MANAJEMEN PRODUKTIVITAS DAN EFISIENSI

(ditulis untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Biaya)

Disusun Oleh :

Dwi Indah Lestari (01121403011)

Nurmali Agustina (01121403015)

Tiara (01121403023)

Fransisca (01121403037)

Isni Rahmi R (01121403073)

Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi

Universitas Sriwijaya Palembang

EFISIENSI PRODUKTIF

Produktivitas berkenaan dengan kegiatan memproduksi output dengan efisien

dan secara khusus merujuk ke relasi antara output dan input yang digunakan untuk
memproduksi output. Biasanya, kombinasi berbeda atau campuran input dapat
digunakan untuk menghasilkan tingkat output tertentu. Total efisiensi produktif
adalah suatu titik di mana dua kondisi dipenuhi: (1) untuk setiap campuran input
yang akan memproduksi output tertentu, tidak diperlukan input berlebih dari yang
dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut dan (2) berdasarkan campuran
input yang memenuhi kondisi pertama, campuran yang biayanya paling sedikitlah
yang dipilih.

Kondisi pertama dipicu oleh relasi teknis dan, karenanya, dirujuk sebagai
efisiensi teknis. Memandang aktivitas-aktivitas sebagai input, kondisi pertama
mensyaratkan dihapuskannya aktivitas-aktivitas yang tidak menambah nilai dan
bahwa aktivitas-aktivitas yang menambah nilai dapat dilakukan dengan kuantitas
minimal yang diperlukan untuk memproduksi output tertentu. Kondisi kedua
dipicu oleh relasi harga input relatif dan, karenanya, dirujuk sebagai efisiensi
pertukaran input. Harga input menentukan proporsi relatif yang harus digunakan
untuk setiap input. Penyimpangan dari proporsi tetap ini akan menghasilkan
inefesiensi pertukaran input.

Program perbaikan produktivitas melibatkan gerak maju ke status total

efisiensi produksi. Perbaikan dalam produktivitas dapat dicapai dengan
menggunakan lebih sedikit input untuk memproduksi output yang sama atau
dengan memproduksi lebih banyak output dengan menggunakan input yang sama
atau lebih banyak output dengan relatif lebih sedikit input. Misalnya, pada 1987,
Birmingham Steel Corporation memproduksi 167.000 ton baja dengan 184
pekerja, rata-rata 908 ton baja per pekerja. Pada 1992, output telah meningkat
sampai 276.000 ton baja dengan menggunakan 207 pekerja, dengan rata-rata
1.333 ton baja per pekerja. Pada 1987, standar produktivitas, sekitar 303 pekerja
dibutuhkan untuk menghasilkan 276.000 ton. Jadi, output meningkat dan sedikit
pekerja dibutuhkan.
 Sesuai dengan peraga 22-1 menggambarkan tiga cara untuk mencapai suatu
perbaikan dalam efisiensi teknis. Outputnya adalah jumlah ton baja, dan inputnya
adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah dolar yang diinvestasikan
dalam peralatan otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif input dijaga tetap
konstan sehingga semua perbaikan produktivitas diatributkan ke perbaikan
efisiensi teknis. Perbaikan produktivitas juga dapat dicapai dengan menukar input-
input berbiaya tinggi dengan input yang berbiaya lebih rendah.

Pada peraga 22-2 menggambarkan kemungkinan perbaikan produktivitas

dengan meningkatkan efisiensi pertukaran input. Walaupun perbaikan efisiensi
teknis adalah yang paling sering dipikirkan ketika perbaikan produktivitas
disebutkan, efisiensi pertukaran input dapat memberikan kesempatan yang
signifikan dalam meningkatkan keseluruhan efisiensi ekonomis. Memilih
kombinasi input yang tepat dapat sama kritikalnya dengan memilih kuantitas input
yang tepat. Perhatikan dalam peraga 22-2 bahwa Kombinasi I input menghasilkan
output yang sama dengan input Kombinasi II tapi biaya berkurang $5.000.000.
Total pengukuran terhadap produktivitas biasanya merupakan perubahan
kombinasi dalam efisiensi teknis dan efisiensi pertukaran input.

PENGUKURAN PRODUKTIVITAS PARSIAL

Pengukuran produktivitas (productivity measurement) adalah penilain

kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah untuk
menilai apakah efesiensi produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran
produktivitas dapat berupa actual atau perspektif. Pengukuran produktivitas aktual
memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan mengendalikan
perubahan.

Pengukuran prospektif melihat ke masa depan, dan berguna sebagai input

bagi pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif
memungkinkan para manajer untuk membandingkan manfaat relatif diri berbagai
kombinasi input, pemilihan input dan bauran input yang memberikan manfaat
terbesar. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk masing-masing
input secara terpisah atau seluruh input secara bersama-sama. Pengukuran
produktivitas parsial (partial productivity measurement). Definisi pengukuran
prodktivitas parsial adalah produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur
dengan menghitung rasio output terhadap input.

Rasio produktivitas = output/input

Karena hanya produksitivitas dari satu input yang sedang diukur, maka
ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur
dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produksitivitas operasional
(operational productivity measure). Jika output dan input dinyatakan dalam dolar,
maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan (financial productivity
measure). Sebagai contoh, misalkan pada tahun 2005, Kankul Company
memproduksi 120.000 mesin untuk AC window kecil dan menggunakan 40.000
jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 mesin per jam
(120.000/40.000). ini adalah ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan
dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap mesin adalah $50 dan biaya
tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input apat dinyatakan dalam
dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja, yang dinyatakan dalam bentuk keuangan,
adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja
($6.000.000/$480.000).

Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efesiensi Produktif

Rasio Produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran
produktivitas Kankul pada tahun 2005, rasio tersebut menunjukkan sedikit
informasi mengenai efesiensi produktif atau apakah produktivitas perusahaan
telah meningkat atau menurun. Namun, dapat juga dibuat laporan mengenai
peningkatan atau penurunan. Efesiensi produktivitas melalui pengukuran
perubahan dalam produktivitas. Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas,
ukuran prroduktivitas yang aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran
produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut periode dasar
(base period) dan menjadi acuan atau standar bagi pengukuran perubahan
efesiensi produktif. Periode sebelumnya dapat ditentukan secara bebas. Misalnya,
tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, atau bahkan periode di mana batch
produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi strategis, periode dasar yang biasanya
dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian operasional, periode dasar
cenderung mendekati periode berjalan-seperti batch produk terakhir atau minggu
sebelumnya.

Sebagi ilustrasi, anggaplah bahwa tahun 2005 adalah periode dasar dan
standar produktivitas tenaga kerja adalah tiga mesin per jam. Selanjutnya,
anggaplah bahwa pada akhir tahun 2005, kankul memutuskan untuk mencoba
prosedur baru untuk memproduksi dan merakit mesin dengan harapan bahwa
prosedur baru itu akan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja. Pada tahun 2006,
terdapat 150.000 mesin yang diproduksi menggunakan 37.500 jam tenaga kerja.
Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2006 adalah empat mesin per jam
(150.000/37.500). perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan
dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur baru
tersebut.

Keunggulan Ukuran Parsial

Unggulan parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya

pada penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan,
yaitu mudah diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan, sehingga
ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari
karyawan operasional. Tenaga kerja, misalnya, dapat dihubungkan dengan unit
yang diproduksi per jam atau unit yang di produksi per pon (0,5 kilogram) bahan.
Jadi, ukuran operasional parsial menyediakan umpan balik yang dapat
berhubungan dengan dan dipahami oleh karyawan operasional, ukuran-ukuran
yang berkaitan dengan input-input tertentu yang berada dalam kendali mereka. Ini
meningkatkan kemungkinan bahwa ukuran operasional parsial ini bias diterima
oleh personil operasional. Bahkan, untuk pengendalian operasional, standar
kinerja seringkali berjangka sangat pendek. Misalnya, standar kinerja dapat
berupa rasio produktivitas dari batch barang sebelumnya. Dengan menggunakan
standar ini, tren produktivitas untuk tahun berjalan dapat ditelusuri.

Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial, yang digunakan secara terpisah, dapat menyesatkan.

Penurunan produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan
produktivitas yang lainnya. Trade-off seperti itu di perlukan jika biaya secara
keseluruhannya turun, tetapi pengaruh tersebut akan hilang jika digunakan ukuran
parsial masing-masing. Misalnya, mengubah proses agar tenaga kerja langsung
menggunakan lebih sedikit waktuuntuk merakit sebuah produk mungkin akan
meningkatkan sisa bahan baku dan limbah produksi sementara output totalnya
tidak berubah. Dalam hal ini, produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi
produktivitas penggunaan bahan baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan
baku dan limbah produksi melebihi penghematan dari pengurangan tenaga kerja,
maka produktivitas secara keseluruhan menurun.

TOTAL PENGUKURAN PRODUKTIVITAS

Pengukuran produktivitas untuk semua input sekaligus disebut pengukuran

total produktivitas. Pada praktiknya, mungkin tidak perlu mengukur efek semua
input. Banyak perusahaan mengukur produktivitas hanya untuk factor-faktor yang
dianggap sebagai indikator yang relevan dalam kinerja dan kesuksesan
perusahaan. Jadi, dalam peristilahan praktis, pengukuran total produktivitas dapat
didefinisikan sebagai pemusatan perhatian pada sejumlah terbatas input, yang
dalam total menunjukkan kesuksesan organisasi. Dalam kasus lain, pengukuran
total produktivitas mensyaratkan pengembangan suatu pendekatan pengukuran
multifactor. Suatu pendekatan multifaktor yang umum dipakai dalam literature
produktivitas (tapi jarang ditemukan dalam praktik) adalah penggunaan agregasi
(kumpulan) indeks-indeks produktivitas. Kumpulan indeks-indeks tersebut
kompleks dan sulit ditafsirkan dan belum diterima secara umum. Dua pendekatan
yang mendapat penerimaan yang sama adalah pengukuran profil dan pengukuran
produktivitas yang berkaitan dengan laba.

Pengukuran Profil Produktivitas

Memproduksi suatu produk melibatkan sejumlah input kritikal seperti

tenaga kerja, bahan baku, modal, dan energi. Pengukuran profil menyediakan
serangkaian seri atau vector yang memisahkan dan membedakan pengukuran-
pengukuran operasional parsial. Profil-profil dapat dibandingkan setiap waktu
untuk menyedikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk
menggambarkan pendekatan profil, kita akan menggunakan hanya dua input:
tenaga kerja dan bahan baku.

Contoh :

Kankul mengimplementasikan suatu produk baru dan proses perakitan pada 1998.
Asumsikan bahwa proses baru tersebut mempengaruhi baik tenaga kerja maupun
bahan baku. Produktivitas kedua input bergerak kearah yang sama. Data berikut
ini tersedia untuk 1997 dan 1998:

1997 1998
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Penggunaan bahan baku (dalam pon) 1.200.000 1.428.571

Peraga 22.3

Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil, Tidak Ada Pertukaran

Rasio Produktivitas Operasional Parsial Profil 1997 Profil 1998 (β)

(α)
Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000
Rasio produktifitas bahan baku 0,100 0,105
(α) Tenaga kerja = 120.000 : 40.000; bahan baku = 120.000 : 1.200.000
(β) Tenaga kerja = 150.000 : 37.500; bahan baku = 150.000 : 1.428.571

Peraga diatas (22-3) memberikan profil rasio produktivitas untuk setiap

tahun. Profil 1997 adalah (3; 0,100), dan profil 1998 adalah (4; 0,105).
Membandingkan profil-profil kedua tahun, kita dapat melihat bahwa produktivitas
meningkat baikuntuk tenaga kerja maupun bahan baku (dari 3 ke 4 untuk tenaga
kerja dan dari 0,100 ke 0,105 untuk bahan baku). Perbandingan profil
memberikan informasi yang cukup untuk seorang manajer menyimpulkan bahwa
proses perakitan yang baru telah secara tepat memperbaiki seluruh produktivitas.
Namun demikian, nilai perbaikan ini tidak diungkapkan dalam rasio.

