B.1. Aprendizaje Final: El alumno (a) debe ser capaz de reconocer conceptos generales sobre
Racionalización y Toma de Decisiones, además de aplicar algunas metodologías y técnicas en un
trabajo práctico (proyecto).
C. Aprendizajes Esperados: D. N° de
bloques a
El alumno (a) debe ser capaz de distinguir el proceso de emplear: 9
racionalización y sus fundamentos.
Entre 1870 y la Primera Guerra Mundial ocurrió la segunda revolución en Inglaterra, Europa
Occidental, EEUU y Japón, siendo desarrollados la electricidad, la ampolleta eléctrica, el radio
trasmisor, el automóvil de combustión interna e iniciadas muchas industrias.
La tercera, llamada revolución de los elementos inteligentes, surgió en los últimos 30 años del
siglo XX e impulsó la aviación, la era espacial, la energía atómica, la cibernética, los ordenadores
personales y la tecnología de la información para automatizar la producción, la Internet.
Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933) «el padre
de los recursos humanos» propusieron incorporar los elementos de
motivación, satisfacción y relaciones humanas del empleado, como medios
necesarios para aumentar la productividad.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo estaba convulsionado, y
parecía que Estados Unidos constituía la única fuente de los productos
manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un
mercado de sólo compradores, cualquier tipo de sistema de administración
hubiera tenido éxito. Esta economía se basó en un tipo de administración
orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organizó sus empresas
por funciones.
A este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento, se le llama
hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el
enfoque tradicional de la administración por funciones a un sistema de administración
orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las
empresas, una orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento
continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y
a sus contribuciones, entre otros.
En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Dougias MacGregor relacionaron
la especialización del trabajo con la insatisfacción y pérdida de productividad
del trabajador.
Todos estos pensamientos e ideas que fueron puestos en práctica en su debido
momento, han contribuido a la evolución del pensamiento administrativo y en
la actualidad aún se siguen desarrollando nuevas ideas. Estas se basan en que
las empresas estructuran sus organizaciones de acuerdo con estrategias, que
les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnología de que disponen,
el personal con que cuentan y el tamaño de la organización.
«La labor del administrador consiste en identificar con qué técnicas, en qué
situación, en qué momento, con qué recursos y con qué determinación
podrán obtenerse las metas planificadas».
La Racionalización Administrativa
Consiste en que todos los recursos tengan un rendimiento óptimo, para que se
reduzca todo tipo de esfuerzo, gastos o pérdidas, y así lograr que exista buena
productividad.
El ser humano, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que
luchar contra el tiempo, la naturaleza y el medioambiente donde actúa.
El nivel de vida en cada caso, depende en última instancia, de la cantidad y calidad de los
bienes y servicios que sea capaz de obtener, con los recursos de que disponga, es decir, de
la productividad lograda con dichos recursos.
La alta productividad, se alcanzará en la medida que se adopte una actitud
práctica o se utilice un sistema ventajoso que permita obtener el máximo de
bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Método
Racional).
Este estudio sólo analizará la aplicación de estos principios a las labores de tipo
administrativo, en el que la racionalización se preocupa fundamentalmente de:
Sin embargo, en las últimas décadas, no sólo ha habido preocupación por la labor
del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que también se ha intervenido en la
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la
oficina, del papeleo, de los expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con
los procedimientos administrativos.
Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales
podemos destacar:
1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no
sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige
que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.
2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se
considere a la función administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no
como un elemento de primordial importancia para el éxito de ella. Fue así como
surgió la división funcional de la administración, apareciendo los departamentos
de contabilidad, personal, etc.
5. Fue notable cómo en esta área, las innovaciones se han sucedido a una velocidad
impresionante y de este modo, en un período relativamente corto, se ha pasado de las
simples máquinas de escribir y de sumar, a completos y complejos equipos de
computación electrónicos, capaces de realizar en fracción de minutos labores que
grupos enteros de personas ejecutaban en horas y días.
