PENYELARASAN ORGANISASI

DIPERSIAPKAN UNTUK :
RS CAROLUS SUMARECON SERPONG
Tahapan Pengelolaan Organisasi yang Berfokus pada Strategi
PLAN 2 PENERJEMAHAN PENGEMBANGAN 1
STRATEGI STRATEGI

3
PENYELARASAN STRATEGY MAP ADAPTASI & 6
ORGANISASI TINDAK LANJUT

ACTION
4
PERENCANAAN MONITORING & 5
OPERASIONAL REVIEW
CHECK
EKSEKUSI
Process

Initiative DO
Penyelarasan Strategi dan Kinerja Organisasi
Penyelarasan berarti apa
yang dilakukan oleh unit
bisnis akan mendukung
pencapaian obyektif di
tingkat korporat (vertical
alignment).

Selain itu, suatu unit harus

mampu menyediakan
layanan yang dibutuhkan
oleh unit lainnya selama
hal tersebut relevan
dengan strategi organisasi
keseluruhan (horizontal Horizontal Alignment
alignment)
 KOMPAS
Contoh
Vertical alignment Cascading Process
Business Directorate Editorial Directorate

Marcomm. Advertising. Division Business Research Accounting

Dept Dept & Budget Dept

Horizontal alignment

RKI AE

Account Dept
7 STEPS in CASCADING COMPANY
TO DIVISION BSC
 Cascading BSC Level Unit to Division

Cascading Strategic Objective (SO) Unit

Susun Strategy
Map pada Level
Review Misi / Job Kembangkan SO pada Divisi
Design Divisi & level Divisi yang 5
Identifikasi SO Unit menunjang
yang relevan pencapaian di Step 1 Formulasi
1 2
Indikator Kinerja
Utama (KPI) yg
Analisis Internal SFU Relevan untuk
6 setiap SO

Identifikasi Output
Formulasikan SO
Key Process, Menyusun Inisiatif
Divisi berdasarkan
Stakeholder dan Strategis pada
hasil Step 3
Ekspektasinya Level Divisi
3 4
7
 Review Misi / Job
Design Divisi &
Identifikasi SO Unit
yang relevan
1
Langkah ke-1:
Review Misi Divisi dan Identifikasi Strategic Objective
Korporat yang Relevan
• Proses pada langkah 1 dilakukan dengan mencermati dan menganalisa
Peta Strategi Unit. Proses ini kemudian dilanjutkan dengan
mengidentifikasi Strategic Objective yang relevan dengan misi dan fungsi
divisi tersebut.
• Strategic Objective yang telah teridentifikasi kemudian ditandai dengan
tanda bintang
 Review Misi / Job
Design Divisi &
Identifikasi SO Unit
yang relevan
1

Misi Divisi Human Resources - BANK XYZ :

Mendukung misi perusahaan melalui pembangunan

sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi
dan produktif serta menciptakan iklim kerja yang
kondusif.
Peta Strategi BSC : Bank XYZ
Strategi Pertumbuhan Pendapatan Strategi Produktivitas
“Tingkatkan konsistensi penghasilan dengan “Kurangi biaya dengan meningkatkan efisiensi
perluas produk yang dijual” pelayanan”

Tingkatkan
Perluas jenis ROE/A Tingkatkan
produk yang Efisiensi
dijual Operasi

Tingkatkan Tingkatkan
Kepercayaan Kepuasan Pelanggan
Pelanggan atas Pelayanan

Bentuk
Cross-Sell Bentuk Konsistensi Tingkatkan Saluran
Tingkatkan
Jenis Produk GCG & Risk Waktu Pelayanan
Kualitas
Produk Baru Mgt Tanggapan Efisien
Pemasaran

