CAPITULO 11

DISEÑAR PARA LA CALIDAD

11.1 OPORTUNIDADES PARA MEJORAR EL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS.

Este paso en la espiral de la calidad traduce las necesidades del usuario a un conjunto de
requerimientos de diseño de los productos para su fabricación (o la función de operaciones en
una organización de servicios). Este proceso se llama desarrollo de productos; investigación y
desarrollo; ingeniería, o diseño de productos.

11.2 DISEÑO Y DESARROLLO COMO UN PROCESO

Un proceso es un conjunto de actividades que producen una salida o resultado. Este concepto
contrasta con la visualización del diseño y desarrollo como el trabajo de un departamento
funcional, a menudo llamado “Diseño y desarrollo”. Cuando el diseño y desarrollo se contemplan
como un proceso, surgen algunos temas clave

Diseño y desarrollo: El diseño de un producto debe usar conceptos modernos para satisfacer las
necesidades de los clientes, como sea que éstos las definan

Para los clientes externos: Las necesidades deben estudiarse en detalle y traducirse de una
manera estructurada a características de producto y parámetros de diseño (el objetivo es bajar
al competidor de su pedestal). Estas necesidades son definidas por los clientes, no por el
personal de desarrollo de productos. Las fuerzas competitivas dictan ahora que las necesidades
de los clientes deben analizarse con más detalle que en el pasado.

Para los clientes internos: El proceso de desarrollo debe reconocer que el diseño se convierte
en una determinante importante de costos en áreas como fabricación, compras y servicio al
cliente.

Los diseñadores deben reconocer que el desarrollo de producto es un proceso interdisciplinario

(con subprocesos) que involucra el departamento de diseño y otros departamentos internos. El
papel de liderazgo del departamento de diseño en el desarrollo de los productos requiere que
su personal llegue a enterarse muy bien del impacto del diseño en estas otras actividades y que
las visualice activamente como parte del proceso de desarrollo.

Los proveedores deben llegar a formar parte del equipo de desarrollo. En esta era de
especialización, los proveedores pueden proporcionar constantemente experiencia actualizada
al momento de diseñar ciertos subsistemas de un sistema.

El proceso de desarrollo de productos debe analizar el tema de minimizar la variación de éstos

en torno a los valores nominales de los parámetros del diseño. Generalmente, el análisis del
diseño fija el valor nominal (o promedio deseado) de un parámetro de diseño, y luego asigna
(con menos de un enfoque científico) límites inferiores y superiores a las especificaciones en
torno a tal valor nominal.

El proceso de desarrollo de productos (para productos físicos, así como para aquellos de
servicio) puede beneficiarse de la aplicación de los conceptos de administración de calidad

11.3 FASES DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y CONCEPTO DE ADVERTENCIA TEMPRAN.

El proceso de desarrollar productos modernos implica una evolución mediante distintas fases
de desarrollo). La frecuencia y severidad de los problemas causados por el diseño han
estimulado a las empresas a desarrollar más y mejores formas de advertencia temprana para
problemas inminentes.

11.4 DISEÑAR PARA LOS REQUERIMIENTOS FUNCIONALES BÁSICOS; DESPLIEGUE DE LA

FUNCIÓN DE CALIDA.

El desarrollo de productos traduce las expectativas de los clientes sobre los requerimientos
funcionales a características específicas de ingeniería y calidad. Para los productos tradicionales
este proceso no es complicado, e ingenieros de diseño experimentados pueden lograrlo sin usar
ninguna técnica especial. Para los productos modernos, es útil documentar y analizar la lógica
del diseño.

11.5 DISEÑO PARA EL DESEMPEÑO ORIENTADO EN EL TIEMPO (CONFIABILIDAD)

Los ingenieros de diseño se dan cuenta de que un producto debe tener una larga vida de servicio
con pocas fallas. A medida que los productos se hacen cada vez más complejos, las fallas
aumentan con el tiempo de operación. Los esfuerzos tradicionales del diseño, aunque
necesarios, a menudo no son suficientes para lograr unos requerimientos de desempeño
funcional y un índice bajo de fallas en el tiempo. Para evitar tales fallas, los especialistas han
creado una colección de herramientas llamadas ingeniería de confiabilidad. La confiabilidad es
calidad en el tiempo.

Por lo general, un programa de confiabilidad incluye las siguientes actividades: establecimiento

de los objetivos globales de confiabilidad; distribución de los objetivos de confiabilidad; análisis
de estrés; identificación de partes críticas; modo de fallas y análisis de efectos; predicción de la
confiabilidad; revisión del diseño; selección de proveedores; control de confiabilidad durante la
fabricación; pruebas de confiabilidad, y sistemas de informes de fallas y de acciones correctivas.

Distribución, predicción y análisis de la confiabilidad

Este proceso de cuantificación de confiabilidad implica tres fases:

1. Distribución (o presupuestacion). El proceso de asignar (alinear) los objetivos de confiabilidad

entre varios elementos que conforman colectivamente un producto de mayor nivel.

2. Predicción. El uso de datos anteriores de desempeño más la teoría de la probabilidad para

calcular las tasas esperadas de fallas para varios circuitos, configuraciones, etcétera.

3. Análisis. La identificación de las partes fuertes y débiles del diseño para servir como base a
las mejoras, intercambios y acciones similares

Modo de fallas, efecto y análisis crítico

Dos técnicas proporcionan una forma metódica de examinar un diseño para las posibles
maneras en las que pueden ocurrir las fallas. En el modo de fallas, efecto y análisis crítico, un
producto se examina en el sistema o en los niveles inferiores para todas las formas en las que
pueda ocurrir una falla. Para cada falla potencial se hace una estimación de su efecto en el
sistema total y de su gravedad. Además, se hace una revisión de la acción que se toma para
minimizar la probabilidad de fallas o el efecto de la misma.
11.6 DISPONIBILIDAD

Un parámetro importante de aptitud para el uso es la disponibilidad. La disponibilidad es la

capacidad de un producto, cuando se usa bajo condiciones determinadas, para desempeñarse
satisfactoriamente cuando se apela a él. El tiempo total en el estado operativo (también llamado
tiempo de operación) es la suma del tiempo consumido en el uso activo y en el estado de espera.

