LIBRO MARKETING COMPETITIVO Un Enfoque Estrategico Autor - John O'Shaughnessy PDF

MARKETING
COMPETITIVO
Un enfoque estratégico
John O'Shaughnessy
MARKETING
COMPETITIVO
Un enfoque estratégico
Título original: «COMPETITIVE MARKETING»
A Strategic Approach. 2nd Ed.
Traducción autorizada del inglés por la Editorial:

Unwin Hyman, Inc.
8 Winchester Place, Winchester.
Mass. 01890
USA
© 1984, 1988, John O'Shaughnessy

© 1991, Ediciones Díaz de Santos, S. A.
Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (España)
Reservados todos los derechos
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u
otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright»
ISBN lengua inglesa: 0-04-445117-2

ISBN lengua española: 978-84-87189-77-7
Depósito legal: M. 11.093-1991
Diseño de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)

Traducción: Claudio L. Soriano Soriano
Fotocomposición: MonoComp, S. A. (Madrid)
Impresión: Edigrafos, S. A. GETAFE (Madrid)
Encuademación: Gómez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)
Contenido
Prefacio a la primera edición .................................................................... IX
Notas a la segunda edición ......................................................................... XI
PRIMERA PARTE: MARKETING Y PLANIFICACIÓN

DE MARKETING 1
1 LA NATURALEZA DEL MARKETING ................................................................. 3

2 NIVEL ESTRATÉGICO DE LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING ____ 27
3 PLANIFICACIÓN DE MARKETING Y FORMULACIÓN DE ESTRATE-
GIAS ............................................................................................................................. 51
SEGUNDA PARTE: CONSUMIDORES, MERCADOS Y

COMPETENCIA 99
4 POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE

INFLUYE EN ELLOS ................................................................................................ 101
5 MERCADOS, SEGMENTACIÓN Y POSICIÓN AMIENTO ........................... 141
6 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA) 175
TERCERA PARTE: INFORMACIÓN DE MARKETING 201
7 LA INFORMACIÓN, LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y LA GE-

RENCIA DE MARKETING...................................................................................... 203
CUARTA PARTE: LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

DE MARKETING 237
8 GESTIÓN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLÍTICAS ........................ 239
VII
VIII CONTENIDO
9 ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

NUEVOS ......................................................................................................... 261
10 COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VEN-
TAS, «PUBLICITY» Y RELACIONES PUBLICAS ................................... 323
11 EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIÓN DE LA PUBLICIDAD ......... 379
12 GESTIÓN DE VENTAS................................................................................... 397
13 PRECIOS: OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES................................ 441
14 PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MÉTODOS ................................................... 461
15 ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN ..................... 491
QUINTA PARTE: IMPLANTACIÓN Y ORGANIZACIÓN 523
16 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................... 525

17 ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y MARKETING................................... 549
Post Data ................................................................................................... 577

Referencias .................................................................................................... 579
Índice analítico ............................................................................................ 597
Prefacio
a la primera edición
Un nuevo libro de texto, como cualquier otro producto, debe tener como
objetivo la satisfacción de una necesidad. La que pretende satisfacer este
libro es la de aclarar y organizar las ideas sobre cómo «pensar» y planificar
dentro de una verdadera mentalidad de marketing. Este vacío ha sido
reconocido y señalado en los actuales textos de introducción al marketing,
por muchos estudiantes de «master» y otras personas. Si en ellos queda una
impresión específica ante tales textos es la de que en marketing frecuente-
mente existe una amplia confusión de conceptos escondida bajo una capa de
informaciones cuantitativas, que tienden a sugerir un cierto rigor intelectual.
Muy a menudo, al lector se le ofrece un gran número de ideas aisladas, pero
no se le facilita la comprensión sistemática del marketing o de sus reales
dimensiones en la solución de los problemas de la empresa.
La necesidad, en consecuencia, se concreta en la elaboración de un texto
introductorio, no de gran tamaño, dirigido a remediar estas deficiencias y
que, al mismo tiempo, evite un tratamiento simplista del tema. Ese es el
objetivo de este libro. Pero, dado que es, al mismo tiempo, una introducción
al marketing y una crítica a muchas ideas tradicionales, podría parecer a
algunos un texto iconoclasta. Si es así, ésta sería una reacción al contenido
de muchos textos introductorios, tan saturados de convicciones que merece-
rían un análisis más profundo. Si el proceso de entendimiento es el resultado
de tomar lo que se ha dicho y establecer sus significados y limitaciones,
existirá siempre la necesidad de acelerar ese proceso. De cualquier manera,
éste no es un libro escrito desde una posición radical. Algunos de mis colegas
podrían haberme llevado a ser más severo en algunas de mis posiciones
críticas, y si en algo las he limitado es porque soy lo suficientemente
consciente como para comprender que algunas ideas, que muestran serias
deficiencias a nivel teórico, muchas veces se comportan satisfactoriamente a
nivel práctico.
Este libro no constituye una revolución, pero sí trata de esclarecer los
puntos claves más notables de la forma de pensar en marketing. En la
IX
PREFACIO A LA PRIMERA EDICIÓN
práctica del marketing, no existe tanto la necesidad de desarrollar habilida-

des especiales para manejar los conceptos y construir una estructura
coherente con sus planteamientos teóricos como la de llevar al estudiante a
ser consciente de las premisas cuestionables que se ocultan bajo las proposi-
ciones básicas del marketing. Lo que más desilusiona es la inclinación de
gran parte de los estudiantes a no aceptar su obligación de examinar las
verdaderas bondades de cualquier modelo, técnica o teoría que se le ofrezca
como panacea para los problemas de marketing. Lograr una actitud positiva
en este sentido no es fácil cuando existe una regla básica en la instrucción
que anima al estudiante a aceptar como válidas muchas cosas que están muy
cerca de constituir símbolos esotéricos.
Ningún libro de estas dimensiones podría cubrir todo lo que, al criterio
de otros profesores de marketing, debería ser considerado importante. De
cualquier manera, el marketing aún no está suficientemente desarrollado
como para distinguir claramente entre lo que es efímero y lo que realmente
constituye una contribución válida, sólida y permanente. La historia del
marketing está llena de ideas que, a pesar del fervor con que fueron acogidas
en principio, demostraron ser prematuras; así como de técnicas que a la
larga fracasaron. ¡No dude usted que algunas de las ideas contenidas en este
libro corran la misma suerte! Hemos intentado eliminar de él todo aquello
que nos pareció caprichoso o superfluo, pero tenemos la seguridad de que
cualquier profesor estará en condiciones de completar este texto con sus
propios conocimientos.
Desearía dar las gracias a todos aquellos que me ofrecieron generosa-
mente su tiempo para ayudarme en la preparación de este texto. Los
comentarios detallados de los profesores Terry Elrod y Roger Dickinson
constituyeron la base del presente texto. Mis colegas de Columbia me
hicieron una apreciable cantidad de críticas muy valiosas, de manera especial
los profesores Morris Holbrook, Joel Steckel, Russell Winer, Wilfred Vanho-
nacker; así como Bob Stinerock, un estudiante del doctorado, quien me
señaló algunas formas de redacción poco elegantes que podrían haber
confundido al lector. Le estoy muy agradecido a todos ellos y a muchos
estudiantes del «master», especialmente a Luis García, por sus comentarios.
Finalmente, muchas gracias a N. J. O'Shaughnessy y Nigel Piercy, de
UWIST, por sus consejos.
Notas a la segunda edición
Esta segunda edición mantiene la estructura original de la primera —y

también sus propósitos tal y como se señalan en el Prefacio—. Sin embargo,
se han realizado numerosos cambios con el fin de:
• Actualizar el texto tomando en consideración nuevos desarrollos del
marketing.
• Incluir explicaciones más amplias y profundas sobre los puntos más
importantes.
• Revisar algunos pasajes que, por alguna razón, se consideraron inadecua-
dos.
• Agregar un nuevo Apéndice ilustrativo, así como incorporar ejemplos
reales representativos de las posibles aplicaciones del material contenido
en el texto.
El resultado final de estos cambios ha sido la modificación de la mayoría
de las páginas de la edición original.
Quiero extender mi agradecimiento a los profesores Gregory Carpenter,
Stephen Bell y Shiv Mathur por sus valiosos comentarios.
XI
PARTE PRIMERA
Marketing y planificación
de marketing
1
La naturaleza
del marketing
Definición de marketing El concepto de marketing y sus

limitaciones
Líneas de influencia
Objetivos del marketing Limitaciones al concepto de marketing
Marketing y responsabilidad social
Unidad básica de análisis

del marketing y modo
de pensamiento Marketing, ciencia y tecnología
Unidad básica del marketing
Modo de pensamiento en el
Marketing Conclusión
El éxito en los negocios representa el éxito en el mercado. Las empresas

abandonan sus operaciones no porque cierren sus plantas o instalaciones,
sino a causa de un marketing no rentable. Las empresas normalmente entran
en una determinada área de negocios creando productos (es decir, bienes y
servicios), pero sólo permanecen en ella si logran crear y mantener, con la
adecuada rentabilidad, un número suficiente de clientes. El objetivo del
marketing es: a) guiar la empresa hacia la creación exclusiva de aquellos
productos ante los cuales el cliente pueda sentirse atraído; b) posicionar estos
productos en un determinado mercado mediante la promoción, el servicio,
los precios y la distribución correctos—correctos desde el punto de vista del
cliente—, y c) seguir haciéndolo conjuntamente con la obtención de benefi-
cios. Este libro trata sobre ese objetivo del marketing. El primer capítulo está
dedicado a una revisión de la naturaleza del marketing.
DEFINICIÓN DE MARKETING
Existen numerosas vías para definir un tema, materia o sujeto. La vía

convencional es la llamada definición analítica. Una definición analítica de
3
4 MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO
marketing trata de captar su esencia mostrando con exactitud de qué

manera el marketing se diferencia de las otras actividades de la empresa. Por
ejemplo:
El marketing cubre aquellas actividades relacionadas con la organización de

los sectores del mundo externo que usan, compran, venden o influencian la
producción de bienes y servicios o de los beneficios y servicios que los mismos
aportan.
La definición analítica de un sujeto tiende a ser algo abstracta y sólo cargada

de sentido para aquellas personas que están previamente familiarizadas con
el sujeto definido. De cualquier manera, son siempre discutibles. En nuestro
caso, las discusiones se originan en la definición de qué constituye realmente
la «esencia» del marketing. El carácter polémico de toda definición analítica
se percibe especialmente cuando el sujeto estudiado es dinámico, lo que
implica la posibilidad de que estudios posteriores conduzcan a una revisión
de los puntos de vista sobre la esencia del propio sujeto —en nuestro caso, el
marketing.
Si bien, en este mismo capítulo, presentaremos más adelante otra
definición analítica del marketing, por el momento queremos enfocar nuestra
atención hacia un tipo de definición más concreta que es la llamada
definición operacional. Esta relaciona la definición del sujeto con la propia
experiencia de quien lo estudia; toma un camino más explícito que podría ser
resumido en la frase: «como usted hace esto u observa aquello, usted
comprenderá el significado del concepto». Cuando nosotros definimos al
vendedor «excelente» como aquel que logra un 30 por 100 sobre la cuota o
sobre los comportamientos considerados normales, estamos dando una
definición operacional. El presidente Andrew Jackson definió su punto de
vista sobre la democracia diciendo: «Si un ciudadano tiene el derecho de
renegar del Gobierno y todo el Gobierno tiene la posibilidad de reaccionar
ante esa actitud o irse de pesca, eso es democracia.» Asimismo, en cualquier
momento en que las personas que integran una organización discuten sobre
qué ofertar; a quién dirigirse; cuándo; cómo y en qué cantidades; o están
implicadas en actividades relacionadas con estas interrogantes, puede decirse
que están dedicándose al marketing, dado que las actividades fundamentales
del marketing son:
• Definir los mercados o grupos de clientes que estén dentro del área de
negocios de la empresa (véase definición de «área de negocio» en el
capítulo 2).
• Descubrir lo que los integrantes del mercado desean (o podrían potencial-
mente desear).
• Si los componentes del mercado quieren cosas diferentes, reagruparlos en
categorías de acuerdo con lo que desean;
LA NATURALEZA DEL MARKETING 5
• Seleccionar aquellas categorías del mercado cuyo deseos y necesidades

pueden ser satisfechos por la empresa con mayor eficacia que las organiza-
ciones competidoras.
• Determinar la oferta (producto, precio, promoción y distribución) que
satisfaga los deseos y necesidades de los consumidores incluidos en la
categoría o categorías seleccionadas.
• Hacer que la oferta esté disponible.
• Informar a los consumidores actuales y potenciales sobre las característi-
cas de la oferta y dónde puede ser adquirida.
• Decidir, dentro de un proceso continuo y permanente, qué ofertas agregar,
reducir, modificar y mejorar, para afrontar eficazmente las cambiantes
demandas y condiciones del mercado.
• Cooperar con otras funciones de la empresa y las organizaciones externas
relacionadas con ella, para asegurar la obtención de los recursos y las
ayudas necesarias para la implantación de los planes de marketing.
En consecuencia, el marketing no está relacionado únicamente con
publicidad o promoción, como se asume comúnmente. De hecho, el marke-
ting está relacionado con la configuración total de los beneficios (es decir, la
oferta) deseados o buscados por el consumidor. La oferta no consiste
únicamente en el producto en sí (incluyendo los servicios relacionados con
él), sino también en el precio, la promoción y la distribución.
El público en general se inclina por asociar el marketing, casi exclusiva-
mente, con las actividades empresariales. Pero las actividades que aparecen
en la relación incluida previamente no están relacionadas únicamente con
organizaciones comerciales. Desde el momento en que una organización
posee «patrocinadores» o sostenedores y clientes o acreedores y consumido-
res no importa la naturaleza de las necesidades, implícitas o explícitas, que
satisfaga, sus actividades caen, en esencia, dentro de lo que podríamos definir
como la naturaleza del marketing.
Kotler y Levy (1969a) sugirieron «la ampliación del concepto de marke-
ting» para incluir las organizaciones no lucrativas. Kotler (1972) más tarde
describió lo que él llamó los tres estadios de la conciencia de marketing:
• Estadio uno de conciencia: El marketing está restringido al área de los
negocios y a las transacciones de mercado.
• Estadio dos de conciencia: El marketing amplía su área de influencia para
incluir todas las organizaciones que, de una manera u otra, están compro-
metidas en el manejo de transacciones con consumidores y clientes.
• Estadio tres de consciencia: En el que se amplía aun más el objetivo básico
del marketing. Así, los museos, las universidades, las bibliotecas, las
organizaciones de caridad y las empresas necesitan hacer el marketing de
su causa y de sus productos, para obtener el necesario soporte político,
social y financiero.
Este planteamiento, tendente a ampliar el objetivo básico del marketing,
no quedó exento de crítica. Luck (1969) respondió al artículo de Kotler y

Levy sugiriendo que el marketing debía quedar limitado a aquellas activida-
des cuyo resultado final fuese una transacción de mercado. Kotler y Levy
(1969) acusaron a Luck de miopía al pretender restringir de esa manera la
esfera de acción del marketing. El debate continuó. Ardnt (1978) planteó que
la cuestión por dilucidar no es si las herramientas del marketing pueden ser
aplicadas al área de las actividades no lucrativas, sino establecer si esas
aplicaciones pueden ser consideradas como parte integral del marketing.
Otros argumentaron que la definición ampliada de marketing de Kotler era
tan amplia que «convertía en algo sin sentido el tratar de establecer la
diferencia entre marketing y cualquier acto de libre intercambio entre
personas» (Leczniak y Michie, 1979).
Al ampliarse el objetivo básico del marketing, los profesionales de esta
actividad denuncian la existencia de problemas para desarrollar su trabajo
en las organizaciones no lucrativas, y (si aceptamos el planteamiento de
Kotler de los tres estadios de conciencia) que estos problemas no sólo existen
al tratar con consumidores y competidores, sino también al tratar con todos
los sectores que conforman el entorno de la organización, tales como el
gobierno, los ecologistas, los sindicatos, etc. Pero, en la realidad, un
problema práctico sólo se convertirá en un problema de marketing si los
enfoques y las herramientas de éste demuestran que tienen mayor capacidad
para resolverlo que otros enfoques rivales. En su análisis final, se trata de un
tema que deberá quedar sujeto a una evaluación empírica para demostrar la
contribución específica que puede hacer el marketing a las áreas sugeridas de
aplicación. Los hombres de marketing lo están haciendo en la actualidad.
Sin embargo, en algunas de las aplicaciones antes señaladas existe el peligro
de que soluciones cuyo enfoque y base teórica se sitúan exclusivamente en el
área de la sociología o de la psicología estén siendo reclamadas por el
marketing. Para otras aplicaciones, aparentemente lo único que se está
haciendo es redescribirlas utilizando términos propios del marketing (la
captación de fondos, por ejemplo) sin demostrar las ventajas que se logran
como consecuencia de esa redescripción.
La cuestión de si las organizaciones no lucrativas deben ser observadas
como actuantes dentro de la naturaleza del marketing no era totalmente
ignorada en el pasado. Siempre existieron enfoques basados en una sosteni-
da aplicación del método de prueba y error, que se utilizaron con eficiencia
en actividades tales como la captación de fondos, el lobbismo ante los
órganos de gobierno, las relaciones con los «sostenedores» o patrocinadores,
etcétera. Constituiría una actitud arrogante, por parte de los hombres de
marketing, pretender que no existe nada que aprender de esas formas
tradicionales de enfocar los problemas de las organizaciones no lucrativas.
Por el contrario, existe un reconocimiento general de que el flujo de
conocimientos no se produce en una sola vía. Fue a partir de este enfoque
cuando muchos académicos le dieron la bienvenida al concepto ampliado de
marketing, si bien muchos de ellos coinciden con Bartels (1974) cuando dice:
«si es necesario concebirlo tan ampliamente como para incluir en su campo
de aplicación tanto las áreas económicas como las no económicas, posible-
mente el marketing, como fue concebido originalmente, hará su reaparición
en el futuro bajo otro nombre».
UNIDAD BÁSICA DE ANÁLISIS DEL MARKETING

Y MODO DE PENSAMIENTO
Unidad básica de análisis del marketing
Así como los físicos estudian el átomo como la unidad básica de análisis, de
la misma manera el marketing, como disciplina, trata también de identificar
la unidad básica o central de estudio del mismo. Kotler y Levy (1969b), en su
respuesta a Luck, plantearon que el núcleo del marketing se relaciona con la
idea general de «intercambio», más que con la extendida tesis de situarlo en
las «transacciones» de mercado. Pero Kotler (1972) más tarde reclamó que
el núcleo conceptual del marketing descansa en el concepto de transacción,
que él definió como el intercambio de valores entre dos partes. Sin embargo,
otros escritores (Bagozzi, 1975) continúan situando el núcleo del marketing
en el concepto de «marketing como intercambio», un punto de vista
inicialmente señalado por Wroe Alderson (1957), uno de los primeros
pensadores del marketing.
Existen problemas al situar el punto focal del marketing tanto en la
transacción como en el intercambio. Existe en la actualidad una bien
estructurada área de la sociología conocida cómo la «teoría del inter-
cambio», en la que las «transacciones» se conciben como intercambios
individuales en los que se produce alguna transferencia concreta (Heath,
1976). La cuestión se plantea entonces en establecer las diferencias que
pudiesen existir entre los problemas de intercambio en el área de marketing
contrastados con aquellos contemplados dentro de la teoría sociológica del
intercambio. Es significativo observar que es más lo que se ha hablado sobre
el intercambio como unidad básica de análisis del marketing, que lo que se
ha aplicado en la práctica, a pesar de que ha habido algunas aplicaciones
(Dwyer, Schurr y Oh, 1987). De cualquier manera, la teoría del intercambio
desarrollada en el área de la sociología ha sido importante para el progreso
del marketing.
Existen tres vertientes de la teoría sociológica del intercambio. Las
mismas están asociadas con Homans (1950), Blau (1964) y Emerson (1972).
Las tres variantes, sin embargo, parten de un punto de vista común: concebir
las actitudes de las personas como la búsqueda de la maximización de
las recompensas y la minimización de los costes, en la que el concepto de
recompensa se concibe (y lo define específicamente Blau), no sólo referido a

recompensas o beneficios materiales, sino, además, a conceptos tales como
aprobación social, estima, respeto, poder. La teoría sociológica del inter-
cambio, además, ofrece los necesarios apoyos lógicos al planteamiento que
afirma que las alternativas que se establecen entre dos partes en un
intercambio determinan los límites dentro de los cuales se producirá el
intercambio. En consecuencia, en determinadas circunstancias el consumidor
puede creer que no tiene opciones y verse obligado a elegir entre pagar un
precio muy alto o comprar algo que en su concepto está por debajo de las
normas. Así, si un comprador:
• no percibe un sustituto adecuado a la oferta de la empresa;
• no tiene poder de coerción para cambiar los términos de la oferta (por
ejemplo, logrando que el gobierno legisle sobre los precios);
• no está preparado para renunciar al producto y dispone del dinero para
pagar el precio del mismo,
el consumidor comprará el producto aun si cae por debajo de lo que él
razonablemente esperaba. Posiblemente, la mayoría de los usuarios del
sistema de transporte subterráneo de la ciudad de Nueva York consideren
que ofrece un nivel de prestación muy por debajo de lo que razonablemente
se podría esperar, pero los sustitutos disponibles son percibidos como
inadecuados: taxis demasiado caros, autobuses demasiado lentos, etc. En
consecuencia, el «subway» de Nueva York, con todas sus limitaciones, posee
un grupo cautivo de consumidores.
La situación más usual está ilustrada en la figura 1.1. Al buscar un
producto para satisfacer algún deseo, el comprador potencial puede percibir
el producto «A» como algo que se sitúa por debajo del nivel de prestación
que él razonablemente esperaría, lo que le sugiere el deseo de elegir un
producto alternativo. La decisión de comparar un producto alternativo
estará en función de que el comprador potencial perciba la adecuación de
este último producto a sus deseos. Si él no percibe otra oferta mejor y no
está en disposición de renunciar al uso o posesión de esa categoría de
producto, entonces elegirá el producto «A». A lo largo de la misma línea, en
la figura 1.1 se muestra que el producto de la empresa puede ser percibido en
un nivel igual o superior de prestación o desempeño de lo que podría
razonablemente esperarse de él, lo que elevaría su percepción por parte del
comprador potencial haciéndolo más deseable; pero la posibilidad de que
sea realmente adquirido dependerá de que el comprador potencial lo perciba
como mejor o peor que la alternativa.
Modo de pensamiento en el marketing
A pesar de que se ha dedicado suficiente atención a definir el punto focal o

núcleo del marketing como disciplina, no existe todavía una discusión seria y
Fig. 1.1. Proceso de Elección en la Teoría del Intercambio.
consistente sobre las formas o modos básicos que asume el pensamiento en

la gestión de marketing como elemento integral en la administración global
de las empresas. Si el modo o forma clave de pensamiento en las actividades
de supervisión radica en el máximo cuidado y atención en los métodos de
medición y control; y en el área de la construcción es la durabilidad; así
como en las aplicaciones de la ingeniería mecánica es la eficiencia (Jarvie,
1972), entonces, ¿cuál es el modo de pensar fundamental en el marketing

como actividad práctica? Sospechamos que él mismo se situará alrededor del
diseño de la oferta con el fin de ser capaz de asegurar a la empresa la mayor
cantidad deseable de consumidores y la captación de los recursos y soportes
externos que requiere. En este punto coincidimos con el planteamiento de
Kotler (1972) cuando concibió la gestión de marketing como una actividad
fundamentalmente dirigida a la creación y la oferta de valores capaces de
estimular con eficacia el deseo de una transacción.
EL CONCEPTO DE MARKETING Y SUS LIMITACIONES
Líneas de influencia
El concepto de marketing se sitúa dentro de la misma línea de razonamiento

de la idea previamente señalada que establecía que el modo básico de
pensamiento en el marketing gira alrededor del diseño de ofertas capaces de
asegurar la continuidad de los consumidores. Sin embargo, diferentes auto-
res tienen sus propias interpretaciones del concepto. Algunas interpretacio-
nes enfatizan la necesidad de un proceso de producción innovador, otras se
centran en la planificación (a corto y largo plazo), otras en el logro de un
nivel adecuado de rentabilidad (y no sólo de niveles de venta) o, finalmente,
en una organización de marketing comprometida con todas las funciones
relacionadas con los consumidores. A pesar de esas posiciones aparente-
mente disímiles, no cabe la menor duda que el componente central, el núcleo
sobre el cual se apoya el marketing, radica en la necesidad de orientar la
empresa hacia el consumidor.
Por su parte, la definición (tan a menudo necesaria) del concepto de
orientación hacia el consumidor también es objeto de diferentes inter-
pretaciones. Una interpretación «suave» o débil simplemente establecerá que
todas las decisiones relacionadas con la oferta (producto, precio, promoción
y distribución) deberán estar basadas en el conocimiento absoluto de los
deseos del consumidor (Houston, 1986). Una interpretación «dura» de la
orientación hacia el consumidor establecerá que la empresa no sólo debe
consultar a los consumidores sobre sus deseos sino que, para tener éxito,
deberá estar en condiciones de suministrar al consumidor lo que éste desea.
La orientación hacia el consumidor contrasta con la actitud de la llamada
orientación a la producción, que parte de la convicción de que el área de
producción o ingeniería es la que determina qué producto es «bueno» y la
función del área de ventas, que es «salir a la calle y venderlo». La diferencia
esencial entre una empresa orientada hacia la producción y otra orientada
hacia el consumidor se plantea en dos vertientes: en primer lugar, ¿hasta qué
grado o nivel la empresa basa sus decisiones en el conocimiento de los

deseos de sus consumidores? y, en segundo lugar, ¿en qué medida toma en
consideración el impacto que tendrán las decisiones que se adopten a lo
largo de toda la estructura de la empresa sobre las relaciones existentes entre
la organización y sus consumidores?
A pesar de que la General Electric Co. (USA) está considerada como la
primera empresa que explícitamente lo formuló e implantó, el concepto de
marketing no es nuevo. A finales de 1800 se afirmaba que los productos
ingleses estaban perdiendo mercado frente a los productores alemanes
debido a que éstos últimos daban a los clientes lo que éstos deseaban. Un
libro que popularizó este concepto fue escrito por Ernest Williams (1896),
quien dijo:
Tal y como he señalado más de una vez, la última cuestión que las empresas
inglesas toman en consideración cuando solicitan una orden es el gusto de los
consumidores. «Estos son buenos productos; tómelos o déjelos», es de hecho
el mensaje general que llevan nuestros representantes comerciales.
Marchand (1985) señala que entre la primera y la segunda guerras

mundiales, las publicaciones y revistas especializadas en las actividades
comerciales exhortaban constantemente a los empresarios a identificar lo
que los consumidores deseaban con el fin de suministrárselo. A pesar de que
a menudo las empresas se describen como orientadas a la producción o al
consumidor, entre ambas posiciones extremas se pueden identificar varias
posiciones intermedias. La figura 1.2 ilustra estas posiciones. La posición que
una empresa asuma a lo largo de la línea horizontal de la figura 1.2
dependerá del balance de poder existente entre ésta (como vendedora) y los
compradores. Utilizando los términos de la «teoría del intercambio», podría-
mos establecer como premisa que cuanto mayor sea la dependencia del
comprador hacia el producto de la empresa, tanto mayor será el poder
relativo de ésta. Cuando el comprador es muy dependiente del producto de
la empresa (debido a que sólo la empresa lo oferta o que el mismo tiene una
importancia vital para el comprador), la empresa estará en posición de
«dictar» sus términos en vez de procurar la satisfacción de las demandas del
comprador. De cualquier manera, el poder relativo de una empresa ante sus
consumidores tiende a ser muy inestable y, debido a que la competencia
aumenta, las posiciones de poder pueden trasladarse rápidamente hacia los
compradores que tratan de hacerse cada vez más independientes de vende-
dores específicos o de sus marcas. A continuación discutiremos cada una de
las posiciones mostradas en la figura 1.2.
Dictador
Algunas organizaciones, como los servicios públicos de transporte, al menos
por un corto lapso, disfrutan de un mercado claramente cautivo debido a la
Fig. 1.2. Orientación hacia el consumidor como reflejo del balance del poder relativo.
ausencia de un sustituto aceptable. Estas organizaciones pueden, de hecho,

dictar al consumidor de qué puede disponer. Asimismo, un producto de una
determinada empresa puede ser sustancialmente superior a las ofertas de las
empresas competidoras, como fue el caso de los primeros esquís de metal
fabricados por la Head Ski Company. En ocasiones, puede coincidir lo que
algunas empresas desean técnicamente fabricar con lo que desea comprar un
número importante de las personas que componen el mercado. Pero consti-
tuiría una locura establecer una operación basada en una posible coinciden-
cia entre las preferencias de los ingenieros y lo que el mercado desea.
Frecuentemente, existe un amplio vacío entre el concepto que tienen los
ingenieros de lo que es, por ejemplo, un «buen» automóvil y lo que en la
práctica constituye la opción viable de un producto comercial. Así, si la
oferta se desarrolla en un vacío experimental, posiblemente, al final, la
empresa se encontrará tratando de vender lo que muy pocas personas
buscan y compitiendo con productos que poseen un mayor poder de
atracción ante el consumidor. Por ejemplo, hasta hace muy poco Hewlett-
Packard basaba sus decisiones de marketing en lo que sus propios ingenieros
definían como «las necesidades» o en diseñar un producto para un cliente
específico para luego tratar de venderlo a los demás. Esta política, quizá,
pudo ser positiva en sus primeros momentos, pero finalmente estaba
conduciendo a la empresa hacia el fracaso (Fortune, 1 de octubre, 1984).
Manipulador
Algunas empresas podrían recurrir a la manipulación de los consumidores
utilizando el recurso de distorsionar la realidad. En realidad, el marketing no
es más honesto que las personas que lo practican y las actividades promocio-
nales tienden, de por sí, a la duplicidad y ambigüedad. De hecho, muchos
eminentes economistas reclaman que las empresas están menos preocupadas
por la relación deseo-satisfacción que por la de deseo-creación (véase Schum-
peter, 1949; Knight, 1966; Galbraith, 1971). En particular, Galbraith ve las
grandes corporaciones como fuerzas poderosas que controlan y manipulan
los deseos del mercado: «el mito que afirma que la gran corporación es un
títere en manos del mercado, una poderosa servidora de los consumidores,

es, de hecho, otro de los argumentos con los que perpetúa su poder»
(Galbraith 1977).
La controversia sobre si los deseos (demandas de los mercados) pueden
ser creados o moldeados constituye una inquietud importante. Una empresa
que cree que los deseos pueden crearse, o la demanda moldearse, estará
menos preocupada por descubrir los reales deseos del mercado y posible-
mente adopte algo parecido a una estrategia orientada hacia la promoción-
manipulación. Si la orientación está equivocada, los recursos se desperdicia-
rán al invertirlos en la dirección incorrecta.
La vaguedad de la terminología hace difícil probar o refutar que un
determinado deseo ha sido «creado», en vez de considerar que haya sido
descubierto o puesto en evidencia. Pero, ¿qué implicaciones tiene el decir que
un deseo ha sido «creado»? Aceptar esto nos llevaría a afirmar que siempre
tendremos la posibilidad de conseguir un número suficiente de personas en
disposición de comprar cualquier producto que tengamos la capacidad de
producir, lo que induce a ser escéptico ante esta afirmación. Es cierto que
muchos productos de éxito en el mercado no fueron sugeridos por las
demandas del público. Los ferrocarriles, el teléfono, la televisión y hasta las
cremalleras no fueron «demandados» por el público antes de ser inventados.
Sin embargo, es necesario admitir que existe un deseo permanente por
identificar medios que satisfagan mejor las funciones desempeñadas por los
productos existentes. En otras palabras, existía (y existe) un apetito no
evidenciado por ésta y por otras innovaciones.
No hay duda respecto a que algunas empresas realizan una fuerte
distorsión de la realidad al promover sus productos y que han continuado
cosechando éxitos al satisfacer los objetivos del consumidor sin dar serias
muestras de estar especialmente preocupadas por lo que éste desea. Los
consumidores pueden, de hecho, ser engañados o embaucados si no están
informados y seguir siendo embaucados en la búsqueda de los beneficios que
aportan ciertos productos; particularmente, productos como algunas medici-
nas patentadas, para las cuales se reclaman ciertas ocultas cualidades
«milagrosas». Se podría correctamente responder que los consumidores
aprenden como resultado de la experiencia, pero este proceso de aprendizaje,
mediante el método de prueba y error, puede ser muy costoso y no siempre
efectivo. De cualquier manera, el engaño o el embaucamiento tienen sus
límites. Muchos productos pueden ser analizados y evaluados al ser objeto
de inspecciones, con lo que existe siempre el peligro de que el engaño llegue a
hecerse público y la empresa vendedora caiga en un estado de desconfianza
generalizado o se vea fuertemente afectada en su reputación. Sin embargo, en
ausencia de una adecuada vigilancia por parte del consumidor, así como de
una efectiva acción de control por parte de las autoridades públicas, estos
límites «sociales» pueden constituir una fuerte tentación para los pocos
escrupulosos (véase Fig. 1.2).
Iguala o supera las expectativas

Al reclamar que la orientación hacia el consumidor es la mejor guía para el
marketing, sus hombres asumen:
• Que el comprador actúa racionalmente y que está debidamente infor-
mado.
• Que, si el comprador es racional y está informado, preferirá la oferta que
mejor satisfaga sus necesidades.
La orientación hacia el consumidor está íntimamente relacionada con el
concepto de la soberanía del consumidor definida en economía como «el
principio de que lo que se produce, cómo se produce y cómo se distribuye,
están determinados por las preferencias de los consumidores expresadas en
sus decisiones individuales en un mercado libre» (Penz, 1986). Esencialmente,
la orientación hacia el consumidor constituye una regla de conducta
apropiada para mercados competitivos compuestos por compradores sufi-
cientemente conscientes y conocedores.
Algunos escritores se refieren a la orientación al consumidor en términos
de satisfacción del consumidor, pero, a su vez, el término «satisfacción» es
demasiado vago cuando no está debidamente definido. ¿Hasta qué punto
debe ser satisfecho el consumidor? Una empresa que únicamente satisface
puede ser desplazada por otra que llegue más lejos en el nivel de satisfacción,
quizá apelando a otras motivaciones. Tal y como señala la publicidad de
Federal Express: «si usted está claramente satisfecho con Emery Air Freight,
usted estará completamente satisfecho con Federal Express». La verdad es
que un comprador potencial no percibe los productos de la empresa
aisladamente sino en comparación con otros, reales o imaginados, que
pueden sustituirlo. El reconocimiento de que todo depende de las opciones
alternativas, ha dirigido a algunos autores a plantear que la orientación
hacia el consumidor debería ser sustituida por una orientación estratégica
que tome en consideración clara y explícitamente la competencia. De
cualquier manera, el concepto de orientación hacia el consumidor puede
salvarse si se le define en términos del interés de la empresa por igualar o
superar las expectativas de los compradores, dado que dichas expectativas
también se relacionarán con la o las opciones que sean conocidas por el
comprador. Al hablar de igualar/superar las expectativas del consumidor
(véase Fig. 1.2) se puede contrastar este concepto con el de satisfacer las
aspiraciones de los consumidores. El nivel de las expectativas del consumidor
está representado por el nivel que el propio consumidor considera realizable,
mientras que el nivel de las aspiraciones es aquel que el consumidor
considera perfecto. Dado que las preferencias de los compradores están
basadas en lo que ellos consideran diferencias importantes entre las ofertas
competitivas, las expectativas de los consumidores están íntimamente rela-
cionadas con lo que la competencia (conocida o anticipada) está ofreciendo
al actuar, ella también, como organización empeñada en igualar o superar
las expectativas del consumidor, sea elevando el contenido de sus promesas,

sea sobrepasando el éxito de los productos de la competencia. Así, por
ejemplo, Ford conquistó el 75 por 100 del mercado de tractores en 1925.
Esto no se debió a que el producto satisfizo las aspiraciones de los granjeros;
por el contrario, el tractor tenía una marcada tendencia a volcarse cuando se
usaba para remolcar sobre terrenos escabrosos. De cualquier manera, en su
tiempo se consideraba como la «mejor compra» posible. En 1928, Inter-
national Harvester dominó el mercado debido a la incorporación en sus
modelos de algunos avances tecnológicos. Más tarde, Harry Ferguson logró
desplazarlo y ocupar el liderazgo, etc. De igual manera, en 1965 IBM
dominaba el mercado de los ordenadores con su modelo 650. El ordenador
650 está muy lejos de ser considerado perfecto si se le compara con los
equipos actuales, pero en ese tiempo estaba muy por encima de la competen-
cia en su capacidad para satisfacer las necesidades de proceso de datos en el
ámbito empresarial.
Cuanto más competitivo sea el mercado, más necesitará la empresa igualar
o superar las expectativas de los consumidores para poder mantenerse activa.
La orientación hacia el consumidor, en el sentido de satisfacer o superar sus
expectativas y poder superar la competencia, constituye la postura clave para
cualquier empresa que actúa en una economía competitiva. Esto ha sido
siempre así, a pesar de que algunos argumenten que en el pasado había tal
escasez de productos que la orientación hacia el consumidor era innecesaria.
Sin embargo, un rápido repaso a algunos momentos de la historia industrial
sugiere lo contrario: muchas empresas llegaron a la bancarrota debido a que
fracasaron al no mantenerse al tanto de los cambios en las expectativas de
sus consumidores; cambios que, a su vez, eran provocados por lo que estaba
haciendo y ofreciendo la competencia. Debemos admitir que es cierto, que
para algunos deseos existían muy pocas opciones en el mercado, con lo que
los vacíos en la cadena de los posibles sustitutos eran muy amplios. De
cualquier manera, existen muy pocos casos de vacíos como ésos en la
actualidad. Hoy las diferencias se miden apenas en grados.
Satisface todas las demandas de los compradores

Una empresa que se dedique firmemente a descubrir y satisfacer los deseos
del mercado, se está adaptando al mercado. Adaptarse a un mercado quiere
decir transformarse para estar en concordancia con aquellos términos que
definen la realidad de ese mercado y aceptar que existen límites estrictos a la
posibilidad de que, vía la persuasión, los deseos de los consumidores puedan
ser modificados. Si un vendedor desea establecer una relación permanente
con un comprador (para asegurarse un cliente y no sólo una venta), el
vendedor deberá atender los deseos del comprador. De esta forma el
vendedor se esforzará en introducir cambios y concesiones de bajo coste
para él, pero que tengan un alto valor para el comprador. Pero adaptarse a
un mercado no significa convertirse en esclavo de ese mercado; el vendedor,
en todo momento, tratará de influir sobre la percepción y las creencias del

comprador para inducirlo a aceptar sus términos en la transacción. Ignorar
esto es errar al encarar la realidad del marketing.
La orientación hacia el consumidor no quiere decir dominio por parte
del consumidor. Las empresas que prestan poca atención al consumidor se
vuelven poco competitivas, pero una empresa que pretendiese satisfacer
todos los caprichos que se le planteasen, caería en el juego de la servidumbre
al pretender desempeñar su rol de influencia sobre la demanda; un rol que
podría ser excesivamente costoso en términos de rentabilidad, demasiado
restrictivo a la acción y posiblemente innecesario para alcanzar alguna
ventaja competitiva (véase Fig. 1.2).
Limitaciones al concepto de marketing
Se reclama muchas veces que el concepto de marketing constituye la filosofía

para el éxito de una organización en una economía de libre empresa. Sin
embargo, al considerarlo como una filosofía global de la empresa, el
concepto de marketing presenta numerosas limitaciones. Ya señalamos una
de las más frecuentes críticas al concepto: la que se refiere a que, tal y como
comúnmente se interpreta, el marketing se centra excesivamente en lo que el
consumidor desea en vez de desarrollar una oferta dirigida a superar la
competencia (Foster, 1986). Señalamos que, para evitar esta actitud, el
concepto puede ser interpretado centrando su aplicación en igualar o
superar las expectativas del consumidor. De cualquier manera, Oxenfeld y
Moore (1978), ante la intención de reemplazar el concepto orientación hacia
el consumidor por el de visión hacia la competencia, podrían argumentar que
en la realidad de la actividad empresarial existen muchas otras maneras de
superar la competencia (por ejemplo, monopolizando las fuentes de abasteci-
miento de materias primas), y no sólo preocupándose por conformar una
oferta que sea más aceptable a los ojos de los consumidores. Existen otras
limitaciones o dificultades para la implantación del concepto de marketing, y
son éstas:
(i) Poca solidez de las evidencias que soportan el concepto.
(ii) Problemas operacionales.
(iii) Inclinación a descuidar los factores relacionados con la ventaja compe-
titiva de la empresa.
(iv) Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno.
(v) Subestimar el poder de la persuasión.
(vi) Aparición de conflictos ocasionales con las expectativas de bienestar de
los consumidores.
Poca solidez de las evidencias

A pesar de que nunca ha existido un antecedente que garantice la veracidad
de que la adopción del concepto de marketing asegura el éxito de la empresa,
todos esperamos que las organizaciones que siguen el concepto de marketing
sean las más rentables. Pero, a pesar de lo convencidos que podamos estar
de las bondades del concepto de marketing, es necesario identificar eviden-
cias más «sólidas». A nivel general, la frase: «quien sirve mejor obtiene más
beneficios», aparenta ser sólo un axioma. A este respecto, el debate se
concentra en los enfoques, la aplicabilidad, la viabilidad y la validez
universal del concepto y las posibilidades de su implantación en situaciones
y condiciones diferentes. Todavía queda mucho por aprender acerca del
concepto de marketing considerado como una filosofía global de la empresa.
Problemas operacionales
Con mucha frecuencia se presentan serios problemas operacionales para
identificar con exactitud los deseos del mercado. Las personas no siempre
son conscientes de sus deseos, como alguien puede no ser consciente de
sentir frío si no está activamente tratando de mantener una temperatura
corporal aceptable. Es muy posible que si a una persona se le dice que
aparenta tener frío, conteste: «Ahora que lo menciona, siento...» En otras
palabras, muchos deseos se encuentran latentes y sólo se activan en el
consumidor cuando éste los relaciona con un producto específico o se le
informa sobre sus prestaciones. En este sentido, Levitt (1977) estableció una
distinción entre la orientación hacia el consumidor y el precepto del
«consumidor rey» del mercado, dado que la palabra «rey» sugiere la
existencia de alguien que dirige, que conoce lo que desea y demanda que se
le supla lo que desea. Levitt argumenta que en la mayoría de los casos, los
consumidores no conocen lo que desean, al menos hasta que no llegan a
tener un contacto directo con productos o servicios específicos. Otro
problema se plantea al tratar de determinar la real capacidad de los
consumidores para visualizar y sugerir verdaderas innovaciones, y no
limitarse a sugerir modificaciones menores de los productos. Se ha argumen-
tado que el objetivo que predomina en muchas empresas es el de limitarse a
productos de bajo riesgo o a simples modificaciones de estilo, en vez de ser
realmente innovadoras (Bennett y Cooper, 1981). Más aun, dado que el acto
de compra y uso de los productos constituye, además, un proceso educativo,
es muy posible que, como resultado de experiencias posteriores, lo que fue
considerado inicialmente satisfactorio luego no se considere aceptable.
Existen otros problemas operacionales. Aun si el deseo puede ser
claramente identificado, no existe la certeza de que tal deseo pueda ser
satisfecho técnicamente. Todavía no existe una cura para el SIDA a pesar de
que claramente existe su necesidad. Menos obvia es la dificultad para
identificar y crear la imagen correcta para un producto. Sabemos que el uso
del nombre de una personalidad puede ser importante para productos como
fragancias, licores y cigarrillos, pero el éxito de una imagen, como la del
«cowboy de Marlboro», indica que la misma está más «interiorizada» de lo
que la teoría podría explicar. Por otra parte, y particularmente en las
compras industriales, muchas personas pueden verse envueltas en una
decisión de compra. Cada uno de los participantes en la decisión puede
requerir atributos distintos e incompatibles entre sí, lo que conduce a que, en
realidad, lo importante es identificar la mejor oferta de compromiso.
A pesar de las dificultades señaladas anteriormente y de que probable-
mente exista la necesidad de reflexionar más a fondo sobre el concepto de
marketing (Benton, 1985), muchas de las críticas que se le han hecho no son
insuperables. De hecho, algunas de estas limitaciones no son realmente
propias del concepto de marketing, sino que se originan en el hecho de
circunscribir las posibilidades de conocer los deseos del consumidor exclusi-
vamente al procedimiento de investigarlos directamente. Existen muchas
otras maneras, enfoques o vías para lograr la identificación de ideas claras
sobre posibles deseos de los consumidores que conduzcan a la creación de
productos capaces de satisfacerlos (por ejemplo, el estudio de los usos y
aplicaciones que hace el consumidor de los bienes y servicios, evaluación del
proceso de consumo analizado como un sistema del que forma parte el
producto, etc.).
Inclinación a descuidar los factores

relacionados con las ventajas competitivas
Al rechazar la orientación hacia la producción en favor de la orientación
hacia el consumidor, el concepto de marketing se concentró en su área
natural de pertenencia, pero descuidó el análisis de la capacidad de la
empresa para obtener beneficios a partir del momento en que el deseo había
sido identificado. En consecuencia, puede decirse que el marketing no
constituye una herramienta integral como instrumento para la formulación
de estrategias corporativas. Kaldor (1971) se refirió a la necesidad de algo
que él llamó marketing «imbricativo»:
Es en la imbricación, por ejemplo, la integración de sus características
diferenciales con las necesidades del mercado, donde una empresa encuentra
su misión y confirma su individualidad... En consecuencia, cuanto mayor sea
el grado de integración entre los requerimientos del mercado y las habilidades
de la empresa, tanto mayor será el potencial de rentabilidad.
De cualquier manera, es necesario recordar que el concepto de marketing
fue concebido como un precepto para el marketing, para servir como criterio
al juzgar la validez de la orientación básica de una empresa en una economía
de competencia. Así, algunos podrán argumentar que no puede criticarse al
marketing por no haber ido más allá de sus propósitos originales. En todo
caso, el objetivo de satisfacer o superar las expectativas del consumidor
presupone, como requisito, la existencia de todo un sistema de negocios que

permita alcanzar ese específico propósito de mercado.
Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno
Ninguna empresa es completamente autónoma. A pesar de que puede
planificar libremente, una compañía tiene un gran número de sectores
«integrantes» o constituyentes que la soportan y a los que también es
necesario satisfacer para sobrevivir y prosperar. Uno de estos sectores lo
forman los consumidores, pero existen otros grupos como los ecologistas, los
sindicatos, el gobierno, los accionistas, los proveedores, etc., que también
deben ser tomados en consideración. Las demandas que plantean a la
empresa estos sectores (que poseen sus propios intereses y objetivos) pueden
ser conflictivas o, por lo menos, reducir las posibilidades de una orientación
total hacia el consumidor. Así, durante treinta años, la industria norteameri-
cana del automóvil pudo mantener altos salarios debido a que, esencial-
mente, era la única proveedora del mercado. Conjuntamente con el ingreso
de los automóviles japoneses, el mercado presionó por automóviles de más
bajo precio. Los obreros sindicados se vieron empujados a buscar una más
alta productividad a fin de no tener que enfrentarse a la posibilidad de
salarios más bajos. El reconocimiento de que una empresa tiene muchos
sectores «integrantes» o constituyentes fue lo que llevó a Day y Wensley
(1983) a plantear que el concepto de marketing debe ser integrado dentro de
un área de estudio más amplia: «la teoría básica de los sectores constituyen-
tes de la empresa».
En aquellos casos en que la acción de algunos grupos, como los
sindicatos, afecta a los intereses de la empresa, la gerencia se ve obligada a
negociar y regatear, al no disponer del poder necesario para imponer sus
criterios. A pesar de que se debe procurar la armonización de las demandas
conflictivas, la gerencia, de ninguna manera, podrá dejar de inclinarse hacia
el interés de sus consumidores. Constituye una buena regla para medir la
habilidad de la gerencia el establecer los límites de las concesiones a partir
del hecho de aceptar la importancia de satisfacer las expectativas de los
consumidores.
El conflicto que implica el tener que reconciliar demandas opuestas ha
llevado a algunos autores a plantear la necesidad de una orientación humana,
en lugar de una orientación hacia el consumidor, y referirse al tema, con algo
de ingenuidad, como si las demandas opuestas de varios grupos pudiesen ser
simultáneamente satisfechas. Esto no es posible. La alta gerencia, hoy más
que nunca, está obligada a establecer el balance justo entre los intereses de
distintos grupos encontrados.
Subestimar el poder de la persuasión
Con anterioridad nos referimos a que el consumidor puede tener una serie de
deseos latentes, que no siempre conoce con exactitud lo que desea y que, en
consecuencia, puede ser objeto de una labor de persuasión. También podría

argumentarse que la publicidad y otras formas de promoción pueden
realizar (y de hecho lo hacen dentro de ciertos límites) una labor dirigida a
influir sobre la percepción de los compradores, a modificar los criterios que
utilizan para establecer prioridades entre sus objetivos de consumo y alterar
el peso relativo que le dan a los varios componentes de la oferta de los
vendedores. Si Galbraith y otros exageran el poder de la promoción, existe,
por el contrario, un peligro en el concepto de marketing al subestimar el
potencial de estas actividades persuasivas.
Aparición de conflictos ocasionales con el bienestar de los consumidores

¿Qué sucede si el consumidor desea cosas que, aunque legales, son peligrosas
para su salud, como los cigarrillos? ¿Qué sucede si el consumidor necesita
algo como el cinturón de seguridad del automóvil, pero este producto no se
encuentra en su lista de deseos? Bell y Emory (1971) argumentan a favor de
una revisión del concepto de marketing con el fin de que, en la eventualidad
de que exista un conflicto entre el bienestar del consumidor y la obtención de
beneficios adicionales, el bienestar del consumidor se considere prioritario.
Esto nos lleva hacia el próximo tópico: marketing y responsabilidad social.
MARKETING Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los aspectos que más se han discutido respecto a la responsabilidad social

de las empresas se refieren a:
• Bienestar individual y colectivo.
• Confianza y buena fe en las transacciones con otros.
• Compensación justa por daños causados por productos (es decir, bienes y
servicios).
Bienestar individual y colectivo. Se estima que cada año en USA se
producen más de 20 millones de casos de daños a personas ocasionados por
el consumo de productos. En particular, la industria del automóvil ha sido
objeto de fuertes críticas respecto a vehículos que no son suficientemente
seguros o que no han sido fabricados adecuadamente. Otras críticas se
dirigen a productos que representan un peligro latente, como los cigarrillos,
y especial atención se está dedicando a las consecuencias sociales de la
llamada polución del medio ambiente.
Confianza y buena fe. La verdad y sinceridad (buena fe) en la publicidad
constituye uno de los temas de preocupación, y existe una presión perma-
nente para que las empresas demuestren y substancien todo reclamo sobre la
seguridad y funcionalidad de sus productos. Muchos sectores urgen una
regulación gubernamental que evite la publicidad engañosa, el envío de

mercancías no solicitadas, los concursos «amañados» y los embalajes inse-
guros.
Compensación justa. Justicia es compensar a los clientes que han sufrido
algún daño (como el caso de los niños-talidomida en Europa) como
resultado del uso de un producto de una empresa o cuando el producto ha
fallado en su funcionalidad; como cuando (para citar a un comentarista), «el
techo gotea, las camisas se encogen, los juguetes mutilan, las segadoras no
cortan, las cometas no vuelan, el mueble de la televisión se quema, los
servicios no se obtienen y las garantías no se honran».
Para muchos hombres de empresa la responsabilidad social se limita a
interpretar el propio interés y protegerse de las regulaciones gubernamenta-
les. Claro está, una empresa no actúa ni moral ni inmoralmente cuando
descubre que es beneficioso comportarse virtuosamente. Así, la Whirpool
Corporation podría considerar su «línea fría» (que permite al usuario llamar
al director de servicios a cualquier hora) sólo como un aspecto más de la
adecuada conducción de sus negocios. Cuando las empresas invierten en
proyectos de bienestar público, insisten en la honestidad en sus transacciones
con los otros sectores y buscan siempre la solución justa, porque consideran
que estas actitudes a la larga pagan, no hay problema. El problema surge
cuando el interés de la empresa no sólo no puede ser mejorado sino
realmente disminuido al colocar en primer lugar el bienestar colectivo.
Muy pocas empresas parecen ir más allá de sus propios intereses. Si una
empresa va más allá, ese comportamiento se denomina como superfluo. Un
comportamiento superfluo consiste en realizar actividades que, si bien
pueden ser calificadas como loables, se reconoce que la omisión de las
mismas no es dañina para la empresa. Sin embargo, es necesario reconocer
que acciones que en la actualidad pueden ser consideradas como superfluas,
en un futuro podrían ser formalmente demandadas en razón de cambios en
la apreciación de lo que constituye la responsabilidad social de la empresa.
Los hombres de negocios normalmente actúan de acuerdo con determi-
nadas normas a la luz de las cuales ciertas acciones se justifican en razón de
que se las evalúa en función del bienestar de la empresa. Claro está, ningún
industrial responsable sacrificará normas obvias de seguridad para tratar de
lograr algún tipo de ventaja competitiva; el interés público puede convertirse
en algunos momentos en un factor considerado de mayor importancia. En
todo caso, cuando las acciones de la empresa se apartan manifiestamente de
los intereses del bienestar colectivo, intervienen los instrumentos legislativos.
Existen otros casos en los que la empresa debería adoptar las decisiones
correctas aun sin tomar en consideración los requerimientos legales. Desa-
fortunadamente, se presentan muchas ocasiones en las que es muy difícil
establecer cuál es la acción «correcta». Otro problema se plantea cuando es
el consumidor quien no desea aquello que es «bueno» para él, como cuando
declina aceptar el coste mayor que implica dotar a los automóviles con
cinturones de seguridad, cuando demanda comida despreciable o cuando

rechaza los envases no retornables. En tales casos, los directivos de la
empresa no pueden ignorar las preferencias de los consumidores sin afectar a
la viabilidad de sus propias empresas. En conflictos de esta naturaleza,
constituye una solución simplista el reclamar que siempre el bien común
constituirá la base sobre la cual debe fundamentarse toda acción si, al mismo
tiempo, los hombres de negocios están presionados por su alto nivel de
responsabilidad ante los empleados y accionistas de la empresa.
Una empresa adopta un principio ético sólo si éste la lleva a modificar
sus políticas y acciones para dirigirla a otros sectores o áreas. ¿Existe alguna
guía que permita desarrollar un sistema ético en los negocios? Putnam (1981)
favorece, por lo menos en el área de los negocios, los planteamientos de John
Dewey sobre el relativismo objetivo. Este autor argumenta que ciertas cosas
son objetivamente correctas bajo determinadas circunstancias y objetiva-
mente incorrectas bajo otras, y establece los siguientes criterios como base
para juzgar un sistema ético aplicable en el área de los negocios:
• El sistema debe ser capaz de resistir cualquier tipo de crítica racional, es
decir, debe ser «defendible».
• La premisa básica debe poseer un fuerte poder de convencimiento. En toda
sociedad existen normas sociales para juzgar determinados comportamien-
tos. La alta gerencia debería instruir claramente a sus subordinados en el
sentido de que ejecuten las responsabilidades inherentes a sus labores
evitando la realización de cualquier acto que, si se hiciera público,
constituiría motivo de vergüenza para la empresa.
• La moralidad recomendada debe ser «practicable». La conducta correcta
se encuentra en algún punto entre la búsqueda de la rentabilidad a toda
costa y un estado imaginario de completo altruismo por parte de la
empresa.
MARKETING, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Hunt (1976) distinguía entre marketing positivo y marketing normativo. Con

el término de marketing positivo, Hunt se refería al marketing como una
disciplina «dirigida a describir, explicar y pronosticar». El marketing norma-
tivo representa el enfoque práctico aplicado a la gestión del marketing, y está
centrado en «determinar qué organizaciones o acciones individuales de
marketing deberían implantarse o qué tipo de sistema de marketing debería
existir en una sociedad». Hunt dice que el área del marketing positivo podría
llegar a ser una ciencia, debido a que:
El marketing tiene un objeto de estudio muy diferenciado, dado que sólo el
marketing coloca la transacción como punto focal de estudio; dentro del
marketing existen comportamientos uniformes y regulares interrelacionados con el

objeto de estudio; el marketing utiliza el método científico.
Este punto de vista está de acuerdo con el de Ernest Nagel (1979), el filósofo
de las ciencias, quien afirma que una ciencia tiene tres aspectos distintivos:
(i) Un conjunto de problemas.

(ii) Un cuerpo de conclusiones expresadas en forma de proposiciones y, muy a
menudo, en términos generales, en cuyo contexto se encuentran
afirmaciones que garantizan las respuestas a determinados interrogantes,
(iii) Un cierto método de investigación.
De cualquier manera, el debate va mucho más allá. Algunos afirman que

calificar el marketing como una ciencia es consecuencia de una información
errada y de basarse en «una concepción muy ingenua de lo que es una
ciencia» (Peter y Olson, 1983), mientras que otros autores señalan la
inexistencia de todo criterio universalmente aceptado para distinguir lo que
es una ciencia de lo que no lo es (Anderson, 1983). Para los lectores
interesados en las bases filosóficas de esta controversia, existen muchos y
muy buenos libros disponibles (por ejemplo, Suppe, 1977, y Hacking, 1981).
¿Y qué respecto al marketing normativo? Quizá sería más conveniente
referirnos a tecnología de marketing en vez de llamarlo marketing normati-
vo. Polanyi (1964) fue el primero en definir la tecnología como el diseño de
sistemas que funcionan o fallan. Desde entonces se ha publicado un
apreciable cúmulo de literatura especializada sobre el tema (véase el libro de
artículos editado por Mitcham y Mackey, 1972).
El objetivo de la tecnología es el de identificar «algo» que es necesario
realizar para alcanzar algún propósito concreto. En consecuencia, el conoci-
miento tecnológico es un conocimiento directamente relacionado con lo que
es eficaz para producir los resultados previstos. Esto se corresponde con el
concepto de marketing normativo de Hunt, que también se refiere a las cosas
que «funcionan». De cualquier manera, concebir la gestión de marketing
como una actividad tecnológica presenta más serios fundamentos que
concebirla como una ciencia. Un cuerpo tecnológico se compone de un
conjunto de principios y de técnicas sobre cómo manejar esos principios.
Los principios de la tecnología no son «verdaderos» o «falsos», sino
simplemente eficaces o no eficaces para lograr lo que se ha establecido como
un objetivo deseado. A menudo, estos principios son vagos e imprecisos. En
aquellos casos en que la ciencia invade el campo de tecnología, es única-
mente para darle soporte a los principios que gobiernan la propia tecnolo-
gía. Como señaló Polanyi, podemos exportar los logros concretos de la
ciencia a todo el mundo, pero tendremos serias dificultades para exportar el
modo de hacer buenas investigaciones, que es una tecnología gobernada por
principios y normas de muy baja consistencia —normas que, a su vez, el
investigador aprende de un maestro investigador.
Las reglas y normas de la tecnología (a pesar de que sus reglas siempre

tienen una justificación racional oculta) no explican, sino que simplemente
señalan las cosas que hay que hacer para lograr los objetivos definidos. De
ahí que se hable de normas correctas o incorrectas y no de normas falsas o
verdaderas, dado que las normas tecnológicas implícitamente reclaman que
contienen la verdad al afirmar que es factible lograr determinados resultados
siempre y cuando se siga el «cómo» lograrlos. Todo libro sobre la gestión de
marketing está dedicado a establecer una serie de reglas sobre cómo hacer
determinadas cosas; por ejemplo, las normas a seguir para elaborar un plan
de marketing; para segmentar un mercado; para desarrollar y lanzar un
producto nuevo; para realizar una campaña promocional; etc. Cada norma
debe ser establecida en términos de su contribución al logro del resultado
final deseado. De cualquier manera, la gestión de marketing nunca constitui-
rá una aplicación mecánica de ciertas reglas o normas. Las normas o reglas
tecnológicas siempre plantean la posibilidad de ser recalificadas y presentan
un número apreciable de excepciones, ya que las mismas deben aplicarse
dependiendo de las circunstancias. Además, para su aplicación, las normas
requieren ser combinadas con una alta dosis de creatividad y habilidad si se
desea que sus resultados sobrepasen el nivel de la mediocridad. Pero, ¿cuáles
serían las implicaciones de concebir el marketing, en sus aplicaciones
prácticas, como una tecnología? En primer lugar, esto quiere decir que el
desarrollo del estudio de la gestión de marketing en realidad constituirá el
desarrollo de las normas y técnicas útiles para resolver los problemas
propios de la gestión de marketing (O'Shaughnessy y Ryan, 1979). En
segundo lugar, la aceptación de que es una tecnología implica que la gestión
de marketing requiere un cierto nivel de habilidad al ampliar las reglas y
que, como toda habilidad, deberá ser aprendida mediante la práctica y bajo
la guía de expertos. Los libros nunca podrán sustituir esa experiencia. Un
maestro cocinero puede escribir un libro de cocina, pero nadie espera igualar
su maestría simplemente siguiendo las recetas; así como el hecho de conocer
las reglas gramaticales no convierte a un estudiante en un maestro del
lenguaje. La aplicación de las reglas siempre lleva consigo un determinado
nivel de creatividad que sólo se descubre a través de «hacer cosas». Ahora
bien, a pesar de que las tecnologías no están científicamente bien fundamen-
tadas, existe la tendencia a que sean conservadoras, lo que induce, a su vez, a
que su principios tiendan a aplicarse de manera inflexible. Esto se debe a que
existe un determinado nivel de inseguridad, cuando las explicaciones no son
suficientemente claras, sobre las consecuencias que podría acarrear la
aplicación de sus métodos de forma no ortodoxa. De ahí que los académicos
del marketing planteen la necesidad de preocuparse por suministrar mejores
bases para el estudio del mismo, particularmente profundizando en el
conocimiento de los comportamientos del consumidor (y del comprador).
CONCLUSIÓN
Este breve análisis de la naturaleza del marketing tenía la intención de

introducir al lector en el tema, sus objetivos, problemas y status como
disciplina. El resto del libro se refiere a la gestión de marketing en un
ambiente competitivo y a los conceptos, técnicas, hallazgos y enfoques que se
han desarrollado para enfrentar los problemas de marketing. Dado que los
problemas no pueden ser identificados y etiquetados con validez universal,
las soluciones variarán de acuerdo con las circunstancias. De ahí que existan
guías y no fórmulas. Constituye un error muy común el pretender generali-
zar las situaciones y aplicar a un mercado nuevo, o a un mercado en
transformación, lo que tuvo éxito en el pasado. Las reglas de un juego no
son las mismas que las de otro juego y muy pocos en marketing pueden
jugar todos los juegos con éxito. La historia empresarial está llena de
hombres de marketing que fueron brillantes en un mercado y fracasaron en
otro. Quizá, y de acuerdo con el estado actual de los conocimientos sobre la
materia, en realidad no pueda decirse que existen expertos en marketing,
sino sólo expertos en mercados.
2
Nivel estratégico
de la planificación
de marketing
Estrategia corporativa
Concepto de área de negocios
Estrategia y dirección de negocios
Determinación de las prioridades de inversión: Critica de los métodos

actuales
El análisis del portafolio de The Boston Consulting Group
La matriz de negocios de General Electric
Conclusiones
Ningún departamento de marketing es autónomo. Como los otros departa-

mentos de una empresa, también el de marketing recibe instrucciones y
directrices desde los altos niveles de la empresa. No puede elegir libremente
en qué mercado participar, así como tampoco el de producción puede elegir
por sí solo qué productos elaborar.
La estrategia global que controla toda la empresa, que en lo sucesivo
denominaremos como estrategia corporativa, y la estrategia de marketing
están íntimamente relacionadas: la planificación estratégica diseñada a nivel
corporativo reduce el área de acción del marketing, mientras que, a su vez,
las consideraciones que emanan del departamento de marketing reducen las
opciones que pueden manejar los planificadores corporativos. Por otra parte,
los ejecutivos de marketing se están incorporando cada vez más a los niveles
de planificación de las grandes corporaciones. Este capítulo considera los
aspectos de la planificación corporativa de alto nivel a la que el ejecutivo de
marketing contribuye, pero que, al mismo tiempo, constituye el marco den-
tro del cual deberá realizar su propia planificación. Estos aspectos son:
(i) Estrategia corporativa: la estrategia corporativa define, entre otras co-
sas, en qué área de negocios está la empresa; es decir, define la o las
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áreas de negocios hacia las cuales la empresa canaliza determinados

recursos financieros y procura realizar ventas con el fin de alcanzar sus
objetivos comerciales (beneficios). Una definición del área de negocios
de la empresa le indica al hombre de marketing dónde buscar sus
mercados; la misma determina las fronteras de las operaciones de la
empresa.
(ii) Estrategia de negocios: la estrategia de negocios o gerencial define la
«fuerza impulsora» principal mediante la cual los objetivos de la em-
presa pueden ser alcanzados (recursos básicos, ventajas competitivas).
Toda empresa necesita poseer un conjunto de elementos competitivos
propios y distintivos sobre los cuales basar el éxito como tal (por
ejemplo: alto nivel de eficiencia en la producción). Este concepto de
«fuerza impulsora» ha recibido muchos nombres: «directriz básica»,
«fortaleza básica», «fortaleza característica», «guía fundamental» y
otros; en este texto preferimos utilizar el término «fuerza impulsora».
(iii) Objetivos de inversión: la definición de los objetivos de inversión (dirigi-
dos al crecimiento, la autodefensa, la reconversión, el «corte» o elimi-
nación, o la diversificación) reflejan las intenciones y prioridades que
subyacen debajo de la asignación por área de los recursos de la em-
presa.
La estrategia corporativa comunica al marketing qué mercados buscar,
la estrategia de negocios le comunica los puntos claves por explotar, mien-
tras que los objetivos de inversión actúan como las guías básicas de acción
para la asignación de los recursos. La estrategia corporativa, la estrategia de
negocios y la definición de los objetivos de inversión lógicamente preceden al
establecimiento de la estrategia de marketing. Esta puede ser concebida
como parte de una implantación estratégica global que envuelve todas las
funciones de la empresa. Los niveles de las distintas estrategias —corporati-
va de negocios, de inversión y de implantación— representan una progresiva
lógica dentro de la planificación estratégica y un importante paso hacia
adelante en relación con los puntos de vista que restringían la planificación
estratégica a la elaboración de presupuestos y a la proyección de balances de
situación y estados de ingresos netos (Rothschild, 1979).
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Concepto de área de negocios
Cuando nos referimos a las corporaciones o empresas, indicamos que las

mismas se sitúan dentro de una determinada línea de negocios. Si, como
dijimos, la estrategia corporativa define el área o áreas de negocios de la
NIVEL ESTRATÉGICO DE LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING 29
empresa, es conveniente plantearnos la pregunta: ¿en qué sentido se está

utilizando el término «negocio» o «área de negocio»?
La forma en que se defina el término negocio dependerá de los propósi-
tos de la propia definición. Para muchos propósitos es perfectamente satis-
factorio el referirse a una empresa diciendo que está en el negocio textil, en el
negocio del jabón o de cualquier otro producto que la empresa elabore. Sin
embargo, definir una firma por sus productos no permite identificar con
precisión los objetivos estratégicos de la organización. En consecuencia, para
muchos casos, una simple relación de los productos elaborados no satisface
los propósitos de una definición. Debido a estas dificultades, se han hecho
algunos intentos para clasificar los productos con el fin de que los mismos
sirvan, a su vez, para una clasificación del área de negocios de las empresas.
Por ejemplo, Copeland (1923) clasificó los productos en términos de la
relación típica que se establece entre éstos y los consumidores, señalando las
siguientes categorías:
• bienes de conveniencia (convenience goods), como el pan, que son compra-
dos muy frecuentemente con un mínimo esfuerzo;
• bienes de selección (shopping goods), que son seleccionados después de
una cuidadosa evaluación comparativa;
• bienes de especialidades (speciality goods), cuya compra representa una
inversión importante, en la que un amplio sector de los compradores está
dispuesto a realizar un esfuerzo especial para adquirir el que más le
conviene.
A pesar de que esta clasificación ha sido útil para establecer estrategias de
distribución, el decir que una firma está en el área de los bienes de conve-
niencia, de selección, etc., puede dar una indicación errónea de los objetivos
reales de la empresa y, en consecuencia, de las directrices básicas de la
misma.
La definición del área de negocios que parece ser la más adecuada para
dar una idea clara del núcleo de actividades y los objetivos de la empresa, es
la que la define en función «a quiénes sirve, para satisfacer qué necesidades,
mediante el uso de qué tecnología» (Abell y Hammond, 1979). Esta es la
denominada definición en función de objetivos de producto/mercado. Ella
define las empresas en términos de:
• objetivo de consumidores;
• funciones prestadas (o desempeñadas) o necesidades que éstas satisfacen;
• tecnología empleada.
Esta definición es mucho más útil para el marketing, ya que la misma le
indica al hombre de marketing dónde buscar sus mercados al darle una
descripción de los grupos de consumidores de interés y las necesidades,
deseos o prestaciones que debe satisfacer, y al mismo tiempo le recuerda las
tecnologías que deben ser utilizadas de manera tal que pueda determinar con
mayor exactitud si una oportunidad de mercado específica coincide con la

tecnología de la empresa. Los antecedentes de esta definición pueden encon-
trarse en Levitt (1960), quien se concentró en las funciones desempeñadas, y
Ansoff (1965), quien utilizó el término «objetivos de mercado/producto»
para referirse tanto a la tecnología del producto como al objetivo de merca-
do. Si la definición de área de negocios de una empresa se limitase única-
mente a su tecnología, a las «necesidades» por satisfacer, o sólo al segmento
de mercado que hay que servir, sería demasiado amplia para dar una idea
clara de las directrices de crecimiento para la empresa. En consecuencia,
decir que el área de negocios de una empresa es la de los instrumentos
electrónicos, aporta muy pocas directrices cuando se trata de investigar e
identificar mercados adicionales, en contraste con una definición que descri-
biese el área de negocios de la empresa diciendo que la misma es «satisfacer
las necesidades de medición electrónica requeridas por los análisis químicos
que realizan los científicos y técnicos que trabajan en laboratorios».
La definición de una empresa en función de objetivos de producto/mer-
cado no carece de dificultades dado que requiere un alto nivel de juicio y
decisión para determinar cuan amplia será al establecer los consumidores, el
objetivo, las funciones por desempeñar y la tecnología empleada. Así, no es
conveniente para una firma pequeña definir con mucha amplitud estas áreas,
ya que probablemente no dispondrá de los recursos necesarios para enfren-
tar la totalidad de las opciones de crecimiento que podrían presentársele en
una definición demasiado amplia. Sin embargo, dado que las empresas
crecen, necesitarán ir ampliando la definición de su o sus áreas de negocios
con el fin de ir, al mismo tiempo, ampliando su «inventario» de opciones de
crecimiento.
ESTRATEGIA Y DIRECTRICES DE NEGOCIOS
Una empresa debe desarrollarse a partir de su o sus «fuerzas impulsoras».

En particular, cualquier nuevo producto que se sume al catálogo debería
explotar esa o esas fuerzas impulsoras. Estas fuerzas impulsoras constituyen
las denominadas «directrices», «guías» (como indicamos) o, propiamente, la
estrategia de negocios (a pesar de que este último término algunas veces se
utiliza para definir la estrategia global de la empresa). Rothschild (1979)
afirma que las fuerzas impulsoras de una empresa pueden ser definidas en
función de sus capacidades en las siguientes áreas: innovación de productos,
marketing, producción, finanzas y habilidad gerencial de sus ejecutivos.
Una empresa cuya fuerza impulsora es la innovación de productos es
INTEL (microchips). The Economist (23 de mayo, 1981) describe la estrate-
gia de la empresa y sus limitaciones de la siguiente manera:
La empresa fue fundada en 1968 con una estrategia muy ambiciosa: lanzar
productos tan innovadores que le permitiesen operar durante un largo perío-
do sobre una base de precios de casi-monopolio hasta que sus competidores
pudiesen aprender a «cazarla»; utilizar estos beneficios para financiar un
crecimiento muy rápido (nunca se han pagado dividendos a los accionistas); y,
cuando los competidores lograsen igualarla, retirar esa generación de produc-
tos y lanzar una nueva generación para volver a ser el líder sobre toda la
competencia.
La estrategia fue eficaz y rentable. La empresa sobrepasó los 100 millones
de dólares en 1974 y los 800 millones de dólares el último año. Su margen de
beneficios duplicó el promedio de los competidores más importantes. Y se ha
convertido en una especie de Meca para los ingenieros más brillantes. Pero el
resultado final ha sido una vinculación demasiado estrecha con la innovación,
que constituye una posición difícil de sostener para una empresa de ese
tamaño.
Un proceso de innovación permanente es difícil de sostener. Existen frecuen-

tes problemas tanto con los consumidores conservadores como con la iner-
cia interna de las empresas. The Economist (16 de mayo, 1981) se refería al
caso de la empresa italiana SAES Getters, que trató durante años de conven-
cer a los fabricantes de bombillas de que usasen sus productos con el fin de
obtener bombillas de más calidad y duración. Fue una empresa japonesa,
Hitachi, la que finalmente adoptó los productos de SAES y, en parte por
ello, duplicó su participación de mercado y obtuvo una importante reduc-
ción en sus costes de producción.
En las empresas en que, como Procter & Gamble, el marketing es la
fuerza impulsora, la clave radica en el diseño de una oferta (productos,
precio, distribución y promoción) que, dentro de una estructura de benefi-
cios, le aporte un determinado nivel de ventaja sobre la competencia. Si la
fuerza impulsora de la empresa es producción (por ejemplo, BIC), la clave de
la ventaja competitiva se sitúa en bajos costes de producción, capacidad
técnica o procesos innovadores. Una empresa basada en las finanzas puede
expresarse mediante términos de crédito favorables (a menudo determinantes
en las transacciones internacionales), acuerdos de leasing (o arrendamiento)
u otros incentivos financieros para la compra de sus productos. Empresas
que venden servicios muy tecnificados, como por ejemplo McKinsey en el
área de la consultoría, identificarán su «fuerza» en la capacidad de sus
ejecutivos, ya que sin esa característica competitiva distintiva les sería muy
difícil sobrevivir.
La fuerza impulsora de una empresa puede identificarse por indicadores
como los siguientes:
• el factor en que la empresa ha variado más en el pasado y que le ha
permitido alcanzar el éxito presente; por ejemplo, nuevos productos;
• el factor que más se asocia con el éxito de la empresa; por ejemplo, bajos
precios;
• el factor cuya contribución al éxito es desproporcionada en relación al

resto de los otros factores, por ejemplo, productos eficaces;
• el factor que ha producido, por sus efectos colaterales, un impacto acumu-
lativo mayor que cualquiera de los otros factores conocidos; por ejemplo,
dinamismo gerencial.
Ahora bien, la fuerza impulsora de una empresa no sería más que una
ilusión si la misma no puede convertirse en una capacidad empresarial que
pueda ser explotada eficazmente. La fuerza impulsora ideal de una empresa
debe ser capaz de crear una ventaja crítica susceptible de ser explotada en
algún mercado dentro del área de negocios de la empresa. Para que un
factor sea considerado crítico para el logro del éxito en un mercado es
necesario que sea básico para el cliente y único para la empresa. Por ejemplo,
la seguridad es básica para el usuario de una línea aérea, pero no es crítica
en el momento de determinar una elección, ya que todas las líneas aéreas
aseguran tener un record de seguridad similar. También, una línea aérea
podría ser la única en servir un steak durante la cena en el vuelo a Florida,
pero ese servicio, que es único, no es crítico ya que no es básico. La
búsqueda de la ventaja crítica constituye una normativa ideal. Claro está, no
todas las elecciones de los consumidores estarán basadas en ese factor
crítico. Así, por ejemplo, si todos los demás factores permanecen a igual nivel
competitivo, yo podría verme inclinado a elegir la línea aérea que me ofrece
el steak en el vuelo a Florida. Asimismo, yo podría elegir una línea aérea
porque sé que tiene un buen record de seguridad, aun cuando sepa que
existen otras líneas que podrían tener el mismo record. En estos dos casos, el
factor básico o único constituye por sí solo una condición suficiente para
sustentar la decisión o preferencia. De cualquier manera, aunque en ambos
casos la decisión o preferencia está basada claramente en un elemento
distintivo de la oferta de la empresa, la misma es muy vulnerable a los
ataques de la competencia.
Para que la fuerza impulsora de una empresa adquiera verdadero senti-
do, es necesario que a partir de ella se construya una auténtica ventaja
competitiva de mercado. Sin embargo, puede darse el caso de una empresa
que tenga una clara ventaja competitiva sin que posea ninguna «fuerza»
distintiva, tal y como ocurre cuando a una empresa se le otorga el mono-
polio legal para la producción o comercialización de un producto (por
ejemplo, un servicio público).
Al referirse a la ventaja competitiva o crítica de una empresa, se asume
que posee los demás requisitos para lograr el éxito y que tal ventaja constitu-
ye el factor adicional que la coloca en ventaja sobre la competencia. De
cualquier manera, cuando una empresa posee alguna ventaja competitiva
marginal o una ventaja crítica significativa, el problema radica en mantener-
la. Los imitadores entrarán en el mercado a menos que dicho ingreso no esté
restringido por patentes, altos requerimientos de capital, etc. Por otra parte,
la competencia no sólo puede igualar la ventaja de la primera empresa, sino,
además, desarrollar una ventaja adicional. Por ejemplo, Procter & Gamble
fue la primera empresa en lanzar al mercado pañales desechables bajo la
marca «Pampers»; luego vinieron los «Huggies» de la Kimberly-Clarck con
sus elásticos que, al ajustarse a las piernas, impedían el escape de líquido.
Ahora, la ventaja de los «Huggies» ha sido superada por Procter & Gamble
con sus «Ultra Pampers», que producen mayor absorción evitando que los
«niños se sientan acolchados en una húmeda esponja en contacto con las
áreas delicadas de su piel». En los mercados competitivos no existe eso que
se llama victoria final, sino una simple sucesión de escaramuzas y batallas.
DETERMINACIÓN DE LAS PRIORIDADES DE INVERSIÓN:

CRITICA DE LOS MÉTODOS ACTUALES
La decisión más importante para los ejecutivos de alto nivel de una empresa
consiste en determinar los objetivos que se deben lograr mediante las inver-
siones que han de realizarse en las distintas áreas en que operan. Los
diferentes objetivos pueden ser:
• crecimiento en un área;
• mantener/defender las posiciones existentes;
• reconvertir/reconstruir/transformar el área de negocios;
• «cosechar» o eliminar productos o áreas de negocios;
• salirse de una determinada área o áreas.
Cada plan de marketing depende de los objetivos de inversión de la
empresa. Una empresa puede decidir que está en disposición de desarrollar
una acción de crecimiento global hacia todos los frentes, pero luego encon-
trarse con que no están disponibles las inversiones necesarias para penetrar
en determinados mercados. Por su parte, los ejecutivos de más alto nivel del
área de marketing deben ser incorporados a la decisión sobre los objetivos
de inversión, dado que la elección de los mismos dependerá del estableci-
miento previo de las oportunidades de mercado.
En la selección entre varias opciones de inversión, el dilema radica en
identificar el área más rentable: hacia ella debe canalizar la empresa sus
recursos. Los factores más importantes (y tradicionalmente considerados) en
esta selección son: a) diferencias en el potencial de crecimiento y de genera-
ción de efectivo; b) capacidades específicas de la empresa en relación a los
requerimientos del mercado; y c) fuerza competitiva de las demás empresas
que concurren al mercado/segmento. La novedad en esta área radica en la
reciente incorporación de una serie de esquemas que permiten un acerca-
miento más sistemático al problema. Estos esquemas indican cuáles son las
informaciones más importantes que se deben reunir y el enfoque que se debe
seguir en el proceso de selección entre varias opciones.
Para determinar los objetivos de inversión, las técnicas consideradas

como las más útiles para realizar tanto el análisis del portafolio de productos
como el de la empresa en sí, son las siguientes:
(i) el enfoque de Boston Consulting Group (BCG) que centra su análisis en
la participación de mercado de cada producto y el índice de crecimiento
de su mercado;
(ii) la matriz o «rejilla» de negocios de General Electric, que clasifica los
productos o áreas de negocios en una de las nueve casillas posibles
dependiendo del nivel de atracción del sector y de la posición de la
empresa dentro del sector.
Sin lugar a dudas, cada uno de estos enfoques ha hecho importantes contri-
buciones al marketing, pero, a su vez, ambos presentan una serie de limita-
ciones desde el punto de vista de éste.
El análisis del portafolio de Boston Consulting Group
Las dos premisas básicas del enfoque de Boston Consulting Group (BCG)
son las siguientes:
• las empresas que poseen mayor experiencia en la producción de un pro-
ducto son aquellas que poseen más bajos costes de producción y, en
consecuencia, sus productos son los que aportan un más alto potencial de
generación de efectivo;
• existe una correlación muy alta entre participación de mercado y rentabili-
dad a largo plazo.
Para fundamentar la primera premisa, BCG argumenta que los costes se
reducen en cerca de un 20 a un 30 por 100 en términos reales cada vez que el
volumen acumulado de las operaciones se duplica. (La duplicación del volu-
men es la medida que utiliza BCG para establecer correlativamente la
duplicación de la experiencia.) Esta relación es conocida como curva del
efecto de la experiencia, en la que se asume que la reducción de coste es una
función de la acumulación de la experiencia. Un 75 por 100 en la curva de la
experiencia quiere decir que, ante una duplicación del volumen de operacio-
nes o de la producción, los costes unitarios descenderán (20-30 %±) en
relación a los niveles de operación que existían antes de que se duplicasen los
volúmenes y que el 75 por 100 de esa reducción es consecuencia del efecto de
la experiencia acumulada. El restante 25 por 100 se denomina como tasa de
aprendizaje. Dado un mismo nivel de tasa de aprendizaje, pasar de una
producción de 20 millones de unidades a 40 millones tendrá el mismo efecto
porcentual en los costes (es decir, valor agregado neto deflacionado) que
pasar de una producción de 20.000 a 40.000 unidades. Los costes deberán,
claro está, ser deflacionados, es decir, ajustados para eliminar los efectos de
la inflación, con el fin de poder medir el verdadero impacto de la reducción,

dado que sólo se verán afectados los costes que estén bajo el control de la
empresa (costes del valor agregado o añadido).
La explicación que sustenta el concepto de la curva de la experiencia se
fundamenta en la mayor eficacia que se logra mediante la acumulación de
experiencias, lo que redundará en mayores conocimientos, más alta especiali-
zación, mejoras tecnológicas de los procesos, etc. El efecto de la experiencia
debe ser diferenciado de los efectos de las economías de escala: los efectos de
la experiencia constituyen una función del tamaño de la producción a través
del tiempo, mientras que las economías de escala son un resultado de
realizar operaciones en gran escala. Sin embargo, en la práctica, los efectos
de la curva de la experiencia y los de las economías de escala no pueden ser
diferenciados totalmente, dado que los efectos de la experiencia, al ser medi-
dos en términos operacionales, incluirán algunos efectos producidos por las
economías de escala. Más aun, es posible que los efectos de las economías de
escala se produzcan independientemente de la experiencia, con la consecuen-
cia de que un fabricante que opere en gran escala puede entrar en un
mercado y lograr más bajos costes por unidad que un fabricante que esté
establecido durante largo tiempo pero que opere en una escala más pequeña.
BCG plantea otras razones, aparte de los efectos de las economías de
escala, para explicar que una empresa recién ingresada en un mercado pueda
lograr costes más bajos que otras establecidas durante mucho tiempo, adu-
ciendo que, por ejemplo, la recién llegada puede poseer, como consecuencia
de sus procesos de producción previos, sistemas, habilidades y componentes
similares o idénticos a los requeridos para los nuevos procesos de produc-
ción. Este es el llamado concepto de «experiencia compartida» que constitu-
ye otro de los factores que van a incidir sobre la reducción de costes.
La segunda premisa, que se refiere a la relación entre participación de
mercado y rentabilidad, ha tenido una buena serie de comprobaciones empí-
ricas. Buzzell, Gale y Sultán (1975) pudieron determinar que una diferencia
de un 10 por 100 en puntos de participación de mercado generalmente va
acompañada por una diferencia de cerca de un 5 por 100 en el nivel de
retorno sobre la inversión (o RSI) antes de ser impuestos. (Este concepto ha
sido denominado también «retorno sobre activos», «rentabilidad sobre in-
versión», «rentabilidad sobre activos», etc.) De todas maneras, estudios más
recientes han concluido que «el impacto de la participación de mercado
sobre el RSI es sustancialmente más bajo de lo que comúnmente se asumía, y
que, de hecho, es relativamente menor» (Jacobson y Aaker, 1985). Un cam-
bio de un 1 por 100 en la participación de mercado generalmente estuvo
acompañado por un cambio de un 0,1 por 100 en el RSI. Se argumentó que
una gran parte de la relación entre RSI y participación de mercado no era
totalmente válida, dado que tanto el RSI como la participación de mercado
constituyen el resultado combinado de otros factores como, por ejemplo, la
propia estrategia de marketing.
En general, los argumentos originales del enfoque de BCG (Henderson,

1979) recomendaban que las empresas entraran únicamente en aquellos
mercados que podían dominar debido a que, donde los efectos de la expe-
riencia son importantes, una significativa ventaja en costes se potenciaría
como resultado de la experiencia acumulada. Es preferible lograr esa situa-
ción dominante del mercado durante el período de crecimiento del mismo y
más tarde mantener la posición de liderazgo reduciendo los precios en
paralelo con la reducción de costes que habrá de lograrse como resultado de
la experiencia acumulada.
La matriz de participación en el crecimiento

La herramienta de análisis utilizada por BCG es la matriz de participación
en el crecimiento (véase Fig. 2.1). La matriz está basada en dos factores:
crecimiento del mercado y participación relativa en el mismo. Una tasa de
crecimiento del mercado que sobrepase el 10 por 100 se define como alta,
mientras que la calificación de alta participación de mercado dependerá en
gran medida de la configuración competitiva del mercado, ya que, en la
práctica, la participación más alta es aquella que posee el producto líder en
el mercado. En consecuencia, la participación relativa que se utiliza se obtie-
ne de la siguiente manera:
Ventas del producto A de la empresa en el segmento/mercado
Ventas del principal producto competidor en el segmento/mercado
Fig. 2.1. Matriz de participación en el crecimiento: análisis del portafolio de productos (según:
Boston Consulting Group).
Por ejemplo, si nuestra empresa vende 2 millones de dólares en el producto

A y el líder del mercado vende 10 millones, la participación relativa de
nuestro producto será 0,2. Cuando una empresa posee una participación
relativa superior a 1,0, es el líder del mercado y, en consecuencia, se califica
que tiene una alta participación.
En la figura 2.1, las empresas o los productos se representan por círculos
cuyas áreas son proporcionales a las ventas en unidades. Un análisis del
portafolio de productos puede ser elaborado para cada empresa competidora.
Las cuatro casillas de la matriz han sido denominadas: «estrellas», «vacas
lecheras», «niños problema» («gatos salvajes») y «perros» («huesos»).
Un producto estrella es aquel que presenta tanto una alta participación
relativa de mercado como un mercado (o segmento) con una alta tasa de
crecimiento, pero que podría no generar los fondos suficientes para satisfacer
las necesidades de inversión para futuros crecimientos (por ejemplo, inversio-
nes en mejoras y equipos). En consecuencia, los recursos requeridos deberán
ser generados en alguna otra parte si se desea mantener o potenciar la
participación de mercado. Cuando el mercado madure, las «estrellas» debe-
rían convertirse en «vacas lecheras». Las estrellas están íntimamente asocia-
das con los objetivos de inversión para el crecimiento.
Las vacas lecheras tienen una alta participación relativa de mercado,
pero una baja tasa de crecimiento. Como tal, deberán ser utilizadas para
proveer fondos y recursos para reinversiones rentables. Las vacas están
relacionadas con los objetivos de inversión dirigidos al mantenimiento o
autodefensa de las condiciones vigentes.
Los niños problema («gatos salvajes») se sitúan en un mercado de alto
crecimiento, pero manteniendo una baja participación relativa. Pueden re-
querir recursos para mantener su participación de mercado y fondos adicio-
nales si se desea que la misma crezca. La más importante decisión estratégica
se centra en determinar si es conveniente utilizar recursos (provenientes de
las «vacas lecheras») para ayudar a un «niño problema» a convertirse en una
«estrella». Un «niño problema» corre el peligro de convertirse en «perro» si
no logra convertirse en «estrella». Los «niños problema» están asociados a
objetivos de inversión dirigidos a mantenimiento o crecimiento.
Los perros («huesos») participan en un mercado de bajo crecimiento y, a
su vez, poseen una baja participación en el mismo. Los «perros» pueden
llegar a convertirse en una «trampa de efectivo» si, para mantener su posi-
ción de mercado, necesitan más recursos que los que ellos mismos generan.
Los perros están asociados con los objetivos de inversión dirigidos a la
reconversión, «cosecha» o corte, diversificación o mantenimiento, dependien-
do de las circunstancias.
La figura 2.2 muestra las recomendaciones de BCG. La figura 2.2(a)
indica los movimientos ideales que se deben realizar para convertir las
«estrellas» en «vacas lecheras» y, ocasionalmente, los «niños problemas»
(«gatos salvajes») en «estrellas» como consecuencia de una estrategia de
Fig. 2.2. Recomendaciones de BCG.
reconversión del portafolio. La figura 2.2(b) muestra el flujo de efectivo ideal

en el caso que la empresa disponga de «vacas lecheras» que puedan, al
mismo tiempo, servir de apoyo a las «estrellas» y auspiciar la conversión de
los «niños problema» en «estrellas».
El análisis de la matriz de participación en el crecimiento cumple nume-
rosos propósitos:
• Un portafolio equilibrado. El análisis de la matriz se utiliza para detectar

vacíos importantes en el equilibrio del portafolio de productos de la
empresa. Como recomendación inicial, debe evitarse la participación de
demasiados «niños problema» en dicho portafolio. Estos productos re-
quieren inversiones muy grandes para poder convertirse en estrellas, con la
posibilidad de cuantiosas pérdidas en caso de fracaso. Igualmente, un
portafolio equilibrado debe contener pocos «perros».
• Establecimiento de tendencias. Si el análisis del portafolio de productos

se realiza durante varios años, se pueden establecer las tendencias compe-
titivas, las debilidades quedan claramente expuestas y se puede examinar
más a fondo la eficacia de la estrategia competitiva.
• Evaluación de la posición competitiva. Los gráficos elaborados por la
empresa pueden ser comparados con los que se realicen para las empresas
competidoras.
• Crecimiento del mercado vs capacidad de crecimiento. Un mercado puede
crecer a una tasa que sobrepase la capacidad de crecimiento de la empresa.
En consecuencia, la tasa de crecimiento del mercado debería poder ser
prevista y comparada con la capacidad de producción con el fin de que
esta última sea capaz de soportar la primera.
• Análisis financiero. El análisis de la matriz del portafolio de productos
puede ser utilizada para cálculos relacionados con el flujo de efectivo
(capital de operaciones, etc.). Podemos calcular el monto del efectivo que
necesitaremos y que podamos obtener conociendo los recursos que se
generarán y en qué cuantía estarán disponibles para «rentabilizar» los
activos o para «diversificarse» hacia nuevas áreas.
Críticas
El análisis propuesto por BCG ha tenido un impacto importante al inducir a
las empresas a adoptar un enfoque más sistemático para determinar sus
prioridades de inversión. Siempre existirá un cierto nivel de peligro en la
actitud de aquellas gerencias que requieren crecimiento en las ventas, en la
participación de mercado y en la generación de beneficios para todos los
productos, sin realizar ningún tipo de análisis sobre la potencialidad del
propio crecimiento o la posición competitiva de la empresa. El análisis del
portafolio, al forzar la necesidad de una evaluación colectiva de los produc-
tos, evita la trampa de considerar cada producto o negocio aisladamente
(«en base a sus propios méritos»).
Sin duda alguna, los esquemas de BCG poseen muchos elementos útiles.
Sin embargo, también es necesario admitir que plantean algunas limitacio-
nes, tanto teóricas como prácticas:
El efecto de la experiencia. La argumentación teórica para explicar el
efecto de la curva de la experiencia en el mejor de los casos sólo explica por
qué los costes tienden a disminuir como resultado de una mayor experiencia.
Pero no garantiza la afirmación de que provocarán una reducción aproxi-
madamente del 20 al 30 por 100. A pesar de que se han producido evidencias
que soportan la existencia del efecto de la experiencia acumulada sobre los
costes (véase Day y Montgomery, 1983), esto no indica que siempre los
costes disminuyan entre un 20 y un 30 por 100 como resultado de la
duplicación de la experiencia. BCG está de acuerdo con este planteamiento,
pero rehusa restarle validez a su «ley», aduciendo, con un argumento hipo-
tético, que una pobre gestión de la empresa podría ocasionalmente anular

los resultados previstos. Abell y Hammond (1979) aparentemente aceptan
esta explicación. Aun ampliando los límites de la posible reducción para
fijarlos entre un 15 y un 30 por 100, argumentan que los ahorros en costes
sólo se producirán si la experiencia va acompañada por «un esfuerzo cons-
ciente y concentrado y una presión constante para reducir los costes... De
hecho, si no se controlan adecuadamente, los costes tienden a subir. En
consecuencia, la experiencia no es la causa por sí sola de la reducción, sino
que sólo plantea una oportunidad que una gerencia atenta podría explotar»
(pág. 113). En las condiciones actuales, no existe medio alguno que permita
comprobar la validez de esta revisión de la hipótesis. De cualquier manera,
existen serias dudas respecto a si el efecto de la curva de la experiencia tiene
aplicación universal, como, por ejemplo, si tales efectos también se presentan
en sectores como las industrias extractivas o los servicios (Jacobson y Aaker,
1985). En todo caso, tal y como Porter (1985) señala, las fuerzas que pueden
inducir a bajar los costes («fuerzas directrices de los costes») no están limita-
das a las que se producen como consecuencia de la curva de la experiencia,
tal y como comúnmente se la define, o de las economías de escala, sino que
incluyen una serie de factores adicionales a éstos, como podrían ser: nivel de
uso de la capacidad instalada; estrecha coordinación entre los departamen-
tos de la empresa; economías que se obtienen al integrarse «hacia atrás»
(recursos, materias primas, etc.) o «hacia adelante» (canales de distribución,
etc.); localización favorable de las instalaciones; factores institucionales tales
como nuevas legislaciones, poder de los sindicatos, etc.; así como, finalmente,
las propias estrategias adoptadas por la empresa.
Para aceptar el efecto de la curva de la experiencia es necesario, por lo
menos, asumir una producción constante: estabilidad en el diseño de los
productos e índices de producción no afectados por errores. Tal y como
señalan Abernathy y Wayne (1974), los cambios rápidos y frecuentes en los
productos pueden frustrar los esfuerzos tendentes a reducir los costes. Ade-
más, una empresa recién ingresada en un mercado puede lograr posiciones
ventajosas mediante la experiencia compartida o economías de escala que le
permitan colocarse en posición de igualdad o, incluso, de superioridad ante
las empresas existentes. Yip (1982) denomina estas ventajas como «salidas» y
se pueden lograr, por ejemplo, tomando ventaja de nuevas tecnologías,
mientras las empresas existentes están atadas a sus antiguas tecnologías, o
estableciendo operaciones en el exterior donde los niveles salariales no estén
«atados» como los de las empresas ya existentes.
Al decir que una alta participación de mercado es igual a una amplia
experiencia y que esta última es igual a costes unitarios más bajos, estamos
asumiendo, al mismo tiempo, que las estructuras de costes de la competencia
permanecerán sin cambios de importancia. Indudablemente, esto podría
inducir a la empresa a un replanteamiento de su concepto de competencia.
En ocasiones la competencia puede provenir desde muchas empresas diferen-
tes y no estar limitada únicamente a las empresas similares (o «gemelas»).

El argumento de que la reducción de costes constituía una verdad univer-
sal fue una de las razones de la dramática atracción que inicialmente produ-
jeron los planteamientos de BCG. Existe una gran diferencia entre decir,
como argumento de venta, que los costes siempre se reducirán entre un 20 y
un 30 por 100 al duplicarse la experiencia, y decir (con mayor veracidad) que
los costes algunas veces o a menudo se reducen en un 20-30 por 100 al
duplicarse la experiencia. Al elegir entre decir algo que es verdad, pero quizá
no tan significativo, y señalar lo que sería altamente significativo si fuese
cierto, BCG debió haber resistido la tentación de sugerir lo segundo hasta
que las evidencias lo justificasen plenamente.
Participación de mercado y rentabilidad. El argumento de que una par-
ticipación relativa de mercado producirá, a su vez, unos niveles relativos de
costes y rentabilidad, implica la aceptación de una serie de premisas, como,
por ejemplo, que las empresas competidoras tienen la misma tecnología de
producción y una estrategia de marketing similar. Así, si la estrategia de
marketing de la empresa ABC se sustenta en la venta directa, publicidad
masiva, etc., es de suponer que su participación de mercado será mayor que
la de una empresa competidora que venda mediante distribuidores con un
bajo apoyo promocional. Sin embargo, la curva de la experiencia podría no
compensar los más altos costes de marketing de ABC y, en consecuencia, no
ser ella la que logre los costes más bajos. Tal y como Woo y Cooper (1982)
mostraron, la baja participación de mercado y rentabilidad no son incompa-
tibles (véase tabla 2.1). De hecho, Hambrick y MacMillan (1982) demostra-
ron que tanto los «niños problema» como los «perros» tienen, aproximada-
mente, la misma tasa de retorno sobre la inversión (RSI) y que la necesidad
de efectivo (capital de operaciones, etc.) promedio de los «perros» era mayor
que la requerida para satisfacer las necesidades financieras del promedio de
los «niños problema». De cualquier manera, estuvieron de acuerdo en que
un portafolio compuesto únicamente por «perros» tendría como resultado
una rentabilidad muy modesta y una muy baja tasa de crecimiento. También
expusieron que, para una participación relativa de mercado por debajo del
0,5, el RSI se incrementa paralelamente con el aumento de la participación
de mercado; para una participación relativa entre 0,5 y 1,5, el incremento del
RSI se produce de forma muy gradual; mientras que con una participación
relativa superior al 1,5 el incremento del RSI vuelve a ser paralelo al aumen-
to de la participación. Empero, al final, queda aún por determinar si estas
correlaciones son absolutamente correctas o si fueron el resultado de situa-
ciones casuales (Jacobson y Aaker, 1985).
Recomendaciones de BCG. Ninguna empresa debería apresurarse a aceptar
la conclusión de que los perros sólo son útiles para cosechar o cortar o para
iniciar un proceso de diversificación. Un análisis más profundo de la situa-
ción podría sugerir la posibilidad de reconvertir el área de negocios. En
ocasiones, una empresa puede verse inclinada a «ceder» una estrella si sus
Tabla 2.1. Baja participación de mercado y rentabilidad
1. Características de una buena gestión empresarial

con una baja participación de mercado
(i) Una operación rentable con una baja participación se produce en mercados de bajo
crecimiento.
(ii) Existencia de un bajo nivel de cambios en los productos y los procesos: los produc-
tos no varían muy a menudo.
(iii) La mayoría de los productos están «estandarizados» y la empresa suministra muy
pocos servicios extras.
(iv) La mayoría de estas empresas producen componentes industriales o suministros,
(v) Sus productos o suministros son adquiridos frecuentemente.
(vi) Las empresas que mostraron un más alto índice de rentabilidad fueron las que
estaban en sectores de un alto valor agregado (o añadido).
2. Posición competitiva
(i) Estrategias altamente concentradas: tratan de evitar la tentación de «hacer de todo».
(ii) Reputación de alta calidad.
(iii) Precios medios o bajos, pero complementados con altos niveles de calidad.
(iv) Bajos costes totales, por ejemplo, concentrándose en una reducida línea de produc-
tos «estandarizados».
3. Conclusiones
(i) Una baja participación de mercado no necesariamente conduce a bajos niveles de
rentabilidad.
(ii) Un medio ambiente de mercado estable contribuye al éxito en las empresas que
tienen baja participación,
(iii) La selectividad es la clave del éxito al tener una baja participación —por ejemplo,
estrategias distintivas que no imiten las de los líderes del mercado.
Fuente: Carolyn Y. Woo y Arnold C. Cooper, «The surprising case for low market share», Harvard
Business Review, noviembre-diciembre 1982.
futuras necesidades de efectivo son muy superiores a sus capacidades. (Tal

fue el caso de Esmark cuando vendió su división petrolera.) Por otra parte,
puede darse el caso de que una «estrella» no se adapte completamente a la
«fuerza impulsora básica» de la empresa o que sea demasiado pequeña para
que valga la pena mantenerla. También, el hecho que una «estrella» sea
capaz o no de autofinanciarse depende de muchos factores. Así, en 1953 IBM
lanzó al mercado su ordenador 650. En 1956, el 650 dominaba el mercado y
generaba suficientes beneficios para permitirle a IBM desarrollar una línea
completa de nuevos ordenadores. En sus inicios muchos emprendedores
tuvieron que depender de sus «estrellas» para autofinanciarse, ya que no
siempre se encuentran disponibles los recursos adicionales que requiere una
empresa en crecimiento. Con los niños problema existe una premisa implícita
que señala que estos productos o áreas de negocios están perdiendo posición
ante la competencia. Pero una baja participación de mercado puede ser el

resultado de una entrada tardía en el mismo. Una estrategia «de salto» y
gastos promocionales bajos pueden sustentar el producto en su ascenso
hacia la posición de «estrella». Finalmente, se puede discutir la idea de que
una alta participación de mercado unida a un bajo ritmo de crecimiento de
éste lleva consigo necesariamente la presencia de una vaca lechera para ser
ordeñada. Muchas veces se requieren cuantiosas inversiones para mantener
una alta participación en mercados maduros (por ejemplo, los robots en la
industria automovilística). General Electric ha sido criticada (Business Week,
16 de marzo, 1981) por su decisión de reducir drásticamente los niveles de
«alimentación» a las «vacas lecheras» de su línea de consumo y, al mismo
tiempo, descuidar la revalorización de sus productos en consonancia con los
requerimientos del mercado. Tal y como Wind y Mahajan señalan (1981), las
soluciones «estandarizadas» tales como «presionar todo el tiempo para lo-
grar mayor participación» o «lo importante es mantener la posición» son
«muy peligrosas ya que constituyen un enfoque demasiado simplista de los
problemas».
Aspectos operacionales. Existen muchos e importantes problemas ope-
racionales relacionados en el sistema de BCG. Pero el problema más impor-
tante por resolver es el de establecer la verdadera relación que existe entre
costes y experiencia. Para ello es necesario tomar en consideración factores
tales como: ajuste por inflación, influencia de la experiencia compartida,
análisis por separado de los distintos componentes de los costes para deter-
minar si el efecto de la curva de la experiencia difiere en cada uno de ellos.
Algunos conceptos, como participación de mercado, costes, etc., no siempre
permiten ser identificados con suficiente precisión y claridad cuando se trata
de utilizarlos en el esquema de BCG. Debido a todo esto, las afirmaciones de
BCG son difíciles de comprobar. Dado que no siempre estamos plenamente
seguros de qué tipo de observaciones realizar, se corre el riesgo de que, si
algunas de ellas no son las correctas, podrían falsear la base argumental de
todo el sistema. Agregúese a todo esto el problema que plantea el definir y
conocer con precisión hasta qué punto el mercado tendrá en el futuro un
alto o bajo índice de crecimiento, para constatar que el sistema, en su
intención de aportar respuestas definitivas, es más conceptual que práctico
(veáse Wind, Mahajan y Swire, 1983; Day, 1977).
Inadecuación al marketing. Implícitamente, el sistema BCG asume que
la fuerza impulsora de una empresa debería concentrarse en la acumulación
de experiencia; que los requisitos para el éxito en cualquier mercado se
circunscriben al precio; ¡y que la ventaja crítica básica es la de lograr los
precios más bajos! Esto reduce excesivamente el ámbito de opciones ya que
(por ejemplo) un nivel de precios altos puede estar perfectamente equilibrado
con niveles altos de calidad e, incluso, puede darse el caso de que los
distribuidores se negasen a comercializar y promover sustitutos de bajo
precio. El dominio de los precios no siempre representa una condición
suficiente para asegurar el liderazgo de un mercado; el precio es sólo uno de

los factores que componen la oferta de la empresa y puede ser o no el factor
clave.
La matriz de negocios de General Electric
Ha habido muchos intentos para desarrollar criterios adicionales que permi-

tan clasificar y evaluar los productos y áreas de negocios con el propósito de
establecer bases más concretas para definir sus potencialidades. La matriz de
negocios de General Electric (GE), o diagrama de las nueve casillas, es casi
tan conocido como el esquema de BCG.
La matriz de GE constituye una herramienta para determinar, a nivel
corporativo, las oportunidades y objetivos de inversión. El mayor peso de las
decisiones recae en el más alto nivel corporativo, concentrándose la evalua-
ción y decisión en aquellas áreas o productos que muestran una mayor
capacidad de generación de recursos. El enfoque de GE evalúa cada oportu-
nidad de negocio con el uso de un diagrama de nueve casillas, en el que cada
una de ellas conduce hacia una determinada estrategia (véase Fig. 2.3). En
Fig. 2.3. Diagrama de las nueve casillas para el análisis de inversiones de General Electric.
GE, el proceso generalmente identifica las denominadas «unidades estratégi-

cas de negocios» (UEN o SBU, en inglés). En ellas se agrupan aquellas
divisiones que tienen un grupo muy definido de competidores, sirven al
mismo mercado externo y tienen suficiente autonomía para determinar los
productos por comercializar, los proveedores y cuándo y cómo realizar el
marketing de sus productos.
La clasificación de un área de negocios dentro de una de las nueve
casillas que aparecen en la figura 2.3 depende de los factores de atracción del
área y de la posición de la empresa o negocio dentro de su sector. Mientras
BCG toma en consideración únicamente el crecimiento del mercado y la
participación relativa en el mismo, como elementos para predecir y prospec-
tar acciones futuras, los conceptos de «factores de atracción» y «posición de
la empresa» están formados por una amplia variedad de elementos o factores
distintos.
Los factores de atracción están determinados por aquellas características
que la empresa desearía que estuviesen presentes o que deberían evitarse en
una determinada área de negocios. La relación específica de factores habrá
de ser distinta de una empresa a otra. A cada factor seleccionado se le asigna
un «peso relativo» dentro de la lista (que estará en función de los objetivos
corporativos) y luego son «evaluados», contrastándolos con la competencia:
multiplicando el peso por el valor obtenido en la evaluación y sumando
luego los distintos resultados, se obtiene una media global del «grado de
interés» hacia una determinada área. Por ejemplo, asumiendo que los facto-
res de atracción fuesen: tamaño del mercado, crecimiento del mercado,
rentabilidad del sector, flexibilidad de precios y ausencia de ciclos o estabili-
dad del área de negocios, se puede llegar a establecer un cálculo del «grado
de atracción» como el que se ilustra en la tabla 2.2.a.
La posición de la empresa se determina mediante el análisis de aquellos
factores que podrían influir decisivamente en el éxito de la empresa en el
mercado. Asumiendo que los factores por evaluar para determinar la «posi-
ción» fuesen: participación de mercado, posición competitiva relativa, ten-
dencias de la participación, rentabilidad relativa y liderazgo en calidad,
tecnología, producción y marketing, se obtendría una evaluación como la
que aparece en la tabla 2.2.b.
Una vez que se han determinado la «posición» y la «atracción» de un
producto, se ubican en una de las casillas que integran la matriz de la figu-
ra 2.3.
A cada una de las casillas le corresponde una recomendación de inver-
sión determinada. Estas recomendaciones, a su vez, se corresponden con los
objetivos de inversión que analizamos previamente, aunque en este caso se
llega un poco más a fondo en el análisis. Así, por ejemplo, las inversiones
para el crecimiento pueden establecerse para toda la empresa o para ciertas
áreas previamente definidas. La estrategia de reconversión puede enfocarse
para mejorar la totalidad de la empresa o puede referirse a la reestructura-
Tabla 2.2.a. Evaluación de los factores de atracción
Peso relativo Evaluación frente

Factores de atracción
(refleja la a la competencia
(lo que más se desea
importancia (evaluación
encontrar o evitar)
relativa más alta: 5)
(1) (2) (1) (2) x (3)
Tamaño del mercado 0,2 2 0,4

Crecimiento del mercado 0,3 3 0,9
Rentabilidad del sector 0,2 4 0,8
Flexibilidad de precios 0,2 2 0,4
Estabilidad del área 0,1 5 0,5
1,0 3,0
Tabla 2.2.b. Determinación de la posición de la empresa
Factores de la posición Evaluación frente

Peso relativo
(influencia en el éxito) a la competencia
(1) (2) (3) (2) x (3)
Participación de mercado 0,3 5 1,5

Posición competitiva relativa 0,2 4 0,8
Liderazgo (calidad, tecnología
producción, marketing) 0,2 3 0,6
Tendencias de participación 0,1 2 0,2
Rentabilidad relativa 0,2 3 0,6
1,0 3,7
ción radical de una operación o de un área de negocios. No existen subdivi-

siones para los objetivos de mantenimiento, «cosecha» o diversificación.
Críticas
El enfoque de GE presenta numerosas limitaciones. En primer lugar, al
asignar el «peso» y la «evaluación» a cada uno de los factores seleccionados
para determinar la «posición» y la «atracción», intervienen influencias muy
fuertes de criterios subjetivos. Por otra parte, una posición específica en la
matriz puede no representar la misma mezcla de factores; en otras palabras,
la misma puntuación puede ser obtenida por diferentes mezclas de factores.
Esto quiere decir que cada una de las casillas puede contener una amplia
variedad de áreas o productos. Dado esto, ¿sería razonable asumir que el
solo hecho de conocer la casilla en la que se sitúa un área de negocio o
producto es suficiente para determinar el objetivo de inversión apropiado?
Por ejemplo, la recomendación de estrategia de inversión para la categoría
(V) en la figura 2.3, se refiere tanto a una acción de reestructuración de las
operaciones como a «cosechar» las inversiones existentes mediante una lenta

salida del área. Dada la amplia variedad de actividades o productos que
pueden participar en cualquiera de las casillas, ¿podría decirse que éstas
serán siempre las estrategias óptimas?
¿Cómo podemos llegar a determinar con exactitud que los factores que
intervienen en la evaluación de la «posición» o el «interés» son los que
realmente se deben tomar en consideración? ¿Cuan arbitrario puede ser el
sistema de asignar «pesos y evaluaciones» a los distintos factores? ¿Es válido
un procedimiento que reúne tantos y tan variados elementos en una sola
evaluación? Wind y Mahajan (1981) criticaron el método por reunir en un
solo proceso los factores relativos a posición y atracción. Señalaron que
evaluaciones similares pueden esconder importantes diferencias entre pro-
ductos y se refieren negativamente al método de evaluación simple lineal que
adopta el sistema de GE. Recomiendan un proceso de análisis desarrollado
más a la medida de cada caso.
Una reinterpretación del método de GE podría, de todos modos, obviar
algunas de nuestras críticas. Se podría argumentar que lo que se haya
seleccionado previamente como «fuerza impulsora» de la empresa determi-
nará, a su vez, lo que se seleccionará para evaluar los «factores de atrac-
ción», dado que la «fuerza» básica de la organización señalará las caracterís-
ticas que desea encontrar o evitar en determinada actividad. Por igual, la
«posición» de la empresa debería representar el grado de coincidencia entre
la «fuerza» de la empresa y los requisitos para el éxito. Finalmente, la
«posición» de la empresa puede interpretarse como un reflejo de cuáles son
«sus ventajas críticas» en su área de actividad.
CONCLUSIONES
En toda empresa que maneje un número muy amplio de productos existe la

necesidad de un proceso de planificación estratégica que abarque toda la
organización y que conduzca a una evaluación colectiva de los productos o
áreas de negocios. Tal proceso de evaluación potenciará la coordinación
entre las distintas funciones y divisiones; evitará el crecimiento o desarrollo
de algunas líneas al margen de una coordinación global e impedirá que las
distintas divisiones actúen como entidades independientes cuando las líneas
de productos y los procesos son interdependientes.
Como ha sucedido con muchas nuevas técnicas, en la práctica ha habido
una «venta» excesiva de las técnicas de planificación. No debe sorprender,
pues, que, como reacción, exista un movimiento de condena hacia la propia
planificación estratégica. Kiechel (1982) habla de que la planificación estraté-
gica está «bajo fuego cruzado». The Economist (21 de mayo, 1983) cita a Mr.
Kaya Napstrek, máximo ejecutivo de planificación corporativa de ICI en el
Reino Unido, con las siguientes palabras: «las técnicas de planificación,

debido a su extrema rigidez, aportan beneficios muy limitados en un mundo
demasiado cambiante». El artículo expone que el interés más acuciante se
centra en potenciar la eficacia y los productos en la «búsqueda de un
pequeño, pero rentable, nicho del mercado». Business Week (17 de septiem-
bre, 1984) determinó que de las treinta y tres estrategias estudiadas en los
años 1979-1980, sólo catorce pudieron ser consideradas como eficaces (aun-
que no existe manera de saber si la situación hubiese sido peor en el caso de
no haber habido ningún proceso estratégico). Lo que se está presentando es
un movimiento de rechazo hacia aquellos enfoques estratégicos basados en
fórmulas, de los cuales la versión original del método BCG que analizamos
previamente constituye un caso típico. De acuerdo con esta actitud, se ha
llegado a la conclusión de que es necesario reconocer que la planificación
debe estar basada en una comprensión profunda de la totalidad de la
empresa y no dejarse únicamente en manos de los planificadores centrales,
que podrían estar tan lejos del mercado como «están del molino». Al mismo
tiempo, el reconocimiento de las múltiples interdependencias que existen
entre las distintas áreas de negocios o productos de la empresa ha aportado
nuevos criterios para determinar los modelos de delegación, dado que cada
área o producto no puede ser considerado como una unidad aislada de las
otras divisiones de la organización.
Se está reconociendo la validez del argumento de Ackoff (1979), quien
señaló la necesidad de que los planes sean revisados continuamente. Más
aun, la planificación a largo plazo debe afectar a las decisiones del presente o
la misma se convierte en un ejercicio sin valor práctico. La planificación
estratégica tiene que ser evaluada, no tan sólo desde el punto de vista de su
real cobertura sino, además, a partir de la aceptación de que todavía sigue
siendo un tema de debate. Tal y como argumentó Haspeslagh (1982), las
empresas necesitan algunos instrumentos que les permitan establecer sus
estrategias para cada uno de sus negocios y también para definir prioridades
y objetivos de inversión. Pero, al mismo tiempo, tal y como señalaron
muchos de los ejecutivos entrevistados, pertenecientes a las más importantes
empresas, Haspeslagh cree que las técnicas de planificación del portafolio y
otras técnicas de planificación estratégica seguirán utilizándose, pero de
forma más cauta y refinada.
Lo que sí puede decirse, sin duda alguna, es que las técnicas utilizadas
para determinar los objetivos y prioridades de inversión están todavía en su
primera etapa y que ningún enfoque puede ser adoptado mecánicamente.
Pero, al mismo tiempo, la empresa requiere un cierto nivel de planificación
de sus actividades. La gerencia de marketing debe conocer las fronteras
dentro de las cuales ha de buscar sus mercados y debe saber, además, cuáles
son las «fuerzas impulsoras» que deben ser explotadas en el desarrollo de
nuevos productos. Los objetivos de inversión son particularmente cruciales
ya que representan las expectativas de la alta dirección de la empresa en lo
que respecta al futuro de un área de negocios o una categoría de productos.

El marketing no puede permanecer al margen de la planificación de alto
nivel de la empresa, dado que el área de marketing constituye, no sólo la
mayor fuente de información sino que, además, representa la «primera línea
de combate» en la implantación de las estrategias.
3
Planificación de marketing
y formulación
de estrategias
Objetivos Opciones de crecimiento
Mantenimiento/defensa
Revisión histórica/ Análisis de la Reconversión/transformación
situación «Cosecha»
Análisis estructural de Porter
Interpretación de datos
Etapas evolutivas de Porter
Cálculo del vacío de planificación
Proyección de objetivos y Evaluación de las estrategias
proyección de referencias
La base de datos IBEM Planes de contingencia
Aportes del enfoque IBEM
Estrategia de marketing: Resumen
Interpretación de problemas Contenido de la estrategia
Estructura de la estrategia
Identificación de estrategias Políticas de marketing
Definición de estrategia
Factores que hay que considerar en Conclusión
la identificación de estrategias Apéndice: Ejemplo (hipotético)
Estrategia de marketing
Una empresa se mueve en dos ambientes distintos: el mundo exterior a la

empresa y su mundo interior. Podemos interpretar la vida de una empresa
como la continua adaptación de su mundo interior al mundo exterior.
Adaptarse es «adecuar sus acciones a los términos de», pero es necesario
distinguir esta actitud de la de una rendición total ante las presiones
externas. En el proceso de adaptación al mundo exterior, se llega a un
determinado punto de compromiso entre los deseos de la empresa y los
requerimientos de aquellos que la soportan o apoyan en su permanente
proceso de desarrollo.
El concepto de adaptación nos obliga a volver atrás para referirnos de
nuevo al concepto de orientación hacia el consumidor. La orientación al
consumidor no puede ser considerada como la aceptación de todas las
51
demandas del mercado; no constituye una «esclavitud del mercado». Consti-

tuye una forma de adaptación que implica que la empresa conozca las
características de la oferta que, al mismo tiempo, pueda satisfacer sus
propios objetivos. Así, por ejemplo, cualquier fabricante de automóviles
podría satisfacer mejor a sus clientes mediante, por ejemplo, drásticas
reducciones de precios, garantía de servicios de por vida, aumento del nivel
de servicio de sus distribuidores, entrega de un automóvil nuevo cada vez
que el automóvil de uno de sus clientes se quede fuera de servicio, etc. Sería
imposible concebir una manera más adecuada para satisfacer las necesidades
de un determinado mercado. El problema se centra en determinar si tal
actitud es, por una parte, viable y, en segundo lugar, rentable.
Si una empresa trata de adaptarse (y no sólo rendirse) a las condiciones
del mundo exterior, tratará de obtener, al mismo tiempo, los recursos y
apoyos que requiere en los términos más favorables. Usualmente, los planes
en marketing cubren un año de operaciones, aunque a menudo se presenta el
caso de empresas que desarrollan sus planes anuales dentro de los términos
de los planes corporativos a cinco años, con el objetivo de tomar en
consideración las perspectivas a largo plazo. En este capítulo analizamos
cómo la empresa o el ejecutivo de marketing, mediante el proceso de
planificación, se adapta al medio ambiente externo.
Muy a menudo se le pide al ejecutivo de marketing que determine o
recomiende una estrategia global para la empresa o que desarrolle estrate-
gias específicas de marketing para cada producto o línea. Este capítulo
analiza el proceso de planificación y la formulación de estrategias partiendo
de la premisa que la empresa ha definido con anterioridad y con claridad
tanto su área o áreas de negocios como sus objetivos de inversión. Los pasos
que, a nivel «macro», integran la planificación de marketing son los
siguientes:
(i) Establecimiento provisional de los objetivos de mercado.

(ii) Revisión histórica/análisis de la situación (esta etapa se refiere a la
recopilación de los «hechos» más importantes que permitan analizar
la situación actual, tomando en consideración los objetivos provisio-
nales previamente definidos).
(iii) Interpretación de los datos obtenidos para determinar la situación
actual, con miras al proceso planificador.
(iv) Cálculo de los «vacíos» de planificación, definidos éstos como la
diferencia existente entre lo «deseado» y lo que probablemente suceda
a menos que se tomen determinadas acciones.
(v) Análisis del problema, con el fin de determinar las acciones requeridas
para «crear» los vacíos de planificación.
(vi) Búsqueda de estrategias que respondan a las acciones necesarias.
(vii) Evaluación de las estrategias para seleccionar la más apropiada a la
situación.
PLANIFICACIÓN DE MARKETING Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 53
(viii) Planes de contingencia que permitan, en el futuro, opciones distintas a

la estrategia seleccionada (en caso necesario).
Existe un debate muy amplio sobre el proceso de planificación y cómo
debería ser realizado (Ackoff, 1979; Lindblom, 1968; Mintzberg, 1978; Quinn,
1980). Pero el más interesante de ellos se centra en determinar los elementos
que integran el concepto de «racionalidad» aplicado al proceso de planifica-
ción (Breheny y Hooper, 1985). El proceso de planificación que hemos
analizado (y que se refleja en el seguimiento de un procedimiento específico)
se considera racional debido a que:
(i) Se opone al simple hecho de reaccionar o improvisar cuando los
acontecimientos se presentan,
(ii) Cada paso (norma o directiva) puede ser justificado a partir de la
conexión lógica que debe existir entre ellos y que, al final, debe
conducir a la formulación de la estrategia,
(iii) Constituye una vía lógica y sistemática de pensamiento basada en la
búsqueda de las respuestas a los siguientes interrogantes:
a) ¿Dónde estamos ahora y cómo hemos llegado ahí?
b) ¿Qué sucederá en el futuro si continuamos actuando como lo
estamos haciendo ahora?
c) ¿Cómo deberíamos proceder?
— ¿Dónde deseamos llegar? ¿Cuándo?
— ¿Cómo deberíamos lograrlo?
— ¿Qué debe hacerse para lograrlo? ¿Quién lo hará?
— ¿Cuánto costará?
— ¿Cómo vamos a medir el desarrollo de las acciones?
Lo que se plantea no es la posibilidad de anticipar el futuro en la
planificación que se realiza en el presente, sino cuál debe ser el enfoque
lógico y objetivo que hay que aplicar en el proceso de planificación. Existe
siempre un gran peligro cuando se sigue mecánicamente un proceso de
planificación (como si fuese un libro de cocina), ya que, en realidad, esta
actitud constituye una actuación poco racional. Específicamente, ¿no debería
el propio proceso desarrollarse alrededor de la necesidad de estimular la
libre discusión con el fin de producir ideas, compromisos y procedimientos
que se ajusten al estilo de trabajo de la empresa? Cuando un sistema de
trabajo es capaz de generar ideas, entendimiento y apoyo entre los que
deberán participar en su implantación, ese proceso posee una racionalidad
práctica, aunque la misma no sea formal.
La planificación se centra en elegir líneas de acción para el futuro. Logra
como resultado un plan o una declaración de intenciones. Constituye
básicamente un proceso de aprendizaje, tanto en lo que respecta a lo que la
gente piensa sobre lo que sucederá en el futuro en el ámbito interno como en
relación a lo que se espera que sucederá en el mundo exterior. Se ha
argumentado que un proceso de planificación realizado por un grupo

planificador central, que produzca como resultado un plan exclusivamente
«cerebral», no constituye un procedimiento realista, dado que:
• Este proceso debería reconocer, desde sus inicios, los criterios e intereses
de aquellos miembros de la organización que poseen suficiente poder
como para frustrar todo lo que el plan sugiera.
• La planificación debe concebirse como un proceso que tienda al estableci-
miento de políticas empresariales, lo que implica la aceptación de que el
criterio de los planificadores ha de estar influenciado por los intereses
personales, la experiencia y los sistemas de valor de los propios planifica-
dores.
Existe mucho de verdad en esta crítica. La misma será tomada en
consideración en este libro. De cualquier manera, es necesario aceptar, por
otra parte, que cualquier acción que aleje a la empresa de un proceso
planificador llevará consigo una actitud de simple reacción frente a los
acontecimientos (internos y externos) o a la adopción de acciones única-
mente para aprovechar oportunidades no controlables ni provocadas, lo que
constituye una actitud aun menos abierta y racional.
Analizaremos a continuación los distintos pasos de la planificación que
presentamos previamente, recordándonos (a nosotros mismos) que esta
secuencia es sólo una de las tantas posibles. En la práctica, es inevitable que,
al seguir el procedimiento, el proceso se convierta en una acción interactiva
entre los distintos pasos que lo componen, ya que la interacción e inter-
dependencia existente entre sus distintos componentes obliga, a menudo, a
«volver atrás» a pasos o etapas ya superadas.
OBJETIVOS
Los objetivos constituyen los resultados finales deseados o los propósitos y

expectativas que esperamos alcanzar para lograr una situación futura
deseada. Los mismos pueden dividirse en «misión» y metas.
Misión
El componente «misión» de los objetivos pone el énfasis en una decisión o
acuerdo que lleve a buscar fines ulteriores mediante la implantación de la
secuencia de acciones que sean necesarias. La «misión» representa un nivel
de aspiraciones y, como toda aspiración, se sitúa en un nivel más alto o más
bajo de acuerdo con la experiencia. Dado que el establecimiento de una
misión es consecuencia de haberse logrado «algo» previamente, nos hacemos
cada vez más ambiciosos debido a que «en el momento en que usted ha
llegado a un punto, mentalmente reduce la distancia que debió recorrer para

llegar». Así, por ejemplo, una empresa puede definir su misión en los
términos siguientes: «desarrollar el liderazgo en el área de negocios mediante
la apertura de un gran número de opciones que abarquen desde la industria
automovilística y la aeroespacial hasta la de los sistemas médicos».
Metas
Las metas representan los objetivos a corto plazo, y deben constituir los
pasos intermedios que permitan cumplir la misión. Las metas se formulan
mediante un proceso que se denomina de «retro-inducción», ya que el
mismo va desde atrás, desde la «misión», hacia las metas.
Las metas de marketing se establecen en términos de participación de
mercado, volúmenes de ventas o de cualquier otro indicador que pueda
mostrar el progreso de la empresa en su camino hacia el cumplimiento de la
misión. Las metas de marketing no se establecen en el vacío y deben
representar objetivos que se consideren realistas, medibles y que constituyan
un desafío.
Aun en la formulación de los objetivos tentativos, todo ejecutivo de
marketing estará influenciado por lo que considera razonable. En consecuen-
cia, ese ejecutivo inevitablemente estará condicionado tanto por lo que él
considera que estará disponible (por ejemplo, dinero) como, si es posible, por
las oportunidades que se le presenten de alcanzar metas a distintos niveles.
Una actitud realista obliga a considerar varios niveles de rendimiento en
relación con necesidades estimadas de recursos, los riesgos inherentes a cada
una de las acciones y otras posibles consecuencias.
Es necesario reflexionar a fondo sobre los objetivos, ya que establecer un
objetivo equivocado representa la solución equivocada del problema, lo que
puede representar un mayor desperdicio de recursos que la solución, aun
ineficaz, del problema correcto. Los objetivos se evalúan en términos de:
(i) Deseabilidad. Los objetivos evaluados pueden ser, por ejemplo, califica-
dos como «indeseables» en razón de ser:
a) Incompatibles con valores más fundamentales, tales como el deseo
de preservar la atmósfera «familiar» de la empresa que, quizá, el
crecimiento podría destruir.
b) Otros objetivos pueden ser más atractivos debido a que su nivel de
cumplimiento permite verificar más fácilmente el propio proceso de
logro.
(ii) Viabilidad. Los objetivos deben ser viables en el sentido de que sean
realizables y no utópicos.
(iii) Operacionalidad. Si los objetivos no son precisos y definidos al margen
de toda ambigüedad, no será posible elegir una serie de estrategias y
acciones que conduzcan a su logro.
(iv) Apoyados. El establecimiento de las metas y sus prioridades constituye

un proceso de política empresarial cuyo éxito dependerá de la creación
y mantenimiento de una coalición de fuerzas de apoyo, suficientes para
lograr el necesario nivel de entusiasmo, tanto en el establecimiento de
las metas como en el seguimiento de su logro.
REVISIÓN HISTÓRICA/ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Una revisión histórica representa el desarrollo de un proceso de análisis,

recopilación y organización de datos históricos que aporten el necesario
nivel de información fiable que permita determinar la posición actual de la
empresa. El análisis de la situación se distingue de la revisión histórica, ya
que se trata de una evaluación «cruzada» de distintas informaciones, en
lugar de constituir un proceso estrictamente cronológico o secuencial: la
misma se centra en la posición actual de la empresa, ignorando su desenvol-
vimiento a través del tiempo. En la práctica, la revisión histórica y el análisis
de la situación tienden a estar íntimamente relacionadas en su ejecución. El
propósito de ambas es:
• Desarrollar una «proyección de referencias» o una previsión de futuros
beneficios, ventas, mercados, participación, etc., a partir de la «presun-
ción» de que los planes actuales no sufran modificaciones.
• Identificar oportunidades, problemas, debilidades y fortalezas.
• Determinar la «fuerza impulsora» histórica de la empresa.
Una estrategia se formula para una unidad de negocios o para un
programa específico y se limita a considerar lo que es importante para los
fines y propósitos de esa unidad de negocios o programa. En el caso de los
planes de marketing, los factores de interés se relacionan con los consumido-
res, la competencia, los mercados y otros aspectos del medio ambiente
externo o interno, así como con las fortalezas y debilidades de la propia
empresa.
La tabla 3.1 muestra una «lista de control» del tipo de información que
se debe reunir para un plan de marketing. La información que habrá de
reunirse dependerá de lo que se considere importante para la solución del
problema que nos ocupe. Nada es importante si no está directamente
relacionado con una respuesta específica. Las nuevas técnicas para el análisis
de datos son, en efecto, vías para obtener nuevas respuestas y hasta que estas
técnicas, donde se utilicen, no sean capaces de aportar esas «respuestas»
nuevas, no deberían ser utilizadas, ya que no se pueden considerar como
importantes.
La tabla 3.1 es más indicativa que exhaustiva. De acuerdo con la
interpretación que le demos, por ejemplo, el concepto de crecimiento del

mercado, así habrá cambios que se podrán considerar como información
importante. El contenido de la tabla 3.1 representa el tipo de información
general importante para la planificación de marketing, de acuerdo con las
técnicas de planificación del portafolio, las «teorías» del comportamiento del
consumidor y del mercado y los distintos enfoques de marketing que
expondremos más adelante en este libro. La cantidad de información que se
debe reunir representa un problema permanente. Desearíamos poder definir
unas reglas de «alerta» o «parada» en cuya definición intervengan, por una
parte, los costes y, por otra, los beneficios potencialmente obtenibles al
reunir información adicional. Desafortunadamente, la previsión de beneficios
contra los cuales habrían de compararse los costes constituirá (necesaria-
mente) más una conjetura que un hecho fiable.
Tabla 3.1. Lista de control para el plan de marketing
1. Medio ambiente externo

Entorno social:
• Movimientos sociales, por ejemplo, movimientos del consumidor.
• Cambios socioculturales, por ejemplo, mujeres que trabajan, estilos de vida.
• Agentes del cambio, por ejemplo, elevación del nivel de educación, cambios en los
valores y creencias.
Entorno económico:
• Previsión de la situación de la economía.
• Niveles de los ingresos y gastos discrecionales.
Entorno tecnológico:
• Previsión de cambios en las tecnologías, por ejemplo, televisión por cable o parábolas.
Entorno legal:
• Controles de importación.
• Legislación sobre consumo.
• Control de precios.
2. Mercado
Etapa de evolución.
Problemas de ingreso al sector.
Nivel de competencia en el sector.
Sustitutos previstos.
Poder de negociación de los compradores.
índice de crecimiento del mercado.
Rentabilidad del sector.
Fluctuaciones de la demanda.
Flexibilidad de los precios.
3. Consumidor
Conocimiento y uso del producto.
Hábitos de compra.
Percepción del producto.
Preferencias.
Procesos de decisión.
Criterios de selección.
Influencias.
4. Competencia
Participación de mercado, tamaño, número de competidores.
Costes relativos.
Estrategias de la competencia.
Capacidad de innovación.
Liderazgo (tecnología, marketing o producción).
Señales de futuras acciones de la competencia.
Nuevos segmentos de compradores.
Debilitamiento de la protección vía patentes, propiedad intelectual.
5. Empresa
Tendencias.
Fortalezas competitivas.
Patrón de crecimiento.
Segmentación.
Participación de mercado.
Capacidad de innovación.
Tendencias de los costes.
Tendencias del mercado.
Tendencias de las ventas, ingresos, capital y operaciones, netos.
El ejecutivo de marketing está interesado en los cambios futuros que

afectarán de manera profunda a sus mercados. De ahí que sea necesario
identificar las tendencias. Esto no es siempre fácil. Por ejemplo, el desarrollo
del aeroplano, que se produjo durante este siglo, representó el cambio de
actitudes ante el uso de un elaborado y costoso instrumento que, en sus
inicios, mostraba muy poca o ninguna posibilidad de futuro. Por otra parte,
las tendencias demográficas y sociales son de mucha más fácil identificación
y se pueden relacionar rápidamente con su efecto a largo plazo sobre el
comportamiento futuro de los negocios. El incremento del ingreso nacional
traerá consigo un cambio en el destino de los gastos; un aumento general en
el nivel educacional afectará a los gustos del consumidor y a su nivel de
respuesta a diferentes tipos de publicidad; los cambios en la distribución por
edades de la población agregarán nuevas demandas a la industria. Estas
tendencias tienen una influencia directa sobre el mercado. Así, por ejemplo,
el tamaño del mercado de bebidas alcohólicas variará directamente en
función del nivel de actividad económica, de los cambios en la composición
por edades de la población y otros factores similares, mientras que un
descenso en el nivel de lectura de los periódicos estará acompañado por un
aumento de espectadores de televisión y una reducción en los hábitos de
lectura en general.
INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS
Los «hechos» no hablan por sí solos: es necesario interpretarlos. La

interpretación de los hechos constituye esencialmente una reconstrucción del
pasado y una descripción del presente. Inevitablemente toda interpretación

contiene algunos elementos conjeturales dado que, para realizarla, es necesa-
rio que los hechos se interrelacionen entre sí y que, finalmente, se integren
dentro de determinados patrones. Sin embargo, la interpretación no es
arbitraria, dado que la misma debe ser consistente con los hechos verificados
y debe aportar la mayor cantidad posible de datos a partir de una relación
lógica y racional de los hechos, realizada con cierto sentido lógico. Además,
debido a que los hechos se seleccionan y ordenan siguiendo ópticas, criterios
o modelos teóricos que pueden diferir entre sí, es común que surjan
discrepancias entre distintos ejecutivos sobre la interpretación de los hechos.
A menudo los ejecutivos necesitan ayuda para interpretar las situaciones
que enfrentan. Todos tendemos, de primera intención, a reaccionar «emocio-
nalmente» ante cualquier situación que percibamos y, en consecuencia, es
fácil equivocarse. Lo que se requiere (entre otras actitudes mentales) es un
determinado nivel de tolerancia para la ambigüedad. Un ejecutivo de
marketing con tolerancia para la ambigüedad adopta una actitud mental
que le lleva a suspender la emisión de un juicio definitivo y reconocer que el
desarrollo de la situación puede ser distinto a lo que él había preconcebido
inicialmente. Aun sin detenernos a considerar cómo y por qué se producen,
podemos señalar que los errores típicos al interpretar los datos o definir las
tendencias continuarán produciéndose. Como, igualmente, seguirá presen-
tándose el caso de que la selección de hechos se realice en función de que
respondan a algunas hipótesis favorables o a creencias personales del
ejecutivo.
Las distintas técnicas, como el tamiz de negocios de GE, el análisis, de
BCG y el Porter (que analizaremos más adelante), más otras técnicas
cuantitativas, ayudan tanto a ordenar como a poner en evidencia las
implicaciones de la recolección de datos. Con toda posibilidad, durante
mucho tiempo seguirá discutiéndose sobre el papel exacto de algunos
instrumentos científicos y técnicos y sus aplicaciones a la gestión empresa-
rial, como son, por ejemplo, los modelos matemáticos, las simulaciones por
ordenador, el análisis de las decisiones, etc. En este sentido, las críticas no se
dirigen a determinar si tales instrumentos son demasiado complicados, sino,
por el contrario, si son suficientemente complicados para responder a las
necesidades del mundo real. Sin embargo, muy a menudo los modelos más
sencillos, y no los más complejos, son los más aptos para realizar prediccio-
nes, mientras que las técnicas matemáticas generalmente ayudan a establecer
los patrones de comportamiento de los «hechos» y sus implicaciones y
consecuencias.
CALCULO DE VACIO O GAP DE PLANIFICACIÓN
Proyección de objetivos y proyección de referencias

¿A qué conclusiones podemos llegar a partir del análisis de los «hechos»
respecto a qué sucederá en el futuro si no se alteran los planes? Esta
predicción se conoce como proyección de referencias. Una proyección de
referencias representa las expectativas futuras ante el mantenimiento de los
planes vigentes; es decir, ¿cómo concibe la gerencia el futuro en caso de que
no se introduzcan cambios en las estrategias actuales?
La proyección de referencias se compara con los objetivos proyectados o
el conjunto de objetivos provisionales. El vacío («gap») de planificación o
vacío de desempeño está representado por la diferencia entre las proyeccio-
nes de objetivos y las proyecciones de referencias:
Vacío de planificación (o desempeño) = proyección de referencias

menos
proyección de objetivos
La identificación del vacío de planificación dependerá de cuál es el área

de desempeño de mayor interés para la empresa. A nivel corporativo ésta
podría ser: beneficios, dividendos por acción, ventas, participación de merca-
do o índices financieros como el RSI.
La definición exacta de la magnitud del vacío de planificación requiere de
una evaluación muy cuidadosa, ya que ésta variará en función de la
precisión en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y la eficacia
de la extrapolación de las tendencias. La proyección de objetivos puede
pecar de irrealista al establecerlos en un nivel muy alto o ser demasiado
complaciente al colocarlos en un nivel muy bajo, mientras que la extra-
polación de las tendencias puede ignorar algunos aspectos que en el futuro
podrían hacer irrupción, alterando completamente el comportamiento del
área, como ocurrió, por ejemplo, con la crisis del petróleo y su impacto sobre
la industria automovilística estadounidense. ¿Cómo pueden reducirse estas
posibilidades de error? Es importante analizar este enfoque, dado que el
tamaño del «vacío» constituye la respuesta a las preguntas: «¿Lo estamos
haciendo bien? ¿Cuan positiva (o negativa) es nuestra situación con vistas al
futuro?» Las respuestas a estas preguntas, como es lógico, se relacionan con
la precisión con que se determinen, a la luz de las evidencias, las proyeccio-
nes de objetivos y referencias.
La base de datos IBEM

Existe una fuente de información que puede ser muy útil para establecer
tanto la proyección de referencias como la de objetivos: ésta es la base de
datos IBEM («PIMS» son las siglas en inglés). Esta base de datos también
ayuda a elegir y establecer el «peso» que se ha de asignar a los distintos
factores para el cálculo de la «posición de la empresa» y los «factores de
atracción» que vimos en la matriz de negocios de GE.
El objetivo del IBEM es establecer el «Impacto en los beneficios de las
.Estrategias de Marketing»; en otras palabras: relacionar con resultados
operacionales concretos las características estratégicas de la empresa y su
entorno. Este programa se originó como resultado de un estudio sobre la
planificación que realizó internamente la GE alrededor de 1960. En los
primeros años de los setenta se extendió a otras compañías y en 1975 fue
adoptado por el Strategic Planning Institute, una organización independiente
sin fines de lucro, que se dedica a conducir una serie de estudios en mercados
estadounidenses y europeos, y en los que los resultados obtenidos en cada
área se entrecruzan y contrastan con los de otras áreas. En el estudio de
referencia, las empresas participantes contestaron un cuestionario de cinco
secciones que cubrían: una descripción del área de negocios y de la empresa,
resultados operacionales, mercados, competencia, datos sobre el sector y
previsiones sobre tendencias del tamaño de los mercados, precios y costes. El
informe final del estudio afirma que 37 variables «explican» el 80 por 100 de
las variaciones que pueden presentar el índice de retorno sobre la inversión
(RSI).
IBEM define el área de negocio como el conjunto de actividades que
abarcan una línea de productos o servicios razonablemente homogéneos en
función de la tecnología empleada y del mercado servido. (Esta conceptuali-
zación es similar a la definición basada en el concepto de «objetivo
producto/mercado» que analizamos previamente y que seguiremos utilizan-
do en este libro.) IBEM define el mercado servido como aquella parte
(segmento) del mercado que la firma ha elegido para servir (para dirigirse a
él). Cuando las empresas servían o se dirigían a diferentes mercados, debían
completar cuestionarios separados para cada mercado.
Las preguntas básicas que IBEM trata de responder son:
• ¿Cuál es el índice típico de beneficios de cada área de negocios?
• ¿Cuáles serán los resultados operacionales probables en el futuro dadas
determinadas características de las estrategias?
• ¿Qué cambios en las estrategias ayudarían probablemente a potenciar los
resultados operacionales futuros?
• ¿Cuál es la repercusión en los beneficios y en el capital de operaciones de
las estrategias previstas y futuras?
Aportes del enfoque IBEM
Al suministrar las respuestas a estas interrogantes, IBEM ayuda a la

gerencia en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y referencias.
El enfoque IBEM reclama un impresionante conjunto de hallazgos y

aportes. Estos pueden ser examinados en muchos textos (por ejemplo, Abell
y Hammond, 1979) y no vamos a repetirlos en este libro. Los elementos más
importantes entre los hallazgos o aportes del IBEM están relacionados con
aquellos factores que IBEM reclama que son los determinantes del RSI y del
flujo de capital de operaciones.
A pesar de que gran parte del programa IBEM puede ser calificado de
valioso, también presenta aspectos importantes susceptibles de muchas
críticas. Muchos de sus hallazgos se presentan como importantes conclusio-
nes de una investigación teórica, pero la mayoría de ellos aparentan ser
únicamente axiomas. Los hallazgos de IBEM no permiten diferenciar entre
aquellos factores que pueden ser considerados realmente causales y aquellos
cuya presencia puede ser considerada como simple coincidencia. Sin las
explicaciones y pruebas que garanticen la veracidad de las conclusiones, los
hallazgos pueden ser mal interpretados e inducir a los ejecutivos a trabajar
con los síntomas y no con las verdaderas causas.
Tómese, por ejemplo, la conclusión de que un grupo bastante amplio de
productos, que se encuentran en la etapa inicial o intermedia del ciclo de
vida del producto, son menos rentables que los que se sitúan en su última
etapa. ¿Cuál sería la utilidad de esto? ¿Se podrían ampliar las líneas de
productos que se encuentran en las etapas iniciales o intermedias con el fin
de hacerlas más rentables? Otro de los hallazgos afirma que la calidad y la
participación relativa de mercado son intercambiables entre sí en lo que
respecta al impacto sobre el RSI. Pero la calidad debió haber sido medida
tanto de acuerdo con la opinión de quienes respondieron como en función de
la percepción de los consumidores.
El segundo gran componente del IBEM es un servicio individualizado a
cada empresa participante que incluye:
• Par' reports, que muestran los RSI y el flujo de efectivo que son par
(parámetros normales, «standard») para cada área de negocios, dadas
determinadas condiciones de mercado, competencia, posición, tecnología y
estructura de costes. Estos par constituyen un valioso instrumento para la
gerencia al determinar sus proyecciones de objetivos. También identifican
las fortalezas y debilidades más importantes; éstas son analizadas dentro
de un sistema de cálculos en el que se muestra la mayor o menor
participación relativa en todo el conjunto de negocios que forman parte de
la base de datos IBEM.
• Sensitivity reports o informes de sensibilidad, que se centran en el análisis
de cuáles serían los resultados probables, en términos de RSI y flujo de
efectivo, de determinados movimientos estratégicos, medidos en función de
la experiencia de otras empresas que han realizado acciones estratégicas
«similares» a partir de un punto de partida «similar» y en un entorno
«similar».
• Optimum strategy reports, dirigidos a predecir cuál será la mejor combina-

ción estratégica (o estrategia «óptima») para la empresa. Esta predicción
está basada en la experiencia de otras empresas en «circunstancias
similares».
Tanto el informe de «sensibilidad» como el de «estrategia óptima»
sugieren que IBEM ha desarrollado un modelo causal. De hecho, las
relaciones establecidas son simplemente correlaciónales. Claro está que
datos muy fuertemente correlacionados entre sí pueden sugerir una cadena
causal y que, cuando existen otras evidencias que pueden ser sustentadas, la
sugerencia de una estrecha relación causal es muy fuerte (tal es el caso de la
relación entre fumar y cáncer dado que se ha demostrado que el alquitrán de
la nicotina ha producido cáncer, en tejidos de ratones). Pero cualquier
conjunto de correlaciones que se relacionen con el pasado pueden represen-
tar una guía muy débil para la predicción del futuro cuando se debe hacer
frente a un entorno dinámico, que muestra tendencias inciertas en determi-
nados sectores y en el que siempre es necesario tomar en consideración las
reacciones impredecibles de los competidores.
Este análisis de las limitaciones del IBEM no debería considerarse como
un acto de detracción de la información que suministra el programa. El Par'
Report puede constituir una ayuda de valor incalculable para el análisis del
«vacío de planificación o desempeño», mientras que los informes de «sensibi-
lidad y estrategia óptima» son, al menos, muy interesantes. Algunos de los
hallazgos empíricos son de interés para cualquiera que se encuentre en el
área empresarial. Por ejemplo, la llamada «Curva-V» que aporta la base de
datos IBEM. Tal y como se ilustra en la figura 3.1, muchos sectores están
caracterizados por muy pocas empresas, que son las que muestran un alto
Fig. 3.1. Representación de un sector en la Curva-V

nivel de rentabilidad. Las empresas de mayor dimensión en un sector tienden

a ser más rentables a causa de las economías de escala, los efectos de la curva
de la experiencia y una muy amplia cobertura del mercado. Las empresas
pequeñas, por su parte, tienden a ser rentables mediante la concentración de
sus actividades en un nicho de mercado muy específico y el desarrollo de en-
foques especializados dirigidos a explotar ese nicho. Las empresas de tamaño
medio (de acuerdo con la Curva-V) tienden a no mostrar ninguna ventaja
competitiva y, en consecuencia, a tener el desempeño más pobre. Alan J.
Zakon, director ejecutivo de BCG, resume la Curva-V (Business Week, 1 de
junio de 1981) de la siguiente manera: «Casi todos los sectores están
comenzando a adoptar la forma que nosotros llamamos curva-V», dice. «Se
puede sobrevivir muy bien siendo una pequeña empresa o una gran empresa.
Y se puede tener éxito con un producto de bajo coste o con un producto de
alto valor agregado.» Pero advierte: «Se está haciendo cada vez más difícil
sobrevivir en un punto intermedio.»
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Un problema constituye una pregunta para la cual buscamos una respuesta

fiable. Una pobre conceptualización del problema corresponde a plantear la
pregunta equivocada, lo que puede llevarnos a la solución equivocada. Si la
alta gerencia se equivoca al definir el problema, la erradicación del error se
hará muy difícil, ya que los subalternos tienden a no mostrar su desacuerdo.
Un «vacío» (o gap) negativo de desempeño es signo de la existencia de un
problema. Si el «vacío» es el resultado de que las aspiraciones habían sido
establecidas de manera irreal, la proyección de objetivos puede ser ajustada
a sus reales dimensiones, quizá descomponiendo las metas en aquellos
componentes que muestren ser los más importantes y cruciales.
La mayor dificultad se plantea cuando el «vacío» de desempeño se
produce por una proyección de referencias desfavorables que aparenta ser
razonable dadas las tendencias. Al definir el problema es necesario distinguir
entre una «situación de mercado que se ha deteriorado» y una «situación
que nunca ha sido favorable». En el primer caso, se ha de conocer cuáles han
sido la causas de los cambios, mientras que en el segundo deberíamos
determinar en qué forma hemos sido deficientes. La naturaleza del problema
ayuda en la selección de la estrategia que coadyuve a la eliminación del
«vacío». Así, el problema que se plantea en términos de una reducción de las
ventas, debido a la entrada en el mercado de una nueva tecnología por parte
de un competidor, requerirá una solución diferente si esa reducción de las
ventas es ocasionada por una distribución inadecuada. Desafortunadamente,
no siempre la definición del problema constituye un proceso objetivo
(piénsese que uno de los objetivos del programa IBEM es ayudar a detectar
y eliminar lo que podría estar errado). Algunos grupos dentro de la empresa

podrían mostrar un marcado interés para que se continúe con las estrategias
vigentes y explicarán el «vacío» como resultado de otros factores «que están
minando las bases» (la fuerza de ventas es un buen blanco para esos
propósitos). Los ejecutivos, como cualquiera otra persona, también están
sujetos a tener una «autoimagen de perfección» o el simple deseo de eludir
todo sentimiento de culpa —igual que muchas personas tratan de explicar
sus problemas económicos en términos de «bajos ingresos», en vez de
definirlos en términos de «exceso de gastos»—. Así, pues, el proceso de
definición del problema puede degenerar en una batalla «política» entre
grupos que poseen diferentes intereses dentro de la empresa y que persiguen
metas distintas. Más aun, algunas similitudes aparentes entre situaciones
actuales y alguna otra (u otras) que se haya presentado en el pasado, pueden
inducir a establecer analogías históricas falsas, con la consecuencia de que la
gerencia reaccionará básicamente ante el pasado y no ante la situación que
realmente está enfrentando.
En resumen, esto quiere decir que la definición del problema dependerá
en gran medida del grupo que tenga mayor influencia, tanto en su definición
como en el desarrollo posterior de las estrategias que habrán de resolver ese
problema. En principio, el departamento que tenga a su cargo la mayor
responsabilidad en la implantación de las estrategias debería tener una
participación importante en la definición del problema. Así vemos que,
usualmente, el área de marketing deja sentir el peso de su voz y su opinión
sobre los temas estratégicos, ya que es la encargada de llevar a la práctica
cualquier nueva orientación. Pero los grupos de poder dentro de la empresa
pueden definir posiciones que limiten o amplíen el problema hacia otras
direcciones. El resultado, por ejemplo, podría ser un acuerdo para cambiar
sólo la intensidad de las estrategias existentes, cuando, quizá, lo que se
requiere es un cambio más dramático, casi revolucionario, en el enfoque
estratégico.
IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Definición de estrategia
Una estrategia constituye una amplia definición que debe ser capaz de
explicar cómo la empresa debe desarrollar sus «fuerzas impulsoras básicas»,
con el fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos. La
definición de los factores que van a ser considerados como «fuerzas»
dependerá, a su vez, de la definición previa de los objetivos y de las
resistencias que se prevea que habrán de encontrarse. Así, por ejemplo, el
«gigantismo» puede ser tanto un factor positivo como un elemento negativo.