Tingkatkan
Produktifitas
Tanda menunjukan Karyawan
Kontribusi Unit HR
dalam pencapaian SO Sempurnakan
Level korporat Kembangkan Sistem
MIS yang
Keterampilan Pengukuran
Mendukung
Strategis Kinerja
Langkah ke-2:
Kembangkan SO pada
Kembangkan Strategic Objective pada level Divisi yang
menunjang
Level Divisi yang Menunjang Strategic pencapaian di Step 1
2
Objective Korporat
• Proses pada langkah ke-2 dilakukan dengan mulai menyusun Strategic
Objective (SO) pada level DIVISI. Pada langkah ini, penyusunan SO mengacu
pada SO Unit yang dipandang relevan bagi DIVISI yang bersangkutan
(gunakan hasil dari langkah ke-1). (SO bertanda bintang)
• Setelah itu, tempatkan SO DIVISI di Perspektif yang relevan, yakni Financial,
Customer, Internal Business Process, atau Learning & Growth yang dinilai
akan memiliki kontribusi bagi pencapaian SO Unit (Adopsi Langsung)
• Selain dengan Adopsi Langsung, DIVISI dapat mengembangkan Strategic
Objective dengan cara Adopsi Tak Langsung, yakni terhadap SO Unit yang
sudah ditandai, mereka dapat mengembangkan SO di level Divisi yang juga
menunjang SO Unit tersebut.
 Fungsi/dept. inti Fungsi/dept pendukung
Perspective Perspective
Financial Financial
Customer FU mendukung Stakeholder
Internal BU dalam Internal
eksekusi strategi
Learning Learning

Perspektif Pertanyaan Pemandu Cascading

Financial • Bagaimana support unit berkontribusi pada pengelolaan
biaya atau optimalisasi penggunaan aset?
Customer • Siapa pelanggan support unit? Apa kebutuhan & harapan
mereka?
Internal • Apa yang harus dilakukan untuk memenuhi harapan &
kebutuhan pelanggan?
Learning • Apa kompetensi dan/atau teknologi yang dibutuhkan untuk
pengembangan?
• Bagaimana kontribusi support unit dalam mendukung
budaya perusahaan?
 Unit HR
Mission
Unit HR
Unit HR
Vision

Customer Membangun Financial

SDM yg produktif
& berkompetensi
tinggi

Business
Process Menyempurnakan Strategic Objective Korporat
sistem penilaian yang secara langsung di-
kinerja cascade menjadi SO Unit HR
Mengembangkan
keterampilan
khusus

Learning & Growth

Strategic Objective ini diturunkan dari SO “Tingkatkan

Produktivitas Karyawan”
 Company Division/Dept
Tipe Cascading

Identical :
Objective /KPI dan Target Sama

Contributory:
Objective /KPI dan atau KPI diterjemahkan
dalam Objective /KPI yang
relevan/kongruen

New:
Objective /KPI yang unik/baru yang tidak
berhubungan langsung dengan
objective /KPI company
Identical Cascading Method
• Dalam metode identical, objective yang relevan diturunkan
langsung dari company scorecard
• Manfaat terbesar dari metode identical cascading ini adalah
kejelasan (clarity). Perusahaan mengetahui secara jelas
kontribusi divisi/dept. pada strategi perusahaan
• Di lain pihak, organisasi dengan pendekatan
desentralisasi/independen unit kurang sesuai dengan
metode ini
Contributory Cascading Method
• Dalam metode contributory, objective & KPI yang relevan
diterjemahkan sesuai konteksnya dari company scorecard
• Dalam metode ini, divisi/dept berkontribusi sesuai
proses/bagiannya dalam implementasi strategi perusahaan
• Contoh :
– Company Objective :Pemenuhan order secara akurat
– Divisi/dept Objective :
• Sales : penerimaan order secara akurat
• Produksi : produksi order secara akurat
• Distribusi : pengiriman order secara akurat
• Retur : penanganan produk retur secara akurat
New Cascading Method
• Dalam metode ini, objective & KPI yang unik dan tidak
berhubungan langsung dengan company scorecard dapat
dikembangkan
• Contoh : Departemen SDM  meningkatkan kualitas proses
rekruitmen
• Sebagai catatan, jika banyak terdapat objectives baru dalam
suatu scorecard harus menjadi perhatian bahwa scorecard
yang dikembangkan harus dipastikan keselarasannya atau
pengembangan lebih sekedar pada operational objectives
bukan strategic objectives
 Cascading Matrix I : Identik, C : Contributory, NC : Not Cascade, New
Strategic Objective Perusahaan I C NC New Strategic Objective Divisi Produksi

