LEAN MANUFACTURING
Disusun oleh:
Fitria Rhamadani(14)
Margaretha Gisella S(25)
Sarah Gabriela M(37)
Sevia Metta Sari(38)
PPA BCA 38
LEAN MANUFACTURING DAN LEAN ACCOUNTING
Dalam dunia industri manufaktur, produk yang mendekati sempurna demi memenuhi
kebutuhan dan kepuasan pelanggan adalah sebuah tantangan nyata yang harus dihadapi oleh
setiap produsen yang ada. Perbaikan dari waktu ke waktu serta menetapkan standar yang
lebih tinggi terus dilakukan oleh berbagai industri manufaktur untuk mencapai kesempurnaan
produk / jasa yang tanpa cacat (zero defect). Untuk mencapai kesempurnaan produk yang
tanpa cacat ini, manufaktur besar, seperti Toyota telah mengembangkan dan memodifikasi
konsep lean manufacturing untuk mengeliminasi pemborosan dalam proses produksinya.
Pada tahun 1910, muncul sebuah konsep dan pelaksanaan yang cukup popular dalam dunia
otomotif yang di terapkan pertama kali oleh Henry Ford, pendiri Ford Motor Company.
Konsep tersebut merujuk pada pendekatan assembly line, di mana alat-alat untuk pembuatan
model untuk mobil-mobil ford telah digunakan secara “continuous flow”. Dalam
penerapannya, konsep ini memang telah berhasil mengurangi biaya produksi pembuatan
mobil-mobil ford. Namun, ternyata ditemukan ada beberapa kelemahan dari konsep yang
diperkenalkan pertama kali oleh Henry Ford ini.
Kelamahan utamanya yaitu bahwa Ford sangat bergantung pada mesin, yang mana mesin
tersebut berjalan terus tanpa henti tanpa memikirkan hasil produksi. Dan akibatnya, Ford
terpaksa harus menyimpan banyak stok mobil yang sudah jadi (finished goods) maupun
dalam bentuk ‘work in progress’. Hal ini tentu saja menyebabkan pemborosan bagi ford. Satu
lagi kelemahan sistem tersebut adalah kelemahan dalam hal pengelolaan sumber daya
manusianya yang menyebabkan kurangnya motivasi tenaga pekerja dalam organisasi
tersebut.
Seabad berselang sejak Henry Ford merumuskan metode produksi pada assembly line untuk
industri manufaktur mobil ford, produsen asal Jepang pun ikut serta melakukan evolusi dan
pembaruan dari konsep tersebut. Di Jepang, mereka mengkaji sistem tersebut dengan lebih
teliti, menemukan penyebab timbulnya kelemahan-kelemahan yang ada pada sistem ford
sehingga mereka menemukan sebuah cara penyelesaian dari sistem yang digunakan ford
tersebut.
Atau dalam kata lain, konsep Lean ini telah ‘dilahirkan’ kembali di Jepang. Untuk pertama
kalinya, pada tahun 1940, konsep Lean ini ikut diterapkan dalam Toyota Production System
(TPS). Adalah Taiichi Ohno yang dibantu oleh Dr Sheigo, orang yang membangun kembali
sistem TPS ini lebih dari 3 dekade yang lalu.
Dan akhirnya konsep revolusioner ini dikenal dengan nama Lean Manufacturing, yang
berfungsi sebagai sebuah tool manajemen untuk mengurangi pemborosan alias waste dalam
proses produksi dan memberikan nilai tambah (value) yang berarti bagi pelanggan, sehingga
meningkatkan nilai produk di mata pelanggan.
Kesuksesan Penerapan Lean pada Toyota dan Berbagai Industri Manufaktur Lainnya
Digagas ulang oleh Toyota di dekade-dekade terakhir ini, konsep ini terfokus kepada
perhimpunan seluruh pihak yang terlibat dalam proses kedalam satu konsep dan lingkup kerja
yang sama. Pihak-pihak yang ada bisa jadi memiliki tanggung jawab berbeda (desainer,
supplier, sales dan marketing), namun semuanya bekerja untuk membawa produk final
sedekat mungkin kepada titik penjualan. Ini disebut dengan konsep “just in time”.
Seperti yang dikatakan oleh Jefferey Liker, seorang professor di bidang teknik industri dan
operasional di Universitas Michigan, sistem Lean yang diterapkan dalam TPS merupakan
sebuah sistem yang sangat holistik mengenai manusia, peralatan dan juga proses sehingga
hasilnya adalah bisnis yang lebih kompetitif dengan secara terus menerus mengurangi harga
produk, memberikan pelayanan dan produk terbaik untuk pelanggan dengan harga
terjangkau, dan mengembangkan kinerja karyawan, jadi mereka dapat terus melakukan
perbaikan pada sistem (Continuous Improvement).
Dari hasil sukses yang dituai oleh Toyota, maka mulai banyak juga industri manufaktur yang
menerapkan konsep lean ini dalam sistem manufaktur mereka. Salah satunya General Electric
(GE) yang ternyata juga mengadopsi dan mengadaptasi konsep lean. Mereka mengklaim
bahwa perusahaan telah mampu memangkas waktu kerja karyawan hingga empat jam, dan
jumlah itu setara dengan penghematan sebanyak $60 untuk setiap kulkas yang diproduksi
perusahaan tersebut. Atau Herman Miller, sebuah perusahaan pembuat furnitur di Zeeland,
Michigan, yang melaporkan bahwa produktifitas pabriknya meningkat sebanyak empat kali
lipat dengan menerapkan metode Toyota kedalam sistem mereka.
Dalam tiap perusahaan yang bergerak di bidang produksi barang maka sebagian besar
mereka akan menggunakan lean manufacturing. Lean merupakan upaya yang dilakukan
oleh suatu perusahaan untuk mencegah serta menghilangkan pemborosan sehingga bisa
meningkatkan nilai tambah produk untuk konsumen. Konsep lean ini akan tergambar jelas di
lapangan pada tingkat rasio nilai tambah terhadap pemborosan. Berbicara mengenai
pemborosan tentu semua orang ingin menghilangkannya bila ingin menambah income tiap
bulan atau ingin menambah modal mereka. Lean merupakan suatu konsep yang digunakan
untuk menghilangkan pemborosan yang telah dilakukan dalam suatu perusahaan.
Pemborosan yang dilakukan adalah semua hal yang tidak pernah memberikan tambahan
nilai poduk yang dihasilkan. Bila perusahaan tidak ingin menanggung biaya yang berlebihan
maka harus bisa mencari beberapa hal untuk dihilangkan agar tidak terjadi pemborosan.