Seperti yang ditunjukkan, analisis profil akan memberikan para manajer

informasi-informasi yang berguna tentang perubahan produktivitas. Namun
demikian, membandingkan profil produktivitas tidak akan selalu mengungkapkan
hakikat perubahan keseluruhan dalam efisiensi produksi. Dalam beberapa kasus,
analisis laba tidak akan memberikan indikasi yang jelas apakah perubahan suatu
produktivitas itu baik atau buruk. Untuk menggambarkan ini, mari merevisi data
Kankul untuk dilakukannya pertukaran di antara dua unit.

Peraga 22.4

Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil dengan Pertukaran

Rasio Produktivitas Operasional Parsial Profil 1997 Profil 1998 (β)

(α)
Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000
Rasio produktifitas bahan baku 0,100 0,088
(α) Tenaga kerja = 120.000 : 40.000; bahan baku = 120.000 : 1.200.000
(β) Tenaga kerja = 150.000 : 37.500; bahan baku = 150.000 : 1.700.000

Asumsinya bahwa penggunaan bahan baku pada 1998 adalah 1.700.000 pon.
Dengan menggunakan jumlah revisi ini, profil produktivitas untuk 1997 dan 1998
disajikan dalam peraga diatas (22-4). Profil produktivitas untuk 1997 adalah tetap
(3; 0,100), tapi profil untuk 1998 telah berubah (4; 0,008). Membandingkan profil
produktivitas sekarang memberikan tanda yang bercampur. Produktivitas tenaga
kerja naik dari 3 menjadi 4, tapi produktivitas bahan baku menurun dari 0,100 ke
0,088. Proses yang baru menyebabkan adanya pertukaran dalam produktivitas
kedua pengukur tersebut. Selanjutnya, sementara analisis profil mengungkapkan
adanya pertukaran, analisis ini tidak mengungkapkan apakah pertukaran ini baik
atau buruk. Jika efek ekonomis terhadap perubahan produktivitas positif, maka
pertukaran ini bagus adanya; jika tidak demikian, ia harus dianggap buruk.

Menilai pertukaran tersebut membuat kita dapat menilai efek ekonomis dari
keputusan untuk mengubah proses perakitan. Selanjutnya, dengan menilai
perubahan produktivitas, kita memperoleh suatu total pengukuran produktivitas.

Pengukuran Produktifitas yan Berkaitan dengan-Laba

Menilai efek-efek perubahan produktivitas pada laba saat ini merupakan

salah satu cara untuk menilai perubahan produktivitas. Perubahan laba dari
periode dasar ke peride saat ini. Sebagian perubahan laba itu diatributkan ke
perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan-
laba.

Menilai efek-efek perubahan produktivitas terhadap laba periode saat ini

akan membantu para manajer memhami kepentingan ekonomis dari perubahan
produktivitas. Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh
peraturan berikut :
 Untuk periode saat ini (periode lancar), hitung biaya input yang akan
digunakan jika perubahan produktivitas tidak ada dan bandingkan biaya ini
dengan biaya input yang actual digunakan. Perbedaan dalam biaya ini
merupakan jumlah di mana laba berubah karena perubahan produktivitas.

Untuk menerapkan peraturan keterkaitan ini, input yang akan digunakan pada
periode lancer jika perubahan produktivitas tidak ada harus dihitung. Untuk itu,
PQ adalah kuantitas input dari produktivitas-netral. Untuk menentukan kuantitas
input partikular dari produktivitas-netral, bagilah output periode-lancardengan
rasio produktivitas input periode-dasar:

PQ = Output Lancar : Rasio produktivitas periode-dasar

Untuk mengilustrasikan aplikasi peraturan keterkaitan-laba, mari kembali ke
contoh Kankul dengan pertukaran input. Untuk datanya, kita harus menambahkan
beberapa informasi biaya. Perluasan data Kankul diberikan di bawah ini:

1997 1998
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Penggunaan bahan baku (dalam pon) 1.200.000 1.700.000
Harga jual per unit (mesin) $50 $48
Upah per jam tenaga kerja $11 $12
Biaya per pon bahan baku $ 2 $ 3

Output lancer (1998) adalah 150.000 mesin. Dari peraga 22-4 kita tahu bahwa
rasio produktivitas periode-dasar adalah 3 dan 0,10 untuk tenaga kerja dan bahan
baku, berturut-berturut. Dengan menggunakan informasi ini, kuantitas
produktivitas netral untuk setiap input dihitung sebagai berikut:

PQ (tenaga kerja) = 150.000 : 3 = 50.000 jam

PQ (bahan baku) = 150.000 : 0,10 = 1.500.000 pon

Untuk contoh, PQ adalah input tenaga kerja dan bahan baku yang akan
digunakan pada 1998, jika tidak ada perubahan produktivitas. Berapa jumlah
biaya untuk kuantitas produktivitas-netral pada 1998 ini dihitung dengan
mengalikan tiap kuantitas input individual (PQ) dengan harga saat ini (P) dan
menambahkannya:

Biaya tenaga kerja: PQ x P = 50.000 x $12 = $

600.000
Biaya bahan baku: PQ x P = 1.500.000 x $3 =
4.500.000
Total biaya PQ $
5.100.000

Biaya input aktual diperoleh dengan mengalikan kuantitas aktual (AQ)

dengan harga input saat ini (P) untuk setiap input dan ditambahkan:

Biaya tenaga kerja: AQ x P = 37.500 x $12 =

$ 600.000
Biaya bahan baku: AQ x P = 1.700.000 x $3 =
5.100.000
Total biaya saat ini
$5.550.000

Akhirnya, efek produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan

total biaya lancer dari total biaya PQ.

Efek keterkaitan-laba = Total biaya PQ – Total biaya saat ini

= $5.100.000 - $5.550.000

= $450.000 laba menurun

Peraga 22-5

Pengukuran Produktivitas Keterkaitan-Laba

(1) (2) (3) (4) (2) – (4)

Input PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQ x P) – (AQ x
P)
Tenaga 50.000 $ 600.000 37.500 $ 450.000 $ 150.000
kerja
Bahan 1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000)
baku
$5.100.000 $5.550.000 ($450.000)
*Tenaga kerja: 150.000/3; Bahan baku: 150.000/0,10

Rangkuman dalam peragaan diatas (22-5) mengungkapkan bahwa efek bersih

dari perubahan proses adalah unfavorable. Laba menurun sampai $450.000 karena
perubahan produktivitas. Perhatikan juga bahwa efek produktivitas keterkaitan
laba dapat dibebankan ke input individual. Kenaikan produktivitas tenaga kerja
menghasilkan kenaikan laba senilai $150.000; namun demikian, penurunan
produktivitas bahan baku menghasilkan penurunan laba senilai $600.000.
kebanyakan penurunan laba datang dari kenaikan pemakaian bahan baku tertuma
bahan baku buangan dan sisa, dan unit-unit cacat yang lebih besar dengan proses
yang baru. Jadi, pengukuran keterkaitan-laba memberikan efek pengukuran
parsial sama halnya dengan efek pengukuran total. Pengukuran total produktivitas
keterkaitan-laba adalah jumlah pengukuran parsial individu. Hal ini membuat
pengukuran keterkaitan-laba menjadi pengukuran yang ideal dalam menilai
pertukaran. Gambaran tentang efek perubahan produktivitas menjadi lebih jelas.
Kecuali jika bahan baku buangan dan sisa di bawah control yang lebih baik,
perusahaan harus kembali ke proses perakitan sebelumnya. Tentu saja, adalah
mungkin bahwa efek pembelajaran dari proses baru tidak sepenuhnya ditangkap
dan perbaikan selanjutnya dalam produktivitas tenaga kerja dapat diamati. Ketika
tenaga kerja menjadi lebih alih, adalah mungkin bahwa penggunaan bahan baku
mengalami penurunan.

Komponen Pemulihan Harga

Pengukuran keterkaitan-laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode

dasar ke periode saat ini di mana perubahan produktivitas dilakukan. Hal ini
biasanya tidak sama dengan perubahan laba di antara kedua periode tersebut.
Perbedaan antara perubahan total laba dan perubahan produktivitas keterkaitan-
laba disebut komponen pemulihan-harga. Komponen ini merupakan perubahan
dalam pendapatan dikurang perubahan dalam biaya input, dengan asumsi tidak
ada perubahan aktivitas. Karenanya, komponen ini mengukur kemampuan
perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input, dengan asumsi
tidak ada perubahan produktivitas.

Untuk menghitung komponen pemulihan-harga, kita pertama perlu

menghitung perubahan laba disetiap periode. Perhitungan ini ditunjukkan sebagai
berikut:

1998 1997 Perbedaan

Pendapatan $7.200.000 $6.000.000 $ 1.200.000
Biaya input 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)

Pemulihan Harga = Perubahan laba – Perubahan produktivitas keterkaiatan-laba

= $(1.510.000) - $(450.000)

= $(1.060.000)
 Kenaikan pendapatan ini tidak cukup memulihkan menutupi kenaikan dalam
biaya input. Penurunan produktivitas ternyata memperburuk masalah pemulihan
harga. Namun demikian, perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat
digunakan untuk mengganti kerugian pemulihan harga.

PENDEKATAN NON-DISKONTO

Pengukuran perubahan dalam efisiensi aktivitas dapat menjadi bagian yang

penting dalam sistem manajemen berdasarkan aktivitas. Pengukuran produktivitas
berhubungan dengan relasi input dan output. Dua pendekatan terhadap analisis
produktivitas aktivitas, yaitu:

1. Analisis produktivitas aktivitas

Analisis produktivitas aktivitas merupakan suatu pendekatan yang secara
langsung mengukur perubahan dalam produktivitas aktivitas. Dalam kasus
ini, sebuah aktivitas dipandang sebagai sebuah entitas yang menggunakan
input-input untuk memproduksi suatu output. Input adalah sumber daya yang
dikonsumsi oleh suatu aktivitas. Jadi, sumber daya adalah input atau faktor
produksi yang digunakan untuk menciptakan outputnya. Input atau sumber
daya ini identik dalam konsep mengenai faktor-faktor yang digunakan untuk
memproduksi suatu produk: bahan baku, tenaga kerja, modal, energi, dll.
Peraga 22-6 Gambar model aktivitas yang menyediakan pendasaran
konsep bagi analisis produktivitas aktivitas.