F1 Meningkatkan pendapatan X Meningkatkan pendapatan

F2 Mengelola biaya X Mengelola biaya produksi

F3 Meningkatkan laba operasi X Meningkatkan laba operasi

C1 Meningkatkan pangsa pasar X Meningkatkan pangsa pasar

C2 Meningkatkan kepuasan pelanggan X Meningkatkan kepuasan pelanggan terkait

produk
C3 Membangun brand image sebagai X -
produk handal
P1 Mengembangkan hubungan jangka X -
panjang dengan pelanggan
P2 Mengembangkan improvement yang X Mengembangkan improvement yang
berkesinambungan pada proses bisnis berkesinambungan pada proses bisnis kunci
kunci di produksi
 Identifikasi Output
Key Process,
Langkah ke-3: Stakeholder dan
Ekspektasinya
Identifikasi Output Key Process, 3

Stakeholder dan Ekspektasinya.

• Identifikasi Output Key Process dari DIVISI
• Lakukan identifikasi siapa stakeholder yang berkepentingan terhadap
output tersebut dan apa ekspektasi mereka
• Gunakan template Matriks Output dan Harapan Stakeholder yang
terdapat pada halaman berikut untuk merangkum hasil pembahasan di
atas
Identifikasi Output dan Stakeholder Divisi serta
Harapan Mereka (1)
• Stakeholder dapat didefinisikan sebagai individu atau
kelompok, di dalam maupun di luar perusahaan, yang
memiliki kepentingan (stake) dan dapat mempengaruhi
kinerja organisasi
• Bila terdapat terlalu banyak stakeholder, kelompokkan dalam
stakeholder utama dan sekunder
• Stakeholder utama biasanya terdiri atas stakeholder
merupakan stakeholder kunci dan menjadi kesuksesan unit
kerja tersebut
• Stakeholder sekunder adalah stakeholder lain di luar
stakeholder utama
Identifikasi Output dan Stakeholder Divisi serta
Harapan Mereka (2)
• Setelah proses identifikasi “stakeholder”, lanjutkan dengan
mengklarifikasi output divisi
• Output adalah hasil utama yang menjadi dasar penilaian
kinerja divisi
• Lakukan analisa untuk membuat pemetaan antara output
divisi dan “stakeholder” terkait
• Identifikasikan harapan/ekspektasi stakeholder terhadap
output tersebut
• Gunakan Stakeholder’s Expectation Table (SET) untuk
mengkonsolidasikan hasil analisa tersebut
 Contoh : Hasil Matriks Untuk Corp. HR
No. Core Process Output “Customer” Expectation
1 Manpower Rencana pemenuhan Semua departemen Rencana pemenuhan kebutuhan
Planning posisi kunci karyawan karyawan dan penempatan posisi
kunci karyawan terencana dan
terimplementasi dengan baik.
2 Recruitment Karyawan baru Semua departemen Karyawan baru diterima tepat
waktu dan memiliki kompetensi
yang tepat untuk melakukan
pekerjaannya
3 Learning & Rencana Semua karyawan & Karyawan dikembangkan
Development pengembangan Tim eksekutif berdasarkan rencana
karyawan berbasis pengembangan karyawan berbasis
kompetensi kompetensi
4 Organization Panduan Semua karyawan & •Performance appraisal dan career
Development performance Tim eksekutif planning yang adil dan handal.
& Talent appraisal dan career •Sistem PA dan career planning
Management planning yang diimplementasikan secara
konsisten
 Contoh : Hasil Matriks Untuk Corp. HR
No. Core Process Output “Customer” Expectation
5 HR Informasi yang terkait Semua karyawan & Informasi selalu tersedia dan
Information dengan HR Tim eksekutif komprehensif, sehingga
System membantu dalam membuat
keputusan strategis berkaitan
dengan HR, dan meningkatkan
efektivitas dalam mengelola data
administratif HR
6 Compensation •Panduan pemberian Semua karyawan & Sistem reward yang kompetitif,
& Benefit reward Tim eksekutif adil dan selaras dengan
•Merit-based reward pencapaian individu dan organisasi
7 Industrial & Iklim kerja organisasi Semua departemen Relasi antar seluruh entitas di
Employee dalam organisasi terjalin dengan
Relation baik dan harmonis sehingga
tercipta Iklim kerja organisasi yang
kondusif
 Formulasikan
Langkah ke-4: Strategic Objective
Formulasikan Strategic Objective Divisi berdasarkan
hasil Step 3
DIVISI Berdasarkan Hasil Step 3 4