Puede ser positivo si se requiere un determinado tamaño de empresa para
asegurar las fuentes de abastecimiento y una buena distribución; pero puede
ser un factor negativo si los continuos cambios en las demandas del mercado
obligan a una gestión altamente flexible.
Factores que hay que considerar en la identificación de las estrategias
Cuando se presenta un «vacío» que deja muy poco tiempo para una
planificación satisfactoria, posiblemente la gerencia se incline por buscar una
solución que siga la idea de «evitar el desastre» en vez de embarcarse en la
búsqueda de una estrategia que le permita satisfacer (siquiera) sus niveles
básicos de aspiración (por ejemplo, la prohibición de los ciclamatos y su
impacto en el mercado de comidas y bebidas dietéticas). Por el contrario,
cuando la situación no puede calificarse de crisis, se tiene un amplio margen
de tiempo para planificar (por ejemplo, un «vacío» de planificación que se
prevé ocurrirá en un futuro muy lejano debido, digamos, a un descenso de la
tasa de natalidad). Ante una situación similar, es posible desarrollar un
cuadro estratégico más sopesado, que deberá elaborarse de acuerdo con las
siguientes guías de trabajo:
• Definir la situación mediante los «vacíos» de desempeño que se hayan
detectado.
• Establecer la naturaleza del problema percibido.
• Evaluar los problemas y oportunidades que se identificaron en el proceso
de revisión y análisis de la situación.
• Considerar las políticas vigentes en la empresa.
• Ponderar las capacidades y habilidades existentes.
• La búsqueda de estrategias nunca deberá constituir un proceso rígido,
sino que deberá hacer posible, en todo momento, la participación de la
«inspiración», cuyos aportes y hallazgos en muchos casos pueden ser más
eficaces que todas las conclusiones que surjan como resultado de un
proceso de análisis metódico.
Muchas veces, los libros de texto dedicados a desarrollar modelos para la
identificación de estrategias tienden a sugerir que, ante un determinado
problema, son pocas las opciones de solución. En la práctica, sólo la
imaginación es capaz de limitar el número de estrategias posibles. Claro está,
determinados factores del entorno (externo o interno) impondrán limitacio-
nes al momento de definir lo que es posible (y no sólo deseable). En
consecuencia, cuanto mayor y más minuciosa sea la percepción del entorno
por parte de la gerencia, en mayor capacidad estará para seleccionar
estrategias viables. Pero siempre será preciso un proceso de tamizado y
evaluación mental de las estrategias sugeridas. En efecto, siempre tratamos
de establecer mentalmente las hipótesis causales que relacionen las estrate-

gias con sus posibles consecuencias. En los modelos matemáticos formales,
la relación entre estrategia y resultado se establece siempre y cuando
responda a una base probabilística. En la práctica, representa un serio
problema el determinar las posibles consecuencias de una acción. Ante una
variedad infinita de opciones que, a su vez, pueden tener una cadena también
infinita de resultados, no es de extrañar que los ejecutivos tiendan a
inclinarse por aquellas estrategias que, en función de sus experiencias, les
parezcan las más fiables. Desafortunadamente, esto significa que, en la
mayoría de los casos, las cartas se jugarán en contra de las soluciones
realmente innovadoras e imaginativas. Las limitaciones de recursos también
afectan a la selección de las estrategias. No es fácil, siquiera, identificar la
solución adecuada aun cuando esa solución sólo trate de evitar el desastre
sin pretender lograr incrementos importantes en las operaciones.
En la figura 3.2 presentamos algunas de las opciones estratégicas para los
distintos objetivos de inversión: crecimiento, mantenimiento/auto-defensa,
reconversión/transformación, «cosecha» o corte, salida.
Opciones de crecimiento
La figura 3.2 muestra el conjunto de opciones de crecimiento:

(i) Penetración del mercado: con los mismos productos y los mismos
mercados:
• Penetración de segmentos: productos y segmentos similares a los
existentes.
• Ampliación del segmento: con los productos existentes, pero dirigién-
dolos a nuevas áreas geográficas.
• Reposicionamiento del producto: con los productos existentes, pero
dirigiéndolos a nuevos segmentos.
(ii) Desarrollo de los mercados: con los productos existentes pero dirigién-
dolos a nuevos mercados.
(iii) Desarrollo de productos: nuevos productos dirigidos a los mercados
existentes:
• Reconversión de los segmentos: nuevos productos a los segmentos
existentes.
• Extensión de los segmentos: nuevos productos y nuevas áreas.
• Expansión de los mercados: nuevos productos dirigidos a nuevos
segmentos.
(iv) Diversificación e integración vertical: nuevos productos y nuevos mer-
cados.
Fig. 3.2. Opciones de crecimiento
Las ocho categorías que aparecen en la figura 3.2 representan una

subclasificación de las cuatro categorías contempladas en el esquema origi-
nal desarrollado por Ansoff (1965). Muchas de estas categorías se refieren al
término segmento o segmento de mercado, que puede ser definido, en
términos simples, como una parte o subgrupo de un mercado que posee una
subclase distintiva de deseos.
Penetración del mercado

Penetración de segmentos: en este caso la empresa crece vendiendo mayor
cantidad de los productos existentes a los clientes de su mismo segmento de
mercado. La penetración de mercado procura, por una parte, una más
amplia distribución para atraer más compradores y, por otra, una acción
promocional más eficaz para aumentar el uso de los productos, mediante el
uso intensivo de material en el punto de la venta (POP), publicidad, etc.
Usualmente, la penetración de mercado constituye una de las primeras
estrategias de crecimiento que se consideran, ya que es una de las que
comporta menos riesgos, principalmente cuando la empresa en cuestión
ostenta una sólida posición en el mercado.
Ampliación de segmentos. Si en la opción anterior la penetración de
segmento ofrece en algún momento pocas posibilidades de producir un
aumento importante de las ventas, es posible abrir nuevas áreas geográficas
de mercado. Muchas compañías inicialmente establecen sus mercados en
una región del país y luego se van moviendo gradualmente hasta lograr una
distribución a nivel nacional. La ampliación de segmentos puede cubrir,
incluso, la apertura de mercados en el exterior. Levitt (1983) señala que el
desarrollo de mercados globales para productos «estandarizados» se produ-
ce como resultado de á) que los deseos son los mismos en todo mundo, y b)
la extensión generalizada de la tendencia entre los consumidores a inclinarse

hacia una «buena compra» en el sentido de que desean productos de bajo
precio siempre y cuando éstos satisfagan las necesidades básicas que inducen
a su compra. Levitt define una corporación global como aquella que
produce una oferta «estandarizada» en cualquier lugar donde pueda lograr
bajos costes de producción y la vende a nivel internacional a bajos precios.
Por el contrario, las corporaciones multinacionales (cuyo enfoque de merca-
do se está haciendo obsoleto) modifican sus ofertas a las condiciones locales
de cada mercado con lo que, por necesidad, se ven forzadas a soportar
mayores costes y, en consecuencia, a vender a precios más altos.
En efecto, Levitt argumenta que, dado un producto capaz de satisfacer
adecuadamente un nivel básico de desempeño o uso, el precio se constituye
en la ventaja crítica clave en el marketing global. Pero el precio no puede ser
considerado ilimitadamente como el factor clave, ya que el consumidor
puede elegir un producto de precio más alto atraído por factores tales como
esnobismo, estilo, prestaciones adicionales, etc. Cuando se habla de merca-
dos regionales, nacionales o globales, no podemos asumir simple y llana-
mente que el sector que se inclina por el factor precio está llamado a
constituir una parte importante del segmento; aun más, este sector no
constituye necesariamente la parte más importante del segmento.
Las dos opciones antes mencionadas, penetración o ampliación del
segmento, pueden estar acompañadas por compra de empresas competido-
ras. Esta integración horizontal es muy común en las empresas de venta al
detalle. En otros casos, como, por ejemplo, en las industrias automovilística,
química y de la construcción, la integración se ha realizado muchas veces
para eliminar un abastecimiento «excesivo» del mercado, y no para lograr
penetración o ampliación del segmento.
Reposicionamiento del producto. Esto ocurre cuando se promueve el
producto para atraer a una nueva parte (segmento) del mercado. Así, por
ejemplo, una marca de detergente que mostraba una fuerte tendencia a la
declinación mientras se mantuvo «posicionado» como un detergente para
uso repetido, pudo invertir la tendencia al reposicionarse como un poderoso
removedor de manchas. En algunos casos, el nuevo segmento puede ser
totalmente nuevo. Por ejemplo, las bebidas refrescantes en polvo eran, hasta
inicios de 1960, «bebidas para niños». Sin embargo, por lo menos una
compañía ha logrado promover con éxito su consumo entre los adultos.
A menudo, el reposicionamiento del producto se adopta para detener
una caída en las ventas debida a la aparición de un nuevo sustituto. Así,
cuando las ventas del limpiador (barredor) de alfombras Bissell se vieron
afectadas por la aparición de las aspiradoras, el «barredor» de Biseell fue
reposicionado para presentarlo como un producto «manual, sin cables, para
ser utilizado con el fin de evitar un uso demasiado intenso de la aspiradora».
El producto todavía se vende bien.
En un proceso de reposicionamiento de un producto, los nuevos benefi-
cios básicos pueden centrarse en los atributos físicos de éste (por ejemplo, la
durabilidad de las toallas de papel «Viva», además de su capacidad de
absorción); usos específicos (por ejemplo, Woolite para tejidos muy delica-
dos); o valor por dinero. Sin embargo, el beneficio también puede estar
representado por una imagen totalmente nueva del producto, que se logra en
relación con asociaciones psicológicas que se producen en la mente del
consumidor. Así, los cigarrillos Marlboro se dirigieron, inicialmente y con
poco éxito, al segmento femenino; luego fueron reposicionados para proyec-
tar una fuerte imagen masculina al asociarlos con los vaqueros Marlboro. El
éxito de este reposicionamiento forma parte de las leyendas publicitarias.
Desarrollo del mercado

El desarrollo del mercado ocurre cuando una empresa procura situar sus
productos en nuevos mercados (nuevos usuarios). Por ejemplo, el mercado
de los detergentes sintéticos, cuyas primeras aplicaciones tuvieron efecto en
la industria textil para evitar los efectos negativos del jabón. El mercado
doméstico de detergentes se desarrolló mucho tiempo después. Sólo para
señalar dos ejemplos muy ligados a nuestra vida diaria, ¡basta recordar los
casi innumerables mercados servidos por productos como los bastoncillos
Q-Tips o los pañuelos desechables! Muchas empresas, que han sido pioneras
en su campo, han tenido luego que abandonar el mercado al fracasar en la
búsqueda de nuevos usos para sus productos (por ejemplo, la primera
industria que desarrolló el spray después de la Segunda Guerra Mundial).
Comúnmente, el desarrollo de los mercados se utiliza como estrategia en
mercados que están en proceso de contracción. Business Week (1 de junio de
1981) cita el caso de Hoover Universal, Inc.
Por ejemplo, Hoover Universal, Inc. tradicionalmente había tenido un

desarrollo aceptable vendiendo troquelados de zinc a la industria del automó-
vil. Esta área de negocios estaba siendo afectada por dos fuertes ataques: por
una parte, la propia industria del automóvil mostraba fuertes indicios de
depresión, y por otra estaba reemplazando el zinc por el plástico en muchas
aplicaciones. Como consecuencia de esto, Hoover se movió simultáneamente
hacia dos áreas: evaluar su participación en el área de los plásticos y buscar
nuevas aplicaciones (nuevos mercados) para el zinc. En la actualidad ha tenido
cierto éxito al vender productos de zinc para ser usados en accesorios de baño
y piezas de repuestos. «Cuando hicimos la disección del mercado al que
servíamos, encontramos que existían grandes posibilidades de crecimiento
fuera de la industria automovilística que no habíamos capitalizado hasta ese
momento», dijo William P. Killain, vicepresidente corporativo de planifica-
ción y desarrollo.
El desarrollo del mercado puede fracasar si se pretende vender el mismo

producto para múltiples nuevos usos. Normalmente es necesario realizar
algunas modificaciones a la oferta original.
Desarrollo de producto
Reconversión del segmento. Esto ocurre si la empresa introduce un nuevo
producto para competir «codo a codo» con uno de sus propios productos, al
dirigirse al mismo segmento de mercado. Esta es una de las formas de
enfrentar la posible entrada el mercado de otra competencia o de algún
sustituto. Por ejemplo, esta fue la estrategia elegida por las industrias
fabricantes de jabón que fueron las primeras en introducir el detergente
doméstico, dado que se podía prever claramente su próxima introducción en
el mercado para competir con los jabones tradicionales.
Extensión del segmento. Esta estrategia se presenta cuando se desarrolla
un producto nuevo para que se adapte a las condiciones locales de nuevas
áreas; por ejemplo, los automóviles especialmente diseñados para resistir las
condiciones climáticas y geográficas de Arabia Saudita.
Expansión del mercado. Esta situación se presenta cuando se introduce
un producto nuevo para participar en un segmento al que anteriormente la
empresa no servía. Por ejemplo, si una empresa suiza fabricante de relojes
tradicionales decide participar en el mercado de los relojes de cuarzo. Otros
ejemplos que se pueden mencionar se refieren a la Parker Pen Company que,
aunque tardíamente, entró en el mercado de los bolígrafos y la Gillete, que
entró en el área de los aparatos de afeitar desechables para competir
directamente con BIC.
Integración vertical
Se pueden lograr nuevos productos o nuevos mercados como consecuencia
de la integración o la diversificación. La integración vertical se produce
cuando una empresa adquiere otras empresas que participan en las etapas
sucesivas de la producción o distribución de un producto. La adquisición de
etapas precedentes se denomina integración hacia atrás (dirigida a controlar
las fuentes de abastecimiento), mientras que la adquisición de etapas poste-
riores se denomina integración hacia adelante (para acercarse más al consu-
midor final). Con la integración vertical, la empresa producirá nuevos
productos que se corresponderán con la nueva etapa en que opera. Estos
nuevos productos pueden cambiar drásticamente la naturaleza de la empre-
sa; tal sería el caso, por ejemplo, de una empresa fabricante de borradores de
goma que adquiriese una empresa distribuidora de artículos de oficina o
escolares y que, como consecuencia de ello, se va a ver envuelta en la compra
y venta de artículos tan variados como papel, cuadernos, utensilios de
oficina, etc. La integración hacia atrás puede mejorar la coordinación,
asegurar fuentes de abastecimiento, lograr economías de escala y la reduc-
ción de otros costes al convertir una unidad generadora de costes en una
unidad generadora de beneficios. Pero, por otra parte, la integración hacia
atrás puede presentar serios inconvenientes: pérdida de flexibilidad gerencial,
inversión de cuantiosos recursos, bajos niveles de uso de las instalaciones
productivas, constituirse en una carga adicional de trabajo para la alta

gerencia de la empresa e, incluso, podría acarrear aun más serias consecuen-
cias debido a la falta de experiencia y habilidad para manejar una nueva
área de negocios. La integración hacia adelante repercute en un mayor
control sobre el mercado y ofrece la posibilidad de reducir costes de
inventarios y mejorar el servicio al cliente final. Las desventajas son las
mismas que las de la integración hacia atrás, a las que se les agrega la
posibilidad de que la empresa se vea obligada a competir directamente con
sus propios clientes.
Tanto la integración hacia adelante como hacia atrás dejarán a la
empresa expuesta a los vaivenes de un área adicional de negocios. En
cualquiera de las formas en que se realice, la integración representa una
decisión de sustituir transacciones internas (por ejemplo, transferencia de
precios) por transacciones de mercado y constituye una vía muy común para
adquirir tecnología y «know how» en el área de marketing con el objetivo de
producir una oferta más diferenciada.
Diversificación
La integración vertical es una forma de diversificación, pero es conveniente
establecer algunas diferencias entre ellas. En primer lugar, en la diversifica-
ción la nueva producción puede ser la resultante de actividades no relaciona-
das verticalmente con la producción original. La integración vertical y la
diversificación pueden diferenciarse también en razón de los motivos que
subyacen detrás de sus respectivas adopciones. La razón básica para la
integración vertical es preciso localizarla en el deseo de reducir costes o
alcanzar un mayor control sobre la producción o la distribución. La misma
se dirige a alcanzar un más alto nivel de autosuficiencia, dado que la
integración vertical representa una forma de reducir la dependencia de la
empresa de algunos de sus sectores externos. Por su parte, la diversificación
se adopta usualmente con el objetivo de explotar rentablemente nuevas
oportunidades de mercado y reducir los riesgos (o las posibles variaciones
que podrían sobrevenir) asociados con la inversión de un determinado
volumen de recursos.
Se pueden distinguir varios tipos de diversificación (véase figura 3.3):
• Diversificación concéntrica, cuando la antigua producción y los nuevos
productos están íntimamente relacionados en términos de tecnología y
mercados (por ejemplo, cuando un productor de radiorreceptores se
diversifica hacia la producción de grabadoras de cinta, o cuando
Elizabeth Arden incluye una línea dirigida a combatir los efectos de la
edad en la piel).
• Diversificación contigua, cuando los productos son tecnológicamente
diferentes, pero los mercados están relacionados entre sí (por ejemplo,
esquís y ropa para esquiar) o, por el contrario, los productos son
Fig. 3.3. Nivel de riesgo en función del tipo de diversificación
tecnológicamente similares, pero sus mercados diferentes (por ejemplo,

productos farmacéuticos y cosméticos).
• Conglomerados, que tiene lugar cuando tanto la tecnología como los
mercados son radicalmente diferentes (por ejemplo, Seagram's, una de
las más grandes destilerías de bebidas alcohólicas, que es propietaria
de la Texas Pacific Oil Company). Sin embargo, muchas veces los
conglomerados tienen una razón de ser lógica, aunque la misma no sea
fácilmente visible. Así por ejemplo, Armour, que está en el negocio de
jabones, se encuentra aparentemente muy lejos de su área básica: la
producción de alimentos; sin embargo, el hecho de entrar Armour en el
negocio de jabones le permitió usar algunos productos derivados de
ese proceso en su industria de alimentos empaquetados. Por otra parte
tenemos casos como los de ITT, una empresa situada básicamente en
el área de la industria telefónica, Sheraton Hoteles y Levitt Houses,
etc., en las que la relación subyacente es difícil de descubrir.
Ahora bien, los nuevos productos, si bien pueden ser el resultado de
integración o diversificación, también pueden ser incorporados al portafolio
mediante fusión, adquisición o desarrollo interno. Si se elige la vía del
desarrollo interno, se plantean problemas específicos a causa del incremento
de la oferta, que puede llevar consigo una saturación de la capacidad de
absorción del mercado. En consecuencia, es preciso realizar estimaciones
muy cuidadosas de la demanda futura, los costes y los precios. En el caso de
la fusión, dos o más empresas acuerdan formar una nueva empresa, mientras
que en el caso de la adquisición una empresa toma el control de la otra.
Burck (1982) argumenta que siete de cada diez casos de adquisición fracasan.
Una de las razones citadas reside en la tendencia de las empresas comprado-
ras a anular los beneficios de la adquisición mediante la imposición de capas
de burocracia que eliminan toda capacidad de iniciativa. Al considerar una
posible compra, el mejor consejo aparentemente es «controlar lo que puede
estar mal, no lo que parece estar bien». Peters y Waterman (1982) analizan
un buen número de evidencias que sugieren que cuanto más se aleja la
empresa de su área de negocios básica en el momento de realizar una
adquisición, más altas serán las probabilidades de fracaso. De hecho, Peters
y Waterman argumentan que la expansión interna es generalmente menos
arriesgada y que, si la adquisición se realiza, debería centrarse en el ámbito
de la diversificación concéntrica y estar dirigida a la adquisición de empresas
relativamente pequeñas, de manera que su asimilación sea rápida y fácil.
Mantenimiento/defensa
El crecimiento a menudo lleva consigo la necesidad de otros objetivos de

inversión. El objetivo de mantenimiento/defensa usualmente se establece
cuando la empresa no ve posibilidades de crecimiento o se encuentra
satisfecha con los niveles de negocios existentes. La idea es la de retener a los
clientes existentes en vez de atraer nuevos consumidores al mercado con el
fin de sustituir a los que lo van abandonando. En términos generales, una
estrategia de mantenimiento/defensa requiere que la empresa se mantenga en
un permanente proceso de renovación (para mejorar) de sus productos con
el fin de mantener un adecuado nivel de competencia en el mercado e igualar
la nueva oferta que hagan los competidores. Las estrategias de mantenimien-
to/defensa se exponen en detalle en el capítulo dedicado a las estrategias
competitivas (capítulo 6).
Reconversión
Usualmente, el objetivo de la reconversión es uno: muchas empresas que

iban directamente al desastre han sido rescatadas por una gerencia dinámica.
De acuerdo con Goodman (1982) y Bibeault (1982), las empresas que se
deciden por un proceso de reconversión son aquellas que enfrentan una
situación caracterizada por: pérdida de participación de mercado, disminu-
ción en los márgenes de beneficios, reducción de capital de trabajo, aumento
de las deudas y alta rotación del personal de gerencia. Existen muchas
razones para provocar el declive de una empresa, pero hay dos razones
fundamentales: crecimiento al margen de la «fuerza impulsora» de la
empresa o que la propia «fuerza» ya no constituya un elemento determinan-
te en la creación de alguna ventaja crítica que permita competir satisfactoria-
mente.
En términos generales, existen tres tipos de estrategia de reconversión:

• La que se centra en la reducción de costes y en elevar la eficacia a
todos los niveles.
• La que se centra en la eliminación de los productos de baja rentabili-
dad, los activos subvaluados o algunas áreas «paralelas» no directa-
mente relacionadas con la «fuerza» que se haya definido explotar en el
futuro.
• La que se centra en la generación de beneficios mediante la «construc-
ción» de nuevos mercados o segmentos de mercado dentro del área de
la «fuerza», de la empresa (o de la nueva «fuerza» si la anterior se ha
vuelto obsoleta).
«Cosecha» o «corte» y eliminación
Una estrategia de reconversión puede fracasar o los recursos de que

disponga la gerencia pueden no ser los adecuados para implantar eficaz-
mente dicha estrategia. Alternativamente, una empresa puede ser «reconver-
tida» satisfactoriamente con el fin de venderla en mejores condiciones.
La estrategia de «cosecha» (también denominada estrategia de «corte»)
constituye una vía para eliminar un área de negocios al aceptar una
progresiva pérdida de participación de mercado a cambio de altos beneficios
en efectivo. Por ejemplo, GE se retiró del negocio de los tubos electrónicos
reduciendo sus gastos promocionales, elevando los precios, etc., con el fin de
«exprimir» el producto en todo cuanto valía hasta su total eliminación.
Sin embargo, no siempre es posible «cosechar» un área de negocios.
Algunas áreas continuarán representando más que nada una sangría de
recursos sin tomar en consideración la cuantía de sus requerimientos. En
tales casos, una empresa puede «salirse» del área. La «salida», en contraste
con el concepto de «liquidación», lleva consigo el planteamiento de un
proceso ordenado para «eliminar» el área mediante:
• Venta del área.
• Conversión del área en una nueva empresa totalmente independiente,
quizá manteniendo una participación en su capital.
• «Salida» parcial —por ejemplo, de la comercialización del producto.
• Venta de los activos de la empresa, etc., por el precio que pueda
lograrse.
Análisis estructural de Porter
¿Podríamos clasificar las diferentes situaciones de mercado de manera que

nos sugieran el tipo de estrategia más apropiada para cada situación? Tal y
como las técnicas de análisis del portafolio son útiles para sugerir guías o
directrices para el establecimiento de los objetivos de inversión, Porter (1980)

usa la etapa de evolución en que se encuentra un sector empresarial para
determinar las posibles estrategias que hay que seleccionar. Pero, antes de
analizar este aspecto, veamos primero el enfoque de Porter sobre el análisis
estructural de los sectores.
Porter argumenta que la estructura de un sector es un reflejo de la
conjunción de cinco fuerzas que determinan el estado competitivo y la
rentabilidad potencial del sector (incluyendo las «reglas de juego» existentes
y las estrategias que hay que utilizar). Una empresa debería ser capaz de
identificar la forma en que puede influir en o «defenderse de» estas cinco
fuerzas. A partir del concepto de «rivalidad extendida» de Porter, implícita-
mente se plantea que estas fuerzas definen los problemas de competitividad a
que habrán de enfrentarse las empresas. (Porter podría argumentar que las
cinco fuerzas que él identifica son universales y que podrían ser tomadas en
consideración al elaborar el tamiz de negocios de GE.)
Estas cinco fuerzas son:
• Problemas de ingreso al sector, los cuales dependerán de las «barreras»
que existan al ingreso de una nueva empresa en el sector. Estas
«barreras» están constituidas por las desventajas que podrían enfrentar
las nuevas empresas en relación a las existentes en áreas como:
— Economías de escala.
— Acceso preferencial a fuentes de materias primas.
— Altas inversiones en instalaciones, etc.
— Ventajas provenientes de fuertes niveles de diferenciación en los
productos existentes.
• Nivel competitivo. La concentración de empresas dentro del sector
constituye uno de los síntomas del nivel competitivo existente. Otros
indicadores son: competencia a nivel de precio y grado de dificultad de
las empresas existentes para lograr el «éxito».
• Presión de productos sustitutos, ejercida por empresas situadas fuera del
sector.
• Poder de negociación de los compradores, factor que puede tener una
gran cantidad de causas distintas: desde una integración «hacia atrás»
(como es el caso de la industria de empaquetados) hasta la existencia
de un determinado nivel de poder de una empresa para adquirir una
parte importante de la producción de otra.
• Poder de negociación de los proveedores, que puede ir desde la existen-
cia de una integración «hacia adelante» hasta la posibilidad de cortes
en el abastecimiento.
Porter argumenta que existen tres únicas estrategias posibles para hacer
frente a las cinco fuerzas competitivas:
• Liderazgo en los costes.
• Oferta diferenciada.
• Segmentación.
Liderazgo en los costes. Le permite a la empresa enfrentarse a las cinco
fuerzas al poseer una clara ventaja en los costes. Sin embargo, el liderazgo en
los costes sólo puede ser alcanzado implantando un sistema empresarial
eficaz en todos los niveles: instalaciones actualizadas, incentivos y controles
dirigidos a mayor eficacia, etc. El peligro radica en que muchas veces las
innovaciones tecnológicas requeridas para mantener esta posición de avan-
zada llevan consigo tales niveles de inversión y gastos que eliminan las
ventajas en costes obtenidas por otras vías, mientras que una obsesiva
actitud ante los costes puede acarrear un cierto nivel de insensibilidad ante
los cambios en las demandas y deseos del mercado. El liderazgo en costes
puede ser la clave en un mercado dominado por ofertas poco diferenciadas.
Esta es la estrategia que favorece el análisis de BCG. Podemos recordar que
Texas Instruments siguió una estrategia de liderazgo en costes en relojes y
calculadoras. Esta estrategia le permitió superar la competencia local, pero
los precios aun más bajos de los productos importados le mostraron el error
de considerar en su estrategia únicamente a sus competidores directos a nivel
local.
Una oferta diferenciada es aquella que es única. Dados ciertos valores de
mercado alcanzados mediante tal «unicidad», ésta se convierte en una
barrera al ingreso de otras empresas al sector, consolida la posición de la
empresa frente a sus actuales competidores o ante productos sustitutos,
aumenta la dependencia de los consumidores o compradores y proporciona
un mayor poder de negociación frente a los proveedores o abastecedores. La
diferenciación presupone que la empresa posee las capacidades y habilidades
para desarrollar tal diferenciación, así como estructuras operativas que le
aseguren una estrecha coordinación entre las áreas de Investigación y
Desarrollo (I&D) y marketing. Los riesgos que se asocian con esta estrategia
se presentan, por una parte, en función de que la característica diferenciado-
ra puede ser imitada por otras empresas y, en segundo lugar, por el hecho de
que una fuerte ventaja en precios por parte de un competidor puede inducir
a un sector importante del mercado a preferirlo, reduciendo su interés por el
factor diferenciador de la empresa.
La segmentación está basada en el logro individual o global del liderazgo
en costes o de una oferta diferenciada, pero con la característica de que
ambas ventajas se producen en una parte o segmento del mercado. Los
riesgos que se le plantean a una estrategia fuertemente centrada en la
segmentación se derivan de la posibilidad de que cambios muy importantes
en los deseos y necesidades del consumidor alteren la estabilidad del
segmento o que, mediante una acción estratégica eficaz, empresas competi-
doras logren subdividir el segmento, dejándolo reducido a una dimensión
poco atractiva.
Porter argumenta que las posibilidades de rentabilidad de una empresa

individual dependen de:
• El potencial de rentabilidad del sector (según vimos previamente).
• El potencial de rentabilidad del grupo estratégico al que, dentro del
sector, pertenece la empresa. (Cada grupo estratégico dentro de un
sector posee una misma actitud estratégica: siguen, más o menos, las
mismas estrategias en sus distintas actividades, incluida la de marke-
ting.) El potencial de rentabilidad de cada grupo estratégico dependerá
de las mismas cinco fuerzas que analizamos, esto es: existencia de
barreras que le impidan a las empresas moverse hacia nuevas actitudes
o posturas estratégicas, vulnerabilidad a la «guerra» que pueden
desatar otros grupos estratégicos y el poder de negociación del grupo
para enfrentarse tanto a los compradores como a los proveedores y a
los productos sustitutos.
• Las ventajas competitivas que pueda poseer la empresa dentro de su
grupo estratégico (por ejemplo, tamaño) y el nivel de competitividad
dentro del grupo.
Críticas
El esquema de Porter es valioso, de manera especial al llamar la atención
sobre las resistencias que pueden sobrevenir al desarrollar una acción
dirigida al logro de una determinada posición competitiva. Pero, aun así, son
muchas las preguntas que surgen del trabajo de Porter.
¿Por qué sólo cinco fuerzas? Porter considera que las demás fuerzas que
intervienen en el mercado son un reflejo de las cinco antes mencionadas.
Incluso, él considera que la acción de los gobiernos se concreta en esas cinco
fuerzas. Pero, ¿no podría utilizarse ese mismo argumento para justificar la
existencia de un número menor de fuerzas? Algunos hombres de marketing
argumentan que en la actualidad ellos toman en consideración el poder de
negociación de los proveedores al establecer sus márgenes de beneficios,
mientras que otros factores, como la posible aparición de sustitutos, se
evalúan al establecer la dimensión de determinados mercados potenciales e,
incluso, los niveles de crecimiento de los mercados actuales. Porter podría
argumentar correctamente que debería haber un reconocimiento explícito de
cada una de las cinco fuerzas si la gerencia desea evaluar el potencial de
rentabilidad de la empresa, y que estas cinco fuerzas condicionan, a su vez,
un conjunto de objetivos y estrategias empresariales que son exhaustivas en
sí mismas y, además, mutuamente excluyentes.
Pero, ¿son las estrategias genéricas de liderazgo en costes, diferenciación
y segmentación, exhaustivas y mutuamente excluyentes? Si una empresa
procura una ventaja competitiva lanzando al mercado un producto «total-
mente nuevo en el mundo» o trata de superar la competencia, digamos,
monopolizando las fuentes de abastecimiento o formalizando alianzas con
otras empresas para eliminar a otros competidores, ¿en cuál de las categorías
situaríamos estas acciones? (Wiseman, 1988). Después de sus planteamientos
originales, Porter (1985) describió el proceso que debe seguir una empresa al
diseñar una estrategia en función de liderazgo en costes o diferenciación. El
enfoque desarrollado para establecer el liderazgo en costes es nuevo y útil.
Sin embargo, su aportación al marketing es mínima, ya que recurre al mismo
enfoque utilizado para establecer un proceso diferenciador.
Porter sugiere que será necesario elegir entre liderazgo en coste y
diferenciación, ya que el proceso diferenciador conllevará necesariamente un
aumento en los costes. Sin embargo, existen numerosos casos de empresas
que han logrado una clara diferenciación mediante el liderazgo tecnológico y
además en los costes, como consecuencia de economías de escala o del efecto
acumulado de la curva de la experiencia.
Otro tema inquietante es: ¿hasta qué punto el sistema de Porter es
operativo? A pesar de que Porter se refiere a la necesidad de establecer el
poder relativo de las cinco fuerzas, en ningún momento plantea un proceso o
mecanismo operacional que permita medir ese poder. El poder relativo de
una empresa ante cada una de las cinco fuerzas dependerá presumiblemente
de en qué sector tiene mayor control, especialmente referido a aquellas áreas
que se consideran críticas para alcanzar metas en otras áreas. Sobre esta
base, si un comprador no ve el producto del vendedor como particularmente
crítico para el logro de sus metas o las de su organización, el poder del
vendedor ante el comprador será sólo marginal. Este tipo de discusión
conceptual está ausente en el trabajo de Porter, así como tampoco enfoca los
problemas de medición ya señalados.
Las etapas evolutivas de Porter
Porter identifica tres etapas en la evolución de un sector:

(i) Sectores emergentes,
(ii) Transición hacia la madurez,
(iii) Sectores en declive.
sin afirmar que cada una de estas etapas será necesariamente seguida por
otra específica.
Porter podría sugerir que los tipos de problemas y oportunidades que
van a representar las fortalezas y debilidades de la empresa serán distintos en
función del punto en que se encuentre la evolución del sector y la posición de
la empresa dentro de éste.
Sectores emergentes
Cuando un sector está en la etapa calificada como «emergente» (en creci-
miento, en pleno desarrollo «a partir de cero»), la incertidumbre en las
decisiones es muy alta. Los vendedores se quejan por la incertidumbre que

generan factores tales como: desarrollo tecnológico; efectos de la curva de la
experiencia; distribución; posibilidades de «estandarización»; definición de
los mercados a los que han de dirigirse y las dificultades para lograr
verdaderos factores de éxito. Por su parte, los compradores se ven aquejados
por un alto nivel de indecisión debido a: identificación del verdadero nivel de
rendimiento (o performance) de los productos, aplicaciones posibles de los
mismos, ventajas reales comparativas entre las distintas marcas y las
posibilidades de la rápida aparición de la obsolescencia tecnológica.
Transición hacia la madurez

La transición hacia la madurez de un sector va acompañada por una
reducción del ritmo de crecimiento, caída de los beneficios, aumento del
número de competidores y un menor grado de innovación de los productos,
junto a un cambio del enfoque central de la empresa que pasa, en vez de
preocuparse por la oferta, a ocuparse de aspectos no íntimamente ligados a
la misma (por ejemplo: imagen, servicios). Los consumidores se hacen más
conocedores del producto y, en consecuencia, pueden aumentar su poder de
negociación relativo.
Porter redactó una lista de los errores que se cometen más a menudo en
las empresas que se encuentran dentro de sectores en su «transición hacia la
madurez». Uno de esos errores consiste en el sacrificio de participación de
mercado en la búsqueda de beneficios a corto plazo, al no reaccionar con
suficiente fuerza ante acciones promocionales de la competencia. Otro error
se relaciona con el descuido del necesario enfoque de penetración de los
mercados y el cambio de la «visión de mercado» de la empresa, por una
«visión» centrada en el producto. Finalmente, la intensidad de la competen-
cia puede inducir a las empresas a adoptar estrategias equivocadas que
pueden conducirles a la pérdida de parte de la «masa crítica de mercado»
necesaria para el éxito.
La transición a la madurez de un sector debería representar la transición
hacia una situación de mayor eficacia, mejor coordinación y más estricta
organización, condiciones necesarias para que la participación de mercado
se potencie, no tanto captando a los consumidores de otras marcas, sino
consolidando los consumidores actuales, aumentando el volumen de nego-
cios con ellos y atrayendo menos consumidores al mercado. Más específica-
mente: la participación de mercado se logrará mediante una estrategia de
enfoque hacia los distintos segmentos del mercado (como es el caso, por
ejemplo, de Philip Morris y su marca «Merit» en el segmento de los
cigarrillos bajos en nicotina y alquitrán) o desarrollando nuevos segmentos
(como es el caso de Miller y el segmento de las cervezas «light»).
Sectores en declive
El declive de un sector puede tener muchas y diferentes causas o ra-
zones: cambios en los deseos de los consumidores, aparición de mejores sus-
titutos, tendencias demográficas (por ejemplo, en el índice de natalidad), etc.
Cualquiera de estos factores puede producir la depresión de un mercado (por
ejemplo: productos para niños). Porter argumenta que existe siempre el
peligro de no reconocer a tiempo el declive de un mercado y caer en la
trampa de una extenuante guerra de competencia con las firmas rivales.
Si una empresa decide no diversificarse y permanecer en un mercado en
declive, deberá asegurarse de poseer suficientes «factores de fortaleza compe-
titiva» que le permitan permanecer en aquellos segmentos menos afectados
por el declive. Tal y como señala Porter, usualmente siempre quedan
algunos sectores en los que la demanda se mantiene aun en los mercados con
más fuerte declive. Tal es el caso de los fabricantes suizos de relojes, que han
mantenido su participación en el mercado global de los relojes (cuya
demanda se va reduciendo) al concentrar su producción en el segmento de
los relojes de lujo. Porter sugiere que una empresa, dependiendo de sus
«fuerzas» con miras a la competencia, debería procurar el liderazgo del
mercado o el dominio de algún «nicho» específico. Si ninguna de estas
estrategias es deseable, factible o viable, la empresa debería inclinarse por la
diversificación.
Sectores fragmentados
A pesar de que la fragmentación no constituye una etapa en la evolución de
un sector, Porter la considera como una subcategoría muy importante desde
el punto de vista de la consolidación de una adecuada posición competitiva.
En un sector fragmentado, no existen empresas dominantes ni en el área de
la tecnología ni en la de la participación de mercado. La fragmentación de
un mercado puede producirse debido a la facilidad de ingreso al mismo, a la
naturaleza localista del mercado o a los problemas asociados con la
estructuración de una adecuada distribución geográfica (por ejemplo: costes
de transporte muy altos, carácter perecedero de los productos, regulaciones
gubernamentales, etc.).
Porter indica que a cualquier empresa se le plantean dos opciones
estratégicas para enfrentarse a un sector fragmentado: procurar la consolida-
ción parcial de la empresa o aprender a vivir con la fragmentación. La
consolidación parcial puede lograrse mediante el liderazgo en costes (y
precios), como es el caso de BIC en el mercado de los bolígrafos, o mediante
una fragmentación de la tecnología (como ocurrió, por ejemplo, con Charles
River Breeding Laboratories con sus procesos COBS® para la crianza de
animales, libres de enfermedades, para laboratorios). Si estas opciones
fracasan, Porter sugiere la adquisición de otras empresas de manera tal que
pueda ser factible alcanzar la «masa crítica» o buscar un nivel suficiente-
mente importante de diferenciación que permita la «estandarización» de

algunos aspectos de la empresa (por ejemplo: el caso de los ordenadores
personales IBM).
Porter reconoce que la consolidación no siempre es posible y que es un
error no aceptar esta limitación. En algunos casos, una empresa puede
aprender a vivir con la fragmentación mediante un elevado nivel de eficacia
que le permita bajos costes o añadiendo una mayor porción de valor
agregado (o añadido) a sus productos: el nivel de eficiencia se aplica, por
ejemplo, a una operación «sin desperdicios» y a un mayor control sobre el
rendimiento y los costes; el aumento del valor agregado puede lograrse
mediante la integración «hacia atrás» o suministrando servicios adicionales.
En ambos casos, Porter señala el peligro del exceso de centralización en
aquellos casos en que los factores locales son determinantes.
Críticas
Más adelante examinaremos la originalidad del concepto de Porter sobre las
etapas de la evolución de los sectores y su relación con la tradicional
discusión sobre el ciclo de vida de los productos que aparece en todo texto de
marketing. Pero, por el momento, es necesario hacer una serie de comenta-
rios respecto a dicho planteamiento.
Al relacionar las etapas de la evolución con recomendaciones estratégi-
cas, Porter enfoca cada etapa como un elemento altamente restrictivo para
los diseñadores de una estrategia. A pesar de que lo que dice puede,
intuitivamente, aparentar ser lógico y válido, la cadena de factores causales
que relacionen determinadas condiciones del mercado con estrategias especí-
ficas no aparece con claridad (al menos en su libro), a menos que una serie de
anécdotas se interpreten como tal. Pero continúa abierto el interrogante
respecto a si las opciones estratégicas que Porter plantea constituyen la
única vía posible ante una determinada etapa de la evolución de un sector.
Así, por ejemplo, en la etapa de transición hacia la madurez, la empresa
puede buscar nuevas áreas del mercado para los productos de la empresa
(identificando nuevos usos, funciones o aplicaciones, por ejemplo), mientras
que en la etapa de declive existe siempre la posibilidad de revitalizar el
crecimiento recurriendo a la innovación, tal y como las láminas de acero
revitalizaron el mercado del acero en el área del empaquetado.
Porter se ocupa esencialmente de los tipos de estrategias que se corres-
ponden con las distintas etapas de un sector o con su posible fragmentación;
pero no se ocupa de los sistemas de negocios requeridos para explotar las
estrategias. En otras palabras, aparentemente asume que la «fuerza» de la
empresa debe encajar por sí sola (y suficientemente) con la estrategia, para
que sea posible desarrollar una ventaja crítica.
EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Una estrategia es eficaz si es capaz de alcanzar sus propias metas y es fiable

si es capaz de hacerlo de manera consistente. Constantemente, el hombre de
marketing se interesa por la evaluación de sus estrategias, tanto antes como
después de su implantación, con el fin de elegir aquellas que le muestren
mayores posibilidades de éxito.
Al evaluar sus estrategias, el ejecutivo lo que hace es colocarlas en un
orden de importancia en función de ciertos criterios que le parecen capaces
de darle una predicción acertada sobre el comportamiento futuro de tales
estrategias. Estos criterios están relacionados con los conceptos de: adecua-
ción, factibilidad y viabilidad comercial.
• Adecuación.
(i) La estrategia propuesta, ¿está dirigida (realmente) al logro de los
objetivos?
(ii) El nivel de riesgo que lleva consigo su implantación, ¿es acepta-
ble?
(iii) La estrategia, ¿es coherente con los «valores» de la alta direc-
ción de la empresa?
(iv) La estrategia, ¿promueve el adecuado equilibrio del portafolio
de productos?
(v) La inversión por realizar, ¿es aceptable?
• Factibilidad.
(vi) ¿Pueden resolverse favorablemente los problemas prácticos
planteados por la implantación de la estrategia, sean éstos
técnicos o de cualquier otra índole?
• Viabilidad comercial.
(vii) ¿Eleva la estrategia el potencial de beneficios o de generación de
recursos?
(viii) ¿Encaja la estrategia en el sistema de negocios de la empresa?
(ix) ¿Contribuye la estrategia a minimizar las posibilidades de la
competencia?
Objetivos
Toda estrategia debe contribuir al logro de las misiones y objetivos de la
empresa, ser coherente con los objetivos de inversión y ser consistente con el
propósito básico de explotar al máximo la o las «fuerzas impulsoras» de la
organización. La estrategia propuesta, además, en muchos casos deberá ser
capaz de satisfacer determinados objetivos económicos a corto plazo, esta-
blecidos en función de volúmenes de venta y generación de recursos
financieros. A este respecto, siempre se mantendrá la controversia entre
objetivos a corto y a largo plazo. Así, por ejemplo, el sistema de BCG se

centra en alcanzar la mayor participación posible durante la etapa de
crecimiento del mercado, a sabiendas de que esta estrategia requerirá ciertas
acciones (reducción de precios, publicidad masiva, etc.) que podrían reducir
sensiblemente los niveles de beneficios a corto plazo, pero que repercutirán
favorablemente a largo plazo. En cualquier caso, el establecer objetivos a
partir exclusivamente de criterios económicos puede tener serias repercusio-
nes negativas posteriores. Muchas empresas que operaron con éxito partien-
do de criterios exclusivamente económicos, en la actualidad se encuentran
desposeídas de las habilidades necesarias para seguir progresando más allá
de su situación actual.
Nivel de riesgo
Con el fin de evaluar las estrategias será necesario analizar el nivel de riesgo.
Podemos definirlo tanto en función de la posibilidad de lograr ingresos por
debajo del nivel de retorno deseado como en función de las magnitudes de
las posibles pérdidas que podrían producirse. Al evaluar las estrategias es
necesario identificar los problemas que podrían implicar riesgos. Sin embar-
go, la medición del nivel de riesgo envuelto en distintas estrategias caerá
siempre en el ámbito de los juicios personales. A este respecto no existirá
nunca una certeza absoluta, dado que la relación entre opciones (medios) y
resultados estará siempre afectada, por ejemplo, por las reacciones de la
competencia. En términos generales, en la medida en que la empresa se aleje
de sus mercados y tecnologías actuales, en esa misma medida aumentará el
nivel de riesgo de sus estrategias. Así, por ejemplo, la estrategia de penetra-
ción de mercados es menos arriesgada que la de desarrollo de mercados,
mientras que la estrategia de diversificación por conglomerados es la más
arriesgada de todas. De cualquier manera, los riesgos de la diversificación se
reducen cuando existe una fuerte lógica de negocios detrás de ella o existe la
explotación común de una «fuerza impulsora» de la empresa. Aunque no
debe manejarse como tal, ninguna estrategia estará exenta de un cierto nivel
de azar en sus resultados. Sin embargo, un ejecutivo responsable nunca
deberá actuar como los tycoon de la ficción, que siempre están sometiéndose
al riesgo de la quiebra total.
Los valores de la alta dirección
Los «sistemas de valores empresariales» de la alta dirección de la empresa
pueden tener una influencia decisiva en las estrategias, particularmente si la
decisión que hay que tomar lleva consigo el ingreso a un nuevo sector de
actividad. En algunas ocasiones, la alta dirección puede inclinarse por obviar
cualquier acción que la lleve a enfrentarse a determinados sectores (sindica-
tos muy fuertes, por ejemplo) o, incluso, puede no tener la suficiente visión
como para conciliar los intereses de los distintos grupos con los de un
negocio en particular.
Equilibrio del portafolio

La necesidad de un portafolio equilibrado ha sido analizada con amplitud
anteriormente. El sentido común sugiere que para una empresa que se haya
establecido como objetivo el crecimiento, sería un mal consejo recomendarle
tener todos sus productos en mercados maduros.
Inversiones requeridas
Es necesario estimar el valor de las inversiones requeridas por la estrategia.
Así, es necesario prever los costes iniciales o de ingreso a un sector, así como
los costes imprescindibles para alcanzar y mantener una determinada
participación de mercado. Los costes de inicio de las operaciones, o de
«arranque», pueden llegar a ser prohibitivos, pero siempre será factible
estimarlos. Usualmente, el problema más importante se relaciona con la
estimación de las inversiones necesarias para asegurar el éxito competitivo.
Aun una empresa como la gigantesca R. J. Reynolds, después de haberse
diversificado hacia distintas áreas (petróleo, alimentos, transportes, empa-
quetado, etc.), finalmente se dio cuenta de que había subestimado las
necesidades financieras requeridas para asegurar el crecimiento de las
empresas recién adquiridas. Es necesario distinguir muy claramente entre
«invertir para mantener» los niveles de ventas e «invertir para crecer» en
participación de mercado. Normalmente, una estrategia de «invertir para
crecer» llevará consigo una mayor necesidad de recursos financieros.
Factibilidad práctica
Muchas estrategias implican un cierto nivel de inseguridad respecto a la
posibilidad real de llevarlas a la práctica; por ejemplo: desarrollar un nuevo
producto, penetrar en un determinado mercado, etc. La factibilidad práctica
de una estrategia es una condición indispensable para la aceptación de la
misma. Sin embargo, en algunos casos la factibilidad debe ser establecida en
términos no totalmente fiables; esto sucede cuando los datos y las evidencias
recogidas no permiten llegar a una decisión clara respecto a ella.
Potencial de resultados
La evaluación de los resultados que hay que lograr con una determinada
estrategia debe contener elementos suficientemente sólidos como para hacer
de esta evaluación algo más que una simple profecía. Así, las previsiones de
ventas y costes deben estar basadas en datos y cálculos suficientemente
sólidos. La mejor base para realizar estas evaluaciones es el uso del modelo
de hipótesis de predicción, cuyo enunciado se puede resumir en la siguiente
oración analógica: «dadas tales y tales condiciones, se prevé que las ventas
en unidades pasarán de su nivel X a un nivel de X + Y».
Compatibilidad con el sistema de negocios de la empresa

Un criterio clave es el de establecer la compatibilidad existente entre el
sistema global de la empresa y los requisitos para el éxito.
Reducción de las posibilidades de reacción de la competencia

La selección de una estrategia lleva consigo, consciente o subconsciente-
mente, la elección de las empresas competidoras con las cuales se ha de
librar la «batalla por el mercado». El aspecto básico implica la determina-
ción de si la estrategia seleccionada es capaz de minimizar la reacción de
estos competidores, sea, por ejemplo, mediante el recurso de «quitarles
argumentos válidos» para la reacción, sea evitando la provocación frontal.
Los criterios que hay que utilizar para la evaluación de varias estrategias
pueden variar. Por ejemplo, podemos establecernos como meta la selección
de la «estrategia óptima»» (frente a la que cualquier otra opción sería
«menos buena») o imponernos la selección de la «mejor estrategia» (cuyos
resultados no pueden ser mejorados, pero sí igualados por otras opciones).
Sin embargo, es necesario señalar que usualmente esta alternativa se escapa
de las manos del ejecutivo. El logro de la «opción óptima» constituye una
posibilidad real cuando exista, a su vez, la posibilidad de considerar todos
los riesgos y factores de inseguridad que la misma lleve consigo, pero la
mayoría de las veces queda como un «ideal». Como es lógico, en la práctica
diaria pueden presentarse casos de estrategias fallidas. Ante tal eventualidad,
es necesario volver a los «criterios básicos de la planificación» y redefinir con
mayor amplitud el «giro» de negocios de la empresa o evaluar la estrategia,
con el fin de determinar si la misma era razonable en relación a los objetivos
perseguidos.
Cuando ninguna de las opciones evaluadas en función de los criterios
analizados previamente indica que es claramente superior a las demás, será
necesario recurrir a algún sistema que nos permita evaluar y medir las
opciones en relación a los criterios seleccionados. La tabla 3.2 muestra una
forma simple de realizar este cálculo comparativo. En dicha tabla, la
columna (1) muestra una lista de los criterios de evaluación que se aplicarían
a un patrón de crecimiento. En la columna (2) se establece el peso de cada
criterio en relación a su potencial para favorecer el logro de los objetivos. En
la columna (3) se ha hecho una evaluación, con una puntuación de 1 a 3, que
refleja la importancia de cada una de las opciones de crecimiento (A, B, C,
D) en relación a los criterios utilizados. La columna (4) muestra el resultado
de multiplicar los valores de la columna (2) por la columna (3). La suma de
todas las puntuaciones parciales para cada una de las opciones de crecimien-
to muestra que la opción A (penetración del mercado) es la que obtiene la
puntuación más alta. El peso asignado a cada criterio y la valoración
asignada a cada opción serán, claro está, diferentes en función de los
criterios personales que los ejecutivos apliquen a este esquema de cálculo.
Tabla 3.2. Elección de un patrón de crecimiento
Rango de las
Peso asignado Puntuación
Criterios de evaluación opciones de
al criterio total
crecimiento*
A B C D A B C D
(1) (2) (3) (4)
Objetivos 1 1 1 2 3 1 1 2 3
Riesgos 1 3 2 1 1 3 2 1 1
Valores Condición √ √ √ √
necesaria
Portafolio equilibrado 1 1 3 1 1 1 3 1 1
Necesidades de inversión 1 2 1 1 1 2 1 1 1
Factibilidad práctica Condición √ √ √ √
necesaria
Resultados potenciales 1 2 2 1 1 2 2 1 1
Compatibilidad entre el sistema
de negocios y los requisitos
para el éxito 1 3 2 1 1 12 8 4 4
Reducción de las reacciones de
la competencia 1 1 2 2 1 1 2 2 1
10 22 19 12 12
* A = Penetración del mercado.

B = Desarrollo de mercados.
C = Desarrollo de productos.
D = Diversificación.
Estas diferencias, si es que se presentan entre varios de los ejecutivos de una

empresa, pueden ser negociadas con el fin de que el esquema funcione sobre
la base de una valoración común, ofreciendo así una base lógica para la
puntuación de las distintas opciones.
Sin lugar a dudas, el esquema presentado en la tabla 3.2 puede ser
criticado. Los criterios mostrados en la columna (1) no son necesariamente
independientes de los demás criterios considerados en el proceso de evalua-
ción. En el caso de que un criterio en particular (por ejemplo, riesgo)
participe en uno, varios o todos los otros criterios utilizados, será necesario
tomar en consideración este hecho y, posiblemente, sobrevalorarlo en el
proceso de puntuación. Otras limitaciones del esquema se refieren a la
subjetividad de la asignación de pesos y valores y al hecho de asumir que la
evaluación constituye un simple ejercicio de suma. Existen métodos para
minimizar los efectos de estas limitaciones, pero el esquema mostrado en la
tabla 3.2 ha probado su eficacia como un instrumento apto para lograr un
primer acercamiento al problema que plantea la evaluación de diferentes
opciones estratégicas.
PLANES DE CONTINGENCIA
Detrás de todo conjunto de planes existen premisas (assumptions) que

deben ser logradas si se pretende que el plan logre su cometido. Estas
premisas necesitan ser claramente explicadas, tal y como aparecen en el
siguiente ejemplo referido a una mina de carbón:
Asumiendo que los planes y las acciones se mantengan constantes:
• La tendencia hacia la sustitución del carbón mineral (por ejemplo,
mediante el uso del hidrógeno caliente) no está mostrando avances de
importancia.
• La tendencia en el mercado del acero es que este producto seguirá
manteniendo sus actuales niveles de demanda.
• El precio del carbón, comparado con el petróleo y otras fuentes de energía,
continúa siendo competitivo.
• La protección gubernamental (tarifas) se mantendrá, permitiendo así
mantener las utilidades del mercado.
Tendencias que se asume que se mantendrán:
• Los costes de mano de obra continuarán creciendo a su ritmo actual.
• La reducción en los costes de producción se mantendrá a su nivel actual.
• Los nuevos métodos de distribución continuarán en franco progreso; por
ejemplo, oleoductos, uso de los trenes, generación de energía eléctrica en
áreas cercanas a las minas.
• La energía nuclear avanza muy lentamente.
• Las restricciones a la importación se mantendrán o potenciarán.
• El coste del transporte marítimo no muestra tendencias a fluctuaciones de
importancia.
• Se mantendrá el liderazgo en el área de la productividad.
Cuando se presenta el caso de que premisas diferentes sean igualmente
válidas y posibles de defender, se requiere el diseño de planes de contingencia
o «estrategias alternativas». Es decir, la empresa ha de establecer un segundo
conjunto de opciones alternativas y sus correspondientes planes de acción.
Sólo será posible trabajar con un único plan estratégico cuando un grupo
único de premisas se acepte como cierto y válido.
El control de la validez de las premisas de un plan constituye uno de los
instrumentos más importantes para verificar, durante su implantación, la
validez de todo el plan. Si las premisas utilizadas demuestran, sobre la
marcha, que no eran las adecuadas o que han perdido su validez por
cambios en el entorno, será necesario proceder a una revisión a fondo de las
estrategias. En tal caso, posiblemente sea factible implantar algunas de las
opciones previamente diseñadas. La eficacia de un plan no sólo se mide a
través del logro de los objetivos, sino, además, cerciorándose de que los
objetivos se alcanzan gracias a la implantación del plan. Esto quiere decir
que la atención debe centrarse no sólo en establecer y minimizar las

desviaciones del plan, sino también en detectar los factores de error o de
eficacia que posee el propio plan como instrumento estratégico.
ESTRATEGIAS DE MARKETING: REVISIÓN
Contenido de la estrategia
Los pasos (o etapas) que hemos visto en las páginas anteriores, tendentes al
desarrollo de estrategias en sentido global, pueden ser utilizados para
desarrollar estrategias de marketing. El concepto de estrategia de marketing
puede ser interpretado en términos de: la concepción, suficientemente am-
plia, de la forma en que han de ser distribuidos y asignados los recursos con
el fin de alcanzar el éxito en el mercado. El contenido de una estrategia de
marketing debe ser capaz de mostrar cómo se manejan y combinan los
factores claves de la oferta de la empresa (producto, precio, promoción y
distribución) con el propósito que sean capaces de alcanzar los objetivos de
la empresa. Una estrategia de marketing debería incluir lo siguiente:
(i) Establecimiento de objetivos,
(ii) Selección de la opción de crecimiento (producto/mercado) u otros
objetivos de inversión,
(iii) Definición de la estrategia competitiva,
(iv) Estrategia básica de segmentación.
(v) Estrategia de apoyo a las marcas.
(Véase el ejemplo que hemos incluido en el apéndice de este capítulo.)
Establecimiento de objetivos
Los objetivos (que son distintos de las estrategias en sí) representan el
prefacio de las estrategias y constituyen un recordatorio de los resultados
finales que se pretenden alcanzar. Los objetivos representan las expectativas
de la empresa en términos de participación de mercado, niveles de venta y
otros resultados susceptibles de ser verificados, controlados y medidos.
Opciones de crecimiento producto mercado

Estas se corresponden con las opciones de crecimiento previamente analiza-
das. Una vez seleccionada la opción deseada, la misma define el problema
que se tiene por delante y que debe ser resuelto. Así, por ejemplo, una
estrategia de «reposicionamiento del producto» indica la existencia de un
problema que afecta a la forma en que los consumidores o compradores
perciben el producto y las acciones que hay que tomar para cambiar esa
percepción; mientras que una estrategia de «desarrollo de productos» indica

que el problema se relaciona con la necesidad de desarrollar «algo mejor»
que lo existente.
Estrategia competitiva
El éxito en el mercado requiere que exista suficiente demanda a los precios
adecuados; que la firma sea capaz de satisfacer las necesidades de los
consumidores y finalmente, aunque no menos importante, que la firma posea
las habilidades suficientes para superar a la competencia.
Una estrategia de marketing se dirige a un sector del mercado cuya
resistencia a la compra dependerá (como vimos) de la comparación que haga
el consumidor entre la oferta de la empresa y las ofertas de la competencia.
Cuanto más competitivo se sea en un mercado, mayor será la capacidad
para minimizar la resistencia a la compra. Cuanto más atractiva sea la oferta
de la empresa de cara al consumidor, en mayor medida éste deseará
comprarla. En consecuencia, la empresa debe definir los elementos claves de
la estrategia competitiva de manera tal que permitan «guiarla» en el diseño
de la oferta (en términos de producto, precio, promoción y distribución) y así
poder enfrentarse, y anticiparse, a las acciones, ofertas y ataques de la
competencia.
Estrategia básica de segmentación

Una empresa debe conocer tanto sus «consumidores objetivo» (también
denominados como «mercado objetivo», «blanco de público», etc.) como la
actitud de los mismos ante su oferta y las razones de preferencia de su marca
en comparación con las de la competencia. Un conocimiento a fondo sobre
estas dos áreas constituye una condición básica e indispensable para
alcanzar el éxito en un mercado, y la ausencia de cualquiera de ellas puede
causar el fracaso de cualquier estrategia.
Consumidores objetivo. Los «consumidores objetivo» deben ser clara-
mente identificados; de lo contrario le sería imposible a la empresa controlar
las características de su oferta con el fin de que se ajuste a las necesidades del
mercado; tampoco podrá diseñar estrategias de promoción o distribución
capaces de lograr los objetivos de mercado. La identificación de los «consu-
midores objetivo» se establece en términos de «deseos y necesidades»,
localización geográfica, niveles socioeconómicos y cualquier otro elemento
significativo relacionado con el medio ambiente.
Inducción a la compra/posición de marca. El concepto de «inducción a
la compra» refleja la posición de ventaja competitiva de la oferta de la
empresa en relación a las ofertas de la competencia. Las ofertas de las
empresas poseen muchos atributos que son de vital importancia para los
compradores en términos de propósitos o funciones del producto. Sin
embargo, para una gran parte de los productos, la mayoría de sus caracterís-
ticas o funciones básicas forman parte integral de la propia definición del

producto (por ejemplo, las navajas de afeitar sirven para afeitar la barba, las
cremas dentales sirven para limpiar los dientes, etc.) y, en consecuencia, no
constituyen una característica específica que induzca a la selección de una
marca. Los factores de «inducción a la compra» deberían, pues, relacionarse
esencialmente con los factores críticos de la oferta, esto es: que el factor que
induzca a la compra sea tanto de importancia básica para el comprador
como único para la empresa (diferenciación).
Estrategias de apoyo a las marcas

Es necesario que el producto aporte un determinado «valor» (de uso,
función, etc.) al consumidor y que, además, posea características diferenciales
que lo hagan competitivo en el mercado. Pero esto no es suficiente para
lograr el éxito. El consumidor debe estar debidamente informado sobre la
capacidad potencial del producto para satisfacer sus necesidades y debe ser
llevado a una actitud de aceptación voluntaria del cambio producto-dinero.
Además, el producto en sí debe estar disponible y al alcance del consumidor
dondequiera que éste se encuentre. Esto quiere decir que un producto debe
ser apoyado por actividades de promoción, distribución y precios. Los
elementos claves en las acciones de
• promoción,
• precios y
• distribución
constituyen las estrategias de apoyo a la marca. Sin embargo, el uso del
término «estrategias de apoyo» puede inducir a un error de interpretación, al
considerar estas actividades como elementos que «contribuyen» al éxito, y
no (tal y como son) como factores necesarios e imprescindibles para lograr el
éxito. Tanto la promoción, la distribución como el precio (por sí solos)
pueden constituir el factor crítico para el logro del éxito y, como tales,
forman parte integral y esencial del concepto de «inducción a la compra».
Estructura de las estrategias

Una estrategia de marketing se compone de un conjunto de subestrategias
que incluyen aspectos tales como: competitividad, segmentación, promoción,
distribución y precios. La estructura de la estrategia global estará determina-
da, primero, por la forma en que las subestrategias se relacionan entre sí y,
segundo, por la capacidad de la propia estrategia para convertirse en un
plan de acción realmente eficaz. Los criterios que se aplican para definir la
estructura de una estrategia son los siguientes:
• Coherencia: Las subestrategias ¿encajan armónicamente entre sí?, ¿están
todas enfocadas hacia el mercado?
• Consistencia: ¿existe algún factor de inconsistencia entre los elementos

individuales que componen las subestrategias?
• Contribución: ¿cada uno de los elementos de la estrategia o cada una de las
subestrategias contribuye de manera importante al logro de los objetivos?
• Importancia relativa: ¿ha sido establecida la importancia relativa de cada
una de las estrategias preseleccionadas?
Producto, precio, promoción y distribución son los factores que pueden
ser controlados. La estrategia de marketing puede ser concebida como el
reflejo de la mezcla de estos cuatro elementos (mezcla de marketing). Cada
mercado posee su propia lógica de acción en la que uno de los cuatro
elementos de la mezcla será el determinante (o, por lo menos, más importan-
te) para el éxito. El elemento clave varía de acuerdo con el producto y puede
ser condicionado a) por el tipo de mercado (por ejemplo, mercados indus-
triales en comparación con mercados de consumo masivo); b) por la etapa en
la evolución del sector y c) por las condiciones competitivas. El factor clave
puede ser la publicidad (promoción), en el caso de los analgésicos; la
distribución, en el caso de la gasolina; los precios, en el caso de los productos
básicos (commodities); o el rendimiento del producto, en el caso de herra-
mientas y maquinarias. Conocer el factor clave de cada mezcla producto/-
mercado constituye el elemento básico en el diseño de la estrategia, ya que
sólo esto permitirá asignar la debida importancia al elemento que va a
condicionar el éxito de la propia estrategia. Así, por ejemplo, el éxito inicial
del Volkswagen en el mercado norteamericano estuvo basado en el reconoci-
miento (y explotación) de que el factor clave se encontraba en la calidad del
servicio postventa ofrecido a través de las instalaciones y facilidades implan-
tadas para tales fines.
La selección de la mezcla de marketing permitirá, a su vez, determinar la
importancia de las distintas subestrategias que componen la estrategia
global de marketing. Siguiendo esta línea de pensamiento, nos encontramos
con el concepto del «factor crítico para el éxito»; esto es, precisar cuál es el
factor (por ejemplo, elemento o elementos de la mezcla de marketing) que
debe ser dirigido con toda certeza al objetivo perseguido, por la importancia
crítica del mismo dentro de la mezcla producto-mercado. En consecuencia,
será necesario controlar y medir muy estrechamente el rendimiento real en el
mercado de este factor crítico para el éxito.
Políticas de marketing
Las implicaciones y consecuencias de los objetivos y estrategias dentro de la
organización general de la empresa deben ser definidas con el fin de guiar a
los responsables del desarrollo y ejecución de los planes. Cuando estas
implicaciones o consecuencias se establecen como directrices para guiar las
decisiones que han de tomarse ante problemas que se repiten, más o menos a
menudo, las mismas constituyen una declaración de políticas. Para convertir
un objetivo en una política es necesario convertirlo en una norma regulado-

ra y mandatoria. Incluso el vago objetivo de «maximizar los beneficios»
puede ser convertido en una declaración de política —por ejemplo, «se
deberán elegir las acciones que permitan maximizar los volúmenes esperados
de beneficios y evitar aquellas actividades que no muestren un adecuado
potencial de rentabilidad»—. Las políticas más usuales en el área del
marketing se refieren a aspectos tales como garantías, devolución de produc-
tos, descuentos, volumen mínimo por pedido, reclamaciones, prácticas de
distribución y (como veremos) políticas de más alto nivel establecidas para
definir guías y normas para el desarrollo de nuevos productos.
CONCLUSIÓN
Las etapas o pasos descritos en este capítulo, referentes al desarrollo de

estrategias de marketing, constituyen un enfoque lógico, sistemático y
racional. Sin embargo, no existen antecedentes que garanticen que la
adopción de este proceso va a producir, como resultado necesario, estrate-
gias eficaces. Los procedimientos planteados constituyen guías; para llenar
los vacíos entre la teoría y la práctica y desarrollar un plan coherente y
eficaz, será necesario recurrir a la experiencia de cada ejecutivo. Empero, es
necesario señalar que si se desea obtener resultados que vayan más allá de la
simple organización mecánica de datos, será necesario incorporar, además
de los procedimientos y la experiencia, un profundo conocimiento de la
empresa y su o sus mercados y una alta dosis de creatividad.
APÉNDICE
Modelo (hipotético) de estrategia de marketing
Relacionado con los objetivos corporativos de Benson's, establecidos para

lograr el crecimiento mediante la diversificación contigua, al explotar la
existencia de necesidades insatisfechas en el consumidor (en este caso, nueces
de más calidad).
Mezcla de Nueces Benson's.

Objetivos y estrategias generales de marketing
A. Objetivos de marketing
(i) Misión directriz. Diversificación con el fin de lograr un portafolio de
producto más equilibrado y lograr, en los próximos tres años, un aumento

en los beneficios por acción.
(ii) Metas. Las metas específicas para Benson's en los próximos tres años
son las siguientes:
a) Un volumen de ventas total de tres millones de cajitas a nivel nacional
(1984-85).
b) Crecimiento sostenido en los volúmenes de ventas de un 5 por 100
anual.
B. Estrategia del producto

Crecimiento futuro de los beneficios mediante una política de nuevos
productos y diversificación hacia el mercado de snacks (aperitivos).
C. Estrategia competitiva
Desarrollo de una ventaja diferencial tecnológica basada en el proceso de
tostado y secado de las nueces mezcladas Benson's. Anticipamos que
Benson's será capaz de captar:
De la marca «A», un 12 por 100.

De la marca «B», un 8 por 100.
De la marca «C», un 6 por 100.
Es de prever que cada una de estas marcas (A, B y C) reaccionará con
una estrategia competitiva de imitación. Creemos que es necesario, para
anticipar acciones de este tipo, mantener el liderazgo del «sabor» en el
segmento.
D. Estrategia básica de segmentación

(i) Consumidores objetivo.
a) Los esfuerzos de marketing estarán dirigidos: primero: a los consumido-
res de más altos ingresos en el mercado de «snacks»; segundo: que sean
compradores de nueces, y tercero: a quienes desean un producto de más
calidad.
b) Dentro del segmento de gran calidad, Benson's será comercializado para
todos los usos establecidos, tanto en la preparación de alimentos como
en ocasiones especiales; por ejemplo, en cenas sociales.
(ii) Inducción a la compra. Benson's se posicionará en el mercado como
marca con un sabor revolucionario (tostado y seco) adecuado para todas las
ocasiones. Esta constituirá la función de uso o beneficio del producto que
debe ser explotada con mayor énfasis.
E. Estrategias de apoyo a la marca

Los elementos claves en el programa de marketing de apoyo a Benson's
serán los siguientes:
(i) Estrategia promocional. Benson's desarrollará su acción hacia el con-
sumidor principalmente mediante una campaña publicitaria a nivel nacional
para apoyar el argumento de que Benson's posee un nuevo y revolucionario
sabor. La mayor asignación en dinero estará dirigida a los usuarios de altos
ingresos y a los que adquieren el producto para usos múltiples. La publici-
dad se realizará a lo largo de todo el año; sin embargo, la inversión será
mayor en los meses de mayor concentración de compra: abril y septiembre,
(ii) Se utilizará la reducción temporal de precios para estimular la prueba
del producto y la continuidad de compra.
(iii) Distribución y servicios. La distribución se dirigirá a los 6.000 mayo-
ristas-distribuidores más importantes. El sistema de apoyo a los mayoristas
tendrá como objetivo: a) el entrenamiento de su personal de venta; b) el
establecimiento de planes de incentivos para elevar la eficacia de sus
actividades y c) la distribución e instalación de material PLV (POP
material) en los más importantes puntos de venta detallistas.
Nueces Benson's. Fundamentos de la estrategia
(i) La meta de tres millones de usuarios por año contribuirá al objetivo
básico de potenciar los beneficios de la empresa.
(ii) Los tres millones de usuarios representan el 10 por 100 de participación
en el segmento de mercado. Este porcentaje representa la participación
identificada en el segmento en los estudios y pruebas del mercado realizados.
El 10 por 100 de participación se sitúa por debajo de las seis marcas más
importantes, pero por encima de las demás marcas existentes en el mercado,
(iii) El crecimiento previsto de un 5 por 100 anual en los próximos cinco
años es posible considerando que:
a) El crecimiento en el segmento se estima en un 2 por 100 anual.
b) Un crecimiento adicional de un 3 por 100 es consistente con nuestra
propia experiencia en relación al ingreso de nuevas marcas en mercados
maduros bajo condiciones similares.
B. Estrategia del producto

El patrón de crecimiento adoptado fue discutido y aprobado en una serie de
reuniones ejecutivas.
C. Estrategias competitivas
El patrón estratégico elegido descansa en el concepto «sabor» (tostado y
secado) y se corresponde con los siguientes fundamentos:
(i) En los estudios de mercado realizados (véanse figuras), el 80 por 100 de
las personas que respondieron consideraron su sabor como el factor que le
daba a Benson's una ventaja competitiva crítica.
(ii) Le otorga a Benson's una posición competitiva difícil de igualar, dado
que la competencia será incapaz de copiar su sabor, por lo menos en dos
años, debido a los aspectos tecnológicos y logísticos envueltos en el necesa-
rio cambio de método de producción que ello implicaría.
D. Estrategia básica de segmentación

(i) Consumidores objetivo. A pesar de que todos los productos para
«snacks» serán competidores indirectos de Benson's, su principal competen-
cia se sitúa en el segmento de mercado constituido por los consumidores de
nueces. A su vez, dentro de este segmento, Benson's estará dirigido a los
niveles de más altos ingresos que muestran índices de ser grandes consumi-
dores, debido a que:
a) las «pruebas ciegas» mostraron que este segmento claramente prefería
Benson's;
b) este subsegmento, aunque representa un 12 por 100 de los hogares,
consume un 35 por 100 de las unidades puestas en el mercado. La
sensibilidad de precio es baja dentro de los parámetros X a X + 1.
(Véanse Informes de Investigación sobre Benson's.)
(ii) Inducción a la compra. Se posicionará a Benson's como la «nuez» que
posee un nuevo y revolucionario sabor que convierte a los demás productos
en «poco aceptables».
Todas las pruebas de mercado indican que la mayoría del segmento
percibe la marca Benson's como poseedora de niveles superiores de calidad
y sabor. Esto sugiere la posibilidad de promocionar el producto como
apto para todos los usos y para ocasiones «especiales». Se investigarán
las formas para desarrollar nuevas ocasiones de uso y nuevas recetas que
incluya el producto.
El beneficio de «secado y tostado» se percibe como la mejor opción para
posicionar a Benson's, dado que el «sabor» es el atributo principal entre los
que determinan la preferencia del consumidor; el valor nutritivo aparece
como muy poco importante. (Véanse Investigaciones de Mercado sobre
Benson's.) Las «pruebas ciegas» muestran que el sabor de Benson's se
diferencia claramente del sabor de las otras marcas y que constituye el factor
básico de preferencia hacia el producto. Sólo un 10 por 100 de los
consumidores indicaron preferir el sabor de otras marcas.
E. Estrategias de apoyo a la marca

(i) La publicidad es necesaria para activar la necesidad latente, para captar
parte del mercado dominado por la competencia y para mantener la
continuidad de compra. Las estrategias y plataformas creativas prometerán
un nuevo, diferente y revolucionario sabor e invitarán a una primera compra
de prueba.
Aunque todavía no se dispone de datos relacionados con la posible
preferencia hacia Benson's, se parte, en un primer intento, del criterio de
invertir los fondos de publicidad en las distintas regiones del país de la
siguiente manera, en proporción a la distribución por niveles de compra de
la categoría:
Total índice relativo de inversión

USA Este Oeste Centro Sur
100 140 80 120 60
A partir de la experiencia de aceptación regional de nuestras marcas, el

apoyo promocional se ajustará proporcionalmente con el fin de potenciar el
más alto retorno en resultados.
La promoción, que se realizará durante todo el año, apoyará la potencia-
lidad de venta a lo largo de éste, dándole mayor peso al período junio-
septiembre, en concordancia con el hecho de que estos son los meses punta
de venta.
(ii) La estrategia general de precios consiste en el establecimiento de un
nivel de precios en consonancia con las marcas de más alta calidad del
mercado. Sin embargo, considerando la conveniencia de producir un impac-
to promocional que induzca a las primeras compras de prueba, se recomien-
da una reducción temporal de esto junto con el lanzamiento.
SEGUNDA PARTE
Consumidores, mercados
y competencias
4
¿Por qué compran
los consumidores,
cómo eligen y
qué influye en ellos?
¿Por qué compran los consumidores? ¿Cómo elige la gente?
Objetivos de la compra Proceso informativo
Deseos Modelo de multi-atributos
Creencias
Factores que influyen
Factores que impiden la compra en la compra
Necesidades latentes Estímulos ambientales
Necesidades pasivas Variables del consumidor
Razones excluyentes de la compra
Conclusión
La acción de compra Apéndice 1 - Compra
Preferencias extrínsecas industrial: Criterios
Preferencias intrínsecas de selección al elegir
Selección del comportamiento un proveedor
Hábitos
Actitudes posteriores a la decisión Apéndice 2 - Ejemplo de
transcripción: comprando
un champú en Portugal,
por Lisa
Razones, reglas y criterios
de selección
¿Cómo puede la empresa diseñar una oferta (producto, precio, promoción y

distribución) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de su mercado
objetivo y que, al mismo tiempo, sea mejor que las ofertas de la competen-
cia? Planteada así la pregunta, aparenta ser un asunto exclusivamente tecno-
lógico, pero la misma presupone que la empresa conoce y entiende los deseos
y necesidades de su mercado objetivo, así como los aspectos relacionados
con su comportamiento.
101
Todo plan de marketing parte de un amplio conjunto de premisas sobre

los consumidores o compradores. Sea que se trate de mantener los consumi-
dores actuales, captar compradores de la competencia, atraer nuevos usua-
rios o simple y llanamente elevar los niveles de venta entre los clientes
actuales, las estrategias de marketing que diseñemos para lograrlo estarán
tratando de influir sobre los consumidores o compradores. En la medida en
que conozcamos mejor por qué la gente desea un producto, cómo se produce
la selección de una marca específica y qué les induce a comprar o no, en
mejor disposición estaremos para diseñar una estrategia de marketing eficaz.
Enfocaremos, pues, el estudio del consumidor desde tres perspectivas:
(i) Por qué los consumidores compran, en el sentido de analizar las razo-
nes que les inducen a ello,
(ii) Cómo se produce el proceso de elección,
(iii) Qué factores influyen en ese proceso.
¿POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES?

Objetivos de la compra
En esta parte del capítulo analizaremos por qué la gente compra desde el
punto de vista de las razones que provocan la compra (O'Shaughnessy,
1987). Al referirnos a las razones que tiene el consumidor para adoptar un
determinado curso de acción, nos estamos refiriendo, en realidad, a los
objetivos, deseos y creencias que dirigen las acciones del consumidor en uno
u otro sentido. La figura 4.1 muestra un modelo del proceso de la compra en
el que aparecen las posibles etapas que atraviesa un consumidor para llegar
a la acción de compra, incluyendo los criterios de selección utilizados por el
consumidor para evaluar productos o marcas alternativos (esto es, razones
para una determinada elección).
Generalmente, las personas realizan una permanente comparación res-
pecto a su propia condición como humano y prefieren ser:
• Saludables y no enfermizas.
• Amadas y admiradas y no odiadas y despreciadas.
• Bellas y no feas.
• Limpias y no sucias.
• Conocedoras y no ignorantes.
• Entretenidas y no aburridas.
• Confiadas en sí mismas y no inseguras.
• Serenas/relajadas y no tensas y ansiosas.
• Capaces de mantener el control sobre sus vidas y no vivir a merced de los
acontecimientos.
• Ricas y no pobres.
• Etcétera.
¿POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS? 103
La posición más agradable, polarizada hacia el sentido positivo, constituye

una visión de lo que se califica como «una buena vida» y el consumidor, en
su comportamiento y patrón de compra, sigue las líneas de esta visión. Así,
pues, la «visión de la vida» puede ser interpretada como un conjunto de
objetivos que el consumidor persigue. Pero, al mismo tiempo, es necesario
señalar que todos estos aspectos de la «buena vida» no son sentidos con
igual fuerza y, en consecuencia, es necesario establecer, entre ellos, determi-
nadas escalas de prioridades, las cuales estarán de acuerdo con el sistema de
valores del consumidor. Sin embargo, el sistema de valores del consumidor y
su influencia sobre la importancia relativa que atribuye a cada uno de los
aspectos que componen su visión de la «buena vida» puede ser inestable o,
por lo menos, suficientemente elástico para estar abierto a la posibilidad de
introducir cambios en el mismo. En consecuencia, es siempre posible influir
sobre los objetivos del consumidor.
Douglas e Isherwood (1979) argumentan que, más allá del simple hedo-
nismo o de aquellas compras que se realizan para mantener «el cuerpo y el
alma juntos», las acciones de compra del consumidor reflejan objetivos y
valores sociales. En otras palabras, lo que el consumidor compra está rela-
cionado esencialmente con el logro- de aquellos aspectos o componentes de
la «buena vida» que poseen una fuerte connotación social. Para Douglas e
Isherwood, las prioridades en las compras están establecidas en función de
alcanzar aquellos aspectos de la «buena vida» que faciliten:
• La vida en comunidad con otras personas.
• La capacidad para encontrar un sentido racional a cuanto sucede a nues-
tro alrededor.
Ambos objetivos requieren un intercambio permanente de información.
De acuerdo con Douglas e Isherwood, el consumidor adquiere determinados
bienes para transmitir y recibir información hacia y desde la escena social
«que le permita erigir puentes o barreras sociales». Más específicamente, se
adquieren determinados bienes para:
• Servir como un sistema de información viva utilizado para indicar a los
demás la auto-imagen, rango y escala de valores del comprador. Los
productos de uso personal, tales como cosméticos, ropa, relojes, zapatos, etc.,
y productos como automóviles y seguros de vida caen dentro de esta
categoría.
• Señalar eventos sociales como matrimonios o intervalos de tiempo, como
nacimientos. Cámaras fotográficas, vinos costosos, trajes de boda, etc.,
comúnmente se adquieren para señalar ocasiones específicas. Es intere-
sante señalar, a este respecto, que en EE. UU. las tarjetas de felicitación
representan cerca del 50 por 100 del volumen del correo personal.
• Disponer de mayor tiempo para actividades sociales. Segadoras de césped,
máquinas de lavar, teléfonos y cenas rápidas (TV dinners) pueden ser
agrupados dentro de esta categoría.
• Establecer determinado orden dentro de los acontecimientos. En esta

categoría podríamos incluir los periódicos, las revistas y aquellos produc-
tos que nos ayudan a encontrar un sentido lógico a cuanto acontece en el
mundo que nos rodea.
Claro está, algunos productos pueden servir para alcanzar varios de estos
objetivos. De cualquier manera, los diferentes grupos que actúan en un
mercado (que es un concepto diferente al de segmento del mercado) estable-
cerán diferentes escalas de importancia entre los distintos objetivos y, co-
múnmente, los criterios que se utilizan para subdividir un mercado en
segmentos son un derivado de la identificación de determinados y diferentes
objetivos sociales. Así, por ejemplo, los que pertenecen al segmento de
automóviles de precio alto, en realidad lo que desean es señalar su propio
nivel de importancia social y lo logran creando a su alrededor una atmósfera
de exclusividad «para mantener las barreras sociales y aumentar el poder
social». Posiblemente, en algunos mercados, los segmentos de «grandes
usuarios» (heavy users) lo que deseen es establecer su rango social (por
ejemplo, vino en el almuerzo y la cena) o aumentar el tiempo disponible para
actividades sociales (por ejemplo, más de una camisa quiere decir menos
necesidad de lavar a diario).
Douglas e Isherwood argumentan que, en la medida en que los ingresos
aumentan, la gente va agregando a sus compras aquellos productos que le
permiten eliminar determinadas tareas cuando éstas le reducen las oportuni-
dades de aumentar sus actividades sociales. Así, los productos que hoy se
consideran un lujo pueden convertirse en una necesidad en el futuro si, a
través de ellos, se aumenta el tiempo para actividades sociales.
Se aduce que toda compra individual está siempre relacionada con otras
acciones de compra. Por eso, algunos hombres de marketing indican la
necesidad de estudiar el sistema de compras/consumo y estilo de vida de los
consumidores. De nuevo, Douglas e Isherwood aportan un poco de aire
fresco al enfocar este concepto. Un buen conjunto de propiedades «constitu-
ye un conjunto de significados, más o menos coherentes, más o menos
intencionales». El patrón de consumo de las personas constituye un instru-
mento para señalar al mundo lo que el consumidor desea que ese mundo
piense de él y de su posición en el mismo. Las personas se preocupan por
evitar la emisión de la señal incorrecta, así como por cualquier posible
interpretación equivocada; todo ello con el objetivo de que la señal no sea
vaga o ambigua, sino, por el contrario, claramente reconocible y «estandari-
zada» de acuerdo con los patrones culturales. Una cartera exclusiva de
Gucci debe ser capaz de transmitir al grupo «que reconoce esos códigos»
la información que su propietario desea emitir.
No es necesario limitarse a las concepciones de Douglas e Isherwood
para comprender la importancia de los objetivos sociales en las actitudes de
consumo. Sin embargo, es necesario señalar que el hecho de que las actitudes
de consumo tengan su origen en determinados objetivos no quiere decir que

exista un conjunto de objetivos de consumo específicos que expliquen todas
las compras. De cualquier manera, Douglas e Isherwood han hecho un
aporte real y valioso al estudio de los patrones de consumo y las clases o
categorías de productos que se adquieren.
En las compras institucionales, los objetivos se presentan en términos
más tangibles y explícitos. Así, en las compras industriales, los objetivos se
relacionan directamente con dos factores principales: a) aprovechar o explo-
tar determinadas oportunidades; y b) evitar determinadas dificultades; así:
• Aprovechar o explotar oportunidades para:
— Aumentar la eficacia.
— Potenciar las posibilidades de venta.
— Proteger los activos.
— Potenciar la flexibilidad.
• Evitar dificultades a causa de:
— Cortes en el suministro de materiales y componentes.
— Equipos obsoletos.
— Necesidades planteadas por nuevos proyectos.
— Proveedores deficientes.
En las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor existe la
tendencia a considerar los objetivos como factores dados y definitivos y, a
partir de ellos, centrar el análisis en cómo los distintos medios disponibles
(los productos) permiten alcanzarlos. En este enfoque queda sobreentendido
que los objetivos no pueden ser cambiados fácilmente. Sin embargo, existen
ocasiones en que los objetivos están abiertos a cualquier posibilidad de
cambio.
En primer lugar, los compradores pueden restarle importancia a determi-
nados objetivos si llegan a convencerse de que aun cuando los alcancen,
éstos no van a aportar nada positivo para enriquecer sus vidas. Las personas
no siempre tienen imaginación suficiente para visualizar lo que realmente
representará el logro de determinados objetivos: ¿qué representará el estado
de cosas que lleva consigo la consecución de una determinada meta («cómo
serán realmente las cosas»)? Por ejemplo, llegar a tener un amplio conoci-
miento sobre el mundo que les rodea, en lugar de permanecer ignorantes.
En segundo lugar, los vendedores pueden influir sobre la escala de priori-
dades del consumidor dramatizando las consecuencias de asignarle una baja
posición en la escala a objetivos que, aunque conocidos, han sido descuida<-
dos. Algunos de ellos pueden ser muy beneficiosos en sí mismos, como es el
caso de la higiene bucal; aunque en otros casos se ha exagerado absurda-
mente la situación, como es el caso de los desodorantes para el cuerpo, para
los que se reclama que, de no usarlos, el resultado final será el ostracismo
social.
Tanto los objetivos como la escala de prioridades cambiarán en función

de los conocimientos que se adquieran y ciertas actitudes «potenciales» sólo
se convertirán en «efectivas» (esto es, consumidores objetivo) cuando las
circunstancias ambientales cambien y un nuevo conjunto de objetivos se
concrete operativamente. Estos cambios ambientales pueden ser ocasionados
por educación, matrimonio, niños, retiro, etc. Por ejemplo, el objetivo
de poseer casa propia adquiere un más alto nivel de prioridad con el matri-
monio.
Deseos
Los objetivos provocan la aparición de los deseos. Desear el producto XYZ

quiere decir: poseer una disposición hacia el uso, consumo o posesión del
producto XYZ. Decir, por ejemplo, que Juana desea un automóvil, es referir-
se a ciertas acciones potenciales y futuras de Juana: es atribuirle una determi-
nada disposición (véase Knox, 1968; Gosling, 1969). Enfocar el concepto de
deseo como una disposición contrasta con la idea de deseo concebido como
una sensación de tensión interna, que presiona para ser solucionada. Aun
cuando, en un determinado momento, la sensación de deseo puede estar
acompañada por una sensación de privación, generalmente no es así; la
mayoría de los productos se desean sin que aparezca una sensación de
angustia. Así:
• Puedo desear un automóvil deportivo durante muchos años sin estar
continuamente consciente de ello.
• Puedo decidir y planificar la compra de un producto sin desearlo de
inmediato.
• Muchos deseos operan únicamente a nivel intelectual, como, por ejemplo,
cuando se desea potenciar el desempeño de ciertas funciones.
Algunos deseos pueden ser calificados como deseos «permanentes» y
otros como deseos «circunstanciales» (Goldman, 1970). Los deseos perma-
nentes se refieren a objetivos permanentes o semipermanentes, y se manifies-
tan principalmente como parte de la personalidad, mientras que los deseos
circunstanciales son aquellos que se relacionan con las condiciones o circuns-
tancias que nos rodean en determinados momentos, como, por ejemplo,
desear un medio de transporte para ir al trabajo. Muchos deseos van acom-
pañados de una compulsión por una gratificación inmediata y los nuevos
productos que puedan ofrecer esta posibilidad (por ejemplo, los juegos elec-
trónicos en vídeo) pueden desplazar a otros productos cuyos resultados sean
menos inmediatos (por ejemplo, juegos para armar modelos a escala).
A consecuencia de una percepción imprecisa de los deseos que constitu-
yen un reflejo de lo que hemos denominado «buena vida», en muchos casos
un número bastante grande de actividades y productos pueden ser califica-
dos como la expresión del mismo objetivo; por ejemplo, hacer ejercicio,
comprar vitaminas, evitar alimentos con alto contenido de grasa, etc., pue-
den considerarse como dirigidos a satisfacer el objetivo global de «estar
saludable». En la figura 4.1 hemos utilizado la palabra «deseo» en lugar de
«compulsión» (apetencia, anhelo) o «necesidad», tan usuales en otros textos.
El término compulsión lleva implícita no sólo la noción de tener un «deseo»,
sino también la conciencia de que ese deseo no se ha cumplido. En conse-
cuencia, la «compulsión» representa un estado anímico más imperativo que
el que se produce con un simple deseo. En lo que se refiere a la palabra
necesidad, aunque se utiliza de forma intercambiable con «deseo», en reali-
dad sugiere la existencia de un deseo que constituye un requerimiento abso-
luto. Así, por ejemplo, yo puedo desear un dulce, pero necesito alimentos. En
la realidad de los mercados actuales, en muy pocas ocasiones se presentan
reales «necesidades», pero sí muchos «deseos».
Creencias
Una creencia es la disposición a aceptar que ciertas ideas establecidas: a) son
más ciertas que falsas (por ejemplo, en relación con el funcionamiento de un
producto) o b) que están relacionadas con ciertas actitudes que deben o no
ser adoptadas (por ejemplo, visitar varias tiendas antes de realizar una
compra específica). El consumidor que desea un producto normalmente parte
de la creencia de que ese producto le ayudará a alcanzar la «buena vida» a
que aspira. Y decimos que normalmente debido a que, bajo determinadas
condiciones, la presión del tiempo puede impedirle al consumidor comparar
todas sus creencias, consideradas colectivamente, lo que puede llevarle a
plantearse dudas sobre la oportunidad de la compra por realizar. El interés
de la publicidad se centra en producir el cambio o el reforzamiento de
determinadas creencias. Sin embargo, no existe forma de implantar directa-
mente una creencia; las creencias son ideas que el consumidor adopta cuan-
do las mismas encajan con las otras creencias que tenía o cuando llega, por
otras razones, a aceptarlas voluntariamente. A pesar de que las creencias
pueden ser admitidas con diferentes grados de confianza y certeza, siempre
son importantes, ya que definen por qué la gente adquiere determinados
productos y no otros. Así, por ejemplo, la creencia de que las madres
cuidadosas les ponen a sus hijos pañales de tela y no desechables, inevitable-
mente influirá en la selección y compra de los primeros. La publicidad de los
pañales de tela irá dirigida a reforzar esta creencia.
FACTORES CONTRARIOS A LA COMPRA
La existencia de deseos y creencias que favorecen la compra de determinado

producto y marca no implica, necesariamente, que la compra haya de produ-
cirse de forma automática. El resultado final puede ser la inactividad del
comprador. Esta actitud negativa requiere ser analizada, ya que la misma

reduce la dimensión de los mercados. La figura 4.1 muestra tres distintas
razones por las que un deseo puede no llegar a convertirse en una acción de
compra: los deseos pueden ser latentes o pasivos o pueden existir razones
excluyentes que operen en contra de la acción de compra.
Deseos latentes
Desear un producto no es razón suficiente para comprarlo. Un deseo puede

mantenerse latente (y no concretarse en una acción) cuando el consumidor
no percibe la conexión entre el producto y lo que éste puede hacer por él. El
deseo latente por un producto puede ser puesto en evidencia al colocar al
consumidor en condiciones de conocer los resultados que puede producirle
el uso, consumo o posesión del producto o haciendo que el consumidor
perciba el producto como una forma más eficaz para alcanzar sus propios
objetivos. Un consumidor puede desear un producto aun desconociendo la
existencia del mismo. Un empresario innovador (entrepreneur) normal-
mente opera en esta área del mercado. Así, por ejemplo, no existía una
demanda específica del mercado hacia un equipo de grabación «estéreo»
portátil de casettes hasta que Sony Walkman lo desarrolló. Land, que
desarrolló el concepto Polaroid, afirma que a la actividad innovadora le
corresponde la parte más importante de su actividad empresarial:
El rol de una industria es el de percibir una necesidad humana profunda y,

entonces, hacer que la ciencia y la tecnología se unan para satisfacer esa
necesidad. Un mercado existente y maduro es, de por sí, aburrido e insípido
(Business Week, 2 de marzo de 1981, pág. 109).
Para activar un deseo latente (o un deseo subconsciente) es necesario

atravesar las barreras de la información, con el fin de dar a conocer al
consumidor la existencia del producto. Pero el simple hecho de dar a cono-
cer el producto no es razón suficiente para provocar una reacción positiva,
dado que la conexión entre producto y objetivo aún no se ha establecido.
Esta es la razón por la que, a veces, un producto fracasa cuando ha sido
promocionado para una función específica y luego tiene éxito cuando se le
reposiciona hacia otro segmento del mercado. En resumen, es necesario que
el consumidor llegue a tener conocimiento y conciencia del potencial del
producto para satisfacer sus deseos (necesidades).
Deseos pasivos
Un consumidor puede ser consciente de que desea un determinado producto

y estar, al mismo tiempo, completamente informado sobre los beneficios que
éste le producirá, pero aun así puede continuar siendo remiso a realizar la
compra. Por ejemplo, una mujer puede estar de acuerdo con que uno de sus
objetivos es lucir mejor y creer que un determinado tratamiento de belleza le
ayudará a lograrlo, pero puede ocurrir que, a pesar de todo, no desee el
tratamiento con la suficiente fuerza como para pagar por él. En ocasiones,
los deseos latentes pueden convertirse en deseos pasivos aun después de que
la barrera de información haya sido superada. En todo caso, un deseo pasivo
implica que la compra está siendo impedida por la existencia de barreras
tales como: inercia, dudas acerca de los beneficios prometidos, error en la
apreciación, el precio, etc. Muy a menudo, el trabajo del vendedor consiste
en superar esas barreras. Cuando la barrera consiste en una falsa creencia, se
hace muy difícil su erradicación, ya que toda creencia forma parte de un
«sistema integral» y, cuando una de ellas es atacada, las demás se hacen
presentes en forma de argumentos contrarios.
Razones excluyentes de la compra
Existen razones que impiden la acción de compra. Estas actúan al margen de

los deseos y no tienen nada que ver con el proceso natural de evaluar los
pros y los contras de una decisión, y ni siquiera se relacionan con que un
determinado producto constituya conscientemente la mejor opción para
satisfacer los objetivos de compra. Estas son las llamadas razones excluyentes
y engloban:
• Factores basados en la autoridad. Un comprador industrial, por ejemplo,
puede, dentro de las directrices emanadas de la alta dirección de la empre-
sa, recibir órdenes de no comprar basándose en los méritos de las ofertas en
sentido general, si no de comprar únicamente a los proveedores locales.
Igualmente, un consumidor puede condicionar sus compras en obediencia
a determinados preceptos religiosos, etc.
• Factores basados en compromisos. Las promesas o compromisos pueden,
en determinados momentos, ser más poderosas que todas las razones
favorables a la compra y alterar la decisión lógica y normal, como, por
ejemplo, cuando un joven promete a sus padres no comprarse una motoci-
cleta, aun cuando sea consciente de que la motocicleta es la mejor respues-
ta a sus problemas de transporte.
• Factores situacionales. Un consumidor puede sentirse incapaz de realizar
una acción de compra no sólo debido a escasa disponibilidad de dinero,
sino también debido a falta de tiempo, poca experiencia, circunstancias
emocionales, inhibición física o causada por el entorno social.
Las razones excluyentes son normalmente irremovibles y, en consecuencia,
excluyen al consumidor del mercado. Mientras es posible diseñar una es-
trategia de marketing para activar los deseos latentes o pasivos, ninguna
estrategia de marketing será capaz de eliminar las razones excluyentes.
LA ACCIÓN DE COMPRA
Preferencias extrínsecas
Ahora vamos a analizar las razones para comprar un producto en oposición

a las razones para no comprarlo. Una razón para preferir una marca y no
otra radica en el placer anticipado. Así, yo puedo preferir una película en
comparación con otra debido a que creo que voy a divertirme más con la
primera. En este caso, nos referimos a preferencias intrínsecas debido a que la
decisión de compra está basada únicamente en criterios subjetivos (persona-
les). Sin embargo, muy a menudo la selección de un producto o marca lleva
consigo un proceso de evaluación de alternativas que se fundamenta en
razones objetivas. En los casos en que la decisión de preferencia es el
resultado de la evaluación, dentro de los criterios de selección, de alternati-
vas basadas en razones objetivas, se dice que nos encontramos ante preferen-
cias extrínsecas (Von Wright, 1963). En la figura 4.1, las razones objetivas
relacionadas con las preferencias extrínsecas se clasifican en cinco categorías
de criterios de selección: de integración, económicos, de adaptación, imposi-
tivos y técnicos (según Diesing, 1962). Los mismos se definen y analizan más
adelante.
Cuando el consumidor evalúa los pros y los contras de la compra
basándose en razones objetivas, la preferencia final es el resultado de un
proceso de decisión real y funcional. Un proceso de decisión puede ser
contrastado con una simple elección que se realiza sin adentrarse en los
detalles sobre costes y beneficios anticipados. Desde el punto de vista del
proceso de decisión, el consumidor no puede predecir cuál será su decisión
(es decir, compra de una marca en lugar de otra u otras) antes de haber
sopesado los pros y los contras de cada alternativa. En relación con esto, no
tiene ningún sentido hablar de «decisiones programadas», que sugieren que
el resultado de las deliberaciones futuras puede ser conocido con antelación
mediante la implantación de un programa que dé siempre las respuestas
correctas. No existe una regla fija que nos permita prever el resultado de un
proceso de decisión formal, pero sí existen reglas que nos ayudan a obtener
respuestas con un suficiente grado de certeza.
Funciones de uso y funciones auxiliares de las ofertas

En la figura 4.1 puede verse que los criterios de selección calificados como
técnicos e impositivos han sido relacionados con las funciones de uso, mien-
tras que los criterios de integración, económicos y de adaptación lo han sido
con las funciones auxiliares. Antes de analizar los criterios de selección,
veamos los conceptos de funciones de uso y auxiliares. Los productos se
compran para que desempeñen determinadas funciones; esto es, para que
produzcan determinados resultados. Estas funciones están relacionadas con
los factores de preferencia extrínseca y pueden ser subdivididas en funciones

de uso y funciones auxiliares.
Las funciones de uso (o primarias) se corresponden con los objetivos
básicos para los cuales los productos han sido elaborados. La función de uso
primaria de un lavaplatos es limpiar platos, mientras que la función de uso
de una crema dental es la de limpiar la dentadura. Generalmente, la función
de uso domina nuestros pensamientos acerca de los productos. Muchos
productos son «típicamente identificados» haciendo una referencia directa a
su función de uso. Así, por ejemplo, un colador de café será identificado
básicamente en relación con su función de uso de colar café. Igualmente, un
asiento será calificado en relación con su función de uso de algo para
sentarse encima. Cuando nos referimos a que un producto es «bueno»,
usualmente nos estamos refiriendo a su capacidad para cumplir satisfactoria-
mente su función de uso. Por ejemplo, el decir «un buen reloj» significa que
es un «medidor» exacto de tiempo. Se ha discutido ampliamente sobre cómo
el concepto de función de uso puede inducir a algunas ambigüedades acerca
de lo que realmente quiere decir un «buen» producto.
La o las funciones auxiliares (o secundarias) de un producto representan
los costes y beneficios adicionales que puede generar el uso, consumo o
posesión del producto. Así, mientras la función de uso de un automóvil es la
de proveer un medio de transporte flexible y rápido, ésta no será la única
razón para comprar un Rolls Royce. Este automóvil constituye un costoso
símbolo de estatus social y puede ser que la razón de compra del mismo sea
precisamente ésa. Algunas marcas son rechazadas a pesar de que constituyen
los medios más eficaces para satisfacer las aplicaciones para las que fueron
creadas. Por ejemplo, un modelo de asiento para una sala de espera no sólo
será juzgado en función de su durabilidad y comodidad, sino, además, por
múltiples razones: posibilidad de que armonice con los demás elementos de
la decoración, como será percibido por las personas que han de visitar el
lugar, si está al tanto de la moda (¡o, incluso, si está demasiado a la moda!),
por el precio (muy alto o muy bajo), los riesgos de obsolescencia, etc.
Muchos productos tienen la misma función de uso, pero no las mismas
funciones auxiliares y puede ser que sean precisamente las funciones auxilia-
res las que resulten vitales para el éxito del producto (por ejemplo, un
vestido de mujer de confección en serie, en comparación con uno diseñado
por un modisto de renombre). La percepción de hasta qué punto dos pro-
ductos desempeñan la misma función de uso constituye la medida para
establecer la posibilidad de que sean sustitutivos entre sí. Sin embargo, será
necesario analizarlos en relación con su desempeño en los dos tipos de
funciones: de uso y auxiliares, para establecer que dos productos sustitutivos
se hacen competencia entre sí. Así, un Rolls Royce y un Wolkswagen pueden
ser considerados como sustitutivos, pero no como rivales en el mercado.
Generalmente, las funciones de uso son más fácilmente reconocibles que
las funciones auxiliares; en realidad, muchas funciones auxiliares se pueden
¿POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES. COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS? 113
considerar como latentes, esto es: no son fácilmente identificables, o se

mantienen al margen del conocimiento del consumidor. Igualmente, las
funciones de uso no tradicionales pueden no ser tan obvias y su descubri-
miento puede conducir a nuevas funciones de uso que permitan abrir nuevos
mercados. Por ejemplo, no existía una conciencia clara de la existencia de un
nuevo segmento en el mercado de libros ¡cuya función de uso primaria era la
de utilizarlos como elementos decorativos!
Criterios de elección
¿Qué criterios de elección son importantes para las funciones de uso y cuáles
lo son para las funciones auxiliares? En la figura 4.1, las funciones de uso se
relacionan con los criterios técnicos e impositivos, mientras que las funciones
auxiliares se relacionan con los criterios de integración, económicos y de
adaptación.
Criterios de integración. Los criterios de integración están relacionados con

factores culturales, sociales y de la personalidad (ego). A pesar de que en la
figura 4.1 hemos adoptado el término «convencionalismos», posiblemente
vocablos tales como «moda, ir en el mismo vagón, ego, estatus, integración
al grupo», etc., definirían mejor este término en función de sus influencias
sobre las decisiones de compra.
Los convencionalismos influyen en las decisiones de compra de manera
tan decisiva que pueden conducir a que sea necesario un muy limitado
proceso de deliberación antes de decidir (y realizar) la compra. Esta actitud
no indica necesariamente que el consumidor tenga un bajo nivel de conoci-
miento sobre el producto. Al contrario, la compra puede ser tan importante
(por ejemplo, un traje de boda)» que hará que el comprador se adhiera de
inmediato a lo socialmente establecido. Tal y como señala Lewis (1969), los
convencionalismos tienen influencia decisiva en aquellos casos en que la
decisión de compra se realiza en función de legitimar las expectativas de «los
otros» (por ejemplo, elección de una determinada marca o tipo de ropa de
acuerdo con los patrones vigentes en el grupo social con el cual habremos de
compartir). Los convencionalismos adquieren fuerza y vigencia, como crite-
rios de referencia, para evitar el fracaso al realizar una elección que pudiese
provocar una reacción negativa en otras personas.
Una actitud conformista no se circunscribe necesariamente a aquellos
que muestran un comportamiento conformista. Así, aunque alguien se mues-
tre deliberadamente anticonformista ante determinadas reglas sociales (por
ejemplo, no usando el anillo de matrimonio), su comportamiento puede
seguir siendo conformista (convencional) ante otro conjunto de normas. Este
conjunto de influencias puede ser decisivo en la compra, tal y como se
muestra en los estudios realizados por Bourne (1957), Venkatesan (1966) y
Moschis (1976).
Normalmente, la moda influye en la decisión de compra cuando el pro-
ducto por adquirir es socialmente visible. El hecho de adoptar la última

moda dentro de un determinado medio social constituye un signo de aspira-
ción social y deseo de provocar la admiración (¡si no la envidia!) de los
demás. Existe también un determinado nivel de fantasía en, digamos, el área
de la ropa y los cosméticos, sea para camuflar algunas deficiencias, sea para
tratar de crear una nueva identidad personal, como, por ejemplo, el hombre
que compra una cazadora de aviador, pero que nunca ha pilotado un avión.
Las novedades de corta vida, como los aros «hulahoop», logran su adopción
debido a que existe la curiosidad y despiertan el deseo de demostrar al grupo
que se poseen conocimientos o habilidades especiales. Cuando el comprador
está influenciado por el efecto de ir todos en el mismo vagón (como, por
ejemplo, al comprar acciones), existe el deseo de dejarse arrastrar por el
remolino, con el fin de no perder lo que se percibe como una oportunidad de
realizar una buena transacción.
Las consideraciones ligadas al ego y al estatus participan en muchas de
las decisiones de compra. Una mujer selecciona una fragancia con el fin de
consolidar la imagen que de sí misma pretende proyectar, mientras que un
abrigo de visón representa el más importante símbolo de estatus. Los hom-
bres también responden a las influencias de las demandas de sus «egos» y sus
deseos de estatus. Si analizamos el estilo de vida de la aristocracia a través de
la historia, quedamos asombrados por los sacrificios que hacían en términos
de comodidad y conveniencia (por ejemplo, en sus ropas), en favor de la
ostentación y la exhibición. Posiblemente, en un país donde la mayoría
pudiese adquirir buena ropa, los «ostentadores» se verían obligados a buscar
otros elementos para señalar su rango social.
La integridad personal (o conciencia) también participa en la decisión de
compra, cuando, por ejemplo, una mujer rechaza un abrigo de piel como
una forma de desaprobar la práctica de matar determinados animales para
utilizar sus pieles.
Criterios económicos. Los criterios económicos, tales como precio, coste
por unidad de esfuerzo o tiempo invertido, siempre participan en la evalua-
ción de la compra. Aparentemente, los criterios económicos son los domi-
nantes en las compras de productos «estandarizados», como nueces y cerro-
jos, y en productos naturales como huevos y leche. Incluso bajo la presión
del concepto «salud», se toma en consideración el factor precio, tanto en
relación con la función de uso del producto como con la permanencia (en el
tiempo) de la necesidad del producto. El duque de Westminster, considerado
como uno de los hombres más preocupados por su salud en Inglaterra,
cambió de marca de cigarrillos y eligió Malboro, cuando las marcas Sullivan
y Powell's pasaron a ser «demasiado caras» (British Airways» High Life,
junio, 1983). Pero el precio deja de tener un efecto coactivo cuando todas las
ofertas tienen precios similares. Muchas promociones están dirigidas a elimi-
nar las barreras económicas, al sugerir la existencia de «un valor extra» (por
ejemplo, «ahorre», «bono extra», «gratis», etc.).
Criterios de adaptación. Para muchos productos, en el momento de

enfrentar la decisión de compra, y a pesar de que llegue a poseer suficiente
conocimiento genérico sobre los productos, el consumidor cae en un estado
de inseguridad (y muy a menudo de ansiedad) que se relaciona con el riesgo
de cometer un error en la decisión (es decir, no seguir las normas correctas).
Los criterios de adaptación se refieren tanto al proceso de ajuste que ha de
producirse para hacer frente al estado de incertidumbre que surge debido a
las posibles consecuencias, por ejemplo, de comprar una marca y no otra,
como a la recopilación de la información necesaria para llegar a conocer los
aspectos principales del producto. En un estudio realizado por Jacoby,
Spellar y Kohn (1964) se demuestra que el compendio de información puede
llegar a ser un factor determinante en la decisión de compra. Los criterios de
adaptación normalmente se aplican cuando el producto es nuevo o cuando
existe un alto nivel de riesgo conexo a su uso, consumo o posesión. El riesgo
puede ser económico o estar relacionado con la salud, la auto-imagen o la
posible desaprobación social. Kahneman y Tversky (1982) sugieren que el
temor a posibles pérdidas tiene mucha mayor influencia que las esperanzas
de ganancias equivalentes. Sin embargo, mientras los riesgos se analizan
racionalmente con el fin de eliminar las posibilidades de pérdida o aumentar
las ganancias, al mismo tiempo y a nivel emocional se perciben básicamente
con un claro sentido de angustia e inseguridad.
Muchos consumidores pueden estar convencidos de que un determinado
producto les ha de aportar ciertos beneficios, pero, al mismo tiempo, mante-
ner serias dudas respecto a la compra debido al nivel de riesgo percibido que
plantea. Utilizando la terminología de Kurt Lewin (1968), la «descongela-
ción» del consumidor se produce cuando existe una necesidad tal que hace
que se «mueva» para superar las barreras y objeciones relacionadas con el
riesgo de uso, consumo o posesión. Muchas de las palabras utilizadas en la
publicidad tienen como propósito reducir el nivel de riesgo percibido («natu-
ral», «garantizado», «mejor», etc.).
A fin de sobrepasar el nivel inicial de inseguridad, el consumidor puede
adoptar diferentes estrategias:
• Imitar a «los que saben».
• Buscar consejo.
• Comprar basándose a la reputación o familiaridad.
• Utilizar muestras.
• Procurar garantías y seguridades.
• Realizar compras comparativas.
El comportamiento de imitación constituye una de las vías para enfrentar
la inseguridad. Los compradores copian las acciones de aquellos que consi-
deran mejores conocedores del tema. Por ejemplo, yo puedo comprar las
mismas acciones que un hombre de negocios al que le atribuyo la posibilidad
de que conozca algunos aspectos (que yo desconozco) relacionados con la
empresa y sus posibilidades de éxito. A esta actitud se le denomina conformi-

dad informativa y se basa en la presunción de que otra persona posee más
conocimientos; contrasta con la conformidad normativa, que está relacionada
con los «convencionalismos» (moda, etc.). Tal y como señaló el ejecutivo de
un banco pequeño en relación con un préstamo a Poland: «¿Por qué no
deberíamos nosotros participar si Citybank y Barclays lo están haciendo?
Después de todo, ellos no son idiotas» (Economist, 20-26 de marzo 1982).
Sheth (1968) demuestra que los estudiantes extranjeros en EE. UU. imitan a
sus amigos en la selección de marcas. En la adopción por imitación puede
que no exista una búsqueda amplia de información previa a la compra, aun
cuando la adquisición represente una decisión realmente importante para el
comprador.
El consejo es otra de las vías utilizadas para reducir el nivel de riesgo
percibido. Existe un gran cúmulo de literatura que estudia el proceso de dar
y recibir consejos mediante el mecanismo llamado de «boca a oído» y el
seguimiento de las opiniones de los líderes. El consejo no siempre (o necesa-
riamente) se convierte en factor decisivo; sin embargo, en ocasiones, admiti-
mos que, al margen de nuestros propios conocimientos sobre el tema, ciertas
fuentes de consejo constituyen verdaderas imposiciones (por ejemplo, los
consejos de un médico).
La familiaridad con un producto o la reputación de la marca, adquiridas
o conocidas en relación con la experiencia personal o por cualquier otra vía,
constituyen factores importantes en la disminución de la sensación de riesgo
y, en consecuencia, del grado de incertidumbre.
Es sabido que los consumidores compran marcas conocidas para reducir
sus niveles de riesgo (Roselius, 1971). Usualmente, las marcas conocidas son
las primeras que se toman en consideración cuando un consumidor está
frente a la compra de un producto nuevo. A menudo, las diferencias que un
consumidor percibe entre las distintas marcas o la imagen de esas marcas
constituye la única vía de que dispone para tomar una decisión de compra.
Así, por ejemplo, el 95 por 100 de las 500 empresas industriales más grandes
de EE. UU. utilizan una de las «ocho grandes» firmas de auditoría. Esto no
es el resultado de la publicidad, ya que la misma no está permitida en esta
actividad. Esta realidad es consistente con los estudios de Newman y Staelin
(1973), quienes demostraron que existe mayor confianza en las fuentes inde-
pendientes de información que en la publicidad cuando existe un alto nivel
de riesgo en la compra que ha de decidirse.
El uso de muestras (compras en pequeñas cantidades) es una práctica
común para eliminar el riesgo de cometer algún error en determinadas
compras. Así, los fabricantes de productos nuevos ofrecen «tamaños de
prueba» para inducir al primer uso y acelerar la adopción del producto.
Además, pueden ofrecer garantías y seguridades, como, por ejemplo, envasar
el producto en botellas transparentes (Levitt, 1981).
Ninguna de las estrategias esbozadas anteriormente implica un proceso
de búsqueda amplia de información y datos sobre el producto y su rendi-

miento. Pero esto no quiere decir que nunca se produzca ese proceso. En
términos generales, cuanto mayor sea el grado de inseguridad y más impor-
tante sea la compra, mayor interés habrá en extender el proceso de búsqueda
de información, consejos, etc. (Jacoby, Chestnut y Fisher, 1978; Locander y
Hermann, 1979). Sin embargo, Katona y Mueller (1954) demostraron que
aun en importantes compras de muebles para el hogar, el proceso de búsque-
da y evaluación es muy corto.
Raramente recogen los consumidores suficiente información para conver-
tirse en expertos sobre las distintas marcas disponibles; apenas recogen
información suficiente para adoptar una decisión de compra con un nivel
mínimo de convencimiento. Asimismo, en muchas ocasiones la decisión de
compra es el resultado de muchos, muy variados y pequeños compromisos.
Todo esto nos indica que en muy escasas ocasiones el consumidor está
absolutamente seguro sobre la decisión de compra que va a realizar y que,
en consecuencia, se mantiene abierto a la posibilidad de ser influenciado y
persuadido incluso hasta llegar a la compra. Sin embargo, esto no quiere
decir que sea fácil persuadirle o que en la actualidad dispongamos de la
teoría y la tecnología para producir esa persuasión de manera automática.
Criterios impositivos. Para muchas categorías, el consumidor evalúa los
productos y marcas en función de una escala de criterios que le permite
determinar los méritos de cada uno. Pero algunas veces, el comprador no es
libre de elegir y actúa de acuerdo con los deseos y demandas de otras
personas. Denominamos estos criterios como «impositivos» para sugerir que
se trata de criterios impuestos desde afuera. Así, por ejemplo, yo compro
determinadas medicinas como resultado de la prescripción de un médico o
compro cinturones de seguridad o cascos protectores para motoristas cum-
pliendo determinadas normas legales establecidas por las autoridades. Existe
también la situación en que una persona puede comprar para otras (por
ejemplo, la familia) teniendo en mente los deseos y expectativas de ellas.
Criterios de rendimiento técnico. Los criterios técnicos se relacionan con
la utilidad del producto y la percepción que se tenga del mismo en términos
de función de uso; básicamente: efectividad y eficacia (por ejemplo, fácil de
manejar, de entender, de operar, etc.). El consumidor puede tener problemas
para llegar a una conclusión precisa en relación con los factores de rendi-
miento técnico de un determinado producto, en función del objetivo de la
compra (para qué lo va a utilizar) y caer en otros factores secundarios (por
ejemplo, el precio) para determinar la calidad entre distintos productos o
marcas. Algunas veces, el propio fabricante no es consciente de cuál es el
factor realmente deseado por el consumidor. Por ejemplo, «Viva» logró
captar una parte importante del mercado concentrando sus mensajes pro-
mocionales en la duración de sus toallas de papel, mientras sus principales
competidores se concentraban en la capacidad de absorción de sus produc-
tos. Las funciones de rendimiento técnico de un producto se refieren a:
• Función de uso básica, que representa la función para la que fue diseñado
el producto; por ejemplo: la función de uso básica de una crema dental es
limpiar la dentadura.
• Funciones de uso auxiliares, que constituyen las funciones (permanentes u
opcionales) que van asociadas con la función de uso básica; por ejemplo,
las funciones auxiliares de una crema dental pueden ser: prevención de las
caries, refrescar el aliento, etc.
• Funciones de conveniencia en el uso, que representan las adiciones, modi-
ficaciones o formas de empaquetado que facilitan el desempeño tanto de la
función de uso básica como de las auxiliares; por ejemplo, una crema
dental con un dispensador en aerosol.
La adición de funciones de uso auxiliares puede constituir la razón funda-
mental para abrir nuevos mercados o segmentos de un mercado. Así, la
posibilidad de integrar papel litografiado a la fórmica para darle una apa-
riencia de madera permitió ampliar el uso de la misma y darle cabida en la
decoración residencial. Igualmente, una función de conveniencia en el uso
puede constituir el factor de mayor atracción, como, por ejemplo, en el caso
de las cámaras fotográficas automáticas.
En los productos de consumo, ¿están todos sus factores de rendimiento
relacionados con los objetivos sociales, según sugieren Douglas e Insher-
wood? Muchos atributos del rendimiento de algunos productos constituyen
tanto un elemento instrumental (uso del gasóleo como forma de economía)
como un factor social, como es el caso de la adquisición de un automóvil con
un motor más poderoso de lo necesario. No existen dudas sobre que «erigir
puentes o barreras sociales» es de primordial importancia en la decisión de
compra de un determinado tipo de producto, pero cuando se llega al mo-
mento de la decisión de elegir una marca, entran en juego muchos y más
amplios criterios adicionales.
La forma en que las categorías de los criterios de elección extrínsecos que
hemos analizado más arriba se refleja en los argumentos publicitarios se
muestra en la tabla 4.1. Normalmente, los consumidores están listos para
llegar a una conclusión que implique más de una de las categorías de
criterios analizados. Esto también es cierto en las compras industriales, a
pesar de que en éstas usualmente predominan los factores económicos y
técnicos (véase Lehmann y O'Shaughnessy, 1982). La selección de un provee-
dor (y no la elección de un producto) nos conduce a introducir algunas
modificaciones en nuestra definición de los criterios de integración y de
adaptación. La forma en que los criterios de preferencia extrínseca se aplican
a la elección de un proveedor industrial aparece en el apéndice I de este
capítulo.
Y ahora volvamos a aquellas razones de compra que implican un muy
reducido proceso de deliberación y que no se someten a un real y verdadero
proceso de toma de decisión. En este sentido, existen tres patrones de
Tabla 4.1. Ejemplos de argumentos publicitarios basados en los criterios

de preferencia extrínseca
Criterios de Ejemplos
selección ilustrativos
De integración
Convencionalismos «Parte de nuestra forma de vida.»
Ir en el mismo vagón «Únase al grupo más...»
Ego «Adoro la forma en que realza mi apariencia y adoro la
forma en que cuida mi piel.»
Estatus «... sólo para muy pocos.»
Integridad «Este invierno, no le niegue a su familia el cálido ambiente que
le ofrece la mejor vidriera doble que existe.»
Económicos «Tres por un dólar.»
De adaptación
Por imitación «El televisor que la mayoría de los radiotécnicos tienen
en su hogar.»
Consejo «Dos de cada tres dentistas recomiendan...»
Reputación «Fabricando neumáticos desde nuestros inicios.»
Rendimiento técnico «Moulinex Máxima: mezcla, corta, tritura, rebana, desmenuza,

pica, ralla, amasa.»
comportamiento que se apartan de los procesos analizados previamente y

que se denominan:
(i) preferencias intrínsecas, en las que la decisión por una marca se realiza
únicamente en función de elegir la que «parece» mejor (por ejemplo,
por el nombre de la marca), que sabe mejor, que se percibe como
mejor, que luce mejor, que huele mejor, etc;
(ii) mecánica, cuando el consumidor toma una marca cualquiera dentro
del grupo de marcas disponibles;
(iii) hábito, cuando el consumidor selecciona basándose únicamente en el
criterio de que esa es la marca que ha venido comprando con anteriori-
dad.
Preferencias intrínsecas
Cuando la selección está fundamentada únicamente en los gustos (aficiones,
deseos, preferencias) se dice que responde a preferencias intrínsecas (Von
Wright, 1963). Así, por ejemplo, mis gustos o preferencias pueden inclinarse
por las manzanas en vez de por las naranjas. Si alguien me pregunta por qué
elijo una manzana, con certeza mi respuesta no le dará al entrevistador las
razones de por qué yo deseo lo que me gusta. Puedo señalar algunos elemen-
tos o ingredientes específicos que determinan mis preferencias, pero enfocán-
dolo de esa manera no estaría dando razones objetivas para la compra,
como, podría ser, si señalase que compro manzanas por razones de salud.
Las preferencias intrínsecas incluyen todos los factores relacionados con los
sentidos: el olor de las flores, la apariencia de un empaquetado, la textura de
un material, el sonido del nombre de una marca, etc. En las preferencias
intrínsecas no existe ninguna motivación que vaya más allá del estricto
placer. Así, por ejemplo, si alguien me pregunta por qué disfruto de un
determinado espectáculo, la respuesta sólo podría darla en función de mis
«propias experiencias» en ocasiones parecidas (por ejemplo, excitación, co-
micidad, novedad, impacto).
El hecho de que las preferencias intrínsecas sean subjetivas no las con-
vierte en decisiones arbitrarias o faltas de racionalidad. Si elijo Coca-Cola, la
decisión estará basada en un criterio estrictamente personal relacionado con
mis gustos sobre el sabor, pero no deja de ser menos objetivo, ya que refleja
el hecho de que yo percibo que Coca-Cola sabe mejor. Claro está, el que yo
prefiera algo intrínsecamente (por ejemplo, mantequilla), no elimina la posi-
bilidad de que compre otra cosa (por ejemplo, margarina), dado que factores
de preferencia extrínseca (por ejemplo, menor efecto sobre el colesterol)
pueden imponerse sobre mis inclinaciones y gustos.
Cuando se siguen las preferencias intrínsecas como único criterio para la
compra, en realidad existe una selección, pero no puede decirse que se ha
seguido un proceso de deliberación asociado a una toma de decisión. La
búsqueda de novedades, el deseo de variedad, el satisfacer la curiosidad, etc.,
constituyen «motivaciones» típicas de compra que responden a las preferen-
cias intrínsecas. Sin embargo, constituiría un error enfocar estas actitudes
como carentes de un propósito: el hecho es que las compras que se realizan
siguiendo criterios de preferencias intrínsecas responden a propósitos básica-
mente psicológicos.
Las preferencias intrínsecas y los criterios de integración, económicos, de
adaptación, impositivos y técnicos constituyen las seis categorías de criterios
de selección que, individualmente o combinados entre sí, se encuentran en la
base del proceso de decisión de los consumidores. Usualmente, las preferen-
cias intrínsecas no actúan solas en el proceso de selección de una marca. Aun
en la elección de un determinado tipo de alimento, el consumidor podrá ser
influenciado por factores objetivos, tales como contenido de calorías, poder
de nutrición, comodidad en la preparación, etc.
Comportamiento mecánico
Cuando el comprador «toma» una marca dentro de la variedad que está a su

disposición y es indiferente a cuál compra, Ullmann-Margalit y Morgenbes-
ser (1977) hablan de comportamiento mecánico (picking behavior). La acti-
tud de los compradores «mecánicos» sugiere una actitud de compra al azar.
Sin embargo, es necesario analizar otras razones que inducen a este compor-
tamiento. En los mercados maduros, las diferencias entre las distintas marcas
(digamos) de gasolina o cereales puede ser muy pequeña o no tener conse-

cuencias de importancia para el comprador: esto le permite, al comprar,
ampliar su abanico de posibilidades entre las distintas marcas, quizá mos-
trando (si acaso existe) una preferencia marginal hacia una u otra. Claro
está, el hecho de que un comprador amplíe sus posibilidades de compra
incluyendo muchas marcas diferentes no quiere decir que esté asumiendo un
comportamiento mecánico; su decisión puede estar basada en otros factores,
tales como fluctuaciones de precios, actividades promocionales, o comprar
una marca u otra en función de una determinada situación muy específica.
Lawrence (1969) explica que el patrón de cambio de una marca a otra
incluye una primera etapa de vacilación (que aparentemente se relaciona con
el comportamiento mecánico), pero además una etapa de experimentación
con distintas marcas, regreso a la marca original para, finalmente, pasar a
una nueva marca (si es el caso).
En realidad, a los consumidores no les agrada asumir un comportamien-
to mecánico, ya que ello implica que, si las diferencias entre las distintas
marcas llegan a ser importantes, tendrán motivo posterior para lamentarse
por la decisión tomada. En consecuencia, los consumidores tratarán de
identificar cualquier factor —incluyendo ventajas marginales— que les per-
mita justificar la elección específica de una marca.
Hábitos
Se denomina hábito a una respuesta «estandarizada» a una situación recu-

rrente. Puede diferenciarse de las acciones que emanan de los convenciona-
lismos, ya que en estos últimos no existe un proceso inicial de selección, sino
que el comportamiento se produce como consecuencia de un patrón social
(como, por ejemplo, cuando extendemos la mano derecha para saludar o
cuando nos quitamos el sombrero al entrar en una habitación). En los
hábitos no existe un cálculo racional. El comportamiento por hábito ahorra
tiempo y esfuerzo, ya que, si el consumidor se viese obligado a deliberar
profundamente antes de cada compra, no le quedaría tiempo para nada más.
Los hábitos se adquieren a través de la práctica y de un proceso de aprendi-
zaje en el que las decisiones iniciales adquieren la característica de «prece-
dentes», siempre y cuando el resultado de las mismas haya sido satisfactorio
en relación con los propósitos de la compra. Pero el comportamiento por
hábitos no se limita a los productos de compra diaria o a aquellos casos en
que la compra no reviste particular importancia o sobre los que el consumi-
dor no tiene un alto nivel de conocimiento: adherirse a los productos «pro-
bados y seguros» puede reflejar un alto nivel de implicación por parte del
consumidor, así como el deseo de evitar riesgos innecesarios. Los hábitos
tienden a permanecer hasta tanto no haya un cambio en los mismos debido
a información adicional (por ejemplo, conocimiento de productos mejores) o
cambios en las circunstancias del entorno (por ejemplo, crisis del petróleo y
su influencia sobre los hábitos de compra de automóviles).
Actitudes posteriores a la decisión
La figura 4.1 constituye el modelo global. En él se muestra que las preferen-

cias e intenciones de compra pueden originarse como: a) resultado de un
proceso formal de toma de decisión; b) por simple selección basada en
preferencias intrínsecas; c) como resultado de un comportamiento mecánico
o, finalmente, d) influenciadas por el hábito. Pero una intención de compra
no tiene que convertirse necesariamente en una acción de compra. Por
ejemplo, no es lo mismo si yo digo que tengo la intención de comprar un
Oldsmobile la próxima semana que si yo dijese que voy a o que prometo
comprar un Oldsmobile la próxima semana. Una intención es únicamente
una actitud mental, que puede ser firme o no. No es una predicción, a pesar
de que las «intenciones de compra» expresadas en investigaciones y estudios
del mercado se consideren válidas para predecir la demanda hacia determi-
nados productos o marcas. La gente a menudo dice que tiene la intención de
hacer tal o cual cosa, pero finalmente no la hace. Para pasar a la acción, es
necesario, además, tener el voy a hacer tal cosa; tener una intención es como
tener el motor del automóvil encendido, mientras que llegar al voy a implica
cambiar la marcha y apretar el acelerador. Pero aun si se llega a esta
situación y la compra se realiza y cumple las expectativas del consumidor,
nada asegura que en el futuro, al darse las mismas circunstancias, el compra-
dor repetirá la compra del mismo producto o marca. Las decisiones tomadas
en el pasado estuvieron influenciadas por la oferta existente en ese momento.
Y así como el tiempo pasa, también cambian las opciones disponibles. De
ahí que ninguna empresa deba «dormirse en sus laureles» o confiar única-
mente en la «lealtad» de sus consumidores.
Los criterios que se utilizaron en el pasado para llegar a una decisión de
compra también estuvieron condicionados por las opciones disponibles en
ese momento. Así, por ejemplo, mientras todos los bancos pagaban los
mismos intereses, los criterios técnicos de rendimiento relacionados con el
servicio dominaban la escena bancaria; pero en el momento de introducir
variaciones en las tasas de interés de los distintos bancos, el criterio domi-
nante pasó a ser el económico.
La experiencia de uso con un producto, ¿es decisiva en términos de
evaluación? Ciertamente, un consumidor aprenderá más usando un produc-
to que estudiándolo o inspeccionándolo, pero la evaluación de los resulta-
dos, aun después de un uso prolongado del mismo, puede seguir siendo
incierta. (¡Es por esta razón por la que los investigadores utilizan placebos
para estudiar las reacciones ante nuevos productos farmacéuticos!).
RAZONES, REGLAS Y CRITERIOS DE ELECCIÓN
Harré y Secord (1973) han sido los que han enfocado con mayor claridad el
tema de las reglas, razones y criterios de elección que se encuentran detrás de
toda acción intencional. Ellos dan el nombre de episodio a toda secuencia de
eventos que posea unidad y estructura y en la que participen seres humanos.
Así, podemos hablar del episodio de compra para referirnos al conjunto de
acciones que lleva consigo la elección de una marca. La descripción de las
acciones realizadas (por ejemplo, evaluación de las marcas) y del acto final
(por ejemplo, la compra de la marca X) se denomina como la descripción de
una estructura de acto-acción de un episodio.
Harré y Secord le dieron el nombre de etogenia a la identificación de las
normas o reglas. La primera fase del proceso etogénico consiste en la percep-
ción del «sentido de la situación» por parte del agente (por ejemplo el
consumidor), lo que lleva consigo la recopilación de una serie de considera-
ciones (anticipadas, contemporáneas y retrospectivas) por parte del mismo
agente. El proceso requiere el estudio de muchos casos individuales. Las
bases para la identificación de las razones o reglas que son seguidas por el
consumidor radican en las palabras claves (o la construcción de las frases)
utilizadas por el consumidor. Por ejemplo, si alguien dice que adquiere el
producto X por que le es familiar, quiere decir que se sitúa en la línea de la
familiaridad, lo que permite establecer una norma o regla (por ejemplo: «Yo
compro lo que me es más familiar»). Para el consumidor individual, el
«sentido de la situación» adopta la forma de un conjunto de razones que se
da para justificar la acción de compra realizada. Cuando se presentan, al
mismo tiempo, consideraciones diferentes y divergentes, se produce un pro-
ceso de «negociación» interna hasta llegar a un acuerdo.
Al final de este capítulo incluimos, como ejemplo, una trascripción de
un protocolo (apéndice II) que recoge lo que una mujer «pensó en voz alta»:
• antes de la compra (consideraciones anticipadas)

• durante la compra (consideraciones contemporáneas)
• después de la compra (consideraciones retrospectivas)
de una marca específica de champú. Al final de la trascripción, se incluye un

análisis realizado en función de cuanto señalamos previamente respecto al
contenido de la figura 4.1. Si los objetivos, deseos y creencias de esta joven
fuesen representativos y típicos de la actitud mayoritaria de los componentes
del segmento de mercado de la empresa, este análisis podría tener implica-
ciones fundamentales para el desarrollo de sus estrategias de producto,
precio, promoción y distribución.
¿COMO ELIGE LA GENTE?
Los psicólogos no han estado particularmente interesados en el estudio de

por qué la gente compra, sino más bien en cómo la gente compra, ya que este
enfoque les es más útil (e importante) para explicar el concepto de «compor-
tamiento» (Beloff, 1973). La literatura sobre el comportamiento del consumi-
dor es amplia, con numerosos artículos que revisan los logros anteriores
(Bettman, 1986) o que clasifican las contribuciones realizadas por las diferen-
tes escuelas psicológicas (Arndt, 1986), además de numerosos textos tanto
generales (Robertson, Zielinsky y Ward, 1984; Assael, 1981) o específicos
desde las perspectivas de algunas de las ramas de la psicología (Sternthal y
Craig, 1982; Foxall, 1983).
El acercamiento más esquemático al problema de «cómo se producen las
compras» se explica mediante la afirmación de que todo comportamiento es
el resultado de un proceso previo de condicionamiento, (Foxall, 1986; Roths-
child y Gaidis, 1981). La proposición básica que se establece a partir del
concepto de condicionamiento (y de la escuela asociada con el mismo, que se
denomina behaviorismo) dice que toda acción que es seguida por una recom-
pensa tiende a repetirse o (en términos más elaborados) que todo comporta-
miento es incentivado por los refuerzos positivos y desincentivado por los
refuerzos negativos que se presentan en el momento en que se produce el
comportamiento. Este principio es básico para explicar el comportamiento
del consumidor. Así, la teoría del intercambio toma prestados algunos con-
ceptos del behaviorismo cuando afirma que:
• El comprador actúa para maximizar las recompensas y minimizar los
costes.
• Asumiendo que los demás factores permanezcan iguales, los compradores
continuarán comprando aquellas marcas que han mostrado mayor capaci-
dad de recompensa en el pasado.
• Los compradores reaccionarán emocionalmente ante aquellos cambios en
los productos o marcas que provoquen que los mismos no sigan siendo
satisfactorios para los propósitos de la compra.
• Los compradores procuran diferentes tipos de satisfacción con el fin de
evitar la saciedad.
El enfoque que ha dominado la investigación del consumidor ha sido el
de la psicología cognoscitiva, que se centra en el estudio de los problemas
relacionados con el conocimiento, los procesos de aprendizaje y el pensa-
miento. El mayor interés, a su vez, se centra en la comprensión de la
capacidad para razonar, percibir, discriminar y memorizar. Pero la mayor
atención se vuelca en el proceso de cognición por sí mismo, que se refiere a
los procesos superiores del pensamiento. Por analogía con los ordenadores,
el pensamiento cognoscitivo se denomina proceso informático y estudia las
capacidades individuales para detectar, almacenar y comprobar los mensajes
sensoriales externos identificando el sentido y los errores de los mismos. Uno

de sus propósitos es el de identificar las estrategias del razonamiento en la
solución de problemas mediante la identificación de las distintas etapas del
proceso informático. Continuando con la analogía con los ordenadores,
todos estos esfuerzos se dirigen a identificar el «software» de la mente, que,
de llegar a conocerse, permitiría plantear la posibilidad de cambiar el com-
portamiento de las personas mediante la reprogramación de sus mentes.
Dentro de los términos de la psicología cognoscitiva, al consumidor se le
concibe como un ente eminentemente racional que actúa fundamentalmente
a la búsqueda de satisfacer determinados objetivos. Este enfoque es total-
mente consistente con el enfoque básico del consumidor adoptado previa-
mente en el análisis de las razones de compra (Fig. 4.1). De cualquier
manera, la misión de la psicología cognoscitiva es mucho más ambiciosa.
Proceso informático
Dentro del contexto de la psicología cognoscitiva, el enfoque del proceso

informático ha constituido la base de numerosos estudios sobre el comporta-
miento del consumidor. No vamos a revisar en detalle estos estudios, aunque
sí nos referiremos a algunos de ellos en las partes que les corresponda del
texto. De cualquier manera, existe aún un amplio sentimiento de duda e
insatisfacción sobre la calidad real de muchos de los estudios, mientras que,
por otra parte, algunos estudios muy recientes han vuelto a prestar atención
a las respuestas emotivas que intervienen en el proceso de la compra (Hirsch-
man y Holbrook, 1982).
Modelos multi-atributos y modelo compensatorio
¿Qué decisiones estratégicas provocan que un consumidor pase de la percep-

ción de los criterios de selección a la elección específica de una marca? Un
enfoque que pretende dar una respuesta a esta pregunta se encuentra en el
modelo multi-atributos y compensatorio.
El modelo multi-atributo compensatorio asume que el consumidor, en
línea con la lógica del concepto de marketing, elige racionalmente entre
productos o marcas, en oposición a la premisa que establece que la elección
del consumidor se produce basada únicamente en motivaciones (digamos)
subconscientes.
El modelo compensatorio asume que el consumidor actúa después de
haber asignado un «peso» a distintos atributos de un producto (tales como
duración, economía, gusto, etc.), con los cuales establece luego una evalua-
ción entre las distintas marcas en función de que posean en mayor o menor
medida dichos atributos. La suma de los distintos «pesos» asignados a cada
atributo, multiplicada por la valoración asignada, da como resultado una
Tabla 4.2. Aplicación del modelo multi-atributos a distintas marcas de segadoras de césped
Marcas
Criterios de Peso asignado Col (2) x Col (3)
Hayter ( Landmaster )
evaluación al criterio Hayter Stoic
Stoic
(1) (2) (3) (4)
Técnicos
Poder del motor 2 1 3 2 6
Velocidad de rotación 2 3 3 6 6
Facilidad de encendido 1 3 3 3 3
Económicos
Precio alrededor de
400 dólares 1 1 1 1 1
Mantenimiento 1 3 3 3 3
Valor de reventa 1 3 3 3 3
De adaptación
Reputación de la marca 1 3 2 3 2
Comprados por
los expertos 1 1 3 1 3
22 27
Notas:
1. Se asume que el comprador ha actuado «como» si siguiera un proceso racional de evaluación (Stoic
de Landmaster acumuló una mayor puntuación global, en consecuencia fue preferido).
2. Se asume también que el comprador ha actuado «como» si siguiera determinadas normas que le han
permitido (véase parte final del capítulo) eliminar con anterioridad las marcas Flymo y Ateo, ya que caen
por debajo del «punto de ruptura» en lo que concierne a ciertas percepciones sobre la calidad.
evaluación relativa de cada marca, siguiendo un procedimiento similar al

mostrado en el capítulo 3 para evaluar las estrategias.
Estos son los llamados modelos compensatorios, debido a que las debili-
dades de una marca en un determinado atributo pueden ser compensadas
por las fortalezas en otros (véase el ejemplo de la tabla 4.2).
Este enfoque, que hemos descrito muy brevemente, asume que el consu-
midor sigue un proceso racional; la validez de las creencias y conocimientos
del consumidor no se cuestionan. En consecuencia, lo que el consumidor
pudiese elegir en pleno conocimiento de causa y lo que en realidad compra
pueden diferir debido a falsas creencias.
Necesitamos asumir determinado grado de racionalidad en los actos de
compra, al mismo tiempo que admitir que el consumidor en la práctica
puede cometer errores y, en consecuencia, aceptar la existencia de un proce-
so racional de evaluación con diferentes grados de habilidad y compromiso.
Un consumidor puede tener un muy bajo nivel de interés o implicación en
muchas compras. Cuando eso sucede, el consumidor adopta un rol casi
pasivo, tal y como argumenta Krugman (1965); en ese caso, el consumidor
tendrá poco interés en adentrarse en un proceso de elección altamente

racional. En esta misma situación, el consumidor puede, incluso, seleccionar
prácticamente al azar, elegir cualquier marca o aceptar cualquier informa-
ción que le ofrezcan en vez de procurar los datos que sí podrían interesarle.
Bajo esas circunstancias, el consumidor, tratando de obviar posibles proble-
mas, aceptará pasivamente la información que se le ofrezca sin adoptar una
actitud crítica ante la misma. A pesar de que el modelo compensatorio ha
tenido cierto éxito en la predicción del comportamiento del consumidor en
determinadas situaciones de compra (Wilkie y Pessemier, 1973), la aplicación
real del enfoque del proceso de información aún presenta serias dudas en lo
que se refiere a si realmente el consumidor organiza los datos obtenidos en la
forma que sugiere el modelo (Bettman, 1979).
Los modelos no compensatorios relativos al comportamiento del consu-
midor, al contrario que los modelos compensatorios, asumen que las debili-
dades en uno de los atributos no se compensan con las fortalezas que
puedan existir en otros. Dos de los modelos o normas no compensatorios
asumen en el consumidor cierta forma de comportamiento, que refleja esen-
cialmente la búsqueda de la «satisfacción» (esto es: la búsqueda de una
alternativa que sea suficientemente buena para los propósitos personales).
Estos modelos o normas son:
• La norma conjuntiva: que establece que los consumidores demandan de
cada atributo un determinado nivel que ha de situarse por encima de un
punto de ruptura mínimo. Cualquier alternativa o marca que caiga por
debajo de este punto de ruptura, en cualquiera de sus atributos, será
rechazada. De esta forma, con el fin de evitar elecciones no satisfactorias,
las marcas son divididas entre aceptables y no aceptables. Aparentemente,
la norma conjuntiva adquiere vigencia en los casos en que el consumidor
rechaza ciertas marcas en función del segmento del mercado al que perte-
nece (por ejemplo, yo podría no considerar la compra de un automóvil que
tuviera menos de seis asientos). Por otra parte, esta norma inevitablemente
depende del conocimiento que tenga el consumidor sobre las opciones
disponibles, ya que es preferible un automóvil con cuatro asientos a no
poseer ninguno.
• La norma disyuntiva: que parte de la premisa de que el consumidor exige
que, por lo menos, uno de los atributos del producto se encuentre en su
más alto nivel de rendimiento. Las marcas que no alcancen ese «valor
máximo», establecido en uno de sus atributos, serán calificadas como
inaceptables.
Ambas normas simplemente dividen las alternativas en aceptables o inacep-
tables; no aportan, necesariamente, un escalafón de preferencias.
Un tercer modelo —la norma lexicográfica— se inclina por una única
elección. La norma lexicográfica asume que las alternativas son, en primer
lugar, comparadas en sus más importantes atributos o dimensiones. Cual-
quier producto que pertenezca a la «misma clase», en función del atributo

más importante, podrá ser seleccionado. Si varias marcas poseen un mismo
nivel en el atributo más importante, se pasa a evaluar y comparar el siguien-
te atributo «más importante», y así se continúa en la evaluación. Claro está,
el consumidor puede emplear una combinación de las distintas normas
—digamos, la conjuntiva o disyuntiva en primer lugar, luego la norma
lexicográfica y, finalmente, el modelo compensatorio. En todo caso, se ha
hecho una buena labor de análisis al comparar la aplicación de los modelos
compensatorios con los no compensatorios (Lussier y Olshavsky, 1979).
INFLUENCIAS EN LA COMPRA
La figura 4.2 enfoca el comportamiento del consumidor como el resultado de

determinados estímulos externos que actúan en conjunción, tanto con ciertos
estados mentales como con las propias características del consumidor. Se
asume que los estados mentales (como las actitudes) y las características
(como la personalidad) intervienen como mediadores entre los estímulos
externos y las reacciones que se producen. Tales variables «intervinientes» se
utilizan para explicar por qué personas diferentes (o la misma persona en
momentos diferentes) pueden comportarse de manera distinta, aun estando
sujetas a los mismos estímulos externos.
En ocasiones, los investigadores han pretendido inclinarse por relacionar
los estímulos externos directamente con el comportamiento (lo que sería lo
mismo que relacionar la «cultura» con las acciones de compra) o relacionar
las estructuras mentales con el comportamiento (como sería el relacionar
una determinada actitud con la elección de una marca) o relacionar las
estructuras mentales con determinadas características del consumidor (acti-
tudes o estilos de vida).
Fig. 4.2. Modelo E-O-R (según Assael, 1981)

Las aplicaciones científicas sobre el comportamiento hacen referencia

tanto a mecanismos causales como a analogías. Los mecanismos causales son
las causas que pueden ser analizadas directamente (como, por ejemplo, las
bacterias que atacan a una célula). En algunos casos es imposible identificar
los mecanismos causales que expliquen determinadas acciones intencionales
(en oposición a comportamientos involuntarios). Las acciones intencionales
de compra se explicitan preferentemente por analogías. Esto es, «como si»
tuviésemos actitudes, motivos o reglas que hay que seguir, etc. Si pudiésemos
abrir nuestros cerebros, es seguro que no encontraríamos ningún proceso
químico que actúe como un mecanismo y que pudiésemos denominar
«actitud». En realidad, el concepto y la medición de las actitudes reflejarían
muy limitadamente lo que sucede en la mente, tal y como un tono cualquiera
no puede ser el reflejo de toda una partitura. Como señala Dennett (1986),
existen muy serias dudas sobre si, en algún momento, podremos expresar
nuestras actitudes mentales en términos de actitudes físicas; que sería lo
mismo que decir que el consumidor «X» mostrará una actitud «Y» si el
cerebro de «X» posee neuronas «F» en un estado electroquímico «G».
La figura 4.2 muestra los estímulos externos, las variables del consumidor
y las posibles respuestas típicas, desde el punto de vista del modelo de
estudio del comportamiento del consumidor denominado «estímulo-organis-
mo-respuesta (E-O-R)».
Estímulos ambientales
Cultura. Los diferentes grupos sociales poseen valores diferentes y mues-

tran diferentes costumbres y creencias. El concepto de cultura engloba todos
los factores influyentes que hacen que una sociedad en particular sea
diferente de cualquier otra. La cultura afecta tanto a los objetivos del
consumidor como a la evaluación de los medios que se consideren adecua-
dos para satisfacerlos. Muchas actitudes y valores y la forma en que se
perciben situaciones o eventos tienen un origen cultural. Dentro de una
cultura general existen, además, subculturas basadas en, digamos, edad,
religión, raza, localización geográfica, etc. Estas últimas deben ser suficiente-
mente distintas entre sí para ser consideradas, desde el punto de vista de la
compra, como un segmento del mercado.
Grupos de referencia. Existen grupos que las personas toman como
referencia para establecer determinadas guías de su comportamiento. Los
grupos de referencia muchas veces influyen sobre la clase de producto que
debe ser comprado, pero no sobre una marca en particular; mientras que, en
otras ocasiones, pueden influir sobre la marca, pero no sobre el producto
(Bearden y Etzel, 1982). La conformidad con las normas del grupo no
implica necesariamente la adhesión absoluta a sus normas, ya que la
absoluta conformidad a menudo entra en conflicto con el deseo de expresar
la propia individualidad. Por otra parte, no siempre pertenece el consumidor
a los grupos de referencia que influyen en sus decisiones. Por ejemplo,

existen grupos de referencia distantes, compuestos, digamos, por deportistas
o personajes del entretenimiento; mientras que otros grupos pueden ser
tomados como referencia negativa, e influyen en el comportamiento en
términos de «lo que no debe hacerse».
Grupos sociales. Los grupos sociales son grupos de referencia en los que
existe una activa red de intercomunicación. La comunicación informal «de
boca a oído» puede en ocasiones ser mucho más influyente que la publicidad
masiva al determinar la selección de marca. La comunicación informal
puede llegar a ser considerada como más independiente u objetiva o puede
llevar consigo determinado nivel de presión para provocar su aceptación.
La familia constituye uno de los casos típicos de grupo social con
capacidad de influencia. Así, el ama de casa puede tener influencia decisiva
sobre qué productos y marcas han de ser comprados. Sin embargo, no todas
las compras para el hogar caen dentro del dominio del ama de casa. Algunos
estudios han demostrado que para algunos tipos de productos (por ejemplo,
seguros) la decisión queda en manos del padre de familia, mientras que en
otros (por ejemplo, automóviles) se trata de una decisión conjunta. Sin
embargo, frecuentemente el ama de casa se convierte en la «portera» que
determina si se pueden o no permitir determinadas compras.
Factores situacionales. Las influencias sobre la compra que se derivan
de factores situacionales son muchas y variadas y no existe una clasificación
mayoritariamente aceptada, ya que se trata de un área de estudio relativa-
mente nueva. Entre los factores situacionales que han sido estudiados están:
la presión del tiempo en la evaluación del producto y sus alternativas; el
ambiente del establecimiento donde se realiza la compra; las ventas de
ocasión (especiales, rebajas, etc.); el nivel de presión en la venta dentro del
establecimiento; etc. Sin embargo, será necesario realizar estudios más
profundos al respecto antes de confiar en algunas generalizaciones sobre el
tema.
Estímulos de marketing. Estos están constituidos por los esfuerzos de
comunicación del marketing de la empresa. Más adelante analizaremos
(capítulos 10, 11 y 12) las formas de ejecutar una labor de comunicación
eficaz por parte de la empresa.
Variables del consumidor
Estructuras mentales
Percepción. Percepción es la selección e interpretación de estímulos senso-
riales. Los juicios derivados de la percepción van más allá de la simple
descripción de lo que se está observando, escuchando, etc. La percepción es,
además, selectiva en el sentido de que aquello que podemos observar
constituye apenas una mínima parte de lo que sería la totalidad de la posible
percepción. La parte seleccionada no sólo depende de la intensidad, novedad
o complejidad del estímulo (por ejemplo, un anuncio publicitario) sino

también de nuestros propios intereses. Los hombres de marketing deben
controlar, de manera permanente, sus actividades de comunicación (por
ejemplo, publicidad, empaquetado, etc.) para verificar de qué forma el
consumidor está percibiendo sus mensajes. Debido a que la percepción
influye en la compra, las comunicaciones promocionales muy a menudo
tratan de producir cambios en dicha percepción.
Actitudes. Una actitud es una disposición a reaccionar de determinada
forma ante algún objeto, persona o cosa. Las personas normalmente
mantienen opiniones agrupadas e interrelacionadas entre sí; así, una sólida
opinión en relación con un tema (por ejemplo, la ecología) usualmente va
unida a una opinión muy definida sobre otro tema (por ejemplo, los envases
retornables). Las percepciones y las actitudes están relacionadas entre sí en el
sentido de que las percepciones influyen sobre las actitudes y las actitudes
influyen en la selectividad de la percepción.
A pesar de que las actitudes se relacionan con el comportamiento, la
determinación de una actitud, en sentido general, no constituye una predic-
ción exacta de un futuro comportamiento. Existen muchas razones para que
esta relación directa no se produzca. Las actitudes pueden estar en conflicto
entre sí o, bajo determinadas condiciones, otras influencias pueden estar
actuando para contrarrestar la influencia de una actitud en particular.
Después de todo, una actitud es una «disposición», lo que sugiere que las
actitudes llegarán a manifestarse sólo bajo ciertas condiciones. De hecho,
conocer las actitudes de una persona (por ejemplo, ante algunos productos)
sin conocer los objetivos de consumo de esa persona, no conducirá a una
predicción muy exacta de su comportamiento futuro. Así, podemos tener
una actitud muy favorable hacia cierto producto (por ejemplo, pañales
desechables), pero eximirnos de comprarlo porque no lo necesitamos.
En el marketing, las actitudes tienden a mostrar un mayor grado de
predicción que en las ciencias sociales en sentido general (Achenbaum, 1966;
1972). La razón de esto puede estar en que las actitudes que llegan a medirse
son más específicas y más directamente relacionadas con los objetivos del
comprador. En todo caso, un área importante de los estudios de marketing
se refiere a la identificación de actitudes partiendo de la premisa de que las
actitudes permiten predecir determinados comportamientos respecto a prefe-
rencias y elección de marcas. Sin embargo, el uso más común de los trabajos
de identificación de actitudes es para relacionarlas con la «intención de
compra» y no con la «acción de compra», partiendo de la premisa de que si
los otros factores se mantienen inalterables, la acción de compra se manten-
drá en línea con la intención. Las investigaciones de Katona (1960) y otros
trabajos subsiguientes aportan sólidas evidencias en este sentido.
Claro está que, cuanto más cercana esté la identificación de una actitud a
la intención de compra, mayores posibilidades de predicción se obtendrán
con ese dato. Así, la medición de una actitud favorable a la compra del
producto «XYZ» aportará mayores posibilidades de predicción que la

simple medida de una actitud favorable al producto «XYZ» (Ryan y
Bonfield, 1975). Sin embargo, las actitudes respecto a productos o marcas en
particular muestran no poseer suficiente capacidad de predicción para
señalar comportamientos futuros específicos, como, por ejemplo, la compra
del producto o marca. En el modelo de acción razonada de Fishbein se acepta
que son las intenciones, y no las actitudes, las que se relacionan con las
acciones a ejecutar. En este modelo se argumenta que la intención de
adoptar un determinado comportamiento (en términos específicos de ejecu-
ción de la acción «X», hacia el logro del objetivo «Y», dentro del contexto
«Z», en el momento «T») dependerá de la actitud del consumidor para
comprometerse con ese comportamiento; actitud que, a su vez, estará
modificada por cualquier norma social que pueda ser tomada en considera-
ción por el consumidor, en función de si otras personas podrían aprobar o
no ese comportamiento (Fishbein y Ajzen, 1975; Ajzen y Fishbein, 1980).
El problema de producir cambios en las actitudes (que forma parte de un
sistema integral de actitudes) escapa, muy a menudo, a toda posibilidad de
análisis y estudio. Así, las campañas publicitarias pueden alterar la intensi-
dad de algunas actitudes, digamos, para captar al consumidor de una marca
rival, sin, necesariamente, cambiar en gran medida la dirección de las mismas.
Afortunadamente, no siempre es necesario cambiar las actitudes. En muchas
situaciones de compra, todo un conjunto de marcas pueden ser consideradas
como aceptables sin que sea necesario un cambio en las actitudes básicas del
comprador. Cuando no existe, por parte del consumidor, un alto nivel de
implicación con un determinado producto, no existen barreras de actitud
importantes y la publicidad puede ir dirigida a modificar la percepción y no
las actitudes.
Motivaciones. Mientras tener una actitud representa tener una disposi-
ción a reaccionar de una determinada forma, tener un motivo es poseer una
disposición a procurar la satisfacción de ciertos objetivos o (dependiendo del
punto de vista personal de las motivaciones) para alcanzar un determinado
estado (por ejemplo, para eliminar un factor de tensión).
Desafortunadamente para el marketing, no existe una relación directa
entre motivos y comportamiento. Así, por ejemplo, el motivo «hambre» no
siempre producirá la compra del mismo alimento. En todo caso, normal-
mente la acción de compra es el resultado de la acción conjunta de muchos
motivos distintos y no de uno solo. Constituye una visión muy simplista de
las motivaciones humanas ante el acto de compra decir que todas las
acciones de compra son el resultado, digamos, del deseo de confirmar y
elevar la auto-imagen, a pesar de que se han escrito muchos libros aceptando
implícitamente esta premisa. Otro error es el de asumir que todas las
motivaciones actúan al mismo nivel de intensidad y preeminencia en todas
las culturas o que la capacidad de influencia de distintos motivos permanece
invariable a través del tiempo. Todo ejecutivo de marketing debe estar
prevenido contra este tipo de premisa.
Características del consumidor

Las características demográficas, tales como edad, sexo, localización, clase
social, etc., son importantes para explicar los patrones de compra. De hecho,
los factores demográficos continúan teniendo especial preeminencia entre los
instrumentos utilizados por los investigadores de marketing, a pesar de que
los mismos muestran un muy bajo nivel de relación directa con el comporta-
miento de los consumidores.
El estilo de vida difiere y sugiere la existencia de diferencias en la forma
en que las personas gastan su dinero. El estilo de vida de un estudiante de
«master» a tiempo completo mostrará una tendencia a rápidos y fuertes
cambios después de su graduación, que afectan a su patrón de gastos.
La personalidad engloba todas las áreas relacionadas con las diferencias
individuales —motivos, actitudes, aptitudes, temperamento, intereses, psico-
logía, etc.—. En realidad, todas las áreas de estudio de la psicología aportan
algo al estudio de la personalidad. En la práctica, sin embargo, las diferentes
teorías sobre la personalidad no son fácilmente comprensibles y no constitu-
yen un tema que pueda ser tomado en consideración para analizar todas las
complejidades del comportamiento humano. Existe un buen número de
investigaciones relacionadas con la personalidad y la acción de compra. Una
de esas áreas de estudio trata de relacionar el proceso cognoscitivo del
consumidor con varios aspectos de la personalidad, mientras que otra área
relaciona la identificación de la personalidad en función de los productos o
marcas comprados. Las relaciones que se han detectado tienden a ser
débiles, debido, en gran parte, a que los mecanismos utilizados para
identificar la personalidad fueron diseñados para otros usos. En todo caso, la
identificación de la personalidad nunca podrá ser tomada como una predic-
ción específica de una acción, dado que la decisión de compra individual
normalmente envuelve un elemento creativo que se refleja en la forma en que
una persona resuelve los conflictos entre motivaciones diferentes, etc.
En la figura 4.2 no se ha hecho ningún esfuerzo para reflejar la forma en
que (digamos) las distintas estructuras mentales, etc., pueden relacionarse
entre sí. A pesar de que se han hecho algunos esfuerzos en este sentido
(Howard y Sheth, 1969; Nicosia, 1966; Engel, Kollat y Blackwell, 1969) la
discusión de estos estudios iniciales y la posible elaboración de un modelo
comprensible escapan a los propósitos de este libro.
CONCLUSIÓN
Este capítulo ha estado dirigido a comprender el comportamiento del

consumidor desde tres ópticas diferentes: las razones de la compra, el
proceso de elección y los factores que influyen en la compra. El mayor
interés en el área de las investigaciones académicas ha estado dirigido a
identificar el proceso de decisión y los factores influyentes (estímulos y

variables del consumidor) y cómo actúan. Sin embargo, muchas de estas
investigaciones pecan de una alta dosis de trivialidad. Jacoby (1978) expresa
claramente la inconformidad general cuando señala, entre otras cosas, que
muchos de estos trabajos no están fundamentados en una buena base
teórica, que son conceptualmente confusos, demasiado difusos y que a
menudo cometen serios errores al establecer la correlación entre causas y
efectos. A pesar de esto, el ejecutivo de marketing necesita comprender el
comportamiento del consumidor, ya que toda estrategia de marketing, de
forma implícita o explícita, parte de determinadas premisas sobre los
criterios de selección, el proceso de decisión y cómo los consumidores
podrían verse influenciados por distintos factores. Las decisiones de un
ejecutivo de marketing están condicionadas tanto por los datos sobre el
consumidor como por los requerimientos de la planificación corporativa.
APÉNDICE I
Compra Industrial.
Criterios en la selección de un proveedor
1. Criterios económicos. Una razón para preferir un proveedor a otro se

relaciona con los costes asociados a la compra del producto y al posterior
servicio de apoyo: precios, costes de entrega, coste de vida útil, términos de
crédito, costes operativos, valor de rescate, garantías, mantenimiento, etc.
2. Criterios de desempeño técnico. Una razón para preferir un proveedor a

otro es que el producto (y sus respectivos servicios) son más aptos para la
aplicación para la cual el producto ha sido comprado. En otras palabras, las
características de rendimiento, de operación, diseño, composición o calidad
de los materiales, etc., se ajustan mejor a las funciones de uso o rendimiento
para las que se adquiere el producto. Los criterios de rendimiento técnico se
refieren tanto a la función de uso básica como a las auxiliares y las de
conveniencia en el uso.
3. Criterios de integración (relaciones proveedor/comprador). Una razón

para preferir un proveedor a otro se relaciona con la disposición y el deseo
del proveedor de:
(i) Ofrecer servicios que pudiesen ser necesarios, tales como asistencia
técnica, entrenamiento, etc.
(ii) Asegurar relaciones cordiales con la organización compradora, como
un reflejo del interés del proveedor en proyectar una imagen de
flexibilidad y de empresa orientada al cliente.
(iii) Emplear personal de ventas con el suficiente nivel de atracción y de

credibilidad que satisfaga los requerimientos del cliente.
4. Criterios de adaptación (capacidad del proveedor). Cuando existen

dudas sobre las posibilidades reales de que los proveedores puedan cumplir
a tiempo o de acuerdo con las especificaciones, el comprador se adaptará a
esta situación de incertidumbre asegurándose de reunir razones suficientes
para inclinarse por un proveedor u otro, incluyendo la confirmación de
compromisos relativos sobre:
(i) Posibilidad de entrega de acuerdo con el programa de compras,

(ii) Capacidad de producción para satisfacer consistentemente las especifi-
caciones del producto.
(iii) Servicios post-venta.
5. Criterios imperativos. Las decisiones relacionadas con qué producto o

proveedor elegir también estarán influenciadas por criterios imperativos
tales como:
(i) Reglamentaciones gubernamentales (por ejemplo, sobre seguridad, po-
lución, compras a empresas pequeñas, etc.).
(ii) Políticas de compra de la empresa (por ejemplo, no comprar a provee-
dores extranjeros).
APÉNDICE II
Ejemplo de transcripción.
Comprando un Champú en Portugal, por Lisa
Consideraciones anticipatorias
Se me ha acabado el champú y no puedo olvidarme de comprar otro.
Durante algunos meses he estado utilizando el champú para niños de
Johnson & Johnson, pero pienso que esta vez no voy a comprar J & J de
nuevo. De hecho, me ha llamado la atención el anuncio de televisión de un
producto nuevo: Ultra Suave de Garnier.
Me ha gustado tanto el anuncio que le pedí a mi peluquera su opinión
sobre la calidad de este nuevo champú. Su opinión fue muy favorable. Ella
piensa que es muy suave para aquellas personas que deben lavarse el cabello
frecuentemente y me dijo que muchas otras clientes le habían pedido su
opinión sobre el nuevo producto.
Yo, personalmente, debo tener especial cuidado cuando compro un
champú. Necesito uno que sea suave debido a que, como usted probable-
mente sabe, practico deportes muy activamente, así que debo lavar mis
cabellos casi a diario. Me preocupa que mi cabello pierda su brillo o
fortaleza.
Y, usted lo sabe, en el anuncio de Ultra Suave se dice que ese champú
puede ser utilizado a diario debido a que su fórmula está basada en
ingredientes naturales. Incluso recuerdo a la joven que dice: «Mi champú
está hecho a base de tilo; elija su tipo». Esa frase me induce a pensar que se
trata de una calidad aceptable y que probablemente tienen otras variedades.
Estimo que una fórmula especial para cada tipo de cabello.
Aparte de esto, conozco la marca Garnier desde hace mucho tiempo, ya
que he venido utilizando otros de sus productos. He utilizado su suavizante
de cabello (Amaciador Garnier) mucho tiempo, pero ahora he dejado de
hacerlo, ya que J & J me deja el cabello bastante suave. También conozco la
marca Garnier porque mi hermana usa su gel para dar al pelo una
apariencia húmeda (wet look). Está muy de moda, sabe usted.
El hecho que (Garnier) sea una marca francesa muy bien conocida me da
suficiente confianza. Sabe usted, yo desconfío de esas grandes botellas de
champú tan baratas. Me gusta demasiado mi cabello para someterlo a un
cambio que pudiese implicar algún tipo de riesgo.
Consideraciones contemporáneas
Aquí está. Me alegro de encontrarlo en el supermercado donde usualmente
compro. Pienso que no iría a buscarlo a ningún otro sitio si no lo hubiese
encontrado aquí.
¡Oh! Tienen una gran variedad. Y tienen muy bonita apariencia. Botellas
plásticas muy modernas y atractivas. Seguro que son las más bonitas en el
estante.
Déjeme ver... almendras blancas, germen de trigo, camomila y tilo. Son
todos ingredientes naturales. Cada tipo tiene un color distinto en la etiqueta
y la tapa en combinación. E informan para qué tipo de cabello es cada
fórmula. Creo que la fórmula con camomila es la correcta para mí, (Toma
una botella entre sus manos.)
El envase indica que éste es mejor para cabellos rubios. Déjeme ver... (lee
en la etiqueta trasera), sí, dan alguna información; ingredientes, resultados.
Aquí dicen que este champú puede ser usado cuantas veces quiera uno. No
logro identificar si este champú está fabricado en Portugal para Garnier.
Deberían indicarlo. Después de todo, éste no es uno de esos perfumes
carísimos. Todos estos champús deben ser fabricados en Portugal. Al menos,
creo que Garnier controlará la calidad de su fórmula original y otras cosas
por el estilo.
La botella es transparente y se ve que está completamente llena. Esto es
algo que yo realmente aprecio. Casi todas las demás botellas de champú son
opacas, pero en ésta yo puedo ver que ha sido llenada como debe ser. He
sabido que algunos supermercados y minoristas no muy honestos extraen,
en aquellos envases que lo permiten, parte del contenido. Pero la verdad es

que cuando me doy cuenta, después de haber comprado un producto, de que
la botella no está completamente llena, ¡no puedo dejar de pensar en eso!
¿Y el precio? Bueno, no es barato. De hecho es bastante más caro que el J
& J que usualmente compro, pero eso no importa. Voy a probarlo.
Consideraciones restrospectivas
Estoy realmente satisfecha con este nuevo champú. Lo he usado durante una
semana y pienso que mi cabello ahora es más flexible y que tiene más
volumen: como puede ver, llevo los cabellos bastante cortos. Su olor es muy
fresco y me gusta muchísimo.
A pesar de que el champú que usaba anteriormente también había sido
diseñado para uso frecuente, pienso que Ultra Suave da a mi cabello una
apariencia de mayor suavidad. No importa cuan a menudo lo use, de hecho
lo he venido usando a diario, y en cada ocasión mi cabello me queda igual
de suave. Sabía que en Garnier eran expertos en este tipo de productos. Con
una gama tan amplia de productos para el cabello, yo estaba segura que
eran expertos en la materia.
Una cosa que he notado: lo bien que facilita el peinado y también lo fácil
que permite sacar el champú del cabello. Pero pienso que la razón de que
esto sea así es que no es muy concentrado y se necesita una cantidad mayor
de champú para hacer espuma. No entiendo cómo puede suceder esto: mi
champú anterior era mucho más fluido y, a pesar de eso, hacía más espuma.
Quizá por eso percibo que necesito lavarme la cabeza con mayor frecuencia.
De hecho, con el de J & J podía estar hasta dos días sin lavarme la cabeza
porque el cabello seguía estando limpio y bonito. Con este nuevo champú
los resultados son mucho mejores, pero el cabello pierde su brillo y suavidad
después de practicar un poco de deporte (usted sabe que juego al tenis casi a
diario).
Después de todo, voy a quedarme con este nuevo champú. Mi cabello
está más bonito y con más volumen. Realmente pienso que Ultra Suave se
ajusta exactamente a las necesidades de mi cabello.
Análisis
1. Objetivos:
(i) Visión de la vida: ser bonita, no fea.
(ii) Social: proyectar una imagen positiva y ser «preferida».
2. Deseos:
El anuncio de un champú elaborado con extractos de plantas activó su deseo
latente por un producto realmente natural, para un uso muy frecuente (con
un muy bajo nivel o completamente exento de riesgo), con el factor adicional

de que el champú debía dejar el cabello suave. El anuncio que ella vio en
televisión se refería a un champú recientemente introducido en el mercado
(Ultra Suave de Garnier).
3. Creencias:
(i) Un champú natural, suave y para alta frecuencia de uso debería ser
capaz de permitirle lavar su cabello casi a diario sin provocar ningún
tipo de daño (por ejemplo: sin perder su brillo ni fortaleza),
(ii) Su peluquera podía suministrarle referencias expertas sobre la calidad
de los distintos champús,
(iii) Ella pensaba que Garnier, una marca francesa, tenía una línea
completa de productos para el cabello, lo que le atribuía la condición
de expertos en la materia, y le daba confianza respecto al nuevo
producto.
(iv) Los champús deben tener diferentes fórmulas para los diferentes tipos
de cabello.
(v) Ella no confía en los champús baratos o aquellos que ofrecen una baja
relación coste/cantidad,
(vi) Cambiar hacia un nuevo champú es una acción que implica algún
nivel de riesgo,
(vii) La decisión de probar con una nueva marca no justifica una acción de
búsqueda muy amplia hasta encontrar una tienda que expenda la
nueva marca,
(viii) Los productos elaborados en Portugal son de baja calidad. Este
problema puede ser superado por las empresas extranjeras,
(ix) Existe un cierto nivel de peligro con las botellas opacas: parte de su
contenido puede ser sustraído,
(x) El champú debe hacer «suficiente» espuma para ser eficiente.' (Existe
una correlación positiva entre espuma y limpieza.)
(xi) Los champús concentrados hacen más espuma con menos cantidad
del producto.
4. Criterios de elección (basados en las normas de compra):

Criterios técnicos:
(i) Función de uso básica: lavar el cabello. A pesar de que Lisa no había
aún probado Ultra Suave y, como consecuencia, no estaba en capaci-
dad de evaluar el rendimiento técnico de la función de uso del
producto, alcanzó cierto nivel de confianza por su percepción de que
Garnier era una marca de expertos en productos para el cabello.
(ii) Funciones de uso auxiliares:
a) Suavidad (evitar el uso de suavizantes).

