah robusta,
petani mendapatkan keuntungan (tabel 2 dan tabel 3). Namun, usaha
tersebut tidak akan bertahan lama. Hal ini dikarenakan jika
perhitungan menggunakan analisa manfaat dan biaya yang
memasukan faktor bunga dan pajak, maka usaha kopi basah robuta
tidak mampu menutupi biaya investasi dan operasionalnya. Dengan

56 |
 demikian berarti usaha tersebut tidak menguntungkan atau tidak
layak.
Agar dapat menguntungkan dan memberi manfaat yang lebih baik
maka pilihannya adalah mengolah kopi basah menjadi beras kopi.
Keuntungan yang di dapat sangat signifikan dengan tingkat
pengembalian investasi cukup cepat yaitu selama 5 tahun 9,6 bulan.

Catatan Kaki

1
Data primer. Didapat melalui proses fasilitasi focus group discussion (FGD) bersama
pengurus Tombo Kopi dan Assalwa Resource Center selama 2 hari.
2
Veriasa, Thomas Oni, Ernan Rustiadi, Rilus A Kinseng. 2018. Impact of Joint Community
Forest Management (PHBM) on Local Economic Income in Upstream of Ciliwung
Watershed, Bogor Regency-Indonesia. Paper presented at "The 6th International
Conference of JABODETABEK Study Forum", IPB International Convention Center, Bogor.
August 29-30, 2018.
3
ibid.

57 |
Penutup
Pemahaman dasar terhadap proses perencanaan bisnis desa terutama
dalam pemodelan bisnis dan penilaian kelayakan finansial sangatlah
penting bagi aparatur pemerintah mulai dari pusat hingga ke desa,
dalam hal ini juga termasuk didalamnya pengelola BUMDes.
Membangun bisnis yang kreatif dan inovatif tidaklah mudah,
diperlukan penemuan-penemuan ide bisnis yang terkadang berasal
dari sekitar kita.
Desa dengan segala potensi sumberdayanya dapat menjadi sumber
inspirasi pengembangan bisnis berbasis potensi lokal. Bukan tidak
mungkin dari desa lahir bisnis-bisnis kreatif yang mendunia. Dengan
catatan bahwa hanya dan jika pemerintah desa beserta masyarakatnya
memang mempunyai tekad yang kuat untuk mengembangkan
lembaga ekonomi desa yang "out of the box".
Dengan proses perencanaan bisnis yang baik diharapkan lembaga
ekonomi desa seperti BUMDesa dan UMKM lainnya dapat
mengoptimalkan sumber daya desa dan mendorong perekonomian
desa serta menciptakan lapangan kerja baru dan tentunya
memperhatikan keberlanjutan sumber daya yang ada di desa
tersebut.
Terakhir, semoga buku ini dapat membantu siapa saja yang ingin
mengembangkan ide-ide bisnis di perdesaan.

58 |
Daftar Pustaka
Affianto A, Djatmiko WA, Riyanto S, Hermawan TT. 2005. Analisis
Biaya dan Pendapatan dalam Pengelolaan PHBM Sebuah Panduan
Perhitungan Bagi Hasil. Bogor (ID): Pustaka Latin.
Angelsen A and Lund JF. 2011. Measuring Livelihoods and
Environmental Dependence: Methods for Research and Fieldwork.
Designing the household questionnaire. eds A Angelsen, H O Larsen, J F
Lund, C Smith-Hall, S Wunder (Washington DC: Earthscan).
Berk J dan DeMarzo P. 2014. Corporate finance - third edition (Boston:
Pearson Education Inc)
Boone LE dan Kurtz DL. 2007. Pengantar Bisnis. Jakarta (ID):
Penerbit Salemba Empat.
Clark T, Osterwalder A, Pigneur Y. 2012. Business Model You.
Business Model You, LLC. USA.
Conyers D and Hills P.1984. An Introduction to Planning in the Third World.
New York. John Wiley and Sons.
Gaspars-Wieloch H 2017 Cent. Eur. J. Oper. Res. pp 1-19
Gittinger JP. 1986. Analisa Ekonomi Proyek-Proyek Pertanian. Jakarta
(ID): UI Press.
Gray C, Simanjuntak P, Sabur LK, Maspaitella PFL. 1988. Pengantar
Evaluasi Proyek. Jakarta (ID): PT. Gramedia.
Griffin J. 2005. Customer loyalty: Menumbuhkan dan mempertahankan
kesetiaan pelanggan. Jakarta (ID): Penerbit Erlangga.
Grimble R, Wellard K. 1997. Stakeholders Methodologies in Natural
Resource Management: a Review of Principles, Experiences and
Opportunities. Agricultural System. 55 (2): 173-193.
Husnan S and Muhammad S. 2000. Studi Kelayakan Proyek - Edisi
Keempat .Yogyakarta (ID): Penerbit UPP AMP YKPN
Kanzunnudin M. 2009. Konsep Penjualan Versus Konsep Pemasaran.
Fokus Ekonomi 4. 2: 1-8
Kotler P dan Amstrong G. 2008. Principles of Marketing. (US):Pearson
Global Edition.

59 |
Kotler P dan Keller KL, 2008, Manajemen Pemasaran, edisi ketigabelas,
jilid satu. Jakarta (ID): Penerbit Erlangga.
Northcott D. 1998. Capital Invesment Decision Making. London (UK):
International Thomson Business Press.
Osterwalder A. 2004. "The business Model Ontology - A proposition in a design
science approach" . University of Lausanne, Swiss. [Phd Dissertation].
Osterwalder A dan Pigneur Y. 2010. Business Model Generation. New
Jersey (US): John Wiley & Sons, Inc., Hoboken.
Rangkuti F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.
Sinaga D. 2009. Studi Kelayakan Bisnis dalam Ekonomi Global. Jakarta
(ID): Mitra Wacana Media.
Veriasa, Thomas Oni, Ernan Rustiadi, Rilus A Kinseng. 2018. Impact
of Joint Community Forest Management (PHBM) on Local
Economic Income in Upstream of Ciliwung Watershed, Bogor
Regency-Indonesia. Paper presented at "The 6th International
Conference of JABODETABEK Study Forum", IPB International
Convention Center, Bogor. August 29-30, 2018.

60 |
 61 |
62 |

View publication stats