Contoh soal untuk mengilustrasikan analisis produktivitas aktivitas, kita

akan fokus pada aktivitas tunggal. Misalkan bahwa aktivitas tersebut adalah
pembelian. Output pembelian adalah pesanan pembelian, dan jumlah pesanan
pembelian merupakan ukuran output yang mungkin. Untuk penyederhanaan,
asumsikan bahwa tenaga kerja dan bahan baku (formulir-formulir, perangko,
dan amplop) merupakan sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas
tersebut. Pada akhir 1997, aktivitas pembelian telah diperlancar dengan
mendesain kembali pesanan pembelian, mengurangi jumlah suplier, dan
mengurangi suku cadang berbeda yang diperlukann untuk dipesan. Data
aktivitas untuk pembelian diberikan di bawah ini untuk 1997 dan 1998. Data
merefleksikan efek perbaikan aktivitas:
1997 1998
Jumlah pesanan pembelian 200.000 240.000
Pemakaian bahan baku (pon) 50.000 50.000
Pemakaian tenaga kerja (jumlah 40 30
pekerja)
Biaya per pon bahan baku $1 $ 0,80
Biaya (upah) per pekerja $ 30.000 $ 33.000

Peraga 22-7 menyajikan profil dan analisis keterkaitan-laba untuk

aktivitas pembelian. Analisis profil mengungkapkan bahwa produktivitas
membaik untuk kedua pengukuran input parsial. Nilai perbaikan-perbaikan
produktivitas ini adalah $ 602.000 dengan mayoritas nilai yang dihasilkan
oleh kenaikan produktivitas tenaga kerja pembelian. Jadi, perubahan dalam
produktivitas aktivitas dapat dinilai atau diprediksi dengan menggunakan
metodologi yang sama, yang tersedia untuk menilai produktivitas aktivitas.

Peraga 22-7 Ilustrasi Analisis Produktivitas Aktivitas

Analisis Profil:
1997 1998
Bahan baku 4 4,8
Tenanga Kerja 5.000 8.000

Pengukuran Produktivitas Keterkaitan-Laba:

(1) (2) (3) (4) (2) – (4)
Input PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQ x P) –
(AQ x P)
Tenaga 60.000 $ 50.000 $ $ 8.000
kerja 48.000 40.000
Bahan 48 30 594.000
Baku 1.584.000 990.000
$ $ $ 602.000
1.632.000 1.030.000
 *240.000/4; 240.000/5.000

Keterbatasan Analisis Produktivitas Aktivitas

Aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi dapat diklasifikasikan sebagai

yang menambah nilai dan tidak menambah-nilai. Aktivitas menambah-nilai
yang dilakukan secara tidak efisien akan menimbulkan biaya tidak
menambah-nilai dan dapat diperbaiki. Jadi, analisis produktivitas aktivitas
dapat menjadi alat yang berguna untuk memprediksi dan memonitor
perbaikan efisiensi untuk aktivitas-aktivitas kategori nilai-tambah. Aktivitas
tidak menambah-nilai adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu, dan
peerusahaan harus berusaha keras untuk menghapus aktivitas-aktivitas
tersebut.

Misalnya, andaikan bahwa output penanganan bahan baku diukur dengan

jumlah gerakan dan bahwa tenaga kerja merupakan satu-satunya input yang
signifikan. Diandaikan bahwa usaha-usaha dilakukan untuk mengurangi
permintaan penangaanan bahan baku. Pada 1997, 50.000 gerakan dilakukan
dengan 10 pekerja, memproduksi rasio produktivitas 5.000 gerakan per satu
pekerja. Pada 1998, permintaan untuk perpindahan bahan baku berkurang
sampai 22.000 gerakan dan 5 pekerja karena dilakukannya perbaikan-
perbaikan, dan menghasilkan rasio produktivitas 4.400 gerakan per satu
pekerja. Perbandingan rasio menunjukkan bahwa produktivitas aktivitas telah
menurun. Namun, tindakan-tindakan yang telah dilakukan membuat hasil
yang sepenuhnya konsisten dengan pengurangan dan penghapusan aktivitas
penanganan-bahan baku. Jadi kelihatannya masuk akal untuk membatasi
analisis produktivitas aktivitas hanya terhadap aktivitas-aktivitas yang
menambah nilai.

2. Analisis produktivitas proses

Analisis proses memperlakukan aktivitas sebagai input dan mengevaluasi
produktivitas aktivitas dengan mengkaitkan aktivitas dengan output yang
dihasilkan oleh proses tersebut. Pengukuran produktivitas parsial dihitung
untuk setiap aktivitas yang termasuk dalam proses tersebut. Pengukutan
parsial ini digunakan untuk analisis profil dan keterkaitan-laba. Kelebihan
pendekatan ini adalah memungkinkan aktivitas menambah-nilai dan tidak
menambah-nilai diperhitungkan secara bersamaan. Mempertahankan atau
meningkatkan output proses sambil mengurangi dan menghapus aktivitas
tidak menambah-nilai harus ditunjukkan sebagai peningkatan produktivitas.
Perbaikan atau inovasi proses berarti mencari cara-cara baru- sering kali cara
yang radikal-dalam memproduksi output proses. Hal ini dicapai dengan
melakukan seleksi aktivitas, penguranan aktivitas, penghapusan aktivitas, dan
pembagian aktivitas. Efeknya adalah mengubah campuran dan kuantitas
aktivitas yang mendefinisikan proses. Analisis produktivitas proses
menawarkan suatu cara untuk mengukur efek ekonomis aktual dan yang
ditawarkan oleh perbaikan atau inovasi proses.

Model Produktivitas ProsesPeraga 22-8 meringkaskan dan

menggambarkan model produktivitas proses. Mendefinisikan pengukuran
input untuk setiap aktivitas merupakan elemen kunci dari model tersebut.
Karena output setiap aktivitas dikonsumsi oleh output proses, pengukuran
input adalah pengukuran output aktivitas. Biaya per unit input aktivitas
disebut tarif aktivitas (activity rate). Setiap organisasi memiliki berbagai
proses seperti pengembangan produk, perolehan barang, proses manufaktur,
penjuala, pemenuhan pesanan, dan jasa pelanggan. Setiap proses memiliki
satu atau lebih output. Proses manufaktur, misalnya, dapat memproduksi dua
atau lebih produk. Dalam kasus ini, produk-produk itu adalah output proses
manufaktur. Ketika suatu proses memiliki pengukuran output ganda, analisis
produktivitas dilakukan untuk setiap jenis output. Input-input diukur dengan
menghitung permintaan untuk setiap produk (output) dari setiap aktivitas.
Untuk analisis keterkaitan-laba, suatu pengukuran produktivitas proses
agregasi diperoleh dengan menjumlah pengukuran keterkaitan-laba untuk
setiap output. Input-input diukur dengan menghitung permintaan untuk setiap
produk (output) dari setiap aktivitas. Untuk analisis keterkaitan-laba, suatu
pengukuran produktivittas proses agregasi diperoleh dengan menjumlah
pengukuran keterkaitan-laba untuk setiap output.
 Sebuah Contoh Ilustrasi Carthage Company memproduksi dua jenis
senapan pemburu dari pabrik yang sama: Model A dan Model B. Asumsikan
bahwa proses manufaktur di definisikan dengan aktivitas-aktivitas berikut ini:
proses mesin, perakitan, inspeksi, dan pengerjaan kembali. Dari keempat aktivitas
tersebut, proses mesin dan perakitan merupakan aktivitas nilai tambah dan
inspeksi dan pengerjaan kembali merupakan aktivitas tidak menambah nilai. Pada
akhir 1997, Carthage memulai beberapa perubahan proses yang di desain untuk
memperbaiki kualitas dan metode produksi. Perubahan dalam metode yang di
harapkan dapat meningkatkan presisi proses mesin dan menurunkan waktu kerja
mesin; namun demikian, suku cadang yang di hasilkan akan sedikit sulit di rakit,
dan diperkirakan memerlukan waktu perakitan yang lebih lama. Jika kenaikan
kualitas muncul seperti yang di harapkan , maka proses tersebut memerlukan lebih
sedikit aktivitas inspeksi dan lebih sedikit pengerjaan kembali. Informasi yang
berkaitan dengan proses dan kedua produknya di sajikan dalam peraga 22-9.
Peraga 22-10 memberikan analisis produktivitas proses berdasarkan data dari
peraga 22-9.

(Peraga 22-9 Data Produktivitas : Contoh Carthage Company)

1997 1998
Model A :
Unit yang di produksi 20.000 25.000
Jumlah jam kerjamesin yang di gunakan 20.000 20.000
Jumlah jam perakitan 5.000 6.500
Jumlah jam inspeksi 10.000 5.000
Jumlah unit yang dikerjakankembali 1.000 500
Model B :
Jumlah unit yang di produksi 10.000 12.000
Jumlah jam kerjamesin yang di gunakan 5.000 4.000
Jumlah jam perakitan 2.000 2.600
Jumlah jam inspeksi 4.000 2.200
Jumlah unit yang dikerjakankembali 400 200
TarifAktivitas :
Proses mesin (per jam kerjamesin) $ 39 $ 40
Perakitan (per jam perakitan) 9 10
Inspeksi (per jam inspeksi) 10 12
Pengerjaankembali (per unit yang di
20 20
kerjakankembali)

Hasil produktivitas dalam peraga 22-10 menunjukan bahwa produktivitas

aktivitas meningkat untuk semua aktivitas kecuali untuk kegiatan perakitan
(berdasarkan analisis profil untuk kedua model). Perhatikan bahwa out put
meningkat dan input tidak meambah nilai menurun secara signifikan,
Menghasilkan kenaikan dramatis dalam rasio produktivitas untuk kedua aktivitas
yang tidak menambah nilai. Jadi perubahan dalam produktivitas aktivitas muncul
seperti yang di harapkan. Selanjutnya, nilai perubahan produktivitas adalah
positive, menunjukan perubahan favorable- kenyataa bahwa produktivitas
perakitan menurun, bukan hasil yang buruk berdasarkan keuntungan yang di dapat
dari aktivitas-aktivitas lainnya. Akhirnya, pengukuran agregasi memberitahu kita
bahwa total produktivitas proses meningkat sampai $ 417,300. Kesuksesan ini di
capai dengan mengurangi tinkat aktivitas tidak menambah nilai dan dengan
memperbaiki aktivitas mesin.

(Peraga 22-10 Ilutrasi Analisis Proses Produksi : Contoh Carthage)

Model A
AnalisiProfil :
1997 1998
Proses mesin 1 1,25
Perakitan 4 3,8
Inspeksi 2 5,0
PengerjaanKembali 20 50,0
PengukuranProduktivitasKeterkaitan-Laba:
(1) (2) (3) (4) (2) – (4)
Input PQ* PQxP AQ AQxP (PQxP) – (AQxP)
Proses mesin 25.000 $ 1.000.000 20.000 $ 800.000 $ 200.000
Perkitan 6.250 62.500 6.500 65.000 (2.500)
Inspeksi 12.500 150.000 5.000 60.000 90.000
Pengerjaankembali 1.250 25.000 500 10.000 15.000
$ 1.237.500 $ 935.000 $ 302.500
*25.000 : 1; 25.000 : 4; 25.000 : 2; 25.000 : 20
 Model B
AnalisisProfil :
1997 1998
Proses mesin 2,0 3,0
Perakitan 5,0 4,6
Inspeksi 2,5 5,5
PengerjaanKembali 25,0 60,0
PengukuranProduktivitasKeterkaitanLaba :
(1) (2) (3) (4) (2) – (4)
Input PQ* PQxP AQ AQxP (PQxP)-(AQxP)

Proses mesin 6.000 $ 24.000 4.000 $ 160.000 $ 8.000

Perakitan 2.400 24.000 2.600 26.000 (2.000)
Inspeksi 4.800 57.000 2.200 26.400 31.200
PengerjaanKembali 480 9.500 200 4.000 5.600
$ 331.200 $ 216.000 $ 114.800
*12.000 : 2; 12.000 : 5; 12.000 : 2,5; 12.000 : 25

Pengukuran Proses Agregasi

PengukuranKeterkaitan-Laba
Model A $ 302.500
Model B 114.800
Total $ 417.300

Produktivitas Jasa

Model produktivitas proses dengan mudah di adaptasi oleh organisasi jasa.

