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THE POWER MBA
BUSINESS MODEL CANVAS – 9 BLOQUES
Business Model Canvas – 9 bloques
ECOSISTEMAS ACTIVIDADES OFERTAS DE RELACIONES CON SEGMENTOS

DE ALIANZAS CLAVE PRODUCTOS Y LOS CLIENTES DE CLIENTES
SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTES INGRESOS
¿A quién creamos valor? Identifica a los distintos grupos de personas o

¿cuáles son nuestros clientes más entidades a los que se dirige una empresa.
importantes?
Únicamente debemos considerar segmentos distintos
si sus necesidades requieren una propuesta de valor
distinta, nos dirigimos a ellos a través de distintos
canales… es decir, si la clasificación es relevante para el
modelo de negocio. Ten en cuenta que es habitual caer
en determinar demasiados segmentos, cuando
realmente no se les está ofreciendo nada diferente.
Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur)

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? En este bloque vamos a describir lo que ofrecemos a
¿qué problema solucionamos? ¿cuáles cada segmento de clientes. Esto puede ser abordado
son nuestros valores diferenciales? de distintas formas:
- Podemos optar por citar nuestra oferta de productos

y servicios: “servicios de limpieza a domicilio”.
- O podemos describir los valores o beneficios que
aportamos: “flexibilidad y comodidad en la contratación
de servicios de limpieza en el hogar”.

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
¿Cómo establecemos contacto con Vamos a explicar el modo en que nos

nuestros clientes? comunicamos con los distintos segmentos de
¿Qué canales utilizamos para dar a clientes. La principal clasificación de los canales es
conocer, captar y fidelizar a nuestros que sean directos o indirectos.
clientes? ¿A través de qué canales
“entregamos valor” a nuestros clientes?
¿Web? ¿Tiendas propias? ¿a través de
nuestros comerciales? ¿distribuidores?
Productor DIRECTO Consumidor
Productor INDIRECTO Consumidor

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
¿Qué tipo de relaciones establecemos con Este bloque es el más complejo de entender.
nuestros clientes? ¿Personal? Simplemente debemos describir el tipo de relaciones
¿automatizada? ¿redes sociales? que queremos tener con nuestros clientes.
¿call-center? Por ejemplo, en ThePowerMBA queremos mantener
relaciones lo más cercanas posibles con nuestros
alumnos, a través de responsables de Experiencia de
Cliente y de la interacción con profesores y utilizando
herramientas como el Whatsapp, email y los grupos
privados de LinkedIn.

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
Debemos describir y analizar como el ¿Cómo son los flujos de ingresos?

modelo genera ingresos, para cada uno ¿Por qué pagan nuestros clientes?
de los segmentos del mercado ¿En concepto de qué?
¿Venta de productos? ¿Venta de servicios?
¿Suscripción? ¿Alquileres? ¿Se producen ingresos por
transacción individual o de forma recurrente?
¿Cuál es el mecanismo de fijación de precios?
¿Son fijos o variables? ¿Son estables?
¿Son fáciles de anticipar?
¿Hay estacionalidad?

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
Para poder ofrecer nuestra propuesta En este módulo identificamos y describimos los activos
de valor a nuestros segmentos de más importantes para que un modelo de negocio
clientes… ¿qué necesitamos tener? funcione. Los recursos clave pueden ser de muchos
¿tecnología? ¿personas? ¿cartera de tipos: físicos, humanos, financieros, de conocimiento,
clientes? ¿un know-how específico? etc.
Además, los recursos pueden ser en propiedad,
alquilados, o que nos los aporten terceras personas.

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
Para que todo funcione… ¿cuáles son Para poder ofrecer nuestra propuesta de valor a
las actividades más importantes del nuestros segmentos de clientes, es decir, todo el bloque
modelo de negocio? de la derecha, además de recursos, necesitamos poner
foco en una serie de actividades o gestiones clave.
Algunos ejemplos:
¿Diseño?
¿I+D?
¿Fabricación de los productos?
¿Gestión de los clientes?
¿Gestión de los canales de distribución? -
¿Mantener una marca potente
Dependiendo de tu modelo de negocio.

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
¿Quiénes son nuestros socios clave? Las Alianzas nos ayudan en el resto del modelo de
¿Quiénes son nuestros proveedores más negocio. Por ejemplo, nos ayudan a ganar flexibilidad
importantes? ¿En quién nos apoyamos? con los Recursos clave, nos ayudan a realizar algunas
de las Actividades Clave, o forman parte del canal de
distribución, etc

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SERVICIOS
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
DE COSTES INGRESOS
¿Cuáles son las principales partidas de La puesta en marcha de nuestro modelo de negocio
costes? ¿Cuáles son los recursos clave genera una serie de costes. Una vez que hayas
más caros? ¿Cuáles son las actividades identificado las Actividades Clave y los Recursos Clave,
clave más caras? te será mucho más fácil hacer una adecuada
valoración de la Estructura de Costes.
Si has optado por una estrategia genérica competitiva
de Liderazgo en Coste, la gestión de este bloque es
absolutamente prioritaria. Si por el contrario buscas la
diferenciación, te tendrás que enfocar en ofrecer un
valor superior a tus competidores.
Hay conceptos relacionados con los costes que debes
manejar: fijos y variables, directos o indirectos,
economías de escala, etc.

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ALGUNOS FACTORES DE ANÁLISIS DE UN MODELO DE NEGOCIO
ALGUNOS FACTORES DE ANÁLISIS EN UN MODELO DE NEGOCIO
TAMAÑO DEL ¿El mercado total al que podemos acceder es suficientemente grande? A este concepto
MERCADO a veces se le denomina TAM (Total Addressable Market)
ESCALABILIDAD Capacidad de un modelo de negocio para crecer mucho, muy rápido y con márgenes
crecientes. Depende de diversidad de factores del modelo: mercado grande, oferta estan-
darizada, recursos escalables, etc.
INGRESOS
COSTES
BARRERA DE Las barreras de entrada nos protegen de potenciales competidores. Son un factor
ENTRADA clave determinante del valor de cualquier empresa. Dependen también de muchos
factores: tener acceso preferencial a los recursos, economías de escala que hagan
necesarias enormes inversiones, una marca muy potente, etc.
Lo estudiaremos en detalle más adelante.
¿APORTAMOS Se olvida habitualmente, pero esta es la verdadera clave de un modelo de negocio.

VALOR? Cuando aportas un valor diferencial a tus clientes, probablemente seas capaz de
construir un modelo de negocio rentable.
COSTES DE Los costes de cambio son altos cuando por diversas razones los clientes tienen
CAMBIO. dificultades para dejar de comprarnos, darse de baja o buscar otros proveedores.
Los costes de cambio contribuyen a las barreras de entrada, fomentan la recurrencia
LOCK IN
de los ingresos y contribuyen a las rentabilidades.
Hay sectores o actividades que tienen fuertes costes de cambio, te pongo varios
ejemplos:
• Cambiar de red social como Facebook cuando tienes todas las fotos de tu vida
compartidas.
• Cambiar de Software de gestión empresarial cuando todos tus empleados han
dedicado cientos de horas de formación para aprender a usarlo.
• Cambiar de gimnasio cuando has pagado la cuota anual.
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RECURRENCIA DE La recurrencia de los ingresos es una fortaleza de un modelo de negocio. Prueba de ello
LOS INGRESOS es que todas las compañías la persiguen. Cuanto más recurrentes, más estables, más
seguros, etc.
¿DISRUPCIÓN EN Es conveniente analizar si un modelo de negocio ha logrado establecer una estructura de

LOS COSTES? costes que le permita operar con unos costes inferiores al resto de competidores, porque
esto se convertirá en una ventaja competitiva.
Por ejemplo, Félix Ruíz nos explicaba como Jobandtalent, gracias a apalancarse en
tecnología (en vez de en personas) ha conseguido unas operaciones mucho más
eficientes y ligeras que el de sus competidores (ETTS).
FLUJOS DE CAJA Es interesante analizar los flujos de caja de un modelo de negocio, relacionando los
flujos de ingresos con los costes.
No nos referimos a realizar un flujo de caja, sino a un análisis más elevado, tratando de
obtener conclusiones generales, de este tipo:
• ¿Es estable el flujo de caja?
• ¿Es necesario invertir primero grandes cantidades, lo que requerirá muchos recur-
sos financieros?
• Por el contrario, las operaciones generan caja desde el principio…
• ¿Es fácil predecir los flujos de caja del próximo año?
MARGEN También es conveniente realizar un análisis del margen y extraer

conclusiones generales.
Hay negocios con márgenes muy bajos, lo que repercute en el resto del modelo
de negocio, porque tendrá que obligatoriamente dirigirse a un mercado masivo
con millones de clientes.
No te pierdas en los detalles. Los análisis demasiado detallados y

profundos pierden valor. La clave es identificar lo importante, para
poder tener una “foto” al máximo nivel.
La Estrategia del Océano Azul
Plataformas digitales
Estrategia
Las plataformas son las compañías más valoradas del

mundo y están revolucionando todos los sectores, a
nivel global y local.
Qué vas a aprender
Queremos que entiendas muy bien cuáles son las diferencias entre el
modelo de negocio de una plataforma y los modelos lineales.
Además, es muy importante que conozcas las implicaciones que
tienen en factores clave como las ventajas competitivas, las barreras
de entrada, la escalabilidad o los recursos necesarios.
Dentro de poco deberías ser capaz de dar una respuesta concisa a

esta pregunta: ¿por qué las plataformas son compañías más valiosas
que sus competidores lineales?
Por cierto, hay muchos tipos de plataformas, y debemos tener una

visión amplia, desde marketplaces globales como Amazon o Airbnb,
marketplaces nacionales de todo tipo y sector, plataformas on-
demand como Cabify, etc.
Toda la literatura y el conocimiento de management tradicional se ha

dirigido a aprender a gestionar negocios lineales. Sin embargo,
debemos revisar muchos de estos principios, porque la entrega de
valor o las estrategias de crecimiento deben ser gestionadas de una
forma muy distinta.
Analizamos casos de éxito
José del Barrio, co-fundador y co-CEO de LaNeveraRoja, nos explica

el modelo de negocio y las claves para lograr fundar y vender una
compañía por 80 millones de euros en un plazo récord de 4 años.
Félix Ruíz, además de uno de los socios fundadores

de ThePowerMBA, fue fundador de Tuenti y actualmente presidente
de JobdandTalent.
Clases:
1. Negocio lineal vs plataforma

2. ¿Por qué son más valiosas las Plataformas?
3. Tipos de plataformas
4. Caso Nevera Roja
5. El reto del huevo y la gallina
6. Caso Job and Talent
7. Caso de innovación: DelSuper
8. Caso de innovación: Samplia
9. Peer Transfer
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CONCEPTOS CLAVE: PLATAFORMAS
MODELO LÍNEAL La entrega de valor se produce de forma lineal de la empresa a sus clientes. Es
decir, la empresa vende productos o presta servicios a sus clientes.
MODELO DE Las plataformas crean infraestructuras dentro de las cuales sus usuarios se aportan
NEGOCIO DE valor entre ellos. Por eso decimos que hay dos lados o dos segmentos de clientes.
PLATAFORMA
NETWORK EFFECT Efecto que se produce en una plataforma debido a que el valor para todos los
/ EFECTO RED / usuarios incrementa a medida que incrementa el número de usuarios.
ECONOMÍAS DE
Esto no ocurre en los modelos lineales, en los que el valor es independiente del
RED número de clientes.
Como consecuencia del network effect se MÁS

CÍRCULO produce un circulo virtuoso debido a que
USUARIOS
VIRTUOSO cuando ganas tracción y eres capaz de captar
más usuarios que tus competidores, al aportar MÁS
más valor, te ayudará a captar más usuarios. VALOR
Las plataformas empiezan a crear valor cuando alcanzan cierta masa crítica. Por
MASA CRÍTICA ejemplo, en un Marketplace se empieza a generar valor a los compradores
cuando hay “suficientes” vendedores, y viceversa.
Visto desde la otra perspectiva, cuando no NO HAY

CÍRCULO
tienes usuarios, generas muy poco valor, lo que USUARIOS
VICIOSO te dificultará crecer.
POCO
VALOR
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EL “HUEVO Y Así se conoce al reto de superar o romper el círculo vicioso.

LA GALLINA”
MARKETPLACE Plataforma que conecta la oferta y la demanda de productos y servicios de

diversos tipos.
CLASIFICADOS Modelo de negocio que tuvo mucho auge. Actualmente el término está en “desuso”.
Se trata de plataformas que agregan oferta y demanda, con una propuesta gratuita
para el usuario, y que monetizan principalmente mediante publicidad.
Encajaría dentro del modelo Free.
Algunos clasificados han incorporado cuotas Premium. (ej: Wallapop, Vibbo, etc.).
ON-DEMAND Plataformas como Uber, Cabify, Mr Jeff, Clintu… que ofrecen un servicio integral.
PLATFORMS Conectan oferta y demanda, pero no con la misma libertad que un Marketplace. Por
ejemplo, los precios los fijas la plataforma.
Ganan dinero cobrando una comisión por cada transacción.
Plataformas como Youtube, Yelp, Tripadvisor… en las que unos pocos crean
PLATAFORMAS contenido que todos consumen. Corresponden principalmente al modelo Free.
DE CONTENIDO En algunos casos también incorporan servicios Premium.
Atraen a millones de usuarios con una propuesta gratuita.

MODELOS DE Monetizan a sus usuarios vendiendo los “datos” y la “atención” a empresas
NEGOCIO FREE anunciantes.
Ofrecen un servicio básico gratuito que les permite captar millones de usuarios
MODELOS DE y un servicio premium de mayor valor a cambio de, habitualmente, un precio en
NEGOCIO formato suscripción. A veces también cobran por el consumo de un servicio
FREEMIUM puntual.
MOTORES DE CRECIMIENTO EMPRESAS DIGITALES
Estrategia
Motores de Crecimiento Empresas

Digitales
En este curso tan breve pero enriquecedor vas a aprender, desde una
perspectiva estratégica, los mecanismos que hacen crecer a una empresa
digital.
A este mecanismo le llamamos Motor de Crecimiento.
Las empresas que han nacido en entornos digitales se gestionan por medio de
unas métricas diferentes a los tradicionales. O por lo menos, se han incorporado
una serie de métricas adicionales no tenidas en cuenta de forma mayoritaria
hasta ahora (CLTV, CAC, etc.). Entre otras razones esto se debe a que ahora
podemos medir los resultados con cada cliente de forma mucho más
individualizada.
Habitualmente este tipo de conceptos se imparten en las áreas de Lean Startup
o Marketing Digital, pero nosotros consideramos que son parte troncal de la
estrategia. Y que todo experto en Administración de Empresas debe conocer.
Las empresas más innovadoras en entornos digitales (y las startups) se
gestionan con unos criterios y métricas diferentes que debes conocer bien.
Introducción
PDF Principales Métricas
Clase 1: Principales métricas
PDF Motores de crecimiento
Clase 2: Motores de crecimiento
Clase 3: El motor de crecimiento en 21BUTTONS

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PRINCIPALES MÉTRICAS – MOTOR DE CRECIMIENTO DIGITAL
PRINCIPALES MÉTRICAS – MOTOR DE CRECIMIENTO DIGITAL
TAMAÑO DEL CLTV - Customer Lifetime Value

MERCADO Valor total generado por un cliente a lo largo de su vida (como cliente). El valor generado
se puede calcular a partir de los ingresos totales o del Margen Bruto (preferiblemente).
• En modelos de negocio con ventas de productos o servicios, podría calcularse como:
Ticket medio X repetición
• En modelos de negocio con ingresos por suscripción: ARPU x lifetime
ARPU- Average Revenue per User

Ingresos medios por cliente en un período de tiempo de referencia (mes o año).
¿CUÁNTO CUESTA CAC - Coste de Adquisición de Cliente

CAPTAR UN Coste medio de adquisición de un cliente. Se calcula a partir del total de la inversión
realizada entre el número de clientes.
CLIENTE?
¿CUÁNTO CLTV – CAC.

GANAMOS CON Esta métrica es clave y uno de los objetivos estratégicos debe ser la optimización de
las dos variables.
CADA CLIENTE?
¿EN CUÁNTO TIEMPO CAC Payback

RECURPARAMOS LA Es el plazo de tiempo desde que tu inviertes en marketing para captar un cliente
hasta que lo recuperas en ingresos.
INVERSIÓN EN CADA
CLIENTE?
¿POR CUÁNTO CLTV / CAC

MULTIPLICAMOS Esta métrica es muy importante para calcular el retorno de la inversión realizada.
LA INVERSIÓN?
¿CUÁNTOS Churn Rate

CLIENTE Porcentaje de clientes que se dan de baja en un período de tiempo
PERDEMOS?
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TIPOS DE MOTORES DE CRECIMIENTO
DE PAGO • La atracción de clientes se realiza mediante publicidad pagada.

• Por lo tanto, el CAC es una métrica clave.
• Sin embargo, obtenemos una alta rentabilidad a la inversión en cada uno de los
clientes, por lo que el CLTV – CAC debería ser alto.
• Cuanto mayor es el CLTV, mayor inversión puede realizar en los canales de captación,
lo que te permite crecer más y más rápido.
• El margen obtenido (CLTV – CAC) se reinvierte fuertemente en marketing, con lo que
estamos “alimentando” el motor de crecimiento.
• Otro de las métricas clave es el CAC payback. Cuanto menor sea el plazo en el que
recuperamos la inversión, antes podemos reinvertir en marketing. Si el CAC payback es
muy alto y queremos crecer de forma agresiva, necesitaremos recursos adicionales
para financiar ese crecimiento.
Beneficios:
La gran ventaja de este motor de crecimiento es que las propias operaciones te permiten
financiar el crecimiento. Cuanto antes recuperes la inversión (CAC payback) menos
financiación adicional necesitarás.
Métricas clave:
• CLTV • CLTV – CAC
• CAC • CAC payback
Ejemplos:
• Hawkers
• E-commerce de productos
• ThePowerMBA
VIRAL • No es necesario invertir fuertemente en captación de cliente pagada, debido a que

la empresa ha conseguido instrumentar un crecimiento viral.
• Es decir, la empresa podría crecer únicamente de forma orgánica (no pagada),
porque, debido al uso del producto, cada uno de los clientes atrae a más de un
cliente.
• Muy pocas compañías son capaces de lograrlo.
• Si quieres acelerar el crecimiento es conveniente realizar inversiones adicionales
en canales de pago.
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VIRAL
Beneficios:
• Podrías crecer sin necesidad de invertir. Es decir, el CAC podría ser igual a cero.
• Esto te permite poder tener un CLTV muy bajo. Suena poco intuitivo, pero tener la
posibilidad de tener un CLTV muy bajo te da la posibilidad de crecer muy rápido,
porque no tienes la obligación de monetizar fuertemente a cada usuario.
Métricas clave:
• Coeficiente de viralidad
Ejemplos:
• Cualquier red social
• E-commerce de productos
• ThePowerMBA
STICKY O • La clave es que el “Lifetime”, es decir, el tiempo medio en el que los clientes
PEGAJOSO permanecen como clientes es muy elevado, habitualmente años.
• El foco en la gestión de la compañía debe estar en que los clientes no se den de
baja, por lo tanto, debe monitorizarse el Churn Rate.
• Es un motor de crecimiento habitual en modelos de suscripción y con alta
recurrencia.
• En muchas de estas compañías todavía es complicado calcular el CLTV, debido a
que no existe todavía un histórico de datos representativo. ¿Cuál es el CLTV de
Netflix?¿Durante cuántos años permanecerá de media un cliente?
• Suelen ser modelos intensivos en capital, puesto que el CAC payback, es decir, el
tiempo en el que se recupera la inversión suele ser elevado.
Beneficios:
• Alta recurrencia y seguridad.
Métrica clave:
• Churn Rate
Ejemplos:
• Netflix
• Tulotero
Análisis externo
Estrategia
Introducción Análisis externo
Para ser capaz de entender el negocio, realizar un diagnóstico

estratégico y tomar decisiones adecuadas… debes entender bien
cómo funcionan los sectores, la competencia, etc.
¿Qué vas a aprender?
Vas a entender mejor la dinámica competitiva de cualquier sector.

