Kepuasan kerja dan kinerja

Menurut kamus online Wikipedia, Prestasi kerja adalah kualitas dan kuantitas yang diharapkan
dalam pekerjaan tertentu dari karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik,yang sebagian
besar waktu ditentukan, oleh motivasi dan kemauan dan kemampuan karyawan individu untuk
melakukan pekerjaan itu.
Fisher (2003) juga menyatakan bahwa hanya ada korelasi positif sederhana antara pekerjaan kinerja
dan kepuasan kerja. Namun orang dianggap sangat meyakininya karyawan yang puas atau senang lebih
produktif di tempat kerja. Menurutnya, “senang pekerja adalah pekerja produktif atau karyawan yang
puas dengan pekerjaannya cenderung menjadi pemain yang lebih baik '.
Kepuasan kerja dijelaskan sebagai fungsi fitur pekerjaan, orang lain dan pribadi disposisi dan
umumnya hanya ada korelasi sederhana untuk lemah antara pekerjaan kepuasan dan kinerja pekerjaan
dan arah sebab akibat tidak dapat disimpulkan (Bergh, J.V, 2011)
Sebagian besar studi telah mengalihkan fokus mereka pada pendefinisian kinerja pekerjaan di
Indonesia dalam hal hasil dan perilaku, karena ini lebih mudah dan lebih objektif untuk didefinisikan dan
untuk mengamati daripada sifat-sifat pribadi (Hersen 2004 hal.375) Dalam sebuah studi yang melibatkan
846 karyawan di industri teknologi tinggi di Israel dan di Inggris, penyelidik menemukan hubungan positif
yang signifikan antara kebutuhan untuk prestasi dan prestasi kerja. Semakin tinggi motivasi berprestasi
yang diukur, yang lebih tinggi adalah kinerja pekerjaan karyawan (Baruch, 2004).
Sebuah survei terhadap lebih dari 3.200 pekerja di Inggris menunjukkan faktor-faktor seperti uang
dan pengakuan bukanlah sumber motivasi utama. Sejalan dengan Herzberg teori, kebutuhan motivator
memainkan peran yang lebih penting dalam kinerja pekerjaan karyawan ini (Bassett-Jones & Lloyd,
2005). Dari sudut pandang karyawan, kinerja pekerjaan pada dasarnya adalah hasil dari serangkaian
perilaku. Berbagai tugas yang dilakukan setiap hari berkontribusi pada pekerjaan kinerja secara umum.
Dari perspektif pengawas, di sisi lain, hasil adalah elemen kunci untuk penilaian prestasi kerja karena
pada akhirnya hasil lebih penting bagi pemberi kerja daripada kegiatan yang mengarah pada hasil
tersebut. Namun kedua pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan. (Cardy 2004 hal.13)
Hakim et al. (2001) berpendapat bahwa ada tujuh model berbeda yang dapat digunakan
menggambarkan hubungan kerja dan kepuasan kerja. Yang berarti, sebagian model ini melihat hubungan
antara kinerja dan kepuasan kerja searah, bahwa baik kepuasan kerja menyebabkan kinerja atau
sebaliknya.
Sarmiento dan Beale (2007) menyebut kinerja pekerjaan sebagai hasil dari dua aspek, yang terdiri
dari kemampuan dan keterampilan (alami atau didapat) dari karyawan untuk menggunakan mereka
keterampilan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik, tetapi menurut penelitian
oleh (A-Ahmadi, 2009), tidak ada hubungan signifikan yang ditemukan antara usia dan pendidikan di
antara karyawan sementara pada saat yang sama, pendidikan dan prestasi kerja adalah ditemukan
memiliki hubungan negatif dan ini lebih lanjut didukung dalam penelitian oleh. Ng dan Feldman (2009),
mengungkapkan hasil yang berbeda di mana pendidikan positif terkait dengan prestasi kerja karyawan.
Di sisi lain, (Karatepe, Uludag, Menevis, Hadzimehmedagic & Baddar, 2006) percaya bahwa self-
efficacy, daya saing, dan upaya karyawan juga ditemukan memiliki pengaruh positif yang signifikan
terhadap kinerja karyawan yang melayani pekerjaan sebagai garis depan. Efikasi diri dan iklim psikologis
berhubungan positif dengan pekerjaan kinerja karyawan rumah sakit dalam studi oleh D'Amato dan
Zijlstra (2008).
Peneliti terdahulu tentang kinerja pekerjaan seperti (Jaramilloa, Mulki & Marshal, 2005; AlAhmadi,
2009) menemukan beberapa faktor yang dapat memengaruhi pekerjaan karyawan. kinerja mulai dari
faktor terkait individu, faktor tingkat organisasi sebagai serta faktor lingkungan organisasi. Misalnya,
komitmen karyawan telah ditemukan mempengaruhi kinerja pekerjaan.
Knight, Kim dan Crutsinger (2007), dalam upaya mereka untuk memeriksa hubungan sebab akibat
antara stres peran, orientasi pelanggan, orientasi penjualan dan kinerja pekerjaan tenaga penjualan ritel,
mengungkapkan bahwa konflik peran dan ambiguitas peran mempengaruhi pelanggan orientasi
sementara mempengaruhi kinerja ketika dimediasi oleh orientasi pelanggan.
Schermerhorn et al. (2001) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai tingkat dimana suatu individu
merasa positif atau negatif tentang pekerjaannya. Studi menunjukkan bahwa kepuasan kerja adalah
sikap umum yang dimiliki orang tentang mereka pekerjaan, faktor pekerjaan seperti gaji, pekerjaan itu
sendiri, peluang promosi, dukungan dari atasan dan hubungan dengan rekan kerja yang dapat
mempengaruhi kepuasan karyawan atau ketidakpuasan jika karyawan menganggap faktor-faktor
pekerjaan ini positif atau sebaliknya (Ahmad et al., 2002).
(Rynes, Colbert, & Brown, 2002) berpendapat bahwa pengetahuan praktisi utama kesenjangan
dalam sikap karyawan dan kepuasan kerja adalah penyebab sikap karyawan hasil dari kepuasan kerja
positif atau negatif dan bagaimana mengukur dan mempengaruhi sikap karyawan.
Di sisi lain, (Hakim & Bono, 2001) temuan menunjukkan bahwa, salah satu yang utama penyebab
kepuasan kerja adalah persepsi terhadap pekerjaan itu sendiri, sedangkan dalam penelitian lain, bukti
menunjukkan bahwa beberapa sifat kepribadian lainnya, seperti versi ekstra dan hati nurani, juga dapat
mempengaruhi kepuasan kerja (Hakim, Heller, & Mount, 2002). Sedangkan (Saari, 2000; Saari & Erez,
2002; Saari & Schneider, 2001) paling banyak analisis terbaru menunjukkan bahwa negara dan budaya
sama kuatnya dengan prediktornya sikap karyawan sebagai jenis pekerjaan yang dimiliki seseorang.
Menurut (Hakim & Gereja, 2000), studi penelitian selama bertahun-tahun, organisasi dan jenis
pekerjaan menunjukkan bahwa ketika karyawan diminta untuk mengevaluasi berbagai aspek pekerjaan
mereka seperti pengawasan, upah, peluang promosi, rekan kerja dan sebagainya, sifat pekerjaan itu
sendiri umumnya muncul sebagai yang paling segi pekerjaan penting.
Di sisi lain, (Harter et al., 2002; Heskett et al., 1997 dan Koys, 2001) berpendapat bahwa salah satu
faktor penting yang menciptakan kepuasan di antara karyawan adalah motivator untuk memenuhi
kebutuhan individu akan makna dan pertumbuhan pribadi. Ini termasuk pencapaian, pengakuan,
pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab dan kemajuan. (Harter et al., 2002; Heskett et al., 1997 dan Koys,
2001) melanjutkan dengan menyatakan bahwa banyak peneliti menemukan hasil berbeda dalam
hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja pekerjaan, tetapi hanya sedikit penelitian yang
menganjurkan keberadaan seperti itu ‘Tautan’.
Sedangkan pada penelitian lain yang dilakukan pada kepuasan kerja, penelitian menunjukkan bahwa
mayoritas dari responden dalam studi pada mahasiswa kurang berpengalaman sepakat bahwa ‘karyawan
yang puas dengan pekerjaan mereka biasanya berkinerja baik '(Fisher, 2003).
Kepuasan kerja ditemukan memiliki hubungan yang signifikan dengan pekerjaan karyawan kinerja
(Gu & Chi, 2009). Namun menurut (Families & Work Institute, 2005, hal.2), lebih banyak karyawan yang
bekerja terlalu keras cenderung membuat kesalahan di tempat kerja. Mereka juga lebih cenderung
merasa marah dengan majikan mereka karena mengharapkan mereka melakukannya begitu banyak
pekerjaan.

