Monografia de Diferencias de Lider, Jefe y Gerente

INDICE
1. RESUMEN ........................................................................................................................................... 2
2. INTRODUCCION ................................................................................................................................ 4
3. OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 7
3.1. Objetivo general: ........................................................................................................................... 7
3.2. Objetivos específicos: ................................................................................................................... 7
4. MARCO TEORICO .............................................................................................................................. 8
Gerente. ..................................................................................................................................................... 8
Líder ........................................................................................................................................................ 19
Jefe .......................................................................................................................................................... 30
5. ANALISIS .......................................................................................................................................... 31
Diferencias entre líder, jefe y gerente ..................................................................................................... 31
6. CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 33
7. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 34
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LIDERAZGO Y ETICA Semestre 2019-2
1. RESUMEN
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo
del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están. (SISK L., 1979)
LIDER
Un líder no es alguien caído del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira de frente
su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente
ejercicio de interacción con el mundo, el cual está insertado en su medio, en su mundo familiar,
de trabajo, etc. (Yukl, 2008)
El líder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada día mejor,
equivocándose y corrigiéndose. Cada día aprende una lección. Es alguien que siempre está en
camino, jamás se define como ser acabado, sino como sujeto en permanente construcción.
Es un guía, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compañero de camino. Es alguien
en un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los objetivos más grandes
del grupo, para que éste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez
perjudiciales. (Yukl, 2008)
El líder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, más por las actitudes, por
el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los discursos que fabrica. Persuade a
la gente no por los detalles exteriores, sino por la calidad de espíritu, por la fortaleza interior que
lleva. Aspecto que puede resumirse en el significado profundo que implica la
expresión: personalidad integral. (Yukl, 2008)
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JEFE
Nadie alcanza y mantiene la calidad de jefe permanentemente; el iniciarse en esta escalada de
crecimiento, sea cual fuera el motivo para hacerlo, implica la necesidad de responsabilizarse de
su propio desarrollo, so pena de comenzar a descender en la escala de calidad de desempeño, al
pensar que ya se sabe todo.
Quien se declare hoy experto, es porque hace años dejó de serlo, la soberbia es el mejor camino
descendente. (Adair, 2007)
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2. INTRODUCCION
LIDER
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,
generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador de persona que
apoye y ayude, que transmite seguridad. (SENLLE, 1992)
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como
dice K. Blachard (1991): (SENLLE, 1992)
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?”
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Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de
tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes,
pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado, pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
así, sana en lo personal y en las relaciones. (SENLLE, 1992)
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su
equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego. (SENLLE, 1992)
GERENTE
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. (REATEGUI, 2013)
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica,
porque es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
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Las personas que asume el desempeño gerencial de una organización se llama “gerentes”, y son
los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas. (REATEGUI, 2013)
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia la eficacia que este tenga
para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal
que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del
éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no solo es dirigir actividades, ser gerente también
implicar ser un buen líder, es saber el proceso de como penetrar en esas actividades que realizan
los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe
saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. (REATEGUI, 2013)
Entonces gerenciar y liderizar sin elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y
eficiencia para obtener el léxico común. (REATEGUI, 2013)
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3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general:
- Estudiar las diferencias de líder, jefe y gerente.
3.2. Objetivos específicos:
- Analizar y aprender los temas realizados.
- Esquematizar las diferencias de líder, jefe y gerente.
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4. MARCO TEORICO
Gerente.
El término gerente general (proviene del inglés: general manager) es un término descriptivo para
ciertos ejecutivos en una empresa que operativizan los negocios. Se considera también un título
formal para ciertos ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un
gerente general varían según la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades
determinada empresa. (SISK L., 1979)
Comúnmente, el término gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga
la responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto significa que
un gerente general generalmente se preocupa por todas las funciones de mercadeo y ventas,
de finanzas y de recursos de una empresa, así como también de las operaciones del día a día.
Frecuentemente, el gerente general es también responsable de liderar y coordinar las funciones
de planeamiento estratégico de la empresa. Es necesario conceptualizar el término de gerente.
 a) DITCHER, señala que: "El término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar
a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes".
 b) ALVARADO, señala que: "El gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la
organización". A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde
actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción, esta son
las siguientes:
 1) Incrementar el estado de la tecnología de la organización;
 2) Perpetuar la organización;
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 3) Proporcionar dirección a la organización;
 4) Incrementar la productividad;
 5) Satisfacer a los empleados;
 6) Contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente
llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es
un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas
personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de
otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. (SISK L., 1979)
En muchos casos, el puesto de gerente general de una empresa o un negocio tiene otros nombres.
Algunos gerentes son llamados Presidentes, otros menos frecuentes gerentes financieros, gerente
operativo, gerente de mercadeo, pero que pueden actuar bajo las funciones de un gerente general.
En todo caso, dependiendo de la compañía, las personas con los puestos de Vicepresidente,
Gerente regional, Gerente de Recursos Humanos,, Gerente Financiero, Gerente de Producto o
Gerente de Segmento los mismos que pueden tener también responsabilidades
de administración general. Del mismo modo, en las empresas públicas y organizaciones sin fines
de lucro, el gerente general puede ser llamado Director Ejecutivo. (SISK L., 1979)
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como
términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce a
quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de
línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
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Finalmente, cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograra objetivos; depende de él su éxito personal, el de la
organización y el del grupo que está dirigiendo. De ahí resulta necesario que además de una
formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y
una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y un ideología de trabajo,
que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo
significado y trascendencia merece entrega. (SISK L., 1979)
 Habilidades de un Gerente
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente
necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo que sigue siendo
de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN
coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el
trabajo gerencial. Estas habilidades son:
 HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico,
los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas.
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica en los problemas, facilidad para
el uso de técnicas y herramientas en el área específica de trabajo. Puede ser obtenida
mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros. (SISK L., 1979)
 HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que
dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar
en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de