Semua organisasi memiliki proses, proses-proses tersebut dapat di identifikasi,
aktivitas dan output dapat di definisikan, dan pengukuran produktivitas dapat di
lakukan. IBM Credit, misalnya, adalah sebuah organisasi jasa, menawarkan
pembiayaan untuk computer, perangkat lunak dan jasa yang di jual oleh IBM
Coorporation. Dalam IBM Credit, salah satu proses mayornya adalah proses
persiapan kuota. Proses persiapan kuota di definisikan oleh aktivitas-aktivitas
berikut ini : memasukan pesanan data computer, menilai kelayakan kredit,
memodifikasi perjanjian pinjaman, penetapan harga dan persiapan dan pengiriman
surat kuota. Karena aktivitas-aktivitas tersebut di alokasikan di departemen yang
terpisah, termasuk dalam proses ini juga adalah aktivitas perpindahan-suatu
aktivitas yang mentransferkan setiap output aktivitas dari satu lokasi ke lokasi
lainnya. Pada dasarnya, aplikasi kredit pelanggan di transfer dari dari satu
department ke departemen lainnya, suatu transfer muncul hanya setelah
departemen tertentu telah menyelesaikan aktivitasnya (misalnya, department
kredit mentransfer aplikasi ke department praktik bisnis setelah aplikasi tersebut
di nilai kelayakannya). Output proses dapat di definisikan sebagai persetujuan
pembiayaan dan dapat di ukur dengan jumlah kuota. Sebelum usaha perbaikan di
lakukan , di perluka waktu 6 hari untuk menyiapkan sebuah kuota. IBM Credit
mendesain kembali proses tersebut dengan menghapus aktivitas perpindahan yang
tidak menambah nilai. Tindakan ini menghasilkan dua hal. Pertama, waktu yang
di perlukan untuk memproses sebuah aplikasi di kurangi dari 6 hari menjadi
beberapa jam. Kedua, Rasio produktivitas tenaga kerja diperbaiki secara dramatis.
Jumlah pekerja yang tinggal tetap sama, namun jumlah kuota yang dip roses
meningkat 100 kali. Ini berarti, jika rasio produktivitas tenaga kerja parsial
sebelumnya perbaikan 10, maka sekarang menjadi 1000.

Keterbatasan dan Peringatan terhadap Pengukuran Produktivitas

Karena output aktivitas merupakan input, pengurangan aktivitas yang tidak
menambah nilai seharusnya di tunjukan sebagai perbaikan produktivitas proses.
Mengapa ? Pengurangan aktivitas-aktivitas tidak menambah nilai berarti menacari
cara untuk memproduksi output proses yang sama atau lebih tinggi dengan lebih
sedikit output aktivitas tidak menambah nilai , dan karenanya rasio output atau
input akan menunjukan kenaikan. Tujuannya adalah memproduksi output proses
tanpa satupun input aktivitas yang tidak menambah nilai. Pengurangan dan
penghapusan aktivitas tidak manambah nilai berarti memperbaiki efisiensi proses
teknis. Jadi, penting untuk mengidentifikasi semua input-input aktivitas tidak
menambah nilai untuk suatu proses . Ini berarti bahwa kita harus berhati-hati
dalam mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas-aktivitas yang di gunakan
oleh proses yang di evaluasi.
Perhatikanlah, misalnya, proses perolehan (procurement process). Proses ini
terdiri dari 3 aktivitas utama : pembelian, penerimaan, dan pembayaran tagihan.
Aktivitas-aktivitas tersebut biasanya di klasifikasikan sebagai aktivitas nilai-
tambah. Dalam realitas, aktifitas tersebut mungkin saja memiliki subproses-
subprosesdan dig anti oleh aktivitas lain, yaitu yang lebih baik. Sebagian aktivitas
yang lebih baik yang mendefinisikan subproses pada dirinya sendiri dapat
merupakan aktivitas yang tidak menambah nilai. Misalnya, pembayaran tagihan
mungkin di definisikan oleh aktivitas-aktivitas seperti membandingkan dan
mencocok-cocokan dokumen sumber, memecahkan masalah perbedaan angka,
dan aktivitas mengeluarkan cek. Dari ketia aktivitas tersebut, memecahkan
masalah perbedaan angka jelas merupakan aktivitas tidak menambah nilai dan
mengurangi serta menghapus aktvitas ini akan memperbaiki keseluruhan
produktivitas proses. Namun, jika aktivitas ini di timbun dalam aktivitas
pembayaran tagihan dan produktivitas aktivitas diukur relative terhadap aktivitas
yang lebih makro, maka perbaikan mungkin tidak akan terdeteksi. Secara khusus,
penghapusan aktivitas tidak menambah nilai, yaitu menghapus aktivitas
memecahkan masalah perbedaan angka, mungkin tidak mempengaruhi
pengukuran output aktivitas, yaitu jumlah tagihan yang di bayarkan , atau
pengukuran output proses, yaitu jumlah barang yang di beli dan di bayar. Jadi,
pengukuran produktivitas akan tetap tidak berubah walaupun ada perbaikan
produktivitas proses. Solusinya adalah dengan mendefinisikan input proses pada
tingkat yan lebih baik (memecahkan masalah perbedaan angka yang seharusnya
merupakan input proses, diukur dengan jumlah perbedaan angka yang
diselesaikan).
Aktivita-aktivitas menambah nilai juga memiliki masalah yang sama.
Memperbaiki efisiensi aktivitas nilai tambah dalam suatu proses mungkin tidak
kelihatan sebgai suatu perbaikan produktivitas proses. Misalnya, lebih sedikit
input digunakan untuk memeproduksi output proses yang sama. Jadi, diperlukan
analisi produktivitas aktifitas yang terpisah untuk aktivitas nilai-tambah. Jumlah
pengukuran keterkaitan-laba individual untuk semua aktivitas nilai-tambah dalam
suatu proses dapat digunakan untuk mengukur efeknya terhadap produktivitas
proses dari perbaikan aktivitas individual. Tentu saja, terdapat perbaikan
produktivitas proses untuk aktivitas-aktivitas nilai tambah yang akan di teruskan
oleh analisis produktivitas tingkat proses-khusunya pebaikan-perbaikan (atau
inovasi inovasi) yang secara langsung mempengaruhi kuantitas dan jenis output
aktivitas yang di gunakan suatu proses. Kedua pengukuran tersebut harus di
gunakan untuk memberikan informasi kinerja yang cermat dan logis kepada para
manajer.

Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat memperbaiki produktivitas dan sebaliknya.
Misalnya, perihal pengerjaan kembali, sebuah aktivitas kegagalan internal. Jika
pengerjaan kembali di kurangi dengan produksi unit cacat yang lebih sedikit,
maka lebih sdikit tenaga kerja dan bahan baku yang digunakan unuk
memproduksi output yang sama . Pengurangan jumlah unit yang cacat
meningkatkan kualitas; pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan
produktivitas.
Karena kebanyakan perbaikan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang
digunakan untuk memproduksi dan menjual output organisasi, kebanyakan
perbaikan kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, pada umumnya,
perbaikan kualitas akan direfleksikan dalam pengukuran produktivitas. Namun
demikian, terdapat cara lain untuk memperbaiki produktivitas selain melalui
perbaikan kualitas. Sebuah perusahaan dapat memproduksi barang dengan sedikit
atau nihil unit cacat tapi tetap memiliki proses yang tidak efisien.
Misalnya, asumsikan suatu produk melewati proses 5 menit sebanyak dua
kali. (diasumsikan barang tersebut diproduksi bebas cacat). Maka, satu unit
memerlukan 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. Saat ini, unit-unit
diproduksi dalam batch 1.200. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Kemudia, batch
itu dibawa dengan mesin pengangkut barang ke lokasi lain, dimana unit-unit
melewati Proses 2. Jadi, untuk setiap proses , totalnya adalah 6.000 menit, atau
100 jam, yang di perlukan untuk memproduksi satu batch. Seribu dua ratus
(1.200) unit jadi, kemudian, memerlukan 200 jam (100 jam untuk setiap proses)
plus waktu pengangkutan (diasumsikan 15 menit).
Dengan mendesain kembali proses manufaktur, efisiensi dapat di tingkatkan.
Misalkan, proses yang kedua di alokasikan cukup dekat dengan proses pertama
sehingga segera setelah unit itu selesai, dari proses pertama dan kedua dapat
bekerja pada saat yang bersamaan. Proses kedua tidak lagi harus menunggu
produksi 1.200 Unit plus waktu pengangkutan sebelum ia dapat memulai
operasinya. Total waktu untuk memproduksi 1.200 unit sekarang adalah 6.000
menit plus waktu tunggu untuk unit pertama (lima menit). Jadi produksi 1.200
unit setelah dikurangi dari 200 jam, 15 menit ke 100 jam, 5 menit. Lebih banyak
output dapat di produksi dengan lebih sedikit input. Aktivitas pemindahan dan
penungguan adalah input-input yang tidak menambah nilai, jadi harus di
hilangkan sama sekali, dengan memperbaiki produktivitas proses.

Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang
tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian
kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, misalkan suatu perusahaan memiliki
target untuk mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal
berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan
memperkirakan akan terjadi penghematan Sebesar $ 1.000.000 (dengan
menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi).
Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada
pegawai sesuai dengan persentasi penghematan biaya, misalnya 20 persen.
Contohnya, Ford Motor Company telah mengusulkan untuk memeriksa program
kompensasinya untuk 5.000 eksekutif puncak, menerapkan program kompesasi
yang baru yang menggantikan struktur bonus yang digerakkan oleh laba dengan
ukuran-ukuran berbasis kinerja seperti kualitas produk keseluruhan. Jumlah bonus
dapat bertambah atau berkurang tergantung pada seberapa baik target
produktivitas dan kualitas dapat dipenuhi. Sun Microsystems memberikan contoh
lainnya. Bonus terikat pada loyalitas pelanggan dan indeks kualitas pelanggan.
Sun Microsystems telah membuktikan bahwa ukuran kualitas seperti
keterlambatan pengiriman dan kerusakan software telah menurun secara bertahap,
sementara ukuran loyalitas pelanggan meningkat. Rencana pembayaran per
kinerja yang memungkinkan para pegawai untuk berbagi keuntungan tampaknya
menciptakan minat dan komitmen tambahan. Menariknya rencana pembagian
keuntungan ini sepenuhnya saling melengkapi, atau mungkin bahkan penting,
untuk sistem pengukuran terpadu seperti Balanced Scorecard.
CONTOH SOAL TEORI

1. Definisikan total efisiensi produksi!

Jawab:
Total efisiensi produksi adalah suatu titik di mana dua kondisi dipenuhi:
- untuk setiap campuran input yang akan memproduksi output tertentu,
tidak diperlukan input berlebih dari yang dibutuhkan untuk menghasilkan
output tersebut, dan;
- berdasarkan campuran input yang memenuhi kondisi pertama, campuran
yang biayanya paling sedikitlah yang dipilih.