Konsep dan teori

Dua teori motivasi itu akan dijadikan referensi utama dalam penelitian ini adalah Teori Kebutuhan 3
McClelland (1960) dan Hierarki Kebutuhan Maslow Teori (1970)

Teori Kebutuhan McClelland David

McClelland mengajukan teori Kebutuhan di awal 1960-an. Teori ini juga dikenal sebagai Teori
Kebutuhan Tiga David McClelland atau sebagai Kebutuhan yang Dipelajari
Teori. Teori ini akan digunakan sebagai referensi dalam penelitian ini. Menurut McClelland,
kebutuhan spesifik individu diperoleh dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh kehidupan seseorang
pengalaman. Terlepas dari jenis kelamin, budaya atau usia, semua manusia memiliki tiga motivasi driver
dan salah satunya akan menjadi driver motivasi yang dominan. Motivator dominan ini sebagian besar
tergantung pada budaya dan pengalaman hidup. Tiga motivator adalah prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.
Motivasi dan efektivitas seseorang dalam hal tertentu fungsi pekerjaan dipengaruhi oleh ketiga
kebutuhan ini. Orang yang berprestasi memiliki motivator dominannya memiliki kebutuhan yang kuat
untuk itu menetapkan dan mencapai tujuan yang menantang. Mereka juga akan mengambil risiko
kalkulatif untuk mencapai tujuan mereka dan lebih suka menerima umpan balik secara teratur tentang
kemajuan mereka dan prestasi. Orang yang termotivasi oleh prestasi bekerja sangat efektif baik sendirian
maupun dengan berprestasi tinggi lainnya. Ada bukti yang menunjukkan bahwa orang yang memiliki
kebutuhan tinggi agar prestasi bekerja lebih baik di tempat kerja. Karyawan dengan kebutuhan prestasi
tinggi akan memiliki rencana yang jelas dan lengkap untuk membantu diri mereka sendiri mencapai
tujuan mereka. Namun, karyawan yang memiliki kebutuhan rendah untuk berprestasi berkinerja lebih
baik dengan insentif uang.
Motivator afiliasi membutuhkan hubungan yang harmonis dengan orang lain dan perlu merasa
diterima oleh orang lain. Mereka ingin menjadi bagian dari kelompok, untuk disukai dan akan sering
mengikuti apa pun yang ingin dilakukan kelompok lainnya. Orang-orang yang termotivasi oleh afiliasi
juga lebih menyukai kolaborasi daripada kompetisi dan pada saat yang sama waktu mereka tidak suka
risiko tinggi atau. Karyawan yang membutuhkan afiliasi akan cocok dalam peran yang bertanggung jawab
untuk menciptakan hubungan jangka panjang yang kuat. Namun, mereka bisa menjadi kurang efektif
dalam alokasi pengambilan keputusan, yang bisa menyebabkan konflik. Karyawan ini akan menciptakan
kepuasan dan kenikmatan dalam melakukan pekerjaan mereka pekerjaan jika lingkungan kerja
menyediakan interaksi yang erat di antara staf.
Motivator yang kuat ingin mengendalikan dan memengaruhi perilaku orang lain secara langsung atau
secara tidak langsung. Mereka suka memenangkan argumen dan menikmati kompetisi dan menang di
samping status dan pengakuan. Oleh karena itu, penting bagi karyawan untuk berada di posisi
kepemimpinan. McClelland mengusulkan dua jenis kebutuhan akan kekuasaan. Jenis pertama dikenal
sebagai kekuatan yang dipersonalisasi, yang mengacu pada mereka yang menikmati kekuasaan untuk itu
Demi kepentingan sendiri, gunakan untuk memajukan kepentingan pribadi dan menginginkannya
untuk simbol status. Itu tipe kedua adalah kekuatan yang disosialisasikan dan digunakan untuk
membantu orang lain (Vredenburgh dan Brender, 1998). Pemimpin dengan kebutuhan tinggi akan
kekuatan sosialisasi cenderung lebih banyak efektif daripada mereka yang sangat membutuhkan daya
personalisasi.
 Teori Kebutuhan Hirarki Maslow
Abraham Maslow mengembangkan teori kebutuhan hierarki motivasi di yang kebutuhan manusia
diatur dalam hierarki kepentingan (Maslow, 1970). Maslow percaya bahwa kebutuhan manusia dapat

diatur dalam kerangka kerja yang memberi tahu kita kebutuhan mana yang biasanya akan kita
kejar terlebih dahulu dan kebutuhan mana yang akan kita kejar terakhir (Reeve,
2005). Teori hierarki kebutuhan menunjukkan bahwa orang selalu menginginkan apa
yang mereka lakukan belum punya. Akibatnya, kebutuhan yang sudah terpenuhi tidak
lagi menyediakan apa pun motivasi untuk perilaku dan kebutuhan baru harus
meningkat menjadi menonjol. Begitu orang memilikinya puas dengan kebutuhan
tingkat bawah mereka, mereka dapat memperhatikan kebutuhan tingkat yang lebih
tinggi. Lima kebutuhan dasar yang diusulkan oleh Maslow adalah; fisiologis,
keselamatan, sosial, harga diri dan aktualisasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar
1