Kasus yang sering terjadi dalam kehidupan sehari-hari dan kegiatan operasional suatu
perusahaan adalah pemborosan waktu dan tenaga. Pemborosan lainnya mungkin terjadi
karena penggunaan peralatan yang dirasa tidak begitu penting bagi perusahaan atau saat
proses produksi.Adanya pemborosan tidak mungkin semuanya akan dibebankan kepada
konsumen. Bila semua pemborosan yang dilakukan oleh perusahaan dibebankan kepada
konsumennya tentu saja mereka akan pergi dan tidak mau membeli produk yang dihasilkan
perusahaan tersebut.Mungkin bagi sebagian orang awam akan bingung bagaimana
menerapkan konsep lean manufacturing ini namun bagi mereka yang bekecimpung di
dunia manufaktur tidak akan bingung bagaimana penerapan dari konsep tersebut. Ilmu lean
memang dianggap sulit dan mahal karena ilmu ini mempelajari bagaimana perusahaan harus
menekan biaya produksi tanpa mengurangi kualitas atau mutu dari produk yang dihasilkan.
Kadang untuk menghilangkan pemborosan perusahaan harus kehilangan sebagian
konsumennya, hal ini karena kesalahan dalam menentukan strategi untuk menghilangkan
komponen yang dianggap menjadi pusat pembengkakan biaya. Padahal pemborosan
tersebut dihilangkan tanpa harus menghilangkan mutu atua kualitas produk yang unggul.
Dewasa ini dalam berbisnis ada hal yang menjadi perhatian untuk memenangkan
persaingan bisnis yaitu continuous improvement (CI). Berbagai teknik akutansi manajemen
yang membantu bisnis mengarah pada pencapaian CI telah banyak di kembangkan dan di
terapkan oleh banyak perusahaan dan organisasi.Teknik-teknik akutansi yang menjadi tren di
era bisnis sekarang adalah lean manufacturing yang telah berkembang pesat dalam beberapa
tahun terakhir. Penerapan lean manufacturing dapat memicu kebutuhan akan penggunaan
lean accounting, karena metode akutansi tradisional tidak dapat memenuhi dan
mengakomodir kebutuhan informasi keuangan bagi industri yang berdasarkan sistem lean.
Lean accounting telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir untuk memberikan
akuntansi, kontrol, dan metode pengukuran mendukung lean manufacturing dan lean
thinking aplikasi seperti kesehatan, konstruksi, asuransi, perbankan, pendidikan, pemerintah,
dan industri lainnya. Dalam lean accounting terdapat dua konsep utama yang cukup penting.
Pertama, lean accounting merupakan penerapan lean methods ke dalam proses pengendalian,
pengukuran dan proses akutansi pada proses kinerja sebuah perusahaan. Yang kedua, dalam
penerapan lean accounting tersebut, yaitu perubaan dalam proses pengendalian, pengukuran
dan akutansi harus dilakukan secara mendasar.
Menurut Maskell dan Baggaley (2006), dalam mendukung lean manufacturing, lean
accounting mempunyai beberapa visi sebagai berikut. Pertama, lean accounting menyediakan
informasi yang akurat, tepat waktu, dan mudah dipahami untuk memotivasi transformasi
falsafah lean ke seluruh bagian perusahaan dan dalam rangka pengambilan keputusan yang
bertujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan, pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kas.
Kedua, lean accounting mengeliminasi kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah dengan
tetap memperhatankan pengendalian finansial menyeluruh. Ketiga, lean accounting patuh
pada prinsip-prinsip akutansi berterima umum, regulasi pelaporan ekstern dan persyaratan
pelaporan intern. Terkahir, lean accounting mendukung lean culture dengan mendorong
investasi pada sumber daya manusia, menyediakan informasi yang relevan dan actionable,
serta memberdayakan continuous improvement (CI) pada setiap tingkatan dalam organisasi
dan perusahaan.
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam
lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan
pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan
lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen
cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull
yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
menjelaskan bahwa penggunaan tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang
memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika
dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan
aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean
manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan. Prinsip-prinsip akuntansi yang
ramping adalah untuk mengukur dan memotivasi. Lean akuntansi dapat mengukur
keuntungan positif melalui memulai alternatif ramping dengan cara-cara seperti menurunkan
inventory, mengurangi waktu siklus, atau meningkatkan produksi lantai dan moral sehingga
peningkatan kapasitas secara keseluruhan. Lean akuntansi bekerja untuk memotivasi
perusahaan untuk terus mempromosikan inisiatif bersandar mereka daripada memberikan
nomor yang tidak selalu merupakan refleksi akurat dari profitabilitas perusahaan seperti
halnya dengan mencoba memenuhi kuota mesin efisiensi dengan menghasilkan kelimpahan
persediaanyangdiperlukan. Standar akuntansi biaya hanya tidak cocok dengan sistem lean
manufacturing. laporan akuntansi biaya tradisional telah dikembangkan untuk menyajikan
pandangan yang akurat perusahaan untuk orang luar, terutama pemegang saham yang
memiliki hak untuk mengetahui nomor keras bagaimana investasi mereka dalam perusahaan
sedang digunakan secara baik. Tujuan mereka tidak untuk membantu manajer menjalankan
operasi mereka lebih baik. Lean konsep akuntansi yang lebih baik menangkap kinerja operasi
pabrik ramping, dan bukan menunjukkan laporan keuangan miring itu hanya untuk
menunjukkansaja. Dalam lean manufacturing beberapa tindakan-tindakan non-keuangan
hanya tidak diambil pada GAAP (prinsip akuntansi yang berlaku umum) laporan keuangan.
Sekarang memang benar bahwa laba bersih biasanya menurun ketika perusahaan beralih ke
manufaktur ramping. Jadi metode tradisional atau tidak akuntansi Anda akan mencerminkan
perubahan itu, tapi penurunan itu tidak perlu sesuatu untuk mendapatkan terlalu
mengkhawatirkan pada penurunan ini lebih sering daripada tidak sementara. Itu karena
sebagai perusahaan bekerja melalui persediaan yang ada, tenaga kerja ditangguhkan dan
bergerak overhead dari sisi aset di neraca untuk bagian biaya laporan laba rugi. Lean
produsen juga melihat persediaan berbeda daripada yang mereka mengikuti metode akuntansi
tradisional. Dalam akuntansi ramping, persediaan bukanlah aset karena semua biaya yang
terkait dengannya. Hanya untuk menyebutkan beberapa biaya ini, Anda memiliki biaya
penanganan, dibutuhkan ruang lantai dan mengurangi arus kas. Memperlakukan persediaan
sebagai aset dalam laporan keuangan tradisional hanya masuk akal jika aset tersebut
penjualan jaminan, yang mereka sering tidak. Bahkan, secara historis ekses dalam persediaan
yang bersangkutan belum dijual sama sekali atau dijual untuk jauh lebih kecil dari nilai pasar
karena pelanggan terus-menerus mencari hal berikutnya atau sesuatu yang lebih baik
daripada apa yang telah ditawarkan sebelumnya. Dalam operasi lean, tujuannya adalah untuk
menghasilkan produk hanya cukup untuk memenuhi permintaan ini berarti mengurangi
persediaan sampai ke titik di mana tidak ada persediaan sama sekali dalam beberapa kasus.
