UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE PSICOLOGÍA
Psicología Industrial.

TEMA: # 1
Adecuación de la Estrategia a la Situación
Específica de la Empresa.

PRESENTADO POR:
Ana Belkys Ramírez Suero.

MATRÍCULA:
13-3405

ASIGNATURA:
Gerencia Estratégica II.

FACILITADORA:
Susana Frías.

Santo Domingo
República Dominicana
12 de septiembre del 2019.
INTRODUCCION.

Las estrategias son tácticas o planes que se diseñan y ejecutan con

la finalidad de alcanzar un objetivo específico. En el caso de las
empresas u organizaciones lo que se busca al idear una estrategia
es obtener una ventaja competitiva frente a sus rivales mantener o
lograr un lugar en el mercado.

Ya hemos visto en otros temas como idear y ejecutar una

estrategia en busca de sacar el mayor potencial de las empresas y
poder conseguir esa ventaja competitiva que las colocara en el
mercado competitivo, esto evaluando el contexto y las necesidades
de la empresa. Ahora veremos como idear esta estrategia pero
tomando en cuenta la situación específica de esta.

Veremos como idear una estrategia para competir en:

 Industrias emergentes.
 En mercados turbulentos.
 Ante industrias maduras.
 En empresas estancadas o en decadencia.
 En industrias fragmentadas.
 Con los líderes de la industria.
 Y compañías que ocupan el segundo lugar.

Conozcamos a continuación de manera resumida de que se trata

cada una de estas estrategias y cuál es la estrategia más favorable
para cada caso en particular.
 TEMA 1-ADECUACION DE LA ESTRATEGIA A LA SITUACIÓN
ESPECÍFICA DE LA EMPRESA.

Lectura del capítulo 8 del libro “Administración Estratégica” y

realizar lo siguiente:

A. Análisis sintetizado del capítulo.

Adecuar la estrategia a la situación específica de la empresa es

importante para que esta de los resultados deseados, para esto
existan 10 situaciones comunes que debemos conocer.

1. Estrategias para competir en industrias emergentes.

Esta es la que está en su fase formativa. Y presenta a los gerentes

algunas dificultades únicas relacionadas con la preparación de la
estrategia. Estas empresas tienen mucha libertad para experimentar
con varios enfoques estratégicos.

Las industrias emergentes enfrentan cuatro dificultades

estratégicas:

 Reunir el capital para financiar las operaciones iniciales hasta

que las ventas y los ingresos despeguen.
 Elaborar una estrategia para aprovechar la oleada de
crecimiento de la industria.
 Manejar la expansión rápida de servicios y ventas para
situarse en una posición de competir por el liderazgo de la
industria.
 Defenderse de los competidores tratando de entrometerse en
su éxito.

2. Estrategia para competir en mercado de crecimiento

rápido.

En un mercado de crecimiento acelerado, una empresa necesita

una estrategia basada en crecer más rápidamente que el promedio
del mercado, para que fortalezca su participación y mejore su
posición competitiva ante sus rivales.

Para crecer e un ritmo más rápido que el promedio del mercado una
estrategia debe comprender uno o más de los elementos siguientes:

 Reducir los costos unitarios para poder bajar los precios y

atraer a nuevos clientes.
 Buscar una rápida innovación de productos para distinguir la
oferta de la empresa de las ofertas rivales y para incorporar
atributos que atraigan a más clientes.
 Conseguir la entrada a otros canales de distribución y centros
de ventas.
 Ampliar la cobertura geográfica de la empresa.
 Extender la línea de productos añadiendo modelos o estilos
que atraigan a más compradores.

3. Estrategias para competir en industrias maduras.

Una industria madura es aquella que está pasando de una etapa de

crecimiento rápido a otra en la que crece de manera
considerablemente más lenta. En un mercado maduro, la demanda
consiste principalmente en ventas de reemplazo de clientes; el
crecimiento depende de la capacidad de la industria para atraer a
los pocos clientes que quedan y de convencer a los que ya tienen
de aumentar su uso.

Se pueden tomar las siguientes iniciativas estratégicas para reforzar

la posición competitiva de la empresa: recortar la línea de
productos, mejorar la eficiencia de la cadena de valor, recortar los
costos, aumentar las ventas de los clientes actuales, comprar
compañías rivales, expandirse al extranjero y fortalecer las
capacidades.