Gambar teori maslow

1. Kebutuhan fisiologis : Ini adalah kebutuhan terendah dan paling mendasar,

yang mengacu pada kebutuhan primer seperti kebutuhan akan lapar, tidur, dan
berlindung dari cuaca dan kehausan. Untuk Misalnya, seorang karyawan yang
lapar atau takut akan keselamatan fisiknya akan terlalu sibuk berusaha untuk
memuaskan ini perlu memperhatikan kepuasan kerja atau pekerjaan kinerja.
2. Kebutuhan keselamatan : Maslow menekankan keamanan emosional serta
fisik dalam hal ini selanjutnya tingkat kebutuhan. Dalam masa kesulitan
ekonomi, ketika pekerjaan langka, sebagian besar karyawan begitu bertekad
untuk bertahan hidup sehingga mereka tidak dapat memenuhi kebutuhan yang
lebih tinggi seperti mandiri aktualisasi
3. Kebutuhan Sosial / Milik : Tingkat kebutuhan ketiga berhubungan dengan
kasih sayang dan kebutuhan afiliasi. Contoh dari kebutuhan ini adalah
penerimaan sosial. Milik bisa menjadi kekuatan pendorong yang penting dalam
 pekerjaan. Karyawan dapat mengembangkan dukungan sosial jaringan dan rasa
memiliki melalui interaksi dengan rekan kerja yang bisa mengarah pada
kepuasan kerja dan kinerja yang lebih baik

4. Harga kebutuhan : Tingkat ini mewakili kebutuhan manusia yang lebih

tinggi. Itu adalah kebutuhan untuk kekuatan, kebutuhan akan pencapaian dan
status. Kebutuhan ini juga berhubungan dengan harga diri sebagai penghargaan
dari orang lain. Kebutuhan harga dapat dipenuhi dengan membeli rumah atau
mobil yang lebih besar, yang berkontribusi pada perasaan sukses dan melalui
imbalan di tempat kerja seperti pujian dari bos, promosi, kantor dengan jendela
atau parkir khusus ruang.

5. Aktualisasi diri : Ini adalah kebutuhan manusia yang tertinggi. Mereka yang
mandiri Diaktualisasikan terpenuhi dengan sendirinya dan menyadari potensi
mereka. Untuk memuaskan diri kebutuhan aktualisasi, karyawan harus diberi
peluang untuk pertumbuhan dan tanggung jawab sehingga mereka dapat
menggunakan kemampuan mereka sepenuhnya. Misalnya Pekerjaan rutin dan
membosankan tidak akan memuaskan kebutuhan aktualisasi diri, tidak peduli
seberapa tinggi gaji.
Teori hierarki kebutuhan Maslow memiliki kontribusi penting untuk
pemahaman motivasi kerja. Ini secara signifikan membuat organisasi lebih
sadar akan keberagaman kebutuhan karyawan di tempat kerja. Jika seorang
karyawan tidak memuaskan dan merespons ekonomi
Halaman 1
MENGIDENTIFIKASI FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA
PEKERJAAN
DI ANTARA KARYAWAN DI PERKEBUNAN KELAPA SAWIT
MUNISAMY SARASVATI
Makalah Proyek disampaikan sebagian memenuhi persyaratan untuk
persyaratan untuk gelar Sarjana Psikologi
Fakultas Ilmu Sosial Terapan
Universitas Terbuka Malaysia
2013

Halaman 2
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL
saya
PERNYATAAN
ii
ABSTRAK
aku aku aku
UCAPAN TERIMA KASIH
iv
DAFTAR ISI
v
DAFTAR TABEL
vii
DAFTAR GAMBAR
viii
DAFTAR SINGKATAN
ix
BAB 1
PENGANTAR
1
1.1
Latar Belakang Studi
2
1.2
Latar belakang perusahaan
4
1.3
Pernyataan masalah
6
1.4
Tujuan Studi
9
1.5
Pertanyaan Penelitian
10
1.6
Kontribusi Studi
11
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tinjauan Sastra
12
2.2 Konsep dan Teori
17
2.3 Kerangka Konseptual
23
BAGIAN 3
METODOLOGI
3.1 Desain Penelitian
26
3.2 Prosedur Sampel dan Pengambilan Sampel
28
3.3 Instrumen
30
3.4 Pengumpulan Data
32
3.5 Analisis Data
33
BAB 4
HASIL
4.1 Pendahuluan
35
4.2 Sampel dan Profil
35
4.3 Kebaikan Ukuran
40
BAB 5
DISKUSI DAN KESIMPULAN
5.1 Pendahuluan
46
5.2 Rekapitulasi Studi
46
5.3 Diskusi
46
5.4 Implikasi
50
5.5 Batasan
51

Halaman 3
x
5.6 Saran untuk penelitian masa depan
52
5.7 Kesimpulan
52
REFERENSI
54
LAMPIRAN
57

Halaman 4
aku aku aku
MENGIDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
PEKERJAAN
KINERJA DI ANTARA KARYAWAN DI KELAPA SAWIT
PERKEBUNAN
MUNISAMY SARASVATI
SEPTEMBER 2013
ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan untuk menguji faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
pekerjaan
di antara karyawan di perkebunan kelapa sawit. Tujuan dari penelitian ini adalah: (a)
untuk
mengidentifikasi apakah stres mempengaruhi kinerja pekerjaan karyawan perkebunan;
(B) untuk mengidentifikasi apakah upah mempengaruhi kinerja pekerjaan
karyawan; (c) untuk
mengidentifikasi lingkungan kerja mempengaruhi kinerja karyawan dan (d) untuk
mengidentifikasi apakah kinerja pekerjaan dipengaruhi oleh beban kerja
karyawan. Untuk
tujuan penelitian ini, dari salah satu perkebunan kelapa sawit di daerah pedalaman, 50
karyawan dipilih melalui teknik random sampling. Untuk mencapai
tujuan, data dikumpulkan melalui kuesioner menyelidiki berbagai aspek pekerjaan
kinerja. Analisis data menunjukkan bahwa stres, gaji, lingkungan kerja dan
beban kerja memiliki perbedaan signifikan pada kinerja pekerjaan perkebunan kelapa
sawit
para karyawan. Perbandingan keseluruhan mencerminkan stres itu dan lingkungan
kerja
dominan di atas beban kerja dan membayar lebih dalam kinerja di antara karyawan.