6. Sin embargo, estos adelantos técnicos, así como la aparición de los departamentos y
dependencias funcionales, han originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la
realización de la labor administrativa, una mayor complejidad de su desenvolvimiento,
ha requerido utilización de personal más especializado y la preparación de adecuados
programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez más
complicada maquinaria administrativa.
VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN
Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas
dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de línea. Las funciones de
Racionalización también pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades.
Hay un consenso casi unánime de que Racionalización debe tener una función de carácter
de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carácter
ejecutivo o de línea pareciera más conveniente. El análisis de cada una de estas
características en forma separada, permitirá obtener conclusiones determinantes:
a. Función Asesora
Tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de Iínea. Sólo
consta de pensamiento (estudio, análisis y proposición), pero carece del poder de acción.
Únicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando Racionalización hace
entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO
de la bondad de él, destacando las ventajas que se logran si se pusiera en práctica. Hasta
aquí' es donde actúa la función asesora, puesto que la decisión de si se aplica o no, y la
responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo.
b. Función Ejecutiva o de Línea
Tal como la Doctrina, es un sector de la teoría que ya toca los límites de la práctica; la
política es un sector de la práctica que está muy próximo a los límites de la teoría. Es por
decirlo así el planteamiento que antecede a la acción.
Las finalidades generales que se le señalan a este plan concreto de actuación humana
(política), en cualquier campo, pueden resumirse brevemente: PRIMERO, UNA ELECCIÓN
ENTRE ALTERNATIVAS Y, SEGUNDO, UNA SELECCIÓN DE MEDIOS.
La actuación práctica presupone la ocupación de ciertos medios, de los cuales los más
importantes son los humanos, aunque no siempre se toma en cuenta esta dimensión y es
por ello que la política tiene una preocupación, y grande, en la selección de estos medios
instrumentales.
En cualquier campo, la política no es una disciplina independiente que exista por sí sola.
Por el contrario, es la expresión concreta de la doctrina que impera en este campo. En
otras palabras, es la adecuación de la doctrina a las condiciones del medio en que se va a
aplicar.
Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los
planes, y la corrección de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de
acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecución, se hace
necesario el control para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para
adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de dirección.
En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que éste se efectúe en
forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se están
logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas,
(segundo paso).
Importancia
Los controles generalmente tienden a ser financieros. Toda vez que en cualquier empresa,
los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los
cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero.
La importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores:
a. Información
La información constante, completa y oportuna, es básica para el desarrollo de cualquier
negocio, pues en ella descansan todas las decisiones que deben tomarse y los programas
que han de normar las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es
posible contar con información adecuada y oportuna, y muchas veces la misma ausencia
de control interno, impide asegurar su velocidad.
«Es preciso comprender que más vale disponer de una información parcial o fraccionada,
pero a tiempo, que una información completa pero inoportuna.»
b. Protección
El más claro objetivo del control interno, es el de protección de los intereses del negocio,
Como dice el Instituto Americano de Contadores:
Por ejemplo:
—
Plan de Organización
-Simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista económico;
a. Dirección
Que asuma la responsabilidad de la política general de la empresa y las decisiones
tomadas en su desarrollo.
b. Coordinación
Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un
todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o
interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.
c. División de labores
El principio básico del control interno es, en este aspecto, según lo establece el Estudio
"Internal Control" del Comité de Procedimiento de Auditoría del Instituto Americano de
Contadores "que ningún DEPARTAMENTO DEBE TENER ACCESO A LOS REGISTROS
CONTABLES EN QUE SE CONTROLA SU PROPIA OPERACIÓN".
Bajo el mismo principio, continúa dicho Estudio... "el departamento de contabilidad no
debe tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de
datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencia de controles aplicables, así
como a la presentación de los informes y análisis que requiere la dirección para controlar
adecuadamente las operaciones de la empresa".
d. Asignación de responsabilidades
Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de
actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente pueda
entenderse como tales.