2. Jelaskan perbedaan anggaran efisiensi teknis dan efisiensi pertukaran input!

Jawab:
- Kondisi pertama pada soal 1 dipicu oleh relasi teknis dan, karenanya,
dirujuk sebagai efisiensi teknis. Memandang aktivitas-aktivitas sebagai
input, kondisi pertama mensyaratkan dihapuskannya aktivitas-aktivitas
yang tidak menambah nilai dan bahwa aktivitas-aktivitas yang
menambah nilai dapat dilakukan dengan kuantitas minimal yang
diperlukan untuk memproduksi output tertentu.
- Kondisi kedua pada soal 1 dipicu oleh relasi harga input relatif dan,
karenanya, dirujuk sebagai efisiensi pertukaran input. Harga input
menentukan proporsi relatif yang harus digunakan untuk setiap input.
Penyimpangan dari proporsi tetap ini akan menghasilkan inefesiensi
pertukaran input.

3. Apakah pengukuran produktivitas tersebut?

Jawab:
Pengukuran produktivitas berkenaan dengan penilaian kualitatif terhadap
perubahan produktivitas. Pengukuran produktivitas bertujuan untuk menilai
apakah efisiensi produksi telah meningkat atau menurun.
4. Pengukuran produktivitas dapat bersifat aktual dan prospektif. Jelaskan
apakah pengukuran produktivitas yang bersifat aktual!
Jawab:
Pengukuran produktivitas aktual adalah pengukuran yang membuat manajer
dapat menilai, memonitor, dan mengontrol perubahan-perubahan.

5. Pengukuran produktivitas bersifat actual atau prospektif, apa yang dimaksud

pengukuran prospektif?
Jawab:

Pengukuran prospektif adalah pengamatan ke depan dan ia adalah input bagi

pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif
membuat para manajer dapat membandingkan keuntungan relative dari
berbagai kombinasi input yang berbeda, memilih input dan campuran input
yang memberikan keuntungan terbesar.

6. Jelaskan perbedaan antara pengukuran produktivitas parsial dan total?

Jawab:

Pengukuran produktivitas secara parsial adalah pengukuran produktivitas

untuk satu satu input pada suatu waktu. Produktivitas dari input tunggal
biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.

Rasio produktivitas = output/input

Sedangkan pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran

produktivitas total (total productivity measurement). Dalam istilah praktis,
pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan
perhatian pada beberapa input yang, secara total. Pada setiap kasus
pengukuran produktivitas total mensyaratkan pengembangan dari pendekatan
pengukuran multifactor. Pendekatan multifactor yang umum disarankan
dalam literartur produktivitas (tetapi jarang ditemukan di dalam praktik)
adalah menggunakan indeks produktivitas agregat.
7. Apakah pengukuran produktivitas operasional tersebut? Suatu pengukuran
finansial?

Jawab:

Pengukuran produktivitas operasional dan finansial merupakan bagian dari

pengukuran produktivitas parsial dimana pengukurannya hanya untuk satu
input pada suatu waktu. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik
maka kita memiliki pengukuran produktivitas operasional. Jika output atau
input dinyatakan dalam dolar, kemudian kita akan mendapatkan pengukuran
produktivitas finansial.

8. Diskusikan kekuatan dan kelemahan pengukuran produktivitas parsial?

Jawab:

Kekuatan
Pengukuran parsial membuat para manajer
dapat fokus pada penggunaan input
particular. Pengukuran operasional parsial
memiliki kelebihan dalam kemudahan
penafsiran oleh semua pihak organisasi.
Konsekuensinya pengukuran operasional
parsial mudah digunakan untuk menilai
kinerja produktivitas dari personel operasi.
Kelemahan
Pengukuran parsial yang digunakan dalam
isolasi dapat menyesatkan. Suatu
penurunan dalam produktivitas sebuah
input mungkin perlu untuk meningkatkan
produktivitas input lainnya. Pertukaran
seperti itu diinginkan jika biaya
keseluruhan akan menurun, tapi efek ini
tidak akan terlihat dengan menggunakan
pengukuran parsial lainnya.

9. Sebutkan definisi pengukuran total produktivitas dalam peristilahan praktis !

Jawab:
Dalam peristilahan praktis, definisi pengukuran total produktivitas sebagai
pemusatan perhatian pada sejumlah batas terbatas input yang dalam yang
dalam total menunjukkan kesuksesan organisasi.

10. Jelaskan mengenai pengukuran pengukuran profil profuktivitas !

Jawab:

Pengukuran profil menyediakan serangkaian seri atau vector yang

memisahkan dan membedakan pengukuran-pengukuran operasional parsial.
Profil-profil dapat dibandingkan setiap waktu untuk menyedikan informasi
 mengenai perubahan produktivitas. Untuk menggambarkan pendekatan profil,
kita akan menggunakan hanya dua input: tenaga kerja dan bahan baku.

11. Sebutkan peraturan yang menjelaskan tentang keterkaitan perubahan

produktivitas dengan laba !
Jawab:

Untuk periode saat ini (periode lancar), hitung biaya input yang akan
digunakan jika perubahan produktivitas tidak ada dan bandingkan biaya ini
dengan biaya input yang actual digunakan. Perbedaan dalam biaya ini
merupakan jumlah di mana laba berubah karena perubahan produktivitas.

12. Berikan penjelasan mengenai komponen pemulihan-harga !

Jawab:

Komponen pemulihan-harga merupakan Perbedaan antara perubahan total

laba dan perubahan produktivitas keterkaitan-laba. Komponen ini merupakan
perubahan dalam pendapatan dikurang perubahan dalam biaya input, dengan
asumsi tidak ada perubahan aktivitas. Karenanya, komponen ini mengukur
kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input,
dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.

13. Apakah analisis produktivitas aktivitas tersebut, dan apakah keterbatasannya?

Jawab:

 Analisis produktivitas aktivitas merupakan suatu pendekatan yang secara

langsung mengukur perubahan dalam produktivitas aktivitas.
 Keterbatasan aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi dapat
diklasifikasikan sebagai yang menambah nilai dan tidak menambah-nilai.
Aktivitas menambah-nilai yang dilakukan secara tidak efisien akan
menimbulkan biaya tidak menambah-nilai dan dapat diperbaiki. Jadi,
analisis produktivitas aktivitas dapat menjadi alat yang berguna untuk
memprediksi dan memonitor perbaikan efisiensi untuk aktivitas-aktivitas
kategori nilai-tambah. Aktivitas tidak menambah-nilai adalah aktivitas-
aktivitas yang tidak perlu, dan peerusahaan harus berusaha keras untuk
menghapus aktivitas-aktivitas tersebut.

14. Apakah analisis produktivitas proses tersebut?

Jawab:
 Analisis proses memperlakukan aktivitas sebagai input dan mengevaluasi
produktivitas aktivitas dengan mengkaitkan aktivitas dengan output yang
dihasilkan oleh proses tersebut.

15. Dapatkah perbaikan produktivitas dicapai tanpa memperbaiki kualitas?

Jelaskan?

Jawab:

Tidak, karena peningkatan kualitas dapat memperbaiki produktivitas dan

sebaliknya. Misalnya, perihal pengerjaan kembali, sebuah aktivitas kegagalan
internal. Jika, pengerjaan kembali dikurangi dengan memproduksi unti cacat
yang lebit sedikit, maka lebih sedikit tenaga kerja dan bahan baku yang
digunakan untuk memproduksi output yang sama.

16. Mengapa penting bagi seorang manajer untuk memperhatikan produktivitas

dan kualitas sekaligus ?

Jawab :
Telah di jelaskan sebelmnya dalam soal nomor 2. Bahwa kenaikan kualitas
sangat mempengaruhi peningkatan produktivitas. Sehinga keterkaitan ini
sangat mempengaruhi satu sama lain. Maka Manajer tidak dapat hanya
memperhatikan salah satu darinya. Kualitas yang di monitori oleh manajer
akan berpengaruh terhadap produktivitas, dan sebaliknya. Maka manajer
harus memperhatikan keduanya.

17. Sebutkan Langkah-langkah peningkatan produktivitas !

Jawab :
1. Analisa situasi.
2. Merancang program peningkatan produktivitas.
3. Menciptakan kesadaran akan produktivitas.
4. Menerapkan Program
5. Mengevaluasi program dan memberikan umpan balik

18. Peningkatan produktivitas dapat dilihat dalam tiga bentuk, Sebutkan!

Jawab :
a. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan meningkat
denganmenggunakan sumber daya (input) yang sama.
 b. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan sama atau meningkat
dicapai dengan menggunakan sumber daya (input) yang lebih sedikit.
c. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan yang jauh lebih besar
diperoleh dengan pertambahan sumber daya (input) yang relatif lebih
kecil.
19. Apa yang dimaksud dengan insentif pembagian keuntungan?

Jawab:

Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang

tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian
kualitas dan produktivitas.

20. Sebutkan dua pendekatan analisis produktivitas aktivitas!

Jawab:

1. Analisis produktivitas aktivitas

2. Analisis produktivitas proses
CONTOH SOAL HITUNGAN

1. Perusahaan A memiliki satu jalur Produksi yang memproduksi kalkulator,

Standard Time (ST) yang telah diperhitungkan oleh para Product Designer
adalah 10menit dalam menyelesaikan perakitan 1 (satu) unit Kalkulator.
Dalam memproduksinya, Perusahaan A memakai Tenaga kerja sebanyak 23
orang, waktu kerja yang ditentukan oleh Pemerintah adalah 420 menit,
Jumlah Output yang berhasil diproduksi pada hari yang bersangkutan adalah
1,000 unit. Berapakah Produktivitas yang dicapaik oleh Jalur Produksi
Kalkulator Perusahaan A?
Penyelesaiannya :
Diketahui :Standard Time (ST) = 10 menit
Jumlah Tenaga Kerja = 23 orang
Waktu Kerja = 420 menit
Output yang dihasilkan = 1,000 unit
Ditanya :Berapakah Produktivitasnya ?
Jawab :Produktivitas(%) = (Output x Standard Time) / (Jumlah
Tenaga Kerja
x Waktu Kerja) x 100
Produktivitas(%) =(1,000 unit x 10 menit) / (23 orang x 420
menit)
x 100
Produktivitas(%) =(10,000) / (9,660) x 100
Produktivitas(%) = 103,52%
Jadi Produktivitas yang dicapai oleh Jalur Produksi Kalkulator Perusahaan
A pada hari tersebut adalah 103,52%.

2. Horison Company telah memulasi suatu program perbaikan yang

berkelanjutan untuk kegiatan operasinya. Salah satu pabriknya melaporkan
hasil berikut untuk periode dasar dan laporan keuangan operasi tahun paling
akhir:
 1997 1998
Output 32.000 40.000
Energi (kuantitas yang digunakan) 4.000 2.000
Bahan baku (kuantitas yang 8.000 9.000
digunakan)
Harga per unit (energi) $ 1,00 $ 2,00
Harga per unit (bahan baku) $ 8,00 $ 10,00
Harga jual per unit $ 3,00 $ 4,00
Diminta:

Hitung profil produktivitas untuk tiap tahun. Apakah produktivitas

meningkat? Jelaskan.

