Dampak dari kepemimpinan transformasional dalam

peningkatan kemampuan organisasi

Silvana Pasovska; Trajko Miceski

Abstrak

kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang besar pada peningkatan budaya organisasi dan keberhasilan. Ini
mempengaruhi perubahan karakteristik budaya dari individu dan peningkatan prestasi manusia di segala bidang, sehingga
menciptakan pendekatan jangka panjang positif seseorang. Ini hasil dalam transformasi positif dari orang dan peningkatan
potensinya.
Pendekatan transformasional memiliki kapasitas untuk membuat perubahan yang signifikan baik pada individu dan organisasi
melalui adaptasi, harapan, aspirasi, persepsi dan nilai-nilai. Pendekatan seperti sebagian besar didasarkan pada kepribadian
pemimpin, karakter, visi, kekuatan untuk menerima tantangan dan contoh sendiri.

pemimpin transformasional berfokus pada "kebaikan bersama" bukan individu "kekuatan basis” mereka, mereka berwawasan luas dan
menghormati kepentingan pengikut mereka. Dengan pemimpin seperti orang bersedia untuk membuat dan berinovasi dan bekerja lebih
keras dari yang diharapkan ,.
Makalah ini mempelajari beberapa pandangan tentang kepemimpinan transformasional didasarkan pada karisma, inovasi dari
perusahaan, memproduksi keberhasilan dan kepribadian bangunan dengan nilai-nilai tahan lama dan unperishable. Ini adalah
penelitian empiris pada gambar organisasi dirumuskan melalui laporan manajer dan karyawan dan disajikan melalui tabel, grafis dan
dihitung nilai korelatif.

Kata kunci: kepemimpinan, transformasi, karisma, inovasi, pengikut, inspirasi, kreativitas, kerja sama tim

Diterbitkan Tanggal: 2018/02/28 Page.235-246 Vol 6 No 02 2018

Link: http://ijier.net/ijier/article/view/957
Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Dampak dari kepemimpinan transformasional dalam perbaikan

kemampuan organisasi

Silvana Pasovska 1, Trajko Miceski 2

1 Un.St. Kliment Ohridski Bitola, lembaga tembakau Ilmiah, Prilep Republik Makedonia,
2 Un.Goce Delcev Stip Republik Makedonia

Abstrak

kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang besar pada peningkatan budaya organisasi dan keberhasilan. Ini
mempengaruhi perubahan karakteristik budaya dari individu dan peningkatan prestasi manusia di segala bidang, sehingga
menciptakan pendekatan jangka panjang positif seseorang. Ini hasil dalam transformasi positif dari orang dan peningkatan
potensinya.
Pendekatan transformasional memiliki kapasitas untuk membuat perubahan yang signifikan baik pada individu dan organisasi melalui
adaptasi, harapan, aspirasi, persepsi dan nilai-nilai. Pendekatan seperti sebagian besar didasarkan pada kepribadian pemimpin,
karakter, visi, kekuatan untuk menerima tantangan dan contoh sendiri.

pemimpin transformasional berfokus pada "kebaikan bersama" bukan individu "kekuatan basis” mereka, mereka berwawasan luas dan

menghormati kepentingan pengikut mereka. Dengan pemimpin seperti orang bersedia untuk membuat dan berinovasi dan bekerja lebih keras dari

yang diharapkan ,.

Makalah ini mempelajari beberapa pandangan tentang kepemimpinan transformasional didasarkan pada karisma, inovasi dari
perusahaan, memproduksi keberhasilan dan kepribadian bangunan dengan nilai-nilai tahan lama dan unperishable. Ini adalah
penelitian empiris pada gambar organisasi dirumuskan melalui laporan manajer dan karyawan dan disajikan melalui tabel, grafis dan
dihitung nilai korelatif.