Entender la relación entre la rentabilidad, los márgenes, las
estrategias de crecimiento… con los factores externos como el Ciclo
de Vida, el grado de concentración, las 5 Fuerzas de Porter…
Serás más capaz de identificar las oportunidades y amenazas
existentes.
Y además vamos a reforzar el conocimiento sobre conceptos básicos
relacionados con la estrategia empresarial.
Clases:
1. Atractivo (5 Fuerza de Porter)
2. Las cinco fuerzas de Porter en el sector de la moda y el perfume
3. Barreras de entrada
4. Ciclo de vida del producto
5. Estructura competitiva de un sector: Concentración
6. Análisis sector alimentación España
7. Estructura competitiva de un sector: Diferenciación
8. Análisis del Macro-entorno (PEST)
Estrategias competitivas
Estrategia
Debemos ser capaces de entender bien cuáles son las fuentes de

generación de ventajas competitivas, así como las alternativas o
estrategias genéricas que tiene toda empresa para competir.
¿Cómo podemos y debemos competir? ¿Intentando ser mejores que

el resto, y que los clientes paguen por ello? ¿O quizás reduciendo
nuestros costes internos para ser capaces de ofrecer un precio más
bajo que la competencia? ¿Nos dirigimos a todos los segmentos del
mercado o nos centramos en un nicho?
Las empresas deben tener muy clara su estrategia y las

consecuencias. En demasiadas ocasiones las empresas, por carecer de
una estrategia clara, acaban desarrollando verdaderas desventajas
competitivas.
En este curso vamos a realizar un profundo análisis de la estrategia

competitiva utilizando el conocido modelo de las Estrategias
Genéricas de Michael Porter.
Objetivos:
· Entender bien las fuentes de ventaja competitiva

· Entender bien las estrategias genéricas: liderazgo en coste,
diferenciación y segmentación/ nicho
· Conocer las implicaciones que tiene cada una de las estrategias
en cuanto a márgenes, fidelidad de los clientes, riesgos, etc.
· Ser capaces de tomar decisiones más fundamentadas acerca de
cómo competir.
Clases:
1. Estrategias genéricas
2. Liderazgo de costes
3. Diferenciación
4. Best cost strategy
5. Estrategia de nicho
6.
THE POWER MBA
CONCEPTOS CLAVE: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
VENTAJA Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene
COMPETITIVA respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más
consumidores.
“If you don’t have a competitive advantage, don’t

compete” Jack Welch (Legendary CEO)
PENETRACIÓN Michael Porter, a lo largo de los años 80, desarrolló profundamente el concepto de la
EN EL MERCADO ventaja y estrategia competitiva. Según Porter, únicamente hay dos fuentes de ventaja
competitiva:
1. Liderazgo en coste
Capacidad para realizar un producto a un precio inferior al resto de competidores
2. Diferenciación
Capacidad de ofrecer un valor distintivo en alguno de los factores que componen la
propuesta de valor (producto, marca, experiencia de cliente, etc.). Los clientes tienen que
valorarlo y pagar por ello.
ESTRATEGIAS Para definir las estrategias genéricas, es decir, las alternativas que tiene toda empresa
GENÉRICAS DE para competir, Michael Porter establece dos dimensiones o ejes:
MICHAEL PORTER
1.. La fuente de la ventaja competitiva, que como hemos visto son dos: liderazgo en
coste o diferenciación
2. El Alcance, también llamado objetivo estratégico. En este caso diferencia entre las
empresas que se dirigen a todos los mercados (o a una gran mayoría de los segmen-
tos del mercado) y las empresas que se centran en un segmento o nicho concreto de
clientes.
A partir de estos dos ejes definen tres estrategias genéricas:

1. Estrategia de Liderazgo global en costes
2. Liderazgo de diferenciación
3. Estrategia de segmentación / enfoque / concentración / nicho
Es preciso tener en cuenta que, además, en la estrategia de segmentación, se puede
optar por especializarte en coste o diferenciación, por lo tanto, hay quien considera
que son cuatro estrategias.
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ESTRATEGIAS Liderazgo TODO EL

GENÉRICAS DE Diferenciación
en coste SECTOR
MICHAEL PORTER
SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN UN
Especializada en coste Especializada en diferenciación SEGMENTO
LIDERAZGO EN COSTE DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGIA DE La estrategia de diferenciación implica ofrecer una propuesta más atractiva para los
DIFERENCIACIÓN clientes que la de tus competidores.
Se trata de compañías que se dirigen a todo el mercado.
FACTORES DE Los factores de diferenciación son muy diversos y dependen del sector. Los más habitua-
DIFERENCIACIÓN les son: un producto de calidad o con ciertas particularidades muy valoradas por los
clientes, la marca, experiencia de cliente, seguridad, servicio post-venta, etc.
VENTAJAS DE UNA En general, cuando los clientes te eligen porque te consideran mejor (en algo), la sensibi-
ESTRATEGIA DE lidad al precio es menor que cuando te eligen por ser barato. Esto permite mayores
márgenes.
DIFERENCIACIÓN Además, la lucha competitiva es menor, debido a que hay “espacio” para diferentes
propuestas. En cambio, en una estrategia de liderazgo en coste, en el que todos compiten
en precio, la lucha es más encarnizada.
ESTRATEGIA DE La estrategia de liderazgo en coste implica ser el líder en coste dentro de tu sector. NO
LIDERAZGO EN estamos hablando obligatoriamente de ser el más barato, sino de ser capaz de producir o
prestar el servicio con un coste menor. Este diferencial de coste te aporta una ventaja
COSTE competitiva, porque puedes utilizarlo para bajar los precios y ganar cuota de mercado o
para invertir más en marketing (lo que también te ayudará a crecer).
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CÓMO LLEVAR A Es necesario un enorme compromiso para ser muy eficiente a lo largo de toda tu cadena
CABO UNA de valor. Se suelen citar algunos factores clave:
• Las economías de escala, que te permiten disminuir el coste unitario a medida que
ESTRATEGIA DE creces
LIDERAZGO EN • Desinversión en la prestación de servicios (IKEA vende muebles no montados).
COSTE • Mano de obra más barata
Etc.
RIESGOS DE LA Las estrategias de liderazgo en coste son habitualmente más fáciles de

ESTRATEGIA DE imitar que las de diferenciación. Ten en cuenta que habitualmente esas
fuentes de reducción de coste (por ejemplo, producir en países de bajo
LIDERAZGO EN
coste) no son únicas o exclusivas para ti.
COSTE Quizás la más sostenible es la economía de escala, porque una vez que eres mucho más
grande que los demás (véase Walmart) has generado una barrera de entrada.
Es conveniente además tener en cuenta, como decíamos anteriormente, que los clientes,
si te eligen únicamente por precio, son muy poco fieles.
Como surja un competidor más barato, te dejarán de comprar.
Por otro lado, una vez que has optado por una estrategia low-cost, parece complicado
pivotar a una estrategia de diferenciación, puesto que es difícil cambiar ese “posiciona-
miento” en la mente de los consumidores.
ESTRATEGIA DE Implica enfocarte en un segmento de clientes o nicho de clientes concreto.

SEGMENTACIÓN/ Esta especialización se puede dar en tres dimensiones:
FOCO/NICHO • Que te centres en un segmento de clientes concreto desde el punto de vista demo-
gráfico (por ejemplo, Ferrari, hombres de clase alta)
• Geográfico. Es decir, que decidas centrarte en una localización concreta
• Producto. Que decidas fabricar o prestar servicios muy concretos, a diferencia de tus
competidores que ofrecen una gama muy amplia.
La verdadera clave de esta estrategia es que enfocarte en un nicho te tiene que permitir
ser capaz de satisfacer mejor las necesidades de ese nicho que los competidores que
se dirigen a todo el mercado.
Es decir, no se trata de que como eres pequeño, te tengas que conformar con servir a un
nicho, sino que, seas pequeño o grande, en ese nicho tienes que ser mejor que los demás.
Habitualmente, este valor adicional generado por el foco en un nicho, “no es suficiente”.
Por ello, debes optar por especializarte en coste o en diferenciación. La estrategia de
nicho es la opción natural de casi todas las empresas cuando nacen. Suele partir de la
identificación de un gap en el mercado: segmento de clientes con necesidades sin cubrir.
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RECURSOS, La ventaja competitiva es un concepto “externo”. Es decir, tienes una ventaja competitiva
CAPACIDADES Y si eres capaz de adelantar a tus competidores.
COMPETENCIAS Pero es preciso tener en cuenta que las ventajas competitivas nacen a partir de factores
internos. Es decir, no es solo cuestión de elegir, sino que, además, debes partir de un
análisis interno y de unas fortalezas sobre las que puedas construir.
Para analizar los factores internos se suele utilizar el esquema de recursos, capacidades
y competencias. Los recursos son los activos tangibles, intangibles y humanos. Las
capacidades y las competencias nacen de la habilidad para poner el servicio de tus
recursos y sacarles un provecho, por ejemplo: ser más innovador, ser capaz de
establecer relaciones muy cercanas con los clientes, etc.
Ventaja
RECURSOS CAPACIDADES COMPETENCIAS
Competitiva
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INTRODUCCIÓN A LA CURVA DE VALOR
INTRODUCCIÓN A LA CURVA DE VALOR
La Curva de Valor es una de las

herramientas más útiles y prácticas
que existen.
Vamos a dedicar este curso a que conozcas y sepas utilizar la Curva de

Valor. También veremos diferentes ejemplos con sectores dispares que te
ayudará a entenderlo. Te va a ayudar a:
Identificar los factores Visualizar las distintas Entender qué hacen los
alrededor de los que gira propuestas de valor de competidores: en qué
la competencia en los competidores, segmentos invierten, cómo generan valor
cualquier sector de competidores, de la a sus clientes…
industria en general, etc.
Entender qué hacen los Crear propuestas de valor

competidores: en qué Hacer un análisis de tu innovadores, buscando la
invierten, cómo generan propuesta de valor. diferenciación sobre el resto…
valor a sus clientes…
Clases:
1. Curva de Valor
2. Curva de Valor – Sector restauración
3. Curva de Valor – Sector gimnasios
Estrategia del océano azul
Estrategia
Es una herramienta básica para un experto en el mundo de los negocios

actual que debes conocer.
La estrategia del océano azul revoluciona todo el conocimiento

desarrollado a lo largo de la historia acerca de la estrategia competitiva y
reta incluso a dogmas como las estrategias competitivas de Michael Porter.
Sus autores nos invitan a dejar de competir frontalmente dentro del
"océano rojo" y buscar nuevos espacios de mercado donde la competencia
se hace irrelevante y las rentabilidades y crecimiento se disparan. Dicho de
otra forma: el sueño de toda empresa hecho realidad.
La Estrategia del Océano Azul nos ayuda a pensar distinto y nos facilita las
herramientas prácticas para crear propuestas de valor innovadoras que
nos ayuden a crear nuestro "océano azul"
Vamos a contar con la colaboración de Carlos Frutos, speaker y consultor

estratégico experto en la Estrategia de Océanos azules que ha ilustrado a
cientos de empresarios acerca de cómo romper sus esquemas mentales
para buscar y crear su propio océano azul.
Clases:
Introducción
Conceptos y herramientas clave
Océanos rojos vs océanos azules
Crear innovación en valor
En busca de NO Clientes
Casos: Lambrusco y Curves
El Contaplus como ejemplo de océano azul
Otro océano azul: ThePowerMBA
THE POWER MBA
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS: OCEANO AZUL
OCEANO ROJO Decimos que los sectores / industrias se han teñido de rojo debido a que la
competencia (especialmente en la fase de Madurez) genera guerras de precios,
necesidad sistemática de micro segmentar y diferenciarte…
Todo ello repercute de forma negativa en las rentabilidades y limita la capacidad
de crecimiento.
OCEANO AZUL Un océano azul es un nuevo espacio de mercado, en el que no tienes competencia
directa, lo que te permite crecer rápidamente y obtener unas rentabilidades muy
superiores a las habituales en un océano rojo
ESTRATEGIA La estrategia del océano azul, es un libro creado

OCEANO AZUL en 1990 por W. Chan Kim y Renée Mauborgne,
profesores de INSEAD. Los autores afirman que
para que las compañías sean exitosas deben dejar
de competir en el océano rojo, es dejar, “dejar de
competir”, y centrarse en crear nuevos espacios
de mercado.
La estrategia del océano azul es una metodología
práctica que incorpora modelos y herramientas
diseñadas para guiar a las empresas hacia su
océano azul.
La estrategia competitiva tradicional propone que

INNOVACIÓN para competir hay que elegir entre dos fuentes de Coste
EN VALOR ventaja competitiva, buscar la diferenciación
(mayor valor) o el menor coste. Innovación
Sin embargo, la estrategia del océano azul propo- En Valor
ne un enfoque distinto. Afirma que para crear un
océano azul debemos buscar simultáneamente
Valor
ofrecer un mayor valor a un menor coste.
FACTORES Son los factores alrededor de los que gira la competencia y que son específi-
COMPETITIVO cos de cada sector (precio, calidad, servicio, diseño, etc.). Visto desde otra
perspectiva, son los factores en los que invierten las empresas de ese sector
S/ VARIABLES
para ofrecer un valor a sus clientes.
THE POWER MBA
CURVA DE La curva de valor representa el grado de inversión realizada por los

VALOR competidores dentro de un sector en cada uno de los factores competitivo.
MATRIZ RICE La Matriz Rice es una herramienta que ayuda a crear mayor valor a menor coste,
es decir, a buscar la Innovación en valor.
Por un lado, se disminuye la inversión en algunos factores competitivos
mediante REDUCIR Y ELIMINAR.
Por otro lado, se logra aportar un mayor valor a los clientes al INCREMENTAR Y
CREAR. Todo ello nos permite crear una Curva de Valor muy distinta a la de los
competidores.
REDUCIR INCREMENTAR
¿Qué variables podemos reducir muy ¿Qué variables podemos incrementar muy
por debajo de la industria? por encima de la industria?
ELIMINAR CREAR
¿Qué variables ¿Qué variables podemos

podemos eliminar? incorporar o crear?
NO CLIENTES La Estrategia del Océano Azul y afirma que las empresas dentro de un sector,
habitualmente se dirigen todas a los mismos segmentos de clientes y nos
propone que dejemos de competir frontalmente con la competencia y
busquemos nuevos espacios de mercado.
Además, clasifica los niveles de NO Clientes en tres:
Primer nivel: Están próximos a ser no clientes
1º 2º 3º Segundo nivel: Los que rehusan ser clientes
Tercer nivel: Los que ni siquiera se lo han pensado

ESTRATEGIA CRECIMIENTO
Estrategia
Introducción Estrategias Crecimiento
El crecimiento es uno de los objetivos estratégicos

comunes a todas las compañías del mundo por lo que
debes entender muy bien qué alternativas estratégicas
de crecimiento tiene una empresa, así como que
opciones tiene para llevarla a cabo…
¿Qué vas a aprender?
• Siguiendo la matriz de Ansoff, toda empresa puede optar por cuatro
estrategias de crecimiento: penetración en el mercado, desarrollo de
productos, desarrollo de mercados y diversificación. ¿En qué consiste
cada una de ellas? ¿Cuáles son los retos?
• El crecimiento puede venir de forma orgánica o inorgánica. ¿Cuáles son
las ventajas e inconvenientes de cada tipo?
• Fórmulas de crecimiento inorgánica: fusiones, adquisiciones, joint-
venture y alianzas estratégicas. Debes tener muy claras las diferencias.
• Las empresas pueden crecer de forma horizontal o vertical a lo largo de
la cadena de suministro. Los conceptos de la integración vertical hacia
adelante y hacia atrás son básicos para entender la estrategia de
crecimiento de muchas compañías.
Casos analizados:
Clases:
1. Estrategias de crecimiento Ansoff
2. Orgánico vs inorgánico
3. Análisis sinergias
4. Fórmulas crecimiento inorgánico
5. Crecimiento inorgánico Sage
6. Estrategia de integración vertical
7. Estrategia de crecimiento de Coca-Cola
8. Estrategia de crecimiento de Mango
9. Descubriendo Amazon
10. Estrategia de crecimiento Osborne
11. Estrategia de crecimiento franquicias Altafit
Introducción Estrategias Competitivas

CONCEPTOS CLAVE:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La matriz de Ansoff es una excelente herramienta para entender la

estrategia de crecimiento de una compañía.
La clave es que aplicable a cualquier tipo de compañía (desde una
startup a una gran corporación) y da respuesta a la pregunta “hacía
dónde crecer”, si buscar el crecimiento en el mercado actual o fuera,
por medio de nuevos productos o nuevos mercados, o diversificar y
entrar en negocios más “alejados”.
Se compone de dos ejes:
• Segmentos de clientes/ mercados: actuales vs nuevos
• Productos: actuales vs nuevos

MATRIZ IGOR ANSOFF
Curso de Estrategias Competitivas

La penetración en el mercado busca aumentar las ventas y el market
share en los mercados en los que ya está presente y con los productos
PENETRACIÓN EN EL
actuales.
MERCADO Es la estrategia con menos riesgo y la opción natural mientras puedas
seguir creciendo.
Cuando hemos alcanzado una posición de cierta fuerza en nuestro

mercado, podemos crecer apoyándonos en nuestros clientes actuales,
pero mediante nuevos productos.
DESARROLLO DE
Tiene cierto riesgo porque no sabemos cómo van a reaccionar los
PRODUCTOS clientes actuales a la nueva propuesta.
Nos beneficiamos de sinergias comerciales: marca, mismo canal de
distribución, conocimientos de nuestros clientes, etc.
Una de las alternativas de crecimiento lógicas es buscar nuevos

DESARROLLO DE mercados para nuestros productos. Hay dos opciones:
MERCADOS • Expansión internacional
• Entrada en nuevos segmentos de clientes.
La diversificación es la estrategia que entraña un mayor riesgo, porque

nos alejamos más de nuestro negocio tradicional. Nuevos mercados
con nuevos productos.
Se suelen clasificar dos tipos de diversificación:
• Relacionada. Cuando existen puntos en común con el negocio
DIVERSIFICACIÓN tradicional, es decir, cuando te beneficias de ciertas sinergias
que disminuyen el riesgo: marca, canales de distribución,
acceso a recursos, tecnologías, conocimientos, etc.
• No relacionada. No existen puntos de contacto ni sinergias.

Entras en un negocio totalmente distinto.
Grupos empresariales que han crecido mediante una estrategia de

CONGLOMERADOS diversificación no relacionada.
CRECIMIENTO Esta clasificación hace referencia a CÓMO crecer.

• Crecimiento orgánico: mediante recursos internos
ORGÁNICO VS • Crecimiento inorgánico: por medio de una adquisición, fusión, joint
CRECIMIENTO venture o alianza estratégica.
INORGÁNICO

VENTAJAS DEL • Puedes crecer mucho más rápido
CRECIMIENTO • Te beneficias de un negocio en marcha
INORGÁNICO • Se suelen generar sinergias entre los dos negocios
• Tienes que disponer de la capacidad financiera

INCONVENIENTES DEL
• Son operaciones complejas, con más riesgos
CRECIMIENTO
• La posterior integración puede tener dificultades, por ejemplo,
INORGÁNICO al convivir diferentes culturas.
Mergers & Acquisitions

M&A Término anglosajón para Fusiones y Adquisiciones.
Dos compañías se fusionan, desaparecen, y nace una nueva compañía

FUSIÓN fruto de la fusión.
ADQUISICIÓN Una compañía compra y “absorbe” a otra.
Los dos “socios” crean una nueva compañía de la que participan ambos.
JOINT- VENTURE Las joint venture se suelen formar con un objetivo específico (entrar en
un mercado, desarrollar una nueva tecnología, etc.) y con un plazo de
tiempo.
Es la fórmula con menor integración, porque el compromiso “formal”

ALIANZAS es menor, ya que simplemente se da un acuerdo entre dos compañías.
ESTRATÉGICAS
Al igual que las joint venture suelen tener un objetivo y plazo concreto.
Consiste en entrar en un eslabón posterior de la cadena de suministro.

Es decir, entrar en el negocio de tus distribuidores o clientes.
ESTRATEGIA DE
Se puede dar, tanto de forma orgánica (Apple se convierte en un
INTEGRACIÓN VERTICAL retailer con sus Apple Store) como inorgánica (Coca-Cola compra las
HACIA ADELANTE “embotelladoras en algunos países)

• Capturar los márgenes de tus distribuidores
• Estar más cerca de los clientes
ESTRATEGIA DE
• Tener más control sobre el servicio, experiencia de cliente, etc.
INTEGRACIÓN VERTICAL
• Superar situaciones en las que dependes en exceso de tus
HACIA ADELANTE distribuidores, porque hay pocos, o porque son poderosos, etc.
OBJETIVOS • Desarrollar ventajas competitivas y barreras de entrada
• Reducción de costes logísticos

Lean StartUp
Lean StartUp y emprendimiento
Lean Startup es una auténtica revolución. Pero te adelanto que no es solo

una revolución en el mundo de los startups y el emprendimiento. Las
grandes compañías son lentas y poco flexibles, y todas ellas acabarán
viéndose superadas por empresas más jóvenes y ágiles. Y todas estas
empresas se gestionan a partir de los principios de Lean Startup.
Lean Startup es una metodología que transforma la estrategia empresarial

para siempre y que todo experto en Administración de Empresas debe
entender y asimilar.
Este curso te va a ayudar a:
- Innovar, ya sea creando una nueva empresa o nuevos proyectos dentro

de tu empresa actual, con muchas más posibilidades de éxito.
- Minimizar los riesgos y la inversión necesaria si eres emprendedor.
- Evitar cometer los errores más habituales en cualquier proyecto
innovador
- Validar cualquier idea mediante el Mínimo Producto Viable, lo antes
posible y con la menor inversión posible
- Entender los pasos a dar para crear un producto / modelo de negocio.
Por cierto, Lean Startup es muy conocido. Es uno de los mayores best-
sellers de los últimos años. Sin embargo, he comprobado de primera
mano que sólo los mejores CEOs han asimilado de verdad sus principios
y los están aplicando correctamente.
Clases
1. Resumen ejecutivo de Lean Startup
2. Camino al fracaso
3. Caso de fracaso: DOCTOR24
4. Bonus Track - Los Business Plan no sirven para nada
5. Cómo identificar hipótesis
6. Como validar las hipótesis con experimentos rápidos
7. MPV y resistencias
8. Métricas Lean
9. El MPV en 21BUTTONS
10. Fases o etapas
11. Fases de crecimiento Colvin
12. Escalar prematuramente
13. Método de diseño y construcción de un producto

THE POWER MBA
LEAN STARTUP
LEAN STARTUP
BUILD MEASURE El ciclo definido por Eric Ries en el libro The Lean Startup es el siguiente:
LEARN
Ideas
LEARN BUILD
Data Product
MEASURE
LEAN STARTUP En ThePowerMBA hemos definido un ciclo que está más adaptado al proceso real de
THEPOWERMBA creación de un producto o modelo de negocio.
1.
Hipótesis
4. 2.
Seguir Experimentos
o pivotar MPV
3.
Medir y obtener
insights
THE POWER MBA
LEAN STARTUP
1. HIPÓTESIS / “Las hipótesis son afirmaciones o asunciones acerca de lo que va a ocurrir (cómo se van a
ASUNCIONES / comportar los clientes, cuáles van a ser los costes, los ingresos, la respuesta de los
canales, etc.), pero que todavía no hemos comprobado”.
ACTOS DE FE
A continuación, tienes algunos ejemplos de diferentes hipótesis
• Mis clientes no quieren seguir utilizando (determinado producto)
• El cliente va a pagar 35€ al mes por nuestro Software
• Vamos a convertir en leads un 5% de las visitas de la página web
• Vamos a alcanzar una cuota de mercado del 2%
• Voy a captar clientes a través de Google Adwords a un coste de 13€
No te olvides
Siempre que una idea con cierto grado de innovación o incertidumbre surja en tu cabeza,
lo primero que tienes que hacer es identificar las HIPÓTESIS implícitas en esa idea.
¿Por qué?
Porque en última instancia, el éxito o fracaso dependerá de que las hipótesis resulten ser
acertadas o no. Por eso es muy importante ser capaz de identificar las hipótesis más
importantes.
Error Habitual
Dar por supuestas las hipótesis y lanzarse a construir el producto.
Eric Ries clasifica las hipótesis en dos grandes grupos. Personalmente me parece una
HIPÓTESIS DE
clasificación brillante por su simplicidad.
VALOR E
HIPÓTESIS DE En las Hipótesis de Valor incluimos todas las que hacen referencia a que seamos
CRECIMIENTO capaces de construir un producto que aporte un valor real a los clientes, que estén
dispuestos a usarlo y pagar por él, que repitan, que se lo recomienden a sus amigos.
Pero esto no es suficiente para tener un gran negocio, porque además tenemos que
demostrar que podemos crecer de forma sostenible y escalable.
En las Hipótesis de Crecimiento incluimos todas las relacionadas con la capacidad

para crecer: tamaño del mercado, crecimiento internacional, Costes de Captación,
métricas, etc.
THE POWER MBA
LEAN STARTUP
LEAN CANVAS Qué Es

El Lean Canvas es una evolución del Business Model Canvas, más adaptado para proyec-
tos emprendedores.
Para qué sirve
El Lean Canvas nos ayuda a identificar y clasificar de una forma más estructurada todas
las hipótesis del modelo de negocio de una forma ordenada: problema, solución, propues-
ta de valor, ventaja competitiva, ingresos, etc.
PROBLEM SOLUTION UNIQUE VALUE UNFAIR COSTUMER

PROPOSITION ADVANTAGE SEGMENTS
KEY METRICS CHANNELS
COST STRUCTURE REVENUE STREAMS
Para validar las hipótesis hemos separado dos conceptos (quiero que lo tengas en
CÓMO VALIDAR
cuenta porque a veces se unifican):
LAS HIPÓTESIS:
EXPERIMENTOS - Por un lado, experimentos. Son más previos, más rápidos y requieren menos inversión.
Y MVP Nos permiten obtener un aprendizaje muy rápido. Habitualmente utilizaremos los
experimentos para validar las hipótesis relacionadas con el Problema y la Solución.
- Por otro lado, el MVP. Una vez que hemos hecho los experimentos adecuados debe-
ríamos construir una primera versión de nuestro producto que nos permita avanzar en
el proceso de aprendizaje.
Existen numerosos experimentos que pueden realizarse para validar hipótesis.