4. Estrategias para competir en industrias estancadas o en

declive.

Un producto puede ir a la baja por varios motivos: porque los

adelantos tecnológicos dan lugar a nuevos productos sustitutos de
mejor desempeño, porque el grupo de clientes se reduce, por los
cambios en los estrilos de vida y los gustos de los compradores o
por el encarecimiento de los productos complementarios.
Cuando una empresa compite en industrias estancadas o en declive
tienen que hacer una elección estratégica fundamental; se quedan a
la larga en la industria a pesar de las perspectivas malas o siguen
una estrategia de clausura para salirse del mercado rápida o
paulatinamente.

Si decide quedarse en el mercado a competir las tres mejores

alternativas son: perseguir la estrategia enfocada en los segmentos
del mercado de la industria que crecen más deprisa o que bajan
más lentamente; acentuar la diferenciación basada en mejora de
calidad e innovación de productos; luchar para reducir costos y
convertirse en líder de costos bajos de la industria.

Pero si toma la decisión de cerrar la industria puede tomar dos

trayectorias: una salida lenta que consiste en la terminación
paulatina de las operaciones o una salida rápida que puede hacer
vendiendo todo pronto para recuperar la mayor parte posible de la
inversión.

5. Estrategias para competir en mercados turbulentos y

veloces.

Muchas empresas operan en industrias caracterizadas por cambios

tecnológicos rápidos, ciclos de vida breves de los productos,
entrada de rivales importantes nuevos, muchas maniobras
competitivas de los competidores y variaciones rápidas de los
requisitos y expectativas de los clientes, todo ello en una sucesión
tal, que se generan condiciones turbulentas en el mercado.

La manera más saludable de enfrentar condiciones turbulentas en

el mercado es tratar de encabezar el cambio con iniciativas
estratégicas vigorosas, al mismo tiempo, intentar anticipar y
prepararse para los cambios inminentes y reaccionar rápidamente a
sucesos imprevistos.

6. Estrategias para competir en industrias fragmentada.

Un gran número de industrias están pobladas por cientos y miles de

pequeñas y medianas empresas muchas de ellas en manos de
particulares y sin participación sustancial en las ventas totales del
sector. La característica competitiva más destacada de una
industria fragmentada es la falta de líderes de mercado que posean
una participación mayúscula o que gocen de reconocimiento
general de los compradores.

Las opciones estratégicas más apropiadas para competir en una

industria fragmentada son las siguientes:

 Construir y operar instalaciones “con formula”. Concite en

construir locales uniformes en sitios propicios y al menor
costo, y luego operarlos con rentabilidad.
 Convertirse en operador de bajos costos.
 Especializarse por género de productos.
 Especializarse por tipo de cliente.
 Especializarse en una región limitada.

7. Estrategia para sostener un crecimiento acelerado de la

empresa.

Las empresas que luchan por acrecentar sus ingresos y ganancias

a tasa de dos dígitos año tras año, por lo general, tienen que formar
una cartera de iniciativas estratégicas que abarquen tres horizontes.

I. Iniciativas estratégicas de “salto corto” para reforzar y

entender la posición de la empresa en negociaciones
existentes, es decir, añadir nuevos artículos, expandir a
zonas en las que no se tenga presencia y lanzar ofensivas
para quitar participación a los competidores.
II. Iniciativa estratégicas de “salto mediano” para valerse de
las capacidades y recursos actuales y entrar en un nuevo
negocio con potencial de crecimiento.
III. Iniciativa estratégica de “salto largo” para plantar la semilla
de empresas en negociaciones que todavía no existen.

8. Estrategia de líderes de industrias.

La principal preocupación estratégica de un líder gira en torno de

cómo defender y reforzar su posición de liderazgo, quizás
convirtiéndose en el líder dominante, y no solo en un líder. Sin
embargo la búsqueda de liderazgo en la industria y una
participación mayor en el mercado es importante principalmente por
la ventaja competitiva y la rentabilidad que confiere ser la empresa
más grande en la industria. Hay tres posturas estratégicas
contrastante para los líderes de una industria.
 I. Estrategia de mantenerse a la ofensiva: es objetivo de esta
es ser el primero en actuar y un líder proactivo en el
mercado.
II. Estrategia de fortificar y defender: su objetivo es dificultar el
avance de los retadores y el ingreso al mercado de las
empresas nuevas.
III. Estrategia de demostración de fuerza: en este caso un líder
dominante practica una competencia fuerte cuando rivales
menores desestabilizan el medio con rebajas de precios o
emprender nuevas ofensivas de mercado que amenazan
directamente su posición.