El tiempo total en el estado no operativo (también llamado tiempo de indisponibilidad) es la

suma del tiempo gastado bajo la reparación activa y la espera por las piezas de repuesto, el
papeleo, etc. La cuantificación de la disponibilidad y de la falta de disponibilidad dramatiza la
magnitud de los problemas y de las áreas para las mejoras potenciales.

11.7 DISEÑAR PARA LA SEGURIDAD

Las herramientas del análisis de seguridad incluyen la cuantificación del riesgo; la designación
de las características y los componentes orientados a la seguridad; el análisis del árbol de fallas;
los conceptos a prueba de errores; las pruebas de campo e internas, y la publicación de las
clasificaciones del producto.

Cuantificación de la seguridad Generalmente, la cuantificación de la seguridad se ha relacionado

con el tiempo. La proporción de accidentes industriales se cuantifican sobre la base de los
accidentes de pérdida de tiempo por millón de horas de trabajo de exposición. (Observe que
este valor expresa la frecuencia del acontecimiento, pero no indica la gravedad de los
accidentes.) La proporción de accidentes por vehículo a motor está sobre la base de accidentes
por cada 100 millones de millas. La proporción de los accidentes escolares está sobre la base de
accidentes por cada 100 000 días estudiantiles

l. Frecuencia del riesgo. Un riesgo es cualquier combinación de partes, componentes o

condiciones, o el conjunto cambiante de circunstancias que presentan un potencial de
accidente. La frecuencia del riesgo toma la forma de la frecuencia del acontecimiento de un
evento inseguro o de los accidentes por unidad de tiempo

2. Severidad del accidente. La norma MIL-STD-882D reconoce cuatro niveles de severidad:

• Categoría I, catastrófica: puede causar la muerte o la pérdida del sistema.

• Categoría II, crítica: puede ocasionar accidentes severos, enfermedad laboral grave o daño
importante al sistema.

• Categoría III, marginal: puede causar accidentes menores, enfermedad laboral leve o daño sin
importancia al sistema.

• Categoría IV, insignificante: no dará lugar a ningún accidente, enfermedad laboral ni cambio
de sistema.

Análisis de riesgos

El análisis de riegos es similar al FMECA, pero el acontecimiento de la falla es uno que causa un
accidente. Se pueden preparar tres formas de análisis de riesgos: concepto de diseño,
procedimientos de operación y fallas de hardware.

Análisis del árbol de fallas Este enfoque a todos los niveles comienza con la suposición de que
ocurre un accidente. Luego considera las posibles causas directas que pudieron llevar a éste.
Después, busca los orígenes de esas causas. Finalmente, busca maneras de evitar ambos. La
bifurcación de los orígenes y las causas es lo que da el nombre de análisis del “árbol de fallas” a
la técnica.

11.8 DISEÑAR PARA LA MANUFACTURABILIDAD

Las decisiones tomadas durante el diseño tienen la mayor influencia en los costos del producto,
en la capacidad de cumplir con las especificaciones y en el tiempo requerido para llevar un nuevo
producto al mercado. Además, una vez que se toman estas decisiones

11.9 COSTO Y DESEMPEÑO DEL PRODUCTO

Se debe diseñar para la confiabilidad, la capacidad de mantenimiento, la seguridad y otros

parámetros con el objetivo simultáneo de minimizar el costo. Las técnicas formales para lograr
un equilibrio óptimo entre el desempeño y el costo incluyen enfoques cuantitativos y
cualitativos. El enfoque cuantitativo utiliza una proporción que relaciona el desempeño y el
costo. Dicha proporción dice “lo que se consigue por cada dólar que se gasta”. La proporción es
particularmente útil en comparación con los enfoques de diseños alternativos para lograr una
función deseada.

Una técnica complementaria es el enfoque “diseño para los costos”. Comienza con una
definición de: (1) un objetivo de costos para el producto y (2) la función deseada. Luego se
desarrollan y evalúan los conceptos de diseños alternativos. Durante el ciclo de desarrollo, el
producto sufre varias inspecciones. Una forma es una revisión de negocios en la cual se resumen
los resultados actuales del esfuerzo de desarrollo y, si procede, se toma una decisión. Otro tipo
de inspección es técnica y generalmente se llama “revisión del diseño”.

11.10 REVISIÓN DEL DISEÑO

La revisión del diseño es un examen formal, documentado, exhaustivo y sistemático de un

diseño para evaluar sus requerimientos y capacidad para cumplir con esos requisitos, identificar
los problemas y proponer soluciones. La revisión del diseño no es nueva. Sin embargo, en el
pasado, el término se refería a una evaluación informal del diseño. Los productos modernos a
menudo requieren un programa más formal. Una revisión de diseño formal reconoce que
muchos diseñadores individuales no tienen el conocimiento especializado en confiabilidad,
capacidad de mantenimiento, seguridad, productibilidad y en otros parámetros que son
importantes para lograr un diseño óptimo. La revisión del diseño pretende proporcionar dicho
conocimiento

11.11 INGENIERÍA CONCURRENTE

La ingeniería concurrente, también llamada ingeniería simultánea, es el proceso de diseñar un

producto utilizando todas las entradas y evaluaciones al principio y simultáneamente durante el
diseño para asegurar que se cumplan las necesidades de los clientes internos y externos. La
finalidad es reducir el tiempo desde el concepto del producto hasta su llegada al mercado;
prevenir los problemas de calidad y confiabilidad, y reducir los costos

11.12 DESARROLLO DEL SOFTWARE

El ciclo de vida del desarrollo del software se puede dividir en seis fases:

1. Análisis de requerimientos.

2. Diseño preliminar.
3. Diseño detallado.

4. Codificación (programación).

5. Prueba e instalación.

6. Mantenimiento.

11.13 MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL DISEÑO

La administración de las actividades de diseño relacionadas con la calidad (como en todas las
actividades funcionales) debe incluir un inciso para la medición. Un dicho popular dice: “Lo que
se mide se hace.”

11.14 MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

“Evaluación de la calidad en toda la empresa”, presenta cuatro estudios que ofrecen una imagen
minuciosa del estado actual de la calidad en una organización. Estos estudios versan sobre el
costo de la mala calidad, la posición en el mercado, la cultura de la calidad y la evaluación de las
actividades actuales de calidad (sistema de calidad). Dichos estudios pueden también aplicarse
para evaluar el estado actual del proceso de desarrollo del producto con respecto a la calidad.