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sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la
comunicación. (SISK L., 1979)
 HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la capacidad para percibir a la organización
como un todo (en términos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los
demás elementos. Es la capacidad para entender y para leer el entorno y para diseñar
nuevos modelos de organización y conducción. (SISK L., 1979)
ALVARADO, señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se
requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su
necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.
Finalmente, KATZ, determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el
nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de
mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía
organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta
mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los
niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente
la interacción entre gerentes y subordinados. (SISK L., 1979)
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe
tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad
fundamental requiere.
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Ilustración 1
 El Gerente en la Administración Tradicional y la Gerencia Moderna.
FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administración tradicional y la
gerencia moderna, a partir de una definición nominal (SISK L., 1979)
Ilustración 2
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 Características de un Gerente.
Tratar de meter en un cuadro todas las características y rasgos que debiera de tener un Gerente de
una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar.
Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es
inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que
le hacen siempre diferente a los demás. (SISK L., 1979)
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el
caso particular.
Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen,
en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más probabilidades de éxito
que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un
Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del
siglo XX. (SISK L., 1979)
 1) Motivación para dirigir
 2) Inteligencia
 3) Capacidad de análisis y de síntesis
 4) Capacidad de comunicación
 5) Dotes de Psicología
 6) Capacidad de escucha
 7) Espíritu de observación
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 8) Dotes de mando
 9) Capacidad de trabajo
 10) Espíritu de lucha
 11) Perseverancia y constancia
 12) Fortaleza mental y física
 13) Capacidad de liderazgo
 14) Integridad moral y ética
 15) Espíritu crítico
 El trabajo gerencial
CHUNG y MEGGINSON, señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde
dos puntos de vista. (SISK L., 1979)
 1º. EL NORMATIVO. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las
clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber:
planificación, organización, coordinación y control. (SISK L., 1979)
 2º. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías:
 a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos;
 b) De interacción: Denominadas también directivas y se agrupan en: - Directivas (gerente,
enlace, líder), - Informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y - Decisionales (asignador
de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones);
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 c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos,
la evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del presupuesto;
 d) Técnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la
solución de problemas. (SISK L., 1979)
Descripción de las funciones gerenciales por niveles
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de
otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un
conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.
Estas funciones son: Planificación, Organización, Dirección y Control. (SISK L., 1979)
2.1. Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación, organización,
dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La
mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización,
dirección (o liderazgo, o motivación) y control; entre los más destacados Robbins, Gibson,
Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales
en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones:
fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación
(implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.
 1) Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento
de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta
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operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos
de sus miembros. (SISK L., 1979)
 2) Organización. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos.
Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y
recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación
y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.
 3) Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus
labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
 4) Control. La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de
actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones
y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los diferentes niveles
organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una empresa. Los niveles son:
Superior, Medio y Operativo. (SISK L., 1979)
 1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de administrar
toda la empresa u organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirige la
interacción de la empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de las
funciones de gestión y habilidades. Deben ser conscientes de los factores externos, tales como
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el mercado. Sus decisiones se toma en base a un análisis directivo, conceptual o
de comportamiento de procesos. (SISK L., 1979)
 2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o áreas los mismos que
dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de la organización y equilibra la demanda del
gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas tareas de gestión. Son
responsables de ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o alto nivel.
 3) Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los
empleados de la producción de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y
decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus decisiones son
normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de trabajo en la fábrica,
la oficina u otras áreas de trabajo. Y las responsabilidades de este grupo de trabajo son
restringidas y más específicas. (SISK L., 1979)
Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones administrativas deben
dedicar a cada función administrativa un determinado tiempo: Por ejemplo los administradores
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del nivel superior dedican más tiempo a la planeación y la organización que los administradores
de nivel medio. La dirección les consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel
operativo. L a diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía ligeramente entre los
administradores de los diversos niveles. A continuación, se describe gráficamente el tiempo
dedicado al desempeño de las funciones administrativas por los administradores de los niveles
superior, medio y operativo. (SISK L., 1979)
Cada una de las funciones implica una solución creativa de problemas. Estas funciones
gerenciales son aplicadas en cada nivel jerárquico de la estructura orgánica, sea compleja o no.
Del mismo modo, estas funciones gerenciales son complementadas con algunas funciones del
gerente:
 a) Designar los cargos gerenciales.
 b) Realizar evaluación periódica de los puestos.
 c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
 d) Coordinar con los administrativos
 e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores.
 f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.
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Líder
Características de un Líder:
Entendemos el líder por las siguientes características.
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). (Goleman, 2004)
Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los
grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma. (Goleman, 2004)
Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol
en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la organización.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
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-Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
-Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del "empowerment" (dar poder). (Goleman, 2004)
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de
metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.
humanas con el grupo.