Kata kunci: kepemimpinan, transformasi, karisma, inovasi, pengikut, inspirasi, kreativitas, kerja sama tim

pengantar

Dalam kehidupan modern dan bekerja perusahaan menghadapi tantangan baru dan perubahan, yang mereka harus merespon dalam cara yang dinamis dan

inventif, memobilisasi semua sumber daya yang tersedia untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka, tetapi mereka juga harus menemukan cara

untuk memobilisasi potensi kreatif mereka secara maksimal. Perusahaan membutuhkan pemimpin yang tahu bagaimana menginspirasi pengikut mereka, untuk

mewujudkan visi mereka dan untuk membuat perubahan yang diperlukan rela, dengan antusiasme, sebagai bagian dari tim yang sepenuhnya kooperatif dan

berkomitmen untuk tujuan bersama.

Pemimpin transformasional adalah panutan bagi karyawannya, yang merangsang mereka untuk melakukan inisiatif dan tanggung jawab

individu, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka dan untuk terus bekerja pada perbaikan pribadi mereka dan inovasi.

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 235

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Pemimpin transformasional dibedakan oleh integritas pribadi, kepercayaan dari para pengikut, kreativitas, orientasi tim, rasa syukur,

belajar, tanggung jawab, pengakuan, dll Melalui contoh pribadi dan bertindak ia mengubah persepsi dan harapan dan antusiasme

menular merangsang pengikut untuk melebihi tingkat normal kinerja. pemimpin transformasional, melalui contoh pribadi mereka,

menginspirasi dan mendorong sumber daya manusia di perusahaan untuk keterlibatan mereka yang paling efisien.

Selain itu, mereka memiliki potensi untuk mengelola perubahan dalam organisasi dan karyawan mereka dengan cara yang menjamin pertumbuhan,

manajemen risiko, dan meminimalkan efek negatif.

kepemimpinan transformasional

kepemimpinan transformasional mengilhami karyawan untuk mengamati hal-hal dari perspektif baru, untuk mewujudkan visi perusahaan, untuk

mengembangkan potensi mereka dan untuk memenuhi tujuan pribadi mereka melalui pencapaian tujuan perusahaan.

pemimpin transformasional sukses lebih suka visi yang jelas dan menarik, menciptakan strategi untuk mencapai tujuan dengan mengartikulasikan dan

mempromosikan visi, tindakannya yang ditandai dengan keberanian dan optimisme, ia menggunakan keberhasilan yang dicapai dalam tahap awal untuk

mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dan meningkatkan optimisme di kalangan pengikut, ia menggunakan simbol-simbol untuk menyoroti nilai-nilai kunci,

menciptakan dan memodifikasi bentuk-bentuk budaya positif (slogan, simbol, dll), mempromosikan perubahan positif, dll 1.

kepemimpinan transformasional meningkatkan insentif untuk saling kerjasama, mengubah pengikut menjadi pemimpin dalam bidang mereka sendiri

kerja dan pemimpin dalam mediator etika dan inisiator 2.

pemimpin transformasional yang baik menginspirasi kepercayaan pada orang lain dan mentransfer keyakinan ini mereka merasa terpenuhi. Mereka memiliki

kekuatan khusus untuk mengubah kedua manajer dari tingkat yang lebih rendah dan pengikut menjadi orang yang akan berbagi preferensi mereka dari nilai-nilai

tahan lama. pemimpin transformasional terfokus pada "kebaikan bersama" bukan pada basis kekuasaan mereka sendiri 3.

Berlatih kepemimpinan transformasional pemimpin menjadi berwawasan luas dan menghormati kepentingan karyawan mereka. Dengan pemimpin seperti

peran-model orang dirangsang untuk bekerja lebih keras dari yang diharapkan. Mereka juga menunjukkan rasa percaya, rasa hormat, kesetiaan dan

kekaguman 4. Proses ini sejalan dengan alam dan pengikut mengembangkan cara-cara yang berbeda untuk mengubah lingkungan, meningkatkan praktek

saat ini dan saling memberikan dukungan bagi tim.