9. Estrategia para empresas de segundo lugar.

Estas tienes una participación menor que los líderes de la industria.

En ocasiones enfrentar obstáculos significativos para competir por
el liderazgo en el mercado. En un mercado en el que el tamaño es
en definitiva, un factor clave para triunfar, las empresas con poca
participación en el mercado tienen que superar cuatros obstáculo:

 Menor posibilidad de hacer economía de escala en

manufactura, distribución, comercialización o promoción de
venta.
 Dificultades para que los clientes lo reconozcan.
 Menos dinero para invertir en publicidad en medios masivos.
 Pocos fondos para expandir el capital o hacer adquisiciones.

Cuando las empresas dominantes tienen una ventaja en los costos,

las empresas de participación pequeña tienen solo dos opciones
estratégicas viables: emprender medidas ofensivas dirigidas a
aumentar el volumen de ventas y acercarse a las economías de
escala, y reducir los costos unitarios como los rivales grandes o
bien retirarse del negocio.

10. Estrategias para empresa débiles y en crisis.

Una empresa que se encuentra en posición perdedora o en declive

tiene cuatro estrategias básicas.

I. Si consigue los recursos financieros, puede emprender una

estrategia de cambio radical de diferenciación por “costos
bajos” o “novedades” invirtiendo suficiente dinero y talento
en el esfuerzo de subir uno o dos peldaños en las filas de
 las industrias, con el fin de convertirse en un contendiente
respetable en el mercado en el plazo de más o menos
cinco años.
II. Puede seguir una estrategia de fortificarse y defenderse
usando variaciones de su estrategia actual y luchar por
mantener sus ventas y participación en el mercado.
III. Puede optar por la estrategia de salida rápida para dejar el
negocio, sea `por qué venda a otra empresa o por cierre de
sus operaciones, en caso de que no encuentre comprador.
IV. También se puede emplear la estrategia de cierre o salida
lenta, en la que invierta el mínimo y emprenda acciones
para maximizar los flujos de efectivo a corto plazo como
preparación para retirarse en orden del mercado.

Diez mandamientos para elaborar buenas estrategias

comerciales.

 Dé prioridad a elaborar y ejecutar iniciativas estratégicas que

mejoren la posición competitiva de la empresa en el largo
plazo.
 Adáptese pronto a los cambios en las condiciones del
mercado, necesidades insatisfechas de los clientes, deseo de
los compradores de algo mejor, nuevas alternativas
tecnológicas de las competencias.
 Invierta en crear ventajas competitivas sustentables.
 Evite estrategias prospera únicamente en las mejores
circunstancias.
 Piense en atacar debilidades competitivas, es más rentables y
menos arriesgado que atacar sus fuerzas.
 Luche para abrir aspectos más significativos de calidad,
servicios o desempeños cuando siga una estrategia de
diferenciación.
 Tenga el cuidado de no bajar los precios sin una ventaja de
costos establecida.
 No subestime las reacciones ni la dedicación de las empresas
rivales.
 Evite las estrategias que lo atoraron a la mitad y que
representan compromisos entre costos y mayor
diferenciación, y entre mercado amplio y estrecho.
 sea juicioso al emprender iniciativas agresivas para arrebatar
participación de mercado a los rivales.
 B. Realización de los ejercicios del capítulo.

Ejercicios 1.

Abajo se anotan 10 industrias clasifíquelas como 1)

emergentes, 2) de rápido crecimiento; 3) maduras o lentas, 4)
estancadas o en declive. 5) aceleradas o turbulentas y 6)
fragmentadas. Si es necesario investigue en internet para
localizar información sobre las condiciones de la industria y
llegue a una conclusión sobre que clasificación asignar a cada
una:

R/
a. Industria del ejercicio y Fragmentada.
del acondicionamiento
físico.
b. Industria del lavado en Fragmentada.
seco.
c. Industria avícula. Fragmentada.
d. Industria de películas, Estancada.
fotográficas y revelado.
e. Venta de vinos, cerveza Madura o lenta.
y licor.
f. Industria relojera. Estancada o en declive.
g. Industria de telefonía Acelerada o turbulenta
celular.
h. Fonográfica (DVD, CD, Madura o lenta.
Casete).
i. Industria de software. Fragmentada.
j. Industria de periódicos. Madura o lenta.
Ejercicio 2.