-Quita mucho tiempo personal.
-Se está actualizando en los temas de interés.

-Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otras un error.
directrices
-No es fácil, se tiene que mantener
-Se da sentido humano a la administración. un aprendizaje continuo y rápido.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder
personas. tiene un fracaso en un proyecto.
-La persona líder construye el ser persona. -Se está a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.
Tabla 1
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Funciones del Liderazgo:
Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos, por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión
del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en
el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. (SENLLE, 1992)
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir
las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima. Al ser humano le ha
interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las
características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las características
personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al "comportamiento", habilidades y
acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
técnica. (SENLLE, 1992)
Habilidad humana. - Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener
resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones
relacionadas con tareas" o de resolución de problemas y funciones sociales o de
"mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir solución es indicativas y dar información
y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.
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Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación, pero se coincide
en que las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información
y evaluación. (Goleman, 2004)
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.
humanas con el grupo.

-Quita mucho tiempo personal.
-Se está actualizando en los temas de interés.

-Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otras un error.
directrices
-No es fácil, se tiene que mantener
-Se da sentido humano a la administración. un aprendizaje continuo y rápido.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder
personas. tiene un fracaso en un proyecto.
-La persona líder construye el ser persona. -Se está a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones
Tabla 2
Estilos Clásicos de Liderazgos:
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en
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relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. (SENLLE, 1992)
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento
de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta. (SENLLE, 1992)
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices. (SENLLE, 1992)
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. (SENLLE, 1992)
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El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos. (SENLLE, 1992)
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (SENLLE, 1992)
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de
las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de
estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades
de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. (SENLLE, 1992)
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
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que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
Liderazgo y el Poder:
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas. (Yukl, 2008)
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar
poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los
diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y
tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar
estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte
importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al
talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del
maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes. (Yukl, 2008)
pág. 25
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido
frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características
especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual,
permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser
líder en contextos políticos. (Yukl, 2008)
Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades
de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma
o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir
márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido
de características míticas, casi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de
su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad. (Yukl, 2008)
Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve dentro de un grupo
social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para
mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las
destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene
que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto
que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. (Yukl, 2008)
El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el
dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.
pág. 26
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está
sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a
plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -
aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque
no lo quiera. (Yukl, 2008)
Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es
radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es
institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en
tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la
dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el
gradualismo, y el líder busca la transformación súbita. (Yukl, 2008)
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente
se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del
hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su
magnitud,
El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no
obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente. (Yukl, 2008)
pág. 27
Corolario (conclusión)
Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar
líderes a sus causas. (Yukl, 2008)
Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas:
capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para
motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos
o proyectos, caminos ya recorridos; saber en qué momento actuar, cuando no hacer nada, y
cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir
cuál es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carácter.
Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en carencia de
liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante,
cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en
ocasiones llega a opacar a otras cualidades. (Yukl, 2008)
Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de
una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de "desarrollo de
líderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformación individual, de
manera que, para formar líderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan
maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios líderes quienes
se hagan cargo de la formación de más líderes. (Yukl, 2008)
Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las
verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder debe tener la
ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder. (Yukl, 2008)
pág. 28
Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder liderando; pero no es la
única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la enseñanza individual
y la que deriva del entorno organizacional o social. (Yukl, 2008)
No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará de serlo,
su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo
sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus seguidores no se hagan
dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder a
la larga se convierte en líder de líderes. (Yukl, 2008)
En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en
la retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u
opinión. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder
y a su liderazgo. (Yukl, 2008)
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en virtud de
que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de éxito.
pág. 29
Jefe
Un jefe es una persona que está a cargo de un lugar de trabajo. Podría ser directamente la cabeza de
la empresa o bien podría ser un gerente. Los empleados deben de responder ante el jefe y del
mismo modo éste debe responder ante los dueños (salvo en los casos en los que el dueño es el
mismo jefe). (Adair, 2007)
Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que están directamente encargados de velar
por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La autoridad de los jefes no es concedida por
el gusto de las personas dirigidas, sino que estas personas deben someterse a las decisiones del
jefe; aunque estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe siempre tiene la última
palabra. (Adair, 2007)
Un jefe puede también ser un líder si logra inspirar a quienes están bajo su dirección. Además, si
es una persona que toma en cuenta el bienestar de sus empleados y busca que el beneficio de éstos
se traduzca en beneficio para la empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente conocidos por
imponer su autoridad, mientras que los líderes inspiran a sus seguidores. (Adair, 2007)
A menudo los jefes sólo dan órdenes, mientras que los líderes dan ejemplos con sus propias
acciones. Se considera que un líder es más eficaz que un jefe, ya que suele ser más productivo en
comparación con el último. Para estar a un paso más cerca del éxito, lo mejor es cuando en una
persona se da la mezcla entre liderazgo y jefatura. (Adair, 2007)
pág. 30
5. ANALISIS
Diferencias entre líder, jefe y gerente
DIFERENCIAS
GERENTE LIDER JEFE
 Existe por la autoridad.  Existe por la buena  Infunde temor, miedo y
 Considera la autoridad voluntad. suele amenazar.
un privilegio de mando.  Considera la autoridad  Solo da órdenes e ignora
 Inspira miedo. un privilegio de servicio. los requerimientos,
 Sabe cómo se hacen las  Inspira confianza. solicitudes o cualquier
cosas.  Enseña cómo hacer las comentario de su equipo.
 Le dice a uno: ¡Vaya! cosas.  No se preocupa por las
 Maneja a las personas  Le dice a uno: necesidades de su
como fichas. ¡Vayamos! equipo, laborales ni
 Llega a tiempo.  No trata a las personas personales.
 Asigna las tareas. como cosas.  No comunica los
 Llega antes. objetivos del área no
 Da el ejemplo. hace nada por
comunicarlos.
 Se adjudica los logros
del equipo.
pág. 31
 Cree que, señalando los
aspectos negativos, su
equipo mejorara.
 Cree que es mejor
compartir lo justo y
necesario.
 El jefe suele actuar con
autoridad recordando
que “es el que manda
aquí”.
 El jefe dice
constantemente YO.
 El jefe hace que el
trabajo sea monótono.
pág. 32
6. CONCLUSIONES
 Estudiamos y analizamos las diferencias entre líder, jefe y gerente.
 Analizamos y aprendimos los temas realizados.
 Esquematizamos las diferencias de líder, jefe y gerente.
pág. 33
7. BIBLIOGRAFIA
Bibliografía
Adair, J. (2007). habilidades de jefe. España.
Goleman, D. (2004). Articulo “¿Que hace a un líder? Barcelona.
REATEGUI, D. G. (04 de julio de 2013). Monografias. Obtenido de Estudiante de administración en la
Universidad Inca: http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml
SENLLE, A. (1992). Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000. Barcelona.
SISK L., H. y. (1979). Administración y Gerencia de Empresas. SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A.
Yukl, G. (2008). Liderazgo en las Organizaciones. España: Pearson Prentice Hall.
pág. 34