• Proses pada langkah ke-4 dilakukan dengan menambahkan Strategic

Objective lain yang relevan bagi DIVISI Anda berdasarkan hasil formulasi
Stakeholder’s Expectation Table di langkah ke-3
• Jika relevan, Anda dapat menggabungkan beberapa ekspektasi dari
Matriks tersebut menjadi 1 Strategic Objective
• Strategic Objective ditempatkan pada perspektif Peta Strategi yang sesuai
(lihat hasil Langkah ke-3)
 Contoh : Hasil Matriks Untuk Corp. HRD
No. Output “Customer” Expectation
1 Rencana pemenuhan Semua departemen Rencana pemenuhan kebutuhan Meningkatkan
posisi kunci karyawan Pemenuhan
karyawan dan penempatan posisi
kunci karyawan terencanakebutuhan
dan karyawan
terimplementasi dengan baik.secara optimal
2 Karyawan baru Semua departemen Karyawan baru diterima tepatMengimplementasi
waktu dan memiliki kompetensi kan sistem
yang tepat untuk melakukan rekrutmen berbasis
pekerjaannya kompetensi
3 Rencana Semua karyawan & Karyawan dikembangkan Mengembangkan
pengembangan Tim eksekutif berdasarkan rencana kompetensi
karyawan berbasis pengembangan karyawan berbasiskaryawan
kompetensi kompetensi (keterampilan
4 Panduan Semua karyawan & •Performance appraisal dan career khusus)
performance Tim eksekutif planning yang adil dan handal.
Membangun
appraisal dan career •Sistem PA dan career planning
sistem
planning yang diimplementasikan secara
perencanaan
konsisten
karir yg efektif
 Contoh : Hasil Matriks Untuk Corp. HRD
No. Output “Customer” Expectation
5 Informasi yang terkait Semua karyawan & Informasi selalu tersedia dan
dengan HR Tim eksekutif komprehensif, sehingga
membantu dalam membuat Mengimplementasikan
keputusan strategis berkaitan
HRIS yg terpadu
dengan HR, dan meningkatkan
efektivitas dalam mengelola data
administratif HR
6 •Panduan pemberian Semua karyawan & Sistem reward yang kompetitif,
Menyempurnakan
reward Tim eksekutif adil dan selaras dengan sistem penilaian
•Merit-based reward pencapaian individu dan organisasi kinerja
7 Iklim kerja organisasi Semua departemen Relasi antar seluruh entitas di
dalam organisasi terjalin denganMembangun
baik dan harmonis sehingga lingkungan kerja yg
tercipta Iklim kerja organisasi yangkondusif
kondusif
 Unit HR
Mission
Strategy Map Unit HR
Unit HR Vision

Customer Meningkatkan Financial

Membangun
Pemenuhan Mengelola sumber
SDM yg produktif
kebutuhan daya keuangan
& berkompetensi
karyawan secara internal secara efektif
tinggi
optimal dan efisien