Jawab:

1997 1998
Energi = output/energi (yg digunakan) = output/energi (yg digunakan)
= 32.000/4000 = 40.000/2000
=8 = 20
Bahan = output/ bahan baku (yg = output/ bahan baku (yg
baku digunakan) digunakan)
= 32.000/8000 = 40.000/9000
=4 = 4,44

Berdasarkan perhitungan profil-profil diatas maka dapat disimpulkan

bahwa produktivitas meningkat baik untuk energi (dari 8 menjadi 20) maupun
bahan baku (dari 4 menjadi 4,44)

Hitung pengukuran produktivitas keterkaitan laba. Berapa kenaikan laba yang

terjadi berkenaan dengan produktivitas?

3. PQ adalah kuantitas input dari produktivitas netral= output lancar (1998) /

rasio produktivitas periode dasar (1997)

P adalah harga saat ini (1998)

AQ adalah kuantitas akrual

 PQ (energi) = 40.000/8
 = 5000

PQ (bahan baku) = 40.000/4

= 10.000

 Biaya (energi) : PQ x P = 5000 x 2 = $ 10.000

Biaya (bahan baku) PQ x P : 10.000x 10 = $ 100.000
Total biaya PQ $ 110.000

 Biaya (energi) : AQ x P = 2000 x 2 = $ 4.000

Biaya (bahan baku) AQ x P : 9.000x 10 = $ 90.000
Total biaya saat ini $ 94.000

 Efek keterkaitan laba = Total biaya PQ – Total biaya saat ini

= $ 110.000 - $ 94.000
= $ 16.000

Berdasarkan perhitungan di atas maka dapat disimpulkan bahwa terjadi

kenaikan laba sebesar $ 16.000.

4. Hitung komponen pemulihan harga untuk 1998. Jelaskan maknanya.

1997 1998 Perbedaan

Pendapatan 96.000 160.000 64.000
Biaya Input (68.000) (94.000) (26.000)
Laba 28.000 66.000 38.000
Berdasarkan perhitungan pemulihan laba di atas terlihat jelas bahwa dari
tahun 1997 sampai tahun 1998 mengalami peningkatan laba. Sehingga,
sebenarnya pemulihan laba tidak dibutuhkan, karena laba yang ada
mengalami peningkatan sehingga tidak diperlukannya pemulihan laba atas
kerugian yang diderita.

5. Dimisalkan seorang pekerja pabrik sepatu kulit berpenghasilan sebesar

Rp.15.000,00 per hari. Dalam seharinya, dia mampu membuat sepatu
sebanyak 15 unit. Kalau ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan
kuantitas tenaga kerja, maka angka produktivitas tenaga kerja adalah sebesar
 15 unit per orang-hari (15 unit/1orang-hari = 15). Namun, bila ukuran
komponen masukan dinyatakan dalam satuan unit moneter, maka hasil
perhitungan angka produktivitas tenaga kerja sebesar 0,001 per rupiah per
hari (15/15.000). Kemudian perusahaan merekrut pekerja baru yang memiliki
ketrampilan lebih rendah dengan penghasilan Rp.10.000,00 per hari. Secara
bersama-sama, setiap harinya mereka mampu menghasilkan 28 unit sepatu.
Ditanya:
Hitung angka produktivitas bila menggunakan ukuran kuantitas fisik untuk
mengukur komponen masukan dan unit moneter!
Jawab:
Bila digunakan ukuran kuantitas fisik untuk mengukur komponen masukan,
maka angka produktivitas menjadi 14 unit per orang-hari. Ini berarti bahwa
produktivitas tenaga kerja setelah ada penambahan tenaga kerja baru
menunjukkan penurunan sebesar 6,7% (1/15 = 0,067 x 100%) dibanding
sebelum ada tambahan tenaga kerja baru.
Bila ukuran masukannya adalah unit moneter, maka produktivitas tenaga
kerja berada pada angka 0,00112 per rupiah-hari atau mengalami kenaikan
sebesar 12% (0,00012/0,001= 0,12 x 100%) dari sebelumnya.
6. Toko roti MGT memililki sebuah pabrik yang memproduksi roti untuk
sarapan. Minggu lalu fasilitas memproduksi 148.000 roti. Kapasitas efektif
pabrik adalah 175.000 roti. Lini produksi beroperasi 7 hari per minggu
dengan 3 shift masing-masing 8 jam perhari. Lini dideasain untuk
memproduksi roti Deluxe isi kacang, rasa kayu manis, dan lapis gula dengan
tingkat output 1.200 roti per jam.
Ditanya:
Tentukan kapasitas desain, utilisasi dan efisiensi pabrik ini saat
memproduksi roti Deluxe!
Jawab:
Kapasitas desain = (7 hari x 3 shift x 8 jam ) x (1.200 roti per jam ) = 201.600
roti
Utilisasi = Output Aktual/Kapasitas Desain = 148.000 / 201.600 = 73,4%
 Efisiensi = Output Aktual/Kapasitas Efektif = 148.000 / 175.000 = 84,6%
7. Pada akhir 1997, Homer Company mengimplementasikan suatu proses tenaga
kerja baru dan mendesain kembali produknya dengan harapan bahwa efisiensi
pemakaian input dapat ditingkatkan. Sekarang, pada akhir 1998, presiden
perusahaan ingin adanya suatu penilaian terhadap perubahan produktivitas
perusahaan. Data yang diperlukan untuk penilaian tersebut adalah sebagai
berikut:

1997 1998
Output 10.000 12.000
Harga output $20 $20
Bahan baku (pon) 8.000 8.400
Harga per unit bahan baku $6 $8
Tenaga kerja (jam) 5.000 4.800
Tarif tenaga kerja per jam $10 $10
Energi (kwh) 2.000 3.000
Harga per kwh $2 $3

Hitung pengukuran operasional parsial untuk setiap input pada 1997 dan
1998. Apa yang dapat dikatakan tentang perbaikan produktivitas?

Jawab:

Pengukuran parsial

1997 1998
Bahan baku 10.000 / 8.000 = 1,25 12.000 / 8.400 = 1,43
Tenaga kerja 10.000 / 5.000 = 2,00 12.000 / 4.800 = 2,50
Energi 10.000 / 2.000 = 5,00 12.000 / 3.000 = 4,00

Analisis profil menunjukkan bahwa efisiensi produktivitas telah meningkat

untuk bahan baku dan tenaga kerja, dan menurun untuk energi. Hasilnya
adalah campuran, dan tidak ada pernyataan mengenai perbaikan produktivitas
keseluruhan yang dapat dibuat dapat menilai pertukaran.

8. Modern Lumber, Inc., Art Binley (presiden dan produsen peti apel yg dijual
kepada petani) dapat memproduksi 240 peti dari 100 batang pohon dengan
peralatan yang ada sekarang. Baru-baru ini, ia membeli 100 batang pohon
per hari. Setiap batang membutuhkan 3 jam kerja. Ia dapat memperkerjakan
pembeli profesional yang bisa membeli pohon dengan kualitas lebih baik
dengan harga sama. Jika demikian, ia dapat meningkatkan produksinya
 hingga 260 peti per 100 batang dan jam kerjanya akan ber-tambah 8 jam per
hari. Hitung produktivitasnya !

• Penyelesaian :

a. Produktivitas tenaga kerja sekarang

= 240 peti = 0,8 peti/jam kerja
100 btgx 3 jam btg
b. Produktivitas tenaga kerja dengan pembeli professional
= 260 peti = 0,84 peti/jam kerja
100 btg x 3 jam/btg + 8 jam

9. Art Binley memutuskan untuk meninjau kembali produktivitasnya dari

berbagai perspektif (produktivitas multifaktor) dgn mengacu pada Contoh-1.
Untuk dapat melakukannya ia menetapkan pekerja, modal, energi, dan
penggunaan bahan baku (dlm satuan dollar). Total jam kerja sekarang 300 per
hari dan akan meningkat menjadi 308 jam per hari. Biaya modal dan energi
adalah $350 dan $150 per hari. Biaya bahan adalah $1.000 untuk 100 batang
per hari. Karena ia membayar rata-rata $10 per jam. Hitung produktivitasnya
!

Penyelesaian :

a. Biaya dengan sistem sekarang :

- Tenaga kerja : 300 jam @$10 = 3.000

- B-baku : 100btg/hari = 1.000
- Modal = 350
- Energi = 150
--------------------------------
Total = 4.500
Produktivitas = (240 peti)/4.500 = 0,053
 b. Biaya dengan pembeli profesional :
- Tenaga kerja : 308 jam @$10 = 3.080
- B-baku : 100btg/hari = 1.000
- Modal = 350
- Energi = 150
-------------------------------
Total = 4.580
Produktivitas = (260 peti)/4.580 = 0,057
10. Tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebgai periode dasar dan standar
produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu, dianggap pada
tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur baru
untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu
akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit. Pada tahun 2008, terdapat
150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga
kerja. Berapa perubahan produktivitas yang terjadi?
Jawab:
Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 = 150.000/37.500
= 4 lampu hias/jam

Perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit
pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi
merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan
menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.
11. Jika set up mesin lamanya 1 jam (60 menit), bisa disingkat menjadi 6 menit.
Andaikata lot yang harus dibuat banyaknya 3000 buah yang setiap unitnya
memakan waktu 1 menit, maka waktu produksinya :
1 jam + (3000 x 1 menit) = 3060 menit = 51 jam.
Setelah waktu set up dikurangi menjadi 6 menit, maka waktu produksinya
menjadi = 6 menit + (3000 x 1 menit) = 3006 menit. Namun, dengan waktu
yang sama (3060 menit) dapat dibuat lot sebanyak 300 buah dari berbagai
 jenis, yang diulang sebanyak 10 kali, yaitu: {6 menit + (300 x 1 menit)} x 10
= 3060 menit = 51 jam. Hal ini berarti sistem produksi lebih tanggap terhadap
perubahan.
12. Data biaya produksi untuk bulan desember 1997 :

ELEMEN BIAYA SISTEM BIAYA

KONVENSIONAL JIT
Bahan Baku Rp 800 Rp 800
Tenaga kerja langsung 70 100
BOP Variabel berbasis unit 90 20
BOP Variabel berbasis non - 30
unit 30 30
BOP tetap langsung 100 20
BOP tetap bersama Rp 1.090 Rp 1.000
Diminta:
1. Hitunglah jumlah maksimum dari masing-masing sistem biaya yang
harus dibayar seandainya perusahaan memutuskan untuk membeli pada
pemasok luar.
2. Bila diketahui perusahaan berproduksi pada kapasitas 1500 unit dengan
harga jual Rp 1.100, susunlah laporan L/R untuk periode yang
bersangkutan
3. Lakukan analisis terhadap kasus tersebut.