Perusahaan membutuhkan integritas kerja karyawan bagus, mereka harus menajdi karyawan
yang produktif dan potensial untuk bersaing dengan perusahaan lainnya. Namun ketika
perusahaan tidak memiliki apa yang mereka butuhkan terutama adanya sumber daya manusia
yang handal maka perusahaan akan jatuh dan tergantikan oleh perusahaan lainnya. Integritas
karyawan yang rendah akan membuat biaya tenaga kerja semakin tinggi dan ini harus
dihilangkan.
Memiliki karyawan yang kurang disiplin membuat pekerjaan kator menjadi tidak beraturan.
Seharusnya karyawan mendapatkan pelatihan atau training agar mereka memiliki
kedisiplinan, etos kerja yang baik dan menjadi karyawan yang protensial. Ketika karyawan
tidakbisa disiplin, inilah yang menyebabkan pemborosan biaya tenaga kerja.
Tidak menguntungkan memiliki banyak karyawan namun tidak professional, sebaiknya anda
buang mereka semua dan coba rekrut karyawan yang professional dalam jumlah sedikit.
Mereka jauh lebih bermanfaat dibandingkan karyawan banyak namun tidak memiliki jiwa
professional.
Karyawan yang tidak mampu melaksanakan kerjanya dengan efektif dan efisien
Kurangnya memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan
produk berkualitas
Beberapa hal tersebut membuat perusahaan tidak bisa memproduksi barang yang
berkualitas dan akan menyebabkan pemborosan biaya produksi.
Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi
ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah
arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian
produk yang ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah
arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus
yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak
manajemen untuk mengidentifikasi buangan.
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai u saha dilakukan untuk
menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang
mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system
demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi.
Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari oper
asi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses
sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk meproduksi. Permintaan pelanggan
bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai
suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.
Cellular Manufacturing (CM) adalah sebuah model perancangan dan pengaturan area kerja,
dimana peralatan, mesin dan workstation diatur dalam urutan yang efisien, sehingga
pergerakan orang, inventori dan material dapat berlangsung mulus dan lancar dari awal
hingga akhir satu aliran proses kerja (single process flow). Dengan keteraturan semacam ini,
waste-waste semacam transportasi, waktu tunggu, atau delay bisa lebih diminimalisir. CM
adalah komposisi penting dalam resep Lean Manufacturing. Untuk menerapkan konsep
pengaturan area kerja seperti Cellular Manufacturing, kita harus mengetahui setiap komponen
dari sebuah aliran proses atau single process flow. Kemudian kita dapat mengatur komponen-
komponen tersebut sedemikian rupa sehingga aliran proses bisa berjalan lancar dan bebas
waste. Untuk melakukan set up single process flow di pabrik, berbagai macam mesin
produksi yang berbeda, yang harus bekerja bersama-sama untuk memproduksi suatu produk,
harus diatur di satu area produksi.
Konsep ini kontras dengan metode “batch and antrian” tradisional, dimana hanya mesin-
mesin yang sama yang ditempatkan di satu area. Ketika pabrik masih menggunakan metode
“batch dan antrian”, produk yang masih berada dalam proses produksi harus dipindahkan ke
area mesin lain untuk menjalani proses selanjutnya. Di area baru, produk kembali mengantri
untuk diproses dalam batch-batch. Sistem seperti itu sering menimbulkan pemborosan
transportasi dan delay pada batching.
Dengan aturan single process flow, produk hanya ditransfer dari mesin ke mesin dalam area
yang sama, dengan posisi mesin-mesin yang diatur sedemikian rupa sehingga aliran proses
bisa berjalan lancar. Sistem ini merupakan sistem yang bebas pemborosan transportasi dan
batching delay.
Pengaturan single process flow yang dideskripsikan diatas adalah sebuah contoh “work cell”.
Definisi work cell sendiri adalah kumpulan dari peralatan, mesin dan workstation yang diatur
di satu area, yang memungkinkan suatu produk (atau kelompok produk yang sejenis) dapat
diproduksi dari awal hingga akhir.
Work cell ibarat lini produksi mini yang bisa memproduksi kelompok produk tertentu yang
memerlukan peralatan atau proses produksi yang sama. Penggunaan work cell inilah yang
kemudian membuat konsep ini disebut Cellular Manufacturing.
Jika sebuah perusahaan manufaktur memiliki kelompok produk yang cukup beragam,
biasanya mereka membuat beberapa work cell untuk mengakomodir proses produksi semua
produknya. Konsep ini telah terbukti lebih cepat dan efisien dibandingkan sistem “batch dan
antrian”.
Karena lancarnya aliran material dalam konsep Cellular Manufacturing, pabrik mampu
memproduksi barang secara just-in-time. Artinya, setiap unit yang diproses di satu station
akan segera diproses di station berikutnya. Jadi tidak ada inventori yang telah mengalami
proses di suatu station yang tidak dapat diproses di station selanjutnya. Ini akan
menghindarkan proses menumpuk inventori yang mandek, yaitu produk setengah jadi yang
untuk memprosesnya telah menyedot biaya, namun tidak bisa mendatangkan revenue karena
mengalami mandek dalam proses produksinya.
Disamping mencegah penumpukan inventori, isu-isu dalam proses akan segera terdeteksi
oleh produksi just-in-time, karena produk-produk cacat akan segera terlihat. Berbeda dengan
proses manufaktur dalam batch-batch besar, dimana terjadi antrian proses yang kerap
menyembunyikan produk berpotensi cacat.
Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk
menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang
mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system
demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan
menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui
proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi pe
rmintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari
proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai
suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.
Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan,
produksi berdasar permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan
dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih
banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya
rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini,
produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan
mengharuskanidentifikasi berbagai bentuk dan sumbernya.