b) Alta frecuencia de uso sin dañar el cabello (necesario, debido a que
la consumidora juega al tenis a diario)
c) Brillantez y fortaleza del cabello.
d) Apariencia de volumen.
e) Flexible/menos quebradizo.
(iii) Función de conveniencia en el uso:
a) Facilidad para eliminar el champú del cabello.
b) Facilidad para peinar el cabello después del uso.
c) Permite lavarse el cabello a diario.
d) Información en el empaquetado sobre la relación entre la fórmula
y el tipo de cabello.
Criterios de integración:
(i) Convencionalismos (limpieza),
(ii) Ego (autoimagen).
Criterios económicos:
(i) Disposición a pagar un precio más alto (premium) con el fin de evitar
riesgos: los champús que muestran una baja relación coste/cantidad
deben ser evitados.
(ii) Sensibilidad sobre el nivel de esfuerzo que realmente debe ser invertido
en la compra de un producto.
Criterios de adaptación:
(i) Consejo. Consejo de la peluquera,
(ii) Reputación. Reputación de Garnier como una empresa francesa fiable,
con una gran experiencia en productos para el cabello.
(iii) Garantías.
a) Botella transparente (completamente llena).
b) Champú hecho con plantas naturales.
Criterios intrínsecos (subjetivos)

(i) Olor agradable después del uso.
(ii) Botella atractiva.
5
Mercados, segmentación
y posicionamiento
Concepto de mercado Problemas de segmentación

Definición del término mercado. ¿Qué debe ser agrupado en la
Definición de un mercado: funciones segmentación?
vs. necesidades genéricas. Bases para la segmentación.
¿Cómo se seleccionan
Concepto de segmento las bases para
la segmentación?
Segmentación vs. diferenciación ¿Cómo deberla una empresa
del producto seleccionar sus segmentos?
Ventajas y críticas
de la segmentación Conclusión
En el capítulo anterior se señaló que aún estamos muy lejos de identificar

una metodología psicológica que permita controlar al comprador. Esta
realidad apoya la necesidad continua de investigar la amplia variedad de
deseos del consumidor con el propósito de tratar de satisfacerlos, en vez de
pretender que la publicidad venda cualquier producto que se nos ocurra
fabricar u ofertar. Pero nuestra incursión en las distintas áreas ya analizadas
(¿por qué la gente compra?, ¿cómo hacen las personas su selección de
compra? y ¿qué influye en esas acciones?), deberían habernos advertido que
el comportamiento de compra puede ser muy complejo o, al mismo tiempo,
muy simple.
En este capítulo nos referiremos a los mercados y los segmentos de
mercado, con el fin de que podamos realizar una elección eficaz entre las
distintas oportunidades de mercado y/o de posicionamiento de nuestra ofer-
ta. Todo ello con el objetivo de dirigir nuestra oferta hacia los mercados que
mejor se correspondan con su desempeño y capacidad de atracción. Uno de
los objetivos de todo ejecutivo de marketing se centra en la identificación de:
141
a) los mercados que puede explotar en función de las capacidades distintivas

de la empresa, o b) los que se encuentran situados dentro de las fronteras
señaladas por el área de negocios de la empresa; mientras que, al mismo
tiempo, trata de identificar (dentro de esos mercados) aquellos segmentos en
los que la empresa posee una ventaja competitiva sobre la competencia.
CONCEPTO DE MERCADO
Definición del término mercado
Mientras una empresa no conozca con exactitud el mercado o mercados a

los que se dirige, su planificación será demasiado difusa para permitirle
desarrollar una estrategia de marketing eficaz. Pero, antes que nada, es
necesario que definamos la palabra «mercado».
El término «mercado» tiene muchos y variados significados. Puede utili-
zarse en referencia a la red de relaciones institucionales que se producen
alrededor de un producto, por ejemplo, entre mayoristas y minoristas: este es
el sentido que le damos cuando hablamos, por ejemplo, del mercado del
jabón. También puede ser utilizado el término mercado para referirse a la
naturaleza y características de la demanda (o de los deseos) de un determina-
do producto. Aun cuando los dos sentidos están relacionados, en realidad
son distintos; así, un cambio en una de las dos situaciones analizadas no
provocará necesariamente un cambio en la otra. Por ejemplo, un cambio en
el nivel o tipo de demanda hacia el jabón puede tener muy poco impacto en
la red de relaciones que se establecen alrededor del proceso de satisfacción
de esa demanda. El sentido que nos interesa analizar en este capítulo es el
segundo: características de la demanda de un producto u oferta.
Definición de un mercado: funciones vs. necesidades genéricas
Básicamente, un mercado se define en términos de competencia y de la

subdivisión del mismo en sus respectivos segmentos. En este sentido, el
término mercado se relaciona con las funciones desempeñadas por el produc-
to. Los productos que desempeñan la misma función se hacen competencia
entre sí y, en consecuencia, están en el mismo mercado. Pero las funciones, a
su vez, pueden ser definidas tan amplia o tan limitadamente cuanto, igual-
mente, amplia o limitadamente deseemos definir la competencia para los
fines específicos de nuestros planes.
El definir un mercado en términos de las funciones que se ofertan en ese
mercado nos sirve como punto de partida de la identificación del o los
MERCADOS, SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO 143
Fig. 5.1. Jerarquía del mercado.
mercados con miras, a su vez, a la definición del área de negocios de la

empresa, ya que esta última se define básicamente en función de la tecnolo-
gía, consumidores objetivo y funciones. Un mercado puede coincidir con los
consumidores objetivo (y las funciones sirven para establecer uno de los
aspectos de esta definición), pero normalmente este último concepto abarca
menos que el primero. Normalmente, la definición, tanto de las funciones
como de los consumidores objetivos, dentro de la identificación del área de
negocios de la empresa, se establece para señalar áreas más amplias con el
propósito de establecer las directrices que permitan el crecimiento más allá
de un mercado único (véase Fig. 5.1.).
Definir un mercado en términos de las funciones que desempeña la oferta
de la empresa es, esencialmente, lo mismo que definirlo en función de las
necesidades genéricas (Levitt, 1960). Levitt, en un artículo que se ha converti-
do en un clásico en la materia, argumentaba que la industria cinematográfica
había fallado al no reconocer que su objetivo básico consistía en la satisfac-
ción de la necesidad genérica de entretenimiento y que, en consecuencia,
debía prevenirse de la posible competencia de la televisión: «Ellos pensaban
que estaban en el negocio del cine, cuando en realidad estaban en el negocio
del entretenimiento». Argumenta que la competencia abarca todos los pro-
ductos que tienen como objetivo la satisfacción de la misma necesidad

genérica. El lector podrá identificar algunos ejemplos:
Producto «Necesidad» genérica
Mini-calculadoras «Necesidad» de un instrumento portátil que permita realizar

determinados cálculos, rápida y exactamente, sin manipu-
laciones pesadas y complicadas.
Ascensores «Necesidad» de un transporte vertical, conveniente, rápido y
seguro, dentro de los edificios.
Definir el mercado en términos de las necesidades genéricas no sólo

define la competencia sino que, además, ayuda a evitar el ingreso en nuevos
segmentos de mercado sin antes haber considerado la amplia gama de
posibilidades existentes dentro de la propia área de negocios. Así, una em-
presa que defina la necesidad genérica a la que se dirige en términos de «la
eliminación de ratas, roedores y otras plagas» encontrará más opciones que
otra que defina su mercado únicamente en términos de «matar ratas».
Podemos definir las necesidades genéricas tan ampliamente que incluya-
mos, dentro de nuestra competencia, empresas provenientes de áreas de
negocios aparentemente muy distintas. Este señalamiento es importante para
recordar (digamos) que las pinturas compiten con los papeles pintados para
paredes, los alimentos congelados con los enlatados, etc. De cualquier mane-
ra, usualmente las distintas áreas de negocios se sitúan en diferentes partes o
segmentos de los mercados, ya que ofrecen un conjunto diferente de benefi-
cios. Considere, por ejemplo, las distintas formas de transporte:
Forma de transporte Ventaja diferencial más común

Avión Tiempo
Autobús Precio
Barco Comodidad, confort
Tren Confianza
Para cumplir con diferentes propósitos, las empresas definen sus merca-
dos más limitadamente mediante el recurso de definir, a su vez, más estricta-
mente la función (por ejemplo, transporte aéreo).
Sin lugar a dudas, existen muchos problemas ligados al concepto de
necesidad genérica. En primer lugar, la palabra «necesidad» es ambigua. Se
puede referir a una lista de necesidades desarrolladas en términos psicológi-
cos (como la jerarquía de las necesidades de Maslow) o, si se utiliza en
términos del vocabulario de cada día, la palabra «necesidad» sugiere la
existencia de un requerimiento absoluto, compulsivo e imperativo. Desafor-
tunadamente, no existe una lista universalmente aceptada de las necesidades
del ser humano (aparte de que el marketing no se confina a sí mismo dentro
de conceptualizaciones absolutas).
En segundo lugar, al aceptar que una empresa se dirige a satisfacer una

necesidad genérica, incluso el mismo Levitt asume erróneamente que existe
un mercado único para cada producto de la empresa o que las distintas
necesidades que puede satisfacer un producto siempre reflejarán el mismo
nivel (muy alto) de intensidad, como reflejo de los muchos y diferentes
objetivos para los que se adquiere un producto. Pero esta premisa no
siempre encuentra una justificación válida. Por ejemplo, ¿cuál es la necesidad
genérica que satisface el servicio de correos? Tenemos, por una parte, el
mercado relacionado con el servicio de transporte y entrega de correspon-
dencia, pero también el que se relaciona con las actividades de los coleccio-
nistas de sellos. ¿Pueden ambos mercados ser definidos en términos de una
única necesidad genérica? Los requerimientos del mercado son muy diferen-
tes en ambos casos. El mercado de los coleccionistas requiere de nuevos
diseños y emisiones continuamente y las autoridades postales deben compe-
tir con otras autoridades postales para llegar a ese mercado.
Los ejemplos que aporta Levitt podrían sugerir que el concepto de
necesidad genérica se corresponde con una abstracción que opera en un
único nivel, y que se deriva de la función específica que desempeña el
producto de la empresa. Pero, ¿es apropiado en todo momento referirnos a
una abstracción en un nivel único? Por ejemplo, ¿es mejor enfocar la indus-
tria del cine como dirigida siempre al objetivo básico de entretenimiento?
Todo dependerá de los propósitos que tengamos. Existen demasiados rivales
que reclaman su participación en una concepción tan genérica. Un primer
nivel podría referirse al concepto general de actividades dirigidas a «ocupar
el tiempo libre». Una segunda categoría de abstracción incluiría el entreteni-
miento como una subcategoría y podría, en algunos casos, ser más útil, en
vez de definir el mercado global, identificar la amplia gama de sustitutos de
que disponen los cineastas. Para algunos propósitos (por ejemplo, definir la
competencia directa), es mejor considerar al cine como un mercado en sí
mismo. Así, por ejemplo, las películas de Hammer se dirigen a un segmento
de este «mercado del cine» que desea películas de horror, mientras que
Disney se especializa en películas para toda la familia.
En tercer lugar, definir un mercado en términos de la necesidad genérica
no siempre es suficiente para identificar la competencia, ya que diferentes
productos pueden servir para satisfacer una misma necesidad genérica y no
ser competitivos entre sí. Por ejemplo, tanto un reloj de sol como uno de
pulsera satisfacen la misma necesidad genérica: medir el tiempo; sin embar-
go, no puede decirse que se hagan competencia uno al otro. Podría argu-
mentarse que la ausencia de competencia entre ellos se debe a que la función
primaria del reloj de sol es la ornamentación y no la medición del tiempo.
Pero una respuesta en este sentido constituye un reconocimiento implícito de la
necesidad de volver, en cada caso, a analizar más a fondo los hechos del
mercado. La idea de identificar nuestra competencia a partir de la definición
de una única necesidad genérica debe ser rechazada.
Definir la necesidad genérica de un producto puede ser bastante sugesti-

vo, pero es insuficiente a nivel operacional para definir la competencia, ya
que ésta opera en diferentes niveles y debe ser identificada mediante investi-
gaciones prácticas y objetivas sobre el terreno. Así, si la división de café de
General Foods trata de definir su posición frente a las bebidas no alcohóli-
cas, tendría que identificar su mercado como el conjunto de productos que
satisfacen la necesidad genérica de bebidas. Sin embargo, será materia de
investigaciones empíricas el definir cuáles de esos productos, que aparente-
mente satisfacen la misma «necesidad», lo hacen realmente. Existe un buen
número de métodos de investigación que pueden ayudar a identificar las
fronteras reales de los mercados (Day, Shocker y Srivastava, 1979), pero los
mismos sólo serán útiles si previamente se han definido los propósitos de la
investigación.
En este libro se define el mercado en términos de las funciones desempe-
ñadas por los productos. Este enfoque evita la connotación ambigua de la
palabra «necesidad» en su sentido de compulsión, pero no elimina la necesi-
dad de definir, antes que nada, los propósitos que perseguimos, con el fin de
establecer cuan amplia o limitadamente deberemos definir las funciones que
nos interesa analizar. Sin embargo, se mantiene: a) el hecho de productos que
desempeñan diferentes funciones de uso y que se sitúan en diferentes merca-
dos y b) que, a su vez, diferentes funciones de uso atraen diferentes competi-
dores. Por otra parte, a mayor amplitud en la definición de la función de uso,
más ampliaremos el mercado y el número de competidores que considerar.
Llega un momento, claro está, en que la definición de uso es tan amplia que
pierde toda utilidad.
Un problema distinto se plantea al tratar de definir un mercado cuando
un producto desempeña diferentes funciones de uso simultáneamente. ¿A qué
mercado se dirige «Clearasil», un producto que se utiliza para encubrir y
sanar los daños de la piel del rostro? La respuesta no es tan simple. Si
existiesen muchos productos como Clearasil, los mismos deberían ser clasifi-
cados como pertenecientes a mercados diferentes, con la función distintiva
de proveer una «máscara que cura». De cualquier manera, para determina-
dos propósitos, Clearasil se sitúa en el mercado de los ungüentos curativos y,
para otros, en el mercado de los cosméticos. En términos generales, la
función de uso más importante define el mercado, mientras que las funciones
de uso menos importantes caen dentro de las categorías de «auxiliares» o
«de conveniencia».
Hemos elegido la función de uso como la mejor vía para definir un
mercado. Pero cuando los productos se comparan sobre la base exclusiva de
las preferencias intrínsecas, surgen nuevas dificultades. Por ejemplo, ¿cuál es
la función de uso de los cigarrillos? La preferencia podría ser, claro está,
básicamente extrínseca, como cuando los cigarrillos se compran como un
medio para reducir tensiones. Pero no necesariamente es ésta la norma
general. Además, algunos podrían argumentar que, en muchos casos, única-
MERCADOS. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO 147
mente el nombre del producto en sí lleva consigo la capacidad para respon-

der al tipo de satisfacción buscada, como es el caso, por ejemplo, de óperas,
fragancias, chocolates, pintores impresionistas, etc. En ocasiones, las funcio-
nes «auxiliares» pueden ser más importantes que las funciones de uso; en
tales casos, la definición del mercado se centrará en las funciones «auxilia-
res».
Podemos, ahora, plantear nuestra definición del mercado del producto X:
El mercado actual o potencial del producto X está representado por la deman-

da actual o potencial de los consumidores hacia aquellos productos que
cumplen la misma función de uso básica (o función «auxiliar» si es la más
importante) que el producto X (es decir, productos sustitutos); el nivel de la
función de uso o funciones «auxiliares» se determinará de acuerdo con los
propósitos para los que se requiere la definición de mercado.
CONCEPTO DE SEGMENTO
Por definición, los compradores que pertenecen a un mismo mercado procu-

ran productos que desempeñan, más o menos, las mismas funciones. Pero, al
mismo tiempo, los compradores tienen diferentes creencias en relación con lo
que constituye un medio eficaz y socialmente apropiado para satisfacer sus
requerimientos. En consecuencia, se sentirán atraídos por diferentes ofertas.
Así, todas las segadoras de césped se dirigirán, de una manera u otra, a todo
el mercado, pero algunas marcas harán énfasis en captar la atención de
algunos grupos en especial. Claro está, si existiese una sola marca de segado-
ras de césped, los compradores tendrían que ajustar sus preferencias a esa
sola oferta o quedarse sin el equipo. Inicialmente, cuando un producto
totalmente nuevo se introduce en un mercado, los compradores tienen muy
pocas posibilidades de elección, pero en la medida en que el mercado se des-
arrolla, los productos tratan de satisfacer más específicamente los deseos de
determinados grupos (más que de otros) y, en consecuencia, las opciones
para el consumidor se amplían. Además, como el ingreso de los consumido-
res aumenta, los mismos consumidores presionan para conseguir una oferta
que se ajuste mejor a sus deseos. En los años recientes, esta variedad de
producción ha sido facilitada por el uso, cada vez más amplio, de los
ordenadores en los procesos de producción (Piore y Sabel, 1984).
Profundizando aun más, podríamos afirmar que los «deseos» de cada
consumidor son diferentes de los de los demás. Pero, sobre la base de las
«similitudes» y diferencias, estos deseos (únicos) pueden ser reagrupados en
subcategorías. El resultado es que los deseos incluidos dentro de una catego-
ría están más relacionados entre sí que los deseos que se sitúan en categorías
distintas. Las subcategorías de un mercado reflejan subcategorías de deseos y

se denominan segmentos del mercado y el proceso de diferenciar conceptual-
mente estos segmentos es conocido como proceso de segmentación del merca-
do.
Un segmento de un mercado está constituido por consumidores que
buscan (de manera permanente, a menudo u ocasionalmente) las mismas
ofertas. La consideración de un mercado como un conjunto y de un segmen-
to como un subconjunto se encuentra en la base de todo el proceso de
segmentación. Sin embargo, la interrelación entre un segmento y su mercado
también dependerá del objetivo que se persiga y ciertamente presenta una
serie de implicaciones:
• Dado que los medios para conseguir determinados objetivos de consumo
pueden ser diferentes, los distintos segmentos de un mercado pueden de-
mandar ofertas radicalmente diferentes, y pueden existir consumidores
situados en un segmento que no se preocupen para nada de lo que se
ofrece en otros segmentos, aun cuando puedan considerarse como sustitu-
tos adecuados (por ejemplo, rasuradoras eléctricas y hojas de afeitar).
• Dado que las funciones (como medio) que distinguen a un mercado pue-
den corresponderse con un deseo susceptible de ser satisfecho por la o las
ofertas existentes en distintos mercados, existe movilidad de los consumi-
dores entre los distintos mercados, lo que acarrea inestabilidad en cuales-
quiera de los sectores individuales. Así, todas las empresas, aun situadas en
distintos mercados, que se dirigen a satisfacer el deseo de ocupar el tiempo
libre deben preocuparse del impacto competitivo de lo que sucede en esos
otros mercados, tal como señaló Levitt al tomar como ejemplo la industria
del cine en relación con la televisión.
• El hecho de que las personas eligen dentro del conjunto de ofertas disponi-
bles, implica que no están necesariamente totalmente satisfechas con lo que
compran. En consecuencia, siempre existirá la posibilidad de diseñar una
nueva oferta que se adapte mejor a los requerimientos del segmento.
Los miembros de un segmento presentan deseos más parecidos entre sí
que los que se muestran en el mercado total; pero aun así, siempre existirán
diferencias entre los integrantes de un mismo segmento. Se puede lograr una
mayor homogeneidad subdividiendo el mercado en segmentos con dimensio-
nes más y más reducidas hasta llegar a una situación en que únicamente un
fabricante pueda satisfacer los deseos específicos de ese segmento. El punto
extremo al que podamos llegar en ese proceso de subdivisión dependerá de
la posibilidad comercial para manejar segmentos cada vez más pequeños y
de las actividades de la competencia. Un productor puede ignorar las dife-
rencias y tratar los segmentos con las mismas estrategias con que maneja el
mercado total, o puede tomar en consideración sólo algunos aspectos de su
oferta para introducir variaciones en la misma (por ejemplo, diseño del
producto) o manejar la situación vía promoción o distribución.
Los deseos existentes en un determinado segmento pueden cambiar con

el tiempo (obligando al productor a una permanente labor de actualización)
sin que necesariamente afecten a la definición del deseo básico que determina
el mercado/segmento. Es necesario, en todo momento, considerar los «de-
seos» bajo una visión de «conjunto»; esto es, un «grupo» de actitudes que
procuran determinados atributos que, no se encuentran necesariamente to-
dos reunidos en una misma oferta de manera tal que, con su uso, consumo o
posesión el consumidor sienta que su «deseo» ha sido totalmente satisfe-
cho. Cuando nos movemos desde el mercado total hacia un segmento basado
en deseos individuales, se produce un proceso de potenciación del número
de factores que son requeridos, pero, también, una reducción en el núme-
ro de personas cuyos deseos se ajustan a la descripción de esos factores. Los
deseos dentro de un segmento forman una unidad mayor que la unidad
resultante de combinar distintos segmentos. De cualquier manera, los deseos
existentes dentro de un segmento nunca serán exactamente los mismos en el
momento de describirlos con detalle.
Segmentación vs. diferenciación del producto
Los economistas consideran que una oferta está diferenciada si la misma, en

comparación con otras marcas que se ofrecen al mismo precio, es preferida
por algunos compradores a partir de la consideración de los siguientes
criterios diferenciales:
• Aspecto físico del producto.
• Servicios ofrecidos.
• Conveniencia en el uso o en la compra del producto.
• Imagen que proyecta.
Toda segmentación, excluyendo aquella que se hace únicamente en fun-
ción del precio, contempla el concepto de diferenciación tal y como lo
definen los economistas. Sin embargo, el concepto de segmentación implica
algo más que la simple diferenciación del producto. El fundamento de la
segmentación radica no sólo en dividir el mercado en subcategorías basadas
en la diferenciación del producto, sino en distinguir «categorías de deseos»
que se correspondan con las demandas específicas de los distintos grupos
que forman un mercado. Dado que los miembros de un segmento procuran
una oferta similar, también es más factible que los mismos respondan positi-
vamente a una misma estrategia de marketing. Recientemente (Dickson y
Ginter, 1987), la discusión se ha centrado en las confusiones causadas por las
distintas definiciones de segmentación, tal y como aparecen en libros de
economía o en la literatura de marketing. Dickson y Ginter definen el
concepto de diferenciación del producto tomando en consideración todas las
características físicas o no físicas percibidas por el consumidor (incluyendo
precio) y que hacen que una oferta sea diferente de las ofertas de las
empresas rivales. Ellos señalan la importancia de distinguir entre segmenta-
ción de mercado y diferenciación del producto, de los procesos y esfuerzos
que se hacen para alterar la percepción del consumidor con el fin de lograr
en el producto una «diferencia percibida» o, igualmente, para cambiar el
peso atribuido por el consumidor a cada una de las características de los
distintos productos o, finalmente, el proceso de llevar a los consumidores a
percibirse a sí mismos como pertenecientes a un segmento distintivo (a este
tema nos referiremos más adelante).
VENTAJAS Y CRÍTICAS DE LA SEGMENTACIÓN
Los beneficios que se obtienen de la segmentación de los mercados no

siempre son percibidos por las empresas ofertantes, ya que éstas prefieren
dirigirse al mercado como a un todo. Sin embargo, el mantener ofertas
distintivas, dirigidas a segmentos separados, es tan deseable como necesario,
ya que:
• La segmentación permite a las empresas explotar mejor sus «fuerzas im-
pulsoras» al seleccionar los nichos que sean más compatibles con las
mismas.
• La segmentación permite desarrollar estrategias más «definidas» y mejor
dirigidas al núcleo central del mercado.
• La segmentación es más apta para desarrollar la «lealtad» de los consumi-
dores, dado que es más fácil ajustar la oferta de la empresa a los requeri-
mientos de los componentes de un segmento que a los del mercado total.
Sin embargo, Ehrenberg y Goodhardt (1978) plantean serias dudas sobre
la eficacia de muchos trabajos de segmentación. Señalan que aun cuando
Corn Flakes y Shredded Wheat difieren en la forma del producto y aparente-
mente se dirigen a segmentos diferentes, son las mismas personas las que
compran Corn Flakes y Shredded Wheat. A partir de esta evidencia, Ehren-
berg y Goodhardt llegan a una serie de conclusiones que requieren algunos
comentarios por separado, ya que las mismas tienden a socavar el concepto
mismo de segmentación.
(i) Una de las conclusiones a que llegan Ehrenberg y Goodhardt es que los
mercados no están constituidos por segmentos con distintos deseos, ya
que los consumidores de una marca compran también otras marcas.
El hecho de que las mismas personas compren tanto Shredded Wheat
como Corn Flakes no implica, por sí solo, la invalidación del concepto de
segmentación. Un mismo comprador puede adquirir productos situados en
diferentes segmentos del mercado, por ejemplo, para distintos miembros de
la familia, o para ocasiones diferentes, o simplemente por variar, etc. El

hecho de que se acepte el concepto de segmentación no quiere decir que se
afirme que los miembros de un segmento únicamente adquieran productos
dentro de ese segmento. Constituye una interpretación errada el percibir los
segmentos como grupos de consumidores mutuamente excluyentes. Hablan-
do más correctamente, son las compras agrupadas las que se anticipan, no
los compradores. Segmentar es como suponer que cada miembro del merca-
do haya sometido por separado una lista que contenga sus demandas futu-
ras, detallando exactamente cuáles son sus deseos. Como es usualmente muy
costoso (excepto en los mercados industriales) diseñar una oferta distinta
para satisfacer todas y cada una de las variaciones que puedan ser solicita-
das, la empresa (en el área del consumo masivo) agrupa los requerimientos
que podrían ser satisfechos con una misma oferta. La misma persona puede
buscar champagne para ciertas ocasiones y un Beaujolais barato para otras,
etc. Asumir que el consumidor se sitúa en un segmento (y sólo en un segmento)
es como asumir que las circunstancias del mercado son en tal medida invaria-
bles, que tanto las funciones de uso como las «auxiliares» se mantienen fijas y
sin ningún tipo de alteración. £1 mismo consumidor puede actuar bajo diferen-
tes descripciones en segmentos distintos.
(ii) Ehrenberg y Goodhardt argumentan, a partir de sus evidencias, que los
compradores eligen dentro de una gama de marcas. Si una nueva marca
se iguala a las existentes, ésta se agrega al repertorio o lista de marcas
calificadas como aceptables. Dado que las personas alternan de una
marca a otra de su lista, podría ser falsa la creencia de que una marca
puede ser posicionada con éxito para captar la fidelidad de un segmento
del mercado.
La compra de diferentes marcas en diferentes momentos puede ser el
reflejo de distintas ocasiones de compra, cambios temporales en el gusto o
deseos de la familia y no necesariamente reflejar una actitud de selección
mecánica de un repertorio de marcas con total indiferencia de la marca que
se compra.
(iii) Ehrenberg y Goodhardt mantienen que muchas marcas son casi imposi-
bles de distinguir en su apariencia física y ello no justifica las amplias
diferencias de participación de mercado que se dan entre ellas. En conse-
cuencia, reclaman que no es necesario recurrir al concepto de segmenta-
ción del mercado para explicar el éxito de un producto en éste. No niegan
la ventaja que representa para un producto el poseer un verdadero
elemento extra o «plus», pero argumentan que esto es algo que cae dentro
de la esfera de decisión del consumidor y no es algo que los ejecutivos de
marketing, por sí solos, puedan hacer que sea decisivo.
Ehrenberg y Goodhardt asumen, en este aspecto, que la segmentación
implica necesariamente el desarrollo de formas diferentes del producto para
los distintos segmentos. A pesar de que esto es lo que usualmente sucede, la

segmentación puede estar basada en otros elementos de la oferta: la distribu-
ción (por ejemplo, Avon Cosmetics), el precio, la imagen que se proyecte (por
ejemplo, la vodka Smirnoff), etc. Un bajo precio y una mejor distribución
ahorran costes (criterio económico), mientras que la imagen promocional
actúa como elemento de apoyo a las funciones auxiliares de los criterios de
integración y de adaptación.
(iv) Ehrenberg y Goodhardt argumentan que los mercados analizados por
ellos no estaban profundamente segmentados, dado que las diferencias
entre las distintas marcas eran demasiado insignificantes para constituir
un elemento de importancia real.
Esto, a menudo, puede ser real: las diferencias entre los productos fre-
cuentemente son marginales. De hecho, las marcas que participan en un
mercado, con el fin de satisfacer deseos diferentes, no deben necesariamente
seguir un proceso progresivo tendente a distinguirse de las otras marcas, sino
que pueden converger hacia una oferta estándar o simplemente seguir (to-
das) determinados pasos dentro de un proceso evolutivo similar. Pueden
existir razones que invalide (en determinados casos) la amplitud o factibili-
dad de la segmentación, pero en términos generales la lógica de la segmenta-
ción es válida.
Interrogantes como los planteados por Ehrenberg y Goodhardt son
fundamentales, dado que obligan a los ejecutivos de marketing a pensar de
nuevo los pasos lógicos que utilizan para elaborar sus segmentaciones. Al
responder a estas críticas, logramos una comprensión más profunda de lo
que estamos haciendo o pretendemos realizar. Sus ejemplos también apun-
tan hacia la existencia de muchos mercados caracterizados por productos
poco diferenciados o en los que el consumidor encuentra una cantidad
bastante alta de marcas igualmente aceptables. En otras palabras, muchos
procesos de segmentación, aunque sean lógicos para el productor, no tienen
mucho sentido para el consumidor. En los mercados poco diferenciados, los
consumidores aparentemente seleccionan las marcas siguiendo preferencias
intrínsecas, hábitos o comportamientos mecánicos. Cada uno de estos patro-
nes de compra puede favorecer la perpetuación del líder, provocando gran-
des diferencias en las participaciones de mercado de las distintas marcas, a
pesar de que las ofertas sean básicamente similares.
PROBLEMAS DE LA SEGMENTACIÓN
Los principales problemas relacionados con el proceso de segmentación son:

(i) ¿Qué debemos agrupar para formar un segmento?
(ii) ¿Cuáles son las bases que debemos utilizar para realizar el reagrupa-
miento dentro de los distintos segmentos?
(iii) ¿Cómo debemos seleccionar esas bases? ¿Cuál es el proceso?
(iv) ¿Cómo debería una empresa seleccionar sus mercados?
¿Qué se agrupa en un proceso de segmentación?
Los segmentos no constituyen categorías mutuamente excluyentes en lo que

respecta a los consumidores; una persona puede comprar cigarrillos hoy y
mañana picadura para pipas. Pero, dado que las categorías han de ser, en
cierta medida, excluyentes, entonces, ¿qué debemos ir agrupando para con-
formar un segmento? Como ya se dijo, la segmentación se refiere a las
compras anticipadas (y no a los consumidores) o, más precisamente, a las
probabilidades de que los compradores adquieran diferentes tipos de ofertas.
Sin embargo, una empresa debe describir sus segmentos, tanto en términos
de lo que es deseado como en términos de quien ha de comprarlo. Cuanto
más precisa sea la descripción de la oferta deseada, en mayor medida se
dispondrá de guías para la estrategia de marketing. Además, el desarrollo de
una estrategia de marketing requiere un profundo y amplio conocimiento del
consumidor. En la publicidad, por ejemplo, se asume que conocemos las vías
para llegar a los consumidores objetivo y cuál podría ser el mejor enfoque
del mensaje para persuadirlos.
Bases para la segmentación

Para lograr una descripción de los componentes de un mercado y lo que
éstos desean, comenzamos por:
• Escuchar lo que dicen —por ejemplo, acerca de sus preferencias.
• Estudiar lo que hacen —por ejemplo, su o sus estilos de vida.
• Estudiar quiénes son —por ejemplo, sus características demográficas.
Las diferentes bases para la segmentación se centran, con distintos gra-
dos de influencia, en lo que los componentes de un mercado dicen, hacen o
son.
Segmentación en función de beneficios

La segmentación en función de los beneficios se basa en lo que dicen o
proyectan las personas acerca de los beneficios que procuran alcanzar me-
diante el uso, consumo o posesión de los productos; en este caso, las razones
de la compra representan una u otra forma de combinación de:
• Preferencias intrínsecas (por ejemplo, gusto).
• Nivel de desempeño previsto en las funciones o en las aplicaciones del
producto (por ejemplo, zapatos con protección especial).
• Diferencias en las funciones auxiliares (por ejemplo, esnobismo, precio,

reputación, etc.).
Los beneficios y las funciones de un producto están íntimamente relacio-
nados. Mientras las funciones de un producto proyectan claramente aquello
para lo que fue diseñado, los beneficios de ese producto (u oferta) proyectan
lo que se espera que ese producto haga por el comprador o usuario. La
segmentación en función de beneficios divide el mercado básicamente a
partir de las razones de compra (objetivos, creencias, deseos, criterios de
elección). Como es lógico, éstas prevén directrices obvias para la estrategia
de marketing (Winter, 1984). El hecho de que un mismo producto pueda
producir beneficios diferentes a distintos grupos de personas quiere decir que
el mismo producto (pero no, usualmente, la misma oferta) puede servir a
diferentes segmentos o mercados. Así, la misma margarina puede ser promo-
cionada para un grupo por la facilidad con que se extiende sobre el pan y a
otro grupo por razones de salud. Además, podemos reposicionar el mismo
producto desde un mercado o segmento de mercado a otro, tal y como
Listerine ha sido promocionado progresivamente como un producto para
«refrescar el aliento», como un producto «para hacer gárgaras» y, reciente-
mente, como un producto para «combatir las placas dentales».
Una vez que hayamos identificado los componentes del mercado en
función de los beneficios que desean lograr, pueden ser analizados en función
de quiénes son y qué hacen. Por ejemplo, Russell Haley (1968), quien acuñó
la frase «segmentación en función de beneficios», argumenta que el mercado
de la higiene bucal puede ser dividido en cuatro «segmentos de beneficios»
distintos, según qué beneficios específicos espera lograr cada uno de esos
segmentos; a saber:
• Sabor y apariencia del producto.

• Brillantez de los dientes.
• Prevención contra la caries.
• Bajo precio.
Posteriormente, describió el segmento de los que procuran «brillantez de

los dientes» de la siguiente manera: está integrado por personas jóvenes (por
debajo de los veinte años), con una personalidad altamente sociable y un
estilo de vida muy activo.
Bases demográficas
En vez de concentrarnos en las diferencias entre los beneficios deseados,
podemos clasificar a las personas que integran un mercado sobre la base de
edad, sexo, educación, ocupación, ingresos, tipos de casas, localización o
religión e inferir de esas variables demográficas las posibles variaciones en lo
que esas personas buscan en el mercado. Los factores demográficos constitu-
yen una de las variables más utilizadas para subdividir los mercados. Por
ejemplo:
Segmentación de los productos

Variable demográfica sobre una base demográfica
Edad Bicicletas
Sexo Fijador en «spray» para el cabello
Educación Revistas
Localización Ropa
Religión Alimentos
Para cada uno de estos productos, las variables demográficas constituyen

elementos útiles para predecir la existencia de «deseos» diferentes, pero sólo
en términos generales. Las diferencias entre los segmentos demográficos
pueden tener muy baja incidencia en el uso a que se dedicarán los productos
o señalar diferencias únicamente aparentes. La fuerte división entre los sexos
que existió en el siglo XIX se reflejó en la producción de todo tipo de
productos: desde los peines hasta los relojes presentaban modelos femeninos
y masculinos; los masculinos rústicos y fuertes y los femeninos delicados y
refinados. Algunos ejecutivos de marketing tratan de convencer a ciertos
grupos demográficos de que necesitan su propia marca, tal y como hace
Long Haul Cologne, que se dirige a los conductores de camiones; o los
cigarrillos Virginia Slims, que se han establecido, como objetivo, el segmento
femenino. De todas maneras, está aumentando el reconocimiento de que se
están potenciando las diferencias en gusto, etc., según las regiones (Business
Week, 26 de enero de 1987).
La segmentación demográfica sirve a los propósitos de la publicidad, ya
que los diferentes grupos demográficos tienen hábitos diferentes en relación
con su exposición a los medios. Mantenerse actualizado sobre las diferencias
demográficas de los consumidores es siempre importante, ya que las mismas
tienden a variar constantemente. Así, en los EE. UU., mientras tradicional-
mente las máquinas de coser se vendían a los sectores de bajos ingresos, en la
actualidad se ha determinado que los compradores son jóvenes, bien educa-
dos y con una posición económica relativamente buena, que cosen como una
forma de expresar su creatividad y no sólo por ahorrar dinero.
Los factores demográficos pueden combinarse para definir clases socia-
les. Las clases sociales se definen en función de una serie de variables
demográficas que van desde un simple indicador ocupacional hasta el uso de
una amplia combinación de factores tales como: ocupación, fuente de ingre-
sos, tipo de hogar o área residencial (tal es, por ejemplo, el sistema ACORN
de Inglaterra). Las diferencias entre las clases sociales explican muchas de las
diferencias (a veces muy importantes) en los patrones de comportamiento de
los consumidores. Así, las «clases sociales» representan parámetros aptos
para predecir (aproximadamente) quiénes comprarán una u otra marca de

automóvil.
Otra base para la segmentación, también relacionada con los factores
demográficos, es la que se refiere al ciclo de vida familiar, en el que cada una
de las etapas del ciclo representa una combinación de ciertas características,
básicamente: edad, estado civil y edad de los hijos. Un ama de casa con una
familia joven tiende a tener hábitos de compra diferentes a los de una pareja
de retirados cuya familia es adulta. Las etapas del ciclo de vida familiar son
las siguientes:
• Joven soltero.
• Joven casado, sin hijos.
• Joven casado con hijos menores de seis años.
• Joven casado con hijos de seis años o más.
• Adulto maduro con hijos.
• Adulto maduro sin hijos.
• Adulto maduro soltero.
Bases psicográficas
La segmentación puede realizarse también sobre la base del estilo de vida (o
modo de vida). En este sentido, el problema radica en seleccionar los factores
que realmente sean de interés para el desarrollo de una estrategia de marke-
ting. Así, un enfoque se centra en el estudio de los patrones de interés de los
consumidores, como, por ejemplo: orientación a la familia versus orientación
a la carrera; vida activa versus vida pasiva; estilo ostentoso versus estilo
controlado; localista versus cosmopolita (Robertson, Zielisnky y Ward,
1984). Sin embargo, aún se discute hasta qué punto los patrones de interés,
que son un reflejo del estilo de vida, son realmente útiles para el marketing.
Recientemente, el estudio de los estilos de vida se ha reflejado en una
segmentación psicográfica que tiende a basarse en factores demográficos,
medición de los valores, personalidad y actitudes, tal y como se realiza en
la medición de Actividades, Intereses y Opiniones (AIO). Un análisis en el
que se aplique el AIO incluirá los siguientes aspectos:
Actividades Intereses Opiniones

Ocupación Hogar Temas sociales
Aficiones Trabajo Política
Entretenimientos Comunidad Educación
Clubs Alimentos Cultura
Deportes Medios
Compras
Los indicadores de la personalidad pueden ser utilizados de manera muy

distinta, por sí mismos o en combinación con otros factores psicográficos,
MERCADOS. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO 157
para segmentar un mercado. La autoimagen constituye uno de los compo-

nentes de la personalidad que puede ser relacionado con los comportamien-
tos del consumidor. Por ejemplo, Birdwell (1968) demostró la relación exis-
tente entre la percepción que los propietarios de automóviles tenían de la
imagen de sus automóviles y la que tenían de sí mismos. De hecho, la
premisa de que los compradores procuran la coherencia entre su propia
auto-imagen y la imagen de las marcas que utilizan está implícita en el tipo
de publicidad que se dirige a motivar determinados tipos específicos de
personalidad. A pesar de esto, la clasificación de los distintos tipos de per-
sonalidad en realidad no ha sido muy útil para la segmentación de los
mercados. Las pruebas (test) de personalidad estándar no permiten predecir
las actitudes futuras ante la compra. Pero estudios y tests diseñados más
específicamente pueden tener un alto potencial de aplicación. White (1966),
por ejemplo, argumenta que un estudio de personalidad, diseñado especial-
mente, dividió el mercado de productos de limpieza para el hogar en dos
grandes segmentos: las amas de casa que consideraban que el hecho de hacer
la limpieza de la casa las hacía más dignas y aquellas que no; y que una
empresa incrementó su participación de mercado al desarrollar una estrate-
gia promocional diferente para cada uno de los segmentos.
Para el uso publicitario, se han desarrollado distintas clasificaciones del
consumidor. Por ejemplo, la VALS (Values and Life Styles) elaborada por
SRI (anteriormente Stanford Research Institute) divide la población compra-
dora adulta en ocho segmentos:
• Integrados, «pertenecientes a» (patriotas, estables, sentimentales, tradicio-
nalistas, que están contentos con su vida actual).
• Arribistas (prósperos, materialistas, personas de mediana edad con alto
nivel de seguridad en sí mismos).
• Emuladores (adultos jóvenes ambiciosos que tratan de crearse un hueco
dentro del sistema).
• Yo soy yo (impulsivos, experimentales, un poco narcisistas).
• Prácticos (orientados hacia las otras personas, orientados al crecimiento).
• Socialmente conscientes (maduros, exitosos, orientados hacia las otras
personas, les gustan las causas).
• Sobrevivientes (personas mayores y pobres con muy poco optimismo ante
el futuro).
• Inconformes (resentidos contra una condición social que tratan de solucio-
nar).
El sistema de clasificación VALS procura analizar las actitudes ante la
vida de los miembros de cada una de las categorías y la forma en que cada
categoría adopta diferentes comportamientos ante la acción de compra (por
ejemplo, el mercado de los ordenadores personales está formado principal-
mente por arribistas). La agencia de publicidad Ogilvy & Mather, para
definir estrategias regionales de marketing, utiliza (en EE. UU.) los datos del
Tabla 5.1. Segmento del mercado de colorantes para el cabello

para los productos Clairol
Producto de Clairol Consumidores objetivo Beneficios ofrecidos
Miss Clairol Mujeres profesionales; visten Cubrir las canas o cambiar

trajes de modistos; edad; 18- el color del cabello. No se
34 años. destiñe con el lavado.
Loving Care Mujeres conservadoras para Cubre las canas y le da brillo
las que el teñido constituye y luminosidad al cabello. Se
un paso de importancia. Pre- elimina después de 4 o 5 la-
ferentemente son madres con vados con champú.
hijos en crecimiento. Amas
de casa suburbanas. Edad:
35-49.
Silk and Silver Mujeres muy activas; edad: Elimina los cabellos amari-
50 ó más. llentos y hace que las canas
se vean plateadas.
Born Blonde Mujeres jóvenes muy acti- Tiñe de rubio los cabellos
vas: 18-24 años. Desean ser oscuros.
esplendorosamente rubias.
VALS y otras informaciones para diseñar perfiles regionales del consumidor.

El procedimiento que se sigue en la segmentación psicográfica es el de
seleccionar el estilo de vida o categoría psicográfica que, aparentemente,
agrupa el mayor número de consumidores de una marca y luego reagrupa
estas categorías (es posible hacerlo) dentro de un segmento del mercado. La
tabla 5.1 muestra los segmentos del mercado de colorantes para el cabello
como podría ser visto por Clairol.
A pesar de que algunos académicos del marketing consideran que las
variables psicográficas deben ser utilizadas en todo proceso de segmentación
(Dhalla y Mahatoo, 1976), es necesario admitir que en la aplicación de la
misma se presentan una serie de problemas, como reconoce un autor tan en
favor de la segmentación psicográfica como Wells (1975). Por ejemplo, en la
lista que aporta VALS, ¿hasta qué punto realmente los trazos de personali-
dad que definen a una persona como «Integrada» diferencian su comporta-
miento como consumidor real? ¿Es esta diferenciación válida para establecer,
taxativamente, que los «integrados» requieren variaciones importantes de la
oferta, aunque sea sólo en el mensaje publicitario? Tal y como muy bien
señala Wells, la relación entre una categoría psicográfica y un determinado
comportamiento de compra no sólo debe tener un sentido lógico, sino que la
misma debe ser susceptible de demostración empírica; al mismo tiempo,
señala que la descripción de la categoría no debe ser tan minuciosa y
ajustada al comportamiento por predecir que convierta la relación en algo
redundante.
Otras bases
Algunas veces se utiliza el índice de uso (o consumo) como variable depen-
diente, conjuntamente con las variables demográficas y de la personalidad
para predecir determinados comportamientos del mercado. Este índice iden-
tifica a los «grandes usuarios» (heavy users) con el fin de enfocar la estrate-
gia de marketing hacia los deseos de este grupo de consumidores y así tratar
de captarlos. Por ejemplo, Dash se dirige a los «grandes usuarios» de
detergente.
Otro criterio que se utiliza es el de la lealtad de marca. Después de su
identificación, las empresas se dirigen de manera especial a los usuarios
leales —por ejemplo, «prefiero pelear antes que cambiar».
Algunos escritores han sugerido el uso de la segmentación situacional,
partiendo del criterio de que los deseos de un mismo consumidor pueden
variar en función de las distintas situaciones que debe enfrentar. Sin embar-
go, este enfoque puede conducir a serios problemas de interpretación, ya que
distintas situaciones pueden representar diferentes funciones de uso y, en
consecuencia, corresponder a diferentes mercados. Cuando las situaciones
representan ocasiones diferentes (por ejemplo, una cena social ver sus la cena
habitual en la casa), la segmentación situacional puede ser incluida como
parte de la segmentación en función de los beneficios o del estilo de vida.
Comentarios generales
¿Cuál de las bases analizadas previamente es la mejor para la gestión de

marketing? La respuesta no es sencilla. La segmentación en función de benefi-
cios aparenta ser el enfoque más directo y la más orientada hacia el consumi-
dor, pero, en realidad, los beneficios no siempre son de fácil identificación.
Los deseos pueden ser latentes, particularmente respecto a la promoción, al
precio y a la distribución. Además, cuando un mercado está maduro, puede
presentarse el caso de que las funciones de uso o auxiliares más importantes
se consideren como una norma establecida y, en consecuencia, los beneficios
menores se convierten en la base de las preferencias. Y los beneficios meno-
res pueden constituir una legión. Así, Jellinek (1975), al señalar que la
función de uso primaria de una loción para las manos es la de conservarlas
suaves, sugirió que cualesquiera de los siguientes beneficios adicionales po-
dría convertirse en el elemento decisorio de la preferencia y la decisión de
marca:
• Olor más agradable.

• Menos grasa (o pegajosa).
• Mayor permanencia.
• Dispensador más conveniente.
• Envase más atractivo.
• Suaviza mejor las pieles resecas, etc.
Si la identificación de los beneficios se extiende a los otros elementos de

la oferta (precio, promoción y distribución), la lista llegaría a ser inter-
minable. Afortunadamente, las listas de los beneficios de importancia básica
para el consumidor tienden a no ser tan amplias. De hecho, algunos escritores,
siguiendo la línea de pensamiento de Ehrenberg y Goodhardt, argumentan
que para aquellos productos que presentan un muy bajo nivel de implicación
para el consumidor, la segmentación en función de beneficios no es muy
común (Dhalla y Mahatoo, 1976). Si esto es cierto, posiblemente se deba a
que normalmente la segmentación en función de beneficios se asocia dema-
siado estrictamente con los beneficios del producto (en sí) y a la creencia de
que los demás beneficios que podrían ser identificados (por ejemplo, imagen
de marca o disponibilidad del producto) pueden ser detectados a través de
los datos demográficos o psicográficos.
Las variables demográficas pueden correlacionarse positivamente con los
comportamientos de compra. Pero, a pesar de que es obvio que los gastos en
artículos de lujo estarán positivamente correlacionados con (digamos) los
niveles de ingresos, las variables demográficas por sí solas no parecen ser
capaces de predecir la compra de una marca. Las variables psicográficas
ofrecen mayor certeza en este sentido.
A pesar de que los «grandes usuarios» (por ejemplo, uso de detergente en
familias numerosas) que pertenecen a un mercado pueden plantear deman-
das distintivas, la identificación de las mismas sólo puede hacerse mediante
la investigación directa (entrevistas). Al dirigirse a ellos como un grupo, se
asume que van a responder como un grupo a determinados tipos de reclamos o
que, si se les dirige el mensaje directamente, van a comenzar a verse a sí
mismos como un grupo con un conjunto distintivo de deseos. Claro está que
los «grandes usuarios» pueden corresponder a algún grupo demográfico. Así,
los mayores usuarios de detergente son las amas de casa entre las edades de
veintinueve a treinta y cinco años. Pero esto, por sí solo, no constituye una
razón válida para asumir que los «grandes usuarios» de un mercado estarán
necesariamente predispuestos a responder colectivamente a una misma es-
trategia de marketing.
Es muy posible que los consumidores que sean leales a una marca (al
igual que los que presentan un alto índice de uso) no puedan ser diferencia-
dos de los demás dentro de un determinado mercado. Y la pregunta aún se
mantiene: ¿por qué los productores deben tratarles como a un grupo homo-
géneo? Quizá el objetivo sea, tal y como señalamos previamente, llevarles a
una situación en que se vean a sí mismos como un grupo y que, en conse-
cuencia, respondan más positivamente a los reclamos promocionales al con-
siderar que se les está dando un tratamiento especial.
La segmentación en los mercados industriales

Algunas veces se asume que las bases para la segmentación de un mercado
industrial han de ser diferentes de las que se utilizan para un mercado de
consumo masivo; sin embargo, tienen mucho en común. La segmentación en

función de la «aplicación última de uso» se corresponde esencialmente con la
segmentación en función de beneficios; una segmentación por localización de
los clientes es una segmentación demográfica; mientras que una segmenta-
ción por comportamiento se corresponde con la forma en que las compañías
realizan sus procesos de compra. De acuerdo con el conocimiento que se
tenga sobre el comportamiento de los compradores industriales, la segmen-
tación puede hacerse tomando en consideración los criterios de compra
(técnicos, económicos, imperativos, de integración o de adaptación) tal y
como fueron utilizados en el proceso de selección de un proveedor que se
incluyó en el capítulo 4, apéndice I. Claro está, cuando los compradores son
suficientemente grandes y plantean una serie de demandas diferentes, cada
uno de ellos puede ser considerado como un segmento aparte y desarrollar
una estrategia de marketing individualizada diseñada a la medida. La seg-
mentación es siempre importante allí donde se produzcan respuestas diferen-
tes a distintas mezclas de producto, precio, promoción y distribución.
A pesar de que algunos autores plantean serias dudas sobre la real
existencia de diferencias fundamentales entre los mercados industriales y los
mercados de consumo (Fern y Brown, 1984), otros, basados en las diferencias
que perciben, afirman la necesidad del uso de criterios diferentes en el
proceso de segmentación de uno y otro mercado (Cardozo, 1980; Shapiro y
Bonoma, 1984). De todas maneras, a pesar de la existencia de algunas
diferencias en los detalles, los procesos de segmentación se sitúan dentro de
alguna de las siguientes amplias categorías:
(i) Segmentación demográfica: sector, localización, tamaño, etc.
(ii) Segmentación en función de los beneficios: aplicaciones; experiencia con
los productos; servicios postventa requeridos; necesidades de calidad y
confiabilidad; incertidumbre de los compradores; factores situacionales
y urgencia de completar determinadas órdenes.
(iii) Características y comportamiento del cliente: tamaño de las órdenes
típicas; toma de la decisión local o nacional; compras en grupo o
compras individuales; condiciones financieras; arrendamiento versus
compra; etc.
¿Cómo se seleccionan las bases para la segmentación?

Constituye una verdad fundamental la afirmación de que la selección de las
bases para una segmentación apropiada dependerá no sólo de la aplicación
de criterios lógicos, sino de un conocimiento profundo de los compradores.
Un mercado puede ser subdividido en segmentos, pero, quizá, las bases
seleccionadas no sean suficientemente válidas para predecir las respuestas de
compra o ser demasiado débiles para justificar el que se centre la atención en
ese segmento. Si fuese fácil identificar claramente los diferentes deseos o la
configuración de los beneficios que procuran los distintos grupos que com-
ponen un mercado, la segmentación presentaría muy pocas dificultades. Las

diferencias en las demandas constituirían potencialmente segmentos diferen-
tes. Pero el mayor problema radica en la determinación de las variables
(beneficios procurados) y los valores de estas variables (dimensión de los
beneficios), con el fin de que permitan discriminar a distintos grupos de
consumidores dentro del mercado. ¿Cómo podríamos identificar, por ejem-
plo, cuáles son las variables que utiliza el consumidor para discriminar en el
mercado de jabones entre (digamos) precios, imagen, poder cosmético, tama-
ño, empaquetado, poder de higiene, suavidad, etc.? Otro elemento conflictivo
se presenta al considerar que el consumidor no siempre busca activamente lo
que él compraría si otras alternativas estuviesen disponibles. Todos estamos
abiertos a nuevas ofertas.
Cualquier proceso de agrupamiento o clasificación en segmentos está
cargado de teorías. En el caso de la segmentación, el elemento «teórico» lo
constituye la aceptación de que existe una conexión entre los consumidores
que integran un segmento, así como que existe una predisposición colectiva
de sus respuestas a determinadas ofertas. En realidad, no existe una respues-
ta única al problema que plantea la selección de las bases para lograr una
segmentación eficaz. Caso por caso, las empresas deberán recurrir a uno o
varios de los siguiente criterios:
• Intuición y experiencia. Muchos ejecutivos de marketing poseen un senti-
do (feel) del mercado —una comprensión personal que les permite indicar
si éstas o aquellas bases (demográficas, psicográficas, etc.) son las adecua-
das para lograr una diferenciación eficaz de los segmentos.
• Prueba y error. Podemos dividir un mercado en función de los atributos
del producto, para luego comprobar si ese criterio de segmentación es
lógico en términos del comportamiento de los mercados (esto lo analizare-
mos más adelante).
• Investigaciones sobre el sistema global de consumo. La observación del
sistema global de consumo relacionado con el producto (por ejemplo, usos
o aplicaciones específicas dentro de determinados contextos) puede gene-
rar ideas válidas para la segmentación en función de beneficios.
• Investigación sobre actitudes y percepciones. Esta es un área en la que
normalmente existe un gran interés. Los «mapas perceptuales» o «mapas
de percepción», (que analizaremos más adelante) constituyen una de las
técnicas utilizadas en este tipo de investigación.
De todas maneras, debemos señalar que las bases seleccionadas para la
segmentación pueden generar diferentes respuestas del consumidor. En
la segmentación en función de beneficios, pensamos en términos de las
razones del consumidor actual o potencial (deseos y creencias/criterios de
selección) y agrupamos estas diferentes razones para formar segmentos. La
explicación que subyace debajo de esto es que es lógico asumir que el
consumidor elija de acuerdo con sus deseos y creencias.
Cuando recurrimos a los datos demográficos y/o psicográficos, deseamos

saber cuáles son las diferencias entre los consumidores en función de edad,
ingresos, educación, ocupación, localización y/o características de la perso-
nalidad, actividades, intereses, opiniones, valores, etc., así como el grado en
que estas diferencias pueden influir en los consumidores y condicionar lo que
podrían desear en términos de características de los productos, nivel de
precios, reclamos publicitarios, reclamos de venta y canales de distribución.
Un ejemplo del proceso lógico que podría existir como base del uso de
los datos demográficos o psicográficos es el siguiente:
Si el consumidor X es (digamos) un Emulador
(véase lista de las categorías de VALS)
entonces
Su elección de compra probablemente se realizará dentro
de lo que se considere como «hecho dentro del sistema»
(que se ajuste a los criterios del sistema).
Dado que el consumidor X es un Emulador
en consecuencia, la elección de marca del consumidor X
probablemente será aquella que le sugiera que está
«hecha dentro y para el sistema».
Como explicación del proceso, este ejemplo sólo será fiable (exento de
factores espurios) si puede ser justificado empíricamente o con razonamien-
tos estrictamente lógicos.
Debido a que toda clasificación es esencialmente pragmática, las clasifi-
caciones variarán de acuerdo con los objetivos del propio proceso de seg-
mentación. En este sentido, Wind (1978) argumentaba que no existía un
proceso de segmentación que pudiese ser calificado como el mejor para todas
las decisiones de marketing. Estamos de acuerdo en que no existe lo que
podríamos llamar «el proceso óptimo», pero es necesario considerar que así
como podemos dividir un mercado de distintas maneras para obtener la
información que nos permita tomar algunas decisiones de marketing, sólo
segmentamos los mercados para identificar diferentes conjuntos de deseos;
en otras palabras, no todas las divisiones que se hacen de un mercado tienen
como propósito definir segmentos de ese mercado. Por otra parte, sería
necesario señalar, además, que las necesidades de los segmentos no sólo se
diferencian en términos de los beneficios buscados en el producto, sino,
además, en términos de precios, promoción y/o distribución. Así, los deseos
de un segmento (o por lo menos el concepto de deseos del segmento, tal y
como lo percibe el productor) pueden variar en función de la imagen de
marca generada por la publicidad o en función de los canales de distribución
utilizados para llegar al consumidor o en función de los niveles de precios. A
pesar de que es más común identificar los segmentos a partir de los diferen-
tes beneficios del producto, ésta no es la única vía para hacerlo. De ahí el uso
de las bases demográficas y psicográficas.
Al subdividir un mercado (por ejemplo, el mercado de las bebidas) en

mercados por tipos de productos o al subdividir algunas de esas categorías
de productos (por ejemplo, el mercado del café) en segmentos, podemos
realizar el proceso comenzando desde arriba, e ir descendiendo, o por deba-
jo, e ir ascendiendo. Si procedemos de «arriba hacia abajo», comenzamos
con el mercado total y lo vamos dividiendo en mercados o segmentos cada
vez más reducidos. Este proceso es conocido como división lógica. Por el
contrario, si comenzamos de «abajo hacia arriba», iniciamos con el consumi-
dor individual y lo vamos reagrupando en categorías de acuerdo con sus
deseos. Este segundo proceso se denomina clasificación u ordenamiento.
División lógica
En el proceso denominado división lógica, simplemente dividimos el merca-
do en subclases dicotómicas basadas en los atributos de la relación produc-
to/oferta/consumidor. Así:
• Subclases demográficas (por ejemplo: clases sociales, etapas en el ciclo de
vida familiar) o subclases psicográficas (por ejemplo: AIO/personalidad),
etcétera., de los cuales inferimos cuáles podrían ser los beneficios procura-
dos (véase el ejemplo de los productos Clairol en la tabla 5.1). Si lo que se
procura en cada subclase difiere en relación con la descripción de quiénes
integran cada subclase, cada subclase podrá ser considerada por la empre-
sa como un segmento del mercado.
• Subclases basadas en la configuración de los beneficios deseados. Si cono-
cemos quién busca los distintos grupos de beneficios, las subclases pueden
ser consideradas como segmentos del mercado.
Una base para diferenciar distintos segmentos, en función de los benefi-
cios, consiste en establecer grupos diferenciados de atributos del producto
mediante el uso de diagramas en los que cada línea descendente constituye
un posible segmento de mercado (véanse Figs. 5.2 y 5.3). En el caso de las
medias para mujeres (Fig. 5.2) se ha asumido que los atributos importantes
del producto son tamaño (longitud de la media), material utilizado y color,
mientras que en el caso de los detergentes (Fig. 5.3) se ha asumido que los
atributos determinantes son los ingredientes químicos, capacidad de produc-
ción de espuma, forma y efectos generados. Idealmente, la jerarquía de
atributos (y los niveles en que se sitúen) debería reflejar el comportamiento
del mercado a través del proceso de las etapas secuenciales que sigue el
consumidor al tomar la decisión de compra; por ejemplo, en el caso de las
medias para mujer, primero sería el tamaño (longitud), luego el material,
después el color y finalmente el grosor o textura del tejido. Es importante
señalar que la división lógica puede convertirse en un ejercicio sin valor si
los criterios que se utilizan para establecer las categorías dicotómicas no son
importantes y determinantes en el comportamiento del consumidor.
La división lógica, tal y como se muestra en las figuras 5.2 y 5.3, da como
Fig. 5.2. Representación hipotética de la jerarquía del mercado de medias para mujeres (repre-
sentación parcial).
Fig. 5.3. Representación hipotética de la jerarquía del mercado de detergentes (representación

parcial).
resultado lo que se denomina como representación de la jerarquía de los mer-

cados. La esencia del Modelo Hendry, desarrollado por Hendry Corporation
(véase Kalwani y Morrison, 1977), radica en el uso de los cambios de marca
para establecer las distintas ramas de la jerarquía; así, las marcas que tienen
un mismo nivel de atributos son las que compiten directamente entre si (por
ejemplo: todas las marcas de «pantyhose» negros de material sintético, tal y
como se muestran en la figura 5.2). Cuando no existen cambios entre distin-
tas marcas (o éstos son mínimos), se podría concluir que los diferentes
conjuntos de atributos (y sus niveles) conforman segmentos de beneficios
diferentes. Sin embargo, el hecho de que exista la posibilidad de cambio
entre dos marcas no prueba de manera concluyente que las dos marcas no
puedan pertenecer a segmentos diferentes de un mismo mercado. Muchos
ejecutivos de marketing prefieren utilizar los datos identificados en las per-
cepciones del consumidor para establecer los límites de los segmentos y los
mercados. Es de señalar que el uso de los datos relacionados con las percep-
ciones está íntimamente relacionado con el proceso previamente definido
como clasificación u ordenamiento.
Está claro que no todos los grupos de consumidores centrarán su aten-
ción en los atributos del producto; en consecuencia, otros aspectos de la
oferta pueden ser utilizados como base para la segmentación. En todo caso,
muchas veces los consumidores son tan conscientes de las marcas que, en su
proceso de selección, eligen la marca antes que nada. Las firmas que disfru-
tan de un alto nivel de preferencias hacia sus marcas son afortunadas, dado
que no necesitan competir en todos los segmentos debido a que un número
considerable de consumidores insisten en elegir sus marcas. Por el contrario,
cualquier adición a su línea de productos puede inducir a sus consumidores
a sustituir cualquier producto regular de la línea por el producto recién
introducido, y se produce el denominado «canibalismo» (o sea, cuando un
producto se «come» las ventas de otro u otros productos dentro del portafo-
lio de la misma empresa).
Clasificación u ordenamiento
Como una alternativa o complemento a la división lógica, podemos identifi-
car las preferencias o deseos individuales de los consumidores (referidos a
marcas) y luego agruparlos en segmentos. Se han utilizado varias técnicas de
mapas perceptuales, originados en las matemáticas psicológicas, para (diga-
mos) mostrar, en un gráfico, un grupo de marcas con la posición relativa de
cada una de ellas; esta posición relativa se establece en función de cómo
perciben los consumidores las semejanzas y desigualdades entre las marcas.
Análisis de la estructura de un mercado es el nombre que se asigna a cada
mapa (véase Fig. 5.4) que muestre la posición relativa percibida de distintas
marcas dentro de las dimensiones o atributos de referencia. La figura 5.4
muestra las posiciones relativas de las segadoras de césped en sus dimensio-
nes de versatilidad y fiabilidad. En este mapa podemos señalar también la
preferencia del consumidor o punto ideal. Al analizar un mapa perceptual
como el que aparece en la figura 5.4 se asume que:
• Cuanto más cercana sea la posición de dos marcas en el mapa, más
tienden las mismas a hacerse competencia entre sí.
Fig. 5.4. Análisis de la estructura de un mercado (Mercado de segadoras de césped).
• Cuanto más cerca esté del punto ideal la posición de una marca, más
posibilidades tiene de ser preferida por el consumidor.
• Los «vacíos» que sean identificados en el mapa pueden representar nichos
potenciales del mercado (posibilidades de segmentos).
Para la elaboración de un mapa perceptual, el primer paso consiste,

utilizando (digamos) entrevistas en profundidad o transcripciones como la
mostrada en el apéndice II del capítulo 4, en identificar los atributos o
dimensiones en relación con los cuales vamos a evaluar los productos.
Luego, se les pide a los consumidores que evalúen cada marca en función de
las dimensiones (atributos) identificadas. Se utilizan algunas técnicas estadís-
ticas, como el análisis factorial, para reducir cantidades muy grandes a las
pocas variables que señalen las dimensiones seleccionadas. Así, en el ejemplo
de las segadoras de césped (Fig. 5.4), las distintas dimensiones fueron resumi-
das a versatilidad y fiabilidad. Al aplicar otro de los posibles enfoques dentro
de esta clase de análisis, se pide a los consumidores que evalúen las semejan-
zas entre las marcas y luego se van moviendo las marcas en el mapa hasta
quedar satisfechos con que la posición de cada marca representa la percep-
ción relativa de las semejanzas existentes entre ellas.
Los mapas perceptuales, como el que aparece en la figura 5.4, pueden
utilizarse para agrupar marcas dentro de grupos competitivos constituyendo
una base válida para identificar segmentos del mercado. En razón de esto,
los mismos son utilizados muy frecuentemente para identificar segmentos, a
pesar de que Urban, Johnson y Brudnick (1979) argumentan en favor del uso
de un enfoque combinado. Así, la figura 5.5 muestra un mapa perceptual
combinado con parte de una representación hipotética de la jerarquía de un
mercado (ejemplo hipotético).
Es necesario tener en mente varias consideraciones en los momentos de
utilizar mapas perceptuales:
• Dos marcas pueden ser similares en relación con las dimensiones A y B,
Fig. 5.5. Integración de la representación jerárquica del mercado y un mapa perceptual

para el café instantáneo descafeinado (según: Urban, Johnson y Brudnick, 1979)
pero sólo para la ocasión de compra «X» y no para la ocasión de compra

«Y».
• Dos consumidores pueden llegar a situar una marca en el mismo lugar
dentro del mapa, pero llegar a esas conclusiones por rutas perceptuales o
actitudinales muy diferentes.
• El hecho de que dos marcas, R y S, se encuentren muy cerca en el mapa y
que R ocupe la posición del punto ideal para un determinado grupo, no
quiere decir que se elegirá S en caso de que R no se encuentre disponible.
• Preguntar a algunos consumidores su punto ideal o preferencia puede
conducir a respuestas ambiguas: ¿queremos decir: preferir siempre, usual-
mente, sólo ahora, en esta ocasión? Las respuestas pueden variar tanto en
función del contexto en que el consumidor se imagine usando el producto
como en función de cómo interprete el consumidor el término «preferen-
cia».
• No siempre podemos afirmar que hemos seleccionado todas las dimensio-
nes o atributos importantes, principalmente cuando otros atributos de la
oferta (y no sólo los atributos del producto en sí) pueden constituir un
factor crucial en la decisión de compra.
Por otra parte, en vez de clasificar las marcas, podríamos clasificar los
integrantes de un mercado en función de sus deseos. Una de las debilidades
del proceso denominado división lógica es que asume que los segmentos
tienen límites claramente establecidos. Muy a menudo, las «fronteras» de un
segmento son imprecisas, «deshilachadas», lo que quiere decir que podría ser
imposible la clasificación de los deseos de un mercado sobre la base de la
presencia o ausencia de características distintivas. Fiabilidad y durabilidad,

por ejemplo, constituyen criterios que, muchas veces, no pueden ser relacio-
nados con una evaluación precisa. Los criterios para la asignación de deseos
dentro de un determinado segmento usualmente no corresponden a una
decisión de «sí» o «no», sino a un campo actitudinal relacionado más que
nada con un proceso de ordenamiento, en el que los conceptos muy precisos
son reemplazados por referencias a espacios multidimensionales. Las técni-
cas matemáticas y estadísticas han logrado firmes desarrollos para enfrentar-
se a este tipo de ordenamiento, en particular las técnicas asociadas con los
mapas perceptuales; por ejemplo, las escalas multidimensionales (MDS).
Ilustraremos el proceso para la elaboración de un mapa perceptual de
deseos mediante un ejemplo que no requiere el uso de técnicas sofisticadas.
Supongamos que existen sólo seis personas en el mercado de barras de
chocolate y que se nos ha pedido que las dividamos en segmentos. Si los
únicos atributos o dimensiones que toman en consideración los seis consu-
midores son «dulzura» y «cremosidad», le pediríamos a cada uno de ellos
que nos indicara en una escala el nivel de dulzura o cremosidad que prefiere.
Supongamos que los resultados de tal pregunta son los siguientes:
Compradores
Bl B2 B3 B4 B5 B6
Dulzura 1 6 2 2 7 4
Cremosidad 2 5 1 3 6 4
Estos valores pueden ser distribuidos en un gráfico (véase Fig. 5.6). Los
puntos en la figura representan las preferencias o puntos ideales de cada uno
de los seis consumidores. (Por ejemplo: el punto donde se sitúa B3 —1 en la
escala de cremosidad y 2 en la escala de la dulzura— indica que ese
consumidor prefiere niveles muy bajos en ambos atributos.) Después de esto,
podemos proceder a agruparlos en segmentos. Existen técnicas estadísticas
para realizar esta reagrupación, pero en nuestro ejemplo la clasificación
puede hacerse mediante la simple lógica. Si vemos la figura 5.6, observare-
mos que existen dos «grupos» diferenciados, si ignoramos a B6, que
representa el consumidor extravagante que vamos a dejar fuera. La pregunta
sería: el consumidor B6, ¿debería ser incluido en uno de los dos segmentos
principales o podría ser considerado como un segmento por separado?
Agrupar a B6 en uno de los otros dos segmentos podría convertirse en un
ejercicio inútil si algún competidor está preparado para tratarlo como un
segmento separado mediante la formulación de un producto específico pa-
ra él.
Este ejemplo peca, por lo menos, de sobresimplificar el proceso de
segmentación. En primer lugar, el proceso de segmentación no sólo se refiere
a definir los límites de un segmento. Al identificar un segmento de un
Fig. 5.6. Preferencias o puntos ideales de seis consumidores del mercado de barras de
chocolate en las dimensiones de cremosidad y dulzura
mercado, es necesario definir los beneficios diferenciales procurados y,

además, elaborar un perfil de sus integrantes de manera que podamos llegar
a diferenciarlos de los integrantes de otros segmentos. En el ejemplo
presentado hemos asumido que conocíamos las dimensiones o atributos más
importantes para el consumidor. Esta identificación puede convertirse en un
problema bastante embarazoso, principalmente cuando los atributos claves
no están circunscritos a dimensiones concretas del producto. Además, hemos
minimizado los problemas técnicos. Estos pueden llegar a ser muy complejos
cuando existen muchas dimensiones por considerar y es necesario recurrir a
técnicas estadísticas (como los análisis factoriales) para reducir esa amplia
variedad. Finalmente, hemos ignorado el problema de identificar los inte-
grantes de cada una de las categorías de deseos con el fin de definir tanto los
deseos que requieren ser satisfechos como el perfil de las personas que
generan esas demandas. Claro está, si conociésemos a cada una de las
personas que componen un mercado y cómo responderían a diferentes
variaciones de las ofertas, podríamos ir directamente al proceso de reagrupa-
miento de los consumidores para definir segmentos en relación con los
distintos tipos de respuestas que podríamos esperar. Este enfoque es objeto
de creciente interés (Elrod y Winner, 1982).
Posicionamiento
Sea que la empresa tenga ya un producto en su portafolio o que planifique
lanzar uno nuevo, el problema radica en posicionar o reposicionar ese
producto en el segmento de mercado más apropiado. El término posiciona-

miento en el segmento también se utiliza para describir los problemas que
enfrenta la empresa con el fin de que el producto encaje más ventajosamente
con el segmento mismo. Discutiremos más ampliamente los problemas
relacionados con el posicionamiento de los productos en los capítulos
dedicados a la gerencia de productos (capítulos 8 y 9). Lo que podemos
avanzar por el momento es que tanto la descripción jerárquica de los
mercados como los mapas perceptuales pueden facilitar la labor de posicio-
namiento a fin de que:
• El desempeño del producto encaje con los criterios de selección de los
segmentos o subsegmentos del mercado.
• Se tome en consideración la «fuerza impulsora» de la empresa y el nivel de
competencia al que ha de enfrentarse.
• Se reconozca la situación competitiva de los demás productos de la
empresa con el fin de evitar (o minimizar) el «canibalismo».
A pesar de que el proceso descrito previamente no es, bajo ningún
concepto, inusual, también es cierto que muchas empresas no se preocupan
por la segmentación de sus mercados como medio para disponer de una base
más o menos cierta que les permita desarrollar determinadas ventajas
competitivas o explotar un deseo latente que muestre suficiente potencial.
Así, un fabricante de gomas de mascar puede notar que está teniendo
problemas con algunos sectores de su mercado que se sienten preocupados
por su salud dental y, en consecuencia, decide desarrollar un producto para
ese segmento. Igualmente, una empresa puede (digamos) perfeccionar un
producto mediante la incorporación de una función de uso auxiliar o de
conveniencia, para luego tratar de comercializarlo. De cualquier manera, el
proceso de segmentación descrito anteriormente constituye un enfoque más
sistemático para guiar el proceso de decisiones.
¿Cómo selecciona una empresa sus segmentos?
Al seleccionar segmentos para su «explotación» o para procurar un posicio-

namiento más ventajoso, es necesario tomar en consideración tanto los
factores generales que se utilizan para evaluar cualquier oportunidad econó-
mica como los específicos relacionados con la selección de los segmentos.
Los aspectos más importantes son:
• Factores generales:
— «Fuerza impulsora» de la empresa.
— Tamaño y potencial de crecimiento.
— Requerimientos de inversión.
— Rentabilidad.
— Riesgos.
— Competencia.
• Factores específicos para la segmentación:
— Perdurabilidad del segmento.
— Movilidad del segmento.
— Visibilidad del segmento.
— Posibilidad de alcanzar el segmento.
«Fuerza impulsora» de la empresa. La empresa necesita definir los
requisitos para el éxito en el segmento de mercado definido. ¿Qué sistema de
negocios (marketing, producción, finanzas, etc.) se necesita para satisfacer los
requisitos para el éxito? Idealmente, la «fuerza impulsora» de la empresa
debería aportar las características básicas que le den a la empresa alguna
ventaja competitiva en el segmento.
Tamaño y potencial de crecimiento. El tamaño y el potencial de creci-
miento del segmento constituyen uno de los factores de mayor considera-
ción; sin embargo, la empresa puede verse llamada a engaño si considera
únicamente las demandas actuales del mercado. Así, antes del Modelo T de
Ford muchas personas deseaban comprar un automóvil, pero se les hacía
imposible por el coste de los mismos: se requería una política de bajos
precios para activar esa inmensa demanda pasiva.
Requerimientos de inversión. Es necesario calcular no sólo los costes de
ingreso al segmento, sino, además, los relacionados con el logro de la
participación de mercado deseada.
Rentabilidad. Para calcular la rentabilidad es necesario estimar ventas y
costes futuros. Además, es necesario considerar el «valor agregado» (o
añadido), ya que en los mercados de bajo valor añadido la rentabilidad se
hace más difícil.
Riesgos. Existen los normales riesgos relacionados con la receptividad,
positiva o negativa, del mercado, aunque ésos no son los únicos riesgos que
hay que considerar. Existe el riesgo de canibalismo si la empresa tiene una
participación importante en el mercado. Por ejemplo, Procter and Gamble
se lamenta de que sus nuevos pañales desechables de alta calidad, marca
Luv, han captado gran parte de las ventas de Pampers.
Competencia. Seleccionar un mercado quiere decir, además, seleccionar
las empresas rivales con las que ésta habrá de enfrentarse. Un segmento
puede ser grande, pero estar siendo servido adecuadamente o dominado por
varios proveedores bien establecidos en el mismo.
Perdurabilidad del segmento. Existen caprichos y modas en todos los
mercados. Los segmentos basados en los mismos son efímeros y los planes
necesitan considerar este factor. Muchos productores creyeron que la moda
de los «vaqueros urbanos» representaba una tendencia duradera y sólo se
dieron cuenta de que era un capricho pasajero después de haber hecho
cuantiosas inversiones recuperables sólo a largo plazo.
Movilidad. La movilidad se refiere a los movimientos de entrada y

salida que se producen en el segmento. Existe una gran movilidad en el
mercado de los tintes para el cabello; en consecuencia, las empresas deben
procurar mantenerlo lo más estable posible mediante el desarrollo de
estrategias dirigidas a atraer nuevos usuarios.
Visibilidad. La visibilidad se refiere a la posibilidad de identificar
claramente los deseos del segmento. Si las características de la demanda son
percibidas como radicalmente diferentes a las que se presentan en otros
segmentos, la «lealtad» será grande; pero, al mismo tiempo, los integrantes
de otros segmentos pueden percibir los productos que se encuentran en él
como «algo extraño» que no tiene ningún atractivo para ellos. Este es el caso
del mercado del café descafeinado. Sin embargo, un segmento con alta
visibilidad puede ser más estable que otros segmentos del mercado.
Posibilidad de alcanzar el mercado. La situación ideal es que pueda
llegarse hasta los integrantes del segmento a través de los canales de
comunicación y distribución ya establecidos por la empresa.
En términos más generales, Porter (1985) argumenta que, al seleccionar
los segmentos de mercado, deberán tomarse en consideración, para el o los
segmentos analizados, las cinco «fuerzas» que él denomina:
(i) Facilidad de ingreso,
(ii) Nivel de competencia.
(iii) Presión de los sustitutos existentes o potenciales,
(iv) Poder de negociación de los compradores.
(v) Poder de negociación de los proveedores.
Es necesario que la empresa evalúe sus opciones de segmentación
contrastándolas con los criterios expuestos anteriormente. Esta evaluación
puede hacerse asignando «pesos» diferentes a los distintos factores y califi-
cando las opciones, a pesar de que se encuentran disponibles otras técnicas
de evaluación más sofisticadas (Keeney y Raiffa, 1976).
CONCLUSIÓN
Una estrategia de marketing es una estrategia para un mercado, no una

estrategia para «justificar» un producto. La estrategia de segmentación
constituye el elemento básico en toda estrategia de marketing, ya que,
usualmente, el segmento elegido define la estrategia de la empresa. Hasta que
no conocemos con exactitud lo qué se desea y quiénes lo desean, no podemos
desarrollar una estrategia competitiva, o, en otras palabras, no disponemos
de elementos que nos permitan desarrollar de forma inteligente una estructu-
ra de precios, promoción y distribución.
Al definir el término mercado, definimos las funciones que nuestros

productos deben desempeñar. Que nuestra definición de las funciones sea
más amplia o más restringida dependerá de hasta dónde queremos llegar en
la definición de nuestra competencia. Para algunos propósitos, podemos
considerar la competencia que proviene desde fuera del sector, pero para
otros propósitos podemos definir nuestro mercado incluyendo en él única-
mente a los competidores que se encuentren en la misma «área de negocios»;
esto es, que posean la misma base tecnológica. Sin embargo, al definir un
segmento, más que en términos de funciones, pensamos en términos de
quienes procuran determinados beneficios. Los resultados de la segmentación
de un mercado serán, pues:
• Un perfil de nuestros consumidores objetivo, centrándose en aquellos
detalles que más nos ayuden a desarrollar mejores estrategias del produc-
to, de promoción, de precios y de distribución.
• Definir los beneficios procurados, para a) estructurar nuestra oferta de
acuerdo con las características de esos beneficios y b) seleccionar aquellos
beneficios en nuestra oferta que constituyan una ventaja crítica para
provocar la inducción de compra.
Muy raras veces estaremos completamente seguros de haber utilizado la
mejor vía posible para segmentar nuestros mercados. Así como la clasifica-
ción en especies de los seres vivientes no constituye un proceso enteramente
arbitrario o de simple descubrimiento de los hechos de la naturaleza,
tampoco la segmentación de los mercados constituye un reagrupamiento
arbitrario, como tampoco existe un único conjunto de segmentos suscepti-
bles de ser descubiertos. El objetivo último de la segmentación es el de
establecer una serie de «clasificaciones por relación». Se trata de reunir los
deseos en función de que todos los deseos de un segmento deben estar
relacionados entre sí vía la similitud de las respuestas a una misma estrategia u
oferta. Dado que cada día somos más conscientes de los problemas que
implica la segmentación, hemos venido utilizando técnicas cada vez más
sofisticadas para lograr ese objetivo, pero ninguna técnica compensará
nuestra falta de capacidad para comprender cómo «late» el consumidor.
6
Estrategias competitivas
(orientadas a la
competencia)
Definición de competencia y
establecimiento de capacidades e Elección de una estrategia
intenciones competitiva
Capacidades relativas y
Recolección y análisis de la información requerimientos estratégicos
sobre la competencia Anticipando la reacción
Identificación de las opciones

estratégicas
Solución del conflicto por la vía legal Conclusión
Solución del conflicto por la vía de la Apéndice: Estrategia competitiva:
cooperación Grosvenor House
Solución del conflicto por la vía de la
competición
Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el

objetivo es el crecimiento. Al permanecer en el mercado, es posible que en
algún momento se deba «reconvertir» el área de negocios y, subsiguiente o
conjuntamente, procurar el crecimiento; también, en determinado momento
se podría considerar que la empresa está satisfecha con su posición y
simplemente tratar de mantenerla defendiendo la participación de mercado.
Sin embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro de los
objetivos podrá verse frustrado por la competencia. Las ofertas de la
competencia constituyen el «modelo» con el que se comparan, positiva o
negativamente, nuestras ofertas.
En toda relación de intercambio, el comprador siempre evalúa las
alternativas que podría comprar en lugar de la que está sopesando en ese
momento. Una condición básica para el éxito en una economía de libre
175
empresa es la de tener un número suficiente de compradores que perciban las

ofertas de la competencia como inferiores a las de la empresa. Si se pretende
alcanzar esa situación, será necesario desplegar los esfuerzos que permitan,
de forma activa y permanente, situarse por encima de la competencia. La
importancia de lo que la competencia ofrece o podría ofrecer fue lo que
provocó las críticas al concepto de marketing (antes discutidas) que señala-
ban que éste no puede limitarse únicamente al objetivo de satisfacer las
necesidades del consumidor. Sin embargo, como vimos en el capítulo 1,
también este último concepto debe ser interpretado. (En todo caso, sospecho
que cuando esos autores se refieren a satisfacer las necesidades del consumi-
dor, implícitamente hablan de: satisfacer las necesidades del consumidor
mejor que la competencia. En este capítulo se enfocan, en cuatro etapas, los
problemas que implica una situación de competencia:
(i) Definición de las empresas competidoras y establecimiento de las
capacidades e intenciones de las mismas.
(ii) Recopilación y análisis de la información sobre la competencia,
(iii) Identificación de las opciones estratégicas que se le plantean a la
empresa.
(iv) Elección de la estrategia competitiva.
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO

DE CAPACIDADES E INTENCIONES
Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas

que participan en nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980)
amplió el concepto de «rivalidad» señalando que el mismo representa un
amplio sistema en el que participan las cinco fuerzas que vimos previamente:
facilidades o barreras al ingreso al sector, nivel de competencia, presión de
los sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negocia-
ción de los proveedores. Este capítulo se centrará sólo en una de esas fuerzas
—la rivalidad entre competidores— asumiendo que las demás fuerzas, en el
momento de desarrollar un amplio plan estratégico para la empresa, habrán
de recibir la debida atención.
El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitúan en la
misma área de negocios, ya que abarca a todas las empresas que participan
en el mercado con funciones similares. Si la información que se recoge se
limita a las empresas que compiten directamente, la firma queda «atrapada»
en un área muy estrecha, prestando atención sólo a estos competidores, al no
considerar un más amplio e importante número de productos que son
sustitutos potenciales de su oferta (por ejemplo, plástico y piel). Esta actitud
podría inducir a las empresas dominantes de un mercado (por ejemplo,
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA) 177
General Food en café) a ignorar sustitutos pertenecientes a otros sectores

(por ejemplo, Coca Cola).
Dada una definición de objetivos, por ejemplo, el de búsqueda de
crecimiento o de defensa, ¿qué competidores podrían frustrar su logro? Es
necesario disponer de una lista de esos competidores, identificar sus «fuerzas
impulsoras» y evaluar sus capacidades. Pero esto nos daría únicamente
información sobre lo que esos rivales podrían hacer. De igual o mayor interés
es determinar lo que ellos desearían hacer; es decir, necesitamos conocer sus
intenciones.
Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores
para recabar datos que nos informen sobre la situación y los recursos
financieros, número de empleados e, incluso, sobre la calidad de la gestión de
la empresa. El problema principal se centra en determinar el significado de
esos datos. En términos generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo
sustituto basado en nuevas tecnologías, siempre constituirá un problema.
Tal y como Foster (1986) señaló, existe una tendencia a disminuir la
importancia de toda tecnología incipiente calificándola de bajo potencial o
asumiendo que se dirige a algún segmento «extravagante» y poco importan-
te del mercado. Por otra parte, las intenciones son aun más difíciles de
identificar que las capacidades. Sin embargo, todos los procesos de planifica-
ción toman su tiempo y no todas sus manifestaciones pueden ser mantenidas
ocultas.
La identificación de las «capacidades» y de las «intenciones» lleva
consigo un proceso interpretativo que puede estar basado en premisas
erróneas. Así, siempre existirán las tendencias a:
• Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas preconcebi-
das.
• Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras
creencias.
• Estimar que las acciones de la competencia constituyen únicamente
actitudes de defensa, asumiendo que no habrá nuevas acciones después de
que éstas terminen.
• Predecir que las acciones de la competencia serán aquellas a las que se les
podrá responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como una
forma de ampliar los fundamentos para la elección de esas estrategias
específicas.
En términos generales, las empresas se concentran en los grandes
competidores sobre la base de que la eficacia está relacionada con la
disponibilidad y control de grandes recursos. Pero una actitud competitiva
inteligente debe prever también la posibilidad de movilidad de los recursos y
la capacidad para extraer el máximo de los recursos al desarrollar e
implantar las estrategias. Un pequeño competidor, con pocos recursos
relativos, puede disponer de más opciones utilizables dadas determinadas
situaciones. Una empresa pequeña puede ser fuerte, a pesar de sus escasos
recursos, si posee una patente para el desarrollo de una innovación. Incluso,
una empresa puede ser fuerte debido a que es débil; muchas empresas han
demandado con éxito a IBM basadas en algunas disposiciones legales que
favorecen a las empresas pequeñas.
Como un ejemplo de la necesidad de identificar las intenciones y la
capacidad de manejo de los recursos y no sólo de las capacidades, podemos
citar el caso de Xerox y los japoneses. Cuando los japoneses invadieron el
mercado de las fotocopiadoras en 1975, Xerox no estaba preparada para
enfrentarlos. Xerox vendía sus fotocopiadoras directamente y, aparente-
mente, creyó que los japoneses harían lo mismo. Por el contrario, los
japoneses comercializaron sus fotocopiadoras a través de intermediarios
(empresas independientes de equipos y materiales para oficina), lo que les
permitió llegar hasta el mercado de forma muy rápida, sin tener que hacer
frente a la inversión de tiempo y dinero que hubiese representado el
reclutamiento de una gran fuerza de ventas.
Claro está, siempre es difícil evaluar el impacto de las acciones de una
empresa sobre las subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausen-
cia de evidencias suficientemente sólidas sobre la competencia, será necesario
predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado
nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede
ser obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es más juicioso
retirarse del campo de batalla. Ser «gallina» es preferible en aquellas
situaciones en que la «recompensa por alcanzar» no justifica los correspon-
dientes costes si la intención de la competencia es llevarnos a una escalada
de mutua destrucción.
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

SOBRE LA COMPETENCIA
Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980)

sugiere que la información que hay que reunir debe ser la siguiente:
• Objetivos. De acuerdo con sus patrones de comportamiento (declaracio-
nes y acciones) en el pasado, ¿cuáles parecen ser los objetivos de nuestros
competidores? ¿Qué representa para nuestros competidores el hecho de
que se vean frustrados en el logro de sus objetivos (dado que la importan-
cia relativa de los objetivos es una guía para predecir la intensidad de las
reacciones de la competencia)?
• Estrategias actuales. Usualmente, podemos identificar los objetivos de
inversión de una empresa a través de sus acciones, mientras que sus
estrategias de marketing se reflejarán en los criterios que apliquen para el
manejo de la segmentación, la promoción, los precios y la distribución.
• Creencias. Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre sí

mismo, sobre la competencia y sobre el sector conforman el grupo de
premisas a partir de las cuales toma sus decisiones.
• Capacidades. Es necesario recabar información sobre las capacidades
reales de nuestros competidores para iniciar una acción o para reaccionar
ante una acción de nuestra empresa, ya que muchas veces el deseo de
actuar no se materializa por ciertas debilidades en la disponibilidad de
recursos.
Los objetivos, las estrategias actuales y las creencias constituyen los
elementos más importantes para identificar las intenciones y el deseo de
mantener y llevar a la práctica esas intenciones.
La meta «ideal» es el desarrollo de una estrategia que impida a los
competidores la adopción de estrategias de «contra-ataque» eficaces, ya que,
de hacerlo, éstas podrían afectar, al mismo tiempo, a las bases de sus propios
intereses. Por ejemplo, cuando la American Motors Corporation (AMC)
lanzó su «Plan de Protección al Comprador» (Buyer Protection Plan),
General Motors, Ford y Chrysler no le siguieron con un plan similar, ya que
esto les hubiese obligado a ofrecer el plan de protección en todos sus
modelos y no sólo en los modelos que competían con AMC.
El tipo de información sugerido por Porter no siempre se puede obtener
fácilmente. Porter sugiere evaluar y tamizar lo que él denomina «señales del
mercado», a pesar de que reconoce que los competidores pueden falsear o
desviar algunas de estas «señales». Sin embargo, argumenta que se puede
recabar un gran volumen de información de las declaraciones públicas, de lo
que los competidores dicen sobre el sector y de cómo explican sus propias
acciones.
Como guía para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice
puede ser menos importante que el análisis de sus patrones de comporta-
miento en el pasado. En términos amplios, la historia nos señala quiénes de
nuestros competidores son innovadores en el área de productos nuevos.
Aquellos que muestran un historial de superación tecnológica suelen ser
motivo de preocupación, ya que pueden provocar que otros, en su área de
competencia, caigan en una situación de obsolescencia tecnológica. Igual-
mente, es necesario concentrar la atención en aquellos competidores cuyo
éxito está basado en el logro de un profundo conocimiento de las fuerzas del
mercado y de los deseos del consumidor. Las empresas que simplemente
«siguen a los líderes» son las que menos deben preocupar. La cuarta
categoría se refiere a las empresas competidoras cuya dirección sigue
políticas que simplemente reflejan el juego de poderes dentro de la organiza-
ción. La quinta categoría es una de las más difíciles de identificar y se refiere
a las empresas que se están preparando para invadir el mercado con un
producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva base tecnológica.
El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite
conocer y analizar las capacidades e intenciones de los competidores como
base para el desarrollo de las estrategias propias. Más específicamente, esta

información debe ser diseñada para:
(i) Desarrollar estrategias competitivas.
(ii) Comparar fortalezas y debilidades en relación con la competencia,
(iii) Controlar las acciones de la competencia.
(iv) Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de
la competencia.
Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulación
de las estrategias, pero nunca constituirá un sustituto del buen juicio. El
cuidado y precisión con que la información se recabe sólo será importante si
ésta puede ser relacionada con temas y creencias reales.
En los años recientes se ha venido poniendo mayor atención tanto al
tema de los sistemas informáticos de las empresas como al espionaje
industrial. Eells y Nehemiks (1984) muestran que, al margen de los aspectos
éticos implicados en el tema, los beneficios que se pueden lograr con el
espionaje industrial son muy altos en comparación con las posibles penalida-
des legales que podrían sobrevenir, que son relativamente minúsculas. En
1986, GE presentó cinco demandas contra personas que, según la empresa, le
habían robado ideas patentadas o que ilegalmente recibieron información
relativa a secretos que le habían robado, mientras que IBM ha archivado
dos docenas de casos similares desde 1982 (Business Week, 5 de mayo de
1986). Fortune (14 de mayo, 1984) presentaba una lista de algunos recursos
utilizados para obtener información sobre áreas secretas de la competencia
que, aunque legales, se consideran éticamente cuestionables:
• «Ordeñar» a potenciales candidatos a empleo.
• Obtener información de los competidores en conferencias ofrecidas por
sus empleados.
• Realizar entrevistas de empleo por teléfono.
• Contratar personal proveniente de empresas de la competencia.
• Obtener información de antiguos empleados de la competencia.
• Animar a clientes claves de la competencia a que hablen.
• Inducir a clientes a que obtengan información por teléfono sobre ofertas,
etc.
• Cuestionar a los proveedores.
• Contratar consultores para que se entrevisten con los competidores.
• Infiltrarse en las operaciones de los compradores.
• Presionar a algunos compradores.
• Analizar los contratos de trabajo.
• Obtener fotos aéreas.
• Obtener «Freedom of Information Acts».
• Realizar visitas en grupo a las instalaciones presentándose como visitan-
tes.
• Realizar labores de «ingeniería reversible»; por ejemplo, analizar el pro-
ducto terminado de la competencia hasta identificar sus ingredientes y

fórmulas.
• Comprar la basura de los competidores.
A pesar de que es muy poco lo que se sabe acerca del uso de «espías», y
al margen de los elementos éticos implicados en su contratación, muy a
menudo la efectividad de los mismos se pone en duda. Los «espías» tienen
un marcado interés en mantener un trabajo continuo, lo que les puede
inducir a alterar sus «hallazgos». También están motivados para exagerar la
importancia de su trabajo y distorsionar cualquier información que pudiese
arrojar dudas sobre sus revelaciones anteriores. En todo caso, una empresa
puede llegar a ser demasiado reservada y marcar todo plan con la alarmante
identificación de «altamente reservado». Esta actitud podría atentar contra
la buena coordinación entre los distintos departamentos de la empresa o
entre éstos y las organizaciones externas, como, por ejemplo, las agencias
publicitarias. El exceso de celo puede incluso conducir a que se descuide la
custodia de aquellos planes que en realidad sí deben ser mantenidos en
secreto.
DETERMINACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
El concepto de competencia posee una connotación de batalla en contra de

los competidores. Pero, de cualquier manera, ésta no es la única vía para
armonizar los conflictos entre empresas que tratan de alcanzar los mismos
objetivos. Para solucionar sus conflictos de rivalidad, una empresa puede
elegir entre tres posibles opciones:
(i) Solución legal.
(ii) Solución por vía de la cooperación,
(iii) Solución por vía de la competición.
Solución de un conflicto por la vía legal
Una empresa puede iniciar acción legal para proteger sus mercados sobre la
base de que las acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las
posibles estrategias competitivas están limitadas por la legislación sobre las
situaciones de monopolio o la prohibición de ciertos tipos de discriminación
en los precios o sobre los actos denominados como de «competencia
desleal». A pesar de que muchas de esas legislaciones están dirigidas a
mantener un cierto nivel de competitividad en los mercados, algunas de ellas
contienen disposiciones que la afectan negativamente. Existe también la
posibilidad de «lobbying» al gobierno para prohibir o reducir la competen-

cia por parte de empresas extranjeras.
Solución de un conflicto por la vía de la cooperación
El concepto de competencia también se relaciona con el deseo de vencer y de

evitar los fracasos a toda costa. Cuando las acciones de las empresas están
guiadas únicamente por este objetivo, la competencia que se establece entre
ellas se denomina «corte de garganta» (cut-throat). Sin embargo, la compe-
tencia de «corte de garganta» no es muy común. Usualmente, existe cierto
nivel de entendimiento entre las empresas competidoras con el fin de
establecer algunas áreas de cooperación, ya que, después de todo, comparten
algunos puntos de interés común (por ejemplo, impedir el ingreso al mercado
de nuevos productos o sustitutos) o debido a que batallas a un nivel más
amplio no compensan las «pérdidas de sangre». Cuanto más bajo sea el
número de empresas participantes en un mercado y mayor la similitud entre
ellas, mayores posibilidades existirán de que reconozcan la existencia de
intereses en común y mayores serán los deseos de cooperación.
Recurrir a la autolimitación voluntaria como medio para resolver con-
flictos con los competidores también puede ser considerado como un acto de
cooperación. Así, aparentemente Heublein dio la bienvenida a su mercado a
otra marca de «cócteles» embotellados, basándose en el criterio de que la
inversión publicitaria adicional potenciaría las dimensiones del consumo.
Igualmente, se dijo que Gerber dio la bienvenida a nuevos participantes en el
emergente mercado de los alimentos para niños, ya que eso ayudaba a
potenciar el mensaje global sobre las conveniencias y las ventajas nutriciona-
les de utilizar los alimentos para niños elaborados comercialmente. Así
también, varias grandes tiendas por departamentos deciden participar juntas
en nuevos centros comerciales, en la convicción que el tráfico que generarán
en conjunto será proporcionalmente mucho mayor que el que podrían
quitarse las unas a las otras. Estos acuerdos «de paz», basados en una
actitud de no competencia, representan acuerdos (tácitos) de integración y se
basan en la creencia de que todo lo que ayude a incrementar el tamaño del
«pastel» será beneficioso para todos.
Los acuerdos «de paz» también pueden estar basados en acuerdos de
distribución, en los que la distribución del «pastel» refleja el poder relativo de
cada uno de los participantes. Este tipo de acuerdo ha sido denominado
como paz basada en el poder. En él se pueden identificar tres situaciones
distintas.
Equilibrio de poder. Cuando existe una situación de equilibrio de poder,
ninguna de las empresas participantes posee tal dominio que haga pensar a
las demás que les sería imposible lograr un aumento en su participación de
mercado en el caso de un «ataque frontal». En tales condiciones, y dado un
mercado maduro, las empresas procuran mantener una participación de

mercado estable no en razón de que estén particularmente satisfechas con
ello, sino porque no pueden hacer nada para cambiar esa situación. Piensan
que si hacen una mayor inversión en actividades de promoción, serán
inmediatamente seguidas por las demás, lo que conduciría a un aumento de
los costes de marketing y a un aumento en la tendencia al cambio de marca,
sin que les acompañe, muy posiblemente, un aumento en las ventas.
Hegemonía. La paz en el mercado se logra como consecuencia del
dominio «o hegemonía» que ejerce una de las empresas. Los competidores
aceptan el liderazgo de la empresa dominante debido a que su poder,
reflejado en la distribución o en la participación de mercado, automática-
mente establece determinados límites a las posibilidades de acción de las
demás.
Imperio. En el caso del «imperio», la empresa dominante procura
absorber a las firmas rivales o tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyes anti-
trust o anti-monopolios de la mayoría de los países han sido dictadas con el
propósito de impedir el surgimiento de «imperios».
¿Hasta qué punto las situaciones de equilibrio, hegemonía o imperio son
descriptivas de las situaciones que ocurren en la realidad? Ese es un tema
que corresponde al área de las investigaciones empíricas. El oligopolio de los
cereales en los Estados Unidos puede constituir un ejemplo. Está formado
por Kellog, General Foods, General Mills y Quaker Oats. La Comisión
Federal de Comercio (Federal Trade Comission —FTC) se quejó (en la
Sección quinta del Acta de la FTC) de que:
• La diferencia entre los productos es mínima y la proliferación de marcas,
apoyadas por intensas campañas publicitarias, establece serios obstáculos
al ingreso de nuevos productos en el mercado al generar fuertes vínculos
de lealtad hacia las marcas existentes, lo que le permite a los oligopolistas
establecer precios de monopolio.
• Los oligopolistas manejan los espacios en los detallistas para mantener las
respectivas participaciones de mercado.
• Los oligopolistas adoptan la política de precios de «seguir al líder»,
mientras sustituyen una política de innovación en los productos por una
línea de imitación.
La FTC no ha cerrado el caso.
La paz basada en acuerdos o en el poder es difícil de armonizar cuando
el ingreso al sector es muy fácil y/o un número alto de empresas participa en
el mismo. Nunca existirá una paz duradera si los rivales no están satisfechos
con el statu quo, dado que éste es el resultado de batallas anteriores.
Lo que las empresas procuran es no quedar entrampadas. Esto ocurre
cuando se permite que un conflicto llegue hasta el punto de convertirse en un
factor capaz de destruir los intereses de todos los competidores. Inicialmente,
todas las empresas procuran alcanzar los máximos beneficios, pero, antes de
quedar entrampadas, prefieren reducir las pérdidas y, finalmente, asegurar la

supervivencia. Los graves peligros de una competencia que implique la
posibilidad de entrampar a los rivales inducen a pensar que las empresas se
cuidan de no llegar al extremo de «corte de garganta» de la competencia. Es
que, así como los participantes de un juego aceptan seguir determinadas
reglas, los rivales en una área de negocios se ven limitados por una serie de
normas implícitas que reducen el ámbito o los propósitos finales de sus
acciones —por ejemplo, no incluir en la publicidad algún elemento que
pueda denigrar deliberadamente las marcas de la competencia—. Normal-
mente, los límites implícitos a la competencia tienen como objetivo subya-
cente la búsqueda de una «vida más tranquila», ya que hacen más predecible
las acciones y reacciones que pudiesen producirse dentro del sector.
Incluso pueden existir casos de reconocimiento explícito de las normas
que se han establecido para autocontrol de los competidores. Un dramático
ejemplo es el citado por McDonald (1977) cuando se refirió a que Paul
Getty, en sus últimos años de vida, le escribió a la Jersey Standard Oil
Company sugiriéndole que las normas sociales de competencia ¡impedían
que una gran corporación como la Standard tratase de alcanzar el control de
una pequeña competidora como la Tidewater! Este planteamiento sigue la
misma línea de pensamiento de un artículo publicado en Fortune (10 de
diciembre de 1984) en el que se señala que, debido a sus dimensiones, las
acciones de IBM son juzgadas bajo diferentes ópticas y con criterios
distintos que los que se aplican a sus competidores.
Solución por vía de la competición

La cooperación implica la adopción de acciones colectivas para lograr
determinados objetivos comunes. La competición (competencia en el área
empresarial), por el contrario, implica la toma de decisiones cuyo objetivo es
alcanzar una recompensa individual, que se asume que, si es lograda,
afectará a otros que también la procuraban. El concepto de competición,
además, implica la existencia de determinadas formas de medir el rendimien-
to de las acciones en función del éxito buscado. En el área empresarial, una
de esas medidas es la participación de mercado, la cual se asume que es, al
mismo tiempo, indicativa de los niveles potenciales de beneficios. La compe-
tencia de mercado puede, pues, ser entendida como el proceso mediante el
cual se pretende mantener o aumentar la participación de mercado tratando
de superar a los competidores en la creación y mantenimiento de consumi-
dores. Sin embargo, salvo casos excepcionales, la participación de mercado
no puede ser construida a expensas de la rentabilidad, por ejemplo, estable-
ciendo precios que no cubran los costes. Tal y como Jacobson y Aaker
(1985) señalaron: mantener una participación de mercado con el único
objetivo de ser el líder o el «jugador más grande», puede tener un efecto
negativo en la rentabilidad, tanto a corto como a largo plazo.
Para muchas compañías, el mercado que les interesa es el mercado global

y no sólo el de su país de origen o doméstico. En consecuencia, aspectos tales
como crecimiento del mercado, participación, facilidad de ingreso, nivel de
competencia, sustitutos protenciales y poder de los compradores o proveedo-
res deben ser evaluados dentro de un contexto global, lo que agrega nuevas
dimensiones a la interpretación del concepto competencia.
Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de
competencia que existe en él. Esto es así porque muy a menudo la competen-
cia por sí misma es la que define los niveles de participación de mercado e
influye en el diseño de los productos, los precios, la promoción y la
distribución. Desde el punto de vista del vendedor individual, la medida
mediante la cual percibe si su mercado es más o menos competitivo
dependerá de las dificultades que debe enfrentar para mantener o potenciar
su participación de mercado. Desde el punto de vista de las empresas que
participan en un mercado, la existencia de una asociación empresarial muy
activa normalmente conduce a un nivel más manejable de competitividad,
posiblemente debido a que se desarrolla más sólidamente el deseo de
alcanzar objetivos comunes, así como también, muy posiblemente, se poten-
cian los respectivos roles de responsabilidad entre sus asociados (por
ejemplo, líderes, seguidores, etc.). La competencia de una empresa no está
determinada por las características de los «productos en sí». Una empresa
que produce agua mineral promociona su producto como un sustituto de las
bebidas suaves (no alcohólicas), ignorando a las otras aguas minerales que
comparten su mercado. Si esta estrategia tiene éxito o no dependerá,
finalmente, de la percepción que tenga el consumidor del mensaje promocio-
nal y de si los otros productores de aguas minerales deciden actuar en la
misma línea de comunicación promocional.
La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro
incentivo a la adopción de una política de orientación al consumidor por
parte de las empresas que participan en ese mercado. En un mercado
competitivo, el mejor rendimiento establece la norma. Cuando los objetivos
de consumo no han sido «estandarizados», las empresas son más propensas
a ser «presumidas» y, al mismo tiempo, ser complacientes con sus competi-
dores; la competencia da a cada empresa una visión real de su verdadero
nivel de funcionalidad.
Objetivos
Porter (1985) argumenta que el propósito de toda estrategia competitiva es
el logro de una ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una
ventaja sea calificada como sostenible, es necesario, por una parte, que los
compradores continúen viéndola como algo que les aporta un valor específi-
co y, segundo, que existan suficientes barreras para que dicha ventaja no sea
imitada por la competencia. Se reconoce que normalmente es difícil mante-
ner una ventaja competitiva por mucho tiempo (especialmente si es una
ventaja crítica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir movién-

dose de una ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: ¿hasta qué
punto la competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos del
mercado y no incluir estrategias tales como limitar el acceso de los
competidores a determinadas fuentes de materias primas o mantener la
fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales («de buena voluntad»)
tales como donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de
marketing? (Véase Fortune, 2 de septiembre de 1985.) De cualquier manera,
dentro de los límites antes señalados, una de las medidas que indica el logro
de una ventaja competitiva sostenida es la participación de mercado.
El objetivo de participación puede referirse a protección o a avance. La
protección de la participación de mercado representa la adopción de
posturas defensivas o de disuasión, mientras que el seguir un objetivo de
avance de la participación de mercado implica posturas más ofensivas.
La adopción de un objetivo de protección, que domine todo el pensa-
miento estratégico de la empresa, se reflejará en una actitud de reacción ante
la competencia, especialmente en lo que concierne a las principales innova-
ciones. Una empresa que adopte un enfoque de reacción espera a que las
demás desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las
imita. Por el contrario, cuando una actitud de avance en la participación de
mercado domina el pensamiento estratégico, la empresa adopta una actitud
más agresiva ante la competencia, tratando de ser la primera o, incluso, de
impedir que la competencia tome la delantera en la introducción de nuevos
productos u otras innovaciones. Urban y Hauser (1980) argumentan que las
empresas que pretendan adoptar una estrategia competitiva agresiva debe-
rían seguir las siguientes líneas de acción:
• Adoptar el crecimiento como objetivo de inversión.
• Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y a entrar en nuevos
mercados.
• Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados.
• Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volúmenes de
ventas o de grandes márgenes de rentabilidad.
• Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso) para desarro-
llar nuevos productos.
• Poseer un razonable nivel de poder e influencia en los canales de
distribución.
Opciones estratégicas
¿Cuáles son las opciones estratégicas que se le plantean a la empresa?
Necesitamos conocer cuáles son las opciones disponibles de manera tal que
podamos evaluar únicamente las que sean las apropiadas, tomando en
consideración las acciones actuales y los posibles movimientos intencionales
(o por reacción) de la competencia.
El conjunto de opciones estratégicas se muestra en un diagrama de

«árbol de decisiones» y en una matriz que aparecen en las figuras 6.1 (a) y
6.1(b). Tales opciones no son exhaustivas o mutuamente excluyentes. Las
mismas se plantean sencillamente como una forma de estimular el pensa-
miento. Tanto si el objetivo es el de protección como de avance en la
participación de mercado, la firma deberá decidir si:
• Se mueve antes que la competencia. ¿Debería la empresa actuar por
delante de la competencia? Asumir este papel de liderazgo no depende de
los «gustos» de los directivos, sino de un análisis de las reales capacidades
y habilidades de la empresa para adoptar ese rol.
• Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la
competencia reacciona inmediatamente a los movimientos de ésta. Esta
Fig. 6.1. Estrategias competitivas.

(b) Matriz
Fig 6.1. Estrategias competitivas, (cont.)
estrategia es apropiada para aquellas empresas que, si bien no poseen

todas las capacidades para colocarse por encima de la competencia, sí
disponen de suficiente recursos y capacidades para responder con flexibili-
dad.
• Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no
enfrentarse a la competencia «cabeza con cabeza» y procurar el logro de
sus objetivos en otras áreas o, por el contrario, establecer objetivos
diferentes.
Protección de la participación de mercado

Si una empresa protege su mercado moviéndose antes que la competencia,
actúa para colocarse por delante de ésta, a partir de ajustes en su mezcla de
marketing o mediante acciones disuasivas.
Los ajustes en la mezcla de marketing le permiten a la empresa lograr una
oferta que se ajuste mejor a los cambios en los deseos del consumidor (por
ejemplo, con nuevos diseños de automóviles), activar deseos latentes o
pasivos (por ejemplo, reduciendo el precio de los automóviles) o simplemente
asegurar la necesaria diferencia competitiva mediante un mejor rendimiento
de sus productos (por ejemplo, aumentar la fiabilidad o calidad de sus
automóviles).
Las acciones disuasivas se sitúan en un punto entre las acciones defensi-
vas y las ofensivas. No son acciones puramente defensivas, ya que las
acciones disuasivas implican el logro de determinados efectos para cambiar
algunas situaciones del mercado. Tampoco son acciones ofensivas, ya que
están diseñadas para prevenir ataques y no para combatir directamente al

competidor hasta lograr su rendición. Una acción disuasiva puede ser pasiva
o activa. Una acción disuasiva pasiva lleva consigo una señal de que la
empresa tiene capacidad para disuadir, mientras que una activa implica la
intención de disuadir. Así, una señal pasiva para empresas que prentendan
entrar en el mercado consiste en hacerles ver que se posee exceso de
capacidad instalada, mientras que una acción activa será, por ejemplo, la
declaración de estar dispuestos a vender por debajo del precio para enfrentar
a las nuevas marcas. En algunos casos, las acciones disuasivas pueden ser
objeto de litigio judicial. Así, cuando Folger's (una marca de Procter and
Gamble) introdujo Wilkes-Barre, Maxwell House (General Foods) lanzó
Horizon, que se parecía mucho a Folger's. Más tarde, la Comisión Federal
de Comercio determinó que Horizon era una «marca de combate» utilizada
para reducir, mediante fuertes descuentos en ventas, la capacidad de genera-
ción de beneficios de los competidores, con el fin de disuadirlos de competir
en ese mercado.
Si una empresa protege su mercado moviéndose con la competencia, trata
de compensar el impacto de las acciones realizadas por la competencia. La
empresa puede imitar a la competencia igualando su oferta (por ejemplo,
bajando precios) o puede ofrecer algo que compense el beneficio (por
ejemplo, mejor servicio). Cuando un banco de ahorro ofreció en Nueva York
«regalos» a los nuevos depositantes, la mayoría de los otros bancos hicieron
lo mismo, mientras que los restantes ofrecieron servicios compensatorios. En
otra área de actividad, la entrada de Gillette en el mercado de las rasurado-
ras desechables (o descartables) constituyó una respuesta por imitación ante
BIC. En algunos casos, el beneficio compensatorio puede consitir en un
simple recordatorio a los consumidores objetivo de las virtudes de la oferta.
Por ejemplo, Curity, un fabricante de pañales de tela, trató de proteger sus
mercados ante la aparición de los pañales desechables promocionando la
suavidad, flexibilidad y «propiedades naturales» de sus pañales de tela,
costrastándolos así con los componentes no naturales de los pañales
desechables (por ejemplo, topes sintéticos, lámina de polietileno, tratamiento
químico, etc.).
Cuando una firma protege su mercado moviéndose al margen de la
competencia puede hacerlo mediante fusión, compra (o adquisición) o acuer-
dos. Esta es una estrategia que se adopta con frecuencia cuando una
industria es atacada por otras industrias. En ocasiones, la fusión constituye
una forma de crear una base más amplia que permita obtener financiamiento
y aprovechar las ventajas de una mayor dimensión empresarial. Una
empresa pequeña puede encontrarse en una posición muy desventajosa en
aquellas ocasiones en que «cualquier esfuerzo que hagan las empresas
pequeñas puede ser multiplicado por sus grandes compañeras».
Usualmente, cuando la competencia entre las industrias aumenta, las
empresas que están dentro de un sector se reúnen en la búsqueda de apoyo
mutuo. Esta intimidad facilita el clima para el logro de acuerdos formales. A

pesar de que «repartirse» un mercado está prohibido por la ley, las empresas
pueden reunirse en asociaciones para, digamos, presionar al gobierno en lo
que se refiere a tarifas proteccionistas, etc. De cualquier manera, los
«acuerdos» públicos son muy poco comunes, ya que los gobiernos general-
mente prohiben este tipo de acción por considerar que constituye «restric-
ción al libre comercio»
Avance en la participación de mercado
Una empresa puede avanzar en su participación de mercado moviéndose

antes que la competencia hacia:
• Nuevas áreas geográficas.
• Nuevos segmentos.
• Nuevos canales.
• Nuevos precios.
Para que un movimiento hacia nuevas áreas tenga éxito es necesario que en
esa área geográfica existan suficientes personas con un deseo latente o pasivo
hacia el producto y que los demás competidores no se encuentren en mejor
posición para servirlo.
Moverse hacia nuevos segmentos constituye una estrategia muy frecuente
en mercados maduros. La misma permite aumentar el «pastel», al mismo
tiempo que abre la oportunidad a la empresa de ser la primera en ese
segmento. En gran medida, la expansión del mercado de las gomas de
mascar a partir de 1970 se ha fundamentado en la apertura de nuevos
segmentos (por ejemplo, las gomas de mascar sin azúcar, las rellenas, etc.)
Generalmente, la empresa que «abre» un nuevo segmento logra alcanzar una
sólida posición en él, lo que le permite mantener el liderazgo en el segmento.
Esto se debe a que los consumidores tienden a relacionar (e incluso a
generalizar) los esfuerzos promocionales de los imitadores que ingresan
después con la marca que originalmente se posicionó en el segmento. Pero el
hecho de ser los primeros no siempre garantiza el éxito, ya que las empresas
que ingresan más tarde pueden hacerlo con más bajos costes de «ingreso» y,
quizá, con un producto mejor diseñado de acuerdo con el gusto de los
consumidores. Posiblemente la situación que mejor tipifica lo que estamos
señalando es la de Trident, una goma de mascar sin azúcar de Warner
Lambert, que todavía mantiene (en Estados Unidos) el liderazgo sobre
Wrigley's de Orbit, lanzado seis años más tarde. Normalmente, la primera
empresa que entra en un segmento (o mercado) logra ciertas ventajas.
Aparentemente, el orden de ingreso está relacionado positivamente con las
respectivas participaciones de mercado (Robinson y Fornell, 1985). Esto se
atribuye al logro de ventajas competitivas reales por parte de los pioneros
como, por ejemplo, alcanzar mejores niveles de calidad o desarrollar líneas
más amplias, mientras establecen los mismos precios que los últimos que
entran al segmento (o mercado). Igualmente, se podría argumentar que
cuando el mercado está integrado por productos muy poco diferenciados, los
compradores tienden a dejarse arrastrar por el hábito, las actitudes de
compra mecánicas o los factores intrínsecos, los cuales tienden a favorecer a
las marcas más antiguas. Sin embargo, no sorprende que los pioneros no
siempre disfruten de altas participaciones de mercado en aquellos mercados
que se caraterizan por campañas muy intensas y continuas de publicidad.
La apertura de canales adicionales es otra de las vías para expandir la
participación de mercado. La venta de revistas en los supermercados,
zapatos en las farmacias, leche a través de máquinas expendedoras, cosméti-
cos puerta a puerta, etc., constituyó, en su momento, a cambios radicales en
los métodos tradicionales de distribución.
Los métodos desarrollados por Boston Consulting Group (BCG) estable-
cen que la curva de la experiencia favorece la obtención de costes más reduci-
dos. Si, asumiendo que los otros factores permanecen iguales, los costes más
bajos que los de la competencia se convierten en precios más bajos, se logra
captar una mayor paticipación de mercado. Henderson (1979) de BCG
argumenta que, a pesar de que va en contra de toda lógica, muchas veces los
competidores que tienen costes más altos tienden a desplazar a los que
tienen costes más bajos. Esto ocurre (según Henderson) debido a que los que
tienen bajos costes fallan al no convertirlos en bajos precios, ya que
procuran maximizar sus beneficios inmediatos. BCG pone especial énfasis en
que es más fácil ganar participación de mercado en un mercado en
crecimiento, ya que en esa etapa es menos costoso. Si una empresa ha
seguido este consejo y se convierte en líder del mercado, sus costes tenderán
a ser cada vez más bajos, lo que le permitiría establecer una política de
precios acorde con la curva de la experiencia, reduciéndolos en función de sus
más bajos costes (reales o anticipados). Esta política de precios tiende,
además, a hacer más difícil el ingreso de otros competidores en el mercado (o
segmento).
Sin embargo, este análisis de BCG tiene un punto débil. Aun cuando se
acepte el concepto de la curva de la experiencia, el análisis parte de la
premisa de que en todo momento el factor precio es el determinante. Para
muchos productos de consumo, no puede afirmarse que el factor precio sea
el mismo elemento clave. Centrar excesivamente el análisis competitivo en el
precio implica que se descuidan los demás elementos de la oferta, aparte de
que puede conducir a no poner la debida atención a los procesos de
innovación al concentrarse en la búsqueda exclusiva de la eficiencia en la
producción. Y, en todo caso, una empresa podría realmente necesitar
beneficios a corto plazo, lo que le impediría esperar a los resultados de la
curva de la experiencia.
Si dos empresas con igual participación de mercado tratan de lograr el
dominio del mercado, puede desatarse una muy costosa guerra de precios. El
término esquismogénesis se utiliza para identificar una situación en la que la

primera parte provoca a la otra a ir más lejos en el comportamiento
adoptado por la primera. Una guerra de precios es un ejemplo de esquismo-
génesis simétrica. La primera parte, empresa A, reduce sus precios, lo que
induce a la segunda parte, empresa B, a reducir los suyos en mayor medida,
lo que, a su vez, provoca que A los reduzca aun más, etc. El resultado neto
final es: ventas sin beneficios y, quizá, la quiebra.
Si se pretende avanzar en la participación de mercado moviéndose con la
competencia, la empresa puede capitalizar los esfuerzos de la competencia o
saltar para situarse por delante de la competencia. RCA capitalizó los
esfuerzos de Sony en el área de los grabadores de vídeo. Sony, con su intensa
campaña de publicidad para promocionar su marca Betamax, ayudó de
manera importante a establecer la demanda primaria por este nuevo
producto. RCA capitalizó los esfuerzos de Sony con una compaña básica-
mente de prensa, en la que comparaba favorablemente su marca, Selectavi-
sión, con Betamax.
Una estrategia de salto es usual al pretender entrar positivamente en un
mercado maduro. Un ejemplo es el caso de Procter and Gamble cuando
entró en el mercado de las patatas fritas. Las patatas fritas tradicionales eran
muy frágiles y se descomponían muy rápidamente. P&G lanzó su marca
Pringle (que no tuvo éxito inicialmente) para resolver esos dos problemas.
Igualmente, cuando los productores tradicionales de latas de estaño se
vieron afectados por las latas de aluminio, la industria del acero desarrolló
una lata superligera, con paredes muy delgadas, para combatir el bajo peso
de las de aluminio. Una estrategia de salto puede o no llevar consigo un
importante avance tecnológico. De hecho, existe el peligro de ir demasiado
lejos en el deseo de superar a los demás, ya que el producto puede llegar a
«estar fuera de su tiempo», como le sucedió al avión Comet.
Cuando una empresa elige avanzar en su participación de mercado
moviéndose al margen de la competencia, puede lanzar al mercado una nueva
oferta que no compita directamente con las ofertas existentes en ese
mercado. Esta representa una estrategia común para algunas empresas
pequeñas que procuran dominar un nicho del mercado. Estos nichos (por
ejemplo, el nicho de las cremas dentales para personas con encías sensibles)
puede ser muy pequeño para que una empresa grande le preste atención.
La estrategia final de acuerdo recíproco es la aplicación del proverbio
«Una mano lava la otra... y viceversa.» En estos casos, las empresas se ponen
de acuerdo para comprarse entre sí, de tal manera que las empresas que
compran a determinada empresa vendedora son favorecidas por ésta al
momento de realizar sus compras. Históricamente, esto ha sido denominado
como reciprocidad industrial.
Si una empresa desea enfrentarse al líder del mercado, su oferta deberá
tener ese «algo extra», ese factor «diferencial» sobre la competencia, que
permita que sea percibida de forma distinta y favorable por un número
suficiente de los integrantes del mercado. Pero, adicionalmente, la empresa

deberá tener suficientes recursos para entrar en el mercado y promover su
ventaja competitiva. Foster (1986) argumenta que, en su afán por descubrir
lo que el consumidor está deseando, muchas empresas se olvidan de los
requerimientos que lleva consigo el desarrollo de una ventaja competitiva
sostenible. Igualmente, señala (con suficiente énfasis) la necesidad de tomar
en consideración las dificultades que habrán de enfrentarse para convertir
los deseos identificados del consumidor en productos que comercialmente
satisfagan esos deseos.
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Capacidades reales versus requerimientos estratégicos
Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga éxito, presupone la

existencia de un «sistema de negocios» capaz de implantar y explotar esa
estrategia. La propia estrategia señala el «sistema de negocios» que requiere.
Así, la estrategia de compras (o adquisición) asume la existencia de recursos
financieros adecuados y de oportunidades de compra viables, mientras que
la estrategia de imitar las acciones de la competencia asume que la empresa
posee la flexibilidad y las habilidades necesarias para lograrlo. Pero es
necesario distinguir entre «fuerzas» actuales y potenciales. Las «fuerzas»
potenciales son las que aún se encuentran en el papel, mientras que las
«fuerzas» actuales son las que se pueden poner en acción de inmediato. En
términos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos enfocarla
hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a
trabajar a nuestro favor.
La cuantía de los recursos que estemos dispuestos a invertir en una
estrategia dependerá en gran medida de lo que «tengamos en el horno», es
decir, los beneficios o pérdidas que prevemos que podrían resultar de la
aplicación de la estrategia con diferentes grados de intensidad. En ciertos
casos, la estimación de las ganancias dependerá de la previsión del mercado
potencial. Denominamos mercado potencial a la demanda factible de realiza-
ción dentro de un determinado período (digamos, un año), dadas ciertas
premisas sobre los esfuerzos de marketing que nos han de permitir estimular
deseos pasivos o latentes y sobre las condiciones que prevemos habrán de
imperar en el medio ambiente externo.
Un primer paso para definr una estrategia competitiva es el de identificar
activos. Un activo es todo atributo que, para la mayoría de las actividades
competitivas, aparenta ser un factor positivo o «fortaleza». Después de hacer
una lista con esos activos, evaluamos si, en comparación con la competencia,
Tabla 6.1. Activos de la empresa XYZ versus los competidores

A, B, C.
Activos Competidores
A B C
Financieros + + +
Reservas de materias primas - - -
Capacidad instalada - + +
Patentes - - -
Buena voluntad de los clientes + + +
«Know how» de marketing + + +
«Know how» de producción - - -
«Know how» de I&D + + -
Red de distribución - + -
la empresa posee un nivel mayor, menor o igual en cada uno de los activos.
La tabla 6.1 podría representar el perfil competitivo de una empresa
contrastado con el de sus competidores. Este perfil sugiere la elección de una
estrategia mediante la cual la empresa pueda explotar sus «fortalezas»:
habilidades, capacidades, conocimientos, buena voluntad de los clientes,
recursos financieros, etc. Pero muy raras veces (si acaso sucede) las necesida-
des competitivas específicas encajan perfectamente con las «fortalezas» de la
empresa o las de cualquier otro competidor. En consecuencia, el objetivo
consiste en identificar la opción estratégica que ofrezca las mayores posibili-
dades de armonizar el aporte real de la empresa con el sistema de negocios
requeridos
Anticipando la reacción de la competencia
Toda estrategia debe prever que habrá de enfrentarse a la reacción de la

competencia y uno de los mayores problemas radica en estimar cuál será la
reacción de los competidores. Si la empresa es la que establece el desafío, ¿de
qué manera o en qué dimensiones reaccionará la competencia? Mucho
dependerá de cómo la competencia estime los posibles costes y beneficios de
«devolver el golpe» y si percibe que está siendo amenazada o no en algunos
de sus valores o intereses básicos. Idealmente, una estrategia debe ser capaz
de prevenir (e impedir) la adopción de medidas de reacción eficaces; pero una
estrategia competitiva capaz de prevenir toda reacción cae dentro de la misma
categoría de las ventajas críticas, en el sentido de que es imposible garantizar
el mantenimiento de cualquiera de las dos a largo plazo.
Si la empresa aparenta ser una de las que sufren fuertes ataques por parte
de la competencia, ¿cómo puede protegerse? Una empresa que se encuentra
atacada por (digamos) productos sustitutos debería tratar de identificar la
naturaleza de la amenaza y realizar un análisis de vulnerabilidad para
identificar sus puntos débiles. De esta manera, la firma podrá decidir la

necesidad de disminuir o eliminar esos puntos débiles. Así, por ejemplo,
algunas compañías japonesas estaban fabricando clavijas para impresoras
compatibles con los ordenadores IBM en un área en que eran muy
vulnerables a las modificaciones de diseño de IBM; y en determinado
momento, algunas acciones adoptadas por IBM le cogieron desprevenida
(Business Week, 5 de julio de 1982).
Las acciones parciales constituyen una de las formas utilizadas para
identificar con mayor certeza la naturaleza y extensión de la reacción de la
competencia. Así, una empresa puede reducir sus precios sólo en un área del
país.
Idealmente, una empresa que opera en un mercado competido debería
desarrollar una lista de posibles opciones competitivas y tratar de identificar
las posibles estrategias de contraataque de la competencia (Kelly, 1971). Un
«juego teórico» facilita las bases para la conceptualización del problema.
Juego teórico
En un juego teórico, cada competidor trata de descubrir la contraestrategia

óptima para sus propios movimientos y, en consecuencia, puede identificar
sus estrategias finales de acuerdo con esos resultados.
Por ejemplo, permítasenos suponer que el competidor principal de la
empresa A es la empresa B y que las opciones estratégicas que se le plantean
a ambas son las siguientes:
• Penetración del mercado por la vía de los precios.

• Cambios en el producto.
• Salto, explotando una innovación tecnológica.
Si la empresa A adopta la estrategia de penetración por la vía de los

precios, la empresa B podría elegir simultáneamente cualquiera de las tres
opciones como forma de contraataque. Igualmente, si la empresa A adopta
la estrategia de cambios en el producto o la de salto tecnológico, la empresa
B puede reaccionar adoptando cualquiera de las tres estrategias disponibles.
La empresa A puede estimar la situación final de las participaciones de
mercado después de adoptar cualquiera de las tres estrategias, tomando en
consideración, además, que también la empresa B puede elegir cualquiera de
las tres opciones. La figura 6.2 muestra las nueve participaciones de mercado
resultantes de la conjunción de los nueve pares de estrategias. Así, si la
empresa A adopta la estrategia de penetración por la vía de los precios, su
participación de mercado estimada será de un 58 por 100 la empresa B
adopta la misma estrategia, pero será de un 64 por 100 si la empresa B
adopta una estrategia de cambios en el producto y será sólo de un 53 por
100 si B elige el salto tecnológico.
Fig. 6.2. Matriz del juego teórico: previsones de participación de la empresa A.
Si se asume (tal y como es el juego) que la empresa A no conoce cuáles

serán las acciones probables de la empresa B, la actitud de quien tenga a su
cargo la toma de la decisión en la empresa A constituirá el único factor que
influiría en la selección de lo que podría considerarse como la mejor
estrategia. Una actitud pesimista asume lo peor. La empresa A identifica en
la figura aquellas casillas de participación que señalen cuál sería la estrategia
que permita alcanzar el máximo entre los mínimos, es decir, el valor mayor
entre los valores menores. Este es el llamado criterio de los mínimos. Las
casillas que muestran los resultados más bajos son:
Participaciones de
Estrategias
mercado más bajas
Penetración por la vía de

los precios 53%
Cambios en el producto 43%
Salto 55%
El máximo de estos mínimos («en el mejor de los malos») está representa-

do por la estrategia de salto, con una participación de mercado de un 55 por
ciento.
Una actitud optimista induciría a la empresa A a elegir el máximo de los
resultados máximos estimados. Esto es lo que se denomina criterio de los
máximos:
Participaciones de
Estrategia
mercado más altas

los precios 64%
Cambios en el producto 56%
Salto 67%
La máxima posibilidad de resultados es de un 67 por 100 de participa-

ción que, coincidentemente, también corresponde a la estrategia de salto.
Aun los más entusiastas del uso de los juegos teóricos en el marketing
señalan sus limitaciones (Moorthy, 1985). Los teóricos del esquema definen
las estrategias en términos de un conjunto de prioridades, de estados
comprensivos de las decisiones que deben ser tomadas en cada uno de los
estadios del juego competitivo. Esto difiere esencialmente de la concepción
de estrategia tal y como ha sido definida en este texto. En la práctica, las
estrategias constituyen categorías de opciones y no pueden ser reducidas a
«un conjunto de prioridades, de estados comprensivos de las decisiones que
deben ser tomadas en cada uno de los estadios del juego competitivo».
De acuerdo con el razonamiento del juego teórico, se asume que
la empresa A no tiene conocimiento de las posibles acciones de la empresa B.
Pero supongamos que la empresa A cree que entiende las normas por las
que se guía la empresa B en su comportamiento competitivo y que, dadas las
circunstancias, cree que puede estimar las posibles (como intención) estrate-
gias de la empresa B, de la siguiente manera:
Probabilidad de adopción
Estrategias
por la empresa B

los precios 0,5
Cambios en el producto 0,2
Salto
0,3
Total 1,00
(Las probabilidades suman 1,00 debido a que se asume que una de las
tres estrategias será adoptada por la empresa B.)
Si multiplicamos la participación de mercado que aparece en cada una de
las líneas de la figura 6.2 por las probabilidades de que sean adoptadas,
obtenemos las expectativas de participación de mercado de la empresa A
198 MARKETING COMPETITIVO. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO
para las tres estrategias (véase tabla 6.2). La estrategia de salto mantiene las
más altas expectativas de participación y debería ser la primera en ser
adoptada.
Estrategias competitivas (orientadas a la competencia)
¿Cuál debería ser la forma de competir de una empresa? La respuesta simple

es que una empresa debe anticipar las acciones y reacciones de la competen-
cia y superarla compitiendo únicamente en aquellos segmentos en que pueda
explotar sus «fortalezas» relativas y su creatividad. No todas las empresas en
un mercado nuevo pueden ser los líderes tecnológicos y mejorar el rendi-
miento en las funciones de uso básicas del producto. Este liderazgo tiende a
estar en manos de las empresas gigantes, que son las que disponen de más
recursos para invertir en «Investigación y Desarrollo» (I&D). Cuando una
empresa reconoce que siempre se pueden identificar segmentos fundamenta-
dos en criterios diferentes al del rendimiento tecnológico de los productos,
está en mejor posición para competir. Así, mientras sus competidores se
preocupaban por elevar, vía el desarrollo tecnológico, la calidad óptica de
sus gafas para el sol, Foster-Grant se centró en la belleza, forma y atracción
(«glamour») de las suyas.
Tabla 6.2. Expectativas de participación de mercado de la empresa A para cada una de las
tres estrategias.
Expectativas de
Estrategia de Resultados de Probabili-
participación
la empresa A participación dades
de mercado
(col. 1 x col. 2)
(1) (2) (3)
Penetración por la vía de los

precios 58 0,5 29,00
64 0,2 12,80
53 0,3 15,90
57,70 %
Cambios en el producto 43 0,5 21,5

56 0,2 11,20
46 0,3 13,80
46,5 %
Salto 57 0,5 28,50

67 0,2 13,40
55 0,3 16,50
58,40 %
CONCLUSIÓN
Si sólo tuviésemos que preocuparnos por las reacciones del consumidor y

por una competencia pasiva, el desarrollo de la estrategia de marketing sería
mucho menos complejo. El enfoque debería centrarse en el desarrollo de una
oferta que tuviese una diferencia competitiva sobre lo que la competencia
existente ofrece. Cuando la competencia no es pasiva, sino, por el contrario,
activamente agresiva, el problema consiste en mantenerse por delante de ella
mediante el desarrollo de una oferta (y de futuras ofertas) que reduzcan el
impacto de sus reacciones. Pero esto no puede garantizarse: la seguridad del
éxito depende de un complejo mundo de interrelaciones entre todos los
elementos necesarios para lograrlo.
En el Apéndice de este capítulo incluimos un ejemplo de una estrategia
competitiva.
APÉNDICE
Grosvenor House: Estrategia competitiva
1. Objetivo
Avanzar un 10 por 100 de participación en el mercado de trajes para

hombres de la más alta calidad.
2. Estrategia
La estrategia recomendada es llenar el amplio vacío existente entre nuestra

línea actual y los trajes de confección en serie.
3. Razones de la estrategia
El «Know how» de la empresa es adecuado para el desarrollo del segmento.

Actualmente, mantiene una posición dominante en el mercado de los trajes
de calidad para hombre. Adicionalmente, posee una ventaja competitiva en
el abastecimiento de ese segmento. El perfil competitivo de la empresa,
comparado con sus dos competidores más importantes, Morley y Wilson, es
el siguiente:
Fortalezas potenciales Morley Wilson Factores clave
Global de la empresa:
Imagen de la empresa + +
Tamaño de la empresa - -
Recursos financieros - -
Marketing: = =
Publicidad = +
Ventas = = x
Promoción de ventas = - x
Distribución + + x
Productos + + x
Diseño
Producción: - -
Eficiencia - -
Capacidad de producción = =
Capacidad de abastecimiento + +
«Know how» en la producción
Notas: + Indica que la empresa es superior a la competencia

= Indica que la empresa es igual a la competencia
- Indica que la fortaleza de la empresa es menor que la de la competencia
Para tener éxito en el segmento, la fortaleza en marketing es la clave, en

particular en lo que respecta a la calidad y al diseño del producto en sí y a su
distribución y promoción en el punto de la venta. La empresa posee una
ventaja competitiva en producto y diseño, es igual en promoción de ventas,
pero es débil en distribución comparada con Wilson. Esta deficiencia no es
inherente, pero es el resultado de nuestra política de distribución exclusiva
desarrollada para nuestra línea actual. Estamos confiados en que podríamos
desarrollar un sistema de distribución competitivo para igualar al de Wilson.
No se espera una respuesta competitiva ni por parte de Morley ni
de Wilson. En primer lugar, el segmento es demasiado pequeño para que
nuevas empresas que entren al mismo obtengan un nivel adecuado de
rentabilidad, mientras que ni Morley ni Wilson tienen el «know how» de
producción para igualarnos.
TERCERA PARTE
Información
de marketing
7
La información,
la investigación
de marketing y el
gerente de marketing
Información para el gerente de Búsqueda de la información
marketing (diseño de la investigación)
Definición de información Establecimiento de los criterios de
Sistema de información para la evaluación
Gerencia (SIG)/Sistema de Apoyo a Recopilación de los datos
las Decisiones (SAD) Análisis de los datos
Los procesos lógicos de decisión y la
Información Técnicas de análisis
Los modelos matemáticos
Etapas de la investigación de marketing Medición y medidas
Objetivos
Diagnóstico del problema Conclusión
El propósito de este capítulo es: a) describir el papel de la información en el

proceso de toma de decisiones en el marketing, y b) revisar los procedimien-
tos y métodos de la investigación de marketing, con el fin de suministrar un
entendimiento básico de los mismos y de sus técnicas y limitaciones.
El capítulo cubre los siguientes asuntos:
(i) Información para la gerencia: Esta sección analiza la naturaleza de la
información, las diferencias entre un Sistema de Información para la
Gerencia (SID) y un Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD), así
como las relaciones que existen entre la información y los procesos
lógicos de descripción, explicación, predicción, prescripción y evalua-
ción.
(ii) Las etapas de la investigación de marketing: El gerente de marketing
debe conocer las etapas típicas, las técnicas y los métodos de la
investigación de marketing.
203
(iii) Técnicas de análisis: Esta sección analiza brevemente el papel de las

técnicas cuantitativas aplicadas a la investigación de marketing.
INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA DE MARKETING
Definición de información
La información es un tipo especial de conocimiento. Es un conocimiento que

tiene algún tipo de utilidad para quien lo usa. En el caso de la gerencia, esta
utilidad reside en el valor práctico del conocimiento en el proceso de toma
de decisiones y la posibilidad de instrumentalizarlo, tanto para precisar la
decisión como para alcanzar un mayor nivel de confianza en los procesos
que se siguen en la toma de decisiones. Si el conocimiento puede considerar-
se información o no depende de quién lo posee. Si no influye en las tomas de
decisiones gerenciales, o en la confianza que se tiene en esas decisiones, no es
información.
Esta definición pragmática de la información conduce a dos considera-
ciones:
• El gerente puede recibir una gran cantidad de datos, que los investigadores
de marketing podrían clasificar como información, pero que el gerente de
marketing no sabe cómo utilizar.
• Por lo menos a nivel conceptual, el valor (en dinero) que se le asigne a
determinada información para uso de la gerencia estará representado por
la diferencia en la calidad de la decisión que se produciría si esa
información no estuviese disponible. En términos generales, este valor
variará en función del carácter crítico de la decisión y de la mayor o
menor capacidad para predecir el contenido de la información. Podemos
decir que una decisión es crítica cuando la misma es de una naturaleza
única o de importancia básica para quien ha de tomarla. En consecuencia,
cuanto más crítica sea la decisión, mayor será el valor de la información,
ya que mayor será el coste potencial del error. Cuando el contenido de la
información tiende a ser menos predecible, su valor se incrementa, ya que
puede afectar más críticamente a la decisión que haya que tomar.
Los gerentes toman decisiones basados en la información de que dispo-
nen y la calidad de sus decisiones depende, fundamentalmente, de la calidad
de esa información. Pero la determinación del tipo de información que se
utilice, dependerá de los criterios del gerente sobre la naturaleza del
problema y de las posibles formas de resolverlo. Cuanto mejor conozca el
gerente su mercado y las técnicas de marketing que debe utilizar, más
selectivos serán los «hechos» que reúna. La utilidad de los datos que se
LA INFORMACIÓN, LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING 205
obtengan del mercado dependerá de la capacidad de los mismos para dar

respuestas a las interrogantes que se plantee el gerente; cuanto más significa-
tivos sean los datos, mayor será su aporte a la solución del problema. Sin
embargo, muy raras veces debe manejar un gerente hechos aislados; usual-
mente debe manejar un conjunto de hechos interrelacionados de cuyas
implicaciones se obtiene el dato realmente significativo para la solución del
problema.
Sistema de Información de la Gerencia (SIG)

y sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones (SAD)
En los años sesenta se auguró que el uso de los ordenadores se ampliaría

más allá de los simples trabajos de rutina, tales como nóminas y procesa-
miento de pedidos, para abarcar todo el proceso de decisión a nivel
gerencial. Desde ese punto de vista, se contemplaba la empresa como un
sistema integral de información al servicio de las necesidades de la organiza-
ción. El término Sistema de Información de la Gerencia (SIG) fue acuñado
para distinguir este enfoque del simple proceso de datos. Los limitados
éxitos de los SIG al utilizar el ordenador como instrumento para automati-
zar un cierto número de decisiones (como las relacionadas con el control de
inventarios) han llevado a algunos científicos de la gestión a anticipar que la
misma podría llegar a ser «rutinizada y programada». Sin embargo, puede
afirmarse, en términos generales, que el ordenador ha tenido escaso impacto
en el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial. En este sentido, el fallo
puede atribuirse al escaso entendimiento existente sobre la naturaleza de la
mayoría de las decisiones gerenciales.
Lo que los SIG asumían era que las decisiones de la gerencia podían ser
programadas. Esto obligaría a aceptar que los problemas que ha de
enfrentar la gerencia son estructurados; es decir, que podrían ser resueltos
mediante el desarrollo de una serie de normas, reglas y procedimientos que,
si se siguiesen, aportarían la solución correcta. Cuando se trata de resolver
un problema estructurado, la atención se centra en:
• El uso de los ordenadores para facilitar el manejo de amplias bases de

datos.
• Los sistemas y procedimientos de análisis que permitan simplificar los
procesos y métodos operativos.
• El desarrollo de las ciencias empresariales en relación con:
a) Optimización de los modelos para determinar las mejores soluciones a
los problemas estructurados.
b) Simulación de modelos para determinar las consecuencias de varias
opciones, etc.
Sólo algunas de las decisiones que han de tomar los ejecutivos son
rutinarias y constantes. La mayoría de los problemas que enfrentan son sólo
parcialmente estructurados o, incluso, en ocasiones totalmente no estructura-
dos. Aun ante un problema parcialmente estructurado, será necesaria la
intervención del juicio de la gerencia para evaluar aquellos aspectos que
requieran ser tratados analíticamente. Cuando el problema es totalmente no
estructurado es porque es nuevo y poco familiar, y la gerencia debe luchar
con él de la mejor forma que pueda.
En años recientes, se ha utilizado el término Sistema de Apoyo a las
Decisiones (SAD) para referirse al uso de los ordenadores como instrumento
de apoyo a la gerencia para enfrentarse a problemas parcialmente estructu-
rados (véase Keen y Morton, 1978). El énfasis se centra en la palabra
«apoyo». Contrario al simple procesamiento de datos, el objetivo no se
refiere al logro de mayor eficiencia o más bajos costes, sino a complementar
el juicio de la gerencia para lograr decisiones más eficaces con el apoyo de
programas de ordenador (orientados al usuario) que incluyen análisis de
problemas específicos, modelos de decisión, etc. Aparentemente, los sistemas
de apoyo a la decisión consisten en programas y modelos que se han
desarrollado siguiendo el método de prueba y error. Para que lleguen a
aumentar la eficacia de las decisiones, es necesario que los propios gerentes
se interesen en su diseño o que, de una u otra manera, entiendan sus
propósitos, las premisas en que se basan y los modelos que utilizan (véase
Montgomery y Weinberg, 1979).
Existen muchos estudios sobre las aplicaciones de los SAD al área de la
gestión de marketing (Little, 1979) y se han desarrollado modelos para
aplicaciones específicas. De particular interés para la formulación de estrate-
gias son el denominado «Brandaid» diseñado para la evaluación de estrate-
gias alternas (Little, 1975); y el «Stratport», para la formulación y evaluación
de las estrategias del portafolio de productos de la empresa (Larréché y
Srinivasan, 1982).
El desarrollo de los ordenadores personales o mini-ordenadores y el
movimiento existente en favor de descentralizar los procesos informáticos
para llegar a un manejo mejor distribuido de estos procesos, han llevado a
los gerentes de marketing a comprometerse más a fondo y más activamente
en la organización de los SIG/SAD dentro de las funciones de marketing.
Los informes regulares y los análisis provenientes de las labores de investiga-
ción de marketing forman parte de los SIG. Sin embargo, gran parte de los
trabajos de investigación de marketing se refieren a problemas específicos
(ad hoc) que deben ser evaluados y analizados por separado. El uso del
ordenador, como apoyo para la solución de este tipo de problemas,
correspondería, más específicamente, al área de desarrollo de un SAD.
Si consideramos los datos como la materia prima con la cual se
confeccionan los conocimientos y la información, surge el problema de
determinar la cuantía de los datos por reunir. Por una parte, cualquier dato
adicional puede conducir a una decisión diferente, así que bloquearlo podría
representar el rechazo de mayores conocimientos y opciones. Por otra parte,
como es lo usual, si las decisiones deben tomarse dentro de un lapso
determinado, será necesario, en un determinado momento, utilizar los
criterios personales para suspender la recopilación y revisión de los datos.
Esto quiere decir que el ejecutivo deberá utilizar su lógica gerencial para
decidir si la información reunida (o que debe ser reunida) es la adecuada;
esto es, si es suficiente para considerar que el riesgo de error es más tolerable
que las dilaciones y los costes que implicarían investigaciones más amplias.
En términos generales, raras veces un ejecutivo puede esperar hasta disponer
de todos los datos posibles (e ideales), ya que usualmente se encuentra bajo
fuerte presión, lo que le obliga a tomar decisiones en el acto.
El proceso lógico de decisión y la información
La figura 7.1 muestra el proceso lógico que normalmente se sigue en el

momento de tomar una decisión en el área de marketing. Este proceso se
compone de descripción, explicación, predicción, prescripción y evaluación
(O'Shaughnessy, 1972).
Descripción
La recopilación de datos descriptivos básicos sobre la compañía, los clientes,
los competidores, los mercados y otros aspectos del medio ambiente externo
constituye la función más importante de la investigación de marketing. La
elección de los aspectos por describir y de qué manera habrá de hacerse
dependerá de lo que, según el criterio del gerente, se considere importante
(por ejemplo, el comportamiento de los compradores) o de las técnicas que
se conozcan y estén disponibles (técnicas de identificación de las actitudes).
Explicación
En una conversación normal, una explicación es algo que convierte lo
extraño e inesperado e algo familiar o predecible. También en las ciencias
una explicación consiste en la descripción de las condiciones bajo las cuales
los eventos objeto de la explicación encajan dentro de sistemas conocidos o
se estima que se ajustan a algunos principios aceptados como verdaderos
(Nagel, 1961). Este proceso puede estar constituido por la identificación de
las causas, los orígenes, los efectos, los propósitos o las funciones. El tipo de
explicación que se busque dependerá de los propósitos de la investigación.
Por ejemplo, si deseamos investigar por qué las personas compran nuestros
productos, existen, como hemos visto previamente, distintos posibles enfo-
ques: las razones para la compra, cómo se desarrolla la decisión de compra,
las influencias que afectan al acto de compra, etc. En este sentido, Fisher
(1970) argumenta que en una investigación seria, el «porqué» debería ser

inscrito en el «montón de los escombros semánticos». La investigación de
marketing procura la explicación de los fenómenos que se producen en el
área del marketing (véase cuadro 7.1); aunque, muy a menudo, lo que se
pretende es comprobar algunas hipótesis o explicaciones de tanteo.
Predicción
La predicción enfoca eventos futuros, tomando en consideración los efectos
o consecuencias de los eventos actuales o pasados y las acciones que se
propone adoptar. Si se pretende que una predicción sea algo más que una
«proyección de ignorancia» o una profecía, es necesario que la misma,
asumiendo que los demás factores permanezcan iguales, establezca las
condiciones bajo las cuales se produciría la predicción (por ejemplo, «si
bajamos los precios en un 10 por 100, es factible prever que la demanda
aumentará entre un 20 y un 30 por 100»).
En marketing, una de las razones para tratar de alcanzar determinadas
explicaciones es la de predecir algunos comportamientos. Por ejemplo, si
tuviésemos una ley cuyo texto fuese el siguiente: «Si el precio de un producto
se aumenta, las ventas de ese producto disminuirán proporcionalmente»,
esta ley debería ser capaz de sostener lo siguiente:
Si se aumentase el precio de la marca X, las ventas de la marca descenderán

proporcionalmente y,
Si el precio de la marca X se aumentó en 1986, las ventas de la marca X
debieron haber sido menores, en proporción directa al aumento de precios, en
comparación con las de 1985.
Pero, desafortunadamente, en marketing no existe este tipo de ley de

validez universal, absolutamente precisa y que pueda ser generalizada. Las
predicciones a largo plazo se hacen tan difíciles en marketing debido a que
las creencias de los consumidores cambian y con los cambios en las creencias
se producen cambios en los comportamientos,
Tradicionalmente, al utilizar el término predicción lo asociamos con las
áreas científicas y con la obtención de una «declaración de eventos futuros»
con suficiente base para asegurar su ocurrencia. La palabra «previsión»
indica un objetivo menos ambicioso y sugiere principalmente el uso de
técnicas estadísticas para anticipar el futuro. La investigación de marketing
está íntimamente relacionada con las previsiones, y los investigadores de
marketing deberían estar suficientemente familiarizados con las técnicas de
previsión (véase Wheelwrigth y Makridakis, 1980). Se ha demostrado que es
más fácil hacer previsiones sobre tendencias generales (por ejemplo, el
porcentaje de población en cada uno de los grupos de edades) que sobre
desarrollos específicos (por ejemplo, la crisis del petróleo). En esta misma
línea, se ha probado que es más fácil hacer previsiones sobre el futuro
cercano que sobre el futuro a largo plazo o que sobre un conjunto de

posibilidades muy poco definidas (por ejemplo, la tasa de inflación). Hasta
que no logremos entender el sistema de fuerzas que intervienen para
producir los cambios, la sofisticación de las técnicas en sí sólo ayudará
marginalmente a la mayor precisión de las previsiones.
Prescripción
La prescripción se refiere a la selección de un curso de acción después de: a)
haber establecido los objetivos, b) haber analizado varias alternativas y c)
haber previsto sus posibles consecuencias. Dado que la decisión que
conduzca al éxito no puede ser garantizada, es importante que el ejecutivo
de marketing pueda demostrar (y estar convencido él mismo) de que la
decisión está fundamentada, dados los objetivos establecidos, en evidencias,
descripciones, explicaciones y predicciones suficientemente sólidas.
Evaluación
El gerente de marketing utiliza la evaluación del rendimiento pasado o del
potencial de rendimiento futuro como un instrumento de control y/o
selección. La evaluación del rendimiento pasado incluye una comparación
del desempeño actual, contrastado con los criterios establecidos para juzgar
los distintos niveles alcanzados. Así, los resultados del personal de ventas
pueden ser comparados con las cuotas de venta para evaluar el rendimiento
relativo de cada uno de sus componentes. La evaluación del potencial futuro
se refiere a la predicción y evaluación de los que proyectan ser los futuros
rendimientos. Así, los candidatos a pertenecer al personal de ventas se
evalúan en función de una serie de criterios de selección que, se asume, son
capaces de predecir el potencial futuro de ventas del candidato. Toda
evaluación consiste en una «evaluación contra» ciertos criterios (como los
criterios de selección analizados en el capítulo 4). A su vez, todo proceso de
evaluación pone sobre el tapete la necesidad de establecer los criterios
adecuados para juzgar los rendimientos, así como la identificación, en
términos de los criterios seleccionados, de las líneas divisorias entre los
rendimientos que deben ser calificados como excelentes, buenos, satisfacto-
rios o pobres.
En términos generales, la investigación de marketing se centra en
descripciones, explicaciones y predicciones, mientras que el ejecutivo de
marketing «prescribe» los planes y «evalúa» los rendimientos. Pero nada en
la práctica es tan rígido, y el ejecutivo de marketing debe suministrar una
serie de directrices y guías a los encargados de la investigación de marketing
para:
• Definir tanto los objetivos de los estudios por realizar como los problemas
que deben ser resueltos.
• Avanzar algunas ideas, por ejemplo: datos que podrían ser importantes,
hipótesis que deben ser comprobadas, etc.
• Sugerir líneas de acción para enfrentar los problemas.
• Cuestionar las premisas que soportan las técnicas de las investigaciones y
el contenido de los informes.
• Proveer límites de costes y tiempos.
Si el ejecutivo de marketing no tiene un conocimiento básico de los
métodos y limitaciones de la investigación de marketing, no podrá ejecutar
eficazmente estas responsabilidades.
ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING
La investigación de marketing puede ocuparse de un número indeterminado

de problemas. La figura 7.2 ilustra algunos de estos problemas, clasificados
Fig. 7.2. Información de la investigación de marketing.

con referencia a las áreas en las que el gerente de marketing puede o no

influir. Sin embargo, cualquiera que sea el problema, siempre se requerirá,
tanto para la planificación como para el control, un determinado nivel de
información previa. La figura 7.3 plantea las fases de la planificación y del
control de las investigaciones de marketing, relacionándolas: a) con el tipo
de información que se asocia de manera más usual a cada fase específica y b)
con sus funciones de descripción, explicación, predicción o evaluación.
En esta sección se analizan las etapas típicas de un sondeo (survey) o de
una investigación, de marketing o de mercado. Ahora bien, este análisis no
pretende ir más allá de una simple revisión de conceptos. Existen muchos
libros que presentan un análisis más profundo y detallado de las técnicas y
métodos para la conducción, tanto de sondeos (Alreck y Settle, 1985) como
de investigaciones de marketing en sentido general (Lehmann, 1985). Las
etapas que se analizan más adelante son las siguientes:
(i) Establecimiento de los objetivos.
(ii) Diagnóstico del problema,
(iii) Diseño de la investigación,
(iv) Establecimiento de los criterios de evaluación.
(v) Recolección de los datos (o información),
(vi) Análisis de la información.
Objetivos
Toda investigación de marketing o mercado se inicia con un «problema». A

su vez, todo problema refleja alguna dificultad, práctica o teórica, que
Fig. 7.3. Información para la planificación y el control.