Halaman 5
1
Bab 1
PENGANTAR
Manusia membutuhkan pekerjaan yang bermakna dan bermanfaat untuk memenuhi
biaya
kebutuhan hidup dan materi dalam kehidupan mereka. Kamus Oxford (2011),
mendefinisikan pekerjaan sebagai
posisi dibayar dari pekerjaan reguler. Kita harus dipekerjakan agar bisa
mandiri secara finansial dan memiliki kendali atas hidup kita. Pekerjaan membantu
mengatasi kewajiban keuangan dan juga memungkinkan seseorang untuk terlibat
dalam kebaikan
persahabatan serta berkontribusi pada masyarakat.
Meskipun setiap individu memiliki keinginan untuk memiliki pekerjaan pilihannya,
tidak semua
berhasil mendapatkannya. Keluarga dan kebutuhan keuangan pribadi biasanya
memaksa
individu untuk menerima pekerjaan yang tersedia daripada memilih pekerjaan yang
terkait dengan keterampilan mereka
dan pengetahuan. Namun, bahkan karyawan yang dipekerjakan sesuai dengan
keahlian dan keahlian mereka
pengetahuan yang relevan tentang pekerjaan mereka saat ini terkadang tidak puas
dengan pekerjaan mereka.
Kurangnya kepuasan kerja di antara karyawan dalam suatu organisasi, bisa berujung
buruk
produksi dan kinerja kerja. Kepuasan kerja didefinisikan sebagai tingkat
kepuasan seseorang merasa tentang pekerjaan mereka sementara kinerja adalah
pekerjaan
kegiatan terkait yang diharapkan dari seorang karyawan dan seberapa baik kegiatan
itu
dieksekusi oleh mereka.
Prestasi kerja adalah sikap umum yang dimiliki orang tentang
pekerjaannya. Pekerjaan
faktor-faktor seperti gaji, pekerjaan itu sendiri, peluang promosi, dukungan dari

Halaman 6
2
pengawas dan hubungan dengan rekan kerja dapat mempengaruhi kepuasan
karyawan.
(Ahmad et al., 2002). Menurut survei JobStreet.com terbaru yang dilakukan
pada September 2012 tentang Kepuasan Kerja Karyawan di Malaysia, 78% responden
mengklaim bahwa mereka tidak bahagia dengan pekerjaan mereka saat
ini. Ketidakpuasan dengan ruang lingkup mereka
pekerjaan adalah alasan utama banyak orang merasa tidak bahagia di tempat kerja
(Daily Express, 2012). Pekerjaan
Karyawan yang tidak puas cenderung menunjukkan kinerja yang buruk di tempat
kerja
secara tidak langsung mempengaruhi produktivitas organisasi. Komitmen organisasi
dan
Keterlibatan kerja karyawan juga akan menjadi tanda tanya jika karyawan itu tidak
puas dengan pekerjaannya.
Karyawan adalah sumber daya terpenting dari setiap organisasi. Bagaimana mereka
merasa tentang pekerjaan dan hasil darinya, memiliki dampak langsung pada
organisasi
kinerja dan akhirnya stabilitasnya (Milliman et al., 2008). Misalnya, jika
karyawan senang dan puas dengan pekerjaan mereka, mereka akan sangat termotivasi
melakukan yang terbaik dari kemampuan mereka untuk mencapai tujuan
organisasi. Karena itu, untuk
bersaing di pasar global dan mencapai tujuan organisasi, organisasi
harus melakukan lebih banyak untuk karyawan daripada yang dibutuhkan pekerjaan
yang dapat mengarah pada pekerjaan yang lebih tinggi
kinerja.
1.1
Latar belakang studi
Keberhasilan suatu organisasi selalu tergantung pada partisipasi dan pekerjaan
kinerja karyawan mereka. Mereka adalah orang yang bertanggung jawab dalam
mencapai

Halaman 7
3
visi dan sasaran organisasi. Karakteristik dan perasaan positif karyawan
menuju pekerjaan yang mereka lakukan mengarah pada kepuasan kerja. Kepuasan
kerja dipengaruhi
oleh banyak faktor dan kepuasan kerja setiap karyawan sama sekali berbeda dari satu
lain. Beberapa faktor yang mempengaruhi sikap dan kepuasan kerja antara
karyawan dalam organisasi adalah lingkungan kerja, peluang promosi,
kenaikan, manajemen dan rekan kerja.
Tren kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku pasar kerja dan mempengaruhi
pekerjaan
produktifitas. Ini juga dianggap sebagai prediktor kuat dari niat atau keputusan
karyawan untuk meninggalkan pekerjaan (Gazioglu dan Tansel, 2002), serta prediktor
yang baik untuk
kesejahteraan individu secara keseluruhan (Diaz-Serrano dan Cabral Vieira,
2005). Online
survei oleh Adecco Malaysia (2009) menunjukkan bahwa 44% responden berpikir
pekerjaan itu
kepuasan tetap menjadi faktor penting utama untuk bahagia di tempat kerja.
Sikap karyawan dan kinerja pekerjaan sangat penting untuk keberhasilan apa pun
organisasi, terlepas dari besar atau kecil. Di tempat kerja modern, sumber daya
manusia adalah
dihargai di atas yang lainnya. Karyawan yang termotivasi, bahagia, dan berkomitmen
adalah
karyawan yang produktif (Coleman, 2010).
Demikian pula di perusahaan perkebunan, karyawan adalah sumber daya penting bagi
organisasi mereka yang memainkan peran utama dan berkontribusi pada keberhasilan
perkebunan. Dalam rangka mempertahankan produktivitas tinggi dan menjaga
karyawan setia kepada
organisasi, manajemen menyediakan program pelatihan & pengembangan,
penghargaan dalam
bentuk bonus dan promosi untuk kinerja yang memuaskan untuk memotivasi

Halaman 8
4
para karyawan. Namun, masalah terkait dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan
terus muncul dari waktu ke waktu. Dengan demikian, penelitian ini adalah untuk
menyelidiki dan mengidentifikasi
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pekerjaan di antara karyawan perkebunan,
yang memengaruhi mereka
kepuasan kerja.
1.2
Latar belakang perusahaan
Peneliti memilih salah satu konglomerat Malaysia terkemuka yang terdaftar
Perusahaan Perkebunan sebagai latar penelitian. Perusahaan perkebunan mulai
terbentuk
1961 ketika perusahaan didirikan di Malaysia sebagai holding investasi
perusahaan, tetapi operasi Malaysia dipisahkan dari kepentingan luar negerinya. Di
sekarang, anak perusahaan perkebunan ini terlibat dalam perkebunan, berat
industri, Properti, Investasi Keuangan, Perdagangan dan Manufaktur & Layanan.
Sebagai salah satu kontributor inti pendapatan kelompok, perkebunan
divisi ini terutama terlibat dalam budidaya kelapa sawit dan pemrosesan kelapa sawit
buah menjadi produk sawit. Pada tahun 2008, memiliki 133 anak perusahaan dengan 3
perusahaan
terdaftar dan 16 perusahaan asosiasi, yang salah satunya terdaftar.
Perkebunan kelapa sawit adalah salah satu anak perusahaan dari cabang utama
terlibat dalam perkebunan di Sarawak melalui usaha patungan dengan Land Custody
Otoritas Pembangunan. Terletak di salah satu daerah pedesaan, yang berjarak 130 km