Autorización y Procedimiento de Registro
a. Planeación y sistematización
"Deben servir como medio para cumplir con los procedimientos implantados por la
dirección de acuerdo con sus objetivos... Deben ser suficientemente sencillos para que
sean accesibles a quienes los emplean, facilitando el registro oportuno y correcto de datos
a un costo mínimo. En su diseño, debe tenerse presente todos sus usos posibles, a fin de
que el número de registros y formas sean el mínimo razonable.
Deben ser diseñados para que su empleo correcto obligue a la adopción de los
procedimientos prescritos, contribuyendo de esta manera al sistema interno de
verificación en el registro o formas.
c. Informes
En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino
su estudio y análisis cuidadosos con personas con capacidad para juzgarlos y autoridad
suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.
Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante del
control interno, desde la preparación de balances mensuales hasta las hojas de
distribución de adeudos de clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos.
Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes periódicos sobre
capital de trabajo, origen y aplicación de recursos, variaciones financieras, etc
Prácticas Sanas
Las prácticas sanas deben establecer los medios por los que pueda asegurarse
razonablemente la corrección de las autorizaciones, registros y custodia, lo que se logrará
mediante la separación de los deberes y responsabilidades, de modo que NINGUNA
PERSONA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA OPERACIÓN, DE PRINCIPIO A
FIN.
Unos ejemplos nos permitirán aclarar mejor, qué es lo que se entiende por prácticas sanas
a. Determinará el orden en que deben tramitarse y manipularse los respectivos registros
en las diversas dependencias. Las prácticas adoptadas al ejecutar los procedimientos
serán en gran parte las que determinen si existe un control interno satisfactorio.
— Como una parte final del proceso de producción, donde se obtiene el artículo o
materia terminada para ser vendido a los clientes; y
— Al momento de recepcionarse el artículo o materia, para asegurar que cumple con las
especificaciones en las cuales se ha adquirido, a fin de que su empleo no ocasiones
problemas de calidad en el usuario o cliente.
c. Más ejemplos de prácticas sanas en otra área, podrán ser:
1. Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los
documentos de compra (guías, facturas, etc.);
a. Entrenamiento
Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, más apto será el
personal encargado de control interno, permitiendo la identificación clara de las funciones
y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.
b. Eficiencia
Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a cada
actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un
coadyuvante del control interno. Los negocios que adoptan algún método para el estudio
de tiempo y esfuerzo empleados por el personal, ofrecen la posibilidad de medir
comparativamente las cifras representativas de los costos.
c. Moralidad
Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansan
las estructuras del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los
directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al
control.
Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios
hasta donde lo permitan las necesidades del negocio.
d. Retribución
Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los
propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con
eficiencia, que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al
personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y oportunidad que se le
brinda para plantear sus sugerencias y problemas personales, constituyen elementos
importantes del control interno.
PROCESO DE CONTROL
Para servir a esto, es que se ha establecido un Proceso de Control, aplicable a todo orden
de cosas: tales como caja, procedimientos de oficinas, moral, calidad de productos, etc.
(es decir es aplicable a sistemas físicos, biológicos y sociales), y que se traducen en tres
pasos:
— Establecimiento de normas;
Planes
Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir
resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad,
volumen de rechazo, en términos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc.
En otros casos los resultados no se miden con cosas físicas y así una empresa puede tener
por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de
relaciones públicas para ganar aceptación como una fuerza de comunidad constructiva. Lo
importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en términos numéricos, a
fin de que puedan ser verificados.
Un administrador atento, que "mire hacia adelante", puede a veces predecir probables
desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberían
descubrirse tan pronto como sea posible.
Si existen medios para detectar exactamente qué están haciendo los subordinados y cómo
lo están haciendo, la evaluación del desempeño real es fácil, comparándolos con las
normas establecidas.