Bass diusulkan aspek-aspek berikut kepemimpinan transformasional, yang membedakannya dari konsep kepemimpinan lainnya 5:

- Karisma dan perilaku yang baik terhadap orang lain - Pemimpin bertindak sebagai teladan bagi karyawan lainnya. Mereka harus mengagumi,

menghormati dan percaya padanya. Dia menempatkan kepentingan karyawan menjelang sendiri dan berperilaku sesuai dengan codex etis.

1 Yukl, G., 1999. Evaluasi kelemahan konseptual dalam teori kepemimpinan transformasional dan karismatik. Kepemimpinan Quarterly, 10, 285-305;

http://dx.doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00013-2
2 Burns, JM (1978) Kepemimpinan. New York. Harper & Row

3 Sarah Simpson., (2012). Styles, Model & Filsafat Kepemimpinan, Ventus Penerbitan ApS, hal.9
4 Bass BM dan Avolio BJ, (1993). Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi, Administrasi Publik Quarterly, 12,113-121.
5 Bass, BM & Avolio, BJ, 1994. Meningkatkan efektivitas organisasi melalui kepemimpinan transformasional. Thousand Oaks, CA: Sage Publications

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 236

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

- motivasi inspirasional - Pemimpin harus selalu menempatkan tantangan baru untuk para pengikutnya. Dia menyajikan tujuan yang jelas dan penting dengan

cara yang sederhana. Ia membangun semangat tim yang kuat, merangsang dedikasi, optimisme dan antusiasme.

- stimulasi intelektual pemimpin -The selalu mempertanyakan gol. Dia mendekati ide-ide lama dengan cara baru dan menilai kembali
cara-cara sebelumnya memecahkan masalah. Pemimpin merangsang pendekatan berhati-hati untuk masalah, rasionalitas, inovasi dan

kreativitas dan dia mendukung upaya intelektual.

- pertimbangan individual - Pemimpin memperhatikan setiap orang sebagai individu tertentu. Dia peduli tentang pengikut individu
kebutuhan, prestasi dan perkembangan dan menciptakan peluang untuk belajar tambahan. Dia menghindari kontrol langsung,

pengawasan dan kritik publik pengikut dan menerima perbedaan di antara orang-orang.

Tujuan dari kepemimpinan transformasional adalah untuk "mengubah" orang-orang dan organisasi dalam arti harfiah: untuk mengubah mereka dalam hati

dan pikiran mereka, untuk mengembangkan visi yang jelas dan menarik, untuk mengkonfirmasi tujuan, untuk menyesuaikan perilaku dengan keyakinan,

prinsip-prinsip dan nilai-nilai atau, dengan kata lain, untuk membuat perubahan yang nyata, permanen, penting, dan berkembang. Hal ini dapat dicapai

oleh pemimpin transformasional yang memiliki visi, inisiatif, kesabaran, rasa hormat, ketekunan, keberanian dan iman dalam diri sendiri. Menurut Tom

Peters 6, karakteristik kunci dari pemimpin yang sukses adalah sebagai berikut: kejujuran, kompetensi, modernitas, inspirasi, adil-pikiran, ketekunan,

imajinasi, kreativitas. Pengikut pemimpin transformasional merasa kepercayaan, kesetiaan, kekaguman dan rasa hormat terhadap pemimpin dan mereka

termotivasi untuk melakukan lebih dari mereka awalnya diharapkan untuk melakukan. Menurut Bass, pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut

mereka dengan cara yang 7:

1) membuat mereka lebih sadar akan pentingnya hasil tugas,

2) mendorong mereka untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi organisasi atau tim, dan

3) mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi mereka.

Dalam kepemimpinan transformasional orang menggambarkan pemimpin ideal mereka sebagai panutan dengan siapa mereka ingin mengidentifikasi 8. kepemimpinan

transformasional sebagai proses dimana para pemimpin mengambil tindakan untuk mencoba untuk meningkatkan kesadaran pada perusahaan asosiasi mereka

tentang apa yang benar dan penting, untuk meningkatkan kematangan motivasi mereka dan untuk memindahkan mereka untuk melampaui kepentingan diri

mereka sendiri untuk kebaikan kelompok, organisasi, atau masyarakat.