B e r i k u t delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buangan:
Bentuk dan Sumber buangan
Produk cacat
Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
Ada beberapa alat yang digunakan dalam lean manufacture diantaranya adalah:
Metode ini merupakan metode yang digunakan untuk membuat peta alur produksi maupun
alur informasi yang didapatkan perusahaan untuk memproduksi produk yang bermutu,
semua kegiatan operasional, semua informasi yang didapatkan akan dipetakan dalam
gambar yang sangat sederhana. Gambar tersebut mencakup input dan output, proses
pembuatan barang maupun keberadaan konsumennya. Value Stream Mapping ini juga
digunakan untuk menilai dan meneliti adanya pemborosan yang terjadi. Dengana danya
konsep ini maka perusahaan bisa membangun sense of urgency yang meliputi beberapa
anggota suatu organisasi dan juga digunakan sebagai alat komunikasi untukmemperlancar
implementasi Lean tersebut. Value Stream Mapping (VSM) adalah perangkat dari
manajeman kualitas (quality management tools) yang dapat menyusun keadaan saat ini dari
sebuah proses dengan cara membuka kesempatan untuk melakukan perbaikan dan
mengurangi pemborosan. Secara umum, Value Stream Mapping berasal dari prinsip Lean.
Prinsip dari teori Lean adalah mengurangi pemborosan, menurunkan persediaan (inventory)
dan biaya operasional, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan produktivitas dan
memastikan kenyamanan saat bekerja (Womack et al, 1990).
Value Stream Mapping (VSM) dapat dibagi menjadi beberapa tahap, sebagai berikut :
4) Mengidentifikasi aksi perbaikan yang dibutuhkan untuk menutup celah antara keadaan
saat ini dengan keadaan yang ideal untuk masa depan.
6) Membuat suatu pemetaan baru untuk memeriksa apakah masalah pada point 2 sudah
dihilangkan.
Keyte dan Locher (2004) menjelaskan bahwa pencapaian VSM, dimana selama ini sudah
menggunakan pengaturan manufaktur tradisional, dapat diterapkan kepada pengaturan Jasa,
juga termasuk proses administrasi. Dalam pegaturan Jasa, menentukan keadaan saat ini atau
masa depan dari value stream untuk proses spesifik dapat dilakukan dengan cara :
3) Mengetahui metric mana yang digunakan untuk mewakili nilai dari seluruh proses
4) Membuat diagram alir untuk mengetahui seluruh langkah terdahulu dan berturut-turut
menuju langkah yang spesifik.
5) Mengukur metric pada point 3 mengenai jumlah penggunaan dan pemborosan saat
bekerja.
Value Stream Mapping (VSM) memeriksa nilai tambah dari setiap langkah dalam proses
rantai pasok (supply chain). Perbedaan antara Value Stream Mapping (VSM), diagram alir
(flowchart) dan pemetaan biru (blueprinting) adalah bahwa VSM mencoba untuk
menonjolkan kegiatan bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah, hanya itu, sisi
ekonomi dari diagram alir.
Value Stream Mapping (VSM) adalah sebuah prinsip yang pada intinya hampir sama dengan
basic flowchart (diagram alir dasar), yang membedakan adalah VSM menemukan dan
memetakan kegiatan yang memiliki nilai tambah (value added work) dan kegiatan yang tidak
memiliki nilai tambah (non-value added work). Secara langsung VSM menyumbang
keuntungan bagi perusahaan dengan mengurangi non-value added work.
b) Kaizen
TQM merupakan suatu pendekatan yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas dari suatu
produk berdasarkan strategi tertentu. TQM ini akan melibatkan banyakpihak dalam
perusahaan tersebut, ketika perusahaan melakukan beberapa tindakan dalam pelaksanaan
TQM maka karyawan dan manager juga harus sejalan dengan keinginan dan tujuan TQM
tersebut. Dengan menggunakan konsep Total Quality Management tersebut maka akan
mudah bagi perusahaan untuk terus meningkatkan kualitas dan kepuasan pelanggannya.
Mendefinisikan mutu / kualitas memerlukan pandangan yang komprehensif. Ada beberapa
elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni:
3) Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini
mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang lain)
4) Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa,
manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.
Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari
tiga kata yang dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan), Quality (kualitas, derajat/tingkat
keunggulan barang atau jasa), Management (tindakan, seni, cara menghendel, pengendalian,
pengarahan). Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen
yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang
diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous
improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid Sadgrove, 1995)
Pengertian lain dikemukakan oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. mengatakan bahwa
Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang
mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas
produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya.
Proses ini merupakan cara yang digunakan untuk menentukan apakah perusahaan
membutuhkan lean manufacturing. Semua alur pekerjaan yang berhubungan dengan aktivitas
pergudangan akan di identifikasi terlebih dulu apakah harus dilakukan lean ataukah tidak.
Perusahaan bisa membuat rasio nilai tambah terhadap barang maupun pemborosan yang
diidentifikasi. Simulasi ini dilakukan sebelum perusahaan akan memutuskan tentang lean
manufacturing tersebut.
Beberapa hal diatas kemudian akan dilakukan sebuah implementasi maupun evaluasi oleh
perusahaan. Dengan melakukan evaluasi dan implementasi tersebut kemudian perusahaan
bisa melakukan presentasi kepada tim untuk perbaikan terhadap implementasi yang
dilakukan sebelumnya.
Dalam lean manufacturing ada beberapa pemborosan yang harus dipangkas dan dihapus
diantaranya adalah:
Biaya transportasi
Biaya transportasi memang dibutuhkan oleh perusahaan namun biaya ini harus
diminimalkan agar perusahaan tidak merugi. Ada banyak perusahaan yang tidak
memikirkan hal ini, padahal biaya transportasi yang besar bisa ditekan lebih kecil dengan
memperhatikan faktor kebutuhan dan kepraktisan tiap kegiatan operasional perusahaan.
Pada tiap perusahaan mungkin biaya transportasi ini selalu hadir dalam laporan laba rugi
namun masing-masing perusahaan memiliki nominal yang berbeda pada biaya tersebut.
Semakin kecil biaya transportasi maka semakin besar laba yang didapatkan perusahaan, jika
biaya transportasi semakin besar maka laba yang didapatkan perusahaan juga semakin kecil.
Produksi yang berlebihan hal ini justru akan menimbulkan kerugian pada perusahaan.
Barang yang telah diproduksi tidak semuanya di jual di pasaran, sebagai alternative barang
tersebut akan disimpan di gudang. Bila lama disimpan di gudang tentu bisa menimbulkan
kerusakan dan tidak laku jual. Sebagai alternatif terbaik maka perusahaan bisa membuat
terlebih dulu perencanaan produksi agar tidak menimbulkan kelebihan produksi yang
berlebihan.