Pero existen actividades donde es muy difícil desarrollar normas sanas. No obstante, a
medida que los administradores (en todos los niveles), desarrollan objetivos verificables,
enunciados en términos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a ser normas con las
cuales puede medirse todo el desempeño de la posición en la jerarquía organizacional.
— A través de una mejor dirección, una explicación más completa o una dirección más
enérgica.
CONCLUSIONES
a. El control es una de las etapas más importantes de todo proceso administrativo de una empresa,
sin el cual no se puede asegurar el éxito de los negocios.
c. La aplicación de las "prácticas sanas", es fundamental en la efectividad del control interno, a fin de
lograr que ninguna persona o ente, dentro de la empresa, participe en todas las fases de una
operación.
d. La calidad del personal en una empresa debe estar íntimamente relacionada con la forma cómo
éste es retribuido económicamente, a fin de garantizar la efectividad del control interno.
f. Los principios generales sobre control requieren tenerse presente permanentemente a fin de
respetar su aplicación, en armonía con los requisitos de control adecuadamente empleados.
Evaluación N°1. 20% del curso
Sábado 7 de septiembre de 2019. 09.00 hrs.
Duración aproximada: 90 minutos
Puntaje total: 60 puntos
Desarrollo
6. Nombre los objetivos del Control Interno y describa cada uno de ellos
TOMA DE DECISIONES
Introducción
En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la necesidad de
tomar decisiones para la solución de algún o algunos problemas. La relación entre el
liderazgo personal y la toma de decisiones está tan entremezclada que es difícil saber si
el mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo o sí el mejorar el liderazgo
desarrolla la capacidad de decisión.
Las personas toman decisiones más basadas en el sentido común que en la razón, esto
indica una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta falta impide realmente tomar
decisiones objetivas.
Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura
interna muy sólida y estable. Las decisiones que toman son resultado de sus
convicciones personales.
Concepto
El término TOMA DE DECISIONES se referirá a la selección de una alternativa de entre un
conjunto de ellas.
María Fabela Rodríguez, Tesis de Maestría en Ciencias de la Administración. Universidad Autónoma de Nuevo León, México.
-Definición del Problema. Establece las fronteras para todo lo que sigue.
Fuentes:
https://core.ac.uk/download/pdf/76582055.pdf
https://www.gestiopolis.com/toma-decisiones-solucion-problemas-administracion/
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-proceso-de-la-toma-de-decisiones-en-la-organizacion/
-Evaluación de Alternativas de Solución. Una vez enumeradas todas las alternativas de
solución, deberán evaluarse
…En la Práctica
Los problemas se resuelven de la siguiente forma:
De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia
al método científico o a los métodos cuantitativos. La costumbre, el hábito, la tradición,
la fe, la intuición, juegan un papel importante en la manera en que se resuelven los
problemas.
Para una aplicación del método científico se considerará lo siguiente:
-Estar bien informado. Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes.
-Conocer todas las alternativas. El método científico supone que pueden identificarse
todas las alternativas posibles de solución a un problema.
-Ser objetivo. En los negocios esto significa: ser un optimizador económico. Maximizar los
beneficios económicos
En la segunda aplicación muchas veces no existirá un modelo para dar una solución, pero
puede haber información útil que se puede obtener cuantitativamente.
Tipos de Decisiones:
Propósito
-Estratégicas. A largo plazo, que tratan grandes problemas que afectan a gran parte de la
organización.
-Tácticas. A corto plazo, que tratan problemas que hacen más impacto en áreas
específicas de la organización.
Estructura
Las decisiones pueden ser bien estructuradas por cuanto están bien definidas, las
opciones son claras y específicas y existen criterios de evaluación; o no estructuradas
cuando carecen de lo anterior.
Complejidad
Incertidumbre
Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certeza donde se conocen todos los
hechos pertinentes o por el contrario se pueden tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre.
Circunstancias
Reglas de decisión
-Optimista. Escoger la opción que produzca el mejor resultado posible (regla maximax).
-Pesimista. Escoger la opción con el más alto valor del peor resultado posible (regla
maximin).