Peran pemimpin transformasional

pemimpin transformasional merupakan faktor utama untuk mengubah perusahaan dalam organisasi dengan kinerja yang lebih baik.

Keberhasilan proses transformasi tergantung pada sikap dan nilai-nilai mereka. Beberapa karakteristik kunci dari pemimpin

transformasional yang 9:

6 Tom Peters, 2005. Kepemimpinan (Essentials), DK Publishing.

7 Bass, BM 1996. Sebuah paradigma baru kepemimpinan: Sebuah penyelidikan kepemimpinan transformasional. Alexandria, VA: US Army Research Inst untuk

Perilaku dan Ilmu Sosial.

8 Robert N. Lussier, Christopher F. Achua, Kepemimpinan, (2010):.. Teori, Aplikasi, dan Edisi Keterampilan Pengembangan 5th
9 Marlane C. Steinwart, Jennifer A. Ziegler, 2014. Mengingat CEO Apple Steve Jobs sebagai “Transformational Leader”: Implikasi untuk Pedagogi. Jurnal Pendidikan

Kepemimpinan DOI: 10,12806 / V13 / I2 / R3

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 237

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

• karisma dan contoh pribadi,

• promosi dan dukungan inovasi,
• keyakinan bahwa mereka membuat keputusan yang tepat menuju perubahan positif organisasi;
• pemahaman dan kepercayaan pada orang dan merawat kebutuhan para pengikut;
• percaya pada nilai-nilai yang benar dan bertindak sesuai dengan inti set nilai-nilai;

• belajar sepanjang hayat dan analisis mendalam dari situasi praktis,

• fleksibilitas dan keterbukaan terhadap prestasi kontemporer dalam ilmu, pengakuan nilai-nilai positif,
• kekuatan yang kuat dari pengamatan, kecenderungan terhadap pemikiran disiplin dan analisis masalah
• visionarity dan kepercayaan tujuan positif, dll

Salah satu kualitas kunci dari pemimpin transformasional adalah karisma. Tanpa karisma seseorang tidak bisa menjadi pemimpin
transformasional. sifat ini, bagaimanapun, tidak cukup bagi pemimpin untuk melaksanakan proses transformasional. 10

Pemimpin karismatik mampu membangkitkan kuat emosi antara pengikut dan identifikasi dengan pemimpin, tetapi dapat juga merupakan sifat

kepemimpinan otokratis, sedangkan tujuan dari kepemimpinan transformasional tidak hanya untuk mengamankan loyalitas, tetapi juga lampiran

pengikut dengan ide pemimpin mereka.

penelitian empiris

Tujuan dari penelitian teoritis dan empiris adalah dengan melihat teori dan praktek dan untuk memahami situasi dengan
menerapkan kepemimpinan transformasional dalam perusahaan riset. Hipotesis utama dalam makalah ini adalah penegasan bahwa:
para pemimpin transformasi merupakan faktor kunci dalam mengubah organisasi dan karyawan menjadi entitas nilai yang lebih
tinggi. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah: analisis, survei dan analisis statistik, pengolahan dan perhitungan
data. Survei sebagai metode penelitian dilakukan dengan merumuskan kuesioner dengan pertanyaan-pertanyaan standar untuk
manajer dan untuk karyawan, dibagi menjadi beberapa kelompok laporan. Data yang terkumpul statistik diproses, yang
memungkinkan peringkat data dan presentasi mereka melalui tabel dan tampilan grafis, dalam rangka memberikan kesimpulan
yang lebih rinci dari penelitian praktis yang dilakukan. Meskipun kuesioner dibagikan kepada 150 manajer dan karyawan,
bagaimanapun, 31 manajer dan 102 karyawan menjawab semua pertanyaan. Dalam penelitian empiris, x 2- tes dan koefisien
kontingensi (C) yang digunakan, untuk memahami relevansi laporan dari manajer diperiksa dan karyawan. Sebagai salah satu tes
yang paling umum digunakan, x 2- test digunakan untuk menguji perbedaan antara varians kelompok frekuensi diselidiki dan
teoritis. 11