LA INFORMACIÓN. LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING 213
interfiere en el logro de los objetivos. Si no existiesen objetivos, no existirían

problemas y no se plantearía la necesidad de una decisión, ya que una
decisión presupone un problema y un problema, a su vez, presupone la
existencia de un objetivo. Así, si una firma no se ha establecido un objetivo
de crecimiento (formal o informal), no tendrá problemas, ya que desconoce a.
qué nivel de crecimiento podría llegar.
La definición de los objetivos de marketing establece las guías o
directrices para identificar los análisis o informes que deberán ser suministra-
dos por la investigación de marketing (por ejemplo, tendencias en la
participación de mercado). Para los sondeos o investigaciones ad hoc, sus
objetivos son específicos para cada ocasión, limitando así el área del estudio
a pesar de que, en última instancia, todos estos estudios se relacionan, de una
manera u otra, con los objetivos globales de la empresa.
Diagnóstico del problema
Los problemas se presentan cuando existe alguna situación que impide o

dificulta el logro de algún objetivo. Pero el reconocimiento de que un
problema existe no implica que se conozcan las características exactas del
mismo. Así, por ejemplo, yo puedo reconocer que la pérdida de participación
de mercado constituye un problema, pero antes de decidir qué medidas
podría adoptar para remediar la situación, debo saber si tal pérdida es
consecuencia de la actividad de la competencia, de una disminución en los
esfuerzos de venta, etc.
Usualmente, cuando un problema necesita un diagnóstico, los investiga-
dores de marketing requieren la definición de las hipótesis que deben
comprobar. Así, por ejemplo, yo podría estimar que la causa aparente de la
pérdida de participación radica en las actividades de la competencia. Es de
señalar que, en las labores referentes al diagnóstico, los conocimientos y la
experiencia de mercado del ejecutivo desempeñan un papel muy importante.
Muy a menudo, los ejecutivos actúan como el conductor que no sabe
nada de mecánica y que trata de encontrar el fallo que impide que su
automóvil funcione. A menos que el conductor tenga ciertas nociones de
mecánica, no podrá determinar qué debe buscar para poder identificar las
interrelaciones que se producen en el interior del motor. Asimismo, el
ejecutivo de marketing necesita conocer su mercado, dado que con la
premisa de que X puede ser, digamos, la causa del problema, y es sólo la
consecuencia de los conocimientos previos que posea (¿criterios/teorías/mo-
delos?) sobre las causas que están provocando el problema.
Un investigador de marketing debe saber cómo comprobar una hipó-
tesis, pero el ejecutivo de marketing debe tener capacidad de determinar si la
comprobación está bien hecha o no. Los métodos hipotéticos deductivos
para la comprobación de hipótesis (tal y como ha sido demostrado por
importantes estudios estadísticos) son útiles para identificar las consecuen-

cias que podrían producirse en caso de que las hipótesis por comprobar
fuesen ciertas. La confirmación de que estas consecuencias podrían real-
mente ocurrir ayuda a corroborar la hipótesis. Empero, siempre será
necesario recurrir a la confirmación (esto es, que las consecuencias previstas
realmente ocurran) para poder llegar a la conclusión de que la hipótesis es
cierta. Idealmente, desearíamos estar en condiciones de predecir una situa-
ción y controlar sus consecuencias de manera tal que, si se confirma,
podríamos llegar a otra u otras hipótesis válidas. Pero, desde el momento en
que no podemos estar seguros de haber incluido todas las posibles hipótesis
(ni siquiera en un experimento), a nivel teórico sólo llegamos a una solución
definitiva al desaprobar una hipótesis. Al establecer el grado en que una
hipótesis podría ser aceptada, el ejecutivo de marketing, además, considera
las posibilidades o probabilidades de obtener los resultados que potencial-
mente podrían ser logrados si la hipótesis no fuese cierta. Cuando más
improbables sean los resultados, en caso de que la hipótesis no fuese cierta,
más confiado estará el ejecutivo en esa hipótesis.
Es necesario hacer una distinción entre la comprobación de las hipótesis,
tal y como se analizó en el párrafo anterior, y las decisiones de investigación
que se relacionan con el establecimiento de opciones o posibles soluciones y
la predicción de sus consecuencias o resultados (Miers, Greyser y Massy,
1979). La mayoría de las investigaciones de marketing representan la
búsqueda de una decisión para solucionar un problema y están diseñadas
para analizar situaciones muy específicas, como podría ser, por ejemplo,
cómo combatir una promoción a los canales realizada por un competidor.
Este tipo de propósito contrasta con las investigaciones «orientadas al
problema», que se dirigen a otra clase de situación como, por ejemplo, cómo
modificar actitudes. Usualmente, las investigaciones «orientadas al proble-
ma» procuran, más que nada, obtener, como respuesta, algún tipo de
explicación.
Diseño de la investigación
Sea el propósito describir, explicar o predecir, la investigación de marketing

se asocia generalmente con la recopilación de datos, tanto dentro de la
empresa como en el mercado. La mejor evidencia es, usualmente, cuantitati-
va, dado que, muy a menudo, las interrogantes planteadas requieren respues-
tas numéricamente cuantificadas (por ejemplo, ¿cuánto, qué parte del merca-
do?, ¿en cuánto pueden ser modificadas las actitudes?, etc.). Por otra parte, la
mayoría de las estupideces que se producen en las investigaciones de
marketing pueden ser detectadas por cualquier persona no especializada que
mantenga una actitud crítica y alerta, aunque no posea conocimientos
avanzados de estadística.
A pesar de que conducir un verdadero censo, que cubra toda la

«población objetivo», es usual en el marketing industrial, el tipo más común
de investigación se limita a solicitar el punto de vista de los compradores
actuales o potenciales (clientes o usuarios), mediante la selección de una
muestra. Esto implica el desarrollo de un plan muestra!.
La unidad de muestra define a quién se consulta (esto es, la población que
interesa). Es sabido que muchas veces se producen errores en la selección de
la población que hay que entrevistar. Por ejemplo, en una ocasión se
condujo una investigación entre hombres para determinar los hábitos de
compra de calcetines y corbatas, cuando, en realidad, quienes compran la
mayor proporción de estos artículos son las mujeres.
El procedimiento de muestreo determina cómo se va a seleccionar la
muestra. Los procedimientos básicos utilizados son el muestreo probabilísti-
co y el muestreo no probabilístico.
Muestreo probabilístico
El muestreo probabilístico constituye un procedimiento formal para selec-
cionar una muestra en la que cada individuo tiene una determinada
probabilidad de ser seleccionado. En el muestreo al azar (random) cada
miembro de la población tiene la misma probabilidad de ser escogido. Esto
presupone un universo sub-clasificado en el que cada miembro de la pobla-
ción puede ser localizado y seleccionado al azar. Por ejemplo, después de
definido el tamaño de la muestra, se puede hacer una selección de (digamos)
los médicos, recurriendo a un registro donde se encuentren identificados
todos los médicos; este registro se denomina universo específico. A menudo,
en la práctica se encuentran dificultades para contactar con las personas que
han sido previamente seleccionadas al azar o, si se contacta, para que
cooperen y participen en el estudio.
Los gastos que conlleva un muestreo al azar han provocado que se
utilicen otros métodos de muestreo probabilístico. El muestreo sistemático
consiste en elegir, después de una previa selección al azar, cada décimo
miembro del universo específico (por ejemplo, cada décima casa en una calle).
Existe el peligro de que la selección coincida con algún hecho específico que
pueda distorsionar los datos (por ejemplo, la casa final de la calle). La
muestra estratificada implica la subdivisión de la población en estratos o
niveles (por ejemplo, en categorías demográficas) y luego se aplica la
selección al azar a cada estrato. Dado que la población es heterogénea, si se
logran definir con precisión los estratos y distribuirlos adecuadamente
dentro de la muestra, el muestreo estratificado constituye uno de los
métodos más fiables para asegurar la representación de una muestra. En el
muestreo por áreas (o conjunto) la población se divide en áreas. Un número
de estas áreas se elige al azar (a partir de la premisa de que los patrones
territoriales reflejan otras diferencias) y luego se selecciona una proporción
de cada una de las áreas elegidas.
Tabla 7.1. Un ejemplo de muestreo por cuotas.
Nota: Cada O representa una cuota de 10 entrevistas que deberán ser distribuidas de acuerdo con las
características señaladas más arriba: edad y nivel socioeconómico.
Muestreo no probabilístico
El muestreo por cuotas es el método más impórtate entre los sistemas de
muestreo no probabilístico. En el muestreo por cuota, al entrevistador se le
da una descripción de las características de las personas por entrevistar y el
número de entrevistas que corresponde a cada «juego» de características. Se
deja al entrevistador en libertad de localizar, seleccionar y entrevistar a las
personas que se ajusten a las características establecidas. Así, por ejemplo, a
un entrevistador se le puede encomendar la realización de 10 grupos de
entrevistas distribuidas como aparece en la tabla 7.1, en el que las oes (O)
representan las cuotas.
La libertad para seleccionar a los entrevistados que se le concede al
personal encargado de la realización de las entrevistas plantea algunas
posibilidades de desviación y, en consecuencia, los análisis estadísticos no
pueden legitimar el margen de error, aun cuando en la práctica diaria éste
normalmente se ignora. Además, en la aplicación práctica puede haber serias
diferencias entre la población objetivo (a quiénes llegar) y la población
muestra (a quiénes realmente podemos llegar). De hecho, la diferencia entre
la población objetivo y la muestral puede ser muy grande, tal y como ilustra
Webb (1966, p. 24):
En los primeros tiempos de las votaciones, a las personas se las entrevista-

ba en las plazas públicas y probablemente se excluía un 80 por 100 de la
población total. Al pasar a entrevistas en el hogar, con controles de cuotas y
sin visitas de confirmación, se excluía a un 60 por 100 aproximadamente:
posiblemente un 5 por 100 que era imposible de localizar en sus casas en
ningún momento, un 25 por 100 que no se encontraba en la casa en el
momento de la visita, un 25 por 100 que rehusaba participar y un 5 por 100
debido a la negativa de los entrevistadores a visitar hogares de extrema
pobreza y la tendencia a obviar los hogares que se encontraban en los pisos
altos. Con los sistemas modernos de muestreo probabilístico, con visitas de

confirmación y designación de amas de casa, posiblemente sólo se excluye a
un 15 por 100 de la población: 5 por 100 totalmente inaccesible en sus
residencias privadas (por ejemplo, hospitalizados, sin hogar, transeúntes,
militares, mentalmente deficientes, etc.) y otro 10 por 100 compuesto por los
que rehusan contestar, aquellos cuya localización se hace imposible después de
tres visitas o los que se han mudado sin dejar dirección.
Establecimiento de los criterios de evaluación
Dada la existencia de diferentes conjuntos de datos y hallazgos, ¿cuál de

ellos utilizar? Una respuesta a este planteamiento debe suministrar un
esquema de control que a) represente un valor práctico, es decir, aplicable al
estudio propuesto y b) que sea pertinente y adecuado a los datos reunidos. A
partir del criterio, muy simplista, de confiar en que tales trabajos podrían
comprobar algunos aspectos interesantes, se han conducido demasiados
estudios sin preocuparse de establecer, con anterioridad, métodos fiables
para alcanzar un análisis profundo de sus resultados y sin medir previamente
su aporte real a la planificación y al control del marketing. Todo estudio o
informe que se pretenda realizar deberá ser contrastrado con los siguientes
criterios:
• Importancia para las decisiones de marketing.
• Adecuación a los objetivos.
• Costes, en comparación con la utilidad y las expectativas de uso de la
información reunida.
• Tiempo requerido para su ejecución.
• Presentación y orientaciones a los usuarios.
Recopilación de la información
La recopilación de la información puede presentar algunos problemas. En

los mercados del exterior, en los que aparentemente se requiere más
información, muy a menudo no pueden utilizarse los métodos tradicionales
debido, digamos, a
• Muy bajo deseo de participación (bajo nivel de respuesta).
• Analfabetismo de la población objetivo.
• Información base inadecuada para definir con exactitud los integrantes de
la población objetivo, etc.
En todo caso, siempre es necesario seleccionar un método para reunir la
información y, si se prevé que la investigación va a ser conducida por la
propia empresa, será necesario anticipar los problemas relativos a: selección
Fig. 7.4
y entrenamiento de los entrevistadores, definición de las responsabilidades y

establecimiento del cronograma de trabajo apropiado. Los distintos méto-
dos de recopilación de datos aparecen en la figura 7.4.
Observación
La observación puede ser directa (por ejemplo, observación de un producto
en uso o del proceso de compra) o adoptar la forma de un examen y análisis
de determinados registros. Por ejemplo:
• Internos, por ejemplo:
— División geográfica de las ventas.
— Ventas por valor de las órdenes (o pedidos).
— Ventas por tipo o tamaño de los compradores.
— Tendencias de las ventas.
— Fluctuaciones estacionales en las ventas.
• Externos, por ejemplo:
— OECD (Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económi-
cos).
— Departamento de Comercio (en EE. UU., una fuente de información
muy importante, tanto sobre el país como sobre sus mercados).
— Estadística Anuales de las Naciones Unidas.
— Cámaras de comercio.
— Bancos extranjeros.
— Publicaciones de las asociaciones empresariales.
— Artículos en revistas profesionales y empresariales.
— Declaraciones de los competidores, por ejemplo: planes de inversión.
Lo que probablemente limita un uso más amplio de la observación

directa no es el coste, sino la creencia de que la presencia de un observador
puede desviar el comportamiento del sujeto observado. Sin embargo, no
toda labor de observación ha de ser intrusiva. Webb (1966) aporta muchos
ejemplos de observación no intrusiva que permiten compensar las posibles
desviaciones. Así, en lugar de preguntar a un conductor la emisora de radio
que está escuchando, se puede obtener la respuesta mediante la observación
directa de su radiorreceptor.
Entrevista
Gran parte de la información que se requiere en marketing no puede ser
obtenida mediante la observación; es consecuencia, es necesario recurrir a la
entrevista (por ejemplo, para obtener información sobre percepciones y
creencias). Pero la técnica de la entrevista asume que a) los miembros de la
población objeto están.accesibles y b) que están en disposición y capacidad
para facilitar la información que se busca.
Entrevistas. En la entrevista estructurada se utiliza un formulario que
contiene una serie de preguntas en secuencia y en el que la estructura de la
pregunta limita las respuestas de los entrevistados. Las preguntas pueden
exigir a) una respuesta dicotomica («sí» o «no») o b) los entrevistados pueden
ser dejados en libertad de contestar las preguntas en la forma que mejor les
parezca (véase Fig. 7.5 (a)).
Muchos sondeos tienen como objetivo identificar las actitudes que se
adoptan ante los atributos de la oferta. En éstos, se utilizan varias escalas
psicológicas. La escala del diferencial semántico es una de ellas (Tabla 7.5
(b)). Esta escala consiste en un cuestionario de selección múltiple que mide
la «percepción» de los entrevistados sobre el tema que se investiga. La palabra
«percepción» se utiliza, en este caso, para describir la reacción mental que se
produce entre el estímulo presentado y la correspondiente respuesta. La
imagen de un producto o de una compañía se mide en una escala de siete
puntuaciones para cada una de las series de atributos bipolares. Una de sus
formas de aplicación sugiere el uso de tres dimensiones distintas:
• Evaluación: bueno-malo.
(Referido a si se percibe el objeto evaluado como favorable o desfavora-
ble.)
• Potencia: fuerte-débil.
(Cantidad de fuerza requerida para tratar con el objeto).
• Actividad: rápida-lenta.
(Cuan rápida ha de ser la actividad en relación con el objeto).
La esencia de esta técnica se centra en la selección de una muestra de
términos descriptivos y polares que cubran las tres dimensiones. En esta
técnica, la actitud es sólo uno de los aspectos o factores de la «percepción»
(principalmente, el factor que se utiliza como evaluación). Las relaciones que
Figura 7.5
se establecen entre las distintas selecciones permiten definir la «percepción»

que tiene el entrevistado del tema estudiado (Fig. 7.5. (b)).
Una de las escalas más utilizadas es la llamada escala Likert (Tabla 7.5
(c)), que consiste en un número de «declaraciones de opinión»; por ejemplo:
«Pienso que la compañía ofrece un excelente servicio a los clientes». A los
entrevistadores se les pide que indiquen, en una escala de cinco puntos, con
cuáles de las «declaraciones» que aparecen en la escala están de acuerdo.
Claro está que dos personas, aunque posean niveles similares en sus
actitudes, podrían mostrarse en desacuerdo con la misma «declaración»
cuando se les requiere una respuesta específica. En consecuencia, siempre se
mantendrá el debate sobre hasta qué punto es realmente factible, con una
escala de evaluación tan general, captar o representar las actitudes de una
persona.
Existen otras escalas: la denominada escala específica («itemized scale»),
que se muestra en la figura 7.5 (d), y las escalas Guttman y Thurstone, las
cuales, a pesar de que ofrecen algunas ventajas, tienden a no ser muy
utilizadas en marketing debido a que son muy complejas. Además, claro
está, existen muchas otras formas para medir las actitudes, como, por
ejemplo, los juicios de semejanza entre productos. Estos métodos serán
analizados más adelante (véase capítulo 9).
La elaboración de un cuestionario sigue siendo algo parecido a un arte.
Existe: a) una gran cantidad de factores que pueden provocar una desviación
de las respuestas y b) una innumerable cantidad de distorsiones provocadas
por el error (desconocido) que producen las respuestas deshonestas. El
control de la consistencia entre respuestas-preguntas asume diferentes for-
mas y el mismo ha de repetirse varias veces a lo largo del proceso. En la
figura 7.5 (e) aparecen algunos de los factores que pueden producir desvia-
ciones en las respuestas. Para los interesados en esta área, existen muy
buenos libros sobre la tecnología y el arte de elaborar los cuestionarios,
cómo hacer las preguntas y cómo medir las actitudes (véase, por ejemplo,
Sudman y Bradburn, 1982).
Por sí mismos, los métodos que se utilicen para la recopilación de la
información también pueden ser causa de desviación, ya que distintos
métodos, aplicados al mismo problema, no siempre producen los mismos
resultados, aun cuando los procedimientos muéstrales sean impecables. Así,
por ejemplo, las entrevistas que se realizan por teléfono probablemente
produzcan resultados más honestos cuando se trata de investigar temas muy
personales que las que podrían obtenerse en entrevistas personales. Sin
embargo, a pesar de las ventajas adicionales en rapidez y coste, las entrevis-
tas por teléfono plantean la desventaja básica que es posible que no toda la
población objetivo posea teléfono.
Las entrevistas estructuradas pueden provocar otros tipos de desviacio-
nes relacionadas con la medición de las respuestas. Si sólo preguntamos la
marca de automóviles que se posee, es casi seguro que no tendremos
problemas. Pero supongamos que preguntamos: «¿Usted se catalogaría

como un bebedor muy fuerte, moderadamente fuerte o moderado?». Las
respuestas a una pregunta como ésta no permiten comparaciones lógicas. Si
desconocemos los parámetros de referencia que han utilizado los entrevista-
dos, es decir, con quiénes se comparan, ¿cómo llegar a una cuantificación
fiable? En un caso como éste, necesitamos aproximaciones de las cantidades
ingeridas.
A pesar de que el uso de preguntas dicotómicas en los cuestionarios
estructurados ahorra tiempo y gastos, es necesario recordar que las respues-
tas reflejan lo que el entrevistado cree (o piensa) que le están preguntando. Si
el grupo es heterogéneo, la misma palabra puede tener significados radical-
mente diferentes para distintas personas. En consecuencia, es necesario
utilizar palabras que sean simples, concretas y carentes de toda ambigüedad
y (a menos que no sea deliberado) se debe evitar el uso de palabras que
impliquen un alto contenido emocional.
No todas las entrevistas que se conduzcan en el área de marketing
deberán ser estructuradas. Existen también las entrevistas no estucturadas.
Pueden ser entrevistas de libre asociación, en las que el entrevistado da
rienda suelta a sus pensamientos; o entrevistas temáticas, en las que, a partir
de algunas preguntas formales introductorias, se deja al entrevistado en
libertad de contestar, sin ningún tipo de limitaciones, en la forma que él
considere más conveniente. Las entrevistas no estructuradas tienden a ser
costosas y sus resultados difíciles de codificar e interpretar. Por otra parte,
las mismas estimulan el libre desarrollo de las ideas y facilitan la identifica-
ción del verdadero significado que tienen las palabras para el público
objetivo, lo que permite definir con mayor precisión (digamos) las formas en
que el consumidor percibe los atributos más importantes de un producto.
Las entrevistas no estructuradas están más asociadas con las investiga-
ciones cualitativas. La técnica más usual en las investigaciones de tipo
cualitativo son las llamadas sesiones de grupo, en las que se reúnen de 6 a 10
consumidores para conducir una discusión completamente abierta sobre un
producto o sobre los comportamientos respecto a un producto. Debido a
que forman parte de un grupo, los entrevistadores tienden a ser influenciados
por éste. Además, a menudo tienen que hacer grandes esfuerzos para
recordar determinados atributos o comportamientos. Ambas situaciones
pueden ser causa de desviación. Una técnica de investigación alternativa o
suplementaria consiste en la grabación de los «pensamientos», expresados en
voz alta, que se producen antes, durante y después de una acción de compra
(véase apéndice II del capítulo 4). Esta técnica puede ser denominada como.
análisis de protocolos, aun cuando la palabra protocolo se utiliza más para
referirse a la identificación de procesos mentales que para la identificación de
razones de compra. Sin embargo, tanto las sesiones de grupo como los
análisis de protocolos pueden ser utilizados en una amplia variedad de
formas, según los criterios que orienten la investigación (Calder, 1977).
Podrían ser utilizadas, además, como punto de partida para otros tipos de
investigación; como un método, digamos, para descubrir hipótesis de tanteo.
Por otra parte, el informe verbal puede ser utilizado como una base para
conducir una interpretación clínica psicoanalística, si aceptamos que los
informes verbales constituyen una racionalización de las verdaderas motiva-
ciones subconscientes que condicionan el comportamiento. El objetivo final
es el de interpretar el «sentido» de las acciones de los consumidores a partir
de la interpretación (por los propios consumidores) de estas acciones. En
marketing es necesario identificar el sentido lógico que subyace detrás de las
acciones de los consumidores. Y las investigaciones cualitativas responden a
esa necesidad (véase Levy, 1981).
Sondeos por correo. No todos los sondeos deben ser necesariamente
conducidos mediante entrevistas personales. La principal ventaja de los
sondeos que se realizan por correo es el ahorro en coste. Además, los que
reciben los cuestionarios disponen de suficiente tiempo para reflexionar y
consultar a otros antes de contestar. Pero estas ventajas raras veces
compensan la desventaja del bajo índice de retorno. Este bajo nivel de
respuestas espontáneas obliga a que sea necesario entrevistar (personalmente
o por teléfono) a una muestra de los que no contestaron, para determinar si
sus respuestas difieren o no de las respuestas de los que sí contestaron.
Sea cual sea el método que se utilice para conducir los sondeos (correo o
entrevista), siempre queda abierto el tema sobre cómo tratar los «no sé».
Una alta participación de «no sé» puede producir serias desviaciones en los
resultados, a menos que se asuma que los «no sé» se producen al azar dentro
de todas las categorías en que se agrupan los entrevistados. Zeisel (1968)
argumenta que los «no sé» pueden, en el fondo, reflejar una actitud de «no
preferencia», en cuyo caso las respuestas deberían ser registradas como tal.
En otros casos, los «no sé» podrían reflejar una deficiencia de la forma en
que se ha formulado la pregunta. En este sentido, Zeisel se refiere, como
ejemplo, a una pregunta que requiere una respuesta precisa: «¿De qué altura
son sus tacones?». Señala que, con el fin de reducir el número de «no sé»,
debería ser formulada con mayor precisión y ser planteada, por ejemplo, en
los siguientes términos: «¿Usted diría que sus tacones son altos, medios o
bajos?». Se puede, asimismo, ayudar a los entrevistados mediante un enfoque
de túnel, en el que una pregunta inicial, formulada en términos más amplios,
conduce a otra u otras en las que se va afinando la precisión de las
respuestas. Por ejemplo, la pregunta única: «¿Cuántas hogazas de pan
compró usted la semana pasada?», podría ser sustituida por dos preguntas
en túnel: «¿Cuántas veces compró usted pan la semana pasada?» y «¿Cuán-
tas hogazas compró en cada ocasión?»
Investigación motivacional. La próxima técnica, tal y como se muestra
en la figura 7.4, es la investigación motivacional. Bajo este nombre se agrupa
una serie de procedimientos clínicos intensivos que, debidamente disimula-
dos, se utilizan para investigar los «motivos» de compra. La sesiones de
grupo y las entrevistas en profundidad son los métodos más usuales. En un

extremo se encuentran las «sesiones de grupo» muy poco estructuradas, que
se inician con algunas preguntas predeterminadas y se siguen con una
conversación libre, semiconducida, sobre el tema. En el otro extremo, se
encuentran las entrevistas tipo psicoanálisis, diseñadas para explorar el
contexto emocional y las asociaciones simbólicas relacionadas con ideas,
palabras, productos, etc. Estas técnicas llegaron a su punto más alto de
popularidad en la década de los cincuenta, ya que se afirmaba que podían
identificar los motivos de compra. Luego perdieron gran parte de su crédito
debido a la casi imposibilidad de convalidar sus resultados. Sin embargo, a
menudo se utilizan los diseños psicográficos (que siguen los métodos de la
investigación tradicional de las sesiones de grupo) para generar información
sobre «motivos» de compra, cuyos resultados se someten luego a un proceso
de interpretación psicoanalítica.
Paneles de compradores. La técnica final es la llamada «paneles de
compradores», que se utiliza comúnmente para determinar los hábitos de
compra y los cambios de una marca a otra. Los paneles de compradores han
sido objeto de amplia controversia, ya que se argumenta que la selección de
los «paneles» no siempre permite asegurar la representatividad de los
mismos. Existe, además, el problema de generalizar a partir de los datos
ofrecidos por el panel, ya que sus miembros podrían desarrollar, digamos,
una mayor sensibilidad a los precios que la generalidad de la población.
Otro factor que hay que considerar es el tiempo que cada uno de sus
miembros debe pertenecer al panel. Una larga permanencia de sus miembros
permite realizar estudios longitudinales, pero también es cierto que los
miembros que tienen una permanencia muy prolongada tienden a alejarse
progresivamente del comportamiento de los «consumidores objetivo», tal y
como fueron definidos originalmente.
Dentro del tema de los paneles de consumidores, podemos tocar otro
aspecto que, quizá, está provocando una incipiente revolución dentro de los
procesos de recolección de la información. Por ejemplo, el «BehaviorScan»,
un servicio de marketing de «Information Resources Inc.» (IRI), recoge
información detallada de una pequeña muestra de familias. Cuando una de
esas familias compra, el cajero de la tienda graba el código de identidad de la
familia en una caja registradora computerizada. Posteriormente se procesa la
compra mediante el uso de los «códigos de barras» de los productos y de esa
manera se lleva un registro exacto de las compras realizadas por esa familia,
el cual se acumula en su «récord» familiar. De esta manera, se registra, de
manera continua, información suficiente para determinar los hábitos y
preferencias de las familias. Además, las estaciones de televisión por cable o
parábolas a las que se encuentran afiliadas estas familias, no siempre
proyectan los anuncios regulares. En la programación regular se incluyen
anuncios en período de prueba para medir la eficacia de los mismos. Aún
quedan algunos temas por discutir sobre la representatividad de las muestras
utilizadas, pero la riqueza de la información que aportan está obviando gran

parte de las críticas iniciales.
Experimentos controlados
En toda investigación que toque algún área del comportamiento humano,
con frecuencia se presentan problemas con la estabilidad de los resultados.
Por esta razón, cuando los hallazgos de una investigación se contrastan con
los resultados obtenidos en una repetición de la misma, se nota un cierto
nivel (mayor o menor) de discrepancia entre ambas, y no siempre se
confirman los resultados iniciales. Mohr (1982) atribuye esta falta de
estabilidad no sólo a problemas metodológicos (por ejemplo, métodos de
medición utilizados por los investigadores que no se aplican a las mismas
variables), sino a la dependencia del impacto de una variable, X, sobre otra
variable, Y, en presencia o en función del nivel de influencia que presenta
otra variable, Z: «El impacto de X sobre Y fluctuará de estudio a estudio en
parte debido a que se desconoce Z, de la cual depende el impacto.» Se han
diseñado algunos métodos para conducir experimentos controlados que
permitan: a) disminuir estos problemas y b) identificar la relación precisa
entre X e Y.
En la práctica, los efectos de un estímulo, X, sobre las respuestas de un
comprador, Y, pueden ser influenciados por:
• Otros eventos concomitantes que afectan al comprador.
• Los cambios del comprador durante el período en consideración.
• Las actitudes del observador en el proceso de medición de las reacciones.
Con el fin de controlar o eliminar estas interferencias, se establecen

grupos «experimentales» y «grupos de control» que se seleccionen tanto al
azar como mediante un procedimiento formal de selección. A continuación
se aislan los efectos diferenciales de X sobre Y, tratando de eliminar los
efectos de los otros factores. Por ejemplo, supongamos:
Et = estado del grupo experimental antes del experimento; por ejemplo,

rendimiento = 110.
E2 = estado el grupo experimental después del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 120.
G1 = control del estado del grupo antes del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 110.
G2 = control del estado del grupo después del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 115.
En consecuencia el efecto = (E 2 — E,) — (G 2 — G 1 )

= (120 - 110) - (115 - 110) = 5.
Fig. 7.6. Diseño factorial.
A continuación, puede utilizarse el análisis de varianza para comprobar si

estos resultados se han producido por azar (véase Green y Tull, 1978). Se
cree, comúnmente, que estos experimentos pueden comprobar alguna rela-
ción causal. Eso no es así. A pesar de que estos experimentos pueden ser muy
útiles, la verdad es que todavía fracasan al pretender diferenciar entre causa
y coexistencia.
Para medir los efectos de muchas variables independientes (por ejemplo,
el sexo del comprador y si el comprador estuvo o no expuesto a la
publicidad) sobre una variable dependiente (por ejemplo, número de com-
pras hechas), se recurre al análisis factorial de varianza. El diseño factorial
establece todas las combinaciones de los factores. Si existen dos factores (por
ejemplo, sexo y exposición a la publicidad) y cada factor tiene dos niveles
(por ejemplo, masculino y femenino, expuesto o no expuesto a la publicidad),
entonces el número de combinaciones a comprobar será igual a 2n, donde
n = número de factores
2 = número de niveles.
Esta combinación se muestra en la figura 7.6.

Para evaluar el efecto de múltiples estímulos o factores diferentes sobre
muchos grupos diferentes, se puede utilizar uno de los tantos diseños
denominados Plaza Latina («Latín Square»). Por ejemplo, si pretendemos
medir el efecto de cuatro tipos diferentes de material PLV (POP): A, B, C,
D; en cuatro poblaciones distintas: 1, 2, 3 y 4; para cuatro niveles socio-
económicos: I, II, III y IV, se forma un conjunto de combinaciones que hay
que evaluar (estas combinaciones se muestran en la matriz que aparece en la
Fig. 7.7). Cuando los resultados del experimento se transfieren a las distintas
casillas, se controlan con el análisis de varianza para determinar si los
resultados podrían haber sido provocados por el azar.
Específicamente, este diseño de plaza latina fue utilizado para determinar
los efectos en las ventas de manzanas:
• Cuando no se realizó ningún tipo de promoción.
III
IV
Fig. 7.7. Diseño «Plaza atina».
• Cuando se condujo la promoción centrando el mensaje en los distintos

usos de la manzanas.
• Cuando se condujo la promoción centrando el mensaje en los beneficios
para la salud que comporta el consumo de manzanas.
Esta técnica se aplicó en seis poblaciones, de igual tamaño y perfil
económico, en doce tipos de establecimientos de venta de productos alimen-
ticios seleccionados en cada población y utilizando los tres diferentes
enfoques de la promoción: ninguna promoción, tema de la salud y tema de
los usos de la manzana. El resultado indicó que el «tema de los diferentes
usos» constituía la mejor estrategia (véase Henderson, Hind y Brown, 1961).
Tipos no puros
La categoría final que aparece en la figura 7.4 constituye una miscelánea que
incluye tanto la simulación como las pruebas (test) de marketing. Las
pruebas de marketing se discutirán en detalle en el capítulo 9. Las simulacio-
nes por ordenador de los comportamientos del consumidor y las simulaciones
de laboratorio se utilizan a menudo en el desarrollo de nuevos productos
para simular (digamos) la cadena conocimiento-prueba-repetición-proceso
de compra (véase Burger, 1972).
El juego de la compra (shopping game) constituye un ejemplo de los
experimentos mediante simulación tipo laboratorio. En uno de estos «jue-
gos» (Pessemier, 1960) a los participantes se les pide que simulen un
recorrido de compra. A cada uno se le indica el valor en dinero de que
dispone, las marcas que están disponibles y sus precios. Sin embargo, con el
propósito de disponer de una base para predecir la reacción de la demanda
ante diferentes niveles de precios, el precio de las marcas se va cambiando
sistemáticamente con el fin de medir el efecto sobre las unidades compradas.
Es difícil juzgar si estos «juegos» reflejan efectivamente el comportamiento
normal en el mundo real; en consecuencia, es necesario darles seguimiento
mediante estudios prácticos que permitan establecer si el comportamiento
posterior (en la vida real) es similar o muy parecido a los resultados del
«juego». De cualquier manera, los estudios por simulación no necesaria-
mente se dirigen a predecir el comportamiento del consumidor en la vida
real, sino a comprender mejor cómo interactúan los distintos factores que
afectan a una misma situación.
Los usos típicos de los distintos métodos de recolección de la informa-
ción aparecen en la figura 7.8.
1 Observación
(i) Intrusiva. Por ejemplo: Estudios sobre usos del producto: ¿cómo y con qué se
usa?
Por ejemplo: Estudio del comportamiento de compra en supermercados
sobre (digamos) efectos de la localización de las marcas sobre las
ventas.
(ii) No intrusiva. Por ejemplo: Estudios similares a los anteriores, pero en aquellos
casos en que la observación o interrogación podrían inducir a desvia-
ciones
2 Interrogación
Entrevista
(i) Estructurada:
— Entrevista personal; por ejemplo, para la recolección de datos reales sobre el consumi-
dor cuando no incluyen preguntas de Índole muy personal.
— Entrevista telefónica; por ejemplo, cuando se busca una respuesta más desinhibida, se
dispone de un bajo presupuesto y todos los miembros del «publico objetivo» poseen
teléfono.
(ii) No estructuradas:
— Libre asociación de ideas; por ejemplo, estudios sobre imagen, identificación de
relaciones.
— Temática, de grupo; por ejemplo, dan rienda libre a los pensamientos, pero con ciertas
restricciones en el tiempo.
Por correo:
En el marketing industrial, por ejemplo sobre intenciones de compra. Facilita la consulta pero
dificulta la obtención de respuestas.
Investigaciones motivacionales:
Dirigidas a identificar las motivaciones de compra y los deseos subconscientes con el fin de
utilizarlos en ideas para la publicidad.
Paneles de consumidores:
Para el control continuado de comportamientos de compra, digamos ante el efecto de la
televisión.
3 Experimentos controlados
Estudios sobre intencionalidad: para identificar y comparar los resultados y consecuencias de
diferentes mezclas de opciones, por ejemplo, empaquetado, opciones de precios o acciones de
promoción de ventas.
4 Tipos no puros
Simulación: ver ASSESSOR.
Pruebas de marketing.
Fig. 7.8. Usos típicos de varios métodos de recolección de datos.

Análisis de los datos

La información recogida debe ser verificada, codificada, tabulada y explica-
da. El propósito de la verificación es el de eliminar la información que no sea
pertinente o que, por un razón u otra, no sea satisfactoria. La codificación se
refiere al proceso de categorizar las respuestas para asignarles diferentes
códigos numéricos que faciliten su posterior procesamiento en ordenador.
Las preguntas con respuestas abiertas son más difíciles de codificar, dado
que la codificación asume la existencia de un conjunto de respuestas que
sean exhaustivas y mutuamente excluyentes. El trabajo de tabulación y
explicación es necesario para establecer las derivaciones de la información
obtenida. Finalmente, la última etapa consistirá en la interpretación general
del análisis desde el punto de vista del marketing. Esta interpretación
establece y juzga el significado y la importancia de los resultados.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Las matemáticas y los modelos matemáticos
Las matemáticas se utilizan para identificar las implicaciones de los datos;

para expresar, en forma de símbolos resumidos, los patrones de las relacio-
nes que unen los hechos identificados. Adicionalmente, las medidas numéri-
cas se utilizan para hacer comparaciones entre, digamos, los resultados
reales y los que se habían previsto, así como para establecer distinciones
cualitativas más precisas (por ejemplo, entre diferentes actitudes del consu-
midor o entre los niveles de percepción de distintas marcas).
De hecho, aunque es común referirse a que las matemáticas no pueden
establecer diferencias cualitativas, tanto las técnicas matemáticas como las
estadísticas presuponen que las diferencias cualitativas preexisten y que,
mediante su uso, es posible identificar muchas de ellas que, de otra manera,
podrían pasar desapercibidas. Claro está que un razonamiento de marketing
pobre no se hará más sólido porque disponga de métodos matemáticos
sofisticados; pero tampoco ese pensamiento de marketing se hará más sólido
porque desdeñe los métodos matemáticos. De cualquier manera, los métodos
matemáticos no constituyen una herramienta milagrosa para «crear» conoci-
mientos de la nada y, además, normalmente los resultados cuantitativos de
cierto valor van precedidos de procesos racionales y de conceptualización a
nivel cualitativo.
En la etapa del diagnóstico del problema, el investigador de marketing
puede elaborar algunos modelos matemáticos de comprobación. Así, cuando
el estudio de la estructura del sistema X es capaz de explicar el sistema Y, se
asume que la estructura de X constituye una representación del modelo Y.
Sin embargo, es necesario señalar que el término «modelo» se utiliza en
marketing, de forma poco precisa, para referirse a la totalidad o parte de las

características de un sistema más amplio (Montgomery y Urba, 1969). Un
modelo debe poseer características que sean únicas para el propio modelo.
Cuando esto se olvida, existe la posibilidad de aceptar determinadas premi-
sas (aparentemente confirmadas) referidas al sistema que ha de ser llevado al
modelo. En consecuencia, existe el peligro, especialmente en la psicología
cognoscitiva, de creer (por ejemplo) que ciertas premisas sobre el método de
procesamiento de la información en los humanos son válidas y confirmadas
sólo porque tales premisas son válidas respecto a los ordenadores. En otras
palabras, tanto los modelos como las analogías en algún momento llegan a
un punto de ruptura.
Los matemáticos pueden recurrir a los modelos matemáticos existentes
para representar los procesos de compra o de marketing. Tales modelos
(como las curvas normales de la estadística o la «cadena Markov») constitu-
yen modelos sintéticos, ya que existen por sí mismos de manera abstracta, al
margen de la importancia que puedan tener para el marketing. Sin duda
alguna, como señaló Nagel (1979), estos modelos (o estructuras, como los
cálculos) se pueden aplicar a muy diversas áreas, ya que fueron inicialmente
sugeridos por «las estructuras naturales descubiertas e identificadas en el
flujo de las cosas». Sin embargo, estos modelos serán válidos únicamente
cuando sus estructuras (abstractas) se correspondan con el caso real que se
analice.
No todos los modelos, claro está, están diseñados como herramientas de
predicción. Algunos modelos han sido desarrollados únicamente para orga-
nizar datos o ideas dentro de un sistema que posea significado propio; otros
constituyen simplemente un recurso heurístico para generar ideas. Montgo-
mery y Urban (1969) describieron las vías o formas para la clasificación de
los modelos y las bases para dicha clasificación:
Descripción Bases de clasificación

Predicción, explicación, Propósitos básicos o primarios
heurística de los modelos
Estático, dinámico Si se consideran los efectos del
tiempo
Estocástico/determinístico Nivel de riesgo
Simbólico (por ejemplo, Estructura
modelos matemáticos),
icónicos (versiones de la
realidad en escalas
descendentes), análogos (por
ejemplo, uso de las
propiedades de los líquidos
para representar el flujo del
dinero).
Ya sea que un modelo posea su propio soporte teórico o simplemente

describa un proceso en términos matemáticos, el ejecutivo debería controlar
las premisas en que se fundamenta. A este respecto, Ackoff (1968, págs. 139-
140) presenta una lista de las posibles debilidades que pueden presentar
algunos modelos:
1. El modelo puede incluir variables que no sean importantes; es decir,
que no surtan efecto alguno sobre los resultados. Su inclusión en el
modelo, en consecuencia, implicará que el resultado previsto depen-
derá de factores con los cuales no tiene reales vínculos de dependen-
cia.
2. El modelo podría dejar de incluir variables que sí son importantes; es
decir, que afecten a los resultados.
3. La función/, que relaciona las variables controlables e incontrolables
con los resultados, puede ser incorrecta.
4. El valor numérico asignado a las variables puede no haber sido
calculado correctamente.
Medición y medidas
Los números, a pesar de su carácter abstracto, pueden ser utilizados en la

vida real para representar una serie de propiedades con el propósito de:
• Identificar: los números pueden ser utilizados como etiquetas para identifi-
car cosas, artículos, etc., es decir: items.
• Ordenar: los números pueden ser utilizados para mostrar el nivel u orden
de importancia que existe entre distintos items.
• Establecer intervalos: los números pueden ser utilizados para reflejar las
distancias que existen entre distintos items.
• Establecer proporciones: los números pueden ser utilizados para reflejar las
proposiciones existentes entre diferentes items.
Cuando los números se utilizan para identificar, las escalas de medición
se denominan escalas nominales. Los números que ordenan los items utilizan
una escala ordinal, mientras que los números que se utilizan para reflejar
distancias entre items utilizan una escala de intervalos. Finalmente, los
números que reflejan proporciones utilizan una escala de proporciones. Cada
una de estas escalas posee características propias que determinan las
operaciones matemáticas que pueden realizarse con ellas.
Escala nominal. Cualquier dato que se obtenga como respuesta a una
pregunta dicotómica cae dentro de la escala nominal (por ejemplo: ¿Com-
praría usted en esta tienda?: «Sí» o «No».) La escala nominal también se
aplica a cualquier dato que pertenezca a una categoría simple, como ocurre
cuando, digamos, se le pide a un entrevistado que califique la imagen que
tiene de una empresa en categorías tales como: anticuada, fiable, moderna,
agresiva, etc. La escala nominal sólo permite contar números para mostrar
su frecuencia en un gráfico de barras.
Escala ordinal. En una escala ordinal los items se ordenan de «más» a
«menos». Por ejemplo, los datos que se obtienen de una pregunta como la
siguiente: «Coloque las siguientes marcas en orden de preferencia», se
reflejarían en una escala ordinal. Sin embargo, no permiten el cálculo de la
distancia que separa una preferencia de la siguiente. La escala Likert (véase
Fig. 7.5 (c)) es una escala ordinal, a pesar de que usualmente se la maneja
como una escala de intervalos con el fin de realizar determinados análisis
estadísticos. Una escala ordinal sólo permite el cálculo de correlaciones entre
los datos ordenados y el cálculo de medianas; no permite la suma o resta, la
división o multiplicación.
Escala de intervalos. Esta es una verdadera escala métrica que justifica el
uso del término «medida» en vez de «escala». Los intervalos entre las
sucesivas mediciones se representan por la distancia entre los puntos. Sin
embargo, el punto de partida es arbitrario. Así, el tiempo que corresponde al
intervalo entre el año 100 d. de C. y 200 d. de C. es el mismo que transcurre
entre el 200 d. de C. y el 300 d. de C, pero la denominación de año d. de C.
constituye un punto de partida arbitrario, lo que le restaría todo sentido
lógico a decir que el 200 d. de C. es dos veces más tiempo que el año 100 d.
de C. La medición de las temperaturas (en centígrados o Fahrenheit)
constituye una escala de intervalos.
Escala de proporciones. También la escala de proporciones constituye
una verdadera escala métrica. Este es el tipo de medición que hacemos con
una regla, dado que existe un punto que tiene valor cero absoluto. Dado que
el punto cero no ha sido establecido de forma arbitraria, esta escala permite
la multiplicación y división y todas las otras aplicaciones matemáticas
posibles.
La mayoría de las aplicaciones estadísticas asumen que los datos son,
por lo menos, medidos en una escala de intervalos. Al utilizar la escala
Likert como una escala de intervalos, estamos (erróneamente) asumiendo
que intervalos iguales en la escala representan una dimensión similar de
cambios, tal y como el ir del año 100 a. de C. al 200 a. de C. se considera
como un cambio igual al de ir del 200 a. de C. al 300 a. de C. Aun si la escala
Likert fuese realmente una escala de intervalos, la manipulación matemática
de la misma debería limitarse a la suma y resta en la escala de intervalos
para calcular, digamos, desviaciones medias o estándar. A menudo, los
investigadores ignoran esta limitación y pretenden equilibrar las ventajas
que implica el uso de herramientas estadísticas muy sofisticadas con los
errores que pueden surgir al violar las reglas de los procesos de medición.
Las escalas de intervalos y de proporciones asumen que todo lo que sea
posible de medir posee una característica única, individual, unidimensional,
identificable a lo largo de un continuum (por ejemplo, desde muy dulce a muy
amargo). Muchas actitudes hacia un producto no parecen fundamentarse en
una característica única, continuum, sino que son multidimensionales. Sin

embargo, muchos factores multidimensionales pueden ser expresados en
términos de continuum mediante el uso de índices. Por ejemplo, la inteligen-
cia es multidimensional (compuesta por muchos factores tales como compre-
sión, retención raciocinio, etc.), pero los test de IQ permiten el establecer el
rango o nivel (o supuesto valor numérico) de la inteligencia a lo largo de un
continuum. Por otra parte, la inteligencia, en vez de ser representada por un
índice de IQ único, puede ser representada por un conjunto de actitudes
susceptibles de ser medidas. Los que se ha dicho acerca de la inteligencia
podría también decirse sobre, digamos, las preferencias. Existen muchas
razones para preferir una marca en vez de otra, y los distintos factores o
atributos que influyen en la preferencia también podrían ser reflejados por
puntos sobre un espacio, con tantos puntos como dimensiones se haya
identificado que forman parte de la preferencia. Este tipo de medición y
representación cae bajo la denominación de escalas multidimensionales.
En los últimos, años con el desarrollo de los ordenadores, se percibe un
incremento en las aplicaciones de los análisis multivariables. Estos engloban
diferentes técnicas que analizan los efectos y las relaciones que se establecen
entre un número relativamente alto de variables simultáneas. No vamos a
analizar todas las técnicas multivariables disponibles, sino simplemente a
mencionar aquellas a las que haremos referencia más adelante en el texto. La
regresión múltiple constituye una técnica útil para expresar la relación
matemática que existe entre una variable dependiente (por ejemplo, selección
de marca) y las variables independientes asociadas. En esta técnica, el valor
de la variable dependiente puede ser previsto por el valor de las variables
independientes. Claro está, la relación es matemática y no necesariamente
causal. Mientras la regresión múltiple admite una sola variable dependiente,
el análisis uniforme permite manejar muchas variables dependientes. Así,
Kernan (1968) utilizó el análisis uniforme para examinar las relaciones
existentes entre un conjunto de selecciones y los correspondientes factores de
la personalidad.
Cuando un número relativamente alto de factores determina (aparente-
mente), digamos, las preferencias, es preferible reducir la lista de factores a
cantidades más manejables. Una forma de lograrlo es mediante el análisis
factorial, que toma los numerosos factores (que aparenten ser importantes) y
los traduce en un gráfico de intercorrelaciones. Los cuadros de correlación
de coeficientes constituyen la base para el análisis factorial. El principal
objetivo es el de reducir el cuadro de correlaciones al menor número posible
de factores, con el fin de que el análisis sea más manejable. Así, Twedt (1952)
encontró que un total de diecinueve factores (tamaño, color, etc.) que
afectaban a la eficacia de la publicidad en prensa podían ser reducidos a tres
factores básicos para predecir el nivel de lectura de los anuncios impresos.
Un segundo objetivo del análisis factorial es el de lograr descripciones
lógicas de los factores básicos. Pero estas descripciones inevitablemente son
subjetivas. Este constituye un elemento de crítica al análisis factorial. El

análisis de conjuntos es otra de las técnicas utilizadas para lograr la
reducción del número de elementos que hay que manejar en una determina-
da información. Como se indicó en el capítulo dedicado a la segmentación,
su uso principal radica en la conformación de subgrupos o conjuntos (por
ejemplo, segmentos de mercado) en los que los miembros de un subgrupo
muestran características más similares entre sí que las que muestran con los
miembros de otros subgrupos.
Otra técnica que se utiliza a menudo es el análisis discriminatorio, con el
que se puede determinar en qué grupo o categoría en particular debe
colocarse un item cuando la clasificación necesita tomar en consideración un
número alto de dimensiones diferentes. Por ejemplo, el análisis discriminato-
rio ha sido utilizado para discriminar, en relación con nueve actitudes, entre
los compradores de Ford y los compradores de Chevrolet y, además, para
discriminar los sujetos válidos y no válidos con fines de crédito.
Este esbozo de las técnicas cuantitativas que se utilizan en marketing no
pretende ser exhaustivo, sino simplemente indicativo. De hecho, otras
técnicas serán analizadas más adelante en el texto, y en particular, la técnica
del análisis asociativo (también llamado análisis coyuntura!}, que constituye
un caso específico de regresión múltiple y que normalmente se utiliza para
medir la actitudes de compra que el comprador está dispuesto a asumir ante
los diferentes atributos de un producto.
CONCLUSIÓN
Sin duda alguna, un solo capítulo no es suficiente para analizar la totalidad

de los problemas, procedimientos y técnicas relacionados con la investiga-
ción de marketing. Este capítulo sólo ha tocado la superficie con el ánimo
de: a) señalar al hombre de marketing la amplitud de los mismos y b) reseñar
los instrumentos que podría utilizar en determinados casos. El mayor peligro
se centra en la creencia de que los problemas de marketing constituyen
únicamente una especie de rompecabezas cuya solución está en manos de los
investigadores. Esta creencia es errónea. Existen, tal y como señaló Bertrand
Russell, dos tipos de conocimientos: conocimiento por descripción y conoci-
miento por familiarización. Un ejecutivo de marketing necesita ambos tipos
de conocimiento. Sin conocimientos por familiarización con el mercado
objetivo y los grupos de consumidores, faltará el pensamiento creativo que:
a) aporte las directrices para las investigaciones y b) establezca el sentido
lógico en la interpretación de los resultados. Y, por otra parte, es esencial
que un hombre de marketing sea capaz de distinguir el «bosque de los
árboles» con el fin de deducir «cuadros» generales mediante el análisis de los

resultados de las investigaciones y, así, no quedarse limitado a los detalles.
En relación con el papel de las mediciones en marketing, los siguientes
comentarios de Robinson (1979, pág. 278) resumen la posición correcta:
Mi argumento no es que las mediciones son poco importantes, sino que no
representan «todo» lo importante; no compensarán un razonamiento borroso,
débil: no serán capaces de identificar la verdad, no importa cuan cuidadosas
sean; no serán capaces de producir una teoría, aun cuando, antes o después,
irán a formar parte de un conjunto de teorías. La importancia de la medición
en las ciencias es mayor cuando las teorías correspondientes están debida-
mente comprobadas. En consecuencia, la medición es un instrumento de
discriminación, no una herramienta para la invención.
CUARTA PARTE
Los componentes de
la mezcla de marketing
8
Gestión del producto:
necesidades y políticas
El ciclo de vida del producto Políticas del producto

Concebido como una curva de ventas Propósitos del desarrollo de
Situación de! concepto del ciclo de vida nuevos productos
El ciclo de vida versus las etapas de Componentes de la política del
Porter producto
El ciclo de vida del producto y el
marketing
Procesos de difusión y adopción Conclusión
En teoría, una empresa inicia la venta de sus productos con la intención de

que sus actividades se dirijan a aquellos mercados que mejor se relacionan
con su «fuerza impulsora» y, además, ingresa en aquellos segmentos en los
que posee la capacidad para crear un elemento de «inducción de compra»
que constituya una ventaja crítica. Dadas esas condiciones, la empresa
explota sus ventajas críticas dentro de una estrategia competitiva de avance
en la participación de mercado. Pero, con el paso del tiempo, la ventaja
crítica se debilita a causa de que las ofertas de los competidores mejoran y,
en consecuencia, potencian su poder de captación de consumidores. Se
podrán adoptar algunas medidas para prevenir esa erosión, pero, en muchas
ocasiones, nada de lo que haga la empresa evitará el declive final de su
participación de mercado, y, entonces, será necesario considerar las estrate-
gias de «cosecha» o salida. Aun si el producto de la empresa mantiene una
posición dominante en el mercado, el crecimiento del producto estará
limitado por el propio tamaño del mercado y los crecimientos futuros
podrían llegar a depender casi exclusivamente del desarrollo de nuevos
productos.
Un concepto universalmente aceptado indica que una empresa no puede
permanecer estática. La cuestión se plantea en términos de cómo, por una
parte, la empresa puede prepararse de antemano para enfrentar la situación
239
descrita anteriormente o si, por el contrario, sencillamente se deja sorprender

por los acontecimientos. En este sentido, este capítulo analiza:
(i) Si el concepto que afirma que los productos poseen un ciclo de vida
constituye una guía para la planificación y desarrollo de nuevos
productos.
(ii) La necesidad de establecer una política cuyo objetivo sea el desarrollo
de nuevos productos.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Concebido como una curva de ventas
La creencia de que las ventas de un producto siguen un ciclo de vida ha

venido siendo considerada desde principios de siglo XX. Tanto un producto
que muere en el momento de nacer como otro que se desarrolla pasan por
una serie de etapas que se corresponden con las fases de la vida: infancia,
crecimiento, madurez y declive. Este concepto forma parte de la «teoría
organísmica» desarrollada en el siglo XIX a partir del concepto de «evolu-
ción, crecimiento y desaparición» de los organismos, y que surgió como una
reacción al modelo mecanicista asociado con la física newtoniana. Al ser
aplicada a los productos, el enfoque se centra en la curva de las ventas. La
figura 8.1 muestra la curva en «S» del ciclo de vida del producto con sus
cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive.
Fig. 8.1
GESTIÓN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLÍTICAS 241
El concepto de ciclo de vida se aplica tanto a un tipo o clase de producto

(por ejemplo, automóviles), a una forma del producto (por ejemplo, automó-
viles deportivos), como a una marca (por ejemplo, el Silver Ghost de Rolls
Royce). La aceptación del concepto del ciclo de vida lleva consigo el
reconocimiento de que:
• Los productos pueden ser desplazados. Un tipo de producto (como las
reglas de cálculo) puede ser desplazado por un producto completamente
nuevo (como las calculadoras electrónicas), o una marca puede ser
desplazada por otra marca que logre mayor aceptación competitiva.
Productos como los que vamos a señalar más adelante eran desconocidos
o constituían verdaderas novedades a principios de este siglo; tuvieron
éxito debido a que constituyeron una forma más eficaz para cumplir con el
cometido para el cual habían sido diseñados:
Producto Función de uso mejorada

Automóviles y aviones Transporte
Televisión Entretenimiento en el hogar
Radio Comunicación
Por otra parte, un producto nuevo puede simplemente desempeñar una

función de uso más conveniente (por ejemplo, las cámaras fotográficas
automáticas) o de una forma diferente (pasta en lugar de polvo). A pesar
de que la idea de que los productos están siendo constantemente desplaza-
dos constituye un tema de simple observación, muchas empresas parecen
no aceptar que sus productos son vulnerables o no llegan a reconocer
cuáles son los productos que poseen mayores posibilidades futuras. Así, en
un pasado aún reciente, las grandes empresas de ingeniería mecánica de la
época no vieron futuro alguno en los motores para automóviles y dejaron
que fuesen otros quienes los desarrollasen.
• Los beneficios por unidad siguen la curva de las ventas. A pesar de que los
beneficios absolutos (o totales) pueden ser mayores en la etapa de
madurez, los beneficios por unidad, de acuerdo con Booz, Alien y
Hamilton Inc. (1982), usualmente llegan a su nivel más alto en una fase
inmediatamente anterior a la etapa de madurez, ya que de ahí en adelante
disminuyen a causa de la presión de la competencia sobre los precios.
• Las condiciones del mercado varían en las diferentes etapas, dado que tanto
el conocimiento de la competencia como el de los consumidores varía.
Los productos, en función de sus diferentes características, tomarán
diferentes períodos de tiempo para completar el ciclo compuesto por:
introducción, crecimiento, madurez y declive. Algunos productos (por ejem-
plo, la aspirina, las bombillas) dan la impresión de permanecer de manera
indefinida en la etapa de madurez, mientras que otros vienen y se van muy
rápidamente. Así como los países están en diferentes etapas en su proceso de
desarrollo económico, un producto puede estar en la etapa de madurez en

un país y en la fase de declive en otro. Por otra parte, a pesar de que la
literatura sobre el tema llama la atención acerca del corto ciclo de vida de las
marcas, algunas marcas han cambiado muy poco (excepto en el diseño del
embalaje) a lo largo de los últimos cien años (por ejemplo, jabón Ivory,
levadura Arm and Hammer, «ketchup» Heinz, café Maxwell House, etc.).
Situación del concepto del ciclo de vida
Podemos identificar mejor la utilidad del concepto del «ciclo de vida del
producto» o CVP (PLC en inglés), si conocemos su situación o «estatus» en
la práctica. Las alternativas son considerarlo como:
(i) Un axioma.
(ii) Una ley de vigencia universal,
(iii) Un modelo construido,
(iv) Un modelo ideal.
Un axioma
Existen algunos que tienden a reducir el valor del CVP a un simple axioma:
«si un producto sale del mercado, las ventas deben comenzar y terminar
alcanzando su nivel más alto en un punto intermedio entre ambos extre-
mos». Este punto de vista nos parece muy superficial, ya que decir que un
producto sigue un ciclo de vida significa algo más que decir que las ventas
suben antes de bajar.
Una ley de vigencia universal

Para aceptar el CVP como una ley universal sería necesario que todos los
productos mostrasen, en su comportamiento en el mercado, una curva en
«S». Una excepción invalidaría la universalidad del concepto. No es necesa-
rio decir que no existe dificultad alguna en identificar ciclos que se desvían
de la curva en «S». A partir de esa realidad, Wasson (1979) y otros han
identificado varias categorías de ciclos de vida:
• El ciclo de vida como normalmente se le describe: éste se refiere a productos
que han sido pioneros.
• El ciclo incompleto o truncado: este tipo se producto no atraviesa por la
etapa de introducción, ya que posee «una atracción inicial duradera sin
requerir un largo período de conocimiento».
• El ciclo tipo «cohete»: éste representa una verdadera novedad, las ventas
caen dramáticamente cuando el «capricho» ha pasado.
• El ciclo de la moda: produce oscilaciones en las ventas.
Fig. 8.2. Categorías del ciclo de vida (según: Wasson, 1971).
La ilustración de los diferentes tipos de ciclo aparece en la figura 8.2.

Wasson argumenta que los diferentes tipos de ciclo requiere, a su vez,
planes de introducción distintos. El CVP mostrará, para un producto que
sea pionero, un alto nivel de esfuerzo para el aprendizaje y la necesidad de
una fuerte inversión en el desarrollo del mercado, en la promoción y en la
distribución. Los tipos «incompleto» o «cohete» requieren una distribución
intensiva en las primeras fases del lanzamiento, así como una labor de
comunicación muy amplia y un gran inventario de productos. El ciclo de la
moda requiere mucha flexibilidad en la producción. Más recientemente,
Rink y Swan (1979) han mostrado otras posibilidades, argumentando que, a
pesar de que la curva tipo campana es la más común, probablemente se
adaptaría mejor a la «forma» de los productos y no a las categorías de
productos o marcas. Este punto de vista puede ser contrastado con el de
Dhalla y Yuspeh (1976), que reclaman que generalmente el CVP ¡no se
adapta ni a las clases ni a las formas de los productos!
Aparentemente, el CVP no constituye una ley con vigencia universal.
Cada fase o etapa no va seguida necesariamente de la próxima etapa que, en
teoría, le correspondería. La fase de declive puede ser pospuesta indefinida-
mente por una sucesión inacabable de innovaciones y, así como la Edad de
Piedra o la Edad de Bronce pueden haber sido «saltadas» en la evolución de

algunos grupos sociales, los productos también pueden obviar o repetir
algunas etapas. Si esperamos que el CVP tenga un valor explicativo útil,
debemos esperar que vaya más allá de la simple adecuación de una metáfora
del ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y declive de los seres vivientes.
Necesitaremos conocer los factores o procesos externos que actúan como
mecanismo causal para producir la secuencia de las etapas. Mostrar las
variaciones de las ventas a través del tiempo no es suficiente, ya que el
tiempo, por sí solo, no es causa de las variaciones. Sin embargo, en vez de
preguntarnos qué factores provocan que una curva adopte determinada
forma, sería mejor cuestionarnos por qué las necesidades y deseos colectivos
de las personas, ante algunos tipos o formas de productos o marcas,
generalmente se ven afectados por las diferentes etapas de un proceso
evolutivo. Podríamos, así, explicar las etapas de introducción y crecimiento
en términos del esfuerzo, etc., requerido para activar, en el seno de los
«consumidores objetivo», los deseos pasivos y latentes hacia el producto.
Podemos, también, explicar la etapa de madurez diciendo que se produce
cuando un mercado ha llegado a una situación en la que la penetración ha
llegado a su nivel de saturación, y, finalmente, describir la etapa de declive
como una fase asociada con mejores productos (en sus formas y marcas) o la
invasión del mercado por sustitutos provenientes de otros sectores.
Un modelo construido
A menudo, el CVP se presenta como un modelo «construido» ya que
representa lo que normalmente se produce en los mercados. Existe un
número apreciable de problemas para determinar con qué frecuencia real-
mente ocurre el CVP. En esta investigación tenemos que dejar un espacio
abierto para incorporar datos tales como cambios en la población, cambios
en los precios y, muy a menudo, cambios en el nivel de los gastos
discrecionales. También se plantea la permanente dificultad para á) definir,
con suficiente precisión, los productos y mercados y b) identificar la etapa del
ciclo en que se encuentran. Sin embargo, se han hecho numerosos intentos
formales para determinar la frecuencia con que se presentan, en la realidad,
evoluciones de los mercados que podrían ser asimiladas al CVP. Los
resultados de un estudio conducido por Cox (1967) y que incluyó 258 marcas
de productos éticos, indicaron que un 28 por 100 siguieron el patrón clásico
del CVP, mientras que un 39 por 100 siguió una curva de «dos colinas»,
sugiriendo que la vida de un producto puede ser prolongada gracias a los
esfuerzos del marketing. En dicho estudio se pueden distinguir muchos tipos
de curvas. Polli y Cook (1969), que midieron operacionalmente las etapas del
CVP en términos de los porcentajes de cambio en las ventas entre una fase y
otra, encontraron que menos del 50 por 100 de los productos estudiados
siguieron la curva clásica del CVP. De cualquier manera, algunos podrían
interpretar estos hallazgos como una confirmación de que la curva clásica

(en «S») del CVP es muy común, aun cuando no represente el comporta-
miento de la mayoría de los productos. Cunningham (1969) encontró que la
curva de CVP era aplicable a los productos industriales que estudió.
Un modelo ideal
Probablemente, el CVP deba ser considerado como un «modelo ideal». Un
modelo ideal constituye una abstracción que puede o no corresponder
estrictamente al mundo real. La competencia perfecta, tal y como la definen
los economistas, y la burocracia, tal y como la definió el sociólogo Max
Weber, son modelos ideales, ya que se espera que los casos que se presenten
en la realidad habrán de desviarse, en mayor o menor medida, del «ideal».
Un modelo ideal se utiliza para compararlo con un caso real y tratar de
explicar por qué no se dieron las características del modelo ideal.
El CVP, como modelo ideal, constituye un «estándar» contra el cual: a)
comparar los casos reales o b) predecir lo que ha de ocurrir en caso de que la
realidad se ajuste al modelo. Puede ser concebido como una herramienta
heurística para explicar patrones particulares del comportamiento de las
ventas. Por ejemplo, durante la etapa inicial de un producto completamente
nuevo, frecuentemente se producen fluctuaciones en las ventas. Estas desvia-
ciones del modelo que plantea el CVP (con un crecimiento suave y
constante) se producen debido a que, muy a menudo, el crecimiento del
producto depende de una amplia variedad de problemas técnicos. Por
ejemplo, el crecimiento del mercado de automóviles' mostró tendencias
erráticas mientras la demanda esperaba soluciones tales como llantas neu-
máticas, un motor más ligero y un sistema de ignición más conveniente.
El ciclo de vida del producto versus las etapas de Porter
Las investigaciones se han centrado sobre la forma que adoptan las curvas
de las ventas en el CVP. Pero, ¿constituye la forma de la curva realmente un
tema clave? Si todos los productos siguiesen la curva «típica» del CVP, esto
indicaría que, para todos los productos, actuaban en conjunto los mismos
factores. Estaríamos, entonces, en condiciones de demostrar que cada etapa
podría ser descrita en términos del mismo conjunto de condiciones necesa-
rias y suficientes para, en primer lugar, producir esa etapa en particular y, al
mismo tiempo, presionar el paso hacia la próxima fase.
Pero este conjunto de condiciones necesarias y suficientes no existe. La
forma que adopte una curva de ventas en particular puede ser atribuida a
una serie interminable de posibles condiciones causales existentes en el
mercado. Posiblemente por esta razón, Porter (1980) prefirió centrarse en las
condiciones que subyacen en cada una de las etapas de la evolución de un
sector (sectores emergentes, sectores en transición hacia la madurez y

sectores en declive) y disminuir el valor de la curva de ventas del CVP. Pero
este enfoque ignora algunos elementos que son de interés para aquellos que
aconsejan el uso del CVP como herramienta para la planificación.
El hecho es que los hombres de marketing, al utilizar el CVP, no sólo
han centrado su atención en la curva de las ventas. También se han
preocupado, como Porter, de especificar las condiciones que tipifican cada
etapa para deducir las características de la estrategia de marketing que se
debe aplicar dentro de esas condiciones (véase Dhalla y Yuspeh, 1976).
En la tabla 8.1 se hace una descripción comparativa entre las tres
categorías de Porter (emergentes, en transición hacia la madurez y en
declive) y las que ofrecen usualmente los defensores del CVP. Esta compara-
ción requiere algunos comentarios como, por ejemplo, preguntarse si la
etapa de transición a la madurez de Porter constituye una categoría que se
sobreimpone a las etapas de CVP. Asimismo, la tabla 8.1 contrasta las
sugerencias de estrategias de Porter para cada etapa con las sugerencias
tradicionales. A pesar de que, desde un punto de vista operacional, aún
quedan algunos aspectos muy vagos en los planteamientos de Porter, en
términos generales sus descripciones y sugerencias son agudas y sólidas, y
probablemente están mejor relacionadas con la realidad. Muchos escritores
anteriores a él, por el contrario, se caracterizan por las dudas y vaguedades
que abundan en sus textos. Por otra parte, un análisis de la tabla 8.1 nos
lleva a plantear algunas dudas antes de atrevernos a referirnos a los trabajos
de Porter como de «naturaleza revolucionaria»; los mismos tienen antece-
dentes no sólo en el área de la economía industrial, sino también en el área
de marketing.
El ciclo de vida del producto y el marketing

La tabla 8.1 sólo presenta algunas de las sugerencias de estrategias para
responder tanto a las etapas de Porter como al CVP. La tabla 8.2 muestra
sugerencias adicionales relacionadas con las estrategias específicas que se
deben aplicar con miras a los distintos componentes de la mezcla de
marketing. Estas sugerencias, en ninguna de sus versiones, deben ser toma-
das demasiado en serio. Es siempre posible identificar circunstancias en las
que el mejor consejo sería lo opuesto a lo señalado, así como, por ejemplo,
que existen circunstancias que llevan a que una estrategia de precios bajos, y
no de precios altos, sea la más adecuada en la fase de introducción.
Detrás de las afirmaciones que aparecen en muchos textos subyace la
premisa de que las etapas del ciclo de vida del producto deberían determinar,
dentro de límites muy amplios, las estrategias que hay que adoptar. Pero, en
muchas ocasiones, especialmente cuando se habla de ciclo de vida de una
marca, la gerencia puede adoptar estrategias para influir sobre las condicio-
nes de la propia etapa: por ejemplo, revitalizando la demanda primaria para
Tabla 8.2. Sugerencias estratégicas típicas al relacionar los componentes de la mezcla de

marketing con las etapas del ciclo de vida.
Etapa en el
Producto Precio Promoción Distribución
ciclo de vida
Introducción Eliminar las Alto Crear conocimiento Distribución

deficiencias del del potencial del selectiva
producto producto
Estimular la
demanda primaria
Crecimiento Centrarse en la calidad Publicidad selectiva Expansión de la
del producto de la marca distribución hasta
Variaciones al Fuerte publicidad los niveles
producto original para crear imagen deseados
Madurez Modificaciones del Mantenimiento de
producto para Relaciones más
lograr la imagen estrechas con los
diferenciación Promoción de ventas distribuidores
Facilitar
modificaciones en
el producto, etc.
Declive Simplificar la línea La demanda Cultivar relaciones
de productos primaria puede con los
Búsqueda de nuevos ser estimulada distribuidores
usos para el de nuevo
producto
Modificaciones para
revitalizar el
producto Bajo
prolongar la etapa del crecimiento o para posponer la fase de declive o aun

para revertir la tendencia. Un sector o un área de negocios no siempre
tendrán la necesidad de adoptar una actitud de «reacción» o una actitud
pasiva si no se puede influir sobre la fase del ciclo de vida. Además, las
condiciones operacionales generales que imperen en cada una de las etapas
de la vida de una marca pueden ser muy diferentes a las que imperan para la
categoría global del producto. En consecuencia, las condiciones de la etapa
del mercado sólo determinarán parte de la estrategia por adoptar (ya que
toda estrategia deberá tomarla en consideración), pero no deberán constituir
el único elemento de información que se utilice para definir los criterios de la
estrategia. No existe una relación de uno a uno entre las etapas del ciclo de
vida y las estrategias de marketing, pero sí es necesario admitir que aportan
algunas ideas para iniciar el trabajo de planificación estratégica de marke-
ting.
Aun si consideramos el CVP como una generalización no del todo
precisa, nos sirve como modelo ideal para identificar los ciclos de vida reales.
De una manera u otra, es necesario realizar algún tipo de predicción sobre la
vida de un producto en el momento de decidir si ingresar o no en su

mercado. Aun aceptando tendencias erráticas, deseamos conocer, por lo
menos, los índices de crecimiento y si los posibles desarrollos futuros se
verificarán a corto plazo o (digamos) a largo plazo. Cuando es necesario
estimar, además, los requerimientos de efectivo a corto plazo y las necesida-
des de recursos futuros que se anticipan, la estimación de los ciclos de vida
no puede ser obviada.
Con el fin de guiar el interés hacia la mezcla de marketing, Levitt (1965)
aconseja a los hombres de marketing identificar la etapa del ciclo de vida en
que se encuentran sus productos mediante el análisis de las condiciones del
mercado. Para tal fin, argumenta Levitt, es útil realizar este proceso desde
«atrás hacia adelante», es decir: identificar las condiciones de las etapas más
tardías del ciclo e ir retrocediendo hasta identificar la etapa en que se
encuentra el producto. A pesar de que se han desarrollado muy interesantes
modelos (Wilson, 1969; Cooke y Edmondson, 1973), el principal problema
en este proceso radica en predecir la «embestida final» de la etapa de declive.
Los procesos de adopción y difusión
Muchas veces se recurre a los procesos de adopción y difusión para apoyar

el concepto de CVP. La difusión consiste en el proceso de distribución de la
información sobre una innovación, o de la innovación misma, a través de un
mercado. Adopción constituye el proceso mental por el que atraviesa un
consumidor al decidir la adopción de un producto. Tanto la difusión como
la adopción toman tiempo y, en cierto sentido, explican la forma que toma
en sus inicios la curva del CVP. (Como puede apreciarse, difusión y
adopción pueden ser relacionadas con los procesos necesarios para activar
los deseos pasivos y latentes.)
Difusión
El proceso de difusión se ve afectado por la innovación en sí (por ejemplo,
sus ventajas), por las fuentes de información (por ejemplo, de boca a oído
versus el uso de los medios masivos de comunicación), por los adoptantes de
una nueva idea (por ejemplo, si son o no «líderes de opinión» en sus
comunidades») y por los muchos y variados factores situacionales que
facilitan o impiden la comunicación.
Estos factores pueden ser físicos, económicos, culturales, lingüísticos o
políticos. Un factor de particular interés es la presencia o ausencia de
«esclusas». El término «esclusas» fue utilizado por primera vez por Kurt
Lewin en 1947. Surge a partir de la observación de que, tal y como en el flujo
de las aguas por un túnel, ciertos puntos actúan como esclusas a través de
las cuales las innovaciones pueden pasar o no. En la actualidad, este término
se utiliza más comúnmente para referirse a cualquier persona (o situación)
que puede bloquear la transmisión de la información o el acceso al producto,

como, por ejemplo, los doctores en el proceso de comercialización de las
medicinas sujetas a prescripción.
Generalmente se asume que el proceso de difusión sigue una curva en
forma de «S» (como en el CVP clásico: véase Fig. 8.2.c), pero existen otras
posibilidades en función de las premisas de que se parta (Mahajan y
Peterson, 1985). Tal y como se señaló para el CVP, el interés de analizar el
proceso de difusión radica en la posibilidad de que, a partir de dicho análisis,
se puedan obtener guías para la elaboración de las estrategias de marketing.
A menudo se han utilizado los datos de las primeras fases del proceso de
difusión para estimar la curva que seguirá el proceso posterior. Sin embargo,
en la actualidad existen muy pocas investigaciones prácticas que validen este
instrumento de previsión.
De acuerdo con Rogers y Shoemaker (1971), el proceso de difusión puede
depender de:
• Las ventajas relativas de la innovación, ya que las ventajas relativas
constituyen una forma de provocar el interés relativo.
• La compatibilidad del nuevo producto con los estilos de vida, los sistemas
de consumo, etc., existentes.
• La ausencia de complejidad en el producto, dado que un alto nivel de
complejidad establece barreras en el proceso de conocimiento y aprendiza-
je sobre el producto.
• La divisibilidad del producto (por ejemplo, disponibilidad de tamaños de
prueba), dado que tal divisibilidad permite una primera prueba, con un
nivel de riesgos de pérdida más bajo en caso de que la innovación no
cumpla con el desempeño prometido.
• La posibilidad de comunicar la información sobre el producto. A veces no
es fácil comunicar las ventajas de un producto. Una aspiradora nueva
cuya ventaja especial consistía en su poco peso, se encontró con el
problema de que la mayoría de los consumidores entendían que su bajo
peso se correspondía con «baja capacidad de presión» lo que le «impedía
hacer bien su trabajo». En el caso del aceite para motores 20/50, las
ventajas fueron, finalmente, transmitidas más de boca a oído que mediante
la publicidad.
A pesar de que se acepta que estos cinco factores pueden facilitar la
difusión de un producto, las evidencias al respecto no son completamente
claras, probablemente debido a que, en la vida real, intervienen muchos
otros factores. Así, Mohr (1982, pág. 8) señala que:
«... la asociación positiva entre la innovación y las ventajas relativas de una
nueva idea está apoyada por 29 estudios (un 67 por 100), pero no por otros 14
estudios; la relación positiva entre la innovación y la compatibilidad de la
nueva idea con las actividades existentes fue comprobada en 18 estudios (un
67 por 100) y no comprobada en otros 9 estudios...»
Foster (1986) argumenta que la difusión de una nueva tecnología

depende de:
• Momento de la introducción.
• Estrategia de precios.
• Nivel de la inversión requerida al usuario.
• Recursos financieros del innovador.
• Número de personas involucradas en la decisión de compra.
• Espíritu empresarial/innovador entre los clientes.
• Valor relativo de la oferta.
El papel de la comunicación «boca a oído» y las influencias personales en
la difusión (y adopción) han sido tema de continuo interés por parte del
marketing y se iniciaron con un estudio realizado por los sociólogos Katz y
Lazarsfeld (1955). Como es de esperar, la influencia personal (consejos, etc.)
se potencia en aquellos casos en que los criterios que determinarán la
decisión se mueven en el área de actitudes como, por ejemplo, «sobrecarga»
de información, incertidumbre sobre los riesgos y la decisión en sí causada
por: productos muy complejos, productos con una alta «visibilidad social»,
compras muy importantes con alto nivel de riesgos, etc. Un punto de vista
tradicional sobre el proceso de influencia personal (estudiado como un
fenómeno social) partía de la premisa de que el proceso se producía de arriba
hacia abajo, es decir, que la influencia se distribuía hacia abajo y se iniciaba
en las clases sociales altas. El próximo punto de vista estuvo representado
por la hipótesis del flujo de dos etapas que establecía que, primero, los medios
de comunicación influían sobre los líderes de opinión, quienes, luego,
influían sobre sus «seguidores». El punto de vista actual acepta la existencia
de un flujo múltiple de influencias. Al mismo tiempo que se sabe que la
influencia personal se produce entre grupos que se encuentran en el mismo
nivel, se acepta que cualquier nivel social puede influir sobre otro y que la
influencia entre dos personas no necesariamente debe ser en una sola vía.
Todavía queda mucho por aprender acerca de los procesos de difusión y
existe un alto nivel de disconformidad con las investigaciones que se han
realizado al respecto (Rogers, 1976).
Adopción
El modelo más socorrido para explicar el proceso de adopción continúa
siendo el original. Este identifica la existencia de cinco etapas:
• Percepción: el consumidor se entera de la «innovación», pero no dispone
de información suficiente sobre su «naturaleza».
• Interés I información: el consumidor se interesa lo suficiente como para
procurarse información; por ejemplo, cómo funciona el producto, cuál es
su precio y cómo se compara con los sustitutos.
• Evaluación: el consumidor utiliza la información reunida para evaluar el
producto.
• Prueba: el consumidor experimenta con el producto sobre la base de un

ensayo o prueba.
• Adopción: el consumidor decide adoptar el producto.
Se pueden plantear algunas críticas a la universalidad de este modelo.
¿Pasa un consumidor por las cinco etapas señaladas en el modelo al
comprar una nueva marca de barra de chocolate (o «chocolatina»)? El
consumidor puede simplemente decir: «Me gusta y, en consecuencia, lo
compro». Para muchas decisiones de compra, algunas etapas se «saltan».
Para otras decisiones, la secuencia puede cambiar. Así, para muchos produc-
tos de escasa importancia podemos seguir una secuencia alternativa formada
por : Percepción → Información general → Prueba → Evaluación →
Adopción. Claro está, podemos diseñar un cuestionario para investigar y
clasificar a los consumidores en cada una de estas fases, pero esto no
probaría nada sobre los procesos mentales relacionados con la adopción.
Al analizar el proceso de toma de decisiones existe siempre el peligro de
confundir un proceso lógico con uno que debe cumplirse siguiendo necesa-
riamente determinadas etapas sucesivas: al observar un conjunto de piedras
ordenadas, de acuerdo con sus tamaños y en forma ascendente, podemos
observar un orden lógico; pero esto no quiere decir que sea el único
ordenamiento posible. En todo caso, aparentemente la adopción constituye
un complejo conjunto de procesos en vez de uno solo como se ha sugerido, y
la unidad de adopción puede constituir un «conjunto» y no una «unidad»
individual.
Una vía para estudiar la adopción y la difusión consiste en analizar el
orden de adopción (Rogers, 1962). Asumiendo que la difusión conduce a la
adopción y que esta última adopta una distribución normal (con una curva
tipo campana), podemos clasificar a los adoptantes (de acuerdo con la
desviación «estándar» de la media) como sigue:
• Innovadores: éstos constituyen el primer 2,5 por 100 de los adoptantes.
• Primeros adoptantes: que representan el próximo 13,5 por 100.
• Primera mayoría: el próximo 34 por 100.
• Mayoría tardía: el siguiente 34 por 100 de los adoptantes.
• Tradicionalistas o rezagados: que forman el 16 por 100 final.
Existen algunas evidencias que sugieren que los innovadores, en compa-
ración con las demás categorías de adoptantes, tienden a ser jóvenes, más
educados, más expuestos a los medios de comunicación de masas y más
«ascendentes en la escala social». Pero, en esta área, las generalizaciones
pueden ser prematuras. Donnelly y Etzel (1973) plantean serias dudas sobre
la posibilidad real de describir, utilizando parámetros demográficos y de
comportamiento, a los innovadores como un grupo separado. Señalan que
diferentes personas pueden ser innovadoras para diferentes tipos de produc-
tos en función de las semejanzas o desigualdades que presenten en relación
con los productos que utilizan previamente. Otros estudios se han centrado
en productos que se apartan significativamente de los utilizados con anterio-

ridad, y que, por lo general, pertenecen a la categoría de artículos de lujo.
Los «primeros adoptantes» constituyen el tema de mayor interés, ya que
se sospecha que este grupo, y no los «innovadores», es el que actúa como
«líder de opinión». Un punto de vista generalmente aceptado indica que los
planes de marketing para la introducción de productos deben centrarse en
los «primeros adoptantes». Kotler y Zaltman (1976), con razón, cuestionan
esta estrategia. A pesar de que los primeros adoptantes pueden ser diferen-
ciados dentro de determinados contextos, Kotler y Zaltman señalan que es
posible que, como prospectos, no constituyan la mejor alternativa para
convertirse en el objetivo fundamental de todo el plan: la propensión a la
adopción temprana puede no ir acompañada por una fuerte propensión de
compra o por una alta propensión a influir sobre otras personas. En todo
caso, existen situaciones en las que los papeles de los innovadores y los
primeros adoptantes coinciden.
¿Tienen estas categorías de adoptantes alguna relación con el CVP? Se
podría argumentar que la etapa de introducción se refiere a la adopción por
parte de los innovadores y algunos primeros adoptantes; que la etapa de
crecimiento abarca a los primeros adoptantes y parte, también, de la primera
mayoría; mientras que la etapa de madurez coincide con la adopción por
parte del resto de la primera mayoría más la mayoría tardía; se deja a los
tradicionalistas o rezagados para la etapa de declive. Si reconocemos las
debilidades de las evidencias que conducen a generalizaciones en los concep-
tos de difusión y adopción, más rápidamente deberíamos reconocer la
debilidad (aun mayor) de los razonamientos que se utilizan como apoyo
para justificar la relación entre estos procesos y el CVP.
Los conceptos de «ciclo de vida del producto», «difusión» y «adopción»
deben ser complementados por investigaciones cuyo objetivo sea la descrip-
ción de la vida de un producto o marca dentro de la dinámica de un
mercado competitivo. Así, un posible escenario de estudio, sustentado por
casos reales, sería el análisis de la naturaleza y características de la compe-
tencia en las distintas etapas del ciclo. Cuando un producto «totalmente
nuevo en el mundo» entra en un mercado, tanto la empresa pionera como
las primeras que la siguen tratan de lograr el liderazgo tecnológico en la
«función de uso» básica del producto. En esta etapa se produce lo que
podríamos llamar paralelismo del producto. En esta situación, los competido-
res siguen las mismas vías tratando de conseguir una ventaja competitiva.
Inevitablemente, a corto o medio plazo, muchas de las empresas que
ingresaron en el mercado se ven obligadas a retirarse. Foster (1986) señala
las razones que subyacen debajo de esto. Señala que el desarrollo del
desempeño técnico del producto dependerá de cuan rápidamente pueda ser
explotada la tecnología subyacente, lo que, a su vez, dependerá de los
esfuerzos que se hagan en el área de «Investigación y Desarrollo» (I&D). La
relación entre gastos en I&D y desempeño técnico (referida a la función de
uso) sigue una curva en forma de «S»: lento progreso al principio, luego un
período de progresos muy rápidos y, finalmente, llegada al «techo» cuando
la tecnología madura. Las empresas que disponen de más recursos para I&D
generalmente logran el liderazgo tecnológico, mientras que los «rezagados»
tecnológicamente se ven obligados a salir del mercado. Si los competidores
restantes limitan su área de interés al desarrollo de la función de uso básica
del producto, llega un momento, cuando la tecnología madura, que se
produce la convergencia de los productos. El resultado final es el de un
mercado lleno de productos no diferenciados. Si la convergencia de produc-
tos ocurre en condiciones tales que los precios, la promoción y la distribu-
ción son comparables en sus efectos, la elección del consumidor cae en el
área de los hábitos, la selección mecánica o las preferencias por factores
subjetivos. Una empresa puede tratar de evitar esa situación mediante la
radiación del producto, proceso mediante el cual el producto se modifica para
adecuarse a determinados segmentos del mercado (por ejemplo, agregándole
algunas funciones auxiliares o de conveniencia). En estas etapas iniciales, una
buena estrategia de competencia debe ser capaz de alternar entre paralelis-
mo, convergencia y radiación del producto; estrategias en las que, como se
puede percibir, la atención se centra en el producto en sí. Cuando uno de los
competidores logra el liderazgo en costes puede aumentar su participación
de mercado mediante la reducción de sus precios. (Este es, en esencia, el
razonamiento que subyace bajo los planteamientos de BCG). Sin embargo,
no siempre una ventaja competitiva se basa en el logro del liderazgo en la
función de uso o en los precios. Probablemente, siempre se encontrarán
consumidores que estarán en disposición de «cambiar» un desempeño
técnico más alto o un precio más bajo por algún otro beneficio. La
identificación de los deseos latentes que subyacen bajo esos «otros» benefi-
cios es que lo que le ha permitido a muchas empresas competir aun cuando
han caído muy lejos del líder tecnológico.
POLÍTICAS DEL PRODUCTO
Objetivo: desarrollo de nuevos productos
Booz, Alien & Hamilton Inc. (1982) interpretan el concepto de «producto

nuevo» en su sentido más amplio (véase Fig. 8.3), incluyendo:
• Productos «totalmente nuevos en el mundo» que crean, a su vez, un
mercado nuevo.
• Nuevas líneas de productos, que le permiten a la empresa entrar en
mercados ya establecidos (aunque nuevos para ella).
• Adiciones a las líneas de productos existentes.
Los porcentajes indican el número

de introducciones en relación al total
Fig. 8.3. Directrices para los productos nuevos (según: Booz, Alien & Hamilton Inc., 1982).
• Reposicionamientos.
• Mejoras en los productos existentes.
• Reducciones de costes.
Una empresa necesita una política global que guíe la inclusión de
productos nuevos en su portafolio. Como base para esa política, debe existir
una conciencia clara sobre las capacidades actuales o potenciales y las
«fortalezas» de la empresa, de manera que, si el desarrollo de nuevos
productos se realiza, los mismos se ajusten a la «fuerza impulsora» de la
organización, con el objetivo de alcanzar una ventaja crítica.
Pero, además, toda empresa necesita mantener su expansión dentro de
un ritmo que pueda controlar y manejar. No todas las empresas poseen la
«capacidad» para desarrollar un producto «totalmente nuevo en el mundo».
Una empresa pequeña, por ejemplo, deberá evitar productos «totalmente
nuevos» que dependan de investigaciones que, a su vez, requieran grandes
inversiones de capital. Asimismo, si decide entrar en un mercado establecido,
debe seleccionar segmentos en los que su ingreso se produzca sin molestar a
los «gigantes» y, quizá, en aquellos en que la flexibilidad y la velocidad de
respuesta constituyan un valor específico. Igualmente, tanto las adiciones a
las líneas de productos existentes como los reposicionamientos deberán
tomar en consideración, comparadas con la competencia, la capacidad y
fortaleza propias de la empresa. Si la estrategia se dirije a mejorar los
productos, será necesario tomar en cuenta las características del segmento
objetivo, de manera que los cambios tengan un significado positivo en la
percepción de los consumidores. Finalmente, si la estrategia se centra en la
reducción de costes, será necesario asegurarse de que esto no se logra a

expensas de descensos en las ventas, aun más costosos.
¿Cuál sería el enfoque que debe seguir una empresa al incluir nuevos
productos en su portafolio? En todo momento, la empresa deberá, primero,
identificar productos que se dirijan al o a los mercados que se encuentran
dentro de la o las áreas de negocios de la empresa, y, segundo, seleccionar
aquellas áreas en las que el sistema de negocios y las fortalezas específicas de
la empresa respondan con mayor eficacia a los requerimientos para el éxito.
Si el sistema de negocios y las fortalezas de la empresa no ofrecen la
oportunidad de alcanzar un diferencial o ventaja crítica sobre la competen-
cia, la empresa debería limitarse a los mercados locales o a segmentos
demasiado pequeños para ser rentables. Tales empresas, si no se plantean el
abandono de sus mercados, deberán desarrollar una estrategia de reconver-
sión global hasta lograr que su capacidad y su fortaleza se alineen mejor con
los requerimientos del mercado.
El propósito de una política del producto es el de aportar una guía sobre
las condiciones que la empresa debería encontrar, o debería evitar, en un
mercado. En otras palabras, una política del producto debería responder a
las condiciones que aparecen en el eje horizontal («nivel de atracción») de la
matriz de negocios de GE. Sin embargo, se presentan serias dificultades al
diseñar una declaración formal de política del producto en los períodos
iniciales de operación de una empresa, debido a que, generalmente, lo que se
considera atractivo o no para una empresa depende mucho de la experiencia.
El error más común es el de elaborar políticas demasiado restrictivas que,
por ejemplo, obliguen a que cualquier nueva «inversión» deba realizarse
prácticamente sin riesgos.
Componentes de la política de producto
Una política del producto podría contener elementos como los siguientes:
Áreas de negocios servidas

La adición de productos deberá estar restringida a cierto tipo de área o
áreas.
Ejemplo:
Las adiciones al portafolio de productos deberán consistir en productos de
consumo masivo de bajo precio, desechables, susceptibles de ser producidos en
serie y que puedan ser comercializados mediante la red de distribución actual.
Aspectos financieros
La política del producto puede obviar el señalamiento de los mecanismos
que habrán de utilizarse para financiar los lanzamientos, así como la

mención de la cifra máxima a invertir.
Ejemplo:
El desarrollo y comercialización de cualquier producto nuevo deberá ser finan-
ciado básicamente con los beneficios de la empresa y deberá ser capaz de
alcanzar el nivel de autosuficiencia económica en un período de tres a cuatro
años.
Muchas veces, los costes de desarrollo, de ingreso al mercado y de

crecimiento de la participación de mercado de un producto requieren un
compromiso de fondos a largo plazo. A menos que la empresa haga
estimaciones de flujos de efectivo fiables y basados en la realidad, puede que,
a largo plazo, no disponga de los recursos necesarios para lograr el éxito.
Por esta razón, en los casos en que no se dispone de suficientes recursos,
Wasson (1971) recomienda la selección de un producto cuyo ciclo de vida
sea «incompleto».
Nivel de riesgo
El nivel aceptable de riesgo podría estar explícito o implícito. El retorno
esperado constituye un criterio equivocado para compañías con recursos
limitados; un riesgo legítimo debe ser diferenciado de una «apuesta» que
podría poner en peligro, incluso, la supervivencia de la empresa.
Ejemplo:
Cualquier adición al portafolio deberá ser de productos que hayan sido compro-
bados en mercados domésticos o del exterior. Adicionalmente, deberán ser
productos que permitan tanto su integración en un sistema de producción
automatizado como la aplicación de estrictos controles de calidad y costes.
Grado de innovación
El grado de innovación se refiere principalmente al nivel de novedad para el
mercado, pero también para la empresa. La figura 8.3 sugiere que el nivel
más alto de innovación se sitúa en los «productos totalmente nuevos en el
mundo», mientras que usualmente el nivel más bajo de riesgo corresponde a
las mejoras del producto. Para lanzar un producto «totalmente nuevo en el
mundo» será necesario que la empresa disponga de una fortaleza particular
en el área de I&D. Una empresa que «sigue al líder» deja que algunos
innovadores tomen el riesgo de establecer el producto y luego compite con
ellos, usualmente con precios más bajos. Esta actitud normalmente requiere
que las fortalezas básicas de la empresa se sitúen en el área de la producción.
Si una empresa adopta una estrategia de «salto» requiere amplios recursos
para I&D, así como flexibilidad para respuesta. En todo caso, cada una de
estas estrategias sugiere una mentalidad innovadora por parte de la empresa,

la cual, en su momento, llegará a determinar el nivel aceptable de riesgos.
Ejemplo:
No se incluirá en el portafolio ningún producto que no esté debidamente

establecido. Las marcas de la empresa, cuando se introduzcan, competirán con
bajos precios y amplia distribución, beneficiándose de más bajos costes y de una
distribución a nivel mundial.
Este ejemplo señala el hecho de que, a pesar de que los textos de

marketing insisten en que el producto (en sí) de una empresa debe poseer
alguna diferencia que implique una posición de ventaja, lo que se necesita
usualmente es que la oferta tenga una ventaja crítica. Decir que la ventaja en
el producto en sí constituye la condición indispensable para el éxito equivale
a subestimar la importancia de las estrategias de precios, promoción y
distribución para el logro de una adecuada participación de mercado. Las
empresas que entran tardíamente en un mercado para comercializar un
producto «yo también», dependen básicamente de su habilidad en las áreas
de promoción, distribución y precios para lograr su participación de merca-
do.
Equilibrio del portafolio
Cuando una empresa maneja diferentes productos, es necesario que determi-

ne en qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de ellos. En caso
extremo, si la mayoría de los productos se encuentran en su etapa de declive,
la supervivencia de la empresa está en grave peligro. En años recientes, los
análisis para equilibrar el portafolio se han asociado con los planteamientos
de Boston Consulting Group (BCG). Aun cuando no estemos totalmente de
acuerdo con los planteamientos de BCG, debemos aceptar que su enfoque
dramatiza la necesidad de mantener un portafolio equilibrado.
El nivel de restricción de la política del producto dependerá de si se
concluye que las capacidades y fortalezas de la empresa constituyen factores
críticos para el éxito en un amplio abanico de áreas de negocios o si, por el
contrario, están relacionadas únicamente con las actividades de producción
y marketing en sus mercados actuales. Una política muy restrictiva, que
centre su atención en la identificación de productos con características muy
específicas, lleva consigo la posibilidad de que se dejen fuera de evaluación
muchos productos que, potencialmente, podrían tener un alto nivel de
rentabilidad.
CONCLUSIÓN
Es seguro que se mantendrá vigente por mucho tiempo el debate sobre la

verdadera importancia, para el diseño de las estrategias del producto y la
mezcla de marketing, de las etapas de Porter o las fases del ciclo de vida del
producto (véase Hofer, 1975; Thorelli y Burnett, 1981). Hasta que no estemos
en condiciones de identificar y medir operacionalmente las cualidades
«necesarias y suficientes» que caracterizan cada etapa, no estaremos seguros
de haber eliminado toda posible fuente de ambigüedad en la identificación
de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto y tampoco
llegaremos a conocer la verdadera naturaleza de estas cualidades y, mucho
menos, podremos «dogmatizar» sobre su importancia. Sin embargo, conoce-
mos algo acerca de estas cualidades y estamos en condiciones de reconocer
que constituyen factores que afectan el medio ambiente de mercado y que, en
consecuencia, deben ser tomadas en consideración. Más aun, el concepto del
ciclo de vida centra la atención sobre la importancia de tener un portafolio
equilibrado y además, como Urban y Hauser (1980) señalaron la necesidad
de controlar el comportamiento ascendente o descendente de las ventas, con
el fin de iniciar las investigaciones que permitan detectar tanto las razones de
sus crecimiento como las de su declive.
Lo que, en el fondo, necesitamos saber es cuáles son los requisitos para el
éxito: a) en un determinado «momento», b) en un determinado mercado y c)
cómo pueden cambiar esos requisitos a través del tiempo. El CVP y las
etapas de Porter aportan algunas guías sobre la naturaleza aparente de estos
cambios. Pero la empresa también necesita conocer sus capacidades y
fortalezas y cómo se pueden trasladar a un sistema de negocios con suficiente
potencial para desarrollar estrategias que se ajusten a los requerimientos de
cada mercado y a cada «momento» en particular. La política del producto
establece, en términos generales, los requerimientos de marketing que la
empresa, dadas sus capacidades y fortalezas, debería estar en condiciones de
satisfacer.
9
Estrategias del producto
y desarrollo de productos
nuevos
Estrategias del producto Pruebas

Reducción de costes Desarrollo del producto
Perfeccionamiento del producto Desarrollo de la mezcla de
Ampliación de la línea marketing
Productos nuevos Pruebas del mercado
Lanzamiento del producto
El proceso de desarrollo
de productos nuevos
Identificación de oportunidades Conclusión
concepción del producto Apéndice 1: Tamizado inicial de una
Tamizado de las ideas para un propuesta de una nueva línea:
producto nuevo/oportunidades Grosvenor House Suit Company
Análisis del área de negocios Apéndice 2: Marca Excel
La política del producto aporta una serie de guías y directrices para la

identificación de las posibles adiciones al portafolio. Usualmente se asocia
con los objetivos de inversión de crecimiento, mantenimiento/defensa y
reconversión. Pero la gestión del producto se relaciona con todos los
objetivos de inversión, incluyendo «cosecha» y salida. En este sentido, tal y
como hemos visto, la gerencia de productos puede recurrir, para la realiza-
ción de su trabajo, las guías que aportan, al ser aplicadas a un producto o
mercado, conceptos e instrumentos como el ciclo de vida del producto y el
análisis de las etapas de Porter.
En este capítulo vamos a entrar en el análisis de:
(i) las estrategias del producto que puede seguir la empresa y
(ii) los procesos para el desarrollo de productos nuevos.
261
ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO
Las características del o los productos forman parte de las decisiones más
importantes de la empresa. El tipo de producto que se quiere elaborar, por
ejemplo, afecta a las decisiones de inversión, ya que éstas se relacionan
directamente con las instalaciones y servicios necesarios para producir y
comercializar determinados productos (y no otros); igualmente, las activida-
des de selección y entrenamiento de personal se verán afectadas por el tipo
de producto, ya que deberán tomar en consideración el tipo de labores que
hay que realizar, que la propia categoría del producto impone a la empresa.
Por esta razón, Ansoff (1965) calificó la política del producto como la
principal estrategia para la empresa, al considerar que las estrategias de las
áreas financieras, de personal y producción constituyen elementos que tienen
su origen en la estrategia básica de la empresa: la estrategia del producto.
Los objetivos de inversión y la fuerza impulsora de la empresa constitu-
yen los factores de mayor influencia en el desarrollo de las políticas y estra-
tegias del producto, las que, a su vez, se relacionan con los objetivos del
producto (véase Fig. 9.1). Estos objetivos se establecen en función del flujo
de beneficios que se necesita o espera; esto es:
• Beneficios a corto plazo (inmediatos).
• Beneficios estables.
• Beneficios crecientes en el futuro.
Si el objetivo es el de beneficios inmediatos (o a muy corto plazo), la
empresa crecerá sobre la base de las «fortalezas» que conoce y evitará los
proyectos que requieran amplios desarrollos tecnológicos o que requieran
importantes inversiones de capital. El interés se centrará en el aumento de la
rentabilidad a partir de la reducción de los costes o del perfeccionamiento de
los productos. En caso de que se adopten estrategias más ambiciosas, las
mismas usualmente representan respuestas a ataques de la competencia.
Cuando se selecciona un objetivo de flujo de beneficios estables, la
búsqueda de nuevos productos aparenta ser más pasiva que activa —pasiva
en el sentido de que la misma se adopta como una actitud de reacción ante
la competencia. La ampliación de las líneas y el perfeccionamiento de los
productos constituirán el principal interés de esta estrategia reactiva.
Una estrategia activa (o proactiva), por el contrario, se basa en impedir
que la competencia sea la primera en entrar al mercado con sus productos
(Urban y Hauser, 1980), preferiblemente al poseer una ventaja crítica que los
competidores no puedan imitar, ni estén dispuestos a hacerlo o que, si lo
pretenden, no puedan lograrlo. Una estrategia activa sugiere que el objetivo
es el de crecimiento futuro de los beneficios. Tal estrategia usualmente
implica (según los productos) la posesión de ciertas capacidades y fortalezas
en las áreas de I&D (innovación) y de marketing, enfocadas al desarrollo de
nuevos productos y/o nuevos mercados.
ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS 263
La figura 9.1 muestra algunas estrategias del producto:

(i) Reducción de costes.
(ii) Perfeccionamiento del producto,
(iii) Ampliación de las líneas,
(iv) Productos nuevos.
Estas alternativas se corresponden con las de Booz, Alien & Hamilton
Inc. (1982), excepto el «reposicionamiento». Si en un proceso de
reposiciona-
miento del producto se mantiene sin alteraciones, el problema se limita a una
acción de segmentación del mercado; en caso contrario, la estrategia se
correspondería con algunas de las mostradas en la figura 9.1.
Fig. 9.1. Objetivos de las empresas y sus correspondientes estrategias del producto.
Reducción de costes
Dentro de una estrategia de reducción de costes, el área de marketing tiene

la responsabilidad de generar beneficios mediante:
(i) Eliminar items de la mezcla de productos,
(ii) Determinar la variedad dentro de la línea de productos.
Antes de referirnos a la eliminación de productos y a la reducción de la
variedad, es necesario que enfoquemos algunas definiciones:
• Línea de productos: usualmente se refiere al conjunto de productos que
están relacionados entre sí debido a que están dentro de la misma clase o
categoría de productos (por ejemplo, los distintos tipos de café de General
Foods).
• Mezcla de productos: se refiere al conjunto de líneas de productos de una
de las áreas de negocios de la empresa (por ejemplo, los distintos
productos para hombre de Gillette).
Se habla de la amplitud de la mezcla de productos en referencia al
número de líneas de productos diferentes manejados por la empresa y de
profundidad de una línea de productos en referencia al número de productos
que componen la línea.
Eliminación de productos
En ciertos casos, es necesario eliminar algunos productos, sea mediante una
estrategia de «salida» inmediata, sea mediante una estrategia de efectos más
lentos o «cosecha». Muy a menudo, las áreas de ventas se resisten a la
eliminación de productos debido a que piensan más en términos de ingresos
que de beneficios. Pero incluso el hecho de mantener algunos productos que
aporten beneficios marginales puede resultar muy costoso en términos de
«coste de oportunidad». La eliminación puede ahorrar tiempo muy valioso
de los niveles ejecutivos y liberar recursos que podrían ser dedicados a otros
objetivos más rentable.
Estos planteamientos no quieren sugerir que el único criterio por
considerar es el de la rentabilidad. Puede ser que un producto no contribuya
a los beneficios globales, tal y como convencionalmente se calculan y que, sin
embargo, se apruebe su permanencia debido a que:
• Ayuda a mantener algunos competidores fuera del sector.
• Ayuda a satisfacer a algunos distribuidores claves.
• Contribuye a elevar la imagen de la empresa.
• Se espera que eventualmente llegue a ser rentable.
Si se decide eliminar un producto o una línea de productos, esta
operación debe ejecutarse «durante la noche». Los menos rentables pueden
ser eliminados de inmediato, y luego se va reduciendo gradualmente el
apoyo promocional a los restantes dentro de una estrategia de «cosecha»

(Kotler, 1978). Esta decisión es aceptable asumiendo que, previamente, se
hayan agotado todas las vías posibles para llevar esos productos o líneas a
un nivel de rentabilidad, mediante:
• Perfeccionamiento de los productos.
• Promoción.
• Cambio de precios.
• Cambio de canales.
• Venta a granel.
• Concesión de licencias, etc.
Reducción de la variedad
La variedad de una línea de productos (por ejemplo, tamaños, colores,
forma, modelos, etc.) debe responder a las demandas de segmentos específi-
cos del mercado y justificar los costes extra que lleva consigo la manufactura
y marketing de tal variedad. Pero no siempre es fácil medir los costes y
pérdidas que implica una excesiva variedad. El problema que plantea el
«desenmarañar» los costes es menor que el que plantea una posible pérdida
de ventas, dado que la variedad constituye muy a menudo un factor que
facilita las ventas globales: la venta de determinados items puede, incluso, ser
antieconómica, pero su simple presencia dentro del portafolio facilita la
venta de los más rentables de la línea.
Análisis de valor y análisis de ingeniería

Tanto el análisis de valor como el análisis de ingeniería constituyen técnicas
comunes para la reducción de costes de un producto sin sacrificar su poder
de atracción ante el mercado. El proceso que se sigue en un análisis de valor
es el siguiente:
Etapa de recopilación de la información, en la que se reúne información
sobre:
• Desempeño de las funciones del producto.

• Materiales utilizados.
• Límites de tolerancia admitidos.
• Procesos de producción.
• Terminación del producto.
• Componentes «standard» utilizados.
• Estructura de costes por componentes y materiales.
Las funciones se definen sólo con un verbo y un sustantivo. Por ejemplo,

la función de un casquete o tapa de un bolígrafo es la de «proteger la punta».
Esta definición debe enfatizar la contribución que aporta el casquete y,
además, sugerir medios alternativos que podrían utilizarse para realizar la

misma función, por ejemplo, puntas retráctiles.
Etapa de «tormenta de cerebros» y especulación. Un equipo formado
(digamos) por un diseñador, un ingeniero de producción, un contador de
costes y ejecutivos del área de compras y de marketing analiza la informa-
ción reunida y especula sobre lo que podría hacerse para reducir los costes.
Un miembro del equipo anota las ideas que vayan surgiendo. En esta etapa
no se pretende evaluar las ideas; si se permite la crítica en las fases iniciales
del proceso, se inhibe el libre flujo de las ideas. La fase de especulación
continúa hasta que se tiene un número suficiente de ideas. Las funciones del
producto, ¿pueden desempeñarse con materiales menos costosos, o con
nuevos límites de tolerancia, o con procesos de producción y acabado más
baratos? Estos procesos, ¿añaden suficiente valor de mercado para justificar
sus costes?
Etapa de evaluación. Las ideas, después de ordenarlas siguiendo un orden
de prioridades, se evalúan en función de su aporte potencial a la reducción
de costes y se examinan en relación con un análisis de «positivos-negativos».
Por ejemplo, podemos someter a evaluación una serie de ideas para la
elaboración de un cable eléctrico con sodio, dado que éste es el material más
barato susceptible de ser utilizado como conductor de electricidad:
Positivo Negativo
Bajo coste Reacciona inmediatamente en contacto
Ductilidad con el agua
Amplio abastecimiento Se oxida rápidamente en contacto
Flexible con el aire
Ligero
En ocasiones, la columna de «negativos» puede plantear obstáculos

insuperables. Sin embargo, antes de abandonar una idea, es necesario
realizar todos los intentos posibles con el fin de determinar si es factible
eliminar los puntos negativos con un incremento de costes que sea menor al
ahorro que se obtiene por otras vías (por ejemplo, los puntos negativos del
uso del sodio pueden ser superados con el uso de una cubierta plástica en los
cables).
El análisis de valor usualmente se aplica a productos existentes, pero
estas técnicas también pueden aplicarse en la etapa del diseño del producto.
Cuando estas técnicas se aplican antes de que el producto entre en el proceso
de producción, se denominan como ingeniería de valores. Es importante
recordar que, cuando se proponga la introducción de cambios en un
producto con el fin de reducir sus costes, será necesario contrastar esos
cambios con la percepción del consumidor, para que el producto mantenga
todo su «poder de atracción» anterior.
Perfeccionamiento del producto
El perfeccionamiento del producto implica cambios en la presentación,

calidad o estilo del producto, con el fin de ponerle en condiciones de que
responda con mayor eficacia a las demandas del mercado. En ocasiones es
difícil trazar la línea que separa un producto viejo que ha sido «perfecciona-
do» (o mejorado) de un producto nuevo. A menudo, la respuesta dependerá
de los cambios básicos que exija la estrategia. Por ejemplo, DYMO no
agregó mucho a los modelos existentes de etiquetado; simplemente utilizó
cintas de plástico de distintos colores en lugar de las usuales cintas de metal.
Igualmente, la innovación del «cassette» no representó más que una manera
más conveniente para conservar y manejar una cinta magnética. Sin embar-
go, estos dos productos requirieron estrategias de marketing muy distintas a
las que seguían los productos originales.
El perfeccionamiento de los productos nunca termina. Aun si una
empresa inventa el producto y crea el mercado, es de prever que el
perfeccionamiento del producto no sólo es posible, sino, y casi con toda
seguridad, necesario si la empresa pretende mantener su posición en el
mercado.
Novedades del producto

Stewart (1959) describe las «novedades del producto» como una «caracterís-
tica física o funcional o relacionada con uno de los componentes básicos del
producto, que puede ser utilizada para distinguirlo de los productos compe-
tidores de calidad similar», incluidos los otros productos de la empresa. El
distingue las siguientes bases para las «novedades»:
• Materiales de construcción (por ejemplo, el uso de plástico en algunos
componentes en lugar de madera o metales pesados).
• Métodos de construcción (por ejemplo, los chasis de automóviles «integra-
dos»).
• Tipo de desempeño (por ejemplo, los muebles de televisión combinados
con un radiorreceptor o un televisor con un equipo de vídeo incorporado).
• Forma de desempeño (por ejemplo, el refrigerador que funciona con gas
en vez de electricidad).
• Construcción o desempeño de una parte (por ejemplo, la dirección asistida
o los cambios automáticos).
• Organización de los componentes (por ejemplo, el congelador en la parte
inferior del refrigerador).
Stewart encontró que de 715 novedades que habían sido agregadas a
distintos productos, todas, con excepción de 12, fueron copiadas por la
competencia. ¿Por qué, entonces, añadir novedades? Las novedades pueden
provocar una fuerte preferencia por parte de algún grupo o segmento del
mercado. Pueden darle una imagen progresista a la empresa. Constituyen un
elemento de competencia muy flexible, dado que pueden ser agregadas,

retiradas o manejadas como accesorios opcionales. Las novedades también
pueden utilizarse para captar el interés de los distribuidores y suministrar a
la fuerza de ventas un elemento adicional que podría colocarla en ventaja
sobre la competencia.
Las novedades se identifican comúnmente con las funciones de uso
auxiliares y de conveniencia. Ambas pueden constituir la base para crear
nuevos segmentos. Sin embargo, la misma función de uso auxiliar puede ser
buscada por los consumidores por diferentes razones —un filtro de cigarri-
llos puede buscarse simplemente para evitar que algunas partículas de
tabaco se queden en la boca o por razones de salud o por ambas a la vez—.
Cuando en el mercado operan motivaciones diferentes al mismo tiempo, es
preferible y más eficaz que la empresa fundamente su mensaje promocional
en una sola de ellas, reclamando que tal novedad ha sido diseñada
especialmente para esa función específica.
Calidad
El término «calidad» es relativo: decir que tal producto «es de calidad»
representa colocarle en un orden de evaluación, en un nivel más alto en
comparación con otros productos similares. La ambigüedad de este término
proviene de los diferentes criterios que se utilizan para establecer ese «orden
de evaluación»:
• Criterios técnicos: Un producto elaborado con materiales más costosos
que los utilizados normalmente, construido poniendo mayor atención a los
detalles, etc., es considerado como un producto de calidad. Es superior
técnicamente.
• Calidad comercial: Si un producto es percibido y valorado como un
producto de calidad por el mercado y, en consecuencia, admite un precio
más alto (premium), el producto es un producto de calidad en términos
comerciales.
Generalmente, en las discusiones sobre la calidad de los productos la
atención se centra en los atributos técnicos que hacen que determinados
productos posean una prestación más eficaz en la función básica de uso, que
sean más fiables y menos susceptibles de producir daños. En relación a las
limitaciones implícitas en este enfoque podemos hacer los siguientes comen-
tarios:
(i) No todo el mundo procura el más alto nivel de prestación en la función
de uso básica para la que fue diseñado un producto. No todo el mundo
desea que su reloj sea un cronómetro. Aun si el consumidor deseara
obtener algún nivel de calidad extra o adicional, quizá no esté
preparado para pagar por ella; en un sentido, el concepto de calidad
está siempre relacionado con un determinado nivel o rango de precios.
(ii) Un alto nivel de rendimiento en la función de uso básica puede ser

incompatible con otras funciones que el consumidor desea obtener y
para cuyo logro estaría dispuesto a aceptar una ligeramente inferior.
Así, por ejemplo, en términos generales, la gente rehusa sacrificar
«vistosidad» o glamour al comprar un abrigo, aunque éste sea menos
resistente al agua, e igualmente está dispuesta a sacrificar la durabili-
dad de una prenda de vestir a cambio de obtener mayor comodidad,
estar a la moda, etc.
(iii) Muy a menudo, los consumidores no están en condiciones de medir la
calidad personalmente y pueden recurrir a indicadores equivocados.
Así, por ejemplo, la calidad de la protección de unas gafas para el sol
puede ser evaluada simplemente por el mayor o menor grado de
coloración de las lentes o sobre la base de la familiaridad con
determinada marca. Por ejemplo, ¿cómo elige usted un cepillo de
dientes? ¿Cuántos de nosotros sabemos que podríamos conservar
mejor la salud de nuestros dientes y encías utilizando un cepillo lo
suficientemente pequeño como para que llegue a todas las partes de la
boca o que los filamentos de nylon son más eficaces que las cerdas
naturales, ya que el nylon repele mejor el agua y las partículas de
alimentos? Si un fabricante determina que sus consumidores están
utilizando criterios erróneos para juzgar la calidad, ¿qué debería hacer
ese fabricante? Podría simplemente darle al consumidor lo que éste
quiere de acuerdo con los criterios que utiliza o educarlo sobre cómo
juzgar la calidad —¡o ambas cosas a la vez!
(iv) Puede ser que no existan criterios objetivos para medir la calidad y que
sea necesario recurrir únicamente a las reacciones del consumidor. Así,
no existe mecanismo químico que permita medir la calidad del café:
sólo se puede recurrir a pruebas de sabor.
(v) No todas las empresas pueden ser líderes tecnológicamente hablando,
que es lo único que les permitiría a todas alcanzar el más alto nivel de
rendimiento en la función de uso. Las que no puedan lograrlo
encontrarán que es más adecuado dirigirse a aquellos segmentos en los
que sus integrantes procuran algún otro tipo de beneficio que sea más
importante (para ellos) que un alto nivel de rendimiento en la función
de uso básica.
Estilo
Las preferencias de estilo normalmente se sitúan dentro del área de los
factores intrínsecos, pero no siempre es así; en ciertos casos el estilo puede
ser percibido como algo más apropiado socialmente o más adecuado a la
función de uso. Una estrategia de frecuentes cambios de estilo puede ser
esencial para mantener el producto acorde con los gustos. De hecho, el
cambio de estilo puede ser planificado con el fin de convertir los viejos
modelos en «psicológicamente obsoletos». Pero los cambios de estilo nor-

malmente cuestan dinero, ya que requieren de nuevas inversiones. En
consecuencia, las empresas pequeñas a menudo evitan una política de
cambios muy frecuentes y se concentran en los estilos clásicos. Cuando la
preferencia hacia un estilo está determinada simplemente por el gusto, es
difícil predecir las reacciones del mercado o dirigir la promoción del estilo
exclusivamente a aquellos que podrían preferirlo.
La adición de novedades no opcionales y un cambio de estilo a veces
pueden reducir el mercado de un producto si la preferencia por la novedad
es independiente de la preferencia por el estilo. Por esta razón, Stewart (1959)
enfatiza la importancia de conocer no sólo cuántos prefieren el nuevo estilo y
cuántos prefieren las novedades, sino además, quiénes prefieren qué. Pero,
por otra parte, un estilo puede constituir un factor clave ya que, muy a
menudo, los consumidores seleccionan un estilo que combine con las demás
cosas que les rodean o con compras de otros productos. Un estilo que tenga
éxito puede inducir a muchas mujeres a comprar varias carteras, varios pares
de zapatos, etc., mientras que el estilo de los relojes Swatch favoreció la
revitalización de la industria suiza de relojes. Cuando el estilo ayuda a
potenciar la función de uso básica (por ejemplo, la raqueta de tenis Prince) y,
además, es atractivo, su poder de atracción de mercado puede llegar a ser
muy alto.
Ampliación de la línea
Los consumidores que integran un segmento de mercado se asemejan más

entre sí en sus «deseos» que lo que se asemejan a los integrantes de otros
segmentos. A pesar de esto, siempre existirán diferencias entre ellos y las
empresas han de suministrar, dentro de la misma línea de productos, un
amplio abanico de tamaños, colores, etc., con el fin de satisfacer las
expectativas de los grupos individuales que existen dentro del segmento. Así,
estaremos siguiendo la misma estrategia básica de marketing si desarrolla-
mos una amplia variedad en la gama o introducimos modificaciones a
solicitud o trabajamos con productos hechos «a la medida».
Variedad de la gama
Esta es la situación en la que los recursos están dispersos en un gran número

de variaciones de los productos —por ejemplo, número de tamaños y
colores—. Estas variaciones pueden proliferar sin control. Sin embargo, una
variedad de la gama basada en color, tamaño o sabor puede constituir la
clave del éxito en una segmentación en función de los beneficios (por
ejemplo, la segmentación de sabores en el mercado de café).
Modificaciones individuales/productos «a la medida»

Un producto puede ser modificado para responder a los requerimientos
específicos (si no únicos) de un comprador individual. Este es un caso normal
en los productos industriales. Un proveedor puede ofrecer también, como un
servicio adicional, modificaciones al producto a solicitud de sus clientes.
Realizar modificaciones de acuerdo con los requerimientos de los clientes
puede conducir a la identificación de nuevos mercados. Por ejemplo, el uso
de placas de metal para envíos (y no sólo para imprimir direcciones en la
correspondencia) surgió como una modificación a las placas originales
provocada por un requerimiento de un cliente.
La definición de la composición y tamaño óptimos de una línea de
productos puede constituir un problema muy complejo, que incluye aspectos
tales como qué innovaciones añadir, qué estilos adoptar, qué gama de
sabores producir, etc. Relativamente, se ha escrito muy poco al respecto,
pero, por lo menos, existe un inicio en este sentido (véase Green y Krieger,
1985). En la práctica, claro está, puede que no sea el producto en sí el que sea
perfeccionado, sino cualquier otro elemento de la oferta. El Apéndice 2
muestra cómo puede ser perfeccionada una oferta sin que sea necesario
introducir cambios en el producto en sí.
Auditoría del producto

Usualmente, para decidir si un producto debe ser perfeccionado o eliminado,
es útil proceder a la realización de una auditoría del producto. Esta consiste
en un análisis detallado de la posición de mercado de uno o más de los
productos de la empresa. La tabla 9.1 muestra una «lista de comprobación»
de la información típica que ha de reunirse para responder a preguntas como
las siguientes:
• El producto, ¿encaja en los sistemas de producción y marketing de la
empresa?
• El producto, ¿está aparentemente en vías de ser desplazado por alguna
nueva tecnología o innovación?
• Su calidad, ¿está basada en criterios técnicos o comerciales?
• ¿Está descendiendo, ante el consumidor o usuario, el valor del producto?
Productos nuevos
El perfeccionamiento de los productos y la ampliación de las líneas se

corresponden con las estrategias de penetración y desarrollo de mercados.
Pero el logro de altos niveles de beneficios, o, incluso, la supervivencia de la
empresa pueden depender de la introducción de nuevos productos. En
algunas ocasiones, se pueden introducir en el mercado productos nuevos
para utilizar determinada capacidad ociosa (de producción o de cualquier
Tabla 9.1. Información básica para la auditoría del producto.
Producto Mercado
Características del producto Segmento

• Descripción. • Descripción.
• Usuarios principales. • Tamaño.
• Rol de los productos en las estrategias y • Localización.
objetivos de la compañía, por ejemplo • Potencial de crecimiento
completar la línea existente. número de compradores
monto comprado en cada ocasión
Elaboración del producto frecuencia de compra.
• Materias primas y disponibilidad.
• Necesidades de almacenaje. Consumidores
• ¿Requieren los productos especialistas, • Razones de compra.
habilidades, aptitudes y actitudes • Uso del producto
específicas? ¿Cómo, cuándo, por qué?
• «Know-how» tecnológico. • Importancia relativa de: calidad, precio,
conveniencia, forma, peso, tamaño,
Historia del producto estilo, empaquetado.
• Serie histórica de ventas. • ¿Cómo llegar a ellos?
• Patrones estacionales. medios
• Costes y rentabilidad. canales
• Cobertura.
Futuro • Actitud positiva del mercado y los
• Vulnerabilidad a la obsolescencia. distribuidores.
• Tendencias de venta.
• Costes futuros y rentabilidad anticipada. Competencia
• Nombre de los competidores.
Desempeño del producto en • Comparación en:
comparación con sus objetivos participación de mercado
precios,
Efectos previstos si se políticas,
elimina el producto precios a diferentes grupos,
• En la estrategia. garantías,
• En los beneficios. políticas de crédito;
• En los proveedores.
• En los clientes. publicidad
• En los empleados. gastos por región y medios;
distribución
canales,
organización de ventas,
clientes clave;
servicios
servicios ofrecidos,
entrenamiento del personal,
calidad del servicio;
flexibilidad (velocidad de
respuesta a acciones de la
competencia).
otro tipo) o para utilizar los subproductos que, de otra manera, seguirían
siendo considerados como pérdidas. En estos casos, existe el peligro de
entrar en un mercado sin haber explorado adecuadamente los deseos
existentes en él o de subestimar los recursos que habrán de requerirse.
En los últimos años, la atención se ha centrado en el desarrollo de pro-
cedimientos llamados a asegurar un mayor éxito en la introducción de
productos nuevos, ya que los sondeos muestran que un alto porcentaje de
los productos nuevos fracasan (en cualquiera de las formas con que se
definan los términos «productos nuevos» y «fracaso»). Estudios recientes
muestran que no existe un declive en el índice de fracasos (Booz, Alien &
Hamilton Inc., 1982). Esto puede deberse a que la competencia se hace cada
vez más difícil, o quizás a que las empresas tienden a aceptar un más alto
nivel de riesgo que se corresponde, a su vez, con un más alto nivel de
fracasos (Crawford, 1977). Muchas empresas tratan de reducir el nivel de
fracasos recurriendo a diferentes versiones de sus éxitos anteriores, en vez de
utilizar procedimientos más estrictos; pero este enfoque también fracasa.
Algunos fracasos muy recientes incluyen productos tales como: comida de
niños para adultos solteros; azúcar oscuro líquido; mezcla para budines de
bajas calorías; champú reforzado con yogurt; ¡pañales diseñados de acuerdo
con el sexo del niño! En cada uno de estos casos, se perdieron millones de
dólares como resultado del fracaso. Se estima que en EE. UU. el costo de
lanzamiento de un producto nuevo a nivel nacional se sitúa alrededor de los
880 millones de dólares (Fortune, 9 de diciembre de 1985).
Podríamos definir el fracaso de un producto como toda situación en que
la gerencia se lamente de haberlo lanzado al mercado. Si una empresa se
lamenta del lanzamiento, es porque considera que los recursos invertidos
pudo haberlos empleado de forma más eficaz. Deberíamos evitar las defini-
ciones de fracaso que van ligadas al retiro del producto del mercado; de
hecho, pueden existir costes ocultos aparejados al mantenimiento del pro-
ducto en el mercado. Tampoco deberíamos definir el fracaso en relación con
que el producto no logró cumplir sus objetivos de rentabilidad, de participa-
ción de mercado, etc., debido a que pudo haber un error en el establecimien-
to de esos objetivos.
¿Por qué los productos fracasan? Desafortunadamente no es fácil identi-
ficar las razones de un fracaso. Las propias razones que dan las empresas
pueden estar equivocadas. Muy raras veces estas razones están fundamenta-
das en estudios «post-mortem» y normalmente se atribuye el fracaso a un
factor específico, cuando normalmente han actuado muchos y diversos
factores (como en toda acción de marketing). Aun si se realiza un estudio
específico, es casi imposible, ex post fado, eliminar todas las posibles
hipótesis que difieran de la que se eligió para diseñar el estudio. La «causa»
verdadera puede permanecer oculta o ser mal interpretada. En términos muy
generales, como los señalados por Berg (1970) y Urban y Hauser (1980), las
razones de un fracaso pueden clasificarse en términos de:
• Elementos de la estrategia de marketing: obviamente, el fracaso puede ser

el resultado de objetivos mal establecidos, una estrategia de segmentación
mal enfocada o una estrategia competitiva inadecuada en términos de
promoción, distribución o precios.
• Costes de ingreso al mercado: que pueden ser mayores que los estimados.
• Acciones y reacciones de la competencia: por ejemplo, la RCA no previo la
acción competitiva de IBM, que reaccionó lanzando al mercado su
modelo 145 con mayor capacidad de memoria y a un precio más bajo.
• Tamaño del segmento: el fracaso de Corfam de Du Pont no sólo se debió
al ingreso en el mercado de productos importados más baratos, sino,
además, a cambios en los gustos del consumidor que produjeron una
reducción del mercado, hasta llevarlo a dimensiones mucho más reducidas
que las estimadas inicialmente.
Existen, claro está, condiciones que favorecen el éxito de mercado
(Cooper, 1979; Burt, 1983). Un terreno fértil para lograr el éxito será aquel
en que se reúnen las siguientes condiciones: el producto posee una ventaja
crítica basada en la «fuerza impulsora» de la empresa; los proveedores son
numerosos, pero no poderosos; el mercado está creciendo; la competencia
está fragmentada y no responde adecuadamente al mercado. La posibilidad
de éxito también se relaciona con la estructura de mercado. El mercado más
difícil para ingresar es aquel que está dominado por pocas empresas que
poseen una fuerte «orientación al mercado». En situaciones similares,
muchas empresas pueden verse obligadas a «comprar» su parte de mercado
mediante la adquisición de una empresa ya establecida. Por el contrario, si
un mercado está dominado por una sola empresa, es posible ingresar en él
dedicándose a satisfacer los segmentos que, normalmente, los «gigantes»
descuidan. Cuando existen numerosos vendedores, existe la posibilidad de
convertirse en el líder contra el que todos han de competir, pero sólo
colectivamente.
La figura 9.2 muestra cómo, usualmente, las distintas estrategias del
producto se relacionan con los objetivos de inversión: crecimiento, manteni-
miento/defensa, reconversión, cosecha y salida; mientras que la figura 9.3
relaciona las estrategias del producto con las estrategias competitivas más
importantes.
PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS
Cuando el lanzamiento de un producto nuevo se realiza como parte de una

estrategia para alcanzar un determinado objetivo, el riesgo de fracaso
descansa en la gerencia. Una forma de reducir el índice de fracasos consiste
en relacionar estrechamente el proceso de desarrollo de los productos
Fig. 9.2 Estrategias del producto en función de los objetivos de inversión.
Fig. 9.3. Estrategias del producto en función de las estrategias competitivas.

nuevos con un análisis racional y consciente que permita detectar e identifi-

car los factores que podrían producir el fracaso. Entre la decisión de
identificar nuevos productos (nuevos, por lo menos, para la empresa) y la
decisión de lanzar un producto nuevo al mercado, se sigue una secuencia de
pasos que tienen como objetivo filtrar los proyectos o propuestas. La que
aparece a continuación es una de esas secuencias (la misma se aproxima a la
lista sugerida por Booz, Alien y Hamilton Inc. (1982)):
(i) Identificación de oportunidades o concepción de los nuevos produc-
tos.
(ii) Tamizado de las ideas de nuevos productos,
(iii) Análisis del área de negocios,
(iv) Pruebas: prueba del concepto, prueba de preferencia, prueba de uso
en el hogar, etc.
(v) Desarrollo, resumen del concepto (brief) del producto y elaboración
del prototipo.
(vi) Desarrollo de la mezcla de marketing.
(vii) Pruebas del mercado,
(viii) Lanzamiento del producto.
Está claro que en determinadas situaciones del producto o de los
mercados, no siempre es necesaria, útil o, incluso, apropiada, la ejecución de
todos estos pasos. Urban y Hauser (1980) proponen una lista más corta,
aunque incluyen los pasos descritos más arriba:
• Identificación de oportunidades.
• Diseño o conversión de la idea del producto en una entidad física y
psicológica mediante la ingeniería, la publicidad y el marketing.
• Pruebas del producto.
• Lanzamiento del producto.
• Gestión de los beneficios del producto.
Identificación de oportunidades/concepción de nuevos productos
El primer paso en la identificación de oportunidades consiste en la definición

y selección, dentro de las áreas de negocios de la empresa, de los mercados y
segmentos de mercado adecuados. Discutimos previamente los distintos
métodos para definir un mercado (véase capítulo 5). También analizamos en
ese capítulo los criterios utilizados para seleccionar un segmento de merca-
do. En términos generales, se utilizan los mismos criterios para «tamizar» los
mercados con miras al lanzamiento de un producto nuevo; específicamente:
• Compatibilidad con la «fuerza impulsora» de la empresa.
• Tamaño y potencial de crecimiento.
• Competencia.
• Requerimientos de inversión.
• Rentabilidad.
• Riesgos.
Sin embargo, la realidad es que la identificación de nuevos productos no
constituye una actividad superficial para la empresa. Generalmente, las
empresas promueven la generación de ideas para identificar productos que
se adapten a los mercados o segmentos de mercado en los que la empresa
está operando o en los que planifica entrar a corto plazo. La generación de
nuevas ideas constituye un proceso creativo. Desafortunadamente, la psico-
logía cognoscitiva no nos aclara mucho sobre el proceso creativo, a pesar de
que se ha escrito una gran cantidad de textos sobre los procesos seguidos en
la solución de problemas.
Normalmente, el pensamiento creativo se produce en imágenes: en este
caso, imágenes de productos que satisfagan algún deseo del mercado. La
esencia de una nueva idea está constituida por el surgimiento o formación de
un patrón inesperado. Ayres (1944) argumenta que los grandes inventos que
han conducido a la actual revolución tecnológica constituyen, esencialmente,
nuevas combinaciones (o patrones) formadas por instrumentos conocidos,
armonizados entre sí, para poder dedicarlos a propósitos diferentes. Así, un
avión es la combinación de una cometa con un motor de combustión
interna, mientras que el automóvil representa también la combinación de
una carroza con un motor de combustión interna. Incluso, el mismo motor
de combustión interna constituye la combinación de una máquina a vapor
con un fluido gaseoso que sustituye al vapor. En consecuencia, Ayres
concibe cualquier invención como el resultado final de una evolución que se
estructura sobre invenciones anteriores. Tal punto de vista implica una
potenciación de las posibilidades de desarrollo tecnológico futuro, ya que en
la medida en que se multiplican las herramientas disponibles, mayores
posibilidades existen para realizar nuevas combinaciones con ellas.
Podemos distinguir entre «fuentes de ideas» y «métodos» para generar
ideas.
Fuentes de ideas
Las fuentes externas de ideas son: el consumidor, la competencia y los
descubrimientos tecnológicos.
El consumidor:
Lo que el consumidor dice, por ejemplo:
• Sus expresiones sobre lo que le gusta o no le gusta.
• Sus expresiones sobre preferencias/actitudes.
• Sus expresiones sobre creencias, deseos, criterios de selección (identificados
mediante análisis de protocolos o sesiones de grupo).
Lo que el consumidor hace, por ejemplo:

• Al usar los productos.
• En sus hábitos de compra.
• En sus patrones de observación.
• En sus patrones de compra.
Lo que el consumidor es, por ejemplo:
• Roles de responsabilidad.
• Personalidad.
• Características demográficas.
Cómo el consumidor cambia, por ejemplo:
• Tendencias que influyen en los deseos.
• Familias con más de un ingreso.
• Crecimiento desproporcional de los grupos mayores de sesenta y cinco
años.
Von Hippel (1978) señala que, normalmente, los compradores de un
mercado industrial no aportan a los fabricantes información sobre sus
necesidades de aplicación, pero sí una gran cantidad de soluciones. A veces,
un nuevo producto puede materializarse por simple accidente. Un caso
actual es Combat, el insecticida líder en ventas en EE. UU.
Competencia. El conocimiento de cómo la competencia segmenta el
mercado puede ayudarnos a identificar vacíos de mercado. Se cita el caso de
Abe Plough, de Plough Inc., que vio a un farmacéutico cortar una aspirina
normal para lograr la dosis requerida por un niño. Esto condujo al
desarrollo de una aspirina especialmente diseñada para niños. Si una
empresa no desea ser pionera, le queda siempre la posibilidad de dar un
«salto». Philip Morris esperó hasta que la demanda hacia los cigarrillos de
bajo contenido de nicotina estuviese claramente confirmada antes de lanzar
su marca Merit, que se ha convertido en líder del segmento. Claro está, el
vacío en un segmento del mercado puede no tener relación con el producto.
Cuando Remington Rand decidió entrar en el mercado de las fotocopiado-
ras, su estrategia no estuvo basada en el desarrollo de un producto mejor
que los de Xerox, IBM o Savin, sino en el desarrollo de una red de
distribuición superior, estructurada en base a representantes independientes,
a los que les daba servicio «como si fuesen una sucursal propiedad de la
empresa».
Descubrimientos tecnológicos. Los trabajos de I&D y los descubrimien-
tos tecnológicos pueden constituir fuentes muy importantes de ideas. Esto es
particularmente cierto en aquellas áreas en que ha habido «roturas de
tecnología» (nuevos avances importantes) muy recientes. Los descubrimien-
tos tecnológicos en los procesos de refinado del petróleo condujeron a una
serie interminable de nuevos productos: plásticos, fibras, fertilizantes quími-
eos, detergentes, etc. Aun así, es difícil prever el potencial comercial de un

descubrimiento tecnológico. Algunos años atrás, se consideró que la holo-
grafía iba a producir una revisión en el mercado de la fotografía, dado que el
uso de la luz «luz láser» iba a permitir la tridimensionalidad del sujeto
fotografiado. Pero la imaginación fue más allá de lo que era factible y
comercialmente viable. La holografía se convirtió en una solución elegante a
la búsqueda de un problema. Sólo recientemente se han encontrado algunas
aplicaciones para la holografia como instrumento de investigación militar y
científico. El láser tampoco corrió mejor suerte. Sólo ahora se está incorpo-
rando, al margen de algunas aplicaciones científico-médicas, a algunos
productos comerciales como son: reproductores de vídeo-discos, impresoras
de alta velocidad y controles de salida en supermercados. Un descubrimiento
tecnológico puede también inducir a modificaciones de un producto viejo
que haya permanecido sin cambios durante años. El teléfono es un ejemplo.
Permaneció sin cambios funcionales durante cien años. Sin embargo, los
microprocesadores lo están cambiando rápidamente. El teléfono electrónico
(o innovado) ofrece una amplio abanico de nuevas funciones, como, por
ejemplo, recordar una llamada que se debe hacer, marcar los números por sí
solo e insistir si el teléfono al que se llama está comunicando.
Las principales fuentes internas de ideas para nuevos productos aparente-
mente son I&D y marketing, pero debería estimularse a todo el personal de
la empresa a contribuir con sugerencias. Una buena labor de I&D no
garantiza, por sí sola, el éxito de mercado: cuando los productos son el
resultado exclusivo de investigaciones de laboratorio, el índice de fracasos
tiende a subir. El índice de fracasos baja significativamente cuando las ideas
provienen del marketing, pero el mejor índice se logra cuando el nuevo
producto es el resultado de la cooperación y pleno consenso entre I&D y
marketing.
Métodos para generar ideas

El conocer las fuentes de donde emanan ideas no es suficiente. Necesitamos
instituir un sistema para atrapar esas ideas. Así, por ejemplo, podríamos
observar de forma sistemática cómo utiliza el consumidor los productos o
estimular el surgimiento de ideas dentro de la empresa mediante el uso de
técnicas creativas, como las «tormentas de cerebros» (brainstorming). Esta
sección estará dedicada a esbozar rápidamente los métodos más sofisticados
para generar ideas:
• Proyecciones tecnológicas.
• Análisis de vacíos.
• Análisis de protocolos.
Proyecciones tecnológicas. Las proyecciones tecnológicas (PT) se refie-

ren a la predicción de los avances que habrán de producirse en las ciencias y
en las tecnologías. Sólo analizaremos la más popular de estas técnicas de

proyección tecnológica, conocida como la técnica Delphi.
Proyecto Delphi fue el nombre que se le dio a un estudio ordenado por
las Fuerzas Aéreas (EE. UU.) a Rand Corporation en 1950, referente al uso
de las opiniones de los expertos. Lo que luego se conoció como técnica
Delphi, desarrollada por Olaf Helmer y Rand Corporation, constituye hoy
en día una de las más importantes herramientas para la proyección tecnoló-
gica. Esta técnica puede ser definida como un método para reunir y evaluar
la opinión de los expertos evitando la posibilidad de que el conformismo
haga su aparición entre ellos. Uno de los procedimientos que se sigue es el
siguiente:
• Se les pide a los expertos que hagan una lista con los avances que, según
sus criterios, habrán de producirse en su área de trabajo durante, digamos,
los próximos diez años; o que señalen los inventos y otras «roturas
tecnológicas» necesarias, siempre y cuando sean realizables.
• En una segunda ronda, se les pide a los expertos las fechas probables de
los eventos que han anticipado.
• En una tercera ronda, toda la información se le entrega a los expertos con
el fin de llegar a un acuerdo entre todos. Los que no estén de acuerdo con
cualquiera de las predicciones deben exponer sus razones. Esta tercera
ronda les ofrece a los participantes la oportunidad de analizar de nuevo
sus opiniones, reelaborar sus pensamientos, así como redactar de nuevo
sus planteamientos si había algún elemento de ambigüedad en la redac-
ción original.
• En la cuarta ronda, se obtienen las opiniones mayoritarias y minoritarias
de los expertos. Finalmente, se les pide un consenso sobre la previsión de
las fechas en que creen que habrán de ocurrir los eventos que anticipan.
Sin embargo, en cierta forma, este método implica el establecimiento de
límites estrictos a la dimensión real de lo que podría ser proyectado. Tal y
como señala Popper (1961), el señalar en qué consiste un invento que
represente un concepto radicalmente nuevo constituye un elemento necesa-
rio en la predicción, pero otra cosa es predecir qué habrá de necesitarse para
llegar a inventarlo. Por ejemplo, en la predicción de las «máquinas volado-
ras» no intervino ningún concepto nuevo —para esta predicción sólo fue
necesario recurrir a la extrapolación de una serie de conceptos ya existentes
en la sociedad.
Análisis de vacíos. Una vez que la empresa haya elegido el mercado en
el que va a entrar, el propósito del análisis de vacíos es el de identificar los
vacíos, segmentos o nichos existentes dentro de algún segmento del mercado.
Si se logra identificar un vacío, éste representará una oportunidad de
mercado que podría constituir, a su vez, una oportunidad para la empresa.
Así, Lean Cuisine, productores de cenas congeladas de bajas calorías para
gourmets, llenó un vacío en el mercado que le ha permitido alcanzar ventas
de unos 400 millones de dólares al año.
Los mapas perceptuales constituyen la base para la identificación de

vacíos (véase capítulo 5). Existe un amplio número de vías para confeccionar
mapas perceptuales. Una forma consiste en pedirle a los entrevistados que
evalúen las marcas sobre la base de las semejanzas o desigualdades que
existan entre ellas: esta comparación «por parejas» (dos a la vez) permite ir
evaluando las marcas en subgrupos de dos a- partir de sus semejanzas o
desigualdades. Otro enfoque podría ser el de pedirle a los entrevistados que
sitúen un grupo de marcas dentro de un «mapa» como el que aparece en la
figura 9.4. Sin embargo, el enfoque más usual es el de pedirle a los
entrevistados que evalúen y coloquen en orden de importancia un grupo de
marcas, en función de un número predeterminado de dimensiones o atribu-
tos. El conjunto de instrumentos estadísticos conocidos como técnicas de
escalas multidimensionales se utiliza para cuantificar la percepción de los
consumidores en relación con los distintos atributos que se utilizaron para
evaluar las marcas, y de esta forma mostrar la posición relativa de cada
marca en relación a estos atributos o dimensiones. Claro está que podría-
mos, como primer paso, identificar los atributos claves mediante (digamos)
un análisis de protocolo (véase capítulo 4) o mediante cualquier otro de los
métodos utilizados por las técnicas proyectivas o las entrevistas no estructu-
radas, con el fin de identificar los criterios básicos sobre los atributos de las
marcas que integran una categoría de productos (Green, Wind y Jain, 1973).
Cuando existe un número alto de dimensiones, se puede utilizar el análisis
factorial para identificar las dimensiones clave subyacentes. Muy raras veces
el número de marcas que un entrevistado ha usado, ha considerado utilizar o
ha rechazado usar dentro de una categoría de productos sobrepasa las cinco,
de manera tal que el entrevistado no necesita hacer grandes esfuerzos de
memoria para contestar con suficiente criterio.
Si suponemos que la figura 9.4 muestra la posición perceptual de
distintas marcas de segadoras de césped en sus dos dimensiones clave de
versatilidad y fiabilidad, disponemos, entonces, de una representación de la
Fig. 9.4. Análisis de estructura de mercado: marcas en el mercado de segadoras de césped.

estructura del mercado, o un análisis de la estructura del mercado. Si las dos

dimensiones representasen los únicos dos atributos clave utilizados para
evaluar las marcas competidoras, la competencia entre las marcas podrá
establecerse en función de cuan cerca estén posicionadas las unas de las
otras. En la figura 9.4 podemos reunir las marcas en dos grupos: las marcas
Bl, B2 y B3, que se perciben muy similarmente entre sí en uno y en otro
grupo, y las marcas B4, B5 y B6.
En el mapa de la figura 9.4 podemos incluir también las preferencias del
consumidor. A estas preferencias las llamamos punto ideal. Si las dimensio-
nes de versatilidad y fiabilidad constituyen de hecho un reflejo de los
criterios de selección, o atributos clave, utilizados por algún grupo para
evaluar y seleccionar una marca, entonces el punto ideal se relacionará
directamente con las preferencias de selección. Si la marca de una empresa
está más cerca del punto ideal de algún grupo que las marcas de los
competidores, y asumiendo que las demás condiciones del mercado perma-
nezcan iguales, presumiblemente los integrantes de ese grupo preferirán esa
marca por encima de cualquier otra de la competencia.
Por otra parte, al examinar un mapa perceptual en el que se hayan
registrado las preferencias o puntos ideales del consumidor, podríamos
detectar un amplio vacío entre las marcas existentes y el punto ideal para
algún grupo importante de consumidores. Así, en la figura 9.4 podríamos
identificar algún grupo que sigue una norma disyuntiva (véase capítulo 4)
dándole prioridad absoluta a la fiabilidad. Nuestra empresa podría conside-
rar el desarrollo de un producto para llenar ese vacío y así corresponder al
punto ideal de ese grupo (Pessemier, 1975). Alternativamente, si nuestra
marca está ya muy cerca del punto ideal de ese grupo, podríamos elevar el
nivel de fiabilidad de nuestro producto para posicionarlo más sólidamente
en ese segmento. La figura 9.5 ilustra el proceso.
La identificación de un vacío, que se convierte en una oportunidad para
un nuevo producto, representa, a su vez, una situación que ha de conducir-
nos a elegir entre el posible ingreso a un nuevo segmento (si es que realmente
existe) o al logro de un mejor posicionamiento dentro de los mercados y
segmentos existentes. En ambos casos, es necesario evaluar a fondo los
criterios utilizados para seleccionar el o los segmentos. En términos ideales,
las oportunidades identificadas a través del análisis de vacíos de mercado
deberían responder a las siguientes características: a) estar situadas en
posiciones alejadas de las marcas de la competencia, b) dirigirse a segmentos
en los que la empresa pueda desarrollar una ventaja crítica y c) que esa
ventaja crítica pueda ser defendida en el futuro de los ataques de la
competencia.
Posicionarse en un segmento directamente frente a la competencia
ocasiona una serie de problemas. Podemos ilustrarlos con un simple ejem-
plo. Vamos a suponer que, a pesar de que todos los integrantes de un
segmento desean leche malteada, difiere el nivel de cremosidad preferido. La
Fig. 9.5. Proceso del análisis de vacíos.
figura 9.6 muestra tres posibles distribuciones de las preferencias. En cada

caso, el primero que ingrese en el mercado debería considerar los efectos de
su posicionamiento y del posicionamiento de los que le sigan. La figura 9.6.a
muestra una distribución normal de las preferencias. Si la primera empresa
en ingresar en el segmento posiciona su marca en el centro, la segunda
empresa que ingrese podría posicionar su marca a la izquierda o la derecha,
pero muy cerca del centro, para captar a los consumidores cuyas preferen-
cias los sitúan a la izquierda o a la derecha del centro de la curva de
distribución. En el caso de la figura 9.6.b, en el que la distribución es
bimodal, es posible que la primera empresa que ingrese haya decidido lanzar
dos marcas desde el inicio para posicionarse en los dos picos en los que se
concentra el segmento. En el caso de la figura 9.6.c, en el que la distribución
es polimodal, existe aun un mayor incentivo para seguir una estrategia
multi-marcas si la primera empresa no encuentra que su posición de
mercado ha sido seriamente erosionada por las empresas que han ingresado
al segmento con posterioridad a ella.
Análisis de protocolos. Podemos obtener ideas para nuevos productos
analizando las declaraciones que aparecen en los registros de protocolos; es
decir:
• Escuchando las expresiones sobre cosas que no agradan.
• Utilizando los seis criterios de selección analizados en el capítulo 4 como
una forma de estimular las ideas en la búsqueda de cuál de los seis
a) Distribución normal
Fig. 9.6. Posible distribución de preferencias en un atributo clave.
b) Distribución bimodal
criterios (normalmente subvaluados o ignorados) podría, potencialmente,

constituir un atributo deseado en la oferta.
c) Distribución polimodal
Tamizado de ideas y oportunidades para nuevos productos
Una idea para un nuevo producto es sólo eso: una idea. Es necesario que esa
idea sea evaluada antes de proseguir con su desarrollo. Existe muy poca
dificultad en concebir un producto mejor (por ejemplo, alimentos que
realmente no engorden; vestidos que nunca necesiten ser lavados; equipos de
alarma que nunca den falsas alarmas; etc.). Sin embargo, lo que es concebible
lógicamente no siempre es factible. Y aun si es técnicamente factible, un
producto nuevo, al eliminar viejas deficiencias, puede generar otras. Técnica-

mente, es fácil desarrollar productos que no cumplan con los demás
atributos necesarios para el éxito en el mercado (por ejemplo, un precio
adecuado). Los consumidores no «crearán un camino hasta la puerta del
fabricante» que, a nivel técnico, desarrolle una trampa para ratones mejor
que todas las existentes si, adicionalmente, es más costosa y/o voluminosa.
Un tamizado inicial trata de obviar la actitud emocional y excesivamente
entusiasta de «soltar los caballos antes de que estén listos para correr». Al
proceder al tamizado de las ideas, deseamos asegurarnos de que:
• Existe un mercado o un segmento de un mercado suficientemente grande
para que sea rentable.
• La empresa está técnicamente preparada para desarrollar y elaborar el
producto.
• Los costes de desarrollo pueden ser estimados dentro de límites razona-
bles.
• La empresa posee el sistema de negocios capaz de satisfacer los requeri-
mientos del mercado.
• La empresa (preferiblemente) posee «algo» que puede ser crítico para el
éxito competitivo. El mercado puede estar ahí; podemos estar en condicio-
nes para suministrarle el producto que desea, pero, a menos que no
podamos hacer eso de forma tal que nos dé algún diferencial sobre la
competencia, seremos muy vulnerables.
El tamizado puede realizarse a distintos niveles, para incluir, cada vez,
más detalles.
Política del producto

La política del producto proporciona la primera guía para el tamizado de las
ideas. ¿Cumple el producto propuesto con los objetivos de la política del
producto? ¿Qué niveles de compromiso y riesgos presenta? ¿Son aceptables?
¿En qué etapa del mercado está la categoría del producto? ¿Ayudará a lograr
un portafolio más equilibrado? En ocasiones, un producto puede caer fuera
de lo establecido en la política y, sin embargo, seguir siendo atractivo. Como
todas las políticas, una política del producto puede ser, a veces, ocluyente de
opciones potencialmente interesantes o, en otros casos, perder su utilidad a
la luz de desarrollos más recientes y enfoques más imaginativos.
Lista de comprobación
Una lista de comprobación, como la que se muestra en la figura 9.7, puede
constituir un instrumento eficaz para tamizar las ideas de productos y
contrastarlas con la política del producto. Las respuestas a los aspectos
relacionados con (digamos) requerimientos de capital o tamaño de los
segmentos, pueden conducir a nuevas investigaciones y estudios.
Fig. 9.7. Tamiz para ideas de nuevos productos.
Es conveniente repetir las que idealmente deberían ser las características

de un producto que se esté evaluando para su lanzamiento:
• Satisfacer un deseo o nicho específico del mercado.
• Poseer una ventaja competitiva basada en la «fuerza impulsora» de la
empresa.
• Encajar adecuadamente en el sistema de negocios existente en la empresa.
• Ser tecnológicamente viable con recursos limitados.
Y sobre el mercado en sí:
• Poseer muchos clientes potenciales.
• No estar acostumbrado a frecuentes lanzamientos de productos.

• Estar integrado por competidores «pasivos» y fragmentados.
Tamizado profesional
Un tamizado profesional (véase apéndice 1 de este capítulo) considerará, por

lo menos, lo siguiente:
• Potencial de ventas, de participación de mercado y de costes.