Mengembangkan Strategic Objective Korporat

Business
keterampilan yang secara langsung di-
Process
khusus cascade menjadi SO Unit HR
Menyempurnakan
Mengimplementasi sistem penilaian Membangun
kan sistem kinerja Mengimplemen sistem
rekrutmen berbasis tasikan HRIS yg perencanaan
kompetensi terpadu karir yg efektif
Learning & Growth
Mengembangkan
Strategic Objective bertanda BINTANG Membangun
kompetensi
adalah SO unit yg didesain dengan lingkungan kerja yg
karyawan Internal
mengacu pada Ekspektasi Stakeholder kondusif di Unit HR
yg berbasis pada Internal Core Process Unit HR
 Susun Strategy
Map pada Level
Langkah ke-5: Divisi
5
Susun Strategy Map pada Level DIVISI
• Bandingkan hasil yang Anda dapat dari langkah ke-2 dan langkah ke-4.
apabila ada Strategic Objective yang memiliki substansi yang sama, maka
mereka dapat digabungkan. Setelah proses konsolidasi ini dilakukan, pada
Peta Strategi DIVISI hanya terdapat SO yang bersifat unik
• Identifikasi hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) antar SO
yang ada untuk membentuk Peta Strategy (Strategy Map). Dalam hal ini
berlaku:
– Ada beberapa Strategic Objective yang menjadi cause, yaitu anak panah keluar
darinya
– Ada beberapa Strategic Objective yang menjadu effect, yaitu anak panah
menuju dirinya
– Ada beberapa Strategic Objective yang menjadi effect dan sekaligus cause
• Apakah ada Strategic Objective yang terisolasi? Jika ya, Anda dapat
kembali ke langkah sebelumnya untuk melihat apakah SO tersebut relevan
 Susun Strategy
Map pada Level
Langkah ke-5: Divisi
5
Susun Strategy Map pada Level DIVISI
• Penyusunan garis hubungan sebab akibat sebaiknya berfokus
pada hubungan yang bersifat langsung; serta berpedoman
pada prinsip “simplicity”. Dalam hal ini, prinsip yang berlaku
adalah : “Pastikan seluruh Strategic Objective merupakan
prioritas utama DIVISI”
• Batasi antara 10 – 12 Strategic Objectives
 Unit HR
Mission
Strategy Map Unit HR
Unit HR Vision

Customer Meningkatkan Financial

Membangun
Pemenuhan Mengelola sumber
SDM yg produktif
kebutuhan daya keuangan
& berkompetensi
karyawan secara internal secara efektif
tinggi
optimal dan efisien

Business Mengembangkan Membangun

keterampilan Mengimplementasikan
Process sistem
khusus sistem rekrutmen
perencanaan
berbasis kompetensi
karir yg efektif
Menyempurnakan
sistem penilaian Mengimplementasikan
kinerja HRIS yg terpadu

Learning & Growth

Mengembangkan
Membangun
kompetensi
lingkungan kerja yg
karyawan Internal
kondusif di Unit HR
Unit HR
Langkah ke-5: Susun Strategy
Susun Strategy Map pada Level DIVISI Map pada Level
Divisi
• Sebagai FINAL CHECK, ajukan 5
pertanyaan sebagai berikut:
– Apakah peta strategi yang Pencapaian sasaran
disusun telah mendukung Misi Divisi strategis koporat yg
relevan
pencapaian Strategic Objective
Korporat?
– Apakah peta strategi yang
disusun telah merefleksikan Peta Strategi Divisi
‘kata-kata kunci’ dalam misi
Divisi (langkah ke-1)?
– Apakah peta strategi yang
disusun telah Stakeholder’s Expectation
mempertimbangkan ekspektasi
dari Stakeholder Utama Unit
(langkah ke-3)?
Langkah ke-6:
Formulasi Key Performance
Indicator yang Relevan untuk
Setiap Strategic Objective
• Langkah ke-6 dilakukan untuk
mengidentifikasi dan menentukan Key
Performance Indicator (KPI) untuk setiap
SO yang diajukan
• Secara umum, pilih 1-2 KPI untuk setiap
SO, tetapi cobalah untuk tidak memiliki
lebih dari 20 KPI secara keseluruhan
Formulasi
Indikator Kinerja
Utama yg Relevan
untuk setiap SO
6
Metode Pemilihan KPI
KPI dapat dibedakan menjadi Eksak,
Proksi, dan Aktivitas. KPI yang bersifat
Eksak adalah ukuran yang ideal untuk
mengukur hasil diinginkan. KPI Proksi
adalah indikator yang tidak akan
mengukur hasil secara langsung,
tetapi lewat sesuatu yang mewakili
hasil tersebut. KPI Aktivitas adalah KPI
yang mengukur jumlah, biaya, dan
waktu dari kegiatan-kegiatan yang
berdampak terhadap SO yang
bersangkutan
 Key Performance Indicator Divisi HR

BP1.
BP2. Membangun
Mengembangkan
sistem perencanaan
keterampilan
karir yang efektif
strategis

Indikator Kinerja Utama : Indikator Kinerja Utama :