Di bawah ini adalah tabel dan presentasi grafis dari data yang diterima dan diproses dari semua pertanyaan yang merupakan subjek

penelitian ini, serta interpretasi mereka.

10 Timothy A. Hakim, sama sekali 2006. Karismatik dan Transformasional leadership.Organisationpsichologie 50 203-214 .
11 Miceski Trajche, (2009) statistik Kesehatan dan analisis data, Universitas “Goce Delchev”, Shtip, halaman 154-191

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 238

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Pertanyaan pertama adalah: Apakah manajer membedakan dirinya dengan karisma dan dia contoh bagi karyawan?

tab le 1. Tabel presentasi dari ans w ers dari exa yang m manajer ined setelah pertanyaan pertama

pertanyaan 1 Menjawab Manajer Para karyawan

N% N%

Apakah manajer membedakan dirinya iya nih 25 81 54 53

dengan karisma dan dia contoh bagi

karyawan? Tidak 12 12

13
Tidak ada Jawaban 36 35

Total 5 16
102
100
31 100

nilai yang dihitung dari X 2 = 18.329 С =

0290

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 1:

Pertanyaan No 1. Apakah manajer membedakan dirinya dengan karisma dan dia contoh
untuk karyawan?
manajer Para karyawan

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 239

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

iya nih
60%
Да, 53%
iya nih ,
90%
81% 53%
80%
50%
Без
70% Tidak ada jawaban,
одговор
60% 40% 35%
, 35%

50%

40% Tidak ada Jawaban 30%

30%
Tidak 16%
20% 20%
Не, 12%
Tidak, 12%
10% 3%

0% 10%

Да Не Без одговор

0%

Да Не Без одговор

Gambar 1. Presentasi Grafis jawaban dari manajer diperiksa setelah pertanyaan pertama

Dari tabel dan tampilan grafis, dapat dilihat bahwa 81% dari para manajer pada pertanyaan pertama di perusahaan yang disurvei

menganggap bahwa mereka memiliki kemampuan riil seperti: karisma dan bahwa mereka adalah contoh bagi karyawan, 3% dari mereka

menjawab negatif, sementara 16% tetap tidak terjawab. Sementara 53% dari total yang disurvei karyawan percaya bahwa manajer

mereka ditandai dengan karisma dan bahwa mereka adalah contoh bagi karyawan, 12% telah menurun secara negatif, dan 35% tetap

tidak terjawab.

nilai dihitung dari X 2 tes untuk pertanyaan ini adalah 18.329 yang lebih besar dari nilai tabel dari X 2
dari 5.991, yang dapat disimpulkan bahwa jawaban dari manajer dan karyawan tidak sesuai dengan pertanyaan ini. Koefisien

kontingensi adalah 0,290 menunjukkan saling ketergantungan sangat lemah antara variabel yang diteliti.

Pertanyaan kedua adalah: Apakah manajer menginspirasi dan memotivasi karyawan? Jawaban dari manajer diperiksa dan
karyawan ditunjukkan pada tabel dan grafik di bawah.

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 240

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Tabel 2. Tabel presentasi Sebuah nswers dari e xamined mengelola r s setelah que kedua stion

pertanyaan 2 Menjawab Manajer Para karyawan

N% N%

Apakah manajer menginspirasi dan iya nih 28 90 51 50

memotivasi karyawan?
Tidak 12 12

13
Tidak ada Jawaban 39 38

Total 27
102
100
31 100

nilai yang dihitung dari X 2 = 38.184 С =

0400

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 2:

Apakah manajer menginspirasi dan memotivasi karyawan?