La trilogía de los procesos de calidad ofrece un modelo útil para el desarrollo de productos. Por
consiguiente, el proceso de planeación de calidad proporciona los pasos para desarrollar nuevos
productos de manera efectiva:

• Establecer el proyecto.

• Identificar a los clientes.

• Descubrir las necesidades de los clientes.

• Desarrollar el producto.

• Desarrollar el proceso.

• Establecer controles de procesos: transferir a operaciones.

CAPITULO 12

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

12.1 RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: UNA REVOLUCIÓN

Este paso de la espiral de calidad se ocupa de la compra de bienes o servicios a los proveedores
o vendedores.

12.2 ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES PARA LA CALIDAD DEL PROVEEDOR

Un sistema de compras incluye tres actividades clave: especificación de requerimientos,

selección de un proveedor y administración de la cadena de suministro. El objetivo global de
calidad es cumplir las necesidades del comprador (y del usuario final) con un mínimo de
inspección entrante o de acción correctiva posterior; este objetivo lleva, a su vez, a minimizar
los costos totales. Para lograr este objetivo de calidad se deben identificar algunas actividades
principales y asignar responsabilidades.
12.3 ESPECIFICACIONES DE LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD PARA LOS PROVEEDORES

Los objetivos y requerimientos para los proveedores deben estar alineados con aquéllos para
cada eslabón de la cadena de suministro, particularmente el usuario final y la organización
compradora. Estos objetivos y requerimientos incluyen los parámetros de calidad y los asuntos
generales del negocio. Para los productos modernos, la planeación de calidad comienza antes
de que se firme el contrato. Dicha planeación debe reconocer dos asuntos:

1. El comprador debe transmitir al proveedor una comprensión total del uso que se va a hacer
del producto. Comunicar los requerimientos de uso puede ser difícil incluso para un producto
sencillo.

2. El comprador debe obtener la información para asegurarse de que el proveedor puede ofrecer
un producto que cumpla todos los requerimientos de aptitud para uso.

12.4 SELECCIÓN DE PROVEEDORES. OUTSOURCING

¿Se hace o se compra? Esta decisión requiere un análisis de factores tales como las habilidades
e instalaciones necesarias, capacidad interna disponible, capacidad de cumplir los programas de
entrega, costos esperados de hacer o comprar y otros asuntos

12.5 EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROVEEDOR

Evaluar la capacidad de calidad del proveedor implica una de las siguientes acciones o ambas:

1. Calificar el diseño del proveedor mediante la evaluación de las muestras de los productos.

2. Calificar la capacidad del proveedor para cumplir los requerimientos de calidad en lotes de
producción, es decir, el sistema de calidad del proveedor.

Calificar el diseño del proveedor

En algunos casos, se pide al proveedor que cree un nuevo diseño que cumpla las funciones
deseadas por el comprador. En estos casos, el proveedor hace muestras basadas en el diseño
propuesto.

12.6 PLANEACIÓN DE CALIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO

sugieren los siguientes pasos para un proceso de compra que implica a la organización
compradora, los proveedores y los usuarios finales. Este enfoque a veces se llama “proceso de
abastecimiento”.

1. Documentar la actividad histórica, actual y futura de adquisiciones de la organización.

2. Identificar un artículo de la actividad de adquisición que represente un gasto alto y que sea
muy crítico para el negocio.

3. Para este artículo, montar un equipo interdisciplinario.

4. Determinar el abastecimiento de las necesidades del cliente mediante recopilación de datos,

encuestas y otras actividades.

5. Analizar la estructura, capacidades y tendencias de la industria del proveedor.

6. Analizar los componentes del costo total de propiedad del artículo.

7. Traducir las necesidades de los clientes a un proceso de abastecimiento que los satisfaga y
proporcione la oportunidad de administrar y optimizar el costo total de propiedad.

8. Obtener la aprobación de la administración para transferir la estrategia de abastecimiento a

la operación. Implementarla.

12.7 CONTROL DE CALIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Sugieren estos pasos para el control exitoso de los proveedores:

1. Crear un equipo interdisciplinario.

2. Determinar la métrica crítica de desempeño.

3. Determinar los estándares mínimos de desempeño.

4. Reducir la base de proveedores a aquéllos capaces de cumplir los requerimientos mínimos de

desempeño.

5. Evaluar el desempeño de los proveedores:

a) Evaluación de los sistemas de calidad de los proveedores.

b) Administración de negocios de los proveedores.

c) Aptitud para uso de los productos de los proveedores

12.8 MEJORA DE LA CALIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Proponen una secuencia de cinco hileras de progresión para la mejora:

1. Crear un equipo conjunto entre el usuario final y el proveedor para alinear las metas, analizar
el proceso de negocios de la cadena de suministro y trabajar en los problemas crónicos.

2. Enfocarse en la reducción de costos, incluyendo el costo por mala calidad.

3. Examinar el valor añadido para cada eslabón de la cadena de suministro.

4. Intercambiar ideas e información en forma rutinaria en toda la cadena.

5. Hacer trabajar a la cadena de suministro como un proceso único, con todas las partes
colaborando rutinariamente en las oportunidades de mejora, con el fin de generar valor para
los clientes y los proveedores.