Penyelesaian :

1. Jumlah maksimum yang harus dibayar kepada pemasok luar, biasa

dianggap sebagai biaya terhindarkan yang harus diputuskan oleh
perusahaan tersebut.
Biaya yang dapat dihindarkan:
- Sistem biaya konvensional = Rp 800 + 70 + 90 + 30 = Rp 990
- Sistem biaya JIT = Rp 800 + 100 +30 +20 +30 = Rp 980
 2. Laporan L/R

KETERANGAN SIST. SIST. JIT

KONVENSIONAL
Penjualan : Rp 1.650.000 Rp 1650.000
( 1500 u x Rp 1.100) 1.440.000 1.230.000
Biaya Variabel : 210.000 420.000
(Rp 9601) x 1.500 u) - 45.0003)
(Rp 8202) x 1.500 u) 45.000 195.004)
Laba Kontribusi 45.000 240.000
Biaya Tertelusur : 165.000 180.000
Bi. variabel berbasis non
unit
Bi. tetap langsung
Jumlah Biaya Tertelusur
Laba Langsung Produk
1)
Rp 800 + Rp 70 + Rp 90 = Rp 960
2)
Rp 800 + Rp 20 = Rp 820
3)
Rp 30 x 1.500 u = Rp 45.000
4)
(Rp 100 + Rp 30) x 1.500 u = Rp 195.000
3. Sistem penentuan harga pokok konvensional menyediakan laporan yang
menunjukkan profitabilitas produk sedangkan sistem JIT menunjukkan
adanya efisiensi karena JIT dapat mengubah beberapa jenis biaya mis:
Biaya tenaga kerja langsung menjadi biaya tetap langsung.
13.
CONTOH SOAL KASUS

1. Hemat biaya bagi RyanAir bukan berarti fasilitas yang kurang layak ataupun
pelayanan yang asal-asalan. Motto hemat biaya mereka dibarengi dengan
komitmen kepada safety dan pemeliharaan kualitas serta value bagi
pelanggan. Itulah yang membuat maskapai asal Irlandia berhasil menyedot
banyak pelanggan setiap harinya, dan menjadi maskapai terbesar di Eropa
berdasarkan jumlah penumpang. Maskapai ini melayani sekitar 1000 rute
penerbangan dari 40 bandara, dan memiliki lebih dari 200 unit pesawat. Apa
saja strategi yang dapat dilakukan oleh RyanAir agar produktivitas tetap baik
dan efisien?
Penyelesaian:
Serba Low Cost di RyanAir
Strategi bisnis yang dijalankan RyanAir dapat dijabarkan hanya dalam
satu kalimat: hemat dan tanpa embel-embel (low cost and no frills). Dengan
“diet ketat” yang dijalankan dengan tabah, perusahaan ini bahkan memiliki
visi untuk membuat penumpangnya terbang gratis!
Maskapai ini jelas mengincar pasar penumpang yang lebih memilih
penerbangan murah yang efisien alih-alih penerbangan first-class. RyanAir
tidak berusaha untuk meraup seluruh pasar, dan itu membuat mereka bisa
tetap fokus mempertahankan pasar yang telah didapatkan. Strategi yang
dijalankan bisa dibilang “sangat fokus kepada penghematan biaya”. Terlihat
dari pilihan penerbangan point to point dari kota-kota yang tidak terlalu besar,
dan penerbangannya-pun dilakukan di bandara sekunder.
Strategi bisnis RyanAir sesuai dengan model Operational Excellence,
dengan pelayanan dan jadwal yang dapat diandalkan, lebih sedikit
pembatalan penerbangan, ketepatan waktu yang luar biasa, dan lebih sedikit
kasus bagasi hilang dibandingkan dengan maskapai lain.

Menekan Biaya Operasional

 Sisi operasional adalah bagian yang mendapat porsi efisiensi terbanyak di
RyanAir. Manajemen RyanAir yakin bahwa biaya operasional yang
dihabiskan perusahaannya adalah yang terendah dibanding maskapai
penerbangan Eropa lainnya. RyanAir sangat ketat mengurangi dan
mengontrol empat biaya utama yang harus dipenuhi sebuah perusahaan
penerbangan pada umumnya: biaya peralatan pesawat, produktifitas dan
efektifitas karyawan, biaya pelayanan pelanggan, biaya akses bandara dan
handling, serta biaya marketing dan promosi.
1. Biaya Peralatan Pesawat
Strategi RyanAir dalam menjaga biaya pengadaan pesawat tetap rendah
adalah dengan membeli harga diskon dan konsesi dari supplier pesawat
(Boeing) dan bandara. RyanAir memiliki kontrak khusus dengan Boeing.
Mereka juga hanya mengoperasikan satu jenis pesawat saja, yaitu Boeing
737-800, untuk membuat maintenance tetap sederhana dan cost effective,
juga dengan cara membeli spare-part dalam jumlah besar. Waktu
turnaround pesawat di darat juga diminimalisir.
2. Produktifitas & Efektifitas Karyawan
RyanAir mengoperasikan pesawat dengan minimun staffing. Kru
pesawat dapat bekerja di pesawat manapun karena mereka hanya
memiliki satu jenis pesawat, dan dengan demikian biaya dan materi
pelatihan akan lebih hemat dan sederhana. Semua cara yang mungkin
dilakukan untuk mempertahankan produktifitas yang tinggi.
RyanAir berusaha untuk mengendalikan biaya tenaga kerja dengan
secara konsekuen melakukan improvement dalam produktifitas dari
seluruh karyawan, yang memang sudah produktif. Pada 31 Maret 2004,
tingkat produktifitas yang dihitung berdasarkan jumlah booking tiket per-
karyawan terus meningkat, menjadi 10,049 penumpang atau meningkat
21% dibandingkan tahun sebelumnya pada bulan yang sama.
Kompensasi dan insentif bagi karyawan ditentukan berdasarkan tingkat
produktifitas, termasuk komisi penjualan produk dalam katalog on-board
bagi pramugari, jumlah jam terbang bagi pilot, dan sebagainya.
3. Biaya Pelayanan Pelanggan
RyanAir telah menandatangani perjanjian dengan beberapa pihak ketiga
seperti kontraktor di setiap bandara, aircraft handling, ticketing, dan
beberapa jasa pelayanan lain yang memungkinkan mereka mengeluarkan
lebih sedikit biaya dibandingkan jika harus melakukannya sendiri.
Mereka juga memanfaatkan internet secara maksimal untuk menekan
biaya booking tiket.
RyanAir juga pernah memiliki ide menyediakan seat berdiri untuk
penumpang, yang harganya jauh dibawah harga tiket dengan seat
konvensional. Penumpang akan berdiri bersandar pada sebuah rak sempit
dengan sandaran berlapiskan bantalan empuk. Namun ide ini ditolak oleh
regulator yang tidak disebutkan namanya pada tahun lalu.
4. Biaya Akses Bandara
RyanAir berusaha mengendalikan biaya akses bandara dan service
dengan menggunakan bandara yang menawarkan cost yang kompetitif.
Manajemen berkeyakinan, dengan tingginya traffic penumpang RyanAir,
mereka akan mampu melakukan negosiasi yang lebih menguntungkan
dengan pihak bandara untuk mengakses lebih banyak fasilitas mereka.
Pihak maskapai bahkan mampu menurunkan airport charge pelanggan
dengan menyewa lokasi gate yang tidak terlalu mahal atau melalui
outdoor boarding stair alih-alih dengan jetway (belalai) yang mahal.
5. Biaya Marketing dan Promosi
Untuk menjaga biaya marketing tetap rendah, CEO Michael O’Leary
mendapatkan banyak kesempatan memasang publisitas gratis dengan
stunt dan memberlakukan strategi marketing yang agresif dan berbeda
dengan kompetitor atau otoritas. Mereka menggunakan iklan full-page
untuk mempromosikan RyanAir, yang menawarkan harga murah.
RyanAir juga mempromosikan websitenya melalui koran, radio dan iklan
televisi.

Mengutamakan Kualitas dan Keselamatan

 Walaupun RyanAir memberlakukan strategi cost-effective dalam
operasionalnya, namun area safety, quality assurance, training, dan
maintenance tidak pernah tersentuh oleh program tersebut. Mereka patuh
pada standar keamanan penerbangan yang berlaku di Eropa. Sejauh ini,
mereka telah mencatat rekor keselamatan yang baik, yaitu selama lebih dari
20 tahun operasional tidak pernah mengalami kecelakaan yang
mengakibatkan cedera berat.

Sumber pendapatan lain yang diperoleh RyanAir adalah melalui

penyewaan mobil, layanan transportasi darat, asuransi perjalanan dan hotel,
juga penjualan on-board seperti makanan, minuman, dan scratch-card.
Pendapatan juga berasal dari biaya bagasi tambahan yang dibeli penumpang.
Pada tahun 2010 lalu, lini sekunder yang disebutkan diatas menyumbang 15-
20% total revenue yang didapat RyanAir.

Baru-baru ini, strategi penghematan baru diterapkan oleh RyanAir, yaitu

dengan mengurangi beban pesawat di udara sehingga akan menghemat
pemakaian bahan bakar. Caranya cukup kontroversial, yaitu meminta para kru
pesawat tetap ramping dan tidak kelebihan berat badan. Selain itu, mereka
juga menukar troli dan seat dengan jenis yang lebih ringan. Usaha
penghematan lainnya adalah memperkecil ukuran majalah dan menu dari A4
menjadi A5, dan mengurangi jumlah es yang digunakan di pesawat.

Kesimpulannya, strategi bisnis RyanAir sangat fanatik dengan

penghematan biaya dan efisiensi, yang memungkinkan mereka menjual tiket
murah, namun dengan layanan yang dapat diandalkan, yang kini paling dicari
oleh calon penumpang.

2. PT XYZ merupakan perusahaan bergerak dalam bidang pembuatan

komponen mesin industri, automobile, dan pipe fitting. Sebagai salah satu
perusahaan yang bergerak dalam bidang ekspor, terjadinya krisis global akan
mengganggu tingkat actual produksi produk. Terutama untuk produk pipe
fitting, produk ini merupakan salah satu produk yang diekspor perusahaan ke
 Jepang. Dengan semakin menurunnya aktual produksi, maka mengharuskan
perusahaan melakukan penghematan pengeluaran. Salah satu penghematan
pengeluaran yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan efisiensi
terhadap sumber daya produksi atau input. Salah satu pendekatan yang
digunakan untuk mengidentifikasi efisiensi faktor input terhadap output yang
dihasilkan adalah dengan melakukan pengukuran produktivitas.
Diminta : Jelaskan pengukuran produktivitas apa saja yang bisa di lakukan?
Pengukuran produktivitas terbagi menjadi tiga yaitu pengukuran
produktivitas parsial, produktivitas total faktor , dan produktivitas total. Pada
kasus ini digunakan Total Productivity Model, dimana semua faktor input
yang mempengaruhi faktor output diukur produktivitas dan tingkat
efisiensinya. Kemudian setelah itu, dievaluasi satu faktor input yang tingkat
efisiensinya paling rendah dan dievaluasi juga penyebab ketidakefisienan
tersebut. Setelah itu dilakukan rencana perbaikan untuk meningkatkan
produktivitasnya.

3. Kasus : PT Nyonya Meneer

1. Sejarah Perusahaan

P.T. jamu Nyonya Meneer Semarang adalah salah satu perseroan terbatas
yang bergerak dalam bidang pembuatan jamu tradisional. P.T. jamu
Nyonya Meneer merupakan salah satu perusahaan jamu yang terbesar di
Semarang. Karena produk jamu Nyonya Meneer mempunyai mutu yang
baik maka jamu produk Nyonya Meneer mulai dikenal masyarakat. Pada
awalnya P.T. jamu Nyonya Meneer hanya dikenal di Indonesia. Setelah
beberapa tahun mengalami kemajuan akhirnya P.T. ini telah dikenal di
manca Negara. P.T. Nyonya Meneer mengalami kemajuan pesat sampai
sekarang karena kerja keras dan keuletan dari para karyawan P.T.
Nyonya Meneer.