Grafik 2.
manajer Para karyawan
Grafis
iya nih Iya nih; 50
Tidak ada
60
100 Jawaban;
Iya nih; 90
90 iya nih 38
80 50

70 Tidak ada Jawaban

60 40

50 Tidak ada Jawaban

40
30
30 Tidak ada
Tidak
Jawaban; Tidak
20
Tidak; 3 7 20
10
Tidak; 12
0
10
Да Не Без
одговор

Да Не Без одговор

presentasi dari persentase representasi jawaban dari manajer dan karyawan pada pertanyaan kedua. Pertanyaan 2.

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 241

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Dari Tabel 2 dan Grafik 2 dapat dilihat bahwa 90% dari manajer, dan 50% dari karyawan berbagi pendapat yang sama. Pada
pertanyaan yang sama, mereka berpikir sebaliknya, yaitu 3% dari manajer dan 12% karyawan menjawab negatif. 7% dari
manajer dan 38% dari karyawan tetap tidak terjawab. nilai dihitung dari X 2 tes untuk pertanyaan ini adalah 30.184 yang lebih
besar dari nilai tabel dari X 2

dari 5.991, dimana jawaban dari manajer dan karyawan untuk pertanyaan ini tidak cocok. Koefisien kontingensi adalah 0.400 yang

menunjukkan saling ketergantungan sangat lemah antara variabel yang diteliti.

Pertanyaan ketiga: Apakah manajer mendekati pemecahan hati-hati masalah, dan mendorong cipta dan kreativitas di
kalangan karyawan?

Tabel 3. Tabel presentasi dari persentase representasi jawaban dari manajer diperiksa setelah pertanyaan ketiga

pertanyaan 3 Menjawab Manajer Para karyawan

N% N%

Apakah manajer mendekati pemecahan iya nih 29 94 55 54

masalah secara hati-hati, dan

mendorong daya temu dan Tidak 10 10

kreativitas di kalangan karyawan? 00

Tidak ada Jawaban 37 36

Total 26
102
100
31 100

nilai yang dihitung dari X 2 = 42.239 С =

0418

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 3:

Pertanyaan 3. Apakah mendekati manajer memecahkan hati-hati masalah, dan mendorong

cipta dan kreativitas di kalangan karyawan?

manajer Para karyawan

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 242

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Iya nih; 54

60 Tidak ada

iya nih iya nih Jawaban;

100 Iya nih; 94

90
36
50
80
Tidak ada Jawaban
70
40
60

50 Tidak ada Jawaban

30
40

30 Tidak ada
Tidak 20 Tidak
Jawaban;
20
Tidak; 0 6 Tidak; 10
10
10
0

Да Не Без
одговор 0

Да Не Без одговор

Grafik 3. Presentasi Grafik persentase representasi jawaban dari manajer dan karyawan pada pertanyaan ketiga.

Tabel dan grafik menunjukkan bahwa dari jumlah total 31 manajer yang disurvei, 94% menjawab secara positif bahwa manajer

(pemimpin) dengan contoh pribadi yang memotivasi dan menginspirasi karyawan terhadap perubahan positif dalam perilaku dan

operasi perusahaan, dan dari 102 dari total disurvei karyawan, 54% berbagi pendapat yang positif pada pertanyaan ini, sementara 0%

dari manajer yang disurvei menjawab pertanyaan ini negatif, yaitu dengan tidak ada, dan 10% dari karyawan yang disurvei menjawab

dengan cara yang sama atau negatif. Terjawab tetap 6% dari manajer yang disurvei dan 36% dari karyawan yang disurvei. nilai dihitung

dari X 2 tes untuk pertanyaan ini adalah 42.239 yang lebih besar dari nilai tabel, dimana jawaban dari manajer dan karyawan untuk

pertanyaan ini tidak cocok. Koefisien kontingensi adalah 0.418 yang menunjukkan saling ketergantungan sangat lemah antara variabel

yang diteliti.

presentasi memungkinkan kita untuk melihat bahwa dalam perusahaan yang disurvei itu tidak dapat dikatakan bahwa kepemimpinan

transformasional diterapkan, atau, dapat disimpulkan bahwa manajer tidak mendekati dengan hati-hati untuk memecahkan masalah, dan

mendorong cipta dan kreativitas karyawan.