Tidak menutup kemungkinan perusahaan akan menambah produk yang akan dijual di
pasaran. Penambahan produk tersebut sebenarnya justru akan menambah biaya produsi yang
lebih besar dibandingkan ketika memproduksi barang dalam jumlah banyak secara
bersamaan. Untuk mencegah penambahan produk ini maka perusahaan bisa membuat
perencanaan produksi sebelum melakukan proses produksi barang.
Operasional (Motion)
Kegiatan operasional dalam perusahaan atau pabrik kadang tidak semuanya bermanfaat atau
menghasilkan nilai tambah terhadap barang yang diproduksi. Karena ingin meminimalkan
biaya maka segala aktivitas yang kurang atau tidak penting dan tidak menambah nilai barang
harus dihapus.
Persediaan ( Inventory)
Terlalu banyak menyimpan persediaan atau melakukan pengadaan inventory di gudang, hal
ini akan mengurangi modal perusahaan. Pengadaan inventory bisa didasarkan pada
kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek, menengah atau jangka panjang sesuai dengan
kebutuhan pabrik.
Barang cacat
Barang cacat tentu saja harus diganti dengan barang baru karena konsumen tidak akan mau
membeli barang yang cacat. Kecacatan terhadap barang tersebut akan memperbesar biaya
produksi karena akan bertambah produksi suatu barang untuk menggantikan barang yang
cacat tersebut. Jika hal ini terus terjadi tiap prooses produksi maka lama kelamaan
perusahaan akan rugi. Biaya produksi pengganti barang yang cacat terus meningkat
sedangkan perusahaan tidak melakukan inovasi apapun. Cacat barang bisa dihindari dengan
melakukan beberapa evaluasi dan pengamatan sehingga produksi barang akan semakin baik
dan tidak mengalami kecacatan lagi.
Tidak semua lean manufacturing yang dilakukan oleh beberapa perusahaan membuahkan
hasil. Kadang banyak hambatan yang menyebabkan proses ini menjadi tidak dapat
dilaksanakan dengan baik. Ada beberapa kunci keberhasilan dalam mengembangkan Lean
Manufacturing tersebut diantaranya adalah:
Agar lean manufacturing ini berhasil dengan sempurna maka harus diupayakan persiapan
sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. SDM harus mendapatkan
motivasi yang terus menerus untuk menyebarluasakan beberapa orientasi untuk
memperbaiki kualitas yang terus-menerus. Perusahaan bisa merekrut seorang trainer handal
untuk meberikan motivasi kepada karyawan agra pelaksanaan lean manufacturing tersebut
berhasil. Dengana danya motivasi yang terus menerus maka karyawan akan mendapatkan
informasi dan pencerahan bahwa lean itu sangat penting untuk perusahaan dan juga untuk
masa depan karyawan yang bersangkutan. Bila perusahaan berhasil dalam pengembangan
ini maka imbasanya juga pada karyawan.
2. Melibatkan karyawan
Jika tidak ada satu orang pun karyawan yang mau menjalankan beberapa kkonsep dari lean
manufacturing tersebut maka konsep ini tidak akan berhasil. Sebaliknya,lean membutuhkan
karyawan dalam perusahaan tersebut untuk pengambilan keputusan dalam pengembangan
suatu sistem yang berasal dari level atas hingga level terendah. Artinya semua karyawan
dalam perusahaan bersnagkutan harus ikut andil dalam konsep lean manufacturing tersebut.
Perusahaan bisa melatih karyawan dengan pelatihan atau training agar bisa memiliki SDM
yang handal dan bermutu.
Dalam proses ini perusahaan juga harus mendesain sistem manufactur yang sangat
sederhana dan bisa diikuti oleh setiap individu didalamnya. Sistem desain tersebut juga harus
terus ditingkatkan agar bisa terwujud lean manufacturing yang baik. Konsep lean
manufacturing akan mudah dijalankan karena adanya kerja sama yang baik dari masing-
masing individu dalam perusahaan tersebut. Bila lean manufacturing berhasil maka dengan
mudah perusahaan akan menduduki peringkat atas dari konsumen. Konsumen akan tetap
menggunakan produk tanpa harus mempertimbangkan produk tersebut dengan produk
lainnya yang dianggap lebih bagus. Yang paling penting dalam pencapaian lean
manufacturing ini adalah kelangsungan usaha perusahaan bisa terus terjaga.
Perusahaan mungkin tidak bisa segera memenuhi kebutuhan pesanan yang besar dan tak
terduga karena memiliki sedikit atau bahkan tidak ada stock barang jadi.
Investasi harus dilakukan di bidang teknologi informasi untuk menghubungkan sistem
komputer perusahaan dan supplier agar dapat mengkoordinasikan pengiriman suku
cadang dan bahan baku lainnya.
Supplier yang tidak mengirimkan barang kepada perusahaan secara tepat waktu dan
dalam jumlah yang benar dapat mempengaruhi proses produksi secara krusial
Ada ketergantungan yang tinggi pada pemasok/supplier yang pada umumnya kinerjanya
di luar lingkup produsen
Biaya transaksi akan relatif lebih tinggi dikarenakan transaksi seringkali dibuat
Bencana alam dapat mengganggu aliran barang dari supplier ke perusahaan yang bisa
menghentikan produksi secara seketika.
Lean Manufacturing di Tata Motors Ltd Untuk Jaguar
Tata Motors Limited adalah perusahaan mobil dan kendaraan komersial terbesar di India.
Perusahaan ini menempati urutan ke-6 perusahaan kendaraan komersial di dunia. Perusahaan
ini merupakan bagian dari konglomerat Tata Group. Tata Motors pertama kali masuk di
NYSE pada tahun 2004.
Tata Motors didirikan pada tahun 1945 sebagai produsen lokomotif. Produksi kendaraan
komersial dimulai pada tahun 1954, berkolaborasi dengan Daimler-Benz AG , yang
dilakukan sampai 1969. Tata Motors memasuki pasar mobil penumpang pada tahun 1991
dengan peluncuran Tata Sierra, menjadikannya produsen India pertama yang dapat
memproduksi mobil sendiri. [6] Tahun 1998 Tata meluncurkan mobil penumpang yang
"benar-benar India", Tata Indica. Pada tahun 2004 Tata membeli unit truk Daewoo yang kini
dinamakan Tata Daewoo Commercial Vehicle. Pada Januari 2008, Tata memperkenalkan
Tata Nano, yang menjadi mobil termurah di dunia. Pada Maret 2008, Tata Motors
mengakuisi Jaguar dan Land Rover.