Toyota superó a Ford Motor Company en 2003 y se convirtió

en el segundo fabricante mundial de vehículos motorizados,
detrás de General Motors. En general se considera que Toyota
tiene las aspiraciones de superar a General Motors como líder
mundial de vehículos motorizados en los próximos 10 años.
Investigue en internet y en la biblioteca para determinar qué
estrategia sigue General Motors para mantener su estatus de
líder de la industria. Después investigue la estrategia de Toyota
para superar a General Motors.

R/
General motor ha desarrollado una estrategia de adquisición y
fusión para mantenerse líder de la industria. Para poder seguir
siendo líder ha empleado la estrategia de expandirse
geográficamente, por lo que en la actualidad cuenta con
operaciones en 120 países alrededor del mundo.

En cuanto a la estrategia de Toyota para superar a General Motors

consiste en crear la mayor cantidad de automóviles, para esto tiene
compañías en otras ciudades del mundo y así poder vender la
mayor cantidad de vehículos.

Ejercicio 3.

Repase la exposición de la Cápsula ilustrativa 8.1 sobre la

estrategia de diferenciación por contratación que ha seguido
Exertris en la industria del equipo para ejercicio. Después
responda las preguntas siguientes:

a. ¿Qué motivo puede dar sobre el porqué las ventas de la

bicicleta de ejercicio de Exertris no han despegado?
R/
Se concentraron en un nicho de mercado muy pequeño, además la
bicicleta resultaba costosa para ser una bicicleta de ejercicio, esta
bicicleta rondaba en los 1150 dólares un costo muy elevado en
relación a las demás.

b. ¿Qué acciones estratégicas le recomendaría a los

fundadores de Exertris para que estimulen ventas
 muchos mayores de su innovadora bicicleta de ejercicio y
superen la apatía del mercado por su producto equipado
con video juegos? ¿Debería la compañía considerar hacer
algunos cambios en su oferta de productos? ¿A qué
canales de distribución debería dar importancia? ¿Qué
método publicitario y promocional deben considerar?
¿Cómo puede hacerse para que los dueños de gimnasios
compren o por lo menos prueben las bicicletas?

R/
Podría reducir los costos, integrar las funciones de los software
para aumentar el atractivo y la rentabilidad del producto. Tratar
de ampliar su nicho de mercado enfocándose en las personas
que buscan bajar de peso, pero que no se animan a hacer
ejercicio por considerarlo muy aburrido y cansado. Podría hacer
una campaña publicitaria enfocad a este tipo de persona en
donde los puedan convencer de que hacer ejercicio puede ser
una actividad entretenida.

c. ¿La empresa debe renunciar a su producto innovador

(porque no es probable que la bicicleta tenga buena
recepción en el mercado)? ¿O los fundadores deben de
tratar de vender su negocio incipiente a otra compañía de
equipo de ejercicio con un mayor surtido de productos y
cobertura geográfica?
R/
La empresa podría buscar realizar algún tipo de alianza estratégica
o una fusión/adquisición para incrementar la gama de sus productos
y lograr un mayor alcance geográfico.

Ejercicio 4

Repase la exposición de la capsula ilustrativa 8.3 sobre la

estrategia de cambio radical que emprendió Sony en el otoño
de 2005. Visite el sitio web de la empresa y consulte otros
recursos electrónicos para ver cómo marcha la estrategia de
Sony para revitalizar su negocio de electrónica. ¿Su
investigación revela que la estrategia de cambio radical de
Sony es un éxito o un fracaso, o es muy pronto para saberlo?
Explique sus razones.
R/
Sony aplica una estrategia de cambio radical en la que se ven
obligados a incorporar nuevos productos, a pesar de esto no logra
mantenerse en su posición de líder, realmente no basta ampliar su
gama de productos y reducir costos. Pero se podría decir que su
estrategia fue exitosa pues aun cuando no se mantuvieron en su
posición de líderes en el mercado, si lograron aun con la gran
competencia mantenerse como uno de los favoritos de los
compradores, y seguir manteniendo la empresa a flote.