• Requerimientos para el éxito técnico y comercial.
• Factores competitivos.
Ventas. La estimación de las ventas de un producto nuevo puede

presentar serias dificultades; de ahí que sea preferible que dicha estimación se
deje hasta que se disponga de los resultados de estudios como: pruebas del
concepto del producto, pruebas de preferencia, etc. (véanse más adelante.)
Podríamos, por ejemplo, poseer evidencias que confirmen la relación entre
las probabilidades de compra y las preferencias que se expresan en primer y
segundo lugar. Supóngase que el 20 por 100 de la muestra evaluó el
producto en el «primer lugar en preferencia», mientras que un 30 por 100 lo
colocó en «segundo lugar en preferencia» y que, por pasadas experiencias
con productos de la misma categoría, sabemos que un 80 por 100 de los que
expresan «primera preferencia» y un 15 por 100 de los de «segunda
preferencia» compran el producto (asumiendo que haya sido distribuido y
apoyado publicitariamente a nivel nacional). En este caso, tendríamos, pues:
(20% x 80%) + (15 % x 30%) = un 20,5 por 100 de los integrantes del
mercado que presumiblemente están dispuestos a comprar el producto.
Existen otras formas, basadas en la intensidad de las preferencias, para
relacionar las preferencias expresadas con la selección de los compradores,
pero ninguna de ellas ha sido particularmente eficaz. En todo caso, todas
estas estimaciones deben ser modificadas, ya que es muy posible que un
determinado porcentaje de los que podrían comprar el producto no serán
alcanzados por el mensaje de la empresa, con lo que se quedarían sin
conocer el producto y sus potencialidades de aplicación. En otras palabras,
el «deseo» permanecerá latente para algunos integrantes del mercado. Para
otros, el «deseo» puede ser pasivo, con lo que el precio o una pobre
distribución pueden inhibir la compra.
Al estimar las ventas, debe considerarse la posible aparición del «caniba-
lismo», que significa que el nuevo producto presionará para disminuir las
ventas de otras marcas de la empresa. Así, Anheuser Busch aceptó que cerca
de un 20 por 100 de las ventas de su nueva marca Michelob Light
provendría de las otras marcas de Michelob. Esta situación se aceptó porque
se estimó que existía un nicho o segmento definido para ese tipo de producto
y que, si la empresa no participaba en él, lo harían los competidores.
Si bien es común que las empresas dediquen poco interés a estimar el

tamaño del mercado en función de la implantación de distintas estrategias,
también es cierto que las empresas dedican mucho menos esfuerzo a los
análisis de rentabilidad (análisis detallados de costes, punto de equilibrio,
presupuestos anuales de rentabilidad, etc. —véase apéndice 1—). Pero,
quizás el área más descuidada sea la realización de estimaciones conscientes
sobre los gastos que comporta el pasar de la etapa de concepción del
producto a la de su lanzamiento al mercado.
Requerimiento para el éxito. Una empresa debe poseer un sistema de
negocios capaz de responder a los requerimientos para el éxito técnico y
comercial. Desafortunadamente, han existido muchos casos en que una
empresa, aun después de identificarlo, es incapaz de desarrollar técnicamente
un producto nuevo o, si logra desarrollarlo, no está en condiciones de
comercializarlo con éxito. En consecuencia, antes de pasar a etapas más
avanzadas del proceso, será necesario realizar una evaluación muy a fondo e
imparcial de las verdaderas capacidades de la empresa, tanto en el área
técnica como en sus posibilidades reales de marketing.
Factores competitivos. Finalmente, es necesario realizar todos los es-
fuerzos posibles con el fin de estimar las posibles reacciones de la competen-
cia, tanto a corto como a largo plazo.
Una empresa capaz de ofertar un producto que satisfaga los deseos del
mercado, sin lugar a dudas posee el factor central o básico para el éxito;
pero, para que una empresa tenga una ventaja significativa, es necesario que
ésta sea crítica para suficientes personas. Una ventaja critica es aquella que
es central o básica y, además, única. La IBM entró en el mercado de los
ordenadores en 1950 con un muy alto nivel de «fortaleza» en el área del
procesamiento de datos, y también con un nivel muy alto en el área de los
servicios pre y postventa; esto le dio la ventaja crítica. Cuando los compra-
dores poseen poca confianza en sus propias decisiones (como en los primeros
años de los ordenadores) normalmente se inclinan por una empresa de
prestigio capaz (a su criterio) de asumir con eficacia todo el sistema. Ese
factor critico (básico y único) puede ser aportado por cualquiera de los otros
elementos de la mezcla de marketing. Los productos pueden ser diseñados
para venderlos a bajos precios (por ejemplo, el modelo T de Ford), para
responder a una imagen o para ser vendidos a través de determinados
canales. Es una actitud errónea el considerar que un producto «yo también»
habrá de fracasar en un mercado porque carece de alguna característica
propia que lo haga «único», ya que el hecho de ser un producto «yo
también» no implica, necesariamente, que sea una oferta «yo también». Esta
simple verdad tiende a ser oscurecida por el hecho de que cuando un
producto nuevo, calificado como «yo también», fracasa, se disminuye la
importancia de las posibles (aunque pequeñas) diferencias, mientras que
cuando tiene éxito se atribuye su logro a esas mínimas diferencias (quizás
realmente irrelevantes).
Análisis de la empresa
Usualmente se requieren cuantiosas inversiones para desarrollar un produc-

to nuevo. Al evaluar el «grado de interés de un proyecto», se contrastan las
ganancias económicas que podría generar con el rendimiento que la inver-
sión requerida produciría si se utilizase como «capital de operaciones». En
este caso, la diferencia entre los ingresos y las salidas adicionales producidos,
se denomina ingreso neto.
Esto implica que, al determinar el «grado de interés» de distintos
proyectos, es necesario proyectar el flujo de efectivo que habrá de generarse
a consecuencia de las operaciones de ventas y costes que comportan. La
dificultad principal radica en estimar la demanda. La demanda depende,
dentro de ciertos límites, de los precios, mientras que los precios se ven
influenciados por los costes y, a su vez, los costes estarán influenciados por
las ventas acumuladas que se puedan lograr a través del ciclo de vida del
producto. La mayoría de las veces es imposible conocer con precisión todos
estos factores por anticipado: en consecuencia, la incertidumbre, constituye
la norma general. Para hacer frente a este alto nivel de incertidumbre se han
desarrollado, tomando como base enfoques estrictamente racionales, algu-
nos modelos para el análisis de riesgos (Hertz, 1964; el modelo Sprinter de
Urban, 1968; el modelo Ventur de Passemier, 1977). Ninguno de esos
modelos toma en consideración los costes descendentes, pero algunos
trabajos recientes sí lo hacen (Bass y Bultez, 1982).
Pruebas
Según el producto, será necesario realizar una serie de pruebas de mercado

antes de su lanzamiento, con el fin de ir midiendo, en las distintas etapas de
su desarrollo, la aceptación del consumidor al nuevo producto. Estas
pruebas podrían ser:
(i) Pruebas de concepto. En las pruebas de concepto, la idea del produc-
to (aún en la etapa de «generación de la idea») se describe a los
consumidores potenciales con el fin de determinar su aceptación o
rechazo y el poder de atracción que tiene sobre ellos.
(ii) Pruebas de preferencia. El aspecto clave que hay que determinar es si
el consumidor preferirá el nuevo producto en lugar de los de la
competencia en proporciones tales que hagan del producto una inver-
sión satisfactoria. Pruebas más precisas de las preferencias del consu-
midor ayudan a determinar si el producto posee el deseado diferencial
competitivo.
(iii) Pruebas de uso en el hogar. Se recurre más a menudo a las pruebas de
uso en el hogar que a las pruebas de preferencia.
Pruebas de concepto
Al evaluar el concepto de un producto nuevo, el primer paso consiste en
describir la idea en el lenguaje de los consumidores y en términos de
beneficios y valores; esta descripción se denomina «declaración de concep-
to». Por ejemplo, la «declaración de concepto» de Tang, una bebida en
polvo con sabor a naranja, se hizo en términos de: fácil preparación, alto
contenido vitamínico, con sabor a naranja, que no requiere refrigeración.
A pesar de que el objetivo primario de una prueba de concepto es el de
medir la reacción del consumidor ante la idea, antes de pasar a una etapa
más avanzada de su desarrollo, esta prueba puede ayudar a:
• Identificar usos adicionales para el producto (que representan mercados
adicionales).
• Identificar segmentos y el posicionamiento por adoptar dentro de esos
segmentos.
• Desarrollar mejores mensajes promocionales, al identificar la importancia
relativa de cada uno de los atributos.
• Establecer precios más adecuados, al incluir preguntas relacionadas con
los precios que los entrevistados estarían dispuestos a pagar.
• Perfeccionamiento del producto, mediante el análisis de las criticas recibi-
das.
• Estimar, mediante el análisis de las respuestas recibidas, factores tales
como índice de prueba inicial del producto, intención de repetición de
compra y rentabilidad.
• Predecir la posibilidad de «canibalización» en relación a las otras marcas
de la empresa.
Las pruebas de concepto pueden conducirse sobre una base individual,
en grupos o, incluso, inicialmente, con un panel de los propios empleados de
la empresa (McGuire, 1973). Normalmente, se evalúa cada concepto (que se
corresponde con cada posicionamiento sugerido para el producto) dentro de
un grupo de unas 300 personas, así que el coste puede ser alto. La
exploración de la «declaración de concepto» directamente con el consumidor
(utilizando sesiones de grupo, entrevistas no estructuradas, dinámicas teatra-
les, etc.) ayuda positivamente a mejorar el poder de atracción del producto y
a perfeccionar el producto en sí o su posicionamiento. Tang, por ejemplo, fue
percibido por los consumidores como una bebida para ser tomada en el
desayuno y, en consecuencia, ése fue el enfoque de marketing que se siguió.
Se pueden, además, analizar las reacciones del consumidor sobre aspectos
tales como: niveles de precios; usos y beneficios previamente no identificados;
percepción de las diferencias del producto ante sus futuros competidores; etc.
Pueden conducirse pruebas ómnibus, en las que se evalúa una serie de
conceptos, o pruebas monódicas, en las que se somete a consideración un solo
concepto, con lo que éste se puede analizar más a fondo. Un área de
investigación particular se refiere a las llamadas pruebas del medio ambiente
competitivo: PMC (CET, en inglés), en las que la declaración de concepto

para el producto propuesto se presenta al consumidor junto a las declaracio-
nes de concepto de las marcas líder existentes en el mercado y con las que se
espera que el nuevo producto habrá de competir. Estas pruebas pueden
aportar una base útil para predecir el éxito del producto.
Como indicamos, el primer paso consiste en la redacción de la declara-
ción de concepto, que debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cómo será el producto?
• ¿Qué funciones desempeñará?
• ¿Cómo será utilizado?
• ¿Dónde será utilizado?
• ¿Cuándo será utilizado?
• ¿Quién lo utilizará?
Los criterios de selección utilizados por los consumidores constituyen
una buena lista de comprobación, por ejemplo (véase capítulo 4, Fig. 4.5):
• Factores de preferencia intrínseca, tales como gusto, estilo, color, tono,
tipo de satisfacción deseada, etc.
• Factores económicos, como precio, uso, almacenamiento, costes de mante-
nimiento, etc.
• Criterios de integración, como quién lo utilizará, imagen, etc.
• Criterios de adaptación, como seguridad, reputación del proveedor.
• Función de uso del producto.
Al redactar la declaración de concepto siempre quedarán algunos aspec-
tos descritos en términos un poco vagos. En consecuencia, diferentes
declaraciones de un mismo concepto pueden provocar: a) respuestas diferen-
tes y b) distintos niveles de aceptación del concepto. Es de señalar, también,
que el consumidor tendrá (siempre) dificultades para visualizar un producto
que no existe.
Las pruebas de concepto son utilizadas para predecir la intención de
prueba inicial, pero esta aplicación plantea una serie de limitaciones. Tauber
(1974) señala que las pruebas de concepto, al igual que otras técnicas para la
investigación de productos nuevos, pueden inhibir las principales innovacio-
nes, ya que exponer a los consumidores a un concepto que puede representar
una «ruptura» de las tecnologías que conocen representa un método
inadecuado para medir su posible reacción en lo que se refiere al número de
compradores potenciales, ya que ésta podría ser diferente después de que
hayan sido sometidos a información sobre dicha innovación y, en consecuen-
cia, logren un cierto grado de familiarización con ella. Las pruebas de
concepto usualmente también incluyen preguntas sobre la probabilidad de
compra. La predicción del índice de prueba inicial regularmente se basa en
aquellos que han contestado que «definitivamente» comprarían el producto.
Sin embargo, Tauber (1975) argumenta que la intención de repetición de
compra es imposible de determinar mediante las pruebas de concepto, ya

que muy raras veces las personas conocen con anticipación cuáles van a ser
en el futuro sus patrones de compra. Tauber, correctamente, señala que
mientras la probabilidad de prueba es más baja en aquellos que responden
que «probablemente comprarían» o que «quizás comprarían» el producto,
etc., en comparación con los que afirman que «definitivamente lo compra-
rían», no puede afirmarse que entre los primeros (los indecisos) no habrán de
producirse pruebas del producto. Esto lo lleva a afirmar que deberían
tomarse en consideración todos los niveles de respuesta y no sólo las de
aquellos que respondieron que «definitivamente lo comprarían». No obstan-
te, Tauber encontró que la intención de compra tenía una correlación muy
alta con las compras subsiguientes. De todas maneras, un resultado favora-
ble de una prueba de concepto no garantiza que el producto será bienvenido
en el mercado: la prueba de concepto tiende a funcionar mejor como un
«tamiz de rechazo» que como una vía para identificar a los ganadores.
Pruebas de preferencia
Si el producto propuesto está disponible, se pueden realizar numerosas
pruebas de preferencia:
• Prueba de comparación directa, en la que el usuario potencial compara el
nuevo producto con un competidor.
• Pruebas de comparación de desempeño, en las que los usuarios potencia-
les utilizan alternativamente el nuevo producto y un rival.
• Pruebas monódicas, en las que los usuarios evalúan el nuevo producto
aisladamente. Usualmente, a la mitad de la muestra se le da el nuevo
producto y a la otra mitad un producto competidor. Las pruebas
monódicas suelen ser menos útiles que las pruebas basadas en la compara-
ción entre productos, ya que requieren un nivel más bajo de discrimina-
ción y observación.
Las pruebas de preferencia pueden suministrar una gran cantidad de
información útil: por ejemplo, debilidades del producto, consumidores,
potenciales, segmentos del mercado, motivaciones, mensajes promocionales,
etc., pero en algunos casos pueden ser mal entendidas. Un alto índice de
preferencia puede conducir a evaluar mal elementos como intención de
prueba, participación de mercado, etc., dado que, a pesar de que el
consumidor prefiera el producto nuevo, es posible que siga prefiriendo la
oferta de la competencia. Un aspecto preocupante de las pruebas de
preferencia es su artificialidad. Posiblemente, los consumidores en el momen-
to de la compra, no actúan como si hiciesen una prueba de preferencias; no
deben, necesariamente, probar los productos, examinarlos tan de cerca o
compararlos con sus competidores, y, en consecuencia, es posible que las
preferencias expresadas en una prueba de preferencias se alejen significativa-
mente del comportamiento real de los consumidores en el momento de la

selección.
Pruebas de uso en el hogar

Es posible suministrar a los consumidores productos tanto del principal
competidor como del nuevo producto por lanzar. Normalmente, se entrega
«la compra semanal» del producto, aunque se sea más que generoso en las
cantidades. El objetivo es identificar criterios de selección, patrones de
compra, preferencias y reacciones al sabor, textura, olor, apariencia, etc.
Pero también en este caso se presentan los problemas usuales. Particular-
mente, los consumidores que participan en la prueba no se ven expuestos a
la cantidad de productos, marcas y alternativas que se les presentan en el
punto de la compra real, y la publicidad y la promoción de ventas no
desempeñan el papel que normalmente les corresponde en la vida diaria.
Desarrollo del producto
El concepto del producto debe ser convertido en un producto real que

responda a los criterios de selección que se hayan determinado. Un resumen
del producto (brief) ayuda a los diseñadores o especialistas del área de
producción a desarrollar el producto al trasladar el concepto del producto a
términos concretos; este resumen incluye:
• Objetivos del desarrollo del nuevo producto.
• Mercado y segmentos del mercado a los cuales se dirigirá el producto:
grupo(s) de consumidores objetivo;
factores de inducción a la compra;
posicionamiento del producto dentro del segmento.
• Características de las funciones de uso y desempeño del producto.
• Factores que influyen en las preferencias intrínsecas (estéticos, etc.).
• Funciones auxiliares que sean importantes en el diseño del producto.
• Precio, distribución y promoción deseados.
• Costes estimados.
Una empresa puede conocer la forma en que el producto puede ser
posicionado en el mapa perceptual, pero normalmente tendrá que descubrir
la combinación de las características que mejor encajen en ese posiciona-
miento. En términos generales, un producto nuevo muy difícilmente podrá
superar a los existentes en todas sus dimensiones o atributos; en consecuen-
cia, la pregunta es: ¿en cuál de esas dimensiones se debe poner mayor
atención? El análisis de correlación múltiple ayuda al gerente a determinar la
importancia relativa de los distintos atributos, dimensiones o características
de un producto, así como el nivel de cada uno de ellos. Constituye: a) un
método para estimar las utilidades relativas de los distintos atributos del
producto y b) una base para determinar las preferencias presumibles;
además, ayuda al hombre de marketing a medir las posibles compensaciones
que está dispuesto a realizar el consumidor entre los distintos atributos del
producto (por ejemplo, sacrificar una mayor calidad deseada a cambio de un
precio más bajo). El análisis de correlación múltiple permite la combinación
de los factores que afectan a las preferencias sin que la empresa tenga que
realizar físicamente todas las posibles combinaciones para determinar cuál es
la preferida por el consumidor (Green y Wind, 1975).
El análisis de correlación múltiple se inicia con la selección de: a) los
atributos que se han de evaluar, y b los distintos niveles de estos atributos.
Por ejemplo, podríamos determinar que los atributos deseados son precio,
desempeño técnico etc., y que los precios tienen tres niveles, el desempeño
técnico, dos, etc. Con un número alto de atributos, y cada uno de ellos con
diferentes valores o niveles, las posibles combinaciones llegan a dimensiones
difícilmente manejables. Existe un diseño experimental para reducir las
combinaciones a un número razonable. Luego, los entrevistados evalúan
(digamos) diez combinaciones de acuerdo con sus preferencias o en términos
de las características bajo las cuales desearían realizar la compra. A partir de
esta evaluación global, el método permite descomponer la evaluación en una
escala de utilidades para cada uno de los atributos, dimensiones o carac-
terísticas. Como paso siguiente, la curva de utilidad se lleva a un gráfico que
permite, por ejemplo, mostrar la relación entre una disminución de precios y
lo que eso representa, en términos de utilidad, para el consumidor (véase Fig.
9.8). Si el consumidor está utilizando un modelo compensatorio para realizar
su decisión de compra, podemos variar los niveles de algún atributo (por
ejemplo, desempeño técnico) y equilibrarlo con cambios en los otros atribu-
tos, con el fin de mantener el mismo nivel de preferencia global, o,
alternativamente, podríamos ir introduciendo las modificaciones que nos
permitan determinar la combinación que representa la preferencia más alta.
En un sondeo sobre el uso comercial del análisis de correlación múltiple,
Cattin y Wittink (1982) encontraron que esta técnica no se utilizaba cuando
los atributos eran «perceptuales» (en oposición a atributos físicos), y muy
poco cuando se presentaba un número muy alto de atributos o los mismos
estaban íntimamente relacionados entre sí.
El método que más se utiliza en la aplicación del análisis de correlación
múltiple asume que la preferencia está determinada por la suma de atributos
individuales (utilidades). Esto es, se asume que los factores que conforman
las distintas combinaciones no actúan entre sí, sino que simplemente se
agregan los unos a los otros. Esto lleva a asumir, por ejemplo, que el
atributo A en el nivel X es el más preferido y que el atributo B en el nivel Y
es, en otra vertiente, el más preferido, lo que mantiene vigente el interrogan-
te: ¿qué combinación de cada uno de estos atributos será la que hay que
escoger? Es dudoso que mediante la aplicación de esta técnica podamos
Fig. 9.8. Ilustración típica de las utilidades en un análisis de correlación múltiple.
elegir (digamos) a la joven más bella del mundo, que resultaría de la

combinación de los atributos personales que fuesen más agradables, dado
que el todo es siempre más que la suma de sus partes. Otro interrogante se
refiere a la estabilidad de la medición de las unidades. Las preferencias no
son estáticas. El consumidor aprende como resultado de sus experiencias y
es susceptible de recibir influencias de mensajes persuasivos que podrían
llevarlo a asignar un valor distinto a los atributos de un producto. Además,
es muy posible que los consumidores no tengan una información total sobre
el significado real de cada uno de los atributos de un producto (o combina-
ción de atributos) y su capacidad o potencialidad para satisfacer las
necesidades del consumidor. El hecho de que el consumidor normalmente

esté consciente de su bajo grado de certeza en el momento de decidir una
compra contrasta con la confianza y seguridad con que responde a los
cuestionarios en los que se le pide que evalúe sus preferencias hacia las
diferentes combinaciones de los atributos del producto. Existe también el
problema de los atributos intangibles, como, por ejemplo, la imagen (y
posiblemente otros criterios de selección que están dentro de los criterios de
integración y de adaptación), dado que muy pocas personas son conscientes
de la imagen que desean o, también, porque no aceptan la influencia de la
imagen en sus decisiones de compra. Finalmente, la aplicación del método se
enfrenta a otra serie de problemas estrictamente técnicos como, por ejemplo,
la dificultad de extrapolar preferencias que hayan sido medidas con niveles
de atributos que caigan fuera de los rangos o parámetros previstos original-
mente (Shocker y Srinivasan, 1978). Pero, el método está ahí para quedarse,
posiblemente porque supera a los otros métodos que podrían aplicarse
(Green y Srinivasan, 1978).
Desarrollo de la mezcla de marketing
El producto (en sí) es sólo uno de los elementos de la oferta. Usualmente

constituye el elemento básico, el corazón de la misma, y por eso el concepto
del producto se desarrolla primero. Sin embargo, existen ocasiones en que el
producto se diseña para responder a las necesidades de otros elementos de la
oferta: por ejemplo, para ajustarse a determinado nivel de precio, para
proyectar determinada imagen, para ser distribuido a través de determinado
canal, etc. En consecuencia, así como los distintos elementos de la oferta
están conceptualmente interconectados para satisfacer algún tipo de deseo
del consumidor, en la misma medida deberá existir un proceso de inter-
conexión entre ellos al desarrollar cada una de sus partes.
Promoción, precios y distribución

El diseño o desarrollo de una estrategia de marketing tentativa constituye
parte integral del proceso de desarrollo de cualquier producto nuevo.
La promoción constituye el factor clave cuando en la mayor parte de los
consumidores objetivo del segmento seleccionado los deseos están aparente-
mente latentes o pasivos o si los criterios de integración o adaptación son
importantes. En términos generales, la inducción de compra se basa preferi-
blemente en alguna ventaja crítica (lo que Urban y Hauser denominan
«proposición del beneficio básico»), la que, a su vez, señala los beneficios que
pueden ser utilizados con mayor intensidad en los textos publicitarios.
El precio puede ser importante no sólo en términos de costes para el
consumidor, sino también como parte integrante de la imagen del producto.
El precio debe ser evaluado tanto en función de lograr la inducción de
compra como en relación con los demás elementos de la oferta. A pesar de

que un precio introductorio puede causar interés inmediato, la gerencia debe
sopesar una estrategia global de precios que deberá ser prevista y seguida en
función del desarrollo del mercado. Para esta estrategia no es absolutamente
necesario asumir que la misma ha de seguir la curva de la experiencia,
comenzando en niveles muy altos para luego ir descendiendo de forma
inevitable, tal y como asumen los que consideran el CVP como el elemento
determinante de la estrategia de marketing.
Si la distribución en el segmento seleccionado no puede asegurarse, todo
lo demás está llamado a fracasar. Las alternativas de canales de distribución
que hay que utilizar deben ser investigadas en las primeras fases del
desarrollo del producto y, además, confirmadas con expectativas realistas.
Las estrategias de promoción, precio y distribución deben ser diseñadas
al mismo tiempo y debidamente coordinadas con la estrategia general de
marketing. El desarrollo de cada una de estas estrategias requiere discusio-
nes amplias y profundas. Este tema lo desarrollaremos en el capítulo
siguiente.
Empaquetado (packaging)
Cuando los productos son empaquetados, este elemento cumple una o varias
de las siguientes funciones:
• Protección. La función tradicional del empaquetado es la de proteger el
producto contra daños, suciedad, hurto, manejos indebidos y deterioro.
• Promoción. Un embalaje atractivo aumenta el poder de atracción y
puede constituir un elemento importante en la diferenciación del producto.
Algunas veces, se pueden diseñar embalajes externos para ser utilizados
como elementos de exhibición del producto en el punto de venta, como
«dispensadores», etc.
• Visibilidad. Un empaquetado impactante llama la atención «por sí solo»
en el punto de venta. En un sentido, la visibilidad constituye una función
promocional, pero hemos querido señalarla por separado debido a su vital
importancia.
• Conveniencia (incluyendo facilitar la disponibilidad del producto). Los
diferentes tipos de envoltorio imponen diferentes requerimientos a los
usuarios. (El método anticuado que utilizan aun hoy algunas industrias
para la apertura de algunas latas —dándoles vueltas con una llave— es
signo inequívoco de un sector «durmiente»). Para algunos productos (por
ejemplo, hair spray), cuya concepción fue posible debido al desarrollo de
un tipo de empaque (por ejemplo, las latas de spray o aerosol), el embalaje
en sí puede formar parte integral del concepto del producto. La función de
conveniencia en el uso del empaque puede, incluso, afectar al uso para el
cual fue diseñado el producto. Por ejemplo, la mayor parte de las marcas
de margarina que se expenden en tarros se utilizan para untar, mientras

que las marcas que se expenden envueltas en papel se utilizan para
cocinar.
• Suministro de información. El empaque suministra información sobre el
contenido, instrucciones para el uso y (en los casos necesarios) la informa-
ción requerida por la ley.
En ocasiones, al mismo empaquetado se le exige que proteja su contenido
tanto en la industria, en el tránsito hacia el distribuidor, en el almacenaje
como en el lugar de su uso. En otros casos, los empaques externos pueden
proveer únicamente protección en el punto de venta. Las funciones de
conveniencia e información del envoltorio tienen como objetivo reducir los
esfuerzos y errores en el uso del producto. Sin embargo, las instrucciones
deben ser comprobadas con el fin de determinar su comprensión real, ya que
toda instrucción debe cubrir todos los posibles métodos de uso del producto
¡que no estén excluidos en las instrucciones! Muchas instrucciones contienen
términos y expresiones vagas o ambiguas, lo que induce a errores al
consumidor. La falta de claridad en las instrucciones puede causar la no
repetición de la compra debido a falta de confianza en el uso del producto.
La función del empaque como «ayuda a la venta» ha crecido de manera
importante. Todo lo que esté asociado con el producto constituye una fuente
potencial de comunicación persuasiva y el empaquetado se ha convertido en
el principal vehículo para proyectar la imagen del producto. En consecuen-
cia, el empaque debe ser evaluado en función de su impacto promocional en
términos de:
• Visibilidad. Un empaquetado con un diseño distintivo puede ser crucial
para las labores de merchandising en el punto de la venta. Existen pruebas
de visibilidad que se conducen con el objetivo de determinar, entre varios
diseños, tipos o formas de empaque, el tiempo requerido para encontrar o
recordar un producto.
• Contenido. Un embalaje puede causar confusión respecto a su contenido.
¡Una lata de carne molida no puede ser confundida con otra que contenga
comida para perros! El contenido sugerido por éste puede ser sometido a
prueba (digamos) exponiéndolo a una muestra seleccionada que sirve de
tamiz para cuestionar el posible contenido que se percibe en el mensaje
visual del empaque.
• Imagen/connotación. La imagen y las connotaciones generales de un
producto constituyen el elemento clave cuando los criterios de integración
son los dominantes, como, por ejemplo, en fragancias. La imagen proyec-
tada por el empaque debe ser coherente con la imagen deseada para el
producto como un todo. Un envoltorio que deba proyectar una imagen de
calidad y suavidad, no puede ser percibido, digamos, como algo barato y
duro. Cada componente del empaque comunica algo, incluso los colores.
Algunos colores son cálidos y otros son fríos, algunos alegres, otros
sobrios. En los cigarrillos, aparentemente, los empaques blancos sugieren

bajo contenido de nicotina, mientras que los rojos sugieren un sabor más
fuerte.
Algunos envoltorios pueden ser engañosos, aunque no siempre es fácil
determinar si una cierta forma de embalajes ha sido adoptada para engañar
o defraudar al consumidor. A veces, los empaques diseñados exclusivamente
para ser atractivos o convenientes pueden inducir a error al consumidor.
Así, diez cápsulas para la gripe pueden representar un bajo nivel de valor en
dinero cuando se les coloca en un frasco, pero mucho menos aun cuando se
las exhibe en un empaque plástico flexible, aunque éste se coloque luego en
un exhibidor-dispensador diseñado para lograr un alto nivel de atracción y
conveniencia en el uso.
Marcas
En cualquier momento que hablemos de «marcas» en el área del marketing,
nos estaremos refiriendo al nombre, símbolo o diseño utilizados para
identificar los productos de la empresa. La «marca registrada» («marca de
fábrica», «registro de marca») es la parte o las partes de las marcas que se
registran para disfrutar de protección legal. La publicidad presupone la
existencia de una marca que promocionar. Pero, aparte de identificar, la
marca sirve para muchos otros propósitos. Cuando no dispone de otros
criterios para seleccionar, el consumidor puede elegir la marca que le resulta
más atractiva. Una marca puede poseer connotaciones de calidad y reputa-
ción, y la misma podría ser decisiva cuando el factor clave en la selección
está constituido por criterios de adaptación. Igualmente, una marca (por
ejemplo, los diseños de ropa con etiquetas exteriores) puede, por el hecho de
exhibir la marca, conferir distinción al propietario de la prenda y llegar a
constituir el elemento más importante del producto como respuesta a un
criterio de integración.
Una marca puede o no estar íntimamente asociada con el nombre de la
empresa. Una firma puede adoptar una estrategia de marcas individuales (por
ejemplo, la crema dental Gleem), de marcas familiares, para una familia de
productos (por ejemplo, jabón de baño, jabón líquido, sales para el baño,
espumas, etc., Lux), una estrategia de marca corporativa (por ejemplo,
zapatos, carteras, etc., Gucci) o cualquier combinación de las anteriores. Una
marca «familiar» puede ser más descriptiva del tipo de producto, pero una
marca «corporativa» (por ejemplo, Ford, GE) tiende a desarrollar una
imagen más sólida que una marca familiar. Cuando una empresa lanza un
producto nuevo dentro de una de las categorías que comercializa (por
ejemplo, cigarrillos), pero le da una marca individual, se denomina como
marca flanqueadora (o «paralela»). Si al nuevo producto se le asigna la
marca existente (por ejemplo, Michelob Light) se denomina como extensión
de linea. El desarrollo de marcas «flanqueadoras» y de extensiones de línea
se corresponde con el objetivo de disponer de una línea completa de

productos complementarios para: a) servir de apoyo en las labores de venta;
b) retener a los consumidores actuales, impidiendo su cambio hacia las
marcas de competencia y c) distribuir mejor los gastos generales de la
empresa.
La selección de una marca individual puede responder al deseo de
reflejar la ventaja crítica del producto, para promocionar el producto como
algo verdaderamente nuevo, evitando así las complicaciones que puede
acarrear la búsqueda de connotaciones asociadas a las marcas existentes.
Pero el costo de establecer una marca individual puede ser prohibitivo. Con
más de 100 marcas de cigarrillos, los cigarrillos de bajo contenido en
nicotina tienden a entrar en el mercado apoyados por algunas marcas bien
establecidas (por ejemplo, Tareyton Lights, Camel Lights, etc.); las marcas
«autónomas» constituyen la excepción. El uso de una marca familiar reduce
los costes necesarios para lograr la aceptación del consumidor, pero aumen-
ta los riesgos de canibalismo.
Los consumidores, claro está, no siempre generalizan la imagen de lo
viejo hacia lo nuevo. Esta generalización puede ser ayudada si, para
identificar un conjunto de productos, se utiliza una marca familiar para
designar un grupo de productos que, aunque diferentes entre sí, estén
relacionados con
• Dirigirse al mismo grupo de consumidores (por ejemplo, sacos y bolas de
golf).
• Servir la misma función de uso de diferentes maneras (por ejemplo,
automóviles de distintos tamaños, modelos, etc.).
• Servir la misma función auxiliar aunque pertenezcan a categorías de
productos diferentes (por ejemplo, las pipas y los encendedores Dunhill
responden a criterios de integración; los bolígrafos y las rasuradoras BIC
responden a criterios económicos; los ordenadores y equipos de oficina
IBM responden a criterios de adaptación).
Las empresas que comparten un mercado no siguen necesariamente las
mismas políticas de marca. Procter and Gamble adoptó las marcas indivi-
duales Pampers y Luvs para sus líneas de pañales desechables con el
propósito de lograr una connotación que las relacionase con los sentimien-
tos que tienen las madres hacia sus hijos. Por el contrario, al lanzar sus
pañales desechables, Johnson & Johnson prefirió aprovecharse de la sólida
imagen de su marca en productos para niños y utilizó la marca Johnson
también para los pañales. Pero el uso de una marca corporativa o familiar
puede combinarse con una marca individual como es el caso de Kleenex
Huggies, que se relaciona tanto con la reputación de calidad de Kleenex en
productos de papel como en el uso del producto al recordar la suavidad de
sus pañuelos.
La marca y la imagen de marca van juntas. Así, la marca de una raqueta
de tenis, la T-200, sugiere un diseño tecnológico avanzado, futurista, de la
era espacial. Igualmente, el nombre Grey Flannel, para una colonia de

hombres, sugiere una atmósfera de cálida, elegancia. El peligro en el uso de
una marca familiar (o marca corporativa) reside en la decisión de utilizarla
para productos de más baja calidad que el resto de la familia. Si la nueva
marca corresponde a un producto que, dentro de la misma familia, tendrá un
precio más bajo, el peligro de canibalismo se potencia de manera importan-
te. Esto ha ocurrido con algunos diseñadores de moda que han sucumbido a
la tentación de ganar dinero rápidamente permitiendo el uso de su nombre
de manera indiscriminada.
La marca puede constituir un elemento importante en el lanzamiento de
un producto. La unidad y carácter único de un nombre sugiere, al mismo
tiempo, una imagen de unidad y carácter único para el producto. Cada
nombre lleva consigo una gran cantidad de impresiones y esas impresiones
constituyen el punto de partida para la conceptualización de un producto
por parte del consumidor. No deseamos que rechacen nuestros productos
sólo por su nombre; deseamos que éste les atraiga. Una marca de fácil
recordación ayuda a fijarse más rápidamente en la mente del consumidor,
mientras que una marca que evoque sentimientos positivos tiende a ser
recordada primero. Las marcas pueden, también, evocar algunos tipos de
impresiones: las marcas que incorporan «L» y «M» (como la palabra Lam)
dan la impresión de gentileza, suavidad, en contraste con las que usan «T» y
«K» (como la palabra Tak) que tienden a ser percibidas como cortantes. La
marca, no importa la forma en que haya sido seleccionada y debido a su
importancia, debe ser objeto de comprobación y evaluación (digamos) con
pruebas de asociación de ideas, de recordación, de preferencias, etc.
Servicios
La palabra «servicio» puede referirse a los servicios al consumidor, a las
organizaciones usuarias o a los canales de distribución. Incluye: garantías,
mantenimiento, reparaciones, entrega, términos de crédito, asistencia técnica
y entrenamiento; su significado puede ser ampliado para incluir estudios de
mercado, asistencia en la planificación y desarrollo de productos, consejos
sobre manejo y manipulación y asesoría en el diseño y planificación de la
producción. Claro está, el servicio ofrecido por una empresa puede constituir
el producto para otra —por ejemplo, reparaciones en período de garantía, en
contraste con las reparaciones que constituyen la actividad comercial de la
empresa. En consecuencia, el concepto de servicio se relaciona en esencia con
todas las actividades de apoyo que ofrece una empresa a sus clientes para
mantener su fidelidad o para asegurar una venta. Sobre esta base, toda
empresa que realiza operaciones de venta también realiza un determinado
nivel de servicio.
Algunas empresas simplemente convierten el servicio en una «responsa-
bilidad de los distribuidores» o limitan su cobertura a los acuerdos que
aparecen en las garantías. A pesar de que siempre existe, por ley, una
garantía implícita (basada en la premisa de que el producto debe trabajar tal
y como se ha prometido) y existe la garantía comercial (o contractual) que
otorgan todas las empresas que operan en el mismo sector, las garantías y
servicios adicionales pueden constituir un diferencial competitivo de impor-
tancia cuando el consumidor se muestra inseguro debido al nivel de riesgo
implícito en la compra. En estos casos, los servicios pueden convertirse en el
factor clave para asegurar la primera venta y la fidelidad del cliente. Una
empresa con este enfoque puede superar la competencia (incluso al líder del
sector) manteniendo un nivel de servicio superior a los que se ofrecen
normalmente en el sector. Un sistema desarrollado para rendir un servicio
eficiente (por ejemplo, IBM) no puede ser copiado de la noche a la mañana y
es posible que nunca sea igualado. En consecuencia, puede convertirse en
una alternativa a una guerra de precios, dado que una reducción de precios
puede ser seguida rápidamente por los demás competidores, mientras que la
reacción a una competencia en servicios puede llegar muy tarde para afectar
la empresa.
Una política de servicios no sólo se adopta para lograr una ventaja
competitiva. Puede constituir una vía para encubrir defectos de producción
(por ejemplo, ofreciendo un sólido servicio de reparaciones). Puede ser
utilizada también para crear una línea adicional de negocios (por ejemplo,
repuestos y recambios).
Todo cliente espera que las empresas mantengan sus promesas de
servicios. Las quejas acerca de deficiencias en los servicios deben ser llevadas
a conocimiento de todos aquellos que sean responsables de reforzar la
decisión de mantener y responder a las promesas ofrecidas. Cualquier
miembro del personal que tenga contacto con un cliente forma parte del
«sistema de servicios» de la empresa. Sea la telefonista o el hombre que se
encarga del mantenimiento y las reparaciones, todos pueden ser potencial-
mente embajadores de la empresa y forjadores de buena voluntad hacia ella.
Las comunicaciones verbales, en todos los aspectos de un proceso de
servicio, pueden constituir el factor decisivo para la obtención de una orden,
y las experiencias que tiene el consumidor en ese sentido constituyen la base
para decidir si se convierte en un cliente habitual o en una fuente de
publicidad negativa para la empresa.
En las empresas en que las función servicio no pertenece al área de mar-
keting, pueden sobrevenir serias dificultades de coordinación, que, a su vez,
pueden acarrear muy serios problemas a la empresa si su objetivo es el de
convertir el servicio en el factor diferencial competitivo o en una fuente
adicional de beneficios —por ejemplo, en la venta de repuestos y recambios.
Así como las empresas han ido evolucionando hasta llegar «más allá» del
sentido de servicio «strictu sensu» que se aplica en una empresa «orientada
hacia el producto» (en la que el enfoque se fundamenta casi exclusivamente
en asegurar que el producto vendido sea entregado, instalado y puesto a
funcionar como se esperaba), en una empresa «orientada al cliente» el área

de marketing se muestra más receptiva y preocupada por la implantación de
las distintas formas y métodos que puedan ser importantes en la función
servicio. Los criterios de los ingenieros industriales, los sistemas y procedi-
miento y las técnicas estadísticas de control de calidad pueden, sin lugar a
dudas, hacer un aporte importante para el mantenimiento de un alto nivel de
eficacia en el área de los servicios. Pero, en realidad, las experiencias y
habilidades que logran las personas que trabajan en esas áreas normalmente
no se ajustan a las habilidades necesarias para desenvolverse en el área de
marketing. Con el crecimiento progresivo de las responsabilidades que se
van agregando a la órbita del marketing se van requiriendo, al mismo
tiempo, mayores y más amplias aptitudes para manejar las potencialidades
que estas funciones implican.
Previsión de ventas antes de las pruebas de mercado

En todas las etapas del desarrollo de un producto nuevo, la mayor
preocupación se centra en prever, por anticipado, las posibles ventas y sus
correspondientes costes, de manera tal que se compruebe sobre la marcha si
los beneficios proyectados justifican seguir adelante en el desarrollo del
producto. En la etapa de desarrollo, las bases para la previsión de las ventas
descansan en el índice de intención de compra y en el comportamiento
pasado y actual del consumidor. Se trata, con esta información, de predecir
no tan sólo la «intención de prueba» sino también, y preferiblemente, la
repetición de compra y la adopción del producto. Tauber (1977) presenta
una lista de las más importantes técnicas utilizadas para elaborar la
previsión de ventas antes de disponer de los resultados de las pruebas de
mercado. Este autor las resume, señalando sus limitaciones, de la siguiente
manera:
Pruebas del concepto y el producto. Las previsiones están basadas, como
hemos visto, en la intención de compra y en las preferencias. Tauber señala
que estos indicadores aportan un bajo índice de precisión en la predicción de
ventas de productos «discontinuos», que inducen a cambios, a veces impor-
tantes, en los hábitos de compra y en las escalas de valores utilizadas por el
consumidor.
Métodos de regresión histórica. Para establecer la relación entre la
información de marketing y el comportamiento del consumidor, se utilizan
los datos provenientes del comportamiento pasado ante productos similares,
como, por ejemplo, resultados de pruebas iniciales del producto. Tauber
considera que este método es más útil para la predicción de comportamien-
tos futuros en el caso de extensiones de línea o de productos «yo también».
Esto es así debido a que es muy difícil asegurar que el comportamiento en el
mercado del nuevo producto será análogo al de los productos existentes.
Aun si el producto nuevo es similar al anterior con el que se le compara, no
es posible asegurar que las condiciones de mercado que existieron en el

pasado habrán de repetirse en el futuro.
Pruebas de simulación en laboratorio. Los índices previstos de intención
de prueba se establecen sometiendo a una muestra de los consumidores
objetivo a publicidad del producto y luego dejándoles que elijan libremente
en una tienda simulada. En entrevistas de seguimiento, se investiga entre
aquellos que compraron y usaron el producto, sus actitudes e intención de
re-compra. Estos resultados (actitudes e intención después de la prueba) se
utilizan para predecir comportamientos futuros del consumidor. Tauben
señala que este enfoque es más adecuado para predecir la «primera repeti-
ción de compra», pero que no asegura un comportamiento sostenido a
medio o largo plazo. El sistema COMP (Burger, 1972) y el ASSESOR (Silk,
y Urban, 1978) constituyen modelos típicos de este tipo de pruebas de
laboratorio. El modelo ASSESOR (que es el que ha recibido más publicidad)
constituye un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) que trata de prever las
ventas y la participación de mercado del nuevo producto al mismo tiempo
que suministra una estructura que ayude a evaluar estrategias de marketing
alternas. Sin embargo, este modelo no es universal. No se aplica a productos
que sean verdaderas novedades («totalmente nuevos en el mundo»); asume
que los índices de compra serán los mismos que los de los productos
establecidos y, además, que las preferencias se estabilizan muy rápidamente.
Los datos básicos se obtienen después de «tentar» a los compradores, a los
que, primero, se les proyectan una serie de anuncios, tanto de la competencia
como del producto nuevo. Después de ver los anuncios, los compradores
tienen la oportunidad de seleccionar una de las marcas, tomándola de una
«góndola» o «lineal» que contiene, entre otros, el producto nuevo. Más
tarde, se desarrolla una labor de seguimiento telefónico para verificar si
aquellos que compraron el producto lo harían de nuevo. El modelo
ASSESOR ha mostrado un alto grado de precisión, en mercados de prueba,
como método para predecir la participación (Urban y Katz, 1983).
Experimentos de olas de ventas. A los consumidores se les somete a un
cierto nivel de información sobre el producto y se les ofrece la oportunidad
de comprarlo a un precio muy favorable. Este método asume que el nivel de
demanda por el producto (por el que se debe pagar), combinado con la
oportunidad de una segunda compra, simula el comportamiento que asumi-
rán los consumidores en el periodo previo a una eventual adopción o
rechazo del producto. Tauber otorga un alto nivel de credibilidad a estas
premisas de trabajo, excepto para (de nuevo) los productos realmente
innovadores que requieren cambios fundamentales en los hábitos y valores
del consumidor.
Mercados de prueba
Minimercados de prueba
En un minimercado de prueba, los productos se colocan en diferentes
tiendas y áreas para observar las posibles compras. Tales pruebas se utilizan
para comprobar diferentes aspectos del plan de marketing propuesto, como,
por ejemplo:
• Problemas en el proceso de entrega, manejo o compra.
• Patrones de re-compra y estacionalidad.
• Perfil de los compradores.
• Relación calidad-precio.
• Las formas en que las tiendas almacenan y exhiben el producto.
• Capacidad de atracción del empaquetado.
• Posibilidades de distribución.
• Diferentes combinaciones de la mezcla de marketing.
Los minimercados de prueba pueden incluir algunos experimentos. Por
ejemplo, una ciudad puede ser dividida en zonas experimentales y de control
para comprobar, simultáneamente, distintas variables.
En muchos casos, los minimercados de prueba no eliminan la necesidad
de realizar pruebas de mercado completas, pero constituyen una forma de
obtener, a bajo coste, información para identificar aparentes «ganadores» y
verificar algunos aspectos del plan de lanzamiento propuesto. La realización
de un minimercado de prueba presupone que se ha desarrollado previamente
una estrategia de marketing.
Pruebas completas del mercado

En las pruebas completas de mercado, el nuevo producto se pone a la venta
en múltiples áreas siguiendo una estrategia de marketing lo más parecida
posible a la que se haya propuesto utilizar en el plan de lanzamiento a nivel
nacional. En realidad, se trata de un lanzamiento nacional en miniatura.
En las pruebas completas del mercado se verifica:
• La factibilidad de la estrategia de marketing.
• La viabilidad o posibilidad de éxito comercial.
• La eficacia práctica de los distintos elementos del plan como, por ejemplo,
empaquetado.
Estos propósitos se muestran en la tabla 9.2, con algunas indicaciones
sobre las limitaciones de este tipo de pruebas. Algunos de los criterios
utilizados para seleccionar las áreas donde habrán de conducirse las pruebas
son los siguientes:
• Número de áreas. Cuando se prevea la realización de experimentos, se
necesitarán, por lo menos, dos áreas para cada prueba; por ejemplo, se
Tabla 9.2. Prueba completa del mercado
Propósitos Limitaciones
Pruebas de factibilidad de la estrategia de Costosas (las ventas que se logran

marketing, por ejemplo: normalmente no cubren los costes).
• Detección de fallos en la estrategia de Tiempo requerido (cerca de un año).
marketing. Posibilidad de imitaciones o acciones
• Si los objetivos de distribución pueden diversas de la competencia.
ser logrados. No seleccionar las áreas ideales.
• Si los sistemas y procedimientos (por Usualmente, las actividades afectan a
ejemplo, manejo de los pedidos) son otras áreas, lo que puede distorsionar
eficaces. los patrones de venta.
Actividades especiales (por ejemplo,
Pruebas de viabilidad comercial para el énfasis mayor en las ventas) pueden
éxito, por ejemplo: inflar las ventas.
• Frecuencia de compra. Muy a menudo, no es factible para
• Canibalismo. productos industriales, dado que la
• Posicionamiento (como es percibido por producción puede requerir inversiones
el consumidor). aun mayores que el propio lanzamiento
• Volúmenes de ventas. formal.
• Fuentes de las ventas. Algunas pruebas de intencionalidad se
• Nivel de distribución. frustran debido a los problemas
prácticos implícitos en el
Pruebas de eficacia de los elementos del establecimiento de diseños y controles
plan, por ejemplo: eficaces para el experimento.
• Presentación y empaquetado del
producto.
• Servicios.
• Textos publicitarios.
• Precios.
• Distribución.
requerirán cuatro áreas de prueba para comprobar dos niveles de inver-

sión publicitaria.
Tamaño Usualmente se seleccionan áreas grandes para eliminar errores y
desviaciones en los resultados.
Lugar/localización. Áreas televisivas, si se proyecta utilizar este medio
como apoyo al lanzamiento; áreas en que los establecimientos al detalle
estén auditados, si se pretende proyectar los resultados a nivel nacional;
etcétera. Una área ideal desde un punto de vista puede no serlo desde otro;
por ejemplo, desde el punto de vista de la planificación de medios. Cuando
la comprobación comparativa constituye el objetivo básico de la prueba,
lo más importante será seleccionar áreas homogéneas, aunque no sean las
más representativas. Cuando el área de prueba es importante para las
previsiones de ventas, el énfasis habrá de ponerse en identificar áreas
prototipo que representen adecuadamente a los usuarios finales del pro-
ducto.
• Demográficos. Los factores que hay que considerar para lograr la

representatividad son:
— Distribución por edades.

— Niveles socioeconómicos.
— Patrones de consumo.
— Ingresos «per capita».
— Tipos de industrias/empleos existentes.
— Canales de distribución utilizados.
— Imagen de la empresa y aceptación de sus otros productos.
— Condiciones climáticas.
— Imfluencias regionales (por ejemplo, rurales o urbanas).
• Establecimientos seleccionados. Deberá seleccionarse una muestra que

represente la universalidad de los establecimientos que habrán de utilizar-
se a nivel nacional.
Klompmaker, Hughes y Haley (1976) visualizan las pruebas de mercado
como un ensayo para todos los elementos del plan, mientras que Hardin
(1966) considera que las pruebas de mercado constituyen, más que nada, una
ayuda para la elaboración de los presupuestos financieros y para los
procesos de planificación de marketing, ya que los «ganadores» y los
«perdedores» deben ser identificados en etapas anteriores a dichas pruebas.
Cadbury (1975) argumenta que a menudo las pruebas de mercado se utilizan
para descubrir hechos que podrían ser identificados por otras vías. En
muchos casos, cuando la rapidez es esencial, los costes de producción
mínimos y otros estudios indican que el producto posee grandes posibilida-
des de éxito; la conducción de una prueba de mercado completa es altamente
cuestionable. Cadbury ofrece algunos ejemplos esclarecedores sobre expe-
riencias en las áreas de los alimentos y la confección: por ejemplo, el caso de
un producto que, lanzado a nivel nacional, no sobrepasó las dimensiones del
mercado de prueba; otro producto que realmente gustó en el mercado de
prueba pero no tuvo éxito en otras áreas, ya que no encajaba en el sistema
de consumo de los clientes de esas áreas o, incluso, cómo el empaquetado de
un producto (que impedía el almacenamiento de uno sobre el otro) lo hizo
impopular en los canales de distribución.
Se ha desarrollado, a partir de los datos aportados por las pruebas de
mercado (o mercados de prueba), un apreciable número de modelos para
elaborar las previsiones de ventas y evaluar las estrategias. Los más
conocidos son: el modelo de Parfitt y Collins (1968), que tiene como
propósito único la previsión de ventas; el TRACKER (Blattberg y Golanty,
1978) y el NEWS (Pringle, Wilson y Brody, 1982), que, además de la
previsión de ventas, pueden ser utilizados para evaluar la mezcla de
marketing del producto. El modelo de Parfitt y Collins (1968) está basado en
un panel de amas de casa, mientras que TRACKER y NEWS se basan en

datos aportados por sondeos. Estos modelos se utilizan, principalmente,
para productos de bajo precio y de alta repetición de compra. Una
evaluación de estos y otros modelos fue realizada por Sen y Narasimhan
(1983).
Lo que habrá de controlarse en una prueba de mercado dependerá del
objetivo de la prueba: factibilidad, viabilidad o eficacia. Si el mayor interés se
centra en la factibilidad de la estrategia de marketing, las principales áreas de
análisis deberán estar ligadas a los problemas de distribución, producción,
servicios y coordinación. Por el contrario, si el interés se centra en la
viabilidad comercial para el éxito, las áreas de estudio deberán estar
relacionadas con factores tales como patrones de repetición de compra,
frecuencia de uso, cantidades compradas en cada ocasión, etc. Este último
enfoque implica, además, la recopilación de información sobre los estableci-
mientos de venta del producto: promedio de venta por establecimiento,
actitud de los distribuidores, etc. Finalmente, si el interés principal es medir
la eficacia de los elementos de la mezcla de marketing, las áreas de estudio
serán aquellas que permitan conocer, con la mayor cantidad posible de
detalles, las reacciones de los compradores. Un factor que complica todas las
pruebas de mercado es la competencia. La competencia puede comprar
grandes cantidades del producto para producir serias distorsiones en los
resultados, puede lanzar un producto competitivo, o, incluso, puede instituir
un programa de «sabotajes comerciales» para impedir todo intento de
ingreso en el mercado.
El lanzamiento del producto
El lanzamiento del producto constituye la etapa que más recursos y

esfuerzos requiere, así que es importante que antes de pasar a ella se haya
comprobado que realmente el producto posee altas probabilidades de éxito.
Sin embargo, a pesar de estas comprobaciones, el producto puede fracasar
no porque exitan deficiencias propias de él o de los pasos previos, sino
porque el lanzamiento no ha sido el adecuado o ha sido concebido y
ejecutado pobremente.
La campaña para el lanzamiento de un producto nuevo consiste en:
• Un programa en el que se establezca la secuencia de pasos que dar.
• Un calendario en el que se relacione el programa con una secuencia de
fechas.
• Un presupuesto que asigne recursos al programa y al calendario de
ejecuciones.
Algunas actividades típicas que pueden tener lugar antes del lanzamiento
del producto son:
• Construcción de las instalaciones industriales; pedido, entrega, instalacio-

nes y prueba de los equipos.
• Compra de inventarios para llegar a los niveles mínimos.
• Contratación de las facilidades financieras (crédito, etc.).
• Diseño de un sistema de gestión práctica: almacenamiento, entrega,
distribución.
• Selección y entrenamiento del personal de venta.
• Diseño del material de apoyo para las actividades de venta: pedidos,
entrega, distribución.
• Entrenamiento del personal de servicio de los distribuidores.
• Selección de la agencia de publicidad (si la actual maneja algún producto
competidor propio o de otra empresa).
• Entrenamiento y entrega de información sobre el producto al personal de
la agencia.
• Diseño de la campaña publicitaria, planificación de medios, impresión y
distribución de literatura sobre el producto, diseño y producción del
material que se ha de utilizar en el punto de venta (PLV); material de
empaquetado.
En el período de lanzamiento la palabra clave es coordinación; de ahí la
utilidad de emplear técnicas como la «ruta crítica» (véase Battersby, 1963)
para coordinar el tiempo y la ejecución de las actividades.
El gerente responsable del producto tendrá a su cargo la planificación del
lanzamiento (en coordinación con el gerente de ventas y el personal
operativo), mientras que la ejecución real del lanzamiento es responsabilidad
de los distintos niveles operativos y se mantiene el ejecutivo «planificador»
como elemento de apoyo, soporte y coordinación. En ocasiones, el lanza-
miento de un producto puede producir la saturación de algunas de las áreas
de la empresa (producción, distribución, servicios, etc.), en cuyo caso se
recomienda seguir un lanzamiento por etapas: área por área o sector por
sector. Muchas veces el uso de la propia fuerza de ventas constituye un
problema, ya que la obtención de los primeros pedidos consume una gran
cantidad de tiempo o debido a que la fuerza de ventas de la empresa no
posee las dotes y actitudes de «pionero» que se requieren para la introduc-
ción de un producto. La empresa podría, en consecuencia, contratar una
«fuerza de ventas temporal» (o volante) de alguna de las distintas agencias
especializadas que ofrecen ese servicio.
Cuando el lanzamiento está en marcha, lo básico es mantener las ventas
controladas y tomar las acciones necesarias para contrarrestar cualquier
acción de la competencia. También en esta área se han desarrollado
«modelos de previsión» para estimar el comportamiento de las ventas a
partir de los datos de los primeros días del lanzamiento. Uno de esos
modelos es el llamado «Ayer New Product Model» (Claycamp y Liddy,
1969), que utiliza datos históricos y métodos de regresión (véanse nuestros
comentarios anteriores). Un análisis de los datos históricos permite estable-
cer las relaciones que existen entre los distintos factores, como, por ejemplo,
impacto de los medios y recordación publicitaria, índice de satisfacción del
producto y compra, etc. Como sucede a menudo, los factores que deben ser
medidos aparentan ser tan burdos y pertenecientes a tantas dimensiones
diferentes, que es sorprendente que pueda establecerse algún tipo de relación
entre ellos y que las mismas tengan la suficiente estabilidad y precisión para
predecir comportamientos futuros. Sin embargo, se reclama el desarrollo de
modelos más precisos. Narasinham y Sen (1983) han hecho una cuidadosa
revisión de los distintos modelos que se aplican tanto a las pruebas de
mercado para la predicción de las ventas como a la evaluación de la mezcla
de marketing en productos nuevos.
Parfitt y Collins (1968) argumentan correctamente que, con una razona-
ble distribución y un presupuesto realista de publicidad y promoción, lograr
que las amas de casa prueben una nueva marca es relativamente fácil. A su
vez, describen un método para predecir la participación de mercado posible
a partir de los datos de un panel de amas de casa. Un hallazgo interesante es
que, aparentemente, mientras más tarde entre un comprador en el mercado
de un producto nuevo, más tardíamente se producirá en él la decisión de re-
compra.
CONCLUSIÓN
Durante los últimos diez años, la gestión del producto se ha convertido en el

centro de una gran cantidad de estudios e investigaciones al reconocerse que
una buena gestión del producto constituye un elemento indispensable para
la supervivencia de las empresas. A pesar de esta abundancia de nuevos
modelos y técnicas y de la concentración del enfoque en el desarrollo de
productos nuevos, los índices de fracaso permanecen tan altos como siempre
(Booz, Alien y Hamilton, 1982). Aparentemente, las empresas lo están
haciendo mejor, pero la competencia lo está haciendo también mejor.
Lo que llama la atención en la literatura sobre la gestión del producto es
la fe que existe en que con la aplicación de las técnicas aportadas por las
ciencias de la gestión se abre una vía segura hacia el éxito. Esta literatura
casi asume que todos los problemas de la gestión de productos podrían ser
resueltos con el conocimiento de los nuevos métodos. A pesar de lo mucho
que se ofrece (en lo que es útil), no parece que exista una comprensión
profunda del comportamiento de los mercados y una fuerte tendencia al
puro instrumentalismo parece permeabilizar todo lo que se ha escrito al
respecto. Un enfoque estrictamente instrumentalista conduce únicamente al
área de las predicciones y, aparentemente, el éxito en la predicción constituye
el único elemento para juzgar el éxito en el mercado. En los distintos
modelos utilizados en la gestión de productos, no existen suficientes elemen-
tos relacionados con la evaluación de los objetivos y, aparentemente, los
mismos han sido elaborados por personas cuyo capital intelectual no parece
estar muy ligado a la demostración de reales aplicaciones eficaces. Por el
momento, en la literatura especializada sólo se analizan los éxitos y
usualmente éstos no constituyen un elemento adecuado para hacer una
comparación con los viejos métodos, con el fin de establecer los verdaderos
avances realizados en las diferentes categorías de productos y bajo diferentes
circunstancias.
Todo aquel que escribe sobre la gestión de productos está consciente de
que subvalora el importante rol que juega la creatividad o la condición del
empresario innovador (entrepreneur), al identificar los deseos latentes y
suministrar los productos para satisfacerlos. Usualmente el consumidor no
puede articular lo que desea y no siempre el desempeño de los productos es
tan claro y clasificable que permita identificar las vías para perfeccionarlos.
Muchas veces sólo llegamos a ser conscientes de preferir un conjunto de
beneficios específicos que aparecen en el producto X cuando entramos en
contacto directo con el producto X. Para un ejemplo ilustrativo muy simple:
aparentemente sería muy poco lo que podría hacer un fabricante de minas
para lapiceros para lograr la diferenciación de sus productos; aparentemente,
las dimensiones o atributos que podrían manejarse deberían referirse única-
mente a dureza, grosor, duración y tamaño de las minas. Sin embargo, un
fabricante japonés está creando su propio segmento de mercado con una
mina para lapiceros perfumada, que viene en empaques decorados con
colores pastel, especialmente diseñados para las jóvenes.
APÉNDICE I
Tamizado inicial de una propuesta de NUEVA LINEA:

Grosvenor House Suit Company Memorandum
MEMORANDUM
1. Política del producto en trajes para hombres
La nueva línea sugerida cumple con los requisitos de la política del producto
referida a los trajes para hombres. Se corresponde con el objetivo de
potenciar la flexibilidad defensiva al ser menos dependientes de la actual
línea G.H. y de un solo segmento para el cual fue diseñada esa línea.
La NUEVA LINEA es coherente, además, con nuestra política de
minimizar los riesgos dado que utiliza las facilidades existentes de produc-
ción y marketing, al mismo tierno que explota las «fortalezas» de la empresa.
2. Mercado (segmento) potencial para la NUEVA LINEA de trajes

para hombres
Por el momento no disponemos de datos aportados por estudios de mercado
realizados por la empresa, pero investigaciones preliminares en el comercio
sugieren lo siguiente:
(i) Potencial:
a) Segmento de alta calidad .......................... 3.000.000 trajes/año
b) Porcentajes compuesto por los que
comprarían dentro del rango de precios
(3 por 100) ..................................................... 90.000 trajes/año
c) Estimación de ventas de la NUEVA
LINEA ........................................................... 30.000 trajes/año
(ii) Rentabilidad:
Análisis
Precio de venta a detallistas $120
Costes variables por unidad $ 70
Contribución a los costes fijos
y beneficios = $ 50 por unidad
Adición a los costes fijos:
Publicidad $100.000
Sueldos $ 60000 $160.000
$160.000
Punto muerto: = 3.200 trajes
$50
Presupuesto de beneficios ¡año:

Ingresos totales (30.000 x $120) = $ 3.600.000
Total costes variables (30.000 x $70) $2.100.000
Costes fijos $ 160.000
$2.260.000
Beneficios antes de impuestos = $1.340.000
Un punto muerto tan bajo proporciona un amplio margen de seguridad
para posibles errores en la previsión tentativa de las ventas.
3. Requerimientos para el éxito en el segmento

Los siguientes aparentan ser los requerimientos para la comercialización
eficaz en el segmento:
(i) Producto:
a) Marca: para un producto de vestir de alta calidad, una marca bien
conocida constituye un elemento valioso en el éxito del producto

en el mercado.
b) Características: Grosvenor House tiene fama de calidad artesanal.
(ii) Canales. Se requieren:
a) Detallistas que puedan dar consejo y transmitir sentido de seguri-
dad a los clientes finales.
b) Detallistas que manejen la línea completa.
c) Elementos para apoyar los esfuerzos de venta de los detallistas,
principalmente buen material de exhibición y recomendaciones a
los propios detallistas.
d) Otorgar distribución exclusiva a esos detallistas para incentivar,
por su parte, un mayor empuje a las ventas.
(iii) Publicidad. Se dará mayor atención a la estrategia de «empuje» a
través de los detallistas que a la de atraer clientes con una estrategia de
«tracción» apoyada en la publicidad masiva.
(iv) Venta personal:
a) Desarrollo de las ventas iniciales.
b) El personal de ventas habrá de convertirse en un consultor de
merchandising a fin de entrenar en exhibición y promoción de
ventas al personal de los detallistas.
4. Capacidad de Grosvenor House en relación a los requerimientos para el

éxito
(i) Producto. La NUEVA LINEA constituye un producto de buena
calidad, pero es necesario establecer el nuevo nombre en el mercado.
Sin lugar a dudas, inicialmente enfrentaremos problemas de aceptación
entre los consumidores.
(ii) Canales. La mayoría de los detallistas que manejan la línea actual de
Grosvenor House pueden manejar la NUEVA LINEA, dar al cliente
final los consejos que necesita, así como realizar una adecuada labor de
«empuje» de la ventas. Los mayores problemas en promover la
NUEVA LINEA se centrarán en las labores de merchandising y
educación en las tiendas.
(iii) Venta personal. La fuerza de ventas actual no está debidamente
preparada en el desarrollo de las ventas y aun menos en las labores de
merchandising/educación que deberá realizar.
(iv) Competencia. No disponemos de perfiles adecuados sobre la compe-
tencia, su capacidad e intención para reaccionar y, si deciden hacerlo,
qué formas adoptaría esa reacción. Esta información es imprescindible
antes de tomar la decisión final.
(v) Coherencia con el medio ambiente actual (sinergia). La línea:

a) Se ajusta a las capacidades y habilidades actuales.
b) Se ajusta a los actuales canales de distribución.
c) Puede ser vendida por la actual fuerza de ventas (después de un
entrenamiento inicial).
d) Tiene la ventaja de un nivel de riesgo bastante bajo.
En conclusión, no existe un segmento de mercado establecido para la
NUEVA LINEA. Este segmento deberá ser creado. Las prospecciones nos
indican que para los integrantes de ese mercado el nombre de Grosvenor
House no constituye un factor que influya lo suficiente como para inducirlos
a probar la NUEVA LINEA. Existen personas que sí pueden ser convenci-
das de comprar un traje de mejor calidad. Para lograr la persuasión se
requiere exposición de la línea y, a menudo, un cierto nivel de educación al
consumidor. En este sentido, los consumidores de la NUEVA LINEA serán
menos sofisticados y menos conocedores que los actuales compradores de
Grosvenor House. De ahí la necesidad de desarrollar una fuerte acción
promocional en el punto de la venta mediante merchandising y «empuje» de
venta.
5. Diseño de una posible estrategia de marketing para satisfacer los

requerimientos para el éxito
A. Consumidores objetivo
(i) Consumidores finales:
a) Primarios.Demográficamente, los consumidores objetivo se si-
túan entre los 30-40 años; ejecutivos en ascenso con aspiraciones de
alcanzar los niveles altos en sus empresas o más significativos
avances en sus carreras; niveles de ingreso entre $40.000-50.000;
estilo de vida: profesional establecido de clase media.
b) Secundarios. Jóvenes solteros, con alto nivel de educación, que
trabajan en su profesión o en cargos gerenciales.
(ii) Intermediarios. Compradores de establecimientos que venden a consu-
midores que procuran consejo y ayuda en la selección de un traje de
calidad. Estos establecimientos están constituidos por las tiendas por
departamentos de más alto nivel y por tiendas especializadas en ropa
para hombres. Se recomienda la distribución exclusiva, ya que los
consumidores finales están constituidos por hombres que buscan un
traje exclusivo y que están preparados para buscar en distintos estable-
cimientos antes de tomar una decisión.
B. Beneficios al consumidor
Un traje de alta calidad:
(i) Hecho con procesos tradicionales.
(ii) Apariencia distintiva; puede ser contrastado con un traje hecho en

serie.
(iii) Percepción de ropa de alto valor,
(iv) Bien diseñado: conservador, pero siguiendo la moda actual.
Los consumidores objetivo primarios y secundarios aparentemente otor-
gan un alto valor a estos beneficios.
C. Atracción al consumidor final (beneficios que promocionar)

(i) Concentración en los beneficios que aporta la calidad.
(ii) Dedicar especial atención a los aspectos educativos y a darle seguridad
a los clientes que hayan perdido la confianza.
(iii) Educación, en el sentido de difundir los factores que deben ser
buscados en un traje de calidad.
D. Campaña promocional
Principalmente material PLV, merchandising y publicidad cooperativa. Un
beneficio de la publicidad cooperativa es que las tiendas establecen pública-
mente su compromiso con la marca.
E. Campaña de ventas
(i) Elementos de persuasión:
a) Demostrar que la NUEVA LINEA responde a las demandas de los
encargados de los establecimientos.
b) Demostrar que el margen de beneficios es suficientemente alto para
cubrir los servicios que deberán ofrecer.
(ii) Metas de venta:

a) Mantener operaciones con los actuales detallistas mediante visitas
regulares unidas a promociones conjuntas.
b) Aumentar los volúmenes de las operaciones mediante la venta del
concepto de la NUEVA LINEA.
c) Incorporar nuevos detallistas mediante la demostración de la
rentabilidad de la NUEVA LINEA. (¿Existiría la posibilidad de
permitir un período de prueba?)
F. Servicios
Los nuevos detallistas esperan un alto nivel de servicios ya que la NUEVA
LINEA sería el producto más caro que manejarían. Los clientes también
mantendrán expectativas similares. Es importante desarrollar una actitud de
buena voluntad por parte de los detallistas, ya que se les habrá de solicitar
que participen activamente en el «empuje» de las ventas. Será necesario
hacer todo lo posible para lograr el apoyo de los detallistas, incluso

ofreciéndoles entrega en dos días para cualquier item de la NUEVA LINEA.
G. Sistema de distribución
Exclusiva para lograr el apoyo de los detallistas. Se requerirán incentivos
adicionales para lograr el nivel máximo en ese apoyo.
H. Precios
El principal objetivo competitivo es el de captar a los consumidores que
están comprando actualmente trajes de unos $175. Estos consumidores
poseen conciencia clara de sus expectativas respecto a un traje de calidad y
dudarían si tuviesen que pagar un 30 por 100 más de lo que están pagando
actualmente. El precio, a pesar de ser un elemento indicador de la calidad,
constituye la principal barrera en la comercialización de la NUEVA LINEA.
Si se tratase de un producto de consumo masivo de escaso valor, se podría
establecer una estrategia de bajos precios temporales para motivar la
prueba; pero éste no es el caso. Será necesario pensar en una forma poco
usual de describir el producto, con suficientes garantías para motivar una
compra inicial de prueba.
Conclusión
La compañía debe reconocer que está creando un nuevo segmento de
mercado basándose en la premisa de que existe un vacío de mercado entre el
nivel de calidad representado por los trajes fabricados en serie y la alta
calidad de la línea actual de Grosvenor House. En el caso de los trajes, una
calidad superior no siempre es ¿mediatamente visible y es necesario comuni-
car las ventajas relativas. La cooperación activa del personal de ventas de los
detallistas es de particular importancia con el fin a) de transmitir estos
conocimientos, b) despertar el interés en el consumidor y c) ayudarle en la
evaluación del producto.
Anticipamos un crecimiento gradual de las operaciones. Podríamos
especular que las ventas iniciales se limitarán a los innovadores, que
representan un 3 por 100 de los usuarios finales. Aparentemente, éstos
pertenecen a nuestros consumidores objetivo secundarios: jóvenes solteros,
con buenos ingresos, que poseen una visión cosmopolita del mundo. El
siguiente 14 por 100 de los clientes finales está constituido por los principales
líderes de opinión, pertenecientes a nuestros consumidores objetivo prima-
rios: hombres bien establecidos y respetados en sus esferas. Si la NUEVA
LINEA cumple las espectativas, un tercer grupo de consumidores seguirá los
pasos de los innovadores y los primeros adoptantes. Puede anticiparse que
las ventas llegarán a sus niveles deseados en un período de cuatro años. El
uso del nombre Grosvenor House podría contribuir para acelerar el proceso
de adopción, pero ésta no constituye una condición necesaria ni suficiente
para el éxito; en última instancia, la NUEVA LINEA se mantendrá o caerá

por sus propios méritos, en función de si realmente satisface un verdadero
vacío en el mercado.
APÉNDICE II
N. J. O'Shaughnessy
Memorándum sobre la marca EXCEL de Sunflower Cooking Oil

Algunas sugerencias para mejorar la oferta.
1. Misión a largo plazo: lograr el liderazgo de mercado en el segmento de

los aceites de girasol.
2. Objetivos:
(i) Invertir la tendencia negativa en la participación de mercado.
(ii) Aumentar la participación de mercado en un X por 100 en el primer
año.
(iii) Mantener el crecimiento.
B. Estrategia competitiva
El avance en la participación de mercado será logrado mediante:
1. El aumento del el poder de atracción del producto mediante su perfecciona-

miento:
(i) Rediseño de la botella para lograr mayor conveniencia en el uso con el
fin de que:
a) No se ensucie al ser utilizada.
b) No gotee.
c) Se reconozca al instante.
(ii) Rediseño de la etiqueta para proyectar una imagen de modernidad y
una promesa de buen sabor.
(iii) Agregar un logo o escena personalizada con la que el consumidor se
sienta identificado emocionalmente. El objetivo es darle personalidad
al producto; una personalidad distintiva y atractiva que se adapte al
producto.
(iv) Inclusión de mensajes promocionales en la etiqueta de Excel.
2. Potenciar la visibilidad de la marca mediante promociones al consumidor.

3. Reducir los desequilibrios y fallos de existencias en la distribución de Excel
mediante promociones a los canales.
4. Publicidad, para proyectar una personalidad distinta con beneficios tam-
bién distintivos.
Notas sobre la lógica del planteamiento

La publicidad por sí sola —no importa lo creativa que sea— no será capaz
de realizar el trabajo que se necesita para potenciar substancialmente la
participación del mercado de Excel. Es esencial mejorar el producto y/o su
empaque (envase). La presencia de un envase de aceite debe ser capaz de
responder eficazmente a las connotaciones de deseo de pureza y ausencia de
sustancias extrañas. Es necesario que se perciba al producto o su envase
como actual, moderno; de otra manera, el mensaje publicitario tendrá muy
poca credibilidad. En la actualidad, cuando se encuentra en el estante de los
establecimientos, Excel luce como el resto: una marca cansada, con un
empaque poco imaginativo y sin ningún apoyo promocional.
Dado que cerca del 50 por 100 de los consumidores objetivos no han
probado Excel, se hace necesaria una acción promocional para aumentar la
visibilidad del producto y motivar compras de prueba.
Los consumidores se identifican con las marcas que aparentan «estar
más vivas» (respondiendo al elemento animista que existe en todos nosotros)
y que poseen una personalidad atractiva. En este caso, necesitamos una
personalidad que refleje aspectos de «esa buena vida» que se proyecta a
través del hecho de cocinar con aceite: una vida fresca, limpia, serena,
confiada, saludable y amistosa.
C. Estrategia básica de segmentación
1. Objetivos de la acción:
(i) Grupo primario: amas de casa que sienten tal preocupación en la
preparación de las comidas que procuran un producto de alta calidad.
(ii) Grupo secundario: mayoristas y detallistas.
2. Inducción de compra:
(i) Amas de casa. Excel será posicionada en el segmento de los aceites de
girasol para cocinar, con las siguientes ventajas sobre sus competidores.
a) Una marca respaldada por chefs de cocina reconocidos (o que
trabajen en restaurantes reconocidos) que afirmarán que es la mejor
para cocinar y potenciar el sabor de las comidas, sin dejar olores
desagradables en la comida y que es más conveniente para el uso.
b) Conveniencia en el uso de la botella.
c) Imagen de marca muy atractiva (con mucha vida, no cansada).
(ii) Mayoristas y detallistas:

a) Incentivos en compras (para lograr inventarios apropiados).
b) Incentivos por su rendimiento al movilizar el producto hacia el
consumidor.
c) Incentivos individuales.

En un mercado poco diferenciado, los consumidores tratan de obtener
consejos de aquellos que conocen los productos mejor que ellos. Existe una
tendencia a la conformidad en la información. Existe también un deseo de
comprar las marcas más aceptadas socialmente. En consecuencia, existe
también una tendencia a la conformidad (uniformidad) social. El respaldo de
los chefs de cocina podría satisfacer las expectativas tanto de las amas de
casa que buscan el mejor consejo como de aquellas que buscan un respaldo
social a sus compras.
Los aspectos relacionados con la conveniencia en el uso constituyen un
criterio dominante, particularmente para las clases altas y medias.
El desarrollo de una personalidad atractiva para Excel ha de realizarse
con el objetivo de atraer a aquellas amas de casa para las cuales la compra
de aceite no constituye una acción a la que le atribuyan especial importan-
cia. En tales circunstancias, el consumidor «reacciona», en vez de evaluar los
pros y contras del producto en contraste con las marcas competidoras.
Es esencial que la estrategia de «atracción», consecuencia de la actualiza-
ción de la imagen y la publicación, se complemente con una estrategia de
«empuje» o «presión», con fin de motivar a los mayoristas y detallistas. En
un mercado poco diferenciado, el poder de los mayoristas y detallistas se
incrementa enormemente, lo que les permite discriminar contra las marcas
que no reconocen claramente su posición de «portero» o, incluso, de
«esclusas».
D. Estrategia de apoyo a la marca

1. Publicidad:
(i) Objetivos competitivos:
a) Primario: captar para Excel usuarios de marcas rivales y promover
el retorno de antiguos usuarios de aceite de girasol que cambiaron
de categoría para utilizar marcas más baratas de aceite de soja.
b) Secundario: atraer nuevos consumidores al mercado como respues-
ta a los beneficios de Excel.
(ii) Motivación del mensaje:
a) Objetivos de conversión: mostrar a chefs modernos y del más alto
nivel utilizando y respaldando la marca. El propósito de este
enfoque es responder a la motivación del consumidor hacia:
— conformidad de la información,
— conformidad social.
Animación del producto para transmitir una personalidad confor-
me con los valores promocionados por el producto. Este constituye
un mejor enfoque que apelar a las motivaciones de salud y pureza:
ambas se consideran como un atributo general de todos los aceites
de girasol.
b) Objetivos de atracción: dramatizar la importancia de:
— conveniencia en el uso,
— ausencia de olores,
— utilizar el aceite «correcto» para cocinar alimentos apetitosos,
— que Excel constituye la forma moderna de cocinar.
Tanto el objetivo de conversión como el de atracción se pueden
lograr con el enfoque de chef utilizando el producto.
(iii) Formato del mensaje:
a) Racionales: demostrar al consumidor por qué debe elegir Excel.
b) Elementos emocionales:
— El chef debe proyectar una actitud de «apertura confidencial»,
como si estuviese revelando todos sus secretos, mientras se
muestra afectuoso. Es importante lograr una atmósfera de
intimidad.
— La demostración debe sugerir que las habilidades como cocine-
ra se potenciarán.

A menudo los elementos emocionales son suficientes para promover la venta
en mercados poco diferenciados. Los elementos emocionales involucrados en
la publicidad son:
— Vitalidad, en vez de pereza.
— Relación íntima, cálida, en vez de una actitud lejana.
— Armonía interior, en vez de tensión.
— Sentido de auto-suficiencia/logro, en vez de sentirse incapaces de
cumplir con sus cometidos y deberes.
(iv) Medios: televisión constituye el medio ideal, pero su coste puede limitar
su uso.
La TV facilitaría las demostraciones del chef y potenciaría el
contenido emocional del mensaje.
Revistas: buenas para ampliar las «razones» de compra y para
mostrar productos alimenticios.
¿Carteles (posters) para lograr visibilidad del producto?
(v) Cobertura geográfica. Quizá, inicialmente, en aquellas áreas en que ha
habido una mayor pérdida de participación de mercado, asumiendo
que se pueda lograr una distribución equilibrada y un sistema comer-

cial adecuado.
(vi) Calendario de ejecución. Inicialmente, concentrada; luego intermitente.
2. Distribución
La dependencia en los mayoristas para distribuir Excel en las áreas del
interior del país constituye el eslabón débil en la cadena. En este segmento
del mercado, no existe una fuerte insistencia por parte del consumidor para
obtener una marca específica. En consecuencia, el detallista se contenta con
aceptar lo que el mayorista ponga a su disposición. Esto quiere decir que el
mayorista detenta una posición de poder en relación al fabricante. Las
opciones disponibles son:
(i) Una opción a largo plazo sería la de escapar a este nivel de dependencia
vendiendo productos no competitivos a los detallistas y agregando
nuevos productos propios a la línea actual, de manera tal que esta
operación sea económica, con miras a la contratación de personal
adicional de ventas.
(ii) Una solución a corto plazo es la promoción a los canales. Esta es la
solución adoptada en este memorandum.
El uso de «vendedores misioneros» (o promotores), que visitan los
detallistas para transferir sus pedidos a los mayoristas, no parece ser una
solución adecuada, ya que los mayoristas pueden lograr mejores términos de
venta con otros fabricantes. En consecuencia, podrían sabotear el esfuerzo.
(i) Objetivos:
a) Motivar a los mayoristas (especialmente a los que dejaron de
comprar la marca) a distribuir y «empujar» la marca.
b) Motivar la distribución extensiva a nivel de detallistas de Excel, ya
que la presencia en todos los detallistas que manejen productos
alimenticios constituye una pre-requisito en un producto como el
aceite.
(ii) Métodos para lograr la cooperación de los mayoristas. Los incentivos
materiales (económicos) probablemente serán esenciales. ¿Sugerencias?
— Incentivos por compra: descuentos por cantidades.
— Incentivos por rendimiento: métodos de conteo y reconteo.
— Incentivos individuales: incentivos directos por compra (push mo-
ney).
(iii) Métodos para lograr la cooperación de los detallistas:
— Incentivos por compra: fondos promocionales.
— Incentivos por desempeño: pagos por espacios preferenciales.
— Incentivos individuales: concursos entre detallistas.
3. Promociones al consumidor
Las actividades que ofrecen algo extra al consumidor en el punto de la venta
parecen ser las más adecuadas para lograr, al mismo tiempo, mayor
visibilidad para Excel. Las mismas deben responder a los intereses de las
amas de casa y ser coherentes con la campaña publicitaria. Sugerencias:
(i) Recetas del chef.
(ii) Concursos en los que el chef seleccione las mejores recetas.
4. Precios
Los actuales niveles de precios premium se corresponden con la imagen de
calidad del producto.
10
Comunicación persuasiva:
publicidad, promoción de
ventas, Publicity
y relaciones públicas
El rol de la publicidad Rol y objetivos de la promoción de ventas

Rol de persuasión, al suministrar Promoción de ventas
información al consumidor Publicity y relaciones públicas
para facilitar la decisión
Pasos para el desarrollo de una estrategia
¿Cómo funciona la publicidad? de publicidad
¿Realmente funciona? Consumidor objetivo
¿Es que nadie sabe cómo Objetivos publicitarios
funciona? Estrategia del mensaje
La teoría del proceso de la Planificación de medios
información
La teoría de las asociaciones Organización de la actividad publicitaria
Objetivos de la publicidad Conclusión

Apéndice 1: Modelo (Hipotético) de
Estrategia Publicitaria
Apéndice 2: Promociones de Venta
Si se desea que un producto sea comprado, es necesario transmitir al

comprador potencial datos sobre por qué y para qué fue diseñado ese
producto. La información a los consumidores objetivo y las formas que
adopte constituyen uno de los elementos claves dentro de las responsabilida-
des del ejecutivo de marketing. Esta actividad puede asumir la forma de
simple información, de recordatorio de un nuevo atributo, de apoyo al
reposicionamiento del producto, etc. A pesar del viejo proverbio que dice
que: «un buen producto se vende solo», y que sugiere que si un producto
323
posee el diferencial competitivo apropiado, la comunicación «boca a oído»

por sí sola es todo lo que necesita para crear una clientela, generalmente no
es así. Aun en el caso en que la comunicación boca a oído es importante,
como es el caso de las películas, la comunicación persuasiva del vendedor
puede aumentar el nivel de las operaciones y acelerar el proceso de
adopción. En los casos en que una empresa descuida el aspecto comunica-
ción, los competidores que entren en el mercado detrás de ella pueden
posicionarse muy sólidamente con un producto «yo también» apoyado por
una adecuada acción de comunicación persuasiva.
La comunicación es la transferencia de pensamientos, significados y
sentimientos de una persona o grupo a otro. En una comunicación persuasi-
va, el vendedor procura comunicar un conjunto de datos, referidos a
pensamientos, significados y sentimientos acerca del producto, a una audien-
cia objetivo de manera tal que la percepción que se produzca del producto
en esa audiencia refleje el mismo conjunto de datos. El propósito de la
comunicación persuasiva consiste en la creación y establecimiento de actitu-
des y motivaciones en algunas audiencias objetivo, ayudándoles a concebir
la creencia de que la marca objeto de la publicidad constituye, por motiva-
ción propia, la única que podrían o deberían preferir. (El término «audiencia
objetivo» —más usual en publicidad— se corresponde con el de «blanco de
público», «consumidores objetivo», «mercado objetivo», etc.) Las herramien-
tas o elementos de la comunicación persuasiva son:
• Publicidad.
• Venta personal.
• Promoción de ventas.
• Publicity y relaciones públicas (RP).
Estos elementos (que son diferentes) representan, a su vez, diferentes formas

de influir sobre la audiencia objetivo. Un programa de comunicación debe
ser planificado de tal manera que le asigne a cada uno el peso y el rol que le
corresponden, al mismo tiempo que debe procurar la más estrecha coordina-
ción entre ellos con el fin de potenciar el impacto del programa.
Este capítulo trata sobre la publicidad, la promoción de ventas, la
publicity y las relaciones públicas; los aspectos principales de la venta
personal se tratan en el capítulo 12. Los temas tratados en este capítulo son:
(i)El rol de la publicidad.

(ii)Una explicación de cómo funciona la publicidad,
(iii)Los objetivos de la publicidad,
(iv) Rol y objetivos de la promoción de ventas, la publicity y las relacionas
públicas;
(v) La organización de la actividad publicitaria,
(vi) Los pasos para el desarrollo de una estrategia publicitaria.
COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBLICITY 325
EL ROL DE LA PUBLICIDAD
Rol de persuasión, al suministrar información

al consumidor para facilitar la decisión
Si todos los compradores, en todo momento:

• supiesen lo que desean
• tuviesen conciencia total sobre los atributos deseados en el producto
• conociesen cuál de las marcas es la que mejor satisface sus necesidades y
deseos
• y quedasen satisfechos con las compras realizadas
la publicidad de los fabricantes sería una pérdida total: no produciría ningún
resultado capaz de aumentar las ventas. Pero los consumidores no se
perciben a sí mismos como grandes conocedores de los productos que han
de comprar. De hecho, muy pocos compradores tratan de convertirse en
expertos en el producto; la gran mayoría se contenta con reunir información
suficiente para determinar la preferencia de marca. Aun cuando el compra-
dor o consumidor analizase cuidadosamente los pros y los contras antes de
llegar a una decisión, esa decisión puede calificarse como el resultado de
muchos (y no fáciles) compromisos para evitar la posibilidad de verse
sometido a nueva información que pudiese conducirlo a un cambio en el
criterio previamente adoptado. Todo esto significa que el consumidor
siempre será susceptible de ser persuadido, incluso hasta en el mismo punto
de la venta. La figura 10.1 presenta los distintos roles de la publicidad. El rol
principal consiste en suministrar información para la persuasión. Una de las
más socorridas definiciones de publicidad identifica este rol de persuasión.
Publicidad es toda forma pagada de comunicación pública e

impersonal, realizada por un patrocinador identificable, cuyo propósito
es el de influir en el comportamiento.
El rol de persuasión de la publicidad puede ser descrito en términos de

concepción del deseo, desarrollo del deseo, concentración en el deseo y
satisfacción del deseo (véanse Figs. 10.1 y 10.2). El punto central de la
actividad no reside en la descripción de los atributos del producto, sino en
promover los efectos beneficiosos que pueden obtenerse mediante la pose-
sión del producto. El tipo de persuasión que hay que realizar estará
determinado por la estrategia competitiva que se adopte (véase Fig. 10.2), la
que, a su vez se relacionará con los objetivos de inversión de la empresa. Este
planteamiento asume que las estrategias de protección de la participación de
mercado se vinculan con los objetivos de mantenimiento y defensa, y la
Fig. 10.2. Rol de persuasión
estrategia de avance en la participación de mercado con los objetivos de

crecimiento.
Concepción del deseo

Un deseo puede estar latente. La publicidad pone en acción un deseo latente
al hacer que la audiencia se conciencie o conciba el deseo y las potencialida-
des del producto para satisfacer ese deseo. Las palabras claves son «poten-
cialidades para satisfacer los deseos», dado que, por ejemplo, una persona
puede ser consciente de la existencia de un producto (por ejemplo, equipos
de vídeos), conocer su precio, presentación y apariencia, así como los

propósitos generales del mismo, sin llegar a ser claramente consciente de lo
que ese producto puede hacer para enriquecer su vida. Este rol es particular-
mente importante cuando se trata de promocionar un producto totalmente
nuevo para el mercado. El objetivo es atraer a nuevos consumidores
motivándoles a la prueba.
Desarrollo del deseo

Un consumidor puede utilizar un producto e ignorar otros posibles usos
(por ejemplo, sopas concentradas como salsa para cocinar). La publicidad
puede estimular un «deseo» hacia el uso del producto en aplicaciones
adicionales. El objetivo es aumentar (incrementar o potenciar) el uso.
Concentración en el deseo
La publicidad puede demostrar la correlación existente entre lo que el
consumidor desea y lo que la empresa comercializa. Alternativamente, puede
inducir a un cambio en los criterios de selección o alterar los valores
utilizados en la compensación entre los atributos del producto o preparar el
terreno para comunicaciones persuasivas adicionales. El objetivo es convertir
a los que hayan comprado o evaluado otras marcas competidoras.
Satisfacción del deseo

La publicidad puede transmitir al consumidor un sentido de seguridad de
que ha hecho la mejor compra, sugiriendo que la gente repite la compra de
ese producto o recordándole las razones que tuvo para preferir esa marca. El
objetivo es retener al consumidor al eliminar toda duda que pudiese
disminuir la satisfacción que siente con el producto. Aquellos que conciben
el rol de la publicidad básicamente como un instrumento defensivo que
permite persuadir a los consumidores de ser fieles al producto o marca,
señalan enfáticamente la importancia de «construir» continuamente la
resistencia al cambio, mediante el reforzamiento de la satisfacción del
consumidor con la marca actual (Ehrenberg, 1974).
Rol social
La publicidad desempeña un importante rol social en la difusión de

información sobre los productos. Sin embargo, existe un amplio debate
sobre lo que es «publicidad informativa», con algunas críticas que argumen-
tan que los mensajes publicitarios en sentido general se están haciendo cada
vez menos informativos (Leiss, Kline y Jhally, 1986).
Muchas críticas señalan que la publicidad debería limitarse a un rol
normativo, suministrando únicamente los «hechos», para evitar que el
consumidor cometa errores en la compra. Pero la publicidad restringida a

suministrar información neutral, sin ningún tipo de relación con la promo-
ción de los productos, no es publicidad, por lo menos como la conocemos
hoy. El suministro de información de ese tipo es de vital importancia, pero
muchos creen que las mismas deben ser dejadas en manos de los criterios de
salvaguarda individual.
Rol en la mezcla de marketing
Usualmente, la competencia directa entre productos que compiten en el

mismo segmento de mercado se limita a muy pocas empresas. En una
situación de oligopolio como ésa, muchas empresas prefieren potenciar la
demanda mediante el uso de la publicidad en vez de reducir precios, dado
que una campaña publicitaria distintiva es mucho más difícil de igualar que
una simple reducción de precios. Esta posición asume, claro está, que la
empresa puede lograr un diferencial competitivo mediante la publicidad y
que no posee una ventaja en costes sobre la competencia de tal magnitud
que le permita seguir, mediante sucesivas reducciones de precios, una eficaz
estrategia disuasiva.
Generalmente, en el caso de audiencias masificadas, la publicidad presen-
ta una poderosa ventaja sobre la venta personal en lo que se refiere al coste
necesario para llevar un mensaje a cada consumidor con el fin de crear
conocimiento de marca. La publicidad posee, además, sobre la venta
personal, una mayor capacidad de cobertura (alcance) y se presta mejor para
establecer la imagen de un producto. Por otra parte, la publicidad no puede
cerrar una venta, mientras que el personal de ventas sí puede asegurar una
audiencia: la publicidad no puede distinguir entre cliente potencial y pros-
pecto, dar atención personal a los problemas de los compradores individua-
les o actuar como elemento de unión entre la compañía y los compradores.
¿COMO FUNCIONA LA PUBLICIDAD?
Si el propósito de la publicidad fuese, únicamente, el de crear conocimiento

de marca, no existe duda alguna de que la publicidad masiva (televisión,
radio, prensa, cine, etc.) puede lograr ese propósito. Pero, al cuestionarnos
sobre cómo funciona realmente la publicidad, nos estamos refiriendo a una
pregunta diferente: específicamente, ¿puede la publicidad ayudar a inducir la
audiencia objetivo hacia la acción de compra?
Algunos críticos atribuyen a la publicidad la capacidad para manipular
al consumidor a voluntad, siempre y cuando disponga de suficientes fondos
(Meyers, 1984). Por el contrario, normalmente se argumenta que la publici-

dad que no esté respaldada por un buen rendimiento del producto no puede
realizar ese cometido dado que un bajo nivel de rendimiento producirá una
percepción negativa en la primera prueba y, en consecuencia, no se produci-
rán las recompras sucesivas del producto (si existen productos alternativos).
Generalmente, esto es así, pero existen excepciones, como es el caso de
aquellos productos cuyo uso no aporta un conocimiento preciso sobre su
rendimiento (por ejemplo, vitaminas). En todo caso, el consumidor, cuando
compra un producto, no siempre procura el más alto rendimiento en la
función de uso. Así, el consumidor puede comprar la imagen (la fantasía)
creada por la publicidad. Por ejemplo, la marca Marlboro pasó de ser una
marca fracasada a convertirse (y mantenerse) en una posición de líder: este
cambio se asocia al estilo de vida viril del vaquero norteamericano. En un
segmento lleno de productos poco diferenciados, una imagen atractiva puede
ser lo único que se necesite para potenciar las ventas. Sin embargo, a pesar
de que se pueden seleccionar otros muchos ejemplos como éstos para señalar
el poder de la publicidad, la verdadera función de la misma es mucho más
modesta. Si nos atenemos a las evidencias, sólo estaremos en condiciones de
decir que cierto tipo de publicidad, dirigida a cierto tipo de audiencia, bajo
ciertas y determinadas condiciones, puede inducir a ciertas personas a
comprar el producto objeto de la publicidad. La acción de la publicidad se
dirige, en primer lugar, a la categoría del producto (por ejemplo, café) y, en
segundo lugar, a la marca (por ejemplo, café Maxwell House). En este
sentido, puede afirmarse, en términos generales, que la publicidad tiene una
influencia directa y positiva en las ventas, particularmente en el caso de las
marcas; pero, definitivamente, no puede garantizarse un aumento de las
ventas en el caso de las categorías de productos (Leone y Shultz, 1980).
¿Es que nadie sabe cómo funciona?

Usualmente se afirma que nadie sabe cómo funciona la publicidad. En
apoyo a esta afirmación se presentan numerosos ejemplos de cómo la
publicidad «trabaja» en algunos casos y en otros no y cómo «trabaja» para
algunos productos y para otros no. Lo que esto significa es que no existe una
teoría que apoye al diseño y realización de la publicidad a la que pueda
recurrirse para garantizar la eficacia de la inversión a realizar. Esto es cierto.
Tal y como señala Schudson (1984), los fundamentos teóricos de la publici-
dad son esencialmente pragmáticos y eclécticos y no están basados en un
conocimiento (y entendimiento) profundo de los compradores o del compor-
tamiento de los compradores.
Posiblemente lleguemos a entender mejor el problema con una analogía.
Supongamos que, al azar, sembramos semillas alrededor del mundo. Algu-
nas semillas no germinarán debido a la poca fertilidad del suelo o a las
pobres condiciones climáticas. La publicidad, también, necesita de un
terreno fértil, esto es, llegar a mentes que estén predispuestas a recibir el
mensaje. Además, el resto de los elementos de la mezcla de marketing, como
las condiciones climáticas, deben ser las adecuadas para que el mensaje
germine. Pero, así como las semillas no siempre constituyen una condición
indispensable para la reproducción de las plantas, igualmente la publicidad
no siempre constituye una condición indispensable para la «reproducción»
de las ventas; y así como un terreno puede cambiar después de siembras
sucesivas, una audiencia puede cambiar como resultado de la acumulación
de actividades publicitarias. Muchas marcas se venden sin haber hecho
nunca publicidad. Hershey, la empresa de productos de chocolate, operó con
éxito durante la mayor parte de este siglo sin hacer publicidad; sólo comenzó
a invertir en publicidad en 1970.
Nos gustaría poder hacer una declaración como la siguiente: «Dado un
cierto tipo de distribución, precios, promoción, etc., al aplicar la campaña
publicitaria ABC a esta estructura de mercado se tendrá como consecuencia
de la misma, la atracción (conversión) de tantos consumidores cuyas compras
combinadas alcanzarán $X por año». Sin embargo, no disponemos de
ninguna base teórica que nos permita hacer una predicción como ésa.
Cuando tales previsiones se cumplen, no son más que simples correlaciones
estadísticas útiles para demostrarnos a nosotros mismos lo bien que lo
hicimos en el pasado. Y aun si dispusiéramos de una teoría que validara
sólidamente la actividad publicitaria, en muchos casos no estaríamos en
condiciones de realizar una campaña publicitaria eficaz debido a que:
• es posible que no estemos en condiciones de realizar una campaña que
responda exactamente a las bases teóricas o que
• no estemos en condiciones de controlar, en todo momento, todos los
factores que podrían provocar el fracaso de la campaña (por ejemplo, la
competencia).
En todo caso, ningún soporte teórico podría ser lo suficientemente pormeno-
rizado como para contemplar todos los detalles. La publicidad, como las
relaciones interpersonales, depende no sólo de la validez de algunas teorías
globales, sino de las ejecuciones tácticas detalladas. A pesar de todo esto,
seguimos tratando de descubrir los fundamentos teóricos de la publicidad
eficaz. En necesario identificar los procesos lógicos que sustentan la publici-
dad, ya que, en la medida en que podamos explicar mejor determinados
hechos, más capacidad tendremos para predecir los resultados de ciertas
decisiones, aun cuando tales predicciones no fuesen del todo exactas.
Explicación basada en las etapas del

procesamiento de la información
La psicología cognoscitiva percibe al consumidor como un procesador de
informaciones y trata de explicar la forma en que opera la publicidad
recurriendo a la identificación de los procesos mentales intermedios que se

producen entre la percepción del mensaje publicitario y la selección del
producto o marca. Una de estas explicaciones la aportan los «modelos de las
secuencias jerárquicas» que describen las etapas que sigue el consumidor en
el procesamiento de la información.
Modelos jerárquicos
El modelo de las secuencias jerárquicas de Colley (1961) describe cómo la
audiencia se mueve a través de una secuencia de etapas mentales en el
proceso de decisión de la compra:
• Conocimiento: desarrollar el conocimiento de la marca.
• Comprensión: el consumidor logra la comprensión de los beneficios del
producto, etc.
• Convicción: lograr que la audiencia llegue a un nivel de convencimiento tal
que la induzca a desear la realización de la compra.
• Acción: lograr que los miembros de la audiencia procedan a la compra, en
cualquiera de las formas que ésta adopte.
El modelo de Colley es sólo uno de los tantos modelos que siguen la misma
linea de pensamiento (por ejemplo, véase Lavidge y Steiner, 1961). Foxall
(1986) hace una revisión de las distintas variantes.
Las críticas a estos modelos se centran, especialmente, en la arbitrariedad
de las etapas y en el hecho de que se asuma la uniformidad de todos los
procesos de compra, en contraposición a las evidencias (véase O'Brien, 1971).
De primera impresión, la secuencia mental de Colley de:
Conocimiento → Comprensión → Convicción → Acción
aparentaría ser válida en el proceso de activar deseos latentes (no conscien-

tes). Pero la creación de «conocimiento» no representa nada a menos que se
demuestre (mediante la publicidad o por cualquier otra vía) que el producto
es capaz de satisfacer los deseos del consumidor. Si el deseo es pasivo
(consciente pero inhibido), tanto el conocimiento como la comprensión
estarán presentes y lo que se requiere es cambiar parte de la oferta o
desvalorizar el factor que está inhibiendo la compra.
Este modelo tiene poca relevancia cuando la acción necesaria es consoli-
dar los hábitos de compra o alterar las elecciones mecánicas (cuando el
consumidor elige al azar entre distintas marcas), con el fin de que nuestra
marca sea la que se elija con mayor frecuencia o sea la única que se compre.
Igualmente, si las preferencias intrínsecas determinan la compra, el modelo
no es representativo del proceso de compra. En las elecciones «intrínsecas»,
no existe un proceso de evaluación ni de deliberación profunda (como sería
de admitir al utilizar la palabra «comprensión»), y, aparentemente, el
proceso consiste únicamente en:
— Lo veo y me atrae (me gusta).

— Lo compraré.
Para las preferencias extrínsecas (preferencias basadas en razones objeti-
vas), el modelo también muestra algunas debilidades. El término «compren-
sión» se utiliza para designar el proceso de absorción de datos y hechos
acerca del producto y la marca. Pero si los criterios de integración dominan
la selección (por ejemplo, deseo de alcanzar la aceptación del grupo), ¿se
podría decir que la expresión «lograr la comprensión» aporta una descrip-
ción lógica de los pasos que deben darse? Si, por otra parte, los criterios de
adaptación son los que dominan (por ejemplo, el miedo de cometer un
error), ¿es importante la etapa de «lograr la convicción»?
El término «convicción» sugiere que se llegue a un convencimiento
racional. Esto constituye ignorar el hecho de que la compra de muchos
productos se realiza sobre la base de un consejo o de la reputación de una
marca o siguiendo el liderazgo de otros, en la esperanza (pero sin convicción)
de que se está escogiendo sabiamente. El modelo presupone que los
consumidores deben, primero, «aprender» algo sobre un producto antes de
que les guste o no, lo que asume que el «aprendizaje» de los «hechos» (o
datos) de un producto constituye una etapa mental distinta a la percepción
de que ese producto guste o no. Y esto simplemente no es así. Todo
conocimiento consciente implica una forma de aceptación o rechazo. El
descubrimiento de los «hechos» no constituye un proceso separado o previo
a la evaluación del producto; existe una interdependencia perceptual y
procesal entre ambas acciones mentales o actitudes.
La aceptación general del modelo de las secuencias jerárquicas de Colley
podría inducir a serios errores. Si una etapa en particular no constituye un
paso necesario para pasar a la etapa siguiente, los fondos que se asignen
podrían constituir una pérdida si se centran en esa etapa en particular. Por
ejemplo, una campaña diseñada para producir comprensión erraría si la
reacción del consumidor puede ser lograda más eficazmente apelando a la
confianza (o fe) que proyecta una personalidad que respalda y recomienda el
producto. Igualmente, el objetivo de crear conocimiento y comprensión
puede desviar el enfoque de los publicistas si éstos se dedican únicamente a
dar información sobre el producto.
Algunos planteamientos más recientes que el de las etapas muestran un
enfoque caracterizado por la contingencia de los hechos («todo depende de»).
Uno de estos planteamientos, posiblemente el que más énfasis pone en el
carácter contingente de los eventos, es el que enfoca el grado de «implica-
ción» del consumidor con el mensaje publicitario. En este planteamiento se
argumenta que la reacción del consumidor a la publicidad está condicionado
por su grado de implicación. A pesar de que el término «ego implicación»
tiene una larga historia en la psicología social, el uso del término «implica-
ción» aplicado a la publicidad se debe a Krugman (1965). Este autor
argumenta que respecto a la publicidad televisiva existe un proceso de
Fig. 10.3. Proceso de decisión jerárquico (según Ray, 1982).
aprendizaje, pero no de implicación. En tal caso, si las defensas perceptuales

están bajas, no existe problema en provocar un cambio en las actitudes de
resistencia (o defensa). Krugman no define la palabra «implicación» en
términos de atención, sino del «número de experiencias conscientes, conexio-
nes o referencias personales, que, como puentes, se generan cada minuto
entre la propia vida del receptor del mensaje y los estímulos que recibe». De
todas maneras, a pesar de que el concepto de implicación es interesante, se
mantiene la controversia sobre el verdadero rol de la implicación y las
posibilidades reales que existen para identificarlo o medirlo (Laurent y
Kapfarer, 1985).
El concepto de implicación plantea que el consumidor adopta diferentes
procesos de conocimiento (compresión) del producto o marca, lo que
conduce al desarrollo de distintas secuencias jerárquicas para reemplazar el
proceso único que vimos (Ray, 1982). Ray propone tres secuencias jerárqui-
cas distintas (véase Fig. 10.3):
(i) La jeraquía normal del aprendizaje (aprender-sentir-hacer) que se co-

rresponde con el modelo de Colley.
(i) La jerarquía disonancia-atributos (hacer-sentir-aprender), en la que la
acción se produce primero y luego las actitudes de cambio y aprendi-
zaje.
(iii) La jerarquía de baja implicación (aprender-hacer-sentir), en la que el
grueso del conocimiento se produce primero, y luego la acción y el
desarrollo de las actitudes. Este modelo refleja el trabajo de Krugman

(1965) y ha recibido cierto respaldo (Swinyard y Coney, 1978).
La secuencia de la jerarquía normal del aprendizaje (que señala que el
aprendizaje se produce primero, luego los cambios en las actitudes y,
finalmente, el cambio en el comportamiento) representa el punto de vista
tradicional sobre cómo cambian los patrones de comportamiento. Tal y
como se deduce de las tres secuencias jerárquicas de Ray, no existe un
proceso secuencial universal. Sin embargo, la comprensión real de cómo las
actitudes cambian o cómo se altera la intensidad con que algunas actitudes
se mantienen, continúa siendo una de las más importantes áreas de estudio
de la publicidad. Uno de los intentos en este sentido —relacionado con el
trabajo de pioneros tales como Hovland y Janis— consistió en el estudio de
los componentes de la comunicación y sus efectos en las actitudes (Hovland
y Weiss, 1951; Hovland, Janis y Kelley, 1953; Hovland y Janis, 1959). A pesar
de que los hallazgos en esta área no son definitivos, en la tabla 10.1 se
muestran varias generalizaciones interesantes.
En el caso de la jerarquía disonancia-atributos la acción ocurre primero.
Claro está, la acción inicial no necesariamente debe ser voluntaria, como
sugiere el modelo. En Brandenburgo, en el siglo XIX, sus pobladores
rechazaron comer patatas después de haberlas probado crudas. El tiránico
rey prusiano de la época los obligó, a punta de bayoneta, a hervirlas y
después comerlas. Como resultado, comenzaron a gustar de las patatas ¡y a
comerlas en gran escala! Pero, en términos generales, las compras son
voluntarias, el uso del producto provoca un cambio de actitud y se
producen, al final de proceso, el conocimiento y la comprensión.
En la secuencia jerárquica de baja implicación, el grueso del conoci-
miento se produce en las primeras etapas del proceso debido a que en una
situación de baja implicación el consumidor puede asimilar una gran
variedad de posiciones alternativas sin que tenga que adoptar, necesaria-
mente, un cambio de actitud. Como no existen fuertes defensas perceptuales
que vencer, el propósito de la persuasión debería ser el de responder a las
percepciones con, digamos, un mensaje publicitario ambiguo que le permita
a la audiencia proyectarse dentro del anuncio sin importar, en relación con
sus necesidades congnoscitivas, cuál es el concepto que se destaque en el
mensaje. Cuando existe un bajo nivel de implicación en la compra, el
consumidor puede sentirse satisfecho con el simple hecho de actuar de
acuerdo con la publicidad. La publicidad provee un cierto nivel de entreteni-
miento y se convierte en una «forma de jugar de la cual las personas derivan
una comunicación placentera».
Las condiciones señaladas por Ray bajo cada uno de sus secuencias de
decisión aparecen en la figura 10.3. Ray no reclama que estas condiciones
sean necesarias o suficientes para que el correspondiente proceso se produz-
ca. La figura 10.3 muestra una relación lógica entre las situaciones y los
procesos, pero ésta es una relación empírica que debe ser confirmada más
COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBUCITY 335
Tabla 10.1. Cambios de actitud: algunas generalizaciones
Fuente de la comunicación
(i) Las fuentes con una alta credibilidad producen un fuerte impacto, principalmente
cuando existe una baja implicación.
Ejemplos
• El uso de una atmósfera «profesional» en, digamos, la publicidad de una medicina OTC.
• Un enfoque autoritario: un «antitranspirante» que usa la expresión «para el primer
tratamiento, utilícelo durante cuatro noches consecutivas».
(ii) Las fuentes con mucho atractivo producen mensajes de impacto.
Ejemplos
• Recurrir a personalidades para respaldar el producto.
• Promociones de ventas respaldadas por la imagen del vendedor.
Mensaje
(i) Presentaciones comparativas, si se pretende convertir a usuarios de marcas competiti-
vas.
(ii) Lograr que las conclusiones sean claras y precisas.
(iii) Dentro de ciertos límites, existe una relación positiva entre el grado de confianza creado
y la intensidad del cambio de actitud inducido, siempre y cuando:
• La comunicación aporte una vía que se perciba «factible» para producir el cambio
(por ejemplo, compre nuestro sistema de alarma que funciona al detectar el humo).
• La fuente posee un alto nivel de credibilidad.
• La autoconfianza del individuo no está presionada por la ansiedad.
(iv) Se logre el reconocimiento de la audiencia (por ejemplo, compradores), siempre y

cuando el motivo del «deslumbramiento» no sea falso.
Audiencia objetivo
(i) Las comunicaciones de doble vía fluyen mejor cuando las opiniones deben ser
respaldadas.
(ii) Un compromiso público con el producto induce a los compradores a hacerse más
resistentes a la influencia de la competencia, así como a desarrollar más sólidos contra-
argumentos.
(iii) Una actitud placentera (por ejemplo, en televisión) facilita el cambio de las actitudes.
firmemente por estudios prácticos y debidamente válidos. Hemos dejado sin

analizar con suficiente claridad los mecanismos que inducen a la audiencia
objetivo, en las distintas secuencias, a pasar de una etapa a otra.
Muchos de los comentarios hechos previamente, en relación con las
secuencias jerárquicas de Colley, se aplican igualmente a todas las secuencias
que se fundamentan el proceso de conocimiento, comprensión y convicción
—no importa si esta «construcción» posee o no suficiente sentido y capaci-
dad de entendimiento para el análisis de las decisiones de compra. Aun si
aceptamos que conocimiento/compresión («aprender»), convicción («sentir»),
y acción («hacer») constituyen etapas distintas y lógicas, ¿por qué no

considerar otras posibles secuencias jerárquicas?
Secuencias de Ray Secuencias adicionales
(i) Aprender-sentir-hacer (i) Sentir-aprender-hacer
(ii) Hacer-sentir-aprender (ii) Sentir-hacer-aprender
(iii) Aprender-hacer-sentir (iii) Hacer-aprender-sentir
Sin lugar a dudas, Ray podría argumentar que sus tres secuencias
jerárquicas tienen una base teórica; en primer lugar, en la teoría del
aprendizaje; en segundo lugar, en el concepto de envolvimiento; y, en tercer
lugar, en la teoría (o enfoque) de la consistencia que vamos a analizar más
adelante. Esto podría ser así, pero no existe ninguna dificultad en visualizar
situaciones de compra que se correspondan con las secuencias adicionales.
Hemos invertido algún tiempo en analizar las secuencias jerárquicas
debido a que constituyen, en la actualidad, uno de los temas de mayor
interés en los intentos por definir, con mayor precisión, los objetivos y
estrategias posibles de la publicidad. Por ejemplo, Ray argumenta que, en
función del tiempo, dentro de las secuencias no es necesario asignar un nivel
particular a cada componente de la mezcla de comunicación. Señala la
necesidad de equilibrar la mezcla de los múltiples instrumentos de la
comunicación, eligiendo, entre ellos, el que funcione más eficazmente, dentro
de ciertas limitaciones presupuestarias y reconociendo que, muy a menudo,
actúa el principio de la compensación: es decir, cuando se establecen
objetivos extremos en una parte de la mezcla (por ejemplo, un mensaje
publicitario que se centre en el tema «cero nicotina»), éstos tienden a
producir un efecto compensatorio en otra área del mensaje (por ejemplo, más
bajo nivel de credibilidad respecto al sabor del cigarrillo).
Aun asumiendo que las tres secuencias jerárquicas son exhaustivas y
mutuamente excluyentes, al evaluar el proceso que conduce desde una
situación de no-compra a la acción de compra, quedan todavía algunos
interrogantes por dilucidar:
• ¿Constituye el único objetivo de la publicidad inducir a la audiencia a la
compra? ¿No podría representar el mantenimiento de los actuales clientes
un objetivo más importante?
• ¿Qué sucede cuando los miembros de una audiencia se encuentran en
diferentes etapas de una misma secuencia jerárquica o en diferentes etapas
de diferentes secuencias, dado que no todos los integrantes de la audiencia
perciben las condiciones con igual intensidad o al mismo nivel (por
ejemplo, en el acto de compra de un caramelo la implicación puede ser
muy alta para un niño y muy baja para un adulto)?
Modelos basados en la consistencia
Existen otros modelos que asumen que las personas procuran un conjunto
coordinado de valores, creencias, sentimientos (afectos) y acciones. Estos
modelos aceptan el planteamiento de los cambios de las actitudes, pero

señalan que éstas cambian dentro de un proceso que, esencialmente, procura
lograr la consistencia entre todos los elementos. A partir de este punto de
vista, más adelante explicaremos la forma en que la publicidad «trabaja»,
mostrando cómo puede inducir a los consumidores a la compra apelando al
deseo permanente de lograr la deseada consistencia entre creencias, senti-
mientos y acciones. Aparentemente, el modelo de la «consistencia» sigue los
alineamientos de la secuencia jerárquica de disonancia-atributos («hacer-
sentir-aprender»).
Modelo del balance. La premisa básica es que las personas tratan de
lograr un nivel de balance o coherencia entre los sentimientos (afectos) y las
creencias (logradas mediante el proceso cognoscitivo). Así, por ejemplo, si
dirigimos nuestro mensaje a convencer al consumidor de que nuestra marca
es superior, el «sentimiento» hacia la marca puede cambiar de negativo a
positivo. No hay dudas de que, cuando años atrás en Armstrong Cork se
preocuparon de suministrar a las amas de casas todo un conjunto de ideas
creativas para el hogar y no sólo conocimiento sobre los productos Arm-
strong, trataban de potenciar los «sentimientos positivos» hacia la empresa
con la esperanza de que éstos provocaran el surgimiento de creencias más
favorables sobre los productos Armstrong.
Modelo de la coherencia. Este modelo reclama que las personas procu-
ran un alto nivel de coherencia entre las actitudes que adoptan hacia las
fuentes de comunicación y las actitudes que adoptan hacia las cosas ligadas
a esas fuentes: «la fuente que a nosotros nos gusta debería denunciar siempre
las ideas que rechazamos y respaldar las ideas con las que estamos de
acuerdo». Así, la actitud de los consumidores hacia una marca podría
hacerse más positiva o favorable si ven que la marca está siendo respaldada
por una celebridad que les agrade.
Modelo de la disonancia cognoscitiva. El modelo de la disonancia
cognoscitiva de León Festinger (1957) es el que mejor se conoce. De forma
muy resumida, establece que: todo aquel que toma una decisión difícil,
particularmente una decisión que no puede deshacer fácilmente, tiende a
reforzar su decisión de manera tal que la decisión inicial alcance un nivel de
justificación cada vez más alto. De acuerdo con el modelo de la disonancia
cognoscitiva, cada elección que hace un comprador constituya una fuente
potencial de «disonancia», ya que la percepción de pérdida que está implícita
en el hecho de tener que eliminar un producto alternativo es disonante con el
reconocimiento de que se ha elegido algún otro. La disonancia cognoscitiva
puede ser reducida mediante: a) la disminución del valor que se haya
adjudicado a algún aspecto del producto rechazado (por ejemplo, «los
equipos de vídeo de alto contraste aún están en su etapa experimental») b)
potenciando las ventajas del producto comprado (por ejemplo, «desde que
usted lo compró, su precio se ha elevado en un 10 por 100»); o c)
potenciando la similitud entre el producto comprado y el rechazado (por
ejemplo, «en la práctica, usted no encontrará diferencias entre ambos

productos»).
La disonancia cognoscitiva ha sido utilizada para explicar el comporta-
miento de los mercados. Así, Ehrlich (1975) detectó que los compradores de
automóviles nuevos prestaban mayor atención a la publicidad de las marcas
que habían comprado que a la de las otras marcas. Se recurre también a la
disonancia cognoscitiva para justificar el «mantener al cliente que compró»
mediante el recurso de reconfirmarle lo «sabio» que fue al decidir la compra
que hizo. Sin embargo, la teoría de la disonancia cognoscitiva ha comenzado
a perder el favor de los estudiosos. En especial debido a que, antes de un
experimento, no es capaz de predecir qué vías serán adoptadas para
disminuir la disonancia, lo que implica la imposibilidad de verificar la teoría
por la vía experimental, ya que se desconoce de antemano qué tipo de
comportamiento se debe evaluar. En la psicología, la explicación vía diso-
nancias ha sido sustituida por la explicación en términos de la teoría de los
atributos, que señala el hecho que las personas atribuyen causas, significados,
conexiones y cualidades a las cosas (Kelley y Michela, 1980). Por esa razón,
Ray habla del modelo de disonancia-atributos.
Explicación basada en la asociación
El rol de la publicidad como fuente de información que «facilita» la toma de

decisiones domina una gran parte de las investigaciones. Otros enfoques
proveen puntos de vista adicionales a partir de los cuales analizar cómo
«trabaja» la publicidad.
La asociación, que constituye la base del condicionamiento, constituye
uno de los principales elementos de motivación en todo tipo de publicidad
persuasiva. La asociación de los productos objeto de la publicidad con
lugares, personas y situaciones placenteras es algo que esperamos en
cualquier anuncio dirigido al consumidor. Una asociación menos obvia es la
que relaciona el producto promocionado con la forma de vida del consumi-
dor. La publicidad puede procurar la creación de una imagen atractiva para
la marca, simplemente asociando la marca con un estilo de vida o con
usuarios atractivos. Los consumidores se sienten cómodos, confortables con
los nombres y las marcas, y los anunciantes aceleran el proceso asociando
las marcas con imágenes atractivas: por ejemplo, Speedy Alka Seltzer. El
problema radica en lograr que la asociación sea obligatoria, ya que no
siempre la simple yuxtaposición de imágenes en un anuncio se convierte en
un sólido vínculo asociativo en la mente del consumidor.
Leymore (1975) argumenta que el efecto relativo de la publicidad
depende de la capacidad que posea para establecer una sólida asociación
entre el producto objeto de la acción publicitaria y la estructura de valores
sociales que condicionan las actitudes de los consumidores. En otras
palabras, la publicidad debería relacionar el producto o la marca con la

visión de vida preferida.
Probablemente no existe una única vía para explicar todos los aspectos
relativos a la capacidad de persuasión de la publicidad sobre el consumidor,
¡así como no existe un argumento único para explicar la aparición de baches
en las carreteras! Las metas de la publicidad varían mucho al cambiar las
prioridades de los objetivos: por ejemplo, activar deseos latentes o pasivos,
crear un terreno propicio para justificar la superioridad de la marca, etc. Así
como cambian los objetivos, así cambiarán los argumentos para explicar la
forma de «trabajar» de la publicidad. Desde un punto de vista práctico y
lógico, el tema se reduce sencillamente a encontrar cuáles son las razones,
imágenes o emociones con capacidad para atraer y convencer a diferentes
audiencias objetivo. Esto puede lograrse, en algunas ocasiones, ¡con el simple
hecho de relacionar la marca con la empresa adecuada!
OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD
El objetivo a largo plazo (misión) de la publicidad es el de influir sobre

aquellos individuos o grupos cuyas decisiones y acciones determinan el éxito
de la empresa. Los objetivos a corto plazo de toda campaña publicitaria
reflejan la misión de ésta. Sin embargo, los objetivos deben cumplir con
otros propósitos.
Para explicarnos mejor, debemos recordar cuáles son los propósitos que
nos animan al establecer los objetivos de publicidad. En primer lugar,
aportar una guía para la redacción de los textos publicitarios y para la
planificación de los medios. En segundo lugar, disponer de parámetros o
baremos contra los cuales medir: a) el comportamiento de la propia acción
publicitaria, y b) los resultados alcanzados. Tomando en consideración estos
propósitos, podemos señalar que los objetivos de ventas no constituyen un
parámetro correcto, ya que no aportan elementos capaces de guiar la
planificación de la acción publicitaria. El peligro de establecer objetivos de
publicidad en términos de ventas es que, si los volúmenes de ventas no se
logran, se culpa a la publicidad. Ex post facto esto es muy difícil de
demostrar, salvo en situaciones estrictamente experimentales. Sin embargo,
esto no quiere decir que la empresa deje de hacer diferentes estimaciones de
venta, a partir de diferentes niveles de inversión publicitaria, asumiendo que
las otras condiciones del mercado permanezcan iguales. Por el contrario,
estas estimaciones deben hacerse.
Colley desarrolló el modelo de las secuencias jerárquicas para apoyar su
aserto de que los objetivos de la publicidad deben ser objetivos de comunica-
ción, en vez de objetivos de ventas. Su sistema fue denominado DAGMAR,
tomando las iniciales del título en inglés de su libro: Defining Advertising
Goalsfor Measured Advertising Results (1961). La razones que ofreció Colley
para sustituir los objetivos de ventas por objetivos de comunicación se

fundamentaron en que los objetivos de ventas constituyen el resultado
acumulado de todos los factores que intervienen en la estrategia de marke-
ting, y no sólo de la publicidad. Pero, ¿no podría aplicarse este mismo
razonamiento a los objetivos de comunicación de Colley? Con toda seguri-
dad, muy pocos consumidores tomarán una decisión respecto a una compra
importante sin antes considerar elementos tales como el precio y la disponi-
bilidad del producto.
El objetivo fundamental de la publicidad es el de crear y establecer en la
mente del consumidor una identidad distintiva y permanente del producto.
(Permanente en el sentido de que permanezca en la memoria del consumi-
dor.) Los objetivos relacionados con el establecimiento de la identidad
deberán estar, a su vez, relacionados con los objetivos competitivos que se
pretendan alcanzar; estos últimos pueden ser algunos de los siguientes:
• Captar o convertir usuarios de las marcas competidoras.

• Potenciar el nivel de uso individual del producto.
• Atraer a nuevos consumidores.
• Mantener o retener a los consumidores actuales.
Si el objetivo competitivo es el de retención o mantenimiento de los

consumidores actuales, la publicidad tratará de desarrollar resistencias al
cambio promocionando la satisfacción del deseo. Habrán de establecerse
objetivos tangibles de publicidad que sirvan para medir la incidencia o
índice de cambio de marca y si éstos disminuyen o no. La retención de los
consumidores, como objetivo único, sólo se aplica en aquellos mercados
maduros en que la empresa se encuentra satisfecha con la participación de
mercado que detenta.
Si la meta es atraer a no usuarios, la publicidad procurará promover la
concepción del deseo, haciendo que la audiencia objetivo perciba el potencial
del producto para satisfacer sus deseos. Los objetivos tangibles de publicidad
que se establezcan deberán ir dirigidos a medir el porcentaje de no usuarios
que lleguen a convencerse de las potencialidades del producto para satisfacer
sus deseos. La atracción del consumidor como objetivo único podría aplicarse
en las primeras etapas del ciclo de vida del producto.
Si la meta es captar o convertir usuarios de otras marcas, la publicidad
promoverá la concentración en el deseo, mostrando cómo el producto
satisface los objetivos, deseos y criterios de selección del consumidor mejor
que las ofertas de la competencia. Los objetivos tangibles se utilizarán para
medir los cambios hacia el producto provenientes de las marcas competido-
ras de la oferta de la empresa.
Si, finalmente, la meta es la de potenciar o aumentar el índice de uso
individual, la publicidad tratará de promocionar el desarrollo del deseo
mostrando usos adicionales del producto. Los objetivos tangibles servirán
COMUNICACIÓN PERSUASIVA. PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBUCITY 341
para medir el número de integrantes de la audiencia objetivo que compran el

producto para usos adicionales.
Para medir el logro de los objetivos, sería necesario aislar los efectos que
se relacionan directa y únicamente con la publicidad. Tanto en el caso de los
objetivos de ventas en el de los objetivos relacionados con la secuencia
jerárquica, nunca podremos estar completamente seguros de que las medi-
ciones de las ventas, de los niveles de convicción, etc., no son el resultado de
la acción de cualquiera de los otros elementos de la mezcla de marketing.
Los métodos de medición señalados anteriormente tampoco son inmunes a
ciertas críticas, a pesar de que pueden ayudar a distinguir entre el efecto de la
publicidad y el efecto de algún otro factor que influya en los cambios de
actitud del consumidor.
Los objetivos de publicidad dependerán de la situación de mercado. Así,
digamos, Hublein creyó que no podría convencer a los bebedores de whisky
para que pasasen a tomar vodka Smirnoff y prefirió concentrar sus esfuerzos
publicitarios en la atracción de los jóvenes que estaban ingresando al
mercado de licores. La selección de un objetivo único de conversión redunda
en una estrategia publicitaria mucho más concentrada.
En ocasiones, los objetivos competitivos globales deben ser complemen-
tados con subobjetivos específicos que se convierten, en consecuencia, en las
distintas vías sectoriales o parciales que van a permitir el logro del objetivo
general (por ejemplo, acciones parciales dirigidas a: elevar los inventarios,
aumentar la solicitud de literatura informativa sobre el producto, facilitar las
visitas de los representantes, etc).
ROL Y OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS,

LA PUBLICITY Y LAS RELACIONES PUBLICAS
Normalmente, no existe gran problema para entender el rol de la publicidad

como instrumento útil para atraer a los consumidores hacia el producto o la
necesidad de utilizar vendedores para cerrar una venta. Sin embargo, al
estudiante se le hace más difícil entender los roles específicos de la promo-
ción de ventas, la publicity y las relaciones públicas dentro del marketing.
Dado que, en particular, la promoción de ventas forma parte regular de
cualquier campaña de comunicación de marketing, es necesario que esclarez-
camos dónde encaja. Pero, existe otra razón para conceder especial atención
a la promoción de ventas. En EE. UU., los gastos en promoción de ventas
son mayores que la inversión que se realiza en los medios publicitarios a
nivel nacional (Varadarajan, 1986). Se han realizado numerosos estudios
para determinar en qué productos y bajo qué condiciones del mercado los
gastos promocionales tienden a ser más altos, pero estos estudios dejan
muchas cosas sin explicar (Farris y Buzzell, 1979; Quelch y Chang, 1985).
Promoción de ventas
Promoción de ventas es el nombre dado a un conjunto de incentivos

utilizados periódicamente para estimular las ventas. Tales incentivos consti-
tuyen promociones al consumidor cuando están dirigidos específicamente a
los consumidores; o promociones a los canales, cuando la inducción de
compra va dirigida a los intermediarios, como, por ejemplo, para que los
detallistas aumenten sus inventarios del producto o para que realicen una
labor de «empuje», etc. (Existen dudas sobre esta distinción, pero se puede
lograr una diferenciación conceptual a partir de la idea que subyace en toda
promoción a los canales: primero, incentivar a los canales con el fin de que
tengan el producto en sus inventarios y luego ayudarles a que los consumi-
dores lo saquen «fuera de sus estanterías»). Sea que la promoción se dirija al
consumidor o a los canales, la misma puede clasificarse de acuerdo con si
involucra la oferta básica (muestras del producto), ofertas en precios o
recompensas externas a la oferta básica (Beem y Shaffer, 1981); véase tabla
10.2.
Tabla 10.2. Promociones de ventas más usuales
Consumidores Canales
Productos sin coste Productos sin coste

Unidades gratis Bonificación en productos
Unidades de prueba Pruebas
Ofertas en precios Ofertas en precios

Cupones Incentivos en dinero
Reducción de precios en Descuentos promocionales
empaques especiales Entregas divididas
Ofertas combinadas Facilidades de crédito
Recompensas externas Recompensas externas

a la oferta básica a la oferta básica
Premios autoliquidables Concursos entre intermediarios
Concursos Concursos entre el personal
Coleccionables
Rol
El rol clave asignado a la promoción es el de acelerar las ventas o el proceso
de ventas. Ray (1982) argumenta que la promoción de ventas combina, a un
bajo coste por cliente objetivo, las ventajas del cierre de la venta personal
con el alcance masivo de la publicidad. Este es un punto de vista interesante
y útil, pero existe un factor de peligro en considerar que la promoción
cumple las funciones de la venta personal a un coste más bajo. De hecho, la
venta personal y la promoción de ventas se dirigen a diferentes fuentes de
influencia: la venta promocional usa principalmente los argumentos y la
credibilidad para persuadir y convencer, mientras que la promoción de

ventas ofrece inducciones materiales o simplemente una mayor visibilidad
del producto para producir la acción de compra.
Beem y Shaffer (1981) argumentan que la promoción de ventas (o
«inducción promocional», como ellos la llaman) aumenta la productividad
del marketing de tres maneras:
• Complementando o suplementando la comunicación persuasiva
• Resaltando el beneficio de la oferta básica para resistir presiones competi-
tivas
• Controlando, en cierto grado, el tiempo y las formas que adoptan las
acciones de los consumidores
La publicidad se orienta a logros a más largo plazo que la promoción de
ventas, que se concentra esencialmente en realizar un esfuerzo periódico para
incentivar la reacción del consumidor. En términos generales, en la pobla-
ción objetivo debe existir un deseo pasivo hacia el producto que no se está
convirtiendo en una acción de compra individual o de compra para producir
inventario (¿o para producir suficiente inventario?). En segundo lugar,
necesitamos saber qué factores están inhibiendo la compra, ya que la
información es uno de los factores en la elección de una promoción. Por
ejemplo, muchos consumidores pueden creer que la marca no tiene nada que
ofrecerles que supere el producto que están utilizando y tener dudas sobre la
credibilidad de los anuncios. Otros consumidores podrían no estar prepara-
dos para asumir el riesgo que lleva consigo el abandono de la marca
utilizada para probar con una nueva. En ambos, el hecho de darles una
muestra gratis del producto puede facilitar el cambio de marca.
La actividades de promoción de ventas constituyen los eventos ocasiona-
les que, en determinadas situaciones, pueden ser necesarios para inducir a un
consumidor a la acción, mientras que la "publicidad, centrada en la oferta
básica y sus factores asociados, constituye la precondición sin la cual los
eventos ocasionales no tendrían efecto. Desde este punto de vista, la
promoción de ventas no puede sustituir a la publicidad y, tal y como señaló
Strang (1975), puede producirse un eventual deterioro de la participación de
mercado entre las empresas que sustituyen la publicidad por la promoción
de ventas. Se ha argumentado, también, que la promoción de ventas excesiva
(aun sin tomar como punto de referencia el monto de la inversión en
publicidad), puede ser dañina a largo plazo. Se han utilizado muchos
argumentos para respaldar esta opinión. Uno de ellos se fundamenta en una
teoría que reclama que los consumidores podrían considerar que el uso
excesivo de la promoción (de cara a la competencia) se debe al reconocimien-
to de la inferioridad de la marca. Si todos los competidores utilizan la
promoción de ventas de manera continua, el consumidor podría atribuir esta
actitud a que las marcas están muy poco diferenciadas.
Aun sabiendo que existe un deseo hacia el producto y que los factores
que están inhibiendo la compra pueden ser superados con un incentivo

material, todavía necesitaríamos considerar cuáles podrían ser los efectos a
largo plazo de la promoción, dado que algunas promociones, aunque
«aseguran» los niveles de ventas, no incorporan a consumidores adicionales.
Como dice Ray, existen promociones que permiten captar nuevos consumi-
dores, mientras que otras no. Es necesario evaluar, en relación con sus
costes, los efectos a largo plazo de una actividad promocional.
La promoción clave para un producto nuevo es la de muestra gratis u
oferta de prueba, con la cual normalmente se logra romper la inercia ante la
compra y obviar las barreras que imponen los riesgos implícitos en un
cambio de marca. Pero el obsequio de productos (en tamaños normales o
reducidos) para provocar la compra presupone que el producto en sí posee el
diferencial competitivo necesario para inducir a la compra de la marca (y no
continuar con la anterior). Desafortunadamente, demasiado a menudo se
utiliza este recurso para promover productos «yo-también». Claro está, el
regalo de productos o muestras gratis no puede ser realizado con todos los
productos: existen algunos que son demasiado costosos o demasiado conoci-
do o no son comprados frecuentemente o son muy costosos para distribuir y
manejar. Pero, en los casos en que sea apropiado, el muestreo de productos
puede constituir la acción clave.
La actividades en base al precio pueden ser las apropiadas si el precio es
el factor que está inhibiendo la prueba, debido a que el consumidor se
muestra inseguro respecto a si los beneficios del producto justifican los
precios o no ve ninguna razón para probar el producto abandonando la
marca que utiliza habitualmente. De nuevo, será necesario que la empresa
posea evidencias suficientes que la induzcan a pensar que el producto posee
el diferencial competitivo que hará que, posteriormente, el consumidor siga
adquiriendo el producto a su precio regular, ya que de otra manera, el
«efecto subsidio» tendría muy corta vida. Las ofertas de precios no «com-
pran lealtad»; sus efectos se limitan a muy corto tiempo. Sin embargo, si el
objetivo es el de reducir inventarios para aumentar el flujo de caja (o capital
de operaciones) o lograr el presupuesto de ventas, los efectos que se logren a
corto plazo pueden justificar la actividad. Los descuentos de precios cons-
tantes disminuyen la imagen del producto y pueden conducir a una situación
en la que sólo sea comprado cuando es objeto de algún tipo de actividad
promocional. Por otra parte, la inducción vía precio tiene un alto poder de
atracción sobre el consumidor y posee la ventaja de que le ofrece gratifica-
ción inmediata. Sin embargo, los descuentos de precios al consumidor no
son apropiados para productos de alta calidad que se venden a precios altos
—la imagen de clase puede perderse cuando los «baratillos» llegan a hacerse
necesarios para producir la venta.
Una oferta de precios puede adoptar la forma de una reducción de precios
marcada en fábrica en un empaque especial o una oferta combinada, en la que
dos productos normalmente relacionados entre sí se venden juntos a un
precio que es inferior a la suma de los precios individuales de ambos.

En vez de utilizar una reducción directa en el precio, se puede recurrir a
los cupones de descuento que se redimen junto con la compra del producto.
Los cupones presentan numerosas ventajas sobre el descuento directo en el
precio:
• El consumidor puede redimir el cupón antes de verse atraído o tentado
por la marca que regularmente compra. Sólo con el cupón logra el
consumidor la reducción de precios.
• Puede incluirse un mensaje publicitario en el cupón.
• Los canales se incentivan a comprar con el fin de no perder al cliente que
les llege con el cupón (con el descuento directo en precio, si el detallista no
ha comprado la promoción, el cliente final no se entera).
• No existe la necesidad de alterar los procesos de producción; se pueden
utilizar los cupones para comprar productos regulares.
Sin embargo, los cupones también plantean algunos problemas:
• Para producir el mismo incremento de ventas, el valor del cupón debe ser
mayor que el correspondiente descuento directo en precios.
• Los intermediarios pueden abusar del sistema recibiendo los cupones
como pago por otros productos o exigiendo pagos extras para manejar los
cupones.
• Es difícil predecir el índice de redención de los cupones: puede ser tan bajo
como un 1 por 100, si el cupón aparece en un anuncio en una revista, o tan
alto como un 40 por 100 si los cupones corresponden a un producto «de
conveniencia» y se distribuyen casa-por-casa.
Las recompensas externas a la oferta básica se utilizan usualmente para
lograr una mejoría inmediata de la visibilidad del producto. Así, los
concursos constituyen una vía para lograr mejores exhibiciones en el punto
de la venta y despertar mayor interés hacia el producto, al hacerle publicidad
al concurso. Los premios pueden ser pocos y valiosos (por ejemplo, vacacio-
nes pagadas, automóviles, etc.) o muchos de escaso valor. Cuando el sistema
ofrece la posibilidad de que existan demasiados ganadores, una forma de
obviarlo es pedirle a los concursantes, digamos, que incluyan una idea de un
slogan que será utilizado para realizar la selección final del ganador. Los
coleccionables (por ejemplo, tarjetas de deportistas en los paquetes de gomas
de marcar) pueden igualmente crear mayor visibilidad para un producto y,
debido a las numerosas pruebas del producto que obligan a realizar, es
posible que logren captar usuarios de la competencia. Un problema específi-
co se relaciona con determinar en qué momento suspender la promoción, ya
que siempre quedan algunos que no logran completar la colección. Un ítem
coleccionable puede también constituir una «oferta promocional» por sí
solo: se regala para promover la venta de otro producto. Los ítems auto-
liquidables, por otra parte, se venden por un precio que permite cubrir sus
costes y quizás un pequeño margen de beneficios. Estas actividades promo-

cionales, mediante las exhibiciones en el punto de la venta que apoyan la
promoción, pueden constituir una vía muy efectiva para captar la atención
hacia ciertos productos. Beem y Shaffer (1981) argumentan que usualmente
las «recompensas» o premios promocionales son más eficaces que las
reducciones directas en precios en el sentido de que, en estas últimas, la
audiencia objetivo no está involucrada, mientras que, asumiendo que los
precios sean del valor adecuado, las «recompensas» refuerzan la publicidad y
aseguran la visibilidad del producto. Ray (1982) señala que los «premios»
pueden estar relacionados directamente con el producto (por ejemplo, los
envases para la cocina de las sopas Campbell's), pero también observa que
muy pocos consumidores llegan a implicarse tan profundamente como para
hacer un gran esfuerzo para conseguir los premios.
A menudo, las promociones a los canales son necesarias para mantener a
los intermediarios interesados y motivados hacia los productos. En cierto
sentido, los problemas o desventajas son similares a los de las promociones
al consumidor. Así, los descuentos en efectivo o los descuentos promocionales
les permiten a los intermediarios «encerrar» a la empresa en el sentido de
que los intermediarios sólo compran productos cuando son objeto de alguna
promoción. Los concursos de distribuidores o los concursos de personal (en los
que los premios se ganar en función de las ventas realizadas) siempre son
atractivos para los intermediarios; el problema radica en lograr su coopera-
ción.
En el Apéndice II hacemos un resumen de los puntos de vista de un
experto (Ailloni-Charas, 1984) sobre: a) una serie de premisas que se admiten
como válidas en relación con las promociones al consumidor y a los canales;
b) las condiciones y los problemas a que se enfrenta la empresa en las
promociones al consumidor y c) los distintos objetivos que pueden ser
logrados mediante las diferentes promociones a los canales.
Objetivos
El objetivo básico de la promoción de ventas es el de estimular la compra o
iniciar el proceso que conduzca a la compra. Las metas competitivas son:
inducir a la prueba, motivar el cambio de marca, retener los consumidores o
aumentar el uso en los ciclos bajos de venta, aun cuando pueden ser
utilizadas de otras maneras —por ejemplo: «liquidar» inventarios viejos,
lograr una mejor distribución geográfica, mantener niveles de inventario más
adecuados, lograr mejor exhibición en el punto de la venta, reducir inventa-
rios, impedir la entrada de un competidor, mantener la participación de
mercado, etc.
Una vez elegido el objetivo competitivo, es necesario determinar el grupo
de los consumidores objetivo que se encuentra inhibido respecto a la prueba
del producto o cuáles son las dificultades en mantener los consumidores
actuales. En términos muy generales, para atraer e inducir al cambio de

marca hacia una producto nuevo, el uso de muestras es lo más adecuado.
Las promociones basadas en el precio son eficaces para producir un
aumento en el uso de los productos, especialmente en los períodos de ventas
estacionales bajas (ciclos bajos), a pesar de que a veces es difícil sostener
luego los niveles de ventas alcanzados, a menos que la campana publicitaria
de apoyo justifique el descuento en precios y refuerce la percepción de los
beneficios del producto. Además, los premios pueden aumentar el uso en los
«ciclos bajos», aunque también podrían presentar el problema de sostener
los niveles de ventas alcanzados, a menos que la promoción haya sido capaz
de crear hábito de compra a partir de la «familiaridad satisfactoria» con el
producto o el producto haya demostrado, durante las pruebas, las ventajas
que posee (respecto a la competencia).
Beem y Shaffer (1981) señalan la necesidad de considerar los costes para
el comprador: la inconveniencia de tener que comprar en el momento de la
promoción, el tiempo y la energía que es necesario invertir en recortar los
cupones o participar en un concurso, etc. Los costes para la empresa
incluyen tanto los relacionados con la promoción de ventas en sí como con
las pérdidas eventuales que surgen al no estar en condiciones de limitar el
impacto de la promoción a los consumidores realmente potenciales. Así, es
posible que algunas posibilidades futuras se pierdan si, digamos, el consumi-
dor puede comprar el producto para hacer inventario en el hogar, debido a
que puede almacenar fácilmente el producto y éste se compra con mucha
frecuencia. Una empresa con una alta participación de mercado se verá
menos tentada a conducir campañas de promoción de ventas que una
empresa con una participación reducida.
Finalmente, Beem y Shaffer señalan que los competidores reaccionan con
menos intensidad: a) si la empresa que conduce la campaña tiene una baja
participación de mercado; b) si la promoción se realiza «fuera de estación»; c)
si está apoyada por una baja inversión publicitaria; d) si expande la demanda
primaria o d) si se percibe como la acción desesperada de un competidor.
Por otra parte, las respuestas de contra-ataque de los competidores tienden
a ser altas: a) si la empresa que inicia la campaña tiene ya una alta
participación de mercado; b) si los competidores tienen altos costes fijos y
productos que se deterioran fácilmente y c) en aquellas circunstancias en que
la promoción demuestra que está funcionando con eficacia.
Publicity y relaciones públicas
Tanto la publicity como las relaciones públicas (RP) pueden estimular un

mayor apoyo a la empresa y sus productos, ya que poseen un nivel más alto
de credibilidad en el público que la publicidad.
Rol
En sentido general, el rol de la publicity es similar al de la publicidad, pero
usualmente las RP se dirigen a un público mucho más amplio que el
compuesto por los consumidores de la empresa. En las RP existe el
reconocimiento de que todas las acciones tomadas por una empresa comuni-
can algo a alguien y que los efectos que pueden producirse incidentalmente
pueden ser tan profundos que no podrán ser erradicados por ninguna
inversión en publicidad. Tal y como Edward Bernays (una de las más
importantes figuras de las relaciones públicas de los años 20) señaló (1928):
no existe detalle demasiado insignificante que no influya en el público de
manera positiva o negativa. Mientras la publicidad de la empresa se dirige a
dejar en el público la imagen que ésta desea que se perciba, otras acciones de
la empresa (por ejemplo, las relacionadas con su nivel de responsabilidad
social) pueden contener un mensaje completamente opuesto. Las RP tienen
la misión general de considerar la imagen de la empresa entre todos sus
«sectores de soporte» (stakeholders).
Las notas o conferencias de prensa o el ofrecimiento de alguna noticia
exclusiva constituyen las vías típicas para obtener publicity (apariciones no
pagadas en los medios de comunicación). Pero existen otras vías para
lograrla. Por ejemplo, las «campañas de intriga», que a veces logran
provocar la curiosidad general y comentarios en la prensa. La debilidad de
las RP y la publicity es que la empresa no controla plenamente ni el mensaje
ni las reacciones que provoca. Esta falta de control hace que sea difícil
relacionar estrechamente estas actividades con las demás acciones que se
realizan en el área de marketing. Sin embargo, en muchos casos la publici-
dad institucional desempeña un rol de relaciones públicas. Una reciente
campaña de televisión mostraba a un recién graduado dispuesto a salvar el
mundo como empleado de Dow Chemical. La campaña se proponía cambiar
la imagen de Dow, un poco empañada a causa de su asociación con la
producción de napalm y «ácido mostaza» durante la guerra de Vietnam
(Fortune, 12 de mayo de 1986).
Objetivos
En términos generales, la publicity y las RP se utilizan, si es posible, al inicio
de una campaña para estimular el interés y sumar credibilidad a una
subsiguiente acción publicitaria, de promoción de ventas o de venta perso-
nal. Sin embargo, el patrocinio (sponsorship) de conciertos o eventos deporti-
vos puede dar publicidad continua a la empresa o la marca e, incluso, en
ocasiones (como es el caso de los cigarrillos) ¡una alta y masiva exposición en
la televisión!
LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD PUBLICITARIA
La actividad publicitaria (o el negocio publicitario) está compuesta por los

anunciantes, los medios publicitarios y los que elaboran los anuncios, que
son usualmente las agencias publicitarias. Algunas empresas tienen sus
propias agencias publicitarias (in-house agency), pero la mayoría de los
anunciantes recurren a una agencia publicitaria externa para que les ayude
en la elaboración de la estrategia publicitaria, en la redacción de los textos,
en la producción de los anuncios y en la compra de espacios en los medios.
Nada impide que un anunciante utilice varias agencias: una agencia para los
comerciales de televisión, otra para los anuncios de prensa, etc.; o una
empresa puede trabajar exclusivamente con agencias especializadas: una
agencia para el trabajo creativo, otra para la compra de medios, etc.;
igualmente, una empresa puede entregarle el manejo de muchos productos a
una sola agencia. En la actualidad, por una parte, se están desarrollando las
agencias especializadas, mientras que, por otra se percibe la tendencia en las
agencias que ofrecen todos los servicios a ir reduciendo el número de
servicios de marketing que ofrecen. Normalmente, la mayor parte de los
ingresos de una agencia publicitaria se producen en los descuentos que les
conceden los medios; la agencia compra espacio o tiempo de los medios con
un descuento de un 15 por 100, pero carga al cliente la tarifa completa. En
algunos casos se negocia un pago fijo (fee) por este concepto (véase Calatone
y Drury, 1979).
Usualmente, una agencia que ofrece todos los servicios se organiza en
varios departamentos:
• Departamento creativo. Las personas a cargo de la elaboración de los
anuncios son el director creativo y los redactores de texto, quienes forman
parte del departamento creativo (incluye producción de artes y anuncios
de prensa, radio y televisión).
• Departamento de contabilidad. Este departamento constituye el punto de
contacto entre los distintos departamentos de la agencia y el cliente. Es
responsable del control de las campañas; además se encarga de los cobros
y el análisis de las investigaciones de mercado.
• Departamento de medios. Este departamento se encarga de la selección y
contratación de medios. El encargado de prensa trabaja con los periódicos
y revistas, mientras que el «comprador de tiempo» se encarga de radio y
televisión.
• Departamento de tráfico. La programación y control de los trabajos que
van hacia la agencia de parte de los proveedores o desde la agencia hacia
los proveedores, medios, anunciantes, etc., es responsabilidad del departa-
mento de tráfico.
• Departamento de investigaciones. En términos generales, los departamen-
tos de investigación de las agencias funcionan como una unidad de

servicio al clientes.
A pesar de que una agencia hará todo lo posible para no perder un
cliente importante, existen varios puntos que pueden generar conflictos entre
el anunciante y la agencia. Una agencia puede, por ejemplo, recomendar el
medio que le sea más rentable y no el que sea más adecuado; o puede insistir
en el uso del mismo tema de campaña en todos los medios para ahorrar
tiempo y costes de creatividad, en aquellos casos en que debería recomendar
una «solución múltiple» en vez de una «solución única». Una agencia puede,
de hecho, recomendar el uso del mismo tema año tras año («¿Por qué no
seguir golpeando con un mensaje que ha tenido éxito?») cuando su motivo
real es el de ahorrar costes o no querer afrontar el riesgo de una creación que
pueda no ser tan eficaz como la anterior. Finalmente, una agencia puede
transferir a otro cliente su equipo creativo cuando considera que un cliente
está totalmente seguro. Esta acción puede ser decepcionante cuando la
misma se presenta como una decisión tomada en beneficio del cliente
(«Usted sabe que un hombre puede oxidarse»).
Por otra parte, algunos anunciantes son conocidos por su trato «caballe-
roso» con las agencias. Un anunciante debería:
• Mantener a la agencia informada sobre el producto y su segmento de
mercado.
• Conceder tiempo suficiente para la preparación de las campañas.
• Establecer objetivos de publicidad claros y precisos y suministrar todas las
informaciones que puedan ser útiles a la agencia: por ejemplo, sobre
precios, competencia, canales de distribución.
• Ser suficientemente cortés para escuchar las presentaciones de la agencia;
por ejemplo, no disminuir el valor de ésta adoptando una actitud de
asistencia complaciente.
Usualmente, es costoso cambiar de agencia, ya que la adaptación a una
nueva agencia toma tiempo y no existe la certeza de que una nueva agencia
desempeñará mejor sus responsabilidades. Para seleccionar una agencia, una
empresa debe conocer sus «fortalezas» en el área creativa (basada en cómo la
agencia entiende que «trabaja» la publicidad), su tamaño y los servicios que
ofrece. Pero el aspecto básico que hay que determinar es: «cómo la empresa
y la agencia habrán de recorrer juntas el camino» (a pesar de que siempre
existirá la necesidad de algunos conflictos constructivos: una agencia nunca
deberá aceptar un planteamiento equivocado del cliente). Idealmente, un
cliente potencial debería informarse sobre el comportamiento pasado de la
agencia; si la agencia mantiene clientes competidores; quiénes en la agencia
manejarán su cuenta y si la agencia está de acuerdo con que el cliente se
implique en la creación y evaluación de las alternativas publicitarias. Las
presentaciones de las agencias, cuando están ante un cliente potencial,
pueden inducir a error. El trabajo creativo debe estar estrechamente relacio-
nado con los consumidores objetivo, en vez de ser desarrollado en el vacío.

En todo caso, no existe garantía alguna de que el personal creativo que
participe en la presentación trabajará más tarde en la cuenta del cliente.
PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

PUBLICITARIA
Ray (1982) sugirió un enfoque global para el diseño de una estrategia

publicitaria:
• El análisis de la situación deberá suministrar la información básica sobre
el producto, los mercados, la competencia y el consumidor (incluidos los
procesos de decisión).
• Los objetivos de mercado deberán ser establecidos en términos de partici-
pación de mercado y referidos a cualquier otro objetivo que sirva como
elemento para coordinar los elementos de la mezcla de marketing.
• En esta etapa se establece el presupuesto global de comunicación y se
asignan los recursos entre distintos elementos de la mezcla. La idea es la
de obtener un presupuesto general tentativo. (La asignación tentativa de
recursos a los distintos elementos será discutida en el próximo capítulo).
• Posteriormente, se pasa al desarrollo de las estrategias para cada uno de
los componentes de la mezcla de comunicación.
• Finalmente, se procede a la elaboración de los presupuestos específicos
para cada uno de los componentes de la mezcla de comunicación y al
establecimiento de los procedimientos de control para verificar el compor-
tamiento del programa.
El resto de este capítulo se concentrará en el desarrollo de la estrategia
publicitaria, mientras que en el próximo capítulo se analizará la elaboración:
a) de los presupuestos y b) de los instrumentos de evaluación.
En el desarrollo de cualquier estrategia, el interrogante básico se centra
en: ¿cómo distribuir los recursos con el fin de superar las «resistencias» al
logro de los objetivos? Una estrategia publicitaria no es una excepción. Pero,
¿cuáles son las resistencias a las que la publicidad debe hacer frente? Existen,
por una parte, las barreras de la ignorancia sobre el producto y de cómo
superarlas mediante la información, y, además, las barreras relacionadas con
las actitudes y creencias existentes y sobre las que se ha de influir.
La estrategia publicitaria es una subestrategia de la estrategia de marke-
ting. Hemos visto previamente los aspectos relacionados con los objetivos de
inversión, la estrategia competitiva y la estrategia básica de segmentación.
Conocemos a los consumidores objetivo y los factores de la inducción a la
compra. Idealmente, también conocemos el comportamiento de ventas del
Fig. 10.4 Estrategias Publicitarias.
producto a partir de los estudios y pruebas de marketing, y las estrategias de

precios y de distribución propuestas. Estamos, pues, en disposición de
considerar los elementos estratégicos para planificar la publicidad de la
marca.
Una empresa puede definir estrategias individuales para sus actividades
de promoción de ventas, publicity y RP. En ese caso, cada una de ellas habrá
de considerar los siguientes elementos estratégicos:
(i) Definición de la audiencia objetivo,
(ii) Establecimiento de los objetivos,
(iii) Definición de la estrategia del mensaje.
• Las motivaciones o posición del mensaje.
• El formato del mensaje.
(iv) La planificación de medios.
• Mezcla de medios y vehículos, y opciones de medios.
• Alcance y frecuencia del mensaje.
• Calendario de ejecución.
En la figura 10.4 aparece un diagrama que muestra los principales elementos.
La complejidad de la información necesaria para diseñar una estrategia
publicitaria eficaz sugiere que una persona, por sí sola, muy difícilmente se
sentirá suficientemente confiada para tomar decisiones precisas respecto a
todos y cada uno de los elementos que hay que considerar; en gran medida,
pues, constituye un trabajo de equipo. Además, usualmente se presentan
problemas al ampliar la cobertura de la campaña para cubrir los mercados
del exterior, dado que las razones de compra pueden ser diferentes a las del
mercado doméstico o nacional, así como también puede cambiar el significa-
do de los símbolos; además, algunos medios (como los periódicos) pueden
tener una circulación muy limitada, etc.
Audiencia objetivo
Para la publicidad, la audiencia objetivo no siempre estará constituida por

los consumidores del producto, ya que los usuarios pueden no ser los
prescriptores. Así, los médicos actúan como «porteros» para la prescripción
de medicinas, los profesores para los libros de texto y las amas de casa para
muchos de los productos consumidos por la familia. En otros casos, la
audiencia objetivo puede estar constituida por líderes de opinión o «fuentes
de influencia» que se encuentran fuera del mercado. Estos son casos
excepcionales. Usualmente la audiencia objetivo está constituida por las
personas que integran un segmento del mercado. Claro está, las agencias de
publicidad pueden tener en mente audiencias adicionales para complacer al
cliente o para impresionar a un futuro cliente. Tal y como señaló Marchand
(1985), es difícil comunicarse con suficiente franqueza con una audiencia
cuando otras audiencias están escuchando.
El problema radica en definir la audiencia objetivo que sea capaz de
responder con eficacia a los objetivos de persuasión y a una buena selección
de medios. El conocimiento de los datos demográficos es útil pero, si
deseamos explotar conscientemente el modelo basado en los criterios de
selección y seguir las recomendaciones que aparecen más adelante (véase
tabla 10.3), será necesario conocer la proporción de la audiencia que se
encuentra en cada uno de los «estados» del consumidor.
Objetivos publicitarios
Tal y como analizamos previamente, los objetivos publicitarios pueden
establecerse en términos de, digamos, objetivos de comunicación de las
secuencias jerárquicas o en términos de:
• Convertir (concentración en el deseo).
• Aumentar (desarrollo del deseo).
• Atraer (concepción del deseo).
• Mantener (satisfacción del deseo).
Cuando se relacionan con el estado o estados de los compradores, estos
objetivos sugieren el enfoque estratégico por seguir. La figura 10.5 ilustra al
respecto.
El la tabla 10.3, la primera columna muestra los diferentes estados del
consumidor que pueden condicionar el proceso de compra de la marca de la
empresa; esto es: latente, pasivo, compra por hábito, comportamiento
mecánico, preferencias extrínsecas o intrínsecas o, quizás una mezcla de
preferencias extrínsecas e intrínsecas. La columna 2 sugiere las vías para
identificar los distintos estados del comprador y cómo estimar el número de
los que integran cada estado. La columna 3 da algunas indicaciones para
determinar cuál es el objetivo más viable de lograr a partir del conocimiento
Fig. 10.5. Relación entre objetivos competitivos, estado de los compradores y enfoque de la
estrategia.
del estado del consumidor (convertir, aumentar, atraer o retener). Final-

mente, la columna 4 da el enfoque sugerido para la estrategia publicitaria.
Así, si el estado del consumidor es el de «selección» o comportamiento
mecánico (casi al azar), el objetivo será el de «convertir» y el enfoque
publicitario habrá de dirigirse a establecer una comparación del producto,
de cara a la competencia, con el fin de demostrar su superioridad.
Estrategia del mensaje
La estrategia del mensaje consiste en:
• La «motivación», promesa básica (poder de atracción del mensaje), posi-
ción o estrategia de texto, que representa el contenido básico del mensaje
que hay que difundir.
• El formato del mensaje, que establece la forma en que el mensaje será
difundido a través de la audiencia objetivo.
A pesar de que la «motivación», atracción o posición del mensaje es
conceptualmente distinta del «formato» del mensaje, algunos se inclinan por
incluir este último dentro de la «motivación», mientras que otros incluyen la
motivación dentro del formato. Así, toda comunicación no sólo transmite
Tabla 10.3. Publicidad: estados del consumidor y enfoque de la estrategia.
Estado del Medición Enfoque de la

consumidor operativa Objetivos estrategia
(1) (2) (3) (4)
Deseo Estimar los que: Atraer nuevos Concepción del deseo
latente • Han usado el compradores mediante la
producto. o creación de
• Tienen capacidad conocimiento
para pagar por él. sobre la
• Ignoran la potencialidad del
potencialidad del producto para
producto para satisfacer el deseo
satisfacer el deseo o aumentar el nivel o
deseos adicionales. de compra para desarrollo del deseo
usos adicionales. mostrando la
capacidad del
producto para
usos adicionales.
Deseo Estimar los que: Atraer a nuevos Concepción del deseo
pasivo conocen el producto y compradores. mediante la
el deseo pero no remoción, vía
reaccionan porque acción
existen barreras que publicitaria, de las
inhiben la compra, barreras (por
aunque no se ejemplo, reducción
consideran de precios) o
insuperables. minimizando la
importancia de las
barreras.
Compra por Estimar los que: Convertir de Concentración en el
hábito hacen compras marcas rivales deseo socavando
repetitivas de una 0 la confianza en la
marca específica. Mantener a los compra habitual
compradores (por ejemplo,
habituales. muestras gratis,
etc.)
o
satisfacción del deseo
que ofrece
seguridad a los
compradores
habituales
existentes.
Comportamiento Estimar los que: Convertir de Concentración en el
mecánico alternan sus compras marcas rivales. deseo
seleccionando entre posicionando la
un conjunto de marca respecto a
marcas entre las que los sustitutos para
existen muy pocas establecer una
diferencias para imagen de
determinar la superioridad.
selección.
Tabla 10.3. (Continuación).
Estado del Medición Objetivos Enfoque de la

consumidor operativa estrategia
(1) (2) (3) (4)
Preferencias Estimar los que: Convertir de Concentración en el
intrínsecas compran el productos marcas rivales. deseo mostrando
únicamente basados cómo el producto
en lo que «más les posee mayor
gusta». capacidad para
proveer la forma
de satisfacción
deseada.
Preferencias Estimar la mezcla de Convertir de Concentración en el
extrínsecas más (?) razones para la marcas rivales a deseo con una
preferencias compra: aquellos estrategia de texto
intrínsecas • Intrínsecas. predispuestos en que se ajuste a la
• Extrínsecas: favor de la mezcla de razones
Técnicas oferta de la de la audiencia
Factores de empresa. objetivo.
rendimiento
Factores de
integración
Factores económicos
Factores de
adaptación
un mensaje, sino también un «tono». Sin embargo, la inclusión del «tono» en

el mensaje o, por el contrario, en el formato depende de criterios personales.
Personalmente, me inclino a considerar el «tono» de una comunicación
como parte del formato del mensaje. Aun más complejo es tratar de
dilucidar si, al describir un mensaje como una «proposición única de venta»,
como una «venta de imagen», etc., estamos clasificando el tipo de mensaje en
relación con su contenido o si estamos clasificando el formato del mensaje a
partir de la «forma» (que podríamos llamar «externa») que adopta el
mensaje. Personalmente, me inclino a considerar que estamos clasificando el
mensaje. Pero, como en todos estos tipos de debates, la utilidad de la
clasificación dependerá de los propósitos que nos establezcamos, dadas
ciertas y determinadas circunstancias. En este texto consideramos juntos los
dos componentes de la estrategia del mensaje.
La motivación básica del mensaje
La motivación, la estrategia de texto, la estrategia creativa o posicionamien-
to constituyen en sí el mensaje específico que la publicidad ha de difundir.
Bernstein (1974) lo define como «una cosa» que se le dice al consumidor
sobre el producto en la creencia de que va a motivarle a realizar su compra.
Claro está, el poder de atracción de un mensaje deberá estar relacionado con
Tabla 10.4. Relación entre el enfoque de la estrategia y el enfoque del mensaje.
Enfoque de la estrategia competitiva Enfoque del mensaje
Concepción del deseo mediante la Atraer:

creación de conocimiento sobre la Dramatizar los objetivos y la
potencialidad del producto para contribución del producto al logro
satisfacer los objetivos de consumo. de esos objetivos.
Desarrollo del deseo mediante la Aumentar:

demostración de la capacidad del Agregar objetivos cuyo logro pudiese
producto para ser aplicado a otros ser deseado por el consumidor;
usos. relacionar el producto con los
objetivos (si existen).
Concentración en el deseo al mostrar la Convertir:

superioridad del producto sobre las Cambiar la percepción de la oferta de
marcas de la competencia. los competidores respecto a nuestra
marca;
potenciar la importancia de algún
atributo;
cambiar el «punto ideal» del
consumidor;
cambiar el nivel de aceptación de
algún atributo;
agregar atributos.
Satisfacción del deseo mediante la Retener:

creación de barreras al cambio Potenciar la percepción favorable de
nuestra marca.
un producto o directamente con una de las motivaciones que inducen a la

compra. Sin embargo, la definición se centra en el tema fundamental: ¿qué
motivación sera capaz de inducir a la audiencia objetivo a actuar de acuerdo
con la finalidad de la campaña publicitaria? Esta motivación, este elemento
de atracción, variará en las distintas etapas de la vida del producto. Así,
cuando AMC ingresó en el segmento de los automóviles compactos enfatizó
aspectos tales como maniobrabilidad y comparó sus automóviles compactos
con los «dinosaurios engullidores de gasolina». Este tema de campaña no
podía durar por mucho tiempo. En la medida en que la competencia cambió,
AMC comenzó a apoyarse en otras cosas, como, por ejemplo, garantías,
longevidad, mayores facilidades para reventa, etc. Este ejemplo ilustra la
afirmación que señala que el mismo tema de campaña no puede durar
indefinidamente. Los mercados cambian, las creencias cambian y los «modos
de vida» cambian, de manera tal que la publicidad que se utilizó ayer no es
susceptible de ser utilizada hoy y esperar que logre los objetivos que está
llamada a cumplir. En todo caso, la selección de la promesa o «atractivo»
del mensaje debe ser realizada tomando en consideración la publicidad de la
competencia, tanto para estar seguros de decir algo distinto como para
determinar el nivel de conocimiento que deseamos alcanzar en la audiencia

objetivo.
En el capítulo dedicado a la segmentación de mercado (capítulo 5)
analizamos los «mapas perceptuales» que permiten definir las estructuras de
los mercados, las preferencias y los «puntos ideales» y mostramos las vías
para posicionar un producto dentro de un segmento del mercado. Adicional-
mente, analizamos cómo es posible identificar el proceso de decisión que
sigue el consumidor: el orden en que evalúa los atributos, qué criterios de
selección utiliza, etc. Toda esta información fue utilizada para determinar la
estrategia básica de segmentación, definir la audiencia objetivo y los factores
de inducción a la compra. Pero el mensaje no necesariamente transmitirá
hechos relacionados únicamente con la inducción de compra. El mensaje
también tomará en consideración el enfoque de la estrategia competitiva
(véase Fig. 10.5). La tabla 10.4 muestra que, por ejemplo, si se desea
«convertir», se debe tratar de modificar la percepción de la oferta de la
competencia a favor de nuestros motivos de inducción a la compra. Otra
opción es tratar de potenciar la importancia de nuestros motivos de
inducción de compra de manera tal que sean percibidos como algo de
supremo interés para el consumidor.
En relación con el mensaje que hay que elegir, lo preferible es que el
mismo esté basado en algún factor de inducción a la compra que sea único
de nuestra marca y que represente algo de primera importancia para la
mayoría de los que integran nuestro segmento de mercado; esto es específico
y fácil de entender; y lo ideal, además, es que dicho factor pueda ser
proyectado y mantenido como «elemento de impacto» en todos los instru-
mentos que integran la mezcla de comunicación. Si estuviésemos seguros de
poder identificar que un determinado segmento está claramente categoriza-
do en una de las tres secuencias jerárquicas mostradas en la figura 10.3 y
conociésemos en qué etapa de la secuencia se encuentra, la campaña debería
centrarse en inducir a la audiencia objetivo a moverse hacia la próxima
etapa de la secuencia hasta llegar a la adopción del producto.
El tipo de mensaje que hay que elegir dependerá: a) de la naturaleza de
los criterios de selección que habrá de reflejar y b) de qué tipo de mensaje se
considere adecuado para establecer la identidad de la marca. A continuación
analizamos distintos tipos de mensaje.
Proposición única de venta. Fue Rooser Reeves quien introdujo el
concepto de «proposición única de venta» (conocido por sus siglas en inglés:
USP) para señalar que un mensaje publicitario debe contener una sola
«promesa». Este criterio parte del hecho de que es necesario decir algo único
que emane de la estrategia de posicionamiento seleccionada, ya que, de otra
manera, si todos los anunciantes dicen lo mismo, la tendencia es que el
anunciante con mayor presupuesto reciba todos los beneficios. Además, el
anunciante debe evitar confundir a la audiencia con una multiplicidad de
mensajes sobre el mismo producto. El problema (tal y como señala el propio
Reeves) no sólo radica en identificar el elemento único que hay que utilizar
(todas las marcas poseen más de un elemento característico que puede ser
único), sino, además, en que ese elemento sea de importancia real para el
consumidor, referido a algún tipo de función que hay que realizar. Así, por
ejemplo, Marvel de Cadbury, una leche en polvo descremada, puede ser
utilizada para cocinar, para regímenes de adelgazamiento o para muchos
otros usos (Cadbury, 1975). Pero la empresa consideró que el producto no
sólo se convertía en único sino también en importante para muchos
consumidores al ser utilizado como mezcla para el café, ya que evitaba la
necesidad de calentar la leche; el uso de leche fría, según lo percibían muchos
consumidores, al enfriar el café afectaba a su gusto y al placer de tomarlo.
Siguiendo esta línea de pensamiento, Twedt (1969) sugirió que el mensaje
debía:
• decir algo deseable («deseabilidad», motivación);
• decir algo exclusivo (exclusividad);
• decir algo creíble (credibilidad)
(y, a pesar de que no fue sugerido, que en el caso de productos de baja
«implicación» para el consumidor, la credibilidad debía ser muy alta).
En la práctica, la USP puede no ser única para la marca, pero si única en
el sentido de que la empresa es la única que está utilizando esa motivación.
Así, una empresa de cigarrillos reclamaba «su sabor tostado», el cual es
aplicable a cualquier «tabaco curado» al calor. Igualmente, una línea aérea
centró su mensaje publicitario en las medidas de precaución y seguridad, las
cuales eran similares a las de las demás líneas aéreas de igual categoría. La
USP no necesariamente debe ser mostrada de forma comparativa con otra u
otras marcas, pero sí debe aparecer, aunque sea de forma implícita, en
términos dramatizados (por ejemplo, Maxwell House, «bueno hasta la
última gota»).
Imagen. La ventaja de «imagen» está asociada principalmente con
David Ogilvy. En realidad, es de esperar que la «imagen» sea importante en
la proyección de criterios de integración y, en menor medida, de criterios de
adaptación. Una imagen favorable de un producto es aquella con la que el
comprador se siente «cómodo», confortable y que se considera «valiosa» y
familiar. Ahora bien, lo que una empresa espera lograr respecto a la imagen
de su marca necesariamente debe ser objeto de divulgación. Las connotacio-
nes que una empresa espera que se asocien a su marca deben ser difundidas
claramente; una imagen imprecisa o difusa puede inducir a creer que las
funciones del producto también son «imprecisas». Así, Coca Cola se promo-
cionó a sí misma como símbolo y parte integral de la vida norteamericana
con tal éxito que un cambio de fórmula fue percibido por muchos como la
pérdida de un símbolo importante de los Estados Unidos.
Una subclase de la imagen de marca es la personalidad de marca.
Podemos pedirle a los consumidores que describan nuestra marca y las de
los competidores como si fueran personas. Si la personalidad es favorable,

podríamos decidir el uso de esa imagen directa o indirectamente al relacio-
nar nuestra marca con un usuario que responda a esas características de
personalidad.
Posición. Las palabras posición y posicionamiento tienden a ser con-
fundidas. Las mismas se utilizan en muchas formas distintas. Podemos
definir el posicionamiento en un mercado o segmento, como: a) la forma de
lograr que nuestro producto responda a los requerimientos de un determina-
do segmento o b) la forma de dirigir nuestro producto al segmento que mejor
se corresponda con su rendimiento y poder de atracción. Cuando las
cervezas ligeras (lights) hicieron su aparición en el mercado, se dirigieron al
segmento femenino. Allí fracasaron hasta que Miller lanzó una cerveza ligera
y la posicionó para «hombres por debajo de los 49 años con fuerte
inclinación a los deportes». Sin embargo, el término posicionamiento no se
ha quedado limitado al posicionamiento en el mercado («posicionamiento de
mercado»), ya que en la actualidad algunos escritores se refieren a «posicio-
namiento en la mente», «posicionamiento en relación con la competencia»,
etc. Smith y Lusch (1976) analizaron el término «posición» y lo distinguieron
de «posición del producto». La posición del producto se refiere a los
«atributos objetivos de una marca en comparación con las marcas competi-
doras; posición se refiere a los atributos subjetivos en comparación con las
marcas competidoras. Pero, en términos más generales, la expresión «posi-
cionamiento» se ha convertido en un vocablo utilizado para significar un
proceso del cual la «posición» viene siendo el resultado, de tal manera que se
habla de realizar el «posicionamiento» de una marca en el mercado con el
objetivo de lograr determinada «posición» distintiva en él.
Posicionar una marca en la mente del consumidor es importante, dadas
las muchas marcas disponibles. Una de las formas de lograrlo es mediante la
selección de una marca que tenga una connotación directa con los beneficios
del producto, como, por ejemplo «Nice’n’ Easy» («bonita y fácil») de Clairol,
que lleva consigo una connotación directa con los beneficios de simplicidad
y conveniencia. ¿Puede una marca posicionarse en un mercado sin citar
directamente los beneficios del producto? Aparentemente se está incremen-
tando la publicidad que no se fundamenta en un reclamo real (Leiss, Kline y
Jhally, 1986). Cuando los productos no están muy diferenciados, la publici-
dad puede encontrar un reclamo que, aunque no sea único, ninguna otra
marca lo esté utilizando o puede enfocarse la publicidad en la imagen del
producto o tratando de que la audiencia se identifique con el producto en
relación con las asociaciones que provoca. A veces, estos enfoques funcionan
en aquellos mercados en que las ofertas no logran, por otra vía, una clara
diferencia entre sí.
Otra forma para posicionar una marca respecto a su competencia es
mediante el recurso de mostrar las diferencias existentes entre nuestra marca
y otra marca competidora bien conocida por el consumidor. Al centrar la
atención en las diferencias, la marca competidora actúa como un punto de

referencia para producir la yuxtaposición entre las marcas. Así, 7-UP fue
posicionada como la bebida «sin cola», mientras que descripciones como
«neumáticos sin tubos» (o cámaras) tienden a ser recordadas por una acción
de contraste. Este enfoque publicitario asume que la identidad de la marca es
lo más importante y que la mejor vía para lograrlo es comparándola con
una marca bien conocida. Decir que un perro es mestizo y que tiene las patas
cortas y las orejas caídas, es menos impactante que decir de ese mismo perro
que es un cruce entre un «dachshund» y un «spaniel». Pero el recurso de
posicionar una marca contrastándola con una marca competidora implica la
necesidad previa de conocer cuál es la «posición» de esa otra marca en la
mente del consumidor, con el fin de que la empresa pueda identificar la
posición a que aspira.
Coordinación del mensaje con el estado de los consumidores y los factores
de inducción a la compra. Si la elección del consumidor no se fundamenta en
factores relacionados con el «gusto» (preferencias intrínsecas), la inducción
de compra puede ser expresada en términos de funciones de uso y auxiliares.
Así, la inducción a la compra de cigarrillos puede ser planteada en términos
de gusto, filtros, longitud, contenido de nicotina, imagen masculina o
femenina. Estos factores pueden ser categorizados en los distintos criterios
de compra; por ejemplo:
• Criterios de rendimiento técnico:

— Con filtro/sin filtro.
— Longitud (tamaño).
• Preferencia intrínseca:
— Sabor.
• De integración:
—Imagen femenina o masculina.
Siguiendo este criterio, nos podemos mover desde un beneficio del
producto hasta llegar a una idea, tema o mensaje de campaña que sea
importante
Producto Beneficio Mensaje o idea de

campaña
Ultrabrite Crema dental para Ultrabrite da a su
hacerse más boca el «sex appeal»
atractiva. deseado.
M&M No se derrite en las Se derrite en su boca,

manos. no en sus manos.
Tabla 10.5. Correspondencia entre los objetivos competitivos o de la marca y el mensaje

publicitario.
Objetivos competitivos o de la marca Naturaleza general del mensaje
Mantenimiento de la lealtad de los Por ejemplo, justificando a los actuales

actuales consumidores. consumidores lo justo y correcto de sus
preferencias y recordándoles la
conveniencia de volver a comprar el
producto al centrar el mensaje en la
capacidad de éste para responder a los
criterios de selección del consumidor.
Aumento del uso entre los actuales Por ejemplo, sugiriendo usos adicionales y/o
consumidores. recordándoles utilizarlo más
frecuentemente.
Conversión de consumidores de las Por ejemplo mostrando por qué la marca

marcas rivales. objeto de la publicidad satisface mejor que
las marcas competidoras, ya que se
corresponde mejor con los criterios de
selección del comprador.
Atracción de nuevos usuarios a la Por ejemplo, mostrando la potencialidad del

categoría del producto. producto para satisfacer sus deseos.
El mensaje se basa en la ventaja del producto, asumiendo que la misma

se corresponde con lo que desean los consumidores. La tabla 10.5 muestra la
relación existente entre los objetivos de la marca, u objetivos competitivos, y
el mensaje publicitario apropiado. Usualmente, en la publicidad no se lucha
contra los deseos de los consumidores: «el dinero está en venderles lo que
ellos desean».
Determinar la «motivación» o posición del mensaje no siempre es fácil;
por el contrario, usualmente es muy difícil, dado que no todos los miembros
de una audiencia objetivo responden (necesariamente) de la misma manera
al mismo mensaje publicitario. Si el segmento posee deseos muy claramente
diferenciados (por ejemplo, café descafeinado), se puede utilizar un mensaje
fuertemente dirigido; pero, cuando las fronteras de los segmentos son vagas y
difusas, se requiere una motivación más generalizada. Un nivel bajo de
implicación de los segmentos sugiere el uso de un fuerte elemento dramático
para diferenciar la marca de la empresa de las de la competencia. Para citar
al Dr. Johnson: al elaborar la estrategia de texto, «una promesa, una gran
promesa, constituye el alma de un anuncio».
Formato del mensaje

La motivación y el formato del mensaje están tan íntimamente ligados que
su separación, exceptuando cuando se trata de una exposición didáctica,
resulta en gran medida artificial. Sin embargo, la forma que se adopte para
difundir el anuncio nunca deberá ser la clave para lograr la atención de la
audiencia. Empero, para algunos productos es más importante la forma en
que se dice el mensaje que el propio contenido del mensaje. Goffman (1979)
argumenta que la publicidad dramatiza el valor del producto y que la
función de la publicidad es análoga a la de la sociedad, al tratar de infundir
en las situaciones sociales algunos símbolos ceremoniales y rituales, facilitan-
do así la orientación de los «participantes» —«ambas tratan de transformar
guías opacas y difusas en formas fáciles de seguir».
El formato del mensaje tiende a estar íntimamente ligado a la imagen de
marca. Por ejemplo, una empresa productora de alimentos tratará de que su
producto sea percibido como «amistoso, bondadoso y natural (proveniente
de la tierra)», mientras que un periódico tratará de proyectar la imagen del
«amigo o vecino que entra a la casa un vez al día para provocar interés,
agrado, diversión, pero nunca para disgustar u ofender». Tales imágenes dan
personalidad a la marca, y una personalidad atractiva constituye el elemento
básico mediante el cual el consumidor se identifica con el producto. Cuanto
más se parezca la marca de la empresa a las de los competidores, más
importante será el uso de propiedades simbólicas que le permitan atraer los
criterios de integración, de adaptación e intrínsecos:
• Criterios de integración, por ejemplo, el uso de nombres personales.
• Criterios de adaptación, apelando a la preocupación de cometer un error o
perderse en la disyuntiva de la decisión o mediante un consejo sobre la
conveniencia de la oferta, etc.
• Criterios intrínsecos, mediante la personalización del producto, el uso de
personalidades atractivas, etc.
Un formato ingenioso le permite al anunciante decir cosas que podrían
percibirse como ofensivas o crudas si se dijesen directamente. Por ejemplo,
un anuncio de Chivas Regal Scotch muestra a un hombre en un bar
pidiendo «Un scotch, por favor». Cuando una bella y sofisticada mujer se
sienta a su lado, él inmediatamente cambia la orden por «Chivas con hielo»,
mientras ella da muestras de su aprobación.
Muy a menudo, el formato del mensaje incorpora una amalgama de
«imaginería» emocional, de afirmaciones dogmáticas y otras razones para
justificar la acción de compra. Tal y como Bernstein (1974) dijo: «Una
combinación de razonamientos y trucos, siendo algunos anuncios eminente-
mente razonamientos y otros esencialmente trucos para hacer cosquillas».
Motivaciones emocionales y formato. La creencia de que las personas
compran siguiendo básicamente motivaciones emocionales tiene una larga
historia en la publicidad. Sin embargo, durante los últimos veinte años se ha
centrado el interés en los modelos de toma de decisión o en el enfoque del
procesamiento de la información aportada por la psicología cognoscitiva, lo
que ha llevado a descuidar un poco los aspectos emocionales de la compra
(Holbrook y Hirschman, 1982; Holbrook y O'Shaughnessy, 1984). Este

descuido, sin embargo, se ha producido en los ámbitos académicos; los
profesionales de la publicidad continúan señalando la importancia de las
emociones en la compra. A pesar de que el uso de las emociones desempeña
un papel de importancia en la publicidad, existe un debate no carente de
importancia respecto a la naturaleza de las emociones y cómo pueden
motivar a una audiencia. Lyons (1980), apoyándose en los escritos de Arnold
(1960), desarrolló una teoría de «causa y evaluación» de las emociones. De
acuerdo con Lyons, una persona se encuentra en un estado emocional si, y
sólo si:
• evalúa algún evento, situación o cosa considerando, casi exclusivamente, si
la agrada o le desagrada y
• presenta algún cambio psicológico anormal (malestar corporal), como, por
ejemplo, aumento en el pulso, aceleración de los latidos, sudoración,
tensión muscular, etc.
Para Lyons, las emociones son siempre psicosomáticas: un malestar
psicológico, causado por la evaluación de alguna situación, evento o cosa se
reflejará ante los estímulos, en términos de que sea percibido como placente-
ro o no placentero. Claro está, no todos los cambios anormales psicológi-
cos pueden ser percibidos (como, por ejemplo, la alta presión arterial), así
que es posible que una persona que esté bajo tensión emocional no se dé
cuenta de los cambios (malestar) que se producen en su cuerpo. Lyons
argumenta que las emociones estarán acompañadas por sentimientos sólo
cuando los cambios psicológicos se originen en una evaluación de aquellos
cambios anormales psicológicos que pueden ser objeto de introspección. El
niega la existencia de una correspondencia directa («de uno a uno») entre
una emoción específica y cambios anormales específicos, a pesar de que
acepta que algunos cambios psicológicos se relacionan más comúnmente con
un grupo de emociones que con otras —por ejemplo, el llanto se asocia más
con el dolor que con el odio—. Las emociones constituyen respuestas
inmediatas o juicios urgentes sobre determinadas situaciones que se juzgan
desde el punto de vista de que sean placenteras o no placenteras. Por esto,
las respuestas emocionales pueden no corresponderse con los intereses que
se evaluarían en un estado de calma absoluta. Cuando un estímulo muestra
sus extremos (positivos o negativos) de la visión de vida preferida, normal-
mente se produce una respuesta emocional: una visión positiva será acepta-
da, mientras que una visión negativa será rechazada. Ya que una ilustración
puede dramatizar mejor una situación que las palabras, las ilustraciones,
más que los textos, constituyen el medio más eficaz para provocar emocio-
nes. Las apelaciones emocionales en la publicidad tratan de inducir una
evaluación altamente positiva (por ejemplo, una mujer muy bella) que,
preferiblemente, pueda ser asociada con la marca o tratan de inducir miedos
o ansiedades temporales, a las cuales el producto de la empresa promete dar
alivio.
¿Qué dimensiones de un anuncio se asocian con respuestas emocionales?