EJEMPLOS DE
Básicamente todo lo que te permita APRENDER de la forma más rápida posible:
EXPERIMENTOS - Entrevistas con clientes potenciales en las que validamos que existe un problema
- Entrevista con clientes potenciales en los que les mostramos la solución (con un
mock-up por ejemplo) y analizamos sus reacciones.
- Landing page en la que medimos las interacciones: ¿hay interés?
- Smoke test, con una página web en la que los clientes no pueden comprar
- Vídeos explicativos del producto
- Etc.
THE POWER MBA
LEAN STARTUP
PRODUCTO Que és
MÍNIMO VIABLE El Mínimo Producto Viable, no es solo una primera versión de tu producto, sino es un
enfoque distinto en la creación del producto.
(MPV)
Consiste en ir incorporando las funcionalidades de forma progresiva y siempre a partir del
aprendizaje obtenido en las interacciones con los clientes.
Claves
- Que sea mínimo. No tengas miedo
- Pero que sea viable. Es decir, que te permita aprender.
De todas formas si a partir de las interacciones con clientes te das cuenta de que no es
viable, solo tienes que ir añadiendo funcionalidades.
- Que te permita interactuar con los clientes lo antes y con el menor coste posible.
Error habitual
Todos tenemos tendencia a hacer lo contrario, a retrasar la salida al mercado para tener
un producto lo más completo posible. Esto es un tremendo error que ha llevado a la ruina
a miles de empresas.
El Mago de Oz es un concepto introducido en Lean Startup como ejemplo de MVP.

MPV MAGO
Consiste en desarrollar el front-end, para que los clientes tengan una experiencia lo más
DE OZ real posible, pero toda la tecnología y operaciones de detrás hacerlo de forma manual
con personas.
Como hemos visto, vamos a construir el producto de forma progresiva, a partir del
MÉTRICAS LEAN
aprendizaje, por lo tanto, necesitamos unas métricas que nos permitan validar que
vamos “en el buen camino”.
Definición
Eric Ries nos enseña a identificar las métricas que debemos monitorizar y que son
representativas de que vamos en buen camino. Es decir, métricas que demuestren
que nuestro producto o servicio aporta valor y las mejoras que estamos realizando lo
incrementan.
Algunos Ejemplos:
Habitualmente las métricas por cliente, a diferencia de las absolutas, y representativas
de cómo se comporta el cliente:
- Churn rate: ¿se dan de baja?
- Ratios de conversión en el funnel: ¿cada vez conocemos a más gente?
- Ratio de promoters y NPS ¿nos recomienda a sus amigos?
- Repetición en la compra: ¿vuelve a comprarnos?
THE POWER MBA
LEAN STARTUP
VANITY METRICS Por contraposición, Eric Ries define las “vanity metrics”.
Definición
Son las métricas que pueden llevarnos a conclusiones equivocadas y que no nos ayudan
a entender si vamos en el buen camino. Las vanity metrics suelen ser métricas absolutas,
que no son consecuencia directa del comportamiento de los clientes, sino que pueden
estar influenciadas por otras variables (como la cantidad de inversión en marketing, por
ejemplo).
Algunos Ejemplos
- Ventas totales
- Visitas totales a la web
- Descargas totales de la App
- Usuarios totales
- Etc.
Te voy a poner un ejemplo, podemos tener un volumen considerable de ventas, pero quizá
se deba únicamente a que estamos invirtiendo mucho en marketing, sin embargo,
perdemos muchos clientes y el negocio no es saludable.
A partir del aprendizaje obtenido debemos tomar decisiones:

SEGUIR O
- Si las hipótesis han resultado ser correctas, debemos avanzar en la creación del
PIVOTAR producto.
- Si las hipótesis han resultado ser erróneas, debemos revisarlas y volver a empezar.
Por tanto, debemos ir revisando y actualizando el modelo de negocio hasta validar
todas las hipótesis. En ese momento habremos validado que nuestro de modelo es
sólido. En este momento es cuando podemos comenzar a EJECUTAR.


THE POWER MBA
LEAN STARTUP
APRENDER VS Es muy importante entender bien la diferencia, porque son dos enfoques totalmente
EJECUTAR distintos.
Tradicionalmente hemos aprendido a EJECUTAR. Es decir, a llevar a cabo un plan o
desarrollar mejores sobre algo existente. Pero en cualquiera de los casos se parte de una
hoja de ruta, de un conocimiento del mercado, de los clientes, etc.
Ejecutar es el enfoque adecuado cuando no existe incertidumbre. Básicamente, es el
enfoque adecuado cuando sabemos lo que va a ocurrir o la consecuencia de nuestras
acciones.
Por ejemplo, queremos incrementar nuestra cuota de mercado en un sector maduro. ¿Qué
hacemos? Bajamos los precios, invertimos más en marketing, etc. Sin embargo, este
enfoque, en entornos con incertidumbre, te lleva al fracaso.
Cuando existe cierto grado de incertidumbre porque es un producto innovador, un
mercado que no existe, una nueva categoría… el enfoque de gestión adecuado es
APRENDER.
Es decir, hasta que no validemos todas las hipótesis, y deje de haber incertidumbre, todas
las acciones deben ir orientadas a APRENDER si estas hipótesis son correctas o falsas.
APRENDER VS Lean Startup es una metodología que supone un verdadero cambio de paradigma mental.
EJECUTAR Sin embargo, no nos ayuda a definir el orden o los pasos secuenciales en los que tenemos
que aplicar el ciclo de aprendizaje. Por ello, a partir de la metodología Customer
Development y de nuestra experiencia profesional, hemos definido una serie de fases o
etapas en el Desarrollo de un modelo de negocio.
Estas etapas nos ayudan a entender en que orden debemos ir validando las distintas
hipótesis.
Problem- Hemos encontrado una solución

DESCUBRIR
Solution Fit para un problema
Hay sificente gente que ve valor y que está

Product - dispuesta a pagar por el producto, además VALIDAR
Market Fit podemos llegar a ellos de forma rentable
Motor Podemos crecer hasta tener un

VALIDAR
de Crecimiento negocio escalante y rentable
Podemos crecer hasta tener un

Escalar negocio escalante y rentable ESCALAR
Esto proceso identifica una serie de hitos a través de los que vamos avanzando:
THE POWER MBA
LEAN STARTUP
PROBLEM Debemos validar las hipótesis del Problema y la Solución. Es decir, vamos a
SOLUTION FIT comprobar que existe un problema (y que este problema es suficientemente grande)
y que hemos encontrado una solución al problema.
Recomendamos realizar experimentos lean muy rápidos como las Entrevistas del
Problema y Solución.
En muchas ocasiones los proyectos emprendedores no superan esta fase. Pero es
mejor saberlo que avanzar y construir un fracaso.

Errores habituales
• Confundir el problema con la solución
• No realizar entrevistas adecuadas y obtener conclusiones erróneas a partir de los
“falsos positivos”
PROBLEM Qué Es
SOLUTION FIT Product Market Fit es el mayor hito en el desarrollo de un modelo de negocio. Es el
momento en que tienes claro que puedes construir una empresa rentable y sostenible.
El criterio no es totalmente objetivo, es decir, no es blanco o negro.
Habremos alcanzado Product Market Fit cuando tengamos un número considerable de
clientes, que nos han demostrado que ven valor en el producto y están dispuestos a pagar.
Algunos síntomas representativos son:
- El churn rate es bajo y decreciente
- Recibes feedback muy positivo de los clientes
- Los ratios de conversión son cada vez menores
- Los costes de captación son razonables y van disminuyendo
“Cuando alcanzas Product Market Fit lo sabes, es como cuando estás enamorado”
Errores habituales
- Engañarte a ti mismo
- Invertir en marketing para crecer antes de alcanzar PM Fit, es decir, Ejecutar en vez de
Aprender
THE POWER MBA
LEAN STARTUP
ANTES Y “Si no has alcanzado Product Market Fit, lo

DESPUÉS DEL
PROBLEM único que tienes que hacer es alcanzar
SOLUTION FIT Product Market Fit”
MOTOR DE Una vez que hemos alcanzado Product Market Fit debemos validar y optimizar los canales
CRECIMIENTO de captación. 3
Objetivo
- Validar que podemos crecer de forma sostenible y escalable.
- Optimizar los canales de captación antes de invertir fuertemente en marketing.
Claves
Es importante entender bien cuáles son las métricas clave de tu Motor de Crecimiento. En
esta fase debemos monitorizar métricas como el CPA, el CPA payback, el CLTV – CPA.
Todas ellas las hemos estudiado anteriormente en ThePowerMBA.
OPTIMIZACIÓN DE Quiero que tengas en cuenta los siguientes aspectos:

LOS CANALES DE - En muchos casos las operaciones de una startup no generan cash Flow, sino que lo consumen.
- Esto implica que necesitan financiar sus operaciones con los fondos aportados por los socios.
CAPTACIÓN
- Y cada mes queda menos dinero en la caja…
ANTES DE - En este escenario, la optimización de los canales de captación es vital.
ESCALAR Error Habitual
No ser capaz de optimizar los canales antes de invertir fuertemente en marketing.
Objetivo: Prepararte para crecer.
ESCALAR Qué Es
PREMATURAMENTE Avanzar antes de tiempo a lo largo de las fases del desarrollo
Algunos ejemplos y consecuencias
- Contratar programadores antes de haber validado Problem Solution Fit te va a llevar
a construir un producto que no soluciona problemas reales. Muy probablemente te
quedarás sin dinero.
- En un momento en el que tienes cierta tracción, pero no has alcanzado Product –
Market Fit, enfocarte en hacer crecer el volumen de ventas. Los costes de captación
serán altos y estarás “empujando” tu producto. Si paras aquí tu proceso de Aprendizaje,
nunca crearás un modelo de negocio exitoso.
- Realizar fuertes inversiones sin haber hecho un esfuerzo por optimizar el CPA.
Lean Canvas
El Lean Canvas es una evolución del Business Model Canvas desarrollado por Ash Maurya.
Al igual que el Business Model Canvas están formado por 9 bloques, sin embargo, está más
adaptado a la descripción y análisis de un modelo de negocio innovador, incorporando factores
clave como el Problema o la Solución.
Lean Canvas nos ayuda a hacer un análisis estructurado de las hipótesis que debemos validar
mediante la metodología Lean Startup.
Fuente: Running Lean by Ash Mayura

Lean Canvas
Describe cuál es el problema que tienen tus clientes.
Problema Ash Maurya nos recomienda listar 3 problemas.
Es muy interesante también analizar cómo actualmente nuestro público

objetivo está dando solución a esos problemas.
Una vez que has identificado el problema debes definir cuál es la

solución.
Solución
Es conveniente describir una característica de tu problema que resuelva
cada uno de los 3 problemas principales. Esto te permite entender bien
cuáles son los valores clave de tu producto y no perderte en
funcionalidades secundarias.
Identifica y define quiénes son los segmentos de clientes a los que te

vas a dirigir.
Segmentos de
clientes Es especialmente importante identificar a los early adopters, porque
serán tus primeros clientes y en los que te vas a apoyar para aprender.
Describe en una frase que te hace distinto que los demás.

Propuesta de
valor y
diferenciación
Una ventaja competitiva va más allá de una propuesta

Ventaja de valor diferencial, porque es difícilmente copiable y
competitiva además tiene una repercusión en el mercado.
Puede que no la tengas.

Lean Canvas
Describe cómo vas a hacer llegar tu propuesta a tus clientes.
Canales Nos ayuda pensar en todos los touchpoints del Customer Journey:
canales de captación, web, fuerza comercial, etc.
Define y describe tus flujos de ingresos y cómo vamos a ganar dinero.
Flujos de
ingresos
Identifica las principales partidas de costes
Estructura de
costes
Este bloque es una gran aportación respecto al Business Model Canvas.
Métricas clave Debes identificar las principales métricas o indicadores representativas

del avance de tu modelo de negocio y motor de crecimiento. Tener
muy claras las métricas nos ayuda enormemente a gestionar de forma
óptima la compañía.

Financiación en una StartUp
Los fundadores de una startup deben conocer las fuentes, los mecanismos y
las claves para obtener la financiación necesaria.
El concepto startup se suele aplicar a un tipo concreto de empresa. Habitualmente

hablamos de empresas con un alto potencial de crecimiento, apalancadas en la
tecnología y muy escalables. Y este tipo de modelos de negocio son casi siempre
muy intensivos en capital.
Una de las causas más habituales de muerte de una startup es la incapacidad de

“levantar” el capital suficiente. Esto es una pena, especialmente cuando hablamos
de negocios que podrían haber triunfado.
Otro aspecto a tener en cuenta es que una de las principales responsabilidades

de un CEO es captar financiación y gestionar a los inversores. Esto requiere
una alta dedicación y mucho desgaste.
Este curso te va a ayudar a:
• Entender quiénes son los principales inversores en una startup: business

angels, venture capital, compradores industriales, etc.
• Entender cómo se establecen las valoraciones
• Entender bien cómo funciona una ampliación de capital
• Entender las distintas rondas de financiación (seed, early stage, growth,
etc.) a largo de las distintas fases de desarrollo del producto / modelo de
negocio.
• Entender los criterios de inversión de los inversores profesionales como
los Venture Capitals: ¿qué busca un inversor?
Clases:
1. Orígenes de financiación en una StartUp
2. Fases o etapas financiación
3. Equilibrio entre las fases de desarrollo y financiación
4. Errores cometidos en Nonabox
5. La valoración
6. La dilución
7. El exit
8. Bonus Class - Crecimiento y financiación en Glovo
9. ¿Cómo funciona una ampliación de capital?
10. Otros conceptos relacionados con la financiación
11. El pacto de socios

THE POWER MBA
FUENTES DE FINANCIACIÓN: QUIÉN
Es conveniente entender las distintas fuentes de financiación, es decir, QUIÉN puede financiar tu empresa,
así como el momento en el que puedes acceder a cada una de ellas:
DESAROLLO FASES FUENTES

PRODUCTO FINANCIACIÓN FINANCIACIÓN
- BOOTSTRAP
- FFF
Problem- Solution Fit Seed - INCUBADORA
-BUSINESS ANGEL
- BOOTSTRAP
- ACELERADORA
Product - Market Fit Earllystage - BUSINESS ANGEL
- VENTURE CAPITAL
- BOOTSTRAP
Motor de Crecimiento Growth - BUSINESS ANGEL
- MEDIA 4 EQUITY
- BOOTSTRAP
Escalar Expansion - BUSINESS ANGEL
- SOCIO INDUSTRIAL
Este concepto se aplica a los emprendedores que comienzan sus proyectos con muy
BOOTSTRAPING
pocos recursos.
También se utiliza para proyectos cuyas operaciones generan cash desde el inicio, por lo
que no son tan intensivos en necesidades financiera
No requiere mayor descripción.

FFF (FOOLS,
Lo único que debes tener en cuenta es que los proyectos emprendedores tienen un alto
FRIENDS AND riesgo, por lo que es preferible que los FFF sean conscientes de ello e inviertan un importe
FAMILY) que no comprometa su situación o ahorros
THE POWER MBA
Qué es
INCUBADORA Es una entidad que selecciona proyectos emprendedores y los “incuba” desde su
nacimiento, es decir, les acompaña en las primeras fases de desarrollo con herramientas
diversas.
Beneficios para la startup
- Espacio de trabajo
- Mentoring
- Networking
- En algunos casos financiación
Qué recibe la incubadora
Habitualmente la incubadora recibe un porcentaje del equity, alrededor de un 5%-10%.
Ejemplos en España
- Lanzadera
- Wayra
Qué es
ACELERADORA
“Programas diseñados para disparar el crecimiento de startups a base de una mezcla
entre mentoring, formación, y acceso a una red de inversores y expertos". Javier Megías
Aceleradora vs incubadora
- Las incubadoras “incuban” proyectos en etapas iniciales
- Las aceleradoras “aceleran” proyectos en fases más avanzadas
Qué es
VENTURE
Un venture builder es un vehículo, habitualmente creado por emprendedores que han
BUILDER tenido éxito anterior, dirigido a impulsar proyectos propios.
Principales características:
- El VB conserva es el promotor y principal accionista
- El VB genera las ideas. En muchos casos son copy- cuts de startups que han triunfado
en otros sitios
- El VB selecciona al equipo, que recibe un % del equity
- El VB dispone de unos recursos centrales, que generan sinergias entre todos los
proyectos.
- La financiación inicial y el riesgo lo asume el VB Ejemplos
- Rocket Internet es el mayor Venture Builder de Europa.
- Antai, fundado por Miguel Vicente y Gerard Olivé
- Demium Startups
- Nunclio
THE POWER MBA
Los Venture Builder no son una fuente de financiación o de apoyo para

VENTURE una startup, sino que desarrollan proyectos propios en los que tienen una
BUILDER VS participación mayoritaria.
ACELERADORAS
E INCUBADORAS
Es un tipo de capital riesgo que financia startups.