CAPITULO 13

OPERACIONES: SECTOR MANUFACTURERO

13.1 CALIDAD EN LA MANUFACTURA EN EL SIGLO XXI

Las operaciones son el centro neurálgico de una organización, donde se desarrolla la acción. Este
capítulo cubre las operaciones en el sector manufacturero; el siguiente cubre las operaciones
en el sector de servicios. En las industrias de manufactura, las operaciones son actividades que
normalmente se llevan a cabo en una fábrica que transforma material en un producto final.
Antes de que consideremos la planeación, el control y la mejora de las actividades industriales,
debemos reconocer cuatro temas importantes que transformarán la manufactura tradicional
del siglo xx en una distinta en el siglo xxi. Estos temas se discuten a continuación.
13.2 MANUFACTURA LEAN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

La manufactura lean es el proceso de diseñar sistemas de manufactura para reducir los costos,
eliminando el desperdicio de producto y proceso. El énfasis está en eliminar las actividades sin
valor agregado tales como elaborar productos defectuosos; cargos por el exceso de inventario
debidos al proceso de trabajo y al inventario de los bienes terminados; la transportación
excesiva interna y externa de productos; la inspección excesiva, y el tiempo ocioso del equipo o
los trabajadores debido al mal equilibrio de los pasos del trabajo en el proceso secuencial. El
objetivo de la manufactura lean ha sido desde hace mucho una de las metas de la ingeniería
industrial. Shuker (2000) presenta una útil introducción al tema de la manufactura lean con base
en el sistema de producción de Toyota

La misión de lean es lograr:

• El menor tiempo posible de mando

• El nivel óptimo de inventario estratégico

• El mayor orden de servicio práctico para el cliente

• La mayor calidad posible (bajo índice de defectos)

• El menor desperdicio posible

13.3 PLANEACIÓN INICIAL PARA LA CALIDAD

La planeación comienza con una revisión de diseños del producto. Entonces revisamos los
diseños de procesos para identificar las características clave del producto y el proceso;
determinamos la importancia de las características del producto; analizamos el diagrama de
flujo del proceso; hacemos el proceso de error-proofing; planeamos un lugar de trabajo
ordenado y limpio; validamos los procesos de medición, y planeamos el autocontrol del
operador.

Revisión de los diseños del producto

Hay una clara ventaja cuando el personal de operaciones revisa el diseño de un nuevo producto
antes de que se finalice el diseño para el mercado. En la práctica, la extensión de dicha revisión
varía mucho: va de esencialmente nada (“lanzarlo a la pared” a la gente de operaciones) hasta
una revisión estructurada usando criterios formales y dando seguimiento a los aspectos
abiertos. Aunque la revisión de un diseño de producto ocurre con frecuencia durante el proceso
de diseño y desarrollo, el énfasis está en la adecuación del desempeño de campo.

Identificación de las características clave del producto y el proceso

Las características clave del producto son los rasgos que tiene éste para satisfacer las
necesidades del cliente. Las características clave del proceso son las que crean las características
clave del producto. Es posible identificar las características del producto y del proceso utilizando
la información obtenida en el estudio de mercado, el despliegue de las funciones de calidad, la
revisión del diseño y el análisis del modo y efecto de las fallas. Somerton y Mlinar (1996)
describen el uso de éstas y otras herramientas para identificar las características clave.

Importancia relativa de las características del producto

Los planeadores tienen mejor capacidad para designar recursos cuando conocen la importancia
relativa de las distintas características del producto.
Una técnica para establecer la importancia relativa es la identificación de los aspectos críticos.
Los aspectos críticos son las características del producto que requieren un alto nivel de atención
para garantizar que se cumpla con todos los requerimientos. Una compañía identifica “partes
sensibles a la calidad” empleando criterios tales como la complejidad de las partes y la alta tasa
de fallas en aquéllas. Para dichas partes, la planeación especial incluye que el proveedor se
involucre antes y durante el contrato, los estudios de capacidad del proceso, la verificación de
la confiabilidad y otras actividades.

Correlación de las variables del proceso con los resultados del producto

Un aspecto crítico de la planeación durante la manufactura es descubrir, mediante el análisis de

datos, la relación que existe entre las características o variables del proceso y las características
o resultados del producto. Dicho conocimiento permite al responsable de la planeación crear
carácter

Plan para ambientes de trabajo ordenado y limpio

Parece evidente, pero la realidad es que muchos lugares de trabajo están sucios y
desorganizados. Los beneficios de un buen ambiente de trabajo incluyen la prevención de
defectos y accidentes, así como la eliminación del tiempo perdido en busca de herramientas,
documentos y otros elementos de la manufactura. Un simple grupo de conocimientos nos
brinda ahora un marco para crear un ambiente de trabajo ordenado y limpio. El enfoque se llama
5S (por sus iniciales en inglés), y significa clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener.
Los pasos son los siguientes:

1. Clasificar. Eliminar todos los artículos del lugar de trabajo innecesarios para las operaciones
actuales.

2. Ordenar. Acomodar los artículos en el lugar de trabajo para que sea fácil encontrarlos, usarlos
y guardarlos.

3. Limpiar. Barrer, sacudir y mantener limpio el lugar.

4. Estandarizar. Hacer que la “limpieza” se vuelva un hábito.

5. Mantener. Crear condiciones (por ejemplo, tiempo, recursos, premios) para mantener el
compromiso con el enfoque 5S.

13.4 CONCEPTO DE CONTROLABILIDAD: AUTOCONTRO

Un objetivo ideal para la planeación de la manufactura es colocar a los seres humanos en un

estado de autocontrol, por ejemplo, brindándoles todo lo que requieren para satisfacer los
objetivos de calidad. Para este fin, debemos brindar a la gente lo siguiente:

1. Conocimiento de lo que supuestamente deben hacer.

• Procedimientos claros y completos del trabajo.

• Estándares de desempeño claro y completo.

• Selección adecuada y capacitación del personal.

2. Conocimiento de lo que están haciendo en realidad (desempeño).

• Revisión adecuada del trabajo.

• Retroalimentación de los resultados de la revisión.

3. Capacidad y deseo de regular el proceso respecto a variaciones mínimas.

• Un diseño de proceso y de trabajo capaz de cumplir con los objetivos de calidad.

• Ajustes al proceso que minimicen la variación.

• Una capacitación adecuada del trabajador para ajustar el proceso.

• Una fuerte cultura y ambiente de calidad.

13.5 MANUFACTURA AUTOMATIZADA

La marcha hacia la automatización de los procesos no disminuye. Diversos términos se han

vuelto importantes:

Manufactura integrada a la computadora (CIM, por sus siglas en inglés). CIM es un proceso en
que se aplica una computadora de manera planeada desde el diseño a lo largo de toda la
manufactura y el envío del producto.

Manufactura asistida por computadora (CAM, por sus siglas en inglés). CAM es el proceso en
que la computadora se utiliza para planear y controlar el trabajo de un equipo específico.

Diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés). CAD es el proceso mediante el
cual una computadora asiste el proceso de creación o modificación de un diseño

Se corre un gran riesgo cuando se pasa directamente de una propuesta de plan para un proceso
de manufactura hasta la producción regular. Los retrasos y costos extra involucrados en las
características de calidad requieren una revisión del proceso propuesto, incluyendo la del
software empleado en éste. Dicha revisión se lleva a cabo de manera más efectiva a través de
pruebas previas a la producción. Idealmente, los lotes de producto deben recorrer el sistema
completo para que se detecten las deficiencias y se corrijan antes del inicio de la producción en
gran escala. En la práctica, las compañías normalmente hacen algunos compromisos con este
enfoque idealista. La “preproducción” puede ser simplemente la primera producción regular,
pero con una medida especial que permita.

Una pronta retroalimentación y la corrección de los errores que se detecten. Alternativamente,

la preproducción puede limitarse a las características del producto y el diseño del proceso que
son nuevas y para las cuales las experiencias previas no podían dar una base confiable para la
toma de riesgos. Aunque algunas compañías se adhieren a la estricta regla de probar el producto
y el proceso mediante los lotes de preproducción, el enfoque más común es también más
flexible, y en él el uso de los lotes de preproducción depende de diversos factores:

• La medida en la cual el producto conlleva características nuevas o que no han sido probadas.

• La medida en la cual el diseño del proceso de manufactura conlleva máquinas o herramientas

nuevas o que no han sido probadas.

• La cantidad y el valor del producto que estará en el campo antes de que el proceso, el producto
y las dificultades de uso se conozcan por completo.

13.7 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD EN LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA

La organización del futuro estará influida por la interacción de dos sistemas: el sistema técnico
(diseño, equipo, procedimientos) y el sistema social (gente, papeles); de ahí el nombre de
“sistemas socio técnicos”

13.8 PLANEACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL PRODUCTO

La planeación debe reconocer la necesidad de una evaluación formal del producto para
determinar si se adapta al mercado. Tres actividades están involucradas en lo anterior:

1. Medir el producto para las especificaciones de no conformidad.

2. Tomar medidas respecto al producto disconforme.

3. Comunicar la información sobre la disposición del producto disconforme.

El departamento de calidad inspecciona una muestra aleatoria y periódica para garantizar que
el proceso de toma de decisiones empleado por los trabajadores para aceptar o rechazar un
producto sigue siendo válido. La auditoría verifica el proceso de decisión. Hay que destacar que,
bajo un concepto de auditoría pura, los inspectores no son transferidos para hacer trabajo de
intervención al departamento de producción. Excepto en el caso de aquéllos necesarios para
hacer auditorías, los puestos de inspección se eliminan.

Si una auditoría revela que los trabajadores han tomado malas decisiones, el producto evaluado
desde la última inspección vuelve a ser inspeccionado, con frecuencia por los mismos
trabajadores.

La auto inspección tiene ventajas decisivas respecto de la delegación tradicional de la inspección

a un departamento separado:

• Se hace que los trabajadores de producción se sientan más responsables por la calidad de su
trabajo.

• La retroalimentación sobre el desempeño es inmediata, lo que facilita los ajustes al proceso.

La inspección tradicional también tiene la desventaja psicológica de que un “externo” esté
reportando los defectos a un trabajador.

• Los costos de un departamento de inspección separado se pueden reducir.

• La extensión del trabajo que ocurre al añadir la inspección a la actividad de producción del
trabajador ayuda a reducir la monotonía y el aburrimiento inherente a muchos trabajos.

• La eliminación de una estación específica para inspeccionar todos los productos reduce el
tiempo total del ciclo de manufactura.

Criterios para la auto inspección

Para la auto inspección, es necesario cumplir con ciertos criterios:

• La calidad debe ser la prioridad número uno dentro de la organización. Si este criterio no es
claro, un trabajador puede sucumbir ante el programa y la presión del costo y clasificar como
aceptables productos que deberían ser rechazados.

• Es necesaria la confianza mutua. Los gerentes deben tener suficiente confianza en la fuerza de
trabajo y estar dispuestos a dar a los trabajadores la responsabilidad de decidir si el producto
está hecho conforme a las especificaciones. A su vez, los trabajadores deben poseer suficiente
confianza en la gerencia y estar dispuestos a aceptar tal responsabilidad.

13.9 AUDITORÍAS DE CALIDAD DE PROCESO

Una auditoría de calidad es una revisión independiente para comparar algunos aspectos del des
empeño de calidad con un estándar para ese desempeño. La aplicación a la manufactura ha sido
extensiva e incluye tanto auditorías de actividades (de procesos) como auditorías de productos.

Una auditoría de calidad de un proceso incluye cualquier actividad que pueda afectar la calidad
final del producto. Esta auditoría en un solo lugar normalmente se hace mediante un proceso
específico por una o más personas y emplea los procedimientos de operación del proceso. Se
pone énfasis en la adherencia a los procesos existentes, pero las auditorías con frecuencia ponen
al descubierto situaciones en las que hay procedimientos inadecuados o no existentes.

13.10 MEDIDAS DE CALIDAD EN OPERACIONES DE MANUFACTURA.

El manejo de los procesos clave de trabajo debe incluir una provisión para la medición. Al
desarrollar las unidades de medida, el lector debe revisar los principios de la medición de
calidad.

13.11 MANTENIMIENTO DE UN ENFOQUE EN LA MEJORA CONTINUA

Históricamente, la función de operaciones siempre ha estado involucrada en la resolución de

problemas esporádicos. En la medida en la que se identifican los problemas crónicos, se
enfrentan usando distintos enfoques, como los equipos de mejoramiento de calidad
“Mejoramiento de la calidad y reducción de costos). Con frecuencia los remedios para la mejora
implican planeación para la calidad o de planeación “Planeación de la calidad operacional e
ingreso por ventas”).

Las Lecturas complementarias, presentan los resultados de una encuesta de la aplicación de 38

prácticas de administración de la calidad (como el uso de datos estándar para mejorar las
prácticas de calidad), 39 herramientas y técnicas (como el control del proceso estadístico), 29
áreas de documentación (manual de aseguramiento de calidad) y 12 mediciones de calidad
(quejas de los clientes) en el nivel operativo de las industrias manufactureras. Estos análisis
incluyen el grado de uso y el impacto en cinco mediciones de desempeño de organizaciones.