Davitz (1969) sugiere cuatro dimensiones básicas: activación, relación, tono
hedónico y competencia. Los extremos de estas dimensiones representan, en
palabras de Leymore, los contrastes en la condición humana:
• Cuando la activación se destaca en un anuncio, las asociaciones se
relacionan con un sentido de vida total, llena de vitalidad, que trata de
apartarse de la indolencia, la haraganería.
• Cuando la relación se destaca, el objetivo es crear una asociación con
relaciones cálidas y cercanas, con el fin de alejarse de la soledad y el
aislamiento.
• Cuando el tono hedónico se destaca, se pretende crear una asociación con
estados armónicos, para alejarse de los estados tensionales.
• Cuando la competencia se destaca, se procura crear asociaciones con
estados de autorrealización y un sentido de logro, a fin de alejarse de las
emociones que inducen a autopercibirse como incapaces de lograr los
propósitos personales.
¿Qué hace que estas dimensiones emocionales (suficientemente fuertes)
produzcan una reacción emocional (aunque sea leve)? Existen evidencias que
prueban que una reacción emocional puede producirse vía:
• Condicionamiento, dado que determinados eventos pueden producir una
asociación que estimule una respuesta emocional condicionada (por ejem-
plo, una madre amorosa).
• Contagio, ya que el comportamiento exhibido por otros (por ejemplo, la
risa) puede ser contagioso (Schachter, 1971). Todo lo que tenga similitud
con las características personales aumenta el contagio emocional (por
ejemplo, circunstancias, edad, experiencias similares). El «modo» (de vida)
también puede ser utilizado, y la publicidad puede suministrar un «modo
nacional». Así, Gosling (1969) señala los siguientes «modos antiplacente-
ros» y sugiere las medidas para contraatacarlos:
Modo Situación placentera que puede
antiplacentero aportar el mensaje publicitario
altercado ............................................................................algo calmante
sentirse perezoso ............................................................... algo excitante
sentirse preocupado ............................................................algo divertido
vida incontrolable ............................regresar a la vida simple (nostalgia)
• Identificación, con alguna situación frustrante que surja como resultado de
un plan interrumpido. Así, en un anuncio se ve a un ama de casa,
anfitriona de una fiesta, cuya alegría se ve interrumpida al ver manchas de
suciedad en los vasos. La audiencia se identifica con su desagrado y su
alegría cuando Cascade (un detergente lava-vajillas) remedia la situación.
La identificación con personajes ficticios es básica, pero, sin la capacidad
Fig. 10.6. Las emociones en la publicidad.
para generalizar esa creencia, ningún recurso teatral será válido. La

capacidad para identificarnos emocionalmente con los personajes de una
historia es lo que nos conduce a identificarnos con imágenes ficticias o con
personalidades «sintéticas», creadas, alrededor de una marca, por la
publicidad.
La figura 10.6 muestra el proceso. En relación con las respuestas de la
audiencia, es necesario señalar que no todos los cambios psicológicos son
introspectivos. En consecuencia, la figura 10.6 muestra una línea interrumpi-
da que va desde los cambios psicológicos anormales a los sentimientos.
Igualmente, los cambios psicológicos anormales no generan necesariamente
deseos: no todas las emociones tienen un componente que provoque un
estado emocional que induzca a «apetecer» algo.
Motivación dogmática y formato. En este caso, el mensaje se expresa
dogmáticamente: «el cigarrillo con más bajo contenido de nicotina». La
motivación dogmática puede adoptar la forma de un eslogan. Pero cualquie-
ra que sea la forma que adopte la motivación dogmática, para que sea
convincente debe tener un alto contenido de credibilidad. La precisión en las
afirmaciones dogmáticas eleva el grado de credibilidad (jabón Ivory, 99,44
por 100 puro), así como también una presentación «documental» del
mensaje. En EE. UU., a menudo las motivaciones dogmáticas se asocian con
la publicidad comparativa; que es aquella en la que se pretende enfrentar al
competidor: «el antitranspirante X le mantiene más seco que el desodorante
Y». La publicidad comparativa está prohibida en algunos países de Europa,
pero es muy popular en EE. UU. entre aquellas marcas que pretenden
desafiar a las marcas líderes. Todavía no se conoce con exactitud bajo qué
condiciones la publicidad comparativa es eficaz, dado que «golpear de
frente» a la competencia en ocasiones puede elevar las ventas de la marca. A
pesar de que, por una parte, se ha determinado que la publicidad comparati-
va tiende a potenciar la intención de compra (Golden, 1979) y que existen
muchos ejemplos impactantes de éxitos logrados con la publicidad compara-
tiva (por ejemplo, el desafío de Pepsi contra Coca-Cola), en la práctica, los
profesionales de la publicidad tienden a estar en contra de ella, ya que la

misma invita a una fuerte reacción que puede causar confusión entre los
consumidores e, incluso, pérdida de credibilidad hacia la publicidad. Una
estrategia de posicionamiento del mensaje en la «mente» sugiere, en vez de
una motivación o un formato únicamente dogmático, el uso de la publicidad
comparativa y, quizá, un «formato razonado» (analizado a continuación).
Formatos y motivaciones razonadas. En estos casos, el anuncio explica
las razones por las que el mensaje se justifica, es correcto o verdadero. Pero
la diferencia entre un mensaje basado en una motivación razonada (reason
giving appeat) y otro basado en una motivación emocional no es tan clara
como podría creerse. Los mensajes «razonados» no se estructuran en un
formato lógico puro, sino dentro de las normas y reglas que la gente sigue de
manera usual. Hamblin (1970) señala las diferencias:
• Las premisas sobre las que se basa un anuncio son aquellas aceptadas y
creídas por la audiencia. Estas no son necesariamente verdaderas.
• El paso de las premisas a las conclusiones se realiza de acuerdo con las
normas aceptadas. Este proceso no sigue, necesariamente, las reglas de la
lógica formal, sino que puede estar basado en analogías falsas, etc.
• Las premisas que se dan por «sobreentendidas» son de tal naturaleza que
se aceptan debido a que la audiencia las considera como establecidas
(incuestionables, garantizadas).
• Las conclusión o el punto del mensaje que constituye el argumento central
es de tal naturaleza que requiere ser sometido a debate por la audiencia. Si
la audiencia objetivo lo hubiese aceptado previamente como algo «estable-
cido», no existiría la necesidad de realizar esa forma de publicidad.
El formato razonado puede implicar el uso de una celebridad. Así, hemos

tenido al Dr. Christian Barnard, el cirujano, promocionando Glycel, una
crema para prevenir el envejecimiento. El uso de las celebridades en la
publicidad no sólo tiene el propósito de elevar la credibilidad del mensaje,
sino también de generar publicity (por ejemplo, Geraldine Ferraro, una
candidata a vicepresidente, fue utilizada para promocionar Diet Coke), para
asociar el anuncio con una personalidad atractiva de la televisión, de los
deportes o el cine, o simplemente para crear un determinado nivel de interés
humano en el anuncio. Pero el recurso de las celebridades en la publicidad
puede o no ser eficaz. El «truco» consiste en seleccionar la celebridad que
encaje con el producto y el mensaje. Esto no quiere decir que las celebrida-
des deban ser conocidas por su experiencia o conocimientos sobre el
producto, dado que algunas celebridades pueden agregar un cierto grado de
legitimidad y confianza a la promesa por el simple hecho de respaldar, con
su nombre, el mensaje o a través de su atractivo personal o, simplemente,
hablando en tono de absoluta sinceridad.
En la publicidad televisiva se ha venido desarrollando la conciencia de
que los televidentes no constituyen, como era antes, una audiencia cautiva:
de hecho, pueden «zap» (cambiar para evitar los comerciales conectando
temporalmente el vídeo del aparato) o «zip» de un canal a otro mientras
terminan los comerciales. De ahí la fuerte tendencia actual hacia la realiza-
ción de comerciales «cuya visión sea divertida». Los comerciales con un alto
contenido de humor (durante años especialidad particular de la publicidad
televisiva británica) se han vuelto cada vez más comunes. El humor constitu-
ye un «truco» válido que puede utilizarse y se puede probar con él cuando el
comercial ha de repetirse muy a menudo. En el caso de bajos niveles de
implicación, posiblemente lo más efectivo sea el uso repetitivo de un fuerte
argumento de ventas. Sin embargo, siempre existe el peligro implícito de
recurrir a los extremos (por ejemplo, el caso del aspirador extraligero), ya
que esto podría afectar negativamente a otros atributos del producto (por
ejemplo, durabilidad).
Podríamos resumir esta sección sobre la estrategia del mensaje diciendo
que la creatividad es muy importante, pero que muchas veces lo mejor de
ella se pierde por no estar enfocada claramente hacia algún objetivo
competitivo o hacia el verdadero trabajo persuasivo que debe realizar.
Idealmente, el trabajo publicitario debería comenzar por un profundo
conocimiento de los deseos, creencias, modos y procesos de pensamiento de
la audiencia objetivo. Los creativos publicitarios deberían tomar en seria
consideración esa información al proceder al desarrollo de una estrategia
que realmente sea capaz de recompensar y reasegurar la audiencia objetivo,
para lo cual deberán estar claramente dirigidos y «en sintonía» con los
deseos, creencias y procesos de pensamiento de ésta.
Planificación de medios
Al hablar de planificación de medios nos referimos a difundir nuestro
mensaje de manera tal que llegue a la audiencia objetivo utilizando los
medios correctos y el tiempo y la frecuencia correctos. El problema radica en
seleccionar la mezcla de medios correcta (televisión, prensa, radio, etc.), los
vehículos correctos (programas específicos de televisión, revista, periódico,
etc.), y las opciones correctas (por ejemplo, media página o página completa),
así como, finalmente, el calendario de ejecuciones correcto. En aquellos casos
en que el estímulo de ventas se logre mediante la creación del conocimiento
de las potencialidades del producto, la selección del plan de medios puede
constituir el eslabón crucial en toda la campaña publicitaria.
Existe siempre la necesidad de investigar nuevas vías para utilizar más
creativamente los medios, como, por ejemplo, las cintas con fragancias y
colores utilizadas por los fabricantes de cosméticos para promocionar sus
productos en revistas y periódicos, o como el anuncio de Xerox que decía:
«si esta página cabe en su escritorio, cabe en nuestra fotocopiadora»
(Audley, 1985).
Mezcla de medios, vehículos y opciones

Para la selección de los medios más apropiados se utiliza una gran variedad
de criterios:
• Costes relativos de los medios para alcanzar una audiencia objetivo
específica con una determinada frecuencia y con un deseado nivel de
flexibilidad.
• Hábito de exposición a los medios de la audiencia objetivo.
• Tipo de producto que debe ser promocionado.
• Objetivo y estrategia del mensaje.
• Publicidad en función de la competencia.
Normalmente, se tiende a descuidar a la competencia, pero la audiencia
objetivo no ve los anuncios de la empresa aisladamente o separados de los
anuncios de la competencia. A menos que el producto sea el único en su
categoría, la estrategia publicitaria deberá estar basada en un análisis del
conjunto total de los anuncios que intervienen en el mercado, ya que la
empresa deberá tratar de desarrollar «un reclamo más poderoso, un trata-
miento más eficaz o una forma que sea más impactante».
Televisión. En términos generales, en los países industriales la televisión
domina la publicidad dirigida al consumidor y la misma condiciona todas
las «estrategias del mensaje» que se elaboran para promocionar productos
simples y poco costosos. La televisión permite muchos y diferentes enfoques:
la demostración, la historia, los testimonios, el tratamiento de las situaciones,
los efectos especiales, etc. Los costes de la misma varían mucho en función
de la hora del día, el monto comprado y el rating de los programas. El rating
de un programa refleja el porcentaje de televidentes que están viéndolo.
Normalmente, el rating se calcula a partir de una muestra de hogares en los
cuales los televisores poseen un equipo que graba (monitoring) los canales
que se están viendo. Algunas empresas de investigación de mercado, como
AGB, han desarrollado un «medidor de personas» que graba también a las
personas que están en la habitación mientras el televisor está funcionando.
Los miembros del hogar marcan, en una consola, un número precodificado
para registrar su presencia o salidas de la habitación. Adicionalmente,
algunos «medidores» disponen de un equipo lector «láser» para registrar las
compras que se realizan en el hogar recurriendo al «código de barras»
(Universal Products Code: UPC) que aparecen en la mayoría de los produc-
tos de consumo. Otros métodos utilizados son el uso del teléfono (se llama a
los televidentes y se les pregunta qué canal y programa están viendo) y el
sistema de los «diarios», en los que una muestra de los televidentes registra a
diario los programas y canales que han visto. Cuando se conocen las
características demográficas de las personas que llevan los diarios, puede
calcularse y tabularse la composición demográfica de la audiencia específica.
A partir de la premisa de que existe un muy bajo nivel de implicación con
la publicidad televisiva (lo que conduce a que el aprendizaje sea más
incidental que intencional), los comerciales deben contener conceptos muy

claros con conclusiones, a su vez, muy claras.
Prensa. La publicidad que aparece en los periódicos, revistas, etc., se
denomina como «publicidad impresa». Los periódicos son importan-
tes debido a que llegan a una audiencia muy amplia y diversa. La circulación
de los periódicos, junto a detalles como suscripciones no pagadas, número
de copias vendidas, circulación por ciudades, etc., puede ser obtenida a
través de muchas firmas de investigación. Normalmente, las revistas están
referidas a una audiencia específica (por ejemplo, revistas para fotógrafos).
Tanto los descuentos por monto como los pagos extras por colocar los
anuncios en las secciones más populares complican el cálculo de los costes
relativos.
Radio. Los programas de radio llegan a audiencias homogéneas, aun-
que la radio plantea serias desventajas, ya que no permite la descripción
detallada del producto. Para algunos anunciantes, la radio constituye el
único medio disponible —por ejemplo, para llegar a las personas ciegas y a
muchos ancianos.
Correo directo. La clave para la publicidad vía correo radica en el uso
del listado correcto (mailing list). Existen muchas organizaciones que mantie-
nen y venden listados de audiencias específicas.
Publicidad exterior. El uso de vallas y otros medios de publicidad
exterior depende de la posibilidad de verificar quién pasa realmente frente a
ellas, ¡para que no existan dudas de que el mensaje está llegando a la
audiencia correcta! La circulación se calcula en relación con el tráfico que
circula frente a cada valla.
Las características típicas de estos medios son las siguientes:
Televisión:
• Facilita la demostración del producto.
• Se presta para transmitir sólidas motivaciones emocionales.
• Capaz de crear muy rápidamente conocimientos del producto.
• El tiempo limita el contenido de lo que se va a difundir.
• Implica un bajo nivel de implicación y, en consecuencia, los mensajes
deben ser específicos y dramáticos.
Radio:
• Se presta para transmitir sólidas motivaciones emocionales y puede crear
imagen.
• Las audiencias que escuchan programas específicos de radio tienden a ser
más homogéneas que las audiencias que ven programas específicos de
televisión.
• Menos costoso que la televisión.
Correo directo:
• Puede «entregar» mensajes específicos a audiencias muy específicas.
• Flexibilidad.
COMUNICACIÓN PERSUASIVA. PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBLICITY 371
Revistas:
• Aptas para difundir mensajes razonados (los lectores tienden a involucrar-
se fuertemente con el medio).
• Buenas para mostrar fotografías de los productos y para crear sentido de
«modo» o «estilo de vida».
• Se puede seleccionar la audiencia si la misma coincide con los lectores de
algunas revistas especializadas.
Periódico:
• Apto para difundir mensajes muy razonados.
• Mejor que las revistas para asegurar la «visibilidad» de la marca o
producto durante un período de tiempo específico.
Marketing exterior:
• Bueno para motivaciones dogmáticas.
• Visibilidad desde gran distancia.
• Bueno para transmitir una «atmósfera».
Los consumidores no se limitan a un solo medio, lo que implica que
existen índices de duplicación muy altos. Normalmente, los hábitos de
exposición a los medios varían muy poco: la gente joven asiste más al cine;
las mujeres ven más televisión; los hombres leen más periódicos; etc. Estos
patrones pueden cambiar, y de hecho lo hacen, aunque muy lentamente (por
ejemplo, en la medida en que más y más mujeres se incorporan a los
empleos).
La discusión sobre los diferentes tipos de medios puede inducir a errores
dado que la mayor parte del tiempo se invierte en seleccionar los vehículos
(la revista específica, el programa de televisión específico, etc.) y en elegir
entre las distintas opciones disponibles (por ejemplo, elegir entre una página
completa o media página). Ninguna de estas decisiones es sencilla y
predominan los juicios personales, aunque muchas veces la propia estrategia
del mensaje limita las opciones que se puedan elegir.
Alcance y frecuencia
Un anunciante deseará saber el alcance y la frecuencia de un anuncio.
«Alcance» representa el número de personas que estarán expuestas al
anuncio; mientras que «frecuencia» representa el número de veces que cada
persona estará expuesta al anuncio, dada cierta planificación de medios.
Dado un número fijo de exposiciones del anuncio a una determinada
audiencia objetivo, el alcance y la frecuencia se relacionan inversamente;
cuando pretendemos elevar una, la otra descenderá y viceversa. La distribu-
ción de la frecuencia de la exposición a la publicidad es positivamente
creciente. Así, si deseamos que nuestro mensaje llegue a las personas que
integran nuestra audiencia, digamos, tres veces (que a menudo se considera
como un número mínimo), la frecuencia promedio de exposición deberá ser

mayor de tres.
El cálculo del alcance y la frecuencia pueden llegar a ser muy complejos;
para tales fines, se han desarrollado distintos modelos. Por ejemplo, Agostini
(1961) encontró que cada ejemplar adicional de una revista suma una
fracción decreciente de personas a la cobertura existente. El demostró que
esa fracción puede ser calculada conociendo el número de ejemplares
publicados y la audiencia separada y acumulada de dos ediciones. Agostini
también desarrolló una fórmula para calcular los alcances netos eliminando
la duplicación cuando existe yuxtaposición.
Existen agencias especializadas que estiman los índices de lectura y de
visión de los medios, pero esas estimaciones se refieren, básicamente, a la
«oportunidad» de leer, ver o escuchar, y no de quienes real y efectivamente
han leído, visto y oído el anuncio. En todo caso, no necesariamente todas las
personas que estén expuestas a los medios deberán formar parte de la
audiencia objetivo.
El problema básico en la planificación de medios, en consecuencia,
consiste en identificar y calcular el efecto y el valor de las exposición
repetidas y cómo lograrlo trabajando con un complejo sistema de precios y
descuentos. Es conocido que el impacto o efectividad de un anuncio puede
descender con un muy alto nivel de repetición del anuncio. Este resultado se
conoce como «efecto de fastidio» (Calder y Sternthral, 1980).
Calendario de ejecución
El último problema por resolver consiste en el establecimiento del calendario
de ejecución. En él se distribuyen los recursos a lo largo del período de la
campaña. La repetición aumenta las posibilidades de que un anuncio sea
notado y que llegue a cada persona en particular en las circunstancias más
apropiadas. Por ejemplo, puede ser que un anuncio de cremas para las
manos no afecte a una madre si lo ve cuando está atendiendo a sus hijos,
pero ese mismo anuncio podrá llegarle y captar mejor su atención (e, incluso
estimularla) si lo ve o escucha en condiciones ambientales más tranquilas.
¿Cómo deberíamos distribuir el presupuesto: concentrado, continuo o
intermitente? ¿Cuál debería ser el patrón que hay que aplicar dentro de cada
una de las amplias categorías: de «mayor a menor» o de «menor a mayor»,
balanceado, alternado? En la actualidad, las decisiones sobre los efectos
esperados con la aplicación de distintos patrones de distribución del presu-
puesto caen básicamente dentro del área de los criterios personales. Existen
algunos estudios, dirigidos a cubrir esta área, aunque son muy pocos. Kuehn
(1962) sugiere que los productos de «conveniencia», sujetos a fluctuaciones
estacionales, deberían ser promocionados en el pico del período de ventas,
asumiendo: a) que la selección de compra no responde únicamente al factor
«hábito» y b) que no existe un efecto acumulado de publicidad previa. Si, por
el contrario, las decisiones de compra responden al factor «hábito» y existe
COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBL1CITY 373
un efecto publicitario acumulado, la inversión debería concentrarse en el

período inmediato anterior al pico más alto de ventas. También se han
utilizado modelos de dinámica industrial (Forrester, 1959) para evaluar el
impacto acumulado de la publicidad y se han simulado distintos patrones de
inversión con el fin de elegir el que es capaz de minimizar, tanto en la
producción como en la distribución, el coste de las fluctuaciones.
CONCLUSIÓN
Debido a los problemas para medir las respuestas de las ventas a distintos
temas y formatos utilizados en distintos medios, las decisiones en el área de
la publicidad permanecen (todavía) en el ámbito de los juicios y experiencias
personales. Pero tales juicios no pueden ser dejados únicamente a la
«intuición» personal, ya que existen numerosos métodos y sistemas y
bastante conocimiento acumulado para evitar que tales decisiones sean
guiadas exclusivamente por el «olfato» o por factores estrictamente emocio-
nales.
En el Apéndice de este capítulo incluimos una «guía hipotética» de una
estrategia publicitaria.
APÉNDICE I
Guía hipotética de una estrategia publicitaria

Nueces Mezcladas Benson's
A. Objetivos publicitarios
(i) Misión: lograr una actitud favorable de la audiencia hacia la marca
Benson's.
(ii) Objetivos:
a) Convertir a consumidores de las marcas de la competencia promo-
cionando la relación entre las preferencias expresadas y la marca
Benson's. Se estima que el cambio en la percepción provocará que
podamos captar de las marcas competidoras los siguientes porcen-
tajes de consumidores:
Marca A (12 %)
Marca B ( 8 %)
Marca C ( 6 %)
El objetivo de conversión requiere lograr un cambio en la percep-

ción del 9 por 100 de los actuales consumidores.
b) Atraer a no usuarios actuales del producto, promocionando la
«deseabilidad» de comer una nuez con un sabor tostado y seco. Se
anticipa que la campaña atraerá un 10 por 100 de no usuarios,
principalmente de las edades comprendidas entre los 5 y los 18
años.
B. Estrategia del mensaje
(i) Proposición primaria: afirmación de que Benson's posee la sensación

placentera que emana de nuestro revolucionario sabor seco y tostado.
El posicionamiento de «seco y tostado» contrasta positivamente con
los de la competencia.
(ii) Proposición secundaria: Benson's posee un sistema de envasado al
vacío que asegura la frescura y garantiza el sabor «seco» que caracteri-
za a un producto de alta calidad.
(iii) imagen proyectada: imagen de marca: frescura, textura crujiente y li-
gereza.
(iv) Soporte: apoyar la estrategia de texto mediante la demostración de las
características de Benson's y de los consumidores deleitándose con el
producto.
C. Estrategia de medios
(i) Audiencia objetivo: todos los consumidores de nueces, pero, concentra-

da en los consumidores de altos ingresos que sean grandes consumido-
res del producto; éstos se definen en términos de:
a) Jóvenes (por debajo de los 18 años) de familias de clase media.
b) Amas de casa de clase media, sobre los 30 años y por debajo de
los 45.
(ii) Medios: televisión y revistas (los detalles de los vehículos y las opciones
se confirmarán posteriormente).
(iii) Alcance y frecuencia: durante el primer año de lanzamiento, Benson's
procura una relación alcance/frecuencia de 8O%/8 sobre todos los
consumidores de nueces.
(iv) Cobertura geográfica: cobertura nacional, pero se pondrá mayor peso
en aquellas áreas en que la distribución refleje un mayor potencial.
(v) Calendario: se realizará publicidad durante todo el año, pero se pondrá
el mayor peso en los meses pico de junio y septiembre.
COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS. PUBUCITY 375
Razonamiento de marketing
1. Audiencia objetivo
La publicidad comunicará los beneficios finales de:
(i) Sabor seco y tostado garantizado por el envasado al vacío,
(ii) Apariencia de calidad para inspirar confianza.
Se concentrará en los usuarios de altos ingresos y en los grandes usuarios
debido a que:
a) Este subsegmento, aunque compuesto por un 12 por 100 de las amas
de casa, consume un 40 por 100 de la oferta global.
b) En las pruebas «a ciegas» se demostró que éste es el subsegmento
que mejor responde a las características diferenciales de nuestro
producto y el que mejor identifica su ventaja diferencial sobre la
competencia.
2. Estrategia del mensaje

(i) Proposición primaria: el revolucionario sabor seco y tostado constituye
la principal motivación dado que:
a) En esta categoría, el sabor constituye el principal atributo para
definir la preferencia.
b) El sabor de Benson's es diferente y en las pruebas «a ciegas» fue
preferido por la audiencia objetivo del segmento en el 80 por 100
de los casos.
c) Este tipo de sabor no podrá ser logrado fácilmente por la competen-
cia.
(ii) Preparación secundaria: el precio y la apariencia implican una imagen
de calidad, tal y como lo demostraron las pruebas de mercado.
Demostración del envasado al vacío.
(iii) Imagen proyectada: La imagen que se recomienda proyectar es cohe-
rente con los factores de inducción a la compra, la calidad que se
proclama y las ocasiones con las que el producto se relacionaría debido
a que son aquellas en las que más se consume.
3. Estrategia de medios
(i) Audiencia objetivo: el posicionamiento en este subsegmento estuvo
basado en un estudio del mercado. Estos dos grupos constituyen los de
mayor nivel de compra y los que mejor se corresponden con las
características del producto Benson's.
(ii) Se requiere un alto nivel de alcance dado que el 90 por 100 de las amas
de casa compra el producto cada cuatro semanas. Lograr un alto nivel
de frecuencia es importante dado que el producto se compra a menudo.
Se ha previsto un nivel de frecuencia de 8 para mantener a Benson's en

el primer nivel de visión.
(iii) La televisión será el medio principal, con el fin de lograr alcance y
frecuencia. La televisión se ajusta especialmente a la plataforma de
texto adoptada.
APÉNDICE II
11
El presupuesto
y la evaluación
de la publicidad
Estimación de la respuesta Evaluación de la publicidad

de ventas Pruebas previas
Pruebas posteriores
Métodos para establecer el Consecuencias sociales de la publicidad

presupuesto de publicidad Beneficios sociales
El presupuesto tentativo y su Costes sociales
distribución
El presupuesto de publicidad Conclusión
Si pudiésemos conocer la respuesta en ventas que tendrán los distintos

elementos de una mezcla de comunicación, tendríamos muy pocos proble-
mas para definir el presupuesto de comunicación, ya que cada gasto
marginal podría ser comparado con los resultados adicionales por obtener.
Igualmente, si pudiésemos evaluar los efectos de cada uno de estos elemen-
tos, podríamos, sin grandes problemas, seleccionar la mejor mezcla de
comunicación. Además, si pudiésemos medir cuidadosamente y con preci-
sión la eficacia de nuestras campañas después de su implantación, podría-
mos, por lo menos, aprender de nuestros errores y lograr un rendimiento
más eficaz en el futuro. Este capítulo analiza, por separado, los siguientes
temas:
(i) Estimación de la respuesta en ventas,
(ii) Métodos para presupuestar las inversiones publicitarias,
(iii) Evaluación de la publicidad,
(iv) Consecuencias sociales de la publicidad.
379
ESTIMACIÓN DE LA RESPUESTA DE VENTAS
«La publicidad», como dijo Barnum, del famoso Circo Barnum, «es como el
conocimiento: muy poco es mala cosa.» Quizá» una empresa necesite un
consejo más amplio que éste para decidir el monto de su inversión publicita-
ria. Sospechamos, sin embargo, que Barnum tenía razón y que existe un
nivel mínimo de inversión por debajo del cual la publicidad constituye una
verdadera pérdida, pero que, por encima del cual, la publicidad influye
positivamente en las ventas. A pesar de que la relación existente entre
aumento de las inversiones publicitarias y aumento de las ventas no es la
misma para todos los productos, se asume comúnmente que la respuesta de
ventas adoptará una curva en forma de «S», como se muestra en la figura
11.1. Sin embargo, esta curva en forma en «S» no es universal (Little, 1979).
Y aun si se admite la curva en forma de «S», la empresa deseará saber cuál
será la curva específica que podría resultar de un determinado monto de
inversión propuesto. Así, las marcas con una baja participación de mercado
necesitan promocionarse por encima de los niveles que su «participación
publicitaria» (share of voice) (o participación de la publicidad de la marca
como porcentaje del monto total invertido en la categoría) recomendaría
únicamente para mantener o defender su participación actual (Schmalensee,
1983). Por el contrario, el peso de la publicidad puede ser crítico y
determinante cuando el mercado está compuesto por un amplio número de
marcas poco diferenciadas. Una empresa, a fin de poder estimar el beneficio
neto que podría lograr y para determinar en qué casos el incremento
esperado en ventas justifica las inversiones adicionales en publicidad, necesi-
ta estimar la respuesta que obtendrá en ventas como resultado distintos
tipos y niveles de publicidad. Además, con el fin de establecer la rentabilidad
de la inversión publicitaria y poder compararla con otras alternativas de uso
del capital a invertir (incluyendo los riesgos implícitos a toda inversión), el
anunciante deseará conocer el efecto a corto y largo plazo de la publicidad
en las ventas y los beneficios. A pesar de que existe un modelo publicitario
que toma en consideración el efecto acumulado de la publicidad realizada
con anterioridad, el cálculo de los beneficios a largo plazo de la inversión
publicitaria aún permanece en el área de las especulaciones. La curva que
muestra las respuestas de las ventas a la publicidad cambiará a lo largo del
tiempo (Winer, 1980); en consecuencia, las relaciones existentes entre ambas
variables en el pasado no constituyen una guía suficientemente firme para el
futuro. Aun más, el impacto inmediato de la publicidad (por sí sola) sobre las
ventas se mantiene en el ámbito de lo desconocido, situándose en algún
lugar entre las ventas actuales y el potencial del mercado, ya que el resultado
final en ventas no depende únicamente de la publicidad, sino, además: a) de
los otros elementos de la oferta total de la empresa y b) de la situación del
producto respecto a la competencia.
EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIÓN DE LA PUBLICIDAD 381
Análisis de regresión y análisis sectoriales

¿Es que no pueden las estadísticas establecer la relación entre las inversiones
publicitarias realizadas en el pasado y las ventas logradas? Aunque fuese
posible establecer esta relación con toda precisión, la misma podría ser
simplemente un reflejo de la práctica muy usual de establecer los presupues-
tos de publicidad en función de las ventas alcanzadas en el período anterior.
Aun cuando los gastos de publicidad hubiesen variado a través del país con
el fin de suministrar información sectorial, los resultados serían espurios. Sin
embargo, existen muchos estudios que apoyan la posibilidad de demostrar
tal correlación. Uno de los primeros, realizado por Coffin (1963), demostraba
la existencia de una relación positiva entre el nivel de las ventas y la
exposición a la publicidad, pero la relación causal todavía se mantiene bajo
cuestionamiento, tal y como aparece en estudios más recientes.
Experimentación
Han sido utilizados algunos «experimentos» para tratar de establecer los
efectos de la publicidad, pero existe un verdadero problema para seleccionar
un área de mercado que responda con exactitud a todos los aspectos que
podrían ser importantes y determinantes para confiar en la exactitud de los
resultados. Es realmente difícil reproducir en un área experimental las
condiciones de control de un laboratorio. Existe, además, el problema de la
validación externa, con el fin de que los resultados puedan ser generalizados
a un escenario a nivel nacional. Un experimento que se llevó a cabo con la
cerveza Budweiser (una marca de Anheuser-Busch) mostró que, más allá de
un cierto nivel de ventas, éstas se vuelven insensibles a inversiones adiciona-
les en publicidad (Ackoff y Emshoff, 1975), pero nadie, claro está, puede decir
qué hubiese pasado con una campaña totalmente diferente o con un cambio
en las condiciones competitivas. La misma empresa, Anheuser-Busch, gastó
55,8 centavos por barril en publicidad en el periodo 1972-76, mientras que su
competidor Miller gastó tres veces más. Los niveles de ventas de Anheuser-
Busch crecieron en un 5 por 100 anual, mientras que el volumen de ventas de
Miller creció más del 30 por 100 anual.
Simulación
Algunos de los modelos de simulación aplicados para la selección de medios
han sido utilizados, con distintos niveles de éxito, para estimar la respuesta
de ventas a la publicidad.
Cálculo de decisiones
Los «cálculos de decisiones» (J. Little, 1970; Little y Lodish, 1969) constitu-
yen un modelo utilizado, como recurso de ayuda, por los ejecutivos.
Comúnmente representan un modelo por cuotas, utilizado para estimar la
curva de la respuesta de las ventas. A los ejecutivos se les pide que estimen:
Fig. 11.1. Respuesta de la Curva de la Venta a las inversiones en publicidad (enfoque del
cálculo de decisiones).
• Los niveles máximos de venta que se alcanzarían llegando a un nivel de

saturación en la publicidad.
• El nivel mínimo alcanzable en caso de que se abandonase la publicidad.
• Los niveles actuales de los gastos publicitarios y de las ventas.
• Qué sucedería en las ventas si los gastos de publicidad se incrementasen,
digamos, en un 50 por 100.
Todos estos puntos se distribuyen en un gráfico (véase figura 11.1)
tratando de establecer una base a partir de la cual lograr la solución óptima.
Chakravarti, Mitchell y Staelin (1981) criticaron el «cálculo de deci-
siones» por su estrecha relación (al menos en parte) con los criterios
personales de los ejecutivos y encontraron en un experimento que el cálculo
de decisiones, bajo determinadas condiciones, en vez de aumentar la efectivi-
dad de las decisiones de los ejecutivos, las disminuía. Little y Lodish (1981),
como respuesta, argumentan que, para proveer información, los ejecutivos se
basan en «la evaluación de múltiples informaciones provenientes, a su vez,
de múltiples fuentes, además de su conocimiento detallado del mercado y del
comportamiento de los consumidores». Si esto es así, tales evidencias
deberían ser evaluadas para establecer su verdadera importancia en la toma
de decisión. Es muy fácil adular a un gerente para que suministre «simples
estimaciones» y, luego, utilizarlas para construir un modelo riguroso; al final
de cuentas, si el modelo resulta ser una tontería, ¡sólo el ejecutivo será
condenado! Más seriamente, en un análisis final, no nos interesa saber cuan
confiado está el gerente en su propio juicio o cuan intensamente cree en algo.
Lo que nos interesa conocer realmente es el contenido de sus afirmaciones
contrastadas con los hechos evidenciales que pudiesen confirmarlas. Recien-
temente, Lodish (1986) reconoció que la mayoría de las estimaciones de los
gerentes son inciertas y poco cuidadosas, a menos que no tengan experiencia
real en la evaluación de alternativas en los niveles de inversión publicitaria y
experiencia, además, en el manejo de distintas mezclas de publicidad. No es

que las estimaciones de los gerentes sean necesariamente inútiles (la teoría de
las decisiones gerenciales se basa fundamentalmente en estimaciones subjeti-
vas que deben ser avanzadas por los gerentes), sino que tales estimaciones
deben estar basadas en la experiencia. Como una vía para desentrañar las
implicaciones de las creencias de un gerente sobre la respuesta de las ventas
a la inversión publicitaria, el «cálculo de decisiones» puede ser útil, pero
deben plantearse serias dudas cuando el mismo es utilizado como único
instrumento para realizar las estimaciones.
Un enfoque más útil es el de tratar de identificar las normas y factores
que toma en consideración el gerente para determinar la respuesta aparente
de las ventas a diferentes niveles de inversión publicitaria. Lilien y Little
(1976) y Lilien (1979) en el proyecto «Advisor», utilizaron este enfoque para
determinar los niveles de inversión publicitaria para productos industriales.
MÉTODOS PARA ESTABLECER EL PRESUPUESTO

DE PUBLICIDAD
El presupuesto tentativo y su distribución
Ray (1982) argumenta que, después de haber establecido los objetivos de

marketing, es necesario definir un presupuesto global para las actividades de
comunicación, el cual, a su vez, deberá ser distribuido en publicidad,
promoción de ventas, publicity y gastos de venta. Las bases para este
presupuesto y su distribución deberían ser las que hemos analizado previa-
mente para estimar la respuesta de las ventas. Aparte del problema usual que
representa la estimación de las respuestas a cada uno de los elementos de la
mezcla de comunicación, existe una complicación adicional: las respuestas a
la promoción de ventas y a la labor de ventas usualmente dependen, muy
íntimamente, de la cantidad y la calidad de la publicidad: se produce un
efecto sinérgico. Sin embargo, es necesario considerar las respuestas indivi-
duales a cada una de las funciones.
El punto básico para la «división» de la mezcla de comunicación se
establece entre publicidad y venta personal. Cuando la mezcla se inclina a
favor de la venta personal, se sugiere una estrategia de empuje (push
strategy), ya que el esfuerzo debe centrarse en «empujar» a los productos a
través de los canales hasta el consumidor. Una estrategia de empuje se
asocia con productos que se venden cara-a-cara. La mayoría de los ítems de
las tiendas por departamentos corresponden a esta categoría. Por otra parte,
un mayor peso a favor de la publicidad sugiere una estrategia de tracción
(pulí strategy), dado que se trata de «atraer» los consumidores objetivo
hacia la compra del producto. Una estrategia de tracción normalmente se

relaciona con productos que se venden a través de establecimientos que
mueven una gran cantidad de mercancías con una alta rotación, como, por
ejemplo, los supermercados. Se utiliza la publicidad para crear el interés de
los consumidores. Claro está, ni la publicidad ni la venta personal deben ser
las dominantes; a ambas se les debe asignar la misma importancia.
Todos los instrumentos de comunicación tienen una función última
similar, ya que todos tienen como elemento en común la comunicación
persuasiva, pero los mismos no pueden equipararse ni son recíprocamente
sustitutivos. Bajo determinadas circunstancias de marketing, la publicidad
será más eficaz que la venta personal, mientras que, bajo otras circunstan-
cias, la publicity o la promoción de ventas pueden ser más eficaces. La
mezcla variará de acuerdo con:
• El producto: en la venta de fragancias la mezcla tiende a darle mayor
importancia a la publicidad, mientras que los ordenadores de alto precio
descansan más en la venta personal.
• La etapa en el ciclo de vida del producto: en el caso de los productos de
consumo masivo, la tendencia es que una gran parte del presupuesto de
comunicación se invierta en publicidad en la etapa de crecimiento del
mercado; esta tendencia varía al llegar a la etapa de madurez.
• Los recursos financieros de la empresa: es posible que la distribución
óptima de la mezcla no sea viable debido a que no es factible respaldarla
financieramente.
El presupuesto de publicidad
Tal y como hemos visto, la predicción del efecto de la publicidad sobre las
ventas puede ser tremendamente difícil. Las estimaciones basadas en la
relación existente en el pasado dejan de tener sentido siempre que una nueva
campaña:
• Sea única en términos de sus aspectos cualitativos.
• Sea parte de una estrategia de marketing que tenga objetivos únicos y muy
propios.
• Esté dirigida a una audiencia objetivo cuya percepción, expectativas,
actitudes y creencias hayan cambiado y estén cambiando durante el
período que transcurre entre una campaña y otra.
• Se implemente en un ambiente competitivo que, en sí mismo, esté
cambiando.
Cuando el pasado y el futuro previsible muestran muy poca semejanza
entre sí, las predicciones basadas en los eventos pasados carecen de todo
valor práctico. Por otra parte, se percibe cierto vacío en las relaciones
estadísticas no fundamentadas por teorías suficientemente explícitas y de-
mostradas. Pero a fin de cuentas, el presupuesto de publicidad debe basarse

en estimaciones a partir de las ventas, no importa cuan especulativo sea el
intento.
Método del porcentaje de las ventas

Una empresa de cigarrillos determina su presupuesto de publicidad multipli-
cando cada 1.000 cigarrillos de su previsión de ventas por 90 centavos.
Muchas empresas siguen una práctica similar, estableciendo un porcentaje
fijo de sus ventas para definir su presupuesto de publicidad. Los intentos
para justificar este enfoque son muy débiles —por ejemplo, el temor de los
anunciantes de que cualquier cambio importante en los gastos publicitarios
incitará a mayores reacciones por parte de la competencia—. Este enfoque
ignora que es necesario que la publicidad logre los objetivos y las estrategias
previamente diseñadas.
Enfoque de la participación de mercado

Algunas empresas han determinado que los gastos de publicidad tienen una
relación directa con la participación de mercado. Un modelo se centra en la
relación existente entre las inversiones en publicidad y la calidad, cantidad y
«momento» del esfuerzo publicitario. La validez general de este enfoque está
sujeta a serios debates. En todo caso, este enfoque aparentemente depende
de que existan muy pocas diferencias entre las distintas ofertas para justificar
tan alta influencia de la publicidad en los niveles de participación de
mercado.
Enfoque de la inversión
Bajo este enfoque, la publicidad se considera como una «inversión», ya que
sus efectos continúan en el futuro. Este enfoque también se conoce como
método de planificación por resultados, ya que los gastos de publicidad se
presupuestan para varios años por anticipado. Aparte del hecho de que un
anunciante puede estar más interesado en los efectos a corto plazo, en
términos de ventas y beneficios, de la publicidad, este enfoque presupone que
la respuesta de las ventas a los gastos publicitarios puede ser estimada
razonablemente, ya que la determinación de los flujos de caja futuros cae
dentro de tales estimaciones.
Métodos de la paridad competitiva

Este enfoque no parte de la estimación de ventas para establecer el
presupuesto publicitario. El monto que se debe gastar en publicidad estará
basado únicamente en lo que gasta la competencia. Detrás de este enfoque
existe la premisa de que igualando o manteniendo una relación porcentual
con los gastos publicitarios de la competencia se asegura el mantenimiento

de la participación de mercado, lo cual puede estar muy lejos de la realidad.
El enfoque de lo máximo realizable
Para los productos nuevos, una empresa debe gastar en publicidad «lo más
que pueda». Esta afirmación presupone que la «mayor inversión posible»
estaría justificada si existiesen los medios financieros. Bajo este enfoque no se
establece ningún tipo de relación entre gastos publicitarios y resultados y el
enfoque ignora completamente el trabajo real que debe realizar la publici-
dad.
El enfoque de objetivo y metas
Generalmente, éste es el enfoque que favorecen los escritores. Los objetivos
de la publicidad se establecen en términos de objetivos de comunicación,
según qué secuencia jerárquica se asume. Alternativamente, podemos esta-
blecer objetivos en términos de índices deseados de conversión de consumi-
dores de marcas rivales, aumento del uso del producto, índices de atracción
o retención, etc. La debilidad de este enfoque es que falla al estimar, para los
distintos niveles de logro de las metas, los efectos sobre las ventas, costes y
beneficios.
Modelo para el lanzamiento de un producto nuevo
Muchos de los enfoques y modelos discutidos en el capítulo 9, respecto a la
realización de la previsión de ventas, parten de premisas sobre los niveles de
los gastos publicitarios que pueden ser aplicadas, para relacionar las ventas y
la publicidad, en el lanzamiento de productos nuevos.
Si se desea definir una vía inteligente para determinar la inversión
publicitaria, será necesario recurrir a los objetivos que se hayan establecido.
En ausencia de información fiable sobre las secuencias jerárquicas, sugeri-
mos recurrir a los objetivos competitivos de mantenimiento, conversión,
aumento, atracción y los correspondientes objetivos de persuasión: satisfac-
ción, concentración, desarrollo y concepción del deseo. Pero el contenido y
las dimensiones reales de estos objetivos no pueden ser establecidos sin una
referencia permanente a los costes e ingresos implicados en los mismos. En la
práctica, claro está, el establecimiento de los presupuestos de publicidad
constituye algo parecido a una labor de «regateo», dado que la estimación
de los efectos constituye un tema sobre el cual los puntos de vista difieren.
EVALUACIÓN DE LA PUBLICIDAD
Podemos evaluar una propuesta anuncio mediante el uso de las «pruebas

previas» (pre-tests) o evaluar el rendimiento de un anuncio mediante las
técnicas de «pruebas posteriores» (post-tests). En ambos casos, los métodos

de evaluación de la publicidad pueden suministrar algunas guías adicionales
para el establecimiento de los presupuestos.
Pruebas previas
Al evaluar una propuesta de anuncio, el objetivo radica en predecir su

eficacia o en diagnosticar sus posibles debilidades. Dado que los niveles de
eficacia y debilidad de un anuncio dependerán de lo que pretendamos
alcanzar con el mismo, los criterios de evaluación que hay que aplicar
deberán establecerse en función de los objetivos de comunicación previa-
mente establecidos. En todo caso, la evaluación puede conducirse; a) vía
interrogatorios; b) vía la observación de una muestra de la audiencia
objetivo o c) por comparación del anuncio propuesto con una «lista de
comprobación» o control.
Investigación vía interrogatorios
Podemos lograr una primera evaluación simplemente investigando las

reacciones al anuncio propuesto. Para tales fines, se reúne un panel de
consumidores potenciales para discutir varias ideas publicitarias o para
elegir entre algunas alternativas que se le presenten. Tales paneles pueden ser
útiles para determinar la comprensión, el significado y/o el sentido (racional
o emocional) que perciben en el anuncio, con lo que se obtiene un primer
tamizado de la idea. En ocasiones, para identificar las asociaciones subcons-
cientes que provocan las ideas y palabras que aparecen en el anuncio, se
utilizan las investigaciones motivacionales.
Una forma de comprobar la eficacia de la publicidad impresa es la
llamada técnica de la circulación dividida (split run), en la que anuncios de
prensa diferentes se alternan, y posteriormente se verifican sus efectos
mediante entrevistas con los lectores. Una prueba muy conocida para
comerciales de radio y televisión es la prueba Schwerin; en esta prueba, a una
muestra de consumidores potenciales previamente seleccionados se les ofre-
ce, a modo de premio, la oportunidad de elegir libremente entre las marcas
que aparecen en una lista. Después de ver u oír los comerciales, se les pide
que hagan una nueva selección dentro de la misma lista. Cualquier cambio
que se detecte en el comportamiento respecto a las marcas seleccionadas se
atribuye a los efectos del comercial. Una innovación reciente es la llamada
caravana de exhibición (ante-room trailer): a las personas que se encuentran
en un centro comercial se les invita a pasar al interior de la caravana
(trailer) para ver el o los comerciales y luego se les piden sus opiniones,
reacciones, etc.
Observación
La observación se refiere a experimentos de laboratorio en los que las
posibilidades de observación se amplían con equipos que permiten una
medición más exacta y cuidadosa de las reacciones. Se utilizan cámaras
ocultas para medir tanto el tiempo invertido en diferentes anuncios como el
que se dedica a cada una de las partes del anuncio. Además, dado que el
tamaño de las pupilas varía según sea el interés que se tenga en el objeto
observado, equipos especiales permiten medir y observar el diámetro de las
pupilas ante distintos temas publicitarios.
Otra técnica es la llamada del analizador programado, que permite a los
miembros de una audiencia presionar un botón para señalar si una sección
específica de un comercial les gusta, les disgusta o les es indiferente. Los
aspectos técnicos de un comercial pueden ser comprobados por equipos
como el aparato de comprobación visual, que permite controlar la exposición,
la distancia, etc., para suministrar indicadores sobre la eficacia visual de un
anuncio (por ejemplo, determinar a qué distancia cada elemento del anuncio
deja de ser reconocible).
Con algunas de las técnicas analizadas previamente en este libro, en la
actualidad es posible sustituir las pautas regulares de los comerciales por
pautas experimentales y, mediante controles subsiguientes, verificar el impac-
to en la actitud de compra de aquellas personas que estuvieron expuestas al
comercial propuesto en contraste con aquellas personas que no lo estuvie-
ron. De este control, se obtienen indicaciones valiosas sobre la eficacia del
comercial propuesto.
Sin embargo, cualquiera que sea la vía que elijamos para comprobar
previamente la eficacia de un comercial, la misma siempre incluirá un
determinado ingrediente de artificialidad. En la práctica, claro está, todo
modelo de evaluación reflejará los criterios y creencias del evaluador sobre
cómo entiende él que debe funcionar el comercial, su capacidad para captar
la atención del consumidor y persuadirle. Estos dos propósitos están
relacionados. Dado el alto número de anuncios a los que está expuesta la
audiencia objetivo, se requiere de una idea que «interrumpa la monotonía».
Según señaló Fox (1984), para Rosser Reeves esta «idea» está representada
por la USP y la posibilidad de repetición de la misma, mientras que para
Bernbach, que defiende el uso de la creatividad en la publicidad, la cuestión
no está en cuan a menudo se repite el mensaje, sino en la posibilidad de que
produzca excitación al constituir una verdadera novedad. Ambos enfoques
poseen el potencial para ser eficaces, en función de la situación del mercado.
Los elementos más importante para determinar esa «situación» son los
criterios de selección o los procesos para la toma de decisión existentes o
potenciales en el grupo o subgrupo objetivo.
Ningún método de «prueba previa» garantiza la eficacia de un anuncio o
la eliminación de todos los posibles aspectos ineficaces. El anuncio de AVIS
«Somos la N.° 2» fue rechazado en las «pruebas previas», mientras que
Tabla 11.1. Algunos aspectos que elevan el poder de captación de atención

de los anuncios de prensa.
1. Las fotos de personas provocan atención.

2. Aumentar el tamaño del anuncio eleva los índices de lectura, pero no en proporción al
tamaño. Un estudio al respecto sugiere la siguiente fórmula:
x = N + (100 - N) 0.01 N
en la que
x = predicción del porcentaje que nota el anuncio al doble de su tamaño.
N = porcentaje de los que notaron el anuncio a su tamaño original.
3. El color es importante para captar la atención, principalmente si el color es poco usado
en el resto del periódico o revista.
4. Los factores más importantes para captar la atención en la publicidad en prensa son:
las pulgadas cuadradas del anuncio,
las pulgadas cuadradas de ilustración,
número de colores.
Poner el anuncio cerca de una noticia de gran interés o en la primera página también
ayuda a captar atención.
5. Los textos en minúsculas son más fáciles de leer que los textos totalmente en mayúsculas.
6. Los textos que toman todo el ancho de la página son más difíciles de leer que cuando se
los divide en dos columnas.
muchos anuncios realmente desastrosos han pasado las pruebas con altas
puntuaciones. En realidad, en el área de la publicidad sabemos más cómo
captar la atención que cómo persuadir y convencer. Por ejemplo, las
recomendaciones que aparecen en la tabla 11.1 sobre cómo elevar el nivel de
captación de interés de anuncios de prensa no necesariamente se correspon-
den con las normas establecidas por la teoría publicitaria.
Pruebas posteriores
Las mediciones utilizadas para evaluar la eficacia de la publicidad van desde

las simples «pruebas de recordación» (recall) hasta los intentos para
establecer la influencia de la publicidad en los niveles de ventas.
Si relacionamos logros con objetivos, entonces los criterios de evaluación
de la publicidad deberán estar relacionados con los objetivos previamente
establecidos para la misma. Desafortunadamente, muchas empresas utilizan
los métodos suministrados por las agencias de investigación, sin tomar en
consideración si esos métodos fueron adaptados o no a los objetivos
específicos de la empresa. La cuestión por dilucidar es si la pérdida de datos
importantes que se produce al utilizar los datos comercialmente disponibles

es de tal magnitud que justifique que la empresa desarrolle sus propios
métodos de medición. En términos generales, los métodos comerciales
disponibles se centran en la recordación y la comprensión de los mensajes o
en la venta de las marcas.
Medición de la recordación y la comprensión

Los métodos para medir la recordación y la comprensión son muy comunes,
ya que los mismos reflejan una etapa en el proceso jerárquico de las
decisiones. Sin embargo, Urban y Hauser (1980) sugieren que, además de
medir los efectos en el proceso jerárquico, deberían desarrollarse métodos
que permitan medir, igualmente, por qué estos efectos se producen. Propo-
nen la medición de
• «Agradabilidad», ya que las evidencias sugieren que la condición de
«agradabilidad» (o capacidad para agradar) constituye un factor deseable
en todo anuncio.
• «Credibilidad y sentido» (importancia personal para el consumidor), ya
que ambos están íntimamente relacionados con la intención de prueba,
una vez que la atención ha sido captada.
Una firma de investigación comprueba la recordación de los comerciales
mediante llamadas telefónicas a amas de casa, prosiguiendo hasta que los
requerimientos de la muestra estén totalmente satisfechos.
Datos de las ventas

Las ventas pueden ser controladas antes y después de una campaña
publicitaria. Existen organizaciones especializadas en el «seguimiento de
productos» (tracking producís) desde los almacenes de las cadenas de
supermercados o mediante la realización de «chequeos de distribución»
(instores audits), de manera que el anunciante pueda conocer si el producto
está saliendo de las estanterías. Pueden hacerse algunas comparaciones entre
el uso de los productos antes y después de haber visto la publicidad,
asumiendo que los cambios que se produzcan en el uso constituyen un efecto
de la publicidad.
Paneles de consumidores
En los últimos años se ha potenciado el uso de los paneles de consumidores.
Una oficina de investigación utiliza un panel nacional de 3.000 miembros
que llevan un diario. Una vez al mes realizan una comprobación de los
comerciales vistos ese día. Este servicio controla el panel, los productos
objeto de la publicidad y las intenciones de compra después de haber visto la
publicidad. Estas intenciones de compra se comparan con las intenciones de
compra que mostraban el día antes de ver la publicidad. Este procedimiento
asume que la función de la publicidad es la de elevar los niveles de intención

de compra. El método ignora los efectos acumulados de la publicidad y
asume que el hecho de llevar un «diario» no distorsiona los hábitos de
exposición a los medios ni las intenciones de compra.
Otro servicio mide las «diferencias en ventas que se producen a lo largo
del tiempo como resultado del uso alternativo de la publicidad en televisión
y las promociones de venta». Este servicio es similar al de la «circulación
dividida» en prensa y puede ser utilizado, en pruebas previas o posteriores,
para establecer la viabilidad del uso de publicidad televisiva o de la
promoción para apoyar un producto. Se están realizando algunos experi-
mentos mediante el uso de programaciones duales en emisiones de televisión
parabólicas o por cable. Este sistema se utiliza para insertar el comercial
propuesto en una emisión, mientras que en la otra se sigue utilizando el
comercial anterior. Para cada una de las emisiones se mantiene un panel de
1.000 amas de casa que mantienen un diario de sus compras. Un panel
constituye el grupo experimental, mientras que el otro representa el grupo de
control. Los datos recogidos se procesan semanalmente y se le suministra un
informe al cliente que muestra las diferencias de comportamiento entre
ambos grupos. El interrogante se plantea en términos de hasta qué punto es
realmente representativo un panel de consumidoras, tomado de una o dos
áreas del país, que están suscritas a los servicios de televisión parabólica o
por cable y dispuestas a llevar un diario.
Una prueba para comprobar el efecto acumulado de la publicidad
consiste en determinar, entre aquellas personas expuestas a la publicidad de
una marca, si las mismas han adoptado las fórmulas verbales del anunciante
para hablar y pensar acerca de la marca. La recopilación y análisis de
transcripciones de protocolos puede ayudar en esta área de la investigación.
CONSECUENCIAS SOCIALES DE LA PUBLICIDAD
Beneficios sociales
La publicidad cumple dos objetivos principales:

• Comunicar información sobre determinados hechos.
• Incitar a la acción mediante la modificación de las creencias, los gustos, los
significados y los conocimientos.
Existe un determinado nivel de beneficios sociales al llevar al conoci-
miento de los consumidores las mejores formas para satisfacer sus objetivos
y deseos. Asimismo, la publicidad provee cerca del 50 por 100 de los ingresos
de las emisoras de televisión. Sin embargo, se ha señalado que muchas veces
se le ha dado excesivo peso a estos beneficios dado que los mismos son una
consecuencia del objetivo primario de la publicidad: estimular a la acción.
Costes sociales
La publicidad constituye un instrumento cuyo uso puede ser, en ocasiones,

abusivo; usualmente se le acusa de:
• Crear falsos deseos y valores.
• Ser la causa de precios más elevados y productos menos idóneos.
• Que, en gran parte, la publicidad es decepcionante.
• Manipulación.
Crear falsos deseos

Marcuse, en su libro One-Dimensional Man (1964) argumenta que los medios
de comunicación de masas mantienen una forma de totalitarismo. Provocan
esta situación al crear falsas necesidades, las cuales se le imponen a la
población mediante la inversión de sus valores, con lo que se procura
disminuir las contradicciones entre las clases sociales, llevando así a la
población a un estado de aceptación no crítica de las actitudes y los valores
que se les prescriben. Esta es una posición extrema, pero sí existe la creencia
común de que la publicidad crea necesidades y deseos. En realidad, la
publicidad puede inducir a una persona a adquirir un producto que, de otra
manera, no hubiese comprado, y en este sentido se le podría atribuir a la
publicidad que a ese consumidor específico le ha «creado un deseo» que no
poseía antes. Pero, en el fondo, esa estimulación presupone la existencia de
un deseo latente, no expresado previamente, hacia ese producto. Los
hombres de marketing tratan de identificar los «deseos» latentes y convertir-
los en deseos conscientes. Si los «deseos» pudiesen ser creados de la nada, no
existirían límites a las posibilidades de crecimiento de las empresas, dado que
la demanda no constituiría un problema.
Distorsión de los valores

Si algunos anuncios fuesen aceptados literalmente, la diferencia entre ser
amado o rechazado socialmente radicaría simplemente en el uso o no del
desodorante correcto. «Con la publicidad, los hombres han sido llevados a
evaluar su felicidad a través de los placeres inmediatos, las mujeres bonitas
que pueden conseguir, las posesiones que puedan acumular y su populari-
dad...» Existe algo de verdad en estos «cargos»: muy raras veces la publici-
dad apela a los más altos valores sociales y muy a menudo promueve valores
superficiales. En muchos casos podemos señalar que se va por el camino
equivocado cuando, al proclamar «compre esto para que logre la felicidad»,
se está enseñando a la población que la posesión es igual a la felicidad. Sin

embargo, Fox (1984), en su historia de la publicidad norteamericana,
argumenta que desde los años 20 la publicidad ha actuado más como un
espejo de las tendencias sociales que como un «lazarillo para guiar ciegos»,
esto es: responde a las tendencias culturales en vez de modificarlas.
Más altos precios, productos menos idóneos

Durante muchos años se ha esgrimido la crítica de que el desarrollo de la
lealtad de marca vía la publicidad sustituye a la necesidad de desarrollar
mejores productos a más bajos precios (por ejemplo, Past and Present, de
Carlyle, escrito en 1843). Las críticas se dirigen, principalmente, a la
industria farmacéutica, que invierte 25 centavos de cada dólar en gastos de
publicidad y promoción; como consecuencia de ello, una empresa puede fijar
un precio cuatro veces más alto a un producto de marca que a uno similar
que se vendiese como genérico, aunque ambos sean exactamente iguales en
sus efectos terapéuticos. No se puede negar la acusación de que, en muchas
ocasiones, la publicidad permite a la empresa fijar precios más altos. Sin
embargo, también se argumenta que si la publicidad puede elevar el número
de unidades vendidas, también permite disminuir los costes de producción y,
en consecuencia, reducir los precios. Tal y como Albion y Farris señalan,
como conclusión a una serie de investigaciones: las evidencias indican que
«para productos de la misma categoría, la publicidad de los fabricantes
implica un más bajo margen bruto para los mayoristas en comparación con
las marcas a las que no se les hace publicidad o que se les hace menos
publicidad».
Publicidad decepcionante
En el siglo XIX, el anuncio de un tónico reclamaba que «incluso, por sí solo,
puede destruir la totalidad de los microbios muertos», mientras que el
anuncio de una loción decía que «refresca la boca e inmediatamente endulza
el aliento; impide que usted siga perdiendo sus dientes y endurece las encías
blandas». Este tipo de publicidad no sería tolerada en nuestros tiempos, pero
aún existe publicidad falsa, engañosa. El anuncio de una toronja dice que
«cuanto más la come usted, más adelgaza». En un anuncio en que supuesta-
mente se están lavando los vidrios de las ventanillas de un automóvil, éstos
están bajados; y en un anuncio de sopa ¡se utilizó mármol para hacer que los
ingredientes de la sopa subieran! Dorothy Cohen (1975) aporta otros
ejemplos. Ella mostró cómo pueden utilizarse algunos símbolos (frases,
nombres, figuras, emblemas) para distorsionar la percepción del público (por
ejemplo, la marca «Lite Diet» para un pan) o cómo se pueden distorsionar
los juicios perceptuales, como cuando en un anuncio televisivo se manipula
la filmación para distorsionar el tamaño y la velocidad de un automóvil de
juguete. Baker (1968) un ex-ejecutivo de publicidad, señala cómo se pueden
manipular incluso omisiones, falsas percepciones, ilusiones y frases sin

sentido para proyectar una imagen de beneficio. Tal y como se señaló en
Business Week (2 de diciembre de 1985), existe un extendido sentimiento de
decepción ante la publicidad, incluso para marcas que exhiben publicidad a
nivel nacional.
Manipulación
Podría decirse que a los consumidores se les manipula si los mismos
actuasen totalmente de acuerdo con los deseos del anunciante sin estar
conscientes de lo que hacen y, además, que lo hiciesen siguiendo normas que
no cumplirían si estuviesen conscientes de la influencia que se ejerce sobre
ellos.
El temor a la manipulación se refleja en las fuertes y sonoras reacciones
ante la publicidad subliminal. En 1957, en EE.UU., las palabras «Coca-
Cola» y «Coma palomitas de maíz» se insertaron en una película a una
velocidad de proyección tal que caían por debajo del nivel mínimo de visión.
Se reclamó que, después de la proyección, las ventas de Coca-Cola aumenta-
ron en un 60 por 100, mientras que las de las palomitas de maíz lo hicieron
en un 50 por 100. Los trabajos de Dixon (1968) en el área de la psicología
profunda avalan los efectos de la percepción subliminal. En los estudios que
condujo, a los sujetos se les presentó una serie de palabras bajo el mismo
sistema de proyección; al contestar luego a un cuestionario de comprobación
diseñado al efecto, estos sujetos utilizaron palabras similares a las proyecta-
das en una proporción muy superior a la que el simple azar podría sugerir.
La conclusión a la que se llegó fue que los procesos semánticos pueden ser
influidos por estímulos verbales aun cuando no se esté consciente de esos
estímulos. La tesis subliminal sugiere que los estímulos también pueden
influir sobre los procesos mentales, como, por ejemplo, la evaluación. Sin
embargo, no existen evidencias suficientemente sólidas que avalen la tesis de
la manipulación vía la percepción subliminal (Moore, 1982). El hecho de que
la percepción subliminal produzca cambios en los procesos sin conocimiento
de los sujetos expuestos a ella no debe alarmar, ya que todo el proceso de
condicionamiento se fundamenta, también, en influir inconscientemente
sobre los sujetos objeto del aprendizaje.
No podemos negar que existe un cierto grado de manipulación y que el
consumidor debe estar protegido de sus efectos. Por ejemplo, pocas amas de
casa sucumbirían a la publicidad de los vegetales precocidos si se percatasen
de que les cuestan el doble que los vegetales congelados. Pero las evidencias
no demuestran que se ejerza una fuerte manipulación sobre el consumidor
(Nicosia, 1974). Aparentemente, la experiencia personal del consumidor con
una marca tiene mucha mayor influencia en la determinación de la próxima
marca que compre. Existen, claro está, productos que reclaman poseer
cualidades «ocultas» (secretas, misteriosas) que continúan vendiéndose ba-
sándose en la combinación de la «fe en la promoción que realizan» y un alto
nivel de inseguridad sobre la evaluación de los resultados que realmente

producen. Así, es posible que yo siga tomando una píldora rejuvenecedora
debido a que la misma se promociona como tal y porque yo atribuya mi
buena salud a su uso o, aun más, porque crea que mi enfermedad podría ser
peor si no la tomase. Sin embargo, la publicidad es sólo una de las fuentes de
información del consumidor, quien está en contacto permanente con otras
fuentes: los amigos, los grupos de referencia, las asociaciones de consumido-
res, las instituciones del gobierno, etc. Claro está, los consumidores harían
una mejor elección si no recibiesen información falsa, engañosa o mal
intencionada. Aun más, entendemos que los consumidores necesitan protec-
ción para poder reducir el tiempo y los costes de los errores que cometen en
el proceso de aprendizaje, como, por ejemplo, pagar más por algún produc-
tos cuando existen sustitutos similares a mejor precio, por los efectos de las
pérdidas por compras incorrectas, etc.
En una fecha tan lejana como en 1893 se fundó una sociedad conocida
como Scapa, cuyo propósito era el de controlar los abusos de la publicidad
pública, y en 1924 en una convención internacional de agencias de publici-
dad celebrada en Wembley, Inglaterra, se adoptó un código de ética, uno de
cuyos preceptos decía: «expresar en la publicidad la historia verdadera sin
exageraciones y evitando la tendencia a distorsionar la realidad». Pero, en
ningún país del mundo se sigue fielmente un código de ética publicitario. Se
necesita la vía de la ley para ayudar a los anunciantes y a las agencias a que
logren sus «deseos de ser buenos», de manera tal que el consumidor conozca,
por lo menos, «la calidad y la potencialidad» reales de lo que compra.
A nivel mundial, son muy comunes las regulaciones para evitar los
abusos de la publicidad. Tanto en EE.UU. en Europa Occidental como en
cualquier otra parte del globo, la publicidad falsa es ilegal; se prevén ciertos
niveles de protección al consumidor, como, por ejemplo, en lo relativo a
«sólo incluir la verdad en el envase», señalar el peso y el contenido con
exactitud, etc. Pero estas leyes son notoriamente ineficaces para establecer
las normas de un verdadero comportamiento moral, a menos que tal
comportamiento no sea parte del código de valores sociales ya establecido y
aceptado por el grupo. La legislación al respecto debe ser reforzada y
ampliada tanto en favor de la propia industria de la publicidad como del
público consumidor.
CONCLUSIÓN
Los presupuestos de gastos publicitarios y las estimaciones de la respuesta

de ventas están íntimamente ligados. Si las respuestas de las ventas a los
gastos publicitarios pudiesen ser calculadas con precisión, existirían muy
pocos problemas para definir los niveles de gastos publicitarios y sus

respectivos presupuestos. Dado que, muy a menudo, las actividades competi-
tivas están diseñadas para frustrar las acciones de los competidores, nunca
habrá una certeza absoluta en las previsiones de ventas, aun cuando las
mismas se establezcan dentro de límites muy amplios. Sin embargo, muchas
empresas podrían mejorar sus procedimientos de estimación y sus métodos
presupuestarios; las dificultades no deberían ser equiparadas a las posibilida-
des de mejoras substanciales.
En relación con la evaluación de la publicidad, tanto para las pruebas
previas como para las posteriores, es necesario asegurarse de que los
métodos utilizados sean los válidos; es decir, que realmente estén midiendo
lo que deben medir, específicamente la eficacia de la publicidad.
Finalmente, es necesario llamar la atención sobre que todo tipo de
publicidad falsa o que distorsione la realidad sobre el producto sería
imposible sin la connivencia (que a veces se convierte en estimulación) de los
anunciantes. Esta realidad es una indicación, allí donde ocurra, de la
bancarrota tanto de la propia moral como de los principios del marketing.
12
Gestión de ventas
La estrategia de ventas Problemas operacionales y de gestión

La estrategia de ventas y las Reclutamiento y selección
estrategias a más alto nivel Entrenamiento
Objetivos de la estrategia de Manejo de la fuerza de ventas
ventas Motivación
Patrón estratégico Evaluación del rendimiento
Estrategia de ventas por cliente Conclusión

individual Apéndice-ejemplo: Guía de una estrategia
Compra institucional de ventas
Planificación y estrategias a
nivel de cliente individual
No todas las empresas utilizan una fuerza de ventas para visitar directa-
mente al consumidor, a los usuarios industriales o a los intermediarios de los
canales de distribución. Algunas empresas venden a través del teléfono, otras
por correo, otras a través de la publicidad y otras utilizan agentes autóno-
mos que venden, por comisión, para varias empresas. En otros casos menos
comunes, es posible que vendan a través de empresas subsidiarias o que
utilicen la fuerza de ventas de otras empresas industriales. Las condiciones
bajo las cuales cada una de estas alternativas se justifica, serán analizadas en
el capítulo dedicado a la distribución (capítulo 15).
Usualmente, evaluar el rol de la fuerza de ventas en contraste con la
publicidad plantea ciertos problemas. La venta personal, siendo más flexible
que la publicidad es, generalmente, más eficaz para lograr un determinado
cambio de comportamiento, pero esto no quiere decir que sea más eficiente
(dado los altos costes de una fuerza de ventas). La publicidad no es un
sustituto de la venta «cara-a-cara» cuando se requiere un trato personal con
397
el cliente y cuando ese trato requiere todo un proceso de consejos y

explicaciones para, digamos, vender productos no «estándar» con aplicacio-
nes no «estándar». Tan pronto como nos alejamos de los productos que
tienen un uso bien establecido, se justifica cada vez más el uso de las fuerzas
de venta «cara-a-cara» con el cliente. Pero, en muchas ocasiones, la decisión
sobre cuál de los dos instrumentos utilizar, para lograr determinados
objetivos de comunicación, se hace difícil. De manera general, la venta
personal y la publicidad se complementan entre sí, quedando a cargo de la
publicidad la creación de la imagen de marca como una base para la venta
personal, mientras que el rol de la fuerza de ventas se dirige a lograr la
cooperación de los intermediarios como apoyo a los esfuerzos de publicidad
de la empresa. Las fuerzas de ventas personales pueden también constituir la
clave del éxito en las actividades de promoción de ventas de las empresas
(Hardy, 1986).
Bajo la designación general de «vendedor» se agrupa una amplia
variedad de funciones que involucran habilidades radicalmente diferentes. El
ingeniero de ventas, que vende equipos muy complejos, contrasta con el
representante de ventas, que visita los establecimientos detallistas y «pelea»
para conseguir un mejor espacio en las estanterías o una colocación más
favorable de sus productos dentro del establecimiento. El desarrollo de las
ventas contrasta con el mantenimiento de las ventas, dado que el desarrollo
de las ventas requiere de las habilidades necesarias para «descongelar» un
cliente al abrir una nueva cuenta, mientras que el mantenimiento implica
que la relación vendedor/comprador ya está establecida. La venta misionera
muchas veces requiere de las mismas habilidades que el desarrollo de las
ventas. Una fuerza de ventas misionera visita a uno por uno los clientes para
promover los productos de la empresa y todas las órdenes que toma se las
pasa a los intermediarios mayoristas para que las sirvan.
El personal de ventas requiere de un cierto grado de flexibilidad para
modificar el enfoque de sus presentaciones ante los distintos compradores y
situaciones. En ocasiones, la situación requiere de una venta de sistemas, en
la que el vendedor trata de vender una combinación de productos llamados
a satisfacer, en conjunto, una determinada función (por ejemplo, un sistema
de comunicaciones), en vez de vender sólo un producto (por ejemplo, un
teléfono). En otras ocasiones, se puede requerir la llamada venta conceptual,
en la que el representante de ventas debe vender, primero, el «concepto»
sobre cómo un determinado producto puede cumplir determinadas funcio-
nes para el cliente. Y más aun, en otras ocasiones, es posible que el vendedor
tenga que estructurar la venta por anticipado, concentrándose en crear las
condiciones más favorables para ventas futuras que serán producto del
proceso de expansión de la empresa para la cual trabaja.
Este capítulo analiza el problema de la gestión de ventas con algún grado
de concentración en la venta industrial. Existen dos aspectos tradicionales en
toda labor de gestión o gerencia, que son los que Drucker llamó una vez
GESTIÓN DE VENTAS 399
«hacer las cosas que son correctas» y «realizar esas cosas correctamente»; en
otras palabras «hacer lo que se debe hacer... y hacerlo bien».
• «Hacer las cosas correctas»: se relaciona con el problema de lograr la
eficacia y constituye el aspecto estratégico de la función de dirección.
• «Realizar esas cosas correctamente»: se relaciona con el problema de
lograr eficiencia y representa el aspecto operacional de la función.
La eficacia o estrategia de ventas, cuyo objetivo es determinar las cosas
correctas que deben hacerse, recibe determinadas guías de los niveles más
altos de planificación de la empresa; mientras que las decisiones sobre la
eficiencia se relacionan con aquellas operaciones de día a día que son
necesarias para lograr los objetivos de la estrategia. Más específicamente,
este capítulo analiza:
(i) La estrategia de ventas,

(ii) Las estrategias por cliente individual.
(iii) Los problemas operacionales relacionados con la gestión o gerencia de
una fuerza de ventas.
LA ESTRATEGIA DE VENTAS
Una estrategia de ventas puede ser definida como:
Una concepción amplia sobre la forma de manejar los recursos de ventas

de la empresa para lograr los siguientes objetivos: visitar a determinada
clientela objetivo; promover determinadas líneas de productos; utilizando
determinados tipos de motivaciones; dando servicio, estableciendo relaciones
y recogiendo determinada información; todo dentro de ciertos límites presu-
puestarios.
La estrategia de ventas y la planificación a más alto nivel:
La estrategia de ventas debe estar relacionada muy estrechamente con la

planificación a más alto nivel de la empresa (Katzenbach y Champion, 1966;
y Henry, 1975). En consecuencia, los objetivos de inversión para cada grupo
de productos (ya sean objetivos de crecimiento, mantenimiento o «cosecha»)
tendrán un impacto directo en los niveles de las cuotas de ventas, de la
asignación de los recursos de ventas, etc. Igualmente, las estrategias de
segmentación y publicidad pueden influir tanto sobre las motivaciones por
ser utilizadas por la fuerza de ventas como en el desarrollo de las propias
Fig. 12.1. Planificación de alto nivel, planes y funciones de la fuerza de venta.
actividades; mientras que las estrategias de segmentación y distribución

determinan la clientela objetivo a la que deberá dirigirse la fuerza de ventas.
El primer paso, pues, en el diseño de una estrategia de ventas será
establecer las implicaciones que tendrá la planificación de alto nivel para la
dirección de la fuerza de ventas. Los distintos objetivos de beneficios de la
empresa deberán ser trasladados a nivel de ingresos y gastos del área de
ventas. La cuota de ventas para cada región y para cada miembro de la
fuerza de ventas deberá reflejar la participación de mercado que se desea
lograr en cada región, mientras que la asignación de los esfuerzos y recursos
del área de ventas deberá corresponderse con los objetivos de inversión
establecidos para cada grupo de productos (véase Fig. 12.1). Así, el objetivo
de crecimiento de ventas normalmente va asociado a la apertura de nuevas
cuentas, prestación de un más alto nivel de servicios, etc. Igualmente, el
objetivo de inversión de defensa/mantenimiento requiere cierto nivel de
esfuerzo para retener a los clientes existentes, mientras que un objetivo de
«cosecha» puede requerir un corte en ciertos servicios y la concentración de
los esfuerzos en los clientes más rentables (Strahle y Spiro, 1986). Sin
embargo, muy a menudo se descuida el establecimiento de las reales
relaciones entre la planificación de la fuerza de ventas y la planificación de
alto nivel, con lo que la fuerza de ventas trabaja al margen de la planifica-
ción global de la empresa, y en consecuencia, las intenciones y aspiraciones
de la alta gerencia de la empresa quedan anuladas. Pero, siendo usualmente
la fuerza de ventas la única unidad generadora de ingresos de la empresa,
sobre ella recae la responsabilidad final de ganar o perder las batallas que
lleva consigo el logro de los objetivos corporativos.
Objetivos de la estrategia de ventas
La misión de toda fuerza de ventas es la de provocar en algunos grupos

objetivo de clientes una actitud favorable a la realización de acciones que
impliquen la compra de los productos de la empresa. Estos grupos objetivo
pueden incluir: a) al consumidor o usuario final; b) a los compradores

industriales; c) a los canales intermediarios, como los establecimientos
detallistas o d) a grupos «porteros», como los médicos y los arquitectos.
Algunas fuerzas de ventas no toman órdenes directamente, como cuando
visitan un médico o un arquitecto para persuadirlos de recomendar los
productos de su empresa. Cuando toman órdenes, los objetivos de ingresos,
de costes y las cuotas de ventas reflejan los establecidos en la planificación de
alto nivel. Así, el objetivo más importante de la mayoría de las fuerzas de
ventas es el de lograr ciertos niveles de ventas dentro de ciertos límites
presupuestarios.
Establecer los objetivos de la fuerza de ventas en términos de ventas va
en contra del argumento que afirma que la venta es el resultado conjunto de
los elementos que integran la mezcla de marketing, y no sólo de uno de ellos,
como sería la publicidad o la venta personal. Ahora bien, si, como hemos
visto, no podemos utilizar las ventas para evaluar el efecto de la publicidad,
¿cómo podemos justificar su uso para evaluar la labor de los vendedores? La
razón principal para establecer metas de venta a los vendedores es la de
estimular el rendimiento personal y para disponer de un elemento que
permita evaluar relativamente el rendimiento de cada uno de sus integrantes
en vez de reunir al rendimiento global de la fuerza de ventas. La evaluación
de los vendedores en función de las cuotas permite una medición relativa
más justa del rendimiento individual, aun cuando dichas cuotas estén
establecidas, en términos absolutos globales, en un nivel muy alto o muy
bajo. Así, podemos establecer cuotas para un producto nuevo, pero ninguna
fuerza de ventas se sentirá (ni aceptará) ser la única responsable de su
fracaso. Cuando atribuimos a la fuerza de ventas la responsabilidad de los
niveles alcanzados por productos establecidos, es porque consideramos que
las demás condiciones de la actividad competitiva permanecen iguales.
Los objetivos de ingreso constituyen parámetros contra los cuales medir
el rendimiento, pero en realidad constituyen guías muy endebles para la
dirección de ventas. Es necesario pensar en términos del rol (o funciones) que
debe desempeñar una fuerza de venta y establecer objetivos para cada una
de esas funciones (véase Fig. 12.1).
Función de comunicación
El personal de ventas, como la publicidad, debe cumplir una función de
comunicación. Los objetivos de comunicación de la fuerza de ventas varia-
rán de acuerdo con los objetivos de la estrategia competitiva de marketing y
el estado de los deseos de la audiencia objetivo (véase tabla 12.1).
Función de entrenamiento
El personal de ventas tiene a su cargo el desarrollo de múltiples formas de
entrenamiento —por ejemplo, entrenamiento a los clientes sobre cómo
Tabla 12.1. Objetivos competitivos de marketing y objetivos de comunicación

de la fuerza de ventas.
Objetivos Estado de los deseos Objetivos de comunicación

competitivos de de la audiencia objetivo de la fuerza de ventas
marketing
Atraer Latente/pasivo Atraer X % de nuevos clientes creando

conocimiento de las potencialidades del
producto y su capacidad para superar los
factores que están inhibiendo la compra.
Aumentar Latente Aumento del nivel de negocios de Y % de
distribuidores, demostrando la posibilidad
y rentabilidad de estos aumentos.
Convertir Compra por hábito de Convertir Z % de clientes que estén
marcas negociando con marcas rivales,
competidoras demostrando las ventajas críticas de la
Selección mecánica oferta de la empresa.
dentro de un
surtido de marcas,
etcétera.
Retener Compra por hábito Retener a todos los clientes actuales mediante
visitas regulares y reconfirmando la
confianza en los productos de la empresa.
vender o utilizar los equipos—. Cada día, más empresas inician programas
de entrenamiento diseñados para elevar la eficiencia de los distribuidores
impartiendo programas sobre control de inventario, organización de tiendas,
sistemas y procedimientos, métodos contables y de promoción, etc. Usual-
mente, los representantes de ventas se involucran en estos entrenamientos, y
se pueden establecer determinados objetivos para disponer de un parámetro
que permita medir su rendimiento en esta función.
Función de servicios
El personal de ventas puede verse implicado en el desarrollo de una serie de
funciones de servicios que pueden ir desde el diseño de algún sistema integral
del cual el producto de la empresa es sólo parte, hasta el control del proceso
de instalación, ante la posibilidad de que aparezcan problemas. Los objeti-
vos de servicio pueden establecerse para cada una de las áreas específicas y
luego medir el rendimiento de cada miembro del equipo mediante el análisis
de una muestra de sus trabajos en estas áreas.
Funciones de relación
El personal de ventas tiene a su cargo una función de comunicación que va
desde el cliente hacia la empresa y viceversa. En ciertos mercados industria-
les, esta comunicación de doble vía, o relación empresa-cliente, asume una

importancia clave. Si se requiere algún tipo de modificación en el produc-
to, el personal de ventas debe encargarse de mantener la relación entre el
personal de producción y los clientes. Si el producto debe ser diseñado
individualmente para responder a las necesidades del cliente, el personal de
ventas debe mantener la línea de comunicación entre los ingenieros de
diseño y el cliente. Finalmente, si se requiere la realización de labores de
investigación, el personal de ventas tiene a su cargo mantener la comunica-
ción entre I&D y el personal técnico del cliente.
Función de investigación
Cada representante de ventas debe informar a la empresa sobre la reacción
de la competencia a la oferta de la empresa. Pero un objetivo que muchas
veces se descuida es el de reunir información de mercado en los merca-
dos industriales. Los vendedores se mantienen muy cerca de los clientes y
pueden percatarse de los más ligeros cambios de actitud. Igualmente, son los
primeros en sufrir las acciones de la competencia y normalmente son los
primeros en descubrir la verdadera importancia de ésta. Claro está, los
vendedores pueden sentirse tentados a distorsionar los «hechos» (igual que
todas las personas tienden a hacerlo cuando sus intereses están en juego),
pero siempre es posible encontrar algún sistema que permita corregir estas
posibles desviaciones. En todo caso, siempre es factible establecer objetivos
de investigación e información para el personal de ventas. (Para comparar
los puntos de vista sobre el uso del personal de ventas en labores de
investigación, véase Fouss y Soloman, 1980; y Menzies, 1980).
Ahora bien, para determinar si estas funciones son las apropiadas, será
necesario definir las condiciones que deben existir cuando la función está
siendo ejecutada correctamente. Una definición de estas condiciones for-
ma parte integrante del establecimiento de objetivos para cada una de las
funciones.
Patrón estratégico
En sentido general, el desarrollo de una estrategia de ventas sigue los

mismos pasos previamente descritos para la formulación de estrategias
(capítulo 3). Existe la necesidad inicial de una revisión histórica y de un
análisis de la situación actual; dentro de este análisis reviste especial
importancia un análisis del comportamiento por territorio, para identificar:
• Distorsiones en la distribución de los clientes (o cuentas) que no están
justificadas por los patrones regionales de las ventas, o en las cuentas
activas (esto es, aquellas a las que se les da servicio) que sean demasiado
pequeñas como porcentaje de las cuentas potenciales.
• Bajas ventas por clientes en relación con la competencia.
• Ventas en que los distintos productos de la empresa no están debidamente

equilibrados entre sí.
No existe un acuerdo general sobre el contenido de una estrategia de
ventas. Sin embargo, después del establecimiento de la misión y los objeti-
vos, debe aparecer la forma en que los recursos de ventas serán asignados
entre los clientes, los productos y las motivaciones. En el Apéndice de este
capítulo se incluye una guía de una estrategia de ventas.
Clientes objetivo
En ausencia de venta directa a los consumidores, el objetivo de clientes está
constituido por los canales intermediarios, como, por ejemplo, los detallistas.
Una de las decisiones básicas para la estrategia al definir la «clientela
objetivo» consiste en identificar a los clientes potenciales, es decir, aquellos
que desean el producto o que han comercializado el producto o que podrían
obtener beneficios al comercializar el producto. Como paso inmediato,
después de definir a los «potenciales», será necesario tamizarlos para
identificar los prospectos.
La clientela objetivo puede ser subdividida de acuerdo con el tipo de
visita que requiera cada grupo (por ejemplo, mantenimiento, servicio, visitas
«misioneras», etc) y/o en función de la frecuencia de las visitas que se deben
realizar según el tipo de cliente.
Enfoque de los productos
De acuerdo con los objetivos de inversión y otras consideraciones, la
estrategia de ventas deberá proveer determinadas guías a la fuerza de ventas
sobre cuáles son los productos a los que habrá de dársele prioridad en el
período cubierto por la estrategia. Cuando los vendedores manejan muchos
productos, es necesario establecerles prioridades de venta. Esta evaluación
de los productos no debe hacerse pensando en el tiempo del vendedor, sino
en el tiempo del comprador, ya que cada comprador establece determinados
límites de tiempo para dedicarle a cada vendedor.
Motivaciones del cliente

Se pueden recomendar tres diferentes tipos de motivaciones para ser presen-
tadas al cliente: a) motivaciones relacionadas con los beneficios del producto;
b) motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el
producto y c) motivaciones basadas en los objetivos competitivos previa-
mente establecidos.
Motivaciones basadas en los beneficios. Cada oferta constituye una combina-
ción de beneficios. Pero muy raras veces el cliente percibe los distintos
beneficios con igual intensidad o les otorga el mismo nivel de importancia.
Mientras en la venta directa al consumidor los beneficios que hay que
resaltar serían los relacionados con las funciones de uso, las auxiliares y/o el
simple placer de la posesión, en la venta a los intermediarios (incluidos
detallistas) la motivación debe concentrarse en la proyección de beneficios
anticipados. Sin embargo, cualquiera que sea la configuración de los benefi-
cios de la oferta, los mismos siempre podrán ser relacionados con sus
correspondientes motivaciones de venta:
Beneficio de la compra Motivaciones que se corresponden con

el beneficio
Menor necesidad de mano a) Ahorro en los costes de mano de

de obra por unidad obra.
producida b) Menos dependencia de la mano
de obra en la eventualidad de
que se presenten problemas con
ella.
c) Menos problemas a causa de
rotación del personal,
reclutamiento, entrenamiento,
etcétera.
La motivación apropiada variará en función del cliente. Así, mientras en

la mayoría de los países una máquina lava-vajillas se compra con el objetivo
de ahorrar trabajo, en Brasil el mayor beneficio consiste en la esterilización
de las vajillas, ya que la mayoría de las amas de casa que pueden comprarse
un lava-vajillas disponen de personal de servicio en el hogar para realizar esa
labor.
Motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el
producto. Las motivaciones que hay que manejar ante los compradores
deberían ser no sólo los beneficios del producto, sino, además, los problemas
que el comprador prevé que podrá enfrentar en caso de que se decida a
comprar (o adoptar) el producto. En el caso de productos de «rutina», que se
ordenan y compran frecuentemente, no se presentan grandes problemas de
adopción. Pero los problemas se presentan en la adopción de otros tipos de
productos. Estos problemas pueden ser de índole procedimental, en los casos
en que el cliente debe desarrollar determinadas habilidades específicas para
utilizar o vender el producto, asumiendo que el cliente no las tenga o no
tenga experiencia con el producto. Normalmente, los clientes tienden a
disminuir las dificultades en los aspectos procedimentales que implican la
adopción de un producto y prefieren aquellos productos que demuestran su
capacidad para reducir considerablemente el tiempo y las dificultades del
aprendizaje. En consecuencia, las motivaciones de ventas deberán incluir un
buen servicio técnico, entrenamiento, la facilidad con que el equipo puede ser
utilizado, etc.
Si el cliente posee dudas sobre el rendimiento del producto, éste se

convertirá en un «problema» para el cliente, que, en consecuencia, favorecerá
al proveedor que pueda disminuir esas dudas. Las motivaciones de ventas
deberán concentrarse en: a) suministrar productos a prueba; b) ventas con
derecho a devolución; c) explicaciones sobre aplicaciones eficaces del produc-
to en otras empresas y d) la capacidad y flexibilidad técnicas del proveedor
para solucionar cualquier (¡imposible!) problema.
Finalmente, algunos productos generan problemas políticos relacionados
con la necesidad de lograr un acuerdo entre distintos departamentos de la
empresa antes de proceder a la compra del mismo. Cuando el producto
constituye un «problema político», posiblemente la mejor arma de ventas sea
la «imagen» de la empresa, al margen de la capacidad del producto para
cumplir determinadas aplicaciones. Sin este atributo básico, el producto será
un candidato débil sujeto a que en cualquier momento la decisión de compra
se vea frustrada. Las motivaciones de venta deberían centrarse en la
reputación, conocida capacidad de servicio, seguridad en la entrega, flexibili-
dad, etc.
La necesidad del uso de estas motivaciones surgió como resultado de una
investigación realizada entre compradores institucionales en EE.UU. y del
Reino Unido (Lehmamn y O'Shaughnessy, 1974). Claro está, estas motiva-
ciones no son excluyentes entre sí y un producto en particular puede requerir
de los tres tipos de motivación.
Motivaciones basadas en los objetivos competitivos. Un objetivo de retención
puede ser el apropiado en el caso de que los niveles de compras con un
cliente no muestren posibilidades de aumento a corto plazo. Este podría ser
el caso de un vendedor que ya tiene asegurada la compra de todos los
artículos de recambio para un producto (por ejemplo, para máquinas de
escribir). Un objetivo de retención puede ser también el apropiado cuando
los productos de la empresa mantienen la más alta participación posible en
las ventas de un intermediario. El objetivo de aumento es el apropiado si
existe la posibilidad de que el cliente pueda desarrollar aplicaciones adicio-
nales para el producto o cuando la participación de los productos en las
ventas totales de un intermediario es baja. Un objetivo de conversión es el
apropiado si el producto constituye un sustituto innovador respecto a algún
producto existente, mientras que un objetivo de atracción es el apropiado
cuando se han definido nuevos usuarios prospectos o cuando determinadas
objeciones a la compra han podido ser superadas. La tabla 12.2 ilustra al
respecto.
Las empresas industriales, para identificar la línea de acción que hay que
seguir con el fin de mantener o potenciar los niveles de ventas, pueden
evaluar a sus clientes actuales y prospectos de acuerdo con la actitud que
aparentemente mantienen ante un cambio de proveedores (Jackson, 1985). La
pregunta clave es: ¿Qué cosas son necesarias o qué elementos adicionales de
inducción se requieren para que un cliente o prospecto en particular asuma
Tabla 12.2. Objetivos competitivos y motivaciones de venta.
Objetivo
competitivo Apropiados en caso de Motivaciones de ventas
Retener Por ejemplo, cuando el Desarrollo de resistencias al

proveedor tiene una alta cambio; por ejemplo,
participación en los mediante proyectos conjuntos,
negocios del cliente. visitas regulares, promociones
conjuntas.
Aumentar Por ejemplo, cuando la Sugerir aplicaciones rentables
participación del mediante la venta de
proveedor se considera «conceptos».
por debajo de las normas.
Convertir Por ejemplo, cuando existe Demostrar la superioridad de la
la necesidad de captar oferta; por ejemplo,
usuarios de marcas rivales. productos a prueba, o
demostrar el éxito del
producto en otros
establecimientos o en
aplicaciones similares.
Atraer Por ejemplo, cuando se ha Resolver problemas de
identificado un conjunto aplicación.
nuevo de prospectos.
los riesgos y costes implícitos en un cambio de proveedor? Las respuestas a

esta pregunta trazarán las pautas para determinar qué cosas se requieren
para retener a los clientes actuales o, en el caso de que se trate de un
prospecto, qué acciones serán válidas para inducirle al cambio.
Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo se diseñan para respaldar los esfuerzos de la fuerza
de ventas mediante el suministro de material promocional, ayudas técnicas,
planes de incentivo o cualquier otro elemento que se considere necesario
para ayudar a la fuerza de ventas a hacer mejor su trabajo.
Presupuesto de gastos de venta
Es muy común el incluir, junto a la estrategia, un presupuesto de gastos, en
el que se detallen las distintas erogaciones requeridas para alcanzar los
objetivos propuestos.
ESTRATEGIA POR CLIENTE INDIVIDUAL
Cuanto más homogéneo sea el grupo objetivo en términos de lo que

compran y procuran, más detallada podrá ser la estrategia de ventas. Cuanto
menos homogéneo sea el grupo objetivo, más generales deberán ser los
términos de la estrategia de ventas y mayor la necesidad de desarrollar
estrategias individuales para cada una de las cuentas o clientes más impor-
tantes.
Compra institucional
En términos generales, las estrategias por cuenta individual representan

«programas de acción» para vender a aquellas personas que compran en
representación de grandes organizaciones. Ahora bien, cualquiera que sea la
organización de la empresa compradora, todas las estrategias por cuenta (o
cliente individual) presuponen la existencia de algún modelo en el proceso de
compra. En el capítulo 4 analizamos los procesos de compra de los
consumidores, pero no tocamos los correspondientes a los «grupos de
compra», es decir, aquellos procesos de compra que involucran a muchas
personas antes de llegar a la decisión final. Los procesos de compra
institucional difieren de los procesos de compra personal en función de:
(i) Objetivos institucionales,
(ii) Modos de decisión de los grupos, ya que normalmente muchas
personas participan en la decisión de las compras hechas por las
organizaciones,
(iii) Elección de los «criterios de selección» para elegir un proveedor, ya
que las organizaciones usualmente procuran seleccionar un proveedor
regular y no un producto o una oferta.
Se han desarrollado varios modelos para representar los procesos de
decisión de compra en las organizaciones; algunos de ellos sugieren la
existencia de factores causales (Webster y Wind, 1972a, b; Sheth, 1973) o un
micronivel de interacción (Bonoma, Zaltman y Johnston, 1977). La figura
12.2 simplemente describe el proceso o la compra institucional, aun cuando
no pretende sugerir que la organización de compra sea siempre tan clara y
visible. Aparentemente, los «compradores» no se sienten inclinados a ver la
compra como una serie de discretas decisiones, sino a verse a sí mismos
implicados en un proceso interactivo cuyos objetivos son: a) definir las
necesidades de la organización; b) identificar las fuentes de abastecimiento y
c) elegir a los vendedores.
En la figura 12.2 la demanda de productos se enfoca desde dos ángulos
distintos: a) para explotar oportunidades (aumentar la eficiencia, potenciar la
capacidad de ventas, proteger los activos o aumentar la flexibilidad) o b)
para superar los problemas que se presentan al logro de los objetivos
(dificultades con los abastecimientos, obsolescencia de los equipos, nuevos
proyectos, proveedores no idóneos).
Si el producto de la empresa puede ayudar a explotar una oportunidad o
disminuir las dificultades (o problemas) de una organización específica, la
Fig. 12.2 Proceso de la compra industrial.

misma se convierte en «potencial» para la empresa proveedora. Estos

potenciales se tamizan para identificar los «prospectos», eliminando las
organizaciones «potenciales» que, aunque usan el producto, por una razón u
otra no están en condiciones de comprarlo. Esto no quiere decir que todos
los prospectos estén buscando activamente el producto de la empresa
proveedora. No siempre los prospectos están conscientes de sus oportunida-
des y dificultades o problemas.
Usualmente, se implican varias personas en aquellos casos en que la
decisión de compra no cae dentro del proceso rutinario de recompra. Cada
participante del «grupo de compras» puede tener diferentes intereses perso-
nales, diferentes percepciones de la realidad y poseer diferentes niveles de
habilidades y conocimientos. El ingeniero, por ejemplo, puede favorecer la
excelencia técnica en la compra de una maquinaría, los ejecutivos del área de
producción pueden preferir los equipos que les aseguren costes más bajos
y/o facilidad de operación, mientras que el encargado de compras se centrará
en los aspectos comerciales de la operación. En adición a los objetivos de la
organización, los participantes en la decisión pueden tener sus propios
objetivos personales o profesionales. Estos son los que han sido identificados
(O'Shaughnessy, 1977) como «las cinco I», a partir de las iniciales (en inglés)
de los cinco aspectos contemplados:
• Imagen proyectada (Image projected). Cada participante desea proyectar
una imagen personal (por ejemplo, ser poderoso, eficiente, duro) y el
personal de ventas debe aprender a manejar esas diferentes auto-imágenes.
• Relaciones interpersonales (ínterpersonal relations). Cada participante
tratará dé no herir a algún otro miembro del grupo. El personal de ventas
debe ser sensible (digamos) a que el encargado de compras desea evitar
todo tipo de confrontación o problema con el ingeniero y, en consecuen-
cia, estará dispuesto a seguir los esquemas de valores de éste.
• Nivel de integridad deseado (Integrity sought). El personal de ventas no
deberá incentivar los comportamientos que pudiesen ser mal vistos por
algunos de los integrantes del grupo (como, por ejemplo, revelar datos de
las ofertas de la competencia).
• Deseo de evitar los riesgos de la innovación (Innovation risk avoidance).
Algunos participantes se mostrarán particularmente ansiosos por caminar
sobre terreno seguro. El personal de ventas deberá aportarles suficientes
elementos de seguridad.
• Repercusión personal de la inversión (Investment payoff). Los participantes
pueden actuar condicionados por la repercusión que sobre su imagen
personal tendrá la decisión que hay que tomar (si saldrán fortalecidos
como ejecutivos «sabios» y conscientes, si proyectarán una imagen de
ejecutivo con visión de futuro, etc). El personal de ventas deberá ser capaz
de adaptar sus motivaciones de venta de acuerdo con estos condiciona-
mientos.
Los distintos objetivos profesionales y personales (las cinco I), en

combinación con los objetivos institucionales y las responsabilidades de sus
respectivas posiciones, determinarán los criterios de selección que asumirá
cada uno de los integrantes del grupo de compra. Así, la imagen personal, la
integridad, las relaciones interpersonales reflejan los criterios de integración;
el deseo de evitar riesgos por decisiones demasiado innovadoras emerge a
consecuencia de los criterios de adaptación, mientras que el factor ligado a la
repercusión de la decisión sobre la imagen personal constituye un reflejo de
los criterios técnicos y económicos. Cuando la decisión es «de comprar»,
en vez de «hacerlo» internamente (véase Fig. 12.2), el proceso dependerá de
la situación de compra, que se subdivide en recompra, modificación de los
términos de recompra o nuevas metas de compra (Robinson, Faris y Wind,
1967).
El número de personal técnico, administrativo y operacional que se verá
implicado en la decisión de compra y la función exacta que hay que realizar,
dependerá de factores tales como la naturaleza y valor del producto que
comprar y del tamaño y la organización de la institución. Sin embargo, a
pesar de que los títulos de las posiciones de las personas que intervienen en
la decisión de compra indican determinadas responsabilidades y funciones,
las mismas no reflejan necesariamente las verdaderas responsabilidades de
compra. Así, la influencia del gerente o encargado de compras varía
enormemente. El departamento de compras puede ser algo más que una
simple unidad administrativa de apoyo o un departamento con un cierto
nivel de decisiones autónomas o parte de un «departamento de materiales»
más amplio. En consecuencia, la identificación del verdadero rol desempeña-
do por cada uno de los que integran el grupo de compra es más importante
que el título del cargo que ostentan.
La clasificación más frecuentemente citada para identificar los distintos
roles que desempeñan los integrantes de un grupo de compra son: usuarios,
influyentes, compradores, decisores y «porteros» (Webster y Wind, 1972a, b).
Los usuarios son los que van a utilizar el producto; los influyentes son los
que definen los criterios de selección, establecen los límites de dichos criterios
o están en condiciones de suministrar información sobre otras ofertas
alternativas; los compradores son los que tienen la autoridad formal para
elegir a los proveedores y ocuparse de los aspectos comerciales de la compra;
los decisores son los que toman la decisión final del proveedor que hay que
utilizar y los «porteros» son los que controlan el flujo de información a los
participantes. Sin embargo, esta clasificación requiere de algunos refinamien-
tos. Por ejemplo, aunque un usuario puede participar en la decisión de
compra, el término «usuario» no define ningún rol específico en el proceso
de decisión. Igualmente, por definición, todo aquel que participe en el
proceso de decisión deber ser, necesariamente, un «influyente».
Una clasificación alternativa se muestra en la figura 12.2:
• Iniciadores de la compra:los que inician el proceso de la compra.
(Usualmente, los iniciadores de la compra son los usuarios, pero el real

iniciador puede ser, en ocasiones, el representante de ventas.)
• Consejeros de la compra: no necesariamente todos los «consejeros» de la
compra deben ser miembros del personal de la empresa; pueden ser
«externos», como arquitectos, consultores, etc. El personal de ventas,
igualmente, puede ejercer como consejero.
• Encargados de las relaciones de compra: los que actúan en un rol de
relación entre la empresa, mayoristas, representantes, consejeros, construc-
tores, etc. Muchas veces, los «externos» (incluido el personal de ventas)
deben desempeñar este rol.
• Autorizadores de la compra: los encargados de autorizar una compra
pueden limitarse a validar automáticamente las decisiones tomadas en los
niveles inferiores. El hecho de que la alta gerencia tenga el poder de veto o
de autorización de las compras, no quiere decir que constituya los
participantes «clave» en el proceso. En muchos casos, se han dado tantos
pasos y se han hecho tantos compromisos antes de que la decisión llegue a
los niveles más altos, que la alta gerencia dudará antes de bloquear y
desautorizar las decisiones tomadas en los niveles más bajos.
• Controles de compras: es inevitable que exista algún tipo de control
general sobre lo que sucede. A pesar de que debe existir una autoridad con
poder de veto sobre las decisiones tomadas, esto raras veces ocurre si los
procesos se llevan dentro de los procedimientos establecidos.
• Decisores de la compra: los decisores de la compra son aquellos que: a)
determinan las especificaciones del producto; b) determinan las fuentes de
abastecimiento y c) especifican el proveedor. Estas son las decisiones
cruciales en el proceso de compra institucional y los que tienen el poder
para tomarlas constituyen los individuos clave en el proceso.
Gestión de ventas
Normalmente, las personas que integran un grupo de compras tienen
diferentes intereses que salvaguardar, lo que les lleva a elegir diferentes
criterios de selección o a sopesar de manera diferente los distintos criterios
de compra. Estos criterios se refieren a:
• Criterios técnicos, que incluyen el rendimiento técnico en la función básica
para la cual fue diseñado el producto, las funciones auxiliares y las de
conveniencia de uso.
• Criterios económicos, que incluyen el «sacrificio» global requerido para
obtener el producto, incluido el precio y otros costes como los del ciclo de
vida útil, los operacionales, términos de crédito, etc.
• Criterios de adaptación, que se relacionan con el nivel de certidumbre o
incertidumbre que puede proyectar el proveedor: capacidades reales,
servicios post-venta, garantías, reparaciones, etc.
• Criterios de integración, relacionados con los servicios más importantes
que deben ser rendidos por el proveedor: servicios prevenía, entrenamien-

to, instalación, seguimiento y control.
• Criterios impositivos, como puede ser la necesidad de conformar las
órdenes a determinadas políticas de la empresa y que incluyen aspectos
como, por ejemplo, las seguridades ofrecidas por el proveedor de que los
productos ofertados cumplen con todos los requisitos establecidos por las
leyes y las políticas de la empresa compradora y/o que serán producidos
de acuerdo con todas las regulaciones vigentes o exigidas.
A pesar de que los integrantes del grupo de compra pudiesen recurrir a
criterios distintos, esto no necesariamente genera conflictos o debates entre
ellos. Puede existir un acuerdo automático basado en las normas o reglas
implícitas que tienden a estructurarse a través de la experiencia compartida
por los propios integrantes; las actuaciones pasadas y el reconocimiento de
ciertos «derechos territoriales» ya debidamente establecidos definen prece-
dentes y tradiciones para decisiones futuras.
En aquellos casos en que se desarrollan conflictos entre los integrantes
del grupo de compra, el debate puede solucionarse de un modo analítico
(mediante la solución amigable y conjunta del problema planteado o
mediante la persuasión), de un modo negociado (cuando se llega al acuerdo a
partir de una serie de concesiones mutuas) o de un modo imperativo (cuando
el más alto nivel jerárquico define la situación). Una decisión a la que se llega
mediante el modo analítico, es la que, luego de un razonamiento debida-
mente argumentado sobre los hechos, reflejará los intereses de la empresa
compradora. Obviamente, el comprador trata de motivar e incentivar el
ejercicio del modo analítico, pero posiblemente la aplicación de un mecanis-
mo analítico puro es mucho menos común de lo que pudiésemos imaginar.
Como resultado del acuerdo del grupo (o la solución del conflicto) se
llega a las «especificaciones» de la necesidad de la empresa, que puede
consistir en una nueva oferta, una oferta modificada o la misma oferta que
había sido comprada anteriormente (véase Fig. 12.2). En algunos casos, las
«especificaciones» pueden identificar o no la marca (y en consecuencia al
proveedor). En la mayoría de los casos, esto no sucede y el próximo paso
consiste en la realización de una lista de fuentes de abastecimiento aceptables,
que se confecciona, posiblemente, mediante contactos con representantes de
ventas, otras empresas, revisando directorios, catálogos de archivo o anun-
cios de revistas. Se toma contacto con los proveedores «aceptables», con el
fin de que presenten detalles de los productos, cotizaciones y/o propuestas.
Las ofertas de estos proveedores pasan, entonces, a un proceso de evaluación
en el que se contrastarán con los criterios económicos, técnicos, impositivos,
de integración o de adaptación. Los conflictos que pudiesen surgir entre los
integrantes del grupo se resolverán recurriendo al modo analítico, negociado
o impositivo. De esta manera, el grupo selecciona finalmente un proveedor.
Sin embargo, aun cuando exista unanimidad en el proveedor, la selección
queda sujeta a un contrato o a la aprobación final de la alta gerencia.
Tabla 12.3. Participantes en el proceso de compra de equipos y rol desempeñado

por cada uno de ellos.
Participante Rol o roles desempeñados
Usuario Iniciador de la compra.

Autorizador de la compra (aprueba las especificaciones
de ingeniería).
Alta gerencia Autorizador de la compra (aprueba la compra).
Compras Consejero de compra (suministra al usuario catálogos,
literatura, etc., de los proveedores).
Decisor de la compra (fuentes y vendedores).
Relaciones de compra.
Control de las compras.
Ingeniería Decisor de la compra (especificaciones del producto,
especificaciones de las fuentes y vendedores).
Finanzas Consejero de compra (análisis económico).
Autorizador de la compra (suministra y entrega los
fondos).
Proveedor Consejero.
¿Cómo puede un proveedor identificar a los integrantes del grupo de

compra y los roles que desempeñan? Una forma es la de pedir al personal de
ventas que confeccione un gráfico en el que aparezca representado el flujo
del proceso de compra, indicando en él las personas que se involucran en la
decisión de compra, sus nombres y el título del cargo que ocupan. El
personal de ventas continúa solicitando más nombres hasta que definitiva-
mente se determine que están todos los que participan (ésta es la llamada
técnica de la «bola de nieve»). Con una investigación un poco más a fondo,
se puede diseñar un gráfico como el que aparece en la figura 12.3. En este
gráfico se muestra cómo en la decisión de compra participan cinco grupos de
personas; específicamente: usuarios, ingeniería, compras, alta gerencia y
finanzas. Los roles desempeñados por cada uno de los participantes pueden
inferirse del propio gráfico y de la figura 12.3.
Planificación y estrategias por clientes individuales

Planificación
La figura 12.4 muestra la información recogida en un hospital por un
representante de ventas. Esta constituye la base inicial para la planificación
de una estrategia por cliente individual. Este gráfico ha sido diseñado
siguiendo las pautas teóricas discutidas previamente y asumiendo que los
centros de interés de compra son:
• Una sala de operaciones o quirófano: Este centro de compra está formado
por un cirujano jefe, varios doctores especialistas y el supervisor del
quirófano.
Fig. 12.3. Gráfico del proceso de compra de equipos de inversión.
Centro de suministros: este centro está formado por el supervisor del

centro de suministros, el gerente de materiales y el ingeniero.
Laboratorio: este centro de compras está formado por el patólogo, el
supervisor del laboratorio, el gerente de materiales y el ingeniero.
Unidad de obstetricia: este centro está formado por el jefe de obstetricia,
el supervisor de obstetricia, el gerente de materiales y el ingeniero.
Fig. 12.4. Plan de cuenta de un centro de compras.

• Servicio de enfermería: Este centro de compra está constituido por el

director de enfermeras, el gerente de materiales y el ingeniero.
Políticas de compra. En la parte superior de la figura 12.4, después de los
datos relacionados con la identificación del cliente, se le pide al representante
de ventas que adjunte al formulario las políticas de compra del hospital.
Estas políticas pueden ser explícitas (por ejemplo, «Si el precio se somete a
discusión, el proveedor deberá estar preparado para suministrar la estructu-
ra de costes del precio cotizado») o implícitas (por ejemplo, una política de
mantener múltiples proveedores). En ambos casos, es necesario conocer y
adherirse a estas políticas.
Parte I
La parte I de la figura 12.4 se utiliza para determinar si, para el período
siguiente, el centro de compras es un comprador potencial y, de serlo, si
puede ser calificado como prospecto.
En la columna 1 se hace una lista de los equipos más importantes que se
compran en ese centro. La columna 2 obliga al representante de ventas a
realizar un inventario en el centro de compra, contando el número de
unidades existente de cada equipo (por categorías), calculando el porcentaje
de «participación de mercado» y si la posición de la empresa ha cambiado
(positiva o negativamente) desde el último análisis de situación que se hizo.
En la columna 3, el representante identifica los objetivos (problemas y
oportunidades) a cuya solución o explotación el producto de la empresa
puede contribuir. Las oportunidades se refieren a que el cliente pueda
potenciar la eficiencia (E), la capacidad de venta (C) o la flexibilidad (F) o
asegurar la protección de los activos (A). Por otra parte, los productos
ofertados por el proveedor pueden solucionar los problemas que enfrenta la
organización a causa de déficit de materiales (DM), obsolescencia de los
equipos (OE), proyectos nuevos (PN) o suplidores no idóneos (SNI).
Un centro de compras se considera potencial para un determinado tipo de
equipo si existe la necesidad del mismo para explotar una oportunidad o
para solucionar un problema. Pero no todos los centros potenciales constitu-
yen «centros prospectos». De manera que el próximo paso consistirá en
determinar cuáles de los potenciales son realmente prospectos. Esta clasifica-
ción la realizan los propios representantes de ventas recurriendo a la
identificación del «estado de la demanda» para cada uno de los productos
para los cuales el centro es potencial (columna 4). Por ejemplo, supongamos
que el centro de suministros pudiese justificar sus compras en función del
ahorro en precios. Surge la pregunta: ¿cuál es la actitud de ese centro ante la
acción de compra? La respuesta podría corresponder a cualquiera de las
siguientes situaciones:
• Demanda activa: el centro de compra está activamente interesado en la
búsqueda de un producto que responda a esas especificaciones (esta
búsqueda puede haber sido anticipada, estando el representante de ventas

debidamente enterado por su contacto con el cliente al ser uno de los
proveedores favorecidos previamente).
• Demanda latente: el centro de compra no está empeñado en la búsqueda
del producto debido a que desconoce sus potencialidades para responder
eficazmente a los objetivos del centro.
• Demanda pasiva: el centro de compra conoce las potencialidades del
producto para satisfacer sus necesidades, pero no realiza la compra por-
que está inhibido (por ejemplo, por el precio o por creencias sobre el
producto).
• Razones excluyentes: existen razones que impiden al centro proceder a la
compra, sin tomar en consideración la necesidad que tenga del producto.
Estas razones excluyentes podrían ser, entre otras:
— Incapacidad financiera.
— Políticas que obligan a comprar únicamente el producto más barato.
— Obligaciones por contratos con proveedores actuales.
Los centros potenciales que presentan razones excluyentes no son candida-
tos a convertirse en prospectos, ya que sus razones para no comprar no
tienen ningún tipo de relación con los méritos de la oferta. Un potencial que
muestra una demanda pasiva puede ser calificado como prospecto si sus
objeciones a la compra pueden ser superadas. Un potencial con una
demanda pasiva es siempre un prospecto, dado que la razón de la inhibi-
ción de la compra radica en el desconocimiento del producto y sus
potencialidades.
Las partes II y III de la figura 12.4 incorporan el resto de la información
que se necesita para desarrollar una estrategia individualizada para ese
cliente.
Parte II
Columna 1: Define el título de la posición de cada integrante del grupo de
compra.
Columna 2: Identifica el nombre de la persona que ostenta la posición.
Columna 3: Ofrece espacio para los comentarios del representante de
ventas sobre los objetivos personales, etc., de los integrantes.
Columna 4: Identifica, basado en la experiencia histórica, el rol del inte-
grante en la decisión de compra.
Columna 5: Contiene un registro de los criterios de selección de compra.
Parte III
La parte III se centra en la evaluación de la competencia y en las fortalezas y
debilidades competitivas.
.. Objetivo(s) servido(s)..................... Estado de la demanda .
Fig. 12.5. Estrategia de una cuenta individual.
Estrategia
La información contenida en la figura 12.4 se utiliza para desarrollar una
estrategia de cuentas individuales, de acuerdo con el esquema que aparece en
la figura 12.5. En primer lugar, se establece, para cada uno de los centros de
compra, un objetivo de ingresos (o ventas) para el período de un año o
menos. El objetivo de ventas global del centro se establece con la suma de
los objetivos de cada uno de los productos. Se hace una lista de los
integrantes de cada grupo de compra (en cada centro de compra), incluyendo
sus títulos, objetivos personales, roles y criterios de selección. Se acuerda la
acción que habrá de realizarse ante cada uno de los integrantes, incluyendo
las motivaciones de venta que hay que utilizar, con lo que se establecen las
líneas de acción para cada centro de compra.
La entrevista de ventas (figura 12.6)

Posiblemente, la mayoría de los vendedores dedican sus esfuerzos a ventas de
mantenimiento; en éstas se hacen visitas regulares a un mismo grupo de
clientes. Sin embargo, a todo vendedor se le presenta la ocasión de realizar
alguna venta de desarrollo, para abrir una nueva cuenta, para intentar
venderle a un prospecto por primera vez, etc. A pesar de que las técnicas de
ventas escapan a los objetivos de este libro, vamos, por lo menos, a
conceptualizar sobre cómo el personal de ventas puede convertir a un
prospecto en un cliente en el transcurso de una entrevista (véase Fig. 12.6).
En una entrevista de ventas que esté bajo la calificación de «venta de
desarrollo», el objetivo inicial es el de establecer la relación con el o los
Fig. 12.6. El vendedor como agente de cambios.

integrantes del grupo de compras a fin de que éstos lleguen a percibir al

vendedor como una fuente de colaboración y ayuda. Esto se logra estable-
ciendo una comunicación de doble vía. En esta primera etapa, el enfoque se
centrará en la búsqueda de «terrenos comunes», mediante la realización de
comentarios que actúen como refuerzos al ego, planteando preguntas y
utilizando las respuestas para provocar comprensión, mutuo entendimiento
(empatia) y simpatía.
El próximo paso radica en lo que el modelo de Lewin sobre los cambios
de actitudes * identifica como:
• Descongelar.
• Movilizar.
• Volver a congelar o «recongelar».
Muy a menudo es necesario descongelar el prospecto en el momento de
la presentación del producto: el objetivo es lograr que el prospecto perciba,
en su gestión, un vacío funcional que podría ser llenado por el producto. El
interrogatorio creativo es una de las vías para lograrlo. El representante de
ventas elabora las respuestas del comprador y las replantea en forma de
premisas de manera tal que el prospecto detecte las discrepancias que existen
entre lo que dice y la forma en que actúa («Esto es lo que creo; sin embargo,
fíjate en cómo actúo»).
Como próximo paso será necesario transformar la disposición al cambio
en intención de compra, y esto implica la necesidad de movilizar al
comprador mediante la superación de las objeciones, que no son más que
reflejos de los temores e inseguridades del comprador sobre la compra en sí.
Al movilizar al comprador, el representante de ventas maneja sus objeciones
mostrando conocimiento y entendimiento y luego procura minimizar la
importancia de las mismas u ofrecer ventajas que las compensen. En todo
caso, el objetivo en esta etapa es el de «cerrar la venta» cuando las «señales
de aprobación» se manifiestan (por ejemplo, demostrar fuerte atención hacia
el producto o vendedor, elogiar el producto, referirse a fechas de entrega,
etc.).
La etapa de «recongelar» incluye, esencialmente, las seguridades post-
venta que deben dársele al comprador sobre la buena elección realizada.
Estas seguridades, entre otras cosas, le permiten superar las dudas que
puedan surgir después de la decisión y así asegurar un cliente, y no sólo una
venta.
En la descripción mostrada con anterioridad, hemos hecho un intento
para sintetizar la secuencia que va desde la fase de descongelar hasta la de
re-congelar, pasando por la movilización. En la figura 12.6 se ofrece una
descripción más detallada al analizarse la entrevista como un proceso de
interacción entre el representante de ventas y el comprador. Esto es
* El Profesor Abraham Shuchman fue el primero en exponer y aplicar el modelo de Lewin para el
desarrollo de la venta y mis comentarios sobre este modelo se deben, en gran parte, a sus observaciones.
importante ya que, dado que el modelo del proceso de Lewin —lo mismo
que el modelo de las jerarquías secuenciales— ha sido criticado (Mohr, 1982)
en sus aplicaciones prácticas, necesitamos conocer el significado real que
subyace en el desarrollo de cada uno de los pasos o etapas de la secuencia.
En un nivel más general, existe fuerte interés en identificar, categorizar e
interrelacionar el conjunto de factores que determinan la eficacia (éxito) en la
interacción de ventas. Así, el modelo de Weitz visualiza la eficacia de una
venta como un efecto contingente o dependiente de:
(i) Comportamiento del vendedor; por ejemplo, técnicas utilizadas para
influir en el prospecto,
(ii) Características de la relación vendedor-cliente; por ejemplo, nivel de
conflicto, capacidad de negociación, etc.
(iii) Características de las metas de compra del comprador; por ejemplo,
conocimiento de otras opciones o proveedores,
(iv) Recursos del vendedor; por ejemplo, habilidades interpersonales.
La interrogante radica en la verdadera posibilidad de determinar si las
categorías de Weitz son distintivas operacionalmente, como se sugiere, y si,
al introducir elementos de comprobación y predicción, las categorías especí-
ficas de comportamiento, etc., son susceptibles de medición.
PROBLEMAS OPERACIONALES DE LA GESTIÓN DE VENTAS
Vamos a considerar ahora los problemas operacionales relacionados con la

gestión o administración de las ventas. Los factores claves para «hacer las
cosas correctamente» se relacionan con:
• Personal de ventas. El personal de ventas debe tener cierta aptitud para el
trabajo que hay que realizar, lo que nos lleva a los problemas relacionados
con el reclutamiento y la selección. Debe, además, poseer ciertos conoci-
mientos y habilidades, lo que nos lleva al área de definir los procedimien-
tos de entrenamiento. Finalmente, el personal de ventas debe ser motiva-
do, lo que se relaciona con las actividades de supervisión, compensación,
evaluación y todo lo relacionado con el necesario clima motivacional en el
que debe desenvolverse. Por sí solo, ninguno de los factores que han sido
identificados (aptitudes individuales, motivación, habilidades, organiza-
ción o características personales) es capaz de predecir (aisladamente) un
comportamiento de venta eficaz. Aparentemente, no sólo existe una
multiplicidad de factores que determinan el nivel de rendimiento, sino que,
además, los mismos tienden a ser específicos del trabajo de ventas, con lo
que el entrenamiento adquiere particular importancia (Churchill, 1985).
• Conocimiento del trabajo. Tanto en el piso de una tienda como en las
oficinas, es necesario examinar a fondo las actividades que realizan los

vendedores con el objetivo de eliminar las que no se justifican o para
simplificar otras.
• Despliegue. Normalmente, los principales problemas de la gestión de
ventas se centran en: a) la asignación de territorios de ventas; b) la
distribución óptima de los esfuerzos en función de. los clientes y los
productos y c) el establecimiento de rutas y ciclos de visita.
• Organización. Los temas relacionados con la organización del área de
ventas (por ejemplo, si la organización debe estar basada en los productos
o en regiones, etc.) serán tratados en el capítulo 17. Bajo el término
organización podríamos incluir los problemas relativos al desarrollo de
sistemas de control e información de la fuerza de ventas.
Un corto capítulo introductorio sobre la gestión de ventas no podría cubrir
adecuadamente todos estos problemas. Lo que sigue es un simple y breve
esbozo. En todo caso, los factores que hemos mencionado con anterioridad
son aquellos en los cuales el gerente o director de ventas puede actuar. Pero
existen muchos otros factores que afectan al rendimiento del personal de
ventas. Ha habido algunos intentos para identificar estos factores (por
ejemplo, apoyo de marketing que reciben los vendedores, efectos de la
actividad competitiva, etc.) y para establecer la respectiva importancia de
cada uno de ellos (Ryans y Weinberg, 1979).
Reclutamiento y selección
Es necesario que recordemos los objetivos básicos de todo programa de

reclutamiento y selección. Estos son:
• Definir, localizar, atraer y seleccionar personal de ventas calificado o
calificable.
• Elevar el nivel de la eficacia de la fuerza de ventas: la función de ventas
será tan buena como buenas sean las personas que integren la fuerza de
ventas.
• Retener a los buenos vendedores: una alta rotación de personal es costosa,
mientras que una baja rotación puede sugerir una «gerencia muy blanda»
(dado que, a pesar de la perfección del reclutamiento y la selección,
siempre ingresarán en la empresa personas que no se ajusten a las normas
del trabajo que hay que realizar).
Los procedimientos aplicados en el reclutamiento y la selección deberán ser
capaces de satisfacer estos objetivos, mediante: a) cálculo del número de
vendedores que se necesitan; b) especificación de las habilidades y caracterís-
ticas deseadas; c) identificación de las fuentes de candidatos que van a
generar las solicitudes y, finalmente, d) elección de un proceso que permita
comprobar la selección.
Para determinar el número necesario de vendedores se deberá estimar, a

su vez, el número de retiros, promociones, renuncias y destituciones durante
el período, ajustándolo al crecimiento o decrecimiento planificado para la
fuerza de ventas.
Las habilidades y características necesarias aparecen en la especificación
del puesto, a la que se llega después de un análisis del puesto, en el que se
identifican los factores que intervienen en el trabajo de ventas, y una
descripción del puesto, en la que se detallan las obligaciones y el comporta-
miento que implican las actividades de venta, servicios y administración de
un territorio de ventas. La especificación del puesto deberá ser capaz, por sí
sola, de: a) distinguir el trabajo de ventas de cualquier otro trabajo que se
realice en la empresa y b) aportar los instrumentos para distinguir a un buen
vendedor de un mal vendedor. El objetivo básico de la misma es el de
establecer las habilidades (aspectos relacionados con los conocimientos
requeridos para el trabajo) y las características (o rasgos de personalidad:
aspectos no relacionados con el conocimiento) que son necesarios para
asegurar el desarrollo eficaz de la labor del vendedor.
Las fuentes potenciales de candidatos para el área de ventas se localizan
en las instituciones educativas, las transferencias internas, las recomendacio-
nes de los empleados, anuncios, oficinas de reclutamiento y otras empresas
(empleados de empresas competidoras o clientes). El proceso de reclutamien-
to es importante dado que sin un número adecuado de «buenos candidatos»,
la empresa se verá obligada a seleccionar no el mejor, sino «el menos malo».
El paso final es el proceso de selección en sí. Un buen sistema de selección
presupone que la empresa conoce las habilidades y características requeridas
para la ejecución del trabajo. Una ilustración del problema es la que aparece
en la figura 12.7. El objetivo es lograr un alto nivel de correlación entre las
normas (medidas seleccionadas para ser aplicadas en el proceso de selección)
Fig. 12.7. Correlación entre las medidas establecidas y el rendimiento posterior.

y el rendimiento posterior del vendedor. En la figura 12.7, el objetivo es

lograr una elipse; obtener un círculo quiere decir que los factores de pre-
dicción no se correlacionan con los factores de éxito. El problema se re-
suelve identificando los factores que permiten medir las habilidades y las
características necesarias para la realización del trabajo. En la actualidad es
mucho más fácil localizar instrumentos para medir las habilidades (IQ,
conocimientos y habilidades) que los que serían requeridos para medir los
«factores de personalidad» que, con mucha frecuencia, son cruciales para la
labor de ventas. El problema con los cuestionarios de personalidad es que
pueden inducir a engaño. Todos los sistemas de evaluación de la personali-
dad plantean serios problemas en relación con las distorsiones y ambigüeda-
des que causan debido a malos entendidos semánticos. Mayer y Greenberg
(1964) señalaron la importancia de medir la empatia y la automotivación
como elementos básicos para el éxito en ventas. La automotivación, como
reflejo de un deseo de ganar, podría ser importante para el necesario
elemento de motivación que debe existir en el área de ventas, pero podría ser
más importante (para la labor de ventas) predecir y medir la empatia
(«capacidad de uno de ponerse en los zapatos del otro») como elemento
indispensable para enfrentar las distintas mezclas de relaciones (atracción,
credibilidad, etc.) que habrán de producirse en las entrevistas de ventas. Para
el desarrollo de altos niveles de credibilidad se requiere, no sólo de
conocimientos, sino de algunos factores de personalidad (véase Belasco,
1960).
Un error muy común es el de comparar a los vendedores entre sí, en vez
de compararlos con las especificaciones del trabajo que hay que realizar. Al
compararlos entre sí, lo que se logra es identificar «al mejor del grupo» y no
«al mejor para el trabajo». En todo caso, es necesario desarrollar un
mecanismo que permita una rápida evaluación o tamizado de los candida-
tos, con el fin de eliminar, desde un principio, a los que demuestren su
incapacidad para el trabajo y así poder dedicarle suficiente tiempo a la
selección entre los que queden.
Entrenamiento
La selección y el entrenamiento están íntimamente interrelacionados, ya que

cada uno de ellos puede disminuir los efectos de las deficiencias del otro. Un
proceso de selección muy estricto reduce la necesidad de entrenamiento,
mientras que la incapacidad para reclutar personal con las habilidades y
características exigidas puede ser rectificada por un buen programa de
entrenamiento. Usualmente, la decisión sobre el balance óptimo entre ambos
procesos no se decide mediante un análisis de costes/beneficios, sino en
función de la posibilidad real de conseguir buenos candidatos.
Objetivos
Los objetivos de todo programa de entrenamiento son:
• Potenciar la eficacia de los esfuerzos de venta mediante el perfeccionamien-
to de los hábitos de trabajo y las habilidades de venta.
• Disminuir los costes de venta reduciendo la rotación de personal o el
tiempo necesario para lograr un conocimiento adecuado sobre el produc-
to, etc.
Problemas
Los problemas relacionados con el entrenamiento son:

¿Qué debe incluir? Necesidades de entrenamiento iguales a: Necesidades de
rendimiento de la función, menos: Conocimientos y habilidades actuales.
Generalmente, el entrenamiento inicial de un vendedor incluye conocimien-
tos sobre la compañía, sobre los productos, los mercados y la competencia,
los niveles de negocios de los clientes, técnicas de venta y organización del
trabajo.
¿Cómo se debe realizar el entrenamiento? No existe una única vía óptima. La
elección de los medios y métodos dependerá de lo que se espera conseguir
con el entrenamiento y los niveles de educación de las personas por entrenar.
Así, los conocimientos técnicos pueden ser adquiridos en libros y lecturas,
pero las habilidades de venta deberán ser aprendidas mediante la práctica,
digamos, con «simulaciones» de ventas.
¿Dónde realizar el entrenamiento? Probablemente, el mejor sistema de
entrenamiento consistirá en una mezcla de actividades prácticas y entrena-
miento en las oficinas. Los vendedores existentes participan en las reuniones
de ventas regionales o en conferencias «de discusión», así como en las
«conferencias programadas», en las que se revisan y discuten ejemplos de
entrevistas.
¿Cuándo realizar el entrenamiento? Aparentemente, para los nuevos vendedo-
res existe alguna ventaja en exponerlos a situaciones reales de venta antes de
iniciar el entrenamiento formal. Para los vendedores con experiencia, la
frecuencia del reentrenamiento dependerá de la frecuencia con que se
produzcan cambios en los productos y los mercados, así como de la
necesidad de prevenir que el personal de ventas se convierta en un conjunto
de «fósiles oxidados».
¿Quién debe impartir el entrenamiento? El instructor constituye la clave para
motivar a los entrenados. Probablemente será necesario utilizar algún
instructor profesional interno, con ayuda suplementaria externa. Muchas
veces, se utiliza como instructores a los vendedores que están siendo

considerados para promociones futuras. Muchos de ellos llegan a ser
excelentes instructores, ya que aportan el factor de credibilidad que represen-
ta el haber sido vendedores de éxito.
Despliegue de la fuerza de ventas
Uno de los problemas más importantes para un ejecutivo de ventas es el

despliegue de sus fuerzas; es decir, distribución y asignación del personal de
que dispone para explotar los distintos territorios, clientes, productos o
funciones.
Las alternativas más utilizadas para determinar el número de territorios
de ventas son:
(i) Hacer que todos los territorios posean el mismo potencial de ventas,
(ii) Hacer que todos los territorios tengan la misma «carga de trabajo», con
el fin de que todos los vendedores tengan las mismas oportunidades de
trabajo.
El enfoque de los potenciales iguales

El establecimiento de los territorios en función de sus potenciales se asocia
con Heckert y Miner (1953) y Semlow (1959). En la figura 12.4 se muestra
una versión modificada: la llamada técnica Semlow. El enfoque del potencial
de ventas consiste, esencialmente, en:
La evolución de la curva que relaciona los volúmenes de venta con el número de
vendedores utilizados. Para tomar un ejemplo, si General Foods establece
una fuerza de ventas por separado para vender un producto nuevo en el
comercio al detalle, esperará que, como el número de vendedores se irá
aumentando a partir de cero, las ventas se incrementarán proporcional-
mente: primero rápidamente, ya que los vendedores cubrirán inicialmente los
mejores establecimientos, y luego más lentamente en la medida en que
disminuya el retorno del esfuerzo realizado. Finalmente, se llegará al nivel de
saturación cuando todos los establecimientos hayan sido cubiertos. (En la
práctica puede producirse un declive de la tendencia, pero el mismo no ha
sido observado.)
Las implicaciones financieras de la curva utilizada para determinar el número
óptimo de vendedores que deben ser empleados. El problema radica en diseñar
una curva sin tener que recurrir al método de «prueba y error». La solución
(partiendo de que ya se dispone de una fuerza de ventas) se muestra en la
tabla 12.4. La tabla muestra siete territorios de ventas de una empresa que
produce y vende suministros para hospitales. La columna 1 muestra las
ventas reales en cada uno de los siete territorios. La columna 2 indica el
Tabla 12.4. Rendimiento en función de cobertura.
Ingresos por
cada 1.000 Vendedores por
admisiones millón de admi-
Territorios Ventas Admisiones [col. (1) ÷ siones [ 1 ÷ col.
de ventas ($) ('000) col. (2)] ($) (2) x 1.000]
(1) (2) (3) (4)
1. Jackson 77.132 5.174 14,9 0,19
2. Gibbens 108.956 13.646 8,0 0,07
3. Young 92.106 7.389 12,5 0,13
4. Moylan 57.120 3.015 19,0 0,33
5. Duncan 87.911 4.556 19,3 0,22
6. Robinson 127.099 9.788 13,0 0,10
7. West 92.250 5.181 17,8 0,19
Total $642.574 48.749
642.574
Promedio relativo de rendimiento territorial = = $13, 2
48.749
7
Promedio por vendedor por millón de admisiones = = = 0,14
48.749
número de «admisiones» o ingresos registrados en los siete territorios,
asumiendo que las ventas variarán directamente en función del número de
admisiones de cada territorio. La columna 2 puede ser interpretada como la
medición del potencial de mercado relativo o demanda relativa, mientras que
la columna 3 muestra el rendimiento territorial relativo, el cual se calcula
dividiendo las ventas reales (columna 1) entre el número de admisiones de
cada territorio (columna 2). La columna 4 indica la cobertura, que mide cuan
proporcionalmente se distribuyen los representantes de ventas en función del
número de admisiones. Así, el vendedor Jackson tiene 5.174.000 admisiones
en su territorio. La evaluación de un vendedor en «función del número de
admisiones» significa que en ese territorio existe 0,19 «vendedor» por cada
millón de admisiones.
Si transferimos la columna 3 (la variable dependiente) y la columna 4 (la
variable independiente) a un gráfico, obtendremos la figura 12.8, que sigue la
forma de la curva del ejemplo de General Foods. El promedio de rendimien-
to territorial y el promedio de cobertura son de $13,2 y $0,14, respectiva-
mente. Aumentando el número de vendedores, el promedio de cobertura y el
promedio de rendimiento relativo aumentan. Por otra parte, disminuyendo
el número de vendedores, tanto la cobertura como el rendimiento relativo
disminuyen. Calculando los ingresos y costes de ventas que se corresponden
Fig. 12.8. Desempeño y cobertura de ventas.
con los distintos niveles de cobertura, podemos establecer la cobertura

óptima y el rendimiento territorial relativo que le corresponde.
En este enfoque, los territorios se diseñan con el propósito (ideal) de
lograr el «nivel óptimo de ventas» (desempeño territorial relativo) con el
mismo promedio de cobertura. Se ha criticado que la técnica asume que los
integrantes de la fuerza de ventas poseen, más o menos, las mismas
habilidades y que se puede identificar el factor o los factores que afectan a las
variaciones de las ventas. Ninguna de estas objeciones ha demostrado
constituir un obstáculo insuperable y la técnica se utiliza ampliamente,
incluso por parte de consultores. Pero existen otras objeciones más serias.
Cuando los territorios se diseñan con igual potencial de ventas, es posible
que los vendedores que deban cubrir un territorio geográfico mayor no
puedan alcanzar el potencial máximo, dado que gran parte de su tiempo
deberán dedicarlo a viajar. Más fundamentales son las críticas de Weinberg,
Lucas y Clowes (1975), quienes afirman que el procedimiento de Semlow es
«falso», cuyos resultados se basan en una relación espuria que surge al
utilizar las ventas de un territorio y dividirlas entre el potencial del territorio,
considerando que este último constituye una variable dependiente.
Enfoque basado en la igualdad de carga de trabajo

También se utiliza, y muy comúnmente, el método que se fundamenta en la
división igualitaria de la carga de trabajo (Talley, 1961). Este método puede
entrar en conflicto con las soluciones que se elaboran utilizando el potencial
de ventas como criterio básico, dado que territorios con igual «carga de
trabajo» pueden poseer potenciales de venta muy diferentes: sólo tenemos
que comparar un territorio de una gran ciudad en el que se incluyan grandes
tiendas por departamentos con un territorio conformado básicamente por
pequeños establecimientos rurales muy separado entre sí.
Esencialmente, el método de cargas iguales de trabajo es similar al que se

utiliza para distribuir el trabajo en el piso de una tienda o en la oficina.
Después de analizar los métodos de trabajo, se utilizan técnicas de medición
del trabajo para determinar carga de trabajo, frecuencia de visitas, territorios
y planes de visitas, y posteriormente se aplican análisis de costes de distribu-
ción para asegurarse de que el trabajo que se realiza está justificado en
términos de contribución a los beneficios. Una discusión profunda sobre este
enfoque escapa a los propósitos de este libro, aun cuando la hicimos en otro
texto (O'Shaughnessy, 1965, 1971).
Los problemas implícitos en el método de la carga del trabajo no siempre
son visibles rápidamente. Por ejemplo, la decisión de emplear 250 vendedo-
res para trabajar, digamos, 40 horas por semana, lleva implícita la premisa
de que se necesitan 10.000 horas/hombre por semana (250 x 40). Si los
vendedores se sienten sobrecargados de trabajo, ajustarán su ritmo de
trabajo seleccionando «la crema» de sus territorios y/o reduciendo la
frecuencia de visitas a sus clientes. Si los vendedores tienen requerimientos
de trabajo por debajo de sus capacidades, pueden «llenar el día» haciendo
visitas claramente antieconómicas para la empresa. En ambos casos, la
compañía incurre en pérdidas causadas por un mal servicio a sus clientes o
por costes excesivos en salarios y gastos. Para ilustrar el caso, permítasenos
presentar un ejemplo completamente irreal. Supongamos que:
• Todos los clientes están distribuidos en locales contiguos (con sus puertas
una junto a la otra).
• En realizar una visita y luego trasladarse al cliente siguiente se emplean 0,5
horas.
• Los compradores están disponibles durante 40 horas a la semana.
• Cada comprador es visitado una vez cada cuatro semanas.
Admitidas estas premisas, un representante de ventas podría hacer (40÷H 0,5)
x 80 visitas por semana, con lo que el máximo de visitas que podría realizar
durante un mes sería de 320 (4 x 80).
En la práctica, los clientes plantean diferentes necesidades de servicio, lo
que implica que variará el tiempo que habrán de requerir del vendedor.
Igualmente, los compradores no siempre están disponibles, con lo que las
visitas de los vendedores, aun a clientes de la misma categoría, no seguirán el
mismo patrón. Además, los vendedores invierten tiempo trasladándose de un
cliente a otro, lo que reduce su tiempo para las visitas de venta. A pesar de
todas estas complicaciones, es posible que aun hoy (como consecuencia de
recurrir al pasado como guía para el futuro) existan empresas que dividan
sus territorios de ventas basándose en la carga de trabajo.
Modelos de las ciencias de la gestión

En los años recientes, las ciencias de la gestión han desarrollado, siguiendo
enfoques diferentes, una serie de modelos para tratar de resolver los
problemas relacionados con una distribución eficaz de las fuerzas de ventas:

a) mediante la asignación de tiempo en función de la categoría de productos
que venden, esto es, cuáles han de ser los productos que deben ser
«empujados» y a cuáles clientes, durante el mismo período (Montgomery,
Silk y Zaragoza, 1971); b) para rediseñar los distritos de ventas (Hess y
Samuels, 1971); c) estableciendo oficinas-bases para los vendedores, a partir
de cuyo establecimiento se asigna a cada uno una serie de cuentas, lo que
permite, a su vez, asignarles el tiempo de «trabajo» efectivo en función de las
cuentas (Glaze y Weinberg, 1979); etc.
Uno de los métodos aportados por las ciencias de la gestión para
establecer la frecuencia de visitas es el denominado Callplan, que reciente-
mente ha ampliado su área de aplicación a la asignación de territorios. El
método Callplan utiliza el enfoque del «cálculo de decisiones» que analiza-
mos previamente. El objetivo de Callplan es «determinar las normas de
frecuencia de visitas (para cada cliente y prospecto) que potencien al máximo
el equilibrio entre las respuestas de las ventas anticipadas, menos los costes
de viajes, durante un período, aceptando que el tiempo del vendedor es
limitado» (Lodish, 1971, 1974, 1975).
Las bases del sistema parten de la estimación de las expectativas de venta
de los vendedores considerando las cuentas activas y los prospectos durante
un determinado periodo de «respuestas» de un año, para un período de
«esfuerzo» 1 a 3 meses, dadas las siguientes frecuencias de visitas:
• Cero visitas.
• Frecuencia de visitas a la mitad de las actuales.
• Frecuencia de visitas similar a las actuales.
• Frecuencia de visitas un 50 por 100 por encima de los niveles actuales.
• Frecuencia de visitas asumiendo un nivel de saturación.
Los distintos niveles de frecuencias de visitas y las ventas estimadas que le
corresponden se trasladan a un gráfico, con lo que se obtiene la correspon-
diente curva. Esta curva se convierte en la base para determinar el «índice de
visitas óptimo» de cada cliente, después de tomar en consideración los costes
de viaje, los ajustes por prioridades de ventas y las limitaciones de tiempo de
los vendedores. Lodish ha ampliado el sistema para determinar los territo-
rios de ventas, además de los índices de frecuencia de visita.
El método Callplan incorpora muchas premisas dudosas. Básicamente,
asume que el personal de ventas es consciente de los resultados de ventas que
obtendrá como resultado de los diferentes niveles de frecuencia de visita, aun
cuando no tenga ninguna experiencia en ventas. Pero, aun más extraño, el
Callplan ignora las disponibilidades de tiempo de los compradores a pesar
de que es el tiempo del comprador, y no el del vendedor, el que establece la
real disponibilidad de tiempo para trabajar. Por ejemplo, en la venta
industrial los compradores muchas veces están disponibles por un máximo
de, digamos, 20 horas a la semana: esta limitación no puede ser ignorada. Sin
embargo, un experimento diseñado para evaluar el método Callplan reclamó

como resultado final un aumento de un 8 por 100 en las ventas (Fudge y
Lodish, 1977).
Motivación
El personal que trabaja en ventas no puede ser supervisado directamente.

Esto es motivo de constante preocupación, por lo que existe una necesidad
muy específica de mantener a ese personal constantemente automotivado
para mantener su entusiasmo y dedicación al trabajo. Los incentivos
financieros constituyen uno de los componentes de lo que debería ser un
sistema muchos más amplio que «induzca» a lograr el máximo esfuerzo de
ventas. Constituye un error muy común el considerar que el dinero, por sí
solo, hará todo el trabajo motivador, cuando es necesario analizar la
posibilidad de crear un «clima motivacional global», examinando e incorpo-
rando otros métodos que influyan sobre el comportamiento del personal de
ventas.
No vamos a revisar las distintas teorías sobre la motivación y el
liderazgo, excepto para señalar que en el área del comportamiento se han
desarrollado numerosas teorías que compiten entre sí y que abundan los
debates y controversias (Lee, 1980). Sin embargo, podemos hacer una lista de
los «modos de influencia» sobre el comportamiento y sugerir los modos de
influencia más eficaces, que serán diferentes en función de los objetivos o
comportamientos deseados (véase tabla 12.5). Por ejemplo, aparentemente el
uso de sanciones es más eficaz para lograr el cumplimiento de las normas
que para reducir la rotación de personal.
Tabla 12.5. Modos de influencia apropiados que pueden variar de acuerdo

con los objetivos.
Objetivos de la gerencia
Disminuir Elevar Potenciar Lograr el

Modos de influencia la rotación el esfuerzo la moral cumplimiento
de personal de trabajo de la normas
Uso de sanciones X
Uso de «recompensas»; por
ejemplo, premios, incentivos
monetarios X
Apelaciones a autoimagen; por
ejemplo, promociones,
reconocimientos, alabanzas de
la gerencia, etc. X
Apelaciones a los valores; por
ejemplo, sentido de logro,
valoración del trabajo, etc. X X
Como consecuencia de su contacto permanente con los clientes, los

vendedores, en un determinado momento, comienzan a «ver el mundo» con
los ojos de los clientes. Como resultado, pueden llegar a estar predispuestos
a presentar a la empresa los puntos de vista de los clientes, pero sentirse
incapaces de hacer lo contrario: presentar al cliente los puntos de vista de la
empresa. En esos casos, lo que posiblemente se necesite es la implantación de
métodos de supervisión de grupos para desarrollar espíritu o sentido de
equipo (mística de grupo) mediante la celebración de reuniones periódicas
estructuradas para desarrollar buena voluntad y un fuerte compromiso ante
los objetivos de la empresa. Usualmente, en las reuniones regionales, el
personal de ventas informa sobre sus actividades, discute, analiza, digamos,
el número y la clase de prospectos identificados, las visitas realizadas, el tipo
de presentación utilizado, etc. Cada miembro del equipo de ventas debe ser
incentivado a analizar, comentar y ofrecer sugerencias para mejorar el
desarrollo del sentido de equipo y los niveles de compromiso.
Demasiado a menudo, al personal de ventas se le imponen los planes de
compensación, etc., que les afectan personal y directamente, sin considerar su
participación activa en el diseño de los mismos. Si se desea crear un clima de
motivación, será necesario pensar en un método de trabajo que permita que
el personal de ventas se vea involucrado en las decisiones, en vez de esperar
una aceptación pasiva a los planes de la gerencia, ya que su apoyo y
cooperación serán absolutamente necesarios para que la implantación de los
planes resulte un éxito.
Evaluación del rendimiento
La evaluación del rendimiento de los vendedores sirve a múltiples propósi-

tos. La retroalimentación que implica ayuda a aumentar el rendimiento.
Como es lógico, la evaluación puede ser utilizada como base para la
asignación de incentivos financieros, promociones, etc. Para estos fines, es
necesario medir el rendimiento específico del individuo y no permitir que
quede enmascarado o envuelto en mediciones que reflejen el comportamien-
to global del equipo. Si no se dispone de la información que permita una
evaluación objetiva, es preferible posponer el establecimiento de los incenti-
vos hasta que se haya solucionado la deficiencia en los datos. Las estimacio-
nes de rendimiento son, como mucho, útiles como tales: simples estimacio-
nes. Si están mal elaboradas, provocarán reacciones negativas muy fuertes y
una profunda y extendida sensación de injusticia. Al establecer los paráme-
tros «estándar» contra los cuales contrastar el rendimiento, se trata de
contestar a dos preguntas:
(i) ¿Cuáles son las condiciones que se estima existirían si el trabajo se
realizase correctamente (o sea, niveles de ventas esperados, etc.)?
(ii) ¿Cómo vamos a medir esas condiciones? Las condiciones que permití-
rán evaluar el rendimiento pueden referirse a cualquier combinación de

los siguientes factores:
a) Ingresos/volúmenes de ventas.
b) Número de cuentas nuevas abiertas.
c) Nivel de servicios pre y post-venta.
d) Balance de las ventas dentro del portafolio de productos.
e) Grado de penetración del mercado.
f ) Nivel de conocimiento de los productos/habilidades.
g) Número de visitas por día.
h) Número de exhibidores/exhibiciones, etc., instalados.
0 Crecimiento del territorio.
La medición del rendimiento puede adoptar múltiples formas:
• Comparando resultados reales con los objetivos: por ejemplo, el porcenta-
je de cobertura de las cuotas.
• Observando y evaluando un ejemplo: por ejemplo, actividades de mer-
chandising.
• Pruebas o exámenes de conocimientos: por ejemplo, cuestionarios de
selección múltiple para medir el conocimiento de los productos.
• Evaluación multifactorial del rendimiento: la evaluación multifactorial
tiende a producir desviaciones, por ejemplo, debido al llamado «efecto
halo», o sea la tendencia de que un factor afecte a la evaluación de los
otros factores que intervienen en la evaluación.
Para la mayoría de las fuerzas de venta, la cuota de ventas constituye el
objetivo más importante. Las cuotas de ventas pueden establecerse para
cada producto, para un línea de productos o para las ventas globales. En
todo caso, los niveles de las cuotas constituirán el resultado final de la
realización previa de otras estimaciones, como son:
(i) Potencial de mercado (medición de las oportunidades de mercado).
(ii) Potencial de ventas (medición de las oportunidades para la empresa).
(iii) Previsión de ventas (medición de las expectativas de la empresa),
(iv) Previsión de ventas por región/distrito/territorio,
(v) Cuotas individuales.
En general, la estimación del potencial del mercado consiste en una
estimación de la demanda realizable en un determinado período, digamos,
un año, asumiendo la realización de ciertos esfuerzos de marketing y la
existencia de condiciones externas (favorables o desfavorables) a la compra
de los productos de la empresa. El aumento de los esfuerzos de marketing
puede estimular la demanda pasiva o latente, mientras que las condiciones
favorables externas pueden acelerar o revertir positivamente la tendencia de
las ventas. En todo caso, dadas ciertas premisas sobre los esfuerzos de
marketing del sector, tendencias del mercado, etc., podemos estimar, para un
determinado período de tiempo, el número de clientes que parecen predis-

puestos a la compra, en qué cantidades y cuan a menudo van a comprar.
El potencial de ventas de la empresa representa la estimación que realiza
la empresa sobre su propia participación de mercado, considerando el
conjunto de esfuerzos por realizar. La previsión de ventas de la empresa se
diferencia del potencial de ventas, porque en la primera se toma en
consideración el nivel de esfuerzo real que está en condiciones de realizar la
empresa. Así, normalmente, la previsión de ventas de una empresa es inferior
a su potencial de ventas, dado que usualmente no es rentable invertir la
totalidad de los recursos que serían necesarios para alcanzar el potencial
total de ventas. La previsión de ventas se distribuye por territorios para
llegar a la cuota de ventas (meta) para todos y cada uno de los territorios de
venta. El primer paso consistirá en identificar los factores que provocan las
variaciones de las ventas. Así, y para referirnos a un ejemplo muy simplifica-
do, si las ventas varían en relación directa al número de jóvenes (teenagers)
que viven en un territorio y en el territorio X vive un 10 por 100 de todos los
jóvenes, la cuota de ventas para ese territorio será el 10 por 100 de las ventas
globales de la empresa. Tomemos un ejemplo un poco más complicado y
supongamos que las ventas de un producto se destinan únicamente a tres
sectores:
Sector I 20 % de las ventas
Sector II 25 % de las ventas
Sector III 55 % de las ventas
y que las ventas realizables para cada sector varían en función del número de
empleados de cada uno. En tal caso, si un determinado territorio (XYZ)
posee
5 % de todos los trabajadores del Sector I
10 % de todos los trabajadores del Sector II
10 % de todos los trabajadores del Sector III
el porcentaje de la previsión de ventas que, a su vez, constituirá la cuota de
ventas del territorio XYZ, normalmente debería ser:
5% x 20% = 1,0%
10% x 25% = 2,5%
10% x 55% = 5,5%
Cuota de ventas = 9,0 %
Y decimos «normalmente» dado que este método de cálculo de las cuotas de
ventas parte de una serie de premisas. En primer lugar, asume que todos los
territorios plantean una oportunidad de trabajo similar y que la misma está
dentro de las capacidades de trabajo de los vendedores individuales. En
segundo lugar, asume que los distintos clientes que se encuentran en cada
territorio plantean niveles iguales de dificultad en lo que respecta a las
labores de venta. Finalmente, se asume que todos los territorios están sujetos
a las mismas condiciones competitivas.
CONCLUSIÓN
En este capítulo nos hemos centrado en señalar la importancia de la

integración de los planes de venta dentro de la planificación corporativa y
las estrategias de marketing. En el área de ventas, muy frecuentemente la
planificación estratégica queda subordinada a la planificación operacional,
con lo que el gerente o director de ventas se convierte en un «hombre de
ventas» cuando en realidad debería ser un «hombre de marketing». La labor
de una fuerza de ventas no se limita a «vender», sino que debe, además,
invertir parte de su tiempo en crear buena voluntad hacia la empresa y
vender de manera tal que le permita consolidar clientes permanentes, como
base necesaria para las operaciones actuales y futuras.
Será necesario planificar, para todas y cada una de las líneas de
productos, el rol de la fuerza de ventas dentro de la estrategia de marketing.
Los objetivos y las metas (y las prioridades de esas metas) deberán ser
cuidadosamente evaluados y diseñados como parte de una estrategia gene-
ral. Sólo cuando eso se logre, el ejecutivo de ventas podrá concentrarse en
los problemas operacionales sin caer en la trampa de buscar la «mejor
solución para el problema equivocado». Entre estos temas operacionales, los
problemas relacionados con el despliegue de la fuerza de ventas (por
territorios, clientes, productos, etc.) constituyen los aspectos de mayor
preocupación y que requieren mayor tiempo. La dificultad básica, al igual
que en la publicidad, radica en la medición de las «respuestas» que se
puedan obtener en los niveles de ventas en función de los diferentes niveles
que se podrían asignar a los recursos disponibles.
APÉNDICE
Ejemplo: Guía para una estrategia de ventas

1. Objetivos
(i) Misión: convertir a los compradores y al personal de ventas de los
establecimientos seleccionados en factores favorables a la promoción
de la línea de productos de la empresa en la categoría de trajes para
hombres.
(ii) Objetivos:
a) Objetivos de ventas: Incrementar las ventas en un 20 por 100
mediante la penetración y desarrollo del segmento.
b) Convertir un 10 por 100 de las 150 tiendas por departamentos
que en la actualidad no están comprando nuestros productos en
distribuidores exclusivos de la empresa.
c) Desarrollar, para los clientes, 10 programas regionales de entre-
namiento sobre la calidad y los modos de venta de nuestros
trajes.
d) Desarrollar un programa de merchandising cubriendo todos los
territorios.
é) Potenciar en un 30 por 100 la frecuencia de visita a los principales
clientes cuyas compras están por debajo de los estándares esta-
blecidos por las investigaciones de marketing.
2. Definición de los clientes objetivo

(i) Descripción:
a) Compradores en establecimientos que venden a clientes que
procuran un cierto nivel de consejo y servicio para la elección de
un traje.
b) Personal de ventas de esos establecimientos.
(ii) Tanto venta regular como venta de desarrollo,
(iii) Distribución exclusiva.
3. Enfoque del producto

Nuevo estilo y, en particular, los nuevos estilos «ligeros».
4. Motivaciones para el cliente

(i) Beneficios. Énfasis en la rentabilidad de la compra debido a:
a) Alta calidad de los productos.
b) Estilos patentados.
c) Alto margen de beneficios brutos.
(ii) Los clientes recibirán: consejos sobre cómo vender el producto, cómo
exhibirlo más eficazmente dentro de la tienda, otros tipo de entrena-
miento y publicidad cooperativa.
(iii) Metas de venta:
a) Mantenimiento: visitas regulares, promociones conjuntas.

b) Aumento: venta de conceptos.
c) Conversión: permitir periodos de prueba; rentabilizar la buena

voluntad existente en el comercio.
d) Atraer: demostrar, con razones, la rentabilidad de la línea.
5. Servicios de apoyo
(i) Plan de incentivos revisado.
(ii) Agencia de publicidad, para suministrar materiales de promoción y
cooperar en los planes promocionales conjuntos.
6. Presupuesto de gastos de ventas (Anexo)

13
Precios: rol, objetivos,
factores y variables
El Rol del precio Factores que intervienen en la fijación

de los precios
El precio: un reflejo de la Consideraciones del consumidor
evaluación del mercado Competencia
Rol en la mezcla de marketing Precios coordinados
Distribuidores
Objetivos de precios Funciones internas de la empresa
En función del consumidor y de Gobierno
la orientación del mercado Costes y análisis del «Punto muerto» o
En función de las necesidades «Punto de Equilibrio»
financieras
En función de la situación del
mercado Conclusión
Antes de que un producto sea comercializado, debe tener un precio. Sin

embargo, no todos los productores están en condiciones de establecer sus
propios precios, dado que muchos están sujetos a ciertas regulaciones: del
gobierno, de las industrias que los «patrocinan», de las agencias o dependen-
cias oficiales, de consejos directivos externos, de asociaciones, etc. En este
capítulo, por el contrario, asumiremos que el vendedor toma sus propias
decisiones de precios, aunque sabemos que la libertad de decisión está
condicionada por múltiples factores o fuerzas y no sólo por las que forman
parte de las condiciones del mercado.
En los casos en que el vendedor puede establecer sus precios, esta
decisión es crítica dado que incluso diferencias muy pequeñas en los precios
pueden tener efectos dramáticos sobre los niveles de beneficios y, además,
porque un precio que entre en conflicto con el resto de la mezcla de
marketing (por ejemplo, la imagen que se ha proyectado del producto)
puede, simple y llanamente, provocar un desastre. Esto se debe a que el
«objeto» del precio no es únicamente un «producto en sí», sino todo un
439
conjunto de beneficios (funciones de uso y auxiliares) que se reflejan en el

producto, en la imagen promocionada (o por promocionar) y en sus métodos
de distribución. Tómense, por ejemplo, dos marcas de relojes de pulsera (la
marca A y la marca X) que son igualmente eficaces para la función básica de
medir el tiempo:
Marca A Marca X
Estilo altamente atractivo. Apariencia poco llamativa (con-

notación de utilitarismo).
Garantía de cinco años. Garantía de seis meses.
Una marca altamente relaciona- Una marca desconocida, poco
da con un alto nivel de cali- promocionada.
dad.
Vendida en los establecimientos Vendida en cadenas de tiendas
de más alta reputación y clase. de artículos varios.
Promocionada en asociación Promocionada en el punto de la
con personalidades famosas. venta.
La marca A y la marca X pueden tener el mismo nivel de funcionalidad para

medir el tiempo, pero el consumidor le atribuirá mayor valor a la marca A
que a la marca X. Igualmente, un ordenador vendido por una empresa cuya
reputación sea impecable en el área de los servicios de apoyo, será percibido
como de «mayor valor» que un ordenador sin ese nivel de servicio que le
respalde. Una empresa que no reconoce que está poniendo precio a una
oferta, y no sólo a un producto, puede quedar entrampada en una escalada
de reducciones de precios ante cada observación (de los compradores o de
los vendedores) de que existe una marca competidora más barata. El error
opuesto consiste en asumir que el consumidor está preparado a pagar en
proporción a los beneficios extras que la oferta plantee. Todo dependerá, en
realidad, de la existencia de un segmento de mercado, actual o potencial,
cuyos «deseos» provoquen la existencia de una demanda por un producto
con tales «extras». Este es, esencialmente, un tema que se resuelve con
investigaciones empíricas.
Además de establecer el valor total de los beneficios que está ofreciendo,
el vendedor desea saber el beneficio exacto que recibe en el intercambio
producto-dinero. En consecuencia, será necesario deducir los costes de los
regalos, los descuentos, las asignaciones promocionales, etc.
En este capítulo analizaremos:
(i) El rol de los precios,
(ii) Los distintos objetivos que guían las estrategias y métodos utilizados
para el establecimiento de los precios.
(iii) Los factores y variables que intervienen en el establecimiento de los
precios.
PRECIOS: ROL. OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES 441
EL ROL DEL PRECIO

Como un reflejo de la valoración que hace el mercado
En todo intercambio de mercado, cada parte ofrece un beneficio para inducir

una respuesta. El intercambio puede ser concebido como una de las vías del
comportamiento de control. El vendedor controla el comportamiento ha-
ciendo que su oferta sea lo más irresistible posible, mientras que el cliente
controla las acciones de la empresa mediante el precio que está dispuesto a
pagar por la oferta.
El valor que el mercado asigna a la oferta de la empresa queda expresado
en el nivel de respuestas a los cambios de precios, que, por otra parte,
dependerá de la existencia o no de sustitutos adecuados. Los compradores
pueden tener razones concluyentes para comprar una marca en vez de otra,
pero nunca razones absolutas, dado que siempre podrán presentarse circuns-
tancias que induzcan a un cambio de marca (especialmente las circunstancias
que involucran el precio). Para algunos productos, los cambios de marca
siguen el patrón que establecen los cambios de precios.
Los consumidores tienen un «rango» de precios dentro del cual deben
situarse los precios de un producto para decidirse a comprarlo. General-
mente, y con el fin de determinar si es necesario hacer las preguntas
subsiguientes, la primera pregunta que se hace al evaluar un producto es
relativa al precio. Esto no quiere sugerir que el consumidor tenga fronteras
de precios muy rígidas: al consumidor se le puede persuadir (digamos, en el
punto de la compra) a alterar sus prioridades de compra y precio.
La mayoría de los compradores de bienes de consumo duradero desean
el mejor rendimiento técnico posible, si el producto es, digamos, un refrigera-
dor, un «estéreo», etc. El hecho de que no todo el mundo compre lo que
considera como «lo mejor» (asumiendo su disponibilidad) se debe a que
generalmente cuesta más: el consumidor mantiene una constante «negocia-
ción» (intercambio de valores, regateo) entre calidad y bajos precios.
Rol del precio en la mezcla de marketing
El precio puede llegar a constituir el elemento de mayor importancia en la

mecía de marketing. Usualmente, las decisiones sobre los precios deben ser
coordinadas muy cuidadosamente con las decisiones sobre el producto, la
promoción y la distribución. La estrategia de segmentación constituye el
marco de esa coordinación, dado que el segmento de mercado seleccionado
aporta las directrices generales que hay que seguir para determinar la mezcla
de marketing que debe ser utilizada. Así, los segmentos de los mercados de
consumo masivo pertenecientes a los estratos denominados «de lujo» sugie-
ren la necesidad de un producto de calidad, con una alta influencia de la
marca, con apelaciones «extras», vendido a través de establecimientos de
alta clase y el uso de motivaciones y medios capaces de transmitir la imagen

de «lujo», riqueza, etc. —y, finalmente, un precio que se corresponda con esa
estructura.
Tanto en los libros de texto de economía como en los de marketing,
usualmente se consideran el precio y la promoción como sustitutos en cierto
sentido. Esta posición se ilustra en la figura 13.1. La curva de la demanda d-d
muestra la relación entre precios (a lo largo de la vertical) y la demanda (a lo
largo de la horizontal). Dado el precio p, la cantidad vendida será s. Una
reducción en el precio hasta p' potenciará las ventas hasta s'. Sin embargo, el
mismo nivel de ventas puede ser alcanzado, sin ninguna alteración en el
precio, mediante el apoyo publicitario d-d y, quizá, haciendo más inelástica
la curva de la demanda ilustrada por d´-d´. Cuando existen muy pocas
marcas en competencia, aparentemente el consumidor reacciona más activa-
mente a una reducción de precios que a un aumento de los gastos de
publicidad —las reducciones de precio se aprecian rápidamente y se asocian
más a menudo con el inicio de una competencia de «corte de garganta».
Figura 13.1. Relación entre precios y demanda.
OBJETIVOS DE PRECIOS
En función del consumidor y la orientación del mercado
La figura 13.2 indica que los objetivos de precios reflejan: a) los valores del
vendedor; b) los objetivos financieros deseados y c) los requerimientos del
mercado (determinados por el estado de la competencia). Analizaremos cada
uno de ellos en su momento.
PRECIOS: ROL, OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES 443
A pesar de que usualmente el principal objetivo de los precios es el elevar

al máximo el retorno sobre las inversiones totales de la empresa, tal y como
señaló Gabor (1977), este objetivo de rentabilidad sólo ofrece un «criterio»,
pero no una guía o un conjunto de preceptos prácticos para el establecimien-
to de los precios. En todo caso, tal y como el mismo Gabor mantiene, el
enfoque moderno de los precios debe reconocer que los ejecutivos de la
empresa pueden estar no sólo interesados en los beneficios, sino también en
factores tales como prestigio, responsabilidad social, reputación, estabilidad de
los precios, etc. Así, todo conjunto de objetivos operacionales en el área de
los precios tomará en cuenta estos factores, además de los objetivos en
términos de rentabilidad deseada y los objetivos que se generen en la situa-
ción específica del mercado (véase Fig. 13.2).
Fig. 13.2 Objetivos y factores en el establecimiento de precios.