Halaman 9
5
dari kota Miri. Saat ini perkebunan tersebut memiliki total land bank seluas 49.893
hektar
yang 12.914 hektar berada di bawah skema Hak Adat Asli (NCR).
Perusahaan memiliki satu pabrik kelapa sawit dan tiga perkebunan, yang melibatkan
penanaman;
memanen dan mengolah tanaman kelapa sawit. Perusahaan memiliki visi untuk
menjadi
lebih disukai secara global, organisasi agribisnis yang kompetitif dan terintegrasi yang
memberikan
nilai luar biasa untuk semua. Ini adalah misi perusahaan untuk menyediakan produk
premium dan
layanan kepada pelanggan yang dapat meningkatkan nilai pemegang saham dan pada
saat yang sama
meningkatkan kualitas hidup karyawan. Perusahaan telah memasukkan lingkungan
dan tanggung jawab sosial perusahaan dalam aktivitas bisnis, sementara keselamatan,
kesehatan,
keterlibatan kerja dan kinerja karyawan dan pemangku kepentingan lainnya diberikan
prioritas.
Lini bisnis inti berkisar pada pemrosesan tandan buah segar dan
perdagangan minyak sawit mentah dan inti sawit. Lebih dari dua dekade pengalaman
dalam
Industri pengolahan kelapa sawit dan perkebunan, mereka telah berhasil tumbuh
menjadi salah satunya
kerjasama terbesar di Malaysia. Pabrik perkebunan menghasilkan enam ujung yang
berbeda
produk yaitu; minyak kelapa sawit mentah, minyak sawit merah, inti sawit, cangkang
kelapa sawit, decanter
padatan dan tandan buah kosong dan serat mesocrap5. Produk-produk ini sangat
bagus
nilai komersial dan kepentingan ekonomi.
Studi ini akan dilakukan di salah satu perkebunan, yaitu a
real ukuran sedang dengan struktur manajemen, terdiri dari satu manajer dan dua
manajer

Halaman 10
6
asisten manajer yang bertanggung jawab untuk operasi keseluruhan. Empat staf
lapangan akan melakukannya
mengatur operasi sehari-hari. Inti dari administrasi perkebunan adalah di
kantor utama perkebunan. Petugas kepala yang bertanggung jawab dalam pelaporan
rutin ke kantor pusat,
rekening dan pembayaran bulanan serta persyaratan hukum pemerintah dan
persiapan anggaran mengepalai departemen ini. Pekerja perkebunan direkrut
kebanyakan dari penduduk asli desa terdekat dan negara asing seperti Indonesia dan
Indonesia
Filipina.
Menjadi organisasi agribisnis, perkebunan ini memiliki peran untuk dimainkan di
kontribusi ekonomi seperti produksi minyak kelapa sawit, karet dan kakao Malaysia
peringkat di antara top di dunia. Pada saat yang sama, dalam hal sosial ekonomi, ini
perkebunan juga merupakan salah satu penyedia pekerjaan utama dengan jumlah
karyawan yang besar.
Dengan demikian, itu akan menjadi organisasi strategis untuk mengumpulkan sampel
untuk penelitian dan
menyelidiki kinerja dan faktor kepuasan kerja di antara perkebunan
karyawan terutama di bidang interior.
1.3
Pernyataan masalah
Sebagai seorang ibu rumah tangga dan menikah dengan seorang manajer perkebunan
kelapa sawit, memberikan
peneliti berkesempatan untuk tinggal dan mempelajari budaya gaya hidup perkebunan
bersama
banyak karyawan perkebunan dari berbagai tempat karena sering bekerja
transfer. Area perkebunan pada dasarnya terletak di pedalaman, yang jauh dari utama

Halaman 11
7
kota atau kota. Namun, karyawan perkebunan biasanya diberikan tempat tinggal dan
fasilitas dasar lainnya oleh manajemen.
Di perkebunan saat ini, ada enam puluh karyawan yang bekerja di perkebunan. Enam
dari
mereka perempuan dan sisanya laki-laki. Peneliti telah tinggal di sini
real selama hampir dua tahun. Sebagai manajer perkebunan, suami utama peneliti
tugasnya adalah mengelola staf dan pekerja perkebunan dan memotivasi mereka untuk
mencapainya
target produksi tahunan yang ditetapkan oleh manajemen. Selain menyiapkan
pekerjaan
penilaian kinerja karyawan, manajer perkebunan juga bertanggung jawab di
menyelesaikan semua masalah yang terkait dengan karyawan di perkebunan tertentu.
Namun, di perkebunan saat ini, peneliti mengamati bahwa sebagian besar
eksekutif sering mengalami tekanan dan konflik dalam berurusan dengan staf mereka
dan
pekerja. Banyak insiden dan masalah yang tidak dapat diprediksi terjadi dari waktu ke
waktu pada saat ini
perkebunan. Karyawan di perkebunan ini selalu memiliki kesalahpahaman dengan
manajemen dan sering berhenti dari pekerjaan mereka. Membolos adalah masalah
utama di antara
staf dan pekerja. Beberapa pekerja di sini ditangkap di bawah pengaruh
alkohol selama bekerja.
Manajemen menghadapi kesulitan dalam mengelola karyawan terutama
ketika sikap dan perilaku karyawan terhadap pekerjaannya tidak memuaskan
tingkat. Konsekuensi diyakini menyebabkan kinerja kerja yang buruk dan
produktivitas perkebunan juga terpengaruh. Ini bisa diamati dari grafik 1
dan 2 di bawah ini, yang menunjukkan fluktuasi dalam produksi tahunan dan sikap
karyawan

Halaman 12
8
dan perilaku terhadap pekerjaan di perkebunan ini. Peneliti ingin menyelidiki
pada faktor-faktor yang menyebabkan masalah di perkebunan ini dan pada saat yang
sama mengidentifikasi
faktor-faktor yang dapat menyebabkan kinerja di antara karyawan perkebunan
menuju kepuasan kerja yang lebih baik.
Bagan 1: Karyawan Perkebunan dengan Perilaku Kerja Ringkasan Tahunan 2013
Karyawan di tempat kerja
Tingkah laku
0
5
10
15
20
25
2008 2009 2010 2011 2012
Tahun
E
m
hal
lihat
y
e
e
Membolos
Dipecat
Cuti sakit

Halaman 13
9
Bagan 2: Ringkasan Produksi Tahunan Perkebunan 2013
PRODUKSI TAHUNAN
0,00
10.00
20.00
30.00
2008 2009 2010 2011 2012
TAHUN
P
E
R
C
E
N
TA
G
E
(%
)
KER
OER
1.4
Tujuan Studi
Empat tujuan yang telah diidentifikasi untuk melakukan penelitian ini adalah: -
1.
Untuk mengidentifikasi apakah stres mempengaruhi kinerja pekerjaan
karyawan perkebunan.
2.
Untuk mengidentifikasi apakah gaji mempengaruhi kinerja pekerjaan
para karyawan.
3.
Untuk mengidentifikasi apakah lingkungan kerja mempengaruhi kinerja pekerjaan
para karyawan.