Tata Motors terdaftar di Bursa Saham Bombay, yang mempunyai indeks BSE SENSEX,
Bursa Saham Nasional India, dan Bursa Saham New York. Tata Motors saat ini menempati
posisi 314 perusahaan terbesar di dunia pada peringkat Fortune Global 500 tahun 2012.
Jaguar telah mengimplementasikan lean manufacturing ketika masih menjadi bagian dari
Ford Group (brand Jaguar kini telah diakuisisi oleh Tata Motors Ltd.). Ford sendiri juga
memiliki pengalaman bertahun-tahun dalam implementasi metode efisiensi produksi seperti
Lean Manufacturing, yaitu metode continuos improvement yang lahir dalam industri
manufaktur di Jepang.
Lean manufacturing di Ford pertama kali dijalankan di pabrik di Castle Bromwich. Sistem ini
diintegrasikan kedalam pabrik Ford di Halewood sebelum produksi Jaguar X400 dimulai.
Pekerja Ford di pabrik tersebut akan mengembangkan konsep Jaguar motorcar, sehingga
kemampuan yang telah dimiliki di Castle Bromwich juga harus dimiliki di Halewood.
Lean manufacturing adalah metode untuk mengeliminasi waste (aktifitas tak bernilai
tambah/non-value-added activities) dalam produksi untuk memastikan kualitas tinggi dan
memaksimalkan efisiensi dalam proses produksi. Lean manufacturing (atau lean production)
memerlukan standardisasi dalam proses untuk menghilangkan waste. Standard tersebut
adalah metode terbaik yang dapat dilakukan dalam operasional dan yang akan secara terus-
menerus dipantau dan diperbaiki oleh operator di area kerja.
Kunci dari lean manufacturing adalah mengidentifikasi proses dalam organsiasi yang
memberikan value kepada proses produksi. Proses-proses tersebut akan membantu pekerja
untuk fokus kepada aktifitas yang mendatangkan value (value-added activities). Alih-alih
bekerja ‘keras’, pekerja diharapkan untuk bekerja ‘pintar’.
Untuk memfasilitasi perubahan, manajemen Jaguar membentuk tim khusus yang terdiri atas
manajer, supervisor, dan staf internal Jaguar yang berkolaborasi dengan tim konsultan
eksternal yang mereka rekrut khusus untuk implementasi lean manufacturing.
Satu hal penting yang harus terlebih dahulu dilakukan adalah mentransformasi pola-pola
kerja menjadi suatu hubungan yang akan mendukung jalannya perubahan. Hubungan-
hubungan kerja ini dibuat dalam kelompok kecil sehingga akan memudahkan implementasi
metode baru. Biasanya di Jaguar, satu supervisor atau team leader akan memimpin
sekurangnya 30 pekerja di lini produksi. Dalam struktur yang baru dibentuk tersebut, satu tim
leader bekerja dengan grup-grup kecil yang terdiri atas 7 anggota.
Langkah pertama yang diambil untuk menciptakan perubahan adalah dengan meminta
karyawan untuk bekerja dalam tim-tim kecil yang dipimpin oleh seorang leader. Pendekatan
ini dikenal dengan sebutan cellular working. Tim (cell) diperkenalkan kepada satu set
pendekatan baru (tools) yang dirancang untuk memberikan kemampuan bekerja lebih efisien.
Tim-tim tersebut dilatih di area kerja mereka sendiri (bukan di kelas), sehingga mereka bisa
memahami bagaimana mengimplementasikan tools yang baru di pekerjaan yang
sesungguhnya. Manfaat sampingan dari sistem cellular ini, karyawan akan merasa lebih
nyaman dan lebih dilibatkan dalam program improvement.
Perubahan paling signifikan di Jaguar didapat melalui pembentukan sistem yang mengalir
secara konsisten, yaitu pendekatan “just-in-time” yang berbasis produksi. Sebelumnya,
sekelompok karyawan fokus kepada satu set proses dalam produksi mobil Jaguar
menggunakan komponen batch. Area kerja untuk suatu proses tertentu akan penuh dengan
komponen batch yang membuat lingkungan kerja yang sempit dan floor space yang terbatas.
Pendekatan baru yang dilakukan adalah mengurangi jumlah stok komponen (inventori) di
area produksi. Komponen disimpan di area kerja hanya dalam jumlah yang diperlukan untuk
menjaga aliran produksi berjalan lancar. Anggota tim tinggal menekan tombol sebagai sinyal
bahwa “kami membutuhkan tambahan stok komponen baru”. Permintaan ini direspon dengan
cepat oleh central store, yang mengantarkan komponen baru menuju area produksi, “just-in-
time” saat mereka dibutuhkan. Pendekatan ini berhasil menghilangkan beberapa waste, yaitu:
Jumlah mobil Jaguar yang diproduksi disesuaikan dengan kebutuhan (demand). Produksi
mobil yang terlalu sedikit akan membuat perusahaan gagal memenuhi permintaan, sedangkan
memproduksi terlalu banyak akan menimbulkan waste inventori. Solusinya adalah
menjalankan lini produksi dalam kecepatan yang dibutuhkan untuk menyesuaikan pola
permintaan, sambil terus menjaga kualitas tinggi.
Baxter International didirikan pada tahun 1931 oleh Donald Baxter, seorang dokter medis
yang berbasis di Los Angeles, sebagai produsen dan distributor solusi terapi intravena.
Melihat kebutuhan untuk produk lebih dekat ke Midwest, perusahaan membuka pabrik di
Glenview, Illinois pada tahun 1933. Bunga Baxter dibeli pada tahun 1935 oleh Ralph Falk,
yang mendirikan fungsi penelitian dan pengembangan. Pada tahun 1939 perusahaan
mengembangkan wadah pengumpulan vakum, memperpanjang umur simpan darah dari jam
ke minggu. Pada tahun 1954, perusahaan tersebut memperluas operasinya di luar Amerika
Serikat dengan membuka kantor di Belgia. Pada tahun 1956 Baxter International
memperkenalkan ginjal buatan yang berfungsi pertama, dan pada tahun 1971 menjadi
anggota Fortune 500.
Pada tahun 1971, Baxter membangun pabrik manufaktur besar di Asdod, Israel dan sebagai
hasilnya, perusahaan tersebut ditempatkan dalam daftar boikot Liga Arab di awal tahun
1980an.
Sepanjang tahun 1980an dan 1990an, perusahaan ini memperluas untuk menghadirkan lebih
banyak produk dan layanan (termasuk vaksin, variasi produk darah yang lebih beragam)
melalui akuisisi berbagai perusahaan. Fasilitas penjualan dan produksi juga berkembang di
seluruh dunia.