13.12 ESTUDIO DE UN CASO DE DOCUMENTACIÓN DE ERROR-PROOFING en un ambiente de

biotecnología usando six sigma y proyectos lean

En ambientes de manufactura regulados por la FDA (Federal Department Antinarchotics), como

los de las ciencias de la vida, la biotecnología y las industrias farmacéuticas, la documentación
completa y precisa de los procesos y la finalización de las etapas del proceso son críticos. Sin
embargo, dicha documentación está sujeta a diversos errores humanos: descuidos, lapsos,
errores y violaciones. Esto es un problema común en estas industrias, pero la mayoría de los
errores en los documentos no impactan la calidad del producto.
CAPITULO 14

OPERACIONES: SECTOR DE SERVICIOS

14.1 EL SECTOR DE SERVICIOS

En muchas organizaciones de servicios, el costo de la mala calidad está en un rango de entre 25

y 40 por ciento de los gastos de operación.

Las Lecturas complementarias sugieren al lector textos sobre calidad en distintas industrias de
servicio. La variedad de industrias de servicios presenta características distintivas: • Un producto
físico puede estar involucrado (una comida de restaurante). • Puede o no haber una interacción
con una persona de servicio: diferentes canales de entrega (un cajero automático o un cajero de
banco).

• El contacto con una persona de servicio puede ser sólo verbal o en persona (un call center o
un agente de ventas).

• El contacto con una persona de servicio puede tener grados de conocimiento del contenido
(servicio de comida rápida o asesoría de un planeador financiero).

• El servicio puede ser breve o de duración extendida (transacción minorista o servicios

energéticos).

• La proximidad espacial para el encuentro personal (un mostrador abierto en un restaurante

de comida rápida o un carril distante en un banco).

• Puede haber o no operaciones llevadas a cabo en otra sala (corte de cabello o compañía de
seguros).

14.2 PLANEACIÓN INICIAL PARA LA CALIDAD

Presenta una hoja de ruta para la planeación de la calidad de un producto nuevo. Los pasos son:
establecer el proyecto, identificar a los clientes, descubrir sus necesidades, desarrollar el
producto, desarrollar el proceso, y establecer los controles y transferencias del proceso para las
operaciones.

Reducción de tiempo en el ciclo del proceso

Los clientes están demandando tiempos de entrega más cortos para los servicios que requieren
y, por ende, el tiempo se convierte en un parámetro de calidad. Para los procesos existentes, el
proceso de mejora de la calidad: Es un enfoque estructurado para diagnosticar las causas y
tomar las medidas correctivas en relación con el tiempo excesivo del ciclo. Entre las medidas
que comúnmente se pueden tomar se encuentran:

• Eliminar los circuitos de trabajo para corregir los errores del proceso.

• Eliminar o simplificar los pasos de valor marginal para el cliente.

• Eliminar los pasos redundantes como las inspecciones o revisiones (pero no antes de que se
hayan determinado y eliminado las causas de los errores).

• Combinar pasos y hacer que sean ejecutados por un solo trabajador, por diversos trabajadores
en una célula de trabajo o por un equipo multifuncional.
• Transferir las etapas de aprobación a niveles inferiores.

• Cambiar la secuencia de actividades para pasar de pasos consecutivos a simultáneos.

• Llevar a cabo un paso después de servir a un cliente y no antes.

• Usar la tecnología tanto para pasos de rutina como para tareas complejas.

14.3 PLANEACIÓN PARA EL AUTOCONTROL

El concepto de autocontrol se introdujo en la sección Posteriormente, se aplicó el concepto a

las industrias manufactureras y se dio una lista de control para evaluar la planeación de la
manufactura para la calidad. Este capítulo aplica el concepto a las industrias de servicios y brinda
listas de control para evaluar la planeación para la calidad en los servicios. Para el autocontrol,
debemos brindar a la gente lo siguiente:

1. Conocimiento de lo que supuestamente deben hacer.

Procedimientos claros y completos del trabajo.

Estándares de desempeño claro y completo.

Selección adecuada y capacitación del personal.

2. Conocimiento de lo que están haciendo en realidad (desempeño).

Revisión adecuada del trabajo.

Retroalimentación de los resultados de la revisión.

3. Capacidad y deseo de regular el proceso respecto a variaciones mínimas.

Un diseño de proceso y de trabajo capaz de cumplir con los objetivos de calidad.

Ajustes al proceso que minimice la variación.

Una capacitación adecuada del trabajador para ajustar el proceso.

14.4 CONTROL DE CALIDAD EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS.

El sector manufacturero tiene una larga historia de procedimientos detallados para el control
de calidad durante las operaciones. La formalización de dichos procedimientos en el sector de
servicios sigue evolucionando. Los pasos básicos para el control de calidad se describen en el
capítulo 5, “Control de calidad”. Estos pasos son: elegir sujetos de control, establecer
mediciones, establecer estándares de desempeño, medir el desempeño real, comparar el
desempeño con los estándares y tomar medidas para la diferencia. A continuación se discute la
aplicación de estos pasos en las operaciones de servicios.

Establecer estándares de desempeño

Medir el desempeño real

Comparar el desempeño con los estándares

Tomar medidas para la diferencia

14.5 AUDITORÍAS PARA LA CALIDAD EN EL PROCESO

Una auditoría de calidad es una revisión independiente que se lleva a cabo para comparar ciertos
aspectos del resultado de calidad con un estándar para ese resultado.

“Auditorías para asegurar la calidad”. Una auditoría para calidad en el proceso incluye cualquier
actividad que pueda afectar la calidad final del producto. Esta auditoría in situ se lleva a cabo
normalmente sobre un proceso específico y utiliza los procedimientos operativos del proceso.
Se hace énfasis en la adherencia a los procedimientos existentes, pero las auditorías con
frecuencia ponen de manifiesto situaciones con procedimientos inadecuados o no existentes.
Las listas de autocontrol presentadas al principio del capítulo pueden sugerir temas específicos
de utilidad para la auditoría de los procesos.

