Una empresa compró una pequeña fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios

superiores a la media de empresas similares de su sector. Al inspeccionar la fábrica con el

propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos
propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como: procesos de
producción, determinación de los precios, control de costes, gastos de personal, etc.

Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de:

-- "nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante"

-- "sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que producción debemos hacer
para obtener los beneficios esperados"

-- "no nos molestamos en controlar los gastos generales"

Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho dinero si introducían, como así
hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un año después los beneficios de la fábrica
descendieron en casi un 50%. La introducción de unos procedimientos de control complejos no
resultó rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotación.
Una empresa que opera desde el año 2.001 prestando servicios a empresas en España. El equipo
de ventas lleva más de 15 años atendiendo grandes cuentas pero desde hace 4 años está bajando
la facturación y por mucho que se ha intentado no se le da la vuelta a la situación.

El equipo encuentra muchas dificultades para acceder a nuevas cuentas, no tienen leads (nuevos
contactos comerciales) suficientes y existe cierta situación de bloqueo. El tiempo empleado para
hacer prospección de nuevas cuentas no se compensa con los resultados obtenidos, se han
explotado varias alternativas: teleconcertación de cita, mailing postal, puerta fría, referencias de
clientes, etc. Se ha renovado la página web y se ha probado con acciones de anuncios de pago por
click en Google ( Google adwords) pero no se han obtenido los resultados esperados. Sólo se han
conseguido avances con las referencias que ofrecen los clientes actuales, no obstante los
resultados son insuficientes y el proceso de venta se alarga durante varios meses dificultando el
análisis de los cambios implantados.

El reto, mejorar las ventas:

Acceder al 5% de grandes cuentas de un segmento muy específico de empresas, consiguiendo

contacto directo con directivos involucrados en la toma de decisiones y permitiendo al equipo de
ventas establecer una relación con ellos. Tiempo: 12 meses.

Mejorar las ventas. El análisis:

Después de varias charlas con los responsables de dirección, ventas y comunicación de la empresa
advertimos que se están usando en exceso técnicas de outbound marketing: perseguimos al
comprador intentando convencerlo de que contrate nuestro servicio. Pero muchas veces el
comprador no está preparado para comprar y el vendedor, por mucho que lo intenta no consigue
avances. Estamos generando procesos de venta muy largos y costosos que no dan los resultados
esperados.
El IEGE realizó la valoración del inventario de los recursos humanos de una empresa dedicada a la
fabricación de pequeño material eléctrico, ubicada en Barcelona y con una sucursal en Madrid.

Las conclusiones de este Inventario se presentaron en dos vertientes diferenciadas:

1. Informe generalizado

2. Informes individuales.

En el primero de ellos se significó todos aquellos aspectos que de algún modo incidían en la
"funcionalidad" de la empresa. Eran temas que en buena medida hacían referencia a las
relaciones con la Central. Se realizaron comentarios, para que a partir de los mismos, se tomaran
las medidas correctoras oportunas.

En el segundo quedaron establecidos los análisis individuales, así como la posible predicción de
futuro que podían establecerse a partir de los mismos.

En su conjunto, se llegó a configurar el verdadero potencial humano de la Compañía, al final del

estudio que en su conjunto resultó satisfactorio, nuestra recomendación fue que deberían
mejorarse en algunos casos la formación del personal directivo, mandos intermedios y de apoyo
para una mejor actuación profesional.

En el análisis detectamos una clara disposición favorable frente a las tareas. En realidad, el
empuje y entrega del grupo se fundamentaba en el carácter, decisión y entrega de todo el
personal. El personal compensaba con el esfuerzo cualquier limitación en cuanto a formación.

Cuando se presentaron las conclusiones a la Dirección General, le comentamos la existencia de

algunos puntos de conflicto que era necesario destacar:

-- Existía algún problema de relación entre los miembros del equipo. No existía la cohesión
necesaria y era fácil comprobar una continua defensa del territorio. Este problema se agudizaba
enormemente alrededor de la figura del "encargado". Si bien era un hombre válido, presentaba un
excesivo protagonismo y acostumbraba a cometer agravios comparativos y le costaba delegar y no
sabía hacer equipo. Tenía "cierto empacho" de poder, aunque su función la desempeñaba
correctamente.

-- La compañía se beneficiaba del esfuerzo directo de los tres hombres claves de la organización en
Madrid. La presencia constante de estos colaboraba positivamente a la obtención de resultados.
Armonizaban una tipología muy bien entramada en la que la cabeza visible era el Sr. A y el
"estratega" el Sr. B. En realidad, esta combinación estaba dando buenos resultados, la disciplina
de objetivos se mantenía y a nivel directivo se trabajaba en equipo.
-- De todos modos estaba muy claro que el crecimiento progresivo y dinámico de la Compañía
demandaba la creación de una mayor estructura. Hasta ese momento se confiaba todo el esfuerzo
personal de la Gerencia pero detectamos que podrían ocurrir problemas cuando esta Gerencia no
estuviera presente.

-- Se detectaron veladas acusaciones a la Oficina Central de Barcelona, sobre todo en lo referente

a la diseño de la política comercial. El apoyo que estas dos delegaciones recibían por parte de la
central era escasa sin embargo se fiscalizaban en exceso las acciones comerciales de las mismas.
La central, desde hacia años, no había colaborado en mejorar esta relación y este punto podría
ocasionar graves problemas con Barcelona.

-- Existía una convicción de autosuficiencia, aunque se respetaba el carácter del grupo. Existía una
política administrativa, comercial y en muchos casos de compras propias, diferenciadas e incluso
contrapuestas a las directrices de la Central. Esto no era, en principio, negativo, siempre que estas
acciones formaran parte de un criterio común de "autonomizar" la Delegación.

-- En la política comercial de la compañía se advertía cierto criterio de negocio inmediato. De

hecho se viajaba poco y las visitas a clientes se realizaban de forma muy limitada. Existían zonas
donde hasta ese momento no se habían establecido contactos, perdiéndose muchas ventas.
Consideramos que en ese aspecto se deberían tomar medias urgentes.