-Valor esperado. Escoger una opción de acuerdo con una estimación de la probabilidad
de ocurrir una situación determinada.
Los Errores
También hay que recordar que no se puede predecir el futuro con base en todos los datos
estudiados y a la información obtenida, es decir a la experiencia adquirida, se hace una
suposición inteligente sobre lo que pueda pasar. Sin embargo, todavía no se sabe
realmente lo que va a suceder.
A pesar de la buena preparación que se tenga para las decisiones, algunas de ellas
seguramente resultarán equivocadas. Puede suceder que se haya recogido más
información de la necesaria o que los datos que se tenían fueran inexactos o incompletos.
Otras veces, las circunstancias cambian y la decisión que era apropiada hace un mes ya no
es válida.
Hay que recordar que el hecho de que la decisión haya sido equivocada no quiere decir
que la persona sea estúpida sino que sencillamente, ha cometido un error.
Además, se puede aprovechar una decisión equivocada para aprender de los errores. Se
pueden examinar los supuestos originales, ver donde esté el error y qué se pasó por alto.
La Comunicación como parte de la toma de decisiones
Un líder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de
los demás para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayoría de las diferencias y
desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La
comunicación es difícil, es un arte. Exige algo más que intercambio de ideas; también es
un intercambio de sentimientos, actitudes y de emociones.
La empatía en la comunicación
La empatía consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar
de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de
percepción y comprensión del comportamiento de la otra persona, que se conduce a una
sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y
objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se esté de acuerdo con él o no se
acepten totalmente sus puntos de vista.
Esto es un poco el secreto de la comunicación, el logro de la comprensión del otro como
medio para establecer dos principios básicos de la comunicación efectiva.
La empatía es la clave para penetrar a través de esa cortina de hierro que selecciona las
ideas de una persona.
El arte de escuchar
La empatía ayuda a desarrollar una mejor comunicación, pero algunas personas no logran
mejorar su empatía de forma sencilla. La ciencia ha sido desarrollada en gran parte por el
arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar.
Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos
o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas.
Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico o sistemático. Transformar
mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
Organización: disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer
las cosas.
https://educadamentesite.wordpress.com/tag/analisis-de-medios-y-fines/
Métodos Heurísticos
Criterio diferido
La esencia del principio que rige el “Criterio Diferido”, consiste en elaborar toda una lista
con lo que viene a la mente a una persona cuando está tratando de resolver un problema,
aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo. No se debe
analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante
aquí es la cantidad
Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas
y más impactantes
Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene
a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.
Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en
calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de
los mismos.
Normas básicas de la tormenta o lluvia de ideas
Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los
participantes se deben seguir las siguientes normas:
Ya que hay más probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Está
prohibido decir: “Es suficiente con esas ideas”, por lo que debe estimularse la generación
hasta que las ideas se agoten.
Facilitar la sesión
Generación de Ideas
Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la
sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se
agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del
grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en
el transcurso de la sesión.
Clarificación
En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los
participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no
corresponden al objetivo de la sesión.
Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no
evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las
causas de las siguientes frases: falta de …. carencia de …. insuficiencia de., etc.
El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos
de cómo se expresa el mismo
Evaluación
En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las
ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto último
siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o
está contenida en otra.
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
• Técnica de Grupo Nominal
Entres las Técnicas para la toma de decisiones la de Grupo Nominal (TGN), es una técnica
útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para
llegar a decisiones, las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola
persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a
través de consenso en grupos o equipos de trabajo.
La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a
las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de
VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.
Proceso
En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como
numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar
una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se esté tratando.
Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un
renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima
(de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y
así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si
se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le
asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia.
El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo
criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.
Registrar puntajes
Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de
los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.
Por último, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos
Donde se utiliza
La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos
disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma.
Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del
grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .
Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que
afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores
causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa
mayor.
Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causan del efecto
analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente
ilustradas en el diagrama
El Diagrama de Ishikawa , Diagrama de Causa Efecto o Espina
de Pescado
Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las razones que
determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:
Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que
el auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está
sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas de
materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible seguir
detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una batería este descargada se
puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se olvido de apagar las
luces del auto al llegar a su casa).
• Diagrama de Pareto
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos “vitales»
y muchos “triviales”.
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas
variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente.
Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.
Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de
causas en un problema.
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que
afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por
su impacto, para determinar las causas más importantes; y tomar los correctivos dando
prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
Fases de la técnica de Pareto
Recolección de información
Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores
incidentes.
Tabulación de la Información
Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior
estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
Elaboración de la Grafica
Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
De mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable
que se está analizando
Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una
debe estar en contacto con la barra contigua.
OBJETIVOS
La Racionalización es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades
empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren
especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o
ambientes, reducción del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad
se está buscando es la disminución de costos en la producción (en la industria), y la
eficiencia en las gestiones de carácter administrativo.
Sólo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y
calidad, con los artículos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus
normalmente reducidos presupuestos.
5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE
DIRECTO.
6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningún caso,
criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de empleados de igual o inferior
categoría.
Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar y
ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se
encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay
que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no
justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.
Los casos anteriores son incómodos para el racionalizador, pero requieren que se tomen
acciones en forma fría y drástica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de
las actitudes", como un medio para lograr el progreso.
Selección de Personal
Cuando la selección del personal, se efectúa desde un inicio en forma técnica, es posible
que, llegado el momento, los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente,
ya que se convertiría sólo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que
tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.
c. Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinación hacia determinada tarea que le
gusta realizar al candidato. Estos test miden las aptitudes visuales (Prueba de Snellen),
auditivas (pruebas médicas), mecánicas (Testde Benneti, de Encaje Mecánico, de
O'Connorveggly, etc.)
4. Cuadro de Mérito
Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que
fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los
más aptos.
5. Examen Médico
Es la evaluación psicofísica de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el
Cuadro de Mérito, y de acuerdo al número de vacantes. En algunas ocasiones estas
pruebas son previas al concurso mismo.
Esta es la razón por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la técnica
de racionalización de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situación se agrava
más si se tienen en cuenta los continuos cambios de situaciones socioeconómicas por las
que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección de personal.
Si se ha llegado a esta situación es para lograr ese orden y armonía de cantidad y calidad
del personal que hemos mencionado anteriormente.
Eliminación definitiva
Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuación del personal nuevo
que toma la empresa, a fin de que esta separación definitiva se produzca dentro del
período de prueba que establece el Código Laboral. Pasado este período de prueba, el
trabajador contará con el apoyo de la estabilidad laboral.
Es práctica frecuente que durante los períodos de prueba la persona "se supere" y
"demuestre« voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una
persona que quiere hacer bien las cosas. Pero superado este período, viene otro de
abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no debe
dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.
Disminución de Personal
Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal los datos que
nos puedan dar más luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se
tendrá que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, como si se tratase
de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en donde exista vacantes,
dentro de la organización de la empresa
Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para
desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo
motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de
instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados. Sólo así se
garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.
RACIONALIZACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS
RACIONALIZACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS
A. Aspectos Generales
La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa está íntimamente ligada a la
racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante
los cuales no son empleados; y a la racionalización de personal, por la influencia que tiene
éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que
está en relación directa a su capacidad.
La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo que
significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure
alcanzar su más alto rendimiento.
Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera el empleo de maquinarias
o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisición de este material se hace en función
de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone. Es posible y es normal
que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas
maquinarias o equipos, trabajen en un 100 °/o de su capacidad instalada. En estos casos
no hay problemas.
Pero, cuando la empresa deba alcanzar una capacidad de operación de acuerdo a su
capacidad instalada, es donde se requiere que su racionalización sea coordinada
perfectamente bien, con la racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra
alcanzar una acción conjugada de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos
de la empresa en las óptimas condiciones de producción (funcionamiento) ' y económicas.