Halaman 14
10
4.
Untuk mengidentifikasi apakah beban kerja karyawan mempengaruhi kinerja
pekerjaan.
1.5
Pertanyaan penelitian
Penelitian ini berupaya untuk menyelidiki apakah kepuasan kerja memiliki hubungan
dengan pekerjaan
kinerja di antara karyawan perkebunan.
Pertanyaan penelitian adalah: -
1.4.1 Apakah ada perbedaan yang signifikan antara pekerjaan karyawan
kinerja dan stres?
1.4.2 Apakah ada perbedaan yang signifikan antara pekerjaan karyawan
pertunjukan dan gaji mereka?
1.4.3 Apakah ada perbedaan yang signifikan antara pekerjaan karyawan
kinerja dan lingkungan kerja mereka?
1.4.4 Apakah ada perbedaan yang signifikan antara pekerjaan karyawan
kinerja dan beban kerja mereka?
1.6
Kontribusi Studi

Halaman 15
11
Temuan penelitian ini diyakini bermanfaat dalam memberikan informasi kepada
perusahaan perkebunan untuk memahami kebutuhan karyawan mereka dan untuk
memotivasi
mereka untuk mencapai visi dan tujuan organisasi mereka. Ini akan membantu mereka
untuk merencanakan,
mengevaluasi dan memecahkan masalah yang terkait dengan kepuasan karyawan dan
kinerja di PT
bekerja menuju kinerja yang lebih baik. Secara tidak langsung, itu akan meningkatkan
kualitas dan
kinerja karyawan.
Manajemen dapat mengambil tindakan yang tepat yang diperlukan untuk
meningkatkan karyawan
prestasi kerja di masa depan, yang pada saat yang sama mengarah pada kepuasan
kerja. Ini
belajar juga bisa memberikan ide dan pengetahuan baru tentang cara menangani
pekerjaan
masalah kinerja kepada manajemen. Dengan demikian, rencana aksi strategis dapat
direncanakan
untuk mencapai kualitas produktivitas maksimum.
Diasumsikan bahwa, setiap pertanyaan yang muncul dalam suatu organisasi
berhubungan dengan karyawan
prestasi kerja memiliki metode solusi yang tepat berdasarkan temuan penelitian ini
dan
itu dapat digunakan oleh manajemen perkebunan untuk menuju pencapaian win-win
to
baik manajemen dan karyawan.

Halaman 16
12
Bab 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
pengantar
Bab ini memberikan ringkasan tinjauan literatur yang dilakukan di masa lalu
peneliti. Tinjauan literatur dari berbagai pakar di seluruh dunia akan dibahas
tentang masalah prestasi kerja dan hubungannya dengan kepuasan kerja.
2.1.1 Prestasi Kerja dan Kepuasan Kerja
Menurut kamus online Wikipedia, Prestasi kerja adalah kualitas dan
kuantitas yang diharapkan dalam pekerjaan tertentu dari karyawan untuk melakukan
pekerjaan mereka dengan baik,
yang sebagian besar waktu ditentukan, oleh motivasi dan kemauan dan kemampuan
karyawan individu untuk melakukan pekerjaan itu.
Fisher (2003) juga menyatakan bahwa hanya ada korelasi positif sederhana antara
pekerjaan
kinerja dan kepuasan kerja. Namun orang dianggap sangat meyakininya
karyawan yang puas atau senang lebih produktif di tempat kerja. Menurutnya,
“senang
pekerja adalah pekerja produktif atau karyawan yang puas dengan pekerjaannya
cenderung menjadi pemain yang lebih baik.

Halaman 17
13
Kepuasan kerja dijelaskan sebagai fungsi fitur pekerjaan, orang lain dan pribadi
disposisi dan umumnya hanya ada korelasi sederhana untuk lemah antara pekerjaan
kepuasan dan kinerja pekerjaan dan arah sebab akibat tidak dapat disimpulkan (Bergh,
JV,
2011)
Sebagian besar studi telah mengalihkan fokus mereka pada pendefinisian kinerja
pekerjaan di Indonesia
dalam hal hasil dan perilaku, karena ini lebih mudah dan lebih objektif untuk
didefinisikan
dan untuk mengamati daripada sifat-sifat pribadi (Hersen 2004 hal.375)
Dalam sebuah studi yang melibatkan 846 karyawan di industri teknologi tinggi di
Israel dan di Inggris,
penyelidik menemukan hubungan positif yang signifikan antara kebutuhan untuk
prestasi dan prestasi kerja. Semakin tinggi motivasi berprestasi yang diukur,
yang lebih tinggi adalah prestasi kerja karyawan (Baruch, 2004).
Sebuah survei terhadap lebih dari 3.200 pekerja di Inggris menunjukkan faktor-faktor
seperti uang
dan pengakuan bukanlah sumber motivasi utama. Sejalan dengan Herzberg
teori, kebutuhan motivator memainkan peran yang lebih penting dalam kinerja
pekerjaan
karyawan ini (Bassett-Jones & Lloyd, 2005).
Dari sudut pandang karyawan, kinerja pekerjaan pada dasarnya adalah hasil dari
serangkaian
perilaku. Berbagai tugas yang dilakukan setiap hari berkontribusi pada pekerjaan
kinerja secara umum. Dari perspektif pengawas, di sisi lain, hasil
adalah elemen kunci untuk penilaian kinerja kerja seperti pada hasil akhir hari ini

Halaman 18
14
lebih penting bagi pemberi kerja daripada kegiatan yang mengarah pada hasil
tersebut. Namun
kedua pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan. (Cardy 2004 hal.13)
Hakim et al. (2001) berpendapat bahwa ada tujuh model berbeda yang dapat
digunakan
menggambarkan hubungan kerja dan kepuasan kerja. Yang berarti, sebagian
model ini melihat hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja
searah, bahwa baik kepuasan kerja menyebabkan kinerja atau sebaliknya.
Sarmiento dan Beale (2007) menyebut kinerja pekerjaan sebagai hasil dari dua aspek,
yang terdiri dari kemampuan dan keterampilan (alami atau didapat) dari karyawan
untuk menggunakan mereka
keterampilan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik, tetapi
menurut penelitian oleh (A-Ahmadi,
2009), tidak ada hubungan signifikan yang ditemukan antara usia dan pendidikan
di antara karyawan sementara pada saat yang sama, pendidikan dan prestasi kerja
adalah
ditemukan memiliki hubungan negatif dan ini lebih lanjut didukung dalam penelitian
oleh.
Ng dan Feldman (2009), mengungkapkan hasil yang berbeda di mana pendidikan
positif
terkait dengan prestasi kerja karyawan.
Di sisi lain, (Karatepe, Uludag, Menevis, Hadzimehmedagic & Baddar, 2006)
percaya bahwa self-efficacy, daya saing, dan upaya karyawan juga ditemukan
memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan yang melayani
pekerjaan sebagai
garis depan.