Baxter Healthcare Corporation, salah satu global leader dalam industri manufaktur produk
medis dan kesehatan, telah beberapa tahun mengadopsi dan menerapkan metode quality
management yang digagas oleh Toyota: Lean Manufacturing. Suatu saat, perusahaan ini
menyadari bahwa pengaruh terhadap lingkungan yang ditimbulkan oleh per unit produk
mereka (environmental footprint per unit output) telah meningkat. Dengan pendekatan Lean
Manufacturing itulah mereka mencoba mengatasi permasalahan tersebut. Dengan
menerapkan Lean Manufacturing, Baxter mampu mengeliminasi waste dalam proses
produksi. Selain itu, tim insinyur lingkungan mereka juga mengidentifikasi keuntungan
berupa peningkatan kemampuan pemeliharaan lingkungan dengan adanya Lean. Untuk
memaksimalkan benefit Lean Manufacturing terhadap lingkungan, tim ini lalu mencari cara
untuk mengintegrasikan matriks dan performa terhadap lingkungan dengan tool Lean
Manufacturing yang biasa dipakai. Dengan Lean, yang biasanya diintegrasikan dengan aspek
lingkungan, perusahaan ini mampu melipatgandakan revenue dan menjaga total limbah yang
terbuang tetap pada titik terendah. Baxter telah sangat sukses mengurangi produksi limbah.
Di beberapa fasilitas terbesarnya, Baxter hanya membuang sedikit sekali limbah. Jumlahnya
dibawah titik minimum yang ditetapkan oleh EPA.
Studi kasus berikut ini akan menjabarkan perjalanan Value Stream Mapping yang dijalankan
Baxter di fasilitas yang terletak di bagian Tenggara Amerika Serikat.
Melalui penggunaan value stream mapping, Baxter telah merumuskan beberapa poin
improvement yang mereka lakukan:
Aspek-aspek yang disasar (seperti air, energi, material, dll) harus berhubungan
dengan tantangan yang terjadi pada fasilitas Baxter dan perencanaan strategis dari
perusahaan. Misalnya, jika fasilitas memiliki boiler, menggunakan steam atau air
terdistilasi, mereka harus mencari perbaikan yang berkaitan dengan air dan energi
yang berhubungan dengannya. Dalam aturan ISO 14001, fasilitas tersebut harus
menyasar kepada salah satu aspek lingkungan yang signifikan.
Tim yang cross-functional sangat penting dibentuk untuk mengidentifikasi dan
memahami tantangan yang terjadi. Dukungan dari top management adalah krusial;
support ini dapat berupa follow-up dari implementasi program, misalnya value stream
mapping.
Data yang baik dan akurat sangatlah penting. Data bisa didapat melalui berbagai
metode kreatif, yang tidak membutuhkan biaya atau dengan biaya rendah.
Jika diperlukan, rekrutlah staf ahli. Jika staf ahli tidak tersedia in-house, gunakanlah
berbagai sumber yang tersedia, seperti ahli energi, insinyur perairan, dan sebagainya.
Jangan hanya mengandalkan konsultan Lean. Lean manufacturing adalah sebuah cara
pandang dan cara pikir, bukan hanya satu set tools. Konsultan Lean bisa menjadi
sumber luar biasa untuk tools dan training, namun perusahaan tidak akan bisa
menjadi “Lean” jika tidak mampu memahami dan menjalankan Lean sendiri.
Matriks yang dipilih harus harus sesuai untuk mengukur progress dari proses yang
diperbaiki. Tim harus siap untuk merevisi dan mengganti setiap matriks yang tidak
efektif.
Personel yang berhubungan dengan lingkungan harus diberi tanggung jawab dan
representasi yang sama dengan staf lainnya. Contohnya, jika manager operasional
harus memberikan laporan bulanan, EHS officer juga harus memberikannya. Staf
lingkungan merupakan bagian integral dari tim.
Pabrik Baxter yang terletak di Amerika Serikat bagian Tenggara ini memproduksi flexible-
container dan produk-produk peritoneal dialisis. Dengan terus meningkatnya biaya energi
dan tingkat pemakaian air bersih, Corporate Vice President Manufacturing di Baxter
mendorong pabrik ini untuk mengurangi pemakaian energi dan air, dengan melakukan value
stream mapping.
Pabrik ini merupakan salah satu pabrik terbesar Baxter, yang telah memenangkan berbagai
penghargaan seperti Shingo Award for Manufacturing Excellence. Dalam pencarian akan
“kesempurnaan proses”, pabrik ini secara aktif menjalankan praktek-praktek Lean
Manufacturing.
Karena pabrik menggunakan air yang bersumber dari sumur sendiri, karyawan salah mengerti
mengenai penggunaannya. Mereka berpikir bahwa penggunaan air sebanyak-banyaknya
bukanlah masalah dan tidak menimbulkan banyak biaya. Karena itu mereka mengabaikan
kebutuhan akan energi dan biaya yang ditimbulkan untuk proses pemompaan, penyimpanan,
pemanasan, penyaringan, dan pembuangan air. Baxter melihat pemborosan akan air sebagai
indikator dari inefisiensi biaya yang mereka alami. Contohnya, pemborosan air selalu
berakibat kepada konsumsi energi yang berlebihan.
Mengetahui Tingkat Penggunaan Air dengan Value Stream Mapping
Untuk mengatasi tantangan pemborosan air, tim memutuskan untuk menggunakan metode
value stream mapping (VSM), salah satu dari empat pendekatan yang digunakan oleh Baxter
untuk menggabungkan variabel-variabel lingkungan kedalam praktek Lean. Untuk pertama
kalinya mereka memakai metode value stream mapping untuk menelusuri suatu sumberdaya
dalam kasus ini adalah air yang terdapat di seluruh proses produksi. Untuk menciptakan
VSM, dibentuklah sebuah tim yang beranggotakan para ahli di bidang utility & water, staf
maintenance, produksi, dan personel EHS. Value stream mapping dan perencanaan
implementasi lainnya dikembangkan dalam tiga hari.
Hari pertama dimulai dengan pengenalan, diikuti dengan penjelasan mengenai format dan
proses value stream mapping event. Lalu proses mapping-pun dimulai. Dengan menggunakan
sticky-notes, tim tersebut menggambarkan seluruh proses produksi, dan memberikan
highlight kepada titik-titik dalam proses yang menggunakan air, serta menandai langkah-
langkah proses yang penting.
Tahap pertama aktifitas mapping menyajikan hasil yang umum dan dalam gambaran besar.