VENTURE
CAPITAL Cómo funciona un VC
- Invierte en proyectos que ya tienen cierta tracción, es decir, no puedes acudir a un VC
en la fase Seed.
- Su inversión tiene un horizonte temporal, es decir, su objetivo es salir en un plazo (5-10
años). Esta salida se produce debido a posteriores ampliaciones de capital o por la
adquisición de la compañía.
- Buscan un retorno orientativo de X10 sobre su inversión. Es decir, si no existen pers-
pectivas de que tu empresa pueda valer diez veces más que ahora, difícilmente será
atractiva para un VC.
- Tienen una cartera de inversiones diversificada, de las cuáles, por pura estadística, solo
un 10%-20% logra la rentabilidad esperada.
- Aporta know-how y networking a sus participadas
Ejemplos de Venture Capital
- Kibo Ventures http://kiboventures.com/
- Samaipata Ventures, fundador por José del Barrio (fundador de la Nevera Roja y socio de
ThePowerMBA) https://samaipataventures.com/es
Para qué sirve

MEDIA 4 EQUITY
Es una fórmula que sirve para financiar el crecimiento en fases de Growth.
Cómo funciona
Consiste en la entrada de un medio de comunicación en el accionariado de tu empresa.
Es realmente un “canje” entre equity y campañas en los medios.
Habitualmente se da en rondas de financiación, en las que se produce una ampliación de
capital, y parte de ese capital se suscribe por inversores que aportan fondos, y otra parte
queda en manos del medio de comunicación, que aporta las campañas.
Habitualmente suele ser un “adicional” a la ronda, es decir, te permite ampliar el tamaño
de la ronda.
Ventajas respecto a ampliar capital y contratar las campañas directamente a un medio.
El medio de comunicación es tu socio, en vez de un proveedor, por lo que tienes acceso a
know-how, espacio preferencial, descuento, etc.
La clave
Que es estés en el momento adecuado para utilizar medios como la TV, radio o prensa.
THE POWER MBA
Los socios industriales son empresas de tu mismo sector que bien pueden invertir
SOCIO o adquirir tu compañía por motivos estratégicos como los siguientes:
INDUSTRIAL
- Búsqueda de potenciales sinergias
- Entrar en un nuevo mercado geográfica y adquirir
una posición de dominancia
- Entrar en tu negocio como estrategia de diversificación, porque son conscientes
de que tu potencial de crecimiento es mayor que el suyo y no quieren “quedarse
fuera”.
Existen plataformas que ponen en contacto inversores con startups, permiten invertir
MEDIA 4 EQUITY
tickets menores y además hacen el proceso más automático y transparente.
Ventajas para el inversor
Invertir en no cotizadas, principalmente startups en las que de otra forma no podría
hacerlo
Ventajas para la startup
• Acceder a una enorme comunidad inversora
• No tener que “desgastarte” en la búsqueda y gestión
de inversores
Ejemplo
El mejor ejemplo es StartupXlore de nuestro amigo Javier Megías.
www.Startupxplore.com
Adicionalmente, puedes recurrir a organismos públicos que conceden,

ORGANISMOS
habitualmente, préstamos participativos.
PÚBLICOS Aconsejamos que la viabilidad de tu cash-flow o de tu negocio no dependa
de este tipo de financiación.
Enisa es el caso más habitual en España
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MECANISMOS Y CONCEPTOS CLAVE EN LA FINANCIACIÓN
DEUDA VS Tradicionalmente la principal fórmula a la que recurre una PYME es la deuda

EQUITY bancaria.
En las startups sin embargo la fórmula más habitual es la entrada de inversores

en el equity de tu empresa mediante una ampliación de capital.
La clave es el riesgo:
- Las entidades financieras habitualmente solicitan garantías, que los emprende-
dores no pueden aportar o no están dispuesto debido al enorme riesgo.
- La deuda, en general, no está pensada para inversiones de tanto riesgo, debido
a que la contraprestación, es decir, el interés que obtiene el prestamista, es bajo.
- Las startups son empresas de alto potencial de crecimiento y alto riesgo. Por
esta razón, atraen inversores con baja aversión al riesgo en busca de rentabilida-
des muy altas.
Es un préstamo, que habitualmente se concede sin solicitar garantías, y que

PRÉSTAMO además de tener un tipo de interés al uso, incorpora un interés participativo, es
PARTICIPATIVO decir, una remuneración en función de alguna variable relacionada con el
negocio (ventas, beneficios, etc. )
Por ello puede considerarse una fórmula mixta entre financiación ajena y fondos
propios/capital.
Esta fórmula de financiación se ha generalizado gracias principalmente a
organismos públicos (como Enisa en el caso de España).
Es un tipo de préstamo participativo con las siguientes particularidades:

NOTAS
• Se determina un horizonte temporal a corto plazo
CONVERTIBLES • En ese momento, el importe del préstamo se convierte en acciones en una condiciones
previamente fijadas.
Para qué sirve

Se utiliza como un instrumento temporal durante una ronda de financiación. Un inversor
concede el préstamo antes de cerrar la ronda, y se ve beneficiado por ello.
Beneficios para el inversor

El inversor, en el momento en que se cierra la ampliación de capital, se beneficia de:
• Un descuento, por ejemplo un 30% sobre la valoración final en la ampliación de capital
para el resto de inversores)
• Además, se suele determinar una valoración máxima, lo que se denomina “cap”. Por
ejemplo, se fija un cap de 20M€, y aunque la valoración final sea mayor, los inversores
convierten su préstamo a una valoración de 20M€
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AMPLIACIÓN Cómo funciona:

DEL CAPITAL • La startup determina los fondos que necesita, es decir, el capital que quiere
“levantar”
• Uno o varios inversores acuden a la ronda.
• Los inversores adquieren un porcentaje del equity y los fundadores se “diluyen”
(habitualmente).
• Del capital levantado, de forma contable, una gran parte es Prima de Emisión.
Tabla en la que se recogen toda la información para entender la estructura

CAP TABLE accionarial de la sociedad:
• El porcentaje y nº de acciones de cada socio.

• El total de acciones de una sociedad.
• La valoración de las diferentes rondas de inversión.
No debemos olvidar que las valoraciones (como en cualquier operación) siempre se

CÓMO SE
determinan por oferta y demanda.
DETERMINA LA
VALORACIÓN También es preciso tener en cuenta que los métodos de valoración de empresas más
comunes para empresas en funcionamiento y en sectores maduros, como el Descuento
de Flujos de Caja o el PER, rara vez se aplican para una startup. Esto se debe a que son
empresas con altas expectativas de crecimiento pero con escasos resultados actuales.
En ThePowerMBA hemos hecho una simplificación extrema del rational detrás de la

valoración.
Comenzamos por la oferta, es decir, los fundadores:

- Los emprendedores determinan la cantidad que quieren levantar
- Los emprendedores determinan el porcentaje de equity que quieren ceder, es decir,
cuanto se quieren diluir.
- A partir de esta regla de tres se obtiene la valoración.
Y por otro lado, los inversores, utilizarán algún método de valoración, pero principalmente
estimarán si esa empresa tiene un potencial de revaloración suficiente para colmar sus
expectativas de rentabilidad.
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VALORACIÓN Valoración de la compañía justo antes de realizar la ampliación.

PRE-MONEY
Valoración pre-money + importe de la ampliación de capital. Por puro sentido

VALORACIÓN común, la compañía en ese momento ve incrementada su valoración como
POST-MONEY mínimo por el importe inyectado por los inversores.
Qué es
LA DILUCIÓN
En el momento en que se produce una ampliación de capital, si los socios actuales no
acuden a esa ampliación, su porcentaje de equity disminuirá.
A quién afecta
A los socios actuales que no acuden a las sucesivas rondas.
Casi siempre es el caso de los socios fundadores (y de los FFF) que no disponen de los
ahorros para acudir a rondas de importe elevado.
Es habitual, en el caso de los inversores más profesionales, que “acompañen” en las
sucesivas rondas, evitando así diluirse.
Cómo se calcula. Ejemplo

1. Los fundadores tienen el 100% del equity
2. Se realiza una ampliación por 100.000$, es decir, los inversores aportan ese capital.
3. Se determina una valoración (post-money) de 500.000$
4. Por lo tanto, los inversores adquieren un 20% del equity
5. Los fundadores por lo tanto se diluyen un 20%
Qué es
PACTO DE Acuerdo o contrato entre los socios que está fuera de los estatutos de y que se
SOCIOS utilizar para regular la relación entre ellos
Cuándo firmarlo
Es conveniente suscribirlo al inicio de la relación entre los socios fundadores y
con la entrada posteriores de nuevos socios.
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VALORACIÓN La Prima de Emisión es la clave por la cual los fundadores, habiendo aportado
PRE-MONEY una cantidad mínima del total de fondos invertidos, son capaces de conservar
un porcentaje considerable de la empresa.
Cómo funciona. Ejemplo

1. Una empresa tiene un Capital Social de 10.000€, que serían los fondos
aportados por los fundadores en la constitución
2. Se realiza una ampliación de capital por valor de 100.000€ adicionales, es
decir, los inversores van a inyectar esa cantidad.
3. La valoración fijada es de 1M€, por lo que los inversores van a adquirir el
10% de las acciones.
4. Si los 100.000€ entraran como Capital Social, el Capital Social resultante
sería 110.000€, y los inversores tendrían un 90,9%.
5. Aquí interviene la Prima de Emisión. Lo que hace es repartir los 100.000€
de la siguiente forma:
- 1.000€ a Capital Social (realmente es menos pero quiero que te quedes con
los “números gordos”)
- 99.000€ a Prima de Emisión
6. De esta forma, los socios inversores, después de haber realizado la amplia-
ción, tienen un 10% del Capital Social.
Qué es
PRIMA DRAG Cláusula que obliga a todos los socios a vender sus participaciones, en caso de
ALONG O recibir una oferta que sea aprobada por una mayoría (a determinar).
‘ARRASTRE’
Para que sirve
Se establece para evitar que socios minoritarios bloqueen una operación.
Situación que se pretende regular o evitar

Un comprador quiere adquirir el 100% de las acciones, pero un socio minoritario
se opone, bloqueando la operación.
A quién beneficia
Habitualmente a los socios mayoritarios
Relación con inversores
APRENDE A RELACIONARTE CON LOS INVERSORES
En muchos casos, la viabilidad de una Startup dependerá de que se obtengan

los fondos necesarios para financiar el desarrollo del modelo. Los fundadores
de una Startup deben conocer las fuentes, los mecanismos y las claves para
obtener la financiación necesaria.
PRINCIPALES ERRORES
Los emprendedores no saben cómo piensa un inversor

Los emprendedores pierden el tiempo, y hacen perder el tiempo a los
inversores.
Los emprendedores, aunque tengan proyectos interesantes, se cierran
muchas puertas porque no son capaces de “vender” su proyecto de forma
atractiva.
“Levantar financiación es igual que las ventas y el marketing. Debes

conocer a tu interlocutor y ser capaz de transmitir tu propuesta de forma
atractiva, fácil de entender y que genere interés.”
OBJETIVOS DEL CURSO
1. Entender los criterios utilizados por los inversores profesionales

2. Estructurar mejor las ideas en tu cabeza, para que seas capaz de comunicar
mejor tu proyecto, ya sea en persona o por escrito.
3. Preparar tu Pitch Deck
una de las principales responsabilidades
de un CEO es captar financiación y gestionar a los inversores.
Clases:
1. Anexo: Estructura del Pitch Deck
2. Criterios de inversión
3. Bonus Track - Proceso de análisis
4. Bonus Track - Criterios de inversión de Hugo Arévalo - PowerShot
5. El Pitch Deck
6. La estructura de tu Pitch Deck
7. Elevator Pitch
Lean Startup
ESTRUCTURA DEL PITCH DECK
1. Título – Concepto - Misión

2. Problema
3. Solución
4. Mercado
5. Modelo de negocio
6. Marketing
7. Tracción
8. Equipo
9. Competencia
10. Roadmap
11. Proyecciones
12. Uso de los fondos
13. Call to Action
TÍTULO – CONCEPTO -
Describe muy brevemente: ¿qué hacemos? ¿quiénes somos?
MISIÓN
¿Cuál es el problema?
PROBLEMA
¿Cómo le dan solución actualmente los clientes?
¿El problema es suficientemente grande como para buscar
una solución?
Fuente: The Lean Startup

Lean Startup
¿Qué ofrecemos?
¿Cómo es nuestro producto?
¿Por qué da solución a esos problemas?
¿Cómo hemos validado la solución?
SOLUCIÓN
Consejos:
• Enseña tu producto
• Apaláncate en la opinión de los clientes
¿Es un mercado que existe?

MERCADO ¿Cuánta gente tiene este problema?
¿Cuál es el tamaño del mercado?
¿Cómo ganamos dinero?

MODELO DE NEGOCIO
¿Cuándo vamos a empezar a ganar dinero?
¿Cómo vamos a captar clientes?

¿Qué canales vamos a utilizar?
MARKETING
¿Qué estrategias y tácticas?
¿Cuánto nos va a costar?
¿Qué hemos conseguido hasta ahora?

TRACCIÓN
¿Visitas? ¿Clientes? ¿Ventas? …

Lean Startup
¿Quiénes somos?
EQUIPO ¿Qué competencias tenemos?
¿Por qué somos las personas adecuadas?
¿Quiénes son nuestros competidores?

COMPETENCIA ¿En qué somos mejores?
¿En qué somos peores?
¿Qué vamos a hacer en los próximos meses?

ROADMAP
¿Cuáles son los siguientes retos?
¿Cómo van a evolucionar las principales magnitudes

económico – financieras? Ventas, costes, inversiones, cash-
PROYECCIONES
flows, etc.
USO DE LOS FONDOS ¿A qué vamos a destinar los fondos recibidos?

Lean Startup
¿Qué queremos del inversor? ¿Qué le pedimos? ¿Qué le

CALL TO ACTION
ofrecemos?
https://piktochart.com/blog/startup-pitch-decks-what-you-
Algunos ejemplos
can-learn/
Si no sabes diseñar… Utiliza Slidebean

(y si sabes también) http://www.slidebean.com/

Diagnóstico Estratégico Personal
Desarrollo Personal
Todas las empresas tenemos una visión, unos objetivos, unos planes para
alcanzarlos y unos KPIs para monitorizar la evolución. Sin embargo, a nivel
personal, muy pocas veces hacemos lo mismo. No tenemos planes y nos
dejamos llevar por la corriente.
Cuando no tienes claros los objetivos, tus fortalezas, debilidades y

motivaciones, es mucho más difícil alcanzar el ÉXITO.
¿QUÉ DEBERIAMOS CONSEGUIR?

1. Tener muy claro a dónde queremos llegar
2. Tener muy claras nuestras fortalezas, debilidades y motivaciones
3. Ser conscientes de si nuestra situación laboral y profesionales está
alineada con nuestros objetivos y con nuestras capacidades.
4. Entender mejor nuestra personalidad y la de los de alrededor.
Para ello vamos a utilizar una serie de herramientas sencillas y prácticas que
nos van a guiar en el camino. Somos conscientes de que existe mucho
escepticismo alrededor de estas metodologías, sin embargo, son las
herramientas utilizadas por los mejores coaches a nivel mundial. Así que te
aconsejamos que afrontes este curso con la mente abierta y con ilusión.
EXPERTO INVITADO
Carlos Puig Sagi – Vela
CEO de Nexus People, speaker y experto en

metodologías de Desarrollo Profesional, Finanzas
Personales y otras áreas de conocimiento.
“Debemos buscar una situación laboral / profesional que esté alineada

con nuestras motivaciones y fortalezas, que colme nuestras expectativas
y nos haga más felices.”
Carlos Puig Sagi-Vela
Clases
1. ANEXO: Herramientas utilizadas
2. La visión y objetivos
3. Nuestras fortalezas, debilidades y motivaciones
4. Descubre tus “superpoderes”
5. Qué tipo de personalidad tienes: test de los cuatro colores

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ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO PERSONAL
Test Del Aeropuerto
ÁREA ¿CÓMO TE VES EN 5 AÑOS?
Familia
Trabajo
Dinero
Salud
Otros
Viaje Al Pasado
EXPERIENCIAS EXPERIENCIA 1 EXPERIENCIA 2 EXPERIENCIA 3
Cuándo
Fecha y edad
Lo bueno
Las 3 cosas que
más te gustaron
Lo mejor
Describe con detalle
tu mejor recuerdo
Lo malo
Las 3 cosas que menos
te gustaron
Valoración
Pon nota (0-10)
Análisis Situación Laboral
¿Qué es lo que 1. ….
realmente te motiva?
2. …
Conclusiones con
viaje al pasado
¿Tu trabajo actual

te lo permite? ¿Si? ¿No? ¿En qué grado?
¿Qué trabajo deberías

tener? ¿A qué te deberías
dedicar? ¿A qué te
gustaría dedicarte?
Email A Tus Amigos
Subject: Ayúdame con una dinámica de coaching que estoy realizando
¡Hola!
Como bien sabes, estoy cursando ThePowerMBA. Estos días estamos realizando las dinámicas típicas de
coaching a directivos y empresarios. El caso es que te quiero pedir ayuda. Me gustaría que dieras respuesta a
la siguiente pregunta: ¿QUÉ ES LO QUE ME HACE DIFERENTE A OTROS, ES DECIR, CUÁLES SON MIS
“PODERES”?
•…
•…
•…
Muchas gracias por tu tiempo. Un abrazo

Claves De Los Tipos De Personalidad
Extrovertidos Sensoriales
Se recargan de energía cuando están con Son muy realistas y les gusta fijarse en los
más gente y cuando tienen un problema detalles. Toman las decisiones a partir del
recurren a otros. pasado y del sentido común
Introvertidos Intuitivos
Se recargan de energía cuando están solos. Siempre analizando el futuro, las
Necesitan tener sus espacios para estar solo, posibilidades, intentando entender los
tanto a nivel personal como laboral modelos, los patrones y big picture. Valoran
la innovación, la creatividad, la creación, etc.
Racionales (Thinkers) Planificadores (Judgers)

Toman las decisiones con la cabeza. Valoran Tienden a ser organizados y estar preparados.
la lógica. Analizan pros y contras de forma Les gusta hacer planes y comprometerse con
muy objetiva y analítica. ellos.
Sentimentales Perceivers
Tienden a ser sensibles y cooperativos. Prefieren mantener sus opciones abiertas y
Basan sus decisiones en cómo afectarán a la espontaneidad antes que la planificación.
otras personas.
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DETALLE CUENTAS. ESTADO DE RESULTADOS
PRINCIPALES PARTIDAS DEL BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
ACTIVOS CORRIENTES
• Caja/Bancos
Tesorería o efectivo que dispone de la empresa, bien en la propia empresa o bien en banco.En el Plan General
Contable español ("PGC") las cuentas de caja y bancos son las 570 a 576.
• Clientes
Saldos pendientes de cobrar por parte de los clientes. Se debe al aplazamiento en el cobro de las ventas de
de bienes o servicios. En el PGC se registran principalmente en las cuentas 430 a 436.
• Existencias
Bienes destinados a la venta (mercaderías, materias primas, productos en curso, etc.
que no se han vendido todavía. En el PGC las existencias se registran en las cuentas 30, 31 a 36.
ACTIVOS NO CORRIENTES
• Inmovilizado intangible
Son todos los derechos que posee una empresa y que se podrían valorar económicamente, como
las patentes, la marca, etc. De acuerdo con el PGC, el inmovilizado intangible se registra en las cuentas 201 a 206.
• Inmovilizado material
En este caso son inversiones de carácter material o tangible: terrenos, construcciones,
vehículos, equipos informáticos. El inmovilizado material se registra principalmente en las cuentas:
210 a 219, así como la 220 y 221.
• Inmovilizado financiero
Son las inversiones financieras que ha realizado la empresa, como la compra de acciones en
otras compañías, fondos, etc. Las inversiones financieras a largo plazo se anotan en las cuentas 240 y 241.
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
• Proveedores
Saldos que debemos a los proveedores comerciales. Se debe al habitual aplazamiento en el pago. Los proveedores
comerciales se registran principalmente en las cuentas 400 a 406 del PGC.
• Deudas a corto plazo con entidades financieras
Son deudas financieras que vencen en un plazo inferior a un año. Se registran en las cuentas 50, 51 y 52 del PGC
español.
• Otros acreedores
Saldos que la empresa debe a otros acreedores comerciales como Hacienda Pública, personal (remuneraciones
pendientes de pago). Se registran en las cuentas 41, 46, 47, etc. del PGC.
PASIVO NO CORRIENTE
• Deudas con entidades de crédito a largo plazo
Deudas financieras con vencimiento superior al año. Se registran en las cuentas 1605 y 170.
• Obligaciones y bonos
Otra forma de financiarse. La empresa puede emitir obligaciones y bonos. Se obliga a remunerar al comprador
de dichos valores con un interés. Las obligaciones y bonos se registran en las cuentas 177, 178 y 179 del PGC.
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PATRIMONIO NETO
CAPITAL SOCIAL
• Capital Social
Son las aportaciones de los socios. Cuentas 100 a 102 del PGC español.
• Reservas o Beneficios No Distribuidos
Las reservas son los beneficios no distribuidos y que se han reinvertido en la empresa. Las reservas se registran
en las cuentas 11 del PGC.
ESTRUCTURA DEL BALANCE DE LA SITUACIÓN

En el Cuadro a continuación tenemos la estructura del Balance de Situación. Como ves, se clasifican
de abajo a arriba en función de liquidez (activos) y exigibilidad (Pasivos y Patrimonio Neto)
PATRIMONIO NETO
ACTIVO NO CORRIENTE Capita Social
Beneficios no Distribuidos
Inmovilizado intangible
Inmovilizado material
Inmovilizado financiero PASIVO NO CORRIENTE
Deudas con entidades de crédito a largo plazo
Obligaciones y bonos
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Existencias
Clientes Acreedores
Bancos / Caja Deuda a corto plazo
Proveedores comerciales
En el mundo aglosajón siguen un criterio contrario y las partidas de arriba son las más líquidas
(activo) y exigibles (pasivo y patrimonio neto)
PASIVO CORRIENTE
(SHORT-TERM ASSETS) (SHORT TERM LIABILITIES)
PASIVO NO CORRIENTE
(LONG-TERM LIABILITIES)
(LONG-TERM ASSETS) PATRIMONIO NETO

(SHAREHOLDER'S EQUITY)
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Ingresos
Podemos definir los ingresos como los incrementos en el patrimonio neto de una empresa debido a los
incrementos de los activos o disminución de los pasivos. Desde un punto de vista comercial, podemos definir el
ingreso como el cobro o derecho de cobro que se genera a cambio de la venta de un producto o prestación de un
servicio.
Los principales ingresos son los siguientes:
• Ventas
• Subvenciones
• Ingresos por arrendamientos
• Ingresos por prestaciones de servicios de la compañía al exterior.
• Ingresos financieros generados por las inversiones que tenga la empresa.
• Ingresos extraordinarios.
Gastos
Podemos clasificar los gastos en los siguientes grupos
• Compra de mercaderías, Materias Primas y otros aprovisionamientos. Incluimos aquí todo gasto generado para
abastecerse de los bienes que serán vendidos posteriormente.
• Alquileres, transporte, seguros, servicios de profesionales independientes, publicidad. Están relacionados con la
actividad de la empresa.
• Sueldos y salarios
• Gastos financieros. Son los gastos por el pago de los intereses por las deudas que ha
contraído la empresa.
• Gastos extraordinarios. En esta partida podríamos incluir los gastos que no están
relacionados con actividad de la empresa y que no se van a dar de forma recurrente.
• Gastos por amortización Es la contabilización de la depreciación que se produce a lo largo
de la vida útil de los activos fijos.
• Gastos por dotación de provisiones. Las provisiones son correcciones del valor de activos
que todavía no se han producido. A pesar de que todavía no se han producido, y puede que no se produzcan, la
empresa dota una provisión para cumplir con el principio de prudencia.
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RATIOS ANÁLISIS ESTADOS FINANCIEROS
SOLVENCIA LIQUIDEZ
La solvencia es la capacidad de La liquidez es la capacidad de

poder atender los pagos de generar tesorería para poder atender
deudas a largo los pagos de deudas a corto
ACTIVOS TESORERÍA
LARGO PLAZO CORTO PLAZO
RATIOS DE SOLVENCIA
Deuda con coste