En función de las necesidades financieras
Normalmente, una de las metas básicas de las empresas es el logro de

determinados beneficios dentro de determinados períodos de tiempo. Dado
que los precios pueden afectar tanto al flujo de efectivo (o capital de
operaciones) como a los beneficios esperados, las empresas, de forma
explícita o implícita, establecen, en sus políticas de precios, uno de los
siguientes objetivos financieros:
• Un objetivo de beneficios inmediatos.

• Un objetivo de beneficios estables.
• Un objetivo de altos beneficios futuros.
Muy raras veces estos objetivos de rentabilidad pueden ser «seguidos»

aisladamente, al margen de muchos de otros factores. De cualquier manera,
los objetivos financieros siempre actúan dentro de ciertos límites; esto es: un
conjunto de requisitos que no deben ser violentados; por ejemplo:
• La percepción de calidad del producto no puede ser cambiada.

• Los distribuidores deben recibir el margen de beneficios convencional.
• A todos los distribuidores deben otorgárseles los mismos términos de
venta.
• Los precios deben situarse, digamos, en no más de un 10 por 100 por
debajo de la marca líder, etc.
Estos límites vienen impuestos al tomar en consideración los requerimientos

necesarios para provocar un reacción favorable en los distintos grupos que
se verán afectados por la decisión de precios. Cuando el precio afecta a
muchos grupos de intereses, la empresa se ve impedida de perseguir el
objetivo único de maximizar los beneficios inmediatos. Debe estar preparada
para posponer parte de sus beneficios ante la presión de aquellos sectores
con los que desea mantener una relación a largo plazo o ante los que
podrían afectarla negativamente con sus reacciones. Tal y como Gabor dijo,
«ningún ejecutivo sensible pondrá en peligro la rentabilidad a largo plazo de
su empresa en favor de algunas ganancias temporales» (1977). Muy a
menudo, las decisiones de precios muy importantes afectan a las relaciones
tanto dentro de la empresa como con los sectores del medio ambiente
externo. Por esta y otras razones, tales decisiones requieren la participación
y aprobación de la alta gerencia.
Claro está, los objetivos financieros no se establecen únicamente en
función de las preferencias de las áreas financieras. En algunas ocasiones, el
nivel de producción necesario para mantener niveles óptimos de ocupación
de la capacidad instalada, junto a determinadas condiciones del mercado,
obligan a seguir una única opción. Bajo estas condiciones, algunos escritores
consideran que las implicaciones del flujo de efectivo tienen poca importan-
cia en la decisión del precio.
En función de la situación del mercado
Oxenfeldt (1983) elaboró una lista de lo que llamó «ocasiones para el

establecimiento de precios». Estas están intimamente relacionadas con
aquellos eventos que surgen como consecuencia de un cambio en la
situación de mercado y que es necesario considerar para el logro de
determinados objetivos situacionales específicos. Así, podemos detectar nue-
vas empresas que están ingresando en el sector, competidores que elevan o
reducen sus precios, costes y/o la demanda primaria en proceso de incremen-
to o descenso, o simplemente debemos enfrentar el lanzamiento de un
producto o un estilo o modelo nuevo.
A pesar de que las ocasiones para el establecimiento de los precios
pueden ser muchas y variadas, las mismas se sitúan dentro uno o más de los
siguientes objetivos competitivos:
• Atraer a nuevos compradores por vía de la penetración del mercado.
• Convertir a los actuales usuarios por vía de un cambio de marca.
• Aumentar las compras vía un mayor uso individual.
• Retener a los actuales consumidores por vía de la consolidación de la
repetición de la compra.
Sin embargo, a pesar de que estos objetivos competitivos proveen una guía
bastante sólida para el establecimiento de los precios, será necesario conside-
rar la «ocasión para fijar los precios», de manera tal que el problema
específico que debe ser superado por vía de precio debe concebirse en
términos, por ejemplo, de:
• Atraer, por vía de penetración del mercado, para lograr una rápida
aceptación del producto nuevo.
• Convertir, por vía de cambio de marca, ante un aumento de precios de la
marca rival.
• Aumentar, por vía de un mayor uso individual, para explotar una caída en
los costes de ciertas materias primas.
• Retener a los consumidores actuales, por vía de la consolidación del
patrocinio a nuestro producto, ante el ingreso en el mercado de la marca
ABC.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA FIJACIÓN DEL PRECIO
Existen dos grupos de factores que deben ser tomados en consideración al

proceder a la fijación o establecimiento de los precios: las personas (incluso
los competidores) y los costes. Generalmente, a) los precios deben ser
capaces de compensar los costes y b) al mismo tiempo, la empresa debe
establecer un nivel de precios que permita la coalición de intereses entre los
grupos que le van a permitir alcanzar sus objetivos de precios (véase figura
13.2).
Los precios y los cambios de precios afectan a muchos grupos: no sólo a
los que existen dentro de la empresa o a los consumidores: también a los
distribuidores, competidores, proveedores e, incluso, al gobierno. Cada uno
de estos grupos posee diferentes escalas de valores, intereses y creencias
acerca de la «bondad» de los precios en relación con sus propios objetivos.
Tal situación da origen a actitudes de apoyo, boicot u oposición cuando se
proponen los precios. Ninguno de estos grupos debe ser ignorado en el
momento de tomar la decisión de precios. Esto es lo que Oxenfeldt (1975)
llamó «equilibrar los intereses de todas las partes», dado que, por ejemplo,
«un precio que sea excelente para el consumidor final puede que sea un mal
precio para el detallista debido a que no le permite un margen amplio de
beneficios, por lo que recibirá, en el proceso de ventas, poco apoyo de su
parte». En consecuencia, la decisión de precios debe ser concebida esencial-
mente como una acción en la que se procura «negociar» con las diferentes
partes implicadas con el fin de obtener la coalición de intereses que permita
alcanzar el éxito. Aun cuando el objetivo de beneficios debe ser alcanzado,
muy raras veces el vendedor se encuentra en posición de dictar sus precios
libremente, diciendo «tómelo o déjelo». Incluso el poder de una empresa
monopólica puede verse disminuido a largo plazo. Igualmente, los daños
causados en el pasado por cambios de precios pueden dar lugar al estableci-
miento de futuros esquemas de evaluación.
Como sucede con todo lo que actúa dentro del área del comportamiento
social, las decisiones sobre precios están condicionadas por normas y reglas
creadas en el pasado. Tales normas y reglas tienden a formalizar acuerdos
recíprocos con el fin de estabilizar (si no resolver) los conflictos. Por ejemplo,
usualmente, existe un acuerdo implícito con los intermediarios que les
permite marcar sus precios en función de sus costes más un determinado
«margen bruto» (markup) calculado sobre el coste, aun cuando podría existir
otro acuerdo táctico por el cual los precios, con el fin de evitar una guerra de
precios, deberán marcarse en función de los niveles establecidos por la
empresa que sea líder en el sector. En algunas ocasiones, el vendedor deberá
absorber parte de las pérdidas de sus distribuidores (si se ve forzado por
digamos, por un cambio en sus costes) o hacer ajustes en sus precios que
afecten a los inventarios de sus distribuidores. Por su parte, los distribuido-
res pueden verse frenados en su interés de vender por debajo de los precios
establecidos; y los agentes industriales a jugar con las cotizaciones descu-
briendo datos de las empresas rivales.
Cuando tales métodos constituyen una manera de estabilizar las relacio-
nes de negocios, se convierten en «normas tradicionales» y se consideran
justas. Tómese el sistema de comisiones fijas que opera en Wall Street desde
1975. Los corredores se pronunciaron en contra de cualquier otro sistema
argumentando que la «sombrilla» de las comisiones fijas era vital para la
«salud de la industria». Se predijo que si el establecimiento de las comisiones
se dejaba al libre juego de la competencia, podría producir la ruina de todo
el sistema de bolsas de valores, crearía un caos en las negociaciones y (para
aquellos que piensan que la libertad de empresas y la libertad de precios son
indisolubles) ¡representaría la muerte del sistema de libre empresa!
Consideraciones del consumidor

Expectativas de precios
En toda decisión de precios debemos comenzar por el segmento de mercado
que nos interesa y la expectativas de precios de los consumidores potencia-
les. Si un producto se desarrolla para responder a las condiciones de un
determinado segmento de mercado, necesariamente deberá desarrollarse con
un determinado rango de precios en mente: existen muy pocos segmentos de
mercado en los que el consumidor compre sin tomar en consideración los
precios. Esto no pretende sugerir que los precios nunca deben exceder las
expectativas de los consumidores o que los propios consumidores tienen
expectativas definitivas en lo que concierne a cuánto han de pagar por
determinados productos. Ninguno de estos planteamientos es cierto. Muy a
menudo los consumidores pagan por un producto más de lo que tenían en
mente o, incluso, de lo que consideran razonable, simplemente porque no
encuentran, en ese momento, un sustituto aceptable. Otros consumidores,
con poca en experiencia de mercado, pueden tener ideas muy difusas sobre
los precios, excepto en referencia a un rango muy amplio. Sin embargo, en
términos generales, las expectativas de precios son importantes, ya que si un
precio excede los límites máximos de su rango esperado muy posiblemente
también exceda el precio máximo (o precio reservado) que el consumidor está
dispuesto a pagar y si la compra se produce, es más susceptible de provocar
desengaño y sensaciones de insatisfacción.
La idea de que el comprador tiene un precio reservado (o máximo) induce
a las empresas a buscar otras vías para absorber los aumentos de precios
(por ejemplo, disminuyendo el tamaño o el contenido de los envases). Los
precios reservados, como las expectativas de precios, cambian como conse-
cuencia de la experiencia y siguiendo las tendencias de la inflación. Sin
embargo, si los precios suben demasiado dramáticamente y exceden los
precios reservados para, digamos, ajustarse a la inflación, la demanda puede
caer de forma desproporcionada, volviendo a subir si se reducen los precios.

Este es el llamado proceso MW, en el que M representa las subidas y
bajadas de los precios y la W las bajadas y subidas de las respuestas de los
consumidores.
Si las expectativas de precios pueden condicionar los precios reservados,
¿qué factores influyen en las expectativas de precios?
Precio justo. El concepto medieval del «precio justo» aún está vigente
entre nosotros y es uno de los factores que conforman las expectativas de
precios. La percepción del coste de producción de un producto, o el
conocimiento de los precios de productos relacionados, pueden influir en la
concepción de cuál es el «precio justo» que se debe pagar por un producto.
Gabor afirma que, a pesar de que es necesario que el precio, para ser
efectivo, debe ser percibido como justo desde el punto de vista del compra-
dor, «el precio reducido con el cual una compra podría ser considerada
como una 'ganga', también cae dentro del área de las ideas subjetivas del
individuo sobre lo que es un precio justo» (1977).
Precios anteriores. El comprador, si antes no ha mirado en distintos
establecimientos, puede dudar en pagar mucho más de lo que venía pagando
en el pasado por un producto. Pero la influencia del «último precio pagado»
varía en función de los distintos productos. De hecho, la habilidad de los
consumidores para recordar los precios anteriores varía de producto a
producto, siguiendo un comportamiento que no parece tener relación con la
frecuencia de la compra. Los trabajos de Gabor sugieren que el «último
precio pagado» tiene poca influencia en la compra de bienes duraderos, y,
aunque observa que la última compra posee un alto índice de recordación y
que aparenta ser de gran importancia, indica que normalmente lo es en
función de «que constituye una indicación de cómo el mercado ha ido
respondiendo a los ajustes de precios» (1977).
Percepción de calidad. Todo producto proyecta una imagen de calidad
que influye sobre las expectativas de precios. La percepción de que la marca
A es de mayor calidad que la marca B no refleja necesariamente la realidad.
La percepción de la calidad, como la imagen general del producto, está
influenciada por la promoción, la apariencia del producto y su distribución.
Ciertas marcas, al constituir un símbolo de los niveles más altos de calidad,
generan expectativas de precios más altos, aun cuando la calidad real del
producto sea igual a la de la marca de más bajo precio.
Lo que complica el problema de la percepción de la calidad y el
establecimiento de los precios es que el precio en sí constituye uno de los
factores que definen la percepción de calidad. Debido a que generalmente se
admite la correlación precio-nivel de calidad, el consumidor se encuentra
dispuesto a generalizar a partir de casos individuales, y muy particularmente:
• Cuando no dispone de otros elementos o pistas para juzgar objetivamente
la calidad.
• Si la compra es poco frecuente.
• Si de hecho la calidad varía mucho dentro de la misma categoría de

producto.
• Cuando el precio de la compra es relativamente bajo en relación con la
importancia de sus funciones o en relación con el precio del otro producto
que podría utilizar.
• Si la ocasión eleva la importancia de los criterios de adaptación.
Sin embargo, aparentemente, las vías para establecer la relación precio-
calidad no están claramente definidas (Monroe, 1973). No existe una
percepción uniforme de la relación precio-calidad. Cuando los consumidores
disponen de información adicional acerca de las marcas y sus precios
relativos (más altos o más bajos), la relación precio-calidad se debilita.
Además, aparentemente, las marcas tienen una influencia muy importante
para el consumidor al juzgar la calidad de los productos alimenticios y las
bebidas. De hecho, a menudo las ventas de productos alimenticios genéricos
(esto es, productos de bajo precio sin marca) declinan cuando su ventaja de
precios se reduce debido a acciones directas de productos con marcas
conocidas.
Todo indica que los rangos de precios de los consumidores están
condicionados por la percepción de calidad. Más allá de los límites superio-
res, el precio es demasiado alto, mientras que cualquier precio que se sitúe
por debajo de los límites inferiores será visto con suspicacia, ya que sugiere
un nivel de calidad bajo (véanse Brown y Oxenfeldt, 1972). El hecho es que
mientras las marcas pueden ser colocadas en un escalafón preciso en función
de sus precios, la misma evaluación en función de sus respectivos niveles de
calidad, es muy difícil. Aun cuando el comprador pudiese apreciar en su
totalidad el valor ofrecido por una marca, no podría tomar una decisión
inteligente respecto al precio.
Negociación del consumidor ante el precio

Si consideramos que toda oferta constituye un conjunto de beneficios, nos
gustaría conocer la actitud de «negociación» del consumidor entre beneficios
extras y precios más bajos. Los beneficios extras o adicionales pueden
asumir la forma de atributos adicionales (por ejemplo, automóviles con
asientos de piel) o de un más alto nivel en algún atributo (por ejemplo,
tamaño del motor de un automóvil). En los últimos años, se ha incrementa-
do el estudio de los precios utilizando el análisis de correlación múltiple
(Green y Wind, 1975), agregando o eliminando un atributo (beneficio) o
cambiando el nivel de los atributos o beneficios con el fin de calcular el
dinero equivalente o la utilidad que el consumidor añade a cada cambio en
el conjunto de los beneficios. Estas técnicas se han utilizado, también, para
estimar el porcentaje de cambio en la participación de mercado que podría
resultar como consecuencia de cambios en los precios, asumiendo que los
demás factores permaneciesen iguales. Lo que debemos señalar es que esa
actitud de negociación del consumidor existe y sugiere que la lealtad del

consumidor, si acaso existe, puede ser alterada en función del precio. Más
aun el nivel con que la actitud de negociación se ejerce cambia con el tiempo
—por ejemplo, cuando los ingresos se reducen, se presta más atención a los
precios.
Competencia
Al tomar una decisión de precios deberá preverse el efecto de la misma en el

comportamiento de los competidores actuales y potenciales. A determinado
nivel de precios, se crea la tentación para que nuevas empresas ingresen al
mercado y, al mismo tiempo, se induce a los consumidores a que cambien de
marca.
Precio límite
Se denomina precio límite el precio más alto que puede establecerse sin
provocar nuevos ingresos en el mercado. Cuando la empresa está consciente
del posible ingreso de algún competidor en su mercado, deberá tratar de
calcular el precio límite para su producto.
Precio de cambio
El precio de cambio es el precio más alto que puede establecerse sin inducir
al consumidor a un cambio hacia:
• Un competidor directo.
• Un segmento del mercado de precios más bajos.
• Sustitutos provenientes de otras industrias: por ejemplo, si el precio de la
botella de agua sube demasiado, es muy posible que el consumidor
cambie, digamos, hacia zumo de naranja.
La intención de cambio del consumidor hacia una marca rival estará en
función directa de la semejanza de las dos ofertas en términos de las
funciones de uso auxiliar. A mayor semejanza, más rápido se producirá el
cambio hacia la marca de más bajo precio. Por el contrario, a mayor
diferencia, más lento será el cambio; pero, en este último caso, será
importante determinar cuál es realmente la diferencia que hace que nuestra
oferta sea más valiosa que la rival a los ojos del consumidor. Los consumi-
dores no esperan que todas las marcas tengan el mismo precio; sólo esperan
que las diferencias en precios estén justificadas en términos de diferencias en
las ofertas.
Cuando dos productos competitivos tienen los mismos precios, son
igualmente conocidos y se encuentran disponibles en iguales condiciones, el
consumidor seleccionará la marca que se sitúe más cerca de su «punto
ideal». Cuando las ofertas tienden a ser semejantes, los precios también
tienden a ser iguales.
Henderson (1979), creador del concepto de la curva de la experiencia,
argumenta que el objetivo básico al fijar el precio de un producto nuevo
debería ser el de impedir que los competidores ganen experiencia o participa-
ción de mercado, antes de que el producto llegue a sus más altos volúmenes
de venta. Reclama que existen dos causas fundamentales que provocan un
cambio en la participación de mercado entre dos competidores. La más
común es la falta de capacidad y la segunda se relaciona con el deseo de
mantener los mismos niveles de precios, lo que provoca pérdidas de
participación. Henderson, claro está, asume que las dos marcas rivales son
muy similares, lo que, en la realidad, no siempre sucede.
Una empresa puede reducir sus precios como una forma de elevar su
participación de mercado. Si la competencia puede seguirla o no dependerá:
a) de las estructuras de costes de los competidores; b) de la importancia, para
ellos, de ese segmento y c) de los niveles de capacidad instalada y utilizada.
En todo caso, las respuestas a una reducción de precios pueden ser
selectivas. Así, por ejemplo, las líneas aéreas aprendieron que no era
necesaria un reducción global de sus tarifas para responder a reducciones de
tarifas de otras líneas aéreas: sólo debían reducir en aquellas rutas que eran
cruciales para su estrategia global. Como comentaba un analista (Fortune, 29
de octubre de 1984): «el truco no radica en ser competitivos, sino en ser
percibidos como competitivos». Para enfrentar la competencia, tradicional-
mente IBM ha reaccionado con precios competitivos en algunos segmentos
del mercado de ordenadores, compensándolos con precios «inflados» en los
segmentos menos competidos (Delamarter, 1986).
Precios coordinados
Un problema que se relaciona tanto con el comportamiento de los compra-
dores como con el de los competidores es el relativo a la coordinación de los
precios de los productos de la misma empresa que sean sustitutos o
complementarios entre sí. Dos productos de una empresa son sustitutos si las
ventas de uno de los productos caen cuando se reduce el precio del otro. Los
productos son complementarios si las ventas de ambos se incrementan
cuando se reduce el precio de uno de ellos. Los precios de esos productos
deben ser coordinados, ya que poseen «elasticidad cruzada» esto es, si el
precio de uno de ellos cambia, las ventas del otro cambian; la sustitución
implica «elasticidad cruzada positiva» y la complementariedad implica
«elasticidad cruzada negativa».
Productos complementarios
Puede ser más rentable, digamos, establecer los precios de los equipos más
bajos que los de la competencia para aumentar las ventas de los productos
complementarios. Por ejemplo, el precio de las cámaras fotográficas de

Polaroid es más bajo que el de Nikkon; sin embargo, sus películas tienen un
precio más alto y, dado que Nikkon no fabrica películas, Nikkon se
encuentra en desventaja. El subsidio cruzado de un producto hacia otro no
es raro cuando la demanda en los niveles de precios bajos es muy sensible a
los precios, pero no es igual de sensible en los estratos de precios altos. Sin
embargo, existe siempre el peligro de que el comprador «seleccione la
guinda» entre las gangas y de que, a menos que no existan fuertes barreras al
ingreso, un comprador entre en el mercado o segmento más rentable (Porter,
1985).
Productos sustitutos
Un ejemplo bastante ilustrativo de la importancia de coordinar los precios
de los productos sustitutivos se refiere a IBM y aparece en un artículo de la
revista Fortune (19 de mayo de 1980). Los ordenadores intermedios de IBM
de la serie 4300 se hicieron tan populares en su introducción que fue
necesario, en 1983, posponer las entregas. Esto se debió a que estos equipos
tenían un precio relativo muy bajo en relación con su valor de uso
(capacidad). Los usuarios de los grandes ordenadores creyeron que IBM
estaría muy pronto en condiciones de ofrecerles una ganga similar y, en
consecuencia, suspendieron todos sus planes de compra de equipos IBM y
prefirieron optar, provisionalmente, por la opción del «arrendamiento»
(leasing). El resultado final fue que IBM «cayó en una difícil situación
financiera». Más tarde, IBM aumentó los precios de las series 4300.
Las limitaciones que establece la necesidad de coordinar algunos precios
pueden producir una estructura de precios muy rígida, que puede ser
explotada por la competencia. Así, un competidor puede reducir sus precios
como parte de una estrategia de ingreso al mercado. La empresa más grande,
con un conjunto de productos relacionados, puede tener algunas dificultades
para responder con disminuciones de precios, dado que tendría que reducir
los precios de todos los productos relacionados con el fin de mantener los
diferenciales previamente establecidos.
Distribuidores
Cuando una empresa vende a través de intermediarios, deberá estar en

condiciones de anticipar el efecto que producirá en ellos cualquier decisión
que adopte en el área de los precios. La empresa deberá, por una parte,
evitar la alienación o autoexclusión de los distribuidores y, por otra parte,
prevenir que los intermediarios adopten políticas propias que frustren las
intenciones de la política de precios de la empresa.
Objetivos de estabilidad de precios y márgenes de beneficios

Un distribuidor puede autoexcluirse del canal debido a los constantes
cambios de precios. De primera intención, podría interpretarse que los
constantes cambios de precios serían del agrado de los distribuidores, ya que
cuando éstos bajan y el distribuidor traspasa la reducción a sus clientes,
mejoran sus relaciones con éstos; mientras que cuando los precios aumentan,
automáticamente aumenta el valor de sus inventarios. Sin embargo, los
aumentos de precios, si se traspasan a los clientes, producen irritación,
mientras que las reducciones de precios reducen el valor de los inventarios.
De cualquier manera, los constantes cambios de precios añaden considerable
trabajo extra a las labores de fijación de éstos y al mantenimiento de los
registros y controles y reducen el conocimiento del personal sobre los
precios, mientras que, al mismo tiempo, alteran la rutina de compra del
establecimiento debido a la imposibilidad de predecir los precios futuros.
Ante estas situaciones, usualmente los distribuidores favorecen la estabilidad
de precios.
Cuando los precios que el fabricante recomienda tienden a ser seguidos,
los distribuidores se preocupan por sus márgenes. El precio de venta
representa el coste más los márgenes. Si el precio de venta recomendado es
de $ 1 y el coste es de 60 centavos, los distribuidores tienden a calcular sus
márgenes no sobre el coste, sino sobre el precio, por ejemplo;
⎛ 0, 4 ⎞
⎜ × 100 = 40% ⎟
⎝ $1 ⎠
Políticas de línea de precios y márgenes

Si las estrategias de marketing de los productores se basan en un fuerte
apoyo por parte de los intermediarios, los productores se hacen especial-
mente sensibles a las reacciones de los distribuidores ante los precios.
Existen algunas políticas que, de ser adoptadas por los distribuidores,
obligan al vendedor a adaptarse a las mismas.
Líneas de precios
Las llamadas «líneas de precios» se presentan cuando los detallistas seleccio-
nan determinados niveles de precios y de calidad o zonas de precios, que
consideran apropiadas para el segmento de mercado al que sirven, y sólo
compran mercancías dentro de esos niveles. Si el fabricante desea seguir
vendiendo a esos establecimientos, deberá tomar en consideración esas
políticas de «línea de precios».
Políticas de márgenes
El fabricante no siempre estará seguro de que los distribuidores aceptarán
los precios recomendados y, en consecuencia, tampoco puede estar seguro de
que los precios finales a que llegará su producto al consumidor serán

siempre los que él desea. Sin embargo, Gabor señala que, en la práctica,
aparentemente las variaciones de precios existentes no permiten a los
distribuidores traspasar con facilidad las fronteras de precios establecidas
para los distintos segmentos. Lo importante en las relaciones fabricante-
distribuidor es que el primero colabore con el segundo en el mantenimiento
de márgenes constantes, de manera que el consumidor final no encuentre
que en la compra de, digamos, un producto en «tamaño familiar» pague más
por unidad de contenido que si lo comprase en un tamaño más pequeño.
Funciones internas de la empresa
Las decisiones de precios afectan a muchos departamentos de la empresa y,

en consecuencia, sus opiniones deben ser escuchadas. Como los intereses de
esos departamentos difieren, pueden dar lugar al seguimiento de conflictos.
El director de finanzas puede estar básicamente preocupado por el creci-
miento de los beneficios y la rentabilidad del capital y, en consecuencia,
tratará de que se aumenten los precios. El departamento de producción se
preocupará por mantener la planta a pleno rendimiento y, quizá, crea que la
estabilidad de precios ayuda a lograr esos niveles de producción. El gerente
o director de ventas defenderá una política de bajos precios, etc. Si se
pretende mantener las buenas relaciones entre los distintos «grupos» que
componen la empresa, estos puntos de vista divergentes no pueden ser
ignorados.
Gobierno
Muchas veces, son las normas legales las que permiten o no la posibilidad de
que un productor pueda insistir ante sus distribuidores para que sigan
determinada política de precios o de que ese productor pueda discriminar
los precios que otorga a distintos distribuidores. En ciertos casos, el
gobierno puede, incluso, dictar la forma en que han de calcularse y
establecerse los precios. En términos generales, los gobiernos tienden a evitar
la aparición de conflictos de precios entre empresas competidoras. Sin
embargo, en ciertos países y para ciertos sectores, las autoridades se inclinan
por favorecer e incentivar los «cárteles» y las asociaciones sectoriales que,
abiertamente, practican políticas de precios coordinados entre sus miembros.
En las actividades de exportación, los «precios internos» (inter-company o
inter-corporate prices) adquieren cada día mayor importancia con el fin de
obviar los problemas que plantean las tarifas aduaneras crecientes, los
impuestos internos y las retenciones sobre repatriación de dividendos. Por
otra parte, continúan siendo de especial preocupación para los exportadores
las legislaciones «anti-dumping», que prohíben la venta a precios que se

consideran por debajo del coste o por debajo de los precios domésticos. La
razón por la que los gobiernos extranjeros aparentemente insisten en que sus
ciudadanos paguen más de lo necesario es preciso buscarla en las presiones
(lobbying) que ejercen los productores domésticos ante el gobierno federal,
enfatizando la necesidad de proteger a la industria local, apoyados por el
temor generalizado de un aumento del desempleo.
Análisis de costes y del «punto muerto» o «punto de equilibrio»
En la práctica empresarial, los factores de costes son los que reciben mayor
atención al establecer las políticas de precios. A pesar de que este enfoque ha
sido ampliamente criticado, el establecimiento de los precios a partir
únicamente del coste constituye, con toda probabilidad, uno de los métodos
más comunes y más utilizados. Pospondremos el análisis de este método
para el próximo capítulo y limitaremos nuestra atención, por el momento, al
rol de los costes.
Toda sugerencia de reducir precios provoca, inmediatamente, la apari-
ción de algunas preguntas y la necesidad de contestarlas:
• ¿Cuántas unidades deberemos vender para alcanzar los niveles de benefi-
cios anteriores?
• ¿Cuál es el precio más bajo que podemos establecer (digamos, para
enfrentar la competencia) sin que produzca pérdidas?
• Si un producto no puede venderse con beneficios, ¿cuál es la pérdida que
estamos dispuestos a soportar con tal de completar una línea de produc-
tos?
Un método útil para contestar algunas de esas preguntas es el llamado
análisis del punto de equilibrio (o «punto muerto», o «punto de ruptura»). El
punto de equilibrio se produce en el nivel de operaciones en que:
total de ingresos = total de costes

por ejemplo, cuando no se producen ni pérdidas ni ganancias.
El punto de equilibrio, expresado en términos de unidades, se logra de la
siguiente manera:
Total costes fijos

Precios menos costes variables por unidad
(si los costes son lineales)
El «precio menos los costes variables por unidad» representa la contribución

por unidad, y se calcula de la siguiente manera:
$
Precio al consumidor 100
Menos costes variables por
unidad
• Costes de producción 30
• Entrega 3
• Comisiones 5 38
Contribución por unidad $62
Y si los costes fijos fuesen $100.000, el punto de equilibrio sería:

100.000
= 1.613unidades
62
En otras palabras, cada unidad vendida contribuye con $62 a cubrir los
costes o gastos generales (o overhead), así que es necesario vender 1.613
unidades para cubrir los $100.000 de costes fijos.
El análisis del punto de equilibrio asume que los costes pueden ser
divididos entre fijos (costes que permanecen constantes al margen de los
niveles de producción) y costes variables (costes que varían en función
directa de las unidades producidas). Esta premisa sólo puede mantenerse
para programaciones a corto plazo. A largo plazo, todos los costes se
convierten en variables. La otra premisa objeto de cuestionamiento es que
los costes son lineales —esto es, que si el coste variable por unidad es de $2,
el total de costes variables de 1.000 unidades serán $2.000, y el total de costes
variables para 1.000.000 de unidades serán $2.000.000.
En la figura 13.3 mostramos una ilustración gráfica de la técnica del
punto de equilibrio. Este gráfico es fácil de elaborar, siempre y cuando, tal y
como se asume, los costes y los ingresos varíen proporcionalmente a la
producción.
Existen muchas aplicaciones para el análisis del punto de equilibrio.
Podemos, por ejemplo, calcular el punto de equilibrio que se lograría con
Fig. 13.3. Representación gráfica del análisis del punto de equilibrio.

precios diferentes. Así, por ejemplo, aceptando que los costes fijos son
$125.000 y que los precios que se proponen y sus correspondientes costes
variables por unidad son:
Precio $10 $11 $12

Costes variables por unidad $8 $8 $8
tendríamos que la contribución a los costes fijos y los correspondientes

niveles de punto de equilibrio serían los siguientes:
Precio $10 $11 $12

Costes variables por unidad $8 $8 $8
Contribución a los costes fijos y
beneficios $2 $3 $4
Nivel del punto de equilibrio 62.500 41.667 31.250
Otro uso del análisis del punto de equilibrio se refiere al cálculo de las
repercusiones que tendrían sobre el punto de equilibrio los incrementos en
los gastos generales (overhead). Por ejemplo, supongamos que la empresa se
propone aumentar los gastos de publicidad en $25.000, lo que hará que los
costes fijos pasen de $125.000 a $150.000. Si el «precio menos los costes
variables» es de $2, el punto de equilibrio pasará de
$125.000
= 62.500 unidades
2
a
$150.000
= 75.000 unidades
2
Si el objetivo es lograr un beneficio de $50.000, será necesario vender 25.000

unidades ($50.000/2) por encima del punto de equilibrio (75.000 unidades)
para alcanzar el objetivo, lo que implica, en términos de venta,
75.000 + 25.000 = 100.000 unidades
CONCLUSIÓN
En este capítulo hemos visto los diferentes tipos de objetivos de precios que
una empresa puede establecer. La posibilidad de que esos objetivos sean
factibles o no, dependerá de cuál sea la reacción de los grupos que se verán
afectados por la decisión de precios que se tome. Esto significa que,

específicamente para el área de precios, será necesario: a) disponer de
información sobre los consumidores, sobre los competidores y sobre los
distribuidores; b) conocer la percepción de los otros grupos que actúan
dentro de la empresa y, finalmente, c) conocer la actitud del gobierno y el
contenido de la legislación vigente. Deberemos disponer, además, de infor-
mación sobre los costes, con el fin de asegurarnos de que el precio que
responde a las exigencias del mercado también responderá a las expectativas
financieras de la empresa. La figura 13.2 ilustra sobre los distintos aspectos
que deben ser tomados en consideración y, en términos muy generales, la
información requerida. A partir de estos temas podremos pasar, en el
capítulo siguiente, a analizar las estrategias y los métodos para el estableci-
miento de los precios.
14
Precios: estrategias
y métodos
Los precios en la Teoría micro- Incentivos de precios

económica Atraer
La curva de la demanda Convertir
Detección de las reacciones a los Aumentar
cambios de precios Retener
Recomendaciones de precios en la
teoría económica
Precios basados en los costes Establecimiento de precios en
Precio basado en el coste total situaciones especificas
Precio basado en los costes directos Productos industriales
Precios de exportación
Precios de nuevas ofertas y Conclusión
revisiones de precios Apéndice: Extracto de Memorandum
Nuevas ofertas sobre estrategia de precios para el
Revisiones de precios producto X.
Una vez que a) hayamos establecido lo que pretendemos lograr con la

decisión de precios; b) hayamos obtenido información suficiente sobre los
costes y c) tengamos una idea clara sobre cuál podría ser la reacción de
aquellos grupos que se verán afectados por la decisión de precios, estaremos
en condiciones de determinar y desarrollar una estrategia de precios.
En la primera parte de este capítulo analizaremos dos enfoques diferentes
que, aunque objetos de un uso muy extendido, son rechazados por los
hombres de marketing como soluciones universales a los problemas que
plantea el establecimiento de precios; estos dos enfoques son:
(i) Establecimiento de precios en la teoría microeconómica.
(ii) Precios basados en los costes.
El primer enfoque se considera conceptualmente muy elegante, pero inade-
459
cuado y poco práctico, mientras que el segundo se califica como viable y

conveniente, pero usualmente equivocado y teóricamente erróneo. Estas
críticas no implican que no se deba recomendar ninguno de los dos enfoques.
La teoría microeconómica aporta algunos conceptos muy útiles, mientras
que en muchas ocasiones es posible que se deba recurrir al enfoque de los
costes.
La segunda parte del capítulo analiza los enfoques estratégicos y los
métodos adecuados para establecer:
(iii) Los precios de las nuevas ofertas y las revisiones de los precios
existentes,
(iv) Las variaciones de precios (por ejemplo, descuentos) y las formas de
pago (por ejemplo, términos de crédito) que pueden ser utilizadas como
herramientas válidas para alcanzar los objetivos competitivos de la
empresa,
(v) El establecimiento de precios en aquellas situaciones específicas a las
que se debe hacer frente en el mercado de las compras institucionales y
en los mercados del exterior.
Las estrategias de precios son «acciones activas», y no «pasivas», ya que
la empresa toma la iniciativa en vez de limitarse a seguir los pasos de la
competencia. En este sentido, las decisiones de precios son útiles para
mantener una imagen consistente ante los ojos de los consumidores y de la
competencia (Garda, 1983).
LOS PRECIOS EN LA TEORÍA MICROECONÓMICA
Tal y como señaló Nagle (1982), los modelos de precios aportados por los
economistas no están diseñados para describir, de manera realista, las vías
que toman las empresas para decidir sobre sus precios o las vías que
adoptan los consumidores para responder a estas decisiones; sin embargo,
proveen algunos planteamientos teóricos que pueden considerarse valiosos
para alcanzar una comprensión más profunda sobre las consecuencias de los
precios, al mismo tiempo que permiten explicar ciertos principios que deben
ser seguidos por toda estrategia de precios que pretenda ser eficaz. Por otra
parte, Gabor (1977), y posiblemente muchos otros hombres de marketing,
considera que «las abstracciones en las que se basa la teoría de los precios
son demasiado restrictivas para justificar su aplicación, excepto en algunos
casos, muy raros y especiales.» Estas restricciones son:
Limitaciones del enfoque. La teoría económica parte de la premisa de que
las estrategias del producto, la promoción y la distribución han sido
previamente establecidas. En consecuencia, su enfoque se centra exclusiva-
PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MÉTODOS 461
mente en las estrategias relativas a las decisiones de precios y sus correspon-

dientes niveles de producción. Por el contrario, el ejecutivo de marketing
debe considerar todas las estrategias individuales, integrando un sistema
coordinado cuyo objetivo es influir sobre la demanda. En la teoría económi-
ca no se contempla la necesidad de lograr el apoyo de los distintos sectores o
grupos que inciden en el éxito del marketing de la empresa, exceptuando al
consumidor.
Las preferencias del consumidor se dan por conocidas y ordenadas. En la
teoría económica, el consumidor no debe enfrentarse a complejas delibera-
ciones en el momento de la compra. Sus preferencias son conocidas y
perfectamente ordenadas, como si todas sus elecciones cayesen dentro del
área de las preferencias ordenadas intrínsecas, en las que el consumidor
conoce con precisión e inmediatamente lo que desea.
Las funciones del coste y la demanda son conocidas. Se asume que el
ejecutivo conoce los costes a determinados niveles de producción y los
volúmenes que puede vender en cada uno de los distintos niveles de precios.
Atribuye conocimientos al consumidor. La teoría económica asume que el
consumidor conoce todas las alternativas de productos y que distribuye sus
compras racionalmente con el fin de maximizar sus utilidades.
La curva de la demanda
Las recomendaciones de precios de los economistas parten de aceptar, como
premisa, la existencia de una curva en forma de «U» que representa los
costes promedios en relación con una curva de la demanda que adopta
diferentes formas en función de las diferentes estructuras del mercado; es
decir: competencia pura, oligopolio, competencia monopolística y mono-
polio. Estas estructuras del mercado son, esencialmente, tipos ideales o
abstracciones que, en la mayoría de los casos, constituyen descripciones
aproximadas de la realidad. Están basadas en el número de vendedores que
existen en un mercado y si sus ofertas están diferenciadas o no. La figura
14.1 muestra las posibles situaciones.
• Monopolio. Existe un único vendedor de un producto que no tiene
sustitutos cercanos.
• Oligopolio homogéneo. Existen muy pocas empresas y sus ofertas son
similares.
Fig. 14.1 Estructuras del mercado.

• Oligopolio diferenciado. Existen muy pocas empresas, pero sus ofertas

están diferenciadas. El oligopolio diferenciado es el modelo dominante.
Sólo tenemos que ver a nuestro alrededor y comprobar las pocas empresas
productoras que existen en los mercados de automóviles, cigarrillos,
detergentes, analgésicos, navajas de afeitar, cremas dentales, bolígrafos y
lápices, desodorantes, etc. Y si analizamos la situación en términos de
segmentos de mercado, la naturaleza oligopolística de la competencia se
hace más evidente.
• Competencia pura. Identifica una situación en la que existe un número
muy grande de vendedores que comercializan ofertas similares.
• Competencia monopolística. También existen muchos vendedores, pero sus
ofertas están claramente diferenciadas y, en consecuencia, no son sustituti-
vas las unas de las otras.
La curva de la demanda constituye una estimación de las cantidades que sería
posible vender dentro de un rango de precios; es decir, una estimación de la
reacción de los consumidores a los precios, asumiendo que los demás
factores permanezcan iguales. Todas las empresas (y no sólo las que se
encuentran en un mercado de competencia pura) deben hacer frente a una
curva que se mueve en declive desde la izquierda hacia la derecha (véase
figura 14.2), que indica que una reducción en los precios induce a un
aumento de las ventas y que un aumento en los precios produce la caída en
los volúmenes demandados. El término «demanda» puede referirse tanto a la
demanda de un consumidor individual, la demanda total por los productos
de la empresa, como a la demanda por todos los productos existentes en el
mercado.
El declive que asuma la curva de la demanda indicará el nivel de
respuesta de la demanda a los cambios de precios y se relaciona directa-
mente con la elasticidad de la demanda. * Más específicamente, la elasticidad
de la demanda se refiere a alguna parte de la curva de la demanda. Si el
precio se reduce desde un punto a otro punto
• las ventas totales aumentan, la demanda es elástica entre esos dos puntos;
• las ventas totales disminuyen, la demanda es inelástica;
* Se puede obtener una definición matemática más precisa del concepto de elasticidad. Si
la demanda cambia de x a x + Δx cuando los precios cambian de p a p + Δp, entonces la
elasticidad promedio en el rango de precios p a p + Δp constituye el índice del cambio
Δx . Δp
proporcional de la demanda — en referencia al cambio de precios —,
x p
Δx Δp pΔx
por ejemplo, ÷ =
x p xΔp
La elasticidad al precio específico «p» es:
pΔx Δx
limite = límite
Δp →0 xΔp xΔp →0 Δp
Fig. 14.2 Elasticidad de la demanda.
• las ventas totales se mantienen iguales, la elasticidad de la demanda es

unitaria.
Una curva de la demanda que cae rápidamente (demanda inelástica)
generalmente indica la inexistencia de un sustituto aceptable, de manera que
se requiere un cambio muy grande en el precio antes de que la demanda
reaccione negativamente. Por otra parte, cuando la curva de la demanda es
casi horizontal (demanda elástica) indica la disponibilidad de un sustituto, de
forma que pequeños cambios en los precios pueden producir un cambio
significativo en la demanda (véase Fig. 14.2)
A pesar de que los volúmenes demandados varían con el precio, una
reducción del precio no provocará que los antiguos compradores vuelvan al
producto si ha habido cambios en los gustos de los consumidores o un
sustituto mejor ha hecho su aparición en el mercado. Una drástica reducción
de los precios de los caballos no revertirá la tendencia de su desplazamiento
por parte del automóvil. Un cambio importante en cualquiera de los factores
(por ejemplo, gustos e ingresos) llevará consigo un rediseño de toda la curva
hacia la izquierda o hacia la derecha. Es necesario diferenciar un cambio en
los gustos o en los ingresos de los cambios provocados por las variaciones de
precios, que pueden ser medidas y reflejadas por el declive que adopte la
curva de la demanda.
Crítica
Dado que es posible identificar cualquier tipo de declive en la curva de la
demanda, la idea de la curva de la demanda no es algo que pueda falsearse:
constituye un axioma. Sin embargo, si se pretende que la curva de la
demanda represente algo más que el estado de la demanda en un momento
específico, será necesario asumir que el consumidor posee un sistema de
preferencias bastante estable y comprensible. Tal afirmación no se corres-
ponde con la realidad, ya que las preferencias cambian con la experiencia.
¿Podría una empresa reducir sus precios y luego elevarlos a los niveles
anteriores y, al mismo tiempo, pretender que cuando los eleve va a encontrar
la misma situación de la demanda? Una de las razones de las reducciones
temporales de precios es la de atraer a nuevos consumidores, algunos de los
cuales se convertirán en consumidores permanentes cuando se regrese a los
precios anteriores (más altos).
Si para cualquier estrategia que pudiésemos diseñar dispusiésemos de un
botón que nos permitiese ver en una pantalla la correspondiente curva de la
demanda (caracterizada por una razonable estabilidad) no existirían los
fracasos en la gestión de productos. Desafortunadamente, la estabilidad de la
demanda no puede ser garantizada por ningún método, y la estimación de
las unidades que podrían venderse a determinados niveles de precios, más
que una labor de previsión, constituye una simple y muy burda estimación.
Contrariando lo establecido en la teoría, que se refiere a un declive de la
curva de izquierda a derecha, los datos siguientes muestran los cambios en
los precios y los cambios en los volúmenes de venta para café tostado en
Suecia entre 1975 y 1977 *:
Café instantáneo Café tostado

% de aumento % de cambio % de aumento % de cambio
de precios: 87 % en ventas: 143 % en precios: 150 % en ventas: —20 %
¿Cómo debemos evaluar el 143 por 100 de aumento en las ventas de café
instantáneo contra un aumento de precios de un 87 por 100? La respuesta a
esta pregunta nos remite, de nuevo, a señalar que la reacción del consumidor
a los precios dependerá del precio percibido de los sustitutos y de los precios
anticipados. Si se piensa que el incremento de un 87 por 100 del café
instantáneo fue alto en términos absolutos, ¡comparémoslo con el aumento
de precio de un 150 por 100 para el café tostado!
Evaluando la reacción a los cambios de precios
Todas las empresas se interesan por conocer cuáles podrían ser, a corto y
largo plazo, las reacciones previsibles a los cambios de precio. ¿Qué
condiciones determinan la elasticidad de la demanda? ¿Cómo podemos
estimar la elasticidad de la demanda? Las condiciones que favorecen una
alta elasticidad de la demanda son las siguientes:
• Puede «verse» que los productos poseen un alto potencial para lograr
ahorros en costes (y, en consecuencia, activar la demanda latente).
• El producto, antes de la reducción de precios, era considerado como muy
* Fuente: Harold Lind, «Beverages: The Demand Curve that Soured» Financial Times
(Londres, 28 de septiembre, 1978).
costoso en relación con el presupuesto del consumidor (la reducción activa

la demanda pasiva).
• Las compras por hábito y por selección mecánica son comunes (los
incentivos económicos pueden modificar esas actitudes).
• Las preferencias intrínsecas hacia los productos rivales no son muy fuertes.
• El producto tiene un bajo valor de uso (las funciones de uso y auxiliares
no son cruciales para el consumidor).
• Los productos más baratos tienen las más altas participaciones de
mercado (los criterios económicos se imponen).
• El producto no tiene una imagen de prestigio ni se considera como un
elemento para medir el estatus social (los factores de integración no son
importantes).
• Existe muy bajo nivel de inseguridad en la evaluación del producto
(ausencia de criterios de adaptación).
• Existen amplias facilidades de comercialización (distribución, transporte,
etcétera.) a disposición de los compradores.
Para realizar la estimación de los niveles de demanda a diferentes niveles
de precio, puede seguirse una de las siguientes vías:
• Sondeos: con el objetivo de identificar: a) las posibles reacciones del
consumidor, b) los precios que está dispuesto a aceptar y c) las intenciones
de cambio de marca en caso de aumentos en los precios.
• Juicio de los ejecutivos.
• Análisis estadísticos, basados en el comportamiento pasado de las ventas y
los precios.
• Experimentos.
Uno de los métodos de sondeo utilizados para estimar la reacción del
consumidor a los diferentes niveles de precios previstos es el de «las
respuestas de compra» de Gabor. A los usuarios de una marca se les pide
que indiquen su intención de «seguir comprándola» ante diferentes niveles
de precios posibles. Se utilizan unos diez precios distintos, colocados al azar,
pero comenzando con el precio actual o uno muy cercano. El porcentaje y la
distribución de las respuestas positivas de compra (esto es, las respuestas
afirmativas a la pregunta: «¿Compraría usted el producto X al precio Y?»)
dan, como resultado, la curva de las «respuestas de compra». La forma más
común que adopta la curva de las «respuestas» y su relación con la curva del
«último precio pagado» aparece en la figura 14.1. La forma de las curvas
sugiere que un precio muy bajo genera suspicacias en muchos consumidores
y que puede provocar una reducción de la demanda.
Recomendaciones de estrategias de precios en la teoría económica

Revisaremos brevemente las recomendaciones de estrategias de precios de
los economistas para cada una de las estructuras de mercado, a pesar de que
Fig. 14.3 Curvas de la respuesta de compra y del último precio pagado (según Gabor, 1977).
la situación que es de mayor interés real para los hombres de marketing es la

del oligopolio.
Competencia pura
En la competencia pura, todas las empresas venden el mismo producto
(inexistencia total de diferenciación de las ofertas). Cada vendedor posee una
pequeña participación de mercado y ninguna de las empresas puede influir,
con sus decisiones, sobre el precio de mercado. Dado que los compradores
están interesados en lograr el precio más bajo posible y poseen un conoci-
miento perfecto del mercado, los precios escapan al control individual de
cualquiera de las empresas. En consecuencia, no es necesario que las
empresas desarrollen sus propias estrategias de precios. Deben aceptar los
precios imperantes en el mercado, dado que la curva de la demanda para
cada una de las empresas es paralela a la horizontal. Si una empresa eleva
sus precio por encima del precio imperante, no realizará ninguna venta. Por
otra parte, la reducción de los precios no implica ninguna posición de
ventaja, ya que todas las empresas pueden vender toda su producción a los
precios de mercado.
Monopolio
En una situación de monopolio existe un solo vendedor para cuyo producto
no existe un sustituto cercano. Está claro que en la realidad casi siempre
existirán alternativas, dado que la «sustitución entre productos provenientes

de diferentes sectores siempre mantiene viva la competencia». Pero, por
definición, en una situación de monopolio la curva de la demanda del
producto coincide con la curva de la demanda de la empresa. En este caso, la
elasticidad de la demanda dependerá de «cuan lejos» estén los sustitutos en
la percepción del consumidor. Asumiendo que la empresa conoce sus costes
para diferentes niveles de producción y que, además, conoce la curva de la
demanda, puede elegir el nivel de producción que le permita maximizar sus
beneficios.
Competencia monopolística
En la competencia monopolística, diferentes empresas venden distintas
versiones del mismo producto básico. Existen tantas empresas que ninguna
de ellas, en solitario, afecta a las decisiones de las demás. La curva de la
demanda para cada una de las empresas es más elástica que en una
condición de monopolio: el competidor monopolístico puede aumentar sus
precios en relación con la competencia sin que necesariamente pierda todos
sus consumidores. Esto se debe a que, presumiblemente, su oferta posee
algún elemento crítico para algunos consumidores. Por otra parte, debido a
que los competidores tienen productos claramente diferenciados, las empre-
sas pueden reducir sus precios sin que ello implique que, mediante la
reducción, podrán captar a todos los consumidores de las otras marcas. De
nuevo, y dadas estas muy simplificadas premisas, se puede determinar el
nivel de producción que permita alcanzar el máximo de beneficios, tal y
como se ha señalado previamente.
Oligopolio
Probablemente, la mayoría de los hombres de marketing operan en segmen-
tos de mercado oligopolísticos. En una situación de oligopolio existen tan
pocas empresas que las decisiones de precios adoptadas por cualquiera de
ellas tienen un efecto importante en los competidores. En consecuencia, cada
«oligopolista» debe tomar en consideración las posibles reacciones de sus
competidores a los cambios que introduzca en sus precios. Las distintas
predicciones respecto a estas reacciones inducirán a adoptar diferentes
estrategias. Para los economistas esto significa que no existe una respuesta
única a la pregunta: ¿Qué precio es el que permite lograr el máximo de
beneficios? Todo dependerá de la reacción que se anticipe en los competido-
res. Claro está, siempre existe la posibilidad de que surjan enfrentamientos
entre los «oligopolistas» (como es el caso de la OPEP), pero tales enfrenta-
mientos presuponen la existencia de acuerdos de cuotas de producción que,
usualmente, están prohibidos.
Las distintas «teorías» propuestas por los economistas para lograr la
estrategia de precios óptima en una situación de oligopolio son:
(i) Teoría de los juegos.

(ii) Premisa de la curva de la demanda «segmentada»,
(iii) Liderazgo de precios.
La teoría de los juegos. John von Neumann y Oskar Morgenstern (1947)
promocionaron una nueva forma de analizar la problemática del marketing
en una situación de oligopolio, al recomendar contemplarla como un juego.
La teoría de los juegos se desarrolla con el propósito de identificar los
planteamientos lógicos que permitan definir la estrategia más ventajosa en
aquellas situaciones en que los participantes deciden competir o colaborar
con las otras empresas que comparten sus segmentos o mercados. Sin
embargo, este enfoque plantea una serie de premisas muy simplistas, como
son:
• Asumir que las características del comportamiento de los «participantes»
(o empresas) o las «reglas del juego» no variarán a lo largo del tiempo, lo
que ignora, entre otras cosas, la posibilidad de que los participantes
aprendan mediante la acumulación de experiencias.
• No tomar en consideración el tiempo y los costes necesarios para recopilar
la información, mientras asume que los «jugadores» conocen todas las
probabilidades relacionadas con cada «juego» en particular.
En consecuencia, la teoría de los juegos le aporta muy pocos elementos
nuevos a los ejecutivos responsables del establecimiento de las estrategias de
precios.
La curva de la demanda «segmentada». Se ha observado repetidas veces que
las empresas «oligopolistas» evitan en lo posible las reducciones de precios, a
menos que sean como
• Respuesta a presiones de los costes.
• Respuesta a reducciones de precios de la competencia.
• Parte de una estrategia de relanzamiento de un producto.
Los economistas se refieren a la hipótesis de la curva de la demanda
«segmentada» para explicar este comportamiento. La hipótesis considera
que los oligopolistas actúan como si visualizaran la existencia de «dos
curvas» de la demanda para cada uno de sus productos (véase Fig. 14.4). La
«primera» curva se refiere a la reacción de la venta a distintos niveles de
precios, en la presunción de que los competidores no modificarán sus
precios. Esta es la curva d-d’ en la figura 14.4. La «segunda» curva, D-D’,
asume que los competidores igualarán cualquier cambio de precio que la
empresa adopte. La elasticidad de D-D’ refleja la elasticidad global de la
curva de la demanda para el sector.
El nivel de precios actual o «corriente» representa el punto en el que las
dos curvas se intersectan. El oligopolista espera, ante la reducción de sus
precios, una reacción de sus competidores con el fin de no perder sus
Fig. 14.4. La curva de la demanda «segmentada».
respectivas participaciones de mercado (aun cuando esos competidores no

reaccionarán de igual manera a una aumento de precios). En consecuencia,
el oligopolista percibe la curva de la demanda de su producto compuesta por
dos segmentos diferentes: el segmento más elástico d-P' (que no contempla la
reacción de los competidores) y el segmento menos elástico P'-D' (que asume
que la reducción de precios será igualada por la competencia). La línea
continua (d-D) muestra lo que podría suceder ante un cambio de precios:
a) los competidores no siguen los aumentos de precios y, en consecuencia, la
demanda del producto cae drásticamente; o, por el contrario, b) los competi-
dores siguen las reducciones de precios y, en consecuencia, las ventas no
muestran un aumento importante. La conclusión es que los oligopolistas, al
enfrentar una demanda inelástica (con costes y participaciones de mercado
similares), dudarán antes de reducir o incrementar sus precios.
La curva de la demanda segmentada constituye una analogía: asume
«como si» los oligopolistas actuaran de esa manera y, aparentemente, ha
sido desarrollada a partir de «observaciones». Pero no siempre sucede así.
Por ejemplo, Petfoods (una división de Mars) redujo en una ocasión sus
precios en Inglaterra cuando su principal competencia, en el mercado de
comidas enlatadas para perros, aumentó sus precios, logrando, de esa
manera, un considerable aumento de su participación de mercado. La
premisa de la curva de la demanda segmentada es más lógica que la
afirmación de que los oligopolistas temen las guerras de precios. Su mayor
limitación se refiere a su incapacidad para explicar cómo se llegó a los
precios actuales o cómo, de hecho, cambian los precios en función de las
condiciones de los costes y la demanda.
Liderazgo de precios. Uno de los oligopolistas debe ostentar el liderazgo en
los precios. Las demás empresas seguirán sus estrategias. A menudo estas
empresas son «dominantes» en términos de participación de mercado o,
digamos, por sus capacidades técnicas. Sin embargo, si el líder de precios
desea continuar ejerciendo ese liderazgo deberá ajustar su comportamiento a
las actitudes que se esperan de una empresa que ha de velar por el interés
general del sector. Por ejemplo, los cambios de precios deben ser percibidos
como justificados por los competidores. Zenith, una empresa líder de precios
en el mercado de los televisores, aumentó sus precios en 1977, pero tuvo que
volverse atrás cuando otras empresas no la siguieron. Usualmente, el líder de
precios es el que más tiene que perder en caso de un colapso del mercado.
Cuanto más diferenciados estén los productos de los oligopolistas, menos
interés habrá de lograr el liderazgo de precios. El liderazgo de precios
también puede verse disminuido en caso de depresión, cuando los pedidos
son de bajo volumen y poco frecuentes, o cuando la situación se acerca a la
de la competencia monopolística, con un número amplio de participantes en
el mercado.
PRECIOS BASADOS EN LOS COSTES
A menudo, los precios se establecen a partir de los costes, sea referidos a los
costes totales, sea a los costes directos.
Precios basados en los costes totales
Al partir de los costes totales, los precios deben cubrir: a) todos los costes
identificados por la empresa (incluyendo gastos generales o overhead) más
b) un margen razonable de beneficios.
Una variación de este enfoque la constituye el método de establecimiento
de precios en función de objetivos de la tasa de retorno. Usualmente, se
confecciona el presupuesto de ventas y, conjuntamente, se estima el nivel de
ocupación de la capacidad de producción instalada. Por ejemplo, el presu-
puesto de ventas puede estimar la venta de 100.000 unidades, con las cuales
se logra un 75 por 100 de ocupación de la capacidad instalada. Dado que el
total de costes para producir 100.000 unidades a un 75 por 100 de la
capacidad instalada es de $200.000 y que el objetivo de tasa de retorno es de
un 20 por 100 del coste, el precio por unidad debería calcularse de la
siguiente manera:
Presupuesto de ventas 100.000 unidades

Costes totales para pro- $200.000
ducir 100.000 unida-
des
Tasa de retorno objeti- $ 40.000
vo: 20 % de los costes
totales
En consecuencia, el pre-
cio por unidad = $200.000 + $40.000
100.000
= $2,40
General Motors ha utilizado este método, calculando los costes por unidad
al asumir un 80 por 100 de ocupación de la capacidad instalada. Al coste por
unidad se le agrega el margen de beneficios para lograr un nivel de retorno
sobre el capital empleado de un 15 por 100 antes del pago de impuestos. En
la práctica, los precios que se calculan siguiendo este método se someten,
luego, a un proceso de ajustes en el que se toman en consideración las
presiones competitivas.
En algunos casos, y para determinados tipos de productos, este enfoque
puede constituir la única vía para establecer los precios. Pero es necesario
considerar que el mismo parte de la premisa, muy simplista, de que la
empresa puede, de hecho, establecer el precio que le permita alcanzar sus
objetivos de tasa de retorno. Usualmente, las actividades de la competencia
y, específicamente, la competencia en precios, no pueden ser ignoradas tan
fácilmente. Al ignorar que los volúmenes demandados variarán con el precio,
el establecimiento de los precios en función de los costes implica un
razonamiento circular: los volúmenes vendidos afectan a los costes, pero
dichos volúmenes también se ven afectados por los precios. Algunos contra-
tos se formalizan con precios calculados siguiendo este método, en cuyo caso
no se involucran argumentos falsos. De cualquier manera, los costes pueden
inducir a ciertas desviaciones, ya que todos los métodos que se utilizan para
calcular y distribuir los costes fijos son esencialmente arbitrarios.
Posiblemente, el método «puro» de establecimiento de los precios a
partir de los costes es muy poco seguido en la práctica. Si las estimaciones de
precios (basados en los costes) son muy altas en relación con la competencia,
la empresa tratará de reducir dichos costes. Y, por otra parte, si la demanda
cae o, por el contrario, es muy alta, los costes dejan de tener importancia
práctica para las labores de marketing.
Precios basados en los costes directos
En algunas ocasiones, el punto de partida para establecer los precios no son

los costes totales, sino los costes directos. El método (también conocido
como el enfoque de los costes increméntales) usualmente se utiliza como un
criterio para aceptar o rechazar los pedidos recibidos por la empresa.
Cuando una empresa debe seleccionar entre los pedidos recibidos, debe
hacerlo en función de la contribución; esto es, aquellos pedidos cuya
contribución a beneficios (diferencia entre precio y costes directos) sea la más
alta. Gabor (1977) considera que este método es apropiado para aquellas
empresas que trabajan «por pedidos» y cuyas ventas se soportan en un gran
número de pedidos relativamente pequeños a nivel individual.
Henderson (1979), de BCG, argumenta que en un producto (o mercado)
de rápido crecimiento, el precio inicial, de ser necesario, debe establecerse
por debajo del coste hasta lograr un 50 por 100 o más de participación de
mercado. Señala que, a lo largo del tiempo, los precios deberán ir en paralelo
con los costes. Si el líder del mercado no ajusta sus precios en paralelo con el
declive de los costes, perderá participación de mercado y será sustituido por
otro líder. Los argumentos de Henderson siguen la lógica de la curva de la
experiencia. Los interrogantes planteados en relación con la validez univer-
sal de los sistemas de BCG fueron analizadas en el capítulo 2.
Lo que debemos enfatizar es que el conocimiento de los costes es vital
para asegurar un nivel adecuado de rentabilidad. Sin un sólido conocimiento
de los costes nunca estaremos seguros de identificar los factores que pueden
estar cambiando (y en los mercado todo cambia). Pero, excepto para
aquellos casos en que los contratos especifican claramente las bases para el
establecimiento de los precios en función de los costes, el conocimiento solo
de los costes, sin tomar en consideración el estado de la demanda, puede
guiar a la empresa a sacrificar muchas oportunidades de «hacerlo mejor» en
el área de la rentabilidad.
PRECIOS DE NUEVAS OFERTAS Y REVISIONES DE PRECIOS
La figura 14.5 establece las bases para el establecimiento de precios para

nuevas ofertas y para la revisión de los precios de los productos existentes.
El primer paso consiste en definir los objetivos que se tienen en mente para
el precio previniendo la necesidad de que éste debe ser capaz de influir sobre:
• Los consumidores.
• Los distribuidores.
• Los competidores.
• Las funciones internas.
Y la necesidad de coordinar los precios con:
• Los costes.
• Las líneas de productos existentes.
• La legislación vigente.
Las estrategias de precios tenderán a ser diferentes en función de que se esté
estableciendo el precio para un nueva oferta o simplemente revisando el
precio de un producto ya existente.
Nuevas ofertas
Productos «nuevos en el mundo»

Una oferta que es «nueva en el mundo» no tiene rivales cercanos. Es posible
que se perciban algunos remotos sustitutos en el sentido de que otros
productos pueden desempeñar la misma función general de uso, pero estos
posibles sustitutos no desempeñan las mismas funciones de uso y auxiliares,
así que no compiten directamente.
Corto ciclo de vida esperado. Cuando se espera que el producto «nuevo en el
mundo» tendrá un ciclo de vida muy corto (una novedad, moda, por
ejemplo), el principal objetivo del precio es el de maximizar los beneficios
inmediatos. La empresa, al establecer el precio, sigue los criterios de los
economistas al tomar en consideración los niveles de costes esperados en los
distintos niveles de producción que podrían alcanzarse durante la corta vida
del producto y, al relacionarlos con los posibles niveles de venta a distintos
precios, establece el nivel de producción que le produzca la más alta
rentabilidad. Una investigación o prueba (test) del mercado, realizada en las
primeras etapas del desarrollo del producto, le aportará ideas más precisas
sobre la relación precio-demanda. El precio máximo que podría alcanzar la
empresa estará en función del grado de dependencia de los consumidores
hacia la marca. Si los consumidores consideran que lo que les ofrece la
marca es de particular importancia para las funciones para las cuales se
compra el producto, y (aun más) si éste posee una característica única, el
consumidor desarrollará un alto nivel de dependencia de la empresa y, en
consecuencia, la empresa estará en disposición de marcar un precio más alto
(o premium).
Largo ciclo de vida esperado. Gabor (1977) se refiere a las ofertas totalmente
«nuevas para el mundo» que no son efímeras, sino que anticipan un largo
ciclo de vida. En términos muy generales, para este tipo de ofertas se recomien-
da una estrategia de precios de rastreo. Un precio de rastreo es algo que ha
sido descrito como «aquel que se desliza hacia abajo a lo largo de la curva
de la demanda»: responde a una estrategia muy bien definida dirigida a
captar, en primer lugar, a los compradores situados en lo alto de la curva de
la demanda para luego ir reduciendo el precio con el fin de ir captando
nuevos segmentos del mercado. En efecto, una estrategia de precios de
rastreo discrimina entre los compradores iniciales y los compradores futuros
y es apropiada para un objetivo de beneficios estables y para lograr, a medio
plazo, una muy amplia distribución. La distribución puede limitarse inicial-
mente a ciertos establecimientos de muy alto nivel y prestigio para reforzar
la imagen de «algo único», y luego pasar a establecimientos seleccionados
antes de (si se considera apropiado) pasar a la distribución masificada. En
aquellos casos en que el nuevo producto aporta una mejora importante en la
eficiencia o en ahorros de costes que puedan ser cuantificados, el precio
inicial puede basarse en el valor de uso para aquellos usuarios o consumido-

res que podrían beneficiarse más del producto. En otras palabras, la
cuantificación del ahorro le aporta a los compradores una base lógica para
establecer los parámetros de sus «precios reservados», así como para evaluar
el precio inicial. Claro está, en una estrategia de precios de rastreo el precio
inicial debe establecerse en un nivel que justifique plenamente la rentabilidad
de la operación.
Al seleccionar una estrategia de precio de rastreo se asume que: a) el
mercado puede ser subdividido descendentemente en segmentos que difieren
en su sensibilidad ante el precio y b) que la demanda, al menos en los
estratos iniciales, es casi inelástica. En consecuencia, este tipo de estrategia
no siempre es posible y podría terminar en fracaso si, en el inicio del ciclo de
vida del producto, éste no es percibido, por suficientes compradores poten-
ciales, como poseedor de un beneficio básico y crítico. También se asume
que no habrá problemas mayores para que la competencia copie la oferta
pionera. En tal sentido, se ha dicho que sólo debería adoptarse una política
de precios de rastreo en caso de que: a) la empresa pueda controlar.el
monopolio del nuevo producto («único en el mundo»); b) que la curva de la
demanda sea casi estable y c) que realmente ocurra el efecto de la curva de la
experiencia (Dolan y Jeuland, 1981).
Gabor (1977), además, argumenta que el rol de los costes en un producto
totalmente «nuevo para el mundo» no debe ser el de influir directamente en
el precio, sino que debe ser utilizado como un elemento más en la decisión de
lanzamiento o para comprobar la aceptación por parte del mercado de un
precio, que se adapte a otras estrategias (no de precios) de la empresa. Señala
que el procedimiento apropiado en nuevos productos es el de elegir el primer
precio y, partir de él, «ir derivando en función de los límites que establecen
los costes de producción».
Oferta similar a la competencia

Los productos «nuevos para la empresa» no son totalmente nuevos para el
mercado si poseen funciones de uso y auxiliares similares a las ofertas de la
competencia. Al establecer los precios de este tipo de productos, la empresa
deberá tomar en consideración los precios de la competencia. En términos
generales, existen dos posibles estrategias:
(i) Precios competitivos,
(ii) Precios de penetración.
Precios competitivos. Al adoptar una estrategia de precios competitivos, la
empresa establece un precio similar al de la competencia; o, más específica-
mente, establece un precio por encima o por debajo de los competidores
como una forma de reflejar en el precio los beneficios diferenciales entre la
oferta de la empresa y las ofertas de los competidores, recurriendo para ello
(digamos) a análisis de correlación múltiple (véase Oxenfeldt, 1979). Gabor
Tabla 14.1 Precios en el mercado industrial. Estimación del valor relativo de ofertas rivales.
Evaluación competitiva Peso x evaluación

Criterios de selección Peso A B C A B C
(1) (2) (3) (4)
Criterios económicos 30 1 2 3 30 60 90
Precios, costes de amortización, costes operacionales, garantías, costes de mantenimiento, etc.
Criterios de desempeño
técnico 40 3 1 2 120 40 80
Desempeño de las características de la oferta (calidad y Habilidad); función de uso básica,
auxiliares y de conveniencia de uso; características del diseño, calidad de los materiales, etc.
Criterios de integración 20 3 2 1 60 40 20
Servicios técnicos, apoyo de personal de ventas, relaciones personales, etc.
Criterios de adaptación 10 3 2 1 30 20 10
Imagen y reputación de la empresa, percepción de la capacidad de servicios post-venta,
servicios locales de reparación, tiempo de la garantía, capacidad de producción, etc.
100 240 160 200
Estimación de la ventaja del Competidor A en el segmento:

240
(i) Sobre B = — = 1.50 (50 por ciento de ventaja)
160
2400
(ii) Sobre C = = 1.20 (20 por ciento de ventaja)
200
(1977) señala que la forma que adopte la curva de «respuestas de compra» y

su relación con la curva del «último precio pagado» sugerirán el punto más
apropiado para establecer el precio del producto nuevo. Este planteamiento
sigue la misma línea de pensamiento que vimos en el capítulo 8, cuando se
analizaron las alternativas para posicionar un producto dentro de un
segmento.
El concepto del «diferencial de precio» presupone la existencia de alguna
vía que permita medir el valor relativo de las ofertas rivales a los ojos del
comprador típico. La tabla 14.1 muestra una de las vías utilizadas para
estimar el valor relativo de las ofertas rivales en un mercado industrial. Para
la columna 1 se hace una lista de los criterios de selección y en la columna 2
se asigna un «peso de valor» a cada uno de dichos criterios (idealmente
obtenidos mediante un sondeo). En la columna 3, los tres competidores se
evalúan en función de cada uno de los criterios; la evaluación más alta es 3 y
la más baja 1. La columna 4 refleja el resultado de multiplicar los «pesos de
valor» por las puntuaciones de la evaluación (de 1 a 3) y la suma final de esta
columna indica el valor relativo global. Así, en el segmento de mercado
hipotéticamente estudiado, la ventaja del competidor A sobre el competidor
B se estima en un 50 por 100, y sobre el competidor C, en un 20 por 100.
Normalmente, en los mercado industriales se recomienda establecer los
precios en función del «valor de uso» percibido (Shapiro y Jackson, 1978).
Precios de penetración. En términos generales, Gabor sugiere que para los

productos que sean funcionalmente idénticos a los existentes, es recomenda-
ble, siempre y cuando sea posible, una política de precios de penetración.
Esta estrategia prevé la adopción de una estrategia de precios bajos junto a
una fuerte inversión en actividades de comunicación con el objetivo de
penetrar agresivamente los mercados de consumo masivo y lograr, de esa
manera, la participación de mercado deseada. Una estrategia de precios de
penetración asume la existencia de: a) fuertes reducciones en los costes a
causa de la curva de la experiencia o de las economías de escala y b) de una
oferta suficientemente competitiva (y que sea percibida como tal por los
consumidores).
Si una empresa requiere efectivo a corto plazo o existen fuertes barreras
al ingreso a un segmento o mercado, la estrategia de precios de penetración
se hace muy poco atractiva. De hecho, cuanto más diferenciadas sean las
ofertas que participan en un mercado, cada una con un beneficio del
producto único y central para el consumidor, menos importante es, en
términos generales, el precio. Pero, a fin de cuentas, los precios de penetra-
ción pueden constituir una estrategia de ingreso apropiada asumiendo: a) la
existencia de suficiente capacidad instalada para satisfacer la demanda; b)
que el producto posee una calidad aceptable y c) que los canales de
distribución tienen capacidad para situar el producto donde y como el
consumidor desee.
Es de señalar que, cualquiera que sea la estructura del mercado, normal-
mente los precios tienen poco impacto cuando el producto se encuentra en
su etapa de declive final y los consumidores están cambiando al preferir un
sustituto que les ofrece mayor satisfacción (por ejemplo, las calculadoras
electrónicas y las reglas de cálculo). Pero no siempre sucede así. En algunos
casos, la reducción de precios puede provocar la aparición de nuevos usos
para el producto, mientras que, en otros casos, los consumidores que
permanecen leales se muestran dispuestos a pagar precios más altos cuando
los demás competidores abandonan el mercado y queda una única empresa
como vendedora.
Revisiones de precios
Las revisiones de precios de los productos existentes se producen debido a

cambios en los costes, en el producto en sí o en las condiciones del mercado.
El punto clave en los tres casos es la identificación de las repercusiones que
tendrá dicha revisión sobre las ventas (a corto y largo plazo). Nos encontra-
mos, de nuevo, tratando de predecir las consecuencias de los cambios de
precio y las reacciones de los sectores o grupos que se verán afectados por tal
decisión.
Cambios en el producto
Cuando el cambio de precio sugerido es consecuencia de algún cambio en el
producto, será necesario asegurarse de que dicho cambio se ajusta a la
actitud «negociadora» que podría asumir el consumidor ante la relación
atributos-precios. Para el logro de este propósito, la técnica del análisis de
correlación múltiple, descrita previamente, podría ser de gran utilidad.
Cambios en los costes

Cuando los costes se elevan en proporción a las tendencias de la inflación
(absorbiendo cualquier reducción de costes que pudiese lograrse), los precios
deberían elevarse gradualmente con la inflación, en vez de producir aumen-
tos importantes separados por largos períodos de tiempo. Sin embargo, en
algunos casos el incremento de los precios debe ir un poco por delante de la
tendencia inflacionaria, con el fin de cumplir con los objetivos financieros de
la empresa.
Cambios en el mercado
Algunos estudios demuestran que la elasticidad de la demanda hacia
cualquier marca es susceptible de variar a lo largo de la vida de la marca
(Simón, 1979). Cuando las condiciones del mercado cambian (por ejemplo,
un competidor reduce sus precios o la empresa enfrenta un declive de las
ventas) se plantea la necesidad de experimentar con las posibles reacciones
ante previsibles cambios de precios. Gabor (1977) se refiere al estudio,
mediante sondeos, de una hipotética situación de compra, en la que, por
ejemplo, a una muestra de los miembros integrantes del segmento objetivo se
les pregunta, digamos, cuál de las distintas marcas comprarían si las
encontrasen en la tienda con determinados precios. En este tipo de estudio,
el problema radica en juzgar el grado de realismo de este tipo de simulación.
INCENTIVOS DE PRECIOS
Los precios de lista de la empresa pueden permanecer constantes, mientras

varían en la práctica. Usualmente, se producen desviaciones de la lista de
precios para cumplir con uno de los siguientes objetivos competitivos:
(i) Atraer a nuevos usuarios,
(ii) Captar consumidores de las marcas rivales,
(iii) Aumentar el nivel de ventas a los consumidores existentes,
(iv) Mantener el respaldo de los consumidores actuales.
Las formas específicas que adopte la variación de los precios con el fin de
atraer, captar (convertir), aumentar o retener dependerá, igualmente, de los
objetivos financieros específicos que se hayan establecido previamente (véase
la figura 14.6).
Fig. 14.6 Incentivos de precios.
Atraer
Los incentivos de precios pueden ser utilizados para atraer a nuevos

usuarios del producto. Esta forma de utilizar el precio presupone d) que
existe un deseo pasivo (los consumidores prospectos se encuentran indecisos
sobre los beneficios reales que podrían derivar de la compra y si los mismos
justifican el precio vigente) y b) que, una vez probado el producto, podrán
realizarse las ventas sucesivas al precio regular. En consecuencia, es habitual
el uso de los incentivos de precios para captar nuevos usuarios en la etapa de
crecimiento de los mercados. En términos generales, esta estrategia asume un
bajo nivel de penetración del mercado. Cuando la penetración es muy alta, el
uso de los incentivos de precios, como instrumento para atraer a nuevos
consumidores, podría resultar excesivamente costoso, a menos que se pueda
discriminar a fin de que lo reciban únicamente los nuevos consumidores. Sin
embargo, la discriminación de precios implica que la empresa: d) está en
condiciones de separar la audiencia objetivo en grupos que posean diferentes
niveles de elasticidad en la demanda y b) que, además, está en condiciones de
prevenir que se venda a precios reducidos a aquellos que están dispuestos a
pagar el precio más alto. Un ejemplo típico de discriminación de precios a
nuevos usuarios es el que se presenta en la reducción de tarifa a los nuevos
suscriptores de revistas.
Si el objetivo deseado es el de beneficios inmediatos, se puede recurrir al
dumping; es decir, vender al exterior a precios reducidos. Si se pretende
lograr beneficios estables, los nuevos usuarios se pueden atraer mediante el

uso de tamaños con precios reducidos. Finalmente, si el objetivo es el de
beneficios futuros, el producto puede ser ofrecido casi al coste a los nuevos
usuarios (por ejemplo, televisión por cable o antenas parabólicas), asumiendo
que tal tipo de precio sea económicamente viable y legalmente factible. El
arrendamiento o leasing es otra de las vías utilizadas para penetrar en los
mercados a través del precio. En EE.UU., durante los últimos años, cerca del
20 por 100 de todas las inversiones de capital han sido financiadas mediante
el sistema de arrendamiento. Este sistema atrae a los nuevos usuarios que
desean conservar su capital de trabajo.
Convertir
Si el objetivo es el de crear un cliente, y no sólo hacer una venta, el uso de los

incentivos de precio presupone que la oferta posee algún tipo de ventaja
sobre las ofertas rivales. Si una oferta es nueva y posee una ventaja que debe
ser percibida mediante la experiencia de uso del producto, el uso de los
incentivos de precios puede constituir la estrategia apropiada. Esto no quiere
decir que ésta sea la única ocasión en que se pueden utilizar los incentivos de
precios. Por ejemplo, cuando el incentivo adopta la forma de términos de
crédito (o más favorables términos de crédito) se puede crear un vínculo muy
sólido con el cliente, ya que, usualmente, las condiciones financieras de la
compra son cruciales para el comprador.
Las reducciones temporales de precio pueden tanto captar clientes de las
marcas rivales como producir ingresos inmediatos de efectivo, posiblemente a
un coste más bajo que si se tomasen a crédito. Sin embargo, el uso constante
de las reducciones temporales de precio: a) puede afectar a la imagen del
producto; b) se va haciendo progresivamente ineficaz y c) aparentemente es
ineficaz para evitar la caída final de un producto en declive. Si el objetivo es
el de lograr beneficios futuros y se trata de un producto nuevo con una
ventaja crítica, usualmente se recomiendan las muestras gratis como instru-
mento idóneo para lograr la conversión de usuarios de otras marcas.
Cuando las necesidades de beneficios estables impiden el uso de las muestras
gratis o de amplias reducciones de precios temporales, aparentemente la vía
más adecuada es la de ofrecer términos de crédito más favorables.
El interrogante básico que hay que contestar es: ¿será realmente posible
provocar el cambio entre los usuarios de otras marcas? ¿Posee la oferta de la
empresa el diferencial competitivo necesario para producir un cambio
estable y no sólo una compra ocasional? Muchos cambios de marca reflejan
una actitud de «caza de precios» por parte del consumidor. En estos casos,
su efecto a largo plazo es nulo. No se logrará un cambio estable hasta que el
consumidor desarrolle un sólido nivel de preferencia hacia la nueva marca.
Aumentar
Recurrir a los incentivos de precios para aumentar el uso del producto por
parte de los consumidores existentes presupone a) que las nuevas aplicacio-
nes del producto lograrán un más alto nivel de aceptación a un precio más
bajo (por ejemplo, por sus efectos sobre la rentabilidad) o b) que el precio
está limitando la posibilidad de utilizar el producto en nuevos usos en
adición a los actuales. Muchos productos no caen dentro de esta categoría
(por ejemplo, las bujías para automóviles).
Si el objetivo es el de aumentar las ventas para lograr beneficios
inmediatos, se puede considerar una política de descuentos; por ejemplo:
• Descuentos por volumen o cantidades. El precio por unidad se reduce en
función de las cantidades (mayores) compradas. Puede ser un descuento
aplicado a algunas órdenes específicas (descuento no acumulado) o aplica-
do sobre las cantidades compradas durante un determinado período de
tiempo (descuento acumulado). Los descuentos acumulados tienen la
ventaja de que producen «lealtad» en los compradores.
• Descuentos estacionales, para incentivar las compras en los períodos de
baja venta.
• Descuentos competitivamente más atractivos a los canales. Los descuentos
a los canales se deducen de los precios de lista discriminando en función
de la clasificación de los clientes —por ejemplo, un descuento más bajo a
los mayoristas y más alto a los detallistas. Pero este tipo de descuento
plantea la limitación de que los distribuidores no estarán predispuestos a
elevar sus compras (para obtener el descuento) a menos que no estén muy
seguros de que podrán revender la mercancía. Otro tipo de descuento es el
descuento en efectivo: éste se ofrece en función de los pagos. Así, por
ejemplo, «3/14 netos 28» quiere decir que el comprador recibirá un 3 por
100 de descuento si paga antes de los 14 días, pero deberá pagar el valor
total de la factura si la cubre dentro de los 28 días. El período para recibir
el descuento puede ampliarse para incentivar compras muy adelantadas o
simplemente para incentivar mayores compras. Si lo que se pretende es
desarrollar beneficios estables, los aumentos de ventas pueden incentivarse
mediante términos de crédito más favorables, tales como facturación
dividida o pospuesta. Por el contrario, si el objetivo es el de beneficios
futuros, se pueden aumentar las ventas recurriendo a un sistema de pago
que actúe en función del uso del producto (por ejemplo, las fotocopiadoras
de Xerox).
Retener
Una empresa que posea una alta participación de mercado estará interesada
en mantener esa participación asegurando el respaldo de los consumidores
existentes. En este caso, su estrategia deberá estar dirigida a fortalecer la

resistencia al cambio.
Si el objetivo es beneficios inmediatos, una de las formas de consolidar ese
respaldo consiste en el establecimiento de los precios en función del valor de
uso, siempre y cuando el producto haya sido desarrollado para responder a
las especificaciones del consumidor; en otras palabras, asegurarse de que el
precio se ajuste a los niveles y combinaciones de beneficios que ofrece el
producto. Si el objetivo es el de beneficios futuros, la estrategia podría ser la
de precios balanceados o atados; es decir, modificar los precios al comprador
en un producto para compensar esa reducción en otro (por ejemplo,
reduciendo el precio del equipo básico pero compensando esa reducción con
un margen más alto en los recambios). Si, finalmente, el objetivo es el de
beneficios estables, se puede establecer, de común acuerdo con los clientes,
un política de precios competitivos a largo plazo, asumiendo que tal práctica
discriminatoria esté permitida legalmente (por ejemplo, en la venta de
servicios profesionales).
ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS EN SITUACIONES

ESPECÍFICAS
Productos industriales
Muchas veces, el establecimiento de precios en los productos industriales

requiere que la empresa se involucre en determinadas prácticas especiales
como son: la licitación, la negociación y los contratos.
Licitación
Para los productos «no estándar» no existen precios establecidos en el
mercado. En consecuencia, los compradores pueden solicitar cotizaciones de
los diferentes proveedores. En las compras de las instituciones del Estado, la
licitación es mandatoria, con el fin de evitar la proliferación de la corrupción.
A los proveedores se les solicita que sometan sus cotizaciones en sobres
cerrados antes de un determinado día, debiendo adjuntar, en muchas
ocasiones, algún tipo de documento que garantice el nivel de calidad y de
servicios. Para que un sistema de licitaciones funcione correctamente es
necesario que: a) con anterioridad se hayan descrito claramente las especifi-
caciones de los productos; b) se conceda suficiente tiempo para elaborar las
cotizaciones o propuestas; c) las compras sean de tal volumen que justifiquen
los costes que implica la licitación y, finalmente, d) que existan suficientes
proveedores calificados para que la licitación sea un verdadero «concurso».
Determinar el precio que hay que ofertar en una licitación puede implicar
un alto grado de dificultad. Para estos fines, se han desarrollado algunos

modelos matemáticos. Para señalarlo como un simple ejemplo, en uno de
esos modelos, para cada oferta el licitador multiplica sus beneficios estima-
dos por las probabilidades de éxito a fin de lograr un número que le indique
sus expectativas de beneficios. El precio que alcance las mayores expectativas
es el precio que se someterá a la licitación. Sin embargo, muchos de los datos
requeridos para desarrollar estos modelos dependen del juicio de los
ejecutivos.
Negociación
La «negociación» está ampliamente extendida y no se limita exclusivamente
a la discusión de temas sobre el precio. De manera especial, la negociación es
apropiada cuando se compra sólo un equipo y existe un número muy
limitado de proveedores. Cuando los precios industriales se negocian, las
diferencias de precio entre un comprador y otro pueden constituir la clave de
la rentabilidad de la empresa.
Usualmente, tanto los proveedores como los encargados de compra de
las empresas prefieren considerar factores tales como rendimiento anterior
de los proveedores, niveles de los servicios que pueden suministrar, etc. Esto
permite incluir en la evaluación otros elementos que no sean aquellos que
hay que reflejar estrictamente en el área de los precios. Así, por ejemplo, las
especificaciones del producto pueden ser modificadas con el fin de aprove-
char las ventajas de una oferta en particular, lo que sería imposible en un
estricto sistema de licitación cerrado.
Cuando el proveedor se encuentra en una posición muy fuerte, el proceso
de compra implicará un profundo esfuerzo negociador por parte del compra-
dor, ya que ambos tratarán de establecer sus propias «normas» para
establecer el «precio justo». Muy a menudo, la idea que el comprador tiene
respecto al «precio justo» se fundamenta en los costes de producción. Por
esta razón, muchos departamentos de compras industriales mantienen análi-
sis de precios para estimar los costes de materiales, mano de obra, gastos
generales y administrativos, y muchas veces los requisitos de las propuestas
establecen que los proveedores incluyan un análisis similar.
Si se conocen los objetivos de la otra parte, es posible otorgar algunas
concesiones de poco valor para una de las partes, pero de mucho valor para
la otra, aun cuando normalmente se pretende proyectar la imagen de que
tales concesiones son de «mucho valor» para la parte que «cede» y de muy
poco valor para la otra. Idealmente, una «negociación» constituye una labor
conjunta de búsqueda de un punto intermedio en el que ambas partes
estiman que han logrado sus respectivos objetivos.
Los procesos de negociación no se refieren únicamente al producto en sí:
incluyen cualquier otro beneficio que vaya unido a él, como, por ejemplo,
descuentos, condiciones de pago, cargos por entrega, etc. Así, en relación con
los cargos por transporte, se pueden discutir condiciones como:
• F.O.B. (libre a bordo): el comprador selecciona el método de transporte y

asume la propiedad del producto en el momento en que es cargado sobre
el medio elegido.
• Precio sobre punto base: se designan algunas localidades como «puntos
base» y los fletes se cargan como si el producto hubiese sido despachado
del punto base más cercano.
• Precios zonales: el país se divide en distintas zonas y todos los comprado-
res dentro de una misma zona pagan el mismo flete por tonelada, sin
tomar en consideración las distancias.
Contratos
Las negociaciones positivas terminan en un contrato. Estos contratos
pueden ser de precio fijo o basados en los costes.
Contratos de precio fijo

• Precios fijos en firme: éste es el tipo preferido por los compradores, a pesar
de que expone a los vendedores a múltiples riesgos.
• Precios fijos con escalas: este tipo de contrato prevé cambios ascendentes o
descendentes de los precios en función de los cambios que pudiesen ocurrir
en los costes de los materiales o de la mano de obra.
• Precios fijos con reevaluación: se acuerda un precio temporal que se
mantiene hasta que se determine el volumen de materiales y mano de obra
que realmente se requerirán.
• Precios fijos con incentivos: los ahorros que se logren sobre el precio
establecido se comparten entre el vendedor y el comprador.
Contratos basados en el coste

Bajo este tipo de contrato, el vendedor recibe sus costes más un cargo por
gestión previamente especificado:
• Costes más un porcentaje de estos.
• Costes más un cargo fijo.
• Costes más algún cargo como incentivo por reducción de estos.
• Costes compartidos (si el vendedor visualiza el desarrollo del producto
como una base para ventas futuras).
Los contratos basados en el coste no son del agrado de los compradores, ya
que deben asumir la mayor parte de los riesgos financieros.
Precios de exportación
Los precios de exportación a los mercados del exterior deben cubrir costes
adicionales, como son:
• Costes de transporte.
• Cargos adicionales por tarifas especiales.
• Impuestos aduaneros.
• Costes de adaptación.
Sin embargo, si los mercados de exportación son más competitivos que los
mercados domésticos, los precios muy altos pueden limitar severamente las
ventas. Por otra parte, los precios básicos dependerán de los incrementos de
costes que se deriven de producir para la exportación en oposición a los
ingresos producidos por los incrementos de ventas. Gabor (1977) señala que
los precios de exportación deberían comenzar, de ser posible, por el precio
que el comprador final esté dispuesto a pagar.
Otro aspecto a señalar es la existencia de los «acuerdos comerciales de
intercambio», en los que, en vez de dinero, el precio constituye la base para
definir el intercambio en los mercados internacionales. Esencialmente, exis-
ten cuatro tipos de acuerdos comerciales de intercambio (véase Cateora y
Hess, 1979):
• Barter o intercambio simple: ¡Vodka por Pepsi-Cola!
• Acuerdos de compensación: parte en productos, parte en divisas fuertes.
• Compras atadas: los pagos se realizan en dinero a condición de que, a su
vez, se gaste en la compra de productos del país de origen.
• Pago en productos finales: el vendedor acepta que parte del pago se haga
en productos finales obtenidos como resultado de la operación de los
equipos vendidos (por ejemplo, tractores como pago parcial de un planta
para producirlos).
CONCLUSIÓN
Este capítulo ha pretendido suministrar un esbozo de cómo las empresas

deben proceder sistemáticamente para establecer o variar sus precios. El
mismo debe ser utilizado únicamente como una guía. No existen fórmulas o
algoritmos que, de seguirse, garanticen que se va a llegar al precio correcto.
Si, como parece ser, la teoría económica ofrece algunas respuestas, es debido
a la simplificación de las premisas que asume; logran un cierto nivel de rigor
a expensas de sacrificar la realidad; mientras que el método de establecer los
precios en función de los costes ofrece conveniencia a cambio de sacrificar la
eficiencia. Ofrecer consejos sobre el proceso de establecimiento de precios se
complica al comprobar la amplia variedad de requisitos (objetivos y limita-
ciones) que la decisión de precios debe cumplir. Si establecemos el requisito
equivocado, resolveremos el problema equivocado, lo que puede ser menos
eficaz que si definimos el requisito correcto y llegamos a una solución por
vías conceptualmente «menos óptimas». Y aun si logramos, dada la sitúa-
ción de los factores, definir los requisitos correctos, tendremos que enfrentar
el más grande de los interrogantes: predecir el efecto que tendrán las
distintas opciones evaluadas sobre el comportamiento de los grupos de
interés.
En el Apéndice de este capítulo se incluye una guía de una estrategia de
precios.
APÉNDICE
Extracto de Memorándum sobre

estrategia de precios para el producto X
A. Antecedentes
La introducción del producto X en un mercado actualmente dominado por
la empresa ABC requiere consideraciones muy especiales en lo que respecta
a las políticas de precios que se deben implantar. De hecho, la compañía
ABC posee un virtual monopolio en la categoría del producto, aun cuando,
por razones desconocidas, ha limitado sus ventas a los clientes más grandes.
B. Niveles de precios: Consideraciones

(i) Semilimitaciones
a) Clientes
Los actuales usuarios del producto compran a la compañía ABC, a
pesar de que, probablemente, deseen disponer de una segunda
fuente de abastecimiento cuyo precio no sea superior al que están
pagando en la actualidad: específicamente, 76 centavos por galón.
Por otra parte, los usuarios prospectos no poseen amplios conoci-
mientos sobre el producto, pero no pagarían un precio superior al
«valor de uso percibido» del producto. Así, el límite más alto que
podría establecerse está determinado por los ahorros en coste que
el producto podría generar a los clientes, por ejemplo, 86 centavos
por galón.
b) Competencia
Tratar de convertir a los actuales usuarios de las marcas de la
empresa ABC, mediante un precio que se fije por debajo de los de
esta empresa, provocaría el inicio de una guerra de precios, ya que
éste es el mercado más importante y la mayor fuente de ingresos
para ABC.
c) Distribución
Se requerirá un amplio apoyo en el «empuje» de las ventas. En
consecuencia, será necesario establecer una estructura de precios
que permita un margen suficientemente alto para los distribui-

dores.
d) Aspectos financieros
El área financiera aprueba un objetivo de beneficios estables o de
beneficios futuros, asumiendo que se cubrirán los costes en todo
momento.
d) Aspectos financieros
(ii) Ventas actuales de la compañía ABC
Seis millones de galones, con un valor de $4.500.000. Las investigaciones
estiman que el potencial del mercado es del doble: 12 millones de galones,
aproximadamente.
(iii) Punto de equilibrio para el producto X
Análisis del punto de equilibrio

Costes variables $0,45
Costes fijos:
Generales y administrativos $40.000
Indirectos de fábrica 20.000
Sueldos 89.000
Depreciación de los nuevos
equipos e instalaciones 50.000
$199.000
Precio 60 centavos 76 centavos 85 centavos

Costes variables 45 45 45
Contribución 15 31 40
Punto de
equilibrio (Fijos
199.000) 1.326.666 641.935 497.500
Participación de
mercado
(mercado: 10
millones) 13% 6,4% 5%
Si, tal y como creemos, nuestro producto X tiene una ventaja en costes
debido a que está elaborado a partir de desperdicios de la producción de
cerveza, se podría adoptar una política de penetración de precios para tratar
de desplazar al competidor ABC.
C. Objetivos de beneficios
Todo indica que la empresa debería concentrarse en beneficios futuros en
vez de pretender un incremento de su capital de trabajo.
D. Variaciones de precio
Como estrategia de ingreso al mercado, se podría ofrecer un descuento por
compra a granel a los usuarios actuales, pero cargándoles el mismo precio
base que establece la competencia.
E. Estrategia sugerida
El objetivo es lograr una rápida penetración en el mercado antes de que la
compañía ABC pueda reaccionar. A partir de las consideraciones expuestas
con anterioridad, sugerimos lo siguiente:
(i) Usuarios actuales
Captar los grandes usuarios mediante la concesión de un descuento por
compra a granel, aun cuando se establezca el mismo precio base que la
competencia. (Estimamos que a la competencia le será difícil igualar nuestro
precio neto, incluido el descuento.)
(ii) Usuarios prospectos
Atraer a los ingenieros encargados de suministros mediante la demostración
de: a) los ahorros que podrían alcanzar con nuestro producto y, b) los más
altos niveles de eficiencia. (No parece apropiado el uso de los descuentos por
compra a granel para este segmento.)
15
Estrategias de los
canales de distribución
Rol de los canales de distribución Elección de los miembros individuales

Creación de oportunidades de de cada canal
compra
Rol promocional Gestión y políticas de distribución
Rol de servicios Fuentes de conflictos
Rol social Sistemas verticales de marketing
Bases del poder relativo
Estrategia de distribución
Objetivos del sistema de
distribución Distribución Física
Nivel de exclusividad/número
de puntos de venta Conclusión
Aunque la oferta de la empresa sea la correcta para el segmento: a) en

comparación con las ofertas de la competencia y b) en términos del producto
en sí, de la publicidad y de los precios, no se producirá ninguna venta hasta
que se hayan hecho los arreglos necesarios para que el consumidor o usuario
final pueda: a) comprar el producto y b) recibirlo cuando lo necesite o lo
haya ordenado. Pero el hecho de asegurarse de que un producto está
convenientemente al alcance del consumidor o usuario para que pueda
comprarlo no es suficiente. Si se desea que los compradores se mantengan
«leales» y que las ventas mantengan una tendencia creciente es necesario que
los canales de distribución provean ciertos servicios pre y post-venta y
desarrollen ciertas actividades promocionales. (Los canales de distribución
han sido definidos como el conjunto de empresa(s) o individuos involucrados
en el flujo de los productos desde el productor hasta el comprador o
consumidor final.)
Un sistema de distribución está constituido por las personas, institucio-
nes o agencias involucradas en el flujo de productos" hacia el consumidor,
489
junto a los servicios de información, promoción, financieros, etc., que, en

conjunto, se ocupan de que los productos estén disponibles y atractivos para
su compra y re-compra. Este capítulo, después de una breve revisión del rol
de la distribución, se ocupa de los principales problemas relacionados con la
selección y gestión de la distribución; específicamente:
(i) Estrategias de los canales de distribución, que enfoca los procesos de
selección tanto de los canales como de los miembros individuales que
los integran.
(ii) Gestión y políticas de distribución, que se centra en el análisis de las
relaciones con los canales y de las formas de influir sobre ellos con el
fin de que apoyen a las políticas de las empresas.
(iii) Distribución física, en la que el enfoque se centra en el rol de la
distribución física en el marketing, incluyendo un breve análisis de los
problemas relacionados con el logro y mantenimiento de sistemas
eficaces y eficientes.
La selección de un sistema de distribución constituye una de las deci-
siones claves dado que: a) normalmente «ata» la empresa a largo plazo;
b) requiere altos niveles de inversión y c) puede constituir el factor determi-
nante en el éxito o fracaso de las estrategias de marketing de la empresa. De
hecho, no es raro que una empresa cuya «fuerza impulsora» resida en el
marketing (por ejemplo, General Motors Corporation) se encuentre con que
el sistema de distribución que ha creado ha llegado a convertirse en un
sistema tan superior, comparado con los de la competencia, que representa
la ventaja crítica en el sector. Cuando esto sucede, la empresa puede agregar
productos nuevos a su portafolio, no porque sean esencialmente superiores a
los de la competencia, sino porque está en condiciones de explotar su sistema
de distribución. Por otra parte, una empresa puede desarrollar un producto
nuevo para fortalecer su sistema de distribución si, digamos, los canales
intermediarios le demandan un más amplio portafolio de productos a un
precio de cooperación.
ROL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Creación de oportunidades de compra

En primer lugar vamos a analizar el rol de la distribución en: a) la creación
de oportunidades de compra; b) en la promoción del producto y c) en el área
de servicios al producto. Posteriormente analizaremos las implicaciones
globales del rol social de la distribución.
Si un producto ha de venderse, antes que nada debe estar realmente
disponible para (y al alcance de) el segmento objetivo. La función que
ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 491
usualmente se relaciona con los canales de distribución es la de creación de

«utilidad de lugar». A pesar de que las actividades de compra pueden ser
agradables para algunos consumidores, la acción de compra en sí requiere la
inversión de determinados niveles de esfuerzo y tiempo que, en última
instancia, deben sustraerse de otras actividades más placenteras, lo que, a su
vez, representa un coste que debe ser sustraído de los beneficios asociados
con la compra, consumo o uso del producto. Cuanto mayor sea el «coste de
compra percibido» (en términos de esfuerzo, tiempo y gasto), más baja será
la inducción de compra y, en consecuencia, más bajos los niveles de compra,
aun cuando el precio y el producto sean los «correctos». Por el contrario,
cuanto más fácil y placentera resulte la compra del producto, menor será la
percepción del «coste» de la misma y mayores serán los niveles de compra.
La conveniencia en la compra puede constituir el verdadero factor de
inducción a la compra (por ejemplo, los cosméticos Avon); mientras que la
disponibilidad general del producto puede determinar el nivel de éxito de las
ventas de la empresa (por ejemplo, Coca-Cola).
Si la política de crecimiento se fundamenta en una estrategia de penetra-
ción del segmento, se requiere una distribución masiva con el fin de que el
producto llegue a la mayor parte de los integrantes del segmento. Una
distribución geográfica restringida quiere decir, a su vez, que las compras del
producto están restringidas a una pequeña parte del segmento y que el
mismo no se adquiere frecuentemente. La mayoría de los productos no
pueden depender de que el consumidor haga un largo y pesado recorrido de
búsqueda para comprarlos: los productos deben estar disponibles donde y
cuando el consumidor los necesite.
Si el objetivo competitivo es el de convertir, aumentar, atraer o retener a
los consumidores actuales, uno de los factores claves de la estrategia lo
constituirá el nivel de oportunidad de compra que se les ofrezca a los
consumidores. Aun si no podemos convencer a las personas de que compren
nuestros productos, el hecho de que logremos una amplia distribución de los
mismos inducirá a pensar que se encuentran dentro del abanico de marcas
que se compran habitualmente. Igualmente, el nivel de oportunidad de
compra puede afectar tanto a la frecuencia de compra como al número de
usos diferentes que se le den al producto. Finalmente, en muchos casos la
amplia disponibilidad, asociada a la adecuada exhibición del producto,
puede ser indispensable, en primer lugar, para lograr las «primeras compras»
y, en segundo lugar, para mantener la preferencia de los consumidores.
Rol promocional
Un canal no puede limitar su función a facilitar la disponibilidad del

producto; en la mayoría de los caso debe participar activamente en la
promoción. Cuando RCA inició en EE. UU. la comercialización de su
«vídeo-cassette», estimó que exitían unos 20.000 establecimientos capaces de

manejar físicamente el producto, pero sólo unos 8.000 que podían hacer el
trabajo de ventas que se necesitaba. Cuando existen dudas sobre la capaci-
dad de los canales para realizar la necesaria labor de promoción, la empresa
puede participar activamente en dicha labor; por ejemplo, las empresas que
comercializan fragancias colocan a sus propias vendedoras (o azafatas) en las
tiendas, y las empresas que venden bienes durables usualmente disponen de
promotores-demostradores para determinados períodos del año.
El rol promocional de los distribuidores es siempre importante. La
promoción en el punto de la venta puede activar una demanda pasiva o
latente, mientras que los comportamientos de compra por hábito o de
«selección mecánica» pueden ser condicionados por sistemas promocionales
innovadores o por la labor de venta de los distribuidores. Igualmente, las
demostraciones y la labor de venta en el punto de la venta pueden constituir
instrumentos válidos para modificar los criterios de selección. Esto se debe a
que el consumidor muy raras veces es un experto en el producto que va a
comprar y se muestra predispuesto a recibir información adicional que le
permita determinar su preferencia de compra: muchas veces, los vendedores
suministran en el punto de la venta la información justa que determina la
elección a favor de una u otra marca.
Rol de servicios
Existen ciertos servicios que normalmente forman parte integrante y necesa-

ria de la oferta de la empresa y, usualmente, los distribuidores suplen estos
servicios con un más alto nivel de eficiencia. Por ejemplo:
• Consejos sobre ciertas aplicaciones del producto.
• Consejos y asesoría sobre almacenaje, uso, mantenimiento o venta del
producto.
• Servicios y reparaciones rápidas.
• Concesión de crédito y otras facilidades financieras que faciliten la compra
del producto.
La capacidad relativa de los distintos canales para manejar estos sevicios
puede constituir el criterio básico para evaluar los sistemas alternativos de
distribución. Por ejemplo, los fabricantes de las mejores marcas de televiso-
res se muestran remisos a vender sus productos a través de cadenas de
tiendas de precios bajos, como Woolworth's, en aquellos casos en que
Woolworth's vende sus propios televisores a bajo precio para compensar la
ausencia de servicio post-venta. Sin embargo, en la medida en que los
mercados maduran y los construidos se vuelven más conocedores del
producto (por ejemplo, artículos para esquiar), la necesidad de servicios de
asesoría desciende (por ejemplo, qué tipo de esquí comprar) y, en consecuen-
cia, se pueden incorporar al sistema de distribución otros establecimientos

menos orientados a este tipo de servicio (por ejemplo, grandes tiendas por
departamentos en contraste con establecimientos especializados en la venta
de artículos deportivos). Otra razón para reducir ciertos servicios se encuen-
tra en el propio crecimiento y desarrollo del producto (y su mercado), que
llegan a un punto en que es más barato sustituir el equipo dañado que
repararlo, mientras que otros productos no permiten ningún tipo de repara-
ción o están constituidos con componentes fácilmente intercambiables sin
necesidad de recurrir a un técnico en la materia.
A veces no es fácil encontrar suficientes establecimientos en disposición y
capacidad para suministrar el nivel de servicio requerido. En tales casos, es
posible que el fabricante se vea en la necesidad de suministrar algún tipo de
ayuda a los intermediarios. Por ejemplo, en años recientes Apple Computer
Inc. eliminó cerca de 600 distribuidores con el fin de elevar la calidad de los
servicios y poder suministrar apoyo adicional a los distribuidores restantes
(por ejemplo, entrenamiento en ventas, seminarios para los clientes, etc.).
Rol social
A pesar de que el método más directo de distribución es el que va desde el

fabricante al consumidor o usuario, sólo un pequeño porcentaje de todos los
productos comercializados se venden puerta-a-puerta. La mayoría de los
productos se venden a través de «intermediarios», ya que dicha opción
compensa a los fabricantes. Cuando el fabricante cree que puede desempeñar
mejor las funciones del intermediario, lo hace. Sin embargo, el hecho de que
los «intermediarios» sobrevivan sugiere que están en condiciones de reducir
los costes de distribución y producir, en consecuencia, un cierto nivel de
beneficios a la sociedad. Alderson y Halbert (1968) ilustran perceptivamente
por qué la intervención de los mayoristas reduce los costes de compra:
Si en un determinado sector 100 fabricantes le venden sus productos a 100

detallistas, cada fabricante debe operar directamente con cada uno de los
detallistas y, en consecuencia, el número de contactos requeridos está determi-
nado por el resultado de la multiplicación de estos dos números —es decir, se
requieren 10.000 contactos—. Por el contrario, si un intermediario compra
todos los productos de todos los fabricantes y se los vende a todos los
intermediarios, el número de contactos necesarios se reduce a la suma de los
dos números: es decir, 200 contactos.
Ahorros similares se obtienen gracias a la intervención de los detallistas.
Desde el punto de vista de la sociedad, la función más importante de los
distribuidores es la de facilitar la localización conveniente de la amplia
variedad de beneficios que el consumidor procura, de manera tal que el
consumidor no tenga que establecer una relación directa con los numerosos
fabricantes individuales.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
La estrategia de distribución constituye una amplia concepción de la forma

en que deben ser asignados los recursos para establecer un canal (o canales)
que una al producto con el consumidor o usuario, con el fin de asegurar que
el producto y los servicios relacionados con éste se encuentren disponibles y
al alcance del segmento objetivo. La estrategia de distribución (véase Fig.
15.1) incluye:
(i) Identificación de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema
de distribución,
(ii) Selección del sistema de canales (por ejemplo, venta directa o venta a
través de canales intermediarios, etc.).
(iii) Definición de la cobertura de la política de distribución (por ejemplo,
¿se venderá a todos los establecimientos del canal o sólo a algunos
seleccionados?),
(iv) Selección de los miembros individuales de cada canal (en aquellos
casos en que se haya seleccionado una política restrictiva: venta a una
parte de los integrantes del canal).
Objetivos del sistema de distribución
Dado que lo que se defina como un «problema» dependerá de lo que

estemos tratando de lograr, una estrategia dirigida al objetivo equivocado
resolverá el problema equivocado.
Al diseñar su estrategia de distribución, la misión de la empresa es la de
elegir el sistema más eficaz. Si un sistema alternativo aumenta las ventas sin
incrementar los costes, o reduce los costes sin afectar a las ventas, este
sistema es, por definición, más eficaz.
Respecto al sistema de distribución, los objetivos de la empresa son los de
asegurarse que, dentro de ciertos límites de costes, el canal desempeña las
funciones asignadas a él dentro de: a) la estrategia de segmentación y b) las
estrategias globales de la empresa. Las funciones que se asignen al canal
variarán en función del producto, el mercado y las políticas de la empresa:
(i) Productos: su valor, las mayores o menores posibilidades de que se
deteriore, su complejidad y la necesidad de servicio post-venta.
(ii) Mercado: criterios de selección de los compradores, frecuencia de
compra y usos del producto.
(iii) Empresa: política con relación a servicios, precios, promociones de
venta, etc.
Al identificar los objetivos de distribución y las funciones que deberán ser
desempeñadas por los canales de distribución, la empresa deberá considerar
o decidir sobre una serie de factores: por ejemplo, si la empresa requiere un

sistema de «empuje» o de «tracción», las preferencias de compra de los
consumidores, etc. Estos factores los analizamos a continuación.
Sistema de «empuje» o «tracción»

El aspecto básico que debe decidir una empresa al definir sus objetivos de
distribución es si necesita un sistema basado principalmente en el empuje,
uno basado principalmente en la tracción o una combinación de ambos. En
un sistema de «empuje», la empresa descansa en la capacidad de los re-
vendedores (mayoristas y detallistas) para «empujar» el producto (a través
de los canales) hasta llegar al consumidor o usuario, mientras que en un
sistema basado en la «tracción», la empresa trata de «atraer» al consumidor
o usuario hacia el producto mediante la creación de una actitud de búsqueda
del producto por parte del consumidor, como resultado, digamos, del
esfuerzo publicitario, promocional, etcétera. La necesidad de un sistema de
«empuje» será mayor en tanto sean mayores: a) la «implicación» del
consumidor con el producto o b) los niveles de educación requeridos o c) el
«peso» de la comunicación o d) la participación de los criterios de adapta-
ción en la decisión de compra. La forma extrema de un sistema de empuje es
la venta directa. Por el contrario, un sistema de distribución basado en la
«tracción» será el más apropiado en los casos en que: a) existe un bajo nivel
de «implicación» del consumidor con el producto o b) se trata de productos
«estándar» con aplicaciones «estándar» o c) el producto es de bajo precio y
su compra muy frecuente.
Preferencias de compra del consumidor

El canal de distribución seleccionado debe estar funcionalmente adaptado a
los hábitos y preferencias de compra del segmento objetivo, de manera que
la compra del producto no requiera un esfuerzo de compra superior al
habitual. Empero, la disponibilidad y la conveniencia no son los únicos
factores que hay que considerar. En muchas ocasiones, la compra se realiza
debido al magnetismo que atrae a los consumidores hacia, por ejemplo,
ciertos establecimientos. El consumidor no elige necesariamente las tiendas
más baratas. La atmósfera e imagen del establecimiento pueden correspon-
derse con la auto-imagen del comprador o puede ser un lugar donde las
relaciones interpersonales son placentera, o que sea un establecimiento que
acepta las devoluciones o, incluso, que la imagen del establecimiento respon-
de al sentido de integridad del consumidor porque, digamos, nunca ha
adoptado actitudes antisindicales. De hecho, los consumidores pueden elegir
el sitio de compra siguiendo los mismos criterios que utilizan para elegir las
marcas; específicamente: hábitos, comportamiento «mecánico», criterios de
selección intrínsecos o extrínsecos.
Imagen
El canal de distribución seleccionado debe ser consistente con la imagen
proyectada por el resto de las acciones de marketing. Una imagen de
elegancia debe estar apoyada por establecimientos elegantes. Por ejemplo,
«Dispoz-a-lite», cuyo segmento objetivo está compuesto por aquellos que
desean un encendedor (o mechero) ligero y fácil de llevar, se distribuye a
través de drugs stores y tiendas de alimentación; mientras que «Dunhill»
necesita un sistema de distribución más exclusivo para sus encendedores,
más lujosos y más caros.
Servicios ofrecidos
La inducción de compra puede incluir algunas promesas relacionadas con
los servicios que serán suministrados por el canal (por ejemplo, financiación).
El problema radica en asegurarse de que el canal seleccionado está en
condiciones de suministrar esos servicios con la eficacia esperada.
Competencia
Si el objetivo competitivo es el de convertir o captar consumidores o re-
vendedores (intermediarios) que están utilizando o comercializando las
marcas de los competidores, una estrategia adecuada será la de utilizar los
mismos canales de distribución que utiliza la competencia. Por el contrario,
si el objetivo es el de atraer a nuevos usuarios, posiblemente sea más eficaz
tratar de identificar canales de distribución innovadores.
Tipo de producto
El tipo de producto influye en la selección del canal. Los productos de
conveniencia (convenience goods), también llamados «productos de compra
recurrente» (por ejemplo, los alimentos), pertenecen a un grupo de productos
que: a) se compran muy a menudo y b) el consumidor desea tenerlos
disponibles en el lugar más cercano posible. Los productos de compra
ocasional (shopping goods), por ejemplo, muchos electrodomésticos, pertene-
cen a un tipo de productos para los que el consumidor está mentalmente
preparado a invertir cierto esfuerzo y tiempo en su selección (visitando
distintos establecimientos para comparar precios, calidad, estilo, etc.). Las
especialidades (también llamadas «productos de compra excepcional») co-
rresponden a aquellos productos para los cuales el consumidor no acepta
sustitutos y, en consecuencia, está preparado para invertir el tiempo y el
esfuerzo que sean necesarios para su compra. En términos generales, los
productos de «conveniencia» necesitan una distribución muy amplia que
incluso puede utilizar un sistema de múltiples canales. Este no es el caso de
los productos de compra «ocasional» o las «especialidades». Sin embargo, es
necesario señalar que no todo el mundo percibe los mismos productos de la
misma manera; así que el mismo producto puede ser un producto de

conveniencia para una persona, mientras que para otra puede constituir una
especialidad. Esta realidad limita la utilidad de la clasificación. Holbrook y
Howard (1977) argumentan en favor de una cuarta categoría, que ellos
llaman productos de preferencia; a la que, según ellos, pertenecen los
productos que se caracterizan por un muy bajo esfuerzo de compra, una
muy baja implicación del ego, pero con un muy alto nivel de preferencia de
marca. Murphy y Enis (1986) consideran que los productos de preferencia
constituyen una subcategoría de los productos de conveniencia, y que detrás
de todas estas categorías subyace un criterio de clasificación basado en los
«costes» que implica la compra para el consumidor, divididos en «costes»
del esfuerzo requerido (precio, tiempo, traslación, energía, etc.) y «costes» de
los riesgos percibidos (psicológicos, funcionales, financieros, sociales y físi-
cos).
Otro de los objetivos al seleccionar un sistema de distribución es el de
excluir aquellos canales que no satisfacen los requerimientos de la empresa.
Flexibilidad defensiva
Si un fabricante desea tener algún nivel de influencia sobre los canales, los
canales deben valorar la relación de negocios con él. En este sentido, una
empresa industrial puede evitar los grandes distribuidores industriales y
operar con algunos más pequeños. Igualmente, una empresa puede sentirse
intranquila al operar sólo con una o dos grandes cadenas, dado que la alta
dependencia de ellas puede, incluso, producir una salida involuntaria del
área de negocios en el caso de que pierda esos pocos clientes.
Encadenamiento a los canales

Muy lejos de mostrar un rol estrictamente pasivo, los miembros de un canal
pueden plantear determinadas demandas a los proveedores. Así, los miem-
bros de un canal pueden requerir de los fabricantes que les concedan
descuentos por cantidades compradas, que desarrollen una línea de produc-
tos completa y apropiada a ellos e incluso que modifiquen los productos
para que se adapten al canal. Cuando estos requerimientos benefician tanto
al proveedor como el intermediario, no se presentan problemas. Los proble-
mas surgen cuando las demandas de los canales llegan a ser tan extremas
que si la empresa las acepta quedaría en una situación de encadenamiento o
esclavitud del canal. Por ejemplo, una cadena detallista puede percibir a un
proveedor como una extensión de su propia organización a la que puede dar
órdenes. Por otra parte, un gran fabricante puede considerar a los canales
intermedios como parte integrante de su propio sistema vertical integrado de
distribución y actuar en consecuencia. Estos diferentes enfoques de la
relación, generados por los intereses opuestos de ambas partes, pueden llegar
a plantear la necesidad de una gestión muy capaz de los canales con el fin de
evitar que surjan conflictos destructivos entre el proveedor y los inter-

mediarios.
Costes
El cálculo de la rentabilidad de los distintos canales alternativos presenta
(siempre) serias dificultades, dado que la estimación de sus costes alternati-
vos y los correspondientes niveles de venta nunca será exacta. Sin embargo,
y asumiendo un margen de error razonable, será necesario realizar estas
estimaciones si se desean evaluar los canales alternativos en función de su
importancia económica relativa para la empresa.
Selección del sistema de distribución
Cuando se plantea el lanzamiento de un producto completamente nuevo,

usualmente es necesario enfrentar la decisión sobre la selección del canal
apropiado o identificar la mejor combinación entre venta directa, estableci-
mientos propios o revendedores. Decimos «usualmente» debido a que, en
ocasiones, un producto nuevo puede ser comercializado a través del sistema
de distribución establecido por la empresa. Así, si un fabricante de esquíes
agrega a su portafolio una línea de ropa para esquiar, simplemente utilizará
los canales ya establecidos. Claro está, la «libre» selección del canal deseado
no siempre depende de la voluntad o control de la empresa y, en consecuen-
cia, un fallo en dicha selección puede conducir al fracaso de la acción de
marketing. Por ejemplo, si una empresa no es capaz de llegar a ciertos
arreglos con un distribuidor muy importante, es posible que este fallo
reduzca drásticamente las oportunidades de compra del segmento objetivo.
Venta directa cara-a-cara

En la venta directa cara-a-cara, se utilizan representantes de venta que deben
vender el producto a los consumidores o a los usuarios industriales. Las
condiciones que favorecen la adopción de la venta directa cara-a-cara son las
mismas condiciones que favorecen un sistema de distribución basado en el
«empuje»:
• Necesidad de un alto nivel de servicios pre y post-venta.
• Productos complejos, en los que la educación y el peso de la comunicación
son altos —por ejemplo, cuando se necesitan algunos consejos sobre las
aplicaciones del producto.
• Las órdenes de compra son grandes, como sucede a menudo en los
mercados industriales.
Sin embargo, a menudo se adopta la venta cara-a-cara a pesar de que no
existen esas condiciones (por ejemplo, cuando un canal de distribución
rehusa comercializar o promover el producto) o, por el contrario, debido a
los costes, no se adopta a pesar de que estén presentes esas condiciones.

Siempre y cuando: a) la inseguridad ante la compra del producto pueda ser
superada y b) el producto posea un alto potencial para inducir a la
repetición de compra, la venta directa al consumidor (por ejemplo, Avon)
puede constituir una de las vías para asegurar la distribución y lograr una
rápida aceptación por parte de los consumidores, al mismo tiempo que se
evitan cuantiosas inversiones en actividades de promoción (Granfield y
Nicols, 1975). La venta directa cara-a-cara constituye una operación que
implica altos costes operacionales, los que, necesariamente, deben ser com-
pensados por los resultados en las ventas. La rentabilidad de la operación
puede verse anulada si los consumidores compran en cantidades muy
pequeñas o se encuentran muy dispersos. Por otra parte, la línea de
productos de la empresa debe ser suficientemente equilibrada y de una
amplitud adecuada, para justificar la operación de venta directa.
Una empresa que considere que la venta directa a través de sus propios
vendedores resulta excesivamente costosa, puede encontrar alguna otra
empresa con exceso de capacidad de venta y que esté preparada para vender
una línea de productos no competitivos para minimizar los altos costes fijos
de su fuerza de ventas, especialmente en, digamos, los ciclos bajos en las
ventas. Así, Palmolive distribuye los productos Alpen y las navajas de afeitar
de Wilkinson Sword, mientras que Kraft Foods distribuye las masas
congeladas de Pillsbury y Xerox las telecopiadoras Magnavox. Y, posible-
mente, el caso más raro de todos, la fuerza de autoventas de Ever Ready en
la India distribuye, para el gobierno de ese país, ¡productos para el control
de la natalidad!
Los agentes de los fabricantes actúan como representantes de ventas
independientes. Esta estructura de agentes puede complementar la labor de
los vendedores propios en territorios marginales o, en algunos casos,
constituir el canal de distribución más importante para la empresa. Normal-
mente, se utilizan después de que se han iniciado las operaciones de la
empresa ya que, debido a que trabajan exclusivamente por comisiones, sus
esfuerzos y costes deben verse compensados por ventas más o menos
aseguradas.
Los agentes pueden ayudar a ampliar la distribución ya que, normal-
mente, poseen una serie de contactos valiosos en sus respectivos mercados.
Por el contrario, es poco usual que los agentes manejen algún tipo de
inventario y, dado que trabajan por comisiones, se muestran renuentes a
realizar cualquier actividad que no esté directamente relacionada con la
labor de ventas. La decisión sobre si se usan o no agentes constituye una
decisión muy parecida a la que se sigue para decidir si un producto o
elemento que requiere la empresa se compra externamente o se fabrica
internamente (Anderson, 1985). En todo caso, existe cierta renuencia a utili-
zar agentes:
a) cuando el producto es muy complejo; b) cuando el producto se vende muy
fácilmente; c) cuando existen problemas para medir el rendimiento de los

vendedores; o d) cuando la venta involucra algún tipo de información
confidencial.
Marketing directo
El marketing directo representa la venta directa al comprador a través del
correo, de anuncios en la televisión, la radio, las revistas o los periódicos. En
la actualidad, en EE. UU. las compras por correo representan cerca de un 17
por 100 de todas las ventas al detalle. Poseen la ventaja para el fabricante o
vendedor de que pueden, a un coste relativamente bajo, ingresar en un
mercado muy rápidamente. Igualmente, pueden beneficiarse de las listas de
correo (mailing lists) altamente segmentadas, cuyos destinatarios son perso-
nas predispuestas a este tipo de compra. Las listas disponibles en la
actualidad pueden clasificarse en función de más de cien características de
los destinatarios. Desde el punto de vista del consumidor, el confort y la
conveniencia de comprar desde su propia casa constituyen beneficios extras,
a lo que se le suma el placer psicológico de recibir objetos en el hogar. Dos
ventajas adicionales de suma importancia son: la posibilidad de compra con
tarjetas de crédito y los teléfonos para llamadas sin cargo (toll-free numbers).
Dado que las personas colocan sus órdenes con la indicación de todos sus
datos generales, sus compras pueden ser archivadas y procesadas para
producir listas de correos adicionales aún más refinadas.
Los problemas que se asocian con la venta por correo son: a) los altos
costes de manejo; b) las dificultades para comunicar convincentemente los
detalles de productos muy complejos y c) el temor de los compradores a que
un producto que no han visto no llegue o no cumpla con las expectativas
creadas por la publicidad. Pero ninguno de estos problemas es insuperable.
En particular, en EE. UU. ciertas empresas de venta por correo ha adquirido
una muy sólida y respetable reputación. Algunas tendencias recientes son la
de establecer oficinas en las que se pueden ordenar los productos o,
alternativamente, colocar los catálogos en establecimientos detallistas que
no vendan productos competitivos.
El evento más importante en el marketing directo es el llamado tele-
marketing, que consiste en la venta directa a través de la televisión (Shapiro y
Wyman, 1981). La diferencia entre el telemarketing y los anuncios normales
de venta por televisión es la posibilidad de ordenar de inmediato el producto
mediante una llamada a un teléfono para llamadas gratis. El telemarketing
pone menos peso en la publicidad que los anuncios normales de televisión,
que tienen el cometido de crear una imagen de marca que debe perdurar
hasta que el consumidor salga de compras. Pero el telemarketing también
tiene sus problemas, dado que a muy pocos compradores prospectos les
interesa permanecer durante un largo tiempo viendo innumerables anuncios
de televisión hasta que le llegue el turno al producto que les interesa;
aparentemente, el éxito del telemarketing en el futuro estará en manos de
aquellos que puedan anunciar previamente el momento en que deberá

conectarse la televisión para ver el anuncio del artículo que podría ser de
interés.
Muy cerca del telemarketing se encuentran los «servicios informáticos de
venta directa» que, mediante el uso de un ordenador con acceso a la red
instalada en casa, permite al consumidor hacer sus compras, verificar los
balances de sus cuentas bancarias o, incluso, comprar acciones, sin hablar
con nadie. El problema mayor, por ahora, es el coste. Por ejemplo, el sistema
Knight-Ridder, que transforma un televisor y una línea normal de teléfono
en el mecanismo que permite acceder al sistema, vende (o alquila) a los
abonados un teclado especial a un coste de $600, y el derecho de acceso al
banco privado de datos cuesta $30 mensuales. Este sistema, muy divulgado
por Fortune en 1983 (14 de diciembre), fue calificado como un «recién
difunto» por Business Week en 1986 (15 de diciembre).
Otros sistemas utilizan anuncios en radio, revistas y periódicos con la
intención de que los oyentes o lectores ordenen de inmediato los artículos en
venta mediante, digamos, una llamada a un teléfono para llamadas gratis o
rellenando un cupón. Este tipo de ventas forma parte del marketing directo.
Aun cuando puede ser más económico que el envío de la comunicación por
correo, tiene la desventaja de que no se puede dirigir a un objetivo de
consumidores muy específico.
Establecimientos propios
Una empresa puede vender a través de empresas intermediarias que sean de
su propiedad. De ésta forma se puede ejercer el máximo control para lograr
la coordinación deseada entre la empresa y su canal de distribución. El
fabricante formula un conjunto común de objetivos de distribución a fin de
alcanzar una combinación de beneficios sinérgicos entre las empresas, y para
lograr que las actividades se realicen en los sitios, momentos y secuencias
más apropiadas (por ejemplo, en el control de inventarios, en el manejo de
las órdenes, en la promoción de ventas, etc.). De esa manera, las funciones de
distribución se guían por un plan general que incluye: compra, reventa,
transporte, almacenamiento, servicios, financiación, etc. Cuando no es pro-
pietaria del canal intermediario, a la empresa se le hace muy difícil establecer
un control estricto sobre la distribución, principalmente si está dominada
por una o dos grandes cadenas. (Una solución de compromiso es que los
intermediarios le «alquilen» a la empresa espacios dentro de sus instalacio-
nes.) Pero los cambios que implica pasar a ser propietario de un canal de
distribución no son fáciles de enfrentar y muy a menudo producen la
aparición de sentimientos de mala voluntad y la pérdida de numerosas
ventas. Los demás distribuidores se sienten marginados; los departamentos
de la empresa se ven obligados a luchar con problemas inesperados a causa
de la nueva actividad; mientras que el proceso de aprendizaje sobre el
manejo de una situación de distribución más integrada verticalmente puede

representar un verdadero desafío para los niveles ejecutivos de la empresa.
Incluso los cambios que acompañan a la conversión de una estructura
detallista en mayorista constituyen causa de fricción. Cuando Heinz realizó
este cambio, la mayoría de los detallistas solicitaron establecer contacto con
los vendedores de la fuerza de ventas de la empresa. Cuando Heinz logró un
acuerdo con ellos, ¡los mayoristas se quejaron amargamente!
Intermediarios
La mayoría de los productos no se venden directamente. Aparentemente, se
utilizan más los intermediarios cuando: a) la línea de productos de la
empresa no es muy amplia; b) los productos son «estándar» y bien conoci-
dos; c) normalmente la compra de los productos de la empresa va unida a la
compra de otros productos no fabricados por ésta y d) existe la necesidad de
una distribución intensiva o que requiere de un fuerte apoyo local de
servicio.
Marketing de consumo. Los canales típicos para los productos de
consumo masivo incluyen a los detallistas, que venden a los consumidores, y
a los mayoristas, que venden a los detallistas, a las instituciones y a las
industrias. Estos intermediarios compran y revenden, pero, además, muchos
de ellos suplen ciertos servicios como, por ejemplo, créditos, reparaciones y
mantenimiento, o se ven envueltos en algunas funciones logísticas como, por
ejemplo, almacenamiento y transporte. En el marketing de consumo, los
intermediarios se clasifican de muy distintas formas al tomar en considera-
ción:
• Etapas en el proceso de distribución; por ejemplo, mayoristas o detallistas.
• Productos y servicios ofrecidos; por ejemplo, tiendas por departamentos,
supermercados, alimentarios, etc.
• Propiedad; por ejemplo, independientes, cadenas múltiples, cooperativas,
etcétera.
• Métodos de operación; por ejemplo, tiendas de descuento.
Existen muchas categorías de mayorista, en función de los servicios que
proveen: el mayorista clásico, que compra y revende productos; el mayorista
cash and carry (paga y llévatelo), que no concede créditos; el drop shipper,
que no mantiene inventarios, sino que sirve órdenes directamente de los
fabricantes. Existen mayoristas y detallistas que fabrican. Existen, incluso,
mayoristas que venden al detalle y detallistas que venden al por mayor. A
pesar de que los mayoristas pueden ser eliminados del proceso de distribu-
ción en aquellos casos en que: a) el producto presenta una alta potencialidad
de deterioro o b) se esperan grandes órdenes de establecimientos detallistas
geográficamente muy concentrados, la razón de la supervivencia de los
mayoristas radica en los servicios que proveen en razón de sus conocimien-
tos de los mercados locales, mantenimiento de inventarios, etc. (Lopata, 1969).
Marketing industrial. En el marketing industrial existen los distribuido-

res industriales, los jobbers, los agentes y los brokers (o corredores). El
distribuidor industrial representa al clásico mayorista, pero operando en el
área de los productos industriales: compra, revende, a menudo concede
créditos, suple ciertos servicios técnicos y le vende a un alto número de
clientes. El jobber también compra («adquiere el título de propiedad de los
bienes»), pero vende una línea de productos más limitada y a menudo actúa
como «drop shipper» para sus clientes. El agente y el broker venden a
comisión, pero, mientras el agente tiene un grupo regular de clientes, el
brocker varía su clientela de acuerdo con las circunstancias.
Marketing internacional. En el marketing internacional los canales
pueden llegar a ser mucho más complejos. Cuando una empresa vende al
exterior puede hacerlo a través de revendedores locales que pueden o no
llegar a ostentar la propiedad de los bienes, o puede utilizar intermediarios
en los países a los que desea exportar. Las numerosas opciones aparecen en
la tabla 15.1.
Evolución y tendencias de los canales
La rueda de la venta al detalle (McNair, 1958) constituyó una de las primeras
explicaciones sobre la evolución de los canales de distribución. Esta se refería
a las tendencias observadas que indicaban la aparición de nuevas formas de
venta al detalle y señalaba que, en una primera etapa, el comercio al detalle
se había convertido en un giro de negocios de bajo nivel, de bajos márgenes
y de bajos precios. Con el fin de revertir la tendencia descendente de los
beneficios, «negociaron» precios más altos con el objeto de elevar sus
beneficios a los más altos niveles posibles, mediante la prestación de
determinados servicios, etc. Hollander (1960) revisa los posibles mecanismos
causales envueltos en este proceso, a pesar de que, al mismo tiempo, señala
algunas excepciones a este proceso, como son las sucursales suburbanas de
algunas tiendas por departamentos y los centros comerciales planificados,
que, en ambos casos, no se podían considerar ni de bajo nivel ni de bajos
precios. El punto de vista armónico (accordian view) señala, a partir del
criterio de que los propios excesos causaron las correspondientes reacciones,
que, al menos en EE. UU. (Hollander, 1966), la distribución mostró una
tendencia de transformación para pasar de una estructura basada en
detallistas con una amplia variedad de productos, a otra formada por
establecimientos muy especializados, con una gama muy reducida de items,
para luego regresar al enfoque original. El punto de vista del vacío contem-
pla los cambios en los canales como simples respuestas a determinadas
oportunidades que indujeron a llenar algunos «vacíos» del mercado. Final-
mente, el punto de vista de la crisis considera que los problemas del medio
ambiente externo constituyeron los principales agentes de cambio. En un
primer momento, las empresas recibieron el impacto y, al comenzar a ser
conscientes del problema, respondieron inicialmente con una actitud de
Tabla 15.1. Canales de distribución en los mercados de exportación.
1. Exportación vía intermediarios locales:

• Gerente de exportación coordinado con la empresa (GEC), autorizado a manejar todo
el marketing internacional en nombre y en representación del fabricante.
• Agente de exportación del fabricante (AEF). Un exportador puede utilizar muchos
agentes de este tipo.
• Broker (o corredor) que actúa únicamente como vínculo de relación entre el fabricante y
el comprador.
• Grupos de venta, que se organizan para actuar, en las ventas al exterior, en nombre de
varios fabricantes.
2. Exportación vía intermediarios locales que adquieren la propiedad de los bienes:
• Mayoristas exportadores que operan en mercados externos.
• Compradores para exportación o importadores que tratan de identificar las «buenas
compras».
• Compañías comerciales (trading companies) que compran y revenden en muchos países.
3. Marketing en países extranjeros a través de intermediarios extranjeros:
• Agentes.
• Brokers (principalmente en productos básicos).
• Representantes industriales.
• Organizaciones (factors) que distribuyen y que, además, conceden créditos.
• Agentes que tienen un contrato de exclusividad para comercializar el producto en países
del exterior.
4. Marketing a través de mayoristas que adquieren la propiedad de los bienes:
• Jobbers importadores que venden a los mayoristas y detallistas locales.
• Mayoristas y detallistas.
• Distribuidores que representan la última etapa en la cadena de distribución de un
sistema de ventas directa.
5. Adicionalmente, un fabricante puede: a) considerar la concesión de licencias para
fabricación local; b) participar en alguna empresa de inversión conjunta (joint venture) o c)
establecer sus propias plantas industriales en el exterior.
Fuente: Véase Cateora y Hess (1979)
defensa ante el problema en vez de enfrentarlo directamente mediante

cambios en las instituciones. Cuando las empresas finalmente reconocieron
la verdadera naturaleza del problema, tomaron acciones más agresivas, que
requirieron adaptaciones y cambios.
En su revisión de los factores que los escritores indicaban como causan-
tes instrumentales de los cambios en los canales, Guiltinan (1974) señaló
correctamente que el cambio no es automático, sino que «involucra deci-
siones estratégicas gerenciales, y no sólo reacciones tácticas». Lo que sí
puede señalarse es que existen muy fuertes presiones para el cambio. Bogart
(1973) calculaba que en los años 90 la mayoría de los hogares norteamerica-
nos dispondrán de mecanismos para ordenar todo tipo de mercancía a
través de la televisión. Bogart también se refirió a los amplios complejos
comerciales que permitirán revivir la excitación por la compra. Probable-
mente, para la selección de los canales de distribución, lo más significativo de
estos señalamientos es el enfoque del comportamiento del consumidor que,

primero elige a qué centro comercial ir y luego toma la decisión sobre el
establecimiento que va a visitar.
Los distintos tipos de intermediarios en el mercado de consumo se
mantienen en un cambio permanente. En EE. UU., las grandes tiendas por
departamentos están perdiendo terreno debido a que sus costes operaciona-
les son demasiado altos. En consecuencia, están abandonando la comerciali-
zación de muchos productos de bajo margen para concentrarse en ítems con
un margen más alto, como, por ejemplo, los artículos de moda. Igualmente,
las tiendas por departamentos están reduciendo sus costes mediante: a) la
eliminación de algunos servicios y b) presionando a los proveedores con el
fin de que mantengan altos inventarios, evitando así verse las propias tiendas
atadas con altas inversiones en este apartado. Ninguna de estas medidas
están dirigidas a lograr el respaldo de los consumidores. Por igual, las
tiendas de descuento han tenido que cambiar, ya que también están bajo
ataque por parte de nuevos puntos de venta, como son los llamados «clubes
mayoristas». La presión les induce a ampliar el número de ítems manejados
con el fin de mantener la posición de mercado alcanzada. Sin embargo,
muchos fabricantes de productos de marca se siguen manteniendo apartados
de las tiendas de descuento. La distribución de un producto de marca «de
calidad» a través de las tiendas de descuento puede, inicialmente, aumentar
las ventas, pero posteriormente puede producir un peligroso deterioro de la
imagen e inducir a las tiendas de prestigio a suspender la comercialización de
la marca, lo que, finalmente, provocará que también las tiendas de descuento
suspendan su compra, ya que una marca es atractiva para ellas cuando el
consumidor puede hacer comparaciones de precios con otras tiendas más
caras.
Recientemente se ha producido en EE. UU. un considerable crecimiento
de tiendas muy pequeñas, pero muy especializadas, tanto en el área de
productos varios como en el de los alimentos. Muchas de esas organizacio-
nes, nuevas en el mercado, han optado por la integración vertical «hacia
adelante», tanto por la vía de la instalación de tiendas propias como por el
otorgamiento de franquicias. Dos ejemplos muy conocidos son Benetton y
Laura Ashley. En cierta forma, esa «integración vertical» constituye una
reacción a ciertas políticas adoptadas recientemente por las tiendas por
departamentos. Por ejemplo, Benetton considera que, sin lugar a dudas, esta
forma de operar le permite ofrecer un mejor servicio, preservar mejor su
imagen y añadir un toque de excitación al acto de compra; elementos estos
que están desapareciendo de las tiendas por departamentos.
En EE. UU., otro desarrollo reciente lo representan los clubes de mayoris-
tas que constituyen tiendas por afiliación, restringidas a organizaciones
empresariales y a grupos muy selectos. Al igual que las tradicionales tiendas
de descuento, venden un amplio repertorio de productos (por ejemplo,
medicinas, utensilios, herramientas, licores, accesorios para automóviles,
etc.). Las indicaciones actuales señalan hacia un rápido crecimiento en los

años futuros de este nuevo «fenómeno».
Grado de exclusividad/número de establecimientos

Toda empresa debe decidir si va a implantar un sistema de distribución
intensivo, selectivo o exclusivo.
Distribución intensiva
Un sistema de distribución intensivo trata de alcanzar la mayor penetración
de mercado como un apoyo a los objetivos de atracción y retención de los
consumidores. La distribución intensiva se adapta a la mayoría de las
marcas distribuidas a nivel nacional cuyos precios sean relativamente bajos y
sus productos se compren con mucha frecuencia, tal y como los productos de
conveniencia.
Aparentemente, la distribución intensiva se adopta para los productos de
conveniencia; es menos apropiada para los productos que requieren un
proceso previo de evaluación (visitar varios establecimientos antes de decidir
la compra). La adopción de un sistema de distribución intensivo reduce el
interés de los detallistas por «empujar» el producto y, en algunas ocasiones,
incluso para tenerlo en sus inventarios. Por ejemplo, las tiendas por
departamentos se muestran renuentes a manejar las fragancias que son
distribuidas intensivamente. Si la compra del producto se fundamenta en sus
funciones auxiliares, la distribución intensiva puede ser incompatible con la
imagen deseada para el producto; por esta razón la cerveza Michelob no se
distribuyó a todos los detallistas que deseaban comercializar el producto; se
limitó a un cierto número de detallistas de alta clase y a los restaurantes.
Distribución selectiva
Un sistema de distribución selectiva se basa en la selección de aquellos
establecimientos que, aparentemente, realizarán con eficacia las funciones de
promoción y venta del producto. Si el consumidor está preparado para
visitar varias tiendas antes de hacer su selección, un sistema de distribución
selectiva basado en áreas geográficas puede demostrar altos niveles de
eficacia en el sentido que no reduce las oportunidades de compra del
segmento objetivo y, en consecuencia, no limita las posibilidades de penetra-
ción del sistema. En consecuencia, la distribución selectiva se asocia funda-
mentalmente con los productos previamente clasificados como de compra
ocasional, tales como los bienes durables de alto precio.
Distribución exclusiva
Un sistema de distribución selectiva no necesariamente refuerza la imagen de
exclusividad de la marca o induce a los detallistas a apoyar abiertamente las
labores de «empuje» del producto o, incluso, ni siquiera a tenerlo en sus

inventarios. En consecuencia, podemos decir que se adopta un sistema de
distribución exclusiva (es decir, cuando la empresa selecciona uno o muy
pocos establecimientos para cubrir determinadas áreas geográficas) cuando
la exclusividad caracteriza al producto o cuando se requiere un alto nivel de
cooperación por parte del distribuidor para: a) lograr el desarrollo de
actividades de promoción suficientemente agresivas o b) para suplir determi-
nados servicios técnicos, etc. Incluso, los miembros del canal pueden exigir la
exclusividad como parte del incentivo para comercializar el producto. En un
sistema exclusivo, usualmente se redacta un contrato que cubre, digamos,
niveles de inventarios, delimitación de los territorios de venta, cuotas de
venta, promociones conjuntas y otros temas por el estilo.
En ocasiones, cuando la distribución es selectiva o exclusiva, algunos
miembros de los canales seleccionados pueden mostrar su disgusto si se
«seleccionan» otros establecimientos de más bajo nivel o imagen. Así, por
ejemplo, en 1982, Levi Strauss acordó la distribución de sus «vaqueros»
(jeans) a través de Sears, Roebuck y J. C. Penney. Este tipo de expansión
hacia canales de niveles de precios más bajos molestó a las tiendas por
departamentos y a otros establecimientos, los cuales cortaron sus relaciones
con Levi Strauss. Actualmente, Levi Strauss está tratando de reestablecer sus
antiguos canales de distribución con la promesa de mejores servicios y (que
es lo realmente importante) con la promesa de un tipo de mercancía
diferente que la que se distribuiría a través de los otros establecimientos.
Elección de los miembros de los canales
Cuando se adopta un sistema de distribución selectiva o exclusiva, es

necesario establecer los criterios que se utilizarán para seleccionar los
distintos establecimientos o miembros de cada canal. Si el objetivo estableci-
do es el de «patrocinar» un establecimiento o algunos establecimientos
específicos, que se estima que están o podrían estar en condiciones de
proveer las funciones deseadas, entonces, normalmente se seleccionan estos
establecimientos. Sin embargo, es muy posible que nuestro segmento objeti-
vo no respalde a un único establecimiento en una ciudad (una sola tienda
por departamentos, una sola joyería, etc.), así como tampoco es probable
que un usuario industrial mantenga relaciones con un único distribuidor. En
consecuencia, se necesitan criterios más elaborados para llegar a una
decisión adecuada. Al seleccionar los mejores establecimientos, nos estamos
refiriendo a seleccionar aquellos que posean las necesarias calificaciones para
desempeñar las funciones requeridas. Para estos fines, será necesario elabo-
rar una lista de los factores más importantes en los que los establecimientos
prospectos se diferencian entre sí —importantes, en el sentido de que
coadyuven al logro de los objetivos de la empresa—. La tabla 15.2 ilustra al
respecto. En la primera columna aparecen los factores importantes para

evaluar la eficacia del distribuidor. La segunda columna muestra una serie
de «pesos» (que suman en total 10) que reflejan la importancia relativa de
cada uno de los factores diferenciales de la eficacia. Cada uno de los cinco
distribuidores se evalúa en una escala de 0 a 3, dependiendo de su con-
tribución estimada a los distintos factores diferenciales. El «peso» se multi-
plica por la evaluación y la suma de estas multiplicaciones arroja la evalua-
ción global del distribuidor. En la tabla 15.2, «Jones» presenta la eva-
luación más alta. Si existe un acuerdo interno previo sobre los criterios para
establecer los «pesos» y los mecanismos de evaluación, «Jones» podría ser
seleccionado como distribuidor. Sin embargo, tal y como hemos señalado
previamente, este tipo de evaluación sólo constituye un instrumento para
iniciar una ponderación más amplia, ya que todos los métodos de evaluación
basados en escalas de intervalos o lineales plantean ciertas limitaciones. Un
sistema alternativo (similar al que se señaló cuando analizamos las deci-
siones de compra del consumidor) podría ser el de establecer un estándar
mínimo para cada uno de los factores más importantes. Cada uno de los
establecimientos se evaluará contrastándolo con el factor que tenga la
evaluación más alta, luego se sigue con el próximo factor (segundo en
Tabla 15.2. Selección de los miembros de los canales.
Industrial Components, Inc.