B. Aspecto Técnico
Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante su
racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma
determinante:
1. La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe cuidarse,
por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones técnicas de los fabricantes. De
no seguirse estas instrucciones, puede significar reducción en su rendimiento o la
aparición de frecuentes fallas de funcionamiento.
2. Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria
toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a
partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a disposición final.
Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluación progresiva de la maquinaria,
(generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga
una vez que se haya recuperado el capital invertido.
El origen de este gran mal se puede deber a una mala elección del tipo apropiado de la
maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad
y elección de maquinarias, son básicas en toda empresa para evitar que se tomen
medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas.
a. OBJETO
El metro cuadrado es de más fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variar
utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere
el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio.
TÉCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS
El establecimiento de la utilización de espacios, se debe considerar dos casos generales:
a. Nuevos Diseños
Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fácil,
contratando sólo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes
con el asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada, inician su trabajo con
el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un
listado, donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los
ambientes.
Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización,
cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquina, equipo o muebles que
debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y
dando las características técnicas que se requieran específicamente para el fin a que vaya
a estar destinada la construcción.
Condiciones para un buen proyecto:
. La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el sentido
horizontal como vertical .
-De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es decir
establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso, (por su
tamaño y forma).
. Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local (oficina, sala
de maquinas, almacén, etc.).
En este plano debe aparecer la ubicación exacta de las puertas, ventanas, puntos de luz,
toma corrientes, etc.).
DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)
Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo
o recorrido). Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la
disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas.
. La circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o cruces;
. Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras;
. Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca de las personas que más los usan;
. Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros
fines.
. El personal que va a recibir visita o atiende público debe ubicarse cerca a la entrada de
las oficinas.
a. OBJETO
Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de
racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en
función del objetivo de la organización.
De otro lado, en las tareas administrativas, se busca también disminuir los gastos
generales. La economía de tiempo, porque significa la posibilidad de cumplir con una
mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores gastos, que se traducirá a su vez
en una mejor atención, a una mayor cantidad de clientes o usuarios.
b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE
Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos
es el más escaso, el más perecedero y el más huidizo.
Los gerentes deben estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema
del tiempo: un curso de lectura rápida, la limitación de los informes de una página, la
limitación de las entrevistas a quince minutos, etc.
Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el
planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de actuar.
Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales deben fijar
objetivos, y mucho más a pensar sistemáticamente en qué hacer con los problemas que
se repiten.
Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la
modificación de sus productos.
Se sientan una vez al año y trabajan quizás varios días con la gente de sus departamentos
de ventas y fabricación en una política básica, objetivos y reglas para las modificaciones
necesarias, determinando entonces cuánta modificación habrá y asignándole al
departamento de ingeniería de antemano, el personal necesario para cada tarea.
Para ellos no es elogioso decir: "Este año pudimos salir de la crisis del inventario gracias a
la experiencia que habíamos adquirido el año pasado". Si una crisis se repite, dedican
tiempo a descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar tiempo pero a la
larga lo ahorra.
Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas más horas a sus comunicaciones
hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. No les habla a sus subordinados de
sus propios problemas, pero sabe cómo hacer que sus subordinados les hablen de los
suyos.
C . TÉCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO
Las normas deben establecerse con las buenas prácticas de la actividad elegida
Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les está haciendo
estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer
entender al personal, que las normas de medición del tiempo son sólo un medio objetivo
para la medición del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud.
3. Dividir las prácticas de la actividad estudiada en elementos (tareas) útiles;
Para realizar esta práctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para
que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario.
Un buen cronómetro es muy útil, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj
común con segundero
Las tolerancias, lógicamente serán distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos
pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia
de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehículo. También, hay que tener en
cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y húmedos, deben recibir mayor
tolerancia que en ambientes más favorables (templado).