Pertanyaan keempat: Apakah manajer memperhatikan orang tersebut, memperlakukan setiap individu sebagai individu tertentu, mengetahui

perbedaan di antara orang-orang?

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 243

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Tabel 4. presentasi tabular persentase representasi jawaban dari diperiksa

manajer setelah pertanyaan keempat.

pertanyaan 4 Menjawab Manajer Para karyawan

N% N%

Apakah manajer memperhatikan orang tersebut, iya nih 30 97 49 48

memperlakukan setiap individu sebagai individu

tertentu, mengetahui perbedaan di antara Tidak 13 13

orang-orang? 00
Tidak ada Jawaban 40 39

Total 13 102
100

31 100

nilai yang dihitung dari X 2 = 60.416 С = 482

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 4:

Pertanyaan 4. Apakah manajer memperhatikan orang tersebut, memperlakukan setiap individu sebagai
Grafik 4.
individu tertentu, mengetahui keragaman am orang ong? Grafis
manajer Para karyawan

Iya nih; 48
120 iya nih Tidak ada
60
Jawaban;
Iya nih; 97
100 iya nih 39

50
80
Tidak ada Jawaban

40
60

Tidak ada Jawaban

40 30
Tidak
Tidak ada
Tidak
20 Tidak; 0 Jawaban;
20
3 Tidak; 13

Да Не Без 10

одговор

Да Не Без одговор

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 244

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

presentasi dari persentase representasi jawaban dari manajer dan karyawan pada pertanyaan keempat.

Tabel dan grafik menunjukkan bahwa dari jumlah total 31 manajer yang disurvei, 97% menjawab secara positif bahwa manajer

memperhatikan orang tersebut, memperlakukan setiap individu sebagai individu tertentu, mengetahui perbedaan di antara orang-orang, dan

dari 102 dari total karyawan yang disurvei, 48% berbagi pendapat yang positif pada pertanyaan ini, sementara 0% dari manajer yang disurvei

menjawab pertanyaan ini negatif, yaitu dengan tidak ada, dan 13% dari karyawan yang disurvei menjawab dengan cara yang sama atau

negatif. Terjawab tetap 3% dari manajer yang disurvei dan 39% dari karyawan yang disurvei. nilai dihitung dari X 2 tes untuk pertanyaan ini

adalah 60.416 yang lebih besar dari nilai tabel. Koefisien kontingensi adalah 0.482 yang menunjukkan saling ketergantungan moderat antara

variabel yang diteliti. presentasi memungkinkan kita untuk melihat bahwa dalam perusahaan yang disurvei itu tidak dapat dikatakan bahwa

kepemimpinan transformasional diterapkan, atau, dapat disimpulkan bahwa prinsip-prinsip kepemimpinan transformasional tidak cukup diakui

dan diterapkan.

Dari semua ini dapat disimpulkan bahwa hasil penelitian empiris ini menunjukkan bahwa dalam kebanyakan kasus, hipotesis dasar bahwa pemimpin

transformasional merupakan faktor kunci dalam mengubah organisasi dan karyawan menjadi entitas nilai yang lebih tinggi tidak dikonfirmasi. Menunjuk

ke area yang dipilih dengan baik penelitian dan mengarahkan ke yang lebih besar pelatihan yaitu peningkatan terutama untuk manajer, tetapi juga

untuk karyawan.