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INDICE

3.1. Objetivo general: ........................................................................................................................... 7

3.2. Objetivos específicos: ................................................................................................................... 7

4. MARCO TEORICO .............................................................................................................................. 8

Diferencias entre líder, jefe y gerente ..................................................................................................... 31

del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,

de trabajo, etc. (Yukl, 2008)

perjudiciales. (Yukl, 2008)

lleva. Aspecto que puede resumirse en el significado profundo que implica la

expresión: personalidad integral. (Yukl, 2008)

Nadie alcanza y mantiene la calidad de jefe permanentemente; el iniciarse en esta escalada de

su propio desarrollo, so pena de comenzar a descender en la escala de calidad de desempeño, al

pensar que ya se sabe todo.

descendente. (Adair, 2007)

sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,

apoye y ayude, que transmite seguridad. (SENLLE, 1992)

inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el

desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia

que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

dice K. Blachard (1991): (SENLLE, 1992)

tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no

El segundo es actitudinal, un poco más complicado, pero no de imposible solución. Muchos

personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder

así, sana en lo personal y en las relaciones. (SENLLE, 1992)

equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la

supervivencia de la organización y de su cargo está en juego. (SENLLE, 1992)

organizaciones al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales

depende en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. (REATEGUI, 2013)

metas. (REATEGUI, 2013)

eficiencia para obtener el léxico común. (REATEGUI, 2013)

3.1. Objetivo general:

- Estudiar las diferencias de líder, jefe y gerente.

3.2. Objetivos específicos:

- Analizar y aprender los temas realizados.

- Esquematizar las diferencias de líder, jefe y gerente.

determinada empresa. (SISK L., 1979)

Frecuentemente, el gerente general es también responsable de liderar y coordinar las funciones

de planeamiento estratégico de la empresa. Es necesario conceptualizar el término de gerente.

 1) Incrementar el estado de la tecnología de la organización;

 5) Satisfacer a los empleados;

 6) Contribuir con la comunidad.

personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de

Gerente regional, Gerente de Recursos Humanos,, Gerente Financiero, Gerente de Producto o

Gerente de Segmento los mismos que pueden tener también responsabilidades

dirigir, tomar decisiones y lograra objetivos; depende de él su éxito personal, el de la

una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y un ideología de trabajo,

significado y trascendencia merece entrega. (SISK L., 1979)

Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN

trabajo gerencial. Estas habilidades son:

 HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico,

Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica en los problemas, facilidad para

el uso de técnicas y herramientas en el área específica de trabajo. Puede ser obtenida

 HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de

en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de

comunicación. (SISK L., 1979)

 HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la capacidad para percibir a la organización

nuevos modelos de organización y conducción. (SISK L., 1979)

ALVARADO, señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas

anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de

habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su

necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.

mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía

organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta

la interacción entre gerentes y subordinados. (SISK L., 1979)