Ratio Endeudamiento
Pasivo + Patrimonio Neto
Deudas a CP
Ratio Endeudamiento CP Pasivo + Patrimonio Neto
Deudas a LP
Ratio Endeudamiento LP Pasivo + Patrimonio Neto
Activo Total
Ratio Solvencia Pasivo Total
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ratio de liquidez ratio de fondo Activo Corriente

de maniobra Pasivo Corriente
Activo corriente - existencias

Acid Test
Pasivo corriente
Tesorería
Ratio de tesorería Pasivo corriente
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RATIOS ANÁLISIS E STADOS FINANCIEROS
MARGEN SOBRE VENTAS
Margen Bruto
Margen bruto Ventas
Margen EBITDA
Margen EBITDA Ventas
Margen EBIT
Margen EBIT Ventas
Beneficios Neto
Margen Neto Ventas
MARGEN SOBRE VENTAS POR SECTORES, PATRONES
Margen alto Margen bajo
Volumen Ventas Bajo Alto
Economías escala,
Ventaja competitiva Diferenciación
Liderazgo en coste
Sensibilidad al precio Baja Alta
Valor añadido Alto Bajo
RATIOS DE ACTIVIDAD-ROTACIÓN
Ventas
Rotación del activo Total activo
Rotación de existencias Coste mercancías vendidas

o inventario Existencias medias
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NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS
+ Existencias
Necesidades operativas + Clientes
de fondos - Proveedores
NOF
+ Nº días Existencias
Ciclo de working capital + Período medio de cobro
/ fondo de maniobra - Periodo medio de pago
Periodo medio de maduración
Ciclo Working Capital (días)
COMPRA DE PAGO A VENTA (SALIDA COBRO

ESTANCIAS PROVEEDORES DE EXISTENCIAS)
PMM, Working Capital Ciclo
Nº días de existencias
PMP
PMC
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CONCEPTOS CLAVE: FINANZAS
VALOR ACTUAL / QUE ÉS

VALOR PRESENTE Valor en el momento actual de uno o varios Cash Flows futuros.
COMO SE CALCULA
Descontando / actualizando esos flujos
DESCONTAR / “Mover” un flujo de caja al presente, con el objetivo de calcular el valor

ACTUALIZAR presente de ese flujo/s.
Valor presente / Actual Cash Flow
CF FUTURO
VALOR PRESENTE ACTUAL =
(1 + I) n
VALOR FUTURO QUÉ ES

Valor en un momento específico del futuro de uno o varios Flujos de Caja.
CÓMO SE CALCULA
Capitalizando esos flujos
CAPITALIZAR “Mover” un flujo de caja al futuro, con el objetivo de calcular el valor de ese flujo en un
momento futuro.
Cash Flow Valor futuro
VALOR FUTURO = CF x (1 + I) n
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CAPITALIZACIÓN Capitalizamos los flujos utilizando un interés simple:

SIMPLE
• Los intereses se calculan sobre el capital inicial, no se acumulan.
INTERÉS SIMPLE
• Solo genera intereses el capital inicial.
VALOR FUTURO = VALOR PRESENTE x (1 + I) n x n
CAPITALIZACIÓN Capitalizamos los flujos utilizando un interés compuesto:

COMPUESTA
• Los intereses se calculan sobre el capital más los intereses acumulados
INTERÉS
COMPUESTO
VALOR FUTURO = VALOR PRESENTE x (1 + I) n
TASA DE QUE ES
ACTUALIZACIÓN Es la tasa o tipo de interés que utilizamos para actualizar o descontar flujos futuros.
Se representa habitualmente con la letra “k”. Otras veces con “i” o “d”
TASA DE
DESCUENTO
COSTE DEL CF FUTURO
CAPITAL
(1 + k) n
DE QUE DEPENDE
La tasa de descuento depende de la rentabilidad exigida a esa inversión.
DE QUE DEPENDE LA RENTABILIDAD EXIGIDA EN UNA INVERSIÓN:
TASA DESCUENTO = INTERÉS SIN + PRIMA

RIESGO RIESGO
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TASA DE CÓMO AFECTA AL VALOR ACTUAL

ACTUALIZACIÓN • Si descontamos los flujos futuros a una mayor tasa de descuento, el Valor Actual de
una inversión disminuye.
TASA DE
• Si descontamos los flujos futuros a una menor tasa de descuento, el Valor Actual de
DESCUENTO una inversión aumenta.
COSTE DEL
CAPITAL PARA QUE ENTIENDAS LA LÓGICA DETRÁS DE ESTA FÓRMULA…
CF FUTURO
(1 + k) n
Vamos a ponernos en una situación ficticia:

Tienes que valorar dos inversiones en dos empresas distintas:
o Empresa de Real Estate, con poco riesgo
o Startup, con mucho riesgo
Como puedes ver a continuación, los Cash Flows futuros y previsibles son iguales
100 100 100

VAN = + +
REAL STATE (1 + k) 1 (1 + k) 2 (1 + k) 3
100 100 100

VAN = + +
STARTUP (1 + k) 1 (1 + k) 2 (1 + k) 3
Quiero que hagas la siguiente reflexión: “¿Qué vale más, 100k anuales con mucho riesgo,
o 100k anuales con un riesgo muy bajo? ¿Por cuál estarías dispuesto a invertir más?”
La respuesta es sencilla.
Repasemos:
1. Si el riesgo es mayor
2. Tenemos que exigir una rentabilidad mayor
3. Y descontaremos los CF futuros a una tasa mayor. Es lo que denominamos el
“coste” de esos fondos
4. Y por esta razón, el Valor Actual será menor
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VAN QUÉ ES
El VAN es el Valor Actual Neto de los Flujos de Caja que la inversión va a generar,
descontados a una tasa de descuento (k) representativa de la rentabilidad exigida.
El VAN es un valor absoluto, medido en unidades monetarias. ES decir, no es un

indicador de la rentabilidad (%)
FÓRMULA
CF1 CF2 CFn

VAN = CF0 + + + … +
(1 + k) 1 (1 + k) 2 (1 + k) n
CUANDO SE UTILIZA
Indicador utilizado para valorar inversiones.
CÓMO SE INTEPRETAN LOS RESULTADOS

• Si el VAN es >0 la rentabilidad esperada es superior a la exigida. El VAN es el valor
económico creado “por encima” de la rentabilidad exigida.
• Si el VAN = 0 la rentabilidad esperada es igual a la exigida
• Si el VAN < 0 la rentabilidad es inferior a la exigida.
TIR QUÉ ES
La TIR es la rentabilidad esperada (no la exigida) de una inversión.
CÓMO SE CALCULA
1. Se proyectan los CF de una inversión
2. Se calcula la tasa de descuento que hace que el VAN sea cero, es decir, se calcula
la rentabilidad de esa inversión.
CF1 CF2 CFn

VAN = -I + + + … + = 0
(1 + TIR) 1 (1 + TIR) 2 (1 + TIR) n
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TIR O visto desde otra perspectiva:
CF1 CF2 CFn

I = + + … +
(1 + TIR) 1 (1 + TIR) 2 (1 + TIR) n
CÓMO SE INTERPRETA
• Debes comparar la TIR con la rentabilidad exigida para la inversión. TIR vs k.
• Además, la TIR es un indicador de rentabilidad (%) que nos permite comparar
inversiones.
VAN vs TIR
Si el VAN >0, la rentabilidad es superior a la exigida, TIR > K
Si el VAN =0, la rentabilidad es igual a la exigida, TIR = K
Si el VAN <0, la rentabilidad es mejor a la exigida, TIR < K
ENTREPRISE VALUE Es conveniente matizar que en muchas ocasiones se confunden:

VALOR DE LA o el Valor de la Empresa o Entreprise Value
o y el Valor de los Fondos Propios o Equity Value
EMPRESA VS
Es preciso tenerlo en cuenta porque hay métodos de valoración que estiman el
EQUITY VALUE Enterprise Value y otros el Equity Value (como el PER, por ejemplo).
ENTERPRISE VALUE = EQUITY VALUE + DEUDA
EQUITY VALUE = ENTERPRISE VALUE - DEUDA
Es posible que te resulte “contraintuitivo” que el Valor de una Empresa sea igual al
valor de los Fondos Propios más el Valor de la Deuda Financiera Neta.
Quizás te ayude este razonamiento:

“Imagina que obtienes 100 millones más de deuda, y por lo tanto tienes 100
millones más en Activos, ¿no crees que la empresa vale 100 millones más?”
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ENTREPRISE EQUITY
VALUE VALUE
VALOR DE LA ENTERPRISE
=
EMPRESA VS VALUE DEBT
EQUITY VALUE VALUE
VALORACIÓN DE Podemos realizar una clasificación de los métodos en 3 enfoques a partir de los
EMPRESAS. cuales se puede estimar el valor de una empresa:
3 ENFOQUES
1. A partir del valor de sus Activos.
2. A partir del valor en el mercado de empresas comparables
3. A partir de los Cash Flows que va a generar
VALORACIÓN EN EN QUÉ CONSISTE

FUNCIÓN DEL Método de valoración que estima el valor de una empresa teniendo únicamente en
cuenta el valor de los activos de la empresa.
VALOR DE LOS
ACTIVOS CÓMO SE CALCULA
A partir del sumatorio del valor de todos sus activos, al que podemos llegar a
través de distintos métodos:
- Valor Contable o Valor en Libros.

- Valor Contable Neto (de Pasivos)
- Valor Ajustado. En este caso ajustamos los valores contables al valor en el
mercado, por ejemplo, si algunos activos no están contabilizados a su valor en el
mercado.
- Net Asset Value. Valor en el mercado de los activos neto de deudas.
INCOVENIENTES
- Aporta una perspectiva limitada, porque no tiene en cuenta lo que va a ocurrir en
el futuro.
VALORACIÓN POR EN QUÉ CONSISTE

MÚLTIPLOS Método de valoración que estima el valor de una empresa a partir del valor de
compañías comparables en el mercado. Es decir, se estima el valor “por
comparación en el mercado”.
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VALORACIÓN POR QUÉ SON LOS MÚLTIPLOS

MÚLTIPLOS Los múltiplos relacionan el valor con alguno de los principales indicadores de la empresa
como las ventas, el EBITDA, Beneficio Neto, etc.
Algunos de los más importantes son:
Múltiplos sobre el Valor de la Empresa:
• EV / Ventas
• EV / EBITDA
Múltiplos sobre el Valor de los Fondos Propios:
• PER : Precio / Beneficio Neto
• Precio / Valor Contable
• Precio / Flujo de Caja
Cuando se habla de Precio se refiere a la cotización en empresas cotizadas.
CÓMO SE HACE
- Debes conocer cuales son los múltiplos que se utilizan en tu sector, es decir, ¿cómo se
valoran las empresas en tu sector?
- Analiza la valoración2 de empresas comparables
- Valor Contable Neto (de Pasivos)
- Valor Ajustado. En este caso ajustamos los valores contables al valor en el mercado, por
ejemplo, si algunos activos no están contabilizados a su valor en el mercado.
- Net Asset Value. Valor en el mercado de los activos neto de deudas.
INCOVENIENTES
- Aporta una perspectiva limitada, porque no tiene en cuenta lo que va a ocurrir en el futuro.
ESTRUCTURA DEL La estructura del capital determina la empresa financia su actividad y la proporción
CAPITAL entre Equity y Deuda financiera.
RATIO DEL
RATIO DE Deuda
APALANCAMIENTO =
APALANCAMIENTO
(%) Deuda + Equity
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CÓMO AFECTA LA Acerca de la Deuda:

ESTRUCTURA DEL - La genera intereses a un tipo de interés (i)
- Los intereses son deducibles fiscalmente, por lo que nos beneficiamos de un escudo
CAPITAL AL CASH fiscal.
FLOW - El coste para la empresa es i x (1-T)
Acerca del Equity

- Incrementar el Equity no afecta al Cash Flow directamente.
- Al Equity se le remunera con dividendos, pero no son contractuales.
CÓMO AFECTA LA El incremento del apalancamiento incrementa el ROE debido al efecto del apalancamiento
ESTRUCTURA DEL financiero. A mayor apalancamiento, mayor ROE.
CAPITAL AL ROE O Para que esto se cumpla la rentabilidad sobre los activos o de las inversiones que
RENTABILIDAD realicemos deberá ser superior al coste de la deuda.
DEL EQUITY
APALANCAMIENTO Efecto positivo sobre el ROE al incrementar la deuda

FINANCIERO
CÓMO AFECTA LA La deuda genera un riesgo mientras que el equity no. Por lo tanto, a medida que
ESTRUCTURA DEL incrementa el Ratio de Apalancamiento, incrementa el riesgo.
CAPITAL AL RIESGO
CÓMO AFECTA LA La valoración de la empresa crece si incrementa el apalancamiento, hasta superar

un punto en el que tanto el Equity (socios) como la Deuda (bancos), perciben que el
ESTRUCTURA DEL
riesgo es excesivo.
CAPITAL A LA
VALORACIÓN
VALOR EMPRESA
APALANCAMIENTO
THE POWER MBA
VALORACIÓN POR EN QUÉ CONSISTE

DESCUENTO Se estima el Valor de la Empresa o del Equity a partir de los Flujos de Caja que
previsiblemente va a generar, descontados a una tasa de descuento que denominamos
FLUJOS DE CAJA coste del capital.
CF1 CF2
DCF = CF0 + + + … + VR
(1 + k) 1 (1 + k) 2
FREE CASH FLOW Son los fondos generados por una empresa, después de haber realizado las reinversiones
FLUJO DE CAJA necesarias en activos fijos y en necesidades operativas de fondos, considerando que no
existe deuda, ni intereses.
LIBRE (DE DEUDA)
Con el Free Cash Flow la empresa remunera a la estructura del capital:
- Devolución de la Deuda y pago de los intereses
- Y después a los accionistas con el pago de dividendos.
CASH FLOW DE LOS El CF de los accionistas son los fondos que quedan disponibles para los accionistas,
ACCIONISTAS O después de haber hecho todas las reinversiones necesarias, haber devuelto la deuda,
pagado los intereses, etc.
EQUITY CASH FLOW
VALORACIÓN Estimamos el Valor de la Empresa descontando los FCF a una tasa de descuento
DESCONTANDO FCF representativa del coste medio ponderado de la estructura del capital, es decir, del
Equity y la Deuda.
FCF1 FCF2
EV = FCF0 + + + … + VR
(1 + WACC) 1
(1 + WACC)2
THE POWER MBA
WACC CMPC El WACC pondera el coste del capital, es decir, del Equity (ke) y de la Deuda (kd X (1-T)) por
COSTE MEDIO el peso que tiene cada uno.
PONDERADO DEL
CAPITAL E D
WACC = ( Ke ) + ( Ke ) (1 - t)
D+E D+E
KE Coste de los Fondos Propios
KD Coste de la Deuda
VALORACIÓN Estimamos el Valor de los Fondos Propios descontando los CF de los accionistas a
una tasa de descuento representativa del coste o rentabilidad exigida por los
DESCONTANDO EL
accionistas (ke)
CF DE LOS
ACCIONISTAS
CFacc1 CFacc2
EQUITY
= CFacc0 + + + … + VR
VALUE ( 1 + Ke ) 1 ( 1 + Ke )2
THE POWER MBA
CONCEPTOS CLAVE: MARKETING, EL CLIENTE EN EL CENTRO
ORGANIZACIONES A qué nos referimos

CLIENTES • Empresas que no solo conocen, sino que “entienden” a sus clientes.
• Empresas que han logrado que todas las decisiones se tomen con el objetivo de
CÉNTRICAS
crear más valor al cliente
• Empresas que anteponen los objetivos de los clientes antes los suyos propios (por
ejemplo, las ventas del mes que viene).
• Empresas que entienden que las métricas como el Churn Rate o el NPS son igual de
importantes que el EBITDA o las ventas.
Ejemplos más conocidos
• Amazon
• Zappos
• Mercadona
“La realidad es la gran mayoría de las empresas no tiene lo

suficientemente presente a su cliente”
ORGANIZATION CUSTOMER
CENTRIC CENTRIC
A nadie le importa el cliente, las Decisiones se toman pensando en

DECISIONES decisiones se toman pensando en los los intereses de los clientes
intereses de la empresa
EL CLIENTE El cliente es un medio El cliente es un fin
¿CÓMO VENDER Empujar ventas Atraer clientes aportándoles

MÁS? valor
Se utiliza para elegir Se utiliza para entender a nuestros

SEGMENTACIÓN clientes (Customer Persona)
nuestro target
¿QUÉ MÉTRICAS Métricas orientadas a los Métricas que reflejan los

NOS IMPORTAN? intereses de la empresa intereses de los clientes
THE POWER MBA
ORGANIZACIONES François Michelin decidió, en contra de todo su Consejo de Administración, incorporar

CLIENTES una tecnología que multiplicaba por tres la durabilidad de los neumáticos, lo que iba a
condicionar las ventas de los siguientes períodos. Resultado: líderes durante 30 años.
CÉNTRICAS
“¿Es bueno para el cliente? Entonces es bueno para nosotros”
François Michelin
ORGANIZACIONES A partir de nuestra experiencia trabajando con decenas de compañías hemos creado un
CLIENTES modelo con 5 palancas o claves:
CÉNTRICAS
ENTENDER
MÉTRICAS MAPEAR
EXPERIENCIA
CUSTOMER
CENTRIC
ORGANIZACIÓN: SISTEMAS
LIDERAZGO Y EQUIPO
SEGMENTAR Dividir el total del mercado objetivo es grupos que tienen unas características comunes
La clave es que nos debe permitir adaptar toda nuestra estrategia (Propuesta de Valor,
canales, mensajes, etc.) a cada segmento.
VARIABLES DE Criterios a partir de los cuáles se segmenta al público objetivo:

SEGMENTACIÓN
THE POWER MBA
VARIABLES DE
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
SEGMENTACIÓN
GEOGRÁFICA ¿Dónde viven? QUIÉNES SON
DEMOGRÁFICA Edad, sexo, ingresos… QUIÉNES SON
PSIGOLÓGICA / QUIÉNES SON

¿Personalidad? ¿Estilo de vida?
PERFIL CÓMO SON
¿Cuánto nos generan? ¿son QUÉ HACEN

COMPORTAMIENTO clientes fieles? ¿recurrentes? CÓMO RESPONDEN
COMO CLIENTES ¿cómo nos han conocido? QUÉ FUNCIONA
¿Qué valoran? ¿qué buscan? ¿cómo

PROBLEMAS, RETOS
piensan? ¿qué les duele? ¿cómo POR QUÉ
Y NECESIDADES
podemos crearles más valor?
SEGMENTAR Las empresas tradicionalmente han definido su target a partir de variables Geográficas,
Demográficas y de Perfil.
El problema es que estas variables no nos permiten entender a nuestros clientes. No nos
permiten entender POR QUÉ nos compran.
VARIABLES Las empresas tradicionalmente han definido su target a partir de variables Geográficas,
TRADICIONALES DE Demográficas y de Perfil.
SEGMENTACIÓN El problema es que estas variables no nos permiten entender a nuestros clientes.
No nos permiten entender POR QUÉ nos compran.
VARIABLES Es un concepto muy amplio que engloba toda segmentación que hagamos a partir de
TRADICIONALES DE las interacciones con los clientes. Ha crecido enormemente en los últimos años
debido a que cada vez tenemos más información de los clientes.
SEGMENTACIÓN
Podemos segmentar en función de numerosas variables. A continuación algunos
ejemplos:
THE POWER MBA
VARIABLES DE TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN

SEGMENTACIÓN POR COMPORTAMIENTO VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
VALOR ABC. En función del valor (ventas o

Priorizar recursos comerciales en los clientes A,
márgenes) que nos aporta cada cliente)
que son los que más nos generan
Adaptar los mensajes y objetivos con nuestros

clientes actuales en tres segmentos:
· A los más fieles les ofrecemos más servicios
RECURRENCIA, FIDELIDAD, ENGAGEMENT · A los menos fieles intentamos ‘reconducir’ la
relación
· A los que llevan mucho sin comprarnos les
enviamos un descuento
“Llamamos a todos los detractores (puntuación

NPS
igual o inferior a 6) para gestionar sus quejas”
“Enviamos un flujode emails de conversión a

ETAPA EN EL FUNNEL DE CONVERSIÓN todos los leads que han dejado sus datos en
la web”
REMARKETING. En función de como ha “Contratamos una campaña en Youtube

interactuado con nosotros: si ha clickado en un para todos los que han clickado en
anuncio, visitado una web.. nuestra página web”
SEGMENTACIÓN Consiste en definir tres segmentos entre nuestros clientes actuales en función del valor
ABC que nos generan. Habitualmente su utilizan las ventas o los márgenes.
SE utiliza para priorizar en los clientes que más valor nos aportan.
Es una segmentación muy habitual en compañías B2B con su canal de distribución.
SEGMENTACIÓN EN Es la segmentación que nos permite entender mejor y de forma más profunda a
FUNCIÓN DE LOS nuestros clientes.
RETOS, No analizamos “quiénes son” o “cómo están respondiendo”, sino que vamos más allá
NECESIDADES Y para entender “por qué”.
MOTIVACIONES Es más difícil de realizar porque no se basa en datos del pasado ni en datos
estadísticos.
Y a partir de este conocimiento definimos segmentos de clientes con necesidades
comunes y adaptamos todas nuestras propuestas.
THE POWER MBA
CUSTOMER Qué Es
PERSONA Es una herramienta que nos permite convertir a nuestros segmentos de clientes
objetivos o targets en “personas”. Es la herramienta definitiva para entender a tus
clientes.
Por qué es importante
Recomendamos que lo utilicen todas las empresas porque ayuda a pensar en los
clientes como personas. Y los clientes son personas no targets.
Además, si hacemos un buen trabajo y el Customer Persona incorpora
información valiosa, nos va a permitir tener mucho más éxito en todo lo que
hagamos: desarrollo de productos, elegir canales para captar clientes, segmentar
dentro de los canales como Facebook, elegir medios donde publicitarnos, adaptar
los mensajes a los intereses y retos de los clientes.
Ejemplo:
PERSONAL COMPANY
BACKGROUND INFORMATION
Age: Industry:
50-60 Distribution,
Marital Status: Manufacturing early
Married with 2 grown kids, Revenue:
grandkids $5M
Education: Maintenance Employees:
25
High School Morris
ROLE: MAINTENENCE SHOPPENING AND INDUSTRY GOALS

MANAGER NEWS PEREFENCES AND CHALLENGES
Job Measured: Preferred communication: Success means:
Continue operations with In person A raise
least amount of cost Use internet for buying research: Values most:
Skills required: little Family, church, fishing,
Mechanical common Gets updated industry news: respect from boss(es), job
sense word of mouth security
Reports to: Industry publications: Biggest challenges:
Operation Manager Trade magazines Old equipment,
Manages: Industry associations: inexperienced staff
Maintenence personnel None Biggest objections:
Social Networking sites; Appearance of product
None
THE POWER MBA
CÓMO SE REALIZA Primero debemos partir de la segmentación para conocer quiénes son nuestros
segmentos objetivo o targets.
A partir de ahí vamos a describir a cada uno de nuestros targets y lo vamos a
convertir en una “persona”.
Es decir, tenemos que crear un Customer Persona para describir a cada uno de
ellos.
La descripción (los campos a incorporar) de nuestro cliente dependerá
enteramente de nuestro negocio.
Hay que describir a los distintos Customer Personas con detalle, como si
estuvieras describiendo a un amigo.
Proponemos el siguiente esquema (a modo orientativo). De todas formas, puedes
inspirarte en infinidad de Customer Personas disponibles en internet.
¿QUIÉN Y CÓMO ES NUESTRO CLIENTE?
Datos generales
Estilo de vida
Gustos y aficiones
Motivaciones y sueños
Un día en su vida
¿CÓMO ACTÚA NUESTRO CLIENTE CON NOSOTROS?
¿Cómo resuelve ese problema?
¿Qué busca en nuestro producto?
¿Dónde busca información?
¿Cómo es el proceso de compra?
¿Influenciadores?
¿Objeciones?
THE POWER MBA
MAPA DE EMPATÍA Herramienta que nos ayuda a “estructurar el análisis” para entender mejor a
nuestros clientes y crear nuestro Customer Persona, debido a que nos obliga a
reflexionar y dar respuestas a las siguientes preguntas:
¿QUÉ VE? ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

Entorno Lo que realmente importa
Amigos Principales preocupaciones
Oferta mercado Inquietudes y aspiraciones
¿QUÉ OYE? ¿QUÉ DICE Y HACE?