Kesimpulan

kepemimpinan transformasional lebih dekat dengan prototipe kepemimpinan yang orang dalam pikiran ketika mereka menggambarkan pemimpin ideal mereka,

dan kemungkinan untuk memberikan contoh bahwa bawahan ingin mengidentifikasi dengan. kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi untuk

motivasi yang lebih besar dan kinerja di antara pengikut dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin yang efektif menggunakan

kombinasi dari dua jenis kepemimpinan. Tujuan dari kepemimpinan transformasional adalah untuk "mengubah" orang dan organisasi dalam arti harfiah - untuk

mengubah mereka dalam hati dan pikiran; untuk meningkatkan visi, pandangan dan pemahaman; untuk memperjelas tujuan; untuk bertindak sesuai dengan

keyakinan, prinsip, dan nilai-nilai. kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses di mana para pemimpin melakukan kegiatan di mana mereka

mencoba untuk meningkatkan kesadaran di kalangan pendukung mereka dari apa yang benar dan penting, untuk meningkatkan mereka "jatuh tempo motivasi

untuk bergerak melampaui kepentingan mereka sendiri," untuk kepentingan kelompok, organisasi, atau masyarakat. Pemimpin seperti memberikan rasa tujuan

untuk pendukung mereka, tujuan yang berada di luar pertukaran sederhana imbalan untuk usaha.

pemimpin transformasi proaktif dalam berbagai cara dan unik. Para pemimpin ini berusaha untuk mengoptimalkan pengembangan, tidak

hanya kinerja. Pembangunan melibatkan pematangan kemampuan, motivasi, sikap dan nilai-nilai. Pemimpin seperti ingin meningkatkan

tingkat kematangan untuk kebutuhan pendukung mereka (dari kebutuhan keamanan, kebutuhan untuk prestasi dan perkembangan

mereka sendiri). Mereka membujuk pendukung mereka untuk berusaha menuju tingkat yang lebih tinggi prestasi, serta tingkat yang lebih

tinggi dari standar moral dan etika. Melalui pengembangan pendukung mereka, mereka mengoptimalkan pengembangan organisasi

mereka. Pertunjukan tinggi dari pendukung membangun kinerja yang tinggi dari organisasi.

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 245

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Referensi

1. Yukl, G., 1999. Evaluasi kelemahan konseptual dalam teori kepemimpinan transformasional dan karismatik.

Kepemimpinan Quarterly, 10, 285-305; http://dx.doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00013-2

2. Burns, JM (1978) Kepemimpinan. New York. Harper & Row

3. Sarah Simpson., (2012). Styles, Model & Filsafat Kepemimpinan, Ventus Penerbitan ApS, hal.9

4. Bass BM dan Avolio BJ, (1993). Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi, Administrasi Publik

Kuartalan, 12,113-121.

5. Bass, BM & Avolio, BJ, 1994. Meningkatkan efektivitas organisasi melalui kepemimpinan transformasional.

Thousand Oaks, CA: Sage Publications

6. Tom Peters, 2005. Kepemimpinan (Essentials), DK Publishing.

7. Bass, BM 1996. Sebuah paradigma baru kepemimpinan: Sebuah penyelidikan kepemimpinan transformasional. Alexandria, VA: US

Army Research Inst untuk Perilaku dan Ilmu Sosial.

8. Robert N. Lussier, Christopher F. Achua, Kepemimpinan, (2010):.. Teori, Aplikasi, dan Keterampilan Pembangunan ke-5

Edisi

9. Marlane C. Steinwart, Jennifer A. Ziegler, 2014. Mengingat CEO Apple Steve Jobs sebagai “Transformasional

Pemimpin”: Implikasi untuk Pedagogi. Jurnal Pendidikan Kepemimpinan DOI: 10,12806 / V13 / I2 / R3

10. Timothy A. Hakim, sama sekali 2006. Karismatik dan Transformasional leadership.Organisationpsichologie 50 203-214 .

11. Miceski Trajche, (2009) statistik Kesehatan dan analisis data, Universitas “Goce Delchev”, Shtip, halaman 154-191

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 246