14.6 CONTACTO DE PRIMERA LÍNEA CON EL CLIENTE

Una actividad elemental en las industrias de servicios es el encuentro de servicio, es decir, el

contacto que se hace con el cliente cuando se satisface una de sus necesidades. Por lo general,
los ejemplos presentan a un cajero de un banco procesando depósitos o retiros de dinero, una
azafata dando servicio en el avión o un empleado de un hotel registrando a un huésped. En
todos los casos, la calidad de la transacción implica tanto la adecuación técnica del resultado
como las habilidades sociales de la persona de “primera línea” que conduce la transacción. Tres
factores importantes destacan: la selección del empleado de primera línea, la capacitación del
empleado y el “empowerment” de éste para que pueda satisfacer las necesidades del cliente.

14.7 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD EN LAS OPERACIONES DE SERVICIO

Los equipos se están convirtiendo en un medio común para la organización en las industrias de
servicios.

14.8 PROYECTOS SIX SIGMA EN LAS INDUSTRIAS DE SERVICIOS

El enfoque six sigma para la mejora incluye las fases de definir, medir, analizar, mejorar y
controlar. Hahn et al. (2000) describen cómo aplica GE Capital el enfoque six sigma (incluyendo
un diseño del experimento enteramente factorial modificado) para reducir las pérdidas debidas
a los clientes morosos de tarjetas de crédito. Bott et al. (2000) explican los pasos six sigma para
dos proyectos de American Express. Bottome y Chua (2005) aplican six sigma y lean para reducir
los errores de la documentación en Genentech Six sigma se despliega como parte de un
programa de cambio de largo alcance para la cultura corporativa, enfocado en la satisfacción del
cliente y la calidad como diferenciadores clave.

14.9 MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS

La administración de los procesos clave de trabajo debe incluir previsiones para medir el control
del proceso y también para monitorear las operaciones generales. Los lectores pueden revisar
los principios de medición de calidad.

Las mediciones de los resultados son, ante todo, percepciones que tienen los clientes de los
resultados. Estas mediciones marcan las prioridades para la mejora y la monitorean en el des
empeño. Las mediciones del panorama del proceso pronostican los resultados y son indicadores
importantes para el resultado del mismo. Las modificaciones en una medición del panorama
traerían como consecuencia cambios en la medición de los resultados relacionados. Las
mediciones del panorama ayudan a emprender la búsqueda de las causas que se encuentran en
el origen del mal desempeño. Las mediciones detalladas del proceso son un pronóstico para las
del panorama, así como importantes indicadores del resultado del subproceso. Las mediciones
detalladas del proceso controlan sus operaciones cotidianas y representan un aviso temprano e
información de diagnóstico para la mejora. Por lo tanto, el enfoque forma una jerarquía para las
mediciones del control del proceso: externas e internas a la organización y en diferentes niveles
del proceso.

14.10 MANTENIMIENTO DE UN ENFOQUE EN LA MEJORA CONTINUA

El personal de operaciones en el sector de servicios (y el de manufactura) participa en el

enfrentamiento de problemas esporádicos (simulacros de incendios) y también de problemas
crónicos. Entre las acciones que se requieren se incluye la resolución de problemas, la mejora
de la calidad y la planeación para la calidad. Para mantener el enfoque en la mejora se necesita
claramente una cultura de calidad positiva dentro de la organización

CAPITULO 15

INSPECCIÓN, PRUEBAS Y MEDICIÓN

15.1 LA TERMINOLOGÍA DE LA INSPECCIÓN

La inspección y las pruebas por lo general incluyen la medición de la producción y una

comparación con los requerimientos específicos para determinar la conformidad. La inspección
se lleva a cabo para una gran variedad de objetivos, verbigracia, para distinguir los buenos
productos de los malos, determinar si un proceso está cambiando, medir la capacidad del
proceso, calificar la calidad del producto, garantizar la información para el diseño del producto,
evaluar la precisión de los inspectores y determinar la precisión de los instrumentos de
medición. Cada uno de estos objetivos tiene su influencia especial en la naturaleza de la
inspección y en la manera de hacerla.

La distinción entre “inspección” y “prueba” se ha vuelto difusa. La inspección, generalmente

realizada en condiciones estáticas sobre artículos, tales como componentes, puede variar desde
un simple examen visual hasta una serie de mediciones complejas. El énfasis en la inspección es
determinar su conformidad con el estándar. Las pruebas, por otra parte, se realizan en
condiciones estáticas o dinámicas y, por lo general, sobre asuntos más complejos, como
subconjuntos o sistemas. Los resultados de las pruebas determinan la conformidad y se pueden
usar también como información para otros análisis, tales como la evaluación de un nuevo
diseño, el diagnóstico de problemas o la realización de ajustes físicos a los productos

15.2 CONFORMIDAD CON LA ESPECIFICACIÓN Y APTITUD PARA EL USO

De todos los objetivos de la inspección, el más antiguo y extendido es la aceptación del producto,
es decir, determinar si un producto está hecho conforme a los estándares y si, por lo tanto,
debería ser aceptado. El producto puede ser una unidad discreta, una colección de unidades
discretas (un lote), una carga de producto (un tanque de químicos) o bien un sistema complejo.
Producto también puede significar un servicio, como una transacción en un banco, una consulta
con una agencia respecto a regulaciones fiscales o el desempeño del personal antes, durante y
después de un vuelo comercial. En estos ejemplos es posible identificar las características de la
inspección, establecer estándares y juzgar la conformidad. La aceptación del producto implica
la disposición de éste con base en su calidad. Tal disposición implica diversas decisiones
importantes

1. Conformidad. Juzgar si el producto está hecho o no conforme a las especificaciones.

2. Aptitud para el uso. Decidir si el producto no conforme puede ser utilizado.

3. Comunicación. Decidir qué comunicar a la gente interna y externa

15.3 DISPOSICIÓN DE UN PRODUCTO NO CONFORME

Una vez que un inspector se da cuenta de que un lote de producto no está hecho conforme a
las especificaciones, él o ella preparan un reporte para este caso. Las copias de este reporte se
envían a los departamentos implicados. Esta acción pone en marcha una secuencia planeada de
actividades. El lote se marca con la palabra “detener” y se envía con frecuencia a un área especial
para reducir el riesgo de confusión. El producto se pone en cuarentena. Los programadores
exploran la posibilidad de escasez y la necesidad de reemplazo. Se asigna un investigador para
recopilar el tipo de información necesaria para tomar la decisión sobre la aptitud para el uso,
como se discutió anteriormente.