Lo que dicen los amigos
Actitud en público
Lo que dice su jefe
Aspecto
Lo que dicen las personas influyentes
Comportamiento hacia los demás
ESFUERZOS RESULTADOS
Miedos Deseos/Necesidades
Frustraciones Medida del éxito
Obstáculos Obstáculos
VIAJE DEL Es el “viaje” que realiza el cliente en su relación con la empresa.

CLIENTE / Está compuesto por todos los touchpoints o interacciones entre la empresa y el
CUSTOMER cliente: anuncios, web, tienda, atención personal, telefónica, e-mails recibidos,
JOURNEY relación con el producto, etc.
Es importante tener en cuenta que la Experiencia del Cliente se forma a partir de
todas las interacciones ya sean físicas, emocionales o racionales.
CUSTOMER Qué Es
JOURNEY Es la herramienta que nos permite “mapear” o analizar la experiencia del cliente a lo largo
MAPPING del Customer Journey
Por qué es importante
- Nos permite vivir la experiencia desde el punto de vista del cliente, no del nuestro.
Es conveniente que tengas en cuenta que tenemos tendencia a perder la pesrpectiva del
cliente. Muchas veces hacemos mejoras a partir de lo que nosotros consideramos
importante, que no tienen porque coincidir con lo que es importante para los clientes.
- Es la mejor herramienta para mejorar la experiencia del cliente
- Ayuda enormemente analizar la experiencia en cada uno de los touchpoints, porque es
muy habitual que “nos perdamos cosas” o que haya touchtpoints que estemos descuidando.
THE POWER MBA
CUSTOMER - Nos ayuda además a centrarnos en los touchtpoints más importantes.

JOURNEY - Ayuda enormemente a optimizar la captación y conversión de clientes, al tener
MAPPING una visión más clara de los problemas en cada fase en la decisión de compra.
CUSTOMER 1. Identificamos todos los touchpoints y dibujamos el viaje del cliente

JOURNEY 2. Analizamos cada uno de ellos a partir de la experiencia del cliente: ¿qué hace?,
MAPPING ¿qué quiere o que busca en cada touchpoint? ¿cómo se siente?
3. Analizamos cada touchpoint a partir de cómo lo estamos gestionando y cómo
podemos mejorar.
Existen infinidad de modelos de Customer Journey Mapping que puedes consultar.
Te proponemos la siguiente estructura:
VIAJE DEL CLIENTE
TOUCHPOINTS 1 2 3 4 -
¿QUÉ HACE?
CLIENTE
¿QUÉ QUIERE?
¿CÓMO SE SIENTE?
¿CON QUIÉN TIENE RELACIÓN?

INTERNO
¿QUÉ HACEMOS NOSOTROS?
¿CÓMO MEJORAR?
LA IMPORTANCIA “You can’t manage what you can’t measure” Peter Drucker
DE LAS MÉTRICAS Las métricas que elijamos y midamos son un factor clave que va a condicionar
cómo vamos a gestionar nuestra empresa.
Como dice Peter Drucker no vamos a poder gestionar, ni va a estar en nuestra
mente, todo aquello que no estemos midiendo.
Por lo tanto es muy importante elegir (y ser capaz de medir) las métricas
adecuadas que nos ayuden a orientarnos más hacia el cliente.
Hemos realizado una comparativa de las métricas más habituales (centradas en
los objetivos de la organización) y las métricas orientadas al cliente:
THE POWER MBA
CUSTOMER - Nos ayuda además a centrarnos en los touchtpoints más importantes.

JOURNEY - Ayuda enormemente a optimizar la captación y conversión de clientes, al tener
MAPPING una visión más clara de los problemas en cada fase en la decisión de compra.
MÉTRICAS TRADICIONALES MÉTRICAS CENTRADAS CLIENTE
Perspectiva: Tus intereses, tus objetivos Perspectiva: Valor creado al cliente
· Ventas totales (día, mes…) · CLTV

· Incremento ventas · Lifetime
· Por departamento · Churn Rate
· Por comercial · Repetición
· EBITDA y Beneficio Neto · NPS
· Cotización
Agregadas Por cliente
Más fáciles de medir Más difíciles de medir
Corto plazo Impacto a medio plazo
NET PROMOTER Es el indicador (y una herramienta) que nos permite medir el grado de lealtad de
SCORE NPS nuestros clientes.
Está aceptado como el indicador más representativo de la Experiencia del Cliente y
además está comprobado su impacto en las ventas.
En un artículo de Harvard Business Review de 2003 se denominó al NPS como “the
one number you need to grow / la métrica que debes hacer crecer”. Esta frase es muy
descriptiva de la importancia del NPS en la gestión de una empresa. Debemos
obsesionarnos con mejorar la lealtad de nuestros clientes, y lo podemos hacer
tratando de hacer crecer el NPS. Se realiza mediante encuestas como la siguiente:
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NET PROMOTER
SCORE NPS
Detractors Passives Promoters
Net Promoter Score = % Promoters - % Detractors
Aquí os dejamos un ejemplo de encuesta.

Survio es una herramienta que te permite hacer encuestas online, entre ellas el
NPS. https://www.survio.com/es/
https://www.survio.com/es/blog/a-que-llamamos-net-promoter-score/
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING BASICS
STP Modelo muy conocido en el mundo anglosajón que estructura el proceso estratégico de
SEGMENTACIÓN marketing en tres pasos.
TARGETING
STP
POSICIONAMIENTO
SEGMENTACIÓN TARGETING POSICIONAMIENTO
Nosotros hemos creado este modelo del proceso de planificación estratégica del marketing,
PROCESO para que entiendas cómo encajan todos esos modelos y conceptos. Y además, puedas ver
ESTRÁTEGICO DE el marketing desde una perspectiva más amplia.
MARKETING
(THEPOWERMBA)
SEGMENTACIÓN TARGETING PERSONA POSICIONAMIENTO MARKETING MIX
VARIABLE DE Criterios a partir de los cuáles se segmenta al público objetivo:

SEGMENTACIÓN
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
GEOGRÁFICA ¿Dónde viven? QUIÉNES SON
DEMOGRÁFICA Edad, sexo, ingresos… QUIÉNES SON
PSIGOLÓGICA / QUIÉNES SON

¿Personalidad? ¿Estilo de vida?
PERFIL CÓMO SON
¿Cuánto nos generan? ¿son QUÉ HACEN

COMPORTAMIENTO clientes fieles? ¿recurrentes? CÓMO RESPONDEN
COMO CLIENTES ¿cómo nos han conocido? QUÉ FUNCIONA
¿Qué valoran? ¿qué buscan? ¿cómo

PROBLEMAS, RETOS
piensan? ¿qué les duele? ¿cómo POR QUÉ
Y NECESIDADES
podemos crearles más valor?
THE POWER MBA
CONCEPTOS CLAVE: MARKETING BASICS
TARGETING QUÉ ES
Proceso de selección de los segmentos a los que nos vamos a dirigir.
CÓMO SE REALIZA
Analizando los distintos segmentos a partir de criterios como los siguientes:
- ¿Somos capaces de llegar a ese segmento? ¿Es realista?
- ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Va a crecer?
- ¿Hay mucha competencia? ¿Cómo son los competidores?
Es conveniente tener en cuenta que en la práctica real de las empresas, la segmentación

y el targeting se suele realizar de forma conjunta, es decir, cuando segmentamos ya
estamos de forma natural valorando o eligiendo los segmentos objetivo.
CUSTOMER QUÉ ES
PERSONA Es una herramienta que nos permite convertir a nuestros segmentos de clientes
objetivos o targets en “personas”. Es la herramienta definitiva para entender a tus
clientes.
POR QUÉ ES IMPORTANTE

Recomendamos que lo utilicen todas las empresas porque ayuda a pensar en los
clientes como personas. Y los clientes son personas no targets.
Además, si hacemos un buen trabajo y el Customer Persona incorpora información

valiosa, nos va a permitir tener mucho más éxito en todo lo que hagamos: desarrollo de
productos, elegir canales para captar clientes, segmentar dentro de los canales como
Facebook, elegir medios donde publicitarnos, adaptar los mensajes a los intereses y retos
de los clientes.
POSICIONAMIENTO Lugar que ocupa una empresa, marca o producto dentro de la mente del cliente.
El posicionamiento, además de por tu propuesta de valor y diferenciación, está muy

condicionado por la competencia, porque el lugar que puedes ocupar depende del
“hueco” que exista.
MARKETING MIX Conjunto de herramientas y tácticas de las que disponen los responsables de marketing
para alcanzar los objetivos del plan. El marketing Mix es la puesta en práctica de la
estrategia de marketing.
Existen varios modelos o herramientas para definir el marketing Mix. El más conocido
son las 4Ps.
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4PS
CT PR
DU
IC
O
PRODUCT
PR
E
PRICE
PROMOTION
ION
PLACE
PL
OT
CE A
M
PRO
4CS: LA EVOLUCIÓN El modelo tradicional del marketing mix (4Ps) puede ser considerado excesivamente
DE LAS 4PS “Producto-céntrico”.
Esta es la razón del nacimiento de las 4Cs.
Como siempre, recomendamos incorporar la perspectiva del cliente en absolutamente

todos los análisis. Por ello consideramos que las 4C’s enriquecen el modelo de las 4Ps,
porque nos “obliga” a pensar en el cliente.
En algunos casos es muy claro. Por ejemplo, de pensar en nuestro Producto, a pensar en
el valor que ese producto genera a nuestro cliente.
4PS 4CS
Producto Customer Value
Precio Cost
Promoción Communication
Place - Distribución Convenience

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4PS PRODUCTO - ¿Qué busca el cliente en el producto? ¿Cuál es el problema al que damos solución?
- ¿Cuál es nuestra Diferenciación / ventaja competitiva
- ¿Cómo afecta o contribuye la marca a la creación de valor?
- Características: funcionalidades, usos, diseño, packaging, servicio post-venta, etc.
- ¿Cómo es la Experiencia de cliente?
- ¿Cuáles son los touchpoints clave?
- ¿Cómo es nuestra cartera de productos?
4PS PRECIO - ¿En función de qué factor hemos fijado el precio: Coste, Competencia o Valor
- ¿Cuál es el coste total para el cliente?
- ¿Hay factores externos a nuestro producto que hacen incrementar o disminuir el precio?
- ¿Cuál es nuestra estrategia de precios, en relación a los competidores?
- ¿Cómo afecta el precio al posicionamiento?
- ¿Cuál es la sensibilidad al precio de la demanda?
- Promociones, descuentos, etc.
- ¿Estamos utilizando otras tácticas de pricing?
- ¿Formas de pago?
- ¿Bundles?
4PS PROMOCIÓN ¿Cómo vamos a dar a conocer nuestro producto?

• Marketing online
• Marketing offline
• Fuerzas de ventas
• PPRR
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4PS PLACE - ¿Cómo y dónde te compran tu producto?

DISTRIBCIÓN
• Online y/o retail traditional
• Canales directos o indirectos: ventajas e inconvenientes
• Localizaciones y cobertura tiendas
• Estrategias intensivas, selectivas o exclusivas
• Benchmarking
TAM, SAM, SOM Modelo más conocido para estimar el tamaño del mercado. El tamaño del mercado es
un factor obligado de análisis en numerosas circunstancias:
- Lanzamiento de un nuevo producto

- Crecimiento en nuevo segmento
- Análisis de la viabilidad de un proyecto emprendedor
- Etc.
CÓMO FUNCIONA
Estimamos el mercado en tres niveles. Cada uno de los niveles nos aporta una
perspectiva distinta y complementaria.
TAM (Total Adressable Market)

Mercado total. Potencial de crecomiento.
SAM (Service Adressable Market)

Mercado al que podemos llegar con nuestro modelo
SOM SAM TAM
de negocio. Mercado objetivo.
SOM (Service Obtaniable Market)

Cuota de mercado que podemos alcanzar en el m/p
en función de nuestra Propuesta de Valor, recursos,
marketing, ventaja competitiva…
BRANDING Conjunto de herramientas dirigidas a crear y gestionar la marca

THE POWER MBA
MARCA DEFINICIÓN TRADICIONAL

La marca es el conjunto de signos identificativos de una empresa o producto.
DEFINICIÓN CORRECTA
La marca debe ser considerada desde una perspectiva más amplia, como la promesa
de una empresa hacia sus clientes. Esta promesa depende de infinidad de factores: sus
valores como empresa, de la propuesta de valor, de la historia, de la relación con sus
clientes, etc.
Como podemos ver es una definición muy amplia y poco precisa. Lo importante es
entender que la marca no es sólo un conjunto de signos. Además, debemos tener en
cuenta que al fin y al cabo la marca se construye en la mente de los clientes, y son ellos
quienes deciden cuál y cómo es tu marca.
ELASTICIDAD DE El grado en que tu marca y tu posicionamiento de marca se puede “estirar” para vender
MARCA nuevos productos.
ARQUITECTURA DE La arquitectura de marca determina cómo se relacionan las marcas de un mismo grupo
MARCA entre sí:
- Monolíticas: una marca para todos los productos
- Independientes: marcas distintas para cada producto
- Endoso: se combinan elementos de la marca principal con una adaptación por
producto / línea de negocio.
MÉTODOS DE Los precios se fijan a partir de la conjunción de tres factores:

FIJACIÓNDE
- El coste interno
PRECIOS
- Los precios fijados por la competencia
- El valor percibido por los clientes
La preponderancia de cada uno de los factores depende de la capacidad de la empresa

para diferenciarse de sus competidores y para crear valor a los clientes. Por ejemplo:
- En sectores commoditizados y maduros en los que las propuestas son muy

indiferenciadas, el precio se fijará principalmente a partir de los costes y los competidores.
- En sectores que son “océanos rojos” los competidores habrán ido ajustando sus márgenes
debido a la fuerte competencia.
- Las empresas que son capaces de crear propuestas muy diferenciadas o de crear marcas
muy potentes se pueden “permitir” fijar el precio sin fijarse en los costes o competencia.
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VENTAJA COMPETITIVA
MATRIZ
ESTRATEGIAS Baja Alta
FIJACIÓN DE
PRECIOS SKIMMING PREMIUM
Alto
PRECIO
Bajo LOW COST PENETRACIÓN
SKIMMING Cuando eres el primero en entrar en un mercado puedes beneficiarte de este hecho,
fijando precios “altos” temporalmente, siempre que los “early adopters” estén dispuestos
a pagarlos.
Es una estrategia temporal hasta que el mercado vaya madurando y entren más
competidores.
PENETRACIÓN Se fijan precios bajos temporalmente con el objetivo de penetrar en un mercado, a pesar de
que los márgenes sean menores que los márgenes objetivo de la empresa.
BUNDLES QUÉ ES
Se fija un precio conjunto para un conjunto de productos
VENTAJAS
- Incrementas el ticket medio
- Los clientes perciben ahorro incluso cuando es residual
- Te permite dar salida a productos con menor demanda
ANCHORING O Estrategia de fijación de precios dirigida a incrementar el valor percibido de uno de los
ANCLAJE productos gracias a la comparación con el resto. Un ejemplo:
“La mejor estrategia para vender una TV de 1.500$ es situarla al lado de otra de 4.000$”
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DAFO PARA QUÉ SIRVE

Herramienta de diagnóstico estratégico que nos ayuda a conocer la situación actual de la
empresa, como paso previo para definir los planes o estrategias.
CUANDO SE UTILIZA
El DAFO es una herramienta muy útil y práctica que podemos utilizar en contextos
distintos:
• Plan estratégico
• Plan de marketing
• Presentar un proyecto
• Antes de tomar decisiones más operativas: lanzar un nuevo producto, entrar en un
nuevo mercado, etc.
COMO SE REALIZA
El DAFO se compone de una doble perspectiva de análisis: interno y externo.
- A partir del análisis interno identificamos Fortalezas y Debilidades
- A partir del análisis externo identificamos Oportunidades y Amenazas.
Análisis interno Análisis externo

DAFO
ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FACTORES DE
ANÁLISIS
DEBILIDADES AMENAZAS
Para realizar un adecuado análisis interno recomendamos tener en cuenta o revisar los
siguientes factores:
• Marca • Experiencia de cliente
• Marketing, mejores campañas de • Relaciones con los clientes
publicidad • Conocimiento o cercanía con los
• Fuerza de ventas clientes
• Canal de distribución: alcance, acuerdos • Propiedad intelectual, patentes
con proveedores, etc. • Activos
• Costes de estructura, operativos • Instalaciones
• Eficiencia en las operaciones • Habilidades y recursos tecnológicos
• Habilidades, know-how, conocimientos superiores
• Capital Humano: dirección empresa • Networking
• Capital Humano: experiencia o • Barreras de entrada
conocimientos de la organización. • Costes de cambio
• Cultura empresarial • Portfolio de productos y servicios
• Recursos financieros • Flexibilidad organizativa
• Endeudamiento • Estrategia bien definida
• Capacidad de innovación • Otros
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DAFO Ejemplos de FORTALEZAS

• Somos mejores en algo concreto
ANÁLISIS INTERNO
• Ventajas en costes
FORTALEZAS • Marca más potente
• Acuerdos con proveedores
• Más capacidad de dirección
• Activos escasos, patentes, etc,
• Mayor acceso a recursos financieros
• Mejor networking
• Mejor posicionamiento
• Mejor conocimiento de los clientes
• Gama de productos más amplia
•…
DAFO Ejemplos de DEBILIDADES

ANÁLISIS INTERNO • Falta de planes o de dirección estratégica clara
DEBILIDADES • Incapacidad de acceder a la financiación
• Nos falta conocimiento o experiencia
• Estructura pesada y poco flexible
• Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos
• Rentabilidad inferior a la media
• Exceso de problemas operativos internos
• Instalaciones obsoletas
• Falta de experiencia
• Fuerza comercial menos preparada
• Equipos poco motivados
•…
DAFO Análisis interno Análisis externo

ANÁLISIS
EXTERNO FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FACTORES DE
ANÁLISIS DEBILIDADES AMENAZAS
THE POWER MBA
DAFO Con el objetivo de realizar un adecuado análisis externo recomendamos tener en cuenta
o revisar los siguientes factores:
ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES DE - El mercado y los clientes
ANÁLISIS o Tamaño y crecimiento del mercado / segmento
o Evolución de la demanda
o Cambios comportamiento de los clientes
- Tendencias en el sector: proveedores, distribuidores, …
- Los competidores
o Portfolio de productos
o Tamaño, cuota de mercado, etc.
Ventajas competitivas
o Estrategia y movimientos previstos
- Factores políticos y legales
- Factores económicos,
o Coyuntura económica
o Tipos de cambio
o Crecimiento otros mercados
- Tecnología disponible y tendencias
DAFO Ejemplos de OPORTUNIDADES