Ejercicio 5.

Yahoo compite en una industria caracterizada por cambios

acelerados. lea los boletines de prensa de la empresa en
https://yhoo.client.shareholder.com/releases.cfm y responda
las siguientes preguntas.

a. ¿Qué le parece que haya hecho la empresa para enfrentar

los cambios: reaccionar, anticiparlos o dirigirlos?
Explique su respuesta.
R/
on la gran cantidad de cambios que ha caracterizado la industria
Yahoo ha tenido que reaccionar para lo que ha tenido una reacción
estratégica ante estos cambios que sufre el mercado en el que se
desenvuelve, esto por medio de ofertas y eventos especiales para
tratar de mantener su postura ante los consumidores.

b. ¿Cuáles son las estrategias principales para competir en

los mercados acelerados? Descríbalas.
R/
 Reaccionar al cambio: responder al cambio producido por
competidores haciendo una reestructuración propia. Es una
estrategia defensiva.

 Anticipar el cambio: se hacen planes para reaccionar una vez

que ocurra un cambio previsto. Es una estrategia defensiva.
C. Opinión personal.

Diseñar bien una estrategia traerá grandes beneficios a la empresa,

pero para diseñar y ejecutar una estrategia es de vital importancia
conocer a fondo no solo la empresa sino su entorno, sino también la
situación especifica en la que se encuentra al momento de idear
una estrategia.

La situación de la empresa determinara el tipo de estrategia que se

debe sequiar, pues no todas las estrategias rendirán los frutos
esperados en todas las situaciones.

Los mercados son diferentes y en base a estos se genera la

situación de la empresa, por ejemplo las empresas que compiten en
un mercado turbulento están amenazadas siempre por los
constantes cambios que se presentan en este, por lo que es
recomendable para estas mantenerse a la vanguardia de los
cambios y si es posible anticiparse a estos lo que le permitirá tener
una ventaja competitiva sobre sus competidores.

Si hablamos de las industrias maduras son en la que en mi opinión

tienen menos preocupaciones a corto plazo, pues ya tienen gran
parte del mercado ganado, su trabajo va a consistir en mantenerse
y para eso serán las estrategias que deberán implementar.

Pienso que las que más trabajo tienen en cuestión de competir son
las industrias estancadas o en declive. Estas tienen pocas opciones
si no cuentan con un capital para poder manejarse en el mercado,
pues las estrategias comerciales por lo general conllevan una
inversión de dinero y capital humano.

Pienso que si la empresa está estancada y se logra conseguir el

financiamiento para emprender estrategias de reestructuración y
cambios que pongan a la compañía en el mercado nueva vez,
tratando de innovar y adecuarse a los nuevos tiempos se puede
intentar a echar a andar la estrategia.

Pero si la empresa está en declive total lo mejor es vender para

tratar de recuperar una parte de la inversión en caso de que lo que
se comercialice ya no tenga salvación y este destinado a
desaparecer; o fusionarse con otra empresa para darle nuevos aires
a la compañía.

En definitiva que crear una estrategia que sea exitosa en cualquiera

de las circunstancias que hemos mencionado aquí dependerá de
muchos factores y de la capacidad creativa del ejecutivo que la
realice.

CONCLUSION.

Para concluir vamos a mencionar algunos puntos básicos.

 Algunas opciones estratégicas se prestan mejor para ciertas

industrias y entornos competitivos que otras.
 Algunas opciones estratégicas son mejores para situaciones
específicas de las empresas que para otras.
 Así, elaborar una estrategia que corresponda estrechamente a
la situación de una compañía consiste en estar alerta a que
alternativas tienen probabilidades de funcionar bien y cuáles
no. Específicamente:

1. ¿En que entorno industrial (emergente, de crecimiento

acelerado, madura o lenta, estancada o en declive, acelerado
o turbulento, fragmentado) opera la empresa?
2. ¿Qué opciones y posturas estratégicas se presentan mejor
para este entorno?
3. ¿Qué posición tiene la empresa en la industria (líder, segundo
lugar, débil, o sin problemas) Dada esta posición, ¿Qué
opciones estratégicas merecen mayor consideración y cuales
deben descartarse en definitiva?

BIBLIOGRAFIA.

“Administración Estratégica”, Teoría y Casos, de los autores

Thompson, Strickland y Gamble.