Tahap-tahap berikutnya akan memperlihatkan lebih banyak detail. Dalam mapping tahap
kedua, proses utama dibagi jadi dua sub-proses. Lalu, dengan keahlian yang dimiliki anggota
tim, mereka menambahkan volume air, cycle-time, kalkulasi aktifitas yang value added
(seperti biaya pemompaan air, dll.) dan informasi lain yang relevan kedalam mapping,
dengan patokan biaya per 1000 galon. Tim tersebut juga menyusun daftar “pemicu” yang
menyebabkan dimulainya setiap langkah dalam proses (misalnya: tanki yang kosong
mungkin akan memicu adanya langkan rinsing/flushing).
Lalu tim tersebut mengidentifikasi dan membandingkan perbedaan antara teori dan apa yang
terjadi secara aktual di lapangan. Contohnya, walaupun menurut SOP karyawan harus
mencuci lantai dan permukaan di area kerja setiap shift berakhir, namun SOP tersebut akan
memicu pemborosan air. Hal ini disebabkan karena pencucian tersebut dilakukan secara
menyeluruh di semua ruangan termasuk lantai dan dinding.Membandingkan hal-hal yang
dijelaskan dalam prosedur dengan hal-hal praktis akan membantu tim mengidentifikasi waste
dengan lebih mudah.
Hasil dari mapping tersebut berupa status terkini dari value stream map, garis besar yang
menjelaskan tujuan program perbaikan yang kredibel, dengan penjabaran mendetail
mengenai penggunaan, value, dan waste dari air di seluruh proses produksi.
Tim tersebut kemudian membahas mengenai indikator dan matriks yang akan digunakan
untuk mengevaluasi penggunaan air. Mereka mengerti bahwa pemilihan matriks yang tepat
sangat kritikal bagi kesuksesan proyek value stream mapping tersebut. Pemilihan indikator
dan matriks tersebut juga harus sejalan dengan tujuan strategis dari Baxter, juga harus dapat
mengukur dan menggambarkan kemungkinan penyempurnaan proses melalui VSM.
Untuk pelaksanaan VSM kali ini, matriks-matriks kunci yang digunakan yaitu biaya (cost;
nilai dolar dari energi yang digunakan untuk memproses air) dan volume air. Matriks
efisiensi lainnya adalah jumlah air yang yang diambil dari sumur-sumur on-site dibandingkan
dengan jumlah produk yang dihasilkan. Lalu tim juga harus bersiap untuk menyesuaikan atau
mengganti indikator-indikator tersebut jika terbukti tidak efektif dalam menyajikan data.
Melalui value stream mapping, tim mampu mengidentifikasi dan menetapkan prioritas
kepada 96 kemungkinan yang ada, dengan banyak grafis starburst. Kemungkinan-
kemungkinan ini dibagi dalam kategori berdasarkan estimasi waktu implementasi (misalnya 6
bulan, 12 bulan, 24 bulan) dan potensi improvement yang ada. Lalu mereka membuat plot
secara visual yang digambarkan dalam kertas dengan grid, dengan kurva yang
menggambarkan garis Y mewakili potensi benefit dan garis X mewakili jenis implementasi.
Setelah semua starbursts selesai dievaluasi di grid ini, hasilnya ditransfer menjadi beberapa
penjadwalan akan “keadaan masa depan”, untuk memprioritaskan kemungkinan yang
menguntungkan dan merencanakan waktu implementasinya. Secara umum, starburst yang
dapat diimplementasikan dalam waktu 6 bulan hanya membutuhkan sedikit modal biaya, atau
tidak butuh modal sama sekali (walaupun dalam beberapa kasus dibutuhkan analisa lebih
jauh untuk menggali potensi benefit secara akurat). Starburst-starburst ini biasanya terletak
dalam prioritas utama dari implementasi, karena mereka akan membawa ROI (return on
investment) yang besar.
Setelah itu, tim membuat tiga status VSM yang berbeda yang mencerminkan masa depan,
misalnya VSM untuk 6 bulan, 12 bulan, atau 24 bulan ke depan, yang mengintegrasikan
prioritas implementasi. Tim-tim ini kemudian membentuk sebuah kelompok beranggotakan
orang-orang yang memiliki pengetahuan cukup mengenai proses yang diperbaiki, juga
pengetahuan mengenai bagaimana proses-proses yang dipilih akan sesuai dengan tujuan
strategis Baxter.
Karena beberapa anggota dari kelompok yang baru ini tidak ikut serta dalam pembuatan VS,
adalah penting untuk memastikan mereka semua memahami strategi dan metode dibalik
pembuatan VSM tersebut. Tim ini lalu membentuk timeline yang spesifik untuk
mengimplementasi perubahan menggunakan teknik-teknik Lean seperti Kaizen.
Prediksi Penghematan
Pada akhir event, Baxter memiliki sebuah action plan yang akan menghemat 170.000 galon
air perharinya, dan memotong biaya sekitar US$17.000 per-tiga bulan, dengan investasi
moneter yang sangat sedikit. Keuntungan lainnya adalah mengeliminasi kebutuhan untuk
memperbesar wastewater treatment plant di pabrik yang bersangkutan. Sejak event tersebut
dilakukan, head utilities manager dan plant manager telah dipromosikan dan mendapatkan
posisi di corporate office.
DAFTAR PUSTAKA
http://manajemenproduksi.com/apa-itu-lean-manufacturing-dan-bagaimana-cara-
penerapannya/
http://www.tompkinsinc.com/article/2004/lean-thinking-supply-chain/
http://www.inboundlogistics.com/cms/article/the-lean-supply-chain-watch-your-waste-line/
http://www.industryweek.com/blog/lean-supply-chain-management-what-it-and-why-should-
you-care
http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/Lean_SCM.htm
http://darmawansaputra.com/pengertian-kaizen-lean-manufacturing/
https://id.wikipedia.org/wiki/Peta_aliran_nilai
https://ichwanfile.wordpress.com/2010/11/19/definisi-unsur-prinsip-manfaat-program-total-
quality-management-tqm/
http://zetzu.blogspot.co.id/2010/10/lean-accounting.html
http://www.materiakuntansi.com/kelebihan-dan-kekurangan-just-in-time/
https://en.wikipedia.org/wiki/Baxter_International
http://shiftindonesia.com/studi-kasus-produksi-mobil-jaguar-s-type-dengan-lean-
manufacturing/
http://shiftindonesia.com/studi-kasus-lean-healthcare-value-stream-mapping-strategi-baxter-
healthcare-hemat-sumber-daya/
https://id.wikipedia.org/wiki/Tata_Motors