ANÁLISIS • Posibilidad de crecer en un nuevo segmento de mercado
EXTERNO • Posiblidad de crecer por medio del desarrollo de un nuevo producto
OPORTUNIDADES • La capacidad de compra de nuestros clientes va a crecer
• Un competidor muy importante tiene problemas…
• Crecimiento rápido del mercado
• Podemos aprovechar determinada tecnología para desarrollar
• una ventaja competitiva
• Podemos acceder a mejores proveedores en otros mercado
• Se flexibilizan los sistemas regulatorios en otros mercado y se eliminan las barreras comerciales
DAFO Ejemplos de AMENAZAS

ANÁLISIS • Van a entrar en nuestro mercado nuevos competidores muy fuertes
EXTERNO • Crecimiento inestabilidad política o económica
AMENAZAS • La aplicación de nuevas leyes nos puede perjudicar
• Cambios fiscales
• Crecimiento del precio de las materias primas
• Incremento en ventas de productos sustitutivos
• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
• Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores
• Cambios demográficos adversos
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DAFO El DAFO es una herramienta de diagnóstico estratégico cuyo objetivo es analizar la

situación actual de la empresa. A nivel genérico se suelen definir cuatro estrategias en
ESTRATEGIAS
función de las conclusiones del DAFO.
En la práctica, conocer estas 4 estrategias puede ayudar como punto de referencia, para
definir u orientar la estrategia concreta que tomemos.
ESTRATEGIA OFENSIVA ESTRATEGIA DEFENSIVA

Fortalezas – Oportunidades Fortalezas – Amenazas
FORTALEZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS DEBILIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIA REORIENTACIÓN ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA

Debilidades – Oportunidades Fortalezas – Oportunidades
FORTALEZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS DEBILIDADES AMENAZAS
Estrategias Ofensivas
Cuando prevalecen las Oportunidades y las Fortalezas.
Tenemos que ser agresivos en el crecimiento, porque podemos apoyarnos en nuestras
Ventajas Competitivas para aprovechar las Oportunidaes que se presentan.
Estrategias Defensivas
Cuando tenemos Fortalezas sin embargo la situación externa no es favorable, y hay más
Amenazas que Oportunidades.
En este caso tenemos que apoyarnos en nuestras Fortalezas para poder disminuir el
efecto de las Amenazas.
Por ejemplo: una empresa líder en un sector en el que la demanda está en receso podría
aprovechar su posición para crear nuevos productos o competir en más segmentos. De
esta forma podría minimizar el decrecimiento de las ventas en sus productos actuales.
Estrategias de Supervivencia
El peor de los casos: debilidades y amenazas.
Si no vas a ser capaz de convertir tus debilidades en fortalezas o que las y las amenazas
van a persistir, es preferible desinvertir y explorar oportunidades en otro producto o
mercado.
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Estrategias de Reorientación
La situación externa en este caso es favorable, pero tenemos más debilidades que fortalezas.
Por lo que deberemos reorientar nuestra estrategia para conseguir, lo antes posible, paliar
esas debilidades y potenciar nuevas fortalezas en las que apoyarnos para poder aprovechar
las oportunidades que brinda el entorno.
MATRIZ BCG Para que sirve

Herramienta que nos permite analizar y clasificar el producto o los productos (cartera) o
líneas de negocio de una empresa, con el objetivo de tomar decisiones: ¿en qué
productos debemos poner foco e invertir? ¿cómo debemos gestionar la cartera? ¿qué
productos debemos abandonar? ¿estamos bien diversificados?.
Como funciona
Clasificamos todos los productos en una matriz con dos ejes:
- Cuota de mercado que tenemos
- Crecimiento del mercado
CUOTA DE MERCADO
Generación de cash
Baja Alta
Necesidad de inversión
CRECIMIENTO
Alto
Bajo
MATRIZ BCG Concepto

INTERROGANTES - Cuota de mercado BAJA y crecimiento del mercado ALTO
- Son productos que estamos introduciendo, pero en los que todavía no hemos
tenido éxito.
- El mercado crece y por lo tanto existe una alta oportunidad, pero el riesgo es
todavía alto.
- Por ahora consumen tesorería, no son todavía productos rentables.
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Estrategia
- Los interrogantes requieren de inversión para validar el mercado y para crecer.
- Es importante invertir permanentemente en interrogantes para asegurarnos que
en el medio plazo vamos a tener nuevas “Estrellas” y futuras “Vacas Lecheras”. El
riesgo de no invertir en interrogantes tienen un alto riesgo, que en
muchos casos no llegan a tener éxito, por lo que es conveniente que la inversión
esté diversificada.
MATRIZ BCG Concepto

- Cuota de mercado ALTA y crecimiento del mercado ALTO
ESTRELLAS
- Son los productos en los que estamos teniendo éxito, alcanzando una cuota de
mercado alta en un mercado en crecimiento.
- Son productos rentables que generan caja.
Estrategia
Tenemos que invertir en crecer y ganar toda la cuota posible antes de que el
mercado madure.
Concepto
MATRIZ BCG - Hemos alcanzar una cuota de mercado ALTA en un mercado maduro, es decir en
VACAS LECHERAS un mercado en el que el crecimiento es BAJO
- Son los productos de los que viven la gran mayoría de las empresas.
- Estos productos generan tesorería de forma estable.
Estrategia
- “Ordeñar” la vaca. Esto se da de forma natural.
- Lo importante en este caso es utilizar bien la tesorería generada, invirtiendo en el
medio innovando con Interrogantes y haciendo crecer las Estrellas.
CONCEPTO
MATRIZ BCG - Tenemos una cuota de mercado BAJA y además el mercado NO CRECE.
PERRO - Son los productos típicos productos en mercados en declive.
- En algunos casos siguen generando tesorería, o por lo menos no consumen
tesorería.
- En otros casos son líneas de negocio deficitarias y que consumen tesorería
ESTRATEGIA
- Lo importante es ir abandonando los perros, desinvertir y no poner foco, para
poder concentrarnos en el resto
- Muchas empresas, por no afrontar sus fracasos o por pura inercia, se siguen
“desgastando” o “agarrándose” a productos o líneas de negocio que no van a
crecer.
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CONCEPTOS CLAVE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
CONCEPTOS CLAVE: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
ERROR #1: EL Las empresas, en todas sus comunicaciones, hablan de muchas cosas (su producto, lo
CONTENIDO que les hace distintos, su historia, etc.), pero muchas veces olvidan dejar claro lo más
importante.
La clave es que el cliente entienda que tu marca, producto o servicio puede hacer su vida
mejor, puede ayudarle en algo o puede resolver un problema. PUNTO.
ERROR #2: EL La mayoría de las empresas no son capaces de transmitir los mensajes de forma
RUIDO sencilla.
“If you confuse, you lose”
¿POR QUÉ VAMOS • Porque las historias tienen un guion

A CREAR UNA • Porque las historias son fáciles de entender
• Porque enganchan
HISTORIA/CUENTO?
• Porque nos llevan hasta el final
7BS STORYBRAND Es un modelo que nos ayuda a crear historias muy potentes, que cumplan con los
FRAMEWORK objetivos anteriormente citados.
Storybrand nos ayuda a dar un guion a todas las comunicaciones de una empresa,
inspirándonos en la estructura que siguen las películas y novelas. Es decir, una historia
que engancha.
And call them And helps to

A Character Meets a guide to action avoid failure
!
Have a problem Who give them And ends in
a plan succes
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BRANDSCRIPT Script de tu marca = Guion de tu marca

Es la herramienta que vamos a utilizar para crear el guion.
https://www.mystorybrand.com/
¿QUÉ DESEA O Identifica cual es el deseo más básico o profundo, no te pierdas en los detalles, o en
QUIERE EL los medios.
CLIENTE DE TU “Aprender de marketing”- NO
MARCA? “Ganar más dinero, tener una vida mejor (gracias a ser un experto en marketing)” – SI
“Poder organizar un evento de forma sencilla” – NO
“Tener más tiempo” – SI
“Tener ropa elegante” – NO
“Sentirme mejor y transmitir la imagen que quiero”- SI
PROBLEMAS Los problemas externos son las situaciones, de una forma objetiva.
INTERNOS VS “No tengo conocimientos de marketing”.
PROBLEMAS Los problemas internos son los sentimientos que nos generan los problemas externos.
EXTERNOS “Me frustra no ser capaz de llevar mi empresa al siguiente nivel”
¿Por qué es importante identificar los problemas internos?

“Las empresas dan solución a problemas externos, pero los clientes compran para
resolver sus problemas internos”
Donald Miller (CEO Storybrand)
¿Cómo puedes posicionarte cómo una solución o guía para tus clientes?
- Mostrando empatía, para lo cual te ayudará haber sido capaz de identificar
sus problemas
- Generando autoridad, confianza, seguridad, etc. Esto puedes lograrlo de
diversas formas: proyectos realizados, testimonios de clientes, títulos,
menciones en prensa, etc.
- Mostrando empatía, para lo cual te ayudará haber sido capaz de identificar
sus problemas
- Generando autoridad, confianza, seguridad, etc. Esto puedes lograrlo de
diversas formas: proyectos realizados, testimonios de clientes, títulos,
menciones en prensa, etc.
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TIPOS DE CTA - CTA directos en los que les pides que tomen la acción definitiva: comprar,
registrarse, etc.
- CTA transicionales, dirigidos a establecer una relación, y previos al CTA Directo:
suscríbete Newsletter, síguenos en redes sociales, pruébanos, concertar cita, etc.
¿Cómo vamos a 1. Crea la historia rellenando el Brandscrip

utilizar el 2. Utilízalo como guion de todas las comunicaciones
Brandscript?
Es clave que todos los mensajes en los distintos touchpoints (anuncios, web, redes
sociales, e-mail marketing, etc.) deben partir y comunicar la historia que hemos
creado previamente.
Por cierto, te va a ayudar mucho a crear los mensajes. Porque ya sabes de dónde
tienes que partir.
One-Liner Qué es
One-Line Pitch Es una afirmación, compuesta por una o varias frases, que te permite transmitir los
puntos clave de la historia de la manera más directa y sencilla posible.
Elevator Pitch
Cuándo se utiliza
Siempre que puedas: inclúyela en la web, firma de tu email, conversaciones
informales, etc.
Estructura recomendada:
Puedes optar por una versión sintetizada de la historia, en la que incluyas el cliente
para que se sienta identificado, su problema, tu plan y los beneficios que le vas a generar.
Existe un modelo muy sencillo en tres pasos:

1. Identifica el problema de tu cliente
2. Resume cuál es tu plan para darle solución
3. Concluye con el beneficio
“Ahora las gafas graduadas son muy caras, por eso hemos decidido reinventar el
modelo y crear una óptica online para que puedas elegir y comprar las gafas que
más te gustan, y a la mitad de precio”
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CONCEPTOS CLAVE: MARKETING DIGITAL
FUNNEL O Representación gráfica de las fases o etapas por las que pasa un cliente en el proceso de
EMBUDO DE compra.
CONVERSIÓN
ESTRATEGIAS Y Vamos a definir las estrategias y objetivos a lo largo del funnel.

OBJETIVOS
De forma general y común podemos definir los siguientes:
MARKETING
DIGITAL FUNNEL OBJETIVOS
· Que nos conozcan, branding, awareness
· Atraer visitas
· Convertir visitas en clientes
· Que nos compren más y más veces
· Convertir clientes en promotores
Es conveniente tener los objetivos muy claros, como primer paso para definir las
métricas que vamos a utilizar, así como las herramientas dirigidas a alcanzarlos.
FUNNEL ‘MÁS Por cierto, podría dibujarse un funnel para cada empresa, pero para hacerlo sencillo
CORTO’ hemos realizado una clasificación en dos tipos:
En productos o servicios con baja implicación, los funnel de conversión son más cortos
y re quieren un menor esfuerzo por las dos partes:
- El comprador decide de forma más rápida, es un proceso de decisión sencilla, y en

muchos casos más impulsivo.
- El vendedor tiene el reto de convencer rápidamente, y estar presente en la mente del
consumidor para fomentar la repetición. Sin embargo, no es necesario aportar excesiva
información.
· Convertir tráfico en clientes

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FUNNEL ‘MÁS - Suele ser habitual en compras de alta implicación.

LARGO’ - De tráfico a leads y de leads a ventas
- Requiere un esfuerzo mayor por las dos partes
- Este tipo de procesos de compra, al ser menos inmediatos, requieren de una gestión
más compleja, con herramientas como el lead nurturing.
- El vendedor tiene el reto de convencer rápidamente, y estar presente en la mente del
consumidor para fomentar la repetición. Sin embargo, no es necesario aportar excesiva
información.
Captar Leads
Convertir leads en ventas
OUTBOUND OUTBOUND MARKETING INBOUND MARKETING

MARKETING
VS. INBOUND
Generación de contenido que atrae a
MARKETING PUBLICIDAD los clientes potenciales: blog, redes
sociales, newsletters, búsquedas, etc.
Tu vas a por los clientes Clientes vienen a por ti

(interrupción) (permiso)
Push Pull
Tráfico pagado Tráfico orgánico
El presupuesto y la El contenido y la creación

optimización es clave de valor es clave
Corto plazo Medio plazo
En función de la inversión Menos “modulable” pero

más sostenible
Menor conversión sobre visitas Mayor conversión sobre visitas

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CANALES / En la parte superior del funnel el objetivo es la atracción de tráfico / visitas. Para ello
PLATAFORMAS DE disponemos de diferentes alternativas, canales, plataformas, etc.
ATRACCIÓN DE Estos canales pueden ser clasificados de distintas formas a partir de diferentes variables:
TRÁFICO inbound y outbound, de pago y orgánicos, own, paid y earn, etc.
Es conveniente que conozcas los más importantes.
OUTBOUND MARKETING INBOUND MARKETING
Campañas online: radio, prensa, SEO y ASO

TV, telemarketing, etc.
Social Media Marketing: Facebook, Conteng Marketing: blogging,

Linkedin, Youtube, etc. newsletters, etc.
Marketing en buscadores (SEM) PR Public Relationshops
Programática
Remarketing / retargeting
E-mail marketing
Influencer Marketing
PERFORMANCE Se utiliza el concepto performance para los casos en los que tienes que pagar en función
MARKETING de los resultados de una campaña.
Estas fórmulas son más convenientes porque disminuyen el riesgo.
Dentro del Performance Marketing tenemos distintos modelos de coste (ver abajo) que a
su vez tienen niveles de riesgo distintos.
TRÁFICO PAGADO Es importante entender la diferencia entre el tráfico orgánico vs pagado:

VS TRÁFICO El tráfico orgánico es el que recibimos en nuestra página web sin haber pagado directamente
ORGÁNICO por él. Ejemplos: tráfico proveniente de buscadores, redes sociales, etc.
El tráfico pagado proviene directamente de anuncios.
Es conveniente trabajar estrategias que a medio plazo nos permitan tener un flujo sostenible
de tráfico orgánico. Está muy relacionado con el Inbound Marketing.
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TRÁFICO / LEADS Utilizamos el concepto “cualificado” para referirnos al tráfico o leads que más conocen
MÁS O MENOS nuestro producto, es decir, que ha avanzado más en el proceso de compra.
‘CUALIFICADO’ En cualquier caso, el tráfico cualificado tendrá un ratio de conversión mayor.
Por ejemplo:
- Tráfico poco cualificado: recibes visitas a partir de un anuncio con una imagen y con un
texto de “50% descuento”. Ese tráfico aterriza a tu web sin conocer nada.
- Tráfico más cualificado: recibes visitas a partir de un post en una red social en el que
estás transmitiendo con detalle lo que vendes, precio, etc.
TRÁFICO DE Utilizamos el concepto “calidad” para referirnos a un tráfico que está más alineado
CALIDAD con nuestra propuesta de valor, o, dicho de otra forma, que tiene más probabilidad
de comprar o de gastar más dinero.
Tráfico de baja calidad: gente que no está dentro de tu Customer Persona, que no
tiene la capacidad adquisitiva, etc.
La calidad del tráfico es uno de los aspectos a valorar en las estrategias de
atracción de tráfico.
La calidad del tráfico es mayor en los buscadores y todas las estrategias de
inbound marketing.
MODELOS DE Son las distintas fórmulas con las que se pagan las campañas en marketing digital.
COSTE
No solo eso, sino que además son las métricas que se utilizan para asignar costes
internamente y calcular el retorno de las acciones.
Indicadores Modelos Coste

Funnel / Customer Journey Funnel
#impresiones CPM Coste por mil impresiones
#Visitas CPC Coste por Click
#Leads CPL Coste por Lead
#Compras CPA Coste por adquisición

#Clientes CAC Coste por Adquisición Cliente
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SOCIAL MEDIA Las redes sociales (Facebook, Instagram, LInkedIN, Twiter, Youtube) se han convertido,
ADVERTISING / junto con Google en los players publicitarios más importantes y en la opción preferida
por millones de empresas en el mundo.
PUBLICIDAD EN
REDES SOCIAELES Estas plataformas nos permiten contratar, de forma muy sencilla, rápida y con coste
variable, campañas publicitarias muy segmentadas.
Beneficios respecto a otros canales:
- Enorme alcance
- Segmentación
- Performance, con distintos modelos de coste
- Muy orientadas a conversión
- A pesar de ser publicidad outbound /push /intrusiva, el engagement es mayor porque
hay bidireccionalidad.
- Nos permite “acompañar” al cliente a lo largo de todo el funnel e impactarle en
distintas ocasiones con motivos distintos.
- Plataformas muy fáciles de usar
- No requieren una inversión mínima
SEM, MARKETING Campañas publicitarias (de pago) en buscadores, principalmente Google (95%) y
DE BUSCADORES Bing (5%).
Estas campañas te permiten “responder” a la búsqueda que realiza un usuario en el
buscador, y apareciendo en los primeros enlaces.
El SEM se paga en Pay per Click / Coste por Click.
En Google se contrata a tráves de la herramienta Google Adwords.
Ejemplos de búsqueda en Google: “casa Madrid”
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SEM, MARKETING Beneficios del SEM

DE BUSCADORES - Al tratarse de tráfico proveniente de un buscador, la calidad y conversión es alta.
- Es fácil de poner en marcha y no requiere inversión mínima.
DISPLAY El display es un “formato” publicitario online en el que el anuncio es muestra en

forma de “banner” y se inserta en otra página web.
En este tipo de publicidad participan principalmente tres players:
1. Los anunciantes
2. Las páginas webs o blogs en los que aparecen los banners: medios de
comunicación, páginas con mucho tráfico, Apps, juegos, etc.
3. Las plataformas, redes de afiliados y programática. Son intermediarios entre
los primeros.
En este tipo de publicidad el modelo de pago se fija entre las partes: desde
campañas a precio cerrado (por un espacio y tiempo determinado), CPM, CPC,
CPA, etc
MARKETING DE Una red de afiliados es un conjunto de webs y blogs, que promocionan en sus
AFILIACIÓN espacios digitales (principalmente mediante banners) los productos del anunciante,
derivando tráfico desde su web a la web del anunciante.
Habitualmente se retribuye en modelo performance o variable (por click, una
acción específica, compra, etc.) por lo cual hace falta que todo esté trackeado.
Por ejemplo, la Red Display de Google es una red de afiliados, que te permite, a
través de Google Adwords, anunciarte en millones de sitios web.
PUBLICIDAD EN QUÉ CONSISTE

PROGRAMÁTICA Las campañas Display tradicionalmente se han contratada de dos formas:
- De forma directa, contratando un espacio en un soporte
- Mediante una agencia, que tiene relación con muchos soportes y facilita el
proceso.
Pero la publicidad programática da solución a muchos de los problemas e
ineficiencias en el proceso tradicional, porque a través de una red o plataforma nos
permite dirigirnos a nuestro público objetivo, de forma automatizada y a través de
diversidad de soportes.
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PUBLICIDAD VENTAJAS
PROGRAMÁTICA • Es más inmediato que la contratación directa con el medio o a través de una agencia
• Nos permite segmentar mejor e impactar (y pagar) únicamente a los usuarios con los
“atributos” que hemos definido
• Te permite tener un mayor alcance
EMAIL MARKETING El e-mail es uno de los principales canales de comunicación con los clientes. En
Marketing Digital se utiliza como herramienta a lo largo de todo el funnel:
1. Herramientas de atracción de nuevos clientes, enviando e-mails a bases de

datos de terceros
2. Herramienta de conversión y Lead Nurturing, al utilizar el e-mail como
principal canal de comunicación con los Leads
3. Herramienta dirigida a la repetición y fidelización, enviando e-mails a gente que
ya nos ha comprado.
RETARGETING/ Técnica que nos permite volver a impactar, mediante anuncios, a alguien que haya
REMARKETING realizado cierta acción: visitar nuestra web, hacer click en un anuncio, dejarnos los
datos en un formulario, etc.
Por lo tanto, el Retargeting es una herramienta que nos ayuda a optimizar las
conversiones a lo largo de todo el funnel de conversión:
- Retargeting a visitas: volver a impactar a gente que ha hecho click en anuncio o
visitado la web
- Retargeting a leads
- Retargeting a clientes para que vuelvan a comprar.
- Etc.
Se contrata en las mismas plataformas en las que se contratan las campañas de
prospecting: redes sociales, Google Adwords, etc.
PROSPECTING VS Diferenciamos entre las acciones dirigidas a impactar por primera vez a alguien
RETARGETING (prospecting) vs retargeting.
SEO, SEARCH El SEO es el conjunto de herramientas y tácticas que tienen como objetivo
ENGINE optimizar el posicionamiento en un buscador. Es decir, aparecer de los primeros en
las búsquedas en Google. Y sin pagar por el tráfico.
OPTIMIZATION
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MOTOR DE Los buscadores tienen motores de búsqueda que “rastrean” todas las páginas web
BÚSQUEDA existentes, y hacen una lectura igual que si fuera un humano, en el mismo orden, y
navegando por los enlaces.
De esta forma, son capaces de crear una BBDD gigantesca con todas las webs.
CLAVES PARA - Indexación. Es un trabajo puramente técnico dirigido a que tu web sea fácilmente
OPTIMIZAR SEO analizable por los motores de búsqueda y sean capaces de encontrar las palabras
clave en las que te quieres posicionar.
- Selección de palabras clave o keywords en las que quieres “competir”. Debes

tener en cuenta si vas a ser relevante para ese tipo de búsqueda: si hay suficiente
volumen de búsquedas, si hay mucha competencia, etc
- Relevancia de tu página. Los buscadores como Google priorizan en las páginas

más relevantes y populares. El principal criterio son los enlaces desde otras
páginas web o redes sociales a tu página.
ASO APP STORE Es el equivalente al SEO, pero en este caso con el objetivo de posicionarte de
OPTIMIZATION forma orgánica en las tiendas de Apps (Google Play y Apple Store) y aparecer en
las primeras posiciones de las búsquedas.
CONTENT Qué es y para qué sirve