Factores b
Pesoª Lee Smithb B&Gb R&Rb Jonesb Sitwellb
diferenciales
Cobertura, incluida
frecuencia de visita 4 (4 x 2)8 (4 x 1)4 (4 x 3)12 (4 x 1)4 (4 x 2)8 (4 x 1)4
Inventario y eficiencia
en el manejo de
pedidos 3 (3x1)3 (3x2)6 (3x2)6 (3x2)6 (3x3)9 (3x2)6
Facilidades de crédito 1 (1x3)3 (1x2)2 (1x3)3 (1x2)2 (1x2)2 (1x2)2
Valor actual o
potencial de los
abrasivos para el
distribuidor 1 (1x1)1 (1x1)1 (1x1)1 (1x2)2 (1x3)3 (1x2)2
Valor actual o
potencial de
Industrial
Components, Inc.,
para el distribuidor 1 (1x1)1 (1x1)1 (1x1)1 (1x2)2 (1x3)3 (1x2)2
16 14 23 16 25 16
ª Suma de los pesos = 10.

b
Evaluación 1, 2 ó 3.
Nota: Varían los valores para el análisis de sensibilidad.
importancia), y así sucesivamente. En este proceso, cualquier establecimiento

que no cumpla con el estándar mínimo para cada uno de los factores, se
elimina. Pero también este sistema alterno tiene sus debilidades, ya que no
permite llegar a una predicción de las ventas y los costes que implicaría cada
una de las alternativas. Algunos escritores se inclinan por el uso de modelos
de simulación para estimar los resultados económicos de la selección.
Posiblemente, para realizar la selección de los establecimientos que
habrán de integrar en el futuro los canales de distribución de productos de
consumo masivo, el aspecto más importante que hay que evaluar son los
centros comerciales planificados. Si, como se ha dicho, el consumidor en
primer lugar selecciona el centro a donde va a ir, esto condicionará las
tiendas que habrá de visitar y, en consecuencia, los productos que comprará.
Así pues, es muy posible que en el futuro la selección del centro comercial
«correcto» constituya la principal preocupación de las empresas.
GESTIÓN Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Esta sección se ocupa de los problemas relacionados con la gestión y las

políticas de distribución, y estará subdividida en los siguientes temas:
(i) Fuentes de conflicto entre los miembros de los canales y los fabricantes,
(ii) Sistemas de canales integrados verticalmente.
(iii) Bases para el poder o dominio relativos.
Fuentes de conflicto
Usualmente, se producen conflictos entre los fabricantes y los miembros de

sus canales de distribución. Hasta el momento se desconoce hasta qué punto
estos conflictos pueden ser considerados constructivos o destructivos en
términos de la eficacia de los canales (Rosembloom, 1973). Algunos escrito-
res (Lazo y Corbin, 1961) han señalado que tales conflictos no deberían
presentarse si las empresas siguiesen al pie de la letra los conceptos básicos
del marketing, ya que al servir a los intereses de sus intermediarios están
sirviendo a sus propios intereses. En este sentido, la adhesión a los principios
de la «orientación hacia el consumidor» podría resolver las diferencias
mientras dicho enfoque sea beneficioso para ambas partes.
Aun si se adoptasen estos principios, es muy posible que, en determinado
momento, los fabricantes y los intermediarios no compartan los mismos
puntos de vista respecto al enfoque práctico de dicha «orientación». Una
cadena detallista puede creer sinceramente que sirve mejor los intereses del
consumidor al promover la venta de su «marca privada» (que posiblemente
tenga precios más bajos), en vez de apoyar las labores de merchandising del
fabricante. Asimismo, algunos de los integrantes de un canal pueden benefi-
ciarse individualmente al desviarse de algunos de los objetivos que podrían
responder, a largo plazo, a los intereses del productor y del consumidor. Así,
para citar sólo un ejemplo, un detallista puede beneficiarse al vender por
debajo del precio sugerido, reclamando que lo hace en beneficio del
consumidor, mientras que el resultado final para el fabricante será la pérdida
de imagen de su marca y, con toda probabilidad, pérdida de ventas a largo
plazo. Igualmente, en términos generales, los conflictos entre productores y
distribuidores pueden sobrevenir a causa de las interpretaciones individuales
que se hagan sobre: a) la «equidad» en la distribución de los beneficios; b) la
percepción de la eficacia funcional o transaccional de las partes; c) ausencia
de criterios innovadores; etc. (Carman, 1982).
Un fabricante no puede (y no debe) ajustar ciegamente sus políticas a los
«mejores» intereses de los distribuidores bajo la premisa de que tales
acciones, a la postre, servirán a sus propios intereses. Tal y como Moyer
(1975) señaló, muchas veces los «grandes detallistas desconocen incluso los
hechos básicos del mercado». Sin embargo, a pesar de que una situación de
encadenamiento a los canales debe evitarse, es de señalar que muchas veces
los productores y los intermediarios asumen posiciones contrarias, de
verdaderos adversarios enfrentados, cuando la cooperación podría conducir-
les a una situación de mayores beneficios para ambos. Dickinson (1974)
argumenta que la postura básica del intermediario se mueve a lo largo de un
cotinuum que va desde percibir al productor como un enemigo que debe ser
destruido hasta la más absoluta y abierta cooperación. Inevitablemente,
estas actitudes afectarán a la visión de los problemas comunes e introducirán
prejuicios innecesarios en las discusiones.
Los conflictos pueden ser resueltos por medios jurídicos, por negociación
o por algún método analítico compartido. Frecuentemente escuchamos de
juicios que implican a productores y distribuidores en los que una de las dos
partes demanda a la otra, argumentando que ha violado el contrato. Sin
embargo, debido a que usualmente los conflictos legales cierran las puertas a
colaboraciones futuras, el arbitraje se hace cada vez más popular para
resolver las controversias, principalmente en el área de las transacciones
internacionales (Weigand y Wasson, 1972). En muchos casos, cuando la
controversia implica aspectos relacionados con los precios, la negociación
constituye el recurso más usual. Creemos que los métodos analíticos conjun-
tos se están infrautilizando, ya que usualmente la cooperación, aun en
situaciones de enfrentamiento, conduce al logro de acuerdos que aumentan
el tamaño del «pastel». Por ejemplo, si el fabricante piensa en términos de
apoyo al revendedor, podría entrenar a sus vendedores, ayudarles en la
planificación de los inventarios, en la organización de la tienda, etc. A su vez,
el revendedor puede apoyar las actividades de publicidad del fabricante (por
ejemplo, publicidad cooperativa), en la organización y colocación de mate-
rial PLV, etc. Un mecanismo para lograr este tipo de cooperación consiste
en la creación de una especie de «comité consultivo» integrado por represen-
tantes del productor y del intermediario.
Dado que cerca del 50 por 100 de las empresas en EE. UU. llegan hasta
sus consumidores a través de distribuidores e intermediarios, existen fuertes
motivos para lograr puntos de cooperación. La compañía Du Pont mantiene
contactos con sus distribuidores mediante un comité compuesto por treinta
y cinco distribuidores que se reúnen regularmente para discutir los proble-
mas comunes y las necesidades de los mercados y de los consumidores.
Adicionalmente, Du Pont envía una «carta informativa» (newsletter) sobre
sus planes de marketing, incluyendo nuevos productos, y organiza progra-
mas de entrenamiento para sus distribuidores.
Sistemas verticales de marketing
Cuando el poder en un sistema de distribución está alineado de tal manera

que da lugar al surgimiento de un sistema controlado centralmente, se dice
que existe un «canal integrado verticalmente» o un «sistema vertical de
marketing». Tal y como Stern y El-Ansary (1977) señalaron, los sistemas
verticales de marketing implican la «existencia de un poder central, localiza-
do dentro del sistema, que asume el liderazgo del mismo, establece las
especificaciones de los roles, actúa como coordinador, resuelve los conflictos
gerenciales y ejerce el control». Siguiendo las líneas de pensamiento de
McCammon (1965), dividiremos los sistemas verticales de marketing en
corporativos, contractuales y administrados.
Sistemas corporativos
En un sistema corporativo, las sucesivas etapas que van desde la producción
hasta la distribución son desempeñadas por unidades que pertenecen a una
misma empresa. Dado que todos los eslabones de la distribución son
propiedad y operados por un mismo propietario (tal y como es común en la
industria del calzado), el sistema total puede ser operado como una unidad
integrada y el comportamiento de los miembros individuales del canal se
hace mucho más controlable y predecible. McCammon señala las múltiples
economías que se logran con un sistema de marketing vertical corporativo
—por ejemplo: los gastos por concepto de personal de ventas, manejo de
pedidos, financiación, facturación, etc., se reducen drásticamente.
Sistemas contractuales
Los sistemas contractuales están basados en la obligación legal o moral de
cumplir con ciertos acuerdos a los que se han llegado libremente. En otras
palabras, una serie de empresas independientes, situadas en distintos niveles
dentro del proceso de distribución, coordinan sus actividades sobre la base

de un contrato. Los sistemas contractuales típicos corresponden a los grupos
voluntarios de mayoristas que aceptan ciertas limitaciones en su libertad de
acción y decisión a cambio de los beneficios que obtienen por producciones
a gran escala (economías de escala), mejor coordinación, mayor poder de
negociación, etc.
Los sistemas contractuales son de especial interés en el caso de las
franquicias (franchising), en las que, mediante un acuerdo contractual, una
persona, socio o corporación (el «otorgante» o «concedente») vende a otras
personas (los «beneficiarios») ciertos derechos para (digamos) comercializar
determinados productos o servicios. Típicamente, al beneficiario se le permi-
te el uso del nombre de marca y los productos del otorgante a cambio de
una «regalía» (royalty) sobre las ventas brutas. Por su parte, el otorgante
aporta soportes de marketing, a pesar de que en ocasiones también exige que
le compren algunos productos (bollos para hamburguesas, por ejemplo).
Existen fabricantes que patrocinan el sistema de franquicias entre detallistas
(como es el caso de los distribuidores autorizados de automóviles), fabrican-
tes que patrocinan a mayoristas con el sistema de franquicias (por ejemplo,
Coca-Cola con su sistema de embotelladores regionales) y empresas de
servicios que patrocinan sistemas de franquicia (por ejemplo, McDonald's).
Una franquicia puede referirse a todo el establecimiento, a un departamento
dentro del establecimiento o sólo a una marca de las que maneja el
establecimiento. Una empresa puede elegir el sistema de franquicia debido a
que no posee el capital suficiente para iniciar, por sí sola, un proceso de
expansión; o porque considera que el sistema de franquicias, que se basa en
el espíritu emprendedor de quienes lo componen, puede ser más rentable; etc.
(Hunt, 1973). En EE. UU., unas 1.800 compañías utilizan, de una manera u
otra, el sistema de franquicias y cerca del 7 por 100 de la población activa
posee o trabaja en un establecimiento beneficiario de una franquicia. El
índice de fracaso en el área de las franquicias es más bajo que en el resto de
las otras actividades empresariales.
Sin embargo, no todos los sistemas de franquicias se han fundamentado
en sólidos principios de negocios, y todavía hoy son comunes las prácticas
engañosas. Las siguientes son algunas de las condiciones necesarias para el
éxito de un sistema de franquicias:
• El «producto» debe haber demostrado, por sí mismo, su calidad y

potencial antes que se inicie la operación de franquicias.
• Los beneficiarios de las franquicias deben poseer capital suficiente para
mantener el negocio operando hasta que sea autofinanciable.
• El sistema debe ser adecuadamente supervisado por el otorgante o
concedente con el fin de asegurarse de que se mantienen las normas y los
estándares (a pesar de que, a veces, los beneficiarios pueden soportar una
supervisión muy estrecha)
• Los concedentes mantienen un permanente y sincero interés por el éxito

de sus beneficiarios (los beneficiarios se muestran particularmente inclina-
dos a decepcionarse cuando el concedente no demuestra un alto nivel de
implicación después de la venta).
Si existe una relación de total integración entre el concedente y sus
beneficiarios, los productos, los servicios, las marcas, las estrategias de
marketing, los manuales operativos, etc., son similares (estándar). En tales
casos, es posible que el concedente pretenda abusar de sus beneficiarios
obligándoles a compras centralizadas a precios más altos que los del
mercado.
Sistemas administrados
En los sistemas verticales administrados, la coordinación se logra mediante
un acuerdo básico para el desarrollo de un plan. Por ejemplo, un fabricante
puede diseñar un plan para el marketing de sus productos en el que se
especifiquen los roles que habrá de desempeñar cada uno de los integrantes
de los canales que va a utilizar. Pero en estos casos pueden presentarse
algunos conflictos. Un revendedor puede percibir sus intereses desde ángulos
distintos a los del fabricante sobre, digamos, los niveles de inventario, la
necesidad de comercializar toda la gama, los esfuerzos promocionales
(exhibición, etc.), las promociones conjuntas, los servicios, los precios sugeri-
dos o la necesidad de información al consumidor. Por su parte, el fabricante
puede ser la causa de conflictos al verse obligado a rechazar solicitudes de
derechos de exclusividad territorial, más alta frecuencia de visitas, mejores
servicios de entrega o pagos por uso de espacio para la exhibición de sus
productos.
En la realidad, los sistemas que se implantan para lograr la coordinación
de los canales sólo se aproximan a los tres señalados anteriormente. Por
ejemplo, en un sistema corporativo la característica del sistema puede
extenderse sólo a parte del mismo, mientras que los sistemas contractuales
muy raras veces son lo suficientemente amplios. En todo caso, es posible que
el liderazgo o la dirección no sean aceptados por todas las partes, lo que
conduce a que la coordinación se fragmente y se torne inestable.
Bases del poder relativo
Si una empresa desea lograr una estrecha coordinación con los miembros de
los canales, debe poseer y ejercer un cierto nivel de poder. El poder es una
característica de una relación y no una característica de un individuo
(Martin, 1977). El que una empresa tenga cierto poder sobre los canales
quiere decir que tiene la habilidad general suficiente para lograr que la
relación con los canales se conduzca de la forma que establece la empresa.
Stern (1965) considera que la existencia de cierto nivel de liderazgo

dentro de los canales es inevitable, ya que percibe el poder como la
gravitación de una institución dentro de un sistema de organizaciones
interrelacionadas. Stern asume que las distintas organizaciones que forman
un canal se sienten motivadas a procurar un liderazgo creíble y estabilizador
que permita la coordinación entre todos los integrantes; ésta es una
afirmación cuya validez universal aún no ha sido demostrada.
La esencia del poder reside en tener acceso a los recursos que los
otros necesitan; esta aseveración condujo a R. W. Little (1970) a señalar que
el liderazgo en un canal corresponderá a la institución que domine la lealtad
del conjunto de consumidores objetivo. El término «capitán del canal» se
utiliza para identificar a la institución que ejerce el liderazgo dentro del
canal, no importa que tal institución sea el fabricante, el mayorista o el
detallista. Para Little, el poder sobre los consumidores finales constituye la
única vía para lograr el liderazgo dentro del canal o, lo que es lo mismo, la
vía para convertirse en capitán del canal. Antes de dar nuestra aprobación a
esta posición, debemos considerar las bases del poder.
La clasificación original de French y Raven (1959) constituye la más
conocida de las clasificaciones de los factores que componen las bases del
poder social. Para ellos, el concepto de «base o fuente del poder» está
representado po el tipo de relación que se establece entre grupos o indivi-
duos, que identifica para su explicación como O y P.
Las cinco bases del poder de O son: 1) poder de recompensa, basado en la

percepción de P de que O tiene la capacidad para recompensarle de forma
mediata; 2) poder de coerción, basado en la percepción de P de que O tiene la
capacidad de penalizarle de forma mediata; 3) legitimidad del poder, basado
en la percepción de P de que O tiene el poder legítimo para determinar sus
comportamientos; 4) referencia del poder, basado en la identificación de P con
O; 5) poder del conocimiento, basado en la percepción de que O posee
determinados conocimientos y habilidades especiales. (French y Raven, página
324).
Podemos utilizar esta clasificación siguiendo los planteamientos de otros

trabajos (Etzioni, 1961; Kelman, 1961; Kipnis, 1976; Martin, 1977) para
definir las siguientes categorías de poder:
Poder coercitivo. El poder coercitivo se refiere a la capacidad que tiene
una de las partes para afectar negativamente a los intereses de la otra. Por
ejemplo, un fabricante de automóviles puede reducir sus entregas a algunos
de sus distribuidores en períodos de altas ventas, o un fabricante puede
adoptar algunas acciones con el fin de cerrar las cuentas de algunos de sus
clientes.
Poder de recompensa. El poder de recompensa representa la capacidad
que tiene una parte para conceder recompensas materiales a la otra. Como
Dickinson (1974) señaló, una empresa puede ofrecer a los canales inter-
mediarios toda clase de recompensas: descuentos, asesoría sobre manejo del

inventario y organización de la tienda, personal de ventas (demostradores o
azafatas); etc. Por otra parte, las principales recompensas que pueden ofrecer
los detallistas consisten en los espacios para exhibición y el respaldo de
aquellos clientes que son más leales al establecimiento que a las marcas. El
poder de recompensa es flexible, muy difícil de «estandarizar» y consistente
con las normas generales del sector de negocios. Probablemente, las «recom-
pensas» constituyen la más importante fuente de poder en las relaciones
entre los fabricantes y los miembros de los canales.
Legitimidad del poder. La legitimidad del poder se refiere a la percep-
ción que tiene una de las partes en relación a la capacidad de uno de los
miembros para establecer algunas normas que, aunque responden a sus
propias escalas de valores, son obligatorias para los demás. Así, el requisito
que establece un fabricante que obliga a seguir el precio de venta «sugerido»,
puede ser considerado como parte de un «poder legítimo», ya que se
considera legitimado por la tradición comercial.
Manipulación del poder. La manipulación del poder se relaciona con el
uso de la credibilidad y el poder de atracción. Un mensaje con alta
credibilidad convence (el mensaje se interioriza), mientras que un mensaje
altamente atractivo persuade (el sujeto se identifica con la fuente del mensaje
y, en consecuencia, se siente predispuesto a aceptarlo). Las demandas de un
fabricante, que dependerán de sus propios intereses, pueden en ocasiones
tener un alto nivel de credibilidad (por ejemplo, al demostrar al inter-
mediario los beneficios que éste obtendrá de la publicidad cooperativa) o ser
altamente atractivos (por ejemplo, una visita no anunciada del director de
marketing de la empresa).
La clave radica en determinar hasta qué punto el poder que ejerce una de
las partes es crítico para la otra (esto es, hasta qué punto la otra parte
depende de la que ejerce el poder) en sus variantes de coerción, recompensa,
legitimidad o manipulación. El hecho de que un fabricante suspenda sus
ventas a un detallista puede que no sea crítico si otros fabricantes mantienen
el suministro de productos similares. En otros casos, la amenaza de suspen-
der los suministros puede ser percibida como crítica para la supervivencia
del detallista. El nivel de obediencia ante un poder «legitimado» depende de
los principios específicos que sustentan su legitimidad (por ejemplo, la ley,
las costumbres, las prácticas del sector, etc.); la obediencia a los acuerdos
contractuales, por ejemplo, puede ser percibida como crítica para la reputa-
ción de la organización, mientras que es posible que la obediencia a una lista
de precios «sugeridos» no se perciba como crítica. El poder basado en la
credibilidad depende de la capacidad que tenga el que lo ejerce para
demostrar, mediante sus habilidades, que sus requerimientos son ventajosos
para todos. El poder basado en la «atracción» depende de la posibilidad que
se tenga para convertir la obediencia en satisfacción personal, sin producir
deterioro en el interés y la intención de lograr otros objetivos.
Aun más, no existe una teoría general aceptada que explique cómo actúa
el poder en los canales de comercialización (Gaski, 1984), a pesar de que se
han hecho algunas sugerencias para explicar cómo un vendedor puede
establecer un determinado nivel de poder relativo sobre los distribuidores y,
en consecuencia, determinar (e imponer) las estrategias que sean apropiadas
para él (Dickinson, 1983). Sin embargo, no conocemos ninguna negociación
cuyas consecuencias hayan sido favorables al concentrarse únicamente en la
coerción, la recompensa, el poder legítimo ,o la manipulación del poder. Esas
consecuencias se describen más adelante.
En términos generales, la coerción logra un nivel mínimo de obediencia.
La cuestión por determinar es si un nivel mínimo de obediencia es importan-
te. Procter and Gamble puede forzar a los detallistas a mantener en sus
inventarios Tide, Crest, Pampers y Crisco (Business Week, 7 de junio de 1982)
y «atraer» a los consumidores hacia los establecimientos de los detallistas,
pero un detallista que se ha visto forzado a adquirir un producto difícilmente
«empuja» su venta. El efecto del nivel mínimo de obediencia se hace
importante cuando una empresa trata de desarrollar una estrategia de
«empuje». Dentro de una estrategia de «empuje», es necesario mentener a los
distribuidores contentos (Dickinson, 1974).
Los resultados que se obtienen a través del poder de recompensa
dependen de la magnitud de la recompensa, pero tienen la desventaja de que
dicho poder desaparece conjuntamente con la recompensa. En 1981, cuando
Pan Am suspendió las comisiones que concedía por sobrepasar las cuotas de
venta (overrides) y eliminó los bonos que concedía (en forma de pasajes
gratis) a las agencias que organizaban convenciones de negocios, el volumen
de negocios descendió un 40 por 100. Una estrategia de «empuje» requiere el
uso continuo de considerables recompensas materiales en proporción al
nivel de «empuje» que se necesita de los distribuidores y a los volúmenes de
ventas deseados.
El poder legítimo se ejerce para lograr obediencia a las normas y a los
acuerdos. Sin embargo, el uso excesivo del poder legítimo puede provocar
que los distribuidores no desarrollen ninguna actividad que vaya más allá de
lo estrictamente necesario para demostrar su obediencia.
La manipulación del poder, en sus vertientes de credibilidad y uso de
elementos atractivos, constituye la esencia de la venta personal. Cuando los
proveedores poseen ofertas muy similares, la manipulación del poder puede
representar el elemento que incline la balanza. De hecho, es muy posible que
la «manipulación» constituya la fuente más importante de poder. Sin
embargo, también es cierto que muy pocos fabricantes han desarrollado un
programa suficientemente amplio y sostenido para lograr el apoyo de los
intermediarios mediante la implantación de estrategias dirigidas a elevar los
niveles de credibilidad y al desarrollo de elementos atractivos; normalmente
estas acciones se limitan al área, muy restringida, de las actividades que
pueden desarrollar los representantes de venta (véase Schul y otros, 1983).
Claro está, los fabricantes no se inclinan por recurrir a una sola fuente de
poder, sino que tratan de implantar una combinación de todas las disponi-
bles. Sin embargo, lo usual es que eviten el uso de todo tipo de imposición o
coerción. Generalmente, el enfoque se centra en el poder de recompensa,
utilizándose el poder de manipulación para la solución se conflictos. Cuanto
mayor sea el apoyo interactivo entre las empresas y los distribuidores (a
través, digamos, de consejos consultivos, seminarios conjuntos, relaciones
personales, etc.), mayor será la voluntad común para colaborar con la otra
parte en el logro de sus objetivos.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
La «gestión logística» de la empresa trata de reducir los costes en todas las

áreas: desde los relativos a las materias primas hasta los relacionados con las
labores de entrega del producto a los consumidores. En consecuencia, dentro
de ese enfoque se incluye tanto la «gerencia de materiales» como la
«distribución física» (procesamiento de los pedidos, transporte desde el
productor al comprador, manipulación de las mercancías, servicios aduane-
ros, etc.). Cuando los objetivos de la «gestión logística» predominan, la
distribución física se separa del área de marketing para tratar de estudiar un
sistema más «reducido» que resulte más eficiente económicamente, aun
cuando afecte a la totalidad del sistema de distribución. El punto de vista
opuesto reclama que las dificultades y costes que implica el enfrentarse a un
sistema integral, tal y como lo conciben los defensores de la «gestión
logística», inevitablemente conduce a aceptar un nivel de eficacia que se sitúa
por debajo (aunque sea ligeramente) del punto ideal, y coloca la distribución
física dentro del área de marketing con el fin de que sea posible la
coordinación de todas las actividades que, de una manera u otra, tienen
algún tipo de impacto sobre el consumidor.
El campo de la distribución física se ha convertido en un área muy fértil
para los estudios que se realizan dentro de las llamadas «ciencias de la
gestión empresarial», con el uso de simulaciones, programaciones lineales,
modelos heurísticos para la reducción de costes, etc. En términos generales,
las fuentes de reducción de costes provienen de:
• Reducción de inventarios: consolidación de inventarios en menos localiza-
ciones; centralización de los inventarios de baja rotación; reducción del
tiempo de reemplazo de los inventarios de los almacenes regionales.
• Métodos más eficientes: mejora en los instrumentos utilizados para la
manipulación de las mercancías; mejor diseño de los almacenes; simplifica-
ción del proceso de los pedidos; rediseño de los empaquetados para lograr
mayor eficiencia en los almacenes.
• Servicios más eficientes: disminución de los déficit de inventario (put-of-

stock); reducción de los requerimientos de inventario de los sistemas
integrados; integración de las facilidades de entrega con las facilidades de
recepción de los clientes; expansión de los mercados mediante una
reducción de los costes de transporte.
En años recientes, se ha experimentado un uso creciente de los sistemas
informáticos para concentrar los pedidos y lograr mecanismos de almacena-
miento que faciliten la manipulación de la mercancía. Esto ha inducido a
algunos escritores a establecer una clara distinción entre un «almacén» y un
«centro de distribución», a partir del criterio de que éste último ha de ser
diseñado para reducir el tiempo de inventario y facilitar el flujo de las
mercancías.
De manera particular en los mercados industriales, un eficiente sistema
de distribución física puede constituir la clave para la selección de un
proveedor cuando los productos que se compran son estándar con aplicacio-
nes estándar. Aun más, la «fortaleza básica» de algunas empresas radica en
la capacidad de su sistema de distribución física. En estos casos, los
segmentos a que estas empresas sirven se caracterizan por asignar, en
función de sus «deseos», especial importancia a los servicios que puede suplir
el proveedor mediante sus eficientes sistemas de:
• Planificación y control de la producción.
• Almacenaje.
• Transporte.
• Manejo de materiales.
• Control de inventarios.
• Procesamiento de pedidos.
• Empaquetado.
• Contabilidad.
• Servicios técnicos.
• Otros servicios al cliente.
El enfoque de marketing de la distribución física consiste en dos etapas:

Primero, identificación: a) del nivel de servicio demandado por los clientes
y b) el nivel de servicios suministrado por los competidores que venden al
mismo segmento. Una vez que se ha establecido el nivel de servicios, el
objetivo consiste en minimizar los costes que implique la prestación de esos
servicios. Desafortunadamente, el estándar de los servicios no puede ser
decidido sin tomar en consideración los costes (aunque sean mínimos). De
ahí que sea necesario comprender a fondo los valores y actitudes de
«negociación» (o compensación) de los clientes (por ejemplo, mediante el uso
de análisis de correlación múltiple). Así, se puede investigar, a nivel de
clientes, la importancia relativa que tienen el tiempo de entrega, los errores
de facturación, el impacto de los déficit de inventario, etc.
Segundo, diseño de diferentes «paquetes (o combinaciones) de servicios», a

fin de investigar entre los compradores sus preferencias al respecto y sus
posibles reacciones de compra ante cada uno de esos «paquetes». Una vez
establecido el nivel de costes y las expectativas de ventas, la empresa puede
adoptar uno de los «paquetes de servicios» con el fin de comprobar su real
eficiencia a nivel de mercado. Lo que todo esto quiere significar es que el
nivel de servicios que se adopte deberá ser diseñado en función de las
preferencias de los compradores, de consideraciones de coste y de las
expectativas de venta que cada uno de los paquetes puede producir.
Posiblemente, las respuestas estarán muy cerca de los niveles de servicio que
estén prestando los competidores.
CONCLUSIÓN
Debido a que el establecimiento de un sistema de distribución no resulta

fácil y usualmente ata a la empresa a largo plazo, existe la tendencia a
descuidar los aspectos dinámicos ligados a la reformulación de las estrate-
gias de distribución. McDonald (1964) se refiere a la necesidad de rediseñar
los canales en la medida en que los mercados maduran o cambian, con el fin
de:
• Llenar los «vacíos —por ejemplo, uso del marketing directo.
• Revitalizar la red de distribución mediante la oferta de ayuda financiera a
los intermediarios, publicidad cooperativa, acciones de apoyo a las ventas.
• Desarrollar un sistema multicanal, al reconocer que los establecimientos
existentes no ostentan, con carácter de exclusividad, la fidelidad del
segmento objetivo.
• Sustituir los canales tradicionales por otros nuevos —es posible que los
canales que se adaptaron a la necesidades del producto en las primeras"
etapas de su ciclo de vida resulten inapropiados al llegar a la etapa de la
madurez.
• Crear nuevos canales —por ejemplo, la venta de revistas en los super-
mercados, los zapatos Scholl en farmacias, etc.
La gestión del sistema de distribución puede llegar a ser una operación
muy delicada e, incluso, explosiva, debido a que los cambios que se
introducen en los canales pueden afectar a las relaciones con los integrantes
de la red de distribución existente. Una estrategia de «tracción» que resulte
eficaz puede inducir a los fabricantes a disminuir la importancia de los
intermediarios, pero éstos pueden reaccionar retirando su apoyo a aquellas
empresas cuyo comportamiento les induce a pensar que les consideran poco
menos que «males necesarios».
Aparentemente, el poder de recompensa constituye la clave: la competen-

cia por un buen espacio de exhibición puede llegar a ser tan feroz como la
competencia por un punto más de participación de mercado. Por ejemplo,
Bali ofrece incentivos sobre venta, incluidos viajes al exterior; además, el
margen de los detallistas es uno de los más altos en el sector y la promoción
dentro de los establecimientos y la publicidad cooperativa siguen una
orientación diferente con el fin de consolidar la imagen de los establecimien-
tos (y no sólo de la marca). Igualmente, Konica regala a los detallistas
accesorios de sus cámaras con el fin de motivarles a que comercialicen otros
artículos de la marca y no sólo cámaras, mientras que la marca de medias de
mujer L'Eggs estableció su red de distribución sin que los detallistas tuviesen
que hacer ningún tipo de conversión.
QUINTA PARTE
Implantación y
organización
16
Estrategias para
el cambio
Establecimiento de la agenda Tácticas de conversión al nuevo
estratégica sistema
Creación del consenso estratégico
Identificación de la oposición Adaptación al cambio: Un nuevo punto
Obtención de la aceptación al de vista
cambio El esquema McKinsey de las 7-S
Características de la excelencia
Estrategia de la implantación
Patrones para la implantación de la Conclusión
estrategia
Antes de implantar una estrategia de marketing, es necesario que la misma

sea aprobada; y antes de que sea aprobada es necesario establecer un plan de
trabajo que conduzca a su aprobación. Este capítulo analiza esas tres áreas
y, además, revisa las condiciones que se requieren para un cambio organiza-
cional eficaz.
ESTABLECIMIENTO DE LA AGENDA ESTRATÉGICA
Los estudios académicos sobre las tomas de decisión en grupo se centran en:
a) cómo se llega a una decisión y b) cuál es el rol de poder que desempeña
cada uno de los participantes. Pero tan importante como la toma de decisión
lo es la actitud de no decisión (inactividad) que se produce ante la necesidad
de una decisión, como podría ser un cambio en la estrategia. Es muy posible
que esta actitud impida que un determinado tema ni siquiera llegue a ser
incluido en la agenda de los puntos que se han de discutir (Cobb y Eleder,
1972).
¿Cómo llega a ocupar una posición en la agenda de trabajo de la alta
525
gerencia la necesidad de un cambio en las estrategias? La respuesta tradicio-

nal es que la alta gerencia se percata de la existencia de un «vacío
operacional» entre las expectativas y el comportamiento real. Sin embargo, a
pesar de que muchas veces la existencia de ese «vacío» induce a iniciar la
discusión, no conduce necesariamente a un rediseño de la estrategia.
En este sentido, todas las estrategias tienden a «quedarse cortas» respec-
to a lo que la situación demanda, quedándose, pues, rezagadas respecto a la
planificación. Sin embargo, es necesario señalar que cuanto mayor sea la
disparidad entre las estrategias de marketing vigentes y la situación ideal,
mayor será el peligro de que se tornen irreversibles los avances que vaya
logrando la competencia dentro del mercado. Estos avances se producen,
junto a una actitud de inercia por parte de la empresa que está perdiendo
participación de mercado, debido a que las preguntas básicas que plantean
un bajo nivel de rendimiento:
• ¿cómo se ha producido la situación?;
• ¿qué sugiere la situación en términos de problemas y oportunidades?;
• ¿qué acciones deberían tomarse para cumplir con lo que demanda la
situación?;
reciben diferentes respuestas por parte de los distintos grupos. Un vacío
operacional simplemente constituye una condición inesperada e indeseable,
pero si la gerencia considera esta situación como solucionable o no depende-
rá, a su vez, de si cree o no que puede hacerse «algo» para solucionar la
situación. Si el vacío operacional se ha producido a causa del ingreso en el
mercado de un sustituto que posee mejores prestaciones, a la gerencia no le
queda más remedio que aceptar que no es viable el pretender recapturar su
anterior posición de mercado con su viejo producto. Aun en aquellos casos
en que la empresa percibe que el problema tiene alguna posible solución, es
posible que, al mismo tiempo, decida que el peso de la solución le
corresponde a «algún otro» y no a la propia empresa. Así, el problema que
plantea la pérdida de participación de mercado puede ser atribuido a la
competencia desleal de algunos fabricantes extranjeros y, en consecuencia,
creer que a quien corresponde la solución del problema es al gobierno. En
ocasiones, existe la creencia de que los problemas se resolverán con el paso
del tiempo. Por ejemplo, en los años setenta las ventas de los relojes suizos
declinaron dramáticamente. Los suizos sabían que los japoneses eran los
responsables de esa caída, pero consideraron que la aparición de los relojes
de cuarzo y electrónicos digitales constituía una «novedad», una moda, que
no plantearía un problema a largo plazo. Las vías que adopte la gerencia
para tratar de resolver un problema dependerán de la categorización que
haga del problema, ya que esa categorización es la que va a estructurar la
percepción que tenga del problema en sí.
Muchas veces, las similitudes superficiales con eventos acaecidos en el
pasado inducen a la gerencia a error, al llevarla a realizar falsas analogías
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO 527
históricas. En consecuencia, en términos reales reacciona ante el pasado y no

ante la situación que están enfrentando. Igualmente, la gerencia puede tener
imágenes preconcebidas sobre sus mercados que pueden inducirle a errar al
establecer determinadas relaciones de causa a efecto. Más aun, ningún
sistema de creencias muy fuertemente establecido es capaz de ser el conduc-
tor de actividades de avanzada en ciertos cursos de acción. Así, una alta
gerencia que cree firmemente que su producto es «el mejor» del mercado y
que la caída en ventas se debe a la incompetencia de la fuerza de ventas,
preferirá cambiar la fuerza de ventas antes de introducir cambios en el
producto. La gerencia ignorará las evidencias que no se ajusten a sus ideas
preconcebidas e interpretará los «hechos» de manera tal que sean consisten-
tes con esos esquemas mentales. En momentos de crisis y de mucha presión,
algunos ejecutivos tienden a recurrir a viejas premisas y a las viejas creencias
con las que se sienten seguros. Situaciones del pasado que, al ser debida-
mente interpretadas, dieron origen a estrategias eficaces, pueden generar la
creencia de que lo único que requieren las situaciones presentes es que se
intensifiquen las mismas estrategias, en vez de plantearse su posible cambio.
El autoengrandecimiento de las culturas empresariales refuerza los erro-
res. Muchas compañías se muestran renuentes a aceptar el hecho de que ya
no son capaces de competir con los gigantes del sector en los grandes
mercados de consumo masivo y que lo que necesitan es identificar algún
«nicho» que se ajuste mejor a sus recursos y fortalezas. Así, muy lentamente
y a disgusto, American Motors Corporation (AMC) reconoció que ya no
tenía capacidad para competir «cabeza con cabeza» con General Motors,
Ford y Chrysler. Romney, al hablar sobre AMC en 1954, reconoció que la
competencia directa con los «tres grandes» constituía el camino más seguro
para llegar al desastre. Pero para otros ejecutivos de AMC, la estrategia de
«los grandes automóviles» constituía la única alternativa posible y se
opusieron a la idea de que la empresa participase en el «supuesto» segmento
de los automóviles compactos.
Los que propugnan cambios en las estrategias deben librar y ganar
muchas batallas —desde vencer las primeras barreras, es decir, que se
reconozca que la posibilidad de cambio constituye un tópico legítimo que
discutir; pasando por el logro de un acuerdo sobre la nueva estrategia y la
obtención de los fondos que la misma requiere; hasta conseguir que se
comprometan personalmente con la nueva estrategia todos los que se
encuentren en las distintas etapas de la implantación de la misma—. Lo
único que necesitan los defensores de las estrategias existentes es impedir que
el tema del cambio de estrategia sea incorporado a la agenda de puntos a
discutir. Esto pueden lograrlo argumentando que existen «temas más impor-
tantes y urgentes», que tal planteamiento puede ser demasiado disruptivo o
simplemente haciendo sugerencias ininteligibles o absurdas. Desafortunada-
mente, esto sucede. Muchas veces, las autolimitaciones conducen a eliminar
el análisis de muchas nuevas e innovadoras estrategias.
Usualmente, toda empresa programa reuniones regulares para analizar el

comportamiento del área de marketing. Si éste está por debajo de las
expectativas, la norma debería ser (y en función de cuál sea la periodicidad
de las reuniones) incluir en la agenda de discusión el tema: «Evaluación de
las actuales estrategias de marketing». Esto no implica que sea necesario
plantear estrategias radicalmente nuevas, pero sí que debería dejarse abierta
la posibilidad de cambios. De esta manera, las reuniones se convierten en
una arena legítima para airear los posibles cambios y los ejecutivos se ven
forzados a reflexionar sobre posibles mejoras a las estrategias vigentes.
Una segunda sugerencia se refiere a la necesidad de tener un «abogado
del diablo». El rol del abogado del diablo debería estar legitimado por todos
los presentes con el fin de que esté preparado para cuestionar las premisas
básicas y para que todos admitan que su papel es el de permitir a los demás
que demuestren su desaprobación a todas las cosas que perciban como
inconvenientes (y que posiblemente saldrán a relucir gracias a la inter-
vención del «abogado del diablo»). Este personaje debe ser motivado a que
(si es necesario) trate de redefinir las premisas sobre las que se sustenta la
supervivencia de la empresa, con el fin de dramatizar las consecuencias y
posibilidades de la inactividad. Sin embargo, en un análisis final, es necesario
admitir que la libre apertura de la discusión debe ser motivada, dirigida y
apoyada por la alta gerencia si se desea que la noción de democracia sea
algo más que palabras».
CREACIÓN DEL CONSENSO ESTRATÉGICO
Identificación de la oposición
Muchas veces, no es suficiente diseñar una estrategia innovadora que sea
potencialmente eficaz. Es necesario involucrar a otros en el intento, sea
porque tienen el poder de veto a la propuesta, sea porque se necesita su
apoyo para que la implantación de la estrategia sea eficaz. Aun en las
empresas de propiedad familiar, será necesario identificar las posibles posi-
ciones opuestas que podrían obstaculizar la aprobación de la estrategia o,
por lo menos, limitar la libertad de acción. Al contrario de las monarquías
medievales, los gobiernos de la actualidad, incluso los regímenes más
totalitarios, tratan de lograr el apoyo de la opinión pública: de otra manera,
en cualquier etapa de su ejecución, las órdenes pueden ser distorsionadas
(por fallos en la autoridad) para sabotear el proyecto.
Cálculo de las probabilidades de aceptación

En primer lugar, debe hacerse una lista con todos los pasos necesarios para
que la estrategia pueda considerarse como un éxito. Cada uno de estos pasos
se denomina como salto de obstáculo para sugerir que existe una «valla» que
debe ser superada. Cada salto de obstáculo que involucre la posibilidad de
un veto o que requiera de la participación de una de las autoridades de la
empresa, se denomina como punto de decisión (Pressman y Wildavsky, 1973).
Si la estrategia se refiere al lanzamiento de un producto nuevo, este listado
de «obstáculos» deberá llegar hasta el «punto de decisión» que implique un
objetivo de prueba y adopción del producto por parte del consumidor. Antes
de someter un proyecto de estrategia, nos interesará estimar la probabilidad
de lograr la aceptación en cada uno de los puntos de decisión. Si, para un
caso en particular, suponemos que existen cuatro puntos de decisión
independientes, y que para cada uno de ellos estimamos las siguientes
probabilidades de aceptación,
Punto de Punto de Punto de Punto de

decisión 1 decisión 2 decisión 3 decisión 4
Probabilidad
de aceptación 0,80 0,75 0,85 0,80
entonces, la probabilidad total de lograr la aceptación en todos los puntos

de decisión será:
0,80 x 0,75 x 0,85 x 0,80 = 0,41
En consecuencia, la probabilidad de que logremos el acuerdo global para

el proyecto será de un 41 por 100. Ahora bien, de hecho no todos los puntos
de decisión son independientes entre sí. A menudo, el apoyo de, digamos, dos
puntos de decisión asegura la aprobación de otro. Sin embargo, las estima-
ciones que presentamos con anterioridad ilustran la dificultad de realizar
cambios substanciales en aquellos casos en que muchas personas tienen el
poder de veto y/o cuando se insiste sobre la necesidad de decisiones
unánimes.
Identificación de las bases para la oposición

Para cada punto de decisión podemos identificar las bases que soportan una
actitud de oposición al proyecto (véase Fig. 16.1), dado que, conociendo las
razones que se aducen para oponerse a un proyecto, podemos deducir
valiosas indicaciones para desarrollar una estrategia que nos permita reducir
el efecto de las mismas o convertir a los opositores al potenciar sus opiniones
favorables a la propuesta.
Se muestran de acuerdo con los méritos del proyecto, pero aun así lo
rechazan. Como se demuestra en la figura 16.1, pueden existir actitudes de
oposición a una estrategia aun cuando los méritos de la propuesta se
entiendan y se valoren adecuadamente. Y de hecho, tal tipo de oposición
puede estar basada en razones válidas. Por ejemplo, podría argumentarse
Fig. 16.1. Razones para la oposición a la estrategia propuesta.
que la estrategia propuesta requiere recursos que deberían ser retirados de

otros proyectos y que implantar los dos al mismo tiempo es imposible.
Igualmente, puede ser que se considere que otras estrategias poseen más
méritos. Inevitablemente, existirán diferencias genuinas sobre la estimación
de las consecuencias de estrategias rivales, dado que tales evidencias usual-
mente presentan un nivel de equilibrio entre las distintas opciones. Otros
podrían oponerse simplemente porque estiman que su tiempo está demasia-
do presionado por los compromisos existentes y que no dispondrían del
tiempo que requeriría su participación en caso de que la estrategia fuese
aprobada.
En desacuerdo con los méritos de la estrategia, y por eso la rechazan. La
segunda categoría que se muestra en la figura 16.1 comprende a los que
rechazan los méritos reclamados por la estrategia propuesta. En este caso, se
pueden cuestionar aspectos tales como la eficacia de la estrategia para
alcanzar los objetivos que se propone o la eficiencia de la misma, es decir, la
relación costes-beneficios. Es muy posible que, al evaluar las evidencias,
existan opiniones opuestas realmente genuinas. En este sentido, es necesario
reconocer que requerir «pruebas que vayan más allá de toda duda razona-
ble» (tal y como se exige para convencer a un jurado que enjuicia un crimen)
muy raras veces constituye una vía adecuada para justificar la adopción de
una estrategia. Usualmente, el «balance de las evidencias» (como sucede en
los casos legales civiles) constituye el método más eficaz: «Demandando
estándares de perfección imposibles de alcanzar es como los escépticos se
sienten seguros».
Contra los cambios que involucra la estrategia. La tercera categoría de la

figura 16.1 comprende a los que más han sido mencionados en la literatura
sobre la resistencia a los cambios. Muy raras veces las propuestas se evalúan
en función de sus verdaderos aportes al logro de los objetivos corporativos.
Ante una propuesta de cambio, la primera reacción de cualquier persona es
la de evaluar cómo afectará dicho cambio a su persona o personalidad. A
menos que se perciba que el cambio es favorable, es decir que creará
condiciones que favorecerán a su persona o personalidad, el cambio se
evaluará, correcta o incorrectamente, como «peor» que lo actual. El cambio
puede sugerir que se dispersará a antiguos colaboradores y que éstos se
verán forzados a establecer nuevas relaciones interpersonales. Asimismo, es
posible que el cambio requiera de nuevas habilidades, lo que provocará que
las viejas habilidades se tornen obsoletas y, en consecuencia, representarán
una amenaza al «ego» y provocarán que algunas personas lo perciban como
una amenaza, ya que pueden (según su percepción) llevarles a una situación
en que no puedan cumplir los cometidos que se les encomienden. Pero, y que
es lo peor de todo, existe el miedo a la pérdida del trabajo, a la posibilidad
de que la posición se torne «supernumeraria» o, digamos, se decida la
transferencia de la persona a otra área de la empresa.
Es siempre importante tomar en consideración las «percepciones» de los
que se sienten afectados por el cambio. La mayoría de los ejecutivos
deberían saber esto, pero, con tantas cosas por hacer, es fácil posponer todo
tipo de consideración «hacia los otros» hasta que se logra «sacar fuera del
terreno» a la oposición activa. Muy a menudo, con un poco de empatia no
es tan difícil anticipar las percepciones y actitudes de los demás ante los
cambios.
Logrando la aceptación al cambio
Generación de apoyos
Cuando la misma estrategia básica persiste a través de los años, se desarrolla
una coalición de apoyos a la misma. En ocasiones, el líder de tal coalición es
el que somete a cuestionamiento la estrategia vigente y guía a la coalición
hacia la adopción de los cambios sugeridos. Pero, frecuentemente, los
cambios no se adoptan tan unánimemente y, por las razones expuestas con
anterioridad, existen los que se oponen a su aprobación o implantación. En
tales condiciones, la coalición de intereses que apoya (y defiende) las
posiciones actuales debe ser debilitada y, en muchas ocasiones, se requiere la
creación y desarrollo de otra coalición alternativa para que ofrezca su apoyo
al cambio.
El apoyo a todo tipo de estrategia se logra mediante:
• Educación.
• Incentivos.
• Adoctrinamiento.
La educación se utiliza para esclarecer los malos entendidos sobre la
seguridad del trabajo y demostrar que la percepción de otras «amenazas» es
falsa. La educación también se utiliza para convencer sobre la superioridad
de la estrategia propuesta en relación con otras opciones consideradas. Los
Incentivos se utilizan para compensar pérdidas. Muy a menudo, la oposición
a los cambios es condicional: debe llegarse a algunos compromisos, deben
«acomodarse» algunas cosas, deben «negociarse» otras, las resistencias
deben ser debilitadas, etc., lo que se logra muchas veces con incentivos. La
participación podría incluirse dentro de los incentivos, pero la naturaleza
distintiva de la misma justifica que se le dé un tratamiento por separado.
Usualmente, se puede lograr un apoyo activo a favor de algún cambio
permitiendo que aquellos que podrían verse afectados intervengan activa-
mente y expresen sus opiniones. A pesar de que no existe garantía alguna de
que la participación (con sus atractivos o promesas de elevar la auto-estima
individual, el logro de los objetivos del grupo o la cohesión social) conduzca
a un cierto nivel de compromiso con el cambio, puede ayudar —particular-
mente cuando la resistencia es más emocional que racional—. En todo caso,
la participación es más fructífera al analizar las implicaciones de la nueva
estrategia para las otras áreas de la empresa (por ejemplo, el sistema de
compensación) y para consolidar los necesarios ajustes y los esquemas de
coordinación. Sin embargo, la participación no puede ser equiparada ni con
la unanimidad sobre las acciones que hay que tomar ni con el hecho de
«cortar cabezas» para determinar lo que la mayoría desea. A pesar de que la
gerencia puede verse obligada a realizar algunos compromisos, siempre
mantiene el derecho de veto sobre cualquier propuesta y el control sobre el
tiempo que se invierte en las discusiones. Finalmente, el adoctrinamiento de
valores es necesario para resaltar el éxito y para estimular los compromisos
y los apoyos activos. Esto no quiere decir que la estrategia propuesta deba
convertirse en la favorita de todo el mundo. Todo lo que se requiere es un
cierto nivel de acuerdo que permita proseguir con el proyecto de una manera
coordinada.
Normalmente, en una determinada etapa del desarrollo del proyecto, un
comité da validez a la discusión abierta sobre las estrategias y sus limitacio-
nes y crea las condiciones favorables para establecer negociaciones y
compromisos. Adicionalmente, la composición del comité puede representar
la incorporación a la evaluación del proyecto de verdaderos expertos o de
personas que tienen poder de decisión.
Una estrategia debe recibir apoyo en cada uno de los niveles que se verán
afectados por ella. Sin embargo, no existe una forma simple, mecánica, de
lograr la cooperación. Mucho dependerá de la credibilidad de la propia
propuesta y de la forma en que se enfrenten los temores y ansiedades de
aquellos que perciban una pérdida para sí mismos. Las decisiones de la alta
Fig. 16.2. Métodos para la solución de conflictos y principales influencias subyacentes.
gerencia se verán afectadas por: a) la reputación del autor de la estrategia; b)

el cuidado y seguridad con que los estudios han sido realizados y c) si la
propuesta tiende a resolver algunos de los problemas de la propia gerencia.
Probablemente alguien se molestará con la propuesta, de manera tal que no
existe ninguna ventaja en tratar de agradar a todos. Sin embargo, los
distintos componentes de una estrategia deberían ser cuestionados y sopesa-
dos con el fin de determinar sus posibles efectos negativos sobre la moral y
motivación del personal. Como una forma de medir las posibles actitudes
opuestas que se podrían generar, es necesario anticipar (siempre) los efectos
que podría provocar la estrategia entre las personas que se verán afectadas
por ella en aspectos tales como pérdida de poder, de dinero, de prestigio, de
contactos sociales, de beneficios marginales, etc.
Solución de conflictos
Cuando se sugieren cambios importantes, los conflictos se vuelven endémi-
cos. Los conflictos pueden ser tanto positivos como negativos, constructivos
o destructivos. Se presentan debido a que las personas compiten entre sí tras
escasos recursos y tras escasas posiciones o símbolos de poder. Los métodos
utilizados para resolver los conflictos difieren y sus diferencias son importan-
tes para establecer el grado de apoyo que debe recibir toda propuesta de
cambio.
La figura 16.2 muestra los distintos métodos utilizados para resolver los
conflictos y las fuentes primarias de influencia que subyacen en cada uno de
ellos.
Método de jurados. En este caso, los niveles más altos de la jerarquía
intervienen y juzgan. El poder que subyace en el método de jurados reside en
la capacidad de coerción que tienen los miembros de las altas jerarquías en
caso de que sus decisiones sean ignoradas.
Todo conflicto tiene varias dimensiones:
• Extensión; por ejemplo, el número de personas involucradas.

• Intensidad; por ejemplo, el grado con que se mantienen las preferencias.
• Visibilidad; por ejemplo, el número de personas que conocen el conflicto.
Cuanto mayores sean la extensión, intensidad y visibilidad de un conflic-
to, mayor será la posibilidad de que las altas jerarquías de la empresa
intervengan. Asimismo, se presentan ocasiones en que se requiere la inter-
vención de una «posición» firme y definitiva por parte de las altas jerarquías.
Pero el poder coercitivo puede terminar siendo contraproducente, a menos
que el mismo sea percibido como una reacción natural a la situación y no
como una forma de humillar o de demostrar las diferencias de rango. El
método de jurados para resolver problemas implica siempre la posibilidad
de lograr un mínimo de obediencia, ya que es muy poco probable que,
posteriormente, surjan compromisos privados o individuales.
Negociación (regateo). Al recurrir a la negociación se trata de crear el
necesario nivel de apoyo mediante un intercambio de intereses que permita
llegar a un consenso. Pero el aspecto negativo de la negociación radica en
que con cada «acuerdo» que se hace con otras personas o grupos vía la
negociación, más se reduce la libertad de acción y más se diluye la estrategia
original. En consecuencia, no será conveniente negociar y llegar a acuerdos
con muchos, sino únicamente con las personas necesarias para lograr la
coalición de apoyo que permita la aprobación de la estrategia. Una coalición
formada por muchos grupos sobre la base de amplios acuerdos, implícitos o
explícitos, usualmente no logra consolidar un grupo compacto y entusiasta
con la propuesta a la que finalmente se llega.
Método analítico. El método analítico para resolver los conflictos
recurre a la discusión para llegar a una respuesta que sea más defendible en
términos de los objetivos de la empresa. Constituye, esencialmente, la
aplicación de un «sistema» que permita lograr la solución de los problemas.
Cuando una filosofía de «realización de cambios» llega a convertirse en
parte del estilo de vida de la organización, los conflictos se multiplican.
Distintos métodos, gobernados por normas informales, se institucionalizan
y, en cierto sentido, se rutinizan con el fin de evitar fuertes y negativas
discusiones y debates. En consecuencia, cuanto más cambios introduzca la
organización, mayor será la intervención del método analítico para la
solución de los conflictos. Por otra parte, la aplicación del método analítico
se facilita si la propuesta: a) es coherente con la cultura y los valores de la
empresa; b) ha sido suficientemente elaborada para demostrar que técnica-
mente es viable y c) ha sido diseñada expresamente anticipándose a la
posible existencia de limitaciones en las disponibilidades de recursos y para
adecuarse a los criterios presupuestarios de la empresa.
Los conflictos destructivos son menos comunes de lo que Hollywood nos
ha querido hacer creer. Cuando los mismos se presentan, usualmente se debe
a que se han asignado a varias personas responsabilidades incompatibles. En
la práctica, los miembros de los múltiples grupos que existen en las
organizaciones tienden a disminuir la intensidad de los conflictos, mientras

que las normas de toda organización, explícitas o no, tienden a reforzar el
deseo de que los conflictos no se conviertan en verdaderas batallas campales.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Un fallo en la implantación es un fallo que se produce después de que la

estrategia ha sido diseñada, aprobada y se han asignado los fondos para su
desarrollo. Pero, como hemos visto, es posible que una nueva estrategia
nunca llegue a la etapa de su implantación a menos que se haya logrado:
• Minimizar y superar los «saltos de obstáculo» y los «puntos de decisión»
existentes.
• Desarrollar un método analítico para resolver los conflictos.
Una vez que la estrategia ha sido seleccionada y aprobada, la implanta-
ción se convierte en algo muy similar a una hipótesis científica que se somete
a comprobación; por ejemplo:
Asumiendo que la estrategia ABC se implante, predecimos que el resultado

será un incremento en la participación de mercado de un X por 100, contando
con que no se presenten eventos imprevistos de importancia o influencias
negativas que afecten a la estrategia una vez implantada.
La implantación será un éxito si la estrategia logra, dentro de límites

aceptables, alcanzar sus objetivos. Pero, dado que pueden presentarse
eventos inesperados, existe la necesidad de aceptar un cierto nivel de
flexibilidad o, si se prevén las alternativas que pudiesen ocurrir, disponer de
planes de contingencia previamente diseñados.
Una estrategia puede ser calificada de fracaso aun cuando, en realidad,
haya sido la implantación o ejecución la que ha fracasado. De hecho, no es
fácil atribuir fallos a la estrategia en sí, ya que siempre existe la posibilidad
de una hipótesis alternativa que explicaría el fracaso aduciendo una pobre
ejecución de ésta. La implantación y ejecución de la estrategia lleva consigo
la transformación de las creaciones conceptuales en sistemas detallados,
programas, pasos y etapas, acciones, etc., que constituyen lo que es en sí la
estrategia. Sin embargo, a pesar de que se disponga de un magnífico guión,
para que la producción final de un filme pueda ser calificada de éxito se
requiere de suficiente talento y habilidad profesional a nivel de los actores,
productores y directores. Todos sabemos que diferentes filmes, inspirados en
el mismo libro, pueden ser muy diferentes, con niveles «excelentes» o

realmente «muy malos». Así como un guión «regular» puede ser convertido
en un filme excelente si cuenta con una ejecución brillante, de la misma
manera, una estrategia «regular», por debajo de lo óptimo, puede convertirse
en un verdadero éxito gracias a una ejecución brillante. Los detalles cuentan.
Por ejemplo, en un determinado caso, el éxito de la estrategia de una
empresa estaba íntimamente ligado a los niveles de venta por correo que
fuese capaz de generar. La empresa se dedicaba a la venta de ropa para
mujer y antes del diseño de la estrategia se había realizado un «test» a nivel
nacional para determinar las preferencias de color. Las ventas no respondie-
ron como se esperaba: sin embargo, este «fracaso» no se debió a que las
preferencias de color no eran las que habían mostrado los sondeos, sino a
que las ilustraciones que aparecían en el catálogo que se envió mostraban los
vestidos en blanco y negro, con la indicación al pie de los colores disponi-
bles. En otro caso, la creencia de la fuerza de ventas de que las ventas de un
producto nuevo iban a ser muy inferiores a las que los planes señalaban, se
convirtió en una «autoprofecía autoconfirmada», ya que la fuerza de ventas
no apoyó el producto con suficiente entusiasmo.
Patrones para la implantación de la estrategia
Existen tres amplios enfoques estratégicos para la implantación (véase figura

16.3), que están basados en los diferentes grados de participación que se
adopten:
(i) Planificación central o enfoque burocrático,
(ii) Enfoque participativo.
(iii) Una combinación de la planificación central y del enfoque participativo.
Fig. 16.3. Métodos estratégicos y tácticos para la implantación.

Enfoque burocrático
En la planificación central o enfoque burocrático, los expertos conciben y
formulan la estrategia y la gerencia aprueba y autoriza su implantación. Se
asume que los expertos poseen los conocimientos, habilidades y experiencias
que se requieren, lo que les permite disfrutar del apoyo de los niveles
secundarios. Usualmente, este enfoque se utiliza y justifica en caso de crisis,
cuando es importante la rapidez con que se implante la estrategia.
Enfoque participativo
En el enfoque participativo, el objetivo es generar un amplio y profundo
sentido de compromiso con el proceso de implantación. A todos los que se
verán afectados o que deberán participar en la implantación, se les pide que
participen activamente en la definición de los detalles finales de la estrategia.
Bajo ciertas circunstancias, puede ser que el componente técnico de una
estrategia no sea tan importante, en cuyo caso el apoyo entusiasta en el
proceso de implantación puede ser vital para el éxito. Así, puede ser más
conveniente que el desarrollo e implantación de una estrategia de penetra-
ción de mercado, que a menudo requiere un compromiso muy fuerte por
parte de la fuerza de ventas, se deje en manos de los niveles más bajos de la
jerarquía de marketing.
Enfoque combinado
El tercer enfoque combina elementos de los otros dos enfoques. A los
expertos se les utiliza en el estudio de las situaciones y en el diseño de la
estrategia, pero, para utilizar a otras personas que puedan aportar otras
ideas o, quizá, para motivar su interés y compromiso, se provoca una
discusión sobre el proyecto en la que participan todos los niveles afectados o
involucrados. Bajo el enfoque combinado, a menudo los proyectos «suben y
bajan» hacia y desde los distintos niveles; la gerencia actúa como centro de
coordinación y unión entre las distintas áreas. Todos los que se verán
involucrados en la implantación tienen la oportunidad de participar, de
manera tal que la versión final que habrá de implantarse surge como el
resultado de un esfuerzo conjunto. Esto convierte a este enfoque en uno de
los más utilizados.
Tácticas de conversión al nuevo sistema

Es muy probable que no todos los programas puedan implantarse simultá-
neamente, dado que, de hacerlo así, se podrían sobrepasar los recursos
asignados a los proyectos en función de sus objetivos. En consecuencia, se
pueden considerar otras tácticas o «métodos» de implantación:
(i) Ensayo,
(ii) Unidad piloto.
(iii) Implantación por etapas,

(iv) Sistemas paralelos,
(v) Implantación global en una sola etapa.
Ensayo
En el enfoque de ensayo, una parte de la estrategia se comprueba sobre el
terreno antes de su implantación global. Así, se pueden comprobar (o
«testear») las actividades de rutina conexas a las ventas y servicios y los
procedimientos administrativos relacionados con estas actividades; por
ejemplo, manejo de un nuevo sistema de pedidos. Los sistemas de ensayo
pueden utilizarse (siempre y cuando exista el tiempo para ello) para: a)
distribuir mejor el peso del aprendizaje y b) reducir las posibles pérdidas en
la implantación final.
Unidad piloto
Una estrategia puede ser implantada mediante el uso de unidades piloto, en
las que se va ejecutando la estrategia una unidad cada vez. Este enfoque, con
el propósito de identificar los problemas que surgen en la práctica, puede
aplicarse, por ejemplo, al lanzamiento de un producto mediante la selección
de un área del país para realizar un lanzamiento «controlado». Posterior-
mente, los resultados obtenidos en esa «área piloto» se proyectan a todo el
país. En todo proceso de implantación, siempre habrá necesidad de revisio-
nes e improvisaciones para hacer frente a situaciones no previstas y el uso de
unidades pilotos permite que sea más fácil, menos costoso y menos arriesga-
do ejecutar los necesarios ajustes.
Implantación por etapas

Cuando los problemas de entrenamiento y supervisión pueden superar a los
recursos asignados al proyecto, es recomendable recurrir a un proceso de
implantación de la estrategia por etapas. Así, por ejemplo, un producto
nuevo puede venderse inicialmente sólo a los clientes claves o determinados
servicios adicionales pueden ser ofrecidos sólo en los artículos más caros de
la línea.
Sistemas paralelos
Cuando se adopta un sistema paralelo, el trabajo se duplica. La totalidad o
parte del sistema anterior se mantiene vigente junto al inicio del nuevo
sistema, hasta comprobar la eficacia de este último. Por ejemplo, el viejo
sistema de venta por correo puede mantenerse conjuntamente con el inicio
de la venta puerta-a-puerta, o el viejo sistema manual de manejo de pedidos
puede mantenerse activo hasta que se considere que el sistema informático
resulta totalmente satisfactorio.
Cada uno de estos «métodos», estrategias o tácticas para la implantación

merece ser ponderado, incluso para cambios que no sean tan importantes
como un cambio de estrategia —por ejemplo, cambios en los sistemas de
compensación de los vendedores—. La posibilidad de que los vendedores
participen activamente en el diseño de un sistema de compensación es un
tema no tan ajeno a la realidad. Respecto a las tácticas, un nuevo sistema de
compensación puede ser comprobado mediante simulación o puede utilizar-
se un esquema piloto en una región de ventas, etc. Alternativamente, puede
recurrirse a la implantación por etapas: primero, estableciendo los sistemas
de información que habrán de utilizarse; luego, la implantación de los
mecanismos que hay que aplicar para medir el rendimiento; y finalmente, la
aplicación del nuevo sistema de compensación, si todas las fases previas han
resultado satisfactorias. Incluso, los sistemas paralelos pueden resultar
apropiados en determinadas ocasiones. Por ejemplo, si un nuevo sistema de
compensación de los vendedores provoca más bajos ingresos personales en
función de los rendimiento actuales, pero también indica que con niveles de
rendimientos más altos los ingresos serían muy superiores a los del sistema
vigente, a los vendedores se les puede dar la opción de elegir inicialmente
con cuál de los dos sistemas desean ser pagados hasta que logren alcanzar
los niveles más altos de rendimientos y el nuevo sistema les favorezca.
Para que la implantación se produzca sin mayores problemas, es necesario

que cada uno de los que participen en el proceso:
• Conozca los eventos que se relacionan con sus responsabilidades.
• Tenga la habilidad y los recursos para actuar ante cada uno de esos
eventos.
• Se encuentre presente cuando ocurra el evento.
Para que estas condiciones se cumplan, es necesario desarrollar el
aspecto burocrático de la implantación. Para ello es necesario diseñar una
campaña.
Una campaña convierte a una estrategia, que hasta ese momento era una
«declaración de intenciones», en un plan de trabajo elaborado en términos
de qué, dónde, cuándo, cómo y con cuáles recursos. Una campaña consis-
te en:
• Definición de las políticas de la nueva estrategia, explicadas y convertidas
en directrices que permiten alcanzar la necesaria coherencia entre todos
los elementos que integran la campaña, incluyendo cada una de las
acciones específicas.
• Programas de trabajo, con la explicación de los sistemas y procedimientos
que hay que utilizar.
• Un «cronograma» en el que se relacione la secuencia de actividades con

un calendario de acciones por ejecutar.
• Identificación de las responsabilidades inherentes a la implantación.
• Presupuesto, en el que se relacionen las actividades con los recursos
asignados como apoyo de la campaña.
Muchas veces, las normas de operación, los procedimientos, la distribu-
ción de responsabilidades, etc., se perciben como elementos «burocráticos» y
restrictivos, pero los mismos constituyen elementos valiosos para potenciar
la capacidad de todos los participantes para predecir el comportamiento de
los demás. Si las limitaciones que impone el tiempo disponible no fuesen un
problema y los recursos fuesen ilimitados, tales normas no serían necesarias;
pero la eficiencia necesita (y se fundamenta) en una apropiada planificación
operacional. El nivel de detalle de los planes dependerá del nivel de acción
discrecional que se requiera, el cual, a su vez, estará en función del nivel de
inseguridad que se tenga respecto a las situaciones que habrán de enfrentar-
se. Los análisis del «camino crítico» y de las «redes operacionales» constitu-
yen métodos simples, pero valiosos, que deberían ser tomados en considera-
ción en el proceso de planificación y programación de la implantación
(Battersby, 1963; Wong, 1964).
En toda campaña se presentan problemas operacionales. Estos pueden ser
administrativos, técnicos o de relaciones humanas.
Problemas administrativos
Los problemas administrativos son muy comunes. Algunos de ellos pueden
evitarse mediante una cuidadosa planificación. Por ejemplo, la fecha de
inicio propuesta para la implantación debe ser establecida pensando en que
se disponga de suficiente tiempo para todo el trabajo preparatorio y el
entrenamiento. Cuando se presenten crisis serias, como medida de urgencia,
los responsables de la implantación deberán mantenerse en el «escenario de
la acción».
Problemas técnicos
Los problemas técnicos se presentan debido: a) fallos en los procedimientos
(por ejemplo, desconocimiento de las nuevas rutinas) o b) en referencia a los
niveles de rendimiento (por ejemplo, cuando no se alcanzan los objetivos de
venta). El primer tipo de problemas posiblemente se solucione con la
asignación adicional de recursos para lograr un más alto nivel de entrena-
miento, mientras que para los segundos, el primer paso de la solución
consistirá en identificar las causas reales que provocan la desviación respecto
a la planificación.
Problemas de relaciones humanas

Usualmente, los principales problemas se refieren a la moral del personal. Si
se pueden mantener en alto la moral y el espíritu de equipo, los problemas
administrativos y técnicos tienen más fácil solución. Uno de los elementos

que ayuda es la celebración de reuniones a todos los niveles jerárquicos. En
una situación de transición, en la que normalmente las personas no acaban
de definir sus nuevos patrones de comportamiento, el surgimiento de
conflictos interpersonales es inevitable. Si las controversias se refieren a
temas administrativos o técnicos, lo mejor es recurrir a discusiones libres y
abiertas sobre los temas. Cuando los conflictos tienden a convertirse en
destructivos, la alta gerencia debe insistir en la necesidad de un espíritu de
compromiso para llegar a una decisión o, alternativamente, debe forzar una
solución recurriendo al peso de su autoridad y apoyando a una de las
opciones sujetas a discusión. Por otra parte, a pesar de que es necesario
insistir sobre la conveniencia de que exista un clima de entusiasmo basado
en las expectativas del éxito y de «los mejores tiempos por venir», existe
también la necesidad de que, bajo determinadas circunstancias, se actúe
decididamente en defensa de los mejores intereses de la empresa, a pesar de
que ello implique la toma de decisiones drásticas, en vez de contemporizar y
tolerar acciones de sabotaje a las estrategias.
ADAPTACIÓN AL CAMBIO: UN NUEVO PUNTO DE VISTA
Hasta ahora nos hemos centrado en aquellos aspectos necesarios para lograr
un cambio importante en las estrategias. Un aspecto más general se refiere a
las condiciones requeridas para facilitar la ejecución eficaz de la estrategia.
El esquema de las 7-S de McKinsey
Como resultado de sus trabajos en McKinsey & Co., Waterman, Peters y

Phillips (1981) señalan que la eficacia de los cambios organizacionales
depende de la posibilidad de coordinar eficazmente siete variables, las que
han llegado a ser conocidas como las «siete eses» o las 7-S del esquema de
McKinsey. (El nombre de las 7-S le viene por las iniciales, en la versión
original en inglés, de las siete palabras clave). Estas son:
• Estructura (structure).
• Estrategia (strategy).
• Sistemas (y procedimientos) (systems (and procedures)).
• Estilo (gerencial) (style (managemente style)).
• Personal (staff (people)).
• Habilidades (y fortalezas) (skills (corporate strenghts/skills)).
• Valores (y objetivos compartidos) (shared valúes (superordinate goals)).
De forma resumida, los comentarios de Waterman sobre cada uno de

estos factores son los siguientes:
Estructura
Usualmente, las grandes empresas utilizan estructuras temporales con el fin
de que se centren en el logro de misiones estratégicas específicas, mientras
conservan la «forma y el espíritu» de las estructuras de organización
existentes.
Estrategia
Normalmente, la incapacidad para ejecutar una estrategia no tiene su origen
en que la estructura de la organización no sea la apropiada, sino que
proviene de una de las otras «S» del esquema de las 7-S.
Sistemas
«Los sistemas son los procedimientos formales e informales que hacen que la
organización funcione —asignación de capitales, entrenamiento, contabili-
dad de costes, sistemas presupuestarios y muchos otros—. Si existe una
variable en nuestro modelo con capacidad para entrampar y dominar sobre
las otras, ésta muy bien podría ser la de los sistemas.» En esta cita,
Waterman enfatiza que el desarrollo de sistemas operativos de apoyo a los
cambios de estrategia puede constituir una de las labores más importantes y
críticas.
Estilo
Un elemento del estilo gerencial se centra en la manera en que el ejecutivo
distribuye su tiempo —si lo utiliza para reforzar los mensajes, para dirigir los
razonamientos en determinada dirección, etc.
Personal
Waterman señala la importancia del desarrollo y socialización (¿adoctrina-
miento?) de la gerencia. Los empleados de una empresa constituyen una
fuente de recursos que debe ser bien «nutrida, desarrollada, conservada y
distribuida (o asignada)».
Habilidades
Las habilidades de una empresa están constituidas por sus atributos y
capacidades dominantes. Constituyen lo que previamente definimos como
«fuerza impulsora» o «fortaleza básica» de la organización.
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se
construye una empresa. «Existe una noción, que la alta gerencia desea
insuflar a través de toda la organización, sobre cuál es la misión fundamental
de la empresa de cara al futuro, por ejemplo, la de Hewlett-Packard: ‘Per-
sonas innovadoras en todos los niveles de la organización’».
En esencia, Waterman está diciendo que todos los subsistemas de la

organización son importantes para el éxito del cambio. Pero en realidad
ofrece pocas indicaciones sobre la importancia relativa de cada una de las
7-S bajo distintas circunstancias. Podemos también cuestionar el porqué de
las 7-S en particular, dado que, para propósitos similares, se han propuesto
subdivisiones alternativas de la organización. Así, Galbraith y Nathanson
(1978) se refieren a la necesidad de lograr el alineamiento o la coherencia
entre los siguientes factores: estrategia, estructura, procedimientos, recom-
pensas y personas. Lo importante no es señalar que las distintas partes de un
sistema deben encajar perfectamente entre sí o que deben ser organizadas de
manera tal que se logre el rendimiento óptimo, ya que esto no es más que un
axioma. Lo que se necesita es demostrar que un determinado tipo de
subdivisión y organización del sistema es mejor que otros para el logro de
determinados objetivos. La necesidad de esa justificación ha sido virtual-
mente ignorada. Un enfoque o estudio más satisfactorio, por ejemplo, podría
ser el de definir cómo deben ser organizados los «insumos» (inputs), la
organización y la «producción» (outputs) de una empresa; por ejemplo:
(i) Insumos (inputs) de la empresa:
a) Trabajo.
b) Materiales.
c) Dinero.
d) Información.
(ii) Organización:
a) Estructura.
b) Funcionamiento.
c) Sistemas y procedimientos.
d) Tecnología.
(iii) Producción (outputs) de la empresa:
a) Productos.
b) Estrategias.
Waterman podría reclamar que la aplicación del esquema de las 7-S ha
demostrado su utilidad en la práctica, lo que en verdad constituye la
«prueba acida» de cualquier propuesta. Paséale y Athos (1981), por ejemplo,
utilizaron el esquema 7-S como fundamento básico para el desarrollo
conceptual de su libro sobre la gerencia japonesa. También, el esquema de
Orientación y características de la Factores mediadores involucra-

empresa dos en el cambio y el rendi-
miento: las 7-S de McKinsey
Orientación a la acción Estructura

Orientación al consumidor Estrategia
Autonomía e iniciativa Personal
Concentraciones en las áreas Sistemas Adaptación, innova-
conocidas Valores compartidos ción y altos nive-
Fuertes valores básicos Estilo gerencial les de rendimiento
Formas simples de organización Habilidades/fortalezas (corpo-
Altos niveles de delegación rativas, actuales y potencia-
les)
Fig. 16.4. Atributos que afectan a las 7-S para lograr un alto nivel de adaptación,
innovación y desempeño (según: Peters y Waterman, 1982).
las 7-S ha sido utilizado en la evaluación de propuestas de estrategias con el

fin de comprobar si las empresas poseían (o podrían adquirir) el sistema de
negocios necesario para la ejecución de la estrategia:
• Cada una de las «S» de nuestra organización, ¿encaja con la estrategia
sugerida?
• Las «S» de nuestra organización, ¿se refuerzan mutuamente para el logro
de la implantación eficaz de la estrategia?
• ¿Qué deficiencias de nuestra organización deben ser corregidas en caso de
que la estrategia propuesta fuese aceptada?
Características de la excelencia
En un libro reciente, Peters y Waterman (1982) analizaron sus trabajos

posteriores. Establecieron las características que distinguen a las empresas
con altos niveles de adaptación, innovación y rendimiento —en otras
palabras, ¿qué poseen de «excelente» las empresas que logran la mezcla y
organización correctas de sus 7-S?—. Estos autores elaboraron una lista de
ocho atributos que consideran que afectan las 7-S y que condicionan las
posibilidades de lograr un alto nivel de adaptación, innovación y rendimien-
to en las empresas (véase Fig. 16.4).
Orientación a la acción
Esta actitud se refleja en un deseo de experimentar, de hacer cosas, por
ejemplo, utilizar pequeños y flexibles equipos de cerca de siete personas, muy
centrados en sus objetivos, para «hacer cosas, arreglar cosas o experimentar
con cosas». Existe una muy alta intensidad de comunicación a lo largo de la
organización, con frecuentes solicitudes de ideas que se someten rápidamente
a comprobación. La orientación a la acción se opone a la actitud de esperar
hasta disponer del plan perfecto. Para asegurar este nivel de acción, junto a
los objetivos se establece un cuidadoso programa de seguimiento que
presiona al logro de altos rendimientos.
Un alto grado de autonomía operacional que motiva la iniciativa

Se incentiva la iniciativa dirigida a la acción (entrepreneurship) de manera
tal que la creatividad se convierta en beneficios tangibles. Los gerentes tienen
suficiente autonomía para actuar como «emprendedores internos», pero sólo
se seleccionan aquellos proyectos que tienen tras de sí a una persona que
demuestra fervor, capacidad de dirección y entusiasmo por el producto. Se
enfatiza la necesidad de la comunicación y la interacción para lograr la
«fertilización cruzada» de las ideas y para reforzar el compromiso tras el
éxito. Por otra parte, existe cierto nivel de tolerancia hacia los fallos, a partir
del criterio de que una excesiva atención a los fallos puede inducir a generar
un espíritu de excesiva precaución.
Orientación al consumidor
Las empresas de más éxito poseen una «orientación al consumidor muy
marcada», con especial énfasis en darle servicio y calidad. Algunas de las
tácticas típicas para asegurar esta orientación hacia el consumidor son:
búsqueda constante de «nichos» de mercado, involucrar a los usuarios en el
desarrollo de los productos y, sobre todo, escuchar a los usuarios para guiar
la búsqueda de nuevos productos.
Las personas como fuente de productividad

La motivación central se enfoca hacia el logro de altos niveles de productivi-
dad en el personal. Se hace circular información comparativa sobre los
logros de las distintas personas, equipos o unidades organizacionales. A
pesar de que tal medición del rendimiento no constituye una evaluación
«amenazadora», su publicación implica un más alto nivel de presión y un
más fuerte deseo de sobresalir. A los ejecutivos recién ingresados a la
organización se les instruye sobre los valores de la empresa y se les envuelve
en un clima motivacional que, en términos generales, se fundamenta en el
constante reconocimiento del valor individual.
Concentración en las áreas conocidas

Las empresas de mucho éxito evitan las acciones de diversificación que las
lleven fuera de sus habilidades básicas o «fuerza impulsora», ya que el logro
de las características de la excelencia está «en contra» de la diversificación
tipo conglomerado.
Formas simples de organización

Existe la tendencia entre las grandes empresas de éxito a organizarse sobre la
base de que «lo pequeño es hermoso»; normalmente este tipo de empresa
está integrada por menos de 1.000 empleados y muy raras veces con más de
100 empleados en las oficinas centrales de la corporación. Los autores
argumentan que la eficiencia en las áreas claves requiere la existencia de una
organización simple, con una estructura básica que la sustente. Igualmente,
el espíritu innovador requiere de un clima que motive la iniciativa (entrepre-
neurial climate), lo que se logra con una orientación basada en que lo
«pequeño es hermoso», así como en un sistema de evaluación que recompen-
se a los empleados no sólo por sus ideas innovadoras, sino también por la
implantación de las mismas.
Fuertes valores básicos

Los valores básicos de la empresa se preservan y protegen (por ejemplo, la
creencia en niveles superiores de calidad y servicio) y se propagan de manera
que todos los integrantes de la organización los conozcan y sepan qué se
espera de ellos.
Altos niveles de delegación

Las empresas de éxito establecen ciertas directrices básicas a partir de sus
valores claves (como calidad, servicio, innovación y experimentación), al
mismo tiempo que implantan un alto nivel de delegación de la autoridad.
Esta breve descripción de las características necesarias para la adapta-

ción, innovación y altos niveles de rendimiento de las empresas no hace
justicia a las amplias descripciones contenidas en el libro a que hacemos
referencia. A juzgar por el número de artículos y comentarios escritos sobre
dicho libro, el trabajo de sus autores ha despertado mucho interés. No hay
duda de que parte de este interés se debe al respaldo de McKinsey y a la
promesa de que el libro revelaría las razones del éxito de las empresas
norteamericanas mejor administradas. Business Week (5 de noviembre de
1984) se refirió a que después de haberse escrito el libro muchas de las
empresas «excelentes» ya no podían ser consideradas como tales. Carroll
(1983) critica los criterios utilizados para seleccionar las empresas excelentes
y señala que es inadecuada la lista de factores utilizados para explicar el
éxito. Además, dice, este libro debería ir más allá de las simples anécdotas,
fuentes secundarias e investigaciones no suficientemente comprobadas.
El estudio deja mucho que desear. La amplia descripción de las caracte-
rísticas de la excelencia da al lector un cierto «sentido» de lo que es, pero no
más. El lector puede, a pesar de tan amplias explicaciones, quedarse sin
identificar las condiciones necesarias y suficientes para que pueda decirse que
una empresa posee una orientación hacia la acción, hacia la autonomía y la
iniciativa, etc.; hasta que no se den mejores y más específicas definiciones, los
ejecutivos no llegarán a conocer con exactitud cuáles son las ideas y las bases
para lograr un diseño organizacional adecuado y de cómo realmente
intervienen las 7-S.
Existen muy serias dudas sobre si el estudio por sí mismo aporta
suficiente apoyo a las conclusiones de los autores. Primero, el estudio se basa
en entrevistas estructuradas con ejecutivos de las empresas de «éxito» y un
análisis de archivos y «récords» (por ejemplo, periódicos, informes anuales
de las empresas, etc.). Se necesitarán evidencias más sólidas para demostrar
la presencia de las ocho características. En apariencia, las entrevistas se
diseñaron para dirigir a los entrevistados a elevar la imagen de sus empresas.
Segundo, si los autores deseaban identificar las condiciones necesarias y
suficientes para el éxito, deberían haber demostrado: a) que las empresas
seleccionadas eran completamente diferentes entre sí, con excepción de tener
las ocho características en común y b) que las ocho características estaban
ausentes de las empresas que se consideró que no habían alcanzado el éxito.
A pesar de que los autores señalan que estudiaron otras empresas con «bajo
rendimiento», aparentemente este análisis no fue más allá de una simple
revisión de «archivo» y las referencias que podían tener de su propia
experiencia como consultores. A lo largo del estudio no se encuentran
pruebas suficientemente sólidas que comprueben las hipótesis sobre las
causas del éxito de las empresas seleccionadas. De hecho, las ocho caracterís-
ticas podrían simplemente ser el resultado del éxito, y no la causa de éste. En
términos generales, este estudio debe ser contemplado únicamente como un
trabajo impresionista. Después de todo lo dicho, sí debemos indicar que el
enfoque de los autores nos conduce a plantearnos la necesidad de perspecti-
vas más amplias en el estudio de las relaciones entre la capacidad de
adaptación al cambio y el éxito de mercado.
CONCLUSIÓN
Los problemas relacionados con la aceptación e implantación de las estrate-

gias son varios y complejos. No deberíamos aceptar el punto de vista tan
común de que estos problemas son, exclusivamente, problemas de comunica-
ción, como si la «desinformación» o la mala información fuesen las únicas
causas para justificar las actitudes de oposición o de no compromiso con los
necesarios cambios en las estrategias. Lo que Waterman ha hecho es atraer
nuestra atención, de forma dramática, hacia la noción de que la capacidad
de adaptación de las organizaciones constituye un tema básico en el estudio
de las estrategias.
17
Organización,
estrategia
y marketing
Los problemas de la organización Criterios de integración
Organización y estrategias Criterios de adaptación
Fallos no mensurables pero
identificables de la organización Implantación de la organización
Temas de organización de marketing
Objetivos y organización de marketing
Criterios organizacionales Estrategias y organización de
Criterios técnicos y económicos marketing
Criterios impositivos
Conclusión
Toda empresa es una organización, pero no todas las empresas están bien
organizadas. Para determinar si una empresa está bien organizada debemos
partir del criterio de evaluarla en función de la capacidad de la estructura y
su funcionamiento para servir de apoyo y soporte al logro de los objetivos y
a la implantación de las estrategias de la empresa; específicamente:
• Los objetivos de inversión: crecimiento, mantenimiento/defensa, reconver-
sión.
• La estrategia gerencial o «fuerza impulsora» de la empresa.
• La implementación de las estrategias, como, por ejemplo, las estrategias de
marketing.
El funcionamiento de una organización depende de diversos factores,
aparte de la estructura. Así, Galbraith y Nathanson (1978) argumentan que
las variaciones en las estrategias deberían ir acompañadas no sólo de
cambios en la estructura, sino también en los procesos, en los sistemas de
compensación y en las personas. Esto es debido a que:
Nuestra premisa básica es que un rendimiento financiero eficiente se alcanza

mediante el logro de un alto nivel de coherencia entre estrategia, estructura,
procesos, recompensas y personas. (Prefacio.)
549
En cierto sentido, esta afirmación constituye un axioma al señalar que

todas las partes de un sistema deben trabajar armónicamente porque, de lo
contrario, el funcionamiento del sistema se debilita. Pero hablando más
específicamente, esta declaración no es verdadera, ya que el simple logro de
la coherencia entre las partes de un sistema no asegura la eficacia del mismo.
Un rendimiento financiero eficaz depende, básicamente, de las estrategias
que se hayan adoptado.
En este capítulo revisaremos:
(i) Los problemas de la organización.
(ii) Los criterios que se utilizan para el diseño de una organización eficaz y
eficiente.
(iii) Las implicaciones de estos criterios para el área de marketing, a partir
de: a) determinados objetivos de inversión; b) de la existencia de
«fuerzas impulsoras» específicas; c) de estrategias de marketing previa-
mente definidas y d) todo ello dentro de diferentes entornos competiti-
vos.
LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN
Organización y estrategia
La decisión de elegir entre distintos modelos de organización de la empresa

constituye una decisión estratégica. A su vez, la estrategia de organización
constituye, en realidad, la implantación de una estrategia, ya que, como en el
caso de las estrategias de marketing, se elige un modelo de organización para
que sirva de apoyo al logro de los objetivos globales y a la aplicación de las
estrategias específicas de la empresa (véase Fig. 17.1).
Fig. 17.1. Organización y estrategia.

ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y MARKETING 551
Fig. 17.2. Organización y estrategias de crecimiento-
Así como algunas de las más importantes decisiones para el área de

marketing se toman en los niveles corporativos, los principales aspectos que
afectan a la organización de marketing se discuten a nivel de la alta gerencia,
con la participación de los ejecutivos del área de marketing. Así, existirá una
decisión de alto nivel que establece que existan departamentos de marketing
distintos para manejar las distintas divisiones de la empresa o que exista un
departamento central en las oficinas principales de la corporación que
maneje todas las divisiones.
Chandler (1962) fue quien primero demostró que las organizaciones
siguen las estrategias de crecimiento de las empresas (véase Fig. 17.2). Así, el
hecho de que una empresa crezca desde tener en marketing a un «hombre
orquesta» hasta llegar al manejo individualizado de cada línea de producto,
indica la adopción de un tipo de organización funcional. En una determina-
da etapa de una estrategia de crecimiento por vía de la penetración del
mercado, se planteará la necesidad de asignar a un departamento de
especialistas las funciones de marketing, producción, finanzas, etc., de
manera tal que se puedan lograr: a) una administración uniforme de estas
funciones en todos los niveles de la empresa y b) economías de escala al
agruparlas para que trabajen juntas.
En algún momento, el crecimiento deberá basarse en el lanzamiento de
productos adicionales. Dado que los crecimientos posteriores se producirán
por el desarrollo de los mercados, desarrollo de productos, integración
vertical o diversificación, la empresa tiende a organizarse por divisiones. El
nivel de centralización que se puede percibir en muchas empresas multidivi-
sionales depende del grado en que los diferentes productos se relacionen
entre sí a nivel de producción o marketing.
Se ha realizado una gran cantidad de estudios y trabajos para relacionar
estrategias y estructuras. Por ejemplo, un estudio conducido por Rumelt
(1974) muestra la existencia de una estrecha relación entre la diversificación
y la subsiguiente adopción de una estructura multidivisional. Pero la
diversificación en sí no es condición única y suficiente para provocar la
adopción de una estructura multidivisional. Primero, la mayoría de los
cambios organizacionales provocan una redistribución del poder, lo que
siempre es causa de resentimiento. Segundo, una empresa que opere con

poca presión competitiva y en un mercado muy lucrativo, usualmente tolera
los más altos costes que provocan las deficiencias de funcionamiento y
pospone el enfrentarse a los traumas que produce todo cambio. Tercero,
aquellos que, dentro de la organización, y debido a su alto nivel de iniciativa,
se convierten en los guías y líderes de los nuevos patrones de crecimiento, no
necesariamente han de mostrarse sensibles a la necesidad de cambios
organizacionales. En consecuencia, los temas relativos a la organización se
posponen hasta que los problemas administrativos llegan a un nivel en que
atenían contra el crecimiento o cuando el descenso en los niveles de
rendimiento fuerza una revisión de la organización.
A menudo, puede encontrarse que la deficiente implantación de una
estrategia se debe a deficiencias de la organización. Esto ha inducido a
muchos ejecutivos, particularmente a los ejecutivos nuevos, a igualar reorga-
nización con reformas y reformas con progreso. Pero, nada es así de simple.
Usualmente, las empresas desarrollan una especie de inmunidad a las
deficiencias existentes en sus estructuras, lo que les permite funcionar casi
adecuadamente en el manejo de las actividades de día a día. Por otra parte,
aparentemente no existe nada que pueda proteger a un ejecutivo de los
daños que pudiesen acompañar a una reorganización de importancia que no
fuese «totalmente» eficaz.
Fallos, no mensurables pero identificables, de la organización
Se ha demostrado que es muy difícil evaluar el efecto sobre los costes de una
mala organización. A pesar de los polémicas estudios de Cable y Steer
(1977), que reclaman haber establecido una relación positiva entre estructura
organizacional y rendimiento económico, es necesario reunir más evidencias
al respecto. Sin embargo, los costes (no necesariamente mensurables) de una
mala organización son demasiado visibles e identificables, por ejemplo:
• Fallos en la coordinación entre distintas unidades debido a la falta de
coherencia en los objetivos, deficientes especificaciones de puestos, etc.
• Funciones que no se administran con criterios uniformes, lo que provoca
anomalías y agravios.
• Decisiones que se toman demasiado tarde o con muy bajo nivel de
eficacia.
• Lentitud para responder a la necesidad de cambios.
Temas de organización
En ciertos sectores de servicios, la organización de la empresa puede ser

considerada tan eficaz para conducir los negocios de la empresa que se llega
a considerar que la organización existente constituye la «fuerza impulsora»

de la propia empresa. En consecuencia, la empresa tratará de identificar
nuevos productos y misiones que puedan ser adoptados sin cambios en la
organización. En tal situación, las estrategias siguen a la estructura.
A pesar de que la estructura de la organización constituye siempre un
tema importante, existen otros temas organizacionales que se relacionan con
el funcionamiento y el rendimiento. Más específicamente, el tema global de
la organización incluye:
• La estructura y la organización, por ejemplo:
— Consolidación de las tareas para conformar las funciones individuales.
— Consolidación de las funciones en secciones, departamentos y en
unidades administrativas de más alto nivel, como son las divisiones.
— Delegación de la autoridad, asignación de responsabilidades y determi-
nación del número de niveles en la jerarquía gerencial.
— Los distintos sistemas y procedimientos utilizados en la comunicación y
el control.
• El funcionamiento y rendimiento de la organización, por ejemplo:
— Crear un clima organizacional que motive a las personas a dar lo mejor
de sí.
— Diseño de los sistemas de comunicación e información que permitan
tomas de decisión y mecanismos de control y coordinación eficaces.
— Creación de una organización global que sea innovadora y capaz de
responder y adaptarse a los cambios tecnológicos y del medio ambiente.
CRITERIOS ORGANIZACIONALES
Al evaluar una organización se siguen varios criterios:

• Criterios económicos, como, por ejemplo, agrupar varias funciones conexas
para lograr economías de escala.
• Criterios técnicos, como, por ejemplo, asegurarse de asignar una carga de
trabajo óptima tanto a los gerentes como a los supervisores.
• Criterios casi-impositivos, como, por ejemplo, en el desarrollo de las
normas con el fin de, digamos, evitar los conflictos jurisdiccionales.
• Criterios de integración, en los que el énfasis se relaciona con la motivación
de los miembros para lograr un esfuerzo integrado.
• Criterios de adaptación, que se relacionan con la necesidad de luchar
contra un medio ambiente inestable y la creación de un sistema de
información que facilite la toma de las decisiones.
Los primeros escritores sobre el tema de la organización enfatizaron los
criterios económicos, técnicos e impositivos. Pero cuando se da demasiada
importancia a los criterios económicos y técnicos, se puede causar la

alienación del personal, mientras que un exceso de legalismos y regulaciones
puede provocar inflexibilidad y lentitud en las respuestas. El llamado
movimiento de las «relaciones humanas» se centró en los criterios de
integración para lograr un esfuerzo unificado en cada unidad de trabajo y en
la empresa. Pero un exceso de integración puede conducir a que se imponga
el «pensamiento de grupo» y a una fuerte preferencia por el «statu quo».
Finalmente, los desarrollos más recientes se inclinan a favor de los criterios
de adaptación refiriéndose a la necesidad: a) de enfrentar un alto nivel de
inestabilidad y b) de crear un sistema de información que facilite la toma de
las decisiones. Pero llevar a aplicaciones extremas los criterios de adaptación
puede provocar el surgimiento de un espíritu de excesiva cautela.
Debemos señalar, sin embargo, que todos estos criterios son necesarios
para evaluar y diseñar una organización. Uno de los primeros errores en este
sentido fue el de considerar que el paso de los criterios clásicos (económicos,
técnicos o impositivos) a los criterios de las «relaciones humanas» (o de
integración) y a los criterios de contingencia (o de adaptación) constituyó el
abandono de los errores pasados para llegar a la verdad actual. En realidad,
cada uno de estos criterios representa una ventana adicional desde la cual
poder visualizar y evaluar la organización (O'Shaughnessy, 1976).
Criterios técnicos y económicos
Usualmente, se recurre a los criterios técnicos y económicos para consolidar

las actividades en secciones, departamentos o unidades administrativas más
grandes. Al decidir qué funciones y decisiones han de agruparse dentro del
departamento de marketing y cómo debe ser subdividido en otras tantas
divisiones, se deben tomar en consideración los siguientes criterios económi-
cos y técnicos.
(i) Carga de trabajo.
(ii) Economías de escala,
(iii) Coordinación.
(iv) Naturaleza de la actividad.
Carga de trabajo
La carga de trabajo establece ciertos límites a la cantidad de actividades que
pueden ser encomendadas, digamos, a un supervisor o a un gerente. Si no
hubiese problemas con las cargas de trabajo, no existirían problemas de
organización, dado que un solo hombre podría hacer todo el trabajo. Sin
embargo, el concepto de carga de trabajo no se limita (exclusivamente) a
determinar el número de subordinados (la llamada «dimensión del control»).
La carga de trabajo óptima también ha de tomar en consideración las
capacidades individuales y la naturaleza de las metas de la supervisión. Por

ejemplo, la carga de trabajo de un supervisor de ventas dependerá de:
• Si los representantes de ventas están suficientemente entrenados y si
existen políticas y directrices claras a seguir.
• Si el trabajo es rutinario y repetitivo, ya que esto afectará a los niveles de
atención y guía requeridos.
• Si los representantes de ventas están satisfechos con su trabajo y demues-
tran un espíritu de cooperación, dado que la predisposición de éstos a
cumplir con eficacia sus obligaciones afectará al nivel de supervisión
requerido.
• Si existe un buen sistema de información (que permita el control del
rendimiento), ya que de esa manera la gerencia ahorra mucho tiempo en la
detección de las desviaciones que se producen en relación con las políticas
y las normas de rendimiento establecidas.
• Si los supervisores están obligados a realizar cualquier otro tipo de
actividad que no esté estrictamente relacionada con sus subordinados.
Economías de escala
Las economías de escala se producen al reagrupar funciones que son
similares o que se asemejan. Por ejemplo, poniendo todas las actividades de
investigación de mercado en una sola unidad se pueden lograr economías
técnicas (por ejemplo, las que se logran por el aumento de la especialización
o por el uso en común de equipos), economías gerenciales (por ejemplo, es
posible conseguir un mejor ejecutivo para dirigir una unidad más grande),
etcétera.
Coordinación
Otra de las razones para reagrupar distintas funciones es el logro de un más
alto nivel de coordinación entre ellas. Cuanto mayor sea el nivel de
coordinación, mayores esfuerzos individuales se lograrán durante la ejecu-
ción de las actividades, en lugar de tener que reconciliar los resultados
después de lograrlos. Pero la coordinación entre las distintas unidades puede
tener como objetivo el logro de determinadas economías de escala y no sólo
alcanzar la integración óptima de las funciones. Así, puede existir un cierto
nivel de integración entre dos o más divisiones con el fin de compartir
tecnologías o clientes que les sean comunes. Igualmente, puede desarrollarse
un alto nivel de integración con el objeto de compartir «know-how».
Finalmente, cuando se presenta el caso de la llamada «competencia multifo-
cal» (esto es, cuando una empresa compite con otra o con otras empresas
rivales en distintos puntos —o «frentes»— de la misma área de negocios), se
requiere un alto nivel de coordinación entre las acciones que han de tomarse
en cada uno de los «focos» de competencia y sus implicaciones para cada
uno de los competidores «focales», ya que cuanto se haga, a nivel competiti-
vo, podrá repercutir en un mercado y producir implicaciones ulteriores en

los otros (Porter, 1985).
Una empresa (u organización de negocios) que esté funcionalmente
organizada se divide en las funciones de marketing, producción, finanzas, etc.
Así, todas las actividades relacionadas con el marketing se realizan en un
solo departamento. Esta es una organización viable en los casos en que una
empresa comercializa un solo producto o un solo mercado. Una organiza-
ción funcional conduce a economías de escala y al logro de una administra-
ción uniforme a lo largo de toda la empresa.
Sin embargo, cuando una empresa posee: a) diferentes categorías de
productos, b) dirigidos a mercados diferentes, c) con diferentes requisitos
para el éxito y d) que demandan estrategias y programas diferentes, la
organización funcional pierde gran parte de su utilidad. Dado que el número
de niveles gerenciales se incrementa para hacer frente al volumen y la
diversidad de decisiones, la gerencia de marketing se hace menos sensible a
las necesidades de cada uno de los mercados individuales. Además (y de
tanta importancia como lo anterior), dado que las jerarquías dentro del
departamento de marketing se potencian, los niveles más altos de esa
jerarquía se vuelven más administrativos que innovadores. En consecuencia,
se consideró más importante coordinar las actividades relacionadas con un
producto que coordinar las actividades comunes a todos los grupos de
productos.
La solución más radical a este problema la representa la organización
por divisiones; es decir, separar verticalmente la empresa en divisiones, cada
una de ellas con sus propias facilidades de producción, venta, etc. Cada
división (por ejemplo, división de cereales, división de café, etc.), a su vez, se
estructura internamente con una organización funcional, excepto para algu-
nas funciones, como las financieras, que permanecen centralizadas.
Las empresas multinacionales se inclinan por adoptar, inicialmente, una
organización basada en una división internacional de marketing, para más
tarde pasar al desarrollo de una organización de gerencias de productos a
nivel mundial, o divisiones regionales de marketing, o alguna combinación
de productos y áreas, como ocurre en la llamada estructura de organización
«tipo parrilla» (véase Fig. 17.3), en la que las subsidiarias del exterior están
Fig. 17.3. Estructura de organización «Tipo Parrilla».

sujetas a las directrices emanadas y a los controles ejercidos desde las

oficinas centrales, tanto por medio de un coordinador regional como por
medio de un coordinador de productos; en la práctica, la coordinación
regional y la de productos mantienen la misma importancia. Posiblemente es
más recomendable un trabajo de análisis empresa por empresa, caso por
caso, con el fin de establecer el justo equilibrio entre la orientación hacia los
productos y la orientación global, antes que ofrecer una recomendación
supuestamente aplicable a todas las empresas que operan multinacional-
mente.
Smith y Charmoz (1975) perciben la evolución organizacional de las
multinacionales (por lo menos, de las empresas farmacéuticas multinaciona-
les) como un movimiento que las lleva a devolver a las oficinas centrales el
control de los mercados del exterior. En estos casos, el conocimiento y
comprensión de los mercados mundiales han sido absorbidos por las oficinas
centrales, incluyendo la fase final del control del marketing a nivel local. Esta
configuración organizacional ha sido denominada estructura global, y Gal-
braith y Nathanson la conciben como una etapa distintiva en la evolución de
las empresas. Argumentan que las distintas categorías de formas organiza-
cionales deberían basarse en «estilos de vida» específicos.
Existen cambios en los sistemas de control financiero que se diseñan para

manejar factores tales como variaciones nacionales, beneficios por producto y
por región, transferencias de precios. Aparecen diferentes y múltiples normas
para la evaluación; las carreras y las prácticas de compensación cambian; se
crean nuevos comités y grupos ejecutivos. Y más importante aun, se crea una
mentalidad internacional en distintos grados. Nosotros creemos, ante todo esto,
que estos cambios constituyen un «estilo de vida» diferente y, en consecuencia,
comportan una forma diferente de organización (pág. 110).
Desafortunadamente, es muy difícil que esta cita resulte útil para calificar
a una organización operacional como «un nuevo estilo de vida». Muchos de
nosotros hemos realizado cambios como los descritos anteriormente, incluso
dentro de organizaciones funcionales, ¡sin creer que estábamos creando una
nueva forma organizacional!
Otra solución al problema que plantea el logro de un buen nivel de
coordinación cuando una empresa maneja muchos productos se refiere a la
denominada matriz de organización (véase Fig. 17.4). Por una parte, los
departamentos funcionales permanecen vigentes, logrando así determinadas
economías de escala y la necesaria coordinación de ciertas funciones en la
organización; mientras que, por la otra parte, los gerentes de productos o de
marcas, localizados en el área de marketing, son responsables de la coordi-
nación de las actividades relacionadas con los productos o marcas, para lo
cual están autorizados a traspasar las distintas fronteras departamentales.
Sin embargo, dentro de la responsabilidad de los gerentes de productos o
marcas también se incluye la rentabilidad de sus productos o marcas, aun
Fig. 17.4. Matriz de organización.
cuando no se les otorga autoridad de decisión sobre la producción, los

costes, los precios y los presupuestos publicitarios.
El concepto del gerente de productos intenta lograr lo mejor en el mejor
de los mundos posibles, pero, al mismo tiempo, impone ciertas limitaciones:
• Para el eficaz desarrollo de sus funciones, debe trabajar mucho a nivel de
consultas, cooperación, compromiso y «negociaciones» con los jefes de los
departamentos funcionales.
• Los empleados que se encuentran dentro de los departamentos funcionales
pueden llegar a tener la sensación de que tienen dos jefes, lo que puede
producir reacciones negativas.
• No está aún claro quién debe resolver los conflictos que surgen entre los
jefes de los departamentos funcionales y los gerentes de productos.
Debido a estas limitaciones, y con el fin de lograr un mayor grado de
coordinación, a menudo se adopta el sistema de gerencia de proyectos. Con
el propósito de alcanzar una mayor coordinación y una sólida orientación
hacia el consumidor en la gerencia de proyectos, las actividades relacionadas
con algún proyecto o producto se reúnen y se encargan a una persona, el
líder del proyecto. También esta solución tiene sus limitaciones:
• Pérdida de economías de escala.
• Las habilidades técnicas de los «expertos» se diluyen al estar separados de
sus colegas profesionales.
• Cuando concluyen los trabajos específicos del proyecto, se plantean
problemas respecto a la reintegración a sus departamentos de origen de
los miembros del personal que participaron en el proyecto.
Naturaleza de las actividades

La naturaleza misma de las actividades puede determinar la forma de
agruparlas.
• Actividades claves: que usualmente se agrupan en los niveles más altos de
la jerarquía; por ejemplo, las relacionadas con la «fuerza impulsora» de la
empresa.
• Aparición de conflictos en el establecimiento de objetivos: algunas activida-
des (por ejemplo, la cuantificación de las cuotas de venta) pueden
separarse de las unidades a las que normalmente pertenecerían con el fin
de lograr un más alto grado de objetividad (por ejemplo, separar la
asignación de las cuotas de ventas del área de responsabilidad de los
gerentes de venta de los diferentes distritos).
• Necesidad de coordinación de las actividades: algunas actividades caen
directamente bajo un determinado nivel coordinador con el fin de ayudar-
le a desarrollar más eficazmente su trabajo de coordinación; por ejemplo,
la administración de las ventas bajo la responsabilidad de un gerente.
Los factores técnicos y los económicos pueden entrar en conflicto entre
sí. Así, agrupar ciertas funciones para lograr economías de escala puede
producir conflictos con un criterio que induzca a agruparlas para lograr una
mejor coordinación. Por ejemplo, agrupar las actividades de entrenamiento
de la fuerza de ventas bajo la responsabilidad del área de «personal», para
lograr economías de escala, puede debilitar la coordinación entre los
entrenamientos de venta y la realidad del desarrollo de las ventas sobre el
terreno.
Criterios impositivos
Todas las organizaciones están sujetas a normas y reglas, tanto externas

como internas a la propia organización.
La legislación vigente afecta tanto a la estructura como al funcionamiento
de las organizaciones. Así, a las organizaciones se les agregan nuevas
funciones y más burocracia con el fin de asegurarse de que se obedecen
fielmente las leyes. Por ejemplo, los abogados no son seres desconocidos en
los departamentos de marketing cuando se trata de manejar asuntos como
leyes sobre patentes, sobre la publicidad, sobre anti-trust, etc.
La mayoría de las reglas que afectan a una organización son impuestas
por la gerencia. De forma particular, se establecen muchas normas con el
objetivo de definir la responsabilidad y los niveles de autoridad, con el fin de:
a) disminuir la aparición de conflictos jurisdiccionales y b) asegurar que
todas las actividades puedan ser debidamente contabilizadas. El nivel de
autoridad que se delegue dependerá de las circunstancias, pero también, en
muchos casos, se justifica el retiro de la autoridad concedida para transferir-
la de nuevo al nivel superior que la otorgó. La justificación de esta última

acción podría estar fundamentada en los criterios técnicos y económicos que
acabamos de analizar:
• Puede existir la necesidad de centralizar determinada función con el fin de
lograr un alto nivel de uniformidad —por ejemplo, los sistemas de salarios
y comisiones.
• Puede existir la necesidad de coordinar determinadas actividades entre
unidades diferentes —por ejemplo, las ventas y los servicios técnicos.
• Pueden lograrse algunas economías de escala al centralizar determinadas
funciones —por ejemplo, investigación de marketing.
• La actividad es «clave» y, en consecuencia, requiere la atención personal
del ejecutivo de más alto nivel dentro del departamento; por ejemplo, las
ventas a los clientes más importantes.
La definición de las responsabilidades cae dentro de las llamadas normas

para el otorgamiento de la autoridad. Existen también las normas regulado-
ras, como las políticas, que, definidas en lo alto de la jerarquía, señalan a los
niveles más bajos lo que deben hacer en diferentes circunstancias. Final-
mente, existen las normas constitutivas, que son las que definen lo que
constituye un caso específico —por ejemplo, las que establecen las condicio-
nes para considerar a un cliente como una cuenta positivamente sujeta de
crédito. Todas estas normas permiten ciertas acciones y prohíben otras.
Dado que las organizaciones crecen y se hacen más viejas, aprenden a
identificar y resolver más problemas repetitivos y, en ese proceso, se tornan
más «seguidoras de las normas». Sin lugar a dudas, se necesitan ciertas
normas y reglas para regular y controlar cualquier organización compleja. El
propósito de estas normas es el de lograr una mejor definición de ciertos
principios básicos (por ejemplo, en relación con uniformidad, justicia,
estabilidad, etc.). Por otra parte, la menor parte de las reglas tiene como
objetivo el logro de una mayor flexibilidad. Dado que ambos objetivos son
«deseables», existirá siempre el problema de equilibrar entre sí estas dos
categorías de normas. El enfoque de la adaptación (o contingencia) se inclina
por la flexibilidad, al considerar que toda organización enfrenta un medio
ambiente caracterizado por un alto nivel de inestabilidad. Se argumenta que
una empresa que debe operar dentro de un ambiente de tanta inseguridad
debería tener una estructura muy «débil», y no una estructura burocrática,
con el fin de poseer la flexibilidad suficiente para adaptarse rápida y
eficientemente a los cambios o a las condiciones cambiantes. Esto no siempre
es fácil de lograr, ya que, aparentemente, la burocracia y, en consecuencia, el
número de reglas y normas, tiende a crecer con la edad de las empresas. Por
esta razón, no debe sorprender que algunos escritores argumenten a favor de
que «lo pequeño es hermoso» o que traten de estructurar «lo pequeño
dentro de lo más grande», con el propósito de crear «unidades de respuesta a
los mercados», con el apoyo de los esquemas y recursos que aporta una gran
empresa.
Criterios de integración
La existencia de un alto nivel de integración dentro de una organización

quiere decir que existe una fuerte comprensión de los intereses comunes y un
deseo permanente de colaborar en el logro de los objetivos progresivos de la
organización. Un alto grado de integración se relaciona con un alto nivel de
coordinación, ya que la coordinación presupone la existencia de:
• Un sentido compartido de propósitos comunes o de mutuo entendimiento
y aceptación de los objetivos comunes.
• Facilidad de comunicación entre aquellas áreas cuyos esfuerzos deben ser
coordinados.
• Un deseo de evitar los conflictos destructivos.
El «enfoque de la integración» estudia factores tales como motivación,
comportamiento de los grupos, liderazgo, etc., para determinar la forma en
que los objetivos personales o los objetivos de los grupos pueden ser
coordinados para que sean coherentes con los objetivos de la organización.
El principal mecanismo sugerido para estos propósitos consiste en la
participación de los empleados en aquellas decisiones que les van a afectar.
Pero las evidencias aportadas para demostrar que la participación constitu-
ye un mecanismo apropiado para elevar el rendimiento de la organización
son débiles. Los trabajos pioneros, como los de Morse y Reimer (1956) y los
experimentos de Coch y French (1948), en realidad fueron muy polémicos
(Víteles, 1953; Gomberg, 1970); y los realizados por French, Israel y Aas
(1960) no tienen el soporte científico necesario. Trabajos posteriores podrían
sugerir que la participación puede ser eficaz, pero sólo bajo ciertas condicio-
nes; condiciones que no han podido ser identificadas todavía (Mohr, 1982).
Lo que sí podemos señalar es que debería prestársele mayor atención a
los mecanismos que permitan asegurar que los cambios de estrategia y de
organización vayan acompañados por los necesarios y correspondientes
cambios en la medición del rendimiento y los sistemas de compensación.
Demasiado a menudo, los sistemas de compensación no son consistentes con
las estrategias. Más aun, en lo que se refiere a las personas que integran la
organización, usualmente las empresas no expresan sus estrategias mediante
una declaración explícita y clara de las mismas, sino mediante la identifica-
ción de las acciones que serán premiadas o penalizadas.
Los que favorecen la aplicación de los criterios de integración tienden, a
su vez, a favorecer las estructuras de organización «planas» (aplastadas), en
vez de las estructuras «altas». Las estructuras «altas» tienen un alto número
de niveles jerárquicos en relación con el número de empleados, mientras que
las estructuras «planas» tienen, relativamente, muy pocos niveles. Los que
favorecen las estructuras planas parten del criterio de que mientras más
autoridad se delegue de arriba hacia abajo y menor sea la necesidad de
comunicación vertical a través de las líneas de mando, menores serán las
dilaciones en la toma de decisión, menos distorsión existirá en el flujo de la
información y menos «roturas» existirán en el concepto básico de autoridad
(es decir, dispersión del mando).
Los departamentos de venta son famosos por tener estructuras muy
«altas», con gerentes regionales, de distrito y de áreas. A menudo, el número
de niveles podría reducirse simplificando los procesos de toma de decisión y
delegando más autoridad. El punto clave por determinar es si, en realidad,
con una estructura «plana» se puede lograr un más alto grado de coordina-
ción y control. Esto dependerá de:
• Si las funciones de los subordinados son interdependientes, dado que
cuanto mayor sea la interdependencia mayor será la necesidad de coordi-
nación y, en consecuencia, más «alta» será la estructura requerida.
• La complejidad de las funciones de los subordinados, dado que labores
muy complejas afectan al nivel de supervisión requerido, lo que, a su vez,
afecta al número de niveles de la estructura.
Criterios de adaptación
Una organización debe adaptarse a la inestabilidad reinante en el medio

ambiente en el que opera. Un muy alto nivel de inestabilidad en el medio
ambiente llevará consigo un muy alto nivel de incertidumbre en la toma de
las decisiones que tengan relación con el medio ambiente. En muchos casos,
la incertidumbre puede provocar la aparición de un alto nivel de coordina-
ción mediante la planificación a largo plazo, en lugar de favorecer la
coordinación a través de un proceso de retroalimentación (persona-a-
persona) en la medida en que las actividades se realizan.
El enfoque de la adaptación (o contingencia) ha valorado la necesidad de
«lidiar» con la incertidumbre. La palabra «contingencia» sugiere el rechazo
de aquellas soluciones organizacionales que reclaman la posibilidad de ser
aplicadas universalmente. Pero, al contrario del sistema de «gerencia situa-
cional», que también rechaza la idea de soluciones universales, el enfoque de
la contingencia trata de identificar las condiciones que justifican una
determinada solución.
Las variables que hasta ahora han recibido mayor atención por parte de
los defensores del enfoque de la contingencia son:
• Inestabilidad del medio ambiente.
• Tecnología.
• Tamaño.
En términos generales, los autores que tratan de identificar las relaciones

entre los cambios en estas variables y las estructuras organizacionales
argumentan que tales cambios generan incertidumbre en la gerencia sobre
cómo han de ser enfrentados. Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre
que generen, menos apropiadas serán las estructuras mecanicistas y burocrá-
ticas y mayor será la necesidad de una organización «organimicista» (con
bajos niveles de rigidez).
A pesar de que los investigadores iniciales creyeron que sus hallazgos se
aplicaban a las empresas como un todo, en trabajos más recientes se ha
llegado a reconocer que lo que es válido para una organización como un
todo, no necesariamente es válido para un departamento específico o para
una unidad de trabajo dentro de la empresa.
El enfoque de la adaptación o contingencia plantea la cuestión de hasta
qué punto deberían organizarse formalmente las empresas (y decimos «for-
malmente» porque un sistema «organimicista» es, en realidad, un sistema
organizado informalmente). Uno de los trabajos pioneros en el área, el de
Burns y Stalker (1966), fue el primero en postular la existencia de un
continuum que va desde un sistema mecanicista a un sistema orgánico (más
tarde cambiaron el término por el de organimicista). Una organización
mecanicista, o sistema gerencial, sigue líneas burocráticas y las funciones se
definen muy rígidamente con el fin de identificar claramente las responsabili-
dades. En el sistema organimicista, por el contrario, las estructuras son muy
«diluidas», poco rígidas, los cargos pierden muchas de sus definiciones
formales en términos de métodos, obligaciones y poder (o autoridad) y son
definidos continuamente en términos de la interacción de cada posición con
los otros participantes en la misma tarea global. Burns y Stalker argumentan
que un sistema altamente mecanicista y burocrático presupone un futuro
muy estable y fácilmente predecible, en el que se pueden establecer normas y
reglas para alcanzar determinados objetivos. Cuando tal estabilidad no
existe, la burocracia deja de ser funcional. En consecuencia, se requiere de un
sistema organimicista para enfrentarse a un medio ambiente altamente
variable —por ejemplo, mercados inestables—. Así, si un departamento de
marketing debe enfrentar un mercado cuyos deseos estén cambiando y la
acción competitiva se torna altamente impredecible, deberá evitar las políti-
cas muy rígidas, las responsabilidades definidas muy estrictamente y cual-
quier otra regla que limite la velocidad de respuesta.
El trabajo de Lawrence y Lorsch (1969) sugiere que en los departamentos
funcionales de las empresas debe existir tanto un alto nivel de integración
(colaboración, cohesión social) como un alto nivel de diferenciación (diferen-
tes ideologías o puntos de vista), con el fin de estar en condiciones de
enfrentar un medio ambiente muy cambiante.
Sin embargo, en un medio ambiente estable, en el que las decisiones se
toman sobre bases más seguras, se prefiere una organización estructurada
«más a lo alto» y más burocrática. La incertidumbre del medio ambiente
provoca la incertidumbre en las decisiones, con un nivel más alto de

inseguridad en las áreas de I&D, un poco menor en marketing y aun más
bajo en el área de producción. Lawrence y Lorsch reclaman que, cuanto más
se diferencien estas áreas en términos de «incertidumbre» en el momento de
tomar las decisiones, mayor debería ser la diferenciación en términos de:
• Informalidad. (I&D debería ser la más informal).
• Orientación hacia las relaciones interpersonales. Cuando la toma de la
decisión es altamente insegura (o sólo insegura), mayor deberá ser la
orientación hacia las «metas y tareas» en contraste con una orientación
hacia las relaciones interpersonales.
• Orientación hacia el tiempo. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más
amplia deberá ser la orientación hacia el tiempo. En consecuencia, I&D
deberá tener la más amplia orientación hacia el tiempo.
• Objetivos. Cuanto mayor sea la diferencia en el nivel de inestabilidad
entre las tres funciones, mayor será la necesidad de que los objetivos
departamentales sean específicos para cada una de las funciones.
A partir de estos criterios, en tiempos de muy alto nivel de incertidumbre,
el departamento de marketing debería tener una organización que no fuese
ni demasiado formal ni demasiado informal, debería evitar una orientación
al tiempo muy amplia o muy corta y debería tener objetivos que, al menos,
reflejasen los objetivos corporativos. En tiempos de mayor estabilidad, se
puede adoptar un enfoque más mecanicista, aunque siempre será deseable un
alto grado de integración.
Para Lawrence y Lorsch, una de las razones para situar la función de
desarrollo de nuevos productos fuera del área de marketing radica en la
necesidad que existe de desarrollar una acción de marketing diferenciada de
las del resto de la empresa. Cuando existe una necesidad permanente de
innovación, puede existir, a su vez, la necesidad de lograr una fuerte
diferenciación del producto, lo que, probablemente, pueda ser logrado más
eficazmente colocando el desarrollo de nuevos productos fuera de las
estructuras existentes en el área de marketing. Pueden existir, además, otras
razones para separar el desarrollo de nuevos productos del resto del área de
marketing:
• Lograr una fuerte defensa a favor del producto.
• La sospecha de que la atención de marketing se centra en los productos
existentes y puede descuidar el desarrollo de nuevos productos.
• Cuando existe una razón para creer que el desarrollo de nuevos productos
puede quedarse sin los fondos apropiados debido a que el área de
marketing posee otras prioridades para sus limitados recursos.
Sin embargo, siempre existirá un determinado nivel de peligro en la
separación. Hasta que no se haya establecido el potencial de un producto
nuevo, siempre existirá el peligro de que otros departamentos funcionales
argumenten que los recursos necesarios para el desarrollo podrían ser

empleados mejor en actividades de sus propias áreas funcionales. Esta
situación podría llevar a que el único departamento interesado en el
desarrollo de nuevos productos fuese el propio departamento de marketing.
E, igualmente importante, es muy posible que el desarrollo de nuevos
productos requiera de una interacción constante con las capacidades,
conocimientos, habilidades y experiencias que sólo existen en el departamen-
to de marketing.
Perrow (1970) clasifica las organizaciones en cuatro tipos en función del
manejo de la tecnología de la información, en relación con:
• La probabilidad con que se presenten casos nuevos (problemas) que
requieren una consideración individual, ya que constituyen excepciones a
los patrones generales definidos.
• La probabilidad de que se pueda llegar a una solución de esos casos
excepcionales mediante el análisis, en oposición a las soluciones que se
logran mediante el recurso a algún tipo de intuición o de estimaciones
poco refinados.
Estos cuatro tipos se muestran en la figura 17.5. Las líneas fronterizas
entre un tipo u otro son necesariamente vagas debido al hecho de que, en la
realidad, los factores que califican los distintos tipos constituyen atributos
continuos, y no claramente diferenciables, tal y como sugiere la matriz. A
pesar de que cada una de las casillas clasifica una empresa, éstas deberían
categorizar secciones o departamentos. En este sentido, podríamos clasificar
las secciones del área de marketing de la siguiente manera:
• Casilla 4, que podría incluir las organizaciones típicas de venta, el manejo
Fig. 17.5. Matriz de clasificación de Perrow: Organización de cuatro tipos de tecnología de

la información.
de los pedidos y la distribución. En estas áreas, los casos nuevos son

relativamente pocos y normalmente son «analizables» asumiendo que la
palabra «analizable» no implique que necesariamente se procure una
solución óptima.
• Casilla 2, que podría incluir el desarrollo de nuevos productos. La naturale-
za misma del desarrollo de nuevos productos implica: a) el tener que
luchar con muchos casos excepcionales y b) que la mayoría de los
problemas que se presentan no son manejables con técnicas que aporten
una alta garantía de probabilidad de éxito.
• Casilla 3, que podría incluir la investigación de marketing, en la que se
presentan muchos problemas nuevos, pero la mayoría de los cuales se
pueden solucionar con una serie de técnicas de análisis ya probadas.
• Finalmente, la casilla 1, en la que se podría incluir la publicidad, con pocos
casos excepcionales, pero que cuando ocurren se solucionan básicamente
mediante el sistema de «prueba y error».
Perrow argumenta que, con el fin de evitar presiones y conflictos
innecesarios, una organización debe adaptarse a la tecnología de la informa-
ción subyacente en ella. La casilla 4, por ejemplo, podría estar estructurada
siguiendo un sistema mecanicista. Así, si (como hemos sugerido) la mayoría
de las organizaciones de venta caen dentro de la casilla 4, esta área podría
estar estructurada de forma muy cercana a una conducción mecanicista
—por ejemplo, coordinación y control centrales, responsabilidades y autori-
dades muy bien definidas, objetivos que destaquen la estabilidad y el logro
de un alto nivel de rendimiento, etc.
La casilla 2 sugiere un sistema gerencial organimicista. Si el desarrollo de
nuevos productos cae en la casilla 2, se recomienda una estructura muy
descentralizada, con niveles y jerarquías muy «diluidas». Debido a la
inestabilidad reinante, se plantean serias dudas sobre las funciones que
deben ser coordinadas. Se requiere de un alto nivel de interacción para
lograr la coordinación por vía de la retroalimentación; la incapacidad para
prever los problemas actúa en contra de la posibilidad de lograr la
coordinación por vía de la planificación de los programas de trabajo.
Para la casilla 3 (por ejemplo, investigación de marketing), la organiza-
ción debería ser más descentralizada que para la casilla 4, pero más
formalmente estructurada que para la casilla 2. Perrow señala que los
objetivos deberían valorar tanto la estabilidad como la calidad de los
resultados. Las recomendaciones para la casilla 3 se centran en la necesidad
de lograr el equilibrio entre la necesidad de resultados rápidos y de una alta
capacidad de adaptación a los casos excepcionales, con la necesidad de
establecer mecanismos que aseguren el logro de un alto nivel de coordina-
ción y controles formales. La coordinación y el control se pueden lograr más
fácilmente que en la casilla 2, ya que las técnicas de análisis que hay que
aplicar son conocidas.
Finalmente, para la casilla 1 (por ejemplo, publicidad), la organización

podría ser más descentralizada que en la casilla 4, pero los objetivos, como
en la casilla 2, deberían centrarse en los riesgos y en la innovación, al mismo
tiempo que se debería valorar la necesidad de cumplir con determinadas
fechas previamente establecidas.
Podríamos señalar otras aportaciones al análisis del enfoque de contin-
gencia (Galbraith, 1973; Tushman y Nadler, 1978), pero dicho señalamiento
escapa a los objetivos de este capítulo. Lo que sí queremos fijar en la mente
del lector es que ninguno de los enfoques de la adaptación o contingencia
está apoyado suficientemente por evidencias sólidas y que, como indica
Child (1977), aún no conocemos la verdadera importancia de lograr diseños
organizacionales que encajen con las contingencias identificadas hasta aho-
ra. Sin embargo, es necesario hacer algunos comentarios sobre la informa-
ción y las estructuras de organización. Usualmente, la necesidad de informa-
ción concluye con el establecimiento de un departamento especializado (por
ejemplo, departamento de investigaciones de marketing), mientras que el
procesamiento de la información indica la necesidad de que exista la
correspondiente capacidad para procesar la información. En esencia, el nivel
de delegación de las decisiones no depende de la disponibilidad de una
gerencia profesional en la que se pueda delegar, sino de la capacidad del
sistema de información para controlar el rendimiento, de manera tal que la
delegación de la autoridad no se traduzca en menoscabo de la responsabili-
dad. También, dado que la información debe ser comunicada, esta comuni-
cación debe estar amparada o facilitada por la estructura de la organización.
Un error desafortunado, aunque muy común, es el de ignorar las implicacio-
nes que tienen sobre los sistemas de información los cambios que se
producen en las estructuras de la organización o en las estrategias; esto se
aplica en áreas como:
(i) Sistemas de ejecución, que se refieren a la conducción de las operacio-
nes de la empresa, como, por ejemplo, el sistema para el manejo de los
pedidos.
(ii) Sistemas de seguimiento, que se refieren a la verificación de las distintas
etapas o posiciones que han de alcanzarse en el desarrollo de las
actividades, procesos y operaciones básicas de la empresa, como, por
ejemplo, seguimiento del proceso de producción.
(iii) Sistemas de control, tales como el control presupuestario, que se refiere
a aquellos sistemas que se establecen para asegurarse de que otros
sistemas o procesos se desempeñan de acuerdo con las normas estable-
cidas.
IMPLICACIONES PARA EL ÁREA DE MARKETING
Objetivos y organización de marketing
Los objetivos y las estrategias determinan cuáles son las actividades de

marketing que se deben ejecutar. Un sistema de venta por correo no necesita
de una fuerza de ventas, mientras que una empresa que venda productos
industriales al gobierno puede que no necesite de la publicidad o de la
investigación de marketing. Si no se toman en consideración los objetivos, se
corre el riesgo de pensar en la mejor forma para hacer lo innecesario (por
ejemplo, agrupar funciones que hayan sobrevivido a pesar de su inutilidad) o
en la mejor forma para lograr resultados que no sean satisfactorios (por
ejemplo, agrupar funciones que colectivamente no sean las adecuadas para
realizar el trabajo requerido).
Al aplicar el concepto de marketing, las empresas adoptan una política
de «marketing integrado» en la que todas las funciones que tienen un
impacto directo sobre el consumidor (publicidad, venta personal, investiga-
ción de marketing, distribución y planificación del producto) se agrupan
bajo el departamento de marketing para consolidar la necesaria coordina-
ción. La figura 17.6 ilustra este concepto. Pero para muchas empresas no es
intuitivamente obvio que todas las funciones mostradas en la figura 17.6
deban agruparse bajo el área de marketing. Por ejemplo, es común, hoy en
día, encontrar que las actividades de publicidad, venta personal, planifica-
ción del producto o distribución estén separadas, tanto física como jerárqui-
camente, del resto del marketing. Así, las funciones de almacenamiento y el
resto de las actividades de distribución pueden, en la práctica, encontrarse
agrupadas bajo un departamento separado, que maneje todo lo relativo al
flujo de mercancías desde el proveedor hasta el cliente, dentro de un sistema
integrado que requiere la guía y coordinación de expertos en gestión de
materiales. En otras palabras, pueden existir muchas y poderosas razones
para no agrupar algunas funciones dentro del área de marketing.
Lo que podemos señalar es que una persona debe ser la responsable
última por el desarrollo de la estrategia de marketing y que este trabajo se
hace más difícil si las actividades de publicidad, ventas, etc., no caen
directamente bajo esa persona. En ausencia de un jefe único, se plantearán
problemas en el logro de acuerdos, ya que puede darse el caso de que lo que
podría ser mejor para marketing no parezca ser lo mejor para la fuerza de
ventas, para la publicidad, etc. En tales casos, debe existir algún sistema que
permita solucionar los conflictos que surjan en relación con la integración de
las estrategias y, por el momento, la presencia de un superior único y común
a todas las áreas parece ser la mejor solución.
En términos generales, a partir de los años cincuenta se han multiplicado
las funciones que han ido integrándose bajo la línea de mando del jefe del
Fig. 17.6. El área de marketing bajo el concepto de marketing.
área de marketing. Algunas de estas funciones, como la distribución física,

implican la necesidad de habilidades y conocimientos técnicos que no son
comunes en aquellas personas que han recibido entrenamiento en el área de
marketing per se. Lo que aparentemente se necesita es alguna forma de
unidad de gestión de servicios que incluya científicos de la gestión, expertos
en sistemas, etc., con el fin de asegurarse de que el área de marketing opera
eficientemente.
Estrategia y organización de marketing
Organización global
Una estrategia de crecimiento, si tiene éxito, provocará que surja la necesi-
dad de cambios en la organización. La penetración de mercado por vía de la
ampliación de los segmentos puede conducir a la creación de divisiones
geográficas o a una división internacional. Por otra parte, el desarrollo de
mercados, el desarrollo de productos, la integración vertical y la diversifica-
ción (asumiendo una respuesta positiva de las ventas) pueden inducir a

considerar una organización basada en divisiones por productos o mercados
o proyectos o matrices generales, en las que el grado de burocracia que se
establezca estará en función del grado de inestabilidad que se enfrente.
Las estrategias específicas que se adopten en un proceso de reconversión
del área de negocios dependerán de la dimensión de los cambios que las
mismas impliquen. Cuando la reconversión puede lograrse mediante opera-
ciones más eficientes, la disminución del personal de marketing (o la de
cualquier otro departamento) puede inducir a cambios muy modestos en la
organización, sin ir más allá de un simple reagrupamiento de algunas
funciones. Cuando la reconversión exige la venta de activos, la eliminación
de productos o la reducción de algunas líneas, el impacto en la organización
puede, incluso, inducir a un retorno a la organización funcional, abandonan-
do una estructura basada en divisiones. Sin embargo, cuando un proceso de
reconversión sólo implica un proceso de reposicionamiento o de desarrollo
de mercado, las implicaciones para la organización podrían no sobrepasar la
simple ampliación del sistema de gerencias de productos.
Una organización o una división de marketing puede estar organizada
sobre la base de los productos, de las regiones, de los canales o de los
consumidores o clientes. Cada uno de esos tipos de organización tiene
ventajas y desventajas en términos de economías de escala y coordinación.
Sólo los hechos específicos de cada caso podrán determinar lo que es mejor,
a pesar de que la mayoría de los hombres de marketing muestran una
disposición positiva a favor de la organización en función de los mercados.
Por ejemplo, Hanan (1974) argumenta que las empresas, con el fin de
asegurar la orientación al consumidor, deberían organizarse, comenzando
por las fuerzas de ventas, alrededor de sus mercados, en divisiones separadas
para cada mercado y en función de las unidades estratégicas de negocios.
Así, si el comprador (cliente o consumidor) típicamente compra muchos
productos de la empresa, el comprador tratará con un solo vendedor y con
una organización. Esta es la solución que reclama poseer aplicación univer-
sal; una afirmación que es rechazada en la actualidad por los especialistas en
organización.
Organización de la fuerza de ventas

También una fuerza de ventas puede organizarse en función de los produc-
tos, de las regiones, de los canales o de los clientes, o por una combinación
de algunos de ellos.
La organización de la fuerza de ventas en función de los productos es
común cuando se manejan muchos productos diferentes entre sí y se venden
a muchos compradores. Puede ocurrir, incluso, el tener fuerzas de ventas
separadas para cada grupo de productos, aun cuando los mismos clientes
compren todos los productos de la empresa. Cuando la amplitud y compleji-
dad de la línea dificultan la posibilidad de que el personal de ventas se
mantenga actualizado, es posible que sea más eficaz especializar a los

vendedores en vez de tratar de entrenarlos a todos sobre todos los produc-
tos. Igualmente, si se venden muchos productos a los mismos compradores,
existe el problema de conseguir que el comprador dedique el tiempo
necesario para la revisión y decisión sobre todos los productos. El tiempo
del comprador constituye un valioso activo y él se inclinará por distribuirlo
racionalmente entre los vendedores. Por ejemplo, utilizando un solo vende-
dor es posible que éste logre un promedio de una hora por visita, mientras
que dos vendedores, visitando al mismo cliente en ocasiones diferentes,
podrían lograr una hora y media de atención; es posible que las ventas adi-
cionales que se logren con esa media hora extra compensen los gastos adicio-
nales del otro vendedor.
Para lograr una decisión eficaz sobre el tipo de organización que hay que
implantar será necesario recurrir a investigaciones empíricas, ya que muy
difícilmente se llegará a ella a través de procesos estrictamente lógicos. Sin
embargo, en términos generales, cuando existen distintos grupos de clientes
o mercados que demandan estrategias de venta diferentes, se logran mejores
resultados con fuerzas de ventas separadas. La desventaja se encuentra en los
costes, ya que esto implica que varios vendedores deban viajar por las
mismas áreas geográficas.
Centralización/descentralización de las divisiones

Múltiples problemas surgen cuando una empresa decide organizarse por
divisiones. Las funciones de publicidad o investigación de marketing, ¿debe-
rían centralizarse, descentralizarse o localizarse en una división a nivel
corporativo?
La publicidad centralizada logra economías de escala y una administra-
ción uniforme de la función para toda la empresa. En contra de estas
ventajas, se encuentra la dificultad de coordinar la publicidad con las
actividades de marketing que se realizan en las distintas divisiones.
Cuanta mayor diferencia exista entre las distintas divisiones en términos
de marketing, mayor será la necesidad de descentralizar la publicidad. La
principal desventaja de esta descentralización es la pérdida de las economías
de escala y la posibilidad de que se descuide la coordinación de la publicidad
entre las distintas divisiones.
Existen, claro está, argumentos para justificar que las actividades de
publicidad se sitúen en una división a nivel corporativo. La función de
publicidad que se realiza a nivel corporativo puede asumir la publicidad
institucional, coordinar mejor la publicidad de las distintas divisiones y
establecer políticas generales de publicidad, de presupuestos y de criterios de
evaluación.
Argumentos similares se aplican a las actividades de investigación de
marketing. La investigación de marketing centralizada puede generar ciertas
economías, pero corre el peligro de quedarse aislada de los problemas
diarios de cada división. La investigación de marketing descentralizada puede

lograr una mejor coordinación con las actividades de marketing, pero su
utilidad puede decaer al mantenerse al margen de los objetivos a largo plazo
de la empresa. Cuando la investigación de marketing se localiza en una
división a nivel corporativo, usualmente ésta se ocupa de las investigaciones
que tienen impacto sobre la totalidad de la empresa y actúa como coordina-
dora, guía y colaboradora de las unidades de investigación de marketing de
las diferentes divisiones.
Organización para el desarrollo de productos nuevos

El desarrollo de productos nuevos requiere la coordinación de un alto
número de funciones —por ejemplo, I&D, finanzas, marketing, ingeniería y
compras—. El grado de coordinación requerido estará en función de la
naturaleza de las actividades por realizar en lo que se refiere a:
• Desarrollo de nuevos modelos de los productos existentes.
• Desarrollo de productos nuevos para los mercados existentes.
• Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes, pero que no
habían sido previamente explotados por la empresa.
• Desarrollo de productos nuevos para mercados completamente nuevos.
Obviamente, en términos organizacionales, será mucho más simple
desarrollar un modelo nuevo para un producto existente que desarrollar
productos completamente nuevos para mercados completamente nuevos.
Las diferentes alternativas organizacionales para localizar las funciones
relativas al desarrollo de productos nuevos son:
(i) Asignarlas a un grupo de I&D.
(ii) Asignarlas a un gerente de productos,
(iii) Establecer un grupo para manejar el proyecto,
(iv) Establecer un grupo de nuevas inversiones (ventures).
(v) Establecer un comité de productos nuevos,
(vi) Establecer un departamento de productos nuevos.
Un grupo dentro de I&D. La incertidumbre respecto al desarrollo de
productos nuevos puede ser más técnica que comercial. Si el producto es
muy técnico o aparentemente requerirá varios años para su desarrollo, el
desarrollo de productos puede localizarse legítimamente en el área de I&D,
siempre y cuando se pueda planificar el mantenimiento de una relación muy
estrecha con marketing. Y aun cuando se decida la localización en I&D, será
necesaria una decisión posterior para definir si tales funciones se organizarán
alrededor de un grupo de científicos o de un grupo mixto que se encargue del
proyecto.
Gerente de producto. Cuando las principales decisiones respecto al
proyecto requieren conocimientos y habilidades de marketing y el aspecto
físico del producto no presenta problemas mayores, el gerente de producto
puede hacerse cargo del desarrollo del proyecto global. Para tales fines, se
encarga de coordinar todas las actividades relacionadas con el desarrollo del
producto y, luego, permanece como un coordinador global a lo largo de la
vida del producto. Las actividades en sí quedan asignadas a los distintos
departamentos funcionales con el fin de asegurarse de que se mantenga un
adecuado nivel de uniformidad entre la función de desarrollo y las demás
funciones de la empresa y para lograr las economías de escala que se
obtienen al trabajar con mayores dimensiones. Puede ser que el uso del
concepto de gerente de productos no funcione:
• Si el período requerido para el desarrollo del producto aparenta ser muy
prolongado.
• Si existen conflictos sobre las prioridades entre el gerente de productos y
los distintos encargados de los departamentos funcionales.
• Si el gerente de productos no posee la amplitud de conocimientos
requeridos para este tipo de trabajo.
Grupo a cargo del proyecto. Se crea un grupo, bajo la dirección de un
«gerente de proyecto», que se responsabiliza del desarrollo del producto
nuevo hasta llevarlo a su fase de comercialización. Usualmente, el gerente o
líder de proyecto proviene de un área ajena a la de marketing. Recurrir a un
gerente de proyecto, como recurrir a un gerente de productos, permite lograr
un más alto nivel de coordinación y control sobre el desarrollo de los
trabajos. Sin embargo, al contrario de cuanto sucede con el gerente de
productos, la presencia de un gerente de proyectos evita la aparición de
conflictos con los encargados de los diferentes departamentos funcionales, ya
que el gerente de proyectos ostenta la mayor parte (si no la totalidad) del
control sobre las actividades relacionadas con el producto nuevo. Pero este
nivel de autosuficiencia puede generar algunas deficiencias: pérdidas de
economías de escala, lejanía del área de marketing, etc.
Grupo de inversión. Un grupo de inversión, contrario a un «grupo de
proyectos», constituye una empresa en miniatura: una empresa nueva e
independiente. Los grupos de inversión desarrollan el producto hasta
llevarlo a un nivel en el que una de las divisiones de la empresa decida
hacerse cargo del producto o, en algunos casos, el propio grupo continúa
con la operación del proyecto. Los «gerentes de los grupos de inversión» se
seleccionan en función de sus habilidades como entrepreneur y de sus
experiencias personales, y se les asignan los recursos necesarios para desarro-
llar una organización autosuficiente.
Comité de nuevos productos. A los comités normalmente se les asignan
las tareas relativas a la búsqueda y tamizado de nuevas ideas para el
desarrollo de productos. En algunas ocasiones, los comités también se
encargan del desarrollo global del producto, especialmente cuando dicho
desarrollo requiere poco tiempo y no es muy complicado. Sin embargo, los
comités pueden ser causa de problemas:
• Falta de una autoridad central que imparta las directrices generales.

• Ninguno de sus miembros es responsable por las estimaciones de costes,
tiempo y ventas.
• Falta de continuidad en los miembros que integran los comités.
Departamento de productos nuevos. Un departamento de productos
nuevos puede establecerse tanto dentro como fuera del área de marketing. Si
se ocupa únicamente del desarrollo de nuevos modelos para los productos
actuales, esta unidad puede ser localizada con toda propiedad dentro del
área de marketing. En caso contrario, situarla dentro del área de marketing
podría provocar que centre demasiado su atención en proyectos a corto
plazo.
Orientación a la acción o a la reacción

La empresa que adopte una orientación a la acción, o proactiva, mostrará
tanto una alta orientación a la innovación como al mercado, lo que, en
términos generales, requiere:
• Una estructura organimicista (poco rígida) en vez de una estructura
burocrática, que le permita lograr la flexibilidad que se necesita para
enfrentar los niveles de incertidumbre que se producen en un proceso
innovador.
• Recursos en cuantía suficiente (esto es, recursos no comprometidos) que le
permitan apoyar la actividad innovadora.
• El uso de grupos o equipos de proyectos, cuyos miembros provengan de
diferentes departamentos de la empresa, con el fin de lograr la variedad de
ideas que se necesitan para crear el clima de innovación deseado.
Por el contrario, las empresas que no son pioneras, las llamadas
seguidoras del líder, deben centrarse en la eficiencia y los bajos costes. Un
ejemplo de ello es el caso de BIC Pen Company cuando ingresó en el
mercado de los bolígrafos. Captó una apreciable participación de mercado
mediante bajos precios y publicidad y distribución masiva. Sin embargo, una
empresa que ingrese en un mercado maduro (que no esté en su fase de
crecimiento) posiblemente necesitará de factores competitivos diferenciales
más importantes para penetrar un mercado bien dominado y, seguramente,
la diferencia de precios no sea suficiente. Los resultados que logró BIC al
realizar un ingreso tardío en el mercado de los rotuladores y en el de los
panty hose fueron mucho más modestos.
Sin embargo, las cosas nunca son tan sencillas. Existe una tendencia muy
baja a que una empresa sea permanentemente innovadora; los líderes en una
innovación son, muy a menudo, los «seguidores» en otras áreas. Lo más
común es que las innovaciones más importantes provengan de áreas fuera
del sector de actividades, dado que las empresas que pretenden ingresar en
un mercado ya desarrollado tratan de hacerlo con un producto que
Fig. 17.7. Mecanismos de coordinación inter-unidades.
produzca una verdadera «ruptura» respecto a la situación existente. Usual-

mente, ante esta «invasión», las empresas previamente establecidas respon-
den con un proceso innovador. En consecuencia, como contrarrespuesta, las
que fueron originalmente líderes en la innovación se mueven de un enfoque
de innovación radical de los productos a un proceso de perfeccionamiento o
mejora de los productos.
Coordinación interdepartamental
La gerencia de marketing debe coordinar sus actividades y decisiones con
otros departamentos de la empresa. Se requiere, por una parte, la coordina-
ción vertical, con el fin de asegurarse de que las estrategias de marketing y
las estrategias corporativas se refuercen mutuamente. Pero, en segundo
lugar, también se requiere la coordinación lateral (u horizontal) para poder
integrar los esfuerzos de producción, diseño, I&D, finanzas y marketing. La
«administración por objetivos (APO o MBO, en inglés) permite el logro de
esta coordinación (Carrol y Tosi, 1973), pero, usualmente, se necesitan otros
mecanismos de coordinación (véase Fig. 17.7).
La coordinación interunidades entre I&D y marketing es particular-
mente importante en las empresas muy innovadoras. Las evidencias sugieren
que las empresas innovadoras de éxito son aquellas en que: a) sus departa-
mentos técnicos y de marketing trabajan en estrecha coordinación y b) la
alta dirección se preocupa permanentemente sobre el progreso de los
proyectos.
CONCLUSIÓN
Es imposible, en tan corto espacio, hacer una revisión a fondo de todos los
temas relacionados con la organización. Pero incluso una revisión muy
amplia dejaría muchas preguntas sin contestar, debido a que la teoría de la
organización todavía está en pleno desarrollo. Por ejemplo, el sentido
común nos sugiere que la probabilidad de que una empresa sea, o pueda ser,
burocrática no depende únicamente del grado de inestabilidad que debe
enfrentar un medio ambiente incierto. Además, mientras el mayor interés se
ha centrado en el efecto del crecimiento en las estructuras organizacionales
de las empresas, es necesario investigar más a fondo el efecto de factores tales
como los objetivos de inversión, las estrategias, etc., sobre esas mismas
estructuras. Más aun, conocemos muy poco sobre la incidencia de las
diferentes «fuerzas impulsoras» de las empresas y sus efectos sobre los
cambios organizacionales o cómo las diferentes estructuras se relacionan con
las diferentes estrategias competitivas. En esta área, todavía nos queda
mucho por aprender.
Post-data
Los lectores de este libro habrán llegado a tener un cierto nivel de
comprensión sobre la complejidad del marketing. El éxito en marketing no
es fácil y no existe fórmula que establezca cómo debe ser llevado a la
práctica. Aquellos que reclaman que esto es posible, de una manera u otra
van más allá de lo que los conocimientos sobre el marketing pueden real-
mente aportar. Las técnicas y enfoques discutidos en este libro pueden
reducir los riesgos, pero no asegurar el éxito. Lo que realmente necesita el
hombre de marketing, al estudiar sus mercados (y la tecnología propia de la
actividad) es discernimiento, creatividad y experiencia: discernimiento, para
identificar lo que constituye el factor clave; creatividad, para lograr las
soluciones deseadas; y experiencia, para lograr que todas esas cosas ocu-
rran... con beneficios.
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Índice analítico
«A la medida», productos, 271, 317-22 BIC Pen Company, 31, 71, 81, 189, 574
Acciones disuasivas para proteger la parti- Bienestar, consumidor, 20
cipación de mercado, 188-9 «Boca-a-oído», comunicación, 130, 302
Acciones intencionales de compra, 129 Boston Consulting Group, análisis del por-
Actitudes como factores que influyen en la tafolio de productos de, 34-44, 191,
compra, las, 131-32, Fig. 10.1 472
Activos, evaluación de los, 193-4
Acto-acción, estructura de, 123 Cálculo de decisiones, 381-3
Acuerdos comerciales de intercambio, 485 Calidad, 268-9, 448-9
Acuerdos entre competidores, 182-4, 192 Callplan, 431-2
Acuerdos para proteger la participación de Campaña, ventas, 539-40
mercado, 189 Canibalismo, 166, 287, 300
Adaptación, criterios de, 115, 562-7, Fig. Capital de operaciones, 289
4.1 Capitalizar para incrementar la participa-
Adquisiciones, compras, 73-75, 188, 274 ción de mercado, 192
Agencias de publicidad, 349-51 Características demográficas, 154-56, 160,
AIO (Actividades, Intereses y Opiniones), 161, 163, 307
156 Carga de trabajo, 429-30, 554-5
Alcance en publicidad, 371-2 Ciclo de vida del producto (CVP), 82, 240-
Ampliación de la línea, 270-1 54, 384, 474-5
Análisis de vacíos, 280-4 Circulación dividida, técnica de prueba
Análisis de valor y análisis de ingeniería, previa de la publicidad, 387
265-6 Clasificación de los productos, 29
Análisis factorial, 226-7, 233-4, 281 Clasificación u ordenamiento, segmenta-
Arrendamiento (leasing), 480 ción por, 162, 166-70
Asociación y publicidad, 338-9 Coherencia, modelo de la, 337
ASSESSOR, 304 Colley, efectos del modelo de las secuencias
Atracción de consumidores, 340, 353-4, jerárquicas de, 331-4, 339
406, 479, Tabla 10.4 Competencia, 14-16, 253-4, 497
Auditoría del producto, 217 definición, 142-7, 176
Auto-imagen y comportamiento de com- establecimiento de capacidades e inten-
pra, 104, 157 ciones, 176-8
estrategias competitivas, 86, 90, 181-200,
Bases psicográficas de la segmentación, 406-7
156-8, 160, 163 estrategias de reacción, 194-5, 288
BCG, análisis del portafolio de productos publicidad y, 328, 385
de, 34-44, 191, 472 y precios, 445, 450-1, 465-70, 475-7
597
598 ÍNDICE ANALÍTICO
y productos nuevos, 278, 288 Curva de la experiencia, efectos de la, 34,

Comportamiento mecánico, 120-1, Fig. 39-41
10.3 y los precios, 191-2
Compradores y compras, 76, 135-39, 277-8 Curva-V, 63-4
elección, selección 124-28
clasificación para la publicidad, 157 DAGMAR, 339-40
factores contrarios a la compra, 109-10 Decepción de los consumidores, 12-13, 20,
industriales, 18, 106, 118, 134-35, 408-14 393-4
influencias, 128-133 Decisión, procesos de, 124-28, 207-11
preferencias de compra del consumidor, Decisiones, sistema de apoyo a las, (SAD),
496, 504-7, véase también deseos, com- 206-7, 304
pradores Delphi, técnicas, 280
razones de, 14-16, 102-8, 111-23, 447-9 Desarrollo del producto, 71-2, 254-6, 274-
Comunicación 311,386
de boca-a-oído, 130, 302 organización para, 564, 572-4
objetivos, 339-41, 385-6, 400-3 Desarrollo interno de la empresa, 73, 74-5
persuasiva, 323-78 Descuentos, 481
Condicionantes del comportamiento de los Deseos, consumidores, 102-8, 325-8, 339-41,
compradores, 124 353-4
Conformidad de los compradores, 113, 114, Deseos latentes, 109, 296, 326-7, Fig. 10.3
129-30 Deseos pasivos, 109-10, 296, 331, 342-4,
Consejo como criterio para reducir los ries- 418, Tabla 10,3
gos, 116, Fig. 4.1 creación de, 13
Consistencia, la publicidad y los modelos falsos, 392
basados en la, 336-8 mapas perceptuales de, 168-9
Contractuales, sistemas de marketing, 512- y las limitaciones del concepto de marke-
4 ting, 17-18
Contratos, 484 Desviaciones en la investigación de merca-
Contratos basados en el coste, 484 do, 221-2
Convencionalismos como criterio de inte- Diagrama de las nueve casillas, 44-7, 76
gración, 113, 121, Fig. 4.1 Diferenciación del producto, 77, 78, 149-50
Conveniencia, empaquetado para, 297-298 Diferencial semántico, escala del, 219-21
Conversión de consumidores, 340, 353-4, Difusión, el proceso de, 249-51
406, 480, Tabla 10.4 Disonancia-atributos, jerarquía, 334
Coordinación, organizacional, 555-8, 575 Disonancia cognoscitiva, modelo de la,
Corporativos, sistemas de marketing, 512 337-8
Correlación múltiple, análisis de, 293-6, Distribución, 91-2, 152, 297, 452-4
449, 478 estrategia de los canales, 494-510
Correo/servicios postales física, 518-20
órdenes, compras por, 501 gestión y políticas de los canales, 510-18
publicidad directa, 370 rol de los canales, 490-3
sondeos por, 223 Distribución exclusiva, 507-8
Cosecha, objetivo de inversión de, 37, 75 Distribución intensiva, 507
Costes, 85, 499 Distribución selectiva, 507
liderazgo de, 78, 79, 455-7, 470-2, 478 Diversificación, 72-4, 85, 551
reducción/ahorros de, 34, 39-41, 264-6, Diversificación concéntrica, 72, Fig. 3.3
518-9 Diversificación contigua, 72, Fig. 3.3
y precios, 455-7, 470-2, 478 División lógica, segmentación por, 164-6
Creencias de los compradores, 108 Divisiones, organización por, 556-7, 571-2
Criterios económicos, 114, 553-9
Cupones, promoción de venta, 345 Economías de escala, 35, 40, 71, 555
Curva de la demanda, 442, 461-4 Efectivo, flujo de, generación de, 33, 62-5,
segmentada, 468-9 289, véase también flujos de ingresos
ÍNDICE ANALÍTICO 599
Efecto de «ir todos en el mismo vagón» Funciones de uso, 112-13, 116-19, 146-7,
como criterio de integración, 114, Fig. 181, 268-9
4.1 Fusión, 73, 188
Ego, consideraciones ligadas al ego en la
decisión de compra, 114 Garantías y el comportamiento de compra,
Elasticidad de la demanda, 462 las, 116
Eliminación de productos, 264-5 «Gatos salvajes», «niños problema», 37, 41,
Empaquetado, 297-9 42
Empuje-tracción, estrategias de, 383-4, 496 General Electric Co., 11, 44, 61, 75
Enfoque de los potenciales iguales, 427-9 la matriz de negocios de, 44-7
Entrampadas, 183-4 Gestión, dirección, 84, 525-8, 559-61
Entrevistas marketing, 24, 203-35, 381-3
de ventas, 419-22 modelos de las ciencias de la, 430-2
en la investigación de marketing, 219-25 producto, 239-59, 572-4
E-O-R (S-O-R), modelo de comporta- ventas, 412-14, 422-36
miento, 129 Grupos de referencia, 129-30
Escala específica, 221 Grupos sociales y comportamiento de com-
Escalas multidimensionales (MDS), 169, pra, 105, 130, 155-6, 160, 251
233, 281
Esclavitud/encadenamiento, 15-16, 498-9 Hábito y el comportamiento de compra, el,
Esclusas, 249 121-22, 331
Espionaje industrial, 180 Hegemonía, 183
Esquismogénesis, 191-2 Hendry, modelo de la representación de la
Establecimientos propios, 502-3 jerarquía de los mercados, 165-66
Estatus y el comportamiento de compra,
114 IBEM (PIMS), base de datos, 60-4
Estilo del producto, 269-70 IBM, 42, 180, 195, 288, 451, 452
Estilos de vida y comportamiento de com- I&D (R&D), investigación y desarrollo,
pra, 105, 133, 156 253-4, 278-9, 572
Estímulos ambientales que influyen en la Igualar o superar las expectativas de los
compra, 129-30, Tabla 3.1 consumidores, 14-15
Estrategia del mensaje en la publicidad, Imagen del producto, 298-9, véase también
354-6 marca
Estrategia por cliente individual, 407-22 Imitación para enfrentar la inseguridad,
Estrategias del producto, 262-74 comportamiento de, 115-16
«Estrellas», 37, 41-3 Imitación para proteger la participación de
Estructura de un mercado, análisis de la, mercado, acciones de, 189
166-70, 282-8 «Impacto en los beneficios de las estrate-
Estructuras mentales y el comportamiento gias de marketing» (IBEM), 60-4
del consumidor, 130-1 Imperio, 183
Etogenia, 123 Impositivos, criterios, 117, 559-61
Experimentos controlados en la investiga- Incremento de las ventas, 340-1, 353-4, 406,
ción de mercado, 225-7 481, Tabla 10.4
índice de uso y segmentación, 159, 160,
Factores contrarios a la compra, 108-10 294, 327, 481
Familiaridad con un producto, 116 Inducción de compra, 90, 174, 358, 361-2
Fishbein, modelo de acción razonada de, Industria, 278, 482-4, 504
132 Industriales/institucionales
Flujos de ingresos, 262, 444-5, 474-5, 479- compras, 15, 106-7, 118, 134-5, 408-14
80, 481, 482 mercados, 476
Franquicias, 513-14 segmentación de los mercados, 160-1
Frecuencia en la publicidad, 371-2 Influencia de la familia en la acción de
Funciones auxiliares, 112-15, 118, 146, 152 compra, 130, 156
Información imagen y publicidad, 157, 359-60, 363

en el empaquetado, 298 lealtad y segmentación, 150-52, 159, 160
en la toma de decisiones en el marketing, nombres, 299-301, 448-9
56-9, 203-34, 265 Márgenes, políticas de, 453-4
para la toma de decisión de los consumi- Marketing
dores, 109-10, 116-17, 125, 330-8 concepto y limitaciones, 10-20
sobre la competencia, 178-81 definición, 3-4, 22-4
Informes verbales de los consumidores, 222 directo, 501-2
Innovación del producto, 30, 251-2, 257-8 estrategias, 65-97. 207-11, 246-9, 525-47
Integración, 69, 71 planificación, 27-49, 51-67, 414-18
criterios, 113-14, 561-2 unidad básica de análisis y modo de pen-
hacia atrás, 71 samiento, 7-10
horizontal, 69 Marketing imbricativo, 18
vertical, 71-2 Matriz de negocios, General Electric, 44-7,
Integridad personal, 114, 393 76
Intención en la decisión de compra, la, 122 Matriz de organización, 557-8, 565-6
Intercambio, teoría sociológica del, 7-8, 124 Matriz de participación en el crecimiento,
Intermediarios, 493, 503-4 36-39
Interrogación, entrevista, información reco- Mayoristas, 503
pilada por medio de, 219-25, 387 McKinsey, el esquema de las 7-S de, 541-7
Investigación de marketing, 211-35, 572 Medio ambiente competitivo (PMC), prue-
Investigación motivacional, 223-4, 387 bas del, 290-1
Jerarquía de baja implicación, 334-6 Medios y la publicidad, los, 349, 368-73
Jerarquías, los modelos de, 165, 168 Mercado, 193
y la publicidad, 330-8 adaptación, 15-16
Juego de la compra, 227-8 concepto, 141-7
Juegos teóricos/teoría de los juegos, 195-8, desarrollo, ampliación, 64-74, 270-1
468 equilibrio, 182-3
estructuras del, 461-2
Lanzamiento de productos, 308-10 ingreso, entrada a un, 76, 190
Legislación, gobierno, 20, 559 liderazgo de, 36
y competencia, 181-2 penetración del, 68-70
y la publicidad, 395 Mercado, definición basada en las funcio-
y los precios, 454-5 nes, 142-7, véase también funciones
Licitación, 482 auxiliares y funciones de uso
Liderazgo Mercado, definición basada en las necesi-
de mercado, 36 dades genéricas, 142-7
de precios, 469-70 Mezcla de marketing, 246-9, 328, 441-2
en costes, 78, 79 ajustes en la, 188
en los canales, 515 definición, 92
Likert, escala, 221 para un producto nuevo, 296-304, 307-8
Líneas de precios, 453 Minimercados de prueba, 305
Moda como criterio de integración, la, 113-
Mantenimiento/defensa, objetivos de inver- 14
sión de, 37, 74 Modelo compensatorio del comportamien-
Mantenimiento, retención de los consumi- to de los compradores, 125-8
dores, 340, 353-4, 406-7, 481-2, Fig. Modelo del balance, 337
10.4 Modelo multi-atributos en el comporta-
Mapas perceptuales, técnicas de los, 162, miento del consumidor, 125-8
167-70, 281-3 Modelos matemáticos en la investigación
Marcas, 116, 166, 393 de marketing, 229-34
cambio de, 121, 166, 441, 450-1 Monopolio, 32, 183, 461, 466-7
Motivación de la red o fuerza de ventas, criterios, 553-67

432-3 implicaciones para el área de marketing,
Motivación dogmática y formato, 366-7 568-75
Motivaciones emocionales y formato en la problemas de las, 550-3
publicidad, 363-6 Orientación, 10-11, 12-15, 51, 185-6
Motivaciones que influyen en la compra, a la producción, 10-11
132 al consumidor, 10-11, 14-16,51,185
Muestra, 116
en la investigación de mercados, 215-17 Paneles de compradores, 224, 390-1
Muestras gratis, 344, 347, 480 «Par reports (PIMS)», 62, 63
Muestreo no probabilístico, 216-17 «Parrilla», estructura de organización tipo,
Muestreo por cuotas, 216 556-7
Muestreo probabilístico, 215 Participación de mercado, 45, 184-5, 385
avance, crecimiento de la, 36-39, 186,
Necesidades, 108, 142-7 190-3
Negociación, 483-4, 534 protección de la, 186, 188-90
Negocio, área o sistema de, 288 y rentabilidad, 35,41
análisis de la situación, 56-8 Percepción como factor influyente en la
definición, 28-29 compra, la, 130-1
dimensión, tamaño, 64-6, 172, 380 Perfeccionamiento/desarrollo del producto,
fuerza impulsora, fortalezas, 30-33, 42, 267-70, 317-22, 478
172-3, 256, 262
NEWS, 307-8 «Perros», 37, 41
«Niños problema», 37, 41, 42 Personalidad y el comportamiento de com-
Norma conjuntiva en el comportamiento pra, la, 133, 156-7
de los compradores, la, 127 Planes de contingencia, 88-9
Norma disyuntiva en el comportamiento Planificación/desempeño, vacío de, 60-7
de los consumidores, la, 127 PMC (pruebas del medio ambiente compe-
Norma lexicográfica en el comportamiento titivo), 290-1
de los consumidores, 127-8 Poder de negociación, 76
Novedades, 114,242,474 Políticas del producto, 254-8, 285
Novedades del producto, 267-8 Portafolio equilibrado, 33-47, 85, 258
Nuevos productos, ideas para, 277-88, 311- Porter, análisis estructural de los sectores
22 de, 75-9, 79-82
Porter, las etapas evolutivas de, 245-6
Objetivo, consumidores/compradores, 60, «Porteros», 130, 353
92, 404, 508-10 Posición de la empresa, 45
audiencia en publicidad, 353 Posicionamiento/reposicionamiento del
Objetivos de inversión, 28, 171-3, 386, 399- producto, 69-70, 170-1, 262-3, 282-3,
400 360-1
Objetivos de inversión para el crecimiento, Precios coordinados, 451-2
68-74, 89-90 Precios de exportación, 454-5, 484-5, 504
opciones estratégicas, 68-77, 86, 262, 274 Precios de penetración, 477
métodos actuales para la determinación Precios fijados por contrato, 484
de, 33-47 Precios y fijación de, 43, 69, 191-2, 393,
Observación, recopilación de la informa- 482-8
ción por, 218-19, 388-9 en la teoría micro-económica, 460-70
Ofertas de prueba, 344 factores, 439-40, 446-57, 465-70, 475-77
Oligopolio, 182-4, 246-9, 462, 467-8 incentivos, 478-82
«Optimum strategy reports», 63 objetivos, 442-5
Ordenamiento, segmentación por, 164, 166 revisiones y productos nuevos, 296-7,
Organizaciones, instituciones, 525-47 464-5, 472-7
compras, 18, 102-6, 118, 134-5, 408-14 rol, 441-2
y las actividades promocionales, 344-5, desarrollo de la estrategia de, 351-76

347; 480, 481 evaluación, 386-91
y los costes, 455-7, 470-2, 478 objetivos, 339-41, 353-4
Preferencias del consumidor, véase prefe- organización de la actividad, 571
rencias extrínsecas; preferencias intrín- organización de las empresas de, 349-51
secas presupuestos, 383-6
Preferencias extrínsecas, 111-19, 332, Fig. rol, 325-8
10.3 y respuesta de las ventas, 380-3, 385, 390
Preferencias intrínsecas, 119-20, 146-7, 331- Publicidad exterior, 371
2, Fig 10.3 Publicity, 347-8
Prensa, publicidad en, 370, 371, 372, Tabla Punto muerto o punto de equilibrio, análi-
11.1 sis del, 455-7
Presupuestos, 383-6, 407 Puntos de decisión, 529
Previsión, predicción, 209-10, 280, 303-4 Puntos ideales, 166, 282
Proceso de adopción, 249-64
Procter and Gamble, 31, 33, 189, 300 Radio, publicidad en, 370
Productos complementarios, 451, 452 Rastreo, estrategia de precios de, 474-5
Productos nuevos, 186, 192-3 Razonados, formatos y motivaciones en la
desarrollo, 71-2, 254-6, 274-311, 386, publicidad, 367-8
572-4 Razones excluyentes de la compra, 110
fracaso, 273-4, 276 Recompensas externas a la oferta básica,
organización para, 564-5, 572-4 345-6
precios, fijación de, 472-7 Reconversión/salida o eliminación, objeti-
Promoción vos de inversión de, 37, 74-5, 81
al comercio, a los canales, 342, 346, 376, Reconversión, objetivo de inversión, 37-8,
378 45-6, 75, 570
de ventas, 341-7, 376, 377 Red, fuerza de ventas, 397-9, 422
y distribución, 491-2 agentes de los fabricantes como, 500-1
y productos nuevos, 297, 298 despliegue, 427-32
Promociones a los canales, 342, 346, 376, entrenamiento, 401-2, 425-7
378 evaluación del rendimiento, 433-6
Proposición única de venta (PUV) (USP), funciones, 401-3
358-9 motivación, 432-3
Protocolos, análisis de, 222, 283 reclutamiento y selección, 423-5
Proveedores, 76, 118, 134-5, 412-14 Relaciones públicas, 347-8
Proyección de referencias, 60 Relativismo objetivo, 22
Proyecciones tecnológicas (PT), 278-9 Rendimiento técnico, criterios de, 117-18
Pruebas de concepto, 290-2, 303 Rentabilidad, 78, 172, 241, 453-4
Pruebas de preferencia, 292-3 y participación de mercado, 35, 41
Pruebas de uso en el hogar, 293 Repetición y comportamiento de compra,
Pruebas (test), 538 291-2, Tabla 10.3
antes del lanzamiento, 289-93 Responsabilidad social, marketing y, 20-2
marketing, 305-8 Resumen (brief) del producto, 293
publicidad, 386-91 Retorno sobre la inversión, RSI (ROI), 35,
Pruebas posteriores (post tests) en publici- 41
dad, 389-91 Revisión histórica de la situación de la em-
Pruebas previas (pre tests) en publicidad, presa, 56-8, 303-4
387-9 Riesgo/inseguridad, 86, 115-16, 172
Publicidad, 20, 366-8 Rol social
calendario de ejecución, 372-3 publicidad, 327-8, 391-5
cómo funciona, 328-341, Tabla 4.1 distribución, 493
comparativa, 366 RSI (ROI), retorno sobre la inversión, 35,
consecuencias sociales de la, 327-8, 391-5 41
«Salto», estrategia para incrementar la par- Tamizado profesional, 287-8, 311-17

ticipación de mercado, 43, 192-3, 278 Tecnológicos, avances, 278-9
Schwerin, prueba, 387 Televisión, 369-70, 370, 391
Sectores marketing por la vía de la, 501-2
análisis estructural, 75-9 Teoría de los atributos, 338
emergentes, 79-80 Teoría microeconómica, los precios en la,
en declive, 81 460-70
evolución, 79-82, 245-6 Transición a la madurez, sectores en, 80
factores de atracción, 45
fragmentados, 81-2 UEN (SBU), unidades estratégicas de ne-
Secuencias jerárquicas, modelos de las, 331- gocios, 45
6 Unidades estratégicas de negocios (UEN)
Segmentación en función de beneficios, (SBU), 45
153-4, 159-60, 161-3, 404-5
Segmentación, mercado, 68-9, 70, 77, 91, «Vacas lecheras», 37, 38, 43
187 VALS (values and styles of life), valores y
concepto, 147-50 estilo de vida, 157-8
problemas de la, 152-73 Variedad de los productos, reducción de la,
ventajas y críticas, 150-2 265, 270
Semlow, técnica, 427-9 Venta personal/cara-a-cara, 499-501
«Sensitivity reports» (PIMS), 62 Ventaja crítica, 32, 91, 174, 288
Servicio, producto, 301-3, 402 Ventas, 240-5, 287-8, 303-4
distribución y, 492-3, 497, 519 promoción de, 341-7, 376, 377
publicidad, 327-8, 391-5 y publicidad, 380-3, 385, 390
SIG (sistemas de información de la geren- Ventas, actividades de, 381, 570-1
cia), 205-6 Ventas, cuotas de, 399, 401, 434-6
Simulaciones de laboratorio, 227, 304, 388 Ventas, estrategia de, 397-422, 436-8
Sistemas de marketing administrados, 514 Visibilidad del producto, 297, 298
Sistemas verticales de marketing, 512-14 Vulnerabilidad, análisis de, 194-5
Subliminal, publicidad, 394
Sustitutos, productos, 76, 112, 451, 452 «Yo también», productos, 257, 324

LIBRO MARKETING COMPETITIVO Un Enfoque Estrategico Autor - John O'Shaughnessy PDF

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MARKETING

Traducción autorizada del inglés por la Editorial:

© 1984, 1988, John O'Shaughnessy

Reservados todos los derechos

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

ISBN lengua inglesa: 0-04-445117-2

Diseño de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)

Prefacio a la primera edición .................................................................... IX

Notas a la segunda edición ......................................................................... XI

PRIMERA PARTE: MARKETING Y PLANIFICACIÓN

1 LA NATURALEZA DEL MARKETING ................................................................. 3

SEGUNDA PARTE: CONSUMIDORES, MERCADOS Y

4 POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE

TERCERA PARTE: INFORMACIÓN DE MARKETING 201

7 LA INFORMACIÓN, LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y LA GE-

CUARTA PARTE: LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

8 GESTIÓN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLÍTICAS ........................ 239

9 ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

QUINTA PARTE: IMPLANTACIÓN Y ORGANIZACIÓN 523

16 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................... 525

Post Data ................................................................................................... 577

práctica del marketing, no existe tanto la necesidad de desarrollar habilida-

Esta segunda edición mantiene la estructura original de la primera —y

Definición de marketing El concepto de marketing y sus

Marketing y responsabilidad social

Unidad básica de análisis

El éxito en los negocios representa el éxito en el mercado. Las empresas

Existen numerosas vías para definir un tema, materia o sujeto. La vía

marketing trata de captar su esencia mostrando con exactitud de qué

El marketing cubre aquellas actividades relacionadas con la organización de

La definición analítica de un sujeto tiende a ser algo abstracta y sólo cargada

• Seleccionar aquellas categorías del mercado cuyo deseos y necesidades

no quedó exento de crítica. Luck (1969) respondió al artículo de Kotler y

UNIDAD BÁSICA DE ANÁLISIS DEL MARKETING

Unidad básica de análisis del marketing

recompensa se concibe (y lo define específicamente Blau), no sólo referido a

Modo de pensamiento en el marketing

A pesar de que se ha dedicado suficiente atención a definir el punto focal o

Fig. 1.1. Proceso de Elección en la Teoría del Intercambio.

consistente sobre las formas o modos básicos que asume el pensamiento en

1972), entonces, ¿cuál es el modo de pensar fundamental en el marketing

EL CONCEPTO DE MARKETING Y SUS LIMITACIONES

El concepto de marketing se sitúa dentro de la misma línea de razonamiento

grado o nivel la empresa basa sus decisiones en el conocimiento de los

Marchand (1985) señala que entre la primera y la segunda guerras

ausencia de un sustituto aceptable. Estas organizaciones pueden, de hecho,

títere en manos del mercado, una poderosa servidora de los consumidores,

Iguala o supera las expectativas

las expectativas del consumidor, sea elevando el contenido de sus promesas,

Satisface todas las demandas de los compradores

en todo momento, tratará de influir sobre la percepción y las creencias del

Limitaciones al concepto de marketing

Se reclama muchas veces que el concepto de marketing constituye la filosofía

Poca solidez de las evidencias

Inclinación a descuidar los factores

presupone, como requisito, la existencia de todo un sistema de negocios que

consecuencia, puede ser objeto de una labor de persuasión. También podría

Aparición de conflictos ocasionales con el bienestar de los consumidores

MARKETING Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los aspectos que más se han discutido respecto a la responsabilidad social

regulación gubernamental que evite la publicidad engañosa, el envío de

cinturones de seguridad, cuando demanda comida despreciable o cuando

MARKETING, CIENCIA Y TECNOLOGÍA