BP1.a. Training day per employee BP2.a. Fit Cadre Index for
BP1. b. Competency Fit Index Succession Planning
 Menyusun Inisiatif
Strategis pada
Level Divisi
Langkah ke-7: 7
Menyusun Inisiatif Strategis

• Pada langkah ke-7 kita menyusun Inisiatif Strategis untuk

Strategic Objective
• Umumnya, hanya Strategic Objective yang berada pada
perspektif Bisnis Proses Internal dan Learning & Growth yang
perlu memiliki Inisiatif
• Identifikasi pula Inisiatif Strategis pada level Korporat yang
relevan, dan jadikan itu sebagai Inisiatif untuk level Divisi
 Inisiatif Strategis Divisi HR

BP1.
BP2. Membangun
Mengembangkan
sistem perencanaan
keterampilan
karir yang efektif
strategis

Indikator Kinerja Utama : Indikator Kinerja Utama :

BP1.a. Training day per employee BP2.a. Fit Cadre Index for
BP1. b. Competency Fit Index Succession Planning

Inisiatif Strategis : Inisiatif Strategis :

- Improve PCA (Personel - Develop Fit Cadre System

Competency Assesment)
- Implement Leadership Training
 CONFIRMING THE
HORIZONTAL ALIGNMENT RESULTS
 Langkah-langkah Horizontal Alignment
Bahan acuan:
Strategy Map, KPI, dan
Horizontal Alignment Matrix
Service Provider
2
1 Identifikasi dan cek silang
Presentasi Service Recipient :
ekspektasi yang belum muncul
-Strategic Objectives
dalam dokumen strategisnya:
-KPI & Horizontal Alignment Matrix
Strategy Map, KPI, dan inisiatif

3
Diskusi dan umpan balik untuk
penajaman

Strategy Map dan KPI

yang sudah dipertajam
Join KPI & Strategic Initiatives (Horizontal Alignment Matrix)
Keterangan

Advertising
Production

By product
Marcomm
Editorial

Finance
Online

GA
HR
• Production : sistem pengukuran proses kerja
editorial
• Online : Page view, Rank Alexa ,news/day
KPI KPI • Marcomm : Paid exp, Gathering event pembaca
Editorial X SI KPI SI • By product : Buletin, Executive summ, KONTAN
SI SI
Institute
• HR : Fit Cadre, Development plan, In House
Training, Recruitment Reporter
• Editorial : sistem pengukuran proses kerja
editorial
SI KPI • Online : monitoring tools u/ Kontan.co.id
Production SI X • HR : Fit Cadre, Development plan, Training
SI
Pusat Data, IT, Foto& Visual, Organisasi
Kepustakaan
INDIVIDUAL PERFORMANCE
MANAGEMENT
 Make Strategy Everyone’s Job
Create
Strategic Align Personal
Awareness Goals

Communication RKK, RKI

(Journey to Excellence)

Make Strategy
Everyone’s Job

Provide Align Personal

Necessary Incentives
Skills

HR Development Plan Bonus, Incentive System

 Individual alignment
Review Dept scorecard & Buat individual performance
Buat cascading matrix
initiatives plan
Rencana Kinerja Individu (RKI)
• Aspek Kinerja (70%)
– KPI dari Scorecard Department
– KPI dari Inisiatif strategis (program kerja strategis)
– KPI dari Critical Job description
• Aspek Perilaku (30%)
 HR Development Plan
Nama Bulan
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agt Sep Okt Nov Des
AAA ... ...
ABC ... ...
XYZ ... ...
DEF ... ...
JWL CBM Finance ...
...
...
...
...

: Training : Job/Project Assignment : Coaching & Counseling

 WORKSHOP:
Penyelarasan Organisasi
Waktu
Sasaran Ketentuan
Pengerjaan
Scorecard (KPI, Pilih salah satu
120' Target, Bobot) Divisi/Departemen
Divisi/Departemen dalam GRUP
Pilih salah satu POSISI
60' RKK Individu
dalam Departemen

KETENTUAN :
1. DI SETIAP AKHIR WAKTU PENGERJAAN AKAN
DIADAKAN PRESENTASI HASIL DISKUSI
2. DILAKUKAN SECARA BERKELOMPOK (PER
GRUP)