MARKETING Es una técnica que forma parte del Inbound Marketing.
Consiste en crear contenido en nuestra página web, blogs, redes sociales, de

manera que llame la atención de nuestro público objetivo y consigamos primero
atraerle y luego convertirle en clientes.
Por lo tanto, no se trata solo de una estrategia de atracción (parte superior del
funnel), sino que el contenido es una herramienta muy útil de conversión.
Dónde se comparte el contenido

Redes sociales, blogs, newsletters, webinars, eventos, e-books, etc.
THE POWER MBA
RATIOS DE Los ratios de conversión son una de las principales métricas en marketing digital. Miden
CONVERSIÓN la conversión a medida que “bajamos” en el funnel.
Optimización
Funnel / Customer Journey
Indicadores Ratios de conversión
#impresiones % clicks / impactos
#Leads % leads / visitas
#Ventas % clientes / leads

#Nuevos clientes
#Recurrentes % recurrentes / clientes
#Promoters % promoters / clientes
CLICK THROUGH Nº Clicks / Nº Impresiones

RATE (CTR) El CTR es una métrica muy representativa del “atractivo” de “algo” (anuncio, CTA, copy, etc.)
y del interés que despierta en la audiencia. Se utiliza en distintos contextos. Algunos
ejemplos:
• En una campaña publicitaria en la que pagamos por impresiones (CPM), el CTR es el
primero de los ratios de conversión y la métrica que debemos optimizar. Ten en cuenta que
al pagar por impresiones tu asumes el riesgo de que tu anuncio guste o no.
• Si hacemos un emailing con un botón de CTA dentro del e-mail, el CTR nos ayudaría a
medir el porcentaje de personas que, una vez abierto el e-mail, clickan en el enlace.
• También se usa dentro de nuestra página web para medir el porcentaje de personas que
hacen click en cada uno de los botones, enlaces, etc.
MICRO Y MACRO Distinguimos entre las conversiones principales, por ejemplo, el ratio de conversión de
CONVERSIONES clientes sobre visitas, vs las micro conversiones, que son las conversiones intermedias.
THE POWER MBA
AB TESTING Cómo funciona

Técnica o herramienta que consiste en dividir el tráfico en dos grupos (A y B) y a cada
grupo se le “enseña” una versión de la web, anuncio, e-mail, etc.
Para que sirve

Es la mejor herramienta para ir optimizando todo a partir de resultados medibles.
Ejemplos:
- Probamos una nueva versión de la web con menos texto y medimos las conversiones
- Incorporamos un pop-up en la web y medimos las conversiones
- Hacemos un e-mailing y antes de enviar a toda la BBDD hacemos un A/B Testing con
dos alternativas de Subject y Hora de envío.
- Probamos dos modelos de pricing y medimos el ticket medio
- Etc.
LEAD NURTURING Qué es

Técnica o conjunto de herramientas dirigidas a “gestionar” los leads y optimizar las
conversiones, mediante una serie de contactos automatizados, habitualmente e-mails.
Objetivo:
Optimizar las conversiones sobre los leads de forma escalable, al estar automatizado.
Cómo se realiza
- Nos apoyamos en una herramienta de marketing automation
- Se define un flow de touchpoints, habitualmente e-mails.
- Es importante crear diferentes tipos de touchpoints / contenidos a entregar, por
ejemplo:
o Entrega de valor
o Informativos de nuestra oferta
o De cierre
o Testimonios de otros clientes
o Etc
- Es conveniente personalizar los contactos en función del grado de cualificación del lead,
lo que denominamos lead scoring
- Es conveniente personalizar los contactos a partir de las interacciones previas que ha
tenido el cliente con nosotros (si ha estado en la web, si ha abierto los e-mails, etc.)
- La principal herramienta es el e-mail (barato, fácil de configurar, etc.) sin embargo, es
conveniente tener en cuenta que existen más canales, como las redes sociales,
telemarketing, etc.
THE POWER MBA
LEAD SCORING Técnica dirigida a segmentar los leads en función de su grado de cualificación,
estableciendo diferentes segmentos o niveles en función de variables.
Algunos ejemplos:
- Dónde y cómo hemos captado el lead.
Por ejemplo, si sólo les hemos pedido el e-mail el grado de cualificación será menor
que si han rellenado un formulario más largo
- Cuánta información les hemos facilitado
- Qué interacciones han tenido con nosotros.
Por ejemplo, si un potencial cliente ha abierto todos los e-mails que les hemos enviado,
el grado de cualificación será mayor.
MARKETING El marketing automation es una metodología que nos permite, mediante la utilización de
AUTOMATION una herramienta de software, automatizar una gran parte de los procesos y acciones de
marketing: segmentar, envío de e-mails, lead nurturing, cualificación de los leads, envío de
ofertas adaptadas, etc.
Es una herramienta básica que debe implantar toda empresa que quiera tener una
estrategia de marketing digital.
CRO Conjunto de técnicas dirigidas a optimizar las conversiones.

CONVERSATION Habitualmente se utiliza para las conversiones dentro de la página
web o landing page.
RATE OPTIMIZATION
Mide el porcentaje (%) de sesiones que abandona la página web sin haber navegado en
BOUNCE RATE unos segundos.
TASA DE REBOTE
En principio, aunque hay muchas matizaciones al respecto, si un sitio web tiene un bounce
rate muy alto significa que el contenido no está alineado con los intereses de los usuarios
que la visitan, o con los enlaces o anuncios de dónde provienen esas visitas.
EXIT RATE - TASA La tasa de salida, por el contrario, muestra el porcentaje de visitas de los usuarios que han
DE SALIDA terminado su visita en esa página concreta. Es decir, del total de visitas a determinada
página, cuántas han abandona la web en esta página.
CONCEPTOS CLAVE:
LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN
A QUÉ DA RESPUESTA
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cuál es nuestra razón de ser?
• ¿A qué nos dedicamos?
Misión POR QUÉ ES IMPORTANTE
• Informar de qué hacemos a empleados, clientes, inversores, bancos

• Ayuda a tomar decisiones estratégicas como el desarrollo de
productos
• Ayuda a no dejarte arrastrar, porque tienes muy claro a qué te
dedicas
A QUÉ DA RESPUESTA
• ¿A dónde vamos?
• ¿Qué queremos lograr?
Visión POR QUÉ ES IMPORTANTE
• Define el rumbo y es la base de los objetivos estratégicos.

• Suele ser ambiciosa, y te obliga a ganar altura y pensar en grande.
• Es motivador para todos: empleados, dirección, etc.
A QUÉ DA RESPUESTA
• ¿En qué creemos?

• ¿Cuáles son los principios
que guían nuestras acciones?
Valores
POR QUÉ ES IMPORTANTE
• Para entender la importancia de los valores ayuda llevarlo a un
nivel personal. Una persona con valores sólidos “atrae” a otras que
comparten sus valores. Exactamente igual con las empresas: atraen
clientes y empleados que se sienten identificados con esos valores.
• Los valores ayudan en la toma de decisiones.
Cuando tienes dudas puedes “consultar” tus valores para tomar
decisiones que sean coherentes con ellos.
Hemos creado un modelo que ayuda a tener clara nuestra estrategia por
medio de 8 preguntas clave que debes tener muy claras en todo
momento.
Preguntas de diagnóstico estratégico:

1. ¿Por qué existimos? Misión
2. ¿Con qué soñamos? Visión
3. ¿Cómo nos comportamos? Valores
4. ¿Por qué vamos a triunfar? Debemos tener clara nuestra
diferenciación, ventaja competitiva, barreras de entrada, etc.
5. ¿Qué ofrecemos? Debemos tener clara nuestra propuesta de valor,
8 preguntas a que problemas da solución y quienes son nuestros segmentos de
clave clientes
Es muy importante, además, y con mucha frecuencia, hacernos una serie

de preguntas más relacionadas con el corto plazo:
6. ¿Qué es lo importante ahora? Es clave tener muy claro siempre en

qué tenemos que poner FOCO para alcanzar los objetivos
estratégicos.
7. ¿Qué estamos haciendo? Las empresas perdemos el FOCO casi todos
los días, así que cuanto más nos hagamos esta pregunta, mejor.
8. ¿Qué vamos a hacer para lograrlo? Debemos tener siempre muy
claros los planes a corto plazo, dirigidos a los objetivos en los que
tenemos que poner FOCO.
Todos los días, todos, tanto a nivel empresarial como personal, hacemos
muchas cosas, consumimos muchos recursos, etc. Por esto mismo, poner
FOCO en lo importante, todos los días, marca la diferencia entre el
éxito y la mediocridad.
La Sin embargo, pocas veces nos replanteamos si lo que estamos haciendo es

importancia lo más importante. En cambio, medimos nuestra productividad en función
del número de cosas que hacemos. Esto, agregado a nivel organización,
del foco
con decenas, cientos o miles de personas, es un gran despilfarro de
recursos. Pero lo más importante es que tiene un elevado coste de
oportunidad.
Work smarter, not harder.

Existen muchas definiciones y clasificaciones distintas del
LIDERAZGO y los tipos y estilos de liderazgo. Vamos a definir el
liderazgo a partir del concepto de liderazgo de transformación,
que define un líder a partir de los siguientes requisitos:
Liderazgo de 1. Crea una vision

transformación 2. Que motiva e inspira a otros para comprometerse con esa
misión
3. Define planes y gestiona los recursos para alcanzar esa
vision. Management y gestión de proyectos
4. Gestiona a los equipos y a las personas en el día a día.
Gestión del capital humano.
Es conveniente entender las diferencias entre líder y manager:
• Un manager tiene que ser bueno gestionando los recursos

para alcanzar unos objetivos definidos. Hay millones de
personas con estas capacidades. Además, se pueden
aprender.
• Ser un líder (tranformacional) es más complicado, porque

además tiene que ser capaz de definir el rumbo. Es decir,
tiene que ser capaz de tener una visión y convencer a otros
de esta visión. Los fundadores de las startups de éxito
suelen ser líderes transformacionales.
Lider vs manager
Un manager puede ser un buen CEO en un entorno estable, con
poca incertidumbre. Los CEOs de las startups o de compañías muy
innovadoras deberían ser líderes transformacionales. Es un perfil
distinto.
Ten en cuenta que, en muchas ocasiones, cuando las

organizaciones crecen, los fundadores de la startup dejan paso a
managers, menos visionarios, pero con mayor capacidad para
gestionar recursos, es decir, con un perfil más manager.
Existen muchas clasificaciones distintas de estilos de liderazgo.

Compartimos el modelo más tradicional que los clasifica en 3.
Nótese que se está utilizando como criterio exclusivamente la
Estilos de liderazgo gestión de personas.
Consideramos que es útil porque todos podemos hacer un

diagnóstico de nuestro estilo de liderazgo utilizando esta
clasificación.
Los estilos de liderazgo, al igual que los tipos de cultura
empresarial o las estructuras organizativas, como veremos
posteriormente, no son buenas o malas de forma objetiva, sino
que dependen de la situación, de la empresa, de los objetivos,
etc.
- Los estilos más jerárquicos son más adecuados cuando hay

poca incertidumbre, cuando no hace falta innovar porque
las tareas están muy definidas, cuando la eficiencia es la
Cuál es el estilo de clave, etc.
liderazgo adecuado
- Cuando hace falta innovar o cuando ser una organización
ágil es una ventaja competitiva, es necesario aplicar estilos,
culturas y estructuras organizativas que den más autonomía
a los empleados, que potencien la comunicación, fomenten
la asunción de riesgos, etc.
Es preciso tener en cuenta que cada día es más difícil que las
organizaciones poco ágiles sean competitivas, porque todo cambia
más rápido.
QUÉ ES
“La cultura empresarial refleja el ADN o la personalidad de la
Cultura empresarial organización, y depende las características que la hacen única y la
distinguen del resto de entidades
EN QUÉ AFECTA
La cultura afecta a todo. El tipo de cultura de una organización va
a condicionar la marca, los valores, el tipo de cliente al que
puedas atraer, el éxito, el fracaso, la motivación de los
empleados... TODO
DE QUÉ DEPENDE
Sería imposible hacer una clasificación completa de todos los
factores que afectan a la cultura de una organización, pero este
listado te va a ayudar:
• La Visión, misión y valores

• De la gente que haya en la organización
• De la propuesta a los empleados
• La autonomía, libertad, flexibilidad
• De la cercanía entre los líderes y los equipos
• De las oficinas, tanto del estilo, como de dónde estén
situadas
• De si se fomenta que los empleados asuman riesgos
• De cómo esté organizada la estructura: funciones,
divisiones, etc.
La matriz define 4 tipos de cultura a partir de dos ejes o

dimensiones. Estas dos dimensiones ayudan a analizar cualquier
empresa, por lo que es interesante conocerlas e incorporarlas a
nuestro diagnóstico estratégico habitual:
- El grado de autonomía o flexibilidad de la organización.

Esto afecta tanto a la definición de los procesos (que estén
muy definidos o no) y a las personas (que tengan mayor o
menor autonomía). De esta forma podemos clasificar las
organizaciones en dos extremos:
Matriz 4 tipos de cultura o Organizaciones centradas en el control, que buscan
la eficiencia, habitualmente muy jerárquicas y con
poca flexibilidad.
o Organizaciones más flexibles tanto en las funciones
(qué tenemos que hacer) como en la autonomía de
las personas para realizar esas funciones, innovar,
asumir riesgos, etc. Habitualmente con estructuras
más planas y horizontales.
Por otro lado, podemos clasificar las organizaciones en función de

dónde ponen foco: interno y externo. Hay que tener en cuenta
que todas las organizaciones ponen algo de foco interno y externo.
- Las organizaciones centradas en alcanzar los objetivos de
ventas y crecimiento ponen foco externo
- Las organizaciones centradas en innovar, revolucionar un
mercado o lanzar un nuevo producto ponen foco externo
- Las organizaciones muy centradas en las personas de la
organización ponen foco interno.
- Las organizaciones muy centradas en los procesos ponen
foco interno.
- Funcionales
- Por división: geográfica, línea de negocio, producto,
Tipos de estructuras
segmento, etc.
organizativas - Matricial
- Por proyecto
Tradicionalmente las organizaciones se estructuraban por

funciones: marketing, finanzas, comercial, operaciones, etc.
Suele darse en las organizaciones más pequeñas y también en las

más jerárquicas o verticales.
Organizaciones
funcionales Contras
- La organización no se orienta a los objetivos estratégicos o
al cliente, sino cada uno a sus funciones. Pero se pierde la
visibilidad de la relación de esas funciones con los objetivos
o con el valor real
- La comunicación entre los distintos departamentos suele ser
mala.
Pros
- Por otro lado, hay que tener en cuenta que los grupos
organizados por funciones son fáciles de gestionar
(asignación de roles, gestión de comunicación interna, etc.)
y se generan sinergias de conocimiento, debido a que pones
a trabajar juntos a personas con de la misma especialidad
funcional.
Organizaciones Divisionales
Posteriormente, especialmente en organizaciones de mayor
tamaño, se empezaron a crear divisiones tanto geográficas como
por producto, línea de negocio, marca o segmento de cliente. A
este movimiento se le denominaba “descentralización”.
Pros
- Las divisiones son empresas más pequeñas y con mayor
orientación a los objetivos, y a los clientes.
Organizaciones
divisionales Contras
- Sin embargo, las divisiones generan ciertas ineficiencias.
Ten en cuenta que en cada una de las divisiones tendremos
especialistas funcionales, en algunos casos realizando
funciones muy similares.
- Además, la comunicación entre los especialistas funcionales

de las distintas divisiones suele ser inexistente, porque lo
que se puede estar perdiendo valor al no compartir ese
conocimiento.
Las matrices superan a las dos estructuras anteriores por medio de
un enfoque híbrido con dos dimensiones (funciones y divisiones).
Cada persona reporta a las dos direcciones, la función y la
división.
Pros
Las organizaciones matriciales combinan los beneficios de los
Organizaciones
enfoques anteriores.
matriciales - Mayor orientación a resultados
- Centralización de las funciones para aprovechar sinergias de
coste y conocimiento.
Contras
- Reportar a dos jefes puede generar algunas tensiones en
algunas ocasiones
- Es un poco más difícil asignar roles
La tendencia actual, especialmente en organizaciones más ágiles y
adhocráticas, es crear la organización por proyectos. Esto se debe
a que te permite ser mucho más ágil, y a que las organizaciones
cada vez se enfrentan a entornos con mayor incertidumbre en los
que se requiere innovar.
Un ejemplo:
- Se crea un equipo que analiza el Customer Journey y obtiene
feedback de clientes para diseñar un plan de mejora de la
Experiencia de Cliente.
- En el equipo incorporamos responsables de cada uno de los
departamentos: atención al cliente, diseño web, comercial,
marketing…
- Esto nos permite tanto facilitar la fase de diagnóstico
Organizaciones (necesitamos información en manos de distintos
estructuradas por departamentos) como posteriormente impulsar los cambios y
proyectos las mejoras resultantes del diagnóstico
- El equipo reporta al Comité de Dirección
- La métrica clave es mejorar el NPS
Cómo funciona
- Es complementaria a otra estructura organizativa. Es decir,
se puede crear proyectos en estructuras funcionales,
divisionales y matriciales.
- Se crean equipos con unos objetivos concretos y
temporales.
- Estos equipos están compuestos por personas de distintas
funciones o divisiones
Pros
- Te permite poner muchas iniciativas en marcha
- Incrementa la motivación de los empleados, que trabajan
con objetivos concretos durante un tiempo, en mini
organizaciones y además conocen el impacto de su trabajo.
- Destruir en todo lo posible las estructuras formales

- Organización plana con únicamente dos niveles
- Se crean equipos que son mini empresas con total
autonomía, cuenta de resultados, libertad para tomar
decisiones, etc.
- Es mejor y más motivante trabajar en una organización de
Consejos ThePowerMBA 15 personas de la que te sientes partícipe, que en una de
sobre cómo evolucionar 1.500 en la que eres un número.
las estructuras - Estas mini empresas pueden tener misiones estables o
organizativas objetivos temporales, en este caso se trata de “proyectos”.
- Tenemos que fomentar que todos los empleados se sientan
empresarios. Para ello hay que incentivarlos en lo mayor
posible como si fueran socios.
- El nivel superior tiene las funciones de guiar a los distintos
equipos hacia la visión, dotar de recursos, contratar
talento, etc.
QUÉ ES
Un sistema que permite planificar, fijar objetivos y hacer un
seguimiento a lo largo de toda la organización.
Lo utilizan las compañías más innovadoras y mejor gestionadas del

mundo, como Google, Twitter, Uber y muchas otras…
Da solución a muchos de los problemas habituales de las empresas:

poca alineación con los objetivos estratégicos, pérdida de foco,
desmotivación, etc.
OKR
CÓMO FUNCIONA
Los OKR se componen de Objetivos y Resultados Clave.
1. Se establecen OBJETIVOS
• Para cada nivel se definen varios Objetivos.

• Se recomienda un número razonable de objetivos, por
ejemplo, entre 1-3
• Los objetivos definen a dónde queremos llegar
• Tienen que estar alineados con los objetivos estratégicos
• Deben ser ambiciosos y retadores
• No son medibles
2. Y posteriormente los RESULTADOS CLAVE para cada uno de los

objetivos
• Los resultados clave nos permiten saber si vamos en buen

camino para alcanzar los objetivos.
• Establecemos entre 2-5 resultados clave para cada objetivo
• Son medibles
• Es más fácil enfocarse en alcanzar resultados clave que en
un objetivo
Implantación en la organización
Se realizan OKR a tres niveles (dependiendo de la organización):

• Organización, es decir, estratégico
• Por equipos
• A nivel individual
Es muy importante que los OKR de toda la organización estén

alineados en forma de cascada. De esta forma nos aseguramos que
toda la organización contribuye a los objetivos estratégicos.
Es importante tener en cuenta que los OKR deben ser muy

transparentes para toda la organización. Es decir, todo el mundo
tiene que conocer los OKR de todas las personas y a todos los
niveles.
Planificación y seguimiento temporal
Se recomienda, por defecto, fijar objetivos anuales y otros

trimestrales, y hacer un seguimiento con esa periodicidad. Es
decir, los managers se sientan con los miembros de su equipo y
revisan los avances en cada OKR.
Sin embargo, recomendamos que tanto el horizonte temporal
como el seguimiento se establezca en función del tipo de
objetivos, de los proyectos, de la urgencia, etc.
Se recomienda establecer escalas de seguimiento para cada

Resultado Clave, por ejemplo, de 0-1 o de 0-10.
BENEFICIOS
• Nos permite orientar o alinear toda la organización hacia los

objetivos estratégicos
• Los OKR nos permiten hacer un seguimiento sistemático de
si la organización va bien enfocada hacia los objetivos
estratégicos
• Es un sistema muy transparente. Toda la organización
conoce los objetivos y resultados clave del resto.
• Incrementa la motivación de todos los empleados, porque
saben a qué objetivos contribuye su trabajo, y como está
relacionado con los objetivos de la empresa

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