Halaman 19
15
Efikasi diri dan iklim psikologis berhubungan positif dengan pekerjaan
kinerja karyawan rumah sakit dalam sebuah studi oleh D'Amato dan Zijlstra (2008).
Peneliti terdahulu tentang kinerja pekerjaan seperti (Jaramilloa, Mulki & Marshal,
2005; Al-
Ahmadi, 2009) menemukan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pekerjaan
karyawan
kinerja mulai dari faktor terkait individu, faktor tingkat organisasi sebagai
serta faktor lingkungan organisasi. Misalnya, komitmen karyawan
telah ditemukan mempengaruhi kinerja pekerjaan.
Knight, Kim dan Crutsinger (2007), dalam upaya mereka untuk memeriksa hubungan
sebab akibat
antara stres peran, orientasi pelanggan, orientasi penjualan dan kinerja pekerjaan
tenaga penjualan ritel, mengungkapkan bahwa konflik peran dan ambiguitas peran
mempengaruhi pelanggan
orientasi sementara mempengaruhi kinerja ketika dimediasi oleh orientasi pelanggan.
Schermerhorn et al. (2001) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai tingkat dimana
suatu
individu merasa positif atau negatif tentang pekerjaannya.
Studi menunjukkan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum yang dimiliki orang
tentang mereka
pekerjaan, faktor pekerjaan seperti gaji, pekerjaan itu sendiri, peluang promosi,
dukungan dari
atasan dan hubungan dengan rekan kerja yang dapat mempengaruhi kepuasan
karyawan atau
ketidakpuasan jika karyawan menganggap faktor-faktor pekerjaan ini positif atau
sebaliknya (Ahmad
et al., 2002).

Halaman 20
16
(Rynes, Colbert, & Brown, 2002) berpendapat bahwa pengetahuan praktisi utama
kesenjangan
dalam sikap karyawan dan kepuasan kerja adalah penyebab sikap karyawan
hasil dari kepuasan kerja positif atau negatif dan bagaimana mengukur dan
mempengaruhi
sikap karyawan.
Di sisi lain, (Hakim & Bono, 2001) temuan menunjukkan bahwa, salah satu yang
utama
penyebab kepuasan kerja adalah persepsi terhadap pekerjaan itu sendiri, sedangkan
dalam penelitian lain,
bukti menunjukkan bahwa beberapa sifat kepribadian lainnya, seperti versi ekstra dan
hati nurani, juga dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Hakim, Heller, & Mount,
2002).
Sedangkan (Saari, 2000; Saari & Erez, 2002; Saari & Schneider, 2001) paling banyak
analisis terbaru menunjukkan bahwa negara dan budaya sama kuatnya dengan
prediktornya
sikap karyawan sebagai jenis pekerjaan yang dimiliki seseorang.
Menurut (Hakim & Gereja, 2000), studi penelitian selama bertahun-tahun,
organisasi dan jenis pekerjaan menunjukkan bahwa ketika karyawan diminta untuk
mengevaluasi
berbagai aspek pekerjaan mereka seperti pengawasan, upah, peluang promosi,
rekan kerja dan sebagainya, sifat pekerjaan itu sendiri umumnya muncul sebagai yang
paling
segi pekerjaan penting.
Di sisi lain, (Harter et al., 2002; Heskett et al., 1997 dan Koys, 2001) berpendapat
bahwa salah satu faktor penting yang menciptakan kepuasan di antara karyawan
adalah
motivator untuk memenuhi kebutuhan individu akan makna dan pertumbuhan
pribadi. Ini

Halaman 21
17
termasuk pencapaian, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab dan
kemajuan.
(Harter et al., 2002; Heskett et al., 1997 dan Koys, 2001) melanjutkan dengan
menyatakan bahwa
banyak peneliti menemukan hasil berbeda dalam hubungan antara kepuasan kerja
dan kinerja pekerjaan, tetapi hanya sedikit penelitian yang menganjurkan keberadaan
seperti itu
'tautan'.
Sedangkan pada penelitian lain yang dilakukan pada kepuasan kerja, penelitian
menunjukkan bahwa mayoritas
dari responden dalam studi pada mahasiswa kurang berpengalaman sepakat bahwa
karyawan
yang puas dengan pekerjaan mereka biasanya berkinerja baik (Fisher, 2003).
Kepuasan kerja ditemukan memiliki hubungan yang signifikan dengan pekerjaan
karyawan
kinerja (Gu & Chi, 2009). Namun menurut (Families & Work Institute,
2005, hal.2), lebih banyak karyawan yang bekerja terlalu keras cenderung membuat
kesalahan di tempat kerja.
Mereka juga lebih cenderung merasa marah dengan majikan mereka karena
mengharapkan mereka melakukannya
begitu banyak pekerjaan
2.2 Konsep dan teori
Dua teori motivasi itu akan dijadikan referensi utama dalam penelitian ini
adalah Teori Kebutuhan 3- The McClelland (1960) dan Hierarki Kebutuhan Maslow
Teori (1970).

Halaman 22
18
2.2.1 Teori Kebutuhan McClelland
David McClelland mengajukan teori Kebutuhan pada awal 1960-an. Teori ini
juga dikenal sebagai Teori Kebutuhan Tiga David McClelland atau sebagai The
Learned Needs
Teori. Teori ini akan digunakan sebagai referensi dalam penelitian ini. Menurut
McClelland,
kebutuhan spesifik individu diperoleh dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh
kehidupan seseorang
pengalaman. Terlepas dari jenis kelamin, budaya atau usia, semua manusia memiliki
tiga motivasi
driver dan salah satunya akan menjadi driver motivasi yang dominan. Motivator
dominan ini
sebagian besar tergantung pada budaya dan pengalaman hidup. Tiga motivator adalah
prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Motivasi dan efektivitas seseorang dalam hal tertentu
fungsi pekerjaan dipengaruhi oleh ketiga kebutuhan ini.
Orang yang berprestasi memiliki motivator dominannya memiliki kebutuhan yang
kuat untuk itu
menetapkan dan mencapai tujuan yang menantang. Mereka juga akan mengambil
risiko kalkulatif untuk
mencapai tujuan mereka dan lebih suka menerima umpan balik secara teratur tentang
kemajuan mereka dan
prestasi. Orang yang termotivasi oleh prestasi bekerja sangat efektif baik sendirian
maupun
dengan berprestasi tinggi lainnya. Ada bukti yang menunjukkan bahwa orang yang
memiliki kebutuhan tinggi
agar prestasi bekerja lebih baik di tempat kerja. Karyawan dengan kebutuhan prestasi
tinggi
akan memiliki rencana yang jelas dan lengkap untuk membantu diri mereka sendiri
mencapai tujuan mereka. Namun,
karyawan yang memiliki kebutuhan rendah untuk berprestasi tampil lebih baik dengan
insentif uang.
Motivator afiliasi membutuhkan hubungan yang harmonis dengan orang lain dan
perlu merasa diterima oleh orang lain. Mereka ingin menjadi anggota kelompok,
untuk disukai