2. Lokasi Perusahaan
 P.T. jamu Nyonya Meneer telah memiliki empat lokasi untuk kantor dan
pengolahan jamu serta satu lokasi tempat perkebunan. Untuk lokasi
kantor pusat berada di jalan Raden Patah 191-199, untuk kantor yang lain
berada di jalan Raya Kaligawe Km.4. Pada lokasi inilah terdapat tempat
produksi jamu, laboratorium serta museum jamu Nyonya Meneer.
Museum jamu inilah yang dijadikan sebagai tempat rekreasi dan sebagai
informasi mengenai segala hal yang berhubungan dengan jamu yang ada
di P.T. jamu Nyonya Meneer. Lokasi berikutnya berada di jalan Raden
Patah No. 117, di lokasi inilah hanya digunakan untuk sebagian proses
jamu dan di Karangjati yaitu untuk perkebunan.

3. Sumber Daya Yang Digunakan

A. Bahan Baku:

 Rempah-rempah
 Akar-akaran
 Daun-daunan
 Bahan kimia sehat

B. SDM (Karyawan)

Kualitas dan Kuantitas SDM

P.T. NYONYA MENEER mempunyai struktur organisasi yang

vertikal Saat ini P.T. NYONYA MENEER didukung lebih dari 2000
karyawan dengan tingkat pendidikan bervariasi dan ditempatkan
sesuai dengan keahlian, kemampuan dan kapasitasnya masing-
masing. Sebagai pendukung, P.T. Nyonya Meneer juga memilki
tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu, seperti biologi, ekonomi,
farmasi, pertanian, hukum, teknologi pangan, teknik kimia, teknik
elektro, dll.

Untuk mengembangkan kemampuan, pada waktu-waktu tertentu

kepada karyawan diberikan kesempatan mengikuti pelatihan, kursus,
maupun seminar. Untuk mendukung pengembangan, P.T. NYONYA
MENEER juga merekrut konsultan yang ahli di bidangnya, misalnya
: apoteker, dokter umum, dokter gigi dan spesialis.

Hari Kerja dan Gaji Karyawan

Hari kerja karyawan adalah enam hari kerja. Gaji para karyawan
diberikan secara bulanan. Sistem pengupahan yang ada pada P.T.
NYONYA MENEER dengan sistem bulanan. Dan kompensasi lain
yang diberikan adalah tunjangan transport, tunjangan jabatan,
tunjangan asuransi jiwa, tunjangan gizi.

Hak-hak yang Wajib Diterima Karyawan

Hak-hak karyawan P.T. NYONYA MENEER secara umum yang
harus diterima antara lain:

Kesehatan dengan disediakannya klinik kesehatan perusahaan.

Sarana untuk olah raga
Tempat ibadah seperti masjid/ mushola bagi yang beragama Islam.
Karyawan P.T. NYONYA MENEER Mendapatkan Premi Asuransi
serta mendapat santunan bila karyawan mengalami sakit yang harus
dirawat di rumah sakit serta mendapat santunan apabila meninggal
dunia.
Mengadakan mudik bersama bagi karyawan yang akan pulang
kampung pada saat lebaran
Pemberian Tunjangan Hari Raya
Mengadakan pengobatan gratis bagi karyawan
Di samping itu untuk memastikan kesejahteraan karyawan, P.T.
NYONYA MENEER memberikan pelatihan khusus untuk
karyawan. Antara lain:

a. Secara aktif menyelenggarakan pelatihan lokal karya untuk

meningkatkan Sumber Daya Manusia Karyawan
b. Mengembangkan system bonus kepada karyawan yang
berprestasi seerta mempunyai kemampuan yang tinggi
Sumber Daya Lain
  Mesin teknologi
 Komputer
 Kendaraan
 Dsb.
4. Modal: Rp. 2 Milyar.
5. Pembauran Pemasaran
a. Produk aneka jamu kesehatan
b. Harga mulai dari Rp. 5000
c. Distribusi baik lokal hingga internasional
d. Promosi: periklanan, personal selling, promosi penjualan, publisitas,
dan hubungan masyarakat

4. Perhitungan produktivitass sulit dilakukan di sektor jasa, dimana produk akhir

sulit untuk didefiniskan. Sebagai contoh, kualitas potongan rambut anda, hasil
akhir suatu kasus persidangan, atau jasa pada tolot eceran, semuanya
diabaikan dalam data ekonomi. Pada beberapa kasus, penyesuaian dilakukan
pada kualitas produk yang dijual, bukan pada kualitas kinrerja penjualan atau
pilihan produk yang lebih banyak. Perhitungan produktivitas mempunyai
input dan output yang spesifik, sementara ekonomi bebas memproduksi apa
yang diinginkan orang. Orang mungkin menginginkan produk yang tidak
tepat bagi faktor-faktor ini. Masalah pengukuran kualitas pada sebuah kantor
hukum, dimana setiap kasus berbeda, mengubah keakuratan pengukuran
sebagai “kasus per jam kerja” atau “kasus per karyawan”. Tiga faktor ini
sangat penting dalam memperbaiki produktivitas?

1. Tenaga kerja

Peningkatan konntribusi tenaga kerja pada produktivitas disebabkan

tenaga kerja yang lebih sehat, lebih berpendidikan, dan bergizi baik.
Peningkatan ini dapat juga dikaitkan pada pendeknya hari kerja.
Sejarahnya, sekitar 10% peningkatan produktivitas tahunan dikaitkan
 dengan adanya peningkatan kualitas tenaga kerja. Tiga varibel pokok
yang dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja adalah:

1. pendidikan dasar yang sesuai bagi tenaga kerja yang efektif

2. pengetatan angka tenaga kerja.
3. Biaya sosial yang membuat tenaga kerja tersedia, seperti transportasi
dan sanitasi.
2. Modal
Manusia merupakan makhluk hidup yang mempergunakan alat. Investasi
modal merupakan satu alat tersebut. Investasi di Amerika meningkat
setiap tahun kecuali selam beberapa tahun dalam kondisi resesi yang
parah. Investasi modal tahunan di Amerika meningkat pada tingkatan
pertumbuhan 1,5% setelah penyisihan depresiasi. Inflasi dan pajak
meningkatkan modal, membuat investasi menjadi mahal. Saat modal
yang diinvestasikan per pekerja menurun, produktivitas juga menurun.
Menggunakan lebih banyak tenaga kerja daripada modal dapat
mengurangi tingkat pengangguran jangka pendek, namun membuat
ekonomi menjadi tidak produktif dan mendorong upah minimum pekerja
menjadi lebih rendah pada jangka panjang. Investasi modal sering
merupakan kebutuhan, tetapi lebih sering tidak cukup untuk
meninngkatkan produktivitas.
3. Manajemen
Manajemen merupakan faktor produksi dan sumber daya ekonomi.
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan tenaga kerja dan modal
digunakan secara efektif untuk meningkatkan produktivitas. Manajemen
bertanggung jawab pada lebih dari separuh peningkatan produktivitas
tahunan. Termasuk di dalamnya, peningkatan yang didapatkan melalui
penerapan teknologi dan penggunaan ilmu pengetahuan.
5. Studi yang di laporkan dalam The Wall Street Journal melibatkan wawancara
dengan lusinan manajer dalam usaha untuk memahami tipe perilaku manajeril
yang tampaknya mendorong karyawan hingga mencapai job burn out. Dalam
prosesnya, di ungkapkan tiga mitos yang perlu di atasi oleh organisasi untuk
mengurangi peristiwa burn out di antara para staf mereka. Apakah tiga mitos
tersebut ?
Mitos satu : Ketika seorang karyawan berkata lompat, satu-satunya
jawaban adalah “Seberapa tinggi ?”
Pengacara, akuntan, dan konsultan menejemen sangat rentan untuk
mempercayai mitos ini bahkan jika hal tersebut menghasilkan tingkat burn
out dan perputaran yang tinggi dalam staf mereka. Akan tetapi, studi
melaporkan bahwa beberpa firma professional mengambil langkah untuk
mengintegrasikan kebutuhan dan kekhawatiran pribadi serta kehidupan kerja
dari karyawan mereka. Sebagai contoh, Deloitte & Touche telah
mengimplementasikan kebijakan yang membatasi waktu perjalan dinas
karyawan. Bukan lagi kebijakan perusahaan dimana karayawan harus
menghabiskan semua lima hari kerja di kantor klien. Karyawan hanya
menghabiskan waktu, maksimum tiga malam (empat hari kerja) berada jauh
dari rumah dan bekerja pada hari kelima di kantor mereka sendiri pada hari
minggu, bahkan pada penugasan yang panjang. Seorang Direktur umum
Deloitte berkata “Sebagian besar klien mengakui bahwa kebijakan ini
merupakan hal yang baik.” Diantara banyak hal, kebijakan ini juga meburangi
jumlah waktu yang di habiskan karyawan klien untuk terlibat dengan
pekerjaan yang dilakukan deloitte bagi mereka, dan oleh karena itu
memungkinkan pengendalian yang leih dari jadwal mereka sendiri.
Mitos dua : Mengurangi beban kerja karyawan akan mengubah mereka
menjadi pemalas.
Manajer sering kali memiliki pendapat bahwa penurunan dalam beban
kerja akan menyebabkan produktivitas menurun. Akan tetapi, studi
menunjukan hasil yang berlawanan. Ernst & Young memiliki sebuah komita
yang memonitor beban kerja staf akuntannya, untuk menghindari situasi burn
out. Perusahaan berkata bahwa kebijakan ini meningkatkan jumlah karyawan
yang menetap di perusahaan dan memperbaiki pelayang klien. Seorang
manajer senior di Ernst mengamati bahwa karyawan pada umumnya tidak
akan mengakui bahwamereka mengalami burn out, oleh karena itu
menunjukan peninjauan yang penuh perhatian dan objektif merupaka hal
yang berguna. Seperti yang dinyatakan oleh manajer ini “ satu-satunya waktu
dimana kita dapat menemukan bahwa seseorang mederita burn out adalah
selama wawancara keluar, dan saait itu semua sudah terlambat”.
Mitos tiga : Jika karyawan terus bekerja keras hingga lelah, itu salah
mereka sendiri.
Walau anggapan ii mungkin terdengar seperti hal yang benar bagi beberap
orang, sebenarnya untuk sebagia besar orang hal ini jauh dari hal yang benar.
Di International Food Policy Research Institute, sebuah organisasi penelitian
nirlaba di Washigton D.C, konsultan menemukan bahwa “mentalitas krisis”
mendorong para ilmuan dan staf pendukung untuk bekerja dengan jam yang
sangat panjang. Manajemen Institut mengasumsikan bahwa (1) para
karyawan ingin bekerja dengan jam tersebut atau (2) karayawan mengelola
waktu mereka dengan buruk. Tidak ada dari kedua asumsi ini yang valid.
Akan tetapi, pergeseran dalam focus penelitian di tambah dengan penekanan
yang meningkat dlaam menggunakan tim riset yang di gabung dalam
kelompok agensi dan organisasi lain telah menciptakan pola kerja yang tidak
efisien bagi banyak orang. Ketika manajemen Institute menyadari pola kerja
yang tidak efisien tersebut, perubahan besar dilakukan dalam rutinitas tempat
kerja. Perancangan ulang aktivitas menguangi jumlah waktu dimana orang
harus bekerja, yang pada akhirnya mengurangi stress dan meningkatkan
produktivitas. Dalam kasus ini, manajemen pada mulanya memandang
masalah waktu tersebut sebagai kegagalan dari individu, padahal masalah
tersebut merupakan kegagalan dari organisasi.