15.4 PLANEACIÓN DE LA INSPECCIÓN

La planeación de la inspección es la actividad que consiste en diseñar las “estaciones” en las

cuales se llevará a cabo la inspección y brindar a esas estaciones los medios para saber qué
deben hacer, además de las facilidades para realizarlo. Para definir características simples de
calidad de rutina, con frecuencia la planeación la hace el inspector. Para productos complejos
hechos en grandes compañías multi departamentales, la planeación normalmente la llevan a
cabo especialistas, como ingenieros de calidad.

Características sensoriales

Las características sensoriales son aquellas para las que carecemos de instrumentos de
mediciones y para las cuales se deben usar los sentidos del ser humano como instrumentos de
medición. Las cualidades sensoriales pueden implicar el desempeño tecnológico de un producto
(como la adhesión de un recubrimiento protector), características estéticas (olor de un
perfume), sabor (como en la comida) o características de los servicios humanos (el espectro de
servicios de un hotel)

15.5 CLASIFICACIÓN DE LA SERIEDAD

Las características de calidad tienen un efecto definitivamente desigual en la aptitud para el uso.
Relativamente pocas son “serias”, es decir, de importancia crítica; muchas son de menor
relevancia. Evidentemente, entre más importantes son las características mayor atención
deberían recibir en cuestiones tales como la extensión de la planeación para la calidad; la
precisión de los procesos; las herramientas e instrumentos; el tamaño de las muestras; el rigor
de los criterios para la conformidad, etc. No obstante, hacer dicha discriminación requiere que
la importancia relativa de las características se dé a conocer a las diversas personas involucradas
que toman decisiones: ingenieros de proceso, planeadores de calidad, supervisores de
inspección, etc. Para este fin, muchas compañías se sirven de sistemas formales para la
clasificación de la seriedad. La clasificación resultante se emplea en la inspección y planeación
de la calidad, y también al escribir especificaciones en relaciones con los proveedores, auditorías
de producto, reportes ejecutivos sobre calidad, etc. Los múltiples usos de una clasificación de la
seriedad señalan que el sistema debe ser preparado por un comité interdepartamental que
entonces:

1. Decidirá cuántas clases o estratos de seriedad hay que crear (normalmente tres o cuatro).

2. Definirá cada clase.

3. Clasificará cada característica en su clase de seriedad apropiada.

15.6 INSPECCIÓN AUTOMATIZADA

La inspección y las pruebas automatizadas se utilizan mucho para reducir los costos de
inspección y el índice de error; aligerar la escasez de personal; acortar el tiempo de inspección;
evitar la monotonía del inspector, y brindar ventajas adicionales. Las aplicaciones de
automatización se han abierto paso exitosamente hacia la calibración mecánica, las pruebas
electrónicas (para altos volúmenes de componentes, así como para circuitos de sistemas), las
pruebas no destructivas de diversos tipos, los análisis químicos, la discriminación de color, la
inspección visual.

15.7 EXACTITUD DE LA INSPECCIÓN

La exactitud de la inspección depende de lo completos que estén los planes de inspección (véase
atrás); el sesgo y la precisión de los instrumentos (véase posteriormente en esta sección), y el
nivel de error humano. Los altos índices de error prevalecen particularmente en las tareas de
inspección que tienen un alto grado de monotonía, como ver frascos de un producto alimenticio
en busca de partículas extrañas o revisar las maletas en una puerta de seguridad de un
aeropuerto. Sorprendentemente, la monotonía que causa que un inspector no vea defectos se
acumula en corto tiempo.

15.8 ERRORES DE MEDICIÓN

La variación en el proceso puede tener dos orígenes: variación en el proceso de fabricación del
producto y en el de medición. En particular con los bajos niveles de defectos que exige el
enfoque six sigma, debemos entender la capacidad del proceso de manufactura y también la del
proceso de medición. Incluso cuando se emplea de manera correcta, un instrumento de
medición puede no arrojar una lectura verdadera de una característica. La diferencia entre el
valor real y el valor medido puede deberse a una o más fuentes de variación. Existe mucha
confusión en cuanto a la terminología. En ocasiones se hace referencia al sesgo hablando de
“precisión”. Tomando en cuenta que la precisión tiene diversos significados en la bibliografía
(especialmente en los catálogos de instrumentos de medición), su uso como alternativa de
“sesgo” no es recomendado.

15.9 ¿QUÉ TANTA INSPECCIÓN ES NECESARIA?

La cantidad de inspección para decidir la aceptabilidad de un lote puede variar desde ninguna
inspección hasta una muestra o una inspección al 100 por ciento. La decisión depende
principalmente de los conocimientos previos con que se cuente sobre calidad, homogeneidad
del lote y el grado permisible de riesgo.

15.10 EL CONCEPTO DE LA MUESTRA DE ACEPTACIÓN

La muestra de aceptación es un proceso para la evaluación de una porción del producto en un

lote con el objeto de aceptar o rechazar el lote entero. La principal ventaja de la muestra es la
economía. Pese a la existencia de algunos costos añadidos para el diseño y la administración de
planes de muestra, los bajos costos de inspeccionar sólo una parte del lote dan como resultado
una reducción general en los costos.

15.11 RIESGOS DE MUESTRA: LA CURVA DE CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN

Ninguna muestra ni la inspección al 100 por ciento puede garantizar que se encuentren
absolutamente todos los artículos defectuosos en un lote. El trabajo con muestras implica el
riesgo de que éstas no reflejen adecuadamente las condiciones del lote; la inspección al 100 por
ciento conlleva el riesgo de que la monotonía y otros factores provoquen que los inspectores
pasen desapercibidos algún defecto.

Es posible cuantificar ambos riesgos. Los riesgos de las muestras son de dos tipos:

1. Los lotes buenos pueden ser rechazados (riesgo del productor). Esto corresponde al riesgo α
2. Los lotes malos pueden ser aceptados (riesgo del consumidor). Esto corresponde al riesgo β