Halaman 23
19
dan akan sering mengikuti apa pun yang ingin dilakukan oleh anggota kelompok
lainnya. Orang-orang yang
termotivasi oleh afiliasi juga lebih menyukai kolaborasi daripada kompetisi dan pada
saat yang sama
waktu mereka tidak suka risiko tinggi atau. Karyawan yang membutuhkan afiliasi
akan cocok dalam peran yang bertanggung jawab untuk menciptakan hubungan
jangka panjang yang kuat.
Namun, mereka bisa menjadi kurang efektif dalam alokasi pengambilan keputusan,
yang bisa
menyebabkan konflik. Karyawan ini akan menciptakan kepuasan dan kenikmatan
dalam melakukan pekerjaan mereka
pekerjaan jika lingkungan kerja menyediakan interaksi yang erat di antara staf.
Motivator yang kuat ingin mengendalikan dan memengaruhi perilaku orang lain
secara langsung atau
secara tidak langsung. Mereka suka memenangkan argumen dan menikmati kompetisi
dan menang di samping
status dan pengakuan. Oleh karena itu, penting bagi karyawan untuk berada di
posisi kepemimpinan. McClelland mengusulkan dua jenis kebutuhan akan
kekuasaan. Jenis pertama
dikenal sebagai kekuatan yang dipersonalisasi, yang mengacu pada mereka yang
menikmati kekuasaan untuk itu
Demi kepentingan sendiri, gunakan untuk memajukan kepentingan pribadi dan
menginginkannya untuk simbol status. Itu
tipe kedua adalah kekuatan yang disosialisasikan dan digunakan untuk membantu
orang lain (Vredenburgh dan
Brender, 1998). Pemimpin dengan kebutuhan tinggi akan kekuatan sosialisasi
cenderung lebih banyak
efektif daripada mereka yang sangat membutuhkan daya personalisasi.
2.2.2 Teori Kebutuhan Hirarki Maslow
Abraham Maslow mengembangkan teori kebutuhan hierarki motivasi di
yang kebutuhan manusia diatur dalam hierarki kepentingan (Maslow, 1970).
Maslow percaya bahwa kebutuhan manusia dapat diatur dalam kerangka kerja yang
memberi tahu kita

Halaman 24
20
kebutuhan mana yang biasanya akan kita kejar terlebih dahulu dan kebutuhan mana
yang akan kita kejar terakhir
(Reeve, 2005). Teori hierarki kebutuhan menunjukkan bahwa orang selalu
menginginkan apa yang mereka lakukan
belum punya. Akibatnya, kebutuhan yang sudah terpenuhi tidak lagi menyediakan apa
pun
motivasi untuk perilaku dan kebutuhan baru harus meningkat menjadi
menonjol. Begitu orang memilikinya
puas dengan kebutuhan tingkat bawah mereka, mereka dapat memperhatikan
kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Lima
kebutuhan dasar yang diusulkan oleh Maslow adalah; fisiologis, keselamatan, sosial,
harga diri dan
aktualisasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.
Gambar 1: Teori Kebutuhan Maslow
1. Kebutuhan fisiologis : Ini adalah kebutuhan terendah dan paling mendasar, yang
mengacu pada
kebutuhan primer seperti kebutuhan akan lapar, tidur, dan berlindung dari cuaca dan
kehausan. Untuk
Misalnya, seorang karyawan yang lapar atau takut akan keselamatan fisiknya akan
terlalu sibuk

Halaman 25
21
berusaha untuk memuaskan ini perlu memperhatikan kepuasan kerja atau pekerjaan
kinerja.
2. Kebutuhan keselamatan : Maslow menekankan keamanan emosional serta fisik
dalam hal ini selanjutnya
tingkat kebutuhan. Dalam masa kesulitan ekonomi, ketika pekerjaan langka, sebagian
besar karyawan
begitu bertekad untuk bertahan hidup sehingga mereka tidak dapat memenuhi
kebutuhan yang lebih tinggi seperti mandiri
aktualisasi.
3. Kebutuhan Sosial / Milik : Tingkat kebutuhan ketiga berhubungan dengan kasih
sayang dan
kebutuhan afiliasi. Contoh dari kebutuhan ini adalah penerimaan sosial. Milik bisa
menjadi kekuatan pendorong yang penting dalam pekerjaan. Karyawan dapat
mengembangkan dukungan sosial
jaringan dan rasa memiliki melalui interaksi dengan rekan kerja yang bisa
mengarah pada kepuasan kerja dan kinerja yang lebih baik.
4. Harga kebutuhan : Tingkat ini mewakili kebutuhan manusia yang lebih tinggi. Itu
adalah kebutuhan untuk
kekuatan, kebutuhan akan pencapaian dan status. Kebutuhan ini juga berhubungan
dengan harga diri
sebagai penghargaan dari orang lain. Kebutuhan harga dapat dipenuhi dengan
membeli rumah atau mobil yang lebih besar,
yang berkontribusi pada perasaan sukses dan melalui imbalan di tempat kerja seperti
pujian dari bos, promosi, kantor dengan jendela atau parkir khusus
ruang.
5. Aktualisasi diri : Ini adalah kebutuhan manusia yang tertinggi. Mereka yang
mandiri
Diaktualisasikan terpenuhi dengan sendirinya dan menyadari potensi mereka. Untuk
memuaskan diri
kebutuhan aktualisasi, karyawan harus diberi peluang untuk pertumbuhan dan
tanggung jawab sehingga mereka dapat menggunakan kemampuan mereka
sepenuhnya. Misalnya a
Pekerjaan rutin dan membosankan tidak akan memuaskan kebutuhan aktualisasi diri,
tidak peduli seberapa tinggi
gaji.
Teori hierarki kebutuhan Maslow memiliki kontribusi penting untuk pemahaman
motivasi kerja. Ini secara signifikan membuat organisasi lebih sadar akan
keberagaman
kebutuhan karyawan di tempat kerja. Jika seorang karyawan tidak memuaskan dan
merespons ekonomi, insentif, manajemen memiliki sumber alternatif untuk motivasi
karyawan mempertimbangkan.